ADMINISTRACIN DE OPERACIONES ADMINISTRACIN DE OPERACIONESProduccin y cadena de suministrosd u o d c i ma e d i c i nRI CHARDB. CHAS EUniversity of Southern CaliforniaF. ROBERTJ ACOBSIndiana UniversityNI CHOL AS J . AQUI L ANOUniversity of Arizonar e v i s i n t c n i c aRODOLFOTORRESMATUSInstituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de MonterreyCampus TolucaMARCOANTONI OMONTFARB.Universidad Autnoma del Estado de HidalgoHCTORHORTONMUOZFacultad de Contadura y AdministracinUniversidad Nacional Autnoma de MxicoMXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOAMADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGOSO PAULO AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHISAN FRANCISCO SINGAPUR SAN LUIS SIDNEY TORONTODirector Higher Education: Miguel ngel Toledo CastellanosDirector editorial: Ricardo Alejandro del Bosque AlaynEditor sponsor: Jess Mares ChacnCoordinadora editorial: Marcela I. Rocha MartnezEditor de desarrollo: Edmundo Carlos Ziga GutirrezSupervisor de produccin: Zeferino Garca GarcaTraductores: Pilar Mascar Sacristn y Martha Elsa Mauri HernndezADMINISTRACIN DE OPERACIONES. Produccin y cadena de suministrosDuodcima edicinProhibida la reproduccin total o parcial de esta obra,por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.DERECHOS RESERVADOS 2009, respecto a la duodcima edicin en espaol por: McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.Punta Santa FeProlongacin Paseo de la Reforma, 1015Torre A, Piso 17Colonia Desarrollo Santa FeDelegacin lvaro ObregnC.P. 01376, Mxico, D.F.Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736ISBN: 978-970-10-7027-7Traducido de la duodcima edicin de: OPERATIONS AND SUPPLY MANAGEMENT, Published by McGraw-Hill/Irwin, a business unit of The McGraw-Hill Companies, Inc. Copyright MMIX by The McGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.Previouseditions2006,2004,2001,1998,1995, 1992, 1989, 1985, 1981, 1977, 1973.0-07-722893-6123456789008765432109Impreso en MxicoPrinted in MexicoAmi spadresJoanyJakeAnuest rasesposas, Harr i et yNi nayanuest roshi j osLaur i e, Andy, Gl enn, Rob, Chr i st i neyBat shevaJenni f erySuz yDon, KarayMarkviviseccin 1STRATEGIAPRE FACI OLa administracin de operaciones y suministros (AOS) ha sido un elemento medular para el incremento de la productividad que han registrado empresas de todo el mundo. Para crear una ventaja competitiva con las operaciones es preciso comprender cmo la funcin de operaciones y suministro contribuye a incrementarlaproductividad.Noobstante,conestelibropretendemosmsqueslomostrarleloque estn haciendo las compaas para crear una ventaja competitiva con la AOS. Nuestra meta primordial estransmitirleunconjuntodehabilidadeseinstrumentosquepuedaaplicarparacrearseunaventaja competitiva en el mercado.En las empresas de hoy estn de moda tres temas: la administracin de la cadena de suministro, el Six-Sigma y los sistemas de planeacin de los recursos de la empresa. Este libro los estudia desde el punto de vista de la funcin de operaciones, utilizando material administrativo actualizado y de gran calidad para explicar el cuadro general de su signifcado y el porqu de su importancia para las empresas de hoy. Presentamos aplicaciones que van desde la produccin con tecnologa avanzada hasta los servicios degrancalidadparaabordardeformaequilibradalostemastradicionalesdeestecampo.Muchosde los temas de la administracin de operaciones y suministro deben abordarse con un enfoque global. La mejor manera de administrar las operaciones y el suministro es mediante una considerable integracin dediversasfunciones.Lacontabilidad,lasfnanzas,elmarketing,laadministracindelosrecursos humanos, las compras, la logstica y la ingeniera repercuten en la manera que las compaas manejan sus operaciones. Hemos colocado los logotipos que aparecen en el margen a un lado de las explicaciones correspondientes con el propsito de poner nfasis en los servicios, la globalizacin y la integracin de diversas funciones.Cadacaptulocontieneinformacinacercadelasolucindeproblemasrelacionadosconlasope-raciones.Setratadeexplicacionesconcisasdelasmltiplesdecisionesquedebentomarsealdisear, planear y administrar las operaciones de una empresa. El DVD incluye muchas hojas de clculo que con-tribuyen a aclarar cmo resolver estos problemas de manera expedita. Sealamos esas hojas de clculo utilizando el logotipo que aparece en el margen.La AOS despierta el inters de quienes quieren participar directamente en la fabricacin de productos o la prestacin de servicios. El especialista en operaciones al nivel de ingreso es la persona que determi-na el mejor camino para disear, suministrar y manejar los procesos. Los gerentes generales de opera-ciones son los encargados de establecer el curso estratgico que seguir la compaa en el mbito de las operaciones, que deciden las tecnologas que se usarn y la plaza donde se ubicarn las instalaciones, y administran las instalaciones que fabrican los productos o prestan los servicios. La AOS representa una mezcla muy interesante de la administracin del personal y la aplicacin de tecnologa sofsticada. Su meta es ofrecer bienes y servicios de calidad que sirvan para incrementar el patrimonio de la empresa.Algunas de las secciones que le ayudarn a comprender el material son:Las soluciones de los problemas al fnal de los captulos, los cuales sirven de modelos que usted puede consultar antes de abordar los problemas.Los trminos bsicos del vocabulario, destacados en el esquema del captulo, y sus correspon- dientes defniciones al fnal de cada captulo.Las respuestas de algunos problemas seleccionados que se presentan en el apndice A. El DVD del estudiante que contiene imgenes en PowerPoint con el esquema de cada captulo, hojas de Excel para muchos de los problemas resueltos y otros ejemplos, cuestionarios de prcti-ca, tutoriales ScreenCam, enlaces con Internet y clips y segmentos de video que ilustran la apli-cacin de los conceptos de las operaciones en compaas como Xerox, Zappos.com, Six Flags, Caterpillar, Burton Snowboards, Honda, Disney, Ford y muchas ms.Los recuadros correspondientes a Grandes avances y otros ms presentan breves resmenes de cmo las compaas que llevan la delantera estn aplicando los conceptos de la AOS hoy en da.Nuestro propsito es cubrir las cuestiones ms importantes que afrontan los administradores de la AOS, y los instrumentos y las tcnicas bsicas que estn empleando. Presentamos muchos ejemplos de compaas y prcticas seeras. Hemos hecho todo lo posible para que el libro le resulte interesante y le proporcione una ventaja competitiva en su carrera.Esperamos que lo disfrute.ServicioGlobalInterfuncionalExcelPREFACIOviiPLAN DEL LIBROEste libro refere los mtodos que utiliza una compaa para producir y distribuir con efcacia los bienes yserviciosquevende.Aefectodefacilitarlacomprensindelcampo,ellibroestdivididoencinco secciones generales: Estrategia, Procesos, Diseo de la cadena de suministro, Planeacin y con-troldelacadenadesuministroyProgramacin.Enlosprrafossiguientespresentamosunabreve explicacin de los temas centrales del texto.El tema de la estrategia es muy importante y recurrente en el texto. Toda compaa debe tener un plan de negocios general sustentado en una estrategia de marketing, una estrategia de operaciones y una estrategia fnanciera. Es fundamental que la compaa se cerciore de que estas tres estrategias se apoyan entre s. El captulo 2 (Estrategia de operaciones y suministro) cubre el tema de la estrategia con un en-foque de nivel alto y otros tres captulos abarcan ms detalles: el captulo 5 (Administracin estratgica de la capacidad), el captulo 10 (Estrategia de la cadena de suministro) y el captulo 12 (Manufactura esbelta). Hemos repartido el material acerca de la estrategia a lo largo de todo el libro con la intencin de que resulte ms interesante. En general, procuramos presentarle el cuadro general, y a continuacin nos referimos a los detalles en los captulos siguientes.Las empresas deben ir cambiando para no dejar de ser competitivas. La idea general es que, desde el inicio del curso, usted piense en cmo se deben organizar los proyectos necesarios para administrar el cambio. En las compaas de hoy es muy comn trabajar en proyectos, enfoque que incluso predomina en el caso de la organizacin. El xito de todo proyecto es medido, invariablemente, en razn de la capacidad para terminarlo a tiempo y dentro de presupuesto. Cmo podemos confar en que cumpliremos los objetivos? La excelente administracin de los proyectos es importante para el xito en la administracin de proyec-tos. El captulo 3 cubre la administracin de proyectos. En el captulo 4 explicamos lo que seguramente eselproyectomscomplejoqueafrontancasitodaslascompaas:eldiseodelosproductosylos servicios.La segunda seccin del libro, titulada Procesos, gira en torno al diseo de los procesos internos. El captulo 6, Anlisis de procesos, contiene los elementos bsicos para hacer grfcas de fujo de los procesos y para un anlisis esttico de procesos utilizando algunos ejemplos de la vida real fciles de entender. Los captulos 7 y 8 hacen referencia a las caractersticas singulares de los procesos de produc-cin y de servicios. El captulo 7A, Distribucin de las instalaciones, y el captulo 8A, Anlisis de la lnea de espera, presentan importante material tcnico acerca de estas actividades de diseo.Lacalidadesunelementoesencialdeldiseodeprocesos.LacalidadSix-Sigmaeseltemadel captulo 9, en el cual abarcamos algunos conceptos de la administracin de la calidad total, los instru-mentos del Six-Sigma y la ISO 9000. El captulo 9A, Capacidad de procesos y control estadstico de procesos, contiene detalles tcnicos que cubren todos los aspectos estadsticos de la calidad. El captulo 13,Consultayreingenieradeoperaciones,tieneporobjetomostrarlamaneraenquelosasesores formanpaquetesdelmaterialquecontieneestelibro.MuchosestudiantesdelaespecialidaddeAOS acaban trabajando en despachos de asesora, ypor ello esta informacin resulta particularmente valiosa. El enfoque del captulo 20, Administracin de las restricciones, tambin es utilizado por los asesores y goza de gran popularidad entre los practicantes. La idea bsica consiste en sumar recursos a los cuellos de botella de la produccin que son limitantes u obstculos para generar ms ganancias. Se trata de un material bastante complejo, y por esto se le ha colocado al fnal del libro, pensando que usted ya contar con la informacin necesaria para entender mejor las ideas.La tercera seccin del libro, Diseo de la cadena de suministro, expande nuestro enfoque al sis-tema entero de la distribucin, desde la fuente del material y otros recursos hasta la distribucin de los productos y los servicios. Todas las compaas afrontan decisiones crticas como: Dnde deberamos ubicar nuestras instalaciones? Qu equipamiento deberamos comprar o arrendar? Cuntas personas deberamoscontratar?Todasellasserelacionandirectamenteconimportantesdecisionesfnancieras acerca de la capacidad de los recursos que usamos. La administracin de operaciones es cuestin de to-mar decisiones fundadas en hechos, y por esta razn este libro cubre con amplitud los enfoques y los ins-trumentos para tomarlas. Una forma aconsejable de clasifcar las decisiones es con base en la extensin del horizonte planeado, o