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La supervisión en el coachingTRANSCRIPT
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SUPERVISIÓN EN EL COACHING
José Luis Rodríguez 26 de mayo de 2014
Madrid Barcelona Bilbao Lisboa
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SUPERVISIÓN Y COACHING
• Es parte fundamental del desarrollo continuo del coach• Es garantía de calidad de servicio en el proceso de
coaching• Práctica extendida desde hace décadas en otros campos
profesionales• Indicada en la práctica profesional artesanal• Exigencia de asociaciones profesionales de coaching
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Proporcionar un espacio protegido, regido por una metodología que permite al coach reflexionar sobre las vicisitudes de los coachees, las relaciones mutuas entre coach y coachee, que aporta un alto beneficio para el proceso y para el cliente
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ROLES DE LA SUPERVISIÓN
• La autorreflexión, clave de una práctica madura y sabia• Vincular el desarrollo profesional con el educacional, el
gerencial y la actividad de apoyo personal• Utilizar las habilidades del coaching (y del mentoring) para
producir un cambio en el/la supervisado/a que pueda trasladar a su propia práctica
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La realidad de la supervisión es pobre pese a todo.
Razones:
• Hay cierta confusión sobre el significado y alcance de la supervisión
• A veces los coaches muestran poco compromiso con su autodesarrollo
• Falta de disciplina para atender a un proceso continuado que implica tiempo y a veces dinero
• La fijación a un rol dador como es el del coach, frente al rol receptor del supervisado/a
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Cualidades del/a supervisor/a
• Flexibilidad para utilizar distintos enfoques teóricos, métodos y tipos de intervención
• Visión caleidoscópica, usando variedad de ángulos y perspectivas
• Establecer la hoja de ruta para el proceso• Capacidad para trabajar en entornos multiculturales• Destreza para manejar y contener las ansiedades propias y
las del supervisado• Apertura al aprendizaje• Sensibilidad al entorno que impacta en el cliente• Educación en una práctica no autoritaria, para manejar las
asimetrías de poder adecuadamente• Practicar el humor, la humildad y la paciencia
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• Practicar las habilidades multifoco (del helicóptero o los mapas de google), enfocando distintas realidades a diferente nivel y tamaño:– El cliente como lo describe el/la supervisado/a– El proceso que lleva el/la supervisado/a– El proceso de supervisión y el aquí y ahora de los
supervisados– El contexto ampliado del cliente que permita a el/la
supervisado/a hacer lo mismo– El contexto de la organización
• OJO: NO INTRODUCIR TODAS LAS PERSPECTIVAS EN LA MISMA SESIÓN
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TIPOS DE SUPERVISIÓN
• Diferenciar la supervisión en función del tipo de coaching que practica el/la supervisado/a.Modelo de Julie Hay (2007)
• cuatro tipos de coaching, obtenidos del cruce de dos dimensiones clave: la primera, una dimensión temporal que va de la regresión al pasado hasta aquí y ahora del presente. La segunda tiene que ver con el mapa del mundo utilizado, el del coach o el del cliente.
Mapa del Mundo del Profesional
Mapa del Cliente
Regresión al Pasado
Trabajo en el Presente
I. CoachingTradicional
II. Coaching de Desarrollo
IV. Terapia
III. Counselling
Tipos de Supervisión. Modelo de Julie Hay
Mapa del Mundo del Profesional
Mapa del Cliente
Regresión al Pasado
Trabajo en el Presente
I. CoachingTradicional
II. Coaching de Desarrollo
IV. Terapia
III. Counselling
Tipos de Supervisión. Modelo de Julie Hay
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Modelo de Withespoon, cuatro tipos de coaching, a lo largo de un continuo:
• coaching de habilidades, relacionadas con el rol funcional (ventas, IT) o con el rol directivo (evaluación del equipo),
• coaching de desempeño, se enfoca a aumentar el nivel de desempeño del rol actual, es decir, los resultados, el rendimiento o la productividad
C. Habilidades C. Desempeño C. Desarrollo C. Transformación
Líder Coach
Coach Interno
Coach Externo
Tipos de coaching y coaches. Modelo de Whitespoon.
