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n año más, y van tres, hemos

vuelto a celebrar nuestro Con-

greso Internacional de AECOP-EMCC de

Coaching Ejecutivo-Organizativo y Mento-

ring, un evento que, para los profesionales

del Coaching Ejecutivo, supone un encuen-

tro muy enriquecedor.

Con altos niveles de energía e ilusión y

expectantes arrancamos el jueves, 29 de

mayo, con la acreditación y registro al

evento y con un interesante ejercicio de

networking para “romper” el hielo y obli-

garnos a movernos y a conocer a gente.

En este juego de interacciones ha tenido

un papel protagonista nuestro compañero

de Cataluña Jesús Martínez Bustos, de

Focus Inside, que ha tenido la amabilidad

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III CONGRES

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AUTORRAÚL DE TENA

PresidenteAECOP Extremadura

CEO de Talentia

La Crónica

y el talento para conducir, no sólo la diná-

mica de arranque, sino también todo el

Congreso, dando paso a unos y a otros

antes de las correspondientes presentacio-

nes.

Este año, al igual que en el anterior, se

ha vuelto a contar con un espacio exposi-

tivo para los póster de Socios y Escuelas, y

se ha incorporado una innovación que ha

resultado muy positiva: El Rincón de los

Autores, en el que hemos podido adquirir

fantástico material bibliográfico.

Con todos estos ingredientes, arranca-

mos el Congreso, de manera institucional,

con Roberto Luna y Antolín Velasco, presi-

dentes de la Federación Nacional y de

AECOP Madrid, respectivamente. En su

discurso, sobrevuelan las palabras claves

que se van a convertir en los pilares sobre

los que pivotarán las sesiones de los dos

días y la estrategia de AECOP para el fu-

turo cercano: conceptos como Calidad Di-

rectiva, acercamiento a la Ciencia, Rigor,

Profesionalidad, Internacionalización o

Ética.

Conferencia de Brian UnderhillDespués, afrontamos uno de los “platos

fuertes” del día, la conferencia inaugural

con Brian Underhill, fundador de Coach-

Source, empresa inspirada en el trabajo de

Marshall Goldsmith. Lo que más me llama

la atención de Brian es su estilo fresco, di-

námico y desenfadado. Lo que más destaco

de su trabajo, más allá de la investigación

acerca de la evolución del Coaching ejecu-

tivo en EEUU, es la importancia de poner

foco en un área concreta de expertise y la

necesidad de medir la eficacia de los pro-

cesos de Coaching.

A continuación, uno de los pilares estra-

tégicos y enseña del presente Congreso y

de la apuesta de futuro de AECOP: El Pilar

de la Ciencia. Abordar el Coaching Ejecu-

tivo desde un enfoque científico es un fac-

tor absolutamente diferencial para AECOP

y para la disciplina del Coaching. Para ello,

en este caso contamos con dos bloques: el

primero, en el que interviene Lise Lewis,

presidenta de la EMCC, y el segundo, una

mesa redonda, dirigida por Pablo Herreros,

director científico de AECOP-EMCC, y dos

casos prácticos en forma de Tesis Doctoral.

Tras una intensa mañana, la tarde su-

pone elegir y poner foco de entre un total

de siete actividades. En primer lugar,

entre tres talleres temáticos, que se des-

arrollan en paralelo, impartidos por Coa-

ches que son directivos de Recursos

Humanos y que hablan desde una doble

perspectiva, la del coach y la del profesio-

nal que gestiona a las personas en la orga-

nización y que, en principio, es

responsable de contratar Coaching y For-

mación en el seno de la misma.

Para finalizar la tarde, dos Talleres de

Ocio Transversales a realizar en dos tur-

nos. Así, durante una hora de duración se

opta entre realizar actividades de esgrima,

clown, mindfulness o habilidades de comu-

nicación, para trabajar competencias como

el liderazgo, la expresión corporal, la aten-

ción plena o la asertividad, todas ellas, he-

DE UNDERHILLDESTACO LANECESIDAD DEMEDIR LA EFICACIADEL COACHING

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III CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

EXCELENCIA Y RIGOR EN EL COACHING DE EMPRESA Madrid, 29 y 30 de mayo 2014

RAÚL DE TENA

Roberto Luna, presidente de AECOP

Ilustración: Juanjo Cholbi

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rramientas muy útiles como profesional y

como coach. Estas actividades son muy di-

námicas, divertidas y efectivas, pues en

muy poco tiempo adquieres aprendizajes

de alto impacto que puedes extrapolar a tu

realidad profesional.

Finalizamos el primer día con la cena de

gala en la que compartir distendidamente

con compañeros, colaboradores y amigos.

La segunda jornada comienza con todo

un descubrimiento, Jules Evans, filósofo,

periodista y comunicador. Con un estilo di-

recto y cercano, aborda el Coaching apo-

yándose en la sabiduría milenaria de los

filósofos clásicos. Muy interesante hablar

de filosofía, especialmente en un contexto

empresarial. Son dos términos que encajan

perfectamente, sobre todo si usamos el Co-

aching como elemento de unión.

Casos prácticos Y puesto que nos encontramos en un con-

texto empresarial, tras Jules Evans, aterriza-

mos en el corazón de las empresas con dos

casos prácticos muy interesantes, Infojobs e

IBM. De la mano de Jaume Gurt, director ge-

neral de Infojobs, y de Pablo Pastor, director

de RRHH de IBM, conocemos qué practicas

han llevado a cabo en sus empresas para in-

corporar el Coaching ejecutivo como una he-

rramienta de desarrollo de sus empleados.

Desde la acción en la empresa pasamos

a otro de los pilares que centran nuestro

interés y al que, desde AECOP-EMCC,

hemos dedicado mucho interés y recursos:

la Ética. Así, abrimos esta sección con una

charla exquisita por parte del Domingo

García Marzá sobre Ética y Buenas Prácti-

cas como diferenciación empresarial. Sen-

cillez, buen humor y razonamientos muy

sencillos nos acercan a definiciones y com-

portamientos que se apoyan en la respon-

sabilidad y que es necesario incorporar al

mundo de las organizaciones y a nuestros

procesos de Coaching ejecutivo, como pro-

fesionales y como asociación.

