UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro

Administração Internacional – Turma B / 2014.1

Professora: Ana Carolina Fonseca – FACC

Componentes: Aléxia Martins, Antônio Lacerda, Daniel Costa e Matheus Mondaini.

Trabalho de Administração

Internacional

Questão Cultural, Modos de Entrada e Teorias do Comércio Internacional

Índice

1. Introdução

2. Questão cultural

2.1. Diversidade Cultural e Gestão Internacional

2.2. Cultura Nacional e Cultura Organizacional

2.2.1. Cultura Nacional

2.2.2. Cultural Organizacional

2.3. Mindset das empresas internacionais

2.4. O Impacto da Diversidade cultural nos negócios internacionais

2.4.1. Estratégia de entrada nos países

2.4.2. Negociações internacionais

2.4.3. Transferência de práticas organizacionais

2.5. Artigo: Influência das barreiras culturais indianas nas estratégias

brasileiras

2.6. Análise do artigo

3. Modos de Entrada

3.1. Modelos de Entrada

3.2. Artigo: Empresa Britânica de pesquisa WGSN compra brasileira Mindset

3.3. Análise do artigo

4. Teorias do Comércio Internacional

4.1. Teorias Tradicionais do Comércio Internacional

4.1.1. Mercantilismo

4.1.2. Teoria das Vantagens Absolutas

4.1.3. Teoria das Vantagens Comparativas

4.2. A “Nova Teoria do Comércio Internacional”

4.3. Teorias do Comércio Exterior e Estratégia Empresarial

4.4. Artigo: Vantagens Comparativas Da Soja Brasileira Em Relação À China

4.5. Análise do artigo

5. Bibliografia

1. Introdução

Este trabalho consiste na análise de três ramos da Administração

Internacional, que são: a Questão Cultural, os Modos de Entrada e as Teorias do

Comércio Internacional. O grupo optou por um modelo metodológico em que,

primeiramente, definem-se os principais conceitos sobre os temas e, por

conseguinte, utiliza-se um exemplo concreto (artigos) para a aplicação da análise

coletiva.

O desenvolvimento deste trabalho constituiu um grande desafio para o

grupo, visto que os temas abrangem áreas distintas do conhecimento, que variam

desde o campo social e antropológico (Questão Cultural) até o campo econômico e

pragmático (Modos de entrada), passando por uma perspectiva histórica (Teorias do

Comércio Internacional).

Aléxia Martins, Antônio Lacerda, Daniel Costa e Matheus Mondaini.

2. Questão Cultural

O acelerado processo de globalização e a multiplicação do número de empresas

que buscam implementar estratégias de alcance internacional, têm exigido algumas

ações imediatas das organizações que pretendem potencializar ativamente sua carga

valorativa. Num mundo em constante mutação, é fundamental às organizações

demonstrar agilidade para conquistar vantagem competitiva. Contudo, é de suma

importância que estas organizações contemplem, em sua estratégia de

internacionalização, a questão cultural, com o objetivo de não comprometer conquistas

já alcançadas e intenções de desenvolvimento.

Desde que grandes corporações iniciaram o movimento para estender seus

negócios para além das fronteiras dos seus países, a influência das estratégias

internacionais na vida das organizações forçou o debate entre a necessidade de

compatibilização das ações empresariais (o ambiente interno), com o novo ambiente

(externo) e sua cultura. Ao decidir ramificar seu ambiente de negócios para outras

localidades, as organizações admitem uma série de ajustes de seus produtos e serviços

visando conquistar maior competitividade no novo espaço, mas tendem a enfrentar

obstáculos culturais internos e externos ao se depararem com uma nova e desafiadora

realidade. As barreiras a serem ultrapassadas são:

a) Etnocentrismo : “é uma visão do mundo onde o nosso próprio grupo é tomado

como o centro de tudo, e todos os demais grupos são pensados e sentidos através

dos nossos valores, modelos e definições do que é existência.” (ROCHA, Everardo

P. Guimarães, 1984, p.7).

b) Choque Cultural : é a constatação das diferenças entre dois ou mais grupos

distintos. A diferença, em um primeiro momento, é ameaçadora porque fere a nossa

própria identidade cultural.

c) Relativização : é quando o significado de um ato é visto não na sua dimensão

absoluta, mas no contexto em que acontece. “Relativizar é não transformar a

diferença em hierarquia, em superiores ou inferiores, ou em bem e mal, mas vê-la

em sua dimensão de riqueza por ser diferença.” (ROCHA, Everardo P. Guimarães,

1984, p. 20).

2.1. Diversidade Cultural e Gestão Internacional

Com o avanço da globalização e dos processos de internacionalização das

economias ao redor do mundo, nasce o questionamento sobre o impacto que a cultura

dos países e das organizações exerce no desenvolvimento da estratégia empresarial.

Dessa forma, desenvolveram-se ao longo dos anos, três teses que buscam explicar a

relação entre cultura nacional e práticas organizacionais e gerenciais:

1. Convergente (culture-free): inicialmente, acreditava-se na gestão como algo universal,

ou seja, a relação entre cultura nacional e práticas gerenciais era similar entre os países.

