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Trabajos deInvestigación

N° 01 Octubre 2005

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Logística Civil y Logística Militar

Hugo Fontena FaúndezOctubre 2005.

ACADEMIA DE GUERRA NAVAL WWW.ACANAV.MIL.CL 02



OCTUBRE 2005 - TRABAJO DE INVESTIGACIÓN


PRESENTACIÓN

La logística, como actividad empresarial, ha experimentado un crecimiento explosivo en estos últimos quince años. En efecto, su estudio reúne constantemente a expositores, expertos y usuarios, deseosos de aprovechar esa herramienta para poder maximizar sus beneficios económicos. Pero, mientras arrastrados por la globalización e Internet, la actividad se dinamiza en el área empresarial ¿qué sucede a nivel de la logística milita y muy especialmente de nuestra logística institucional en la Armada de Chile?

Hugo Fontena, estudioso de la materia, expone primero que nada el “estado del arte” a nivel de los países altamente desarrollados, para derivar a la situación militar y nacional de la logística. Con mucha valentía hace aseveraciones que invitan a una necesaria reflexión, especialmente en los aspectos propositivos con que finaliza su ensayo.

Recorriendo la lectura de este artículo y más que eso, su estudio. Tratar de ponernos al día con la logística actualizada y emplearla como herramienta para una mejor gestión no sólo es deseable, sino que también es obligatorio.

Germán GODDARD Dufeu Jefe del Departamento de Investigaciones

de la Academia de Guerra Naval

Valparaíso, Octubre de 2005.




Logística civil y Logística militar

INTRODUCCIÓN

La logística a nivel empresarial involucra una serie de elementos indispensables para cualquier actividad económica, que siempre han estado presentes en la gestión de estas empresas, aún cuando sólo en estos últimos cincuenta años ha adquirido una estructura conceptual adecuada. Esta preocupación ha estado en el foco de atención de los especialistas y de los responsables de todas aquellas empresas e instituciones que administran recursos, lo que ha motivado un conocimiento más completo de sus potencialidades, una mejor comprensión de las interrelaciones entre sus componentes y la búsqueda y aparición de nuevas técnicas y modelos derivados de ese mayor conocimiento y de la incorporación de los increíbles adelantos tecnológicos, sobre todo en el área informática. Lo anterior se explica por la necesaria búsqueda de eficiencia y la oportunidad de que mediante esta disciplina se puede realizar una mejor coordinación de las actividades de las empresas y ha sido posible por las ventajas económicas que conllevan estos adelantos, por su incidencia en los resultados finales, tanto así, que hoy en día, a la logística, o con mayor propiedad, a la gestión logística, se la considera un factor de competitividad que asegura y contribuye a la obligación permanente de todo ejecutivo de obtener mejores resultados. Por lo anterior, decir que la logística es un factor clave de éxito para las empresas, es una sentencia cada vez más aceptada, y no constituye una declaración de entusiasmo o de sobrevaloración de esta actividad de parte de sus estudiosos, en realidad, es aquello que permite explicarse el porqué de dos empresas similares en tecnología, mercado y personal, sólo una de ellas destaque o sobreviva.

Lo anterior es extensible a todo tipo de empresas, indistintamente que estas sean privadas, públicas, civiles o militares, que estén orientadas a la producción, a la distribución o a los servicios.

Dada la naturaleza de este trabajo, y para entender el problema en mejor forma, es conveniente revisar el origen de la logística, los elementos que intervienen en ella, las distintas aproximaciones, derivadas de diferentes áreas de aplicación, en particular, una suerte de contrapunto entre la logística empresarial y la militar, la evolución que ha tenido la logística que ha derivado en la muy conocida Supply Chain Management. Por último, no podemos dejar de mencionar las tendencias actuales de la actividad logística e intentar una mirada prospectiva referida a su futuro previsto o visualizado.

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OCTUBRE 2005- TRABAJO DE INVESTIGACIÓN


I. REVISIÓN DEL CONCEPTO

A. Origen de la Logística La Logística tiene un origen militar, origen en cuanto a su desarrollo

como disciplina de estudio y elaboración de un conjunto de conocimientos y teoría aún cuando hoy sea usado indistintamente en ámbitos empresariales, comerciales y militares.

La expresión Logística se deriva de la voz griega logistikos que significa “aptitud para el cálculo”. En los ejércitos romanos y bizantinos existía el logista que era un administrador o intendente de estos. Posteriormente, en el siglo XVII en el ejército francés de Luis XIV se introduce el cargo de maréchal-général des logis como responsable de planificar las marchas, seleccionar los campos y regular los transportes y suministros. En un sentido más moderno, la logística empezó a destacar cuando Jomini publica su “Compendio del Arte de la Guerra”, a comienzos del siglo XIX y define a la Logística como “el arte práctico de mover los ejércitos....”. Los principales autores que han escrito de logística son Thorpe que en 1917 publicó “Logística Pura, una ciencia de preparación para la guerra” que conceptualizó la logística; posteriormente Eccles, en 1959 publicó “Economía, Guerra y Logística” en que se refirió muy apropiadamente a lo que entendemos por logística de alto nivel. En 1977 van Creveld dio a conocer un excelente trabajo con comentarios y críticas logísticas en “Los abastecimientos en la guerra”, trabajo que fue criticado por Lynn en su libro “Alimentando a Marte” que es un estudio de la logística en la guerra desde la Edad Media hasta nuestros días. Hoy en día, Benjamín Blanchard es un autor contemporáneo que ha abordado el tema de la logística militar desde una perspectiva científica con especial propiedad, centrando su posición en el ciclo de vida de los sistemas y los costos asociados a este período.

Volviendo a los aspectos semánticos, el diccionario de la Real Academia Española se refiere a ella como: “Parte de la organización militar que atiende al movimiento y mantenimiento de las tropas en campaña”. Por su parte, el diccionario ingles Webster la define como: “la parte de la ciencia militar que tiene que ver con la obtención, mantención y transporte de material militar; infraestructura y personal”. En general, todos los diccionarios o enciclopedias consultadas coinciden en el origen militar de esta actividad.

Después de haber revisado numerosas definiciones militares, de distintas instituciones y países, hemos llegado a la conclusión que ellas se diferencia sólo en la forma de expresar el contenido, no en cuanto a su implicancia y ámbitos. La logística militar es un “negocio” – y uno muy grande por cierto – de planificación, de preparación y de provisión de apoyo

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material para las fuerzas, para permitir que estas subsistan, se movilicen y se entrenen en operaciones características o de entrenamiento en su ámbito de acción en tiempo de paz y se movilicen y desplieguen durante una emergencia, también en tiempo de paz, o para las operaciones que sean necesarias en tiempo de guerra, para cumplir los objetivos planteados por el Estado.

A pesar de lo indicado precedentemente, existe un aspecto en que no hay unanimidad, y es aquel que se refiere a las actividades de la logística y a su ámbito de aplicación. Las actividades más tradicionales son Abastecimiento, Transporte, Instalaciones y Servicios aún cuando algunas instituciones definen otras actividades tales como el mantenimiento, finanzas, planificación, ingeniería, etc. En todo caso ello es materia de cómo se organiza cada fuerza. La otra gran diferencia es la consideración del personal como una actividad propia de la logística y aquellas asociadas a este, como los aspectos sanitarios por ejemplo.

Sin perjuicio de su origen militar, y teniendo en cuenta la difusión y aplicación actuales, derivados de la globalización y la vasta competencia derivado de ello, ha obligado a las empresas a optimizar al máximo todas las áreas de gestión susceptibles de aplicar mejoras que sean rentables en el resultado final, por lo que pareciera que el “state of art” de la logística, hoy está liderado por las aplicaciones y desarrollo realizado en el área de los negocios, o más propiamente, en el ámbito empresarial- basta observar la cantidad de seminarios y la oferta académica y de ocupación que tiene la Logística - siendo entonces una necesidad y obligación para los militares, rescatar y aplicar, cuando ello sea atinente, las mejoras que se produzcan, sobre todo en el ámbito de la gestión logística.

1. La Concepción de la Logística

Sin ánimo de pretender en este trabajo, plantear una nueva definición de la Logística, para puntualizar y acotar el concepto de Logística, con un sentido universal, no restringido sólo a lo militar, debemos aceptar que existen diversos nombres o denominaciones para la logística, derivadas de los distintos enfoques o ámbitos en que ésta se desarrolla, tal como lo hemos indicado precedentemente, más allá de si nos referimos a una logística comercial, civil, o militar, distinción que haremos más adelante. Podemos señalar, entre otras, las siguientes áreas logísticas:

• Gestión de negocios • Distribución• Gestión Logística • Logística industrial • Logística estratégica • Administración logística • Gestión de Materiales

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• Sistemas de respuesta rápida • Sistemas de Abastecimiento • Gestión de la cadena de suministros (Supply Chain

Management) • Gestión de suministros • Gestión de bodegas • Transporte• Gestión de Calidad • Mantenimiento

Es relevante constatar que todas las actividades indicadas tienen en común el hecho de que consideran un flujo de materiales desde un punto de origen a un consumidor y que involucran procesos de planificación, previsión, ejecución y satisfacción de necesidades para permitir que la empresa alcance sus objetivos. En cuanto a sus atributos, es muy gráfico, para entender lo esencial del concepto, lo que se denomina las “cinco R de la Logística”, que es una forma mnemotécnica en inglés, de las acciones adecuadas o correctas con relación a ella: “...the right items needed for consumption or production to the right place at the right time end in the right conditions at the right price”.1 La situación anterior la podemos visualizar en el siguiente gráfico:

El Council of Logistic Management, máximo organismo que en USA se preocupa de este tema, visualiza a la Logística como “aquella parte del proceso de la cadena de suministros que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y almacenamiento de bienes, servicios e información atinente, entre el