A la exposición del Dr. García Marzá le

sigue una mesa redonda en la que se expo-

nen dos casos prácticos impulsa-

dos desde la propia Asociación.

Como he señalado, se ha dedi-

cado tiempo y profesionales, du-

rante varios meses, a la

confección de un Marco Ético

para AECOP-EMCC y para el

lanzamiento de AECOP Solida-

ria, como elemento de puesta

en valor de nuestra Responsabi-

lidad Social Corporativa para

apoyar, con nuestro conoci-

miento y experiencias, a organi-

zaciones que nos necesiten.

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Esto lo explican con mucha claridad

nuestros compañeros David Gilling, de la

citada Comisión de Ética AECOP-EMCC

España y Rosa Martínez Borrás, Psicóloga

y Coach Ejecutiva y Coordinadora de

AECOP Solidaria.

Tras la comida, reiniciamos la marcha

para afrontar uno de los momentos más

especiales del Congreso. Conocemos a Lisa

Bloom, creadora de StoryCoach, y a través

del Story Telling nos invita a volver a ser

niños y a explorar las historias de nuestra

infancia y nuestras emociones en relación

a ellas. Asimismo, recordamos a las perso-

nas que nos las contaron.

Como profesionales, reconocemos la im-

portancia de saber contar historias, tanto

dentro como fuera de la empresa, así como

recurso y herramienta de cambio en los

procesos de Coaching y de desarrollo de

personas.

Lo que más me ha llamado la atención

de Lisa es su dulzura y capacidad para co-

nectar con el auditorio. Hemos podido

vivir un momento de magia recordando

historias y hemos sido conscientes de cómo

movilizar emociones a través de las mis-

mas. Muy útil y emotivo.

Finalmente, llega el momento de cerrar

tomando el pulso a la situación actual y al

crecimiento de AECOP en socios, coaches

certificados, cursos certificados, sellos de

calidad, actividades, proyectos y áreas de

trabajo. Asimismo, revisamos la situación

de la EMCC: nuevos proyectos, consolida-

ción y expansión… y hacemos entrega de

los carnés a los Coaches Certificados y Pre-

mios del Congreso a los pósteres más vota-

dos.

Una última ronda de feedback para

tomar la palabra y agradecer a los presen-

tes todo lo experimentado. Por mi parte,

unas palabras especiales para Pilar Colilla,

Pilar Aliaga, la Comisión Interterritorial

para el Congreso y todo el equipo que ha

impulsado y hecho del Congreso una reali-

dad. Gran trabajo.

El año que viene nos volvemos a ver…�

EXCELENCIA Y RIGOR EN EL COACHING DE EMPRESA Madrid, 29 y 30 de mayo 2014

Taller de Liderazgo

FOTOGRAFIAS:

➊ Miembros de AECOP enla inauguración.

➋ Jaume Gurt, directorgeneral de Infojobs,interviniendo, y PabloPastor, director de RRHHde IBM.

➌ Exposición de pósteresde socios y escuelas.

➍ Entrega de carnés anuevos socios.

➎ Entrega de premios

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� ¿Cuáles son los puntosesenciales a tener encuenta a la hora de em-prender un proceso deCoaching?Lo más importante es concentrarse

en el objetivo que el cliente quiere

alcanzar y en establecer la manera

de alcanzarlo. Es decir, en el qué y

en el cómo lograr la meta del pro-

ceso. Y, por supuesto, otro de los

puntos vitales es la voluntad de cam-

bio del cliente. Puedes trabajar con

el mejor coach del mundo pero, si

no quieres cambiar, ese cambio no

se producirá nunca.

� ¿Qué aspectos debe tener en

cuenta un coach a la hora de tra-

bajar en grandes organizaciones?

Hay diversos aspectos que un coach

debe tener en consideración a la

hora de desarrollar procesos de Coa-

ching en una gran organización. En

primer lugar, ha de percibir el apoyo

de la organización a su

labor y, sobre todo, el

apoyo de los responsa-

bles de la propia organi-

zación. Por decirlo así, si

los jefes no respaldan los

procesos de Coaching, su

éxito será menor.

� ¿Cuáles son los prin-

cipales errores de los coaches du-

rante los procesos?

El principal error es que el coach

se convierta en el agente soluciona-

dor de dificultades. Conozco algunos

casos en los que el coach se ha im-

plicado y ha tomado decisiones o ha

hecho propuestas para resolver

algún problema. Esa no es, en nin-

gún caso, su labor. Su trabajo con-

siste en ofrecer los diversos puntos

de vista a su cliente para que sea

éste quien tome las decisiones nece-

sarias en cada caso.

� ¿Cuáles son las cla-

ves para el éxito de

un proceso de Coa-

ching en una gran or-

ganización?

Una de las principa-

les claves es la concre-

ción del proceso. Es

esencial que tanto el

coach como su cliente

tengan un plan de acción perfecta-

mente definido tanto en sus objeti-

vos como en cada una de las

acciones que se llevarán a cabo. Por

otro lado, implicar no sólo a los res-

ponsables ejecutivos, sino también a

los accionistas de la organización es

otro de los puntos clave del éxito del

Coaching. Si logramos que los accio-

nistas se sientan partícipes, que ellos

mismos conozcan de primera mano,

respalden las acciones de Coaching y

crean firmemente en ellas, contribui-

remos a un mayor éxito de los proce-

sos.

AUTORCÉSAR PIQUERAS

Presidente de AECOP Levante

Traducción y redacción:Alejandro Royo

Brian Underhillfundador de

CoachSource,impartió laConferenciaInaugural

⇲entrevista Brian Underhill“El coach no debeconvertirse en elsolucionador deproblemas de laorganización”

� A la hora de medir la efectividad

de un proceso de Coaching, en mu-

chas ocasiones el criterio empleado

es meramente económico ¿Cree

que es un criterio correcto?

