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Tercer número Aecop Magazine - Coaching y EmpresaTRANSCRIPT
coaching y empresa
WORKSHOP INTERNACIONAL AECOP:“Inteligencia emocional y Coaching ejecutivo: el mo-delo de Reuven Bar-on”
MÁS QUE INTERESANTE:
Crecemos con AECOP Solidaria
EN ESTE NÚMERO:Estrés y coaching
El saboteador interno
La felicidad desterrada
Coaching para superwoman
Que diferencia a un buen coach
SUMARIO DICIEMBRE 2013
LA CARTA DEL DIRECTOR 4 Editorial, por Mª José Alaminos
EL OFICIO DE COACH 6 Artículo, Estrés y coaching por
Genoveva Vera
10 Artículo, El saboteador interno (autosabotaje) por Mª José Padilla
MÁS QUE INTERESANTE
12 Artículo, Crecemos con AECOP Solidaria
14 Artículo, La felicidad desterrada por Belén Varela
NUEVOS AIRES
18 Artíclulo, Coaching para Superwo-man por Tiscar Mascaraque
PASOS A SEGUIR22 Artículo, Cómo certificar
programas formativos AECOP en 10 pasos por Juanjo Morcillo
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20 Artículo, Que diferencia a un buen coach por Mª José Alaminos
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LA CARTA DEL DIRECTORTERCER NUMERO AECOP MAGAZINE
Presentar el tercer número de AECOP Ma-gazine es un placer inmenso por varias ra-zones. Significa que ya hace un año que iniciamos esta andadura y hemos supera-do los “miedos” iniciales que todo proyecto novedoso genera. Significa, también, que estamos en una época estupenda del año, para mí y espero que para la mayoría de vosotros, la Navidad y el comienzo del año nuevo. Como siempre un inicio de año car-gado de buenos propósitos que para que se cumplan tienen que materializarse en un plan de acción (hablando de coaching...). Y, además, este tercer número viene abala-do por la colaboración de excelentes pro-fesionales y, aunque suene tópico decirlo, mejores personas: Tiscar Mascaraque, María José Padilla, Genoveva Vera y Belén Varela. De tal suerte, que no he podido resistirme a compartir mi pequeño grano de aportación a esta profesión con ellas. Estas coaches
MARÍA JOSÉ ALAMINOSDirectora de comunicació[email protected]
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nos hablarán de temas familiares en nuestras sesiones de coaching: ayudar a las superwomen, el autosabotaje, gestio-nar el estrés y aprender a ser felices en el trabajo. Me gustaría dar las gracias a Rosa Martínez por el excelente trabajo que se está haciendo desde AECOP Soli-daria y que a través de este medio que-remos aprovechar para difundir. Gracias a Juan José Morcillo, responsable de que cada vez haya más escuelas que certi-fican su formación con AECOP. Estamos consiguiendo establecer a este respecto criterios homogéneos y claros y para que todos los conozcamos os invito a leer la sección “pasos a seguir”. Gracias especialmente a Gloria Pastor que se encarga de la maquetación de esta publicación y que sin ella este nú-mero no hubiera sido posible.¡Felices fiestas para tod@s y feliz 2014!
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EL OFICIO DE COACH
Hace un tiempo participé de forma indirecta en un estudio sobre los niveles de estrés de los directivos de una empresa y el resultado fue que el ¡¡El 94% estaban afecta-dos de forma moderada-grave!!
Con estos resultados, es fácil entender el porqué casi siempre nuestros clientes llegan a la sesión decoaching con una sobrecarga de estrés que afecta de forma negativa, no solo al transcurso de la sesión, sino también al desarrollo de todo el proceso de acompaña-miento y, por tanto, a la consecución de los objetivos.
Y es que el estrés (que es la respuesta que emite el organismo cuando se siente sobrepa-sado por las demandas externas y/o internas), si se mantiene de forma prolongada en el tiempo, como es el caso en el que se encuentran muchos de nuestros clientes, afecta de forma negativa a la salud, al bienestar y al rendimiento de las personas.
Como decía Paracelso, “la dosis hace al veneno”. En este caso hay que saber que la respuesta de estrés es imprescindible para la vida; lo que la convierte en nociva para la salud, el bienestar y el rendimiento, es la dosis, la intensidad y, sobre todo, la frecuencia. Y cuando falta ese control y el estrés se dispara, tanto en intensidad como en frecuencia, aparecen herpes, contracturas musculares, taquicardias, cefaleas, úlceras, ansiedad, de-presión, problemas de sueño, impotencia sexual, trastornos gastrointestinales, bloqueos, pérdidas de memoria, falta de concentración, mayor número de accidentes, mayor nú-mero de errores, sensación de angustia y de agobio, pensamientos negativos, problemas en las relaciones interpersonales e intrapersonales, etc… ¿Te suena? Pues esto es lo que acompaña a nuestros clientes en su día a día. Pero, como para casi todo, existen técnicas eficaces para saber controlar y gestionar dichas dosis… que no eliminar.
Son muchas las situaciones externas que provocan el disparo de la respuesta de estrés: condiciones ambientales (ruido, temperatura, luz…); profesionales (desarrollo de carrera, salarios, desigualdad de reparto de tareas, horarios, turnos…); personales (malas relaciones
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ARTÍCULO
ESTRÉS
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COACHINGY
familiares, de pareja, problemas de salud….). Sin embargo, en muchas ocasiones es el pro-pio cliente el que, con sus creencias, actitudes y la interpretación que hace de los hechos, provoca su alteración emocional, generándose tal estado de ansiedad y de estrés que le dificulta el desarrollo de sus capacidades para obtener los resultados que desea conseguir.
La situación actual socioeconómica también es una importante variable generadora de estrés. Los continuos recortes de plantilla no solo suponen una sobrecarga emocional para el que se queda, sino que también supone una sobrecarga de trabajo, dada la redistribu-ción de las tareas de los que han sido despedidos. El miedo atenazador a ser el siguiente, o el tener que ser el que realice los despidos, produce un desgaste emocional que incide di-recta y negativamente en el rendimiento de cualquier profesional, afectando también a su crecimiento personal. Y es lógico, el organismo cuando está en situación de estrés, pone en marcha las alarmas del instinto de supervivencia… porque, como se suele decir, uno no pue-de pensar en crecer cuando está corriendo delante de un león para no ser devorado por él.
