multilatinas: ejemplos de éxito en un entorno cambiante

“Empresas Multilatinas: Caracterización y examen de casos de

interés” Seminario de Título Ingeniería Comercial, Mención Administración.

Ramón Rivera Notario

Rodrigo Soto Marifil

Profesora Guía: Erich Spencer Ruff

Universidad de Chile

Facultad de Economía y Negocios

Escuela de Economía y Administración

Santiago, Chile

2010

Multilatinas: Ejemplos de éxito en un entorno cambiante Primavera 2010

1

A mi familia y amigos, por todo el apoyo que me han entregado en este proceso.

Rodrigo L. Soto Marifil.

A todos quienes me quieren y han confiado en mí durante estos veintidós años,

especialmente a mis padres, mi hermana, mis abuelos y mis amigos. También quiero

agradecer a nuestro profesor don Erich Spencer por guiarnos a través de este trabajo y por

su apoyo a lo largo de mi carrera.

Ramón Ignacio Rivera Notario.


2

I. Síntesis

Las empresas multinacionales de origen latinoamericano, denominadas

“multilatinas” han asumido un papel cada vez más relevante a nivel competitivo regional e

incipientemente en el ámbito global. Esto hace especialmente atractivo conocer sus

características y aspectos conceptuales principales, así como determinar qué tanto se

explica su internacionalización en base a teorías ya existentes, y si es posible encontrar

patrones latinos en dicho proceso.

En vista de los objetivos señalados, la presente investigación principia con una

recopilación de características y rasgos económicos y competitivos principales de dichas

multilatinas, partiendo por su definición e incluyendo en el análisis los factores que han

hecho de América Latina un lugar propicio para su desarrollo.

Dado que el objetivo de este documento requiere la revisión de teoría, se presentan

dos capítulos dedicados por entero al marco teórico de la internacionalización y la inversión

extranjera directa y los modos de entrada a nuevos mercados en los negocios

internacionales.

A continuación de la revisión teórica se destacan los casos de empresas que

presentan un alto índice de globalización, constituyéndose en líderes mundiales. Para esto

se eligieron cinco, desarrollándose así un resumen de su experiencia de

internacionalización, y su consiguiente análisis en base al marco teórico previamente

revisado.

Finalmente, a la luz de lo observado, se entregan lo que los autores sugieren a modo

de conclusión. Someramente, parece ser que este tipo de empresas no requieren de la

creación de un marco teórico propio, pudiendo entenderse sus procesos de

internacionalización a la luz de las teorías vigentes, y, por otro lado, tampoco parece

poderse hablar de un único patrón de internacionalización para las empresas

latinoamericanas.


3

Contenido

I. Síntesis ......................................................................................................................... 2

1. Introducción ................................................................................................................. 8

1.1. Determinación de los casos de interés. ............................................................... 10

2. Multilatinas ................................................................................................................ 11

2.1. Definición ........................................................................................................... 11

2.2. Latinoamérica ..................................................................................................... 14

2.2.1. Panorama económico general de la región .................................................. 15

2.2.2. Factores del crecimiento económico ........................................................... 16

2.2.2.1. Estabilidad macroeconómica y crecimiento económico ....................... 16

2.2.2.2. Reducción en el costo de capital .......................................................... 17

2.2.2.3. Abundancia de recursos naturales ....................................................... 18

2.2.2.4. Favorables características demográficas .............................................. 18

2.2.2.5. Competitividad y conexión a la economía global .................................. 19

2.2.2.6. Desafíos para la región ........................................................................ 19

2.2.3. Reacción de las empresas latinas ................................................................. 20

2.3. El surgimiento de las multilatinas ........................................................................ 24

2.3.1. Número de empresas .................................................................................. 25

2.3.2. Magnitud del fenómeno .............................................................................. 26

2.3.3. Nivel de internacionalización. ...................................................................... 29

2.3.4. Sectores industriales ................................................................................... 30

2.3.5. Fusiones y Adquisiciones (M&A) .................................................................. 31

2.3.6. Rasgos principales de las empresas latinas .................................................. 33

2.3.6.1. Propiedad familiar ............................................................................... 34

2.3.6.2. Liderazgos fuertes y dinámicos ............................................................ 34

2.3.6.3. Sectores productivos dominantes ........................................................ 35

2.3.6.4. Enfoque hacia los estratos de menores ingresos .................................. 36

2.3.6.5. Administración en comparación con MNE consolidadas ...................... 37

2.4. Factores de la internacionalización ..................................................................... 39

2.4.1. Búsqueda de estabilidad ............................................................................. 39

2.4.2. Mercados internos limitados ....................................................................... 40


4

2.4.3. Barreras a las importaciones ....................................................................... 41

2.4.4. Condiciones de mercado común.................................................................. 41

2.4.5. Oportunismo ............................................................................................... 42

2.4.6. Entrada de multinacionales extranjeras ....................................................... 42

2.4.6.1. El desempeño de las entrantes ............................................................ 43

2.5. Fases de la internacionalización latinoamericana ................................................ 46

2.6. Nivel de internacionalización de las multilatinas ................................................. 48

2.6.1. Multilatinas líderes: “Latinas globales”. ....................................................... 51

2.6.1.1. Requisitos para que una empresa latina sea global .............................. 52

3. Marco Teórico ............................................................................................................ 54

3.1. Empresas Multinacionales. ................................................................................. 54

3.2. Internacionalización ............................................................................................ 56

3.2.1. Motivaciones para la internacionalización ................................................... 56

3.2.1.1. Buscadoras de recursos. ...................................................................... 56

3.2.1.2. Buscadores de mercados ..................................................................... 57

3.2.1.3. Buscadores de eficiencia...................................................................... 57

3.2.1.4. Buscadores de activos estratégicos ...................................................... 58

3.2.1.5. Motivaciones para la internacionalización en compañías latinas ......... 59

3.2.1.6. Fuentes de ventajas y debilidades en mercados emergentes ............... 61

3.3. Fases de la Internacionalización .......................................................................... 64

3.3.1. Fase 1: Exportaciones e importaciones de insumos ..................................... 64

3.3.2. Fase 2: Inversión en marketing y distribución .............................................. 64

3.3.3. Fase 3: Producción extranjera de productos intermedios ............................ 65

3.3.4. Fase 4: Ampliación y profundización de la red de creación de valor ............. 65

3.3.5. Fase 5: La Multinacional como red integrada ............................................... 66

3.3.5.1. La empresa metanacional .................................................................... 67

3.5. Inversión Extranjera Directa ................................................................................ 69

3.5.1. El aporte de Hymer ..................................................................................... 69

3.5.2. El ciclo de vida internacional del producto................................................... 70

3.5.3. Nueva teoría del comercio. ......................................................................... 72

3.5.4. La ventaja competitiva de las naciones. ....................................................... 73

3.5.5. El paradigma ecléctico u OLI ........................................................................ 80


5

3.5.6. El rol de los gobiernos receptores................................................................ 83

3.6. Estrategias de Internacionalización ..................................................................... 85

3.6.1. La visión de la ventaja competitiva basada en los recursos (RBV)................. 85

3.6.2. El modelo de red de negocios del proceso de internacionalización. ........... 87

3.6.2.1. El modelo original ................................................................................ 87

3.6.2.2. El modelo de 2009 ............................................................................... 89

3.6.3. Las empresas “born global” ......................................................................... 94

3.6.4. Modelo evolutivo de la multinacional. De emergente a consolidada ........... 96

3.6.5. Internacionalización como respuesta estratégica ........................................ 98

4. Modos de Entrada .................................................................................................... 101

4.1. Exportaciones ............................................................................................... 101

4.2. Licenciamiento .............................................................................................. 102

4.3. Franquiciamiento .......................................................................................... 103

4.4. Management contracts ................................................................................. 103

4.5. Joint Ventures ............................................................................................... 104

4.6. Contrato de llave en mano (Turnkey contract) ............................................... 106

4.7. Subsidiaria de propiedad absoluta ................................................................ 106

4.7.1. Greenfield ............................................................................................. 107

4.7.2. Adquisición ........................................................................................... 107

4.8. Alianzas estratégicas ..................................................................................... 108

4.8.1. Alianzas estratégicas y aprendizaje ........................................................ 109

5. Análisis de Casos ...................................................................................................... 111

5.1. JBS .................................................................................................................... 111

5.1.1. La compañía .............................................................................................. 111

5.1.2. Su historia ................................................................................................. 117

5.1.2.1. El factor Batista ................................................................................. 117

5.1.3. El Proceso de internacionalización de JBS .................................................. 119

5.1.4. JBS: Conclusiones ...................................................................................... 124

5.1.4.1. Eficiencia operacional como parte de la cultura empresarial .............. 124

5.2. Tenaris .............................................................................................................. 127

5.2.1. La compañía .............................................................................................. 127

5.2.2. Su historia ................................................................................................. 128


6

5.2.3. El proceso de internacionalización de Tenaris............................................ 129

5.2.4. Tenaris: Conclusiones ................................................................................ 131

5.3. Cemex .............................................................................................................. 133

5.3.1. La compañía .............................................................................................. 133

5.3.2. Su historia ................................................................................................. 134

5.3.3. El Proceso de internacionalización de Cemex ............................................ 135

5.3.3.1. Cemex como multinacional. Un cambio de enfoque .......................... 135

5.3.3.2. Palabras mayores .............................................................................. 137

5.3.3.3. Selección de destinos de la inversión y procesos de integración. ....... 141

5.3.3.4. Operaciones. ..................................................................................... 143

5.3.4. Cemex: Conclusiones................................................................................. 145

5.3.4.1. Patrón de internacionalización .......................................................... 145

5.3.4.2. Operaciones ...................................................................................... 146

5.4. Brightstar .......................................................................................................... 148

5.4.1. La compañía .............................................................................................. 148

5.4.2. El proceso de internacionalización de Brightstar. ....................................... 150

5.4.3. Brightstar: Conclusiones ............................................................................ 152

5.5. Grupo Alfa ........................................................................................................ 154

5.5.1. La compañía .............................................................................................. 154

5.5.2. Su Historia ................................................................................................. 156

5.5.3. El proceso de internacionalización de Alfa ................................................. 158

5.5.4. Nemak ...................................................................................................... 159

5.5.4.1. La compañía ...................................................................................... 159

5.5.4.2. Su historia ......................................................................................... 159

5.5.4.3. El proceso de internacionalización de Nemak .................................... 161

5.5.4.4. Operaciones ...................................................................................... 165

5.5.4.5. Nemak: Conclusiones ........................................................................ 168

6. Conclusiones finales ................................................................................................. 170

7. Bibliografía ............................................................................................................... 174

8. Anexos ..................................................................................................................... 179

8.1. Latinoamérica ................................................................................................... 179

8.2. Ranking Multilatinas 2010. Parte I ..................................................................... 180


7

8.3. Ranking Multilatinas 2010. Parte II .................................................................... 183

8.4. Las 500 Mayores Empresas de América Latina, 2010 ......................................... 186

8.5. Compañías latinas dentro las líderes RDE. BCG 2006 ......................................... 188

Compañías latinas agregadas a la lista anterior en 2009. .......................................... 188

8.6. Multilatinas BCG 2009 ...................................................................................... 189


8

1. Introducción

Desde principios es los años noventa, y en especial desde alrededor de 2003, se han

erigido en América Latina grandes empresas regionales, las que han podido resistir la

entrada de multinacionales de países desarrollados, e incluso han empezado a responder

alcanzando mercados fuera del latinoamericano, en una escala global. Es por esto que

resulta interesante analizar el proceso de internacionalización seguido por las multilatinas,

nombre que denomina a las multinacionales originarias de América Latina , y para esto

se eligen aquí cinco empresas que destacan en su nivel de internacionalización, las que se

examinan previa revisión de un marco teórico relacionado con la internacionalización y la

inversión extranjera directa. Se buscará conocer cómo llevaron a cabo su transformación en

multilatinas y también si sus respectivos caminos pueden ser explicados bajo teorías

tradicionales aplicadas a compañías de países desarrollados o no, a la vez que buscar la

existencia de patrones comunes en la internacionalización multilatina.

Este trabajo comienza realizando un acercamiento al desarrollo actual de

Latinoamérica y cómo sus cambios recientes de política económica han propiciado la

existencia de las multilatinas. Luego se define y perfila a dicho tipo de empresas y también

a otras empresas de la región, delineando sus principales características y la magnitud de

sus operaciones. Es en este capítulo que puede apreciarse, por ejemplo, como han crecido

los volúmenes de inversión de origen latino y cuáles son las empresas más importantes bajo

distintos parámetros, así como los rubros que dominan.

A continuación del capítulo de perfilamiento de las multilatinas, se revisan una serie

de teorías y paradigmas relacionados con los procesos de internacionalización, entre ellos

numerosos factores motivadores y determinantes de la salida de las empresas al exterior y

de la elección de sus destinos de inversión. En el mismo contexto teórico, se dedica un

capítulo independiente a los modos de entrada a un nuevo mercado que la literatura

considera comúnmente.

El análisis de casos seleccionados es la razón de ser de este trabajo de investigación

y lo que centra la atención del quinto capítulo. Aquí se examinan la trayectoria de JBS,

productora brasileña de carnes nacida en Goiás, que hoy es la más grande del mundo;


9

Tenaris, empresa argentina de tubos de acero fabricados con altas especificaciones técnicas

para usos industriales como la extracción petrolera: Cemex, tercera productora global de la

industria del cemento y otros materiales de construcción relacionados, basada en

Monterrey, México; Brightstar, compañía que bajo la dirección de un empresario boliviano

ha logrado llegar desde Miami a 41 países del orbe como proveedora de servicios de

intermediación entre productores de aparatos inalámbricos y sus clientes y finalmente el

conglomerado mexicano Alfa, también de Monterrey, para la cual se decidió concentrar la

atención en su división Nemak, productora de autopartes de aluminio, en base a su

liderazgo global, que comparte con las otras cuatro elegidas.

La selección mencionada anteriormente se realizó en base a un índice de

globalización desarrollado por la revista AméricaEconomía, y que se revisa en la siguiente

sección. Con posterioridad a la descripción y entrega de antecedentes sobre las empresas

en estudio y su internacionalización, se entregan una serie de observaciones y conclusiones

relativas a cada una de las empresas por separado, dejándose el último capítulo para

entregar un balance transversal.

Finalmente, cierra el documento las impresiones que los investigadores arrojan

como conclusión. Se determina que no existe un único patrón que describa la

internacionalización de las cinco empresas estudiadas. Se considera que el veloz desarrollo

de este proceso para varias empresas puede ser explicado por las teorías ya existentes

revisadas, no pareciendo ser necesario el desarrollo de un nuevo marco teórico

especializado en empresas latinas. Entre los principales aspectos facilitadores de la

internacionalización que se identifican están la pertenencia a redes integradas globales de

producción, el pertenecer a industrias cuyas fuentes de ventaja competitiva son

internacionalizables, la habilidad superior de estas empresas para aprender y fuertes

culturas corporativas que permiten aplicar mejores prácticas a pesar de que no siempre

exista una formalización de las mismas. Se sostiene que dichos aspectos no son

necesariamente exclusivos de las empresas latinas, pero que el contexto regional ha

ayudado a que se desarrollen.

Se finaliza la sección de conclusiones preguntando si no será posible que otras

regiones en desarrollo presenten los mismos factores, y sugiriendo que futuros análisis

complementarios busquen patrones entre la internacionalización de empresas multilatinas


10

con otras empresas de sus mismas industrias, con tal de determinar si son elementos del

rubro de pertenencia y no del origen geográfico los más importantes al enfrentar dicho

proceso.

1.1. Determinación de los casos de interés.

Como se mencionaba anteriormente, al comenzar esta investigación fue necesario

decidir un indicador de grado de internacionalización de las empresas multilatinas, con tal

de elegir un grupo de destacadas para su posterior análisis. Es así como se escogió el ranking

2010 de las multilatinas de la revista AméricaEconomía1, y su lista según su Índice de

Globalización. Este es obtenido en base a la ponderación de cinco variables (entre

paréntesis su peso en el indicador final), las tres primeras son la proporción de trabajadores

(10%), inversiones (10%) y ventas (30%) de las empresas que provienen de operaciones en

el extranjero. Las siguientes son la cantidad de zonas geográficas mundiales en las que la

empresa está presente (20%) y una variable creada llamada Potencial de Crecimiento

Internacional (30%). Bajo aquellos lineamientos se revisan las cinco primeras empresas de la

tabla disponible a continuación, ordenadas según un aquel Índice de Globalización.

Tabla 1: 500 mayores empresas de América Latina, según porcentaje de inversiones en el exterior. 2009. Ranking de AméricaEconomía2

No. Empresa País Rubro/Sector Índice de

Globalización 1 JBS Friboi BRA Alimentos 79,1

2 Tenaris ARG Siderurgia 77,1

3 Cemex MÉX Materiales de construcción 76,5

4 Brightstar EE.UU. Telecomunicaciones 72,2

5 Grupo Alfa MÉX Diversificada 69,2

6 LAN CHI Aerolíneas 68,4

7 Vale BRA Minería 66,7

8 Gerdau BRA Siderurgia 66,1

9 Odebrecht BRA Ingeniería 65,8

10 Telmex MÉX Telecomunicaciones 64,6

1 Puede observarse completa en los Anexos 8.2 y 8.3.

2 “Especial Multilatinas”, AméricaEconomía, N°356, 2010. http://rankings.americaeconomia.com/2010/multilatinas/ranking_multilatinas.php, 23-10-2010.


11

2. Multilatinas

2.1. Definición

Estudiosos de los negocios internacionales, revistas de negocios y publicaciones

institucionales en general convergen en definir “multilatina” como aquellas empresas

multinacionales (MNE3) originarias de América Latina, siendo a su vez multinacionales las

compañías que a través de la inversión extranjera directa poseen o controlan actividades de

creación de valor fuera de su país de origen4. Así se entenderá una multilatina a lo largo de

este trabajo, indistintamente de la región del mundo que tengan como destino dichas

inversiones extranjeras. Para llegar a esta definición fueron tomadas como base varias

publicaciones. Entre ellas tenemos a la de Cuervo-Cazurra (2010), que llama a las

multilatinas “multinacionales con origen en países latinoamericanos”, y diversos artículos de

The Economist5 (“multinacionales con base en Latinoamérica”), Financial Times6

(“multinacionales latinas denominadas “multilatinas””) y el Deutsche Bank7 (“Latin

multinationals, multilatinas”), entre otros. Por su parte, Boston Consulting Group elige como

“Multilatinas BCG”8 a 100 empresas de Latinoamérica a las que considera empresas dignas

de atención, ya sea por su importancia global actual o potencial. La publicación no define

multilatina como concepto, pero de entiende que corresponde a empresas que tienen un

potencial global, y todas las elegidas son multinacionales.

Al mismo tiempo existen definiciones que comparten el concepto básico de la que

será considerada en este trabajo incluyen ciertas sutilezas y condiciones extra para que una

empresa sea multilatina. Por ejemplo, estas constituyen “empresas que aprovecharon sus

posiciones en sus mercados domésticos para expandir sus operaciones a través de América

3 MNE: “Multinational Enterprise”, empresa multinacional en inglés. Se usará frecuentemente esta sigla de ahora en más. 4 En la sección Marco Teórico se exploran otras variantes de la definición de multinacional. 5 “Latin America business: “Multilatinas” go global”, Economist Intelligence Unit (2007), en http://viewswire.eiu.com/index.asp?layout=VWPrintVW3&article_id=882270073&printer=printer&rf=0 21-12-2010. 6 John Paul Rathbone (2010), “Latin America: No longer the man with a moustache and a guitar”, en http://www.ft.com/cms/s/2/43677f8c-f658-11df-846a-00144feab49a.html#axzz1AalOtfqc, 21-12-2010. 7 Javier Santiso (2007), “The emergence of Latin multinationals”, Deutsche Bank Research, 28 de

febrero de 2007, 3. 8 “The 2009 BCG Multilatinas”, The Boston Consulting Group (2009), Boston, MA. USA, 5.


12

Latina” para Casanova y Fraser (2009), llamando “global latinas”9 a aquellas que se

expanden más allá de dicha región10. Utiliza, entonces el término “multilatina” con un

sentido de etapa de la internacionalización de las empresas de la región, en que estas sólo

han entrado a mercados en Latinoamérica. Finalmente, una definición que no será utilizada

en esta investigación es la que incorpora dentro de las multilatinas a las empresas

españolas11.

Puede ser necesario también dejar en claro que a lo largo de este trabajo se

entenderá multilatina y translatina como sinónimos, al igual que sucede con los términos

multinacional y transnacional. Translatina es un término menos usado que multilatina pero

es posible encontrarlo en documentos de las Naciones Unidas, como los publicados por

CEPAL12 sobre inversión extranjera directa en América Latina y el Caribe, en cuya edición

para 200513 define a las “transnacionales emergentes” de Latinoamérica como

“translatinas”.

Otra aclaración útil es explicar cuales países se entienden de aquí en adelante como

América Latina. Serán aquellas naciones soberanas donde se tiene como idiomas oficiales al

castellano, portugués y francés, lenguas romances que denotan las raíces culturales

“latinas”14 de dichas naciones15, además de incorporara a Guyana, Surinam y Belice,

comprendiendo todos las naciones soberanas de América Central y del Sur, además de

México, República Dominicana y Cuba. Se decidió dejar de lado a la mayoría de los países

del Caribe debido a tener herencias culturales inglesa u holandesa y ser muchos de ellos

paraísos fiscales, cuyo impacto como países inversores está ampliamente

9 Otra condición de dichos autores para calificar como “global latina” es la de ser empresas propiedad o controladas por latinoamericanos. Esta condición es cumplida por las multilatinas analizadas en detalle más adelante, pero tampoco se distinguirá por el país de origen de los propietarios, de aquí en más. 10 Lourdes Casanova y Matthew Fraser (2009), “From Multilatinas to Global Latinas. The New Latin American Multinationals”, Primera Edición, 2009, 2. 11 Javier Santiso (2007b). “The Emergence of Latin Multinationals”, OECD Emerging Markets Network Working Paper, 3), pero claramente se aleja de la norma y de lo que se considera a lo largo de este trabajo. 12 CEPAL: Comisión Económica para América Latina de Naciones Unidas. 13 “La inversión extranjera en América Latina y el Caribe 2005”, CEPAL (2005), Naciones Unidas, Nueva York, 2005. 9. 14 Latino: “Natural de los pueblos de Europa y América en que se hablan lenguas derivadas del latín”. Fuente: “Diccionario de la lengua española”, Real Academia Española (1992), H-Z, Vigésima primera edición, Madrid, 1992, 1234. 15

La lista completa puede apreciarse en el Anexo 8.1.


13

sobredimensionado por ser base para inversiones de empresas de terceros países,

generalmente desarrollados.

Habiendo definido aquellos conceptos clave es posible continuar con el objetivo de

este capítulo, que es entregar un marco de referencia para entender el renovado interés en

las multinacionales de América Latina y dar razones de por qué este interés es merecido,

junto con ciertas características de los países de Latinoamérica y su reciente desarrollo, las

que son indispensables para entender el surgimiento de las multilatinas.


14

2.2. Latinoamérica

Para entender el fenómeno de las multilatinas es indispensable tomar consciencia

del desarrollo reciente de la región que las genera. Con un PIB nominal equivalente al de

China (US$ 4.200.000 millones en 2008), una capitalización de mercado mayor a la de

Europa Oriental y Rusia combinadas (US$ 1.200.000 millones en Junio de 2009)16 y un

crecimiento de 5,5% anual promedio entre 2003 y 200817, Latinoamérica cuenta hoy por

primera vez con cinco países con investment-grade, Brasil, Chile, Colombia, México y Perú,

economías que en conjunto representan el 75% del PIB de la región18.

Cómo muestra de la creciente importancia de la región en el contexto mundial, se

presenta el ranking mundial según producto interno bruto en 2010, que muestra como

varios países de la región han ido posicionándose dentro de las economías más grandes del

mundo. Destacan Brasil, que es parte del top ten, y México, que acostumbra cerrar dicho

grupo pero que cayó al lugar 14 por la crisis económica que enfrentó durante 2010.

Tabla 2: Producto Interno Bruto 201019.

No. País US$ miles de millones

No. País US$ miles de millones

1 EE. UU. 14.624,184 43 Chile 199,183

2 China 5.745,133 49 Perú 153,549

3 Japón 5.390,897 61 Ecuador 61,489

4 Alemania 3.305,898 73 Guatemala 40,773

5 Francia 2.555,439 74 Uruguay 40,714

6 Reino Unido 2.258,565 79 Costa Rica 35,019

7 Italia 2.036,687 81 Panamá 27,199

8 Brasil 2.023,528 88 El Salvador 21,796

9 Canadá 1.563,664 92 Bolivia 19,182

10 Rusia 1.476,912 94 Paraguay 17,168

14 México 1.004,042 98 Honduras 15,34 27 Argentina 351,015 126 Nicaragua 6,375

32 Colombia 283,109

16 “The 2009 BCG Multilatinas”, op. cit., 1. 17 “Nobody’s backyard”, The Economist (2010b), Vol. 396. No. 8.699. 2010. http://www.economist.com/node/16990967. 24-11-2010. 18

Sirkin (2010), op. cit. 19 “Data and Statistics”, International Monetary Fund, http://www.imf.org/external/data.htm 09-01-2011-

http://www.economist.com/node/16990967


15

2.2.1. Panorama económico general de la región

Se muestran a continuación algunos datos básicos que dan cuenta del buen

desempeño económico de las economías más grandes de Latinoamérica.

Tabla 3: Latinoamérica. Indicadores económicos, 200920.

Crecimiento real

PIB (2005-09)

PIB nominal

(US $ mill.)

PIB nominal

per cápita

Población

(millones)

Inflación

(2005-09) Argentina 6,7% 308.700 7.693 39,8 8,8%

Brasil 4,4% 2.029.200 10.500 193,3 4,7%

Chile 3,4% 163.300 9.647 16,9 4,2%

Colombia 4,3% 286.400 6.103 46,9 4,6

Ecuador 4,0% 52.000 3.714 14 4,2%

México 1,7% 1.751.300 8.882 112,5 4,4%

Perú 6,8% 126.700 4.288 29,6 2,8%

Venezuela 5,8% 326.100 11,572 28,2 21%

Es posible apreciar algunos indicadores que comparan la situación de la región para

2009 con la de 1982, año de la crisis de la deuda que comenzó en México, que evidencian

cambios profundos de política que se revisan en la siguiente sección.

Tabla 4: Latinoamérica ante las crisis económicas. Comparación 1982-200921.

1982 2009

Deuda externa como % del PIB 30% 2%

Deuda a corto plazo como % de

las reservas internacionales

227% 22%

Inflación 66% 8%

Tasas de interés 67% 10%

Como se puede apreciar en la tabla anterior, a diferencia de crisis pasadas,

Latinoamérica en su conjunto resistió mejor la de 2009-2010 iniciada por el desplome

financiero estadounidense, con una muchísimo menor deuda, mayores reservas y una

inflación en general baja y estable.

20

Para Brasil, Colombia y México, los datos corresponden al año 2010 y las variaciones para el período 2006-2010. Fuente: Economist Intelligence Unit. http://www.eiu.com/. 03-01-2011. 21

“The 2009 BCG Multilatinas”, op. cit., 2.


16

2.2.2. Factores del crecimiento económico

2.2.2.1. Estabilidad macroeconómica y crecimiento económico

Este punto es la base sobre la cual se construyen las demás ventajas que ofrece

Latinoamérica a las empresas, y una condición de la que la región goza solo desde los

últimos 20 años, en concordancia con la aceptación latinoamericana del denominado

“Consenso de Washington”22, la desregulación de varios aspectos de las economías de la

región, su apertura al comercio internacional y privatizaciones, en el contexto del fin de la

Guerra Fría y la caída de la Unión Soviética23.

Entre las políticas adoptadas progresivamente por la mayoría de las economías de la

Latinoamérica se encuentran tipos de cambio flexibles, bancos centrales mayormente

autónomos actuando bajo metas de inflación y una política fiscal contracíclica, buenas

prácticas que las economías latinoamericanas tuvieron oportunidad de demostrar en esa

época de inestabilidad entre 1998 y 200224.

El resultado de este cambio económico ha sido que, desde principios de la década

de 1990 la generalidad de las economías latinoamericanas ha mostrado crecimiento

económico (Williamson (2006)), a pesar de experimentar una contracción entre 1998 y

2002. A pesar de este período de desaceleración y la vuelta de gobiernos de izquierda a

algunos países, en la gran mayoría de los casos se han mantenido las políticas económicas

liberalizadoras difundidas en la región desde los noventa, mostrando cinco de las siete

economías más grandes de la región (excluyendo a Argentina y Venezuela), “políticas

macroeconómicas extremadamente prudentes”25. Esto ha resultado en niveles de inflación

de un dígito, balances fiscales y cuentas corrientes más sólidos y un nivel de deuda a corto

plazo mucho menor a los que eran acostumbrados con anterioridad. La implantación de

políticas fiscales conservadoras ha llevado estabilidad a sus países y desarrollado sus

22 Álvaro Cuervo-Cazurra (2010). “Multilatinas”. Universia Business Review, 25, 2010. 16. 23 John Williamson “After the Washington Consensus: Latin American Growth and Sustainable Development”. Keynote speech at the Seminar on Latin American Financing and the Role of Development Banks organized by the IDB, BDMG and ALIDE, Belo Horizonte, Brazil. March 30-31, 2006. Citado por Cuervo-Cazurra (2010), op. cit., 17. 24 “So close yet so far”, The Economist (2010a), Vol. 396, No. 8.699, 2010, 3. 25

Williamson, loc. cit.


17

sistemas financieros, los que ahora se encuentran adecuadamente regulados y han

expandido su oferta crediticia (The Economist, en un editorial de septiembre de 201026).

Es así como, en base al estudio de Multilatinas BCG 200927, puede decirse que la

demostración de una “clara dirección estratégica” de Chile por presentar un ambiente

consistente a nivel de país es una condición primordial que explica la alta razón de

multilatinas chilenas en relación a su PIB, la mayor de la región. Entre las características del

ambiente “amigable para los negocios” chileno, y que se aplican como factores a cualquiera

del vecindario, están28:

Una economía en crecimiento.

Baja volatilidad en la economía.

Robustas políticas monetaria y fiscal.

Regulación predecible

Mercados de capital bien desarrollados

2.2.2.2. Reducción en el costo de capital

Como se señalaba en el punto anterior, la estabilidad económica y política genera

una reducción de la evaluación de riesgo de las economías latinas y rebaja el costo del

crédito para sus empresas. Por ejemplo, el riesgo país de Brasil, medido según el Emerging

Markets Bond Index Plus (EMBI+) bajó de más de 1.000 puntos en Junio de 1999 a 670 para

2004 y a 280 en 201029. El creciente desarrollo de los mercados de capital locales es también

un factor importante.

26 “Nobody’s backyard”, loc. cit. 27

“The 2009 BCG Multilatinas”, op. cit., 5. 28 Ibid. 29



18

2.2.2.3. Abundancia de recursos naturales

Latinoamérica concentra vastas dotaciones de recursos naturales: Sobre el 50% de

la producción de soya, el 48% de las reservas de cobre, el 23% de los bosques, el 25% de las

reservas de agua dulce y el 19% de las de hierro30. Esta condición, debido al alto precio que

han tenido las materias primas en el mundo, especialmente por la demanda desde China e

India31 ha fomentado el alto crecimiento de las economías nacionales durante los últimos

años y los altos beneficios de muchas empresas extractivas, a la vez que “provee una

plataforma para una mayor competitividad de empresas en industrias como el acero y el

papel”32.

Por otro lado, no deja de ser riesgosa para los países de la región la gran

dependencia de las materias primas como proporción de sus exportaciones, que no solo

hace más volátil el crecimiento económico de estas naciones, si no que las expone al alza del

valor de sus monedas y la consiguiente pérdida de competitividad relativa de sus otras

exportaciones (la denominada “enfermedad holandesa”)33.

2.2.2.4. Favorables características demográficas

La población de Latinoamérica es joven (57% bajo los 30 años de edad), está en

crecimiento (1,5% anual entre 1999 y 2009) y cada vez está mejor educada (doblándose la

entrada a universidades durante el mismo período)34, todos factores que auguran ser

alicientes del crecimiento económico en un futuro cercano, a medida que estos jóvenes

vayan formando sus hogares y ocupando los puestos de trabajo que se abrirán para

empleados calificados y gerentes.

30 Lourdes Casanova (2010), “Los nuevos protagonistas del Sur”, Foreign Affairs Latinoamérica, V. 10, no. 1 (2010), p. 11-20. 12. 31 “Nobody’s backyard”, loc. cit. 32

“The 2009 BCG Multilatinas”, op. cit., 4. 33 “So close yet so far”, op. cit., 4. 34



19

2.2.2.5. Competitividad y conexión a la economía global

La competitividad latinoamericana también ha aumentado en el último tiempo,

según el Global Competitiveness Report 2010-201135 del Foro Económico Mundial, esta

demostró amplios avances, especialmente en los casos de Bolivia (108, subiendo 16 lugares

respecto de 2009-2010), Paraguay (120, arriba 9 puestos) y Panamá (53, mejorando en 6

posiciones), a la vez que otros países, como Chile (30), Costa Rica(56), Brasil (58) y

Uruguay(64) mantuvieron sus buenos niveles, debido al compromiso de Latinoamérica con

la estabilidad macroeconómica y el libre comercio, lo que además de mejorar sus

perspectivas de crecimiento a largo plazo les ayudó a soportar mejor la crisis financiera de

2008, permitiendo a sus autoridades ejercer políticas fiscales contracíclicas de estímulo

económico.

Otra ventaja que entrega la región a los negocios es la gran cantidad de tratados de

libre comercio que abundan entre sus países y con el resto del mundo. Por ejemplo, en 2010

se firmaron TLC entre Costa Rica, China y Singapur, entre Tailandia y Perú y un acuerdo

entre Chile y Malasia, pero son solo una muestra. Está en discusión la firma de un tratado

más amplio, denominado Acuerdo Transpacífico, que formaría un área de libre comercio

que incluiría a Australia, Brunei, Chile, Estados Unidos, Nueva Zelanda, Singapur y

Vietnam36. El apoyo de instituciones, oficiales o no, como ProChile y Fundación Chile,

respectivamente, en el caso de aquel país, a el establecimiento de lazos comerciales a nivel

internacional y el aumento de la competitividad de las empresas nacionales solo colaboran a

reforzar los efectos positivos de la conexión latinoamericana a la economía global37.

2.2.2.6. Desafíos para la región

Existen varios aspectos de la situación latinoamericana que podría dañar el

crecimiento de sus países y afectar, de paso, a las multilatinas. Las deficiencias incluyen el

bajo crecimiento de la productividad (salvo en el sector agrícola), del ahorro y la inversión, y

35 “The Global Competitiveness Report 2010-2011”, World Economic Forum (2010), Disponible en http://www.weforum.org/reports. 10-01-2011. 36

Sirkin (2010), loc. cit. 37 “The 2009 BCG Multilatinas”, loc. cit.

http://www.weforum.org/reports


20

los bajos niveles de la educación y la innovación. Los aumentos de productividad asociados a

la implementación de la tecnología y la escala se ven dificultados especialmente en aquellos

países donde gran parte de la población activa trabaja de forma informal, y cuando existe

poca inversión en desarrollar las habilidades de su población38.

Latinoamérica sigue siendo la región con la distribución del ingreso más desigual del

mundo, lo que de acuerdo a la publicación detiene las posibilidades de mayor crecimiento y

crea conflicto político. En línea con los problemas sociales, el último gran problema es el

crimen y la violencia que asola muchas de sus regiones. A juicio de un diplomático

mexicano, “los gobiernos de Latinoamérica aprendido a entregar estabilidad

macroeconómica. Ahora deben ser capaces de proveer estabilidad social. Ambos son

requisitos para un gobierno exitoso”39. Es precisamente México un país donde la violencia

del narcotráfico ha crecido con fuerza en los últimos años, o al menos se ha vuelto más

notoria. La nota positiva la pone Colombia, que en el mismo lapso ha visto reducida su

propia violencia ligada al tráfico de drogas.

2.2.3. Reacción de las empresas latinas

El Consenso de Washington que se describía en la sección anterior tuvo, por

supuesto, efectos en las empresas de la región. Puso fin la extrema intervención de los

Gobiernos y Estados de la región en la economía, otorgando subsidios y aranceles para

propiciar la industrialización de ciertos sectores, lo que si bien permitió generar algunas

empresas competentes, también financió elefantes blancos y favores políticos40. Este

ambiente protegido de la competencia extranjera desincentivó la transformación de las

empresas latinas en multinacionales, y su actividad internacional se limitó a producir en su

país de origen y exportar41, minando su desarrollo de un nivel de eficiencia o ventajas que

38 “So close yet so far”, loc. cit. 39 Rahtbone, loc. cit. 40 The Economist (2010a). “So close yet so far”. 3. 14-09-2010. 41

Vernon-Wortzel, H.; Wortzel, L. H. (1988), “Globalizing strategies for multinationals from developing countries”, Columbia Journal of World Business, Vol. 23, p. 27-35. Citado en Cuervo-Cazurra (2010), op. cit., 24.


21

las hicieran competitivas mundialmente42. De acuerdo con el Latin American

Competitiveness Review, el índice de apertura de la región creció de un 12% a un 21% del

PBI entre 1990 y 2006, y sus exportaciones en un 8,1% anual43.

La apertura a de los mercados a la competencia internacional se tradujo en la

necesidad de las empresas de ponerse a tono, redefiniendo sus líneas de negocio, bajando

sus niveles de deuda y mejorando su competitividad, adquiriendo tecnología y aliándose a

empresas extranjeras44, lo que en los casos exitosos produjo las multilatinas que ahora

concitan nuestra atención. Para ser multinacionales, las empresas latinas necesitaban una

mayor competitividad que para ser exportadoras45. Pasó con las empresas argentinas de

principios del siglo XX, que contaba con multilatinas antes de que la economía de su país se

volcara a la sustitución de importaciones, pero las dejaría de tener hasta los años noventa46

y con el caso de las empresas chilenas, que según postula del Sol (2010), que desarrollaron

una ventaja sobre otras firmas latinas debido al rol pionero de Chile en la apertura de sus

mercados a fines de los años setenta.

A continuación se entrega una mirada a los tipos de estrategia derivadas de la

entrada de multinacionales de países desarrollados como consecuencia de la apertura

económica a la competencia internacional. Según la descripción de Robles, Simon y Haar

(2003)47, las empresas latinas que han logrado transformarse en grandes grupos económicos

han basado su accionar en tres pilares estratégicos:

42 Aggarwal, R.; Agmon, T., (1990), “The international success of developing country firms: Role of government-directed comparative advantage”, Management International Review, Vol. 30, p. 163-180. Citado en Cuervo-Cazurra (2010), op. cit., 24. 43

The Latin American Competitivenes Review 2006, World Economic Forum, Davos, 2006. 21. Citado en Casanova y Fraser (2009), op. cit., 12. 44 Cuervo-Cazurra (2010), op. cit., 24. 45

Álvaro Cuervo-Cazurra (2007), “Liberalización económica y Multilatinas”, http://gcg.universia.net/articulo/65/liberalizacion-economica-multilatinas.htm, 15-10-2010, 66-86, 76. 46 Bernardo Kosacoff y Adrián Ramos (2010). “Tres fases del a internacionalización de las empresas industriales argentinas. Una historia de pioneros, incursiones y fragilidad”, Universia Business Review, 25, 2010, 56-76. 58. 47 Fernando Robles, Francoise Simon y Jerry Haar, (2003), “Winning Srategies for the New Latin Markets”, Prentice Hall, 88.


22

1. Expansión basada en la extracción de recursos naturales.

2. Crecimiento basado en la diversificación, con el propósito de generar

sinergias a través de una base industrial.

3. La adquisición por parte de compañías financieras, de construcción y firmas

de negocios en sus respectivas industrias.

Se puede identificar a su vez tres tipos de estrategia típicamente usadas estas

grandes empresas domésticas ante la entrada de multinacionales.

1. Retirada. Venta de una porción mayoritaria o por completo de la empresa a

inversionistas extranjeros. Ejemplos de este comportamiento constituyen la

venta de la empresa petrolera Astra en Argentina al grupo español Repsol, y la

manufacturera de partes para vehículos Cofap en Brasil a la italiana Magneti

Marelli

2. Defensiva. Entre las estrategias defensivas se encuentran: realizar inversiones

“preventivas” sobre empresas que pudieran ser objetos de la adquisición por

parte de una empresa extranjera; comenzar la importación de bienes

terminados para su venta dentro del país aprovechando las redes de

distribución que ya se poseen; una mayor orientación hacia el consumidor

(especialmente en la industria alimentaria).

3. Ofensiva Un tercer tipo de estrategia es el de enfoque ofensivo, el cual busca

aumentar el crecimiento de la compañía. Ejemplo de este enfoque son las

empresas centradas en la extracción de recursos naturales, como Pérez

Companc en Argentina, Klabin en Brasil, o Alfa en México, y el gigante mexicano

Cemex. Otro tipo de crecimiento considerado como “ofensivo” corresponde al

de un crecimiento moderado vía la diversificación, la cual se caracteriza por la

desagregación de la cadena de suministros y en el aumento de la integración

vertical u horizontal. Este tipo de expansión es realizado por firmas que se han

beneficiado de las privatizaciones o que han adquirido otras empresas privadas.