2. Divergente : ao conceber que tanto as práticas quanto as teorias organizacionais não

conseguiam ser relativizadas para ambientes não-ocidentais e/ou países em

desenvolvimento, os estudiosos moveram-se para uma perspectiva divergente, onde

pressupunham que as particularidades culturais e o ambiente nacional, determinavam os

estilos de práticas gerenciais.

3. Divergência convergente : corrente teórica mais recente que mescla as duas anteriores.

Reconhece que há impacto da cultura nacional em algumas dimensões da organização, e

que simultaneamente, ocorre a universalização nas demais dimensões.

2.2. Cultura Nacional e Cultura Organizacional

Quando uma organização submete seus processos e estrutura a um novo

mercado, acaba submetendo, também, à dinâmica organizacional – modelo de

comportamento adotado pela organização (sociedade abrangente, história e liderança da

organização e contingências que incidem sobre a mesma) –, os aspectos relativos aos

valores das nações onde pretende firmar-se, além dos valores das próprias pessoas que

sofrerão influência ou influenciarão a dinâmica e a estratégia organizacional. Essas

pessoas – com diferentes níveis culturais, como: nacionais, regionais (étnico, religioso,

lingüístico), sexo, geração, origem social e organização – são os novos e potenciais

consumidores dos seus produtos ou serviços, os fornecedores locais e a maioria dos

funcionários da nova unidade.

2.2.1 Cultura nacional

Hofstede – autor que se dedicou ao estudo da cultura nacional –, define Cultura,

como uma “programação mental coletiva que diferencia determinado grupo de outros”

(HOFSTEDE, 1991). Em outras palavras, cultura é um processo de aprendizagem de

valores (iniciado na infância) que molda o comportamento do indivíduo e sua percepção

a respeito do mundo. Ampliando este conceito ao âmbito nacional, temos que “Cultura

nacional é o conjunto de valores, premissas e sentimentos adquiridos desde a infância

pela população, nas fronteiras da nação, servindo de base para que essa população se

organize, estabeleça regras e para que os indivíduos interajam” (TANURE; DUARTE,

2006, p.195).

Dessa maneira, ao estender seu campo de estudo ao cenário internacional,

Hofstede identificou cinco dimensões que diferenciam as culturas nacionais e que se

refletem nas relações empresariais: a primeira é o caráter Individualista ou Coletivista

da sociedade, ou seja, se é valorizada a autonomia ou a interdependência;

segundamente, temos a questão da Distância do poder, que é aceitação de que os

membros da sociedade ocupam lugares diferentes/hierarquizados dentro da mesma;

outra dimensão é a Fuga à incerteza, maneira como as sociedades lidam com um futuro

incerto; não obstante, contemplamos o caráter Masculino ou Feminino da sociedade,

onde se retrata como o papel do homem (mais competitivos no ramo empresarial) ou da

mulher (mais pacifistas no ramo empresarial) está distribuído dentro da sociedade; e por

último temos a Orientação de longo ou curto prazo, centrada na escolha pessoal entre

privação ou aproveitamento momentâneo.

2.2.2. Cultura Organizacional

Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento em que atuam

e dos bens ou serviços que produzem, possuem cultura organizacional, formalmente

instituída ou não. Aliás, as empresas são bem mais do que isso. Elas possuem

personalidade própria e podem ser rígidas ou flexíveis, apoiadoras ou hostis, inovadoras

ou conservadoras, de cultura fraca ou cultura forte.

Assim, cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos

seus membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Em

suma, trata-se de um conjunto de características-chave que a organização valoriza,

compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a relevância no mercado. Este

sistema é moldado por fatores como: Sociedade abrangente (escolhas iniciais da

empresa com relação a produtos, mercado e modos de operação), História e Liderança

da organização (crenças e decisões de seus líderes), e Contingências que incidem sobre

a organização (cultura nacional como determinante do comportamento dos gestores, da

forma como a empresa negocia, de sua estrutura e do processo organizacional

internacional).

2.3. Mindset das Empresas internacionais

Nesse cenário, as empresas multinacionais enfrentam desafios típicos – como a

necessidade de balancear alinhamento global e resposta local, por exemplo – de

organizações transnacionais, pois as peculiaridades de suas culturas organizacionais

influenciam diretamente nas suas atividades administrativas. Portanto, o termo Mindset

das empresas significa o modo dominante como a organização vê, compreende e julga

as coisas à sua volta, o que por sua vez, norteia suas ações gerenciais. Dessa forma, o

Mindset das empresas internacionais pode ser classificado em três categorias:

1) Mindset Etnocêntrico: encontrado nas empresas que possuem o país de

origem como a grande referência para o gerenciamento das atividades

internacionais. Com alto poder de controle e decisão centralizados no país de

origem.

2) Mindset Policêntrico ou Regiocêntrico: é encontrado nas empresas que

consideram a cultura e as práticas dos países em que atuam como referência

para o gerenciamento das operações internacionais.

3) Mindset Geocêntrico ou Global: envolve a criação de redes globais para

seguir uma estratégia transnacional caracterizada por interdependência das

operações nacionais e internacionais.