C. Habilidades C. Desempeño C. Desarrollo C. Transformación
Líder Coach
Coach Interno
Coach Externo
Tipos de coaching y coaches. Modelo de Whitespoon.
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• coaching de desarrollo, centrado en el desarrollo de el/la coachee a largo plazo, y por lo tanto, contiene algunos elementos de mentoring. Desarrolla competencias, habilidades y la capacidad para afrontar retos y roles en el futuro.
• coaching transformacional, trata de que el/la coachee pueda cambiar de niveles y hacer la transición desde un cierto nivel a otro superior.
C. Habilidades C. Desempeño C. Desarrollo C. Transformación
Líder Coach
Coach Interno
Coach Externo
Tipos de coaching y coaches. Modelo de Whitespoon.
C. Habilidades C. Desempeño C. Desarrollo C. Transformación
Líder Coach
Coach Interno
Coach Externo
Tipos de coaching y coaches. Modelo de Whitespoon.
Modelo de Withespoon
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ETAPAS PRINCIPALES EN EL DESARROLLO DE LA SUPERVISIÓN
Nivel I: auto centradoEn este nivel suele existir una gran dependencia de el/la supervisado/a respecto al supervisor, debida a:
• su ansiedad, • la inseguridad sobre su rol, o • la falta de insight. • Como positivo, el/la supervisado/a está altamente
motivado/a. Los supervisados en esta fase suelen centrarse en aspectos específicos de la historia del cliente, de la situación actual, o en la evaluación de la personalidad de su cliente.Con el fin de calmar las ansiedad del supervisado, el supervisor ha de proporcionar:
• un entorno claramente estructurado,• feedback y • estímulo positivo • que permita al supervisado distanciarse de un juicio
prematuro sobre su cliente para centrarlo en el aquí y ahora de la situación, balanceando el apoyo frente a la incertidumbre.
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Nivel II: centrado en el/la cliente
• L@s supervisad@s comienzan a fluctuar entre la dependencia y la autonomía, entre sentirse abrumados y una confianza absoluta en si mismos.
• La supervisora ha de guiar al supervisado/a entre la sobre identificación con su cliente o la huida para refugiarse en la profesionalidad.
• El supervisado comienza a percatarse de que el proceso de convertirse en un buen coach es arduo y prolongado en el tiempo.
• En este nivel se pone a prueba la autoridad del/a supervisor/a, se producen fluctuaciones del talante y el requerimiento de un espacio para aprender de los errores, así como para la contención. En suma, la supervisada ha de otorgar el rol a el/la supervisor/a
• El supervisor no requiere tanta estructura como en la fase anterior, pero si un buen nivel de ayuda emocional.
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Nivel III: centrado en el proceso
• El supervisado/a muestra: • una mayor confianza en si misma, • una dependencia condicional del supervisor/a, • tiene mayor insight y • una motivación mas estable.• La supervisión requiere de la ejemplificación así como de
una confrontación personal y profesional. • El supervisado es capaz de ver a sus clientes en un
contexto amplio, desarrollando las ‘habilidades del helicóptero’.
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Nivel IV: centrado en el contexto del proceso
• El supervisado/a ha alcanzado un cierto nivel de maestría que incluye:
• la autonomía personal, • el insight, • la seguridad y • confianza en si y • la conciencia de la necesidad de afrontar sus propios
problemas.• Para entonces los supervisados ya son supervisores,
consolidando y profundizando su aprendizaje; • no se trata de mas conocimientos sino de hacer que sean
profundos e integrados hasta alcanzar la sabiduría.
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LOS ROLES DE EL/LA SUPERVISOR/A
La figura del supervisor/a desempeña distintos roles a lo largo del proceso, según la situación que se está analizando y la relación con la persona supervisada:• el rol de coach que ofrece ayuda• el rol de educador que soporta el aprendizaje y desarrollo
de lo/as supervisada/os• el rol de directivo con responsabilidad hacia su equipo de
colaboradores• el rol de consultor que ha contraído ciertos compromisos
con la organización que costea la supervisión• A lo largo del proceso surgen otros roles, que podríamos
considerar como secundarios, vinculados con arquetipos profundamente arraigados en las relaciones de ayuda, desde el médico o el profesor hasta la madre, o el cura, pasando por el procurador, el juez o el mecánico.