La idea principal de este tipo de operaciones consiste en la obtención de


23

sinergias. Ejemplos son Techint en Argentina, Angelini en Chile, Suzano y

Votorantim en Brasil, Santo Domingo en Colombia, y Pulsar en México.

Es de la tercera tipo de estrategia, la ofensiva, que se desprende el comportamiento

de crecimiento e internacionalización que muestran las más grandes y exitosas multilatinas,

proceso que se pasa a describir en el siguiente segmento.


24

2.3. El surgimiento de las multilatinas

La prensa internacional ha dado por calificar de fenómeno al surgimiento reciente

de las multilatinas48 49 50, debido a que ha aumentado rápidamente su número y el volumen

de su inversión extranjera. En esta sección se repasan algunos datos claves de las

multilatinas hoy.

Como se señalaba, ha existido un crecimiento sostenido del número de empresas

latinoamericanas multinacionales y del monto de sus operaciones en el exterior. Ya había

existido anteriormente multilatinas, por ejemplo de la argentina Alpargatas en 189051, pero

el tamaño y nivel de internacionalización de estas empresas latinoamericanas nunca antes

había alcanzado los que podemos apreciar en estos días. El fenómeno como se evidencia

hoy habría intensificado su fuerza entre 2002 (Casanova y Fraser (2009)) y 2003 (UNCTAD

(2010)), gracias al mejorado ambiente macroeconómico y un robusto crecimiento gatillado

por el alza en el precio de los commodities y la fuerte demanda desde China. El mejor

acceso al financiamiento también es descrito como factor impulsor de la

internacionalización de las empresas latinas52. Su resistencia a la última crisis económica

también ha sido destacable. Durante 2009 y de acuerdo a AméricaEconomía, las multilatinas

incrementaron sus ventas en un 2,4%53 pese a la contracción global originada en Estados

Unidos.

Las más grandes multilatinas muchas veces son las compañías y grupos económicos

más importantes de sus países de origen, antiguas empresas nacidas en épocas de

mercados protegidos que han sabido mejorar su productividad y modernizarse para

competir con las importaciones. La apertura económica dejó dos caminos: modernizarse o

desaparecer como empresas independientes. Las sobrevivientes pudieron

48 Rathbone, loc. cit. 49 “Latin America business: “Multilatinas” global”, Economist Intelligence Unit (2007), http://viewswire.eiu.com/index.asp?layout=VWPrintVW3&article_id=882270073&printer=printer&rf=0 21-12-2010. 50 Más referencias en Álvaro Cuervo Cazurra (2007), “Liberalización Económica y Multilatinas”, Revista Globalización, Competitividad y Gobernabilidad, Vol. 1, No. 1. 1. 51 Cuervo-Cazurra (2010), op. cit., 14. 52

“World Investment Report 2010”, UNCTAD, Naciones Unidas, Nueva York y Ginebra, 2010, 47. 53 AméricaEconomía. “Ranking Multilatinas 2010. Las empresas más globales de América Latina.” http://rankings.americaeconomia.com/2010/multilatinas/ranking_multilatinas.php, 25-09-2010

http://rankings.americaeconomia.com/2010/multilatinas/ranking_multilatinas.php


25

internacionalizarse, aumentar sus mercados, reducir su perfil de riesgo y su costo de capital.

A las empresas privadas con historia se sumaron las antiguas empresas estatales

privatizadas, muchas de las cuales se convirtieron en “campeones nacionales”54

2.3.1. Número de empresas

En 2008, el número de multinacionales latinoamericanas se repartía a la manera de

la siguiente tabla55, de acuerdo a datos de UNCTAD56.

Tabla 5: Latinoamérica: Multinacionales por país. 200857.

Argentina 106 México n.d.

Brasil 226 Belice 21

Chile 99 Costa Rica 32

Colombia 71 Cuba n.d.

Ecuador 14 El Salvador n.d.

Guyana 4 Guatemala 26

Paraguay 1 Honduras 4

Uruguay n.d. Nicaragua 2

Venezuela 13 Panamá 221

Surinam 1

Sudamérica 535 Centroamérica 306

Total 841

Es necesario reconocer la distorsión provocada por no conocerse el dato de México,

país que no obliga a sus empresas a entregar la información necesaria, y cuya cantidad de

multilatinas debiera estar al menos al nivel de Brasil, y la posible sobrerrepresentación de

Panamá al ser este país una base para multinacionales de países desarrollados. En definitiva,

se puede pensar fácilmente en más de mil empresas. Un indicador de la proporción de

54 “World Investment Report 2010”, op. cit., 77. 55 Elaborado en base a Álvaro Cuervo-Cazurra (2010). “Multilatinas”. Universia Business Review, 25, 2010, 19. 56 UNCTAD: Conferencia de las Naciones Unidas sobre comercio y desarrollo, por sus siglas en inglés. 57

Cuervo-Cazurra (2010), op. cit., 19, citando datos de UNCTAD para 2006.


26

multilatinas por país nos la entrega el informe de Multilatinas BCG 200958, donde de un total

de 100 multilatinas, Brasil representa el origen de 34, México de 28 y Chile de 21. Respecto

a este último país, la publicación señala que es “un número desproporcionadamente alto”

para ser “una economía mucho más pequeña”.

Como se señalaba anteriormente, la prensa especializada y diversos estudiosos han

seguido de cerca el crecimiento de las multilatinas. Es así como en 2006, el Boston

Consulting Group (BCG) incluía en su reportaje sobre los “Nuevos Contendores Globales” a

18 empresas de Latinoamérica, las que crecieron a 22 cuando se actualizó la lista en 2008.

Un año después, BCG editaría un reportaje exhaustivo sobre las empresas de la región

titulado “Las Multilatinas BCG 2009” en que se seguía la trayectoria de 100 empresas59. Lo

mismo sucedió con el ranking Fortune 500, que pasó de incluir 5 empresas de Latinoamérica

en 2005, a 11 en 200960.

2.3.2. Magnitud del fenómeno

BCG realizó en 1999 un reportaje exclusivo a las multilatinas, en el que no da un

número total de empresas, pero realiza un estudio a las empresas de la región con ingresos

mayores a US$ 500 millones61, lo que arroja un total de 471, las que dividen en cuatro

grupos.

Tabla 6: Multilatinas BCG 2009. Calificación de las empresas latinas de mayores ventas.

Empresas locales

Operan sólo dentro de los límites de su país de origen.

Exportadoras Obtienen al menos un 10% de sus ingresos de exportaciones.

Multinacionales Tienen su matriz fuera de América Latina y operaciones en uno o varios países de la región.

Multilatinas BCG 2009

100 empresas multilatinas escogidas por BCG, con operaciones significativas fuera de sus países de origen.

58 “The 2009 BCG Multilatinas”, The Boston Consulting Group (2009), Boston, MA. USA, 5. 59

Sirkin (2010), loc. cit. 60 “”Multilatinas” Gain Prominence”, loc.cit. 61



27

Son aquellos cuatro grupos los que se ven representados en el siguiente gráfico, que

compara la proporción del total de empresas que corresponden a cada denominación con

los ingresos que representan, destacando las multilatinas del estudio como las que

presentan una mayor relación entre ingresos (34%) y número de empresas (21%). También

se aprecia que, entre multilatinas y MNE de otras regiones el 57%, la mayoría de las

empresas más grandes de América Latina, tiene operaciones en más de un país de la región.

Figura 1: Multilatinas BCG 2009: Relación entre ingresos y cantidad de empresas.

Otra aproximación a la importancia de las operaciones de las empresas multilatinas

fuera de su país de origen es la evolución de los flujos de inversión extranjera directa (FDI

por sus siglas en inglés62) de salida desde Latinoamérica, que se aprecia en la tabla insertada

al final de este párrafo. El bajón experimentado de 2008 a 2009 se explica principalmente

por los US$ 10.000 millones retirados por compañías brasileñas dese sus filiales extranjeras,

en vista de tener reservas para enfrentar la incertidumbre económica.

62 Será esta sigla en inglés la utilizada a lo largo de este trabajo para referirse a la Inversión Extranjera Directa.


28

Tabla 7: FDI de origen latinoamericano. Evolución entre 1970 y 200963.

La distribución por país de origen de la FDI latinoamericana puede apreciarse a

continuación. Se ve la caída de Brasil desde el primer lugar.

Tabla 8: Inversión extranjera directa (FDI) de Salida. US$ miles de millones. 2008-200964.

Ante ese desarrollo negativo de la inversión extranjera neta brasileña, el mayor

inversionista en términos absolutos y relativos a su PIB pasó a ser Chile, seguido de México,

Colombia, Venezuela y Argentina. Aquel último indicador se puede apreciar en la siguiente

tabla.

63 Elaborado en base a datos de UNCTAD http://www.unctad.org/sections/dite_dir/docs/wir10_fs_cl_en.pdf. 11-12-2010. 64 Adaptado y traducido de “Foreign Direct Investment in Latin America and the Caribbean 2009”, CEPAL, Naciones Unidas, Santiago, 2009, 12.

http://www.unctad.org/sections/dite_dir/docs/wir10_fs_cl_en.pdf


29

Tabla 9: Inversión extranjera directa (FDI) de salida como porcentaje del PIB. 200965.

País %

Chile 5,0

Colombia 1,3

México 0,9

Venezuela 0,4

Argentina 0,2

Brasil -0,6

2.3.3. Nivel de internacionalización.

Existen muchas distintas formas de medir el nivel de internacionalización de una

empresa, como se explicó al inicio de este documento, se eligió un índice elaborado por la

revista AméricaEconomía que capturaba varios aspectos y que puede revisarse en los

Anexos 8.4 y 8.5. Destaca que no existe correlación entre distintos indicadores, por ejemplo,

número de países en que la firma opera e ingresos. Ordenando por distintos indicadores se

obtienen distintos líderes, y se ofrecen algunos a continuación. Primero, una lista con las

multilatinas más grandes fuera del sector financiero, según cantidad de activos fuera de sus

países de origen.

Tabla 10: Mayores multilatinas no financieras según activos en el extranjero. 200866.

No. Empresa País de

origen

Industria Activos en el

extranjero 1 Cemex México Cemento 40.258

2 Vale Brasil Minería 19.635

3 PDVSA Venezuela Petróleo 19.244

4 Petrobras Brasil Petróleo 15.075

5 Gerdau Brasil Metales 13.658

6 América Móvil México Telecom. 10.428

7 Ternium Argentina Metales 7.063

8 Telmex México Telecom. 3.948

9 FEMSA México Alimentaria 3.508

10 Gruma México Alimentaria 1.986

65

“Foreign Direct Investment in Latin America and the Caribbean 2009”, CEPAL, Naciones Unidas, Santiago, 2009, 44. 66

“World Investment Report 2010”, op. cit., 48.


30

La anterior lista es una forma de apreciar la importancia de las operaciones

internacionales de estas empresas en términos absolutos. Se puede ver un cambio en las

posiciones de liderazgo cuando se ordena según número de países en que la empresa opera,

por ejemplo, listado disponible a continuación.

Tabla 11: Multilatinas según países en que tienen operaciones. 2009.

No. Empresa País Rubro Países en que opera

1 WEG Brasil Maquinaria 47

2 Brightstar EE.UU. Telecom 41

3 Vale Brasil Minería 34

4 Odebrecht Brasil Ingeniería 34

5 Cemex México Cemento 33

6 Petrobras Brasil Petróleo 28

7 Viña Concha y Toro Chile Bebidas 28

8 Duas Rodas Brasil Alimentos 24

9 América Móvil México Telecom 18

10 Laboratorio Bagó Argentina Farmacéutica 18

2.3.4. Sectores industriales

Las multilatinas se desarrollan en todo tipo de sectores productivos. Como muestra

de esto, a continuación se observa un análisis de BCG respecto al porcentaje de las ventas

de empresas de Latinoamérica que corresponden a 100 multilatinas escogidas67. En este

gráfico puede apreciarse que las multilatinas dominan en industrias que pudieron apoyarse

en la privilegiada dotación de recursos naturales de la región para proveer materiales

básicos, como por ejemplo, los bosques en el caso de la producción de papel o la minería en

el caso de la metalurgia.

67



31

Figura 2: BCG 2009: Ingresos en Latinoamérica por industria y tipo de empresa. US$ Miles de millones y porcentaje68.

El 100% que abarcan las multilatinas se basa principalmente en el dominio de

Embraer, la empresa aeronáutica más grande tras Boeing y Airbus. Más aún, del total de los

ingresos de estas multilatinas, la mitad proviene de commodities y materiales básicos.

2.3.5. Fusiones y Adquisiciones (M&A)

Una forma en que las multilatinas se han expandido es a través de fusiones y

adquisiciones (M&A), con alrededor de 312 entre 1998 y septiembre de 200869. Puede

apreciarse como ha avanzado la proporción de M&A latina aquí.

68 Traducido y editado de “The 2009 BCG Multilatinas”, loc. cit. 69

Sirkin (2010), op. cit.


32

Figura 3: Adquisiciones en Latinoamérica y el Caribe entre 2004 y 200670.

Es posible ver ejemplos destacados de esta forma de inversión extranjera

latinoamericana efectuadas durante 2009 en la tabla al final de este párrafo.

Tabla 12: Mayores adquisiciones efectuadas por multilatinas en 2009. US$ millones71.

Compañía Adquirida País Adquirida por País de origen compradora

Valor

Dunedin EE.UU Grupo Bimbo México 2.500

Petro-Tech Peruana S.A. Perú KNOC & Ecopetrol Corea del Sur - Colombia

892

Río Tinto-Potash Assets Argentina Vale Brasil 850

Banco Itaú Europa Portugal Banco Itaú Brasil 498

Lafarge Chile S.A. Chile Inversiones Brescia Perú 404

Esso Chile Petrolera Chile Petrobras Brasil 400

Cementos Argos S.A. – Mina de Carbón

Colombia Vale Brasil 373

Mina de carbón El Hatillo Colombia Vale Brasil 305

Cementos Avellaneda S.A. Argentina Votorantim Brasil 202

Holcim - Panamá y El Caribe Panamá Cementos Argos Colombia 157

International Bank, McAllen, TX

EE.UU Banorte SAP México 147

Banco Espirito Santo S.A. Portugal Banco Bradesco S.A. Brasil 132

The New York Times Co. EE.UU Inmobiliaria Carso México 101

70

Fuente: Casanova y Fraser (2009) en base a datos de CEPAL 2007 y Bloomberg. 71 Adaptadas y traducidas de CEPAL (2009), “Foreign Direct Investment in Latin America and the Caribbean” 2009, 45.


33

Si en la tabla anterior es posible apreciar las mayores adquisiciones consumadas en

2009, varias compras por parte de empresas multilatinas habían sido recién anunciadas y

también comprendían altos montos de inversión. A continuación se dispone de una lista con

los ejemplos más destacados (según monto de la inversión) en la siguiente tabla.

Tabla 13: Mayores inversiones anunciadas por multilatinas durante 2009. US$ millones72.

Compañía País de origen País Anfitrión Inversión

Braskem Brasil México 2.500

Braskem Brasil Perú 2.500

Sigdo Koppers Group Chile Perú 650

Grupo México México Perú 600

Cemex México Polonia 514

Votorantim Group Brasil Perú 500

Falabella Chile Perú 350

Petrobras Brasil Turquía 300

Grupo Cisneros Venezuela Colombia 250

JBS Brasil Rusia 119

Farmatodo Venezuela Colombia 100

2.3.6. Rasgos principales de las empresas latinas

Existe, de acuerdo a Haberer y Kohan (2007)73, una corriente de pensamiento que

sostiene que la región combina varios factores que promueven el desarrollo en sus

empresas de capacidades que le ayudan a competir en el extranjero. Entre estas se

encuentran consumidores exigentes pero sensibles al precio, una geografía que desafía la

infraestructura de distribución y ambientes políticos y económicos volátiles, factores todos

ellos que, de saber manejarlos eficazmente en casa, le entregan una ventaja también en

otras regiones.

En definitiva, puede parecer que las características que han permitido el éxito de las

empresas latinas en sus mercados domésticos, como la protección arancelaria o privilegios

72 Adaptadas de CEPAL (2009), “Foreign Direct Investment in Latin America and the Caribbean” 2009, 45. 73 Pablo R. Haberer y Adrian F. Kohan (2007), “Building global champions in Latin America”, McKinsey Quarterly 2007 Special Edition: Shaping a new agenda for Latin America, 2007, 2.


34

que aún algunas en cierto grado conservan, la manera de resolver problemas informal pero

eficazmente y el acceso privilegiado a ciertos activos, no auguran una internacionalización

fácil, siendo difíciles de traducir como operaciones extranjeras. Pero por lo mismo es

precisamente lo difícil que resulta competir exitosamente en Latinoamérica una gran

fortaleza de sus compañías en su preparación para competir a nivel internacional (Haberer y

Kohan (2009)). A continuación se listan una serie de los principales rasgos que se pueden

identificar entre las empresas de Latinoamérica.

2.3.6.1. Propiedad familiar

Muchas multilatinas son parte de conglomerados de propiedad familiar, como las

del grupo Carso (Telmex y Claro, entre otras), controlado por Carlos Slim y su familia, la

guatemalteca Pollo Campero, de la familia Gutiérrez o las brasileñas Grupo Votorantim y

Camargo Corrêa74. Este control les permite tomar decisiones rápidas y flexibles, a diferencia

de las empresas de países desarrollados, donde la propiedad diluida ha requerido de

procesos formales que muchas veces decantan en una burocracia excesiva. Los grupos,

señalan Coelho y Castillo-Girón (2010)75 permitieron a las empresas mexicanas, a través de

sus relaciones patrimoniales con bancos e instituciones financieras, resolver “diversos

problemas estructurales que persisten en México y en otros países en vías de desarrollo,

como son la burocracia gubernamental, la ineficiencia de los mercados de trabajo, de

capitales y de productos, entre otros”76. Muchas veces la propiedad familiar permite dotar a

las empresas latinas de una visión de largo plazo y de una cultura más permanente, que

suple la falta de formalización de sus procesos, también característica de las empresas de la

región.

2.3.6.2. Liderazgos fuertes y dinámicos

A veces como efecto de la propiedad familiar de muchas multilatinas, detrás del

vigor de su desarrollo están líderes fuertes, como Carlos Slim en el grupo Carso o Lorenzo

74 Casanova (2010), op. cit., 16. 75 Alfredo Manuel Coelho y Víctor Manuel Castillo-Girón (2010), “Fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas en la industria alimentaria mexicana: Balance y perspectivas”, Análisis Económico, Vol. XXV, No. 59, segundo cuatrimestre de 2010. 121-142. 76

Coelho y Castillo-Girón (2010), op.cit., 130.


35

Zambrano en Cemex, que poseen una actitud de “sí se puede” que permea la

organización77. Quienes dirigen las empresas latinas más importante a menudo dejan sentir

su huella en el espíritu de la empresa, como puede apreciarse más adelante en el segmento

dedicado a la evolución internacional de JBS, que debe en gran parte su éxito al liderazgo de

los Batista.

América Latina cuenta con una larga historia de generar ejecutivos de clase mundial,

y destacan entre sus empresas los ejecutivos con estudios en Estados Unidos, personas

“brillantes y trabajadoras”78. La formación de los ejecutivos de Latinoamérica ha contado

históricamente con el apoyo excelentes instituciones educativas79. Por ejemplo, no se puede

explicar el desarrollo de Embraer sin incorporar al análisis al Instituto Tecnológico de

Aeronáutica (ITA), adyacente a sus instalaciones80. Para incentivar el desarrollo de talentos

Tenaris81, Cemex, Vale, Embraer, Petrobras y Pollo Campero poseen sus propias

universidades corporativas82, y Nemak en México está asociada al Instituto Tecnológico de

Monterrey. Pero hoy en día muchos de estos entrenados miembros de las empresas latinas

no están dispuestos a seguir a sus compañías en su internacionalización, que les exige

empezar una carrera internacional dejando de lado sus vidas personales en su país de

origen (especialmente en Chile) ni en las poco glamorosas empresas extractivas o

productoras de recursos básicos83.

2.3.6.3. Sectores productivos dominantes

Muchas de las más grandes multilatinas pertenecen a rubros que se basan en la

explotación de materias primas, ya sea la minería, la extracción de combustibles fósiles, la

producción de alimentos (que se beneficia de la dotación de recursos naturales) o el rubro

forestal84. Su éxito se ha visto facilitado también por el auge de China e India y su demanda

77 Casanova (2010), loc. cit. 78

Elisabeth Malkin y Geri Smith, “The New Latin Corporation” Business Week, 27 Oct 1997. 79 Casanova (2010), op. cit., 17. 80 Ibid. 81 Haberer y Kohan (2007), op. cit., 6. 82 Casanova (2010), loc. cit. 83

Haberer y Kohan (2007). op. cit., 5. 84 En el Anexo se puede observar varios rankings de empresas latinas, incluyendo los rubros a los cuales estas pertenecen.


36

de materias primas85. China ya es el primer destino de las exportaciones de Brasil y Chile y el

segundo para la región completa86. En palabras de Roger Agnelli, alto ejecutivo de Vale en

2007, “rezamos todos los días para que China siga creciendo e invirtiendo, y así nosotros

sigamos surfeando en esta ola que China ha creado alrededor del mundo”87.

2.3.6.4. Enfoque hacia los estratos de menores ingresos

Una habilidad en la que destacan muchas compañías latinoamericanas es servir

rentablemente a un mercado de bajos ingresos88, algo en que las multinacionales que

entran a la región muchas veces no poseen conocimiento, y que es clave dado que la

población de ingresos bajos y medios en Latinoamérica comprendía en 2003 más o menos el

50% del total89. Se puede identificar dos principales ventajas de las compañías latinas, y en

lo que fallan muchas compañías de Estados Unidos o Europa al intentar conquistar al

consumidor latino (Liu, Martínez y de Souza (2003)):

Mejor administración de los canales de distribución y formatos adecuados al tipo

de consumidor. Para acceder a los consumidores de menores ingresos es necesario

muchas veces ofrecer los productos en envases más pequeños y en puestos de

venta locales, llegando a localidades rurales alejadas o a las cuales la geografía

dificulta el acceso.

Más amplia oferta de crédito. Por un lado, las instituciones bancarias deben ofrecer

crédito a personas que por su situación financiera no lo recibirían en países

desarrollados. Ejemplos exitosos de entidades exitosas que utilizan esta estrategia

son Bradesco en Brasil y Banco Caja Social en Colombia90. Por otro, aún existirá un

porcentaje importante de población sin acceso al crédito bancario o para las cuales

este no es suficiente, por lo cual las compañías al ofrecer sus productos al público

necesitan dar facilidades y entregar sus propias líneas de crédito a los compradores.

Ejemplos destacados de esta práctica son las empresas chilenas del retail (como

85 “Nobody’s backyard”, loc. cit. 86 Casanova (2010), op. cit., 12. 87 J. Whealey (2007), “CVRD leads Brazil’s move further afield”, Financial Times, 11 de enero de 2007. Citado en Casanova y Fraser (2009), op. cit., 30. 88

Economist Intelligence Unit (2007), loc. cit. 89 Francis Liu, Alonso Martinez e Ivan de Souza (2003), strategy+business, Issue 32, Fall 2003, 9. 90

Ibid.


37

Ripley y Falabella), que basan gran parte de sus ventas en ofrecer sus propias

tarjetas de crédito, lo cual se ha convertido en una ventaja competitiva al penetrar

mercados como el peruano y el argentino.

2.3.6.5. Administración en comparación con MNE consolidadas

Basándose en la teoría evolutiva de la MNE, Martínez, Esperança y de la Torre

(2003) testearon una serie de hipótesis sobre si las multilatinas poseen “características

especiales” por estar en una etapa de desarrollo menor a las multinacionales de países

desarrollados91, o no. Entre las que definieron como verdaderas, tras un estudio que incluyó

a 58 MNE de Europa y Norteamérica y 40 Multilatinas, estuvieron:

Menor tamaño.

o Promedio de empleados: MNE Consolidadas: 55.114; Multilatinas: 11.290.

Menor diversificación geográfica en sus ventas.

o Ventas provenientes de fuera de su región de origen: MNE Consolidadas:

42%, Multilatinas: 24%.

Menores niveles de inversión en I+D.

o MNEC: 4% de las ventas. ML: 2%.

Menor frecuencia de lanzamiento de nuevos productos.

o Proporción de ventas provenientes de productos con menos de 5 años de

antigüedad: MNEC: 10-20%, ML: 5-10%.

Menor frecuencia de reportes a los superiores.

Menor sofisticación en la planeación y presupuestos.

La conclusión a la que llegan es que las multilatinas, multinacionales emergentes

latinoamericanas, muestran mayor interés por expandirse internacionalmente que por

hacerlo como parte de un plan por lograr mayor eficiencia, esto último que sería

característica de las multinacionales consolidadas, que demuestran mayor nivel de control,

91

Jon I. Martínez, José Paulo Esperança y José de la Torre (2003), “Multilatinas: Emerging Multinationales from Latin America” en Pankaj Ghemawat y Joan E. Ricard (ed.), “Creating Value though Global Strategy”, Palgrave Macmillan, Londres, 2003, 43-54, 48.


38

coordinación e integración92. Las multilatinas tendrían entonces como desafío desarrollar

sus competencias para poder operar a nivel global.

9292

Martínez, Esperança y de la Torre (2003), op. cit, 52.


39

2.4. Factores de la internacionalización

A continuación se enuncian una serie de factores que motivan y facilitan la

internacionalización de las empresas de Latinoamérica que ayudan a explicar el origen del

fenómeno de las multilatinas surgido desde la década de los noventa. Por supuesto que los

factores que se describen no son excluyentes.

2.4.1. Búsqueda de estabilidad

El entorno macroeconómico sería una variable fundamental al entender el

nacimiento de multinacionales de países latinoamericanos emergentes, y un factor ausente

en las teorías de internacionalización tradicionales, basadas en el estudio de países

desarrollados con economías estables. La volatilidad de las economías latinoamericanas,

especialmente tras la década perdida de los años ochenta y la apertura a la competencia

internacional, motivó a sus empresas a salir al extranjero con tal de diversificar el riesgo de

sus operaciones. La inestabilidad de sus países de origen también afecta a las empresas

encareciendo su acceso al capital (a través del riesgo país). Esto sucedió a Techint en 2002,

cuando la devaluación y crisis argentina minó la confianza de sus prestamistas, obligando a

la empresa a lanzar una campaña comunicacional para distanciarse sus méritos de los

vaivenes económicos del momento93. En este contexto, entonces, la expansión internacional

de las empresas de Latinoamérica correspondería a una “estrategia crítica”94 para su

crecimiento futuro, debido a la inestabilidad inherente de los países de la región.

Por supuesto que Latinoamérica no se ha convertido en un paradigma de

estabilidad. La incertidumbre de Argentina, la violencia en Colombia y, especialmente

noticiosa hoy en día, en México o la debacle venezolana bajo el régimen de Hugo Chávez

son recordatorios de que la volatilidad de Latinoamérica, si bien reducida, no ha sido

93 Casanova (2010), op. cit., 15. 94

Liu, Martínez y de Souza (2003), op. cit., 9.


40

eliminada, y constituyen un aliciente para que las empresas de la región busquen protegerse

a través de la internacionalización95.

Otro factor que obligó a las empresas y economías latinoamericanas a desarrollarse

y buscar la internacionalización fue la caída del bloque soviético, que hizo ingresar a la

competencia a países que antes no hacían parte de la economía mundial. Por ejemplo, la

entrada de Vietnam como productor de café desplazó a Colombia como segunda

exportadora mundial y puso en aprietos a cafetaleros de dicho país y Centroamérica96.

2.4.2. Mercados internos limitados

Mercados domésticos pequeños y/o saturados han sido muchas veces una

motivación de las empresas latinas para salir al exterior, especialmente en el caso de países

como Chile97, relativamente poco poblado, mientras que como ejemplo de los efectos de

un mercado saturado en un país grande figura el caso de la brasileña AmBev (hoy parte de la

belga Anheuser-Bush InBev), que no podía expandirse más en su mercado doméstico ante la

amenaza de sanciones antimonopolio, adquiriendo Quilmes en Argentina, y el de

Odebrecht, que ante las limitaciones del mercado doméstico obtuvo contratos en lugares

como Miami y Angola98.

Sin embargo, el crecimiento económico latinoamericano ha hecho posible el

crecimiento de una clase media que antes no existía, abriendo nuevas oportunidades y

limitando la dependencia de las exportaciones. Según la fundación Getulio Vargas, el 50% de

la población de Brasil puede ya definirse como dentro de dicho segmento99.

95 Ibid. 96 Casanova (2010), op. cit., 14. 97 “La inversión extranjera en América Latina y el Caribe 2005”, CEPAL (2005), Naciones Unidas, Nueva York, 2005, 9. 98 Economist Intelligence Unit (2007), loc. cit. 99

Casanova (2010), op. cit., 13.


41

2.4.3. Barreras a las importaciones

Esta es una motivación para empresas en rubros como los relacionados con el acero,

como Gerdau, CSN y Tenaris, que invirtieron en Estados Unidos y Canadá ante las

limitaciones de ese primer país a la importación de acero y tuberías de dicho material desde

Sudamérica. Lo mismo ha ocurrido con las exportaciones de caña de azúcar desde Brasil, por

lo que empresas de este país han invertido en naciones del Caribe100.

2.4.4. Condiciones de mercado común

La región presenta condiciones propicias para la internacionalización de sus

empresas, al menos a nivel regional. Lazos culturales, como un idioma común, la cercanía

geográfica y características socioeconómicas parecidas convierten al resto de Latinoamérica

en “mercados naturales” para muchas de sus compañías, y hacen que “no haya otro grupo

de países emergentes tenga tanto en común”, a juicio de estudiosos que toman como

ejemplo de la posible integración de los países de Latinoamérica “el crisol del estado de

Florida, donde los latinos de todas las nacionalidades se mezclan con facilidad en una fusión

de culturas hispanas”101. En este ámbito, como multinacionales regionales mas no aún

globales, se encuentran empresas como Telmex y América Móvil (Claro), con los que la

familia de Carlos Slim disputa el liderazgo de los mercados de telefonía en toda

Latinoamérica a Movistar (antigua Telefónica) de España. Los retailers chilenos como

Cencosud, Falabella, Ripley y Farmacias Ahumada también representan empresas que han

sabido aprovechar sus mercados naturales, habiendo crecido por Argentina, Perú, Colombia

y México102.

100

Economist Intelligence Unit (2007), loc. cit. 101 Liu, Martínez y de Souza (2003), op. cit., 12. 102

Economist Intelligence Unit (2007), loc. cit.


42

2.4.5. Oportunismo

Muchas veces una estrategia de internacionalización se ha visto facilitada por crisis

económicas en otros países. Entre las beneficiadas estuvieron Cemex, que amplió sus

operaciones en el sudeste asiático gracias al desplome de 1997 originado en ese continente;

Telmex, que aprovechó los problemas de las estadounidenses AT&T, Verizon, Bellsouth y

MCI para expandirse por distintos países de Latinoamérica adquiriendo sus subsidiarias; y

las empresas brasileñas como Petrobras y Camargo Corrêa, que adquirieron empresas

argentinas tras el colapso de esa economía en 2001103.

2.4.6. Entrada de multinacionales extranjeras

Una motivación para internacionalización de las empresas latinas ha sido la

renovada entrada desde los años noventa de MNE de países desarrollados104. La proporción

de las 500 más grandes empresas latinas propiedad de ese MNE de fuera de la región creció

de un 27% a un 39% entre 1991 y 2001. Puede verse este cambio en la siguiente figura.

Figura 4: Propiedad de las mayores 500 empresas de América Latina105.

103

Ibid. 104 Liu, Martínez y de Souza (2003), op. cit., 3. 105

Liu, Martínez y de Souza (2003), op. cit., 4. Elaborado en base a datos de América Economía.


43

Como muestra de lo anterior, la cantidad de fusiones y adquisiciones por parte de

empresas extranjeras en Latinoamérica pasó de 4 en 1993 a 40 en 2000106.

Los mismos autores destacan entre las grandes multinacionales que invirtieron en

Latinoamérica, a British American Tobacco, Phillip Morris, Unilever y Procter & Gamble. Esta

espiral compradora se habría dado por las siguientes causas107:

Privatización de empresas estatales: Muchas de estas compañías acabaron en

manos europeas, especialmente en el sector de servicios básicos.

Competencia por dominación regional entre MNE globales: Las disputas entre

empresas de talla mundial por conquistar un mayor porcentaje de los mercados

latinos dejó la mayor parte de la banca en manos de los bancos Santander y BBVA,

españoles, y a las fabricantes de helados repartidas entre Nestlé y Unilever.

Transformación de la industria por MNE globales: La entrada a Latinoamérica de

algunas multinacionales como Walmart, fuerte en México y Carrefour, líder en

Argentina y Brasil, involucró no solo la inversión tipo greenfield sino también la

compra de rivales locales más pequeños.

2.4.6.1. El desempeño de las entrantes

Aquellas inversiones realizadas por parte de empresas de países desarrollados no

tenían el éxito asegurado, sin embargo. Es más, mostraban, a corto plazo, en promedio un

menor desempeño respecto de sus rivales locales. A renglón seguido se ofrece la misma

tabla presentada por Liu, Martínez y de Souza (2003).

106 Casanova (2010), op. cit., 14. 107



44

Figura 5: Comparación de desempeño entre empresas de propiedad latinoamericana y no latinas. 2001108.

Los resultados reflejan deficiencias en el trabajo de integración tras la adquisición de

sus filiales latinas por parte de las MNE, lo que puede ocurrir por varias razones. Por

ejemplo, la llegada de extranjeros inexpertos al manejo de las operaciones de la empresa a

menudo redunda en un aumento de costos el primer año, por mayores salarios y tiempos

de respuesta y gastos generales fuera de control. Otros errores típicos de las

multinacionales es potenciar sus marcas globales en desmedro de las locales, más

populares. A más largo plazo las fuentes de creación de valor para una multinacional en

Latinoamérica se dividen en dos vías: Incrementar la productividad y capturar sinergias (Liu,

Martínez y de Souza (2003)). La primera táctica solo permite a las filiales alcanzar un nivel

de paridad con sus competidores locales, los que en muchos casos combinan la aplicación

de las mejores prácticas de nivel mundial con una establecida red de contactos y el acceso a

tecnología gracias a alianzas con empresas de países desarrollados.

Conseguir sinergias requiere de un trabajo planificado por parte de las

multinacionales que entran a Latinoamérica a través de fusiones y adquisiciones. Requiere

ser parte de una estrategia coherente de creación de redes de negocios a nivel mundial.

108



45

Identificar capacidades operacionales complementarias en distintos países dentro de la

región, y cómo aprovechar las economías de escala potenciales en producción y

compartiendo infraestructuras de funciones administrativas como finanzas o recursos

humanos109.

La transformación en multilatinas de algunas compañías también ha sido efectuada

como parte de un movimiento estratégico debido a la presión internacional a nivel de

industria. Con esta motivación se ubican empresas como Vale, Cemex y Gerdau, que como

se describió anteriormente, realizaron cuantiosas inversiones, incluso en países

desarrollados. Pero no solo a través de adquisiciones se ha expresado este fundamento para

la internacionalización, las textiles brasileñas Coteminas y Santista han formado joint

ventures con Springs, de Estados Unidos y Tavex, de España, respectivamente110. Mercados

de capitales y financieros internacionales, ejecutivos de alto nivel, marcas valiosas y

tecnología de punta son algunos de los activos más solicitados111.

109

Liu, Martínez y de Souza (2003), op. cit., 9. 110 Economist Intelligence Unit (2007), loc. cit. 111

Khana y Palepu (2006) citado en Casanova y Fraser (2009), op. cit., 14.


46

2.5. Fases de la internacionalización latinoamericana

Como consecuencia de la apertura del comercio interamericano establecido a

principios de los noventa (y que fue revisado en una sección anterior), comienza el proceso

de internacionalización de las empresas latinoamericanas que es la razón de ser de este

trabajo, y que un reporte del Deutsche Bank divide en dos fases112. Primero una fase de

“expansión comercial”, en que las empresas latinas aumentaron dramáticamente sus

exportaciones, para luego pasar a una segunda etapa, en que la herramienta fue la inversión

extranjera directa con tal de adquirir recursos estratégicos (fase de inversión). Para

Casanova y Fraser (2009), en cambio, la internacionalización de las multilatinas comprende

tres etapas.

1. Fase 1 (1970-1982). FDI emergente: De volumen limitado y centrado en la

búsqueda de “mercados naturales”, aquellos de mayor similitud a país de origen

de las empresas, como otros países de la región, el mercado latino de Estados

Unidos o España

2. Fase 2 (1982-1990). La década perdida: La FDI decayó fuertemente a causa de la

crisis regional que siguió al default de la deuda realizado por México en 1982, y

que produjo la quiebra y el cierre de muchísimas empresas, especialmente

aquellas ligadas a la protección y la sustitución de importaciones.

3. Fase 3 (1990-2002). Los años del Consenso de Washington: Época que tras una

liberalización económica y comercial de los países latinoamericanos vio el

aumento de la FDI hacia dentro y fuera de sus países. Las multinacionales

globales volvían a invertir en la región y se fomentaban áreas de libre comercio

como el NAFTA (1994). Las privatizaciones y desregulaciones permitieron el

logro de una mayor eficiencia ya que ahora las empresas latinas necesitaban

competir para sobrevivir. Esta fase pierde impulso entre la crisis asiática de 1997

y 2002 (lo que algunos llaman “la media década perdida”). Hubo recesión

112

Santiso (2007), “The emergence of Latin multinationals”, op. cit., 3.


47

económica, se redujeron los flujos e FDI y algunas multinacionales dejaron la

región. Esto último abrió espacio a algunas multilatinas para ocupar sus espacios

y consolidar su posición en los mercados nacionales y regionales, comprando

muchas veces los activos en que las MNE globales apresuradamente

desinvertían.

4. Fase 4 (2002 en adelante). Volviéndose globales: Esta etapa comienza con el

retorno al crecimiento económico visto desde 2002, ayudado por el alza en el

precio de los commodities. La FDI al exterior se eleva con creces, dominada por

grandes transacciones como la compra de RMC de Gran Bretaña por la

cementera mexicana Cemex, en 2004 (US$ 5.800 millones) y de la canadiense de

níquel Inco por Vale de Brasil en 2006 (US$ 17.800 millones).


48

2.6. Nivel de internacionalización de las multilatinas

Es posible apreciar el nivel de internacionalización de las multilatinas en un contexto

más amplio gracias a la UNCTAD113, que anualmente revela su “índice de

transnacionalidad”114, ranking determinado por la proporción de activos que cada empresa

multinacional posee fuera de las fronteras de su país de origen115 (también existen otros

índices basados en el origen de sus empleados y de las ventas). De acuerdo a este listado, la

multinacional latinoamericana en el lugar más alto en 2008 era Cemex, en el lugar 19, con

un 81,6% de sus activos fuera de México.

En comparación con la situación de Cemex, la empresa en el primer lugar es Xstrata,

con base en el Reino Unido y un 93,2% en el mismo indicador. Ninguna otra multilatina

aparecía entre las 100 primeras, lo que nos indica que estas empresas tienen aún mucho

espacio para crecer internacionalmente. En la siguiente tabla, las 10 compañías en las

primeras ubicaciones y la posición de Cemex.

Tabla 14: Multinacionales según porcentaje de activos extranjeros, 2008116.

No. Corporación País de origen Industria

1 Xstrata PLC Reino Unido Minería

2 ABB Ltd. Suiza Servicios de ingeniería

3 Nokia Finlandia Electrónicos

4 Pernod Ricard SA Francia Alimentos y tabaco

5 WPP Group Plc Reino Unido Servicios de negocios

6 Vodafone Group Plc Reino Unido Telecomunicaciones

7 Linde AG Alemania Químicos

8 Anheuser-Busch Inbev SA Holanda Alimentos y tabaco

9 Anglo American Reino Unido Minería

10 ArcelorMittal Luxemburgo Metalurgia

19 Cemex S.A. México Cemento

113 UNCTAD: Conferencia de las Naciones Unidas sobre comercio y desarrollo, por sus siglas en inglés. 114 En ingles, “Transnationality index”, abreviado como TNI. 115 UNCTAD. “Largest transnational corporations”. http://www.unctad.org/Templates/Page.asp?intItemID=2443&lang=1 23-12-2010. 116

UNCTAD “The world`s top 100 non-financial TNCs, ranked by foreign assets, 2008 a, 22/07/10 (WIR/2010/TNCs)”. http://www.unctad.org/Templates/Download.asp?docid=13714&lang=1&intItemID=2443.

http://www.unctad.org/Templates/Page.asp?intItemID=2443&lang=1


49

Si son consideradas solo las multinacionales de los países en desarrollo, en base

nuevamente a datos de la UNCTAD, el ranking en base a activos en el extranjero es el

siguiente. Tampoco logran destacar más que tres multilatinas dentro del listado.

Tabla 15: Multinacionales de países emergentes según porcentaje de activos en el extranjero, 2008.

No. Corporación País de origen Industria

1 Hutchinson Whampoa

Ltd.