1 STOCK, James R. y LAMBERT, Douglas M.; Strategic Logistics Management. Pag. 11

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punto de origen y de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos de los usuarios”.2

La ASLOG (Association des Logisticiens d’Enterprises de Francia) por otra parte, define a la Logística como “el conjunto de actividades que tienen por objetivo la colocación, al menor costo, de una cantidad de producto en el lugar y en el momento en donde existe una demanda”.3

Las FF.AA. de EE.UU. definen a la logística como “La ciencia de planificar y ejecutar los movimientos y el mantenimiento de las fuerzas”4. La Armada de Chile finalmente, considera que la “Logística es la parte del arte y ciencia de la guerra que tiene por objeto proporcionar a las FF.AA. los medios de personal, material y servicios necesarios para satisfacer en cantidad, calidad, momento y lugar adecuado, las exigencias de la guerra”.5

Lo que se desprende de las definiciones y precisiones anteriores es que la Logística dice relación con la provisión de productos demandados (físicos o virtuales) y algo muy importante, que el objeto de ésta es procurar el mejor producto acorde a un nivel de servicio deseado a un costo aceptable, es decir, el bien (producto o servicio) que mejor satisfaga los requerimientos, lo cual no implica lo más barato ni tampoco lo mejor existente en el mercado, sino que lo que el usuario o demandante necesita a un costo que está dispuesto a pagar por él. Esta relación: servicio deseado y costo aceptable es la clave de todas las decisiones para la adquisición de un bien demandado y está presente en todos los ámbitos, empresariales, comerciales, públicos y privados. No es exagerado enfatizar la importancia de la comprensión de lo anterior dado que la correcta identificación del servicio deseado (que consiste en definir perfectamente lo que se desea, lo que se quiere) contrapuesto a los recursos disponibles, va a proporcionar la justificación para el gasto o inversión que se va a realizar. “Ni lo más barato, ni lo mejor”, sino que aquello que equilibre lo que se desea, lo que hemos definido como nivel de servicio deseado con lo que se está dispuesto a pagar, lo que hemos llamado como costo aceptable.

B. Distintos Enfoques ¿Es la logística civil similar o es distinta que la logística militar?. Antes de

dar respuesta a la interrogante, conviene precisar que si bien muchas veces se usa la expresión civil y militar para referirse a ellas como sujetos antinómicos, en cuanto representan ámbitos distintos, me parece que en este caso, es más propio hablar de una logística empresarial y militar, dado que lo civil tiene una connotación distinta y que se aleja del tema en cuestión. En una primera

2 Council of Logistic Management, Definition of Logistics. 25 de Junio de 2003 <http://www.clm1.org/>

3 RICO Galeana, Oscar. Síntesis del documento: Antún Callada, Juan Pablo. Logística: Una visión sistémica. en <http://imt.mx/Español/Notas/index.html#36>

4 Naval Doctrine Publication 4. Naval Logistics. Pág. 5 5 ARMADA DE CHILE, Manual de Logística, pag 101-1

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aproximación, haciendo abstracción del sujeto consumidor – en el cual podría radicar una diferencia – podemos decir que ambas logísticas son similares, si pensamos en su objeto, cual es proveer de los elementos o recursos necesarios para desarrollar las actividades propias de cada organización particular. Sin perjuicio de lo anterior, objetivamente existen algunas diferencias, derivadas del escenario en que actúan, la percepción de la actividad logística de parte de sus integrantes y del enfoque diferente en cuanto a como impacta la actividad en la organización.

La logística militar, tuvo su origen en su formato actual, en las necesidades generadas producto de un esfuerzo de magnitud desconocido, durante la Primera Guerra Mundial y sobre todo, en la Segunda Guerra Mundial. Se generaron demandas de inmensas cantidades de material, durante un período muy largo de tiempo y en lugares muy alejados de los centros de producción, constituyendo ello el incentivo para su desarrollo en cuanto a aliciente para encontrar una solución científica para dar satisfacción eficiente a esos requerimientos. Después de ese período, las empresas adoptaron, tímidamente al principio, las experiencias ganadas durante ese período, y digo tímidamente porque la gran demanda a nivel mundial hizo que los problemas de gestión logística estuvieron radicados en pocas áreas, producción principalmente. Cuando aparecieron las crisis mundiales, del petróleo en los setenta y económicas en las dos décadas siguientes, unido a una situación de globalización y competencia creciente, se generó un escenario que se volvió tremendamente incierto para las empresas, escenario esencialmente cambiante, en el cual su existencia no estaba garantizada. Esto sirvió, tal como lo fueron las guerras mundiales anteriormente, como incentivo para buscar mejoras en la gestión de las empresas y produjo un salto cualitativo importante en ese ámbito.

En el intertanto, la logística militar, durante este período se dedicó a mejorar la conceptualización de los métodos, procedimientos y modelo adoptado, introduciendo mejoras en algunas áreas específicas, aquellas que le eran más sensibles, tal como la planificación, mantenimiento y distribución, que son las áreas, que en mi opinión, han tenido un mayor desarrollo comparativo.

Veamos ahora lo del enfoque distinto. En primer lugar, la actividad militar proporciona un producto final, que es seguridad, lo que es propio de una empresa de servicios; los procesos productivos – que eventualmente pueden existir – son ínfimos. Lo principal es que los militares perciben a la logística con un enfoque de ciclo de vida de sistemas, los que son bastante definidos y muy característicos del quehacer militar (buques, aviones, sistemas de armas), sistemas materializados por equipos que los componen y sustentan y una infraestructura que les proporciona el apoyo necesario para su operación. En el sector civil, la logística tiene un enfoque netamente comercial, orientado a un ciclo de vida que dice relación con la vida de los productos a comercializar (producidos o distribuidos), más que a sistemas. Las instituciones de la defensa pudiéramos decir que son intensivas en capital, con un horizonte de análisis, de décadas –el tiempo en que los sistemas estarán en servicio– luego las

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consideraciones de costos, para que sean válidas deben ser analizadas en ese horizonte de tiempo, lo que es posible visualizar con claridad en el gráfico Nº 6 que se muestra más adelante (en la página 27), en que períodos más, períodos menos, muestra que el grueso de los costos está centrado en las etapas de operación fundamentalmente. Benjamín Blanchard ha desarrollado esta aproximación, con énfasis en el tema de los costos asociados.

Lo anterior nos conduce a la existencia de una segunda característica, que dice relación con la rentabilidad de las actividades, en cuanto a motor de ellas. En la logística empresarial civil, se lleva a cabo sólo aquello que tiene una rentabilidad comercial, lo que no lo tiene, sencillamente no se hace y ello es lógico por cuanto “alguien” tiene que sustentar esa actividad; en el ámbito empresarial, los clientes, y estos pagan sólo por aquello que desean. Para los militares en cambio, la actividad logística que apoya y sostiene a la Defensa, es un bien público y como tal, es financiada por el Estado, dado que las instituciones de la Defensa son instituciones permanentes.

Lo dicho en el párrafo precedente denota una aproximación diferente. Para la empresa, lo que no es rentable, aquello que no es sustentable, simplemente no se puede realizar porque compromete la existencia misma de la empresa, y es por lo tanto, una materia de supervivencia. Para las instituciones de la Defensa en cambio, el criterio es distinto; la rentabilidad económica no es algo que les interese, se asume que existen algunas actividades que deben realizarse, independiente de si son o no rentables, incluso, hasta cierto punto, hay actividades o inversiones en que el costo no es de una importancia vital (como si lo es para lo empresarial civil). En el ámbito civil, se reitera, las actividades comercialmente no rentables, no se ejecutan o dejan de realizarse cuando se alcanza dicha situación, los militares en cambio no pueden dejar de realizar ciertas actividades, lo que produce una diferencia en el énfasis de la consecución de los objetivos de las organizaciones. En ambos casos, la logística procura la satisfacción de las metas u objetivos de la organización.

Otra diferencia en el enfoque de la logística militar y empresarial civil, derivada del enfoque precedente, radica en el tema de la calidad de servicio, definida anteriormente como el equilibrio entre lo que se desea y lo que se está dispuesto a pagar por ello. Derivado del hecho de que los recursos, si son propios, y de ellos depende la supervivencia de la empresa, el cuidado que se tiene de ellos es, obvia y literalmente, vital, por lo que la calidad de servicio deseada y el costo aceptable es un equilibrio casi perfecto (si es más bajo de lo realmente requerido, se pierden clientes y por ende ingresos, si es más alto de lo realmente requerido, se pierden recursos, luego, cualquier desbalance perjudica económicamente a la empresa). Se puede inferir entonces que el enfoque prioritario definitivamente, es el costo, por lo tanto, podemos decir que la aproximación empresarial civil va por el lado de la eficiencia. Los militares en cambio administran recursos proveídos por el Estado, y en una situación en que la existencia de la institución no está en juego, al revés, el Estado depende en cierta forma, de que sus instituciones lo preserven, por ende, la presión por

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alcanzar exactamente la ecuación de la calidad de servicio no tiene la misma urgencia que veíamos precedentemente. Adicionalmente, la prueba real de las instituciones de la Defensa tiene lugar en una situación de guerra, que entraña peligro para el Estado mismo, por lo cual, no debiera existir margen de error o equivocación, de lo que también podemos inferir que los militares, por formación, están enfocados fuertemente a la eficacia de sus acciones, lo que implica un alto grado de calidad de servicio, en algunos casos, con niveles cercanos al 100 %, lo que conlleva obviamente un alto costo. De lo anterior no se puede deducir que la gestión de los recursos por parte de los militares sea conceptualmente deficiente, sólo pretendo señalar que fallas o deficiencias en la calidad de servicio simplemente no son aceptables, dada las consecuencias de ello. Por esto el enfoque para unos está dado por la eficiencia (maximización de los recursos) y para los otros, por la eficacia (obtención de los objetivos). Un ejemplo de eficacia en un caso civil podría ser de el transporte de un órgano que será trasplantado, en este caso, dada la importancia y trascendencia (de vida o muerte o de un alto costo de oportunidad desde una aproximación económica) que tiene el que se cumplan los plazos, las condiciones, los protocolos, etc., aconsejaría que se tomaran muchas más medidas que aseguren el objetivo del servicio, aunque implique un costo más alto. En este caso, la ecuación referida al nivel de servicio a un costo aceptable también se cumple cabalmente; el énfasis en este caso está puesto en el nivel de servicio, aceptándose que el costo sea más alto, nuevamente, existe un equilibrio en los términos.