el periodo de tiempo, que debe considerar la persona que toma la decisin. Por ejemplo, una decisin de largo plazo sera construir una planta nueva que la compaa necesitar para estar contenta dentro de 10 o 15 aos. En el otro extremo, una decisin sobre la cantidad de un artculo dadoquesedebeordenarmaanaparallevareninventariosueleabarcarunhorizontedeplaneacin ms breve (de unos cuantos meses o, en muchos casos, slo algunosdas). Habitualmente, se utilizan programas de cmputo que automatizan estas decisiones de corto plazo. En el plazo intermedio se ubican viiiPREFACIOlas decisiones que la compaa necesita para vivir entre 3 y 12 meses. Estas decisiones muchas veces corresponden a los cambios en los modelos anuales o los ciclos estacionales de negocios.Una decisin inicial tpica es el carcter de la estrategia de operaciones de la compaa, el cual se deriva de la misin de la empresa y est ligado a la nocin de obtener una ventaja competitiva mediante el sistema de operaciones y suministro (la meta general de este libro). En el captulo 2A se presenta la programacin lineal y el importante problema de la mezcla de productos con objeto de que los estudian-tes piensen en las decisiones estratgicas en trminos cuantitativos. Ms adelante utilizamos la progra-macin lineal para las decisiones relativas a la ubicacin de la planta y el almacn, la planeacin de la mano de obra y la programacin.Para armar una cadena de suministro se necesitan muchos procesos diferentes de transformacin. El captulo 12 aborda los conceptos que sustentan la produccin delgada y los procesos del justo-a-tiempo. Compaas de todo el mundo estn usando estos conceptos porque son bsicos para los sistemas de su-ministro efcientes que responden con rapidez. La seccin cuatro (Planeacin y control de la cadena de suministro) abarca las tcnicas que se requieren para administrar el sistema de hecho. Es la mdula de la AOS. Los cimientos bsicos son la administracin de la demanda (captulo 15), la planeacin de ventas y operaciones (captulo 16), el control de inventarios y la planeacin de materiales requeridos (captulos 17 y 18) y la programacin de operaciones (captulo 19). Estos procesos diarios muchas veces estn par-cialmente automatizados mediante sistemas de informacin de cmputo. Los sistemas de planeacin de los recursos de la empresa son el tema del captulo 14 que inicia esta seccin.Laexplicacinqueantecededejaverquetodoelmaterialestinterrelacionado.Laestrategiade una compaa dicta el diseo que tienen sus operaciones. El diseo de la operacin dicta cmo se debe administrar. Por ltimo, dado que las empresas afrontan constantemente nuevas oportunidades, en razn de la presencia de nuevos mercados, productos y tecnologas, deben ser muy buenas para administrar el cambio.AGRADECIMIENTOSMuchos estudiosos talentosos han hecho importantes aportaciones a captulos especfcos de este libro. Queremos dar las gracias a las personas siguientes:G. Peter Zhang, de Georgia State University, por sus muchas ideas para mejorar el material de varios captulos.Chis Albright, de Indiana University, por sus consejos sobre la notacin y la estadstica.John R.M. Gordon, profesor de Queens University, por sus ideas acerca del efecto del ltigo de cuero.Luca Benciini, Rath y Stron, por proporcionarnos casos de estudio y realimentacin en torno a los materiales Six-Sigma.Kennedy Information Inc., http://www.kennedyinfo.com, por proporcionarnos datos actuales sobre el empleo en el sector de la asesora.Mark Ippolito, de Indiana University/Purdue University Indianapolis, por el caso de Pizza USA.Gilvan Souza, de University of Maryland, por editar las frmulas de las aproximaciones.TatikondaMohan,deIndianaUniversity/PurdueUniversityIndianapolis,porsusideasacercadel proceso de desarrollo de productos.Urban Wemmerlov, de la University of Wisconsin-Madison, por sus ideas respecto al diseo de c-lulas y las fbricas efcientes.Michael Maggard, de Northeastern University, por sus ideas acerca del diseo de servicios.Louis R. Chase, editor extraordinario y experto en Shakespeare, por sus ideas para varios captulos.RajRajagopalan,RahudaBassok,JonRormark,GreysSosic,SriramDasu,MuratBayiz,Jason Niggley y Constantin Vaitsos, de University of Southern California, por sus sugerencias respecto a di-versos temas del libro.Kyle Cattani, Seb Hesse, Barb Flynn, Jim Patterson, Doug Blocher, Vince Mabert, Ken Schultz, Kurt Bretthauer, Chris Albright, Wayne Winston, Ash Sin, Venkat, Carl Briggs y Rex Cutshall, de Indiana University, por haber compartido generosamente su tiempo para discutir ideas.Rhonda Lummus, de Iowa State University, Tim Smunt, de Wake Forest University, Dan Bragg, de Bowling Green State University, y E. Powell Robinson, de Texas A&M, por sus sugerencias para mejorar el libro.Gracias especiales al fnado John Muth, de Cadjoe Key, Florida, por compartir su sabidura.Clay Whybark, de University of North Carolina, por las muchas horas dedicadas a discutir cuestiones de la administracin de operaciones.Gracias especiales a John McClain, de Cornell University, por aportar las simulaciones Cell y Li-neSim de las hojas de clculo.PREFACIOixRex Curshall, de Indiana University, prepar las transparencias de PowerPoint, varios problemas nue-vos y muchos tutoriales de ScreenCan, Patrick Johans, de Purdue University, revis las hojas de clculo de Excel. Bill Berry, de Queens College, escribi el banco de exmenes. Marilyn Helms, de Dalton State University, revis la Gua de Estudio y Clases del Estudiante. Craig Hill, de Georgia State University, revis el Manual de Soluciones y comprob la exactitud de los problemas del texto. Estos suplementos requieren mucho trabajo para su redaccin y agradecemos sus esfuerzos que facilitan la enseanza del curso para todos los que usan el texto.Queremos expresar nuestro agradecimiento a los revisores de la edicin XI que ofrecieron muchas sugerencias tiles para esta edicin XII:Ajay Aggarwal, Millsaps CollegeTony Arreola-Risa, Texas A&M UniversityFran Barnes, University of North Carolina-CharlotteMarie-Laure Bougnol-Porter, Western Michigan UniversityAjay Das, Baruch CollegeArt Duhaime, Nichols CollegeMehdi Kargohobadi, Florida Atlantic UniversityFrank Montabon, Iowa State UniversityShrikant Pamwalker, Purdue UniversityZinovy Radovilsky, California State University-East BayMarc Schniederjans, University of Nebraska-LincolnRuth Seiple, University of CincinnatiKaushik Sengupta, Hofstra UniversityKimberly Snyder, Winona State UniversityJeremy Stafford, University of North AlabamaJames Stewart, University of Maryland, University CollegeIna Van Loo, West Virginia University Institute of TechnologyTheresa Wells, University of Wisconsin-Eau ClaireGraciasespecialesalosparticipantesenelsimposioMcGraw-Hill/Irwinsobrelainnovacinen laenseanzadelaadministracindeoperacionesquetuvolugarenAmeliaIslandyTucson,quienes proporcionaron mucha informacin y sugerencias. Esperamos que encuentren en el libro y en el paquete de enseanza la consideracin de esas ideas e informacin. Alan Cannon, deThe University of Texas at Arlington, Lori Cook, de DePaul University, Ray de Matta, de University of Iowa, Barb Downey, de laUniversityofMissouri-Columbia,KarenEboch,deBowlingGreenStateUniversity,JoyField,de BostonCollege,ByronFinch,deMiamiUniversity,RickFranza,deKennesawStateUniversity,Phil Fry, de Boise University, Dick Hall, de Grand Valley State University, Marijane Hancock, de Universi-ty of Nebraska-Lincoln, Benny Johnson, Quantun Simulations, Inc., D. Joshi, de Motorola, Inc., Lori Koste,deGrandValleyStateUniversity,RhonaLummus,deIowaStateUniversity,HankMaddux, de Sam Houston State University, Tomi Mandakovic, de Florida International University, Ann Maru-check, de University of North Carolina-Chapel Hill, Tim McClurg, University of Wisconsin, Fariborz Partovi, de Drexel University, Tony Polito, de East Carolina University, Jennifer Shang, University of Pittsburgh, Kim Snyder, Winona State University, Fathi Sokkar, Eastern Michigan University, Jeremy Stafford,UniversityofNorthAlabama,MorganSwink,MichiganStateUniversity,BobSzymanski, University of Central Florida, Ron Tibben-Lembke, University of Nevada, Kevin Watson, de University of New Orleans, Terry Wells, de University of Wisconsin-Eau Claire, Tom Wilder, de California State University-Chico.Tambin queremos dar las gracias a las personas siguientes, porque sus aportaciones a las ediciones pasadas han contribuido a la evolucin del libro hasta su forma presente: David Alexander, de Angelo State University, John Aloysius, de University of Arkansas, Uday Apte, de Naval Postgraduate School, Antonio Arreola-Risa, de Texas A&M University, Yasemin Askoy, de Tulane University, Saba Bahouth, deUniversityofCentralOklahoma,FrankBarnes,deUniversityofNorthCarolina-Charlotte,Utta-rayan Bagchi, de University of Texas, Ravi Behara, de Florida Atlantic University, Injazz J. Chen, De Cleveland State University, Susan Cholette, de San Francisco State University, Bruce Christensen, de Weber State University, Chen-Hua Chung, de University of Kentucky, Robert F. Conti, de Bryant Co-llege, David Cook, deOld Dominion University, Lori Cook, deDePaul University, Bill Cosgrove, de CaliforniaPolytechnicStateUniversity,HenryCrouch,PittsburghStateUniversity,DineshDave,de Appalachian State University, Eddie Dvila, de Arizona State University, Renato de Matta, de University of Iowa, Steven Dickstein, de The Ohio State University, Chris Ellis, de Florida International University, xPREFACIOFarzahenFacel,deIllinoisStateUniversity,MarkFerguson,deGeorgiaInstituteofTechnology,Joy Field,deBostonCollege,JonathanFurdekk,dePurdueUniversity-Calumet,MichaelR.Godfrey,de University of Wisconsin-Oshkosh, Robert H. Greinier, de Agustana College, D.M. Halemane, de Eras-mus University, Rotterdam, Marijane Hancock, de University of Nebraska-Lincoln, Daniel Heiser, de DePaul University, Craig Hill, de Georgia State University, Paul Hong, de University of Toledo, John Jensen, de University of Southern Maine, Seung-Lae Kum, de Drexel University, Vinod Lall, de Min-nesota State University Moorhead, Sunder Kerke, de Carnegie Mellon University, Dennis Krumwiede, de Idaho State University, Paul J. Kuzdrall, de University of Akron, David Levy, de Bellevue University, Rhonda Lummis, de Iowa State University, Patrtick McDonald, de University of Arizona, Frank Monta-bon, de Iowa State University, Alyse Morton, de University of Utah, Salt Lake City, Buchi Felix Offodi-le, de Kent State University; OzgurOzliik, de San Francisco State University, Shrikant S. Punwalker, de Purdue University, Xharma Pillutla, de Towson University, Anita Lee Post, de University of Kentucky, Fred Raafat, de San Diego State University, Drew Rosen, de University of North Carolina-Willmington, Edie K. Scmidt, de Purdue University, Marc J. Schniederjans, de University of Nebraska-Lincoln, Ruth Seiple, de University of Cincinnati, Joao Neves, de College of New Jersey, Sue Siferd, de Arizona State University, Gilvan C. Souza, de University of Maryland, Carl Steiner, de University of Illinois-Chicago, DonnaH.Stewart,deUniversityofWisconsin-Stout,GregoryStock,deNorthernIllinoisUniversity, Ronald Tibben-Lembke, de University of Nevada-Reno, Vera Tilson, de Case Western Reserve Univer-sity, Vicente A. Varga, de University