Este es el contexto en el que muchos de nuestros clientes están viviendo de 10 a 12 horas diarias. Con esto, ¿Cómo van a llegar a la sesión de coaching? Pues altera-dos… a veces alteradísimos. Y ¿cómo empezar una sesión con semejante estado? Pues no queda otra que tratar de ayudarles para que se relajen, y si no somos ex-pertos en relajación, echar mano de nuestra ética profesional y posponer la sesión para otro día explicando a nuestro cliente las razones por las que lo hacemos. Por-que, por encima de todo, está el interés y el beneficio de nuestros clientes y cuan-do no sabemos cómo actuar para mejorar una cosa, al menos no la empeoremos.
En muchos casos suele bastar realizar unos ejercicios básicos de respiración abdominal. Durante tres o cuatro minutos hacemos dichos ejercicios con nuestro cliente, explicán-dole previamente los beneficios. Como emergencia, y para conseguir una relajación más rápida, podemos practicar la “respiración profunda” que recomienda Lichstein (1988), siguiendo las fases: inspiración-retención-expiración. También, como tarea intersesiones, podemos sugerir el entrenamiento de respiración de Benson (publicada en 1975) para que
ARTÍCULOnuestro cliente la automatice y consiga un mayor bien-estar que repercutirá en su rendimiento y desarrollo pro-fesional. O técnicas de relajación progresiva, como la muscular de Jacobson (desarrollada en 1929), o la de Bernstein y Borkovec (1973) que es más reducida.
Señalar que es muy importante saber identificar la tensión muscular, pues dicha tensión activa al Sistema Simpático (el que provoca la respuesta de estrés), por lo que es muy im-portante utilizar técnicas para reducir esa tensión. También es muy eficaz el Entrenamiento autógeno de Schultz (publi-cado en 1935). En definitiva, lo que hacemos es estimular la autonomía para que sea el propio cliente quien controle su nivel de activación en cualquier momento y lugar, siempre con técnicas basadas en evidencias empíricas.
Saber que cuando estamos estresados la respiración suele ser rápida, superficial y torácica, produciendo la activación de nuestro Sistema Simpático (el que pone en marcha las hormonas del estrés). Esto produce un aumento de la an-siedad, más trabajo para el corazón, menos oxígeno para los tejidos, dando lugar a un aumento de la fatiga física y mental y, por tanto, a una disminución del rendimiento y del bienestar. Y no hablar de la tensión muscular que se produ-ce… ¡¡¡Enorme!!!. Cuántos dolores por contracturas.
Por el contrario, cuando nuestra respiración es profunda y abdominal, interviene el diafragma (de ahí que también se la conozca como respiración diafragmática), estimulando el nervio vago derecho, y activando el Sistema Nervioso Pa-rasimpático (el que genera estados de calma y de tranquili-dad). Lo mismo ocurre cuando se reduce la tensión muscu-lar.
Estos dos sistemas, el Simpático y el Parasimpático, son como el acelerador y el freno de un coche. Hay actividades para las que necesitas tener un cierto nivel de aceleramien-to, pero hay otras para las que es contraproducente estar acelerado (como culturilla de interés: para que los señores tengan una erección debe estar activo el parasimpático y desactivado el simpático. ¿Entienden ahora el porqué de algunos trastornos sexuales). Con todo esto, y para que nuestra sesión de coaching se desarrolle de forma eficaz y productiva, tanto para nues-tro cliente como para nosotros, muchas veces tenemos que empezar reduciendo la activación del simpático. De esta manera, podremos aprovechar de forma óptima el esca-so tiempo que nuestro cliente tiene para trabajar con su coach.
Finalmente, y desde aquí, aprovecho para animar a mis co-legas coaches a entrenarse en estas técnicas de relajación tan eficaces. El coach y el coachee lo agradecerán.
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Genoveva Vera
Psicóloga Coach Sénior. Licencia-da en Psicología, Diplomada en Coaching Ejecutivo y Experta en Intervención en la Ansiedad y el Estrés, por la Universidad Complu-tense de Madrid. Se dedica a la Formación, la psi-cología, el Coaching y el Mento-ring. Este trabajo lo realiza en dis-tintos ámbitos académicos, como la universidad, escuelas de nego-cios y otros centros de Psicología y Coaching. Sus casi 20 años de trabajo y de for-mación en una de las más impor-tantes multinacionales del mundo, han sido para ella el mejor máster y en el que más ha aprendido a valorar la importancia del respeto y del reconocimiento que la per-sona necesita para desarrollar sus talentos, por eso se dedica tam-bién a la formación y coaching en empresas.
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WORKSHOP INTERNACIONAL AECOP7 FEBRERO 2014 BARCELONA
“Inteligencia Emocional y Coaching Ejecutivo: el modelo de Reuven Bar-On”
Lugar: Hotel Abba Sants, Barcelona
Día: viernes, 7 de febrero de 2014
Horario: de 10h a 14h y de 15,30h a 19,30h
Horas de Formación Continua: 8 horas
Traducción Simultanea
Más información www.aecop.net Inscripción aquí
La Federación AECOP-EMCC España comienza su Programa de Actividades de Formación Continua (acti-vidades que proporcionan créditos de formación continua válidos para la renovación de certificaciones profesionales) con el primer Workshop Internacional que tendrá como sede la cuidad de Barcelona.
Este primer workshop contará además con un Sello de Calidad AECOP que dará un valor añadido a quienes lo realicen.
Comenzamos el año con Inteligencia Emocional y Coaching Ejecutivo para profundizar en la consecución de mejoras significativas en nuestras competencias profesionales y laborales y en las de los directivos y líderes que quieran ser un líder coach emocionalmente inteligente.
Para ello contaremos con Reuven Bar-On, considerado como el padre de uno de los tres modelos de Inteli-gencia Emocional más importantes a nivel mundial, de acuerdo con la Enciclopedia de Psicología Aplicada.
