administración cap 6 entorno cambiante 2016
TRANSCRIPT
Cap 6. Administrando el Entorno
Dr. Enrique Bores
Marca
mexicana
de mayor
presencia en
el mundo
Brand Footprint 2015
1 6 11 16
2 7 12 17
3 8 13 18
4 9 14 19
5 10 15 20
Don Lorenzo Servitje
“Hay que tener buenos socios… es peligroso creer que uno tiene
todas las respuestas”
Grado de incertidumbre del entorno
Incertidumbre• Cambio
• Complejidad
• Escasez de recursos
Cambiodel Entorno
Es el ritmo del cambio de los entornos de la compañía
Niveles del Cambio
Estable Dinámico
Teoría del
Equilibrio Puntuado
Las compañías se muevenen ciclos a través de entornos estables y dinámicos
Complejidad del Entorno
El número de factores externosen el entorno que afectan a la organización
Complejo
Simple
Niveles de Complejidad
Escasez de Recursos
La abundancia o limitación de recursos críticos
¿Escasez de diamantes?
• Después de años de comprar la mayoría de sus diamantes pre-cortados y pre-pulidos, Tiffany’stemió una escasez en el abastecimiento.
• Tiffany´s ha invertido en operaciones mineras y ha abierto plantas de corte y pulido en varios países.
• El control de todas las etapas de la cadena de abastecimiento requiere de una amplia experiencia para una administración exitosa.
• Los diamantes representan el 47% de las ventas de Tiffany’s, por lo que considera que vale la pena a fin de mantener el abasto.
IncertidumbreCaracterísticas
del entorno
Escasez
Cambio
Complejidad
Baja
Media
Alta
El mundo globalizado
• Conjunto de Fuerzas generales y específicas
• Que conectan e integran los sistemas económicos, políticos y sociales
• Entre países, culturas y regiones geográficas
• Resultando cada vez más similares e interdependientes
Globalización
AmenazasOportunidades
Principales Formas de
Capital moviéndose entre países
Financiero Recursos
Político Humano
Organización Global
Opera y compite en más de un país
Doctrina del Libre ComercioDisminución a las barreras al comercio y a la inversión
Cada país se especializa en la producción de los bienes y servicios que produce más eficientemente, resultando menores precios para todos
Competidores
Proveedores Clientes
Distribuidores
Organización
Escrutinio del Entorno
– Rastreando el entorno
– Buscando eventos y asuntos que
– Podrían afectar a la organización
• Mantiene a las compañías al corriente de factores del sector industrial
• Reduce la incertidumbre
• Altera las estrategias organizacionales
• Contribuye al desempeño organizacional
Componentes del
Entorno General
• Economía
• Tendencias Tecnológicas
• Tendencias Socioculturales
• Tendencias Políticas y Legislativas
Economía
• Predecir la actividad económica
• Fuerzas y condiciones económicas: Tasas de interés, Inflación, Desemepleo, Crecimiento o Recesión…
Tecnología
Conocimientos
Herramientas
Técnicas
• Diseñar
• Producir
• Distribuir
Bienes y
Servicios
Componente
Sociocultural
• Cambios demográficos
• Cambios en comportamientos, actitudes y creencias
Ejemplo Demográfico
19
30
45
5359
64 6360 59 60
39
49
6268
74 76 77 77 76 75
1960 1970 1980 1985 1990 1995 2000 2003 2004 2005
% de Mujeres Casadas con Hijos Trabajando EEUU
Niños < 6 años Niños de 6 a 17
El rol de la
Cultura Nacional
ValoresLo que una culturaconsidera bueno, correcto, deseable
y bello.
NormasCódigos informales de comportamiento que prescribencómo debe actuar una persona ensituaciones particulares.
IBM
65 países
88,000 empleados
Geer
Hofstede
Dimensiones Culturales
Individualismo-Colectivismo
Poder: distancia Alta-Baja
Orientación al Logro-Cuidado
Incertidumbre Alta-Baja Evitación
Orientación de Corto-
Largo Plazo
Hofstede’s Model of
National Culture
• Individualism
– A worldview that values individual freedom and self-expression and adherence to the principle that people should be judged by their individual achievements rather their social background.
• Collectivism
– A worldview that values subordination of the individual to the goals of the group and adherence to the principle that people should be judged by their contribution to the group
Hofstede’s Model of
National Culture
• Power Distance
– Degree to which societies accept the idea that inequalities in the power and well-being of their citizens are due to differences in individuals’ physical and intellectual capabilities and heritage
Hofstede’s Model of
National Culture
• Achievement orientation
– A worldview that values assertiveness, performance, success, and competition
• Nurturing orientation
– A worldview that values the quality of life, warm personal friendships, and services and care for the weak.