Cuando se habla de eficacia y de eficiencia, existe una fuerte componente económica detrás, y ello es percibido con distinta connotación por el sector privado y el público, lo que es ilustrado bastante bien por el concepto de nivel de servicio. El sector público, posee instituciones que son permanentes, que perdurarán a pesar del entorno que se viva; el sector privado en cambio, tiene el riesgo permanente que es inherente a la actividad privada; puede desaparecer, debido a causas internas –de mala o incorrecta administración– o externas –derivadas de la competencia o de cambios en el entorno– lo que puede significar su desaparición como entidad productiva.

C. Visión sistémica Desde una perspectiva sistémica, podemos decir que, existe una logística

de entrada, una logística de producción o transformación y una logística de salida o de distribución6. Los componentes de la Logística, desde un punto de vista sistémico, pueden ser vistos como se muestra en la Figura 1, destacando los inputs que dicen relación con todos los recursos que alimentan al sistema o cadena de aprovisionamiento, la cual se centra en gestionar la materia prima y los componentes o productos semielaborados, considera la gestión de pedidos, el transporte, almacenaje y suministro a fábrica. La cadena interna, que es la

6 Cabe señalar que algunos autores incluyen en este sector a la llamada Logística Reversa, que cada vez toma mayor importancia con la creciente problemática de la eliminación y las consideraciones ecológicas que ellas implican

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etapa intermedia entre los inputs y los outputs, entre la cadena de entrada y la de salida, se responsabiliza de gestionar el stock de producto semielaborado (para las empresas productivas) o los insumos para las necesidades de los procesos internos (empresas de servicios); su alcance considera el flujo de materiales dentro de la empresa, los pañoles intermedios, el aprovisionamiento de los puestos de trabajo y el retiro de los resultados. En cuanto a los outputs, también son dependientes del tipo de empresa, pero en forma genérica se orientan a la satisfacción del usuario en cuanto este demande nuevamente el bien que produce o genera esa empresa, esto es parte de lo que también se conoce como cadena de distribución.

Figura 1. Visión sistémica de la logística

En la figura 2 que se muestra a continuación, podemos visualizar las relaciones y los flujos de productos e información en las distintas etapas. La logística elabora una planificación, la implementa y controla estos inputs de diversas formas, desarrollando un ciclo – distinto según sea el giro o actividad de la empresa - que permite que el sistema se mantenga en el tiempo.

Figura 2

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Una representación similar, es decir, que muestra argumentos de entrada, de salida y uno que realiza las funciones y tareas propias de la naturaleza de la empresa, en que aparecen las actividades logísticas que se realizan para alcanzar los objetivos de la organización, la encontramos en la figura que se muestra a continuación, que representa lo necesario para dar solución a los problemas logísticos derivados de las exigencias operativas, que se puede describir como la aplicación de las funciones de dirección (en este caso planificación y ejecución), que se aplican sobre una agrupación de actividades técnicas similares (en este caso, Gestión de inventarios, de bodegas, transporte, etc.), en un proceso continuo y repetitivo, que denominamos Ciclo logístico y una solución que se materializa por medio de los órganos de apoyo logístico (instalaciones)

FUNCIONES DE LA GESTIÓN

Planificación Ejecución

Recursos Naturales

Recursos Humanos

Recursos Financieros

Informaciones

VentajasCompetitivas (Orientaciónal Marketing, eficiencia y efectividad

operacional)

Lugar y Momentos adecuados

Movimiento eficiente al

usuario

Bienespatentados

• Servicio al cliente • Previsión de demanda • Gestión de inventarios • Comunicaciones logísticas • Manejo de materiales • Procesamiento de órdenes • Embalaje

• Apoyo de partes y Servicio • Selección de lugar y tipo de

almacén • Gestión de Adquisición • Logística Reversa • Transporte • Gestión de almacenes

ACTIVIDADES LOGÍSTICAS

MateriasPrimas

Materialesen proceso

Bienesterminados

GESTIÓN LOGÍSTICA

INPUTSOUTPUTS

PROVEEDOR

Figura 3. Visión sistémica de la Logística

1. Empresas de Servicio y de Manufactura

La mayoría de las publicaciones logísticas se refieren a empresas que son organizaciones productivas, quedando la sensación de que las empresas de servicios, como lo son las de la defensa, están ajenas a estos procesos, o al menos, no son tan permeables a este tema.

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Las operaciones de servicio y de producción tienen semejanzas y diferencias, las cuales se pueden inferir de las características de estas operaciones. Lee J. Krajewsky en su libro “Administración de Operaciones”7,se refiere a este tema y hace una suerte de contrapunto al referirse a las características referidas al producto, a la naturaleza física del producto, el grado de contacto con el cliente, demandante o usuario, el tiempo de respuesta a la demanda, ubicación y dimensión de las operaciones y por último, la forma en que se puede medir la calidad del producto o proceso final.

Más semejante a una organizaciónmanufacturera

Más semejante a una organización de

servicio

Figura 4

7 KRAJEWSKY, LEE J. y RITZMAN, Larry P. “Administración de Operaciones. Estrategia y Análisis”, p 7

Producto físico, durable La producción se puede inventariarPoco contacto con el cliente Tiempo de respuesta largo Mercados regionales, nacionales o internacionales Instalaciones grandes Intensivo en capital Calidad fácil de medir

Producto intangible, perecedero La producción no se puede inventariarAlto contacto con el cliente Tiempo de respuesta corto Mercados locales

Instalaciones pequeñas Intensivo en trabajo No es fácil de medir la calidad

A pesar de las diferencias indicadas precedentemente, las semejanzas entre las operaciones de manufactura y de servicios son notables.

Todas las organizaciones tienen procesos que deben ser diseñados, planificados y gestionados con eficiencia.En todos los procesos se usa algún tipo de tecnología A todas las organizaciones les interesa la calidad, la productividad y la satisfacción de sus usuarios o demandantes

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Todas las organizaciones deben adoptar decisiones estratégicas referidas a su capacidad, tamaño y ubicación de sus instalaciones. Todas las organizaciones se relacionan con proveedores de materiales y servicios, Todas tienen el problema de acoplar niveles y capacidades del personal con las demandas previstas. Las empresas no son planas respecto a lo que ofrecen, es decir, no producen sólo manufacturas o servicios, en general, lo que entregan es una combinación de ambos tipos. Las organizaciones, tanto si son productivas como de servicio, deben mantener inventarios. Estas últimas aun cuando no pueden almacenar su producto, los servicios, sí necesitan almacenar insumos para producirlos, cuando ellos sean requeridos. En lo referido al poco contacto con el cliente, que era una característica de las empresas manufactureras, también hay que verlo con precaución por cuanto en la teoría organizacional y sistémica moderna, en todas las organizaciones existen clientes externos e internos, por lo que lo que caracterizaba a este tipo de empresas era correcto si se piensa en los clientes externos solamente.

Finalmente, y como corolario de lo visto precedentemente, se puede concluir que hay procedimientos y operaciones que se llevan a cabo en todas las empresas, independiente del tipo o características que estas tengan, por lo que el estudio de estos procedimientos y operaciones es útil para alcanzar sus objetivos de la mejor forma posible, el mejor nivel de servicio con un costo aceptable para la organización.

Las áreas logísticas, consideradas como actividades básicas, genéricamente, podemos considerar las siguientes:

• Gestión de Compras o logística de adquisición. • Gestión de materiales o logística de producción • Gestión de Transporte o logística de distribución • Gestión de almacenes • Gestión de Inventarios • Información logística • Planificación logística

Debe quedar claro que si bien las actividades indicadas precedentemente son genéricas, es decir, están presentes en todos los tipos de empresa, la preponderancia de algunas de ellas dependerá obviamente, del giro de la empresa.

D. La logística comercial Hasta aquí nos hemos referido a la logística empresarial, a la logística

civil y a la logística comercial sin mayor distinción, como contrapuntos a la logística militar. Quiero esbozar una aproximación en cuanto a que la logística

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empresarial es una suerte de sinónimo de gestión logística por cuanto lo empresarial trata de las empresas, y cuando hablamos de empresas, todas ellas tienen cabida, independiente del tipo de actividades que ellas realicen y fines que pretendan alcanzar. Por ende, la gestión es empresarial, tanto para las empresas productivas, como la de servicios, para las civiles, las comerciales y las militares por lo que no es correcto referirse a ella en contraste a la militar, toda vez que en rigor, la incluye.

La expresión civil se deriva del latín civilis, que significa perteneciente a la ciudad o a los ciudadanos, sin embargo, la Real Academia Española también define lo civil como aquello “Que no es militar ni eclesiástico o religioso”8, en cuyo caso si hay un contraste con lo militar aun cuando también excluye a lo religioso o eclesiástico. Finalmente, lo comercial se define como “Perteneciente o relativo al comercio o a los comerciantes”,9 en cuyo caso, dado que normalmente los militares no se dedican al comercio (eventualmente realizan algunas actividades que son pagadas, ello es extraordinario y en todo caso, ese no es su giro principal), parecería que también se puede establecer un contraste con lo militar. En resumen, cuando se compara la logística militar, se lo puede hacer con la logística civil o la comercial, siendo ello más correcto que compararla con la logística empresarial.