La Inteligencia Emocional (IE) es un factor clave para el éxito en la vida y de manera especial en el ámbito profesional, e influye directamente sobre el bienestar emocional. Reuven ve la IE como una serie de capaci-dades que determinan cómo de bien percibimos, entendemos y controlamos nuestras emociones y expresa-mos sentimientos, y que también nos ayuda a entender cómo sienten los demás y a relacionarnos con ellos, así como a enfrentarnos diariamente con peticiones, desafíos y trabajo bajo presión.
Una breve definición del modelo de Bar-On es la capacidad de entender y encaminar nuestras emociones para que estas “trabajen” para nosotros y no contra nosotros, que nos ayuden a ser más eficaces y exitosos en distintas áreas de la vida. Este modelo está desarrollado a través de la experiencia de Reuven en psi-cología clínica, que le proporciona una visión del comportamiento humano y profesional en una amplia y continua muestra de funcionamiento y rendimiento óptimo por un lado, y un funcionamiento problemático y poco exitoso por otro lado. Sus 15 factores de IE están basados en más de 33 años de investigación sobre grandes y diversas muestras en el mundo entero, y en el aprendizaje de la relación entre la IE y el éxito de los empleados, líderes y organizaciones.
8 horas de Formación Continua
precios:SOCIO AECOP 195€
NO SOCIO 250€
PACK NUEVO SOCIO + WORKSHOP 295€
EL OFICIO DE COACH
Ese saboteador interno, que también podemos referenciarlo cuando hablamos de autosabotaje.
Ocurre que en nuestros procesos de coaching, nos encontramos con clientes, que a pesar de saber perfectamente lo que quieren (tienen un objetivo bien determinado) no lo consiguen. Y es más, en muchas ocasiones, hacen justo lo contrario.
Por ejemplo, quiero hacer un importante informe que me han pedido en la empresa, y de repen-te, cuando estoy list@ para llevarlo a cabo, me pongo a hacer llamadas o a mirar las redes so-ciales, y desperdicio el tiempo de la tarde haciendo eso. Y cuando llega el momento, el informe está sin hacer, como mucho, se hace de manera rápida y/o mediocre, para salir del paso.
Otro ejemplo, cuando el cliente decide llevar a cabo una dieta, y/o comer sano. De repente un día, se complace con una comilona, con enorme ansiedad y se tira por la borda todo lo que se había conseguido.
Pero ¿qué entendemos por este personaje? ¿Quién es nuestro saboteador interno? ¿Cuándo aparece? ¿Con qué motivo aparece? ¿Cómo podemos enfrentarnos a él?
¿Cómo reconocer el autosabotaje? Cuando hay disparidad entre las palabras y los actos. Así de sencillo. Y ¿Cuál es el beneficio de hacer caso a este autosaboteador? Varios son los motivos que debemos explorar para conocerlo: Llamar la atención Necesidad de aceptación Librarse de alguna responsabilidad al adoptar ese comportamiento Lograr controlar una situación con ese comportamiento Necesidad de reconocimiento
¿Con cuál te identificas? Sé honest@, le decimos al cliente. Reflexiona sobre ello. Dedica el tiem-po necesario, porque este será el primer paso para hacer frente a este personaje.
Otra manera de identificarlo es cuando en el lenguaje interno de nuestro cliente, se encuentra con, por una parte, uno se dice “deseo eso” (lo que sea) y por otra parte te dices: “no debes tenerlo”, esa lucha interna entre las dos partes, también es una manera de manifestar el autosa-botaje. www.aecop.net
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EL SABOTEADOR INTERNO
(AUTOSABOTAJE)
“Ese/esa no eres tú. Es tu saboteador interno. Ahora está hablando tu saboteador interno”
Así podríamos hacerle consciente a nuestro cliente, que ha aparecido su saboteador interno, el que todos llevamos dentro, y que en muchas ocasiones, aparece en nuestro desarrollo de proceso de coaching, cuan-do menos lo esperamos.
ARTÍCULO
Maria Jose Padilla MorelCOACH SÉNIOR CS-100Coach Psicológico Certificado para entornos profesionales y per-sonales. Formadora de Coaches. Practitionner en PNL, Mediadora Familiar, Facilitadora certificada para formar a Directivos en técni-cas de Coaching, con formación en Inteligencia Emocional, para gestionar el talento y el capital hu-mano. Colaboradora en progra-mas de tv y radio para orientar a los almerienses en la búsqueda de su bienestar.
Por último, pueden ocurrir comportamientos que llevarán a pen-sar, que quién dirige el momento, es el autosaboteador, y no el propio cliente, como pueden ser:
No acabar las cosas. Posponer todo hasta el último momento (lo que se cono-ce como procrastinar) Perfeccionismo Poner excusas
Pero… ¿Cómo ayuda un coach a un cliente, el cual está domi-nado por su saboteador?
La toma de conciencia de estas situaciones y de las creencias que hay detrás de ellas, es el primer paso para hacer consciente al cliente, que tiene que negociar con su saboteador. Conocer la necesidad oculta que tiene por debajo, e intentar satisfacerla con otro comportamiento, es una buena manera, de iniciar el proceso.
A continuación, podemos hacer que el cliente, se haga cons-ciente de lo siguiente: la próxima vez que aparezca la presencia de un autosaboteador interno, elige un lugar tranquilo, cierra los ojos, concéntrate y pregúntate:
¿En quién me convierto cuando escucho a mi saboteador?¿Qué hace que lo escuche a él y no a la persona poderosa que soy?¿Qué es lo que realmente trata de decirme este saboteador? ¿Cuál es su propósito?
La idea no es destruir o atentar contra el saboteador interno, porque atentar contra tu saboteador interno, sería atentar sobre uno mism@. La idea es, aceptarlo, y hacerle frente de manera consciente, considerar los beneficios que aporta este sabotea-dor, analizar las necesidades y conseguir la autodirección (con-cepto opuesto al autosabotaje).
Dinámica recomendable para que nuestro cliente trabaje el au-tosabotaje:
El cliente debe escribir en una hoja de papel la continuación de las siguientes afirmaciones, de manera rápida y sin pensar:
Me da miedo…, Me preocupa…, Si logro mis metas…, Si tengo éxito…, Lo más seguro es que…,
Ahora, analiza las respuestas, para ver qué es lo que te lleva-do a ese auto-sabotearte.