2.4. Impacto da Diversidade Cultural nos negócios internacionais

A questão da constatação da diversidade cultural afeta diretamente as futuras

políticas ou práticas administrativas a serem tomadas pela empresa no momento da

internacionalização. Por conseguinte, serão abordadas as áreas sensíveis a esse fator:

2.4.1. Estratégia de entrada nos países:

Ao decidir se expandir para o mercado internacional, as empresas enfrentam

obstáculos na compreensão das singularidades do país de destino, no que se refere à

fatores culturais, políticos, econômicos e comportamentais, visto que, o grau de

semelhança ou diferença em relação ao país origem da organização é fator crucial para a

decisão final de instalação da empresa. Alguns teóricos desenvolveram o conceito de

distância psíquica, que são as diferenças lingüísticas, culturais, políticas e de nível e

conteúdo educacional, que influenciam o processo de internacionalização da empresa.

Portanto, além de aconselhável, os países costumam optar por iniciar o processo de

internacionalização em países com menos distância psíquica, objetivando a redução dos

custos de aprendizagem, a aceleração do ritmo da internacionalização e a diminuição

dos fatores de riscos.

2.4.2. Negociações internacionais:

No âmbito internacional, o processo de negociação se dá a partir da interação

entre pessoas de culturas nacionais e organizacionais distintas que buscam um acordo

que compreenda seus objetivos. Torna-se evidente, portanto, a grande sensibilidade

desse processo ao fator cultural. Não obstante, alguns estudiosos enumeram cinco fases

não-variáveis da negociação, comuns a todas as culturas: planejamento; introdução e

conhecimento mútuo; troca de informações; tentativa de influenciar uma das partes a

aceitar as condições da outra; e, finalmente, acordo entre as partes. Contudo, é

destacado que o tempo dedicado a cada uma dessas fases, a escolha do lugar onde as

negociações ocorrerão, o tamanho e a composição da equipe de negociadores, são os

fatores que variam de acordo com a cultura de cada país, dentro do processo de

negociação. Vale ressaltar que o sucesso nas negociações depende de uma boa

capacidade de comunicação dos atores envolvidos, devido à necessidade de

desenvolverem planos e estratégias de condução que precisam ser aceitos por todos

aqueles que atuam ou participam do projeto.

2.4.3. Transferência de práticas organizacionais

Com relação às transferências de práticas organizacionais de uma cultura para

outra, a literatura retrata muitos problemas encontrados em empresas internacionais que

resolveram implantar suas ferramentas gerenciais em empresas locais, nos casos de joint

ventures, fusões e aquisições. Esses problemas advêm das cinco dimensões internas que

diferenciam as culturas nacionais (individualismo/coletivismo, distância do poder,

orientação de longo e curto prazo, fuga à incerteza e masculinidade/feminilidade),

tornando-se necessária, dessa forma, a área de recursos humanos (RH), responsável pela

integração entre empresas adquirente e adquirida.

2.5. Artigo: Barreiras culturais entre Brasil e Índia

Com o objetivo de ilustrar as definições e concepções supracitadas, o grupo se

propôs a primeiramente estudar um artigo sobre o tema da ‘A Influência das barreiras

culturais nas estratégias de venda de empresas exportadoras brasileiras – um estudo

sobre exportações para a Índia’ e, posteriormente, apresentar a análise coletiva.

2.6. Análise do artigo:

A INFLUÊNCIA DAS BARREIRAS CULTURAIS NAS ESTRATÉGIAS

DE VENDA DE EMPRESAS EXPORTADORAS BRASILEIRAS – UM

ESTUDO SOBRE EXPORTAÇÕES PARA A ÍNDIA.

Em seu artigo acadêmico, os autores de propuseram a fazer um estudo

qualitativo detalhado sobre as barreiras culturais que as empresas exportadoras

brasileiras enfrentam em suas relações comerciais com a Índia.

Primeiramente, é necessário destacar que a Índia é um país muito antigo e

exótico, que tem uma forte diversidade cultural, étnica, lingüística e religiosa. O cidadão

indiano é extremamente nacionalista e se orgulha de sua civilização ancestral. Já o

Brasil, é um país ocidental que também possui uma grande variedade étnica, cultural e

religiosa, contudo, linguisticamente é um país uno.

Ao analisar o artigo, é possível constatar algumas características culturais da

Índia que corroboram para a necessidade de adequação das exportadoras brasileiras.

Dessa maneira, a sociedade indiana ao ser dividida em castas, possui a dimensão

cultural da distância do poder arraigada, pois os membros da sociedade aceitam possuir

lugares diferentes dentro da mesma. Outra característica peculiar da Índia é a

discriminação feminina, ou seja, a sociedade não vê com bons olhos a presença de

mulheres nas mesas de negociações, ficando explícito o caráter masculino em sua

cultura. Os indianos também se orientam em longo prazo, são coletivistas e não lidam

bem com o futuro incerto (possuem regras e instrumentos de controle social rígido),

visto que, ao se abrirem às relações comerciais internacionais, eles adotam um caráter

formal/recatado e suas tomadas de decisão são demoradas.

Diante dessas dimensões culturais bem definidas, fica claro que a cultura indiana

exerce influência direta nas estratégias de vendas das empresas exportadoras brasileiras.

Portanto, no contato direto com o negociador indiano, os traços culturais, a educação e a

maneira de negociar extremamente peculiar, são medidas marcantes e que devem ser

adotas para a obtenção de sucesso dentro do processo.

Outro ponto importante é o crescimento econômico indiano que, apesar de

possuir caráter agrícola, vem se destacando no setor da informática, gerando um

superávit na balança comercial e um futuro promissor dentro do mercado internacional.