Hofstede’s Model of National
Culture
• Uncertainty Avoidance
– The degree to which societies are willing to tolerate uncertainty and risk.
• Low uncertainty avoidance cultures are easygoing, value diversity, and tolerate differences in personal beliefs and actions
• High uncertainty avoidance societies are more rigid and expect high conformity in their citizens’ beliefs and norms of behavior.
Hofstede’s Model of
National Culture
• Long-term orientation
– A worldview that values thrift and persistence in achieving goals.
• Short-term orientation
– A worldview that values personal stability or happiness and living for the present.
1 ARG Argentina 21 JAP Japón2 AUL Australia 22 MEX México3 AUT Austria 23 NET Holanda4 BEL Bélgica 24 NOR Noruega5 BRA Brasil 25 NZL Nueva Zelandia6 CAN Canadá 26 PAK Pakistán7 CHL Chile 27 PER Perú8 COL Colombia 28 PHI Filipinas9 DEN Dinamarca 29 POR Portugal
10 FIN Finlandia 30 SAF Sudáfrica11 FRA Francia 31 SIN Singapur12 GBR Gran Bretaña 32 SPA España13 GER Alemania 33 SWE Suecia14 GRE Grecia 34 SWI Suiza15 HOK Hong Kong 35 TAI Taiwán16 IND India 36 THA Tailandia17 IRA Irán 37 TUR Turquía18 IRE Irlanda 38 USA Estados Unidos19 ISR Israel 39 VEN Venezuela20 ITA Italia 40 YUG Yugoslavia
Clusters•Agrupar países según
•Afinidad de
•Valores respecto al
•Trabajo
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Grupos de Influencia Advocacy groups
Grupos de ciudadanos que se reúnen para tratar de influir en las prácticas de negocios
McDonalds
Helthy Meals
PETA
61
Técnicas utilizadas para
impactar a las compañías
• Comunicados públicos
• Participación en los medios
• Manifestaciones públicas
• Boicots a los productos
Grupos de
Influencia
Grupos de
Influencia
Componente
Político Legal• Legislación
• Regulaciones
• Decisiones
judiciales
Leyes,
regulaciones y
demandas que
podrían afectar
al negocio
http://www.stps.gob.mx/http://www.economia.gob.mx
Organización
Competidores
Proveedores Clientes
Distribuidores
Entorno Específico
Clientes
Competidores
Proveedores
Regulaciones del Sector
Grupos de Influencia (advocacy)
Componente de los
Clientes
Reactivo: respondiendo a…
Proactivo: anticipándose a…
• Problemas,• Tendencias y• Eventos
The Task Environment
Customers
Individuals and groups that buy goods and services that an organization produces
Identifying an organization’s main customers and producing the goods and services they want is crucial to organizational and managerial success
6-71
El monitoreo
de las
necesidades
y preferencias
de los clientes
es crítico
para el éxito
del negocio
Competencia
Quiénes son
Sus fortalezas y debilidades
Anticipar sus movimientos
Análisis de la competencia
1984Orson Wells
Steve BillJobs Gates
¿Comparando
peras con manzanas?
empresa de
software
empresa de
hardware
Microsoft
"Home and
Entertainment
" Division
Microsoft Business Divisions
What do you get in Apple store?
modelo de negocios de i-Pod
Barreras
de
Entrada
Olig
op
olio
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Lealtad
a la
Marca
Ec
on
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de
Esc
ala
Lealtad
a la
Marca
Regulaciones Gubernamentales
Distribuidores
• Distribuidores poderososcontrolan el acceso a los mercados.
• Buscando canales alternativos
Pushing in on Google’s
Search Space
Google currently holds 70.2% of the search market. Google’s most substantial competition could come from a combined effort from Yahoo and Microsoft’s Bing, which could garner as much as 27% of the market. Microblogger Twitter recently added a search function. OneRiot provides real-time search of current news and Twitter posts. Wolfram Alpha, Aardvark, ChaCha, and Mahalo are among services designed to provide concrete answers to factual queries. While none of these sites command anywhere near the market space that Yahoo and Bing do, Google must still account for them in its competitive environment.
Source: R.D. Hoff, “Can Google Stay on Top of the Web”, Business Week, 12 October 2009. 44-49.