of San Diego, Jay Varzandeh, de California State University-San Bernardino, Rohit Verma, de Cornell Hotel School, Bill L. Ward, de University of Western Alabama, Helio Yang, de San Diego State University, G. Peter Zhang, de Georgia State University.Tambin queremos dar las gracias a los ex alumnos de doctorado que han contribuido con el libro a lo largo de los aos, entre otros Mahesh Nagarajan, Hiroshi Ochiumi y Wayne Johannson, deUSC, Douglas Stewart, de University of New Mexico, Andreas Soiteriou, de University of Cyprus, Arvinder Loomba, de University of Northern Iowa, Deborah Kellogg, deUniversity of Colorado-Denver, Blair Berkeley, de California State University-Los ngeles y Bill Youngdahl, de Thunderbird American Gra-duate School of International Management.Agradecemossinceramentelaenormededicacindenuestroeditorejecutivo,DickHercher.Alo largo de los aos su brillante gua y apoyo total han sentado las slidas bases de sustento para todo el equipo asociado a este libro.Katie Jones, nuestra editora de desarrollo, ha hecho un magnfco trabajo editando nuestros manus-critos y persiguindonos para que cumpliramos con los lmites de las fechas. Gracias por su paciencia. Nos encanta trabajar con usted.Gracias al equipo de produccin y marketing de McGraw-Hill/Irwin que han hecho que el libro sea posible: Sankha Basu, gerente de marketing, Stewart Mattson, director editorial, Lori Koetters, gerente deproyecto,MichaelMcCormick,supervisordeproduccin,MattBaldwin,diseador,LoriKrmer, coordinadora de investigacin fotogrfca, Sue Lombardi, gerente del proyecto de medios, y Greg Bates, productor de medios.Por ltimo, pero no por ello menos importante, damos las gracias a nuestras familias que por duod-cima vez permitieron que el ciclo de vida del libro interrumpiera su existencia.Richard B. ChaseF. Robert JacobsNicholas J. AquilanoxiCONT E N I DO BRE V ES E C C I N U N OESTRATEGI A1Introduccin al campo22Estrategia de operaciones y suministro202A Programacin lineal utilizando Solver de Excel363Administracin de proyectos564Diseo de productos y servicios90S E C C I N D O SPROCESOS5Administracin estratgica de la capacidad1205ACurvas de aprendizaje1426Anlisis de procesos1586ADiseo de puestos y medicin del trabajo1867Procesos de manufactura2047ADistribucin de las instalaciones2208Procesos de servicios2548AAnlisis de la lnea de espera2769Calidad Six-Sigma3069A Capacidad de procesos y control estadstico de procesos328S E C C I N T R E SDI SEODELACADENADESUMI NI STRO10Estrategia de la cadena de suministro35611 Logstica y ubicacin de instalaciones38212Manufactura esbelta40213Consulta y reingeniera de operaciones424S E C C I N C U A T R OPLANEACI NYCONTROL DELACADENADESUMI NI STRO14 Sistemas de planeacin de recursos de la empresa45415 Administracin y pronstico de la demanda46616 Planeacin agregada de ventas y operaciones51417Control de inventarios54418 Planeacin de requerimiento de materiales588S E C C I N C I N C OPROGRAMACI N19 Programacin62219A Simulacin65220Administracin de las restricciones678SUPLEMENTOSAAnlisis financiero713BTecnologa de operaciones730APNDI CESA Respuestas a problemas seleccionados738BTablas de la curva de aprendizaje741CTabla de valor presente743xiiCONTENIDO BREVED Distribucin exponencial negativa: valores de ex744E reas de la distribucin normal estndar acumulada745F Nmeros aleatorios distribuidos uniformemente746GTablas de inters747CRDITOS DE FOTOGRAFAS751NDICE DE NOMBRES753NDICE TEMTICO755CONTENIDOxiiiCONT E N I DOS E C C I N U N OESTRATEGI A1INTRODUCCIN AL CAMPO2Los precios atractivos de IKEA 3La administracin de operaciones y suministro: una responsabilidad crtica de todo administrador4Caso: Progressive Insurance5Eficiencia, eficacia y valor6Qu quiere decir administracin de operaciones y suministro?7Procesos de transformacin en la cadena de suministro8Diferencias entre los servicios y los bienes10El continuo de los bienes-servicios11El crecimiento de los servicios11Carreras en la AOS12Director general de operaciones13Historia del desarrollo de la AOS14Produccin esbelta: JIT y TQC16El paradigma de la estrategia de produccin16Productividad y calidad de los servicios16Administracin por calidad total y certificacin de la calidad16Reingeniera de los procesos de la empresa17Calidad Six-Sigma17Administracin de la cadena de suministro17Comercio electrnico17La ciencia de los servicios17Temas de actualidad en la AOS18Vocabulario bsico18Preguntas de repaso y discusin19Caso: Atracn de la comida rpida19Bibliografa seleccionada19Notas192ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO20El Tao de Timbuk221Qu quiere decir estrategia de operaciones y suministro?22Dimensiones competitivas22La nocin de los retos24Ganadores de pedidos y calificadores de pedidos: el eslabn entre el marketing y las operaciones25Enlace de la estrategia: cmo acoplar las actividades de las operaciones con la estrategia25Marco de la estrategia de operaciones y suministro27Medicin de la productividad28Cmo evala Wall Street el desempeo de las operaciones?30Conclusin31Vocabulario bsico31Problema resuelto31Preguntas de repaso y discusin31Problemas32Ejercicio por Internet para su enriquecimiento: Harley-Davidson Motorcycles33Caso: Timbuk234Bibliografa seleccionada352APROGRAMACIN LINEAL UTILIZANDO SOLVER DE EXCEL36Introduccin37Modelo de la programacin lineal38Programacin lineal grfica39Programacin lineal utilizando Excel de Microsoft41Vocabulario bsico45Problemas resueltos45Problemas53Bibliografa seleccionada55Nota553ADMINISTRACIN DE PROYECTOS56El iPod de Apple tiene su propio equipo de desarrollo del producto57Qu quiere decir administracin de proyectos?59Estructuracin de los proyectos59Proyecto puro59Proyecto funcional60Proyecto matricial61Estructura de la divisin del trabajo62Grficas de control del proyecto63Modelos de planeacin de redes65Mtodo de la ruta crtica (MRC)65MRC con tres estimados de tiempo para las actividades70Modelos de tiempo-costo72Administracin de recursos76Rastreo del avance77Conclusin77Vocabulario bsico77Repaso de frmulas78Problemas resueltos78Preguntas de repaso y discusin81Problemas81xivCONTENIDOProblema avanzado87Caso: La boda en el campus (A)87Caso: La boda en el campus (B)88Caso: Proyecto para el diseo de un telfono celular89Bibliografa seleccionada894DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS90Desarrollo de productos de IDEO. La creatividad se puede aprender?91El proceso de diseo de productos93El proceso del desarrollo de productos94Anlisis econmico de los proyectos de desarrollo de productos99Creacin de un modelo financiero de un caso base99Anlisis de la sensibilidad para entender los retos de un proyecto102Diseo pensando en el cliente103Despliegue de la funcin de calidad103Anlisis del valor/ingeniera del valor104Diseo para la fabricacin y el montaje de productos105Cmo funciona el diseo para la fabricacin y el montaje (DPFM)?105Diseo de productos de los servicios108Medicin del desempeo del desarrollo de productos109Conclusin110Vocabulario bsico110Problema resuelto111Preguntas de repaso y discusin113Ejercicio por Internet para su enriquecimiento113Problemas113Caso: Diseo y precios en IKEA116Caso: Spa dentales118Bibliografa seleccionada118Notas118S E C C I N D O SPROCESOS5ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LA CAPACIDAD120Las compaas farmacuticas afrontan desafiantes decisiones de capacidad121Administracin de la capacidad operativa122Conceptos de la planeacin de la capacidad124Economas y deseconomas de escala124La curva de aprendizaje125El punto donde las economas de escala se cruzan con la curva de aprendizaje125Enfoque en la capacidad125Flexibilidad de la capacidad126Planeacin de la capacidad127Consideraciones para aumentar la capacidad127Cmo determinar la capacidad que se requerir128Los rboles de decisin utilizados para evaluar las alternativas para la capacidad130Planeacin de la capacidad en los servicios133Planeacin de la capacidad en los servicios o en la manufactura133Utilizacin de la capacidad y calidad de los servicios133Conclusin134Problema resuelto135Vocabulario bsico135Preguntas de repaso y discusin136Problemas137Caso: Shouldice Hospital. Un corte superior139Bibliografa seleccionada140Notas141 5ACURVAS DE APRENDIZAJE142Aplicacin de las curvas de aprendizaje143Trazo de curvas de aprendizaje144Anlisis logartmico145Tablas de curvas de aprendizaje145Clculo del porcentaje de aprendizaje148Cunto dura el aprendizaje?149Lineamientos generales para aprender149Aprendizaje individual149Aprendizaje organizacional150Las curvas de aprendizaje aplicadas a la mortalidad en los trasplantes de corazn151Vocabulario bsico153Repaso de frmula153Problemas resueltos153Preguntas de repaso y discusin154Problemas154Bibliografa seleccionada157Notas1576ANLISIS DE PROCESOS158Servicios manejados por el cliente en McDonalds159Quioscos y entorno para ordenar uno solo159Anlisis de procesos160Anlisis de una mquina tragamonedas de Las Vegas161Diagramas de flujo de los procesos162Tipos de procesos164Amortiguador, bloqueo y privacin164Fabricar para existencias o fabricar para pedidos165Medicin del desempeo de los procesos168Ejemplos de anlisis de procesos170Operacin de una panificadora170Operacin de un restaurante172Planeacin de la operacin de un autobs173Reduccin del tiempo de ejecucin de un proceso175Conclusin177Vocabulario bsico178Problema resuelto179Preguntas de repaso y discusin180Problemas180Problema avanzado183Caso: anlisis de los procesos para manejar el dinero en un casino183Caso: Kristens Cookie Company (A)184Preguntas184Otros problemas para pensar a fondo185CONTENIDOxvBibliografa seleccionada185Notas185 6ADISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO186Decisiones del diseo de puestos187Consideraciones conductuales para el diseo de puestos188Grado de especializacin laboral188Enriquecimiento del trabajo189Sistemas sociotcnicos189Medicin del trabajo y estndares190Tcnicas para medir el trabajo190Estudio de tiempos192Muestreo del trabajo194Comparacin del muestreo del trabajo y el estudio de tiempos198Conclusin200Vocabulario bsico200Repaso de frmulas200Problemas resueltos200Preguntas de repaso y discusin201Problemas202Bibliografa seleccionada203Notas2037PROCESOS DE MANUFACTURA204Toshiba: el fabricante de la primera computadora notebook205Organizacin de los procesos de manufactura206Anlisis del punto de equilibrio207Diseo del flujo de los procesos de manufactura208Conclusin213Vocabulario bsico213Problemas resueltos214Preguntas de repaso y discusin215Problemas215Caso: Circuit Board Fabricators, Inc.218Bibliografa seleccionada219Notas2197ADISTRIBUCIN DE LAS INSTALACIONES220Formatos bsicos de la distribucin para la produccin221Centros de trabajo222Planeacin sistemtica de la distribucin226Lneas de ensamble227Balanceo de la lnea de ensamble227Divisin de las tareas230Distribucin flexible de la lnea y en forma de U232Modelo mixto para equilibrar la lnea232Pensamiento actual respecto a las lneas de ensamble234Celdas235Creacin de una celda de produccin235Celdas virtuales de produccin235Distribuciones por proyecto235Distribucin para servicios minoristas237Servicescapes238Letreros, smbolos y otros objetos240Distribucin de oficinas240Conclusin240Vocabulario bsico241Problemas resueltos241Preguntas de repaso y discusin245Problemas245Problema avanzado250Caso: El