Y por último, animaremos a nuestro cliente a seguir avanzan-do para conseguir la meta.www.aecop.net www.aecop.net
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Si mi vida cambia…, El éxito provoca…, Tengo miedo que…, Creo que si logro lo que deseo…
MÁS QUE INTERESANTE
CRECEMOS CON AECOP SOLIDARIA
AECOP SOLIDARIA camina en un doble crecimiento: AECOP Solidaria avanza estableciendo contactos con distintas entidades sin ánimo de lucro con la finalidad de generar espacios de sinergía y desarrollo de proyectos que contribuyan al bienestar y desarrollo social, medioam-biental, educativo y cultural. Y al mismo tiempo, nuestros socios en calidad de voluntariado social y profesional tienen la oportunidad de crecer en experiencias reales y con ellas forta-lecer la estructura solidaria de AECOP.
Para ello, vamos uniendo energías, estableciendo redes, uniendo esfuerzos, trabajando en equipo y creando puentes desde nuestra mente para cruzarlos con el corazón. En este senti-do, AECOP Solidaria y AEDIPE Solidaria se ha unido en una plataforma denominada AEDIPE-AECOP Solidaria que tomaron forma como tal en el acuerdo del 4 febrero de 2013. Dicho acuerdo, establece que “AECOP Solidaria” y “AEDIPE Solidaria” se unen en un proyecto co-mún en las intervenciones con asociaciones y organismos sin ánimo de lucro. De esta ma-nera, unimos sinergias al mismo tiempo que AECOP Federal o cualquiera de sus territoriales siguen creciendo con acuerdos nacionales o locales independientes con ONGs.
Hasta ahora, han sido varias las reuniones mantenidas con diferentes asociaciones y organis-mos no gubernamentales, ofreciendo nuestra intervención desde AECOP Solidaría en accio-nes de voluntariado social y profesional. Como fruto de esas reuniones han surgido diferentes convenios con entidades como UNICEF y otros que están en proceso de firma como son: Fun-dación Vicente Ferrer, Casa de la Caridad, Iniciatives Solidàries, PayaSOSospital y Cruz Roja.
El voluntariado en AECOP Solidaria
El compromiso adquirido desde AECOP Solidaria con las entidades sin ánimo de lucro se está desarrollando en dos áreas de actuación: el voluntariado social y el profesional. Este com-promiso se lleva a cabo gracias a la colaboración de coaches como vosotros/as que podéis y habéis comunicado vuestro interés y disponibilidad en participar en esta realidad solidaria.
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ARTÍCULO1. El voluntariado social.
Este voluntariado serealiza a través de actividades que se promueven y apoyan por AE-COP –EMCC con el fin de permitir y facilitar la participación de nuestros socios en proyec-tos y acciones de organizaciones sin ánimo de lucro y así contribuir al desarrollo y bienes-tar social.
Asimismo, les ofrecemos a las ONG la posibilidad de incorporar información promocional en los medios AECOP (Revista, Newsletter) o en los materiales elaborados para nuestras actividades y eventos corporativos y consideramos realizar acciones de apoyo y sensi-bilización con las causas sociales dentro y fuera de la organización. Implicando de esta manera también a nuestros colaboradores externos.
2. El voluntariado profesional.
Desde AECOP ofrecemos nuestros conocimientos y habilidades profesionales específicos en servicios de ONG que quieran dar el paso en la dirección del desarrollo y la maximiza-ción del potencial de su capital humano o en proyectos en los que se puedan aprove-char el conocimiento y saber hacer de nuestros socios coaches.
Desde AECOP Solidaria se valora que toda acción de voluntariado que implique coaching organizativo o profesional podrá reconocerse como práctica profesional y horas en el CV del coach para los procesos de certificación profesional de AECOP en cualquiera de las tres categorías. Eso sí, para que el voluntariado sea reconocido como horas en alguna de las categorías de certificación habrá que seguir el procedimiento creado por AECOP-EMCC en el que se tiene que haber notificado el proyecto a realizar en la ONG y haber recibido la autorización desde AECOP Federal. Al mismo tiempo, esta certificación tiene que contar con la supervisión de un Coachcertifcador o Senior asociado reconocido por AECOP-EMCC y de la misma localidad donde se interviene, quien hará seguimiento de estas prácticas de voluntariado. Esta supervisiónse recogerá en un documento admi-nistrativo firmado por el presidente de la territorial y el presidente federal o la persona en quien este delegue.
Estamos convencidos de que tanto el voluntariado social como el profesional tienen un gran potencial de crear sinergias debido a que permiten que las experiencias, los conoci-mientos, las habilidades, en definitiva el “Know how” de nuestros socios se canalice hacia fines sociales, al mismo tiempo que contribuyen a incrementar la eficiencia y rendimiento de la estructura organizativa de la ONG y fomentan el bienestar y el desarrollo de las per-sonas que colaboran en la entidad.
AECOP –EMCC España actúa como coordinadora del voluntariado e interlocutor con las ONGs. De esta manera los profesionales coaches que deseen participar pueden ponerse en contacto con: secretaría técnica de AECOP:[email protected] y a la responsable del proyecto AECOP Solidaria: [email protected]
Gracias por vuestra participación, sin vuestra solidaridad y ge-nerosidad no podríamos seguir creciendo.
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MÁS QUE INTERESANTE
LA FELICIDAD DESTERRADAEl trabajo juega un papel fundamental en nuestra felicidad. Según un estudio realizado por el instituto Gallup, es uno de los elementos que más impacto tiene en la percepción de satisfacción con la vida en las personas. Sin embargo, hemos desterrado a la felicidad de este ámbito. La hemos expulsado bajo la sospecha de falta de rigor de quienes la os-tentan. En nuestro delator lenguaje, la seriedad es sinónima de responsabilidad y diligen-cia. En este juicio no ayuda nada el hecho de que la felicidad se haya puesto de moda.La publicidad nos bombardea con imágenes de sonrisas labradas a costa de comprar coches, refrescos o regalos a tu escultural pareja. Eres feliz si ingresas la nómina en un ban-co, si usas una marca de papel higiénico y si estás tumbado con una cerveza en la playa.