Es cierto que las organizaciones

tienden a valorar la efectividad de los

procesos de Coaching que han des-

arrollado en función del retorno eco-

nómico obtenido de la inversión

realizada en los procesos. Entre otras

cosas, porque creo que hay muchos

factores que influyen en las cuentas

del negocio, no sólo el Coaching. Sin

embargo, medir la efectividad de

estas acciones va mucho más allá. Re-

almente, la pregunta a la que deben

responder las organizaciones es si,

tras el proceso, dicha organización ha

mejorado con respecto a su situación

anterior.�

EXCELENCIA Y RIGOR EN EL COACHING DE EMPRESA Madrid, 29 y 30 de mayo 2014

IMPLICAR A LOSACCIONISTAS DE LAORGANIZACIÓN EN ELPROCESO ES OTRO DELOS PUNTOS CLAVEDEL ÉXITO DELCOACHING EN UNAORGANIZACIÓN

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� ¿Cómo describirías elCoaching ejecutivo?

Lo podríamos definir como un pro-

ceso en el que se trabaja a través de

los responsables, managers o líderes

para beneficiar a toda la organiza-

ción. Tiene que ver con el desarrollo

del liderazgo dentro de una organiza-

ción, aunque también lo podemos en-

contrar fuera de este contexto.

� ¿Cuáles son las tendencias ac-

tuales en el mundo del Coaching?

Esta es una pregunta compleja,

porque depende desde dónde se mire

a la profesión. Es diferente el enfoque

que tenemos aquí en Europa, al que

tienen en Estados Unidos o al que tie-

nen en la región de Asia-Pacífico. No

estamos ante una moda, sino ante

algo que va a permanecer. Parece que

en las organizaciones empieza a

haber una tendencia de formar inter-

namente a las personas para que

luego puedan trabajar desde el Coa-

ching con el resto de la organización,

en lugar de contratarlo externa-

mente. Actualmente, creo que hay

una buena combinación de ambas

tendencias que hace que el Coaching

sea más eficiente desde el punto de

vista de los costes y el tiempo. El

riesgo es que se puede perder la obje-

tividad de alguien que viene de fuera

con conocimiento de otros sectores,

compañías u otros casos. Traer esa ri-

queza de información y conocimien-

tos de fuera a dentro de la empresa

es muy valioso.

Otra tendencia al alza es la del re-

conocimiento. El auge del Coaching

hace que muchos profesionales bus-

quen diferenciarse al obtener el reco-

nocimiento de acreditaciones y

certificaciones de instituciones que

sean referencia en el mercado, tanto

si hablamos de Coaching interno

como externo.

Otra tendencia muy destacable es

el despegue del Coaching en las re-

AUTORJOSÉ JUAN AGUDO

VicepresidenteEconómico y SecretaríaGeneral AECOP-EMCC

España

Traducción: José Juan Agudo y

Sandra Delgado

Lise LewisPresidenta del

European Mentoringand Coaching

Council -EMCC-

⇲entrevista Lise Lewis“Con el CoachingEjecutivo, no estamosante una moda, sino ante algo que va a permanecer”

giones de Asia-Pacífico y

la tendencia a la regula-

ción de la profesión de

forma más clara en Eu-

ropa. Diría que, definiti-

vamente, la investigación

rigurosa sobre la práctica

del Coaching es una tendencia que

sigue en aumento.

� ¿Podrías explicar para los socios

y coaches profesionales de AECOP-

EMCC España qué es la alianza

GCMA? (AC-EMCC-ICF)

El propósito de la GCMA -Global

Coaching and Mentoring Alliance- se

define como el trabajo a realizar para

alcanzar una visión compartida

acerca de la práctica profesional del

Coaching y el mentoring.

Los objetivos centrales de la GCMA

son:

1. Ser la voz conjunta

de los organismos pro-

fesionales que clarifica,

educa y fortalece la con-

ciencia acerca de nues-

tro terreno común para

la práctica efectiva.

2. Facilitar el intercambio de bue-

nas prácticas compartidas con todos

los interesados en esta disciplina: por

ejemplo en investigación, compara-

ción de estándares de calidad o notas

de prensa.

3. Centrar la atención en el amplio

impacto que el Coaching y el mento-

ring tienen en la sociedad.

� ¿Cuáles son los retos a los que

se enfrenta nuestra profesión del

Coaching Ejecutivo?

Por una parte, nos llegan buenas

noticias, ya que el Coaching Ejecutivo

está creciendo y el mercado muestra

gran interés por él.

Por otra parte, considero que tene-

mos un reto en la práctica del Coa-

ching y mentoring, y en la valoración

que la gente hace de ella, motivo por

la cual es importante profesionalizar

los procesos.

De igual modo, debemos mostrar

más los beneficios de ser miembro y

estar acreditado por la Asociación.

Para ello, debemos contar con regula-

ciones que nos permitan ser pragmá-

ticos y aseguren profesionalidad y

responsabilidad, ofreciendo un servi-

cio de calidad. Para poder mejorar en

ese aspecto, debemos encontrar re-

cursos para financiarlo, algo compli-

cado de conseguir sin la ayuda de

nuestros voluntarios. Por ello, en defi-

nitiva, nuestro gran reto es lograr más

voluntarios para la Asociación. �

EXCELENCIA Y RIGOR EN EL COACHING DE EMPRESA Madrid, 29 y 30 de mayo 2014

DEBEMOS MOSTRARMÁS LOS BENEFICIOSDE SER MIEMBRO YESTAR ACREDITADOPOR LA ASOCIACIÓN

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� ¿Cuál crees que es laverdadera función delos valores? ¿Por quésurgieron en nuestra es-pecie y otras cercanas?En principio, para apoyar a las

grandes sociedades a funcionar.

Somos animales sociales y necesita-

mos reglas que nos ayuden a la con-

vivencia. Los valores funcionaron en

origen para cosas como, por ejem-

plo, no matarnos los unos a los

otros. En los humanos, se produjo

un momento en el que nos pregun-

tamos: ¿por qué? Supuso un cambio

radical, ya que nos empezamos a

preguntar si ese era el modo co-

rrecto de hacer las cosas. Se trata

del meta-pensamiento, gracias al

cual podemos pensar sobre nuestros

propios pensamientos.

� El poder de los valores fue tan

potente que se independizó de su

función original y ahora surgen

otros que no son puramente

adaptativos, como el respeto

por la naturaleza. ¿Qué opinas

al respecto?