Souvlaki de Soteriou251Caso: Renovacin de licencias de conducir estatales252Bibliografa seleccionada253Notas2538PROCESOS DE SERVICIOS254Una semana como camarero del Ritz255El carcter de los servicios256Clasificacion operativa de los servicios257Diseo de las organizaciones de servicios258Estructuracin de un encuentro de servicios: matriz para el diseo del sistema de servicios259Usos estratgicos de la matriz261Planos de los servicios y proteccin contra fallas261Tres diseos de servicios contrastantes263El enfoque de la lnea de produccin264El enfoque del autoservicio 264El enfoque de la atencin personal265Administracin de las variaciones introducidas por los clientes268Aplicacin de la ciencia conductual a los encuentros de servicios269Garantas del servicio como motor del diseo270Conclusin271Vocabulario bsico271Preguntas de repaso y discusin272Problemas272Caso: Pizza USA: un ejercicio para traducir los requerimientos de los clientes a requerimientos en el diseo del proceso273Caso: Los centros de contacto deberan aprender una leccin de los negocios locales274Bibliografa seleccionada274Notas275 8AANLISIS DE LA LNEA DE ESPERA276La economa en el problema de la lnea de espera277La visin prctica de las lneas de espera277El sistema de filas278Llegada de los clientes279Distribucin de las llegadas280Factores del sistema de filas282La salida del sistema de las filas285Modelos de lneas de espera285Clculo aproximado del tiempo de espera del cliente294Simulacin computarizada de las lneas de espera296Conclusin296Vocabulario bsico296Repaso de frmulas297Problemas resueltos298Preguntas de repaso y discusin300xviCONTENIDOProblemas300Caso: Sala de ciruga nocturna de un hospital comunitario304Bibliografa seleccionada305Notas3059CALIDAD SIX-SIGMA306Administracin por calidad total308Especificacin y costos de la calidad310Desarrollo de las especificaciones de la calidad310Costo de la calidad311Funciones del departamento de control de calidad312Calidad Six-Sigma313Metodologa Six-Sigma314Herramientas analticas para Six-Sigma y el mejoramiento continuo315Funciones y responsabilidades en Six-Sigma318Sistema Shingo: diseo de fallo y seguro319ISO 9000 e ISO 14000320Indicadores de referencia externos de mejora de la calidad322Conclusin322Vocabulario bsico322Preguntas de repaso y discusin323Problemas323Ejercicios por Internet para su enriquecimiento324Caso: Hank Kolb, director de Aseguramiento de la Calidad324Caso: Investigacin valorativa: otra clase de espina de pescado326Bibliografa seleccionada327Notas327 9ACAPACIDAD DE PROCESOS Y CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS328Variacin a nuestro alrededor330Capacidad del proceso331ndice de capacidad (Cpk)332Procedimientos de control de procesos336Control de procesos con mediciones de atributos: uso de grficas p336Control de procesos con mediciones de variables: uso de grficas X y R338Cmo trazar grficas X y R340Muestreo de aceptacin343Diseo de un plan de muestreo simple para atributos343Curvas caractersticas operativas344Conclusin345Vocabulario bsico346Revisin de frmulas346Problemas resueltos347Preguntas de repaso y discusin348Problemas348Problema avanzado353Caso: Hot Shot Plastics Company353Bibliografa seleccionada354Notas354S E C C I N T R E SDISEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO 10ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO356El mundo es plano357Aplanador 5: subcontratacin357Aplanador 6: alquilar357Estrategia de la cadena de suministro358Medicin del desempeo de la cadena de suministro359Estrategia de diseo de la cadena de suministro361Cadenas de suministro de servicios365Subcontratacin366Diseo logstico370Densidad de valor (valor por unidad de peso)370Subcontratacin globalizada373Matriz del diseo de sistemas de subcontratacin y adquisicin374Produccin en masa personalizada375Conclusin377Vocabulario bsico377Revisin de frmulas378Preguntas de repaso y discusin378Problemas378Ejercicios por Internet para su enriquecimiento380Caso: Pepe Jeans380Bibliografa seleccionada381Notas381 11LOGSTICA Y UBICACIN DE INSTALACIONES382FedEx: compaa global lder en logstica383Logstica384Decisiones sobre logstica384Temas de la ubicacin de instalaciones387Mtodos de ubicacin de plantas389Sistemas de calificacin de factores389Mtodo de transporte de la programacin lineal390Mtodo del centroide393Ubicacin de instalaciones de servicio394Conclusin397Vocabulario bsico397Repaso de las frmulas397Problema resuelto397Preguntas de repaso y discusin398Problemas398Caso: Applichem: el problema del transporte400Bibliografa seleccionada401Nota401 12MANUFACTURA ESBELTA402Six-Sigma esbelta en Solectron403Lgica esbelta404El sistema de produccin de Toyota405Eliminacin del desperdicio405Respeto por la gente412CONTENIDOxviiRequisitos de implantacin esbelta412Disposicin fsica y diseo de flujos esbeltos412Aplicaciones esbeltas para flujos lineales413Aplicaciones esbeltas para talleres de trabajo414Calidad Six-Sigma414Programacin nivelada415Trabajo con los proveedores416Servicios esbeltos417Conclusin418Vocabulario bsico419Repaso de las frmulas419Problema resuelto419Preguntas de repaso y discusin419Caso: Quality Parts Company420Problemas420Caso: Mtodo para trazar el esquema de la cadena de valor422Bibliografa seleccionada423Notas423 13CONSULTA Y REINGENIERA DE OPERACIONES424Pittiglio Rabin Todd and McGrath(PRTM): una consultora de operaciones lder425Qu es la consultora de operaciones?426Naturaleza de la industria de consultora administrativa427Economa de las empresas de consultora428Cundo se necesitan operaciones de consultora429Cundo se necesitan consultores de operaciones?430El proceso de la consultora de operaciones431Herramental de la consultora de operaciones432Herramientas para definir problemas432Acopio de datos435Anlisis de datos y formulacin de soluciones438Impacto en los costos y anlisis del rendimiento439Reingeniera de procesos empresariales440Puesta en prctica440Principios de la reingeniera441Gua de implantacin442Conclusin443Vocabulario bsico443Preguntas de repaso y discusin443Problemas444Caso: Un club automovilstico de California somete a reingeniera su servicio a clientes444Bibliografa seleccionada446Notas446Apndice A: pensamiento sistmico446Apndice B: cuestionario y hoja de calificaciones RPA451S E C C I N C U A T R OPLANEACI NYCONTROL DELACADENADESUMI NI STRO 14SISTEMAS DE PLANEACIN DE RECURSOSDE LA EMPRESA454Crisis de la informacin: el escritorio perdido455SAP457Mdulos de aplicacin de SAP458Financieras459Administracin de capital humano460Operaciones460Servicios corporativos461mySAP.com Y SAP NetWeaver: aplicaciones integradas para empresas electrnicas461Implantacin de sistemas ERP463Conclusin464Vocabulario bsico465 Preguntas de repaso y discusin465Bibliografa seleccionada465Nota465 15ADMINISTRACIN Y PRONSTICO DE LA DEMANDA466El almacn de datos de Wal-Mart467Administracin de la demanda468Tipos de pronsticos469Componentes de la demanda469Tcnicas cualitativas de pronstico472Tcnicas acumulativas472Investigacin de mercados472Grupos de consenso472Analoga histrica473Mtodo de Delfos473Anlisis de series de tiempo473Promedio mvil simple474Promedio mvil ponderado476Suavizacin exponencial477Errores de pronstico480Fuentes de error480Medicin de errores481Anlisis de regresin lineal483Descomposicin de una serie temporal487Pronstico de relaciones causales493Anlisis de regresin mltiple495Pronstico enfocado495Metodologa del pronstico enfocado496Pronstico en la red: planeacin, pronstico y resurtido en colaboracin497Conclusin499Vocabulario bsico499Repaso de las frmulas500Problemas resueltos501Preguntas de repaso y discusin505Problemas505Caso: Altavox Electronics512Preguntas513Bibliografa seleccionada513Notas513 16PLANEACIN AGREGADA DE VENTAS Y OPERACIONES514Qu es la planeacin de ventas y operaciones?516Generalidades de las actividades de planeacin de ventas y operaciones516Plan agregado de operaciones518Entorno de planeacin de la produccin519Costos relevantes520Tcnicas de planeacin agregada522xviiiCONTENIDOEjemplo prctico: JC company522La planeacin agregada aplicada a los servicios: Departamento de Parques y Recreacin de Tucson527Programacin por niveles529Tcnicas matemticas531Manejo de la produccin532Cmo operar sistemas de manejo de la produccin533Conclusin534Vocabulario bsico535Problema resuelto535Preguntas de repaso y discusin537Problemas538Caso: Bradford Manufacturing: planeacin de la produccin fabril541Bibliografa seleccionada543Notas543 17CONTROL DE INVENTARIOS544Los hospitales esperan salvar con administracin de suministros545Definicin de inventario547Propsitos del inventario548Costos del inventario549Demanda independiente y dependiente549Sistemas de inventarios550Modelo de inventario de periodo nico551Sistemas de inventario de varios periodos553Modelos de cantidad de pedido fija555Establecimiento de inventarios de seguridad 558Modelo de cantidad de pedido fija con inventarios de seguridad 559Modelos de periodos fijos562Modelo de periodos fijos con inventario de seguridad563Control de inventarios y administracin de la cadena de suministro564Modelos de precio descontado565Sistemas y temas miscelneos568Tres sistemas de inventarios simples568Planeacin de inventario ABC569Exactitud del inventario y conteo de ciclos570Control de inventarios en los servicios572Conclusin574Vocabulario bsico574Repaso de las frmulas575Problemas resueltos576Preguntas de repaso y discusin578Problemas578Caso: Hewlett-Packard abastece impresoras DeskJet a Europa584Bibliografa seleccionada587Notas587 18PLANEACIN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES588De la oferta a la demanda589Programa maestro de produccin590Restricciones de tiempo591Dnde se aplica la planeacin de requerimiento de materiales592Estructura del sistema de planeacin de requerimiento de materiales593Demanda de productos593Lista de materiales 593Registros de inventario596Programa de cmputo para la planeacin de requerimiento de materiales597Ejemplo de uso de la planeacin de requerimiento de materiales598Pronstico de la demanda598Desarrollo de un programa maestro de produccin598Lista de materiales (estructura de productos)599Registros de inventarios599Clculos de la planeacin de requerimiento de materiales600Mejoras del sistema MRP603Clculo de la carga del centro de trabajo603Planeacin de requerimiento de materiales de ciclo cerrado605MRP II (planeacin de recursos de manufactura)605Manufactura de flujos: el sistema justo a tiempo en la MRP606Tamao del lote en los sistemas de MRP607Lote por lote608Cantidad de pedido econmico608Costo total mnimo609Costo unitario mnimo610Eleccin del mejor tamao de lote610Conclusin611Vocabulario bsico612Problemas resueltos612Preguntas de repaso y discusin614Problemas614Caso: Brunswick Motors, Inc.: caso de introduccin a la MRP619Bibliografa seleccionada620Notas620S E C C I N C I N C OPROGRAMACI N 19PROGRAMACIN622Hospitales reducen espera en urgencias: nuevas unidades rpidas, ID de alta tecnologa acelera las visitas; vea un doctor en 17 minutos623Sistemas de ejecucin de manufactura624Naturaleza e importancia de los centros de trabajo624Programacin y funciones de control caractersticas625Objetivos de la programacin del centro de trabajo626Secuenciacin de los trabajos627Reglas y tcnicas de prioridad628Programacin de n trabajos en una mquina628Comparacin de reglas de