Pero la felicidad a la que nos referimos en este artículo es una actitud y una fortaleza vital que permite a las personas involucrarse, mantener relaciones sociales saludables, alcan-zar logros y dar sentido a su vida también a través del esfuerzo. Algo que no sólo impacta positivamente en el bienestar del individuo, sino también en los resultados de las organiza-ciones. Según los últimos estudios de Gallup en relación con el trabajo, organizaciones que tienen una media de 9,3 empleados comprometidos por uno descomprometido incre-mentan en un 147% su BPA (Beneficio por Acción). Sin embargo, la encuesta que realiza anualmente este instituto arroja la desalentadora cifra de un 13% de personas realmente comprometidas en su trabajo a nivel mundial y el doble de empleados que se muestran activamente desconectados con su compañía. En España el dato mejora ligeramente con un 18% de involucrados. Y es que, desafortunadamente, sólo una de cada cinco personas se muestra satisfecha con su trabajo y apenas consideran que estén haciendo aquello que mejor saben y pueden hacer.
Es evidente que tenemos mucho que hacer en este campo, si queremos mejorar nuestra competitividad. Posiblemente, la mayoría de las personas que encuentran en su trabajo una fuente de bienestar consideran que lo ideal sería cambiar de trabajo, pero las pro-puestas que vamos a hacer, permiten actuar sobre lo que ya tenemos. Son algunas de las intervenciones de psicología positiva que, desde mi punto de vista, resultan de fácil trasla-do al ámbito profesional y no suponen riesgos ni inversiones costosas.
1. Vestirse las fortalezas de carácter.
Comienzo por este aspecto, porque es desde mi experiencia el que mejor funcio-na en el ámbito del trabajo y aquel cuyo descubrimiento provoca más sorpresa en las personas. En cierta medida, luchar contra nuestros defectos es abocarnos a ser, con un gran esfuerzo, personas menos defectuosas, si no nos frustramos en el inten
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ARTÍCULO
to. Por el contrario, el conocimiento y enriquecimiento de las propias virtudes, fortalezas y habilidades nos permite construir personalidades sólidas y auténticas. Con la fuerza de esa autenticidad se alcanzan niveles extraordinarios con los que, desde luego, será mu-cho más sencillo minimizar lo que se nos da peor y disfrutar del esfuerzo. Christopher Pe-terson y Martin Seligman catalogaron, con un gran equipo investigador, veinticuatro for-talezas de carácter agrupadas en seis virtudes universales que resultan un buen comienzo para conocernos mejor. El uso consciente y el desarrollo de estas fortalezas ha demos-trado un importante impacto en el bienestar. El cuestionario está disponible en la página web del VIA Institute on Character (viame.org) y permite disponer en unos minutos de las principales fortalezas con las que podemos vestirnos cada mañana para ir a trabajar. 2. Practicar la gractitud.
No es una falta de ortografía, sino una manera muy personal de describir la actitud de agradecimiento que debemos mantener a lo largo del día y que en el trabajo se hace es-pecialmente importante. No es una mera cuestión de cortesía, es una actividad conscien-te de atención a aquello que la vida nos ofrece cada día. La gratitud es uno de los aspec-tos más importantes de la felicidad, porque no sólo nos produce una sensación placentera como experiencia, sino que también nos permite apreciar lo que vale la pena vivir. Esta ex-periencia nos permite salir de la burbuja egocéntrica en la que todos podemos caer de vez en cuando y descubrir los beneficios que recibimos de otras personas y del propio entorno en que vivimos. Lógicamente, esta actitud nos aleja de la envidia y de la exigencia y nos permite relacionarnos mejor con los demás. Una buena forma de practicar la gratitud ac-tivamente es terminar la jornada reflexionando sobre las cosas buenas que han sucedido y anotándolas por ejemplo en el dietario. Si el entorno y el equipo de trabajo lo permiten, to-marse un momento para expresar aprecio y gratitud cuando algo termina - un proyecto, una jornada especialmente intensa o un ejercicio, por ejemplo- hará extensiva la actitud a los compañeros y contribuirá a mejorar el ambiente. En definitiva, convertir cada día en una oportunidad para apreciar y agradecer, es una actitud que nos produce satisfacción y nos permite ampliar nuestro foco de atención hacia lo que merece la pena paladear.
3. Coleccionar emociones positivas.
El bienestar de los buenos momentos, es un gran pilar para la satisfacción con la vida. Las emociones positivas, aliadas de la creatividad y la inteligencia, amplían los reper-torios de pensamiento y de acción de las personas1 y son directamente proporcionales a la apertura, la habilidad para analizar cuestiones complejas y en general, la capaci-dad para solucionar problemas y emitir juicios sensatos. Sucede, sin embargo, tal y como hemos visto anteriormente, que estamos habituados a poner nuestro foco de atención en los problemas y apenas nos detenemos en los aspectos que funcionan y nos pueden generar satisfacción. Encontrar, saborear y retener en la memoria los buenos momentos del día, refuerza nuestro sistema “inmunológico” para minimizar los inevitables malos mo-mentos. Este hábito es tan difícil como necesario cuando ya estamos inmersos en una mala situación personal o profesional. Empezar a ver aspectos positivos de un trabajo que no nos gusta, de un equipo con el que no nos sentimos conformes, o de un proyecto que nos trae de cabeza requiere mucha voluntad. Si nos paramos a pensar, a lo largo del día repetimos decenas de actividades que pueden aportarnos bienestar o males-tar, o no aportarnos nada. Si escribimos en un papel nuestras rutinas a lo largo de un día laborable y luego las evaluamos según la cantidad de bienestar que nos proporcionan,
www.aecop.net151. Positivity. Barbara Fredrickson.
ARTÍCULOdescubriremos al menos alguna tarea que podemos va-riar un poco o sustituir. O algunas de las que nos producen satisfacción y podemos repetir con más frecuencia. Algo tan sencillo como cambiar el café de máquina por una in-fusión más agradable, el medio que utilizamos para ir a tra-bajar, la hora a la que hacemos el descanso, o la forma de hacerlo. Un pequeño paseo, subir las escaleras o cual-quier otra actividad que nos guste y podamos convertir en rutina es el comienzo para otros cambios de mayor calibre.