Atrelado a isso, pode-se fazer a conexão entre os objetivos comerciais brasileiros em

relação à Índia, com a participação dos dois países dentro do bloco econômico de países

emergentes, que vêm se destacando no cenário econômico internacional, o BRICs.

As pesquisas realizadas com as 21 empresas exportadoras de diferentes

segmentos empresariais apontam que a maioria delas considera importante a questão

cultural dentro do processo de internacionalização da empresa com a Índia (possuem

mindset policêntrico), contudo, uma parcela delas se mostrou indiferente a esse fator,

não tomando quaisquer medidas em relação à isso (possuem mindset etnocêntrico). A

pesquisa evidenciou também, que uma porção das empresas entrevistadas enxerga no

choque cultural, uma oportunidade diferenciada para seus gerenciadores e também uma

fonte de vantagem competitiva, ao agregar valor à experiência gerencial da empresa

(possuem mindset geocêntrico).

Concluindo a análise do artigo, ressaltamos que a interferência dos valores e de

outros elementos culturais no processo de implementação da estratégia internacional

precisa ser conhecida e requer atenção especial. Dessa forma, a vivência internacional

exige do profissional uma abertura de espírito, o estímulo pelo desafio, a curiosidade

quanto ao diferente, uma genuína capacidade de observação e de leitura comportamental

livre de preconceitos, pois o sucesso dos gestores e das suas empresas depende muito da

capacidade de coordenação multicultural das equipes e dos projetos.

3. Modos de Entrada

Normalmente, quando uma empresa se expande ela almeja, acima de tudo, o

aumento de suas vendas, receitas e o crescimento de sua companhia, porém deve-se

observar que são requeridas algumas estratégias para que esse processo de expansão

para países estrangeiros seja bem-sucedido.

Primeiramente, faz-se necessário entender o porquê da internacionalização de

empresas. Atualmente com o mercado globalizado, houve grande redução de espaçoso

que, por conseguinte, acabou gerando uma competição acirrada entre as empresas que

busca cada vez mais se expandir através de exportações, cooperações, e etc. Com essa

concorrência atual, fica-se evidente, que maiores e tradicionais motivações para a

internacionalização de uma empresa são: A busca por novos mercados, para aumentar

a receita e também porque a tecnologia torna-se obsoletas a uma velocidade incrível, o

que requer velocidade de adaptação por parte da indústria, Diante desse fato, a

internacionalização deixa de ser uma opção, uma vez que a dependência de apenas um

mercado torna-se um risco devido a velocidade com a qual novos entrantes surgem,

além da busca incessante por hegemonia em determinadas regiões; acesso a fatores de

produção mais baratos ou subsídios locais, ou seja , a busca para se ter uma maior

eficiência e otimização da produção com um menor custo ,relativo a mão-de-obra,

insumos e vantagens fiscais ; Assegurar o fornecimento de matéria prima, em outras

palavras, a empresa procura acesso aos recursos disponíveis no país para que se

expandiu; além de outros fatores como a busca por eficiência, busca por custos

menores e maior qualidade no ramo de pesquisas que podem ser aplicados a longo

prazo no mercado (IED), busca por aprendizado e assim por diante.

Tendo observado as motivações de uma empresa para se tornar multinacional,

deve-se explicar os requerimentos para uma organização conseguir esse status. A

internacionalização dos negócios se torna proveitosa, desde que isto aconteça de forma

planejada, consciente e uma vez que se tenha o domínio dos padrões das regras e dos

usos do comércio exterior, e também, as organizações devem ter como plano estudar o

modelo (que serão posteriormente descritos) de expansão que se apresenta mais

adequada para os países em que planejam se hospedar, analisando também os riscos que

possam vir a ter. Caso contrário, as vendas ao exterior podem representar. Essa pesquisa

vai se tornar extremamente necessária por ser o alicerce das decisões. Atualmente, para

uma expansão, também é necessário estudar os fatores internos do “estado hospedeiro”,

como: O potencial do mercado, Análise da atratividade da indústria, os possíveis

concorrentes e etc. E os fatores externos de grande importância, como: A distância

cultural entre os países de origem e os países hospedeiros, custos de exportação, e

etc. Por ultimo, é importante que a empresa busque adaptação ao mercado ou algum

diferencial devido à escassez de informação em relação à concorrência local, aos novos

idiomas, as novas demandas, às diferenças de desenvolvimento entre os dois países,

além de ter uma boa capacidade de gestão de ativos.

Agora vão ser analisados os possíveis modelos atuais de entrada de uma

multinacional.

3.1. Modelos de Entrada:

Escola de Uppsala de internacionalização de empresas, baseada no

desenvolvimento incremental das atividades de internacionalização de acordo com a

experiência adquirida pelas empresas (HEMAIS e HILAL in ROCHA, 2002)- processo

baseado em aprendizagem, não como uma atitude planejada e sim como uma

consequência direta do crescimento da empresa e do comprometimento com mercados

internacionais. Três características clássicas empresas se internacionalizam a partir do

seu crescimento no mercado local ou doméstico; (b) o processos se dá de forma

incremental, num aumento gradual de envolvimento com os mercados internacionais

com base no ganho de experiência da firma, indicando que o inicio das atividades se dá

através de exportações e evoluindo até chegar a investimentos diretos no mercado-alvo,

e; (c) os mercado selecionados, inicialmente eram mais próximos ao mercado

doméstico, apresentando menor distanciamento psíquico. Pode-se destacar o chamado

distanciamento psíquico (Johanson Wiedershein-Paul 1975) como um dos fatores mais

importante no processo de internacionalização da empresa, pois a firmas tendem a

escolher os mercados mais parecidos em seus diversos aspectos com a matriz.