prioridad630Programacin de n trabajos en dos mquinas630Programacin de un conjunto de trabajos en el mismo nmero de mquinas632CONTENIDOxixProgramacin de n trabajos en m mquinas634Control del taller634Grficas de Gantt634Herramientas para el control del taller635Control de insumos y productos635Integracin de los datos636Principios de la programacin de un centro de trabajo638Programacin del personal de servicios638Programacin de das de permiso consecutivos638Programacin de jornadas de trabajo640Programacin de horarios de trabajo640Conclusin642Vocabulario bsico642Problema resuelto643Preguntas de repaso y discusin643Problemas644Caso: Los pacientes esperan? No en mi consultorio649Bibliografa seleccionada650Notas65119ASIMULACIN652Definicin de simulacin653Metodologa de la simulacin653Definicin del problema654Elaboracin de un modelo de simulacin654Cmo especificar valores de variables y parmetros656Evaluacin de los resultados656Validacin657Proposicin de un nuevo experimento657Mtodos por computadora657Simulacin de lneas de espera658Ejemplo: lnea de ensamble de dos etapas658Simulacin en hoja de clculo661Programas y lenguajes de simulacin663Caractersticas deseables del software de simulacin666Ventajas y desventajas de la simulacin666Conclusin667Vocabulario bsico667Problemas resueltos667Preguntas de repaso y discusin669Problemas669Caso avanzado: Entender el efecto de la variabilidad en la capacidad de un sistema de produccin676Bibliografa seleccionada677Notas677 20ADMINISTRACIN DE LAS RESTRICCIONES678Meta de la empresa682Mediciones del desempeo682Mediciones financieras682Mediciones operativas682Productividad683Capacidad desequilibrada684Sucesos dependientes y fluctuaciones estadsticas684Cuellos de botella y recursos restringidos por la capacidad686Elementos bsicos para la construccin en manufactura686Mtodos de control687Componentes del tiempo688Localizacin de cuellos de botella689Cmo ahorrar tiempo689Cmo evitar cambiar un canal despejado en cuello de botella690Tambor, reservas, soga690Importancia de la calidad693Tamao de los lotes694Cmo tratar el inventario695Comparacin de manufactura sincronizada con MRP y JIT697Relacin con otras reas funcionales697Influencia de la contabilidad697Marketing y produccin698Conclusin705Vocabulario bsico706Problema resuelto706Preguntas de repaso y discusin707Problemas708Caso: Resuelva este acertijo OPT: un reto de programacin712Bibliografa seleccionada712Notas712S U P L E M E N T O SSUPLEMENTO A713Anlisis financiero713Conceptos y definiciones713Costeo basado en actividades716Efectos de los impuestos718Escoger de entre varias propuestas para invertir718Determinar el costo del capital718Efectos de la tasa de inters721Mtodos para clasificar las inversiones724Problemas de muestra: decisiones de invertir725Bibliografa seleccionada729Notas729SUPLEMENTO B730Tecnologas de operacionesTecnologas en la manufactura730Manufactura integrada por computadora (CIM)734Evaluacin de las inversiones en tecnologa734Beneficios de las inversiones en tecnologa735Conclusin736Preguntas de repaso y discusin736Bibliografa seleccionada737APNDI CES ARespuestas a problemas seleccionados738BTablas de la curva de aprendizaje741xxCONTENIDO CTabla de valor presente743 DDistribucin exponencial negativa: valores de ex744Ereas de la distribucin normal estndar acumulada745FNmeros aleatorios distribuidos uniformemente746 GTABLAS DE INTERS747CRDITOS DE FOTOS751NDICE DE NOMBRES753NDICE TEMTICO755ADMINISTRACIN DE OPERACIONES seccinSobra decir que la administracin de una cadena moderna de suministro incluye a especialistas en manufactura, compras y distribucin. Sin embar-go, hoy en da, tambin es vital trabajar con los directores generales de nanzas, de informacin ydeoperaciones,ascomoconejecutivosde servicios al cliente y otros jefes ejecutivos ms. Los cambios que ha registrado la administracin de operaciones y suministro han sido verdadera-mente revolucionarios y el ritmo de su avance no exhibe seal alguna de que se vaya a moderar. En unaeconomaglobalcadavezmsinterdepen-diente e interconectada, el proceso de trasladar lossuministrosylosbienesterminadosdeun lugar a otro tiene lugar gracias a una apabullante innovacin tecnolgica, ingeniosas aplicaciones nuevasdeviejasideas,unasmatemticasapa-rentementemgicas,unsoftwaremuypotente y los viejos concreto, acero y msculo.En la primera seccin de esta obra se sientan lasbasesparacomprendereldinmicocampo delaadministracindeoperacionesysuminis-tro.Estelibrohabladeldiseoyelmanejode procesos que entregan los bienes y los servicios de una empresa cindose a las expectativas del cliente.Lasempresasquesonverdaderamente exitosas tienen una idea clara y denida de cmo pretenden ganar dinero. Trtese de productos o servicios para clases altas, que estn hechos a la medida de las necesidades de un solo cliente, o de mercancas genricas baratas, que son adqui-ridassobretodoenrazndesuprecio,lapro-duccin y la distribucin competitivas de estos productos son todo un reto.LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONESY SUMINISTRO EN EL SIGLO XXI1Introduccin al campo2Estrategia de operaciones y suministro2AProgramacin lineal utilizando Solver de Excel3Administracin de proyectos4Diseo de productos y serviciosESTRATEGIA13Los precios atractivos de IKEA4La administracin de operaciones y suministro: una responsabilidad crtica de todo administradorCaso: Progressive InsuranceDefinicin de eficienciaEficiencia, eficacia y valorDefinicin de eficaciaDefinicin de valor7Qu quiere decir Administracin de operaciones y suministro (AOS)?8Procesos de transformacin en la cadena de suministroDefinicin de proceso de transformacin10Diferencias entre los servicios y los bienesEl continuo de los bienes-serviciosEl crecimiento de los servicios12Carreras en la AOSDirector general de operaciones14Historia del desarrollo de la AOSProduccin esbelta: JIT y TQCDefinicin de produccin personalizadaen masaEl paradigma de la estrategia de produccin Productividad y calidad de los serviciosAdministracin por calidad total y certificacin de la calidadReingeniera de los procesos de la empresaCalidad Six-SigmaAdministracin de la cadena de suministroComercio electrnicoLa ciencia de los servicios18Temas de actualidad en la AOS19Caso: Atracn de la comida rpidacap t ul oINTRODUCCIN AL CAMPOLOS PRECIOS ATRACTIVOS DE IKEA Laestrategiacompetitivaescuestindeserdiferente.Signica escoger, deliberadamente, una serie distinta de actividades para entregar una mezcla nica de valor. IKEA, el detallista sueco de artculos para el hogar, domina en los mercados de 43 pases y segu-ramente conquistar el de Norteamrica.Un solo factor explica, sobre todo, el xito de IKEA: una buena calidad a precio bajo. IKEA vende artculos para el hogar, que son baratos pero no corrientes, a precios que suelen estar entre 30 y 50% por debajo de los de la competencia. El precio de los productos de otras compaas suele ir subiendo con el tiem-po,peroIKEAdiceque,enlospasadoscuatroaos,hareducidosusprecios al detalle alrededor de 20% en total. En IKEA, el proceso de bajar los costos empieza en el mismo momento que se concibe un nuevo artculo y prosigue sin cesar a lo largo de toda la vida de ese producto.IKEA siempre ha tenido una taza de caf que cuesta 50 centavos de dlar. Antes de la nueva taza llamada TROF, la compaa ofreca la llamada Bang, la cual haba sido rediseada tres veces a efecto de maximizar el nmero de unidades que se podan meter en una plataforma de carga. Al inicio slo ca-ban 864 tazas. Un rediseo aadi un reborde inferior parecido al que tienen lasmacetas,demodoquesepodanmeter1280tazasencadaplataforma. Otro rediseo cre una taza menos alta y con un asa diferente, lo cual permiti meter2 024tazasenunaplataforma.Estoscambiosredujeronloscostosde embarque en 60 por ciento.La versin ms reciente de la taza de caf de 50 centavos resulta incluso ms til porque se le ha hecho una pequea muesca en la base para que el agua no se encharque dentro del reborde cuando est dentro de la lavavajillas. Gracias a otras anaciones se ha optimizado la velocidad con la cual las tazas pasan por las mqui-nas que las fabrican y tambin permiten que IKEA meta un gran nmero de stas en los hornos, ahorrando dinero en el costoso proceso de coccin. Algunos cambios sen-cillos en la forma de la taza han reducido sustancialmente el costo de produccin y han creado ms valor para los clientes que compran esta simple taza de caf de 50 centavos.Laesenciadelaadministracindeoperacionesescreargranvalorparaelcliente,al mismo tiempo que se disminuye el costo de entrega del bien o el servicio.1Global4seccin 1ESTRATEGIASi usted quiere ser un magnfco administrador, los temas de este libro tienen enorme importancia para que pueda alcanzar su meta. No importa si la economa est en auge o en recesin, la entrega de los bie-nes y los servicios de una empresa con la mayor efcacia es fundamental para su supervivencia. Adems, si piensa que este libro slo habla de manufactura y se dirige a personas que trabajan en una fbrica, se llevar una enorme sorpresa cuando descubra ms de este fascinante campo.En su nivel ms bsico, la administracin de operaciones y suministro (AOS) trata de cmo desem-pear el trabajo de forma expedita, efciente, sin errores y a bajo costo. En el contexto de este libro, los trminos operaciones y suministro adquieren un signifcado especial. Operaciones se refere a los pro-cesos que se emplean para transformar los recursos que utiliza una empresa en los productos y servicios que desean los clientes. Suministro se refere a la forma de abastecer los materiales y los servicios que entran y salen de los procesos de transformacin de la empresa. Vase el caso de una simple fbrica que produce pelotas de golf. Los proveedores proporcionan a la fbrica caucho, corcho y otros materiales y sta, por medio de una serie de procesos de transformacin, produce pelotas de golf. Estas pelotas pasan por un sistema de distribucin diseado para suministrarlas a los establecimientos detallistas, donde se les venden a los clientes. Luego entonces, cuando se utiliza el trmino administracin de operaciones y suministro se trata de este sistema integral que, en un extremo coordina la compra de materiales a los proveedores y, en el otro, suministra las pelotas de golf a los establecimientos minoristas donde sern compradas por los clientes.Los temas de este libro incluyen los que se considera que deben entender todos los administradores. Todos ellos deben comprender los principios bsicos que rigen el diseo de los procesos de transforma-cin, lo cual incluye comprender cmo se organizan diferentes tipos de procesos, cmo se determina la capacidad de un proceso, cunto tiempo debe tardar un proceso en fabricar una unidad y cmo se vigila la calidad de un proceso. Las refneras de petrleo, las fbricas de automviles, los fabricantes de compu-tadoras y de productos alimenticios usan distintos tipos de procesos de produccin. Por otra parte, los servicios, como los que brindan las compaas de seguros, los restaurantes de comida rpida y los cen-tros de llamadas, estn organizados de formas particulares. Adems de comprender cmo se organizan los procesos dentro de estas operaciones, otra serie importante de temas se refere a cmo estas opera-ciones son abastecidas. Los componentes y las materias primas deben entrar y salir