China Diversificada

2 CITIC Group China Diversificada

3 Cemex S.A. México Cemento

4 Samsung Electronics Corea del Sur Electrónica

5 Petronas Malasia Petróleo

6 Hyundai Motor Company Corea del Sur Vehículos

7 China Ocean Shipping Co. China Transporte y almacenaje

8 Lukoil Rusia Petróleo y gas natural

9 Vale S.A Brasil Minería

10 Petróleos de Venezuela Venezuela Petróleo

En la siguiente tabla es posible apreciar otra aproximación a la importancia

internacional de las empresas latinas. En este caso, aparecen listadas las 10 empresas

latinas que más alto se encuentran en un ranking de Fortune, que considera un ponderado

de ventas, ganancias, activos y valorización de mercado.


50

Tabla 16: Fortune Global 500 2010. Las 10 empresas latinoamericanas con más alto ranking117.

Pos. Empresa País de

origen

Ingresos

(US$ mil.)

Rubro

54 Petrobras Brasil 91.869 Petróleo

56 PDVSA Venezuela 91.182 Petróleo

64 Pemex México 80.722 Petróleo

117 Itaú Brasil 57.859 Banca

148 Banco do Brasil Brasil 48.122 Banca

135 Banco Bradesco Brasil 51.608 Banca

269 América Móvil México 29.233 Telecom.

363 Vale Brasil 23.311 Minería

471 Ultrapar Brasil 18.064 Química, logística, dist. de combustibles

496 JBS-Friboi Brasil 17.161 Carmes

Las economías latinas también palidecen frente a países en similar estadio de

desarrollo en el monto de inversión extranjera directa hacia el exterior, como se ve en la

tabla adjunta a continuación.

Tabla 17: Comparación de stocks de FDI de salida de distintos países emergentes. US$ miles de millones118.

País FDI de salida País FDI de salida

China119 516,8 Corea del Sur 36,5

Taiwán 97,3 México 28,0

Brasil 71,6 Argentina 22,6

Malasia 44,5 Chile 21,3

Sudáfrica 38,5 Indonesia 13,7

Total economías emergentes

1.400,0

117 Fortune, “Global 500 2010”, http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2010/. 27-11-2010 118

Santiso (2007). “The emergence of Latin multinationals”. op. cit., 2. 119 Incluye a Hong Kong. La mayor parte de la inversión extranjera hongkonesa son capitales chinos que invierten en su propio país para ganar beneficios a la FDI, por eso decidimos sumar los montos.


51

2.6.1. Multilatinas líderes: “Latinas globales”.

No solo ha aumentado el número de multilatinas sino también su amplitud y

profundidad de acción, llegando a transformarse algunas en “latinas globales”, aquellas que

triunfan en los países desarrollados120. Aún así, la preponderancia de las inversiones

extranjeras latinas tiene lugar en países dentro de su región de origen, algo que se

intensificó durante la última crisis económica mundial, en que las multilatinas desinvirtieron

en mercados “inexplorados” para reforzar su presencia en mercados naturales121. Entre las

empresas consideradas globales está Cemex, mexicana productora de cemento que era la

latina más alta en el ranking de UNCTAD según su “índice de transnacionalidad”122 en 2008,

siendo además la única multilatina considerada “de nivel global” por este organismo de

Naciones Unidas en 2006123, y cuyo gran salto internacional correspondiera a la compra de

la inglesa RMC por US$ 5.800 millones en 2005124. La trayectoria de Cemex se revisa con

mayor exhaustividad más adelante.

Otras empresas que son destacadas generalmente en la prensa incluyen a las

mexicana Bimbo, con operaciones en Estados Unidos y Grupo Modelo, presente en 159

países y cuyo producto estrella es la Cerveza Corona125; y las brasileñas Embraer, empresa

líder mundial en el segmento de jets de menos de 120 asientos126; Vale, especialmente tras

la compra de la canadiense Inco en octubre de 2006 por US$ 17.600 millones y Gerdau, con

amplias operaciones en Estados Unidos, España y México127. Menos conocidas pero

igualmente dignas de mención figuran Metalfrio, fabricante brasileña de refrigeradores que

ha adquirido subsidiarias en Dinamarca, Turquía, México y Rusia128 y JBS, productora de

carnes del mismo origen que se analiza en detalle en la sección de casos y que se convirtió

120

Casanova (2010), op. cit., 11. 121 Casanova (2010), op. cit., 16. 122 En ingles, “Transnationality index”, abreviado como TNI. 123

“World Investment Report 2006”, UNCTAD, Naciones Unidas, Nueva York y Ginebra, 2006, 133. 124 CementAmericas.com, “Cemex-RMC a done deal; Integration beings immediately” http://cementamericas.com/mag/cement_Cemexrmc_done_deal/. 27-10-2010 125 Forbes.com, “”Multilatinas” Gain Prominence”, op. cit. 126 Sirkin (2010), op. cit. 127

Economist Intelligence Unit (2007), op. cit. 128 “Historia”, Metalfrio, http://www.metalfrio.com.br/site/brasil/pt/empresa/historia/historia.aspx. 18-11-2010.

http://cementamericas.com/mag/cement_cemexrmc_done_deal/


52

en la más grande de su rubro en el mundo gracias a la adquisición de empresas en Estados

Unidos.

A pesar del gran crecimiento de las multilatinas que se ha descrito, solo 10

compañías latinoamericanas estaban en el ranking de las 500 con mayores ingresos de la

revista Fortune, versus 46 de China y 8 de la India. Más adelante se presentan más datos

que muestran cómo, a pesar de la creciente internacionalización de las empresas latinas,

esta se concentra dentro de la región, habiendo muy pocas multilatinas dentro de los más

altos rankings de internacionalización.

2.6.1.1. Requisitos para que una empresa latina sea global

Una primera condición, de acuerdo a Haberer y Kohan (2007) para que una empresa

llegue a ser global es una posición sólida en casa. Esto no solo le permite tener una fuente

de ingresos para poder internacionalizarse si no también le obliga a desarrollar capacidades

distintivas que podrían servir en el exterior. Es este un efecto positivo del proteccionismo

latinoamericano anterior a la década de 1990, en algunos casos. Las empresas favorecidas

por el Gobierno contaban con las facilidades para dominar el mercado local, aún cuando por

el mismo motivo carecieran del incentivo para internacionalizarse. Los autores citan el

ejemplo de Petrobras, que con el monopolio que tuvo de la extracción y refinación de

petróleo en Brasil, cuenta con pozos que generan elevadas ganancias y le permiten comprar

rivales, a la vez que cuenta con una habilidad superior en ciertos tipos de extracciones

(especialmente en pozos profundos bajo el lecho marino) que le ha permitido liderar la

industria en Latinoamérica y África.

Por supuesto que poseer las capacidades para dominar situaciones complejas en el

país de origen no basta para triunfar globalmente. Las empresas deben ser capaces de

transferir sus habilidades y transmitir sus sistemas operativos a nuevos mercados con

culturas muy diferentes a la doméstica, lo que requiere una excelente destreza

organizacional. Nada de esto es posible sin un liderazgo, nacido desde los dueños de las

empresas, comprometido con hacer a sus empresas competitivas a nivel internacional, y

ejecutivos que puedan hacer esto realidad. Haberer y Kohan (2007) dan el ejemplo de

Cemex, Gerdau y Tenaris, que comenzaron a adquirir empresas de otros países, incluso

fuera de la región, en cuanto sus mercados empezaron a abrirse. En la opción de escapar o


53

pelear, eligieron esta última. Eligieron mercados donde pudieran aprovechar y mejorar sus

ventajas competitivas.

Ante las dificultades que muchas empresas de la región enfrentan al reclutar

ejecutivos de excelencia, algunas de ellas están asumiendo la solución por sus propias

manos y creando “fábricas de liderazgo”129 a la imagen de MNE de países desarrollados.

Si tener administradores adecuados ya es difícil, más lo es lograr que trabajen en

equipo. Esto se hace aún más evidente en el caso de las fusiones y adquisiciones (M&A), que

muchas compañías usan para realizar su internacionalización.

129

Haberer y Kohan (2007), op. cit., 5.


54

3. Marco Teórico

A lo largo del siguiente capítulo se revisan una serie de teorías y conceptos que

pueden resultar útiles al momento de entender las dinámicas presentes en los negocios

internacionales, la renovada relevancia de América Latina y la internacionalización de sus

empresas más dinámicas.

3.1. Empresas Multinacionales.

Al momento de comenzar la presente investigación, se hizo patente la necesidad de

aclarar qué se entiende por empresa multinacional. La definición más comúnmente

aceptada (por organismos como UNCTAD, OECD o DITE) de una empresa multinacional, o

transnacional, señala que es aquella que lleva a cabo FDI (inversión extranjera directa, por

sus siglas en inglés) para poseer o controlar actividades de valor agregado en más de un

país130, y será esta la definición usada a lo largo de este trabajo de investigación. Sin

embargo, existen otros usos de los mismos términos que es posible encontrar en la

literatura. Por ejemplo, a veces se entiende a la multinacional como un estado intermedio

dentro a de las fases de la internacionalización de una empresa, que antecedería a una

etapa de desarrollo verdaderamente global, análogo a la distinción entre multilatina y

“global latina” de Casanova y Fraser (2009) analizada en el capítulo Multilatinas. El CEO de

IBM, Sam Palmisano131, encarna ese enfoque al señalar que una multinacional responde “al

modelo basado en replicar pequeñas versiones de la empresa en distintos países alrededor

del mundo, dirigidas por expatriados. Lo único multinacional de estas empresas es su

ubicación”. No será esta la interpretación del término “multinacional” utilizado por los

autores de este texto.

130 John H. Dunning y Sarianna M. Lundan (2008), “Multinational enterprises and the global economy”, segunda edición, Cheltenham, Reino Unido y Northampton, MA, Estados Unidos, 2008. 3. 131 John D. Daniels, Lee H. Radebaugh y Daniel P. Sullivan (2009), “International Business. Environments and Operations”, duodécima edición. Nueva Jersey, 2009, 437.


55

El término “transnacional”, por su parte, nació en 1974 de la mano de la UNCTAD132,

precisamente para describir a las compañías que invertían en Latinoamérica pero que se

originaban en la misma región y para diferenciarlas del término “multinacional”, que se

asociaba a las de países desarrollados133. O sea, una transnacional era lo que ahora

llamamos “multilatina”, pero hoy el término “transnacional” se entiende como sinónimo de

multinacional y así es tratada en este documento.

Existen también múltiples indicadores para determinar el grado en que una empresa

es multinacional. Entre ellos están el número y tamaño de las filiales que controla, el

número de países en que estas operan, la proporción de ingresos, utilidades o empleados

que corresponden a operaciones en el extranjero y el nivel de actividades de alto valor

agregado que realiza fuera de su país de origen. El indicador más usado por la UNCTAD en

su World Investment Report son las ventas extranjeras como porcentaje de las totales. Este

índice ha aumentado marcadamente desde los años 60, especialmente para las

multinacionales no estadounidenses.

132 UNCTAD: Conferencia de las Naciones Unidas sobre comercio y desarrollo, por sus siglas en inglés. 133

Dunning y Lundan (2008), op, cit., 765.


56

3.2. Internacionalización

3.2.1. Motivaciones para la internacionalización

Primeramente, existen cuatro grandes grupos de razones para que una empresa

decida operar internacionalmente, según la calificación de Jack Behrman134, quien definió

motivos para la internacionalización en base a los siguientes objetivos:

1. Buscadoras de recursos.

2. Buscadoras de mercados.

3. Buscadoras de eficiencia.

4. Buscadoras de activos estratégicos o habilidades.

3.2.1.1. Buscadoras de recursos.

Pretenden obtener insumos por una mejor relación calidad/precio de la que

encuentran en el mercado local. Muchas de estas empresas exportan gran parte de su

producción a países desarrollados. Este tipo de empresas se puede además desglosar en

tres sub-categorías. Primeramente, están aquellas que buscan bienes físicos, productores

primarios y manufacturas que buscan menores costos y una provisión segura de insumos.

Entre estos están minerales, combustibles, metales, productos agrícolas.

Como segundo grupo, tenemos empresas que buscan mano de obra barata y

abundante, con poca o nula preparación. Destinos de esta han sido países en desarrollo

como México, Taiwán y Malasia, Europa Oriental y del Sur, y ante el aumento del nivel de

vida de estos países, se han abierto nuevos depositarios de este tipo de FDI como China,

Vietnam, Turquía, Marruecos y Mauricio. El desarrollo tecnológico ha permitido que los

servicios también sean exportables, como con los call centers. Tercera categoría de

empresas buscadoras de recursos involucra a aquellas que requieren capacidad tecnológica,

administrativa o de marketing. Ejemplos entregados son empresas coreanas, taiwanesas e

indias que han invertido en proyectos conjuntos con firmas estadounidenses y británicas.

134 Dunning y Lundan (2008), op, cit., 68.


57

3.2.1.2. Buscadores de mercados

Nuevamente se puede ver variaciones en este tipo de FDI. Primero, hay empresas se

establecen, en general, en países a los cuales ya estaban exportando, y que por alguna

barrera que impide continuar con esta actividad, o la conveniencia de producir en el destino

o un tercer país para abastecer a ese destino. Otras variaciones incluyen las firmas que

siguen a un comprador que se instala en otro país, como hicieran muchas proveedoras de

los fabricantes de automóviles japoneses que invirtieron en Estados Unidos.

El segundo grupo identificable comprende empresas que buscan lograr una mayor

adaptación de su producto a los gustos del mercado al que apelan. Y el tercero, incorpora

las empresas cuyo detonante para realizar la inversión son altos costos de producir y/o

transportar los bienes desde su país de origen en comparación a llevar a cabo la fabricación

en el país de destino. Finalmente, el cuarto grupo dentro de los buscadores de mercados

comprende aquellos que actúan como respuesta estratégica a la entrada de un rival a un

mercado en el que no están presentes.

Un estudio de la UNCTAD135 registra que gran parte de la FDI de las MNE de países

en desarrollo tiene como motivación la búsqueda de mercados, siendo la excepción la

búsqueda de activos, esto último de especial interés para las MNE de China, por ejemplo, en

África. Lo anterior, lógicamente, sin perjuicio de que existan muchas compañías que

busquen varios de estos objetivos al mismo tiempo.

3.2.1.3. Buscadores de eficiencia

Para estas empresas, la meta es racionalizar su estructura de provisión de recursos y

mercados. Los beneficios obtenidos de esta mejora son principalmente aquellos de las

economías de escala, de ámbito y de diversificación del riesgo, surgidas a su vez de la

especialización de los procesos en donde sean realizados de manera más eficientes, el

aprendizaje nacido de producir en diferentes culturas, e internalizar las ganancias por

arbitraje y diferenciales de precio de las transacciones internacionales.

135

UNCTAD 2006 citado en Dunning y Lundan (2008), op, cit., 406.


58

3.2.1.4. Buscadores de activos estratégicos

Son esas compañías que invierten teniendo objetivos estratégicos de largo plazo en

mente, en formas de mejorar su competitividad internacional, mejorando sus ventajas de

tipo O (paradigma OLI) o empeorando la de sus rivales. En general adquieren activos y

capacidades de empresas extranjeras, o a estas en su conjunto, y en la actualidad muchas

de las compradoras originan en países en desarrollo, como la china Lenovo comprando la

división de computadoras personales de IBM en 2005, o la india Tata comprando la acerera

británica Corus en 2007.

Es particularmente difícil distinguir entre una motivación de obtención de activos

estratégicos de la búsqueda de eficiencia.

Además de los anteriores grandes motivos (que califican las empresas según de que

son “buscadores”), existen otros posibles motivos enlistados por el autor:

Inversión de escape: Esta sucede cuando las empresas efectúan FDI para

escapar de regulaciones nocivas o un ambiente poco competitivo en el país de

origen.

Inversión de apoyo: El caso en que las compañías invierten en el exterior para

ayudar a otras operaciones de empresas parte de un mismo grupo económico.

Esto incluye situaciones en que una empresa del grupo incurra en costos para

que otra genere beneficios.

Inversión pasiva: Aquellas inversiones que se acercan al portfolio investment, es

decir, comprar una participación para venderla en el mediano plazo más cara,

rentando con la ganancia de capital y sin inmiscuirse el comprador mucho en

manejo de empresa en que invierte (administración pasiva), y la definición de

FDI, en que una empresa toma parte o todo el control de otra con tal de

cambiar su administración (administración activa), que se supone inversión de

más largo plazo. Como inversión pasiva, se reconoce aquella que siendo

básicamente portfolio investment, influye en la administración de la empresa

cuya participación se adquirió, con tal de aumentar su valor y obtener mayores

ganancias de capital.


59

Para Casanova y Fraser (2009) son los factores específicos de la empresa (firm-

specific) otros de los determinantes al entender la formación de multilatinas. Aplicando las

motivaciones antes señaladas de Behrman, realiza los siguientes análisis para 3 de las 4

variables principales de aquel autor.

1. Buscadoras de recursos: En el caso de las compañías latinas, sería una motivación

menor, debido a que precisamente una de sus fortalezas es la abundancia de

recursos naturales en la región. Casanova y Fraser (2009) menciona como

excepciones los ejemplos de Petrobras y Vale, que han invertido en otras regiones

con tal de aumentar sus reservas de recursos naturales.

2. Buscadoras de mercados: Es esta una motivación más común al invertir en el

exterior para la generalidad de las multilatinas, incluyendo distintas razones entre

las que están aprovechar marcas valiosas o sus ventajas competitivas en nichos de

mercado. Dentro de este fenómeno se encuentra la idea de “mercados naturales” a

los que las compañías suelen realizar sus primeras inversiones FDI, como es Estados

Unidos para México.

3. Buscadoras de eficiencia: Se refiere a las inversiones que buscan localizar partes de

la cadena de valor donde puedan aprovecharse menores costos, principalmente, en

el caso latinoamericano, operaciones de ensamblaje que aprovechen la mano de

obra barata, como las llamadas maquiladoras de México.

3.2.1.5. Motivaciones para la internacionalización en compañías latinas

Casanova y Fraser (2009) señalan que Boston Consulting Group en 2006 rediseñó

aquellas cuatro categorías de Behrman en seis motivaciones estratégicas con tal de

aplicarlas para caracterizar la internacionalización de 100 empresas de “economías en

rápido desarrollo” (RDE), 18 de ellas latinoamericanas. Estas empresas se caracterizan por

ser vistas como futuras líderes mundiales en sus categorías, y por crecer rápidamente (24%

al año entre 2000 y 2004). Los patrones de globalización encontrados fueron los siguientes.


60

Sus autores insisten en que estos no son excluyentes, y que comparten numerosas

características, como construir posiciones de bajo costo136:

1. Hacer sus marcas globales.

2. Aprovechar su talento en el I+D de bajo costo.

3. Aprovechar su acceso a recursos naturales locales.

4. Liderar un nicho a nivel internacional.

5. Desplegar sus modelos de negocio a múltiples mercados.

6. Adquirir recursos naturales en el exterior.

Las compañías latinas listadas por BCG se concentran en el modelo 3, con

productoras de alimentos como Sadia y Perdigão. Estas aprovechan la abundancia de tierras

para la ganadería, excelentes condiciones para la producción de comida para los animales y

mano de obra barata; complementándolas con sistemas de distribución y administración de

cadenas de suministro de nivel mundial. La misma combinación de abundancia de recursos

permite entregar a las demás 13 empresas caracterizadas por ese modelo ofrecer alta

calidad a bajo precio. Como representante del modelo 5 se elige a Cemex, que generaba

entonces un 79% de sus ingresos fuera de México, y el modelo de negocios en cuestión es

su habilidad superior para adquirir y administrar otras empresas de manera de generar

amplias economías duraderas rápidamente.

Casanova y Fraser (2009) añaden otras motivaciones a las presentadas por el Boston

Consulting Group:

7. Búsqueda de ventajas competitivas: Aquella se expresa cuando las compañías

latinoamericanas invierten en el extranjero con tal de adquirir know-how y

experiencia.

8. Acceso a capital más barato: Las empresas de varios países de Latinoamérica

ven limitadas sus posibilidades de crecimiento ante las altas tasas de

financiamiento causadas por el riesgo de sus mercados domésticos. En 2007,

solo México y Chile contaban con “investment grade” en la región.

136 “The New Global Challengers”, The Boston Consulting Group, Mayo de 2006. Boston, MA., Estados Unidos, 13.


61

3.2.1.6. Fuentes de ventajas y debilidades en mercados emergentes

Según la clasificación del Boston Consulting Group (2006), hecha a partir del análisis

de 100 empresas de los que la consultora denomina “mercados en rápido desarrollo” (RDE,

por sus siglas en inglés), entre los que se encuentran firmas mexicanas y brasileñas. Existen

una serie de principales ventajas y debilidades relacionadas a los países en que se basan.

Estas son las siguientes (y seguían siendo vigentes para el reporte de 2009137):

1. Recursos a bajo costo: Es elegida como la fuente más importante de ventajas.

Señala incluso, que las empresas locales en mercados emergentes retienen una

ventaja de costos por sobre las MNE de países desarrollados que instalan

operaciones en sus países. Entre los recursos baratos se encuentran la mano de

obra, las instalaciones (terreno y construcción) y su equipamiento, las materias

primas y el capital. Ejemplo de este último punto, que es visto por otros

estudiosos como una desventaja de los países emergentes, es el acceso que

muchas tienen a mercados financieros de países desarrollados, a que varias de

estas empresas son extractivas de recursos naturales y reinvierten sus propios

excedentes, y al impulso estatal, con préstamos a tasas preferenciales incluidos,

que reciben algunas de estas empresas, especialmente en China.

2. Condiciones de los mercados locales: Es una ventaja para estas empresas el

venir de mercados donde operar es complicado y cuyas condiciones de

demanda son exigentes, clientes exigentes pero sensibles al precio. Países como

China, India, Brasil y Rusia son grandes mercados consumidores de una gama

creciente de productos, lo que permite a sus empresas fortalecerse antes de

salir al extranjero.

3. Operaciones: Suelen contar con activos más nuevos, sistemas de producción

más flexibles, y en general, vuelven más productivo a su capital que empresas

de otros países puesto que compran equipamiento más barato, utilizan

proporcionalmente más mano de obra y en semanas laborales más largas.

4. Innovación: Hasta el momento, su debilidad es el desarrollo de propiedad

intelectual. Entre 1999 y 2003, empresas de las cinco mayores RDE registraron

137

“The 2009 BCG 100 New Global Challengers”. op. cit., 20.


62

unas 3.900 patentes en los Estados Unidos, contra 166.000 de las japonesas y

54.000 de las alemanas. Pero se ven claros signos de que esto cambiará a

futuro. Por ejemplo, se esperaba que en 2010 se graduaran en China 800.000

ingenieros, y otros 600.000 en India. Ya hoy es más barato conseguir los

recursos de I+D necesarios para la innovación en los mercados de las RDE que

en el mundo desarrollado.

5. Administración de la cadena de suministro (Supply Chain Management): En la

actualidad manejar la cadena de suministro desde China a los Estados Unidos

puede ser demoroso y costoso, eliminando parte de la ventaja en costos de

producir en el gigante asiático. Sin embargo, estos problemas se deben a la mala

gestión de los envíos y pueden ser solucionados, una de las opciones elegidas

para esto (por 39 empresas de la lista) es instalar operaciones locales en el país

de destino.

6. Llegar al mercado: No es fácil entrar al mercado y mantenerse, especialmente

en países desarrollados. Para atender las dificultades surgidas de la diferencia

entre el mercado de destino y el original, las empresas estudiadas recurren a

algunas de las siguientes estrategias

a. Adquirir firmas locales.

b. Establecer relaciones profundas solo con un numero delimitado de

distribuidores

c. Vender grandes cantidades solo a un puñado de OEM.

d. Concentrarse en mercados desarrollados que no son prioridad para las

marcas establecidas.

e. Atender mercados en desarrollo de similares características al

doméstico.

7. Talento gerencial: Uno de los resultados de analizar estas 100 compañías para

BCG fue el rol clave del la calidad de los gerentes en el éxito de sus empresas.

Sin embargo, muchas de ellas carecen de la cantidad suficiente de

administradores con experiencia internacional, en los niveles estratégicos y

operativos. Muchas están buscando suplir este déficit con programas internos

de desarrollo de talentos.


63

8. Estrategia y “hoja de ruta” rigurosas: Muchas de las empresas estudiadas están

en las etapas iniciales de su internacionalización y su éxito a medida que esta

sea profundizada dependerá de manera muy importante del la estrategia que

determinen para hacerlo y de que tanto se apeguen a ella.


64

3.3. Fases de la Internacionalización138

Dunning y Lundan (2008) describen cinco fases de internacionalización

concordantes con la visión de una multinacional cuyas operaciones en el extranjero

comprenden una progresiva réplica de sus operaciones domésticas. El punto cúlmine de la

internacionalización la “empresa globalmente integrada” que maneja una red de creación

de valor diseminada por todo el mundo139.

3.3.1. Fase 1: Exportaciones e importaciones de insumos

Las empresas tienen dos motivaciones para incorporarse a los negocios

internacionales: para conseguir recursos para su creación de valor a un costo real menor

que las alternativas domésticas, o para buscar mercados para su propia producción140. En

estos casos no hay FDI, la empresa se involucra en transacciones con personas o firmas de

otras naciones pero no adquiere parte alguna de su patrimonio. Conlleva el menor

compromiso y se basa en contratos y acuerdos.

Entre los insumos importables podemos tener productos intermedios o servicios,

como call center, servicios financieros o de contabilidad. Y entre las exportaciones tenemos

también productos que no se pueden trasladar físicamente, como cuando una empresa

opera una concesión vial en otro país (sin establecer una oficina comercial), o una empresa

entrega franquicias en el extranjero operadas por otra firma. Un ejemplo final que Dunning

(2008) entrega es la “importación invisible” que ocurre cuando un extranjero pasa una

noche en un hotel, por ejemplo.

3.3.2. Fase 2: Inversión en marketing y distribución

138

Dunning y Lundan (2008), op, cit., 218. 139 Dunning y Lundan (2008), op, cit., 199. 140

Kenichi Ohmae “Triad Power” (1985), citado en Dunning y Lundan (2008), op, cit., 215.


65

Esta elección comprende internalizar la distribución y marketing de los productos de

la firma en otros países, lo que suele pasar a la empresa exportadora ganar experiencia y

confianza en que puede realizar ella misma esas funciones en sus mercados de destino. En

general, mientras más fallas de mercado haya asociadas en las transacciones, más probable

es que estas sean internalizadas.

Otras alternativas incluidas en la llamada fase dos son los joint venture motivados

por la necesidad de la empresa que exporta de asociarse a una empresa nativa del mercado

de destino, para aprovechar las propias ventajas en ese país.

3.3.3. Fase 3: Producción extranjera de productos intermedios

El que una empresa llegue a esta fase se ve determinado principalmente por las

características de su producto, que en conjunto con las capacidades del país determinan la

conveniencia de fabricarlo ahí. Por ejemplo, Dunning (2008) menciona el caso de Philips

cuando llevó sus servicios financieros internos (un insumo intermedio) a Polonia en 2004,

partiendo desde cero (greenfield). Más común es cuando una empresa decide instalar una

fábrica en el país de destino de sus productos (o un tercer país), ya sea greenfield o

comprando una planta local ya existente.

3.3.4. Fase 4: Ampliación y profundización de la red de creación de

valor

En esta etapa, la empresa ya no solo conduce una parte de su creación de valor en

otro país, si no que la cadena completa. Las filiales controlan la mayor parte de estas

operaciones y se van convirtiendo en jugadores locales del país en que trabajan, con la

notable excepción de I+D.

Al ser una profundización de las decisiones tomadas en la fase tres, también

responde a una secuencia gradual de internacionalización de la MNE, que puede la creación

de filiales en más países a través de la FDI, como también aumentar el número de productos


66

fabricados por las filiales en el extranjero, pasando de los bienes relacionados a las áreas de

negocio más importantes (core business áreas) a otras menos centrales.

Razones para avanzar a la fase 4 son comúnmente las oportunidades de obtener

economías de escala o de ámbito, o como producto de movimientos estratégicos ofensivos

o defensivos, a la vez que el avance progresivo de una nación donde la empresa posee una

filial a otras similares o cercanas responde también al enfoque de aprendizaje de la Escuela

de Uppsala. Entre las razones estratégicas encontramos que uno o varios competidores lo

hagan primero, o que proveedores o compradores de los productos de la empresa inviertan

en un país extranjero, abriendo oportunidades de negocios.

Una motivación adicional para este nivel de inversión es cuando la empresa no

puede vender su producto sin producirlo en el país donde se consume141. Este puede ser el

caso con productos muy costosos de transportar, o servicios que exigen el contacto

presencial entre proveedor y cliente. También obligaciones regulatorias

3.3.5. Fase 5: La Multinacional como red integrada

Esta fase cúlmine del proceso de internacionalización de la multinacional se

identifica por una relación más pareja entre la matriz y la filial extranjera, ya que ambas

producen productos diferentes, comercian ampliamente dentro de la MNE, al igual que con

diversos países, y lo más importante, ambas matriz y filial llevan a cabo I+D propia. Son

pocas las multinacionales que realmente han llegado a este nivel, con una relación tan

estrecha y recíproca entre sus unidades de producción. Incluso algunas empresas, como

ABB y Procter & Gamble han revertido su organización desde una matriz global por,

aparentemente, su complejidad.

Tomar las decisiones tendientes a organizar la empresa como una red global de

creación de valor responde a una estrategia de especialización “cross-border”, lo que para

tener éxito requiere necesariamente de convicción por parte de la MNE en la conveniencia

de ver sus actividades extranjeras de manera global, buscando su integración.

141

Ibid.


67

Los movimientos de las empresas en la fase 5 corresponden a la llamada inversión

para la búsqueda de activos estratégicos (asset-seeking investment), del que se pueden

distinguir dos ramas: La primera, motivada principalmente por la búsqueda combinada de

activos estratégicos y eficiencia, es la razón de numerosas fusiones y adquisiciones en que la

compradora busca controlar un conjunto intacto de activos productivos, habilidades y

conocimiento que la firma objetivo posee. La segunda vertiente se refiere a la búsqueda de

activos de conocimiento en otros países, cuyo acceso es cada vez más un determinante de la

competitividad global de una empresa142. Contar con estos activos requiere muchas veces

tener presencia directa en regiones específicas, por ejemplo, en clusters como Silicon Valley.

En esta fase, las filiales no solo tienen una ventaja en el mercado extranjero al que

pertenecen, u otros similares, por comportarse como compañías locales, su importancia va

más allá y se vuelve estratégica, siendo por ende dichas filiales verdaderos “centros de

excelencia”, que toman responsabilidad del desarrollo de productos en el área de su

especialidad.

3.3.5.1. La empresa metanacional

Una corriente interesante que describe la relación recíproca entre matriz y filiales es

la propuesta de la “empresa metanacional”, referida a multinacionales como Nokia,

Shiseido y Acer que “nacieron en el lugar equivocado” y han debido “liberarse” de la

geografía, lo que han logrado con éxito. Para esto van más allá de los centros de excelencia,

y se concentran en identificar permanentemente nuevas tecnologías, desarrollar productos

innovadores y llevar esa innovación a través de toda la empresa, explotándolos

globalmente143. Y esta búsqueda se caracteriza por usar métodos poco convencionales,

como el usado por Acer, que se basó en la estructura de una empresa tan distinta como

McDonald’s. Una idea similar define a los llamados “multinacionales dragón”, como Acer, Li

& Fung, Ispat y Cemex que, nuevamente, han sobrellevado desventajas de un origen

periférico (con mercados domésticos pequeños) y carencia de capacidades específicas

identificando eficazmente recursos a una escala global, accediendo a ellos y diseminándolos

por toda la multinacional. Se caracterizan además por ser compañías grandes que crecieron

muy rápidamente y a través de la internacionalización.

142 Dunning y Lundan (2008), op, cit., 229. 143

Daniels, Radebaugh y Sullivan (2009), op.cit., 438.


68

. Sus competencias principales son delineadas como sigue144:

La habilidad de buscar y acceder a fuentes inexploradas de tecnología y tendencias

emergentes alrededor del mundo.

La habilidad de aprovechar el conocimiento repartido entre sus diferentes filiales.

La habilidad de canalizar ese conocimiento fragmentado en la generación de

innovaciones que la empresa vende de manera global.

En resumen, empresas que “construyen un nuevo tipo de ventaja competitiva

descubriendo, accediendo a, movilizando y aprovechando el conocimiento proveniente de

distintos lugares del mundo”145. Una idea similar a la de las metanacionales define a las

llamados “multinacionales dragón”146, como Acer, Li & Fung, Ispat y Cemex que,

nuevamente, han sobrellevado desventajas de un origen periférico (con mercados

domésticos pequeños) y carencia de capacidades específicas identificando eficazmente

recursos a una escala global, accediendo a ellos y diseminándolos por toda la multinacional.

Se caracterizan además por ser compañías grandes que crecieron muy rápidamente y a

través de la internacionalización.

144 Ibid. 145 Yvez Doz, Jose Santos y Peter Williamson, “Global to Metanational: How Companies Win in the Knowledge Economy”, Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2001, citado en Daniels, Radebaugh y Sullivan (2009), op.cit., 146



69

3.5. Inversión Extranjera Directa

Existen varias teorías y marcos de referencia para ayudar a entender los

movimientos llevados a cabo por las empresas al momento de decidir el destino de sus

inversiones internacionales. Esta sección tratará de revisar algunas de las más importantes.

3.5.1. El aporte de Hymer147

En su tesis de PhD, Stephen Hymer presenta un documento clave para el estudio de

la inversión extranjera directa como un fenómeno regido por factores distintos a los de

otros tipos de inversión.

Hymer crítica la visión preponderante en la época (década de los años 60) que

buscaba explicar la inversión de una empresa en otros países con los mismos fundamentos

del portfolio investment, por principalmente tres razones. Primero, una inversión fuera del

país de origen no responde al modelo tradicional de la teoría de portfolio, ya que suma

muchos elementos de incertidumbre y riesgo, como el tipo de cambio y costos adicionales

de transacción e información. En segundo lugar, observó que la inversión extranjera directa

iba más allá de los movimientos de capital financiero que señala la teoría de portfolio,

sumando el traspaso de recursos como tecnología y habilidades gerenciales. Finalmente,

como tercer diferencia y primordial, destaca que en el caso de la FDI no hay necesariamente

un traspaso de la propiedad esos recursos que cruzan las fronteras, a diferencia de las

transacciones de portfolio que necesariamente implican una venta de la propiedad de los

instrumentos.

Hymer también aplicó los principios de la organización industrial para explicar la

producción internacional. En resumidas cuentas, para Hymer el que una empresa pueda

poseer y controlar activos en el extranjero compitiendo con los actores locales, con todos

los costos adicionales que para la empresa foránea conlleva, implica necesariamente que

esta última posea a su vez ventajas que le son exclusivas, y que sólo se explican por

imperfecciones de mercado. Hymer veía, y esa es una de las principales críticas que se le

147



70

hacen, “la FDI como una estrategia agresiva para extender su poder monopólico”, lo que

también explica para él el éxito de las MNE, en lugar de explicaciones como que posean una

mayor eficiencia, habilidad para la reducción de costos u ofrezcan mejores productos.

Finalmente, esta teoría se centraba más en explicar por qué algunas empresas llevaban a

cabo producción en el exterior y no en cómo estas se organizaban para llevarla a cabo.

3.5.2. El ciclo de vida internacional del producto.

Raymond Vernon propone en 1966148 usar los conceptos de la teoría del ciclo de

vida del producto, de Theodore Levitt149, para desarrollar una versión internacional que

explicara los flujos del comercio internacional. Las etapas del modelo son las mismas cuatro

originales: Introducción, crecimiento, madurez y declinación, y se miden en función de las

ventas a través del tiempo transcurrido desde el lanzamiento del producto.

Figura 6: Ciclo de vida del producto original150.

148 Raymond Vernon. “International investment and international trade in the product life cycle” 1966. Quarterly Journal of Economics, 80: 190-207 (1966), citado en Hill, Charles W. L., “Negocios Internacionales. Competencia en el mercado global” (2007), Sexta edición, McGraw Hill, 2007. 149 “Product life cycle model”. http://www.tomspencer.com.au/2009/01/25/product-life-cycle-model/. 29-08-2010 150 Imagen adaptada y traducida de http://www.tomspencer.com.au/2009/01/25/product-life-cycle-model/. 13-11-2010

http://www.tomspencer.com.au/2009/01/25/product-life-cycle-model/

http://www.tomspencer.com.au/2009/01/25/product-life-cycle-model/


71

Vernon lleva el ciclo de vida del producto a un nivel internacional. Primero señala151

que la capacidad de un país de incorporar sus productos al comercio internacional depende

no solo de la dotación de factores o recursos humanos, si no de la capacidad de sus

empresas de mejorar esos recursos o crear otros nuevos, como la capacidad tecnológica. Es

así como se justifica que sean las empresas estadounidenses, caracterizadas por la

abundancia de recursos locales y su interés por innovar.

Por lo anterior, cuando un producto es creado en Estados Unidos es también

fabricado en el mismo país. Al ser una innovación, su éxito es incierto y se prefiere tener un

mayor control de las operaciones involucradas. El nuevo producto tiene como mercado

consumidor el local, o aquellos de países con ingresos y preferencias similares, por lo que

de exportarse, solo se hace a destinos también desarrollados. La ventaja del producto está

en la exclusividad de sus características.

En la etapa de crecimiento, el producto se va estandarizando y aparecen imitadores

y competidores, lo que obliga al creador a bajar sus precios y, ante la disputa por copar

nuevos mercados, a licenciar la producción de su bien a otros países desarrollados. Durante

la madurez, la búsqueda de los menores costos se hace más importante aún, muchas

patentes ya han expirado y los competidores se multiplican. La demanda del consumidor se

vuelve más elástica en relación al precio y la fabricación se realiza también en países más

pobres (que además ahora son un mercado comprador). En la última etapa, declinación, los

países menos desarrollados son los que fabrican el producto y los países desarrollados

pasan a ser importadores netos.

Esta teoría parece haber perdido validez en los tiempos que corren, comparada con

una época donde el comercio mundial era dominado por compañías estadounidenses. Fue

precisamente en 1967, un año después que el autor propusiera esta teoría, que el

porcentaje de FDI mundial originado en empresas estadounidenses alcanzó su máximo de

50%152. El mismo Vernon reconoció en 1979153 como se había reducido su aplicabilidad. Hoy

en día, existe más innovación en países menos desarrollados, pero además incluso los


“Being eaten by the dragon” The Economist (2010c), November 13th

-19th

2010. http://www.economist.com/node/17460954 12-12-2010. 153

Dunning y Lundan (2008), op, cit., 86



72

productos más nuevos y con altos márgenes de ganancia creados en países desarrollados

son producidos en países pobres. Ejemplos de esta tendencia son el iPhone154, armado en

Shenzhen, China por Foxconn, o las consolas de juego de Nintendo wii, también armada en

China por aquella empresa taiwanesa155. Por último, el desarrollo de la globalización

permite a las empresas innovadoras lanzar sus productos en numerosos países al mismo

tiempo, incluyendo aquellos menos desarrollados.

Aún cuando esta teoría pueda no servir tanto como antes para describir los flujos

del comercio internacional, si puede ser útil para entender el contexto que permitió la

transferencia tecnológica hacia países de Latinoamérica que se erigen hoy como potencias

manufactureras, como México y Brasil. El ciclo de vida de Vernon refleja el comportamiento

de inversiones como las realizadas en el rubro automotriz, por ejemplo, donde compañías

como General Motors o Ford han históricamente producido vehículos en Brasil, Argentina y

México varios años después de su período de declinación en mercados como el

estadounidense o los europeos. Esta teoría de ciclo de vida del producto fue la primera que

ofreció una explicación dinámica de la relación entre el comercio internacional y el lugar de

producción156.

3.5.3. Nueva teoría del comercio.

Presentada en 1980 por Paul Krugman, pretende explicar cómo la especialización de

ciertos países en la producción y exportación de determinados bienes fomenta el comercio

internacional e incrementa la oferta mundial de productos, al permitir la obtención de

economías de escala y otras eficiencias. Esta teoría también explica por qué en algunos

casos hay industrias que solo pueden contener una cantidad limitada de competidores. Esto

debido a los aspectos que se enuncian a continuación.

154 Texty.com. “iPhone: Who’s the real manufacturer? (It isn’t Apple)” http://texyt.com/iphone+manufacturer+supplier+assembler+not+apple+00113#comment-5118 13-11-10 155 MarketWatch. “Nintendo top robe Foxconn conditions: report” http://www.marketwatch.com/story/nintendo-to-probe-foxconn-conditions-report-2010-05-28 13-11-10 156


http://texyt.com/iphone+manufacturer+supplier+assembler+not+apple+00113#comment-5118

http://www.marketwatch.com/story/nintendo-to-probe-foxconn-conditions-report-2010-05-28


73

El imperativo de alcanzar economías de escala.

Las ventajas del que mueve primero.

Los efectos del aprendizaje

Un de ejemplo de una industria que se cuyo desarrollo se vería definido por esos

aspectos es la de los grandes aviones comerciales, dominada por años por solo dos

empresas, Boeing y Airbus. En esta industria los costos fijos para desarrollar un nuevo

producto son muy altos y la demanda limitada, por lo que sólo pueden existir dos empresas

para que cada una alcance un nivel de producción y las economías de escala necesarias para

hacer el negocio viable.