Sí, la cultura los llevó aún más

lejos. Yo soy principalmente un

mono y a veces me comporto

como tal, tratando de hacer de-

mostraciones de poder o fuerza,

pero eso me convierte en misera-

ble también. A veces es bueno sa-

carlo, pero lo importante es que

puedo dialogar con ese mono in-

terior de una manera socrática y

ejercer control sobre él cuando me

hace sentir mal. El psicólogo de-

portivo más famoso de Inglaterra,

llamado Steve Peters, entrena al

Liverpool y al equipo ciclista olím-

pico. Peters ha desarrollado un

programa que se llama “gestio-

nando tu chimpancé interior”, que

se basa en la gestión de los impul-

sos irracionales.

AUTORPABLO HERREROS

Responsable del Área Científica

AECOP-EMCC España

Jules Evansfilósofo periodista y

comunicador.Director del Centrode Historia de lasEmociones de la

Universidad QueenMary de Londres

⇲entrevista Jules Evans“El Coaching, como la Filosofía,necesita valores”

� Animales humanos y no huma-

nos aparte, ¿cuál es la conexión

del Coaching con los valores o la

Ética?

En la Roma y Grecia Antigua, la

Filosofía se ocupaba de

la Psicología y de la

Ética. Trataban no sólo

de cómo es la naturaleza

humana sino también de

cómo debería ser en su

mejor versión. La parte

incómoda para la Psico-

logía es que habla sobre

cómo deberíamos ser,

pero como desea ser una

ciencia, sólo habla de

hechos. Pero el Coa-

ching, como la Filosofía, necesita va-

lores. Saber e interesarse sobre

cómo la gente se mueve hacia lo

bueno, el ideal que desean y pre-

guntar cuál es su idea de una buena

vida. Estas cuestiones de valores y

virtudes son importantes. La gente

está hambrienta de hablar de valo-

res.

� ¿No hay peligro de imponer tu

visión a los clientes?

Una cuestión pelia-

guda es cómo insertar

los valores en los pro-

cesos de Coaching sin

decirle al coachee

cómo debería vivir su

vida o cuál es el sen-

tido de florecer, por-

que estoy seguro de

que hay muchas res-

puestas válidas. Los

chinos, los cristianos o

los griegos tenían dife-

rentes ideas respecto a cuál es el

sentido de la vida. Por eso el coa-

chee debe elegir cuál es el suyo. Lo

que filósofos y coaches pueden

hacer es ayudar a mostrarle todo el

abanico de posibilidades que exis-

ten. En el curso de la historia ha ha-

EXCELENCIA Y RIGOR EN EL COACHING DE EMPRESA Madrid, 29 y 30 de mayo 2014

PODEMOS APRENDERMUCHO DE LOSFILÓSOFOS ANTIGUOS,DE LA NATURALEZA YDE LOS ANIMALES PARAEXTRAER NUESTROSIDEALES

“bido gente que ha pensado sobre

esto mucho antes que nosotros. Es

como la esperanza acumulada que

proviene del pasado.

� ¿Cuál es tu consejo para poner

en práctica estos valores?

Ser coherente con lo que haces y

con tus valores. En una prisión, una

vez le pregunté a los presos qué era

lo que daba sentido a sus vidas. La

mayoría respondió que sus familias

pero, obviamente, no se comporta-

ban en coherencia con ese valor,

porque delinquir les apartaba de su

deseo.

� ¿De dónde podemos sacar

nuestros ideales?

Creo que de la naturaleza y de los

animales podemos aprender mucho.

De los filósofos antiguos también.

Debemos basarnos en una ciencia de

lo que es posible y no de cómo debe-

ría ser.�

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El debate EL III CONGRESO INTERNACIONAL AECOP-EMCC ESPAÑA HA DEDICADO UN ESPACIO DE DEBATE A VALORAR “EL COACHING DESDE LOS COACHES DIRECTIVOS DERRHH”. UNA DISCUSIÓN MODERADA POR SEIS EXPERTOS PROFESIONALES DE RRHH QUE HAN OPINADO SOBRE EL PAPEL DE COACHING EJECUTIVO COMO

MARÍA JOSÉ CINCADirectora RR.HH y PRL Grupo MondoIbérica - Coach AECOP Aragón

ANA DÍAZHR Manager y Responsable DesarrolloProfesional e UNISYS - Coach AECOP Madrid

ANABEL EGUILLORHR Business Leader Mondelez EspañaServices - Coach AECOP Navarra

XISCA SBERTDirectora RRHH y Comunicación GrupoDisbal - Coach AECOP Illes Balears

JOSÉ MANUEL SUÁREZDirector de Formación y RRHH GrupoALSA - Coach AECOP Asturias

CARMEN VICENTE Gerente de Selección y DesarrolloDaiichi Sankyo - Coach AECOP Madrid

¿Cuáles son los ma-yores retos profesio-nales a los que seenfrenta hoy día unDirectivo de RRHH?

Estamos viviendo tiempos de cambio enlos que la Dirección de RRHH cobra unpapel estratégico y fundamental en lasempresas; nuestros retos son incremen-tar productividad y eficiencia, realizaruna gestión de talento más eficaz y po-tenciar el compromiso y vinculación delpersonal con la estrategia y objetivos dela organización.

Destacaría la necesidad de adaptar nuestrosequipos de trabajo a los nuevos modelos denegocio que el actual escenario económiconos requiere y, todo ello, manteniendo losaltos niveles de compromiso, orientación alcliente y motivación de nuestros empleados.En este momento, es más necesario quenunca contar con buenos líderes que esténcerca de las personas y sean capaces de diri-girlos e ilusionarnos hacia la consecución deun objetivo común.

Alinear estratégicamente las estruturas, cul-tura y prácticas con los objetivos de negocio.Crear cultura de excelencia, estimulando elcrecimiento de las capacidades de cada em-pleado. Crear cultura empresarial transpa-rente y honesta, en la que el empleado puedaidentificarse con ella. Establecer un sistemade valoración y recompensa basado en resul-tados, y un sistema de compensación compe-titivo que permita retener el talento, motivara nuestros empleados y atraer a los mejores.