E outra escola, a contingencial baseada na decisão de entrada ou não no mercado

estrangeiro, tomada de uma maneira racional e planejada.

O processo de exportação pode ser visto pela ótica do modelo de “adoção de

inovações” proposto por Rogers (1962) segundo o qual a adoção de inovação por um

indivíduo ou organização se processa em estágios. Dessa forma uma empresa que não

exporta e passa a fazê-lo pode ser vista dessarte. Portanto quanto maior o conhecimento

de uma empresa sobre um determinado mercado, maior será o investimento nele.

A decisão de uma empresa em se internacionalizar baseia-se primeiro em um

desses dois métodos, e posteriormente ela avalia os riscos políticos, a dimensão e

perspectivas do mercado a ser penetrado, barreiras alfandegárias e características do

produto. A partir dessa primeira avaliação a empresa determina o grau de envolvimento

com o mercado externo.

O investimento pode ser de baixo envolvimento como a exportação que pode ser

definida como “atividade voltada para o mercado externo quando não há implantação

estável e permanente sob a forma de subsidiaria ou filial” (Cerceau e Tavares 2002). As

exportações demandam uma quantidade reduzida de capital a ser utilizado e são

consideradas uma maneira interessante de uma emprese em adquirir experiência

internacional. Uma empresa escolhe esse modo de internacionalização devido ao

pequeno risco envolvido, ao menor custo e ao seu porte ser médio ou pequeno.

Tal método pode ser dividido em três modos:

Indireta : Ocorre quando a empresa que deseja expandir seus negócios

internacionalmente, contrata uma trading company empresa mercantil ou um

consórcio de exportação para que ela possa vender seus produtos no mercado

estrangeiro. Contudo a firma dispõe de pouco controle sobre os negócios.

Cooperativa : Acontece quando a empresa exportadora ultiliza-se dos canais

comunicativos, de transporte e logísticos de uma outra empresa no mercado

estrangeiro. É necessário que “as linhas de produtos das empresas se

complementem” (Keegan e Green 1999)

Direta : A própria empresa estabelece seu departamento de exportação e passa

a partir deste vender seus produtos ao importador. Tal método exige um

conhecimento apurado dos trâmites burocráticos e um maior controle sobre o

processo.

Os investimentos, contudo, podem chegar a um grau maior de envolvimento

com o mercado estrangeiro e tudo nele pertencente como sua cultura, política,

sociedade, economia entre outros. Outro modo da empresa se internacionalizar é o

chamado modo contratual que consiste em uma determinada empresa transferir

tecnologias para uma parceira em um mercado estrangeiro. Que por sua vez, pode ser

dividido em três formas de atuação:

Licenciamento : Uma companhia transfere para outra no exterior sua

propriedade industrial (patente know-how) em troca de royalties. Tem como

vantagens a redução de custos, barreiras sobre cotas de exportações e evita os

riscos políticos do mercado externo. Tem como desvantagens o baixo percentual

de lucro, o baixo controle sobre o produto licenciado além de que pode estar se

criando um concorrente em potencial.

Franchising : Representa uma forma mais ampla de licenciamento, em que o

licenciado além de fornecer suas propriedades industriais, apóia o franqueado

em diversos serviços inerentes á franquia. Em contrapartida, o franqueado

realiza todos os investimentos necessários a realização do franqueamento.

Contratos de produção : Uma empresa situada no país estrangeiro produz sob

contrato a partir da marca de outra empresa que deseja inserir-se no mercado.

Outra forma de inserção em mercados estrangeiros, é a de Investimento. Tal

forma é a que contempla mais riscos, pois o grau de envolvimento com o país em que a

empresa deseja inserir-se é alto. O investimento consiste na implantação de pelo menos

uma unidade produtiva no exterior, normalmente por pelo menos três razões básicas: a

busca por matérias primas, produzir por menos custos e penetrar no mercado externo. O

modo Investimento é dividido em duas matrizes:

Aquisições : Consiste na compra de uma empresa já instalada no pretendido

mercado pela que deseja entrar no mesmo. Tem como vantagens uma estrutura

burocrática já estabelecida e de uma entrada mais rápida no mercado (Root,

1994).

Greenfield : um tipo de aquisição, que fundamenta-se na compra de uma

empresa “do zero”. Tal ocorre em países com uma distância psíquica muito

grande da matriz, dessa forma o nível de P&D torna-se muito elevado, para

suprir essa carência.

Joint Venture : Baseia-se em uma parceria feita com outra empresa (sócia) para

a penetração no país. A empresa escolhida para ser sócia, normalmente

encontra-se no próprio país a ser investido, devido à sinergia que pode gerar.

Como vantagens, pode-se citar um menor comprometimento de recursos frente a

outros modos de entrada e um maior conhecimento do mercado local. Outro

“submodo” é a Sole Venture que a empresa também faz uma associação com

uma outra local, contudo há uma maior integração com a matriz, tendo em vista

a proteção de competências específicas.