La importancia de las economías de escala para obtener una ventaja competitiva en

una industria es la que explica la ventaja de mover primero. Esta es la habilidad de una

empresa de capturar economías de escala gracias a actuar antes que sus competidores,

acumulando una mayor proporción del mercado. Lo mismo vale para que la empresa pueda

lograr las economías del aprendizaje más rápidamente, ya que estas también dependen de

las unidades producidas, y por tanto de la capacidad de acumular market share

rápidamente. Volviendo al caso de la aviación comercial, hasta el día de hoy no existen

empresas que rivalicen con Airbus y Boeing en su mismo segmento. Los competidores que

se han fortalecido en los últimos años, como Bombardier y Embraer, lo han hecho

ofreciendo aviones más pequeños, evitando competir directamente.

3.5.4. La ventaja competitiva de las naciones.

Una de las teorías más conocidas y usadas para explicar por qué algunos países

destacan en la producción de algunos bienes y no otros es la enunciada por Michael Porter

en su artículo “La Ventaja Competitiva de las Naciones”157 de 1990, conocido popularmente

como el diamante o rombo de Porter. En este propone los factores que propician que

dentro de determinado país una industria destaque a nivel mundial, gracias a la creación de

un ambiente competitivo y exigente en que las empresas deben desarrollar

157

Michael Porter, “La ventaja competitiva de las naciones”, Revista Incae, Vol. IV, No. 2, 1990, 7-23.


74

permanentemente nuevas ventajas competitivas, o mejorar las que ya tienen, para

sobrevivir.

Las industrias exitosas muestran un proceso vital de cambio y mejora continua,

entonces, producto de cuatro características de determinada industria en un país, que

constituyen un sistema denominado por su autor “rombo de ventaja nacional”158.

Porter describe estos elementos de la manera que se señala a continuación.

Condiciones factoriales: Se refiere al nivel de desarrollo de los factores productivos,

tales como mano de obra calificada o una buena infraestructura, según los requerimientos

de la industria que se estudia.

Porter divide los factores productivos en dos tipos, básicos y avanzados. Los

primeros vienen dados por las condiciones naturales del país, y son menos importantes en

las industrias intensivas en conocimiento, además de ser más fáciles de adquirir (a través de

una estrategia global con bases productivas en varios países, por ejemplo) y por lo tanto,

menos relevantes. Por el contrario, los factores de producción primordiales se pueden

desarrollar a través de una inversión fuerte y sostenida, y entre ellos se encuentran una

mano de obra calificada o una base científica. El autor recalca que estos factores debe ser

muy especializados para las necesidades de una industria, con tal de representar una

158

Porter, op. cit., 11.

Estrategia,

estructura y

rivalidad de la

empresa Condiciones

factoriales

Industrias

relacionadas y de

apoyo

Condiciones de

la Demanda

Figura 7: Rombo de la Ventaja Nacional. Determinantes de la ventaja competitiva local.


75

verdadera fuente de ventaja competitiva, ya que para esto deben requerir una inversión

sostenida y ser difíciles de imitar por empresas extranjeras.

Destaca en esta propuesta una crítica a lo que llama una doctrina implícita en la

economía clásica, consistente en asumir que el comercio internacional se ve determinado

principalmente por la dotación de factores de cada país, en el que cada uno exportará

aquello en que tiene mayor stock de factores. Para Porter, los factores más importantes no

vienen dados, si no que pueden ser creados por la voluntad de naciones y empresas. Más

aún, Porter plantea que ante una deficiencia en factores básicos, las empresas de un país se

ven en la necesidad de invertir sostenidamente en crear factores avanzados para competir

exitosamente. Entrega el ejemplo de Japón, pobre en recursos naturales, deficiencia

solventada a través de la innovación. Menciona como la producción “justo a tiempo” vino a

resolver la deficiencia de espacio, debido a la escasez de tierras en dicho país y su

consiguiente alto costo.

Condiciones de demanda: Naturaleza de la demanda del mercado nacional para los

productos de la industria. Cuando los consumidores son exigentes, las compañías están

obligadas a innovar más rápido y pueden obtener ventajas competitivas más sofisticadas

que sus rivales extranjeros. Es este un factor que describe cómo se comporta la demanda,

no su tamaño, el que Porter señala como mucho menos significativo. Aún así, para que

consumidores exigentes tengan un verdadero impacto en la industria deben pertenecer a

un segmento de mercado que resulte atractivo y notorio para las empresas, uno en que

estas quieran competir por estar.

Las condiciones de la demanda son aún más importantes cuando los consumidores

locales representan anticipadamente las tendencias de consumo que se verán luego en

otros países. Una industria puede ser así, gracias a consumidores locales sofisticados, un

pionero de productos que se popularizarán luego en el resto del mundo. El mismo efecto se

da en países que exportan su cultura y hábitos de consumo.

Industrias relacionadas y de apoyo: La presencia o no de industrias proveedoras y

otras relacionadas que sean competitivas internacionalmente. Es importante no solo su

existencia, si no el que existan buenas relaciones de trabajo entre productores y

proveedores, lo que permite disminuir los costos de fabricación y el tiempo de respuesta. Se


76

facilita también la innovación, al poder ponerse a prueba fácilmente la aplicación de

novedades desarrolladas por empresas relacionadas, y por lo mismo, se propicia la

aplicación de estas tecnologías en nuevas industrias. Porter ejemplifica esto último con el

surgimiento de la industria farmacéutica suiza a partir del éxito de la de los tintes, o la

japonesa de los teclados eléctricos gracias al desarrollo de las industrias electrónica y de

instrumentos acústicos.

Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: Cómo se crean, organizan y

administran internamente las empresas de la industria en el país y como compiten entre sí.

No existe un único modo gerencial que sea el mejor, su efectividad como fuente de ventaja

competitiva depende de la industria, la idiosincrasia local y las demás condiciones del

diamante. Lo mismo ocurre con cómo las características locales de propiedad de las

empresas e incentivos de la administración determinan, por ejemplo, un énfasis a largo o a

corto plazo que repercute en las inversiones.

Porter destaca el papel fundamental de la competencia doméstica en la existencia

de la mejora dinámica, versus la búsqueda de eficiencia estática. La búsqueda de esta última

sería el pretexto por el cual lo comúnmente aceptado sea la idea de incentivar a través de

subsidios o protecciones la formación de uno o dos “campeones nacionales”, con tal de

obtener rápidas economías de escala, pero eliminando la fuente de eficiencia a largo plazo,

la competencia dentro de una industria.

La competencia dentro de un mismo país, como factor de desarrollo de industrias

líderes, se ve reforzada por numerosos ejemplos de regiones puntuales dentro de un mismo

país donde conviven la mayor parte de los competidores y a la vez se han generado

industrias de clase mundial, como la farmacéutica en Basilea, Suiza y la de cuchillería en

Solingen, Alemania. Esta competencia doméstica obliga además a las empresas a generar

constantemente nuevas fuentes de ventaja competitiva, ya que compartir un lugar

geográfico y una misma institucionalidad, las empresas tienen acceso también a los mismos

factores básicos, y deben desarrollar permanentemente otros más especializados.

Finalmente una fiera competencia local incentiva a las empresas a buscar mercados en otros

países para lograr economías de escala, donde tienen mayores posibilidades de éxito gracias

a la habilidad obtenida para generar ventajas competitivas nuevas.


77

El rombo como sistema: Son los elementos antes descritos los que generan un

ambiente que permita y fuerce a una industria exitosa a mejorar constantemente, pudiendo

destacar luego a nivel internacional. De esta interacción entre atributos dependerá la

disponibilidad de recursos y habilidades para desarrollar una ventaja competitiva, la

capacidad de la empresa de percibir las oportunidades y tomar las mejores decisiones, y la

presión que exija a la empresa invertir e innovar. En general, Porter determina que para

poder suplir las deficiencias de alguna arista del rombo, se necesitan fortalezas en otra

punta, y que a la vez el tener debilidades en un atributo puede limitar el desarrollo de otros.

Forman un sistema, principalmente por la acción de dos elementos, la rivalidad nacional,

porque promueve el desarrollo de los demás atributos, y la concentración geográfica, ya

que eleva la interacción entre las variables del rombo.

El rol del Gobierno: Porter plantea que este debe ser alentar a las empresas a tener

un mejor desempeño competitivo, lo que es muy difícil que las autoridades efectivamente

realicen, porque esto requiere un tiempo más largo que el necesario para obtener

beneficios políticos. El autor enumera las siguientes como políticas específicas que un

gobierno debe llevar a cabo:

Concentrarse en la creación de factores especializados: El Gobierno no solo debe

cumplir con desarrollar factores básicos como la educación primaria y secundaria, si

no también ayudar a la formación de factores avanzados, relacionados

directamente con industrias específicas, a través de inversión en esfuerzos de

investigación en universidades o fomentar la existencia de asociaciones

profesionales.

No intervenir en los mercados de factores y moneda: Facilitar el acceso a estos

recursos desincentiva la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles por parte de

las empresas.

Establecer estrictos estándares ambientales, de producto y de seguridad: Esto

obliga a las empresas domésticas a mejorar y les da una ventaja cuando las

regulaciones locales anteceden la adopción de mejores estándares también en otros

países.

Limitar drásticamente la cooperación directa entre los rivales de la industria: Se

refiere a acuerdos de investigación, por ejemplo, realizados conjuntamente por las


78

empresas de una industria, que estaban en boga en la época, siguiendo una falsa,

según Porter, idea de cómo funcionaban similares colaboraciones en Japón,

auspiciados por el MITI159. Sin embargo, el autor propone que dichos esfuerzos

comunes son efectivos solo en un limitado rango de aspectos, especialmente los

que sirven a varias industrias y requieren inversiones muy elevadas. Pero la

investigación conjunta debe concentrar solo un pequeño porcentaje de los

esfuerzos de las empresas, coherentemente con los principios enunciados

anteriormente, que señalan que la fuente de ventaja competitiva sostenible para

una empresa es encontrar factores especializados y diferentes de sus rivales.

Promover metas que conduzcan a una inversión sostenida: Promover con la

regulación la inversión a más largo plazo.

Desregular la competencia: El Gobierno debe evitar los monopolios estatales, la

fijación de precios o erigir barreras a la entrada a una industria. Para tener éxito,

estas políticas y otras como las privatizaciones deben ir acompañadas de una fuerte

y consistente política antimonopolio. Todo con el fin de aumentar la rivalidad y la

innovación.

Mantener fuertes políticas antimonopolio: Contra lo que pueda ser la tendencia o

la opinión pública, la autoridad debe evitar las alianzas y fusiones que limiten la

competencia interna en un país o industria. A la vez, debe fomentar la entrada de

nuevos participantes. Lo anterior no significa que se deba siempre evitar la compra

de empresas pequeñas por otras más grandes, cuando esto promueva la

transferencia de destrezas que podrían crear ventajas competitivas.

Rechazar las influencias en el comercio. El Gobierno debe propiciar el libre

comercio en todos los países extranjeros, especialmente donde su país tenga

ventajas competitivas. Esto puede hacerse a través de represalias, siempre cuando

estas intervenciones desaparezcan una vez que el país extranjero que intervenía en

el comercio internacional haya dejado de hacerlo.

También la empresa también debe cumplir con una serie de pasos para aprovechar

este ambiente de mayor competitividad. Ellos son:

159

MITI: Ministerio de Comercio e Industria Internacional.


79

Crear presiones para innovar: Buscar satisfacer a los consumidores y mercados más

exigentes o superar las regulaciones establecidas en lugar de evadir los desafíos y

presiones, o hacer lobby para evitar nuevos estándares más difíciles de lograr, por

ejemplo.

Establecer a los competidores más capaces como motivación: Estudiar, respetar y

temer un poquito a los mejores competidores es lo que hacen los mejores gerentes.

Es una motivación para la mejora continua.

Establecer sistemas de alerta temprana: Estar siempre pendiente de los cambios de

la industria y el entorno permite generar ventajas del que actúa primero.

Mejorar el rombo nacional: Una empresa responsable se esforzará por ayudar a sus

proveedores, compradores y canales de distribución a generar ventajas

competitivas. Un ejemplo de trabajar con la demanda son las empresas de

instrumentos musicales que crean escuelas de música.

Aceptar la competencia nacional: Busca nuevamente demostrar la equivocación

que significaría el perseguir alianzas con rivales locales. Para esto propone no solo

que la competencia es la única forma de conseguir finalmente ventajas competitivas

sostenibles, si no que propone que si una empresa quiere comprar a otra, que

mejor lo haga en el extranjero, para privilegiar la obtención de ventajas valiosas en

nuevos mercados y para propiciar la globalización de la compañía.

Globalizar para aprovechar las ventajas de otras naciones: Las compañías se

equivocan cuando tratan de suplir deficiencias locales con proveedores y

compradores extranjeros únicamente. Lo correcto es aprovechar esas ventajas

identificadas en otros países , como compradores sofisticados u otras condiciones, y

aprender a satisfacerlas, con dedicados esfuerzos de investigación en el extranjero,

que permitan crear nuevas ventajas también en casa

Usar alianzas solo en forma selectiva: Asociarse a una empresa extranjera no es la

solución a todos los problemas. Tiene altos costos y riesgos y deberían usarse solo

para enfrentar necesidades puntuales y específicas, con tal de que la empresa no

termine dependiendo de otra compañía en aspectos fundamentales para su ventaja

competitiva.

Ubicar la base nacional de tal modo que apoye la ventaja competitiva: En general,

el ideal es que la ventaja competitiva se cree en el país de origen, pero si


80

condiciones para generar las ventajas competitivas más importantes están en otro

país, la compañía debe irse, con todo su equipo gerencial.

Finalmente, Porter también entrega a los líderes de la empresa un rol fundamental.

Estos son los responsables de tomar las decisiones correctas, siguiendo este modelo, y dejar

de lado lo que pueden ser erróneas modas gerenciales. “Esa debe ser la meta, tanto para las

naciones como para las compañías, no sólo sobrevivir, sino lograr competitividad

internacional. Y no solo una vez, sino continuamente”160.

3.5.5. El paradigma ecléctico u OLI161

Con este “paradigma ecléctico”, su autor, John Dunning, pretende ofrecer un patrón

de referencia para las actividades de una empresa fuera de su país de origen, por eso el

autor prefiere llamarlo paradigma a teoría. También lo define como más positivo que

normativo, y estar en la convergencia de la teoría macroeconómica del comercio

internacional y la teoría microeconómica de la firma. Respecto de la primera, reconoce su

validez para explicar la distribución internacional de ciertos tipos de producción, pero alega

que existen otros que requieren de recursos, capacidades e instituciones cuyo acceso y

dominio es distinto para diferentes empresas, lo que requiere añadir al análisis dos tipos de

imperfecciones de mercado. Primero una imperfección estructural, que permite a algunas

firmas o dueños de recursos disponer de aquellos recursos y negar el acceso a otras

empresas, y luego una imperfección intrínseca o endémica, que impide a los mercados de

bienes y servicios intermedios que transen a un menor costo neto, o mayor beneficio neto

de lo que es posible dentro de un grupo económico (que internaliza la producción de sus

insumos intermedios).

A diferencia de teorías que pretenden considerar a la firma como una “caja negra”,

y enfocarse en la actuación de los mercados y las características específicas de los países

para explicar los movimientos de comercio y la inversión internacionales, este paradigma

busca reconocer los factores que determinan la estrategia gerencial de las empresas

160 Porter, op. cit., 23. 161



81

internacionales, como su organización, habilidades institucionales e innovación, su actitud

frente al riesgo comercial y su respuesta a los determinantes señalados por otras teorías,

como la dotación de factores de los países o los modos de organización económica de estos.

La sigla OLI viene de los tipos de ventaja derivados de la posesión de activos (en el

sentido más amplio162 del concepto, incluyendo recursos y habilidades para generar

retornos futuros). O por ventajas de propiedad (ownership), en que una empresa es dueña o

tiene acceso privilegiado a un recurso valioso, a causa de la nacionalidad de su propiedad.

La L proviene de las ventajas de emplazamiento (location), en que los activos son específicos

de un lugar pero que están disponibles para cualquier empresa. Estos incluyen además de

las dotaciones de tipo ricardiano, la cultura y los ambientes político, financiero e

institucional del lugar. La I viene, finalmente, de las ventajas de internalización, que son las

que percibe la empresa que obtendrá de hacer propias actividades intermedias extranjeras.

Finalmente, la combinación de ventajas O y L que posee una empresa determinará

su capacidad de entrar a ciertos negocios. Por ejemplo, los activos tipo O no serían, en

general, necesarios para una empresa exportadora de un país desarrollado hacia uno en

desarrollo. Por el contrario, para el comercio entre empresas de una misma industria entre

países desarrollados, es más probable que lo necesario sea precisamente contar con la

ventaja O.

Para explicar la otra parte del problema, es decir, la distribución de los activos L, y

por qué una empresa prefiere invertir directamente para conseguir productos intermedios

en lugar de recurrir a los mercados internacionales, se necesita identificar fallas de mercado

en el contexto internacional y también dentro de cada país. Las particularidades de la

transferencia internacional de bienes intermedios con las que debe lidiar una MNE no han

sido, por lo general, incluidas en el análisis.

La conclusión de este modelo es: Más ventajas O tiene la empresa sobre las de otros

países, más querrá expandir sus procesos de creación de valor a nivel internacional. En ese

caso, si tiene alto nivel de ventajas I, preferirá internalizar operaciones en el exterior,

162

Que los autores denominan activos en el sentido de Fisher. Johnson, H. (1968), “Comparative Cost and Commercial Policy Theory for a Developing World Economy”, Stockholm: Almquist & Wiksell Dunning y Lundan (2008), op, cit., 96.


82

ocuparse directamente en lugar de vender sus ventajas O a otras empresas o entregar una

licencia, por ejemplo. Finalmente, dónde y cómo lo hará depende de las ventajas L

Este “paradigma ecléctico” propone que todas las formas de FDI se pueden explicar

en función de los parámetros que se muestran en la siguiente tabla, sin hacer predicciones

sobre qué países, industrias o empresas son las más susceptibles de realizar FDI. Las

ventajas más comúnmente identificables según los autores son, entonces:

Tabla 18: Paradigma OLI. Ventajas.

O Ventajas de las empresas de un país sobre las de otros Derechos de propiedad y/o ventajas de activos intangibles (Oa)

Ventajas de gobierno común (cómo se organizan los Oa con activos complementarios)

Activos institucionales (Oi)

L Ventajas de los países de origen o destino de la inversión Distribución espacial de las dotaciones y mercados de recursos naturales y creados

Precios, calidad y productividad de los insumos

Costos de transporte y comunicación internacionales

Incentivos y desincentivos a la inversión

Barreras artificiales al comercio de bienes y servicios

Infraestructura

Diferencias políticas, ideológicas, culturales, de idioma y negocios entre países

Economías de la aglomeración y su incidencia indirecta (agglomeration and spillovers)

Sistema económico y estrategias del Gobierno. Marco institucional para la distribución de recursos

Sistema regulatorio y legal

I Ventajas provenientes de aprovechar las fallas de mercado Evitar costos de búsqueda y negociación

Evitar costos de riesgo moral y selección adversa. Proteger la reputación de la empresa

Evitar costos de la violación de contratos y la consiguiente litigación

Evitar o explotar la intervención estatal (cuotas, aranceles, controles de precio, etc.)

Capturar economías de actividades interdependientes

Compensar la ausencia de mercados de futuros

Controlar insumos y condiciones de la venta de insumos, incluyendo la tecnología

Poder usar prácticas como subsidios cruzados, precios predatorios, “leads and lags” y precios de transferencia como estrategias competitivas (o anticompetitivas)

Incertidumbre del comprador sobre la naturaleza y valor de los insumos (por ejemplo, tecnología)

Cuando el mercado no permite discriminación de precios

Necesidad del vendedor de proteger la calidad de sus productos intermedios o finales


83

Entre otras consideraciones, el modelo aclara que tiene también un sentido

dinámico, y que los niveles de cada ventaja pueden afectar el desempeño presente y futuro

en las demás.

Entre las conclusiones y suposiciones derivables del modelo, encontramos varias

consistentes con la predicción de otros análisis de la FDI:

Las empresas en industrias intensivas en I+D tenderían más frecuentemente a ser

administradas y controladas globalmente.

Las empresas que tenderían más frecuentemente a internalizar a sus proveedores

de materias primas son aquellas provenientes de países con un bajo nivel doméstico

de recursos naturales.

La participación de filiales extranjeras será mayor en países que presentan

economías derivadas del tamaño de la empresa para sus determinadas industrias.

El autor reconoce que este paradigma ofrece pocas o ninguna conclusión que las

demás teorías, en conjunto, no ofrezcan. Por eso cree que su paradigma podría ser

considerado más bien como un soporte general y holístico de otras teorías de negocios y

economía más específicas. Por ejemplo, recalca163 las similitudes del concepto de ventajas O

con el de ventajas competitivas de Michael Porter, las L con el “diamante” del mismo autor,

y la forma en que las MNE usan las ventajas I con los trabajos de los investigadores de la

internalización.

3.5.6. El rol de los gobiernos receptores

Existen cuatro estrategias identificadas por Lall (2002)164 que los países en desarrollo

han tomado en relación a su desarrollo tecnológico, y al rol de la FDI en este desarrollo. Las

dos primeras requieren de una alta capacidad de coordinación del Gobierno y otras


S. Lall, “Linking FDI and technology development for capacity building and strategic competitiveness”, Transnational Corporations, 11(3), 39-88 , citado en Dunning y Lundan (2008), op, cit., 398.


84

instituciones locales para tener éxito, no siendo estrategias viables en países donde el riesgo

de fallas de gobierno excede la de fallas de mercado.

Autónoma: Busca el desarrollo interno de las capacidades tecnológicas de las

empresas locales, con el apoyo de un esfuerzo institucional, restringiendo la FDI y

promoviendo las exportaciones. Ejemplos: Taiwán y Corea del Sur. Esta última, por

ejemplo, invierte en educación e I+D mucho más que otros países en su nivel de

desarrollo.

Dependiente estratégicamente de la FDI: Promueve activamente la inversión

extranjera, especialmente en ciertas industrias seleccionadas, promueve las

exportaciones particularmente dentro de las redes de empresas multinacionales.

Actúa institucionalmente para promover el progresivo desarrollo de actividades de

mayor valor agregado, y requiere de mucha coordinación entre las instituciones

responsables. Ejemplos: China y Singapur.

Dependiente pasivamente de la FDI: Promueve la FDI pero sin mayores

intervenciones gubernamentales salvo las de crear un ambiente propicio para atraer

inversiones y facilitar las exportaciones. Ejemplos: Malasia, Tailandia, Filipinas, las

maquiladoras en México.

Reestructuradora de la industria de sustitución de importaciones: Busca promover

exportaciones y mejorar las condiciones de las industrias existentes que formadas

bajo el paradigma de la sustitución de importaciones. Ejemplos: India, Brasil,

Argentina.


85

3.6. Estrategias de Internacionalización

A lo largo de la presente sección se resumirán distintas teorías dedicadas a describir

el proceso que experimentan las empresas al iniciar y desarrollar sus operaciones en el

exterior. Son estos marcos teóricos complementarios, entonces, a los revisados en la

sección anterior, al momento de analizar los movimientos de inversión extranjera que las

empresas realizan al internacionalizarse.

3.6.1. La visión de la ventaja competitiva basada en los recursos (RBV)

Elaborada como un modelo para explicar la competencia entre empresas, y el mejor

desempeño de algunas, desde un punto de vista estratégico, la “visión basada en los

recursos” permite explicar “diferencias en la rentabilidad de las empresas no atribuibles a

condiciones de la industria”165 y puede ser usado como marco de referencia para que las

empresas evalúen sus ventajas competitivas y cuáles son realmente sostenibles o cómo

obtenerlas en el futuro. La visión de la ventaja competitiva basada en los recursos tuene

como pilares fundamentales las cuatro condiciones que se describen a continuación.

La primera condición, la heterogeneidad de los recursos, permite a las empresas

obtener retornos monopólicos. Puede entenderse como que cada empresa posee recursos

distintos o que pueden ser usados con distintos niveles de “eficiencia”, redundando en

productos que satisfacen mejor al cliente o son elaborados con menores costos. Estas

empresas obtienen retornos, las que no poseen recursos superiores solo pueden alcanzar

un punto de equilibrio.

La segunda condición, límites ex post a la competencia, hace posible mantener

dichas rentas en el tiempo, porque permite que la heterogeneidad de recursos se

prolongue, y pueda ser considerada dentro de la definición de la estrategia de la empresa,

que se establece para el largo plazo. Los limites ex post en que la RBV se enfoca son la

“imitabilidad” imperfecta, y la sustitución imperfecta. Tercera condición, la movilidad

165 Margaret A. Peteraf (1993), “The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-based View”, Stategic Management Journal, Vol. 14, 179-191, 187.


86

imperfecta de los recursos, hace difícil que una empresa replique a otra y disminuya la

posibilidad de esta de obtener retornos superiores.

Finamente, los límites ex ante a la competencia, son la condición necesaria para que

los costos de alcanzar una posición de recursos superior no sean mayores a las retornos

obtenidos. Esto porque de haber competencia por los recursos estos debieran volverse más

costosos, hasta un nivel en que no tendría sentido obtenerlos. El resumen del modelo

puede apreciarse a través de la siguiente figura.

Figura 8: RBV: Los fundamentos de la ventaja competitiva166.

166 Margaret A. Peteraf (1993), “The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-based View”, Stategic Management Journal, Vol. 14, 179-191, 186.


87

3.6.2. El modelo de red de negocios del proceso de

internacionalización.

A continuación se da una mirada al modelo de internacionalización de la escuela

sueca, también conocido como de Uppsala, en base al trabajo de Jan Johanson y Jan-Erik

Vahlne de 2009167 en que actualizaron su propia teoría presentada en 1977. Se decidió

comenzar delineando características de este primer trabajo para luego comentar los

cambios efectuados treinta años después.

3.6.2.1. El modelo original

Presentado en 1977 por Jan Johanson y Jan-Erik Vahlne, este modelo pretende

explicar los determinantes y características del proceso de internacionalización empresarial.

Buscaba establecer un punto de vista distinto al tradicional, que describía la

internacionalización de las empresas como una elección de su modo de entrada óptimo, a

través de la ponderación del análisis de sus propios recursos y de los costos y riesgos

asociados a las características del mercado al cual se quería entrar168. En contraste,

Johanson y Vahlne postularon en su trabajo original que en la práctica, el proceso de

internacionalización comienza en la mayoría de los casos con exportaciones, para lo cual se

basaron en una investigación empírica a empresas suecas con filiales en el exterior. Aquellas

exportaciones eran las que, a medida que se incrementaban, motivaban a las firmas a

establecer sus propias oficinas y luego, en el marco de una era con mayores barreras al

comercio que las actuales, a producir en el país de destino. Es esta conceptualización

gradual la que denominaron “cadena de establecimiento” (establishment chain).

Se destacan dos aspectos del proceso de internacionalización definido por Johanson

y Vahle en 1977. Uno es la distancia psicológica (psychic distance), definido como aquellos

factores que dificultan entender los ambientes extranjeros. A medida que esta crece, a su

167 Jan Johanson y Jan-Erik Vahlne. “The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of foreignness to liability of outsidership”. Journal of International Business Studies (2009) 40. 1411-1431. 168

Johanson y Vahlne, op. cit., 1412.


88

vez acrecienta el segundo concepto, la desventaja de ser extranjero (liability of

foreignness)169.

La conclusión general de los autores reside en destacar que el avance en la

internacionalización tiene como requisito para las empresas la acumulación de aprendizaje,

la construcción de confianzas y la generación de compromiso por continuar

desarrollándose. En palabras de los autores “desarrollar conocimiento es fundamental para

la internacionalización de una empresa, especialmente aquel que proviene de la experiencia

en sus actividades actuales (…) El aprendizaje de la experiencia es el que entrega a la

empresa una visión más diferenciada de sus mercados extranjeros y de sus propias

capacidades. Es este aprendizaje el que hace posible establecer operaciones en el

exterior”170.

El modelo que resume aquella visión es representado por la figura siguiente. Esta

presenta dos columnas, una con variables de estado o de stock, y uno de cambio, análogo a

flujos. El estado actual de las variables influye en los cambios, y viceversa, mostrando el

modelo una visión a la vez dinámica y acumulativa del proceso de aprendizaje

(especialmente el experiencial) y compromiso que resulta clave para entender un proceso

de internacionalización.

Figura 9: Modelo de proceso de internacionalización. 1977171.

169

Johanson y Vahlne, op. cit., 1413. 170 Johanson y Vahlne, op. cit., 1415. 171

Traducido de Johanson y Vahlne, op. cit., 1412.


89

Un análisis más detallado de las partes y conclusiones generales del modelo se

realiza más adelante sobre su versión actualizada.

3.6.2.2. El modelo de 2009

La principal motivación de los autores para actualizar su modelo de 1977 es

incorporar a su análisis la importancia de las redes de negocio en las decisiones de

internacionalización de las firmas172. A través de la revisión de numerosos otros estudios

que emergieron durante los últimos 30 años, y que relacionan internacionalización y redes

de negocios, los autores reconocen la importancia de estas últimas y concluyen que “una

internacionalización exitosa requiere un compromiso recíproco entre la firma y sus

contrapartes”, en el contexto de una red. Forjar una relación de negocios requiere de

tiempo (hasta 5 años, señalan) y dedicación por parte de la administración, por lo que la

inversión necesaria para que esta relación funcione es considerable, pero que rinde frutos,

convirtiéndose en un recurso para la firma173. Una relación de negocios permite a la

empresa adquirir conocimiento más allá de sus propias actividades, pudiendo aprender de

otras empresas en la red174.

Es así como una empresa para internacionalizarse exitosamente requiere ser parte

de una o más redes. Si no lo hace, al entrar en un país extranjero suma a la anterior

desventaja de ser extranjero la de ser un outsider (liability of outsidership). Ya no se ve la

decisión de la empresa como la elección de un modo de entrada a un mercado, sino más

bien sobre elegir un lugar dentro de las redes locales de negocios. Se asume que la

internacionalización de una empresa tiene lugar dentro de una red175, lo que implica que la

compañía debe conocer como estas redes funcionan y quiénes son sus principales actores

(Axelsson y Johanson (1992))176, por lo que el aprendizaje se complejiza cuando integramos

las redes al modelo original. La experiencia sigue siendo la fuente más importante de

172 Johanson y Vahlne, op. cit., 1414. 173 Johanson y Vahlne, op. cit., 1414. 174 Ibíd. 175

Johanson y Vahlne, op. cit., 1424. 176 B. Axelsson y J. Johanson. “Foreign market entry: The textbook vs. the network view" Citado en Johanson y Vahlne, op. cit., 1415.


90

aprendizaje en la visión de redes de la internacionalización, lo que no evita que pueda ser

complementado con otros tipos de aprendizaje177.

Para reflejar estos cambios es presentado el siguiente modelo, que preserva la

estructura de estado y de cambio (o stock y flujos) del modelo de 1977, donde el estado

actual de las variables influye en los cambios, y viceversa, mostrando una visión dinámica y

acumulativa del proceso de aprendizaje y compromiso.

Figura 10: Modelo de proceso de internacionalización. 2009178.

Cambios respecto del modelo original incluyen la incorporación explícita de las

oportunidades junto al conocimiento, ya que si bien son un subconjunto de este, los autores

las consideran su componente más significativo. El cambio de “compromiso en el mercado”

por “posición dentro de la red” refleja que es más importante en la actualidad, para la

empresa que se internacionaliza, posicionarse dentro de una red mundial de negocios que

entrar a un mercado en específico179, en especial porque estas redes no tienen fronteras180 y

177 Johanson y Vahlne, op. cit., 1417. 178

Traducido de Johanson y Vahlne, op. cit., 1424. 179 Johanson y Vahlne, op. cit., 40. 1423. 180

Ibíd.


91

debido a que para una firma poder efectuar dicha entrada muchas veces requerirá de

conocimiento que solo está disponible para los miembros de una red181.

Otros cambios efectuados al modelo refuerzan también la interrelación del

aprendizaje, el compromiso y la identificación y explotación de oportunidades. Para hacer

explícitos los efectos que en la práctica son más relevantes al modelo, se cambió

“actividades actuales” por “aprendizaje, creación y forjamiento de confianza”182. También se

hace notorio el importante componente afectivo, agregándose el término “de relaciones” al

concepto relativo al compromiso, para enfatizar que este se refiere a compromiso en las

relaciones de negocio, las cuales son afectadas por las relaciones afectivas humanas.

A continuación, se enlistan algunas conclusiones enunciadas por Johanson y Vahlne

en su revisión de 2009, que ayudan a entender la importancia de los cambios realizados al

modelo y a marco teórico que lo sustenta.

Las relaciones de negocios y la experiencia previa del equipo administrativo puede

entregar mucho conocimiento a una empresa, especialmente aquellas pequeñas o

nuevas. Sirve para explicar los comienzos de una internacionalización, o que esta se

lleve a cabo rápidamente, gracias a contratar ejecutivos externos a la firma.

Como decíamos, se introducen como variables explícitas algunas relacionadas con

la dimensión afectiva, especialmente la confianza y el desarrollo de compromiso.

Este último el que viene ser el producto de un alto nivel de dicha confianza más la

intención de dos o más partes de seguir colaborando a futuro. Se señala que la

confianza puede ser un sustituto del conocimiento al momento de explicar

movimientos de internacionalización.

Se reconoce el efecto positivo del conocimiento previo en la capacidad de descubrir

nuevas oportunidades en países extranjeros183. Se sostiene la interpretación de

1977 del desarrollo de oportunidades como un proceso interactivo y gradual, una

secuencia creciente de reconocimiento (aprendizaje) y explotación (compromiso)

de una oportunidad, lubricado con la confianza184.

181 Ibíd. 182

Johanson y Vahlne, op. cit., 1424. 183 Johanson y Vahlne, op. cit., 1418. 184

Johanson y Vahlne, op. cit., 1420.


92

Quizás el punto más interesante a la vista del rápido desarrollo de algunas

multilatinas, es la defensa de los autores del concepto de cadena de establecimiento, bajo

ataque por estudiosos que consideran que muestra un concepto de instalación gradual ya

obsoleto. Alegan que se puede observar que muchas empresas se saltan partes del

proceso185, se internacionalizan rápidamente luego de ser creadas186, o en un orden no

correlacionado ya con la distancia psicológica187.

Para contestar las críticas, Johanson y Vahlne argumentan que las diferencias en el

comportamiento de las compañías son mejor explicadas por cambios en el entorno

internacional que en sus mecanismos de internacionalización. Señalan que la cadena de

establecimiento no forma parte del modelo, sino que constituye un resumen del camino

observado empíricamente en el comportamiento de las empresas suecas parte del estudio

original188. En lo referido a la velocidad de internacionalización, Johanson y Vahlne señalan

que nunca establecieron que este debiera ser lento, sino que ocurrirá en la medida en que

se acumule el necesario conocimiento, y esto puede ocurrir rápidamente.

Respecto de las “born global”, afirman que estas no contradicen su modelo, ya que

la mayoría sería en realidad “born regional”189, estableciéndose en países cercanos y

siguiendo el camino de progresión en distancia psicológica. Más aún, han existido desde

hace mucho tiempo y son frecuentemente creadas por personas con experiencia

internacional previa190. Si reconocen un debilitamiento entre el orden de países en los que

una firma se establece internacionalmente y la distancia psicológica, aunque recalcan es aún

un aspecto que debe ser tenido en consideración191. Mencionan la posibilidad de que un

mayor conocimiento general del extranjero por parte de empresas e individuos haga posible

185 G. Hedlund y A. Kvemeland (1985), “Are entry strategies for Foreign Markets Changing? The Case of Swedish Investment in Japan”, International Studies of Management and Organization, Vol. 15, No. 2, 1985, pp. 41-59, citado en Jan-Erik Vahlne y Kjell A. Nordström (1993), “The Internationalization Process: Impact of Competition and Experience”, The International Trade Journal, Volume VII, No. 5, Fall 1993, 529-549, 531. 186 B. M. Oviatt y P. P. McDougall (1994), “Toward a theory of international new ventures”, Journal of International Business Studies, 25(1): 45-64, citado en Johanson y Vahlne, op. cit., 1420. 187 T.K. Madsen y P. Servais (1997), “The Internationalization of born globals: An evolutionary perspective”, International Business Review, 6(6): 561-583, citado en Johanson y Vahlne, op. cit., 1420. 188 Johanson y Vahlne, op. cit., 1420. 189

Ibíd. 190 Johanson y Vahlne, op. cit., 1421. 191

Ibíd.


93

que estos tengan una mayor confianza en su habilidad de enfrentar la distancia

psicológica192. Más aún, el manejo de esta distancia sería posible al nivel de individuos,

facilitando la internacionalización de una empresa gracias a una menor distancia psicológica

de quién toma la decisión de entrar a un mercado en particular dentro de una empresa, no

necesitando que toda la compañía posea esta menor distancia193.

La adquisición como modo de entrada también es tema de discusión, ya que sería

una manera de saltarse las etapas del modelo de 1977. Al respecto se contraargumenta que

una adquisición tiene muchas más posibilidades de ser exitosa si es precedida de un

aprendizaje mutuo entre las partes .De lo contrario, este ocurrirá después de la compra, lo

que tomará tiempo y hará que este modo de entrada no constituya una tan rápida vía para

posicionarse en un mercado extranjero194.

En definitiva, las conclusiones que alcanzan los autores son las siguientes195:

Se espera que las empresas se internacionalicen en base a la relación que tengan

con aquellos socios comprometidos con desarrollar negocios conjuntos en el

extranjero.

Habrá mayores posibilidades de que una empresa entre a un nuevo mercado

siguiendo a un socio cuando este último tiene una posición valiosa en la red de ese

u más países.

Hay dos razones principales para que se produzca esa internacionalización. Primero,

que pueda haber oportunidades de negocio interesantes y la segunda, que la

empresa decida seguir a un socio que requiere sus servicios en el extranjero,

demostrándole su compromiso con la relación de negocios entre ambos.

El destino de la internacionalización dependerá entonces de la percepción de

oportunidades que tenga la compañía que emprende el proceso y sus socios, y la

posición de estos últimos en los mercados internacionales. Si la empresa no tiene

socios en otros países, puede decantarse por destinos donde sea fácil conseguirlos.

192 Ibíd. 193

Ibíd. 194 Johanson y Vahlne, op. cit., 1423. 195

Johanson y Vahlne, op. cit., 1425


94

3.6.3. Las empresas “born global”

El concepto de “born global” (“nacidas globales”) se refiere a aquellas compañías

usualmente de pequeño tamaño (incluso Pymes) que construyen una red de operaciones

globales rápidamente196, a diferencia de lo que era lo comúnmente aceptado hasta los años

noventa, y lo que para algunos estudiosos proponía la escuela sueca, cuya defensa se revisó

con anterioridad. Para lograr desarrollar esta red global, las born global ocupan un proceso

de internacionalización acelerado en lugar de gradual, que se describe en el siguiente

resumen.

Tabla 19: Comparación entre empresas que siguen procesos de internacionalización gradual y acelerado197.

Atributos Empresas que siguen el modelo tradicional

Empresas Born Global

Motivación para internacionalizarse

Reactiva

Condiciones adversas en el mercado doméstico

Pedidos esporádicos de clientes

Administración poco interesada

Búsqueda de reducción de costos

Proactiva

Nicho del mercado local

Administración comprometida

Internacional desde su creación

Búsqueda activa de nuevos mercados

Objetivos internacionales

Sobrevivencia y crecimiento

Incremento de las ventas

Ampliación de los mercados

Expansión del ciclo de vida del producto

Renacimiento de manera global

Aprovechamiento de economías de escala

Explotación de ventajas competitivas

Rápida penetración en nichos o segmentos globales

Aprovechar la ventaja de ser primero en entrar

Patrón de expansión internacional

Expansión doméstica

Entrada a mercados culturalmente cercanos

Poco uso de redes

Concurrente

Expansión simultánea en los mercados doméstico e internacional

Fuerte uso de redes

196 Grettel Brenes Leiva y Fidel León Darder (2008), “Las born global: Empresas de acelerada internacionalización”. TEC Empresarial, Vol. 2, Ed. 2, 2008, 9-19. 197 Brenes Leiva y León Darder (2008). op. cit. 12.


95

Ritmo del paso Gradual

Lenta internalización

Un mercado a la vez

Adaptación de los productos ofrecidos

Rápido

Exportación a varios mercados a la vez

Desarrollo de un producto global

Método de distribución/ Modos de entrada

Convencional

Uso de agentes/ distribuidores

Directo a los clientes

Creación de filiales

Creación de centros de producción

Flexible

Uso de agentes o distribuidores

Venta directa a los clientes, licencias, joint venture, producción en el extranjero


96

3.6.4. Modelo evolutivo de la multinacional. De emergente a

consolidada

Martínez, Esperança y de la Torre (2003) resumieron198 el proceso de la evolución de

una empresa doméstica para convertirse en una multinacional consolidada en la figura

reproducida a continuación.

Figura 11: El proceso evolutivo de una empresa local a una global199.