Principalmente y desde mi punto de vista,saber gestionar el hecho de que, con menosrecursos, hay que hacer más y mejor, algoque en ocasiones genera nervios, crispaciónen los equipos y organizaciones. Saber haceruna buena selección es también hoy en díaun gran reto pues, aunque hay demanda, sin-cronizar el puesto y las competencias no esnada fácil.

En el entorno actual, los retos en RRHHpasan por alinear los objetivos estratégicos dela empresa con las personas que la compo-nen. Para ello, se deben integrar valores ycultura, reteniendo y desarrollando talentoque fortalezca el liderazgo de la compañía ysu posicionamiento. En este sentido, RRHHdebe tener presencia real y efectiva en el Co-mité Ejecutivo de Alta Dirección y participaractivamente como motor del cambio y estra-tegia de futuro.

En primer lugar, transformar la función de RRHHen cuenta de resultados, en lugar de un centro decoste, midiendo el impacto de sus actividades. El se-gundo reto tiene que ver con la gestión de las rela-ciones y el desarrollo de las personas. Adaptarserápido y de forma efectiva a los cambios tiene quever con todos, no sólo con los directivos de RRHH,creando algo como "inteligencia emocional colec-tiva", pasando a ser más proactivos que reactivos.Los tres valores que ilustrarían estos retos serían:emocionalidad, valentía y resiliencia.

Yo entiendo como líder efectivo aquel quequiere responsabilizarse y tomar decisionessobre su propio desarrollo, para llegar máslejos y más rápido. A estos líderes les acom-paño desde el Coaching ejecutivo para hacerlesconscientes de sus propios aprendizajes y utili-zarlos de forma efectiva. Es decir, que sean ca-paces de lograr un equilibrio entre sus rolesprofesionales y personales, sus emociones y susvalores, que les permita actuar y sentirse biencon sus decisiones siendo ellos mismos.

Para desarrollar su talento, las personas debencrecer más rápido, "aprehender" más de cada ex-periencia, convivir con distintas generaciones, cul-turas, impulsar la mejora y comunicarse a travésde la tecnología, lo que genera conflicto hacia elinterior y exterior. El Coaching Ejecutivo aporta, alas personas comprometidas con el desarrollo desu talento un espacio seguro de reflexión, dondese cuestiona para avanzar, teniendo en cuenta a símismo y a los demás, y en pleno compromiso consu mundo emocional y de valores.

Decidir un proyecto de carrera laboral es tomarresponsabilidad del propio desarrollo, tanto si teestás iniciando, como si necesitas “re-engancharte”a un proyecto profesional. En ambos casos, el Coa-ching Ejecutivo ayuda como herramienta para tra-bajar la visión y el plan de empleabilidad, desde elcompromiso del propio coachee. Por su parte, elmentoring produce un efecto acelerador en el pro-ceso de búsqueda activa de empleo, en casos querequieren urgencia de resolución. Idílicamente,sería bueno combinar ambos.

Desde las empresas consolidadas que han de rein-ventarse en búsqueda de la sostenibilidad de su ne-gocio, hasta los emprendedores que intentan hacerrealidad su proyecto de negocio, habría grandes po-sibilidades de aplicar el Coaching ejecutivo. El pe-queño empresario busca la solución a susincertidumbres, con resultados en el corto/medioplazo. Atribuir esto al Coaching lo veo más compli-cado que en la mediana y gran empresa, a menosque el “boca a boca” genere un valor añadido quemueva voluntades individuales.

Capacidad de influir positivamente en laspersonas para el logro de una meta alineadacon la cultura, los valores y la estrategia de laempresa. El perfil del líder debe contar con:Carisma, ser apreciado por las personas conquien interactúa; Credibilidad, seguridad enlo que trasmite; Integridad, tener asumidoslos valores y representarlos; Ser innovador ydesarrollar el proceso creativo de las perso-nas y permitir sacar a flote ideas positivas.

El acompañamiento de las personas clave enlas empresas -que lo puede ser todo el con-junto de empleados de una organización- enun continuo planteamiento de mejora decompetencias y comportamientos, alineadoscon la visión y la estrategia para el cambio enel logro del objetivo de permanencia y creci-miento de la empresa. Por tanto una cons-tante que permita ser conscientes de nuestrarealidad y de la necesidad de mejora conti-nua.

Como ejemplo los programas “Muévete” y“Compañero en Ruta” de ALSA. El primero,con un objetivo de acompañar joven talentohacia nuevos proyectos nacionales e interna-cionales, así como facilitar un desarrollo per-sonal para aquellos que opten por otrasoportunidades ajenas a la compañía. El se-gundo, consiste en promocionar, entre lospropios conductores de autocar, la figura delcompañero que modela las mejores prácticasalineadas con el valor excelencia.

Desde mi punto de vista es una disciplina quetendrá su auge en la medida que concrete sudefinición, modelos de actuación y determineel valor y retorno de inversión, de forma ob-jetiva y atractiva para las empresas. En estalínea, desde las asociaciones de Coaching, sedebe reforzar su imagen con guías de buenasprácticas basadas en resultados y potenciarsu figura con un reconocimiento “profesio-nal” hoy día cuestionado.

En mis sesiones suelo preguntar: ¿Qué prefieresmedallas o resultados? El líder efectivo deberíacontestar resultados, pues es el encargado de que,sin hacerse notar, busca el bien y hace que losdemás hagan. Deberíamos empezar por liderar-nos a nosotros mismos para poder ser efectivoscon los demás. El papel del Coach en RRHH estátomando especial relevancia e importancia. No essólo una moda, sino que está siendo una técnicamuy eficaz, capaz de ayudar al crecimiento profe-sional y personal al individuo y a la organización.

En RRHH, trabajando desde el Coaching, he com-probado que personas con alto potencial y talentoestaban desaprovechadas. Después de utilizar di-versas herramientas en sesiones, adaptadas a lasnecesidades, algunas personas están desarro-llando labores magníficas dentro de las organiza-ciones y, en otros casos, han cambiado incluso deempresa para ocupar puestos directivos. Todavíase invierte más en la parte técnica y de gestión,que no en gestionar el talento y las personas, aun-que se avanza en ello.