Este sector, motivado por la tremenda presión por maximizar resultados, derivado de una expansión del comercio y de una globalización creciente, ha realizado enormes esfuerzos para desarrollar la gestión de los procesos en la empresa y cooperar a mejorar los resultados de esta. Lo que ha cambiado es que han aumentado exponencialmente las líneas de productos, se han acortado los ciclos de vida de estos, las cadenas de distribución están cambiando permanentemente y las nuevas tecnologías aparecen con un ritmo no imaginado; también se debe señalar que los clientes, mayoristas y distribuidores son más exigentes y los niveles de servicio exigidos son cada vez mayores. Es tal la variedad de elementos que interactúan que un sistema logístico mal administrado puede crear una variedad interminable de problemas; por lo que la mejor respuesta es hacer eficiente al sistema, equilibrarlo, rediseñarlo y hacerlo receptivo a los cambios permanentes, de forma ordenada, para aceptar las mejoras propuestas sin que signifique desorden y retroceso en otras partes de esta cadena logística. (Más adelante con referiremos al concepto de cadenalogística)

8 Real Academia Española. DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA. Vigésima segunda edición. 20 Julio 2005 < http://www.rae.es/ >

9 Real Academia Española. DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA. Vigésima segunda edición. 20 Julio 2005 < http://www.rae.es/ >

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E. Evolución de la Logística 1. El pasado

Después de la 2ª Guerra Mundial, hasta fines de los años 50, la función de producción era por mucho, la función más importante de la empresa. La idea era producir al máximo; la gestión de la empresa se medía por el grado de ocupación del equipamiento y las instalaciones. La función de la Logística en ese esquema consideraba solamente una labor de adquisición, de apoyo a la producción, de almacenamiento y de transporte posteriormente. El escenario de esa época consideraba una demanda con un crecimiento ascendente, simplificando un poco, todo se vendía. El Marketing y las Finanzas, otras dos herramientas fundamentales de los negocios hoy en día, tenían un papel marginal en el escenario descrito.

Durante las décadas de los 60 y 70, el mundo empresarial empezó a preocuparse mayormente del Marketing, entendiendo que era más importante vender que producir; la función de producción en este nuevo esquema había que orientarla para evitar la acumulación de inventarios que tenían un costo que era imperioso disminuir en un ambiente en que la demanda se hizo más selectiva y sin las tasas de crecimiento de los años anteriores. La proliferación de productos y la comercialización sin orden, forzaron a los administradores a buscar nuevas formas que ayudaran a controlar los costos de distribución, lo que derivó en la administración de la distribución física. A fines de esta década, Peter Drucker, el gurú de la administración moderna, identificó el problema y enfocó su atención en los retos y oportunidades que ofrecía el campo de la logística y la distribución. Las soluciones y propuestas a partir de entonces, se han sucedido sin tregua hasta ahora.

Durante los 80, el mundo vivió una crisis económica que generó un escenario de contracción de la demanda, inflación y escasez de capital. La respuesta de las empresas fue prestar más atención al área de Finanzas, la que tuvo un papel mucho más activo, toda vez que era responsable de la supervivencia de la empresa en un ambiente muy complicado. En esta época se empiezan a aplicar en forma intensiva la tecnología informática y se desarrolla una mayor integración con la gestión de materiales, y se da inicio al proceso de globalización. Los responsables logísticos empezaron a tener una mayor participación en las decisiones de inventarios que al reducir la longitud del ciclo de procesamiento de pedidos, acortaba los tiempos de cobro, lo que tenía un efecto positivo en el flujo de efectivo.

A contar de los años 90, las nuevas tecnologías de los equipos y de las comunicaciones (EDI,10 PC’s, Laptops) significaron un cambio tremendo en la forma de gestionar las empresas, permitiendo ser más proactivos al tener una mayor visibilidad de los elementos claves de los procesos. En este ambiente, la

10 EDI: Electronic Document Interchange

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Logística empezó a tener cada vez una mayor preponderancia, al asumir la responsabilidad integral de lo que sucedía en las empresas; en este sentido, la producción quedó subordinada a la Logística. En forma simple, la idea, ahora, es que nada se debería producir – no sólo si no hay un respaldo de la demanda detrás, sino que tampoco acaso no está asegurado el abastecimiento de los insumos requeridos. Como podemos ver, la función inicial de la logística de ser una suerte de agencia de compras se ha ido transformado en el motor de la empresa, debido a que el contar con información transversal le permite coordinar y dirigir las actividades en todas las áreas. Otro aspecto que toma un desarrollo muy importante es el tema de la Calidad, con todo el impacto que este tiene en toda la cadena logística y en la gestión, en que el enfoque está puesto en el Cliente y en el servicio que se le presta.

Finalmente, en este período, se inserta con fuerza el tema de Internet, que ha permitido globalizar las comunicaciones, las relaciones y el comercio en general, con una inmediatez no concebida hasta un tiempo atrás, situación que no amerita una mayor explicación. La gran revolución en la logística, desde un punto de vista tecnológico, ha sido sin duda, el advenimiento de Internet.

2. El Presente

En la actualidad, el término logística combina el manejo de materiales y la distribución física, haciendo presente que incluye el flujo tanto interno como externo de materiales. Lo otro que está claro es que el propósito de la logística se realiza para cumplir las demandas de los clientes, ya sean demandas de servicio o de instalaciones adecuadas para la fabricación. La comprensión del término “cumplir con los requerimientos del cliente” orienta perfectamente el esfuerzo a desarrollar.

Otro aspecto importante que ha ocurrido es la identificación de cuatro estados o etapas en el desarrollo de la actividad logística según lo propone John Langley en su libro “Emergiendo de la recesión: el rol de la administración logística”. La primera etapa corresponde a la mayoría de las empresas que están centradas en una gestión logística, que es vista como un área de control de costos, su importancia en la empresa no califica como un elemento clave en sus actividades estratégicas. Las empresas que están en la etapa dos ven la logística como una herramienta que tiene un impacto positivo y favorable en los ingresos por ventas, lo que les permite justificar una orientación hacia los centros de utilidades. La etapa tres está reservada para las empresas que han avanzado más allá de del concepto de los centros de utilidades y que ven en la logística una manera de diferenciar sus productos y ofertas de servicios de aquellos que ofrecen sus competidores, de forma que la logística de la empresa es un insumo clave para la formulación de estrategias en la segmentación de mercados. La última etapa está reservada para las empresas cuyas ventajas estratégicas giran alrededor de su actividad logística, es decir, que su logística orienta la visión estratégica de esa empresa en su área de negocios y es un medio para desarrollar ventajas comparativas.

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Otro avance se puede apreciar en la integración de los sistemas, con información apropiada que ha permitido medir correctamente los costos logísticos, asociándolos a las actividades y no a las funciones como había sido lo tradicional, permitiendo entender los intercambios, administrar un gran número de actividades y tomar decisiones informadas y con buenos fundamentos.

3. El Futuro

¿Hacia donde va la logística hoy en día?. La respuesta deberíamos obtenerla del análisis de los elementos y escenarios nuevos o diferentes que existen hoy en día, teniendo presente que el objetivo último es disminuir costos.

Lo primero es constatar que el cambio, en sus diferentes versiones: tecnológico, sociológico y por ende de gestión, ha sido una constante. Junto con ello se pueden identificar dos elementos principales que han sido claves en cuanto a modificar y transformar el entorno de los negocios: la globalización de los mercados y el impacto de Internet como herramienta de comunicación, que ha permitido ampliar los horizontes de las empresas y que le proporciona un “timing” de mucha inmediatez a las relaciones, comerciales o de cualquier tipo. El punto es que actualmente no hay una limitación física para acceder a proveedores, o clientes, según sea donde se encuentre el observador. La barrera de la ubicación de la oferta ya no existe por cuanto se puede comprar en cualquier parte del mundo que ofrezca lo que se requiere, con la única limitación del precio y tiempo de entrega. El desafío entonces, es adecuar la organización, procedimientos y personas para operar en este ambiente, de mucha información y de respuesta rápida, donde el tiempo y el espacio son conceptos que se combinan perfectamente.

Esta nueva economía se rige por parámetros distintos a la tradicional y la logística del comercio electrónico debe dar respuesta a los nuevos requerimientos, el desafío es dar una solución eficiente a la desintermediación, a la eliminación de las barreras físicas en los procesos de compra, a la capilaridad global o a los nuevos horarios de entrega. La internacionalización de los mercados es un hecho a tener en cuenta, más allá de si se quiere vender en el exterior, lo cual responde a una decisión estratégica de la empresa, la adquisición en una escala internacional, o más allá de lo local, en un sentido más estrecho, debe ser considerado como un asunto de necesidad económica.

Otro tema importante, que está presente en los temas de gestión actuales, es el tema de la calidad. La razón de ello es muy simple y tiene un origen económico, se ha comprobado que hacer las cosas bien, a la primera, aunque ello implique algunos costos iniciales, en una visión de costo total, es más económico. Este tema está bien representado con la importancia que han tomado las normas ISO 9.000 del año 2.000, las cuales deben ser consideradas en un ambiente de Calidad Total (Total Quality Management. TQM), que debe

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ser consideradas mucho más que una técnica o meros procedimientos, más bien, como una verdadera filosofía de vida para las empresas y su personal.