4. Compartir las emociones positivas.
Cuando llegas a trabajar, ¿compartes que te has toma-do un estupendo desayuno y que la ducha caliente te ha sentado fenomenal esta mañana? Pues debemos tener en cuenta que las emociones son contagiosas y expan-sivas, si lo que compartes es que no te ha funcionado el calentador, ten por seguro que habrá quien se apresure a contar por qué no ha podido arrancar el coche. Y no de-bemos olvidar que, aunque es cierto que las personas nos unimos ante las desgracias, las relaciones sociales basadas en la lamentación no son en absoluto agradables. Cuando te quejas, alejas. Creo que cualquier momento es bueno para apreciar y compartir algo bueno, os invito a ponerlo en práctica a primera hora del día y comprobar el efec-to que surte en las personas que tenemos alrededor. Las emociones positivas sirven para descubrir, explorar o inven-tar nuevos caminos y mejoran el aprendizaje de comporta-mientos de ayuda y colaboración en nuestras relaciones. 5. Aprender para nuevos retos.
¿Estamos asumiendo retos acordes a nuestros conocimientos, habilidades y fortalezas o, por el contrario, estamos abando-nados a la rutina? En muchas ocasiones, el trabajo ha dejado de provocarnos la ilusión y la energía con la que abordába-mos los primeros desafíos. Incluso el mero hecho de dominar completamente nuestro ámbito, nos impide disfrutar de esa “droga natural”, esas endorfinas que se nos disparan con una cierta dosis de incertidumbre. Establecerse un horizonte más amplio y perseguirlo mediante el aprendizaje es una oportu-nidad excelente para elevar nuestra sensación de plenitud.Vestirse con fortalezas, salir a trabajar con gractitud, culti-var y compartir las emociones positivas y marcarnos nue-vos retos con los que aprender algo nuevo, son propues-tas sencillas, que no requieren grandes cambios, para repatriar al trabajo a una denostada felicidad que nos hace estar cuatro veces más satisfechos con la vida2, nos anima a desafiar los límites y a ser más creativos y nos sirve como recurso para los momentos de conflicto.
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Belén Varela
Autora de “La rebelión de las mos-cas. Reflexiones, principios y pau-tas para una organización optimis-ta” e impulsora de un movimiento de “Felicidad en el Trabajo”.
Abogada y especialista en direc-ción de personas, su trayectoria directiva incluye multinacionales del sector servicios, alimentación y automoción, en España y Portu-gal. Ha formado parte también de los comités de relaciones laborales de ANFACO y CEAGA.
Ha dedicado estos últimos años a estudiar el comportamiento hu-mano en las organizaciones y a explorar el campo de las fortalezas humanas y el bienestar subjetivo. Es miembro de la Internacional Po-sitive Psychology Association, diri-ge RH Positivo, organizaciones op-timistas, colabora como profesora en varias escuelas de negocios, colabora regularmente en Onda Cero y otros medios de comuni-cación y es Presidente de AEDIPE (Asociación para El Desarrollo y Dirección de Personas) en Galicia.
2. State of the Global Workplace Report 2013
NUEVOS AIRES
Ficha técnica de Superwoman: - Edad: indefinida - Estado civil: casada, pareja de hecho, separada o divorciada - Hij@s: si - Trabajo: si - Tiempo para sí misma: ¿eso qué es?
En unas pocas líneas se puede obtener la realidad de un porcentaje elevado de la mujer de hoy en día. Son profesionales con la responsabilidad de hacer muy bien su trabajo, que además tienen la responsabilidad de llevar a buen puerto una familia (su relación de pareja, la educación de los hijos…) y se hacen responsables de mantener en orden una casa… ¿De-masiada responsabilidad?Desde que soy coach estoy en contacto directo con mujeres que ocupan puestos de respon-sabilidad en empresas y que se sienten culpables por todo lo que no pueden hacer bien. La culpa viene de la creencia de que tienen que llegar a todo y hacerlo a un nivel de perfección que, la mayor parte de las veces, es irreal.¿Qué es llegar a todo para una Superwoman? Es ser una buena esposa/pareja (compañera, confidente, amiga…), ser una buena madre (esto contempla hacer los deberes con los niños, estar con ellos cuando están enfermos, pasar con ellos “suficiente” tiempo para generar el vínculo madre-hij@...), ser una profesional competente (llegando a asumir responsabilidades por encima de lo que se le exige en muchos casos), ser buena hija, buena amiga, buena hermana, ir al gimnasio para mantenerse en forma, estar elegante y, además, tener buen humor… Y todo eso concentrado en las 24 horas que tiene un día… ¿qué pasa cuando no puedo cumplir con mi “obligación”? Que soy un desastre y me siento culpable… ¡Y además estoy agotada!¿De dónde viene esa creencia? Esta creencia parte desde nuestra educación, la que nos transmiten verbalmente y la que recibimos visualmente. Durante la infancia, muchas de las Superwomen han recibido el mensaje “debes estudiar, conseguir un buen trabajo y ser inde-pendiente, decidir por ti misma lo que quieres llegar a ser…”, y este mensaje lo recibimos de madres que son amas de casa, que asumen todo el peso del hogar: educación de los hijos, cuidado del hogar, cuidado de la familia extensa en muchos casos, y que nos inculcan la im-portancia del rol de la madre como pilar fundamental de la familia; y cuando no eran amas de casa y estaban trabajando, el ejemplo era más contundente: eran las “proto-Superwo
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COACHING PARA
SUPERWOMEN
ARTÍCULO
Tiscar Mascaraque Trabaja desde 2005 como Con-sultora de RRHH, Formación y Coach de empresa llevando a cabo proyectos integrales para el desarrollo de habilidades y competencias profesionales, así como creando e implantan-do herramientas de gestión del talento. Ha trabajado para Te-lefónica, Metro de Madrid, JTI, Ikea, Grupo Sonae, Construc-tora San José, Chronoexpress, Grupo Mediaset, Ayuntamien-to de Alcobendas e Instituto de la Mujer, entre otros.