Las empresas empiezan a ofrecer acompañamiento,por parte de un Coach, a un trabajador o colectivodel que quieren desvincularse. Emocionalmente, lapersona puede quedar bastante afectada, y eso es loprimero que hay que trabajar. A partir de ahí, se des-arrolla en varias fases en las que se definirán objeti-vos, competencias, habilidades, etc. que ayudarán aque la persona encuentre empleo con más agilidad.En todo momento el coach la acompaña, haciéndolomás profesional, y permitiendo a la persona verlocomo una tarea, acercándole más al futuro empleo.

Todavía es baja, se habla mucho de Coaching,pero no se utiliza tanto. Los mayores prescrip-tores al final de las Pymes son aquellos quehan pasado por procesos, pues se dan cuentade que en pocas sesiones, tanto el individuocomo la organización, van a un ritmo muy su-perior, que con una formación más tradicional.Desde AECOP de cada territorial es algo quedebemos comunicar a nuestras Pymes, piensoque podemos hacer un gran trabajo de comuni-cación y acercamiento.

Un liderazgo que, adaptado a la realidad decada entorno, es capaz de obtener los resulta-dos deseados, con los recursos disponibles.Para ello, un líder debe ser capaz de salir deldía a día, detenerse y dedicar tiempo a obser-var a su alrededor, escuchar lo que ocurre ensu equipo y, desde ese análisis, actuar comoagente de cambio. El Coaching es el espacioque permite al directivo disponer de estetiempo para el análisis, primero de sí mismo,para luego mirar a su alrededor.

Es una herramienta muy potente, tanto anivel individual, como grupal. Aporta, en pri-mer lugar, la ocasión de conocerse a unomismo, más allá del análisis de fortalezas yáreas de mejora individuales, dentro de unárea controlada, de confianza, en la que elerror es posible y necesario para el avance.

Ante una situación muy difícil, como puedeser una salida de una compañía, disponer deun acompañamiento para este proceso es fun-damental para vencer los temores, ampliarperspectivas, valorar capacidades y potencia-lidades, y generar una perspectiva realista,tanto del mercado, como de las propias posi-bilidades.

Si cualquier empresa debe ser dinámica, para unaPYME es una obligación. El Coaching aplicadocomo programa de crecimiento de los líderes de laempresa, pero también como herramienta internade desarrollo, va a permitir crear en la pequeña ymediana empresa una cultura de mejora continua.Desde mi punto de vista, parte del presupuestoque una PYME dedica a formación, debe ser dedi-cado a programas de Coaching, ya sea individual ocolectivo, porque este supera muchas de las limita-ciones de la formación tradicional y es su comple-mento perfecto.

Aquel que consigue resultados a largo plazo, a di-ferencia de un “Liderazgo de Éxito”, que da resul-tados en el corto plazo. El éxito a largo plazo delíderes y organizaciones se relaciona con las acti-tudes, el compromiso y los sentimientos. El Coa-ching aporta a los líderes una visión más ampliadel mundo que les rodea y suele transformar suforma de entender y relacionarse con los demás,creando nuevos vínculos y canales. El impacto enla “efectividad” suele ser inmediato y reconocidopor las Organizaciones.

En una organización de servicios profesionales, comoes Unisys, no es un tópico decir que nuestro único yverdadero valor son las personas y su talento. Nues-tros clientes contratan “talento” y sin él, nuestroCompañía perdería su ventaja competitiva. Por ello,es clave el identificar, desarrollar y retener a nuestro“talento”. En Unisys, el Coaching Ejecutivo es una he-rramienta de gran potencia para Desarrollar el Ta-lento, ayudando, además, a crear sentimiento depertenencia y de cultura de empresa, que no conse-guimos a través de otras herramientas de desarrollo.

El Coaching es un gran aliado que aporta alcoachee momentos de reflexión, de autoaná-lisis y le impulsa a tomar decisiones sobre sucarrera. En Unisys, trabajamos a través delCoaching también este tipo de situacionesprofesionales. Momentos en los que se pre-sentan bloqueos, de cualquier tipo, que noestán permitiendo el crecimiento de la per-sona al ritmo de su potencial o que está gene-rando problemas en su desempeño.

El Coaching Ejecutivo es también una herra-mienta de gran potencia para ayudar a las PYMESespañolas. Estas empresas que, en muchas ocasio-nes, son empresas familiares, tienen una casuís-tica peculiar y un tipo de situaciones que, a travésdel Coaching encuentran una salida rápida y per-manente. Cuando se trabaja desde el Coachingcon directivos de este tipo de organizaciones, lacultura suele transmitirse en cascada de maneraexponencial, lo que provoca una mejora a todoslos niveles de la Organización.

Entiendo liderazgo efectivo como aquelque logra resultados, como liderazgo deverdad. Es decir, el que realmente esútil en su aplicación, alcanzando los re-sultados esperados, a través del des-arrollo del máximo potencial de laspersonas que lo componen.

El Coaching Ejecutivo genera conscien-cia, abre nuevas posibilidades de me-jora, permite la elección y lleva alcambio. Libera el potencial de la per-sona para maximizar su desempeño. Endefinitiva, ayuda a progresar.

Ayuda a reflexionar, a saber dónde nos en-contramos y hacia dónde nos queremos diri-gir. Igualmente, permite buscar esareorientación laboral, al darse cuenta de que,lo que en principio puede parecer un murosin salida, en realidad, es un horizonte…Ayuda a tomar la dirección del destino labo-ral que uno pretenda y, por supuesto, a em-prender un plan de acción, para que se puedalograr.

Cada vez es más frecuente la utilización delCoaching en las PYMES, como herramientapara un cambio en la gestión. Ya no sólo sehacen procesos individuales a gerentes paraque les ayude a reflexionar y a saber dóndetienen que dirigir sus esfuerzos futuros, paraconvertirse en empresas más competitivas yrentables, sino que también se está utilizandoen la gestión del equipo de trabajo, líder-coach, gestión de competencias para unmejor desempeño, etc.