3.2. Artigo: Empresa britânica de pesquisa WGSN compra brasileira Mindset – Revista EXAME

3.3. Análise de Artigo:

No artigo acima podemos ver, primeiramente, que é claro o objetivo da empresa:

“O mercado europeu já está saturado e o Brasil é um país com 200 milhões de

habitantes”, assim podemos observar que, a empresa quer expandir seus negócios para

alcançar novos mercados e, consequentemente aumentar sua receita de maneira

gradativa (em longo prazo).

Ele escolhe a China e o Brasil para esse processo de expansão porque

provavelmente eram os países com maiores vantagens oferecidos, com os quais a

organização retinha maior conhecimento dos fatores externos e internos que influenciam

no mercado do estado “hospedeiro” e dos riscos que a expansão poderia vir a

apresentar, devido a sua relação para com a empresa Mindset que atuava no mercado sul

americano, o que acabou possibilitando uma exploração provavelmente benéfica

relativa ao mercado dessas nações. A empresa também deve ter analisado as mudanças

organizacionais que deveria fazer para se adaptar a um país menos desenvolvido, de

uma cultura diferente e etc.

Percebe-se que havia uma inicialmente cooperação de nove anos (podemos

observar que houve a entrada gradativa da WGSN e então a aquisição; estratégia

adotada para diminuir os riscos) entre as organizações Mindset e WGSN, e depois

houve a aquisição da primeira pela segunda, então se aproveitando de uma estrutura

burocrática já estabelecida e de uma entrada rápida no mercado para, não só reforçar a

posição da WGSN no mercado latino-americano, mas também para realizar objetivos

estratégicos mais amplos que almejam expandir tendências e serviços de inteligência

nos mercados novos e já posteriormente explorados.

Interessante notar que as empresas em questão, são relacionadas ao campo de

consultoria, que é amplamente utilizado por empresas multinacionais como Coca-Cola,

Leroy Merlin (entre outras) para se analisar as demandas do mercado estrangeiro, o que

facilita a ação de multinacionais de diversas formas, por exemplo, podemos ver como

citado no texto que antes de lançar um produto organizações costumam acessar

empresas de consultoria, em outras palavras, a ultima serve para amenizar e prever os

impactos dos fatores externos e internos relativos ao mercado local.

4. Teorias do Comércio Internacional

Para compreender melhor o funcionamento do comércio internacional, devem

ser analisadas, primeiramente, as teorias mais tradicionais, com vista a olhar para o

passado e tirar proveito de lições anteriores.

4.1. Teorias Tradicionais do Comércio Internacional

4.1.1. Mercantilismo

Ao fim da Idade média, com o aumento considerável do comercial mundial, essa

área se torna de grande interesse de filósofos e pensadores políticos da época. Dessa

forma, muitos deles propuseram-se a estudar e analisar a função dos Estados-nação e a

sua relação com o comércio. Assim, formula-se uma ideologia tremendamente

nacionalista, com o objetivo de acumulação de capital em forma de metais preciosos,

especificamente o ouro, pelas nações através de um saldo positivo de exportações. Esse

ideal pensado à época está relacionado à ideia de balança comercial favorável e, acabou

ficando conhecido, posteriormente, como uma corrente de pensamento com o nome de

“mercantilismo”. No pensamento mercantilista existe uma lógica de perda e ganho de

uma nação sobre a outra, ou seja, se uma nação está acumulando capital,

necessariamente outra precisa estar perdendo. Isto se baseia na ideia de que todo saldo

positivo de um Estado está relacionado a um saldo negativo de outro Estado. Apesar de

ser considerada por alguns como apenas uma prática influenciada pela classe ascendente

de algumas nações, com vista a aumentar suas vendas para o exterior e proteger-se de

produtos estrangeiros, essa linha de pensamento não pode ser completamente

abandonada como prática política e é retomada, até mesmo em momentos atuais, por

certas nações. A teoria mercantilista tem seu ápice nos séculos XVI e XVII, porém logo

perde destaque e importância em vista de teorias mais sofisticadas e elaboradas,

defensoras do livre comércio entre as nações.

4.1.2. Teoria das Vantagens Absolutas

Dentre as teorias mais sofisticadas, destaca-se o pensamento do inglês Adam

Smith que, em 1776, propõe um ideal de liberalismo comercial, enfatizando a divisão do

trabalho entre as nações e da especialização como um meio de aumentar a produtividade

mundial. Esse raciocínio de Smith acaba ficando conhecido como “Teoria das

Vantagens Absolutas”, propondo que cada país deve se especializar no tipo de produção

para qual este seja mais eficiente ou tenha mais recursos para tal. Nessa perspectiva, os

custos de produção decairiam e o volume de produção aumentaria em geral. Assim, o

livre comércio possibilitaria um tipo de cooperação mundial onde cada um seria

especializado em um tipo de produto e com a troca, todos teriam tais produtos em sua

disponibilidade. No entanto, existe uma falha no pensamento de Smith, dada pelo fato

de que ele não considera a possibilidade de que um país seja inferior em todas as áreas

de produção a de outro país. Isso acarretaria numa exclusão do benefício do comércio

internacional para certos países. Tal brecha no pensamento do inglês é complementada

por uma variante de sua teoria, elaborada por David Ricardo.