Este resumen relaciona la internacionalización con un proceso (llamado “de

profesionalización”) que la empresa debe sufrir internamente con tal de ganar las

habilidades requeridas para mejorar su competitividad a niveles que le permitan triunfar en

otros países. Como consecuencia, la empresa tiene operaciones en distintos países (es una

multinacional), pero estas comprenden básicamente una réplica de la estructura usada en el

mercado doméstico. El salto a convertirse en una empresa global se logra al descubrir la

empresa que puede consolidar y racionalizar sus operaciones internacionales,

convirtiéndolas en una red que aprovecha sinergias, transfiriendo las ideas valiosas y

198

S. P. Douglas y C. S. Craig (1989), “Evolution of Global Marketing Strategy; Scale, Scope and Synergy”, Columbia Journal of World Business, 24(3), 47-59, citado en Jon I. Martínez, José Paulo Esperança y José de la Torre (2003), “Multilatinas: Emerging Multinationales from Latin America” en Pankaj Ghemawat y Joan E. Ricard (ed.), “Creating Value though Global Strategy”, 47. 199 Traducido desde Jon I. Martínez, José Paulo Esperança y José de la Torre (2003), “Multilatinas: Emerging Multinationales from Latin America” en Pankaj Ghemawat y Joan E. Ricard (ed.), “Creating Value though Global Strategy”, 47.


97

reduciendo costos. La teoría de evolución de la MNE, en resumen, señala que a medida que

se consolida, la empresa necesita más procesos de administración y organización, como

planificación centralizada, formalización de políticas y procedimientos, planeación y

presupuesto, control, formación de cultura y socialización, y mecanismos de coordinación

para integrar sus operaciones200.

Incluyendo la mencionada secuencia de procesos en el marco de referencia de

Integración-respuesta de Prahalad y Doz201, puede relacionarse gráficamente la evolución de

la empresa con el grado de integración de sus actividades y localización de las mismas, como

podemos ver a continuación.

Integración, en este modelo, refiere al “grado de coordinación y estandarización de

los atributos del producto, las actividades de la cadena de valor y las tareas funcionales

entre las distintas subsidiarias”. Localización, por su parte, describe “el grado de dispersión

de las actividades de la cadena de valor entre los mercados además del nivel de respuesta a

las condiciones locales”202. En esos planos se incluye la evolución de las empresas que

“entran” al modelo por la esquina inferior izquierda, pues operan en un solo país.

200 Martínez, Esperança y de la Torre (2003), op. cit., 48. 201

C. K. Prahalad e Y. Doz (1987), “The Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global Vision”, New York, Free Press. citado en Martínez, Esperança y de la Torre (2003), op. cit., 47. 202

Ibid.


98

3.6.5. Internacionalización como respuesta estratégica

La internacionalización puede verse como parte de las estrategias de

posicionamiento de empresas de países emergentes ante la entrada de multinacionales,

enunciadas por Dawar y Frost en 1999203, en particular en ambas del lado derecho del

esquema, que representan a las compañías que serán analizadas más adelante, y a todas las

multilatinas más ambiciosas, por definición.

Figura 12: Posicionamiento para empresas de mercados emergentes204.

Las respuestas posibles para las empresas de países emergentes ante la entrada de

multinacionales se basan en la respuesta a dos preguntas. Cuán fuerte son las presiones por

globalizar en la industria y cuán transferibles son los activos competitivos de la empresa205.

La presión por globalizar suele provenir de los altos costos fijos de productos propios de

algunas empresas, lo que hace necesario obtener escalas de producción globales, mientras

que para industrias que apelan a características muy específicamente locales de sus clientes

203 Niraj Dawar y Tony Frost (1999), “Competing with Giants: Survival strategies for local companies in emerging markets”, Harvard Business Review, March-April 1999, 119-129. 204 Traducido de Dawar y Frost (1999), loc. cit. 205

Dawar y Frost (1999), op. cit., 120.


99

como base de su éxito las presiones son menores. Una vez analizada la industria, debe

hacerse lo mismo con la empresa. Sus fuentes de ventaja competitiva en el mercado local,

¿entregarían una ventaja también en el extranjero? Lógicamente, a países con mercados de

similares características habría mayor número de habilidades transferibles.

La respuesta a dichas preguntas entrega a las empresas una idea de cómo

responder ante la entrada de multinacionales a su mercado. A grandes rasgos, se delinean

cuatro grandes tipos de respuesta, los cuales se describen a continuación.

El “defensor” se concentra en fortalecer la posición que tiene en su propio

territorio, mientras que un “extensor” busca expandir esta posición a nichos en mercados

que valoran las mismas ventajas que aquel doméstico. Cuando la presión por globalizar es

alta, la empresa puede ser un “evasor”, evadiendo la competencia directa centrándose en

las partes de la cadena de valor en la que tiene fortaleza, o un “contendor”, en que la

compañía local se internacionalice para convertirse también en una multinacional global y

competir de igual a igual con las MNE entrantes. Convertirse en un contendor es complejo, y

requiere que las empresas entiendan que esto puede requerir grandes inversiones,

especialmente cuando su ventaja se basa en condiciones del país, como bajo costo de

materiales o salarios, que también pueden ser obtenidos por las multinacionales que

decidan instalarse allí. Deberán no solo apoyarse en sus ventajas sino desarrollar sus

debilidades para estar al menos a la par de las MNE rivales.

La estrategia del evasor tampoco es fácil, ya que una empresa que se enfoque en

solo la porción de la cadena de valor en que es más fuerte puede necesitar desprenderse del

resto de sus operaciones, las que no son transferibles al extranjero. Por ejemplo, pasar de

ser una compañía fabricante de productos terminados a un proveedor de productos

intermedios a otras firmas. Los autores destacan el caso de Raba, fabricante de camiones

húngaro que con la caída del comunismo identificó su mayor fortaleza y se convirtió en un

proveedor de ejes a nivel global. Por su parte, la empresa contendora que busca mejorar sus

habilidades, para competir por motivos distintos a ofrecer un menor costo, muchas veces

deberá hacerlo fuera de su país. Un ejemplo muy conocido es la surcoreana Samsung, que

para competir a nivel mundial decidió ponerse a la vanguardia tecnológica y se estableció

en Silicon Valley para capturar know-how y transferirlo a Seúl.


100

Cemex es reconocida como un contendor (Dawar y Frost (1999)). Para lograrlo, al

igual que Samsung buscó mejorar una habilidad en el extranjero, la financiera. Como

empresa mexicana su costo de capital, limitada a recurrir al mercado doméstico, era más

alto que el de sus rivales globales. Al adquirir dos empresas españolas en 1992, pudo

acceder a la deuda a largo plazo en pesetas y reducir la brecha de costos financieros con sus

competidores.


101

4. Modos de Entrada

Una pregunta fundamental que enfrentan las empresas cuando han decidido

ingresar a un mercado extranjero es cuál es la mejor forma de hacerlo. Existen seis modos

de entrada básicos206, cuyas características e implicancias generales revisaremos a

continuación.

4.1. Exportaciones

Comprende la venta en el extranjero de productos terminados en el país de origen

de la firma. Si bien es el primer paso de la internacionalización de muchas empresas, la sola

exportación no involucra inversión extranjera directa y no corresponde a una actividad que

agregue valor al producto, por lo que una empresa cuyas operaciones internacionales se

circunscriben a la exportación no es considerada una multinacional. Entre sus ventajas se

encuentran principalmente dos. Por un lado, evita la inversión requerida para iniciar la

producción en otro país y por el otro, concentrar la fabricación en una planta permite

alcanzar las economías de localización basadas en la curva de experiencia, es decir, las

provenientes de la escala y del aprendizaje, que permiten deducir los costos unitarios a

medida que la producción acumulada crece207.

Las desventajas principales de basarse en una estrategia puramente exportadora

para enfrentar la internacionalización de la empresa son: Enfrentar mayores costos de

producción en el país de origen, altos costos de transporte y la existencia o potencial

levantamiento de barreras comerciales a la importación en los mercados de destino.

Un factor adicional a tener en consideración es cómo manejar la exportación al

llegar al país de destino, si el marketing y las ventas estarán a cargo de agentes o serán

administrada por la propia empresa. Los trade-off son claros, a mayor control y lealtad al

producto que debiera tener una operación propiedad de la fabricante, se suman el mayor

206 Hill (2007), op. cit., 485. 207

Hill (2007), op. cit., 486.


102

costo y riesgo de realizar la inversión necesaria para esto. Establecer operaciones propias

debiera ir acompañado de un mayor compromiso con las operaciones a largo plazo en el

mercado destino208.

4.2. Licenciamiento

En este tipo de acuerdo, existe un licenciador que concede el derecho de explotar

una tecnología o una patente a un licenciatario, que la necesita para agregar valor a la

fabricación de un producto físico. Este acuerdo puede incluir clausulas que entreguen poder

al licenciador para garantizar que se cumplan sus condiciones, como puede ser elegir los

proveedores para asegurar cierto nivel de calidad, o limitar la entrada sólo a ciertos

mercados mundiales. El pago usualmente se efectúa a través de una tarifa (fee o royalty),

porcentaje del valor del producto que ocupa la patente del licenciador, pudiendo también

ser una proporción de las utilidades del licenciatario.

Su utilidad en los negocios internacionales se basa en permitir otorgar la marca a un

tercero con tal de generar ingresos de manera fácil, a la vez que posibilitar un primer

contacto con los clientes de mercados extranjeros como paso previo a una eventual entrada

directa de la empresa que otorga la licencia. Generalmente, la inversión corre a cuenta de

quien adquiere la licencia, lo mismo que la operación del negocio, por lo que el riesgo para

quien la otorga es mínimo en términos financieros, pero puede ser considerable en lo

respectivo al daño que puede sufrir su imagen, ya que tiene muy poco control sobre las

operaciones de las operaciones que llevan su marca o usan su tecnología209.

En ocasiones la licencia forma parte de un joint venture, en que esta se otorga a esta

nueva empresa. Ejemplo de esto es el otorgamiento de Xerox de su patente en tecnología

de fotocopiado a Fuji Xerox, su empresa conjunta con la japonesa Fuji Photo Film210. En este

caso, se suman las barreras a la inversión extranjera directa en Japón, que imposibilitaban a

Xerox entrar a ese mercado por su cuenta.

208

Hill (2007), op. cit., 488. 209 Hill (2007), op. cit., 489. 210

Hill (2007), op. cit., 488.


103

4.3. Franquiciamiento

Este acuerdo también permite la explotación de una tecnología o patente al

franquiciatario, pero en este caso trabaja con servicios, y además entrega lineamientos e

instrucciones de sus operaciones. Suele implicar una relación más a largo plazo que la

licencia211. Su uso es común en cadenas de comida rápida y de arriendo de vehículos. Al

igual que en el caso de la licencia, se estipulan formas de que el franquiciador compruebe el

cumplimiento de estándares mínimos. El pago de la franquicia suele hacerse a través de un

monto inicial (sum-lump payment) en conjunto con el royalty o fee basado en las ventas212.

Mientras las ventajas son similares a las del licenciamiento, y su principal desventaja es una

propia de los servicios, la dificultad de asegurar la homogeneidad de la experiencia entre

distintos locales, a lo que se suma el que algunos sean administrados por terceros. Para

reducir esta variabilidad la empresa puede asociar el otorgamiento de la licencia al

establecimiento de una subsidiaria, con tal supervisar mejor la aplicación de su modelo de

servicios y, como en el caso de McDonald’s, establecer locales modelo que determinen el

estándar de servicio que la receptora de la licencia debe alcanzar213.

4.4. Management contracts

Acuerdos en que una empresa de servicios (contratador) entrega su “know-how”

administrativo a otra (contratista), con tal de externalizar sus propias funciones. El

contratista se ciñe por un contrato a cumplir con la manera de funcionar del contratador, el

que para esto debe entregar las facilidades necesarias para el traspaso del conocimiento en

cuestión, como el entrenamiento del personal, la concesión de la marca, su visión, cultura y

estrategia corporativas o la consecución de fondos. Este esquema es muy difundido entre

las cadenas hoteleras que buscan separar el riesgo inmobiliario del de la hotelería

propiamente tal. También se presenta en los servicios sanitarios.

211

Hill (2007), op. cit., 490. 212 Dunning y Lundan (2008), op, cit., 261. 213

Hill (2007), op. cit., 491.


104

Estudios como el de Contractor y Kundu (1998)214 muestran que los management

contracts son el principal modo de entrada para las cadenas hoteleras, mientras que las

principales razones para preferir este esquema son el entrar a un país con alto riesgo

político y económico, a la vez que la distancia cultural parecía ser un factor insignificante.

El pago por estos contratos suele ser un pago inicial (lump-sum payment) más un fee

en base a los ingresos o las utilidades.

4.5. Joint Ventures

Un joint venture (JV) es definido como cualquier alianza de largo plazo, exceptuando

una fusión, en que dos firmas son dueñas de una importante parte del patrimonio, y por

ende del control y la toma de decisiones. Lo último no significa, sin embargo, que en la

práctica que el control ejercido por las empresas dueñas de la JV siempre responda

directamente al porcentaje de la propiedad. Muchas veces una gran proporción, incluso la

mayor parte de la propiedad es de, por ejemplo, un gobierno, pero este se abstiene de

tomar decisiones administrativas, pasando a ser lo que se denomina un “socio pasivo”, que

generalmente vela por que se cumplan ciertos lineamientos.

Es posible identificar tres grandes razones para establecer un joint venture en lugar

de una subsidiaria de propiedad absoluta. Una es que los socios pueden aportar recursos,

capacidades y acceso a instituciones y mercados complementarios. Típicamente, en las

empresas conjuntas llevadas a cabo por compañías estadounidenses, esta proveía la

tecnología y los productos y el socio local el conocimiento sobre el marketing, distribución y

la relación con los demás intermediarios del país de destino215. Una segunda ventaja es

aquella cuando entrar a un nuevo negocio requiere una gran cantidad de recursos

financieros y de todo tipo, que una empresa decida muy arriesgado invertir por sí sola, y

finalmente si existe un alto nivel de incertidumbre sobre el resultado de entrar en un

negocio, como en el caso de entrar un país a una gran distancia cultural o que no ha

avanzado lo suficiente en la formación de sus instituciones. Estas razones muchas veces se

214 Dunning y Lundan (2008), op, cit., 279 215

Hill (2007), op. cit., 491.


105

combinan, y una empresa que entra a un nuevo mercado, que considera demasiado distinto

para atreverse a entrar por sí misma, decidiéndose por este tipo de alianza para aprovechar

un activo de una empresa local, como es el conocimiento del mercado y de las redes de

proveedores y consumidores, por ejemplo. Por esta misma razón muchos joint venture

suelen no durar mucho, ya que una vez que la empresa que entra al mercado decide que ya

ha aprendido lo suficiente de su socio y del funcionamiento local, puede decidirse por

establecer una subsidiaria de propiedad absoluta.

Los incentivos a formar una joint venture sobre un acuerdo basado solo en contratos

y no en patrimonio son los mismos por las cuales una empresa decide internalizar un

proceso intermedio, como son reducir los costos de transacción, tener mejor acceso a

recursos o facilitar la concreción de objetivos estratégicos. Podemos distinguir también

entre JV verticales, que reemplazan acuerdos de licencia o subcontratación, y horizontales,

que buscan explotar economías de escala y de ámbito. En general, los riesgos de cualquier

tipo de joint venture son el compartir tecnología y conocimiento exclusivo, el que un socio

busque un control excesivo o que el proyecto se aleje de los objetivos estratégicos de la

empresa.

Debemos recordar que en ocasiones no hay otra opción que un JV para entrar a un

mercado, como ocurre con muchas industrias en China para las que es obligatorio al

establecer una subsidiaria hacerlo en copropiedad con un socio local. El formar un joint

venture con un socio local reduciría el riesgo de que el negocio resulte nacionalizado, ya que

esta contraparte en el país anfitrión tiene un interés creado en evitar que esto suceda e

interceder con el Gobierno216.

La principal condición para el éxito de un joint venture es que los socios estén de

acuerdo en los objetivos del acuerdo, los recursos, capacidades y acceso a mercados que

cada uno aportará, la estructura de incentivos y mecanismos para asegurar que esos

aportes se realicen, la organización de la JV y la asignación de las responsabilidades

gerenciales, la distribución de los beneficios del proyecto y la forma y dirección que tomará

el crecimiento de éste (Dunning y Lundan 2008). De no haber claridad suficiente, se arriesga

caer en conflictos por el control entre las socias, que muchas veces implican la disolución de

216 D. G. Bradley, “Managing against Expropriation”, Harvard Business Review, Julio-agosto de 1977, pp. 78-90, citado en Hill (2007), op. cit., 492.


106

la empresa en coparticipación, especialmente cuando una de estas va adquiriendo el

aprendizaje suficiente para dejar depender menos de la otra y va ganando mayor poder de

negociación217.

4.6. Contrato de llave en mano (Turnkey contract)

Término que describe el caso de una empresa que contrata a otra extranjera para

que le diseñe, construya y equipe completamente una instalación productiva, la que recibe

tras un período de funcionamiento a cargo de la empresa contratada, tiempo durante el

cual se entrena al personal local. El pago suele efectuarse como una combinación de un

pago inicial (lump-sum payment) y un fee basado en la producción. Una diferencia clave con

otras formas de subcontratación es que las especificaciones técnicas son en su mayoría

definidas por el contratista218.

4.7. Subsidiaria de propiedad absoluta

Como su nombre lo indica, este modo de entrada representa la instalación de una

filial en que la empresa realiza por si sola toda la FDI necesaria. Existen dos formas de

realizar esta inversión, desde cero, o greenfield, y adquiriendo una empresa o fábrica ya

establecida. Cómo en comparación con las formas de entrada revisadas anteriormente el

control queda en manos de la entrante en un 100%, es especialmente indicada para

aquellas empresas cuya fuente de ventaja competitiva reside en el conocimiento, y su

sustentabilidad en que este no sea conocido por empresas rivales. Este control sobre el

know-how, junto con aquel que la compañía tiene sobre las operaciones y el mayor nivel de

compromiso con los esfuerzos de venta que debería demostrar una filial bajo estas

características son las principales ventajas de este modo de entrada219. Básico es también

217

Hill (2007), op. cit., 492. 218Dunning y Lundan (2008), op, cit., 281. 219

Hill (2007), loc. cit.


107

que a diferencia de las sociedades, aquí todos los beneficios quedan con la empresa

entrante, lo que también implica las posibles pérdidas y los costos de la inversión.

4.7.1. Greenfield

Las principales ventajas de este método recaen en que conlleva la posibilidad de

establecer la empresa tal como la entrante quiere que esta sea, incluyendo su cultura

organizacional, lo que es especialmente importante para las empresas que basan su

creación de valor en su manera especial de hacer las cosas o un conocimiento de las

operaciones que es difícil de transferir. En general, partir una filial desde cero toma más

tiempo e incorpora una mayor incertidumbre de cuales serán en la práctica sus

resultados220.

4.7.2. Adquisición

Las fusiones y adquisiciones representaron el 80% de la FDI en 2001, bajando a un

53% en 2003, con un valor de alrededor de US$ 297.000 millones221. La ventaja de esta

forma de entrada es su velocidad, aunque si se considera el tiempo a que la fusión rinda sus

frutos esperados, esta opción puede resultar no ser tan rápida como parecía222. La compra

de jugadores locales posee el aliciente de impedir la entrada de competidores por la misma

vía.

Los defensores de este modo de entrada lo señalan como más seguro, puesto que

significa para la entrante adquirir no solo market-share y capacidad productiva, sino

también el know-how de cómo hacer negocios en el mercado al que se ingresa y, más

importante, un ingreso y flujo de rentabilidad ya conocidos, en comparación con los de una

empresa formada a través de greenfield, que todavía no existe223. Sin embargo, las fusiones

“con frecuencia producen resultados decepcionantes”224. Un estudio de Mercer

Management Consulting que estudió 150 adquisiciones por más de US$ 500 millones cada

220 Hill (2007), op. cit., 498. 221 World Investment Report 2004, Nueva York y Ginebra, Naciones Unidas, 2004, citado en Hill (2007), op. cit., 495. 222 Puede leerse más sobre esta opinión en la sección destinada a la teoría de la escuela sueca (Johanson y Vahlne (2009)). 223 Hill (2007), op. cit., 496. 224

Hill (2007), op. cit., 497.


108

una concluyó que solo el 17% podía calificarse de exitoso, y que el 50% destruyó valor para

sus accionistas. El 17% obtuvo solo rendimientos marginales225. Esto a causa de choques

culturales (los que son aún mayores en el caso de fusiones entre empresas de distintos

países) y las dificultades de obtener las sinergias esperadas, expectativas muchas veces

irreales debido a que no se ha efectuado un análisis adecuado de la situación real de la

empresa adquirida, o de la compradora de llevar a cabo una integración exitosa.

4.8. Alianzas estratégicas

A diferencia de lo que ocurre generalmente en los tipos de acuerdo mencionados

anteriormente, este punto cubre relaciones de tipo horizontal entre empresas, en que no

hay intercambio de propiedad o creación de una empresa conjunta226. Existen tres

principales grupos de razones para entrar en este tipo de acuerdo: Primero, compartir los

crecientes costos de I+D en industrias tecnológicamente avanzadas. Segundo, explotar las

ventajas O del modelo OLI (ventajas de la que una empresa es propietaria exclusiva por

virtud de su origen), que surjan de las economías de escala, ámbito, especialización y

racionalización. Finalmente, las empresas pueden colaborar para que sus rivales no puedan

aprovechar esas ventajas que mencionábamos.

Algunas motivaciones puntuales para establecer alianzas estratégicas son, por

ejemplo:

Capturar economías de sinergia. Por ejemplo, compartiendo recursos y

capacidades y racionalizando la producción.

Reducir la inversión de capital, dispersar o reducir los costos fijos, explotar

las economías de escala y/o de ámbito, bajar los costos unitarios usando las

ventajas comparativas de cada socio en la producción.

225

J. Warner, J. Templeman y R. Horn, “The Case against Mergers”, BusinessWeek, 30 de octubre de 1995, pp. 122-134. citado en Hill (2007), op. cit., 497. 226



109

Como producto de la convergencia tecnológica, aumento de la competencia,

ciclo de vida del producto más cortas y obsolescencia tecnológica más

rápida.

Distribuir costos de I+D, para acceder más rápidamente a nuevas

tecnologías y para promover I+D conjunto a proveedores y/o clientes.

Obtener beneficios recíprocos del uso combinado de activos

complementarios, para compartir patentes y territorios.

Sobrepasar barreras gubernamentales al comercio o la inversión.

Ayudar al proceso de entrada a emprendimientos riesgosos a empresas

pequeñas, especialmente en sectores tecnológicos nacientes.

Acceder rápidamente a nuevos mercados, o distribuir costos de marketing y

distribución. Ampliar las fuentes de mercado.

Interponerse en la estrategia de los competidores o ganar poder

monopólico.

Obtener contratos de gobiernos que favorezcan la producción local. Para

negociar mejor con sindicatos o proveedores locales.

Entrar a mercados poco conocidos.

Reducir el riesgo político.

A pesar de la posible utilidad de una alianza estratégica para que una empresa

enfrente distintos escenarios, existen detractores su uso, pues señalan que entrega

demasiado conocimiento a los socios, dándoles una forma rápida y barata de erigirse en

competidores227.

4.8.1. Alianzas estratégicas y aprendizaje228

Muchas alianzas estratégicas tienen como principal razón de ser el que las empresas

que los forman buscan aprender de su socio. En base a un estudio que realizare en 1986,

227 Kale, Singh y Perlmutter, “Learning and Protection of Propirietary Assets”, citado en Hill (2007), op. cit., 500. 228

P. Ghemawat, M.E. Porter and R. Rawlinson (1986), ‘Patterns of international coalition activity’, in

Porter (ed.), pp. 345–66. Citado en Dunning y Lundan (2008), op, cit., 284.


110

Ghemawat et al. (1986) definieron tres factores que motivaban el 75% de las alianzas

estratégicas: Cooperación tecnológica, integración de la producción y acceso a redes de

marketing y distribución. Hoy en día la búsqueda de innovación se extiende a lo largo y

ancho de la cadena de valor, y las alianzas estratégicas ofrecen un marco menos costoso y

comprometido para obtener muchas de las ventajas esperadas de un joint venture, entre

estas las relacionadas con el aprendizaje. Qué tanto resulte esta búsqueda depende de

factores como el nivel de complementariedad de los socios, la confianza mutua, el carácter

tácito del conocimiento y la existencia de medios adecuados para su transferencia.

Es importante distinguir229 entre la habilidad de una empresa de transferir

conocimiento y su disposición a hacerlo. También230 entre alianzas para adquirir

conocimiento, y aquellas para desarrollar conocimiento, conjuntamente. Las últimas

tenderán a ser de más largo plazo que las primeras, con una mayor integración de las áreas

de especialidad de los socios.

229 D.C. Mowery, J.E. Oxley y B.S. Silvermann (2002), “The two faces of partner-specific absorptive capacity: Leaning and co specialization in strategic alliances”, citado en Dunning y Lundan (2008), op, cit., 285. 230

R.M. Grant y C.W.F. Baden-Fuller (2002), “The knowledge-based view of strategic alliance formation: Knowledge accessing versus organizational learning”, citado en Dunning y Lundan (2008), loc. cit.


111

5. Análisis de Casos

5.1. JBS

5.1.1. La compañía

JBS es una empresa de origen brasileño basada en São Paulo y que es hoy la más

grande procesadora de proteína animal del mundo, además del mayor productor mundial

de carne231, mayor exportador de productos de carne vacuna del Brasil, el mayor exportador

argentino de carne a Estados Unidos y Europa y australiano a cualquier destino232. La

empresa está tiene hoy en día un valor de mercado de unos US$ 11.000 millones233 y si bien

sus principales unidades de negocio están dedicadas a la producción de alimentos, también

está presente con líneas de producto diversificadas basadas en subproductos del

procesamiento de animales, como el biodiesel, colágeno y productos de limpieza.

JBS señala tener más de 120.000 empleados, 140 unidades de producción y oficinas

en todos los continentes. Sin embargo, como podemos ver en la figura inferior, el grueso de

sus ingresos proviene de la producción de cinco países, y el 68% sólo de las operaciones

estadounidenses, por lo que la empresa está altamente expuesta a este mercado.

Figura 13: JBS. Distribución de los ingresos según Unidad de Negocios. 2009.

231 Investment U, “Global meat prices: How to “Beef” up your Portfolio”, 3 de septiembre de 2010. http://www.investmentu.com/2010/September/global-meat-prices.htm, 15-12-2010. 232 JBS. History and Profile. En base a datos de SENASA para 2009. http://jbs.riweb.com.br/JBS/Show.aspx?id_canal=RmAdxOuHuDhQnz1Pu1JWNA==, 15-12-2010. 233 Reuters. “Analysis: Time, funding could hamper JBS plan to buy Sara Lee”. http://uk.reuters.com/article/idUKTRE6BK3WX20101221, 15-12-2010.

http://jbs.riweb.com.br/JBS/Show.aspx?id_canal=RmAdxOuHuDhQnz1Pu1JWNA==

http://uk.reuters.com/article/idUKTRE6BK3WX20101221


112

Aquella importancia del mercado estadounidense, y a las exportaciones (como

podemos apreciar en la figura siguiente), ha resultado en pérdidas netas en su varios de los

últimos trimestres, a pesar de la obtención de utilidades operativas, por culpa de los

vaivenes del mercado cambiario, y la apreciación de la moneda brasileña234. El valor de

mercado de US$ 11.000 millones está bajo su valor patrimonial y refleja una desconfianza

del mercado ante sus malos resultados recientes y su alto nivel de endeudamiento235. Como

sus últimas adquisiciones han sido muy recientes, aún no hay consenso en el mercado sobre

la capacidad de la empresa de manejar la complejidad que han alcanzado sus operaciones

globales. Tendremos que esperar al menos unos años para saber si el riesgo que asumió JBS

al internacionalizarse tan rápidamente concluye como una historia de éxito o no.

La figura inferior muestra que los mercados en que ya tiene una posición como

productora, obtenida a través de la inversión extranjera directa (y que detallamos más

adelante), le bastan para llegar a mercados del mundo que corresponden a parte

importante de sus ventas, como Japón, Canadá y Corea del Sur. Esto gracias a que su

principal producto es susceptible de ser exportado con relativa facilidad y conveniencia.

Figura 14: JBS: Importancia relativa de las exportaciones en sus ventas. 2009236.

234 “Análisis de opciones de inversión: Grupo JBS-Friboi”, Ultrabursátiles S.A., 22 de julio de 2009, http://www.ultrabursatiles.com/Ultrabursatiles/Repositorio/archivos/An%C3%A1lisis%20de%20Opciones%20de%20Inversi%C3%B3n%20-%20JBS%20Friboi%20-%20Julio%20de%202009.pdf, 16-12-2010. 235 “JBS: Por qué a gigante dos frigoríficos não decola?-2, Wintrade, 3 de diciembre de 2010, http://www.wintrade.com.br/WinNews/news/jbs-por-que-a-gigante-dos-frigorificos-nao-decola/869, 23-11-2010. 236 Mercado doméstico: Aquel donde estén ubicadas las plantas productoras. Fuente: “Análisis de opciones de inversión: Grupo JBS-Friboi, loc. cit.

http://www.ultrabursatiles.com/Ultrabursatiles/Repositorio/archivos/An%C3%A1lisis%20de%20Opciones%20de%20Inversi%C3%B3n%20-%20JBS%20Friboi%20-%20Julio%20de%202009.pdf

http://www.ultrabursatiles.com/Ultrabursatiles/Repositorio/archivos/An%C3%A1lisis%20de%20Opciones%20de%20Inversi%C3%B3n%20-%20JBS%20Friboi%20-%20Julio%20de%202009.pdf

http://www.wintrade.com.br/WinNews/news/jbs-por-que-a-gigante-dos-frigorificos-nao-decola/869


113

Como resultado de su simultánea diversificación y conversión en una multinacional,

JBS ha dividido sus operaciones según sus productos y la región en que se encuentran237.

División de Alimentos del Mercosur: Cuenta con mataderos y plantas de

procesamiento de vacuno en Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay.

División de Alimentos de Estados Unidos: Incluye a las operaciones australianas de

vacuno, cerdo y pollo. La división de pollos (antigua Pilgrim’s Pride) está altamente

internacionalizada, exportando a China, Rusia y México, entre otros.

División Europa: Comprendida por el joint venture con Cremonini de Italia. Opera

en el resto de Europa y en parte de África.

Lácteos: Incluye yogurt, queso y postres, vendidos a través de varias marcas.

Cueros: Bajo la marca Bracol, posee plantas en Brasil, Estados Unidos, Australia y

China.

Productos para mascotas: Operación restringida al mercado brasileño. Incluye

alimentos y otros productos para el cuidado de mascotas, como shampoo.

Productos de limpieza: Producidos con la grasa resultante como subproducto de sus

operaciones de procesamiento de animales. Incluye desinfectantes, japonés y

productos de limpieza multiuso.

Colágeno: Obtenido de las capas internas de la piel del ganado y con uso en la

industria de alimentos, el colágeno se produce en Brasil para el consumo interno y

la exportación.

Biodiesel: Producido a partir de aceites vegetales y grasa animal en el estado de São

Paulo.

El principal producto de JBS son las carnes en distintos niveles de procesamiento,

dirigidos principalmente a empresas que continúan agregando valor al producto antes de

que sea vendido a los clientes finales, para dejar de enfocarse en el procesamiento de carne,

producto que se transa como un commodity a nivel internacional. Sus intenciones

declaradas, como parte de su propuesta de OPA en 2009, son de ampliar su foco y vender

237 JBS. Company profile. http://jbs.riweb.com.br/JBS/Show.aspx?id_canal=RmAdxOuHuDhQnz1Pu1JWNA==, 3-11-2010.



114

más carnes completamente procesadas a compradores de retail y de restaurantes238, en lo

que se refleja en sus intenciones de comprar el negocio de embutidos de Sara Lee en

Estados Unidos239. Este interés es otra muestra de la búsqueda de mayor integración

vertical, que se suma a su división productora de envases metálicos y otra que cría ganado

para su sacrificio.

Mientras tanto, la entrada en el último tiempo (como veremos en la sección de

internacionalización) de JBS a la producción de productos de ganado distintos al vacuno

muestra la integración horizontal que la compañía también ha llevado a cabo,

redefiniéndose como una empresa líder de la industria del procesamiento de carnes más

allá de aquella limitada solo al ganado vacuno.

La industria del procesamiento de ganado es a nivel mundial una de bajos márgenes

de ganancia240, debido a su condición de commodity, lo que ha llevado a una progresiva

consolidación en busca de economías de escala241. Un factor clave al momento de

determinar qué países pueden constituir un exportador viable de carne son las sanciones

sanitarias a las que esté expuesto. Muchos mercados restringen la importación de este

producto aduciendo proteger a su propio ganado o a los consumidores de enfermedades y

plagas242, las que pueden cambiar de un momento a otro la demanda por la carne de

determinado origen. Por ejemplo, el descubrimiento del “mal de la vaca loca” en Estados

Unidos en 2003 llevó al suelo sus exportaciones por cerca de 5 años (Bell y Ross (2008)).

Existen además distintas barreras para-arancelarias, como reglamentos de importación muy

estrictos (un ejemplo es el caso de Japón)243, cuotas, subsidios y otras distorsiones al

238 Beef Magazine. “JBS Juggernaut”, 1 de septiembre de 2009. http://beefmagazine.com/sectors/processing/0901-jbs-filing-ipo/. 15-11-2010. 239 Reuters. “Analysis: Time, funding could hamper JBS plan to buy Sara Lee”. http://uk.reuters.com/article/idUKTRE6BK3WX20101221, 23-11-2010. 240 David E. Bell y Catherine Ross (2008), “JBS Swift & Co.”, Harvard Business School, 5. 241 FAS Online “The Global Meat Complex: Trends and Implications” http://www.fas.usda.gov/dlp2/circular/1997/97-10LP/oct97lp1.htm, 15-12-2010. 242 Un listado de las exigencias por país, desde el punto de vista de la exportación estadounidense, se puede revisar en el correspondiente sitio del Departamento de Agricultura de dicho país: http://www.fsis.usda.gov/Regulations_&_Policies/Index_of_Import_Requirements_by_Country/index.asp#meat&poultry, 15-12-2010. 243

United States Department of Agriculture. Food Safety and Inspection Service. “Export requirements for Japan” http://www.fsis.usda.gov/Regulations_&_Policies/Japan_Requirements/index.asp, 15-12-2010.

http://beefmagazine.com/sectors/processing/0901-jbs-filing-ipo/

http://uk.reuters.com/article/idUKTRE6BK3WX20101221

http://www.fas.usda.gov/dlp2/circular/1997/97-10LP/oct97lp1.htm

http://www.fsis.usda.gov/Regulations_&_Policies/Index_of_Import_Requirements_by_Country/index.asp#meat&poultry

http://www.fsis.usda.gov/Regulations_&_Policies/Index_of_Import_Requirements_by_Country/index.asp#meat&poultry

http://www.fsis.usda.gov/Regulations_&_Policies/Japan_Requirements/index.asp


115

comercio internacional244. Es así como resulta conveniente poder proveerse de ganado de

diferentes países, como hacen no solo JBS si no también sus mayores competidores

Cargill245 y Tyson Foods246. El mismo Brasil fue sujeto de restricción de exportar a Japón y la

Unión Europea en 2008247.

La producción mundial248 de vacuno alcanzó las 54,5 millones de toneladas en 2007,

los mayores productores eran, en ese orden, Estados Unidos, Brasil, la Unión Europea y

China. El país norteamericano era a su vez el mayor consumidor mundial. Rusia es también

un importante destino, siendo el principal importador de carne brasileña y lugar donde JBS

inició operaciones en febrero de 2010249.

En las siguientes imágenes puede verse una relación de los mayores países

exportadores e importadores netos de carne del mundo. Dentro de los primeros se

encuentran Australia y Brasil como líderes, países donde JBS presenta operaciones.

Igualmente, Estados Unidos también muestra un superávit de exportaciones. En el segundo

grupo está el mayor importador neto del mundo, Japón, junto a otros mercados clave para

esta empresa brasileña, como Canadá y Rusia.

244 Alimentos Argentinos. “Comercio, pero no tan libre”. http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/revistas/r_13/13_04_comercio.htm, 15-12-2010. 245

Cargill. http://www.cargill.com/company/index.jsp, 15-12-2010. 246 Tyson Foods. “Locations”. http://www.tysonfoods.com/About-Tyson/Locations/List-Page.aspx, 15-12-2010. 247 Carlos Honorato Teixeira, Daniel Estima de Carvalho y Pailo Roberto Feldmann (2010). “A internacionalizacao da JBS e uma discussao sobre o Diamante de Porter”. Future Studies Research Journal. http://revistafuture.org/index.php/FSRJ/article/viewFile/48/76, 181. , 17-12-2010. 248 David E. Bell y Catherine Ross (2008). “JBS Swift & Co.”. Harvard Business School. 2. 249

Teixeira, Estima de Carvalho y Feldmann (2010). loc. cit.

http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/revistas/r_13/13_04_comercio.htm

http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/revistas/r_13/13_04_comercio.htm

http://www.cargill.com/company/index.jsp

http://www.tysonfoods.com/About-Tyson/Locations/List-Page.aspx

http://revistafuture.org/index.php/FSRJ/article/viewFile/48/76


116

Figura 15: Países exportadores netos de carne según volumen de dicho superávit250.

Figura 16: Países importadores netos de carne según volumen de dicho superávit251.

250 Meat exports. http://www.worldmapper.org/display.php?selected=49. Elaborado en base a numerosas fuentes, las que se detallan aquí: http://www.sasi.group.shef.ac.uk/worldmapper/data_sources.html 13-12-2010. 251

Ibid

http://www.worldmapper.org/display.php?selected=49

http://www.sasi.group.shef.ac.uk/worldmapper/data_sources.html


117

5.1.2. Su historia

El Grupo JBS tiene sus raíces en 1953, con la fundación de la “Casa de Carne

Mineira” una carnicería en Anápolis, Goiás por José Batista Sobrino (“Zé Mineiro”) y su

hermano Juvensor, quienes compraban bueyes para revender a los frigoríficos252. Esta

diversificación les permite aprender más del negocio de la comercialización de bovinos de

carne y convertirse en un mes en el marchante (matarife y proveedor profesional de carne a

las carnicerías) de la ciudad. Su expansión nacional comenzaría poco después, en 1957,

cuando Zé Mineiro decide establecer un matadero para suplir el nuevo mercado creado por

la construcción de la futura capital, Brasilia. En 1962 abre un matadero en Luzitânia, a 50

km. de Brasilia, y en 1969 compra Formosa, matadero industrial cuya compra triplica la

capacidad productiva. El mismo año la compañía obtiene un nuevo nombre: Friboi, que

representa su entrada al negocio de los frigoríficos. En 2006 la empresa comenzaría su

internacionalización, tras años de crecimiento sostenido de las ventas e ingresos, con

márgenes de EBITDA muy superior a sus rivales estadounidenses253.

5.1.2.1. El factor Batista

El control y la administración de la compañía se han mantenido en manos de su

familia fundadora. “Zé Mineiro” se mantuvo como CEO hasta 2000, cuando se retiró, con 66

años, dejando a cargo a sus tres hijos, José Jr., Wesley y Joesley, los cuales trabajaron desde

jóvenes en Friboi en lugar de acudir a la universidad254. Debido a los bajos márgenes de la

industria, el foco de JBS y su filosofía han apuntado siempre a reducir costos, a hacer de sus

operaciones lo más simples y eficientes posibles. La importancia otorgada a lograr

economías de escala llevaba a buscar trabajar siempre al límite de la capacidad productiva

(Bell y Ross (2008)).

252 JBS Australia. “Our History” http://www.jbsswift.com.au/page.asp?m=about&p=history, 24-10-2010. 253 David E. Bell y Catherine Ross (2008), “JBS Swift & Co.”, Harvard Business School. 4. 254

Bell y Ross (2008), op. cit., 3.

http://www.jbsswift.com.au/page.asp?m=about&p=history


118

Entre los cambios que los Batista instauraron antes de salir al exterior están el

desarrollo de un sistema de comunicaciones basado en IT, y otro sistema para la

administración del riesgo. El primero era esencial para mantener control sobre las

operaciones de la empresa y propiciar su eficiencia, mientras que el segundo es necesario

para definir las posiciones de la empresa en reservas de commodities y divisas255.

255



119

5.1.3. El Proceso de internacionalización de JBS

Recién en 1997 JBS comienza a exportar carne fresca de vacuno y es tan solo en

2005 el grupo Friboi adquiere Swift Argentina, convirtiéndose en la primera MNE brasileña

del rubro256. El año siguiente deja de ser una empresa de responsabilidad limitada, y la

naciente corporación toma como nombre las iniciales del fundador, JBS, quedando Friboi

como una de las marcas del grupo.