¿Desde el punto devista de CoachingEjecutivo, cómo seentiende liderazgoefectivo?

¿Qué aporta elCoaching Ejecu-tivo en el Des-arrollo delTalento?

¿Cómo ayuda elCoaching Ejecu-tivo en la Orien-tación Laboral yOutplacement?

¿Qué alcance y apli-cación tiene el Coa-ching Ejecutivo enlas PYMES españo-las?

SECCIÓN COORDINADAPOR SANDRA DELGADO

AECOP MAGAZINE19

AECOP MAGAZINE18

JULIO 2014

III CONGRES

O IN

TERNACIONAL AEC

OP

� ¿Qué es Coaching para ti?

El Coaching, para mí, trata del “empo-

deramiento” de la persona para alcanzar

la mejor versión de sí misma. Creo, ade-

más, que toma diferentes formas y dife-

rentes estilos, ya que cada coach realiza

Coaching de una forma diferente a los

demás, aunque se siga la misma metodo-

logía. Lo más importante es la experiencia

cuando se recibe Coaching. Yo me di

cuenta, cuando recibí Coaching, de que

podía llegar ser más de lo que era, podía

estar más enfocada, con mayor claridad y

tener más éxito. Por tanto, parte de mi

función como coach es el compromiso de

tener un coach y estar implicada en ese

proceso para mí misma. Por supuesto,

para mí, Coaching va unido a “Story Coa-

ching”, tiene que ver con las historias de

tu vida, de tu trabajo, con aquello que te

inspira y te da fuerza para poder conse-

guir tus metas y la mejor versión de ti

mismo.

� ¿Cómo te preparas para

un proceso de Coaching

en una empresa?

Trabajo con diferentes

tipos de procesos. A veces

no es Coaching puro, sino

workshops o Storytelling,

pero para mí siempre tiene

un enfoque de Story Coa-

ching, de cara a ayudar a las

personas a descubrirse a sí

mismos, a cómo llegar a ser mejores, a

cómo pueden llevar su corazón y su alma

al área profesional. Por tanto, mi prepara-

ción consiste en conocer el entorno muy

bien, así como a mi audiencia y tener muy

claro qué es lo que quiero crear, qué

quiero conseguir en cada situación. Tengo

que prepararme externamente, pero tam-

bién internamente, estando muy centrada

en el objetivo, sin distraerme, para poder

requerir a los demás lo mismo que me re-

quiero a mí misma. Intento llevar la mejor

versión de mí misma en cada cosa que

hago: quiero añadir valor a las personas,

que tengan una experien-

cia de potencial y creci-

miento y que lo estén

encontrando en el interior

de sí mismas.

� ¿Cuáles son los mayo-

res retos hoy en día en

relación a la cultura y

clima en las organizacio-

nes?

Creo que uno de los principales problemas

es que la gente no tiene claro lo que hace

realmente y lo que quiere hacer de ver-

dad. También existe un problema de com-

promiso, hay un nivel de distracción muy

elevado: demasiados e-mails, conexión a

muchos dispositivos y a las redes sociales,

lo que hace difícil que las personas estén

realmente presentes en lo que están ha-

ciendo. Las personas no son realistas en

cuanto a sus demandas y a sus expectati-

vas, tanto de sus equipos como de sus

clientes. Se hace necesario que exista una

“reconexión” con los demás, una comuni-

AUTORANOELIA BERMÚDEZResponsable de AECOP

Solidaria Aragón

Lisa BloomFundadora deStoryCoach ypromotora de

programas para elliderazgo basados en

el Story Coaching

⇲entrevista Lisa Bloom“Algunas de las historiasque nos contamos sonresponsables denuestros éxitos y otrasde nuestros bloqueos”

cación en términos más realistas. Tene-

mos ahora una generación de trabajado-

res que quiere que todo ocurra muy

rápidamente y no se dan tiempo a sí mis-

mos para crecer, aprender, estar presentes

y asumir responsabilidades de su propia

transformación. Necesitamos implicar y

tutorizar a esta generación Y.

Otro de los grandes retos es la presión fi-

nanciera. La gente está preocupada por su

futura situación financiera o la de su com-

pañía o temen por su trabajo. Por tanto,

en este entorno de miedo tenemos que

ayudar a la gente a recuperar su confianza

y que empiecen a crear nuevas visiones y

objetivos para construir un mejor futuro.

Esto es parte del Story Coaching, utilizar

historias para ayudar a construir visiones,

porque una vez que podemos contar la

historia podemos crear la realidad, así es

como funciona.

� ¿Cómo funciona el Storytelling para

desarrollar el liderazgo en las organiza-

ciones?

El Storytelling existe en todas las orga-

nizaciones y en todas las personas: todos

contamos historias. Lo que las organiza-

ciones necesitan es ser más conscientes de

la existencia de las historias y de su efecto,

de cómo crear y enfocarse hacia historias

poderosas, que sirvan a la organización y

al individuo, ya que es la pieza clave de

creación de la realidad. Si la empresa crea

más historias positivas será más fácil

poder hacerlas realidad. Tiene que ver con

el liderazgo, con qué dice la gente de nos-

otros y qué podemos hacer para influir en

ello, qué es lo que nosotros nos decimos a

nosotros mismos, qué trabajo interno po-

demos hacer, cómo miramos y actuamos

en relación a nuestras creencias y convic-

ciones y qué estamos dispuestos a modifi-

EXCELENCIA Y RIGOR EN EL COACHING DE EMPRESA Madrid, 29 y 30 de mayo 2014

UNO DE LOSPRINCIPALESPROBLEMAS EN LASORGANIZACIONES ESQUE LA GENTE NOTIENE CLARO LO QUEHACE REALMENTE Y LOQUE QUIERE HACER DEVERDAD

“car, sin importar el rol que tengamos. Ide-

almente, una organización de líderes, está

formada por visionarios y personas que

producen cambios, que realmente quieren

estar presentes y crear posibilidades.

� ¿Cómo ayudas específicamente a

emprendedores y empresarios con pro-

blemas de estrés?