4.1.3. Teoria das Vantagens Comparativas

O também britânico, Ricardo, propõe que mesmo que um Estado seja inferior

em todas as áreas de produção, ele deve se concentrar na área produtiva em que ele

possui uma inferioridade relativamente menor comparada a produtividade de outro

Estado. Por sua vez, o país que possui superioridade em todas as áreas de produção,

deve se concentrar na área onde sua superioridade é relativamente maior que a do outro

país. Nesse “esquema” de negociação, os dois países conseguiriam beneficiar-se da

situação, já que ambos deixariam de usar recursos em áreas que são menos produtivos

para usarem em áreas que são mais produtivos. Dessa maneira, a troca comercial

complementar pode ocorrer sem que aconteça exclusão de nação alguma. Contudo,

existe uma ressalva para que o modelo de Ricardo funcione, pois faz-se necessário que

alguns pressupostos mantenham-se constantes.

Um dos pressupostos que sustentam a teoria das vantagens comparativas é o de

rendimentos constantes. Porém, no mundo os rendimentos podem ser decrescentes

como quando os recursos para a produção estão ou encontram-se escassos ou são raros.

Tais recursos também podem ter rendimentos crescentes com a escala de produção,

como em setores que envolvem pesquisa e desenvolvimento (alta tecnologia). Dessa

maneira, os rendimentos decrescentes são desfavoráveis à especialização, ao passo de

que os crescentes são favoráveis. Além disso, outro pressuposto é o da competição

perfeita. Nesse assunto, assume-se que não existe um produtor ou conjunto de

produtores que detenham um poder de mercado que possibilitem a imposição de preços

aos demais. Todavia, essa teoria deixa brechas que levam ao desenvolvimento de uma

nova teoria.

4.2. A “Nova Teoria do Comércio Internacional”

A Teoria das Vantagens Comparativas não previu a existência de oligopólios no

contexto econômico global, dando margem ao surgimento da “Nova Teoria do

Comércio Internacional”, que contesta o fato de que o comércio internacional deriva

somente da exploração de vantagens comparativas.

Ademais, as teorias tradicionais do comércio, não prevêem a intervenção dos

governos na economia, o que é algo que ocorreu praticamente em todos os períodos da

História, seja com mais ou menos intensidade. A atuação do Estado, nesse caso, sempre

se dá de duas maneiras básicas, com o objetivo ou de fomentar as exportações ou de

proteger o comércio interno de importações. Suas ações podem ser de diversas

maneiras, sejam com incentivos fiscais, estatizações, desvalorização ou valorização do

câmbio, barreiras alfandegárias, entre outras. Essas atuações estão geralmente ligadas à

taxa de acumulação e de progresso tecnológico de cada país, porém, nem sempre

beneficiam o país como um todo, podendo ser privilegiais a setores específicos. Em

outras palavras, a empresa ao tomar suas atitudes não visa o bem de sua nação, e sim

sua maior perspectiva de lucro.

4.3. Teorias do Comércio Exterior e Estratégia Empresarial

Diante do contexto supracitado, podemos diferenciar a Nova Teoria do

Comércio Internacional das Teorias do Comércio Exterior, que surgem visando o bem-

estar social das nações, da estratégia das empresas, e que não levam em conta possíveis

prejuízos às nações.

As teorias do comércio exterior possuem algumas implicações na estratégia das

empresas. A primeira delas seria a localização da produção, que leva em conta a

vantagem comparativa de cada local de produção, ou seja, cada país vai tentar investir

no que ele tem condições de ser bom ou produtivo. Dessa forma, as empresas que

queiram trabalhar, por exemplo, com petróleo, devem se instalar em locais como o

Oriente Médio. Uma segunda implicação seria a chamada vantagem do pioneiro, que se

dá geralmente em áreas de retornos crescentes e de demandas não tão grandes, como de

alta tecnologia específica. Esse aspecto acontece quando uma empresa é pioneira nessa

área e se desenvolve sem deixar que imitadores a alcancem, exercendo um domínio

sobre uma grande parte do mercado mundial e, com isso, não permitindo a entrada de

novas empresas no ramo. Por fim, a terceira implicação está relacionada à posição das

empresas em relação às políticas governamentais dos Estados. Cada Estado, ao formular

tais políticas deve considerar um conjunto de interesses e necessita criar atitudes que

sejam aceitáveis pelas empresas para obter sucesso. Além do mais, as empresas podem

exercer influência na formulação ou alteração de tais perspectivas, tanto diretamente,

realizando um lobbying, quanto indiretamente, dependendo da forma de adesão que elas

farão.

4.4. Artigo: Vantagens Comparativas Reveladas E Orientação Regional

Da Soja Brasileira Em Relação À China

4.5. Análise do artigo:

Vantagens Comparativas Reveladas E Orientação Regional Da Soja

Brasileira Em Relação À China, da Revista do Departamento de Ciências

Econômicas, do Departamento de Ciências Administrativas e do Programa

de Pós-Graduação em Administração (Estudos do CEPE) da Universidade

de Santa Cruz do Sul.