En marzo de 2007 JBS se abre a la bolsa de Sao Paulo, el Bovespa, y en julio adquiere

el 100% de la estadounidense Swift, la hasta entonces tercera procesadora más grande de

carne en Estados Unidos y que incluía fábricas en ese país y Australia. Esta operación la

vuelve la mayor procesadora de carne en capacidad de producción (47.000 cabezas de

ganado al día) y la mayor multinacional brasileña del sector alimentario. También con esto

entra a la industria del cerdo. La adquisición de Swift se hizo de forma rápida. El hijo del

fundador de JBS, Wesley Batista, llegó a Estados Unidos a entrevistarse con ejecutivos de la

empresa estadounidense, que estaba en venta desde enero. Seis semanas después, la venta

se había cerrado257. Parte de lo que Batista pudo observar durante el due dilligence fue

como Swift tenía costos más altos que sus competidores y a la vez no operaba a su total

capacidad productiva.

JBS adquiere empezando 2008 el 50% de Inalca, la división de carnes de Cremonini

en Italia con la intención de adquirir la totalidad de la empresa258, hecho que debido a

disputas entre ambas matrices ha derivado en la intención de JBS de salir del joint

venture259. La motivación expresada por los ejecutivos brasileños era la de entrar a nuevos

mercados, como proveer a cadenas de fast-food. Esta compra parece ser una “cabeza de

playa” para la entrada a los diversos mercados de Europa, que sin embargo parece no haber

desarrollado todo su potencial a causa de las disputas antes señaladas.

256

JBS. Company profile. http://jbs.riweb.com.br/JBS/Show.aspx?id_canal=RmAdxOuHuDhQnz1Pu1JWNA==, 24-10-2010. 257 Bell y Ross (2008), op. cit., 1. 258 “Grupo brasileño compra productora Cremonini”, La República, Bogotá, 10 de diciembre de 2007, http://www.larepublica.com.co/archivos/EMPRESAS/2007-12-10/grupo-brasileno-compra-productora-cremonini_14096.php, 8-11-2010. 259 “JBS says ready to evaluate formal offer on JV stake”, Reuters, 19 de agosto de 2010, http://uk.reuters.com/article/idUKLDE67I0N020100819, 8-11-2010.


http://www.larepublica.com.co/archivos/EMPRESAS/2007-12-10/grupo-brasileno-compra-productora-cremonini_14096.php

http://www.larepublica.com.co/archivos/EMPRESAS/2007-12-10/grupo-brasileno-compra-productora-cremonini_14096.php

http://uk.reuters.com/article/idUKLDE67I0N020100819


120

Todavía en 2008, en marzo y poco después de la formación de Inalca, JBS anunciaría

la profundización de su consolidación en Estados Unidos con la adquisición de las,

respectivamente, cuarta y quinta mayores procesadoras del país, National Beef y

Smithfield260, aunque finalmente desistió de adquirir la primera debido a los obstáculos

puestos por la autoridad antimonopolios estadounidense261. También en marzo anuncia la

compra de Tasman Group de Australia.

La transformación de JBS fue muy vertiginosa. La empresa estaba buscando a través

de adquisiciones lo que podría significar que pasara de vender US$ 2.000 millones a US$

22.000262263. Para lograrlo, por un lado, se convirtió en la primera procesadora de carne en

enlistarse en el Bovespa, y por otro se endeudó enormemente, usando para ello mercados

emergentes, especialmente el de China, por lo que era capital lograr conseguir las metas de

Wesley Batista de aumentar la producción y conseguir las economías necesarias con la

mayor celeridad posible (Bell y Ross (2008)). Las razones enunciadas por los Batista para

decidir crecer en Estados Unidos en lugar de invertir en Brasil, como esperaban muchos

analistas, era protegerse mejor contra las fluctuaciones cambiarias y los cambios en

restricciones sanitarias y otras barreras al comercio internacional de carne.

Tras cerrar la compra de Swift, el equipo de JBS puso rápidamente manos a la

obra264. Su nueva actitud, llena de energía y que es caracterizada por un trabajador con la

frase “ahora estamos para ganar, no para mantenernos a flote”, fue bien recibida por el

personal de Swift. JBS rápidamente despidió a unas 100 personas y eliminó 5 niveles

administrativos entre un jefe de planta y el CEO, sin reducir la claridad de la rendición de

cuentas (accountability), a la que ahora se daba mayor importancia. El equipo de Wesley

Batista también elaboró un nuevo esquema de incentivos “más justo y desafiante” y un

énfasis en la justificación y seguimiento de todo aumento de costos. La cultura de

austeridad llegó a que se fomentara incluso el apagar las luces al dejar una oficina.

260 Renée Johnson, “Recent Acquisitions of U.S. Meat Companies”, Congressional Research Service. 10 de marzo de 2009. 261 “Brazil’s JBS abandons US National Beef takeover”, Reuters., 20 de febrero de 2009. http://uk.reuters.com/article/idUKN20167920090220, 8-11-2010. 262

Incluyendo el aporte de National Beef, adquisición que finalmente no se concretó. 263 Bell y Ross (2008), op. cit., 1. 264


http://uk.reuters.com/article/idUKN20167920090220


121

Los efectos en Swift de la cultura de JBS (apodada “from Goiás”265, en honor a su

región de origen) fueron claros. En concordancia con la meta de aumentar la utilización de

la capacidad instalada de la empresa, se inició un segundo turno, con lo que a septiembre

de 2008 la producción diaria había aumentado de 14.000 cabezas de ganado a 19.500,

reduciendo el costo unitario desde US$ 212 a 48 (Bell y Ross (2008)). Los resultados

financieros de JBS-Swift mejoraron considerablemente, logrando al fin un EBITDA positivo,

de US$ 140 millones, el segundo cuarto de 2008266.

En diciembre de 2009 JBS adquiere Tatiara Meat, transformándose en el productor

número uno de cordero en Australia267. Con la compra de la estadounidense Pilgrim’s Pride

el mismo año, entra en la industria del pollo268 y luego con la de Bertin en su país natal, da

un paso importantísimo en su diversificación, ya que ésta última era fuerte en negocios

como productos para mascotas, lácteos y cueros. La aplicación de la cultura de gestión de la

antigua Friboi también fue rápida en estos casos269, prescindiendo nuevamente de

consultorías y comunicación electrónica, basándose principalmente en reuniones

personales entre los dueños de JBS y los ejecutivos de las empresas adquiridas. La filosofía

de JBS demuestra, al igual que en el caso de Swift, hacer que todas sigan un mismo modelo

de gestión, siendo más importante que sus gerentes estén imbuidos de su cultura

organizacional que el área de negocio de la que provengan270.

Tabla 20: JBS: Ubicación de sus plantas productivas alrededor del mundo.

País No. de plantas País No. de plantas

Brasil 61 Paraguay 2

EE.UU. 50 México 3

Australia 11 China 1

Italia 8 Uruguay 1

Argentina 5 Rusia 1

265 “Apos aquisição, Bertin vive adaptação a novo modelo de gestão”, Vigor Econômico, N° 29, 2010, http://www.vigoreconomico.com.br/VIGORnews/newsDetail.asp?id=705, 15-12-2010. 266 Bell y Ross (2008), op. cit., 12. 267 “JBS buys Tatiara, becomes top Australia lamb producer”, Bloomberg, 15 de diciembre de 2009, http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=aPDkeX0jljkU, 15-12-2010. 268 JBS. Company profile. http://jbs.riweb.com.br/JBS/Show.aspx?id_canal=RmAdxOuHuDhQnz1Pu1JWNA==, 15-12-2010. 269 “Apos aquisição”, Vigor Econômico, loc. cit. 270

Ibid.

http://www.vigoreconomico.com.br/VIGORnews/newsDetail.asp?id=705

http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=aPDkeX0jljkU



122

Tabla 21: JBS: Proceso de internacionalización y diversificación. Selección de inversiones271.

Año Países Compañía/Inversión Ganado/Negocio Modo de Entrada

2005 Argentina Swift Argentina Vacuno Adquisición

2006 Argentina Dos plantas más Vacuno Adquisición

2007 Estados Unidos,

Australia

Swift Foods Company

(US$ 1.500 millones,

incl.. 1.200 de deuda)

Vacuno Adquisición

2008 Italia Inalca (50%) Vacuno Joint venture

2008 Estados Unidos Smithfield Beef Vacuno Adquisición

2008 Australia Tasman Group Ltd. Vacuno Adquisición

2009 Australia Tatiara Meat Cordero Adquisición

2009 Estados Unidos Pilgrim’s Pride Pollo Adquisición

2009 Brasil Bertin Ltda.

(US$ 6.200 millones)

Lácteos, comida para

mascotas, biodiesel

Adquisición

2010 Australia Rockwell Vacuno Adquisición

2010 Rusia Inaugura una planta Vacuno Greenfield

Figura 17: JBS: Mapa de sus plantas productivas alrededor del mundo.

271

JBS. Company profile, loc. cit.


123

El efectivo balance de sus operaciones mundiales es visto como la clave del éxito de

JBS, según su CFO, Andre Nogueira. Otro punto destacado es que Wesley creía firmemente

en adaptar sus productos a las costumbres locales. Por eso, JBS sacrifica de la manera que

indica la tradición islámica a sus vacas para exportar a Egipto, y vende tripa a España y

corazones a Rusia272.

JBS también menciona en su web tener oficinas de distribución de venta de sus

exportaciones en Chile, Egipto, Inglaterra, Japón, Hong Kong, Corea del Sur, Taiwán y China.

Sin embargo, no todo es crecimiento, y la empresa ha anunciado su interés en vender al

menos parte de sus plantas en Argentina ante las restricciones a la exportación y otras

condiciones que han hecho menos atractiva la producción en ese país273. Parece seguro que

la multinacionalización de JBS continuará en el futuro cercano. La compañía declara como

parte de su estrategia el buscar el crecimiento y el liderazgo de la industria global de

alimentos274.

272 Bell y Ross (2008), op. cit., 4. 273

“JBS seen struggling to sell Argentine beef plants”, Reuters, 31 de agosto de 2010, http://www.reuters.com/article/idUKN3125158120100831?type=companyNews, 15-12-2010. 274

JBS. “Our Strategy”, loc. cit.

http://www.reuters.com/article/idUKN3125158120100831?type=companyNews


124

5.1.4. JBS: Conclusiones

JBS parece mostrar características de varios de los motivos de la

internacionalización definidos por Behrman. Por un lado está la búsqueda de mercados,

objetivo declarado por Joesley Mendonca Batista, presidente del consejo directivo de JBS, al

señalar que al comprar Swift que esto era “un importante paso en nuestro grupo para

establecer una presencia global. Y aún más importante, Swift nos proporcionará acceso a la

región del Pacífico”275. También parecen presentes la búsqueda de eficiencia combinada con

el aprovechar de extender su modelo de negocios al exterior, una motivación delineada por

BCG como característica de las empresas de mercados emergentes), mezclada con la

búsqueda de eficiencia. Esto porque JBS, de acuerdo a análisis de la industria276 y el de Bell

y Ross (2008), ha logrado mejorar el rendimiento de las compañías que ha adquirido en

Estados Unidos y Australia, como Swift y Tasman, respectivamente. JBS ha aumentado la

capacidad de sus nuevas filiales, haciéndolas trabajar a un nivel óptimo y obteniendo la

consiguiente reducción de costos, aplicando con efectividad su modelo de negocios basado

en ventajas gerenciales y una cultura de búsqueda de eficiencias.

5.1.4.1. Eficiencia operacional como parte de la cultura empresarial

Como se señalaba, la fuente de ventaja competitiva clave que JBS ha sabido

aprovechar a nivel global a través de sus adquisiciones es la eficiencia de sus operaciones,

dependiente de la cultura de “simplicidad, dinamismo y eficiencia” (Bell y Ross (2008)) que

los Batista han inscrito en el ADN de la firma. Según el CFO de JBS, la familia dueña y

directora de la compañía demostró con la internacionalización de la empresa nada más que

consecuencia con su historia de pioneros de la industria de la carne de Brasil. Los primeros

en exportar, los primeros en emitir bonos, los primeros en invertir en Argentina, ser una

multilatina era un atrevimiento en línea con la tradición empresarial y familiar.

275

“Brasil: JBS compra Swift en US$ 225 M”, Infocomercial,

http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?tipo_art=unico&id_articulo=29695&cod_sitio

=11, 9-12-2010. 276 “JBS Filling IPO”, Beef Magazine, http://beefmagazine.com/sectors/processing/0901-jbs-filing-ipo/, 9-12-2010.

http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?tipo_art=unico&id_articulo=29695&cod_sitio=11






125

La transmisión de dicha cultura y la manera de hacer las cosas en JBS no se

efectuaba a partir de un procedimiento estructurado y codificado. Por ejemplo, la brasileña

no presentó un plan formal de integración para su propuesta de adquirir National Beef y

Smithfield. Para qué, dirían sus ejecutivos, pagar caros consultores para que elaboren

informes. Para ellos, es suficiente la convicción de que saben lo que deben hacer y ello es

parte de su cultura corporativa277.

Dado que el foco de la empresa en la búsqueda de eficiencia operacional se basa en

su cultura y no se encuentra codificado, parece posible suponer que la facilidad de su

transferencia se vea dificultada a medida que JBS profundice aún más su

internacionalización, en el mediano plazo. Debiera ser más difícil para la brasileña guiar con

la atención que, por ejemplo, mostró en la adquisición de Swift, a nuevas adquisiciones si

debe manejar la integración con muchas empresas al mismo tiempo. Quedará por verse si

JBS cuenta con la capacidad gerencial suficiente, en vista de que gran parte de la

penetración de su cultura en la de sus adquisiciones dependía incluso del ejemplo de una

sola persona, Wesley Batista.

En la rápida internacionalización de JBS se aprecia, al mismo tiempo, una

diversificación a la producción de distintos tipos de carne, lo que le permite aprovechar

economías de ámbito. Pero no es esta una característica que diferencie a la empresa de sus

competidoras más grandes a nivel mundial, y de hecho es en esto una seguidora278. Otra

reserva posible ante las perspectivas futuras de la empresa es su entrada con fuerza a

negocios que bajan por la cadena de valor desde su área de mayor dominio, el

procesamiento de carne, al su venta lista al retail, ya que la fortaleza de la empresa está en

la reducción de costos, pudiendo esta habilidad no convertirse en una ventaja tan valiosa en

el ámbito de productos de consumo finales.

Volviendo a la internacionalización propiamente tal, puede verse que al elegir los

destinos de su FDI, JBS muestra gran pragmatismo, decantándose por países que

tradicionalmente han mostrado ventajas para la industria del procesamiento de carne,

como son Argentina, Estados Unidos y Australia. La empresa no buscó ir lentamente, paso a

paso comenzando por mercados naturales de menor distancia cultural o destinando

277 Bell y Ross (2008), op. cit., 12. 278

Cargill. “Our businesses” http://www.cargill.com/company/businesses/index.jsp, 9-12-2010.

http://www.cargill.com/company/businesses/index.jsp


126

recursos a costosas asesorías, lo que probó ser una decisión acertada. La naturaleza de la

industria de la carne permite a la empresa concentrar su producción en pocos países,

aprovechando sus exportaciones, las que además permiten enfrentar las restricciones que

le han impedido en el pasado vender sus productos en varios países, por razones

sanitarias279.

Finalmente, JBS se ha beneficiado también de ser brasileña, ya que este país

presenta ventajas de costos de producción280, lo que le permitió generar un conocimiento

de sus mercados previo a invertir en ellos a través de años de realizar exportaciones.

Además, la estabilidad del país y el apoyo financiero de entidades oficiales como BNDES281,

ha permitido a sus productores de carne contar con disponibilidad de capital, existe mano

de obra barata, amplias tierras para que el ganado paste y para cultivar su alimento.

Además cuenta con un gran mercado doméstico que ha fomentado la inversión en

capacidad productiva y le otorgó un terreno fértil donde crecer y desarrollar fuentes de

ventaja competitiva en el exterior.

279 “JBS buys Swift foods for 14 billion”, MarketWatch, http://www.marketwatch.com/story/brazils-jbs-buys-swift-foods-for-14-bln, 19-12-2010. 280 “Livestock and Poultry: World Markets and Trade”, United States Department of Agriculture. Food Safety and Inspection Service, www.fas.usda.gov/dlp/circular/2005/05-04LP/cover.pdf, 9-12-2010. 281

“Emprestimo do BNDES vira um problema para o JBS”, Veja, 9 de agosto de 2010. http://veja.abril.com.br/noticia/economia/emprestimo-do-bndes-vira-um-problema-para-o-jbs, 12-12-2010.

http://www.marketwatch.com/story/brazils-jbs-buys-swift-foods-for-14-bln

http://www.marketwatch.com/story/brazils-jbs-buys-swift-foods-for-14-bln

http://veja.abril.com.br/noticia/economia/emprestimo-do-bndes-vira-um-problema-para-o-jbs


127

5.2. Tenaris


Tenaris es la multilatina argentina filial de Techint encargada de la fabricación de

tubos de acero sin costuras y soldados, principalmente para la industria del petróleo,

siendo de este insumo el mayor productor a nivel internacional. Tenaris posee 22.500

empleados alrededor del mundo, 27 plantas e ingresos de unos US$ 8.000 millones282. Su

división Tenaris fue incorporada legalmente con ese nombre en Luxemburgo desde 2002, y

listada simultáneamente en las bolsas de Nueva York, México y Buenos Aires283, pero su

historia trasciende varias décadas más atrás, a través de distintas subsidiarias de Techint en

el rubro acerero.

Hoy, y como se posible apreciar en los siguientes gráficos, la producción es la

empresa se encuentra equitativamente distribuida entre sus principales ubicaciones,

Latinoamérica, Norteamérica y Europa, al igual que sus ventas.

Figura 18: Producción y ventas de Tenaris según región de origen, 2008.

Producción a la izquierda, ventas a la derecha.

282 “Welspun’s Pipe Dreams and Steel Will”, Forbes India, 11 de noviembre de 2010, http://business.in.com/article/boardroom/welspuns-pipe-dreams-and-steel-will/19042/0, 15-12-2010. 283

“History”. Tenaris, http://www.tenaris.com/en/AboutUs/History.aspx, 20-10-2010.

http://business.in.com/article/boardroom/welspuns-pipe-dreams-and-steel-will/19042/0

http://www.tenaris.com/en/AboutUs/History.aspx


128

5.2.2. Su historia

Techint fue fundada por el italiano Agostino Rocca (cuya familia sigue siendo

principal accionista) en 1945 en Milán y con sede actualmente en esa ciudad y en la capital

de Argentina. Tenaris se abocó desde un principio a los negocios internacionales,

entregando servicios de ingeniería para distintos clientes en Europa y Latinoamérica284,

entrando en el negocio de la construcción con un gasoducto en el sur de Argentina

inaugurado en 1949. Este proyecto dio paso a la construcción de estructuras de acero en las

cercanías de Buenos Aires. La integración de consolidó a medida que la empresa expandía

su producción a distintos tipos de tubos de acero en los años sesenta. En 1954 Techint crea

Siderca en Argentina, también productora de tubos de acero. Esta comienza un proceso de

integración vertical en el que suma la capacidad de producir acero285 y que la llevaría

posteriormente a emprender inversiones en el exterior.

284 “History and expansion of the Techint Group”. Techint. http://www.techint.com/group/en/history/default.aspx, 20-10-2010. 285 “La inversión extranjera en América Latina y el Caribe 2009”, CEPAL (2009), Nueva York, Naciones Unidas, 142.

http://www.techint.com/group/en/history/default.aspx


129

5.2.3. El proceso de internacionalización de Tenaris

Siderca adquiere en 1986 a su coterránea argentina Siat y continúa en 1994 con

Tamsa de México. Finalmente en 1996, su matriz Techint adquiere el control de la empresa

italiana Dalmine y la fusiona a Siderca y Tamsa, formando el grupo DST. Este último sería el

que tomaría el nombre de Tenaris en 2002. En 1999 realiza una asociación estratégica con

NKK, segunda siderúrgica de Japón y tercera del mundo en ingresos, de la que la argentina

obtuvo “conocimientos tecnológicos y asistencia técnica”286, lo que muestra el interés de la

multilatina de incorporar nuevos activos estratégicos y habilidades. El trato también

significó la apertura del mercado japonés.

Tabla 22: Tenaris: Proceso de internacionalización. Selección de inversiones fuera de la Argentina.

Año Países Empresa o fábrica Modo de Entrada

1993 México Tamsa Adquisición

1999 Venezuela Tavsa (Expropiada en 2009)287 Adquisición

1999 Japón NKK Tubes (51% propiedad) Joint Venture

2000 Brasil Confab

(30%, luego 40%, 99% del control)

Adquisición

2000 Canadá Algoma Adquisición

2004 Rumania Silcotub Adquisición

2005 México Hylsamex Adquisición

2006 Colombia TuboCaribe Adquisición

2006 Canadá Prudential Adquisición

2006 Estados Unidos,

Colombia y Canadá

Maverick Tube (US$ 3.180 mill.) Adquisición

2006 China Fábrica en Quingdao Greenfield

2007 Estados Unidos Hydril (US$ 2.200 millones) Adquisición

2009 Indonesia SPIJ Adquisición

2010 Guinea Ecuatorial Centro de distribución y servicios Joint Venture

2010 Arabia Saudita Planta Greenfield

La internacionalización de Tenaris también no sólo ha avanzado en base a

adquisiciones y joint Ventures, sino también a través de la FDI de tipo greenfield,

establecimiento de plantas directamente para poder proveer a clientes específicos, como

hiciera en año 2010 con nueva fábrica de roscas en Arabia Saudita.

286

“Siderca se asocia a un socio japonés”, La Nación, Buenos Aires, 3 de diciembre de 1999. http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=159728, 20-10-2010. 287

“History and expansion of the Techint Group”. Techint, loc. cit.


130

Tenaris comprende hoy más de 100 compañías operando mundialmente en las

áreas de ingeniería y construcción, acero, petróleo y gas, plantas Industriales y salud, siendo

la empresa manufacturera más grande de Latinoamérica y el número uno mundial en la

fabricación de tubos sin costuras utilizados en la industria del petróleo288.

Figura 19: Tenaris: Mapa de operaciones internacionales en 2010289.

Como se aprecia, la argentina ha posee no solo fábricas, si no también centros de

investigación y sedes regionales a lo largo del mundo o que representa una ventaja

competitiva frente a otras productoras de tubos de acero290, especialmente las que han

surgido recientemente y no poseen la presencia internacional de Tenaris. La multilatina

puede así satisfacer necesidades de sus clientes de manera más rápida y mejor adaptada a

sus requerimientos.

288

“Techint (Tenaris)”, Steelads.com, http://www.steelads.com/view/companies/193/Techint-Tenaris.html, 20-11-2010. 289 “Global Organization”, http://www.tenaris.com/en/AboutUs/GlobalOrganization.aspx, 23-11-2010. 290 La falta de presencia internacional es señalada como una debilidad de la india Welspun, dándose como ejemplo a Tenaris. Fuente: Forbes India. “Welspun’s Pipe Dreams and Steel Will”. 11 de noviembre de 2010. http://business.in.com/article/boardroom/welspuns-pipe-dreams-and-steel-will/19042/0, 15-12-2010.

http://www.steelads.com/view/companies/193/Techint-Tenaris.html

http://www.steelads.com/view/companies/193/Techint-Tenaris.html

http://www.tenaris.com/en/AboutUs/GlobalOrganization.aspx




131

5.2.4. Tenaris: Conclusiones

Es así como desde que era Siderca esta empresa argentina invirtió grandes sumas en

adquirir otras compañías que le permitieron conseguir nuevas habilidades e desarrollar

productos y servicios de extracción de petróleo y gas en condiciones de difícil perforación,

enfrentándose la apertura de la economía con una visión global desde un comienzo291, en

un proceso que es descrito por Chudnovsky y López (1999)292 como con características de

búsqueda de mercados y búsqueda de eficiencia. Es así como las adquisiciones que ha

llevado a cabo por el mundo han respondido a la búsqueda de activos estratégicos y

habilidades que antes no tenía, como la capacidad de producir tubos de acero que

responden a muchas distintas especificaciones técnicas, lo que a su vez ha permitido que la

empresa pueda ofrecer servicios integrales incluyendo, además de los tubos diseñados a la

medida del cliente, el manejo de la logística y la administración de inventarios, entrega just-

in-time e instalación de las tuberías293. En la misma línea, muchas de las plantas de Tenaris

son creadas para proveer a clientes concretos, como es el caso de aquellas en Guinea

Ecuatorial294 y Arabia Saudita295, y lo mismo ocurre con las adquisiciones, que muchas veces

tienen clientes y proyectos adjudicados que permiten a Tenaris abrir nuevos mercados, por

lo que tener la capacidad de producir o centros de investigación y desarrollo cerca del lugar

de instalación de sus tuberías, para facilitar la adaptación de estas a los requerimientos de

cada contrato es otra motivación de su multinacionalización.

Los inconvenientes de la exportación de tuberías es otro factor que justifica la

internacionalización de Tenaris y nos remite a la motivación por una búsqueda de mercados.

Por un lado, tenemos las restricciones levantadas contra la exportación. Por ejemplo,

291 Haberer y Kohan (2007), op. cit., 3. 292 Daniel Chudnovsky y Andrés López (1999). “Las empresas multinacionales de América Latina. Características, evolución y perspectivas”, 36. 293 Tenaris Institutional Brochure (2009), http://www.tenaris.com/en/MediaAndPublications/BrochuresAndCatalogs/~/media/Files/ProductLiterature/Institutional/Institutional_Brochure_English.ashx, 6. 294 Tenaris. “Tenaris starts joint venture in Equatorial Guinea”, 19 de agosto de 2010, http://www.tenaris.com/en/MediaAndPublications/News/2010/August/Tenaris_starts_joint_venture_in_Equatorial_Guinea.aspx, 23-11-2010. 295 Tenaris. “Tenaris inaugurates premium connections plaint in Dammanm”, 18 de septiembre de 2010, http://www.tenaris.com/en/MediaAndPublications/News/2010/September/Tenaris_inaugurates_premium_connections_plant_in_Dammam.aspx, 23-11-2010.

http://www.tenaris.com/en/MediaAndPublications/News/2010/September/Tenaris_inaugurates_premium_connections_plant_in_Dammam.aspx

http://www.tenaris.com/en/MediaAndPublications/News/2010/September/Tenaris_inaugurates_premium_connections_plant_in_Dammam.aspx


132

expansión a Estados Unidos vía Maverick tuvo como gatillante las leyes anti-dumping que

desde 1995 hacían económicamente imposible la importación de tubos de acero de sus

plantas de México y Argentina, debiendo surtir al país sólo con la planta de Canadá, que no

daba abasto296. A eso se suman las dificultades propias del transporte de los tubos, ya que

debido a su forma hueca, ocupan un alto volumen en relación a su peso y eso encarece su

envío.

La ruta de internacionalización seguida por Tenaris muestra como característica,

junto a la diversificación geográfica de sus mercados, la búsqueda de complementariedad

en sus productos y procesos de fabricación en las empresas adquiridas. Por ejemplo, en el

caso de Tamsa, tubos de menor diámetro, o en el ejemplo de Maverick, tubos soldados, de

los que Tenaris tenía una capacidad de producción limitada297 en Argentina y Brasil. La

adquisición de la capacidad de producción de tubos sin costura (seamless) es parte

importante de la razón de entrar un joint venture con NKK y de comprar la rumana Silcotub,

así como la complementariedad de las líneas de negocios de Hydrill en selladuras de

tuberías, válvulas de control de presión, barreras de corrosión y drill-pipe threads se suma al

acceso al mercado del Golfo de México como fundamentos de su compra. Como muestra de

la mantención del foco de la multinacional argentina en sus core competences, está la venta

de sus operaciones de válvulas de control de presión (en conjunto con Ternium) a General

Electric en 2008298. Su vertiente de expansión en el futuro cercano parece ser el

“procesamiento de productos tubulares”, agregando valor a las tuberías con procesos como

tratamientos de calor y conexiones premium, de acuerdo a las compras de Hydrill y SPIJ.

Esta tendencia a buscar focalizarse en productos de mayor valor agregado y mayor margen

viene presentándose al menos desde 2007, cuando al contrario de la tendencia de la

industria, Tenaris decidió expandirse a través de la especialización en productos de alto

precio en lugar de aumentar su capacidad productiva299.

296 “Tenaris”, Cheuvreux, 18 de mayo de 2007, http: //www.borsaitaliana.it/mediasource/star/db/pdf/60045.pdf, 24-11-2010. El arancel anti-dumping también abarcaba a la producción italiana. 297

“Foreign Direct Investment in Latin America and the Caribbean 2009”, op. cit., 143. 298 Ibid. 299

“Tenaris”. Cheuvreux, loc. cit.


133

5.3. Cemex


Cemex es hoy la tercera productora de cemento del mundo300 y una de las líderes en

la venta de materiales de construcción. Es además hoy la empresa latina con mayor

volumen de activos fuera de su país de origen301, es decir, la mayor multilatina bajo ese

parámetro. Basada en Monterrey, México, Cemex opera a nivel global en más de 50 países,

con plantas productivas en más de 30. Sus principales rivales son Holcim, con base en Suiza,

y Lafarge, en Francia, que operan también en una escala internacional302303. Puede verse un

sencillo diagrama de los procesos involucrados en la producción de cemento a continuación.

Figura 20: Cemex: Proceso de producción del cemento304.

La industria del cemento305 requiere grandes inversiones de capital, por lo que se

busca lograr economías de escala. Sin embargo, la exportación a largas distancias es a

menudo antieconómica a menos que se realice por vía marítima, por lo que un 90% de la

300 “Cemex cuts 2010 EBITDA view, focus on shaving debt”, Reuters, 3 de Julio de 2010. http://www.reuters.com/article/idUSN0323330720100603, 27-11-2010. 301

“World Investment Report 2010”, op. cit. 48. 302 “Holcim Regional Overview”, Holcim, http://www.holcim.com/index.php?id=4199, 27-11-2010. 303 “Lafarge Worldwide Presence”, Lafarge, http://www.lafarge.com/03272009-group-alternative_Lafarge_worldwide_presence-uk.html, 27-11-2010. 304

Fuente: Cemex Company book, citado en Pankaj Ghemawat. “The Globalization of Cemex” (2000). Harvard Business School. 2000, 2. 305

Casanova y Fraser (2009). op. cit., 114.

http://www.reuters.com/article/idUSN0323330720100603

http://www.holcim.com/index.php?id=4199

http://www.lafarge.com/03272009-group-alternative_Lafarge_worldwide_presence-uk.html


134

demanda es servida por productores locales306. Es así como a pesar de la progresiva

concentración de los mayores actores de la industria, aún el mercado mundial está

altamente fragmentado, y los mayores actores tenían en 2007 tan solo un 4,4% de

participación para Lafarge y Holcim, y un 4,1% para Cemex (Casanova y Fraser 2009). Son

esas características junto al que la producción de cemento se basa en el uso de

commodities, lo que significa que ser originaria de México no otorga a Cemex ninguna

ventaja desde el punto de vista de los recursos307 (“country specific assets) por lo que se

deben buscar otras explicaciones para su éxito.

5.3.2. Su historia

Cemex es una empresa que desde un comienzo ha crecido a través de fusiones y

adquisiciones. Fue en 1906 que Lorenzo Zambrano, abuelo del presente director general

(del mismo nombre), fundó Cementos Hidalgo en el norte de México308. Tras fusionarse esta

en 1931 con Cementos Portland Monterrey, dominadora del mercado cementero del

noreste del país, formaron Cementos Mexicanos S.A. El alto costo de trasporte del cemento

hacía (como hoy) necesario tener fábricas cerca de los mercados consumidores, y junto al

cierre del mercado mexicano debido a la política de sustitución de importaciones hicieron

de México un mercado atomizado geográficamente, servido por numerosas compañías

locales. Fue así como por los siguientes 50 años Cemex fue adquiriendo rivales hasta ser el

principal productor de cemento de México. Esta forma de desarrollo permitió a Cemex

generar una habilidad superior para integrar rápida y eficazmente las operaciones de otras

empresas, fundamento de su transformación en multilatina, algo de lo que hablaremos más

adelante.

306 Lafarge 2008 Annual Report, citado en Rafael Lucea y Donald Lessard (2010), “¿Cómo mantienen su ventaja competitiva las multinacionales de economías emergentes? El Caso de Cemex” Universia Business Review, 25, 2010, 82. 307

Rafael Lucea y Donald Lessard (2010), “¿Cómo mantienen su ventaja competitiva las multinacionales de economías emergentes? El Caso de Cemex” Universia Business Review, 25, 2010. 308

“Our History”, Cemex, http://www.Cemex.com/tc/tc_oh.asp, 27-11-2010.

http://www.cemex.com/tc/tc_oh.asp


135

5.3.3. El Proceso de internacionalización de Cemex

A mediados de los años ochenta, y ante los primeros indicios de lo que sería

apertura de México al comercio internacional, como la entrada de multinacionales rivales a

México (Holderbank, actual Holcim, era dueña de Cementos Apasco y comenzó a comprar

más rivales pequeños), Cemex decide jugar en los mismos términos. Siendo ya la empresa

más grande del mercado mexicano, compra a sus seguidores más cercanos, Anáhuac (1987)

y Tolteca (1989), con lo que mejora su posición para exportar a Estados Unidos, lo que venía

haciendo desde los años 70, y limita la posible llegada de grupos internacionales en México

adquiriendo empresas locales, concentrando un 68% de la capacidad productiva de

cemento del país309.

5.3.3.1. Cemex como multinacional. Un cambio de enfoque

El detonante de la inversión directa de Cemex en el exterior fue la puesta en

vigencia en Estados Unidos de impuestos anti-dumping en 1989310, los que duraron hasta

2009, contra las importaciones de cemento mexicano311. Esta situación encontró a Cemex

con una importante presencia en su vecino del norte, consistente en centros de distribución

del cemento que importaba de México, y así la empresa decidió dar el siguiente paso:

comprar plantas productoras. Es así que alrededor de 1992 Cemex poseía una serie de

plantas de cemento y agregados y centros de distribución en el sur de Estados Unidos, para

evitar el arancel antidumping y también, en palabras de Lorenzo Zambrano, como

“cortafuegos” protegiendo el mercado mexicano de la entrada de productores

estadounidenses312. Así, Cemex continuó importando cemento a EE.UU., primero de origen

chino, el que a 1999 significaba un 12% de sus ventas totales, al que sumó el proveniente de

309 “La inversión extranjera en América Latina y el Caribe 2005”, op. cit., 115. 310

Cemex case, TED Case Studies, http://www1.american.edu/ted/cemex.htm, 26-11-2010. 311 Ghemawat (2010), "The Globalization of Cemex”, 6. 312

Ibid.

http://www1.american.edu/ted/cemex.htm


136

otras de sus operaciones en la región, como Venezuela y el Caribe313, además de producir en

el país.

En palabras de Héctor Medina, vicepresidente de planeación y finanzas de Cemex314,

“el fallo antimonopolios nos hizo tomar consciencia de que Estados Unidos no era todo el

mundo”, y que este habría sido “una bendición disfrazada” que hizo a Cemex “comenzar a

jugar con los adultos”315. Así Cemex comienza a explorar nuevos destinos, eligiendo sondear

el mercado europeo a través del país que resulta un mercado natural para las empresas

latinoamericanas: España. Fue allí donde en 1991 Cemex instalaría terminales de

distribución con tal de exportar cemento y sondear el mercado de dicho continente316, para

decidir el año siguiente adquirir dos empresas locales, lo que le permitió acceder a los

menores costos del mercado financiero europeo en comparación a los de México. En 1994

la devaluación del peso le haría difícil pagar sus compromisos en dólares (Ghemawat 2000),

y Cemex decidiría reorganizar su estructura de propiedad, haciendo depender todas sus

operaciones extranjeras de España, y financiando su futura expansión a través de los

mercados financieros de ese país. Esta ventaja, además de la menor dependencia del

mercado mexicano probaron ser claves para que Cemex sobreviviera a la crisis en su país de

origen, convenciendo definitivamente a la empresa de que avanzar en su

internacionalización era una necesidad.

De ahí en más, Cemex seguiría un vertiginoso camino de adquisiciones

internacionales. En palabras de su CEO Lorenzo Zambrano, “por años hemos creado valor

para nuestros accionistas a través del crecimiento (…) el crecimiento está en nuestro ADN:

Es lo que somos”317. La búsqueda de mercados en crecimiento y con una demanda

insatisfecha la lleva a invertir en sus mercados naturales de la cuenca del Caribe, primero, y

el sudeste de Asia, después. Allí podía adquirir capacidad productiva con menores costos

por tonelada y plantas más baratas que en Europa. Cemex financió su entrada a Indonesia

en 1998 con la venta de su planta en Sevilla. “Cambiamos un millón de toneladas métricas

313

Antoine van Agtmael (2007), “The Emerging Markets Century”, Free Press, 157. 314 Medina ingresó a Cemex en 1988 y se retiró como vicepresidente de planeación y finanzas en febrero de 2010. Fuente: Reuters “Cemex’s No 2 unexpectedly retires; shares fall” http://www.reuters.com/article/idUSN0911511720100209 315 Agtmael (2007), loc. cit. 316

Ghemawat (2010), "The Globalization of Cemex”, loc. cit. 317 Lorenzo Zambrano, Chairman y CEO de Cemex. Annual Analyst and Investor Meeting, 2009, www.cemex.com/pdf/mc/LHZ-Analyst_and_Investor_Meeting2009.pdf, 5-11-2010.



137

de producción en España por 4 millones en Asia, un mercado de mayor crecimiento a largo

plazo”318. La crisis asiática de 1997-1998 ayudó a la mexicana a expandirse en la región de

manera más rápida y económica que en condiciones económicas normales. Finalmente,

dentro de un rediseño de su proceso de evaluación de oportunidades, en que comienza a

evaluar sus destinos de acuerdo a áreas en lugar de países completos, compra Southdown

(2001) en Estados Unidos, ya que esta tenía presencia en estados sureños como Texas,

Florida y California, aún en crecimiento en el área de la construcción319.

5.3.3.2. Palabras mayores

El siguiente paso en la multinacionalización fue un salto cualitativo. La compra de

Ready Mix (RMC), por US$5.800 millones320 (US$1.550 millones para pagar sus deudas)

afianzó a Cemex como el tercer más grande actor mundial del cemento, pero la expuso a

mercados maduros, lo que había estado evitando (Lessard y Lucea, 2010), a una integración

mucho más difícil, ya que RMC era también una multinacional, lo que haría en el papel más

compleja la integración. Además RMC era del mismo tamaño que Cemex y tenía fortaleza en

productos diferentes de su área de mayor experticia de la mexicana, como el ready-mix y

otros derivados. En palabras de Lorenzo Zambrano, la fusión resultó exitosa y Cemex

aprendió a administrar la que ahora es una empresa mucho más diversa321.

La transacción anterior es considerada como un éxito. No existe el mismo consenso

respecto a la siguiente gran compra de Cemex. La adquisición de la australiana Rinker por

US$ 15.500 millones entrega a la regiomontana322 sus primeras plantas en China, a la vez

que el liderazgo de mercado en Australia y Estados Unidos323. Asumir estas operaciones

expone aún más a la mexicana al mercado estadounidense, y en especial a regiones

318 Ghemawat (2010), "The Globalization of Cemex”, 7. 319

Lessard y Lucea (2010) 320 “Cemex-RMC a done deal; Integration beings immediately” http://cementamericas.com/mag/cement_Cemexrmc_done_deal/, 11-12-2010. 321 Lorenzo Zambrano, Chairman y CEO de Cemex. Annual Analyst and Investor Meeting, 2009, loc. cit. 322

Regiomontana: Nativa de Monterrey. 323 “Cemex’s No 2 unexpectedly retires; shares fall”, Reuters, http://www.reuters.com/article/idUSN0911511720100209, 23-11-2010.

http://cementamericas.com/mag/cement_cemexrmc_done_deal/



138

maduras de este, ya que el 85% de los ingresos de la oceánica provenían de ese país. Tal

hubiera sido la dominación de ciertos mercados de la fusión que Cemex fue obligada a

vender 39 plantas en Estados Unidos, porque sería el único proveedor en sus

correspondientes mercados324. La adquisición también la deja a Cemex altamente

endeudada, lo que junto a la recesión originada al norte del Río Grande el año siguiente,

llevan la proporción de deuda a EBITDA a más del doble de sus propios parámetros

aceptables325, y haciéndola re-pactar sus obligaciones para evitar el default326.

En las siguientes páginas se presenta una línea de tiempo de la internacionalización

de Cemex. Debemos aclarar que algunas de las inversiones señaladas han sido vendidas por

Cemex, entre ellas las operaciones en Indonesia y Australia1, ya sea para enfocarse en sus

operaciones principales y deshacerse de las que no se consideran valiosas, obligaciones

antimonopolio o la búsqueda de liquidez y reducción de costos ante los efectos de la crisis

financiera e inmobiliaria originada en Estados Unidos en 2008.

324 “Cemex: Obligada a vender 39 plantas”, Milenio, Ciudad de México, http://impreso.milenio.com/node/7043064, 22-11-2010. 325

En junio de 2010, la relación deuda total a EBITDA era de 7,35 veces, contra un objetivo de 3,5 veces. Fuente: Lorenzo Zambrano, Annual Analyst and Investor Meeting, 2009, loc. cit. 326

“Cemex’s No 2 unexpectedly retires; shares fall”, loc. cit.

http://impreso.milenio.com/node/7043064


139

Tabla 23: Cemex: Proceso de internacionalización. Selección de inversiones fuera de México327.