Siguiendo con el tema de gestión logística, la concepción de que la logística trasciende la entidad en que se desarrolla, visualizándola ahora como una cadena de gestión, SCM (Supply Chain Management), yendo más allá que la logística integral, ha cobrado una importancia y reconocimiento creciente. Dentro de este esquema, se han introducido prácticas de colaboración, que permiten aprovechar integralmente las ventajas del enfoque de la SCM, a lo largo de toda la cadena, lo que entrega resultados sinergéticos. La verdad es que es muy mezquino hablar de la SCM en un apartado de este trabajo, pero la verdad es que la visión hoy de la logística, que es una visión de un proceso que se maneja en la empresa, ha sido traspasada a una visión de una cadena global, que considera a todos los actores, desde los proveedores de materias primas hasta los usuarios finales, no importando demasiado en que lugar de esta cadena se encuentra la empresa.

También se debe señalar que la mayor conciencia y aprecio por el tema de preservación del medio ambiente, el desarrollo del consumo a nivel individual y el mejoramiento del servicio de posventa, han sido el origen de todo un desarrollo de lo que se ha dado en llamar Logística Inversa, en la cual el producto recorre un camino contrario, esto es, del consumidor al productor, que se convierte en recuperador.

El año 2003 se realizó una reunión en el Council of Logistics Management (CLM) – que es la mayor organización de profesionales de la logística del mundo – para analizar la logística que viene, y cuyas conclusiones pueden resumirse en cuatro ideas fuerza: Externalización de servicios, Inversión en Software, Velocidad en la Cadena de Abastecimiento y Colaboración entre los distintos actores de la Cadena de Abastecimiento11. Comentemos brevemente estos puntos:

La externalización de las operaciones logísticas es una tendencia mundial debido a los beneficios que esta reporta a las empresas, permitiéndoles que sean más eficientes al enfocarse en su negocio principal (core business), contratando los aspectos accesorios a su quehacer, obteniendo de paso, dobles economías, en ambas actividades. ¿Cuál es el límite en esta externalización? No es posible determinarlo a priori, dependerá del giro del negocio y de la existencia de actores competentes que puedan asumir la responsabilidad a un costo conveniente.

11 GONZÁLEZ, Cristina, La logística que viene, Logística y Distribución, (19): pp. 38-41, Abril 2003

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Medidas Estados Unidos Europa

Reducción de costos logísticos 7 % 10 %

Reducción de activos logísticos fijos 16 % S/D

Reducción tiempo ciclo de la orden De 6,5 a 4,3 días De 4,4 a 3,5 días

Reducción de inventarios 9 % 8 %

Reducción ciclo Cash to Cash De 20,4 a 16,4 días De 27,3 a 20 días

Mejora de servicio 63 % 40 %

Tabla 1. Medidas de éxito del Outsourcing logístico. Fuente APL Logistics12

En Chile esta es una situación que ha tardado un poco en implementarse, sin embargo ha tenido un crecimiento sostenido y pareciera que es una tendencia que continuará en el futuro próximo.

15%

20%

14%30%

21%

TransporteOrder Entry/Customer ServiceGestión de InventariosAlmacenamientoAdministración del Área Logística

Figura 5. Mejoras producidas con una política diferenciada de servicio en Chile13

En cuanto a la información e inversión en software, es una situación relevante e indispensable para permitir una gestión informada y actualizada y en rigor, es la única forma de que se pueda manejar y procesar a tiempo la mayor cantidad de información que le otorgue visibilidad logística al sistema y

12 GONZÁLEZ, Cristina,.Ibid. 13 Fuente: Comité de Logística CNC, diciembre 2002, citado en TORRES, Rodolfo y

ALBORNOZ, Alvaro. Todo sobre Costos Logísticos. (19): 18, Abril 2003

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permita controlar los costos en forma oportuna para tomar decisiones correctas e informadas en forma rápida.

La velocidad en la cadena de Abastecimiento es una consecuencia del punto anterior y constituye la materialización y medida de la eficiencia de la gestión logística. Es un factor diferenciador de la competencia.

Finalmente respecto a la colaboración, los hechos están demostrando que esta última está materializando los casos de integración exitosos. Los procesos colaborativos con sus partners de la Cadena de suministros incluyen el pronóstico de la demanda, el Vendor Managed Inventory (VMI), el Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), la integración con procesos de CRM y de suministro, etc. La dificultad o reticencia de muchas empresas para incorporar este nuevo elemento de gestión estimamos que pasa un poco por un tema de cultura empresarial dado que su aplicación considera entregar y compartir información muy sensible para cualquier empresa, como lo son los niveles de inventarios, márgenes de ganancia, costos operacionales, previsión de la demanda etc., todas ellas, en algún momento consideradas como “informaciones estratégicas de la empresa”. La confianza, es una cualidad que debe ser construida con hechos y convencimiento para obtener los beneficios que esta asociación pueda aportar a las empresas.

La velocidad con que cambian las cosas es sorprendente, la tecnología y las nuevas exigencias de los consumidores imponen un impulso especial para desarrollar nuevas soluciones. De esta manera, a las conclusiones indicadas, provenientes de una reunión en el Council of Logistics Management en Estados Unidos tratadas precedentemente, se deben añadir dos: las prácticas colaborativas y la trazabilidad de los productos en la cadena logística.

Una de las tendencias más destacables en la gestión moderna de la gestión de la cadena de suministros, es la incorporación de las prácticas colaborativas, las cuales han aparecido como consecuencia de espacios comunes, áreas no definidas y materias compartidas que permiten, al trabajar en conjunto, o por lo menos conectados, obtener tremendas sinergias que se traducen en un mejor uso de recursos. Ejemplos de lo anterior son la Planificación, predicción y reposición colaborativa (CPFR)14 en que fabricantes, distribuidores y minoristas trabajan en conjunto para planificar, predecir y reponer productos de consumo, compartiendo esfuerzos, recursos e información que permiten hacer una gestión más precisa y evitar el temido efecto látigo, que desacopla la oferta de la demanda real, dilapidando recursos y proporcionando niveles de servicio inferiores a lo demandado con quiebres de demanda por ejemplo. Otra práctica colaborativa está representada por la Respuesta eficiente al consumidor (ECR)15 que tiene una motivación similar a lo indicado para la CPFR, su aplicación está enfocada en cuatro áreas: reaprovisionamiento, surtido,

14 CPFR. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment. 15 ECR. Efficient Consumer Response

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lanzamientos y promociones, todos ellos para mejorar la cadena de suministro y el nivel de servicio al cliente final. En el área de la salud ha aparecido una Respuesta eficiente para los sistemas de salud (EHCR),16 que es una adecuación del ECR. La implementación de estos sistemas no es fácil, primero y lo más importante, es que estos procesos requieren confianza entre los participantes y ello es difícil de lograr toda vez que hasta este momento, todos ellos habían sido competidores y las prácticas e información utilizadas por las empresas constituían un activo de estas, por lo que entregar esa información es un tema cultural, muy difícil de modificar. Lo segundo es que todos estos procesos requieren sistemas de información modernos, amistosos, inmediatos y compatibles entre estas organizaciones. Lo más fácil es compartir una estrategia comercial del tipo “pull”, es decir, que “tire” a la demanda de manera de bajar los inventarios al máximo.

La otra tendencia es la referida a la trazabilidad de los productos, que tendrá un impacto mayor derivado del desarrollo de la tecnología RFID17,entendiendo por trazabilidad a la capacidad de establecer en forma precisa e inequívoca el seguimiento de un producto desde cualquier punto de la cadena de suministro hasta su origen. Se hace necesario identificar en forma efectiva todos los productos que intervienen en cada fase de fabricación, asegurar los vínculos entre cada uno de ellos y el producto final. Lo anterior, que venía desarrollándose en forma normal tuvo un notable impulso a fines del año 2000, a raíz del llamado “mal de las vacas locas” en Europa. Las nuevas tecnologías, asociadas a técnicas como la RFID permiten almacenar gran cantidad de información y posibilitan la identificación individualizada y automática, con sistemas ágiles para capturar la información y procesarla debidamente.

II. LOGÍSTICA MILITAR

Más allá de lo que el título sugiere, en lo militar, que obviamente apunta a distinguir las actividades logísticas derivadas de la actividad militar, en contraposición a lo civil, hay varias aproximaciones para tratar el tema como por ejemplo, lo referido a las actividades que se llevan a cabo, la conceptualización del problema logístico, el momento o situación en que se llevan a cabo estas actividades, en tiempo de guerra o de paz, etc. En un apartado anterior nos preocupamos de definir a la logística, y restringiéndose al ámbito militar dijimos que era la actividad que se preocupaba de proveer los recursos necesarios para que las fuerzas militares puedan desplegarse, mantenerse y combatir, por el tiempo que fuese necesario. Lo anterior es lo suficientemente amplio como para advertir que son válidas consideraciones

16 EHCR. Efficient Healthcare Consumer Response 17 RFID. Radio Frequency Identification

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simples como proveer los elementos de alimentación para una unidad, hoy, o de la distribución efectiva de toneladas de munición o el transporte de las necesidades de un cuerpo de ejército expedicionario. Tan disímiles actividades tienen sólo en común que ellas satisfacen necesidades de fuerzas militares y en esencia, de eso trata la logística militar. En los niveles de conducción más altos puede ser descrita como el puente que conecta la economía de un país con sus fuerzas militares, lo que la hace ver como una economía militar”.18 A continuación veremos algunas características de la logística militar, referidas a los niveles, a su naturaleza, al momento en que opera, a la condición de actividad que debe ejecutarse para lograr un objeto siempre y al nivel de actividad que ella implica, características todas ellas que otorgan un entorno particular y propio de ella.