Em seu artigo acadêmico, os professores Daniel Coronel e João Dessimon

verificam a competitividade brasileira no ramo da soja em relação ao mundo e,

especificamente, à China, utilizando-se de conceitos das teorias clássicas e neoclássicas

do comércio internacional.

A área analisada pelos autores, o agronegócio, é vista como crescente no cenário

econômico brasileiro e de suma importância na formação do PIB do país, representando

33% do total. Além disso, representa 37% do total de exportações, demonstrando uma

vocação agrícola do país. Além disso, tratando-se do commodity analisado, a soja, o

Brasil encontra-se como segundo maior exportador do produto perdendo apenas para os

EUA.

Na análise feita pelos profissionais, é destacado que os principais exportadores

de soja que se juntam ao Brasil, EUA e Argentina possuem algumas vantagens

comparativas em relação ao país, como por exemplo, em investimento em tecnologia e

infraestrutura adequada, no caso americano e, baixos custos de transporte e facilidade de

escoamento da produção, no caso argentino. Ainda assim, o Brasil possui uma

vantagem comparativa em relação a ambas as nações, pois tem disponibilidade de área

para aumentos significativos da produção. Como se pode ver, mesmo criadas há muito

tempo, as teorias tradicionais do comércio ainda podem ser contextualizadas

atualmente.

Algo interessante que é trazido neste trabalho dos professores é como os Estados

interferem no comércio para tentar beneficiar sua nação e tem resultados diferentes que

acabam sendo benéficos e prejudiciais ao mesmo tempo. Os autores apontam a Lei

Complementar n.º 87, de 13 de setembro de 1996, como impulsionadora das

exportações de soja, pois ela desonerava as exportações de produtos in natura do

Imposto Sobre Circulação de Mercadorias (ICMS). No entanto, essa iniciativa também

foi alvo de algumas críticas, pois vem desestimulando a venda de produtos que

poderiam ter maior valor agregado, como óleo e farelo, podendo ser mais lucrativos

para o país.

Outro ponto a ser destacado, é o apontamento do artigo em relação às barreiras

que o Brasil enfrenta na tentativa de exportar seu commodity. Mais uma atuação estatal

no comércio, onde as barreiras podem ser tarifárias ou não. No caso da exportação para

a China são trazidas à tona, barreiras não-tarifárias como percalços na negociação: “a

China sempre recorreu a barreiras não-tarifárias às importações tais como cotas,

inspeções aduaneiras, restrições quantitativas e licenças para importar.”. Já na União

Européia, o maior alvo da soja brasileira exportada, não há barreiras tarifárias à

importação da soja, porém em produtos de maior valor agregado, como óleos de soja,

existem sim tarifas: “óleos de soja em bruto são taxadas com alíquotas que variam de

3,8% a 7,6%, e as de óleo refinado são tarifadas entre 6,1% a 11,4% (SECEX, 2007)”.

Percebe-se que quanto mais o produto agrega valor, mais é taxado imposto à sua

importação, demonstrando como os Estados tentam proteger sua economia de forma

estratégica.

Em relação à análise de como foi verificada a competitividade da soja brasileira

frente à China, os autores utilizaram dois medidores conhecidos como: Índices de

Vantagens Comparativas Reveladas (IVCR) e o de Orientação Regional (IOR). O

segundo medidor (IOR) está relacionado ao propósito de verificar se a soja brasileira

está de fato orientada para o mercado chinês. É verificado que sim, contudo, não é uma

orientação crescente, fato justificado pelas barreiras tarifárias e não-tarifárias chinesas

frente à importação de commodities. O primeiro índice citado (IVCR) foi proposto por

Balassa, em 1965, inspirado na lei das Vantagens Comparativas de David Ricardo. Tal

medidor: “permite identificar a importância de determinado produto na pauta de

exportações brasileiras em relação à mundial.”. Dessa maneira, é visto que com o passar

dos anos a competitividade da soja brasileira cresceu consideravelmente, avistando que

o país possui uma Vantagem Comparativa mundial nesse produto, tornando-se uma

ótima opção de exportação. Assim, pode-se concluir que mesmo tendo vantagens e

facilidades na produção de um produto, os países vão sempre enfrentar barreiras estatais

na tentativa de expandir suas exportações, devido a conflitos de interesses. Com isso,

comprova-se que o comércio internacional sempre sofre interferências, impossibilitando

o livre comércio dos pensadores clássicos.

Na conclusão do artigo, é visto que a soja é de grande importância na economia

brasileira, como impulsionadora do agronegócio no país desde que aumentaram as

exportações em 1992. Sendo este commodity de grande competitividade mundial. Além

disso, é visto que o desenvolvimento e a expansão desse produto sofrem tanto com

obstáculos internos, como pouca integração da cadeia produtiva e altos custos de

produção, quanto fatores externos, mais relacionados às barreiras que os países alvo

impõem.

5. Bibliografia

TANURE, Betania; DUARTE, Roberto Gonzalez. Gestão Internacional.

Saraiva, 2006. p.7-37 / 193-217.

ROCHA, Everardo P. Guimarães. O que é Etnocentrismo. 10ª ed. Editora

Brasiliense, 1974. p.7-22.

HOFSTEDE, G. Cultures and Organizations: software of the mind. Harper

Collins: London, 1994, p.5.

MARIOTTO, F.L. Estratégia Internacional da Empresa. São Paulo: Thomson

Learning, 2007.