• Licenciada en Sociología. Especialidad: Sociología In-dustrial. UCM. Septiembre1997 – Julio 2002• Master en Gestión y Dirección de Recursos Humanos en EUDE. Octubre2002 – Julio 2003• Programa de Certificación en Coaching. Programa ACTP. Li-der-Haz-Go!. Enero – Julio 2013
man”,las que iniciaron el movimiento de la “Mujer Perfec-ta”, porque además ellas fueron las mujeres que realmente hicieron el esfuerzo de “allanar” el camino a la siguiente generación (invito a leer el libro de Jane Maas “Mad Wo-men”).Y llega una mujer a un proceso de coaching y verbaliza que su objetivo es “conseguir que mi equipo esté motiva-do”, mientras que durante la sesión se descubre a sí misma que la falta de motivación de su equipo tiene origen en su ausencia de delegación y su exceso de celo y supervisión, ya que la responsabilidad que asume con su trabajo impli-ca que el trabajo “tiene que ser perfecto” y no se puede dejar nada al azar…En este caso es cuando invito a mi coacheada a analizar su vida, todas las áreas que la componen y cuál es su nivel de satisfacción en cada una de ellas. Como mujer, profesional y madre, soy consciente de que las personas somos holísti-cas, no tenemos un plano profesional totalmente estanco y delimitado perfectamente con respecto al plano personal. Mis valores y mis creencias empapan todo lo que hago, in-dependientemente de que se trate del entorno personal, profesional o social.Cuando una Superwoman revisa su vida desde “fuera” y chequea su realidad como si se tratara de una observado-ra externa, es cuando se hace consciente la incompatibili-dad de la perfección con la consecución de sus objetivos (cualquiera que estos sean). “Lo perfecto es enemigo de lo bueno”, y esto es un principio esencial para llegar a sentir satisfacción con mi día a día, con lo que hago y con las personas que me rodean.Un cambio de observador y un reencuadre de la situación son grandes aliados para poner en valor lo realmente im-portante para cada una. No se trata de elegir uno de los ámbitos, se trata de equilibrar todos ellos y conseguir disfru-tar de cada área de mi vida, sin sentir culpabilidad porque he delegado otras tareas o, simplemente, las he dejado de hacer.Entonces, ¿deberíamos dejar de trabajar y volver a encar-garnos del hogar y la familia? ¿o quizá es mejor opción ser profesionales y realizarnos en un plano diferente? ¿o quizá es mejor tener hijos, pero contar con ayuda externa y seguir con nuestro trabajo? ¿o debería ser el hombre el que se quedara en casa para poder dejarnos un poco de protago-nismo en la historia?... Depende. Depende de lo que cada una sienta, de la satisfacción que le reporte cada aspecto de su vida. Tan válida es la opción de tener hijos, como de no tenerlos; casarse, como seguir soltera; trabajar o que-darse en casa… TENEMOS LA OPORTUNIDAD DE DECIDIR, y es importante hacer consciente esta realidad. Mi trabajo empieza realmente cuando mi coacheada es consciente de que PUEDE ELEGIR, y tiene derecho a sentirse feliz con el modelo de vida que haya elegido.
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NUEVOS AIRES
“Ningún maestro es mayor que la propia experiencia de uno” nos dice Timothy Gallway en su “Juego Interior del Tenis”, referencia obligada en el mundo del coaching. Bien podría ser esta frase la que mejor describiera lo que acontece en un proceso de coaching y cuál debe ser el rol del coach.
Trabajar como coach implica una gran responsabilidad dado que el coachee pone, totalmente, su confianza en nosotros. Sun Tzu en su “Arte de la Guerra” hablaba de una serie de comportamientos que llevarían a un general al fracaso en la batalla, y que son, igualmente, aplicables al mundo del coaching, tanto ejecutivo como empresarial, siendo el más destacable la insuficiencia de capacitación.
La formación en coaching es fundamental para ejercer con rigor esta profesión. De no ser así, el coach puede caer en otras disciplinas como la psicología o terapia, olvidando el precepto de ser espejo y de no emitir diagnósticos o proponer remedios. El coach debe ser competente para no incurrir, asimismo, en los juicios respecto a la personalidad, destrezas o talento de su cliente.
Para evitar estos y otros sesgos en el proceso de coaching, el coach requiere aptitudes y actitudes que le permitan la integración y el feed-back entre él y el coachee para acompañarlo en la eje-cución de su plan de acción. Volviendo a Gallway, la primera habilidad que hay que desarrollar en el “Juego Interior” es la conciencia libre de juicio, confiar en la potencialidad del jugador. No olvidemos que su libro refe-rencia el juego del tenis.
Los comportamientos del coach que llevan a la derrota (siguiendo la terminología de Sun Tzu) bien pudieran ser:
-. Falta de auto conocimiento y de habilidad para motivar. -. Falta de congruencia y valores.-. Falta de habilidad de relacionarse. -. Falta de flexibilidad y de comunicación eficaz.-. Falta de habilidad proactiva y de disciplina. -. Falta de competencia de servicio. -. Falta de capacidad emprendedora y generadora de cambio.-. Falta de conocimiento del mundo empresarial. .- Desconocimiento de técnicas y herramientas.
El coach comprometido con su trabajo es consecuente consigo mismo, con sus competencias y formación. Es un aprendiz eterno capaz de auto observarse, examinarse y reconocer que posee áreas de mejora, juicios predeterminados y un mapa mental diferente de su cliente. Todos estos aspectos los deberá vigilar y eliminar en el proceso de Coaching.