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FUNCIONES DE LA SUPERVISIÓN
Para Proctor hay tres funciones principales:• la normativa que tiene que ver con los aspectos prácticos
del coaching, número de sesiones, tiempo, lugar, precio, … así como con los códigos éticos de la práctica profesional
• la formativa que se produce mediante el feedback, el modelado de rol, la guía directa, entre otras técnicas, para desarrollar las habilidades, la autoconciencia, etcétera y
• la de apoyo que se da cuando surgen dudas e incertidumbre o para retar y confrontar ciertas cuestiones del cliente.
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ETAPAS EN EL PROCESO DE SUPERVISIÓN: MODELOSEl modelo GROW de Whitmore establece cuatro:
• establecimiento de metas• analizar la realidad• establecer las opciones y alternativas de acción • qué hay que hacer, cuándo, por quién y la voluntad de
hacerlo.
El modelo de Flaherty distingue:• establecimiento de la relación • la apertura• observar y valorar• comprometer al cliente• conversaciones de coaching
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El modelo CLEAR de Hawkins
• Contratar, donde se establecen los resultados esperados por el cliente, el entendimiento sobre qué necesidades van a satisfacerse y cómo el proceso de supervisión puede resultar mas valioso. También se establecen y acuerdan las reglas de juego entre ambas partes.
• Escuchar, mediante la escucha activa, el supervisor ayuda al cliente a desarrollar su entendimiento de la situación. Además el supervisor puede hacer que el supervisado escuche mejor mediante el efecto espejo, el reencuadre, y el establecimiento de nuevas conexiones sobre lo compartido.
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El modelo CLEAR de Hawkins
• Explorar, valorando los sentimientos que la situación actual ha producido en la persona. Mediante preguntas, la reflexión, la generación de nuevos insight y la toma de conciencia por parte del cliente, pueden crearse distintas opciones para manejar la cuestión.
• Actuar, el cliente elige el camino y los primeros pasos a dar. En la sesión pueden ensayarse esos pasos en directo.
• Revisar las acciones acordadas. El supervisor fomenta el feedback del cliente sobre lo que le ha ayudado en el proceso, las dificultades encontradas y las mejoras para futuras sesiones, para acabar acordando la revisión de las acciones planificadas y de las futuras acciones.
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EL ENFOQUE DEL SISTEMA (I)
• Modelo de los siete ojos (Inskipp y Proctor 1995). • En cualquier momento de la supervisión hay diversos
niveles funcionando, como mínimo pueden señalarse cuatro elementos:
• El/la supervisor/a• El/la supervisado/a• El/la cliente• el contexto de trabajo
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EL ENFOQUE DEL SISTEMA (II)
El proceso de supervisión implica además dos sistemas de interrelación:
• el sistema cliente-supervisado/a• el sistema supervisado/a-supervisor/a
La función del segundo sistema es prestar atención al primero. Pueden darse además dos estilos de supervisión:
• la supervisión que presta atención directamente al sistema cliente- supervisado, reflexionando sobre las notas o grabaciones de las sesiones con el cliente,
• la que presta atención al mismo sistema, a través de cómo el sistema se refleja en las experiencias del aquí y ahora del proceso de supervisión.
Cada uno de los estilos principales puede subdividirse en tres categorías, dependiendo del énfasis que se de al foco especifico de atención, generando así seis modos mas un séptimo que se centra en el contexto ampliado.
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Así podemos establecer los siete modos:• foco en el/la cliente y qué y cómo se presenta, lo que
el/la cliente elige compartir, qué área de su vida quiere explorar y cómo el contenido de una sesión se relaciona con las sesiones previas.
• exploración de las estrategias e intervenciones empleadas por el supervisado/a, no sólo cuáles sino cuándo y por qué fueron utilizadas, así como las estrategias alternativas que podrían desplegarse, anticipando sus consecuencias.
• exploración de la relación entre cliente y supervisado/a, cómo empezó y acabó la sesión, metáforas que surgieron, comunicación no verbal empleada, para desarrollar mayor insight y comprensión de la dinámica.