de estas operaciones. Del lado de las entradas es preciso coordinar a los proveedores de modo que las cantidades correctas de materiales y otros bienes estn disponibles. Del lado de las salidas, o el lado del cliente, los productos terminados suelen ser distribuidos por medio de una compleja red de centros de distribucin y detallistas. Algunas de las actividades del suministro son decidir dnde ubicar las instalaciones, el abastecimiento y la subcontratacin (outsourcing) estratgicos de los materiales y los servicios y la administracin de los inventarios de los suministros.En la actualidad, las compaas han descubierto que la buena administracin de las operaciones y el suministro es esencial para su xito. Un dlar o un euro ahorrados en la forma en que se produce o distribuye un producto representa directamente un dlar o un euro extra de utilidad. Qu otra rea pue-de decir lo mismo? Si Marketing vende productos por valor de un dlar o un euro extra, la utilidad slo refeja un pequeo porcentaje de ello. Si Finanzas encuentra la manera de obtener un % extra sobre una inversin, para cuando el costo extra de procurar la inversin, administrar la transaccin y contabilizar la inversin se realiza, el rdito restante ser muy poco como para refejarse en una mayor utilidad. La administracin de operaciones y suministro se concentra en las acciones para proporcionar servicios y productos. Hacerlo a bajo costo, con una calidad de servicio que satisfaga las expectativas del cliente, es esencial para el xito de la empresa.En este captulo se estudia el caso de compaas que han tenido mucho xito, en gran medida, gracias a una estupenda administracin de las operaciones y el suministro. IKEA, el detallista sueco de produc-tos para el hogar que se presenta en la descripcin inicial, es un modelo de efciencia en sus operaciones y suministro. Sus productos son diseados de modo que se puedan producir, vender en el mercado deta-llista en sus supertiendas y entregar al cliente con rapidez y a un costo muy bajo. En la siguiente seccin se aborda el tema de Progressive Insurance, una compaa de servicios. Su uso innovador de Internet y sus agentes mviles de reclamaciones han dado a la empresa una ventaja competitiva sustantiva gracias a la innovadora administracin de sus operaciones y suministro.LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO: UNA RESPONSABILIDAD CRTICA DE TODO ADMINISTRADORCadenade suministroINTRODUCCIN AL CAMPOcaptulo 15CASO: PROGRESSIVE INSURANCEConsidreseelcasodeProgressiveInsurance,unaaseguradoradelramodeautomvilesquetienesu domicilio en Mayfeld Village, Ohio. En 1991, la compaa registr ventas del orden de 1 300 millones de dlares. Para 2006, la cifra haba subido a 14 500 millones. Qu estrategias novedosas emple esta aseguradora para multiplicar por once veces su crecimiento en poco ms de un decenio? Estaba posi-cionada en un sector de gran crecimiento? Encontr un nuevo producto en los seguros? Se diversifc a nuevos negocios? Se globaliz? Contrat a una nueva fuerza de ventas ms agresiva? Creci en razn de adquisiciones o de ingeniosos planes de marketing? No hizo nada de lo anterior. Durante aos, Pro-gressive no se hizo mucha publicidad y algunas de sus campaas fueron un notorio fracaso. No devel un montn de nuevos productos ni creci a expensas de sus mrgenes de utilidad, a pesar de que estableci precios bajos.Una medida clave que aclara lo que hizo Progressive es la razn combinada (gastos y pagos de recla-maciones dividido entre las primas de los seguros), la cual mide el desempeo fnanciero del sector de los seguros. La mayora de las aseguradoras de autos tienen una razn combinada que fucta en torno a 102%, es decir, registran una prdida de 2% sobre sus actividades de suscripcin y la recuperan con el ingreso de sus inversiones. De otra parte, la proporcin combinada de Progressive tiene una fuctuacin del orden de 96%. La compaa no slo ha registrado un enorme crecimiento, sino que ahora ocupa el tercer lugar entre las aseguradoras ms grandes del pas y tambin ha sido rentable.El secreto del xito de Progressive es muy simple. Ha operado mejor que sus competidores. Al ofre-cer precios ms bajos y mejor servicio que sus rivales, la aseguradora simplemente les rob a sus clientes. Lo que permiti que esta aseguradora tuviera mejores precios y servicios fueron las innovaciones en las operaciones, una nueva forma mejorada de desarrollar el trabajo diario de asegurar automviles.Progressive advirti que quiz la nica manera de poder competir con compaas mucho ms gran-des era cambiar efectivamente las reglas del juego de los seguros. La compaa introdujo lo que llama Respuesta Inmediata para el manejo de reclamaciones; o sea que el reclamante puede llamar por telfono a un representante de Progressive las 24 horas del da y ste programar una cita para que el ajustador inspeccione el vehculo. Los ajustadores ya no trabajan en ofcinas de 9 a 5, sino que laboran en camione-tas mviles de reclamaciones. En lugar de que un ajustador tarde entre 7 y 10 das para acudir a ver un ve-hculo, la meta de Progressive ahora es de slo 9 horas. El ajustador no slo inspecciona el vehculo, sino que tambin estima ah mismo el costo de los daos y, de ser posible, gira un cheque en ese momento.Laprimerasemanadecadames,lostitularesdelaprimera pginadeTheWallStreetJournalanuncianlacifravigente del ndice de los gerentes de compras (IGC). Qu representa este ndice? Por qu es tan importante para los economistas? Culessurelacinconelestudiodelaadministracinde operaciones?El Institute for Supply Management (ISM: http://www.ism.ws) ha calculado este ndice desde 1931. Es similar al promedio in-dustrial del Dow Jones, pero en lugar de medir las alzas y las bajas de diversas acciones, el IGC mide los movimientos de la manufactura en Estados Unidos. El ndice se calcula utilizando una serie de medidas de los nuevos pedidos de manufactura, elvolumendeproduccin,lasentregasdeproveedores,los niveles de inventarios y el empleo. Los datos son tomados de una encuesta mensual aplicada por el ISM.El IGC es un indicador fundamental de la actividad econmi-ca. Un ndice por encima de 44.5%, durante un periodo, indica que la economa entera, o el producto interno bruto (PIB), se est expandiendo en trminos generales y un IGC por debajo de 44.5% seala que el PIB est bajando en trminos genera-EL NDICE DE LOS GERENTES DE COMPRAS (IGC)les. Lo mucho que se distancie de 44.5% indica la fuerza de la expansin o su descenso.Elindicadorsecalculaconbaseenlosnivelesdeactividad de algunas funciones que se estudian en la administracin de operaciones.Seestudiarcmosetramitanlospedidosde manufactura, cmo se toman las decisiones relativas al volu-menquesepuedeprocesar,lacoordinacindelasentregas de los proveedores, la administracin de inventarios y la pro-gramacin de la fuerza de trabajo.ndice de los gerentes de compras655545352001 2002 2003 2004 2005 2006 2007Servicio6seccin 1ESTRATEGIAServicioServicioEl enfoque tiene muchos benefcios. Los reclamantes reciben un servicio ms expedito con menos molestias y eso signifca que disminuye la probabilidad de que abandonen a Progressive debido a una experiencia insatisfactoria con su reclamacin. El hecho de haber acortado el tiempo del ciclo ha redu-cido los costos de la compaa enormemente. El costo de tener guardado un vehculo accidentado o de alquilar un auto sustituto durante un da es del orden de 28 dlares, cifra aproximadamente igual a la utilidad esperada por la emisin de una pliza semestral. Esto se traduce en un ahorro que no es difcil de calcular en el caso de una compaa que maneja ms de 10 000 reclamaciones diarias. Otros benef-cios para Progressive son una mayor capacidad para detectar fraudes (porque es ms fcil efectuar una investigacin del accidente antes de que las huellas del choque se borren y de que los testigos abandonen el lugar), costos de operaciones ms bajos (porque se requieren menos personas para tramitar las recla-maciones) y la reduccin de los pagos de las reclamaciones (porque los reclamantes suelen aceptar menos dinero si se les entrega ms pronto y con menos molestias).Sin embargo, ninguna innovacin sola proporciona una ventaja duradera. Adems de su Respuesta Inmediata, Progressive ha introducido un sistema que permite a los clientes llamar a un nmero 800 o visitar su sitio Web y, proporcionando ah un poco de informacin, comparar las tarifas de la compaa con las de tres de sus competidores. Dado que el sector de los seguros est regulado, las tarifas son re-gistradas ante las autoridades estatales que se ocupan de los seguros. La compaa tambin prepar una mejor forma para evaluar el perfl de riesgo del solicitante y, con ella, calcular la tarifa correcta para la cotizacin.CuandoProgressivevioquelacalifcacincrediticiadelsolicitanteeraunbuenindicador decomportamientoresponsabledelconductor,cambisuprocesodesolicitud.Ahora,susistemade computadoraautomticamenteseconectaconunaagenciadecrditoylacalifcacincrediticiadel solicitante es incluida como factor de los clculos del precio. Una cotizacin ms exacta se traduce en una mayor utilidad en la emisin. Si se renen todas estas mejoras, el crecimiento notable de Progressive resulta enteramente comprensible. EFICIENCIA, EFICACIA Y VALORSi se comparan con la mayora de otros caminos que siguen los administradores para tratar de estimular el crecimiento (por ejemplo, inversiones en tecnologa, adquisiciones y grandes campaas de mercado), las innovaciones en las operaciones son relativamente confables y baratas. Como estudiante de negocios, usted est en el lugar perfecto para encontrar ideas innovadoras para las operaciones. Usted entiende el panorama de todos los procesos que generan los costos y sustentan el fujo monetario esencial para la viabilidad de la empresa a largo plazo.En este libro, conocer los conceptos y los instrumentos que estn empleando las compaas de todo el mundo para crear operaciones efcientes y efcaces. Eficiencia signifca hacer algo al costo ms bajo posible. Ms adelante en el libro se defnir el trmino con ms detalle, pero en trminos generales la meta de un proceso efciente es producir un bien o prestar un servicio utilizando la menor cantidad po-sible de insumos. Eficacia signifca hacer lo correcto a efecto de crear el valor mximo posible para la compaa. Cuando se maximiza la efcacia y la efciencia al mismo tiempo muchas veces surgen confic-tos entre las dos metas. En la vida, se encuentran estos retos todos los das. En el mostrador de servicios al cliente de una tienda o banco de la localidad, ser efciente signifca utilizar la menor cantidad posible de personas en el mostrador. Sin embargo, ser efcaz signifca minimizar la cantidad de tiempo que los clientes deben esperar en la fla. El concepto de valor est ligado a la efciencia y la efcacia, y, metaf-ricamente, se puede defnir como la calidad dividida entre el precio. Si uno puede ofrecer al cliente un mejor automvil sin cambiar el precio, habr un aumento de valor. Si uno puede proporcionar al cliente un auto mejor a un precio ms bajo, el valor aumentar mucho. Un objetivo central de este libro es de-mostrar que una administracin inteligente puede alcanzar grados muy altos de valor.Ademsdesuimportanciaparalacompetitividaddelascompaas,algunasdelasrazonespara estudiar AOS