Componente del
Proveedor
Conducta Oportunista
ProveedoresDependenciadel Comprador
Dependenciadel Proveedor
Conducta de Relación
Componente de los
Proveedores
EmpresaDependenciadel Proveedor
Dependenciadel Comprador
Outsourcing: TercierizarCanalizando servicios o producción a terceros
RegulacionesGubernamentales y del sector industrial
Reglas y prácticas que regulan las prácticas y procedimientos de industrias, negocios y profesiones específicas.
Regulacionesdel Sector Industrial
Instancias Reguladoras
• Secretaría de Economía
• Secretaría del Trabajo
• Secretaría del Medio Ambiente
• Procuraduría del Consumidor
• Cámaras industriales
• IMSS
• IFAI
104
Costos del Cumplimiento
Una investigación mostró los costos de las
empresas manufactureras en los EEUU para
cumplir con 25 regulaciones federales.
• Hay 300,000 compañías manufactureras en EEUU
• Cada compañía gasta $2.2 millones
El costo conjunto es de:
$660 mil millonesY esto es sólo por manufactura.
Competing Interests
in the Utility Sector
The issue of cleaning up carbon emissions has brought new complications to the utility sector. Consider:
• Environmentalists are calling for greener energy.
• The government is working to pass new climate legislation that will reduce the effects of dirtier fuels like coal.
• Energy companies using cleaner fuels think the utilities that use the dirtier fuels (like coal) should foot the bill.
• The coal utilities counter that government policy has pushed them toward coal since the 1970s, when the country was trying to find alternatives to oil.
• All of the utilities must consider how the customer will respond to rising energy bills.Source: J. Carey, “The Clash Over Clean Power”, Business Week, 12 October 2009. 55-58.
Interpretando los Factores del Entorno
Escrutiniodel Entorno
¿Oportunidades? ¿Amenazas?
Mapas
Cognitivos
• Modelos simplificados de los entornos externos
• Describen las creencias de los managers sobre cómo los factores ambientales se relacionan con posibles acciones organizacionales
MapaCognitivo
Cambiando la Cultura Organizacional
Adición conductualManagers y empleadosdesempeñan nuevos comportamientos.
Sustitución conductualManagers y empleados realizan un nuevocomportamiento en remplazo de otro.
Cambio de aspectos visiblesTales como el diseño de la oficina, el código de vestimenta, etc.
Transforming a Culture
New CEO Diana Dykstra transformed the San Francisco Fire Credit Union from a culture crippled by policy into a place where employees are empowered to meet customer needs. Dykstra replaced the 1,000 page employee manual with four core values which define the company’s direction and culture. Now all decisions are measured against these values. Employees send stories to Dykstra of coworkers going the extra mile for customers, and the best ones are rewarded each month.Source: M. D’Antonio, “Don’t Get Paralyzed by Company Policies,” 1to1 Magazine, 2 June 2009.
Competencia Proveedores
Grupos de Influencia
Clientes
Reguladores
Organización
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Niveles de Cultura Organizacional
SE VE: nivel superficial• Elementos simbólicos como
el código de vestido
• Conducta de empleados y mánagers
SE ESCUCHA: expresión de valores y creencias• Lo que la gente dice
• Cómo se explican las decisiones
SE CREE: creencias y supuestos inconscientes• Creencias profundas compartidas
• Raramente discutidas o expresadas
Entorno
Interno
Eventos y tendenciasdentro de la organización
Entorno
InternoEventos y tendenciasinternos que afectan al management, a los empleados y a la cultura organizacional
Cultura Organizacional
Valores, creencias y actitudes compartidos por los integrantes
A Culture of Innovation
How does a company like Genentech keep producing revolutionary breakthroughs in pharmaceuticals? Genentech puts special emphasis on fostering a culture of innovation, where employees are encouraged to take risks and pursue areas of interest. Genentech is the only pharmaceutical company to offer a postdoctoral program. One of the advantages of this program is that it constantly attracts younger people with a broad range of backgrounds and interests, which helps foster a spirit of creativity and entrepreneurship and keeps new ideas flowing through the company. Genentech employees are encouraged to pursue ideas in areas that they are interested, even when those ideas might not pan out.
Source: C. Tkaczyk, “Encouraging Innovation”, Fortune, 12 October 2009. 22.
Creación y mantenimiento delas Culturas Organizacionales
Héroes OrganizacionalesHistorias Organizacionales
Fundador de la Compañía
Culturas Organizacionales Exitosas
Satisfacción de los Empleados
Calidad
Consistencia
Adaptabilidad
Involucramiento
VisiónClara
Crecimientoen Ventas
Retorno de las acciones
Utilidades
Source: D.R. Denison and A.K. Mishra, Organization Science 6 (1995): 204-223
Falsa Boda Real
Análisis del entorno