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• foco en el supervisado/a, cómo afecta el trabajo con sus clientes al supervisado/a, de forma consciente e inconsciente.
• foco en la relación de supervisión, prestar atención a la calidad de la relación entre ambas partes, estando alerta a la aparición de procesos paralelos.
• El/la supervisor/a pone el foco en su propio proceso, revisa los sentimientos, pensamientos e imágenes que emergen en el trabajo con el supervisado.
• exploración del contexto ampliado, los códigos y la ética profesionales, las relaciones con otras organizaciones implicadas, así como los entornos social, cultural, político y económico; todo ello ha de ser analizado y tomado en consideración.
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MODALIDADES DE SUPERVISIÓN
Hasta ahora el supuesto básico ha sido el de una relación biunívoca entre supervisor/a y supervisado/a, pero existen diferentes modalidades de supervisión.
1.LA AUTO SUPERVISIÓN
Seis etapas de reflexión que han de integrarse en un proceso de reciclaje continuo (Julie Hay).Etapa 1. Captar los acontecimientos cuando ocurren, mediante notas, grabaciones o transcribir el flujo de conciencia, una vez finalizada la sesión.Etapa 2. Revisar acontecimientos específicos, en cinco posiciones:
• tu propia percepción sobre cómo respondes al cliente• ponerse en la piel del cliente y empatizar• tomar distancia de la relación de coaching como lo haría un
observador imparcial• percibir la relación al completo, el coach, el cliente y las
interacciones entre ambos• percibir el contexto como alguien externo a la situación.
Etapa 3. Revisar los patrones de comportamiento, llevando un diario de aprendizajes.Etapa 4. Planificar la incorporación de aprendizajes, por ejemplo, Pareto, que el 20% de los esfuerzos permitan lograr el 80% de los resultados.Etapa 5. Planificar eventos específicos, fijando objetivos medibles, manejables y motivadores (las tres M).Etapa 6. Poner en práctica el aprendizaje realizado.
2. SUPERVISIÓN INDIVIDUAL
Es el formato mas habitual donde el supervisado/a dispone de la dedicación exclusiva del supervisor/a, tanto mental como temporal.
3. SUPERVISIÓN EN GRUPO
Ventajas
1. Está relacionada con economías de tiempo, dinero o expertise, cuando un grupo de personas comparte un sólo supervisor/a,
2. el clima de apoyo que el grupo proporciona, en el que los nuevos pueden compartir ansiedades y darse cuenta de que los demás pasan o han pasado por situaciones parecidas,
3. El beneficio obtenido al recibir la reflexión, el feedback y los inputs de los colegas, y del supervisor del grupo, lo que hace que el supervisor monopolice menos la sesión.
4. Permitir la existencia de un contexto de grupo cliente que se reflejará en la supervisión
5. Ayudar a los coach a adquirir las habilidades del ‘jugador de poker’, evitando mostrarse conmovidos o divertidos ante las cosas impropias o divertidas que puedan decir los clientes,
6. Superar la vergüenza, al entender que los errores son oportunidades de aprendizaje
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Inconvenientes:• 1. Es menos probable que el supervisor/a pueda hacer el
espejo con cada supervisado/a como en la supervisión individual,
• 2. El proceso grupal a veces puede ser dañino si se da una competitividad muy elevada, llegando a socavar la supervisión, ya que los supervisado/as se centran en demasía en si mismos, olvidándose de sus clientes,
• 3. Hay menos tiempo para cada persona
Selección de los miembros del grupo• un mínimo de tres y no mas de seis o siete integrantes• deben ser lo suficientemente semejantes para que encajen
en su visión global y en el nivel de logro• y diferentes como para que el aprendizaje y el desafío no
queden limitados.
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LA INFLUENCIA DE LA DINAMICA GRUPAL EN LA SUPERVISIÓN
• En la supervisión grupal, el líder ha de tener en cuenta la dinámica que se genera en todo grupo, de manera que no quede desatendida ni se produzca el aprendizaje correspondiente.