son:Losestudiosennegociosnoestarncompletossinelconocimientodelosenfoquesmo- 1. dernosparaadministraroperaciones.Todaorganizacinofreceunproductooservicioy, por lo tanto, los estudiantes deben quedar expuestos a los enfoques modernos para hacerlo con efectividad. Es ms, ahora las organizaciones que contratan a los graduados de negocios esperan que hablen con conocimiento de muchos de los temas que abarca este campo. Esto ha ocurrido desde hace mucho tiempo en la manufactura, pero est adquiriendo la misma importancia en los servicios, tanto pblicos como privados. Por ejemplo, las iniciativas para reinventar el gobierno recurren ostensiblemente a la administracin de la cadena de suministro, la administracin por calidadtotal,lareingenieradeprocesosdelacompaaylosconceptosdelaentregajustoa tiempo que estn dentro del mbito de la AOS. Eficiencia EficaciaValorINTRODUCCIN AL CAMPOcaptulo 17La administracin de operaciones y suministro ofrece un camino sistemtico para analizar2. los procesos de la organizacin.La AOS recurre al pensamiento analtico para manejar proble-mas del mundo real. Agudiza la comprensin del mundo que nos rodea, independientemente de que se hable de cmo globalizarnos o de cuntas flas debe haber en la ventanilla del cajero del banco.Laadministracindeoperacionesysuministroofreceinteresantesoportunidadespara3. hacercarrera.Lasoportunidadespuedenserenlasupervisindirectadelasoperacioneso en puestos administrativos especializados en AOS como la administracin de la cadena de su-ministro, las compras y el aseguramiento de la calidad. Adems, los despachos de asesores con frecuencia reclutan a personas que tienen capacidades slidas en AOS para que trabajen en reas como la reingeniera de procesos y los sistemas de planeacin de recursos de las empresas.LosconceptosylosinstrumentosdelaAOSsonmuyutilizadosenlaadministracinde4. otras funciones de una empresa.Todos los administradores tienen que planear trabajo, con-trolar la calidad y garantizar la productividad de las personas que supervisan. Otros empleados debenconocerelfuncionamientodelasoperacionesparapoderdesempearsustrabajoscon efectividad.La administracin de operaciones y suministro (AOS) se entiende como el diseo, la operacin y la mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios primarios de una empresa. La AOS, al igual que el marketing y las fnanzas, es un campo funcional de la empresa que tiene una clara lnea de responsabilidades administrativas. Este punto es importante porque la administracin de ope-raciones y suministro muchas veces se confunde con la investigacin de operaciones y la ciencia de la administracin (IO/CA) y la ingeniera industrial (II). La diferencia esencial es que la AOS es un campo Administracin de operaciones y suministro (AOS)QU QUIERE DECIR ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO (AOS)?EFICIENCIA: LO QUE CUENTA SON LOS DETALLES Conseguirquelospasajerossubanconrapidezaunavin afectamucholoscostosdeunalneaarea.Southwestdice que si sus tiempos de abordaje se incrementaran 10 minutos por vuelo, necesitara 40 aviones ms, con un costo de 40 mi-llonesdedlarescadauno,paratenerelmismonmerode vuelos que opera en la actualidad.No todas las innovaciones del sector de las lneas areas pro-vienen de Southwest. America West, con la ayuda de investi-gadores de la Universidad Estatal de Arizona, ha creado un in-novador sistema de abordaje llamado la pirmide invertida. Los primeros pasajeros de clase econmica que suben al avin son los que tienen asientos de ventanilla en la parte media y la trasera del avin. A continuacin, America West va llenan-do el avin gradualmente, dando prioridad a las personas que tienen asientos de ventana o en la parte trasera y, por ltimo, sube a las personas que tienen asiento junto a los pasillos del frente. Esto contrasta con el enfoque que utilizan muchas l-neas areas que simplemente suben a los pasajeros de todos los asientos, empezando por la parte trasera del avin y avan-zando hacia el frente.Ahora, el tiempo que los pasajeros tardan en abordar un avin es un poco ms del doble que en 1970, segn estudios efec-tuados por Boeing Co. Un estudio realizado a mediados de la dcadade1960arrojque20pasajerosabordabanunavin por minuto. Hoy en da, la cifra ha bajado a nueve por minuto, porquelospasajeroscarganequipajedemanomspesado. Tanto Boeing como Airbus, los dos fabricantes de aviones co-merciales ms importantes, estn trabajando en la posibilidad de mejorar el tiempo de abordaje como punto de ventas. I N N O V A C I NCrear un ordenEl sistema de la pirmide invertida de America West establece que primero deben abordar el avin los pasajeros de clase turista que ocupan los asientos de ventanilla de la fla de atrsFuente: Interfaces, mayo/junio de 2005, p. 194.Orden del abordajePrimeros ltimosInterfuncional8seccin 1ESTRATEGIAde la administracin, mientras que la IO/CA representa la aplicacin de mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en todos los campos y la II es una disciplina de la ingeniera. Por lo tanto, si bien los administradores de operaciones y suministro utilizan los instrumentos de la IO/CA para la toma de decisiones (como la programacin de una ruta crtica) y se ocupan de muchos de los mismos temas que la II (como la automatizacin de la fbrica), la funcin administrativa de la AOS aclara la diferencia de otras disciplinas.Comomuestralailustracin1.1,laAOSsereferealaadministracindelsistemacompletoque produceunbienoentregaunproducto.Laproduccindeunartculo,comountelfonocelular,ola prestacin de un servicio, como una cuenta de telfono celular, implica una serie compleja de procesos de transformacin. La ilustracin 1.1 presenta una red de suministro de un fabricante de equipo original (FEO), como Nokia, el fabricante fnlands de telfonos celulares. De hecho deben ocurrir muchas trans-formaciones para fabricar los telfonos y poder hacerlos llegar al cliente. Por ejemplo, los proveedores compran materias primas y producen partes para el telfono. La planta manufacturera de Nokia integra estas partes y arma los distintos modelos de telfonos celulares que son tan populares. Recibe, por Inter-net, los pedidos de los telfonos que colocan los distribuidores, intermediarios y almacenes ubicados en todo el mundo. Los detallistas locales trabajan directamente con los clientes para abrir y administrar las cuentas de los telfonos celulares. La AOS se encarga de administrar todos estos procesos individuales de forma tan efectiva como puede.Cadena de suministro de un fabricante tpico de equipo originalilustracin 1.1ClienteClienteClienteClienteClienteClienteClienteE3E3E2E2E3E3E3E2 E3 E1E1E1E2E2E3Proveedor del estrato 1Proveedores de los estratos 2 y 3Compaa de manufacturaFEOSitio WebAlmacnDetallistaDetallistaDetallistaNegocianteDistribuidorFuerza de ventas directasComo muestra este esquema, una cadena de valor no es una serie lineal simple de conexiones. Por lo general implica una serie compleja de interacciones de negocios y confguraciones de canales. La Web es una tecnologa clave que permite una comunicacin efciente a lo largo de toda la cadena.GlobalPROCESOS DE TRANSFORMACIN EN LA CADENA DE SUMINISTROLos procesos de transformacin son utilizados por todo tipo de empresas. Un proceso de transforma-cin utiliza recursos para convertir los insumos en un producto deseado. Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema. La ilustracin 1.2 contiene algunos ejemplosdedistintostiposdeprocesosdetransformacinencampostanvariadoscomolosservicios mdicos, la educacin y las tiendas minoristas. En general, los procesos de transformacin se pueden clasifcar de la siguiente manera:Fsicos (como la manufactura). De ubicacin (como el transporte). De intercambio (como las ventas al detalle). De almacenaje (como en los almacenes). Proceso de transformacinINTRODUCCIN AL CAMPOcaptulo 19Fisiolgicos (como en los servicios mdicos). Informativos (como en las telecomunicaciones). Estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, una tienda de departamentos puede 1) permitir a los compradores comparar precios y calidad (informativo), 2) llevar inventarios de artculos hasta que stos se necesiten (almacenamiento) y 3) vender bienes (intercambio).La administracin de operaciones y suministro trata de cmo disear estos procesos de transforma-cin. En el contexto de las cadenas de suministro, la ilustracin 1.3 describe algunos procesos especiali-zados dentro de las distintas partes de la cadena de suministro. Las compaas se esfuerzan por encontrar la mejor manera de desempear cada tarea o, como suele decirse, las mejores prcticas. Cada funcin se puede desempear de distintas maneras y se presentan muchos retos importantes en el desempeo que es preciso considerar. Por ejemplo, los procesos de abastecimiento se referen a la forma en que una com-Relaciones de insumos-transformacin-producto para sistemas tpicosilustracin 1.2SistemaInsumos primarios RecursosFuncin(es) primaria(s) de la transformacinProducto tpico deseadoHospital Pacientes Mdicos, enfermeras, suministros mdicos, equipoAtencin mdica (fisiolgica)Individuos sanosRestaurante Clientes hambrientosComida, chef, meseros, ambienteAlimentos bien sazonados y servidos correctamente, ambiente agradable (fsica e intercambio)Comensales satisfechosFbrica de automvilesAcero laminado, partes de motorHerramientas, equipamiento, obrerosFabricacin y armado de autos (fsica)Automviles de gran calidadInstituto o universidadGraduados de enseanza media superiorProfesores, libros, aulas Impartir conocimiento y habilidades (informativa)Individuos con estudiosTienda de departamen-tosCompradores Vitrinas, existencias de bienes, dependientesAtraer a compradores, pro-mover productos, surtir pedidos (intercambio)Ventas a clientes satisfechosCentro de distribucinUnidades que se tienen enexistencias (SKUs)Cajones para almacenar, seleccionadores de existenciasAlmacenaje y redistribucinEntrega expedita, disponibilidad de SKUsLnea areaViajeros Aviones, tripulaciones, sistemas de programacin/expedicin de boletosTransporte a un destino Transporte seguro y puntual al destinoProcesos de la cadena de suministro en la administracin de operaciones y suministro ilustracin 1. 