Creo que el primer paso es conectar

con nuestras propias historias. Normal-

mente, la persona con este problema se

está contando historias a sí misma que

probablemente no son ciertas o, por lo

menos, no le están ayudando. Algunas

de esas historias son responsables de

nuestros éxitos y otras son responsables

de nuestras limitaciones o bloqueos.

Cuando trabajo con ejecutivos o con per-

sonas con este problema o con experien-

cias negativas trato de que tomen la

responsabilidad de las historias que se

cuentan a sí mismos. Por ejemplo, con

personas que trabajan en organizaciones

tóxicas les ayudo asumir que son parte

de la narración de la historia y que pue-

den decidir qué parte tomar en ella. Les

ayudo a crear historias más coloridas,

que les proporcionen su espacio y la co-

nexión con ellos mismos para crear una

nueva historia que les motive y les dé

energía. �

III CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

AECOP MAGAZINE21

AECOP MAGAZINE20

JULIO 2014

III CONGRES

O IN

TERNACIONAL AEC

OP

III CONGRESO INTERNACIONAL AECOP

� ¿Cómo puede la Éticaayudar a salir de la actualcrisis económica?

Las empresas no consideran la Ética

como un “activo” y, a consecuencia

de la crisis, los pocos pasos que se ha-

bían dado al respecto han retroce-

dido.

Para poder superar la crisis y crear

empresas debemos fomentar los valo-

res de la “cultura de empresa” como el

esfuerzo compartido, la inversión a

largo plazo, el trabajo sacrificado, la

creación de riqueza en el entorno más

próximo o la transmisión a las sucesi-

vas generaciones. Y se debería inver-

tir en la Ética. Sin embargo, se está

huyendo sistemáticamente de este

tema, lo que provoca que entremos en

un círculo vicioso: cuantos menos va-

lores de empresa, menos tejido indus-

trial y más crisis.

� ¿Cuál es la función de la Ética en

las multinacionales?

En los contextos globales, el dere-

cho no puede regular la actuación de

las empresas en el extranjero, aunque

sean españolas. Por este motivo, los

valores morales -que son universales

por definición- tienen

más poder que las regu-

laciones jurídicas en el

caso de las multinacio-

nales.

Aunque cada cultura

tiene valores diferentes,

los derechos humanos

son aceptados de forma

universal. Con este

punto de partida, el Se-

cretario General de la

ONU, Kofi Annan, transpuso el res-

peto a los derechos humanos por

parte de las empresas multinacionales

en los “Principios para la inversión

responsable” (Proyecto Global Com-

pact), que hoy en día siguen todas las

empresas, de manera que si no respe-

tan esos valores, su reputación se verá

dañada. De esta forma se está consi-

guiendo más efectividad real emple-

ando la Ética que utilizando la norma

jurídica.

� ¿Cómo puede el Coa-

ching ayudar a mejorar

la gestión por valores en

la empresa?

El trabajo del coach

consiste en desarrollar ca-

pacidades, muchas veces

no reconocidas, del direc-

tivo o de la organización.

Y la moral es una capaci-

dad. En consecuencia, el

coach, que debe desarro-

llar las capacidades de un ejecutivo o

de una empresa, también debe des-

arrollar su moral. La clave está en

identificar ciertos valores, visibilizar-

los y hacer que el cliente sea capaz de

gestionarlos.

Por ejemplo, un cliente puede ser muy

eficiente y, sin embargo, ir en contra

AUTORAESTRELLA LAMADRID

Presidenta de AECOP Navarra

Domingo GarciaMarzá

Catedrático de Éticade la Universitá

Jaume I de Castellóny director del

Departamento deFilosofía ySociología

⇲entrevista Domingo Garcia Marzá“Los valores se viven,no se enseñan”

de la justicia. En un proceso de Coa-

ching, el cliente puede descubrir que

prima la eficiencia sobre la equidad y

gestionar esa realidad.

� ¿Que valores son los que debe-

rían dirigir la actividad profesional

del Coaching?

En una disciplina como el Coaching

los valores son los mismos que en

otras profesiones – por ejemplo, el

valor del respeto o de la confidenciali-

dad- pero se han de concretar de

forma distinta. En la definición del

valor está la clave, definición que ha

de obtenerse de forma consensuada y

colaborativa entre todos los profesio-

nales.

Además, es preciso destacar que la

Ética no es una disciplina más. Define

“cómo” hacer lo “que se tiene que

hacer”, por lo que es preciso formarse

en Ética como una disciplina transver-

sal, ya que afecta a todos los ámbitos.

Es importante que, desde AECOP-

EMCC, se fomente la formación en

Ética de los propios coach, tanto para

obtener la certificación como para

mantenerla, porque no se puede olvi-

dar que no podemos actuar sin valo-

res. Todas las profesiones tienen

valores, otra cosa es qué valores elija-

mos para ejercerla.

� Actualmente vivimos en una so-

ciedad en crisis, no sólo económica

sino también de valores, que ha

afectado a todos los estratos socia-

les. ¿Cómo podemos recuperar los

valores que son necesarios para

poder salir de esta situación?

Los valores se adquieren en edades

muy tempranas, en la familia o en los

primeros años de la escuela. Un valor

se aprende de forma emotiva, como

una emoción, cuando tenemos entre

uno y tres años de edad. Sin embargo,

en España hemos ido apartando los

valores de la educación, pensando in-

genuamente que “uno nace buen ciu-

dadano”, pero ¿cómo vamos a ser

buenos ciudadanos si no nos enseñan

una Ética de la Ciudadanía? Por ejem-

plo, Suiza enseña educación cívica a

los niños hasta los seis años de edad.

Por eso los ciudadanos suizos adultos

tienen un sentido de la ciudadanía

fuerte y cohesionado.

Nos hace falta una cultura ciuda-

dana de participación y recuperar es-

pacios de poder que hoy están en

manos de los políticos. Los valores se

viven, no se enseñan. �

EXCELENCIA Y RIGOR EN EL COACHING DE EMPRESA Madrid, 29 y 30 de mayo 2014

ES IMPORTANTE QUEAECOP-EMCC FOMENTELA FORMACIÓN ENÉTICA DE LOS PROPIOSCOACH PORQUE NOPODEMOS ACTUAR SINVALORES

“