A. Niveles de la logística La conducción militar presenta diferentes niveles –estratégico,

operacional y táctico– y si concordamos en que el fin de la logística es proporcionar medios a las fuerzas militares, y si podemos aceptar que estas fuerzas tienen actividades alineadas con su propósito, con su tamaño y urgencia, caracterizadas por las necesidades planteadas en cada nivel en cuestión, podemos concluir tempranamente que también existe una logística asociada a cada nivel, debido a que cada uno de ellos presenta distintos problemas a resolver.

Para aclarar lo dicho en el párrafo anterior, veamos algunas actividades

TEATRO DEZONA DE COMBATE

BASE DE

ORIGEN

BASE DE SUSTENT

O DEL TEATRO

TEATRO DE OPERACIONES

LOGISTICA OPERATIONAL

LOGISTICA TACTICA

TEATRO DE GUERRA

INTER-TEATRO INTRA-TEATRO LOCs

LOGISTICA ESTRATEGICA

Figura 5. Niveles de la logística

18 ECCLES, Henry. Economía, Guerra y Logística

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que pueden contribuir a ilustrar en mejor forma lo expresado. El transporte de medios logísticos para el despliegue de un mando conjunto es una actividad logística propia del nivel estratégico. El abastecimiento de una fuerza de tarea en la mar, operando en un área determinada, como parte de una maniobra operacional, responde a una actividad logística operacional. La provisión de munición para un batallón que está desplegado en el frente, corresponde a una actividad logística de nivel táctico.

La importancia de la logística, en cualquiera de sus niveles radica en que en cualquier actividad militar, la guerra en último término, sin logística es irrealizable; sin logística, las fuerzas militares no pueden equiparse ni operar, sin logística, el armamento es inefectivo porque carece de munición, los vehículos, aviones o buques no pueden rodar, volar o navegar, los heridos no son atendidos o evacuados y el personal no come, no se abriga o se protege. De esta forma, podemos decir que la logística limita las operaciones militares. Sin embargo, aun cuando ello sea así, tampoco debemos olvidar que el objeto de la logística es servir a la planificación, a los objetivos del mando, ese es, recordemos, el fin último de la logística. Por consiguiente, es tarea de los logísticos procurar extender las limitaciones señaladas precedentemente tanto como sea posible, y cuando las actividades a realizar no son inmediatas, entonces, lo normal es procurar la obtención de los medios necesarios y diseñar un concepto logístico que posibilite las operaciones militares en un escenario y condiciones previstas y planificadas.

Respecto al momento en que se realizan o llevan a cabo las operaciones militares, la logística juega un papel preponderante, en cualquier condición o momento, en la guerra, en crisis o durante un entrenamiento. Las fuerzas participantes deben ser desplegadas, mantenidas y abastecidas donde operen, ello le otorga a la logística una condición especial en cuanto esta no puede ser considerada en la planificación como “omitida” o ejecutarse “por ejercicio”. Junto a la artillería, con su conocido aforismo para demostrar resultados de “hoyos en la lona”19, la logística funciona siempre, es lo que hace que las cosas sucedan, y cuando ello no ocurre, se nota, porque significará que las actividades y operaciones previstas simplemente no se pueden realizar. Es curioso, pero por la naturaleza de las actividades logísticas, en general estas no son vistosas, es más, son mas bien pedestres, su ejecución no requiere gran especialización, no son “glamorosas” y sólo son visibles y se las advierte importantes cuando faltan o fallan.

B. Naturaleza de la logística militar Una característica muy propia de la logística militar dice relación con la

visión sistémica de sus actividades, siendo esto uno de los aspectos que la

19 Expresión que se usa en la artillería naval cuando en ejercicios, se dispara sobre un blanco remolcado que consta de una estructura reflectante y una lona que sirve de testigo para constatar que efectivamente se ha dado en blanco.

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caracterizan, tal vez el más importante, debido a que en el área de la Defensa, el objeto, el enfoque de la logística tiene que ver con sistemas que son los componentes del sistema militar, en que sus actividades características (además de adquisición y distribución, similar a la logística civil), incluyen el diseño y mantenimiento de sus sistemas así como el apoyo logístico a través de toda su vida.20 Un sistema primero debe considerar en su diseño el apoyo y sostenimiento21 que sea posible, producirlo (o construirlo, como ocurre con un buque por ejemplo), la distribución al usuario y por último, que pueda ser apoyado y mantenido efectiva y eficientemente a lo largo de todo su ciclo de vida planificado. Ello se puede apreciar en la figura que se muestra a continuación

Se debe entender que un sistema consiste en un núcleo de elementos combinados de tal forma que cumplen una función que responde a una necesidad identificada, es decir, que cumple el objeto que justifica su existencia de una manera que cumple con los parámetros de su diseño. Su aplicación es muy amplia, se puede referir a un grupo de buques que cumple su función en un área específica, a una red de comunicaciones, a un sistema como SALINO, en la Armada, etc. Un sistema debe tener un propósito funcional que puede incluir una combinación de productos y procesos y puede ser presentado en forma de jerarquía de componentes o actividades. Sus elementos pueden ser un conjunto de materiales, equipos, softwares, instalaciones, servicios y personal, integrados de una manera tal que puedan alcanzar un requerimiento específico.

Teniendo presente lo anterior, la logística en el sector de la defensa ha evolucionado hacia el concepto de apoyo logístico integrado o ILS (de su sigla en inglés), que se lo puede definir como:

“Un enfoque disciplinado, unificado y recurrente de la administración y las actividades técnicas necesarias para (1) integrar las consideraciones de apoyo en el sistema y el diseño de equipos; (2) desarrollar los requerimientos de apoyo que están relacionados coherentemente con los objetivos de alistamiento, con el diseño y entre ellos; (3) adquirir el apoyo

Diseño Producción oconstrucción

Retiro y enajenación

Utilizacióny apoyo

Figura 5. Fases del ciclo de vida de un sistema

20 BLANCHARD, Benjamin, Logistics Engineering and Management, pp. xiii 21 En inglés, “supportable”

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requerido; y (4) proporcionar el apoyo requerido durante la fase operacional con un costo mínimo”.22

Una visión similar a lo abordado en la parte I, la constituye la aproximación desde el punto de vista de los procesos que se llevan a cabo para obtener un resultado final, en este caso, la mayor y mejor disponibilidad de los medios que le permita combatir por el tiempo que sea necesario. En este caso, la logística es vista como “la ciencia de planificación y ejecución de procesos que satisfacen los requerimientos de una Fuerza, que le permiten alcanzar y desarrollar el alistamiento operacional necesario para enfrentar las exigencias de una guerra”. La visión de esta serie de procesos es muy clarificadora respecto a lo que ocurre en la realidad por cuanto permite visualizar que los distintos tipos de procesos están asociados a los diferentes tipos de requerimientos, en este caso, los que podemos asociar al material, al personal, a los servicios y a la información. En todos ellos está presente un ciclo y se enumeran los tipos de procesos asociado a cada uno de ellos. La figura 8 muestra la aplicabilidad del concepto sistémico, tan propio de empresas productivas, adaptado a una institución del área de la defensa.

Por último, es relevante considerar, por la incidencia e impacto en el correcto dimensionamiento, asignación y utilización de los recursos, todo lo que tiene que ver con los costos logísticos, en que el concepto de análisis de

Ciencia de planificación y ejecución de

Procesos

Quesatisfacen

Requerimientos

Demandados por las Fuerzas para alcanzar

y desarrollar el alistamiento

operacional adecuado a las exigencias de la

guerra

Adquisición,almacenamiento

, distribución, mantención,

modernización,eliminación

Adquisición,contratación,construcciónmantención,operación,eliminación

Contratación,movilización,instrucción,

traslado,eliminación

Adquisición,desarrollo,custodia

de

Equipos

de

Personal

de

Servicios

de

Información

Figura 5. Los procesos logísticos

22 DSMC, Integrated Logistics Support Guide, Defense Systems Mangement College, Fort Belvoir, Va., 1994, en BLANCHARD, Benjamin, Logistics Engineering and Management pp 3

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costo total es un tema clave en la gestión de todo el sistema. La idea es reconocer que la estructura de costos logísticos se comporta como un sistema en el que sus componentes se encuentran interrelacionados y en que sus componentes generalmente no son visibles, es por ello que a veces se habla de costos ocultos, lo cual se muestra en la figura 9.

Figura 6. Visibilidad del costo total23

Hablando de costos, el impacto de la Logística durante las distintas etapas del ciclo de vida de un sistema, es extraordinariamente decidor de su relevancia y debe estar siempre presente en la mente de los administradores. Esta situación se presenta siempre en la ejecución de los proyectos que dicen relación con el ciclo de vida de un sistema, en cuanto a que los costos considerados no corresponden necesariamente a los costos reales, analizados ex post, ello, es debido a la dificultad para identificar lo que llamábamos anteriormente, “costos ocultos”. Una buena visualización de ello, que recoge la experiencia práctica acumulada, lo podemos apreciar en la figura que se muestra a continuación, que ya habíamos visto antes, al introducir el trabajo pero que es pertinente tenerla a la vista porque se puede apreciar el impacto de la logística en los costos de un sistema que es analizado considerando todo el ciclo de vida. Con pocas diferencias, esta distribución es representativo de cualquier sistema militar, sean estos buques, aviones, tanques, etc.24

23 BLANCHARD, Benjamin S., Ingeniería Logística. Pág. 12 24 FORREST, Richard, NAVAL SEA SYSTEM COMMAND, Navsea Acquisition Process

Overview, Presentación 18 de Junio 2002

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Figura 7. Costos a lo largo del ciclo de vida de un proyecto

C. La administración del Riesgo. Ganar sí o sí. Una característica muy propia de la función militar es que cuando ella

debe ser empleada, se le exige un alto grado de seguridad de que cumpla la misión. En otras palabras, se le exige una alta cuota de eficacia, y en rigor, ello no podría ser de otra manera puesto que las guerras, que son decisiones del más alto nivel, se libran para ser ganadas, y cuando los intereses en juego son vitales, podemos decir con propiedad que a cualquier costo dado que los imperativos políticos demandan que las operaciones militares deban ser exitosas y que no existan probabilidades de fracaso, aún cuando sabemos que existe una voluntad contrapuesta que tiene un predicamento similar.25

En la actividad privada, una situación como la indicada precedentemente se la plantea como un alto grado de nivel de servicio, es decir que el grado de cumplimiento de lo requerido esté asegurado, y cuanto más alto sea este nivel de servicio, obviamente más alto será el costo de este por cuanto obligará a duplicar elementos, previendo una falla, y a mantener altos niveles de stocks, que son siempre un tremendo costo.