Año País Compañía Modo de Entrada

1986 Estados Unidos Sunbelt: JV con Southdown Joint venture 1989 Estados Unidos Compra Sunbelt Adquisición

1992 Estados Unidos Pharris Sand & Gravel Adquisición

1992 España Valenciana (junto con Sanson, US$ 1.800 millones)

Adquisición

1992 España Sanson (junto con Valenciana, US$ 1.800 millones)

Adquisición

1993 Bahamas, Haití, Islas Caimán

Concem (Empresa de importación y distribución)

Adquisición

1994 Venezuela Vencemos (US$ 360 millones por el 61%)

Adquisición

1994 Panamá Cemento Bayano Adquisición

1994 EE.UU. Balcones Adquisición

1995 R. Dominicana Cementos Nacionales Adquisición

1996 Colombia Cementos Diamante (US$ 400 millones)

Adquisición

1996 Colombia Samper (US$ 300 millones) Adquisición

1997 Filipinas Rizal Cement (30% en 1997, 100% en 2002)

Adquisición

1998 Indonesia PT Semen Gresik (14% en 1998328, 100% en 2001.Vendida en 2006)

Adquisición

1999 Singapur Oficinas para Asia Joint Venture

1999 Filipinas APO (US$ 400 millones) Adquisición

1999 Egipto Assiut Cement Company (77% por US$ 370 millones)

Adquisición

1999 Haití Cement Terminals Adquisición

1999 Costa Rica Cementos del Pacífico (95%) Adquisición

2000 EE.UU. Southdown Adquisición

2000 Taiwán Universe Cement Partnership agreement 2001 Nicaragua Inicia operaciones propias Leasing agreement

2001 Japón Wangan Adquisición

2001 Tailandia Saraburi Cement Company Adquisición

2001 Bangladesh Molino para procesar clinker de su planta en Indonesia

Greenfield

2001 Francia Pastorello Travaux Routiers Adquisición

2002 Puerto Rico Puerto Rican Cement Company (US$ 176 millones)

Adquisición

2003 EE.UU. Dixon-Marquette Adquisición

2005 Reino Unido, Alemania, Austria, Irlanda, Francia, Escandinavia

Ready Mix Concrete Limited (RMC) (US$ 5.800 mill)

Adquisición

2005 Puerto Rico Concretera Mayaguezana Adquisición

327Varias fuentes, Lucea y Lessard (2010), Lourdes Casanova y Matthew Fraser (2009), CEPAL (2005), Ghemawat (2000). 328

Este porcentaje tan bajo para el usual de las adquisiciones de Cemex (en que esta busca tomar el control de la compañía en la que invierte) se debió a protestas públicas que evitaron que se vendiera el 35% como se tenía originalmente presupuestado. (Pankaj Ghemawat 2000)


140

2006 Guatemala Cementos Global (51%)

2007 Australia, China Rinker (US$ 15.500 mill)

Adquisición

2008 Venezuela Gobierno local nacionaliza la filial

Expropiación

2010329 India Murli Industries (US$ 550 millones, est.)

Adquisición

El proceso de internacionalización que fue detallado en las páginas anteriores ha

significado que Cemex posea hoy operaciones productivas y de investigación en todo el

mundo, como podemos ver en el siguiente mapa, que presenta aquellos países con plantas

Cemex en verde y Suiza, donde la mexicana posee un centro de I+D, en azul.

Figura 21: Cemex: Mapa de operaciones mundiales en 2010330.

329 Adquisición anunciada en noviembre, aún no se hace efectiva. The Economic Times. “Mexico’s Cemex set to buy Murli Cement for $550 mn” “http://www4.economictimes.indiatimes.com/news/news-by-industry/indl-goods-/-svs/cement/mexicos-Cemex-set-to-buy-murli-cement-for-550-mn/articleshow/6966878.cms, 1-12-2010. 330

“Global Overview”, Cemex, loc. cit.

http://www4.economictimes.indiatimes.com/news/news-by-industry/indl-goods-/-svs/cement/mexicos-cemex-set-to-buy-murli-cement-for-550-mn/articleshow/6966878.cms

http://www4.economictimes.indiatimes.com/news/news-by-industry/indl-goods-/-svs/cement/mexicos-cemex-set-to-buy-murli-cement-for-550-mn/articleshow/6966878.cms


141

Para apreciar el impacto de la internacionalización de Cemex sobre sus ventas,

presentamos el siguiente gráfico, que muestra también como la empresa ha logrado reducir

su dependencia del mercado de México a medida que ha incorporado países a su portafolio

de filiales.

Figura 22: Cemex: Relación entre adquisiciones, capacidad productiva y ventas. 1992-2005331 .

5.3.3.3. Selección de destinos de la inversión y procesos de

integración.

Cemex define una serie de parámetros estrictos que un mercado y una empresa

deben cumplir antes de recibir una inversión. Primero determina el país al que entrará, para

lo que exige elementos como poder abarcar al menos un 25% del mercado, y que este tenga

una gran población, un alto crecimiento de esta y un bajo nivel actual de consumo332.

Aunque en un principio analizaban por países, luego comenzaron a ver los mercados como

zonas más allá de países, por lo que pudieron expandirse en las regiones menos maduras de

331 “La inversión extranjera en América Latina y el Caribe 2005”, op. cit., 116. 332

Ghemawat. "The Globalization of Cemex" (2000), op. cit., 9.


142

Estados Unidos, comprando Sundown333. Cemex daba a aquellas variables cuantitativas un

65% del peso de la decisión, y un 35% a factores cualitativos, como el riesgo político334.

La segunda fase es definir la empresa en la que invertir. Además de demandar un

mínimo de 10% de retorno sobre el capital, requiere también que la inversión le permita

tomar el control335 de la empresa, ya que esto es clave para llevar a cabo sus reformas

administrativas. El procedimiento estandarizado a seguir cuando ya se ha identificado una

oportunidad atractiva en especial implica enviar un equipo de unas 10 personas a analizarla.

Estos realizan dos semanas de due dilligence en que revisan todos los detalles de la

empresa, incluso reuniéndose con competidores y oficiales gubernamentales336. En

definitiva, Cemex analiza sus posibilidades no solo de reestructurar el desempeño de la

firma que pretende adquirir, sino de todo el mercado respectivo (Ghemawat (2000)).

5.3.3.3.1. PMI y The Cemex Way

De llevar a cabo Cemex la adquisición, envía un equipo PMI (post merger

integration) a su nueva filial, el que vuelve a analizar las operaciones con tal de enfocarse en

encontrar mejoras operacionales, compartir las mejores prácticas y armonizar las

culturas337, en un proceso que puede durar hasta entre 6 meses y un año338 y para el cual el

equipo antes recibe lecciones de formación de equipo y cultural awareness, Tal importancia

se daba a los procesos con equipos PMI para no solo llevar conocimiento desde Cemex a sus

filiales, si no en el otro sentido también, que a la propia matriz de Cemex en México se

aplican estos programas cada 2 o 3 años, a fin de obtener mejoras continuas339.

Sus objetivos principales se pueden resumir en tres (Casanova y Fraser (2009)):

1. Detectar fuentes de ahorro de costos

2. Identificar y retener el talento

3. Implementar el modelo de negocios de Cemex

333 Lucea y Lessard (2010), op. cit., 85. 334 Ghemawat. "The Globalization of Cemex" (2000), loc. cit. 335 Lucea y Lessard (2010), op. cit, 91. 336 Agtmael (2007), op. cit., 159. 337

Ibid. 338 Ghemawat. "The Globalization of Cemex" (2000), op. cit., 10. 339

Ibid.


143

Lessard y Lucea (2010) señalan que Cemex rápidamente revisó las operaciones de

las hispanas para integrarlas con las de la matriz y encontrar fuentes de ahorro, y los

ejecutivos mexicanos se sorprendieron de los beneficios que tendría reestructurar sus

nuevas filiales. Fue entonces que codificaron su PMI, el que se convertiría en una de las

ventajas competitivas de Cemex, y una de las razones de su éxito financiero. Como muestra,

a fines de los noventa, todos los años su relación EBITDA a ventas estaba dentro de un 30%

a un 40%340.

Tabla 24: Cemex: Ejemplos de la efectividad de la integración sobre los resultados de las filiales341.

País Margen operativo antes de la adquisición

Margen operativo luego de la adquisición

Margen operativo tiempo después de

la adquisición

España 7% (ca. 1992) 20% (1994) 25% (1995-2000)

Venezuela 9% (1994) 41% (1994) 34% (1998)

Como señalábamos, no eran estos procesos de integración unidireccionales, ya que

también de sus futuras adquisiciones Cemex buscaría capturar, rápidamente, las mejores

prácticas y distribuirlas por todo el grupo. Este objetivo se recuerda a todos los gerentes y

fue codificado en 2000 como “The Cemex Way”. Este último describe la forma en que las

cosas se hacen en Cemex, detallando incluso “la marca de los computadores que los

empleados deben usar”342. Además incorpora mecanismos para que ejecutivos pasen

tiempo en países distintos a los propios. Es así como la empresa llegó a tener un jefe de

operaciones mexicanas español, al encargado de las operaciones europeas venido del

mismo puesto en la región sudeste asiático o a un filipino como manager de una planta en

Charlevoix, Michigan343.

5.3.3.4. Operaciones.

340 Ghemawat. "The Globalization of Cemex" (2000), op. cit., 7. 341

Ibid. 342 Casanova y Fraser (2009), op. cit., 120. 343

Agtmael (2007), op. cit., 218.


144

El sistema de administración de Cemex gira en torno a las decisiones rápidas,

mostrando una capa entera de ejecutivos menos que sus rivales344 y reuniones periódicas y

presenciales entre responsables locales y la alta gerencia en México, incluyendo al CEO

Lorenzo Zambrano. En este esquema resulta trascendental el sistema de información que

conecta rápidamente a esta multinacional con operaciones tan extendidas por el globo. Tras

adquirir una filial, Cemex rápidamente identifica ciertas funciones como finanzas,

administración de riesgos e IT, y ordena que respondan directamente a la casa matriz en

México, centralizando las operaciones de apoyo, y dejando las directamente relacionadas a

la producción y venta de cemento en manos locales (Casanova y Fraser (2009)).

5.3.3.4.1. La importancia de las tecnologías de información (IT)

Uno de los sistemas en que Cemex basa su eficiencia administrativa es CemexNet,

red satelital que adquirió tempranamente, en 1988345, siendo la primera empresa mexicana

en hacer una compra así, inusual entonces para una firma de este tipo en cualquier país.

CemexNet permite a las operaciones de cualquier lugar del mundo tener información

inmediata y sumamente detallada de toda la matriz global de la compañía, horno por horno.

Esta inmediatez de la información le entrega amplias ventajas logísticas, por ejemplo, su red

de distribución Construrama en México puede entregar el ready mix en media hora tras

recibir un pedido346. Esto permite a Cemex entregar un servicio con valor agregado a sus

clientes, que pueden trabajar con mayor flexibilidad, y reducir costos de tiempo perdido en

líneas de espera de sus camiones. Otros programas hechos posibles por la inversión en IT

son cursos virtuales e incluso un MBA virtual en colaboración con el Instituto Tecnológico de

Monterrey.

El CEO Lorenzo Zambrano destaca como el más importante aprendizaje de la

empresa en los años noventa la habilidad para entender que elementos serán

administrados con mayor eficiencia localmente, y qué por la matriz, globalmente347. Y una

manera de llevar a la práctica esta convicción es el uso de las IT (tecnologías de la

344 Ghemawat. "The Globalization of Cemex" (2000), op. cit., 12. 345

Agtmael (2007), op. cit., 160. 346 Ibid. 347

Lorenzo Zambrano. Annual Analyst and Investor Meeting, 2009, loc. cit.


145

información). Un ejemplo de la manera en que son aplicadas fue el trato realizado de un

problema que la operación en Filipinas no podía resolver. Para seguir adelante, instalaron

una plataforma web donde ingenieros de Estados Unidos, México y el Reino Unido pudieran

colaborar con los filipinos en la búsqueda de una solución. El resultado fue la rápida

enmienda del problema, que al equipo asiático le hubiera gastado semanas o meses armar

localmente un equipo para conseguir ese resultado por separado348.

5.3.4. Cemex: Conclusiones

5.3.4.1. Patrón de internacionalización

El camino seguido por Cemex en la elección de sus destinos de inversión directa

muestra en un inicio la elección de destinos considerados como mercados naturales

(similares a México) y emergentes, moviéndose luego a otros países desarrollados. Primeros

mercados naturales son EE.UU. y España. Al primero exportaban desde los años 70, y sus

estados sureños se encuentran muy cerca de la cede de Cemex en Monterrey. España

ofrece la menor distancia cultural en Europa y al mismo tiempo Cemex se expande por la

cuenta del Caribe. Sólo cuando ya ha acumulado cierta experiencia en este proceso es que

Cemex se atreve a adquirir empresas más grandes (Southdown) y multinacionales

(notablemente Ready Mix y Rinker). Casanova y Fraser (2009) realizan la misma distinción,

definiendo tres fases de internacionalización de Cemex.

1. Expansión a través de sus mercados naturales.

2. Entrada a otros mercados emergentes.

3. Transformación de Cemex en una “global latina”

La búsqueda constante del crecimiento por adquisiciones, y la necesidad de llevar la

expansión a nivel global una vez se habían alcanzado los mercados naturales, se explica por

la naturaleza de la industria del cemento que comentábamos al empezar la revisión del

camino seguido por esta empresa mexicana: Altos costos de transporte en relación a los

costos de producción lleva a tener plantas cerca de los consumidores para ser un

348

Ibíd.


146

competidor eficiente. Cemex es líder mundial del comercio internacional de cemento

(Casanova y Fraser (2009)) la otra arista de la distribución de este insumo constructivo. Su

red de centros de acopio y el uso de una enorme flota comercial le permite redestinar

excesos de producción en alguno de sus sitios, y su labor como exportadora de cemento le

permite establecer relaciones con nuevos clientes o sondear mercados antes de invertir en

capacidad productiva dentro de ellos. Esto último fue lo que hizo en Estados Unidos y

España, por ejemplo.

5.3.4.2. Operaciones

Lessard y Lucea (2010) enlistan las ventajas que explican que Cemex haya tenido

éxito en su internacionalización inicial. Para ellos, surgen de las necesidades y el modo de

crecimiento que experimentó Cemex por ochenta años en su mercado interno, y se

resumen así:

La habilidad de identificar, adquirir y rápidamente integrar a otras compañías en la

estructura de Cemex.

Un marcado énfasis en la estandarización de los procesos productivos y de gestión.

Un control de todos los aspectos de la compañía facilitado por un avanzado sistema

de información y telecomunicación.

Un fuerte compromiso hacia el constante incremento del valor de las acciones de la

compañía.

Para permitir la internacionalización, señalan los autores, estas características

debieron ser relevantes, apropiables y transferibles en el extranjero. Relevantes significa

que pueden generar una ventaja competitiva y por tanto, crear valor. Ese valor es el que

debe ser apropiable, lo que depende de las características, como el grado de competencia e

injerencia del Gobierno de los mercados en los que Cemex decidía penetrar, y por último

transferible a los países que reciben la inversión. Si bien esto explica el éxito internacional

inicial de la compañía, ha sido la obtención permanente de nuevas habilidades lo que lo ha

hecho sostenible en el tiempo, y esta capacidad dinámica ha sido posible solo por la

formación de una cultura “enfocada a la adquisición y gestión del conocimiento” (Lessard y


147

Lucea (2010)) y se refleja en un modelo de negocios basado en las soluciones IT349 (que

utilizan las tecnologías de la información) para la sistematización del aprendizaje y su

diseminación, como el PMI, “The Cemex Way” y la creación de sistemas de información

propios, incluyendo una red satelital de transmisión de datos. Gracias a lo anterior Cemex

logra identificar empresas que están desempeñándose bajo su potencial y lograr mejorar

sus resultados rápidamente, obteniendo cuantiosas economías que le permiten recuperar

rápidamente su inversión.

Parece razonable creer que una virtud de Cemex respecto a sus competidores y que

se relaciona con su éxito en mercados emergentes es que en estos, al igual que en México,

existe mucha autoconstrucción. A diferencia de en países desarrollados, donde el negocio

del cemento es principalmente business-to-business, es importante el manejo de la marca

como parte de las ventas a través del retail. Estas constituyen alrededor del 50% del

mercado mexicano de materiales de construcción. Al no ser tratado como un commodity, la

venta de cemento en sacos permite a Cemex cobrar precios más altos350. Consideramos que

la experiencia de Cemex en ese mercado le dio una ventaja frente a otras multinacionales

del cemento atribuible a las definidas por Haberer y Kohan (2007) como propias del origen

latino de Cemex.

349 Casanova y Fraser (2009), op. cit., 118. 350

Casanova y Fraser (2009), op. cit., 117.


148

5.4. Brightstar


Brightstar es una empresa incorporada en Miami que se dedica principalmente al

servicio de distribución y administración de la cadena de suministros en el área de la

telefonía inalámbrica, actuando como intermediario entre las compañías productoras de

celulares, empresas de telefonía móvil y retailers, en más de 40 países351. Sus operaciones

incluyen también el ensamblaje y/o instalación del software de estos aparatos, proveyendo

a empresas como Samsung, Motorola y LG con una planta en Tierra del Fuego, Argentina352.

Otros clientes incluyen Apple, HTC, Nokia353 y Telefónica354. Es así como la firma aprovecha

la tendencia actual de las multinacionales de concentrarse en sus “core competences” y

externalizar otras operaciones.

Figura 23: Brightstar. Ingresos 1999-2007.

351

“Overview”, Brightstar, http://www.brightstarcorp.com/about/, 12-11-2010. 352 “Brightstar fabricará este año en Tierra del Fuego tres millones de celulares”, El Fueguino, Ushuaia, http://www.elfueguino.com/brightstar-fabricara-este-ano-en-tierra-del-fuego-tres-millones-de-celulares/ . 30-11-2010. 353 “Brightstar rides the smartphone wave”. The Miami Herald. http://www.miamiherald.com/2010/10/25/1887254/brightstar-rides-the-smartphone.html, 12-11-2010. 354

“Asia calling: Brightstar is the No. 1 cell-phone distributor in Latin America. Now CEO Marcelo Claure going after developing markets in Asia”. http://findarticles.com/p/articles/mi_m0OQD/is_3_10/ai_n16125615/, 11-11-2010.

http://www.brightstarcorp.com/about/

http://www.elfueguino.com/brightstar-fabricara-este-ano-en-tierra-del-fuego-tres-millones-de-celulares/

http://www.elfueguino.com/brightstar-fabricara-este-ano-en-tierra-del-fuego-tres-millones-de-celulares/

http://www.miamiherald.com/2010/10/25/1887254/brightstar-rides-the-smartphone.html

http://findarticles.com/p/articles/mi_m0OQD/is_3_10/ai_n16125615/


149

Figura 24: Clientes de Brightstar. 2010355.

355 “Customers and partners”, Brightstar, http://www.brightstarcorp.com/about/customers-and-partners/, 12-11-2010.


150

5.4.2. El proceso de internacionalización de Brightstar.

La historia de la empresa comenzó356 cuando el boliviano Marcelo Claure compró

una cadena de venta de celulares en Boston357. En octubre de 1997 y con 26 años, Claure

funda Brightstar y comienza a importar teléfonos móviles a Latinoamérica desde Florida,

para el año siguiente expandir sus operaciones a Brasil y Bolivia con tal de entregar un

servicio mejor ajustado al mercado local y acelerar la penetración de la tecnología. Este

enfoque de adaptación muestra ser de gran éxito y para el final del primer año de

operaciones la compañía presenta ingresos por $73 millones de dólares. La historia de la

empresa es prácticamente siempre internacional, por eso decidimos no separar ambas

descripciones. En base a lo anterior, pareciera que compañía bien podría calificarse como

una “born global”.

En 1999 la empresa continúa su estrategia localizadora y empieza a abastecer a los

operadores de telefonía en términos just in time (JIT). Brightstar continúa su expansión

instalando equipos en México, Paraguay y República Dominicana, esta última como base

para todas sus operaciones caribeñas. El año siguiente se añadirían Argentina, Uruguay,

Venezuela y Ecuador. La compañía diversifica sus operaciones más allá de la distribución,

creando una división dedicada a ofrecer a las telefónicas soluciones de cadena de

distribución (Supply Chain Solutions) con énfasis en la rapidez y menores costos operativos.

Es así como gana los contratos de abastecimiento de la dominicana Codetel y de

distribución para Motorola en América Latina.

En 2001 decide competir en el negocio de la distribución en Estados Unidos y pasa a

ser la 6ta mayor empresa de propiedad de un hispano en ese país. Tres años más tarde

comienza a formar parte del programa “Un laptop por niño” (OLPC) y en 2005 se adjudica la

distribución de Verizon Wireless en Estados Unidos, y un contrato como proveedor de

Telstra, la mayor compañía de Australia.

356 “History and milestones”, Brightstar, http://www.brightstarcorp.com/news-room/history-and-milestones/, 12-11-2010. 357 “Marcelo Claure, el emprendedor boliviano que fundó la primera empresa hispana de telefonía móvil en los USA”, 8 de enero de 2008, http://www.noticiasdot.com/wp2/2008/01/08/marcelo-claure-el-emprendedor-boliviano-que-fundo-la-primera-empresa-hispana-de-telefonia-movil-en-los-usa/, 12-11-2010.

http://www.brightstarcorp.com/news-room/history-and-milestones/

http://www.brightstarcorp.com/news-room/history-and-milestones/

http://www.noticiasdot.com/wp2/2008/01/08/marcelo-claure-el-emprendedor-boliviano-que-fundo-la-primera-empresa-hispana-de-telefonia-movil-en-los-usa/

http://www.noticiasdot.com/wp2/2008/01/08/marcelo-claure-el-emprendedor-boliviano-que-fundo-la-primera-empresa-hispana-de-telefonia-movil-en-los-usa/


151

Durante 2006 Brightstar llega a ser la compañía más grande del mundo en el rubro

de distribución y soluciones de cadena de suministros de aparatos celulares y recibe una

inversión de la japonesa Mitsui por US$50 millones.

2007 marca la entrada de la compañía a Europa, formando Brightstar Europe, un

joint venture con Tech Data, una empresa dentro del ranking de las 500 de Fortune.

Brightstar pasa a ser la compañía propiedad de un hispano más grande de Estados Unidos.

Al año siguiente, la empresa es sólido líder de su rubro y entrega uno de cada 20 aparatos

vendidos en el mundo. Gana los contratos de Vodafone Turquía y Telecom Nueva Zelanda y

en 2009, el de CSL, mayor operador móvil de Hong Kong y Alegro en Ecuador. Es nombrado

distribuidor de BlackBerry en Europa y Samsung en Malasia. Fue sin embargo aquel año uno

en que Brightstar detuvo temporalmente su expansión (en medio de la recesión en varios

países del mundo) para reiniciarla en 2010, añadiendo China, Rusia y más países de África a

sus operaciones358.

Tabla 25: Internacionalización de Brightstar.

Año Países Tipo de inversión/ Modo de entrada

1998 Bolivia y Brasil Oficinas de distribución

1999 México, Paraguay y Rep.

Dominicana para el Caribe

Oficinas de distribución

2000 Argentina, Ecuador, Uruguay y

Venezuela


2001 Estados Unidos, Perú y

El Salvador


2002 Colombia y Puerto Rico Oficinas de distribución

México Fábrica (Greenfield)

2004 Australia y Hong Kong Oficinas

Argentina Fábrica (Greenfield)

2005 India Oficinas

2006 Oriente Medio y Norte de África Joint Venture

Sudáfrica, Singapur, Malasia y

Filipinas

Centros de venta y distribución

2007 Europa Joint venture con Tech Data

2008 Turquía Joint venture con Vodafone Turquía

Nueva Zelanda Joint venture con Telecom New Zealand

2009 Alemania Como Brightstar Europe

2010 China, Rusia y parte de África Oficinas de distribución

358

“Brightstar rides the smartphone wave”. loc. cit.


152

5.4.3. Brightstar: Conclusiones

La internacionalización de Brightstar se ha sustentado primordialmente en contratos

de distribución, contando con algunos joint ventures, como el usado para su entrada a

Europa. La empresa no muestra preferencia por entrar a nuevos mercados a través de la

compra de competidores, ni tampoco tiene la necesidad de instalar fábricas en sus destinos,

salvo en el caso de Argentina, a causa del levantamiento de aranceles proteccionistas. Esto

podría deberse a que Brightstar es principalmente una empresa de servicios que gracias a su

buen desempeño en un nicho en Estados Unidos (la venta de celulares para el mercado

latino) logró el aprendizaje suficiente para poder asociarse a varias multinacionales

establecidas del sector de la comunicación inalámbrica, que la eligieron al momento de

considerar opciones de distribución de sus productos en la región. Parece posible especular

que explotando su conocimiento del consumidor latino, Brightstar logró asumir una muy

buena posición dentro de las redes de negocios (Johanson y Vahlne (2009)) de las

principales distribuidoras telefónicas, las que acudieron a la empresa al expandirse en otros

mercados emergentes.

A su vez, Brightstar podría caber dentro de la definición de “born global”, por

pertenecer al ámbito de las tecnologías de información y haber sido una empresa nueva y

relativamente pequeña al comenzar su internacionalización. Su principal motivación para

comportarse de esta forma nos parece claramente la búsqueda de mercados, como

decíamos, dentro de un nicho y aprovechando la tendencia de las empresas a externalizar

ciertas operaciones del “back office”. La pertenencia al sector de la alta tecnología ha sido

argüida por ciertos trabajos académicos359 como una explicación para el surgimiento de

MNE pequeñas, entre las que es posible incluir a Brightstar.

La conjunción de ambas características, es decir, la predilección de Brightstar por

asumir compromisos contractuales con otras compañías y la rapidez y extensión de su

proceso de internacionalización resultan congruentes con la visión de Johanson y Vahlne

359 McDougall, P.S. Shane y B. Oviatt (1994) “Explaining the Formation of International New Ventures: The Limits of Theories from international Business Research” Journal of Business Venturing, 9 (6), 469-487 y Bloodgood, J.M., H.J. Sapienza y J.G. Almeida (1996) “The Internationalization of New High Potential US Ventures: Antecedents and Outcomes”, Entrepreneurship Theory and Practice, 20 (4) 61-76. citados en Martínez, Esperança y de la Torre (2003), op. cit., 46.


153

(2009), ya que el hecho de Brightstar se haya unido rápidamente a la red de negocios de los

jugadores más importantes a lo largo de la cadena de valor de los servicios inalámbricos, de

manera que hoy su red abarca prácticamente todo el mundo, puede fácilmente explicar la

velocidad de su expansión, y su condición actual de “born global” con todas las de la ley.

Podría haber pasado por una fase de “born regional” en el marco Johanson y Vahlne (2009),

dado su foco inicial en Latinoamérica, lo que hace suponer la influencia de la distancia

cultural en las decisiones de internacionalización de la empresa.


154

5.5. Grupo Alfa

A continuación se hace una revisión general a la experiencia del mexicano Grupo

Alfa. Debido a que este grupo concentra una diversa gama de actividades, se decidió centrar

el análisis en su filial Nemak, la que ha presentado el proceso de internacionalización más

rápido y en más países y que ha comprometido más recursos en dicho proceso. El análisis en

detalle de Nemak se ofrece a continuación de la revisión hecha a Alfa.


El Grupo Alfa es una multinacional mexicana integrada por cuatro divisiones: Alpek,

petroquímica, Nemak, de autopartes de aluminio, Sigma, de alimentos refrigerados y

Alestra, de telecomunicaciones. Alfa emplea 52.000 personas en 16 países y su sede se

encuentra en la ciudad de Monterrey, en el norte de México y no lejos de la frontera con

Estados Unidos. Podemos apreciar una serie de datos básicos de las filiales de Alfa, así como

la cantidad de países en que cada una opera, en la siguiente tabla.

Figura 26: Alfa y sus filiales360.

Alpek Nemak Sigma Alestra

Rubro Petroquímica Autopartes de

aluminio

Carnes y

quesos fríos

Telecom.

Plantas 18 27 31 No aplica

Países 3 12 9 1

Ingresos US$ 3.971 mill. US$ 1.949 mill. US$ 2.187 mill. US$ 345 mill.

Aporte al grupo Alfa

Ingresos 46% 24% 26% 4%

EBITDA 40% 24% 26% 10%

Activos 38% 36% 17% 6%

Respecto a su desempeño reciente, es destacable el que en 2009, a pesar del fuerte

impacto de la crisis financiera estadounidense en México, y el ser Alfa una empresa con una

360 “Informe Anual 2009”, Alfa, http://www.alfa.com.mx/down/informes/InformeAnual09.pdf. 1. 25-10-2010.


155

alta exposición a ambos mercados, la multilatina vivió su mejor año en términos financieros,

con el mejor EBITDA de su historia, como puede verse a continuación.

Figura 27: Alfa. EBITDA 1993-2009 (US$ millones)361.

Lo que hace más significativo a este logro es que se logró pese a una baja de las

ventas del grupo Alfa durante 2009, descenso que se puede ver a continuación, junto a una

estimación de las ventas del año siguiente.

Figura 28: Alfa. Ingresos 2002-2009 (US$ millones)362.

361

Gráfico copiado de “Informe Anual 2009”, Alfa, http://www.alfa.com.mx/down/informes/InformeAnual09.pdf 10. 25-10-2010. 362

“Informe Anual 2009”, Alfa, loc. cit.


156

Parte de la explicación detrás del aumento del EBITDA a pesar de una baja en las

ventas proviene de la internacionalización de la mexicana. Por ejemplo, su filial Alpek vende

poliéster al hasta ahora insaciable mercado chino, lo que ha propiciado un crecimiento de su

EBITDA363, y Nemak pudo transferir producción entre sus plantas alrededor del mundo

dependiendo de qué ubicación le permitiera obtener menores costos364. También fue un

factor importante la recuperación del sector automotor estadounidense durante la segunda

parte de 2009, cuya producción aumentó en 70% respecto al primer semestre365.

Figura 29: Alfa: Proporción de ingresos según proveniencia. Ventas en México o en el resto del mundo366.

5.5.2. Su Historia

La historia del Grupo Alfa comienza a fines del Siglo XIX, cuando se establecen las

primeras industrias en Monterrey, México, que serían administradas por un grupo de

empresarios. Pero recién en 1974 estas se combinan y sus inversionistas fundan Alfa. La

empresa fue constituida con tres subsidiarias: Hojalata y Lámina (acero), Empaques de

Cartón Titán (cartón) y Draco (minería). Como es posible apreciar, el Grupo Alfa ha estado

presente desde un primer momento de varias industrias, y seguiría con un programa de

crecimiento y diversificación. Alfa adquiere las empresas Polioles (poliestireno, uretanos y

glicoles) y Nylon de México (nylon) en 1975, y en 1978, La Florida (acero galvanizado), así

363 “Grupo Alfa”, Banorte Análisis fundamental, http://www.cbbanorte.com.mx/analisis/emisora/alfa/Alfa2T10.pdf, 27-10-2010. 364 “Informe Anual 2009”, Alfa, loc. cit. 365

Ibíd. 366 Resto del mundo: Exportaciones de Alfa desde México o ventas efectuadas por sus filiales en el exterior. Elaborado en base a varios informes anuales de la compañía.

http://www.cbbanorte.com.mx/analisis/emisora/alfa/Alfa2T10.pdf


157

como Philco, Admiral y Magnavox (aparatos electrónicos). Ese mismo año empieza a

cotizarse en la Bolsa Mexicana de Valores. En 1979 la compañía inicia las operaciones de

Nemak (autopartes de aluminio) en asociación con Ford y Teksid. El programa de

diversificación continúa y Alfa invierte en negocios de maquinaria agrícola, motocicletas,

forja y fundición, aparatos domésticos y aceros especiales. En 1980 se adquiere Brener,

empresa que da origen a Sigma Alimentos. Gracias a su rápido crecimiento, en sólo seis años

Alfa se convierte en una de las empresas más importantes de México.

Pero los ochenta serían años de crisis para la economía mexicana, y recién en 1988

Alfa retoma su crecimiento y adquisiciones. México abriría por esos años su protegida

economía, y en el contexto del NAFTA la integración con Estados Unidos da frutos para el

Grupo. En 1994 establece una primera tienda Total Home en México (construcción y

decoración), en asociación con Payless Cashways de los EE.UU. El año siguiente se asocia

con AT&T y Bancomer para fundar Alestra (telecomunicaciones), y la planta de Sigma en

Monterrey recibe el permiso para exportar a Estados Unidos. En 1997 Nemak comienza la

producción de monoblocks de motores.


158

5.5.3. El proceso de internacionalización de Alfa

Ya en 1998, ALFA concreta su primera inversión fuera de México, al participar en

Consorcio Siderurgia Amazonia, en Venezuela. Luego de este paso vendrían muchos más,

como podemos ver en la Tabla 24, liderados principalmente por su división Nemak, que es

la única que ha trascendido los países considerables mercados naturales como Estados

Unidos y el resto de Latinoamérica y que la que hemos elegido para analizar a continuación.

Tal es la importancia de Nemak en la condición multinacional de Alfa, que fue esa filial la

que recibió el dinero de la venta de la filial de aluminio para fomentar su expansión en 2007,

en desmedro de las otras ramas367. Hemos enlistado las salidas al extranjero del Grupo Alfa

a continuación, separando aquellas correspondientes a la división Nemak para su propia

sección más adelante.

Tabla 25: Alfa: Proceso de internacionalización. Selección de inversiones fuera de México, excluyendo a Nemak.

Año División Países Destino de la inversión Modo de

entrada 2003 Alpek Estados Unidos Fábrica de PET Greenfield

2005 Sigma Rep. Dominicana Empresa filial Adquisición

2006 Alfa EE.UU. (Texas) Pioneer N. R. Asociación

2007 Alpek Estados Unidos Planta de PET Greenfield

2008 Alpek Argentina Eastman Argentina (PET) Adquisición

2008 Alpek Perú Eastman Perú (PET) Adquisición

2008 Sigma Estados Unidos Planta Adquisición

2008 Sigma Perú Planta Adquisición

2010 Alpek EE.UU. (Carolina del Sur) Eastman Adquisición

367 “Nemak accelerates on the global track”, Entrepreneur, http://www.entrepreneur.com/tradejournals/article/163705082.html, 27-11-2010.

http://www.entrepreneur.com/tradejournals/article/163705082.html


159

5.5.4. Nemak

5.5.4.1. La compañía

Nemak, división productora de autopartes de aluminio del Grupo Alfa, se ha

posicionado en el mercado como una empresa capaz de ofrecer productos de alta relación

calidad/precio. En lo que respecta a la calidad, Nemak recibió ya en 1986 el premio Q-1 de

Ford, el más alto galardón de la compañía a sus proveedores en este aspecto, recibiendo

luego sus equivalentes de Chrysler, General Motors y Renault368. Más aún, la mexicana

provee a fabricantes de automóviles de lujo y altas prestaciones como Porsche.

La capacidad de ofrecer costos bajos de Nemak era dada en parte por el menor nivel

de salarios de la mano de obra en México. Previendo que este nivel aumentara, Nemak

diseñaba sus futuras plantas para tener una mayor automatización369. Por otro lado, una

característica que protege a Nemak de los vaivenes del precio del aluminio es su capacidad

de traspasar directamente a sus compradores cualquier alza en el precio de esta materia

prima370.

5.5.4.2. Su historia

Nemak nació en 1979 como un joint venture entre Alfa (75%) y Ford Motor Co. de

Estados Unidos (25%), las cuales hoy detentan un 93,25% y 6,75% de la propiedad,

respectivamente. Ford necesitaba un proveedor de culatas de aluminio y eligió a la

mexicana porque si bien no trabajaba este metal, poseía experiencia en otros rubros

metalúrgicos y manufactureros y tenía la disposición de invertir en el proyecto371. Como

parte del trato Ford aportó el know-how tecnológico, pero aún así Nemak no pudo cumplir

con sus niveles de calidad exigidos y debió entrar un tercer socio, Teksid (de la italiana Fiat)

368 David P. Kanicki, Michael J. Lessiter. Modern Casting. “Evolution of Nemak: A “world class” foundry. Diciembre de 1995. http://findarticles.com/p/articles/mi_hb6616/is_n12_v85/ai_n28664781/. 21-12-2010. 369 Ibid. 370

“Informe Anual 2004”, Alfa, http://www.alfa.com.mx/down/informes/InformeAnual04.pdf, 27-11-2010, 5. 371

Kanicki y Lessiter, loc. cit.


160

para solucionar estos problemas. La propiedad quedó entonces repartida entre Alfa (60%),

Ford (20%) y Teksid (20%)372 hasta que en 1998 Alfa recomprara la participación de

Teksid373. En los años sucesivos Nemak se erigiría como un líder en su rubro, proceso que

iría intrínsecamente ligado a su internacionalización, y que será revisado en la siguiente

sección. Para cerrar la presentación de esta rama del grupo mexicano, podemos mencionar

que entre los desafíos que enfrentará en el futuro cercano está diversificar su oferta de

autopartes, por lo que se encuentra desarrollando componentes de chasís y suspensiones,

por supuesto, también de aluminio374. Este material ha aumentado de manera muy

importante su demanda, ante los crecientes requerimientos de mayor economía de

combustible en los automóviles, lo que obliga a sus fabricantes a buscar reducir el peso de

sus vehículos, lo que puede obtenerse cambiando acero por aluminio, más liviano. Nemak

señala que si bien la penetración del aluminio en los bloques de motor alcanzaba en 2009 el

69%, estimaba que llegara a un 85% para 2015375, lo que augura buenas perspectivas para la

empresa y se suma a la preponderancia que tiene el aluminio en las culatas, de un 96% en

2007376.

372 Ibíd. 373 “Informe Anual 2009”, Alfa, op. cit., 12. 374 Karla Verónica Cabrera, Vissalia Guadalupe Miramontes, Manuel Alejandro Godoy, Gloria Pérez Salazar (2008). “Nemak: A look into the future using a dynamic balance scorecard”. 375

“Informe Anual 2009”, Alfa, op. cit., 18. 376 Shea Gibbs, "Nemak accelerates on the global track" Modern Casting, Mayo de 2007, FindArticles.com. http://findarticles.com/p/articles/mi_hb6616/is_5_97/ai_n29347181/. 05-12-2010.


161

5.5.4.3. El proceso de internacionalización de Nemak

Nemak, como parte de la relación con Ford de la que se habló anteriormente, ya en

los años ochenta exportaba su producción a fábricas de vehículos en Canadá y Estados

Unidos377 (además de proveer a plantas mexicanas), por lo que empezó tempranamente su

internacionalización. Desde su génesis la filial de Alfa es parte de una red global, Ford, a la

cual se sumaron las de otras automotrices al pasar los años, pero hasta 2000 basadas

principalmente en Norteamérica, por lo que la actividad internacional de la mexicana se

remitía a la exportación a sus mercados naturales, básicamente empresas estadounidenses

(los “3 grandes de Detroit”378).

5.5.4.3.1. El Desembarco

En 2000, Nemak adquiere de Ford sus primeras dos plantas de propiedad absoluta

fuera de México, ubicadas en Ontario, Canadá y destinadas a la producción de bloques de

motor, línea que Nemak había comenzado a ofrecer en 1999. Desde entonces la empresa de

Monterrey ha continuado una agresiva política de expansión internacional. La siguiente

tabla muestra camino de internacionalización seguido por Nemak. Se destaca el año 2007

como el que involucró la mayor inversión y transformación para la filial de Alfa.

Puede apreciarse un detalle de las adquisiciones de Nemak en su desarrollo como

empresa internacional a continuación, incluyendo países de destino y cuantas plantas

comprendía cada adquisición.

377 Ibid 378

General Motors Corporation, Ford Motor Company y Chrysler Corporation.


162

Tabla 26. Nemak: Proceso de expansión e internacionalización. Selección de inversiones379.

Año División Países (plantas) Detalles de la Inversión

Monto (millones) Modo de entrada

2000 Nemak Canadá (2) Ex Ford Adquisición

2003 Nemak República Checa (1) Planta Greenfield

2005 Nemak Alemania y Eslovaquia

Rautenbach Adquisición

2007 Nemak México (3) Castech (ex G. I. Saltillo)

US$ 72 efectivo + US $64 deuda neta

Adquisición

2007 Nemak Alemania (1), Austria (1), Hungría (1) y Suecia (1)

Norsk Hydro Castings

€ 411 Adquisición

2007 Nemak Argentina (1), Brasil (1), China (1), EE.UU (3), México (2) y Polonia (1)

TK (Teksid) Aluminum

US$ 485 + el equivalente al 6,38% de Nemak

Adquisición

Las adquisiciones de Hydro y Teksid, con una inversión cercana a los US$ 1.2000

millones, dejaron a Nemak como el mayor fabricante de autopartes de metal fundido del

mundo380, con una participación del mercado mundial de culatas y bloques de motor de

aluminio del 21%381, y aumentaron en un 135% su producción382. Así pudo Nemak, de

acuerdo a su informe anual 2007383, “expandir su presencia en áreas geográficas con alto

potencial de crecimiento (…) diversificar su portafolio de clientes (…) (y) aumentar su acervo

de tecnologías líderes”. En este último ítem se sumaron el High Pressure Die Casting

(inyección de metal de alta presión), para producir bloques de motores pequeños y el

Rotacast, para fabricar piezas de motores diesel, mientras que la compra de Castech le

significó incorporar una planta de última tecnología en México que surtía a General

Motors384. Esta internacionalización ha permitido a Nemak acceder a nuevos mercados y

clientes, diversificando el riesgo de sus operaciones385 y dejando de depender tanto como lo

379 Varios informes anuales, Alfa, http://www.alfa.com.mx/RI/reportes.htm, 25-11-2010. 380

“Nemak accelerates on the global track”, loc. cit. 381 “Informe Anual 2007”, Alfa, http://www.alfa.com.mx/down/informes/InformeAnual07.pdf, 15. 382 “Informe Anual 2007”, Alfa, op. cit., 5. 383 “Informe Anual 2007”, Alfa, op. cit., 20. 384 "Nemak buys nearby competitor Castech, continuing expansion", Modern Casting, Junio de 2007, http://findarticles.com/p/articles/mi_hb6616/is_6_97/ai_n29355886/, 13-12-2010. 385 “Información financiera 2009”, Nemak, http://www.nemak.com/files/InfoFina.pdf, 24-09-2010, 19.