• Tras clarificarse la estructura básica de la supervisión grupal, se produce un período de poner a prueba el poder y la autoridad en el grupo, quizá mediante la rivalidad sobre quién trabaja mejor, se preocupa mas por los clientes, tiene los casos mas difíciles o hace los comentarios agudos y penetrantes.
• También los componentes del grupo pueden desafiar la autoridad tratando de mostrar que ellos pueden supervisar mejor a otros miembros del grupo. Esta es la clásica etapa de huida/lucha (Bion), desafío a la autoridad (Schutz) o de ‘tormenta’ (Tuckman).
• Una vez felizmente superadas estas etapas, y sólo entonces, puede el grupo hacer un trabajo productivo.
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ESTILOS DE SUPERVISIÓN
Modelo de dos dimensiones de Hawkins: • La primera varía entre la
orientación al proceso y la orientación a la tarea; la segunda, desde la dirección de la supervisión realizada por el propio grupo a la dirección por el supervisor.
• Así se producen cuatro cuadrantes con sus estilos correspondientes.
Orientación a la tarea
Orientación al Proceso
Liderado por el Grupo
Liderado por el Supervisor
A
Modelo de Estilos de Supervisión Grupal de Hawkins
BC
D
Orientación a la tarea
Orientación al Proceso
Liderado por el Grupo
Liderado por el Supervisor
A
Modelo de Estilos de Supervisión Grupal de Hawkins
BC
D
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Cada estilo tiene su sombra o sus puntos débiles; • En el estilo A, el grupo puede convertirse en un grupo
de desarrollo que se olvida de los clientes. • En el estilo B, la supervisión puede convertirse en un
foro donde el supervisor/a crea dependencia entre los miembros del grupo.
• En el estilo C, el grupo puede convertirse en un grupo competitivo de pares en el que los miembros dan consejos del tipo ‘si yo fuera tu….’.
• En el estilo D, puede suceder que el grupo acabe siendo un grupo de iguales en connivencia, que miran dentro de sí y se olvidan de la tarea.
La buena supervisión grupal ha de moverse flexiblemente por cada uno de los cuatro estilos. Se suele comenzar en la fase de formación del grupo y del establecimiento del contrato por el estilo A, para pasar al estilo B, en cuanto se empieza a determinar la tarea, y de ahí gradualmente se pasa a los estilos C y D, cuando el grupo va madurando y se hace auto responsable.
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TÉCNICAS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA SUPERVISIÓN GRUPAL
Todos los miembros han de contribuir de manera útil y estar implicados en el grupo.
• Primera. Para empezar, un miembro presente una sesión, o una parte, con un cliente durante un tiempo breve de varios minutos, y luego cada uno de los restantes miembros puede hacer una pregunta al presentador, quien plantea cuál es la cuestión que interesa mas al conjunto, y se prosigue sucesivamente.Puede presentarse cualquier experiencia: sensaciones, pensamientos, sentimientos, fantasías, imágenes.
El líder del grupo ha de asegurar que todas las cuestiones tengan feedback.
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• Segunda. El grupo represente un conjunto de roles, por ejemplo, un componente presenta a su cliente y el resto juegan distintos roles relacionados con ese cliente, el jefe que mete presión, el cliente difícil, etcétera.
• Tercera. El etiquetado puede ayudar. Alguien elige ser supervisado/a y se le coloca frente a una silla vacía, y se asignan diferentes modos del modelo de Hawkins o de otro modelo. El supervisado/a plantea un problema y otro/a integrante del grupo asume el rol de uno de los modos e interviene en calidad de tal.
TÉCNICAS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA SUPERVISIÓN GRUPAL
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4. LA SUPERVISIÓN DE PARES
• También se llama intervisión o ‘visión compartida’• La supervisión de pareces carece de un supervisor formal
y son los pares los que hacen la supervisión. • Tiene importantes ventajas, como acabamos de ver en la
supervisión grupal, y algunos escollos añadidos que conviene reseñar.
• En ausencia de un líder formal hay que esmerarse en hacer una estructuración clara y conseguir una mayor implicación.