La función militar, dimensionada para actuar en tiempo de guerra demanda un nivel de servicio lo más cercano a “1” o “100 %”, dependiendo de la escala a usar, lo cual, como se dijo, implica un sobredimensionamiento de los recursos, para sostener y apoyar las actividades de la organización, es decir, mayores niveles y más actividades.

25 La historia nacional y mundial nos muestra una gran cantidad de ejemplos en que los esfuerzos desplegados para defender los intereses nacionales han sido ímprobos, partiendo por el hecho de que se está dispuesto a sacrificar vidas y el patrimonio que sea necesario.

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Existen otras características asociadas a la función militar y que tienen relevancia para el tema que nos preocupa, una de ellas es que los recursos a emplear son recursos públicos, lo que por esencia representa una entelequia pues el Estado es de todos y lo que es de todos no genera el mismo celo que se tiene con recursos privados, con lo cual no se quiere decir que estos recursos no se usen responsable y apropiadamente,. Otra característica muy importante es que la función Defensa está compuesta por instituciones permanentes, y que como su nombre lo dice, continuarán existiendo, independiente de su buen o mal desempeño, después de todo, ello su permanencia dependerá de los recursos, facilidades y atención que el Estado les brinde. Las características o situaciones indicadas genera que los militares, educados para actuar “como en la guerra” sean naturalmente muy dados a pensar en términos de eficacia, por cuanto el cumplimiento de las misiones implican su cumplimiento certero, situación en la cual si bien el costo es algo importante, más lo es el cumplir lo demandado.

En resumen, dado que a la función militar se le exige un alto nivel de servicio, esto implica un correlato de costos que es también muy alto.

D. Grado de actividad Otra de las características de la actividad militar es la gran diferencia en el

grado de actividad, dependiendo de las circunstancias. En una escala de tiempo normal, las actividades militares de tiempo de paz están enmarcadas por actividades de entrenamiento e instrucción, con todas las actividades anexas que ello implica, lo destacable es que en esta situación está todo previsto, en magnitudes y tiempo, por lo que es posible usar los recursos con mucha eficiencia. Cuando se genera o produce un conflicto, la función militar incrementa sus actividades de entrenamiento, focalizado en aquellas actividades que se espera se puedan realizar, recreando situaciones en forma más realista y se incrementan los niveles de stock de los consumos, materiales y combustibles de acuerdo a la planificación realizada. Posteriormente se ejecuta lo que se llama un despliegue estratégico que considera el traslado de las fuerzas y su logística al área donde será empleado en un primer momento, en esta etapa es el transporte y la ejecución o adaptación de obras civiles, instalaciones, caminos, etc. lo que es más relevante. La etapa siguiente es el empleo de la fuerza, lo cual se realiza en muy poco tiempo y con una altísimo grado de actividad, con grandes consumos de munición, combustible, reparaciones, etc. Por último, dependiendo del resultado de las acciones, lo que viene a continuación es el Repliegue que viene a ser lo inverso del Despliegue. La situación anterior genera que se deban movilizar grandes cantidades de materiales en muy corto tiempo, lo que en la práctica ha derivado que las bases primarias cumplan con los requerimientos planificados o solicitados, pero en los lugares de acopio, por los volúmenes y urgencias, no sea posible identificar lo que ha llegado y donde está, es decir, la “visibilidad” de la logística es un tema difícil de lograr. Una solución de lo anterior, que hasta ahora ha ocurrido siempre, se la ha desarrollado a través del uso más intensivo de la tecnología RFID, que permite

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identificar a distancia y rápido la ubicación de contenedores por ejemplo, así como su contenido.

Figura 8

El corolario de lo anterior es que la guerra es una actividad que no es lineal en cuanto a las actividades a realizar y la consiguiente demanda de consumos, que tiene altísimos picks de actividad y demanda, lo cual obliga a que existan altos niveles de inventario que permitan dar sustento a la actividad.

E. Aplicación al caso particular de la Armada de Chile

En el caso de la Armada de Chile, hoy la Logística es un tema relevante, que ha tenido una evolución permanente, entre otras razones debido a un escenario de restricción presupuestaria y aumento de actividades a realizar y que en este último trienio ha experimentado un salto cualitativo con la implementación del sistema Salino, que es uno de los sistemas modernos de ERP26 de clase mundial, desarrollados para administrar instituciones grandes en que coexisten varias funciones. La coordinación de estas funciones, la visibilidad de los procesos y la indexación de los gastos a las actividades ha sido un elemento clave para una mejor gestión. En nuestra opinión, las potencialidades de este sistema tienen campo para optimizar aún más la gestión que se realiza.

Dada la experiencia de otras entidades, la Armada de Chile, en cuanto a su cultura institucional, debe internalizar el hecho de que todas las actividades

26 Enterprises Resources Management

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tienen un costo asociado, algo que es obvio, o dicho en otras palabras, que nada es gratis – aun cuando a veces lo parezca - y para ello deberá hacerse un esfuerzo para construir sistemas que permitan identificar esos costos ocultos para desarrollar una mejor gestión. En este sentido, la construcción de KPI´s27

adecuados para construir un tablero de control28 que le otorgue al mando la indicación clara y actualizada de la situación actual para mejor decidir, es fundamental. También es indispensable para corroborar los criterios de éxito de las operaciones, es decir, poder decir, con fundamentos, cuando los objetivos son alcanzados, y en que grado de manera que ese conocimiento sea veraz y objetivo, eliminándose expresiones como mucho, adecuado, suficiente, bueno, óptimo, etc. que otorgan una visión o comprensión de la situación muy subjetiva, que puede ser apreciada de distinta manera por los actores participantes.

En el plano conceptual, creo que la definición actual del ciclo logístico asociado al ciclo de vida de los sistemas, es incompleto y tal vez erróneo, toda vez que un ciclo que considere sólo conductas de entrada, sin preocuparse de mencionar siquiera la eliminación de este material, de una forma u otra, ha favorecido que se produzcan situaciones de acumulación de material con esporádicas y tardías reacciones que se producen siempre cuando es muy tarde y cuando económicamente se ha producido un desastre.

He dejado para el final un aspecto que es transversal a todas las actividades y funciones de la institución, el Personal, entendiendo como tal a los aspectos de conocimiento y de aplicación de la técnica logística en los distintos niveles jerárquicos, para demandar competencia en sus decisiones y que con una adecuada dosis de disciplina y voluntad para aceptar y hacer cumplir las políticas institucionales que apuntan a la eficiencia del sistema como un todo, se podrá potenciar la capacidad y accionar institucional. En otras palabras, personal competente con conocimiento y capacidad de gestión.

Todas las actividades generan costos, buscar la eficiencia de los subsistemas es una obligación inherente de quien está a cargo, pero ello no es suficiente si se mira al sistema como un todo. Debe existir una estrategia logística institucional. La eficiencia es una tarea permanente, en todos los niveles y ello se alcanzará con una adecuada capacidad de gestión.

27 KPI: Key process indicators 28 Los Tableros de Control son instrumentos conceptuales para medir y monitorear todas las

actividades críticas de la gestión empresarial, orientados a reforzar las posibilidades de éxito ya que permite una vigilancia estrecha y continua de las acciones que hacen posible los resultados esperados, mejora la adaptabilidad de la empresa a futuro y ayuda a monitorear la creación de fortalezas y de capacidades competitivas para que la organización pueda cumplir sus objetivos de mediano y largo plazo. En inglés, Score Boards

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III. REFLEXIONES FINALES

A. Lo actual La logística es una disciplina nacida al amparo del mundo militar para dar

solución a problemas de administrar grandes volúmenes y de producir y distribuir grandes cantidades de materiales. Hoy en día, en un ambiente de restricción de recursos y de globalización y gran competencia, la logística se ha desarrollado notablemente para coadyuvar a aumentar las ventajas competitivas de las empresas en un trasfondo de disminución de costos.

Dado su carácter transversal a todas las funciones de las empresas, la logística ha debido tomar un rol de coordinador general en las empresas. Las aplicaciones de la gestión logística son universales y su efecto es sustantivo para las instituciones.

B. Lo futuro Sin lugar a dudas, la Logística debe desarrollarse como una herramienta

apropiada para enfrentar y aprovechar la globalización de los mercados y la dinámica de intercambio actuales.

Las aplicaciones de software continuarán mejorando la calidad de gestión de los ejecutivos, al permitirles contar con una mayor inmediatez y visibilidad de los procesos y de los costos asociados.29

La especialización de funciones es una tendencia mundial y que permite alcanzar mejores estándares de eficiencia en todo el mercado. En ello le cabe un rol muy especial a la tercerización o outsourcing, a lo cual ha permitido bajar costos y potenciar las capacidades y actividades que conforman el “corazón” del negocio de cada empresa. No hay áreas vedadas para la tercerización como no sean el negocio propio, al menos para las instituciones de la Defensa.