163

hacía del mercado norteamericano, y especialmente de Estados Unidos386. Es posible

apreciar la apertura a nuevos mercados de la compañía en la siguiente figura.

Figura 30: Nemak: Contribución a los ingresos según región. 2007387.

Como se señalaba, la división Nemak ha aumentado su portfolio de clientes, provee

piezas de motores y transmisiones automotrices hechas en aluminio a 44 fabricantes de

automóviles y autopartes388. El siguiente par de gráficos nos permiten apreciar como la

compañía diversificó su base de compradores, de repartir la totalidad de su producción

entre los 3 grandes de Detroit en 2000, a su situación en 2009 cuando estos representaban

menos de la mitad del destino de sus ventas.

Figura 31: Nemak: Distribución de las ventas según cliente. 2000389.

386 Nemak. “Información financiera 2009”. op. cit., 23. 387

“Informe Anual 2007” de Alfa, 21, e “Informe Anual 2006” de Alfa, 20. 388 Our customers http://www.nemak.com/about_nemak.html 02-12-2010 389

“Informe Anual 2000”, Alfa, http://www.alfa.com.mx/down/informes/InformeAnual00.pdf.

http://www.nemak.com/about_nemak.html


164

Figura 32: Distribución de las ventas según cliente. 2009390.

Siguiendo con la representación gráfica del proceso de internacionalización de

Nemak, a continuación es posible apreciar un mapa que muestra los sitios de producción

mundiales de la compañía. Esta fabrica a través de 27 plantas en 12 países391, distribuidas

entre las 16 filiales que podemos ver a continuación.

Figura 33: Nemak: Mapa de ubicación de sus filiales392.

390

“Información financiera 2009”, Nemak, loc. cit. 391 “Información financiera 2009”, Nemak, op. cit., 19. 392

Copiado y traducido de “Facilities”, Nemak, http://www.nemak.com/facilities.html, 4-12-2010.

http://www.nemak.com/facilities.html


165

Cabe señalar que conforme Nemak ha asumido dichas operaciones extranjeras,

también ha ampliado geográficamente su base de proveedores, incluyendo insumos de

países como Estados Unidos, Canadá, México, Alemania y Brasil393.

5.5.4.4. Operaciones

Armando Tamez, CEO de Nemak México, señala el manejo armonioso de las

diferencias culturales como la más profunda razón de su éxito integrando las operaciones de

sus adquisiciones. Una característica de este proceso es el mantener los managers originales

en las filiales tras su compra394, los cuales dependen de tres CEO regionales: México/Estados

Unidos, Europa y Canadá. De acuerdo a su informe anual 2007395, la integración post

adquisición realizada dicho año involucró a un equipo interdisciplinario de más de 50

personas de las plantas de Nemak, los que se dividieron según tareas en 15 equipos. Se

establecieron 3 tareas principales.

1. Asegurar la continuidad de las operaciones de las adquiridas.

2. Identificar oportunidades de creación de valor y cómo capturarlo.

3. Establecer procedimientos y sistemas comunes para asegurar que todas las

operaciones funcionen como una sola compañía.

A pesar de esto, Tamez señala que la empresa está aún desarrollando mecanismos

para mejorar su integración post adquisición396, lo que es de seguro necesario si continúa

con una internacionalización tan rápida y extensa como la que ha mostrado en los últimos

años. La empresa contaba ya a 2009 con 13.300 empleados en 12 países del mundo, los

cuales se reparten de acuerdo a lo representado por el siguiente gráfico.

393 “Información financiera 2009”, Nemak, op. cit., 21-22. 394

“Nemak accelerates on the global track”, loc. cit. 395 “Informe Anual 2007”, Alfa, http://www.alfa.com.mx/down/informes/InformeAnual07.pdf. 21. 396

“Nemak accelerates on the global track”, loc. cit.


166

Figura 34: Nemak. Distribución mundial de la fuerza laboral. 2009397.

5.5.4.4.1. Innovación, desarrollo y posicionamiento estratégico

Con respecto a las motivaciones tras la internacionalización de Nemak, Dionisio

Garza, CEO de Alfa, diría en 2007 eran “reforzar su posición competitiva en sus negocios,

expandiendo su liderazgo en tecnología, costos competitivos, I+D y desarrollo de nuevos

productos”398. El ejecutivo refuerza la necesidad de la internacionalización para la búsqueda

de activos estratégicos que le permitan lograr objetivos a largo plazo. En la misma línea, la

compañía señala como sus pilares estratégicos en su Reporte Financiero de 2009399 los

siguientes.

Continuar la tendencia de crecimiento rentable que ha sostenido en los últimos

años

Diversificar su cartera de clientes, para incluir a más compañías de alto crecimiento

Complementar su portafolio de tecnologías de producción, abarcando así mercados

que actualmente no atiende.

Diversificar geográficamente sus instalaciones productivas, para servir mejor a sus

clientes actuales y futuros.

397 La gran mayoría de quienes trabajan para Nemak en las plantas de Canadá son legalmente empleados de Ford. El trato es equivalente en otras plantas adquiridas, por lo que hay trabajadores que no aparecen en el gráfico. Fuente: “Información Financiera 2009”, Nemak. 398

"Nemak buys nearby competitor Castech, continuing expansion", Modern Casting, Junio De 2007, http://findarticles.com/p/articles/mi_hb6616/is_6_97/ai_n29355886/, 30-12-2010 399

“Información financiera 2009”, Nemak, op. cit., 20.

http://findarticles.com/p/articles/mi_hb6616/is_6_97/ai_n29355886/


167

Es posible apreciar que la empresa tiene como convicción que la

internacionalización es inseparable del cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Ya sea la

obtención de tecnología, adquiriendo principalmente empresas europeas, o la

diversificación de clientes la requieren, puesto que estos también comprenden operaciones

ampliamente distribuidas a lo largo del mundo400. En lo relativo a la tecnología, para Nemak

ha sido muy importante adquirir la capacidad de I+D necesaria no solo para cumplir con los

estándares de sus clientes, si no que para superarlos, recurriendo, por ejemplo, al joint

venture con Teksid en los años ochenta y las mencionadas adquisiciones posteriores. En una

época tan temprana como 1995 la mexicana consideraba haber superado a sus clientes en

la tecnología relativa a las autopartes de aluminio401. Su foco era entonces, como es hoy,

producir autopartes de calidad con un costo relativamente bajo, para lo cual debe invertir

constantemente en desarrollar nuevos procesos productivos y contar con los mejores

ingenieros.

Gracias a sus adquisiciones, Nemak posee centros de I+D en Canadá y Alemania

además de en México. Esto le permite satisfacer la diferente demanda de sus compradores.

Por ejemplo, dice Armando Tamez, la demanda de Detroit tiene como principal factor de

compra un precio bajo, mientras los europeos buscan mayor diferenciación tecnológica y

por tanto tienen una mayor disposición a pagar402. Nemak puede entonces abarcar

exigencias diferentes gracias a la especialización de sus centros, por ejemplo, el de Alemania

se especializa en satisfacer clientes exigentes con componentes más complejos y de mayor

valor agregado, como Porsche y Audi403.

Según la misma fuente, Nemak tiene una reputación de calidad gracias a un

destacado grupo de ingenieros que logran satisfacer las necesidades de sus clientes a la vez

que encontrar siempre nuevas formas de reducir costos para Nemak. Pueden hacer esto, a

juicio de Tamez, gracias a que la firma tiene tal reputación que sus clientes le delegan la

ingeniería de sus productos con absoluta confianza, permitiendo a los técnicos de la

mexicana una mayor libertad para reducir costos y cumplir con los requerimientos

400 Ibid. 401

Kanicki y Lessiter. loc. cit. 402 “Nemak accelerates on the global track” loc. cit. 403

“Informe Anual 2006”, Alfa, http://www.alfa.com.mx/down/informes/InformeAnual06.pdf. 20.


168

exigidos404. Lo anterior no sería posible sin los mejores ingenieros de México, a los que la

empresa no necesita buscar, ya que ellos desean trabajar en Nemak gracias a su buena

reputación405. La oferta supera a la demanda de la empresa, por lo que esta exige elementos

adicionales a sus aspirantes a ingenieros, como tener fluidez en dos idiomas. Tras una

primera preselección, en que solo se elige 1 de cada 15 postulantes, se les somete a un

entrenamiento de nueve semanas de donde se mantienen en el proceso solo un tercio de

los preseleccionados. De estos, solo el 90% recibe finalmente una oferta de trabajo406. Más

aún, Nemak tiene lazos con numerosas escuelas de ingeniería y captura sus mejores

talentos antes de que presenten sus tesis, ofreciéndoles ayuda para hacer esta sobre

Nemak, creando una relación simbiótica407.

5.5.4.5. Nemak: Conclusiones

Al analizar la internacionalización de Nemak, es necesario notar que nació como

producto de la incorporación de Alfa a la red de negocios de Ford, siendo la estadounidense

la que en primer lugar expande sus operaciones internacionales aliándose a la mexicana.

Por esto Nemak es parte de una red internacional desde su nacimiento, y su propio proceso

de internacionalización comienza con exportaciones de autopartes a Estados Unidos.

Demoraría 20 años en realizar avanzar hacia la instalación de una filial a través de una

adquisición fuera de México, y también sería gracias a su relación con Ford. Por todo lo

anterior, la aplicación del concepto de proceso de internacionalización incorporando un

punto de vista de redes de Johanson y Vahlne (2009) resulta adecuada a Nemak. Por

ejemplo, la conclusión de los suecos de que la solidez de la posición de un socio importante

puede ser determinante en la elección del mercado a ingresar se ve reflejada en que la filial

de Alfa haya comenzado por una fábrica de Ford, la que además se encuentra en Canadá, un

mercado con relativamente poca distancia cultural con Nemak dada su interconexión

económica y similitud con el mercado de Estados Unidos.

404 “Nemak accelerates on the global track” loc. cit. 405

Ibid. 406 Ibid. 407

Ibid.


169

El que Nemak tardara en invertir en filiales en el exterior es consecuente con el

tiempo que le tomó alcanzar los niveles de calidad adecuados en el extranjero, lo que

concuerda con la misma teoría sueca cuando señala que es el tiempo que toma lograr un

buen nivel de aprendizaje y relaciones de negocios lo que explica el tiempo que demora una

empresa a lo largo de su proceso de internacionalización. Es de suponer también que su

propia relación con Ford como cliente principal tan cerca de México y con una gran

demanda puede haber hecho innecesaria para Nemak una salida con filiales propias a otros

países durante todos esos años.

En la expansión de Nemak propiamente tal, especialmente en la agresiva

profundización de su internacionalización por medio de adquisiciones desde 2000 se

muestra un interés por integrar a la empresa nuevos activos y recursos que le permitan

obtener nuevas habilidades para lograr sus objetivos estratégicos a largo plazo, como son

poseer los recursos tecnológicos que le permitan desarrollar I+D conducente a mantener y

mejorar su habilidad de ofrecer alternativas superiores en materia de autopartes de

aluminio de calidad y precio conveniente de acuerdo a los requerimientos de sus clientes.

Este marco explica las adquisiciones de TK e Hydro, que le permiten a Nemak obtener de

una vez las tecnologías necesarias para expandir su oferta más allá de las culatas y

posicionarse mejor entre los fabricantes de bloques de motor, mientras la compra de

Rautenbach le otorga una capacidad destacada en el desarrollo de piezas de calidad

superior. Juntas forman una red internacional de investigación y desarrollo que entrega a

Nemak la flexibilidad necesaria para poder adaptar sus productos a las distintas

especificaciones de sus clientes.

Lo anterior constituye entonces, principalmente, una motivación de “buscadora de

activos estratégicos” en la clasificación de Jack Behrman, que también utilizan John Dunning

y Kenichi Ohmae para caracterizar los movimientos de una empresa en la última fase de su

internacionalización. Y tal como la teoría señala, el proceso de Nemak muestra también

características que pudieran atribuirse a otras motivaciones, como de “buscadora de

mercados”, que es un objetivo explícito de la empresa (diversificar su cartera de clientes) y

que en este negocio se logra rápidamente con la adquisición de competidores.


170

6. Conclusiones finales

Con la revisión del camino recorrido por las cinco empresas escogidas para la

presente investigación, fue posible apreciar que cada una representa distintas formas de

enfrentar la internacionalización. Como muestra la tabla siguiente, las cinco compañías

presentan diferencias en su forma de operar y enfrentar la internacionalización. En esto no

hay una empresa igual a otra.

Tabla 27: Características generales de las empresas revisadas y su internacionalización

Empresa Áreas de negocio

Internacionalización

Paso Requisitos Modo de entrada

preferido JBS Semi-enfocada, integración horizontal

Casi inmediata Crecimiento doméstico primero

Adquisición

Tenaris Enfocada, integración vertical

Progresiva Internacional desde el nacimiento

Adquisición

Cemex Enfocada, Integración vertical

Progresiva, primero mercados naturales

Crecimiento doméstico primero

Adquisición

Brightstar Enfocada, integración vertical

Inmediata Internacional desde el nacimiento

Alianza estratégica/ Management contract

Alfa (Nemak)

Diversificada Progresiva, primero mercados naturales

Crecimiento doméstico primero (Alfa), Internacional desde el nacimiento (Nemak)

Adquisición

Es por aquellas diferencias que la primera conclusión, si cabe, que salta a la vista es

que no se puede hablar de un solo patrón de internacionalización para las empresas

latinoamericanas, ya que ni siquiera las que comparten un alto nivel de internacionalización

han recorrido un mismo camino.


171

En base al cuadro, se puede apreciar alta variación en la velocidad y el nivel de

progresividad, qué tan “paso a paso” se efectuó la transformación de estas empresas en

multinacionales. Esto, porque la mayoría de las teorías que se revisaron en la sección Marco

Teórico hablan de un proceso que va por etapas (Dunning y Lundan (2008)), de mercados

naturales y similares a otros en principio más complejos de abarcar (Casanova y Fraser

(2009)) y en vista de una progresiva acumulación de conocimiento (Johanson y Vahlne

(2007)). Todo lo cual contrasta, en apariencia al menos, con historias como la de JBS,

muestra una internacionalización “explosiva”, que en dos años pasó de una inversión en

Argentina (que podríamos considerar un mercado natural y dentro de un mismo bloque

económico) a la compra de multinacionales en Estados Unidos y Australia que terminaron

con la multilatina convertida en la más grande de su rubro. Mostrando incluso una mayor

velocidad de internacionalización encontramos el proceso de Brightstar, a la podría definirse

como “born global”, tal vez incluso adoptando el concepto de ”born regional” de Johanson y

Vahlne (2009) para sus comienzos, debido a que ingresó primero a sus mercados naturales

regionales (Latinoamérica).

Si se toma como referencia la teoría de red de negocios de aquellos autores, la

rapidez que se argumentaba se podría explicar por una alta velocidad de aprendizaje de las

multilatinas parte de este estudio. Esto parece plausible, especialmente en el caso de

Cemex y JBS, debido al entrenamiento recibido por estas empresas antes de salir al

extranjero, gracias a un ambiente altamente competitivo en sus mercados domésticos.

También es un factor a ser considerado la condición de Nemak y Brightstar de ser

proveedores de bienes intermedios interconectados desde un inicio en una red global de

producción, y contar con “socios comprometidos con desarrollar negocios conjuntos en el

extranjero”. Esto podría ayudar a explicar su internacionalización desde el punto de vista de

aquellos autores suecos y también de Dunning y Lundan (2008), con su multinacional como

red integrada global de valor, siendo Nemak y Alfa parte de otras redes, de multinacionales

telefónicas y automotrices.

Parece posible también especular que los rubros en que estas empresas actúan,

principalmente técnicos (cuyos clientes son además otras empresas), que carecen de un

enfoque importante al consumidor final, son menos afectados por diferencias regionales y

por lo tanto exista menos “desventaja de ser extranjero”. Por lo mismo, también ser


172

posibilitaba el hecho de que ante la competencia de MNE de países desarrollados, las cinco

firmas estudiadas adoptaran una posición de “contendor”, de acuerdo al esquema de Dawar

y Frost (1999), debido a que pertenecen a industrias con altas presiones por globalizar pero

a la vez estas empresas poseían activos competitivos transferibles, como la rápida

identificación y apropiación de fuentes de sinergia y ahorro (JBS y Cemex), excelencia

técnica (Nemak y Tenaris) y destreza en manejo de cadena de suministros (Brightstar), todas

habilidades con valor global.

El que la internacionalización de estas empresas haya sido posible en un par de años

demuestra el profundo efecto de la globalización en los mercados mundiales y la forma en

que Latinoamérica se ha incorporado a esta, dejando un tanto obsoletos modelos que

muestran la internacionalización como un proceso gradual a realizarse de a poco a lo largo

de varios años o incluso décadas. La misma posibilidad de que una expansión como la de JBS

fuera financiada a través de deuda contraída en mercados emergentes, especialmente en

China, o de la posibilidad de obtención de capital en sus mercados domésticos para muchas

multilatinas, es un símbolo de la globalización de los mercados (en este caso financieros) y

de su efecto catalizador de la formación de multinacionales.

Donde sí parece ser un factor el origen latinoamericano es su función como “prueba

de fuego”, en el sentido de representar sus mercados una prueba difícil de superar que

permite a sus empresas desarrollar sus mejores talentos (BCG (2006), Casanova y Fraser

(2009), Haberer y Kohan (2007)). Interesantemente, el proteccionismo de países como

México no llevó a empresas como Cemex a ser ineficientes, como se suele suponer es el

efecto de medidas económicas que limitan la competencia internacional, si no que, al

contrario, el proteccionismo mantuvo la atomización y la competitividad del mercado

doméstico y obligó a la empresa de cemento a generar habilidades para integrar rivales y de

comunicación superiores, que resultaron ser suficientemente valiosas fuera de México

como para convertirse en fuentes de ventaja competitiva a nivel global. En la misma línea

del punto anterior, la propiedad familiar de las empresas analizadas, una característica de

las multilatinas, ha mostrado ser una ventaja, al propiciar la formación de sólidas culturas

empresariales, que suplen la falta de formalización de sus procesos, y resultan una garantía

de consistencia en los valores que han demostrado ser fuentes de ventaja competitiva.

Cemex sin Zambrano o JBS sin los Batista difícilmente demostrarían la exitosa trayectoria


173

que han demostrado a lo largo de décadas. La misma condición de ciudadano italiano y

argentino del fundador de Techint y Tenaris, por ejemplo, parece haber forjado la cultura de

esa empresa a una apertura a la internacionalización desde un primer momento. Habrá que

ver si, a medida que los mercados de capitales se desarrollan en la región, sus empresas más

importantes pasan a tener una propiedad más diluida y menor control familiar y si esto

también incide en una pérdida de foco. Al mismo tiempo, si estas condiciones que posee

Latinoamérica en contraste con los países desarrollados no resultan ser compartidas con

otros países emergentes.

Respecto a los modos de entrada parece haber una mayor concertación, optando en

su mayoría por las adquisiciones. Puede ser esta una manera de ganar rápidamente un

recurso estratégico como es la capacidad de desarrollar productos adaptados a las

necesidades locales, especialmente en el caso de Tenaris y Nemak, que compraron

capacidad de ingeniería en otros continentes, pudiendo así ofrecer productos globales.

Podría esto hacerlas merecedoras del título de empresas “metanacionales” (Dunning y

Lundan (2008)), como firmas que logran eliminar las desventajas atribuibles a “nacer en el

lugar equivocado”.

Finalmente, no parece arriesgado concluir que la internacionalización, en grado,

como proceso y según un análisis de modos de entrada, no debe asumirse sea distinta a la

forma en que actúan las empresas de otras regiones del mundo. De esto se desprende que

las multilatinas debieran poder alcanzar un tamaño comparable al de otras multinacionales,

tomando posiciones de liderazgo en sus industrias y ocupando mejores posiciones en

rankings como el de Fortune 500. Un análisis complementario al presente es el revisar la

internacionalización de estas empresas latinas no comparándolas entre sí, sino contra otras

empresas de sus respectivos rubros y ver si existen patrones que expliquen mejor su

desarrollo que su país de origen.


174

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178

Anexos


179

8. Anexos

8.1. Latinoamérica

Lista de países considerados como América Latina a lo largo de la presente investigación.

Argentina

Belice

Bolivia

Brasil

Chile

Colombia

Costa Rica

Cuba

Ecuador

El Salvador

Guatemala

Guyana

Honduras

México

Nicaragua

Panamá

Paraguay

Perú

República Dominicana

Uruguay

Venezuela


180

8.2. Ranking Multilatinas 2010. Parte I

Hemos dividido el Ranking en dos partes para facilitar su lectura. A continuación se

encuentra la clave de las 5 últimas columnas.

(a) Ventas 2009 (US$ millones)

(b) Variación Ventas 09/08 (%)

(c) Utilidades 2006 (US$ millones)

(d) Empleados 2009

(e) No. De Países

Empresa País Rubro (a) (b) (c) (d) (e)

1 JBS-Friboi BRA Alimentos 20.547,80 58,3 -166,1 55.019 11

2 Tenaris ARG Siderurgia 8.149,30 -32,8 1.161,60 24.000 10

3 Cemex MÉX Cemento 15.138,70 -13,9 107,9 57.000 33

4 Brightstar USA Telecom 3.500,00 -2,8 - 3.200 41

5 Grupo Alfa MÉX Autopartes/ Petroquímica

8.849,90 5,4 154,6 50.992 17

6 LAN CHI Aerolíneas 3.655,50 -20,3 292,4 16.844 14

7 Vale BRA Minería 27.852,40 -7,7 5.886,10 62.500 34

8 Gerdau BRA Siderurgia 15.242,40 -15 644,4 40.000 14

9 Odebrecht BRA Ingeniería 4.800,00 -3 - 82.159 34

10 Telmex MÉX Telecom 9.115,30 1,6 1.566,60 78.000 9

11 Grupo Bimbo MÉX Alimentos 8.914,70 49,8 455,8 97.000 16

12 Petrobras BRA Petróleo 101.948,40

10,8 15.342,40 74.240 28

13 América Móvil MÉX Telecom 30.209,20 20,9 5.395,30 52.879 18

14 Ajegroup PER Bebidas 980 -10,1 - 9.500 12

15 Marfrig BRA Alimentos 5.316,60 107,8

277,3 40.000 13

16 Camargo Côrrea Cimentos

BRA Cemento 1.500,00 -9,9 - 3.900 4

17 C.S.A.V. CHI Naviero 3.031,90 -38,6 -669,7 8.577 5

18 Embraer BRA Aeroespacial 6.812,00 19 542,4 16.853 5

19 Interoceánica CHI Naviero 879,4 -10,6 -28,2 3.019 4


181

20 Cencosud CHI Comercio detallista

10.518,20 11,2 190,2 102.162 5

21 Mexichem MÉX Petroquímica 2.349,50 3,3 211,1 10.000 15

22 Grupo Nacional de Chocolates

COL Alimentos 2.261,30 24,4 105,1 28.312 4

23 Grupo Camargo Côrrea

BRA Construcción/Ingeniería

6.950,00 -3,1 - 54.400 14

24 WEG BRA Maquinaria 2.055,60 -11,5 315 19.105 47

25 Sonda CHI Tecnología 738,8 12 62,3 10.614 8

26 PDVSA VEN Petróleo 68.000,00 -41,1 6.000,00 83.457 10

27 Votorantim Cimentos

BRA Cemento 3.110,00 -4,5 - 11.000 3

28 Sadia BRA Alimentos 5.577,10 4,4 -1.389,90 60.580 13

29 Falabella CHI Comercio detallista

6.713,00 9,5 299 70.841 4

30 Pollo Campero GUA Alimentos 300 -14,3 - 5.000 13

31 Grupo Taca ELS Aerolíneas 925 -1,6 - 6.500 5

32 CMPC CHI Forestal 3.247,70 9 130,8 12.567 6

33 Femsa MÉX Bebidas 15.080,00 24,1 758,3 122.981 9

34 Itaú - Unibanco BRA Banca 44.242,00 83,6 5.804,50 110.000 11

35 Gruma MÉX Alimentos 3.864,20 19,3 116 18.179 12

36 Arauco CHI Forestal/Celulosa 2.782,90 -24,6 168 36.000 4

37 Viña Concha y Toro CHI Bebidas 698,2 26,7 87,2 2.727 28

38 Grupo Elektra MÉX Comercio detallista

3.275,40 7,2 380,7 38.000 8

39 Arcor ARG Alimentos 2.200,00 -1,4 - 20.000 16

40 Vitro MÉX Vidrio 1.836,20 -12,5 -63,5 19.385 10

41 Grupo Modelo MÉX Bebidas 6.265,30 15 660,5 37.598 6

42 Andrade Gutiérrez BRA Ingeniería/construcción

4.500,00 -7,6 - 4.844 17

43 Aracruz Celulose BRA Celulosa 1.800,00 -6,4 -1.124,50 - 5

44 TAM BRA Aerolíneas 5.780,20 11,1 -582 24.164 10

45 Fasa CHI Comercio detallista

1.602,60 -2,5 8,4 12.398 3

46 P.I. Mabe MÉX Pañales 220 -12,7 - 3.600 5

47 Madeco CHI Forestal 394,4 -63,1 40 2.417 5

48 Duas Rodas BRA Alimentos 450 -10 - - 24

49 Lupatech BRA Ingeniería 244,8 -30,3 -15,1 2.950 3

50 Grupo Televisa MÉX Medios 4.006,80 15,5 459,8 18.000 8


182

51 Sabó Ind. y com. de Autopeças

BRA Autopartes 300 -13,5 - - 8

52 Cía. Siderúrgica Nacional

BRA Siderurgia 6.305,10 -11,4 - 15.629 3

53 Metalfrio BRA Electrodomésticos 369,4 -5,2 20 - 5

54 Marcopolo BRA Autopartes 1.181,80 -4,8 78,4 13.364 8

55 Grupo Gloria PER Alimentos 896,8 0,6 52,6 1.500 6

56 Natura BRA Cosméticos 2.359,70 52,4 392,8 5.698 9

57 Ripley CHI Comercio detallista

1.753,40 7,6 12,9 20.194 2

58 Laboratorio Bagó ARG Farmacéutica 510 -5,6 - 4.800 18

59 Tigre BRA Mat. Constr. 815 -4 - - 9

60 Artecola BRA Química 450 -10 - - 6


183

8.3. Ranking Multilatinas 2010. Parte II

Hemos dividido el Ranking en dos partes para facilitar su lectura. A continuación se

encuentra la clave de las 5 últimas columnas.

(f) % Ventas

(g) % Inversiones

(h) % Trabajadores

(i) Índice de Globalización

Empresa País Rubro (f) (g) (h) (i)

1 JBS-Friboi BRA Alimentos 85,2 85 76,5 79,1

2 Tenaris ARG Siderurgia 83,1 84 73 77,1

3 Cemex MÉX Cemento 79,8 64 64 76,5

4 Brightstar USA Telecom 59,3 69 80 72,2

5 Grupo Alfa MÉX Autopartes/ Petroquímica

52,3 70 51 69,2

6 LAN CHI Aerolíneas 73 70,2 40,6 68,4

7 Vale BRA Minería 35 46,5 20 66,7

8 Gerdau BRA Siderurgia 53 58,2 46,3 66,1

9 Odebrecht BRA Ingeniería 68,8 56 49 65,8

10 Telmex MÉX Telecom 67,4 51 70,1 64,6

11 Grupo Bimbo MÉX Alimentos 54,6 58 51 63,6

12 Petrobras BRA Petróleo 29 33,6 10 59,6

13 América Móvil MÉX Telecom 63,9 32,1 68,7 59,3

14 Ajegroup PER Bebidas 76 62 73 58,8

15 Marfrig BRA Alimentos 39,3 40 35 57

16 Camargo Côrrea Cimentos

BRA Cemento 48 67 60,8 54,8

17 C.S.A.V. CHI Naviero 90,3 36 68 54,6

18 Embraer BRA Aeroespacial 86 45 12,6 54

19 Interoceánica CHI Naviero 81 56 54 53,4

20 Cencosud CHI Comercio detallista

55,5 50,3 44 53

21 Mexichem MÉX Petroquímica 76,2 30,5 72 53

22 Grupo Nacional de Chocolates

COL Alimentos 37,7 69,9 19,7 52,4


184

23 Grupo Camargo Côrrea

BRA Construcción/Ingeniería

22,2 46,9 28,2 52,1

24 WEG BRA Maquinaria 34,3 26 10,3 50,1

25 Sonda CHI Tecnología 55 40 77,3 49,9

26 PDVSA VEN Petróleo 94,4 5,2 6,1 48,7

27 Votorantim Cimentos

BRA Cemento 36 48 34,9 48

28 Sadia BRA Alimentos 47 10 80 47,4

29 Falabella CHI Comercio detallista

36,5 40 38,2 47,3

30 Pollo Campero GUA Alimentos 75 11 78 47,1

31 Grupo Taca ELS Aerolíneas 80 17 79 46,6

32 CMPC CHI Forestal 70 27 30,5 46,3

33 Femsa MÉX Bebidas 40,7 18,5 32,8 46,1

34 Itaú - Unibanco BRA Banca 10,5 2,5 10 44,9

35 Gruma MÉX Alimentos 72,6 15 11,8 44,7

36 Arauco CHI Forestal/Celulosa 90 19 21,3 44,4

37 Viña Concha y Toro CHI Bebidas 83,2 7 14,6 44,3

38 Grupo Elektra MÉX Comercio detallista

14,9 29 21 44,1

39 Arcor ARG Alimentos 15,4 26 27,9 42,7

40 Vitro MÉX Vidrio 53,6 16 19 42,6

41 Grupo Modelo MÉX Bebidas 40,9 13,9 3 42,5

42 Andrade Gutiérrez BRA Ingeniería/construcción

15,4 9,8 5,2 42

43 Aracruz Celulose BRA Celulosa 40 27 2 41,7

44 TAM BRA Aerolíneas 30,8 5 5,6 41,4

45 Fasa CHI Comercio detallista

60 28 68 41,3

46 P.I. Mabe MÉX Pañales 45 46 25 41,2

47 Madeco CHI Forestal 61,5 18 46,2 40,7

48 Duas Rodas BRA Alimentos 4 39 8,9 39,4

49 Lupatech BRA Ingeniería 28,3 36 25,3 38,8

50 Grupo Televisa MÉX Medios 14,9 22,3 10,5 38,1

51 Sabó Ind. y com. de Autopeças

BRA Autopartes 42,1 20,1 28 38

52 Cía. Siderúrgica Nacional

BRA Siderurgia 22,6 12,9 6 37,1


185

53 Metalfrio BRA Electrodomésticos 21 19,6 45 36,6

54 Marcopolo BRA Autopartes 23,5 13,6 20,6 36,4

55 Grupo Gloria PER Alimentos 19 15,8 22 35,7

56 Natura BRA Cosméticos 6,9 4,9 23 35,6

57 Ripley CHI Comercio detallista

26 30,9 26,9 35,5

58 Laboratorio Bagó ARG Farmacéutica 22 1 65 34,7

59 Tigre BRA Mat. Constr. 15 28 18,3 34,4

60 Artecola BRA Química 17 29 18,7 33,1


186

8.4. Las 500 Mayores Empresas de América Latina, 2010

Ranking de AméricaEconomía408. Datos para 2009. Ordenado según ventas.

Empresa País Sector Ventas 2009 US$ millones

Variación % Ventas 09/08

Activo total US$ mil.

1 Petrobras BRA Petróleo/Gas 104.933,40 14 198.488,00

2 Pemex MÉX Petróleo/Gas 85.319,00 -11,2 102.606,80

3 PDVSA VEN Petróleo/Gas 60.663,80 -52 N.D.

4 Pemex Refinación

MÉX Petróleo/Gas 40.764,50 2,6 38.108,60

5 Petrobras Distribuidora

BRA Petróleo/Gas 31.635,50 32,2 7.375,60

6 América Móvil MÉX Telecom. 30.209,20 20,9 34.671,00

7 Vale BRA Minería 27.852,40 -7,7 100.929,90

8 Ultrapar BRA Petróleo/Gas 20.741,90 71,5 6.369,30

9 Wal-Mart de México

MÉX Comercio 20.699,00 16,9 10.189,80

10 Odebrecht BRA Multisector 20.618,30 35,7 26.545,90

11 JBS Friboi BRA Agroindustria 19.705,80 51,8 24.402,20

12 Ecopetrol COL Petróleo/Gas 18.127,40 -16,3 26.267,60

13 Techint ARG Siderurgia/ Metalurgia

17.786,00 -31,5 26.539,00

14 Telemar BRA Telecom. 17.161,40 114,1 34.990,30

15 Comisión Federal de Electricidad

MÉX Energía Eléctrica 16.904,10 -13,6 61.693,80

16 Grupo Votorantim

BRA Multisector 16.423,60 9,4 55.649,40

17 Eletrobrás BRA Energía Eléctrica 15.892,20 23,5 76.853,10

18 Gerdau BRA Siderurgia/ Metalurgia

15.242,40 -15 25.604,90

19 Cemex MÉX Cemento 15.138,70 -7,2 44.565,30

20 Femsa MÉX Bebidas/Licores 15.080,00 24,1 16.155,80

21 CBD - Grupo Pao de Açúcar

BRA Comercio 13.355,30 73,1 10.345,00

22 Ambev BRA Bebidas/Licores 13.320,70 49 23.030,70

23 Pemex Gas y MÉX Petroquímica 13.211,40 -32,9 10.256,00

408 Ranking América Latina. Lugares del 1 al 50 http://rankings.americaeconomia.com/2010/500/ranking-500-america-latina.php

http://rankings.americaeconomia.com/2010/500/ranking-500-america-latina.php


187

Petroquímica

24 Carrefour BRA Comercio 13.000,00 44,4 N.D.

25 Telefônica Brasil BRA Telecom. 12.690,70 0,5 N.D.

26 Volkswagen BRA Automotriz/ Autopartes

12.205,10 14 7.061,40

27 Codelco CHI Minería 12.147,80 -15,8 16.039,10

28 Enersis CHI Energía Eléctrica 11.997,90 13,5 26.084,80

29 Fiat Automóveis BRA Automotriz/ Autopartes

11.824,80 49,7 5.559,00

30 Bunge Alimentos BRA Agroindustria 11.805,80 24 5.217,40

31 General Motors de México

MÉX Automotriz/ Autopartes

11.485,80 -4,5 N.D.

32 Pequiven VEN Petroquímica 11.453,60 18,2 N.D.

33 Wal-Mart BRA Comercio 11.336,80 56,3 N.D.

34 Telcel MÉX Telecom. 10.937,00 11,4 N.D.

35 Norberto Odebrecht

BRA Construcción 10.520,40 48,3 8.241,80

36 Cencosud CHI Comercio 10.518,20 7,9 9.783,50

37 Nissan Mexicana MÉX Automotriz/ Autopartes

10.150,10 -3,6 N.D.

38 Empresas Copec CHI Multisector 9.954,70 -22,3 15.600,20

39 Coca-Cola BRA Bebidas/Licores 9.770,00 52,2 N.D.

40 Vivo BRA Telecom. 9.397,60 42 12.644,80

41 BRF Foods BRA Alimentos 9.135,00 87,4 14.768,20

42 Cargill BRA Agroindustria 9.117,80 33 2.396,50

43 Teléfonos de México

MÉX Telecomun. 9.115,30 1,6 13.650,40

44 Telesp BRA Telecom. 9.071,80 32,7 11.751,30

45 Grupo Camargo Corrêa

BRA Multisector 9.062,60 64,9 14.824,80

46 YPF ARG Petróleo/Gas 8.960,80 -10,8 10.517,80

47 Nestlé BRA Alimentos 8.908,00 65,9 N.D.

48 Grupo Bimbo MÉX Alimentos 8.905,10 49,6 7.402,00

49 Chrysler MÉX Automotriz/ Autopartes

8.864,60 -2,8 N.D.

50 Grupo Alfa MÉX Multisector 8.849,90 5,4 8.272,60


188

8.5. Compañías latinas dentro las líderes RDE. BCG 2006409

Empresa País Rubro

América Móvil México Telecomunicaciones

Braskem Brasil Petroquímica

Cemex México Materiales de construcción

Coteminas Brasil Textil

Embraco Brasil Ingeniería

Embraer Brasil Aeronáutica

Femsa México Alimentaria

Gerdau Brasil Acero

Gruma México Alimentaria

Grupo Modelo México Alimentaria

Natura Brasil Cosmética

Nemak México Autopartes

Perdigão Brasil Alimentaria

Petrobras Brasil Combustibles fósiles

Sadia Brasil Alimentaria

Vale Brasil Minería

Votorantim Brasil Minería

WEG Brasil Ingeniería

Compañías latinas agregadas a la lista anterior en 2009410.

Empresa País Rubro

Bimbo México Alimentaria

Camargo Corrêa Group Brasil Diversificada

Compañía Sudamericana de Vapores Chile Naviera

Falabella Chile Retail

Femsa México Alimentaria

JBS-Friboi Brasil Alimentaria

Marcopolo Brasil Vehículos motorizados

Mexichem México Química

Odebrecht (matriz de Braskem, la reemplaza)

Brasil Petroquímica

Tenaris Argentina Metalurgia

409 En cursiva las compañías que salieron de la lista para 2009. 410

“The 2009 BCG 100 New Global Challengers”, loc. cit.


189

8.6. Multilatinas BCG 2009411

Empresa País

Alpek México

Alicorp Perú

Alpargatas Brasil

Alsea México

América Latina Logística (ALL) Brasil

América Móvil México

Andrade Gutiérrez Brasil

Antofagasta Minerals Chile

Arcor Argentina

Argos Colombia

Atanor Argentina

Avianca Colombia

Brasil Foods Brasil

Braskem Brasil

CAP Chile

Celulosa Arauco y Constitución Chile

Cementos Bío Bío Chile

Cemex México

Cencosud Chile

Comex Group México

Compañía Cervecerías Unidas (CCU) Chile

Compañía General de Electricidad (CGE) Chile

Compañía Sud Americana de Vapores (CSAV) Chile

Corporación Interamericana de Entretenimiento México

Coteminas Brasil

CSN Brasil

Embotelladora Andina Chile

Embraer Brasil

Empresa Nacional del Petróleo (ENAP) Chile

Empresas Carozzi Chile

Empresas CMPC Chile

Empresas ICA México

EMS Sigma Pharma Brasil

Falabella Chile

411

“The 2009 BCG Multilatinas”, The Boston Consulting Group (2009), Boston, MA. USA, loc cit.


190

Famsa México

Farmacias Ahumada Chile

Femsa México

Gerdau Brasil

Globo Comunicaçao e Participaçoes Brasil

Gruma México

Grupo Bal México

Grupo Bimbo México

Grupo Camargo Correa Brasil

Grupo Cementos Chihuahua México

Grupo Condumex México

Grupo Gloria Perú

Grupo Lala México

Grupo Lusa México

Grupo México México

Grupo Modelo México

Grupo Nacional de Chocolates Colombia

Grupo Pluspetrol Argentina

Grupo Queiroz Galvao Brasil

Grupo Salinas México

Grupo Taca El Salvador

Grupo Votorantim Brasil

Industrias CH México

Iochpe-Maxion Brasil

Itautec Brasil

JBS-Friboi Brasil

Klabin Brasil

LAN Airlines Chile

Localiza Brasil

Mabe México

Madeco Chile

Magnesita Refratários Brasil

Marcopolo Brasil

Marfrig Group Brasil

Mexichem México

Minerva Brasil

Molibdenos y Metales (Molymet) Chile

Molinos Río de la Plata Argentina

Natura Cosméticos Brasil


191

Nemak México

Odebrecht Brasil

Organización Terpel Colombia

Pan American Energy Argentina

Petrobras Brasil

Petróleos de Venezuela (PDVSA) Venezuela

Randon Brasil

SaludCoop Colombia

Sigdo Koppers Chile

Sigma Alimentos México

Sonda Chile

Southern Copper Corporation (SCC) Perú

SQM Chile

TAM Linhas Aéreas Brasil

Televisa México

Telmex México

Tenaris Argentina

Ternium Argentina

Tigre Brasil

Tramontina Brasil

Ultrapar Brasil

Vale Brasil

Verzatec México

Votorantim Celulose e Papel (VCP) Brasil

Weg Brasil

Xignux México

multilatinas: ejemplos de éxito en un entorno cambiante

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