4. LA SUPERVISIÓN DE PARES
Hay que evitar algunas trampas en el grupo de pares:• que el grupo se convierta en un gallinero, donde los
gallos miden sus fuerzas, ‘lo mío es mejor que lo tuyo’,
• que autorefuercen mutuamente su impotencia ‘debe ser horrible trabajar en esa compañía’
• la confabulación del consenso para evitar la ansiedad de ser criticados, ‘¡somos maravillosos!’
• que se produzca una competencia larvada para llenar el vacío que deja la ausencia de un líder, ‘¿quién es el mejor supervisor/a?’
• ‘la caza del paciente’. Se asigna a un miembro el rol de paciente, permitiendo así que los demás se sientan sanos y capaces de prestar ayuda.
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RECOMENDACIONES PARA LA CONSTITUCIÓN DEL GRUPO DE PARES
• intentar formar un grupo que comparta algunos valores pero con variedad de enfoques,
• integrado por de cuatro a siete miembros• ser claros respecto al compromiso, animando a los
componentes a compartir sus resistencias para la supervisión, evitando posibles dificultades o incluso sabotajes
• establecer un contrato claro donde se incluya la frecuencia de las reuniones, el lugar, los límites temporales, la confidencialidad, así como la asignación de tiempos a los participantes y el manejo del proceso
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• analizar la gama de expectativas existentes en el grupo: – algunos esperarán centrarse en problemas
personales que quizá hagan sentirse a otros, poco confortables.
– Unos confiarán en que se cubra todo el trabajo con los clientes, mientras que la expectativa de otros será la supervisión individual.
– Unos preferirán recibir muchos consejos, mientras que para otros lo principal será compartir experiencias.
• En definitiva se trata de descubrir las agendas ocultas de cada miembro del grupo
• precisar las expectativas de rol, determinando quién organizará la sala, quién mantendrá los límites temporales o quién manejará las interrupciones
• reservar tiempo en cada reunión para que cada uno dé feedback sobre el proceso, mostrando sus agrados y desagrados.
• Establecer una sesión de revisión trimestral para que todos los miembros reciban feedback sobre su rol en el grupo, se analice la dinámica grupal y si es necesario se replanteen algunas de las normas de funcionamiento del grupo, establecidas al principio.
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CÓMO ORGANIZAR LAS REUNIONES DE LA SUPERVISIÓN DE PARES
• Establecer reglas básicas como: se espera de los miembros que den feedback directo, equilibrado y personal, evitar los consejos condescendientes; el tiempo se comparte por igual,
• Empezar cada sesión averiguando las necesidades de cada participante, siguiendo un sistema rotatorio para distribuir el tiempo,
• Animar a todos los miembros a ser explícitos sobre lo que necesitan del grupo en relación a lo que van a compartir: ¿necesitan ser oídos, recibir feedback, ayuda para explorar la contra-transferencia, o para saber cómo seguir, o a elegir entre varias opciones,…?
• Decidir sobre el uso a dar al tiempo informal, ¿se va a permitir que la gente cuente noticias sobre los otros, habrá tiempo para los contactos personales, o simplemente para el cotilleo, etc?
NUESTRA EXPERIENCIA
- Supervisión individual, al principio de año cada coach elige supervisor de entre el grupo de coaches senior. Reunión mensual.
- Supervisión ligada a un proyecto. Un supervisor supervisa a todos los coaches que participan en un proyecto de coaching empresarial. En función del número de sesiones del proceso de coaching se establecen las sesiones de supervisión.
- Supervisión de pares. Cada mes uno de los coaches presenta un caso al grupo y recibe el feedback de sus pares..
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SUPERVISIÓN Y ÉTICA
• Las cláusulas que deben incluirse en los contratos de coaching, al igual que en los de supervisión, relativos a la confidencialidad de lo tratado en las sesiones y todo lo que hace referencia al cliente del supervisado;
• También se incluyen cláusulas relativas a los códigos éticos de las distintas asociaciones profesionales dedicadas al coaching.
• Mencionar también que el/la supervisor/a ha de ser consciente de sus propios valores y creencias, y de cómo afectan a su práctica profesional.
• Cada uno actúa dentro de su mapa del mundo individual y exclusivo, y por lo tanto hay que respetar la diversidad en todas sus formas, de manera que si no aceptamos trabajar con alguna persona en razón de su cultura, raza o preferencias sexuales, significa que no somos lo bastante flexibles.