3Procesos de produccinProcesos de distribucinProcesos de serviciosProcesos de abastecimientoProcesos de logsticaProcesos de logstica10seccin 1ESTRATEGIApaa compra las materias primas y otros bienes necesarios para apoyar los procesos de fabricacin y servicios. Los procesos de abastecimiento (una forma elegante de decir compras) van desde los artculos que se adquieren por licitacin hasta los que simplemente se compran por catlogo. Los mejores procesos dependern de factores como el volumen, el costo y la velocidad de entrega.Losprocesoslogsticossereferenalasdistintasmanerasdetrasladaresematerial.Enestecaso, existen varios enfoques para mover los bienes, desde el uso de barcos, camiones y aviones hasta la en-trega en mano. Por lo general se utilizan combinaciones, por ejemplo, en el traslado de China a Estados Unidos el artculo viaja por barco, a continuacin es descargado en un puerto de ingreso y, de ah, es transportado por camin a su destino fnal. De nueva cuenta, el mejor proceso depende de factores como el volumen, el costo y la velocidad de transporte. Los procesos para trasladar los materiales a procesos de manufactura o servicios se conocen como la logstica interna y el movimiento a los centros de dis-tribucin es la logstica externa.Los procesos de distribucin estn relacionados con las funciones del almacn. Algunos de ellos son el almacenaje del material, la forma en que ste es recogido y empacado para su entrega, y los mtodos para moverlo en el interior del almacn. Estas funciones pueden ser procedimientos manuales simples o sistemas altamente automatizados con robots y sistemas de bandas. Los procesos del abastecimiento, la logstica y la distribucin enlazan los elementos de la cadena de suministro y deben estar muy bien coordinados para que sean efectivos.Los procesos de produccin y servicios se vinculan con la produccin de los bienes y los servicios que desean diferentes clases de consumidores. La enorme variedad de productos que se requieren deriva enmuchostiposdiferentesdeprocesosque,porejemplo,vandesdelneasdeensambleparagrandes volmenes hasta centros de trabajo muy fexibles donde se fabrican los bienes. Por otro lado, en el caso de los servicios, los procesos van desde el trabajo efectuado en el pequeo despacho de un arquitecto hasta los procesos de gran volumen que se requieren en un centro global de llamadas.DIFERENCIAS ENTRE LOS SERVICIOS Y LOS BIENESLas diferencias esenciales entre los servicios y los bienes son cinco. La primera es que un servicio es un proceso intangible que no se puede pesar ni medir, mientras que un bien es el producto tangible de un proceso y tiene dimensiones fsicas. La diferencia tiene implicaciones muy importantes para la empre-sa, porque una innovacin en los servicios, a diferencia de una innovacin en un producto, no se puede patentar. Por lo tanto, la compaa que tiene un nuevo concepto se debe expandir con rapidez antes de que los competidores copien sus procedimientos. La intangibilidad de los servicios tambin representa un problema para los clientes porque, a diferencia de lo que ocurre con un producto material, ellos no lo pueden probar antes de la compra.La segunda es que un servicio requiere de alguna medida de interaccin con el cliente para ser un servicio. La interaccin puede ser breve, pero debe existir para que el servicio se lleve a cabo. Donde se requiere de un servicio frente a frente, las instalaciones del servicio deben estar diseadas de modo que se pue-da tratar con el cliente. Por otro lado, los bienes suelen producirse en unas instalaciones donde no entra el cliente. Se pueden fabricar conforme a un programa de produccin que sea efciente para la compaa.La tercera es que los servicios, con la gran excepcin de las tecnologas duras como las de los cajeros automticos y las tecnologas de la informacin, como las mquinas contestadoras y los intercambios au-tomatizados de Internet, son inherentemente heterogneos, o sea que varan de un da a otro, o tal vez de una hora a otra, en funcin de las actitudes del cliente y de los servidores. Por lo tanto, incluso en el caso de trabajos muy sujetos a un guin, como ocurre en los centros de llamadas, sos pueden tener resultados imprevisibles. En cambio, los bienes se pueden producir de modo que se sujeten a especifcaciones muy estrictas, da tras da, con una variacin prcticamente nula. En caso que se produzca un bien defectuoso, ste puede ser reparado o desechado.La cuarta es que los servicios, tomados como proceso, son perecederos y dependen del tiempo y, a diferencia de los bienes, no se pueden almacenar. En el caso de un vuelo de avin o un da en el campus es imposible hacer una devolucin de la semana pasada.En quinto lugar, las especifcaciones de un servicio son defnidas y evaluadas en forma de un paquete de caractersticas que afectan los cinco sentidos. Las cuales son:Una instalacin de soporte (ubicacin, decoracin, distribucin, idoneidad arquitectnica, equi- pamiento de apoyo).Bienes que facilitan las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes materiales que entraa el servicio, por ejemplo, los alimentos que van de la mano con un servicio de restaurante).INTRODUCCIN AL CAMPOcaptulo 111Servicios explcitos (capacitacin del personal de servicio, consistencia en la prestacin del servi- cio, acceso al servicio, y posibilidad de prestarlo y duracin del mismo).Servicios implcitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera, condiciones, priva- cidad y seguridad, y comodidad).EL CONTINUO DE LOS BIENES-SERVICIOSCasi todos los productos ofrecidos son una combinacin de bienes y servicios, como muestra la ilustra-cin 1.4, ordenados a lo largo de un continuo de bienes puros a servicios puros. El continuo capta el enfoque central del negocio y los espacios que separan a las empresas que slo fabrican productos de las que slo brindan servicios. Las industrias dedicadas a los bienes puros ahora son negocios de mercancas con mrgenes muy bajos y, para poder diferenciarse, muchas veces aaden algunos servicios. Por ejem-plo, brindar apoyo para los aspectos logsticos del almacenaje de los bienes, mantener amplias bases de datos con informacin y brindar asesora.Los proveedores de bienes bsicos de por s incluyen un importante componente de servicio como partedesunegocio.Porejemplo,losfabricantesdeautomvilesproporcionanunextensoserviciode distribucin de refacciones para apoyar a los talleres de reparacin de los distribuidores.Los prestadores de servicios bsicos deben integrar algunos bienes tangibles. Por ejemplo, una com-paa de televisin por cable debe proporcionar servicios de conexin y reparacin al cable, as como convertidores para el cable de alta defnicin. Los servicios puros, como los que ofrecera un despacho de asesora fnanciera, pueden necesitar poco en el modo de facilitar bienes, pero los que usan (como libros de texto, referencias de profesionales y hojas de clculo) son fundamentales para su desempeo.EL CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOSLa ilustracin 1.5 muestra con claridad el predominio de los servicios en las economas de todo el mun-do. Si primero se observa el caso de Estados Unidos, se ver que, en 1800, 90% de la poblacin econ-micamente activa (PEA) trabajaba en el campo, ocupada en la produccin agrcola. En la actualidad slo 3% de dicha poblacin participa en tal produccin. Esto representa un incremento de la productividad que se ha multiplicado por ms de un milln en unos 200 aos. La manufactura lleg a su cspide en la dcada de 1950 y, en razn de la automatizacin y la sub-contratacin, ahora slo emplea alrededor de 27% de la PEA de Estados Unidos.ElvirajehacialosserviciosnoesunfenmenolimitadoaEstadosUnidos niunfenmenodelospasesdesarrollados;lagrfcamuestraalasprimeras 10nacionesdelmundoclasifcadasconbaseeneltamaodesuPEA:China representa 21% de la PEA mundial, mientras que Alemania representa 1.4%. El sector chino de los servicios ha registrado un incremento de 191% en los pasados 25 aos. El sector alemn de los servicios ha registrado un incremento de 44% en los ltimos 25 aos. El viraje a los servicios representa la mayor fuerza de trabajo migratorio registrada en la historia de la humanidad. Las comunicaciones globa-les, el crecimiento de los negocios y la tecnologa, la urbanizacin y la mano de obra barata en los pases en desarrollo explican este enorme cambio. El mundo se est convirtiendo en un colosal sistema de servicios, compuesto por seis mil millones de personas, millones de negocios y millones de productos tecnolgicos conectados a redes de servicios.Dos importantes bancos europeos ofrecen un ejemplo del crecimiento del sector de los servicios en el mundo.Procesos de la cadena de suministro en la administracin de operaciones y suministro ilustracin 1.4Bienes purosProductos alimenticiosProductos qumicosLibros publicadosBienes bsicosElectrodomsticosSistemas dealmacenamiento de datosAutomvilesServicios bsicosHotelesLneas areasProveedores de servicios de InternetServicios purosEnseanzaConsultas mdicasAsesora fnancieraBuenos ServiciosFuente: Anders Gustofsson y Michael D. Johnson, Competing in a Service Economy (San Francisco: Jossey-Bass, 2003), p. 7.12seccin 1ESTRATEGIAQu hacen las personas que dedican su carrera a la administracin de operaciones y suministro? Muy sencillo: se especializan en administrar la produccin de bienes y servicios. Existen infnidad de empleos para las personas que lo hacen bien, porque el xito a largo plazo de toda organizacin depende de que esta actividad fundamental sea desempeada con efectividad.Es interesante comparar los empleos, en cuanto al nivel de ingreso, de la administracin de operacio-nes y suministro con los de marketing y fnanzas. En muchos empleos de marketing el nivel de ingreso se concentra realmente en vender productos o en administrar las ventas de los productos. Estas personas estn en la lnea del frente, tratando de vender los productos a posibles clientes. Una parte importante de su ingreso con frecuencia depender de las comisiones sobre esas ventas. El nivel de ingresos en los empleos en fnanzas (y contabilidad), muchas veces est en grandes despachos de contadores pblicos. Estos empleos suelen implicar mucho trabajo de escritorio, auditando transacciones, para confrmar la exactitud de los estados fnancieros. Otras asignaciones incluiran el anlisis de las transacciones para comprender mejor los costos asociados al negocio.Compare los empleos en marketing y fnanzas con los de la administracin de operaciones y sumi-nistro. El gerente de operaciones y suministro trabaja con la gente para encontrar la mejor manera de entregar los bienes y servicios de la empresa. Por supuesto que trabajan con la gente de marketing, pero en lugar de estar del lado de las ventas, se encuentran del lado de las compras, tratando de escoger los mejoresmaterialesydecontrataralosmejorestalentos.Utilizanlosdatosquegeneraelpersonalde fnanzas y analizan los procesos para encontrar la mejor manera de hacer las cosas. Los empleos en la administracin de las operaciones y suministro requieren de la participacin, de trabajar con otras per-sonas y de encontrar la mejor manera de hacer las cosas.A continuacin se presentan algunos empleos tpicos de la administracin de operaciones y suminis-tro, al nivel administrativo y de staff:Crecimiento internacional de los serviciosilustracin 1. 5PorcentajeCrecimiento de la PEA Porcentaje dePorcentaje dePorcentaje dede los serviciosPasmundialagriculturamanufacturaservicios en 25 aosChina 21.0% 50.0% 15.0% 35.0%191.0%India17.060.017.023.028.0Estados Unidos4.83.027.070.021.0Indonesia3.945.016.039.035.0Brasil3.023.024.053.020.0Rusia2.512.023.065.038.0Japn2.45.025.070.040.0Nigeria2.270.010.020.030.0Bangladesh2.263.011.026.030.0Alemania1.43.033.064.044.0Manufactura,27.0%Agricultura,3.0%Servicios,70.0%Mano de obra empleada en la agricultura,los bienes y los servicios en Estados UnidosCARRERAS EN LA AOSINTRODUCCIN AL CAMPOcaptulo 113Gerentedeplanta.Supervisaalostrabajadoresylosrecursosmateriales(inventario,equipoy tecnologa de la informacin) que se requieren para fabricar el producto de la organizacin.Administrador de hospital. Supervisa la administracin de los recursos humanos, la contratacin de personal y las fnanzas de una instalacin dedicada a los servicios mdicos.Gerente de sucursal (banco). Supervisa todos los aspectos de las operaciones fnancieras de una sucursal.Gerente de tienda de