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QUE DIFERENCIA A
UN BUEN COACH
ARTÍCULO
Mª José AlaminosCoach, Consultora de Recur-sos Humanos y Formadora en Habilidades de Comunicación, Sociales y Directivas. Ha desarrollado su vida profe-sional en consultoras de capital nacional e internacional, don-de ha ocupado puestos de res-ponsabilidad en el área de for-mación, desarrollo y captación de capital humano.Co-autora de los libro “Teo-ría General del Coaching” y “Coaching deportivo: mucho más que entrenamiento”Coach Profesional Senior nº CS102
Un buen coach anima al coachee a que cumpla su plan de acción, utiliza diferentes herramientas y recursos para apoyar al proceso de coaching y es capaz de marcar distancia con los problemas de su coachee para ayudarle a ver diferentes perspectivas para solucionar un problema. No olvidemos que el ejecutivo espera lograr sus objetivos y depende del grado de persuasión que el coach es capaz de infundir en él.El coachee es el protagonista en el proceso de coaching, quien debe realizar el trabajo y quien aborda el aprendizaje necesario para generar un cambio sustancial en sus acciones. Nuestras tropas (volvemos a Sun Tzu) son nuestros coachees y es necesario conocerlos para poder afrontar con éxito el pro-ceso, para pelear en la batalla. Una de las principales labores del coach es ser capaz de identificar las posibles resistencias que puedan ponernos los coachees y ser capaces de solventarlas. - No querer realizar el proceso de coaching: por varias razones, porque lo desconoce, porque sea impuesto desde su organización, por miedo a que sea una evaluación de su rendimiento o porque no confíe en nosotros como coach. En este punto, nosotros como coaches, deberíamos informar realmente en qué consiste un proceso de coaching y qué po-demos conseguir con él, qué puede conseguir el cliente. Así como firmar un contrato de confidencialidad para ganar su confianza y recurrir a herramientas como la PNL para generar rapport con él. -Por marcarse una meta inalcanzable o por el contrario poco retadora. Los objetivos tienen que ser retadores pero a la vez realistas para provocar un resultado positivo y motivador. También es necesario que el ejecutivo salga de su zona de confort.Es necesario explicar a éste que el proceso de coaching como tal, para generar cambios, necesita un tiempo, donde se mar-quen pequeños hitos para conseguir la meta final y que es necesario ponerse a trabajar desde el primer hasta el último momento. -Tener una actitud recelosa o sin deseos de actuar: bien porque se culpe a los demás de los errores propios o porque se rechace la idea de estar cometiendo errores, o bien porque no se quiera trabajar para generar un cambio.El coach debe buscar hechos objetivos que documenten si realmente el coachee es el responsable o “está tirando ba-lones fuera”, generar la confianza suficiente para no juzgar y hacer entender que no pasa nada por cometer errores. Lo im-portante es si el cliente tiene la voluntad y el deseo de solucio-narlos y de trabajar para no volverlos a cometer.Es importante que éste sea consciente del compromiso que genera un proceso de coaching donde el coach guía, acom-paña, pero no dirige al atleta en el establecimiento de sus ob-jetivos ni en las acciones para conseguirlos. Es el cliente el que genera su mejor resultado.Por lo tanto, un buen coach… “no es un solucionador de pro-blemas, un maestro, un consejero, un instructor, ni siquiera un experto, es un facilitador, un asesor, un elevador de concien-cia”… (John Whitmore)
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PASOS A SEGUIR
CÓMO CERTIFICAR PROGRAMAS FORMATIVOS AECOP EN 10 PASOS.El procedimiento de certificación formativa de AECOP es serio, rigu-
roso y contrastado, aunque no por ello tiene que ser complicado.
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Asegúrate que el programa cumple con todos los requisitos: Sobre todo en los apartados de:
a. Metodología y contenidosb. Profesoradoc. Evaluación y calidad.
Esta información la puedes encontrar en la web de AECOP: www.aecop.net
1 2Inicia los trámites con suficiente antelación: Aunque desde AECOP tenemos establecido un tiempo de respuesta, puede que se tenga que realizar alguna modificación a la progra-mación inicial y eso lleva su tiempo. Además, piensa que una vez obtenida la certificación le vamos a dar difusión en la web de AECOP y es interesante que podamos subir la informa-ción de tu programa cuanto antes.
Cumplimenta la documentación y la envías a: [email protected]: Todos estos documentos los puedes bajar des-de la web de AECOP (pincha en el enlace an-terior). Por supuesto estamos a tu disposición para ayudarte resolver cualquier duda que te pue-da surgir al respecto.
3 4Recibes confirmación de que la documenta-ción se ha recibido correctamente y la infor-mación de cómo realizar los trámites de pago.
Abonas la tarifa: Cuando se hace efectivo el ingreso es cuando se comienza a analizar la documentación.
5 6La persona responsable del programa recibe propuestas de fechas para realizar una entre-vista: Se concreta la fecha y se mantiene una entrevista con un miembro del área de certifi-caciones formativas de AECOP para profundi-zar en el programa presentado.
ARTÍCULO
La Certificación AECOP Formación implica que esta:
Cumple con los requisitos mínimos para poder ser una formación válida para la certi-ficación como Coach Profesional, en su apartado de formación.
Es coherente con el código ético y estatutos de AECOP y EMCC (European Mento-ring and Coaching Council)
Vela por la regulación y formación adecuadas del Coaching Ejecutivo Tiene el nivel exigible de calidad como programa formativo específicamente en coaching ejecutivo
Garantiza el aprendizaje y desarrollo en competencias necesarias para ser Coach Ejecutivo, sobre todo en cuanto a “saber hacer”, y “ser” (habilidades y actitudes), siguien-do las competencias definidas por la EMCC. www.aecop.net
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ecibes un mensaje con la confirmación de la certificación o propuestas de modificaciones para obtenerla:a. La confirmación va acompañada del sello de programa certificado con el nº de re-gistro correspondiente para que lo incluyas en los diplomas.b. Las propuestas de modificaciones se-ñalan los cambios que se deben introducir en la programación presentada para que cum-pla con los requisitos establecidos para obte-ner el reconocimiento de programa formativo certificado por AECOP.
7 8Envías datos para subirlos a la web de AECOP:
Una vez obtenida la certificación debes enviar el logo de la empresa de formación y algu-nos datos del programa formativo para que le demos difusión en la web de AECOP (Link de la información del programa, persona de contacto y localidad y fecha de inicio)
Recibirás una hoja de firmas para que la pa-ses a cada uno de los alumnos y que deberás enviar cumplimentadas y firmadas, junto con el listado de los participantes, a la dirección [email protected] antes de la 2º sesión del programa: Este documento tiene un doble objetivo:a. Los alumnos dan su autorización para, al finalizar la parte presencial del programa, recibir en su e-mail un enlace para realizar de forma on-line la evaluación del curso.b. Poder acogerse, quién así lo desee marcando la casilla habilitada para ello, a la promoción de asociarse de forma gratuita a AECOP por espacio de seis meses desde la fe-cha de inicio del curso.
9 101Nos comunicas la finalización del curso y en-vías el documento de supervisión: Para que podamos realizar la evaluación on-line del programa y quede constancia de que éste se ha desarrollado como estaba previsto.
Por Juanjo Morcillo