• Es importante trabajar sobre la base de no identificar a las personas con sus conductas, y separar conducta de identidad; si además añadimos el supuesto de que todas las conductas tienen una intención positiva, seremos capaces de trabajar de forma respetuosa con una amplia gama de clientes.
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FACTORES CULTURALES (COMUNES EN SUPERVISION Y COACHING)
Cuando nos enfrentamos a sociedades donde conviven, junto a una cultura mayoritaria, poblaciones en su mayoría emigrantes, que pertenecen a entornos culturales diferentes, hay que tener en cuenta las distintas sensibilidades a la hora de abordar el coaching y por supuesto la supervisión.A nivel de procedimientos hay que tener en cuenta
• quién inicia las citas, • la importancia de mantener los tiempos de las sesiones, • cómo se producen las reacciones • e incluso advertir cómo habrán de producirse las
cancelaciones.A nivel psicológico, pueden producirse cuestiones relativas a la dependencia o a los clientes, que no se hablan o incluso son inconscientes, que tienen que ver con la diversidad y la diferencia.A nivel político, pueden plantearse problemas sobre si el coaching favorece una cultura mixta o por el contrario mantener la separación de culturas.
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ESTEREOTIPOS
Individual o grupal• En occidente tendemos a creer que lo importante es la
motivación individual, y así en USA predominan el desempeño, la motivación o los sistemas de recompensa individuales. En Asia o en América Latina, la preponderancia es del grupo.
• En una cultura individualista, la gente quiere brillar y puede retener información o apoyo porque cree que está en competencia con sus colegas para la promoción o el reconocimiento. En las culturas de predominio grupal, la gente no quiere ser señalada y puede contemporizar con las decisiones grupales en vez de señalar cuando el grupo actúa mal.Reglas o relaciones
• En algunas culturas el énfasis es en las reglas, en otras las reglas van por detrás de las relaciones, y si por ejemplo un amigo necesita ayuda, puedes romper las reglas.
• Algunos creen que las reglas han de ser aplicadas siempre para todos de la misma manera.
• Otros creen que la aplicación depende de la situación de la persona.
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Hechos o sentimientos• Hay personas que toman decisiones basadas en la lógica,
otras consideran sobre todo los sentimientos de la gente.• Las primeras se centran en factores como los ingresos, los
gastos, los precios,.. y admiten perder su empleo en épocas malas;
• las segundas, prefieren mantener los empleos aun cuando no haya mucho dinero o la situación financiera empeore, argumentando a favor de la retención de las habilidades valiosas dentro de la organización mirando al futuro;
• los lógicos piensan, por el contrario, que no hay organización si las pérdidas económicas son sustanciales.
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Las emocionesEn algunas culturas la gente muestra sus emociones con rapidez, en otras parecen mas controlados y neutros.
Lugar de Control En unas culturas la gente actúa como si controlara el mundo, en otras la gente vive en armonía con su ambiente. Hay gente que atribuye los eventos a sus propias acciones, otros creen que el hado es un factor decisivo.
EstatusHay gente que gana estatus siendo exitoso, promocionando, logrando resultados y siendo recompensado por ello. En otras partes del mundo, el estatus se mide por la posición que uno mantiene, de modo que el estatus va primero y luego se espera que la persona consiga resultados. Esto tiene un amplio impacto en la organización, pues la gente puede ser promovida desde dentro o traída desde fuera.
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Tiempo • En occidente, el tiempo se considera controlado,
secuencial, donde una cosa sucede tras otra. En otros lugares, el tiempo fluye mientras se hacen las cosas.
• Lo que haces es mas importante que el tiempo que empleas. Empiezas cuando ya estás preparado para empezar y terminas cuando la actividad se ha acabado.
• Las personas de tiempo secuencial esperan establecer citas, mantenerlas y hacer lo que se requiera, para luego pasar a otra cita en el tiempo preciso.
• Los sincrónicos esperan sincronizar lo que necesitan que suceda, por eso interrumpen citas para hablar con alguien, hacen varias cosas a la vez, empiezan tarde las reuniones y responden bien a las interrupciones.