La cooperación es un tema que está teniendo una importancia cada vez más relevante y que implica un cambio cultural en las empresas e instituciones porque implica relaciones de confianza en términos no vistos anteriormente. En general, todas las nuevas técnicas de administración logísticas descansan en este concepto, partiendo por el conocido Supply Chain Management,30 que hoy

29 ABC Activity Based Cost. Es una técnica muy utilizada que procura que las organizaciones puedan determinar los costos reales asociados a cada producto o servicio producido por o en la organización, más allá de la estructura organizacional que esta tenga

30 SCM. Supply Chain Management. constituye la evolución natural experimentada por la Logística y se utiliza para designar la gestión colaborativa de organismos o instituciones que se relacionan entre si para satisfacer la demanda de clientes finales.

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en día es la forma actual de enfocar la logística, en todos los negocios o actividades, públicos o privados.

Finalmente, la tecnología, basada fundamentalmente en Internet, continuará influyendo en la forma de gestión, y con esto nos estamos refiriendo a todas las actividades que empiezan con “e”, tales como e-

bussines, e-procurement, e-logistic, e-sourcing, e-commerce, etc. y sus derivados en la forma de contactarse, B2B (Bussines to Bussines), B2C (Bussines to Consumer). Otro tema tecnológico que puede impactar en forma significativa lo constituye el desarrollo que está teniendo el sistema de localización geográficos GPS (Global Position System) y su aplicación con satélites.

Una pregunta que nace de lo visto hasta ahora, ¿Se puede “saltar” el

período de evolución en lo referido al desarrollo de la gestión logística, y lograr un nivel de desarrollo similar al de las naciones del primer mundo en pocos años?, ¿Se puede aprovechar la alta eficacia de la Logística actual existente en algunos ámbitos sin tener que pagar por un desarrollo propio?, en dinero y en tiempo.

Las respuestas a lo anterior indican que sí, refiriéndonos a lo civil y a lo militar, pero se requiere de algunos elementos que deben ser asimilados y aplicados para lograr un nivel similar. A pesar de que Chile es un mercado pequeño, cuenta con elementos estructurales que lo hacen atractivo para aplicar las recetas que están actualmente en uso en economías más desarrolladas. Los países desarrollados (USA, Europa Central y Japón), han requerido entre 50 y 60 años para lograr un gran avance en la logística, tanto en tecnología como en las prácticas de negocio o management.

Entre los elementos tecnológicos que cooperan a este “salto”, se puede mencionar como ejemplos de mejoras a los montacargas, los almacenes

Figura 9

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compactados, los almacenes automáticos, la introducción del picking31, el uso de radiofrecuencia y la tecnología RFID (Radio frequency identification). Los primeros elementos tardaron casi 20 años en utilizarse en Latinoamérica, previéndose en esta ocasión que, no tome más de un año.

Respecto al Management, el desarrollo de éste parte con: Especialización de procesos, Integración de procesos, Palletización, Outsourcing logístico, Cross-docking,32 JIT (Just inTime)33, constatándose que hoy en día, el mundo desarrollado camina hacia el Supply Chain electrónico.

Ambos elementos – tecnología y management – son componentes esenciales de un Sistema Logístico y siempre deben estar asociados para avanzar en eficiencia.

La tecnología está disponible y se presenta la situación de que coexisten empresas que la utilizan y otras que no. En este sentido, hay dos prejuicios que frenan la introducción de la tecnología: “Tenemos mano de obra barata, por lo que no se justifica la inversión en tecnología e instalaciones” y “No tenemos fondos para invertir en Logística”. Es posible demostrar que financieramente es posible contar con tecnología e instalaciones avanzadas sin invertir (o invirtiendo lo mínimo), realizando simultáneamente ahorros y obteniendo ventajas cualitativas.

Respecto a las prácticas de logística, en general, éstas son conocidas, sin embargo conocer no es sinónimo de hacer. Dentro de las prácticas consideradas: Codificación de barras, uso de RFID, Palletización estandarizada, Reingeniería, Diferenciación de servicio, Optimización del flujo de materiales, Optimización de los inventarios, Outsourcing y Supply Chain Electrónico, hoy en día tan sólo las dos primeras están siendo superadas. Del resto, se considera que la Reingeniería es una tarea continua, siendo la Diferenciación de servicio, las optimizaciones de flujo e inventarios, el Outsourcing y a futuro el Supply Chain electrónico muy importantes.

En resumen, a las preguntas originales en cuanto a si se puede “saltar” el período de evolución y si se pueden aprovechar los estándares de eficiencia, la respuesta es que las condiciones para reducir/eliminar el atraso en Chile con respecto a países desarrollados son hoy mejores que nunca y se requiere solamente ponerse manos a la obra, es decir, voluntad y método.

Finalmente, refiriéndonos a la logística militar en forma más específica podemos decir que la Defensa tiene una visión diferente, no distinta, modelada

31 Por Picking se entiende la técnica utilizada para la preparación de pedidos, lo que es una actividad muy importante en la gestión de almacenes

32 Cross-docking es un método de distribución que consiste en el traspaso de carga de una etapa a otra, sin almacenamiento intermedio

33 JIT es una filosofía que procura contar con las elementos necesarios, ajustados a los reales requerimientos, evitando cuanto se pueda la acumulación de los insumos en la producción.

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por una aproximación particular al tema, por una cultura militar, que es propia de la actividad, por algunas situaciones que son estructurales del sector, todo lo cual, genera elementos que pueden ser reconocidos como positivos o ventajosos.

Lo primero, referido a la aproximación al tema, se debe tener presente que el sector está enfrentado a una tendencia, que se ha mantenido en los últimos veinte años, de reducción presupuestaria, de disminución de las instalaciones e infraestructura propia, a un aumento de requerimientos, actividades u operaciones, a costos de material cada vez más altos34, la disponibilidad operacional y la rapidez para operar en cualquier parte es mucho más demandante, y además, las instituciones son menos intensivas en personal y este tiene mayores demandas de capacitación.

Por otra parte, los militares tienen una visión cultural diferente respecto a la gestión de los recursos, según lo hemos visto anteriormente, pero en resumen, pensamos que somos distintos –en este ámbito, el “Las cosas se hacen, después vemos como se paga” es una muestra de esa diferencia, la incorporación de tecnología a la gestión administrativa logística –excepto en la Armada en que la implementación de un sistema ERP35, denominado SALINO ha significado un salto cualitativo de proporciones, que le permite contar con información confiable, validada, oportuna, al alcance de todos y permite conocer el costo total o real de las actividades que se ejecutan. Contribuye a lo anterior el hecho de que la Defensa como tal no quiebra, independiente de cómo se utilicen los recursos y finalmente, ocurre que la ansiada y necesaria, en algún momento, autarquía para evitar cualquier tipo de dependencia ocasionó que las FF.AA. tuvieran muchos “core business”, más allá de los que le son propios en cuanto función defensa, v.g. instrucción, reparaciones, fabricación, etc.

En cuanto a los problemas estructurales, el primero, que es común a todos los servicios del Estado, es que el sistema de presupuestación y contable es extremadamente jerarquizado y rígido en su estructura, dificultando los cambios y ajustes que se debieran realizar al cambiar la situación planificada toda vez que fue realizada con a lo menos un año de anticipación. De igual forma que lo anterior, los cambios que se producen son en general, lentos y muchas veces reactivos, no debemos olvidar que las actividades de la defensa deben estar refrendadas explícitamente en una legislación ad-hoc. A pesar de que el presupuesto es aprobado en niveles altos, todavía no hay una dirección logística centralizada, fuerte y conjunta que nos lleve a estandarizar el material, lo que contribuiría grandemente a la interoperabilidad de las fuerzas y por ende a un mejor gestión; y dado que no existe lo anterior, se realizan esfuerzos muy

34 El buque más importante que ha tenido la Armada de Chile, el acorazado “Almirante Latorre” tuvo un costo de ₤42.890.109 en moneda actualizada al 2003, lo cual es una fracción del costo de un buque mucho menos significativo hoy en día.

35 Los sistemas ERP, Enterprise Resource Planning son grandes aplicaciones de sofware que concentran y administras todas las funciones que están presentes en una empresa, utilizando Bases de datos comunes

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focalizados, dispersos, priorizando el corto plazo. Por esencia, las instituciones de la defensa tienen una alta rotación de personal, lo cual es enriquecedor para las personas y a la larga ello también es bueno para las instituciones, sin embargo, en lo inmediato produce pérdida de la información, es difícil capitalizar las experiencias. Finalmente en este párrafo, referido a los aspectos culturales se debe mencionar la natural aversión al riesgo, algo que es muy propio de lo militar dado que siempre se planifica sobre seguro, lo cual atenta contra una gestión óptima.

Por último, no deseo dejar la impresión de que lo militar no es afín con una buena gestión. La verdad es que ello no es así por cuanto en general, el sector cuenta con un activo muy valioso cual es su personal, que está comprometido con su institución y posee un real espíritu de servicio, de sacrificio y abnegación, todas virtudes que se cultivan y se promueven, por lo que ello permite que siempre haya personas que “mueven” a las instituciones en pos de una mejora continua, existe un genuino deseo de mejorar y también el valor para promover cambios. En lo referido a la Armada de Chile en particular, debo señalar que en relación con la logística, la situación es comparativamente mejor, tal vez por las características de la logística naval, en que están imbricados fuertemente lo operativo y lo logístico, desde siempre y en todo nivel. Las iniciativas y decisiones que se han adoptado en este ámbito han sido visioneras, confirmadas por la práctica posterior y han permitido que hoy se cuente con un sistema de información moderno, adecuado a los tiempos y que permite administrar una tremenda institución, que posee más de 460.000 ítemes de repuestos, 85.000 equipos y donde se realizan más de 2,3 millones de transacciones logísticas anuales.

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