บทท่ี 2

ทบทวนวรรณกรรมท่ีเก่ียวข�อง การวิจัยครั้งนี้มุ�งศึกษาความสัมพันธ�ระหว�างภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงกับประสิทธิผลของ

การบริหารงานของสถานศึกษา สังกัดสํานักงานส�งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยจังหวัดลําปาง ผู�วิจัยได�นําเสนอแนวคิด ทฤษฎี หลักการ และวรรณกรรมและงานวิจัยท่ีเก่ียวข�อง และจะนําเป0นแนวทางในการนําไปสู�การศึกษาวิจัย ดังนี้

1. แนวคิดและทฤษฎีเก่ียวกับผู�นํา 2. แนวคิดและทฤษฎีเก่ียวกับภาวะผู�นํา 3. ทฤษฎีภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลง 4. แนวคิดและทฤษฎีเก่ียวกับประสิทธิผลขององค�การ 5. ขอบข�ายและภารกิจการบริหารและการจัดการสถานศึกษาข้ันพ้ืนฐาน 6. ข�อมูลท่ัวไปของสถานศึกษา สังกัดสํานักงานส�งเสริมการศึกษานอกระบบแล

การศึกษาตามอัธยาศัยจังหวัดลําปาง สํานักงาน กศน. 7. ผลการประเมินคุณภาพภายนอกการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย

ของสถานศึกษา สังกัดสํานักงานส�งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยจังหวัดลําปาง

8. งานวิจัยท่ีเก่ียวข�อง ดังมีรายละเอียดดังนี้

1. แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับผู�นํา กวี วงศ�พุฒ (2535: 14-15) ได�สรุปแนวคิดเก่ียวกับผู�นําไว� 5 ประการ คือ 1. ผู�นํา หมายถึง ผู�ซ่ึงเป0นศูนย�กลางหรือจุดรวมของกิจกรรมภายในกลุ�มเปรียบเสมือนแกนของ

กลุ�มเป0นผู�มีโอกาสติดต�อสื่อสารกับผู�อ่ืนมากกว�าทุกคนในกลุ�ม มีอิทธิพลต�อการ ตัดสินใจของกลุ�มสูง 2. ผู�นํา หมายถึง บุคคลซ่ึงนํากลุ�มหรือพากลุ�มไปสู�วัตถุประสงค�หรือสู�จุดหมายท่ีวางไว�

แม�แต�เพียงชี้แนะให�กลุ�มไปสู�จุดหมายปลายทางก็ถือว�าเป0นผู�นําท้ังนี้รวมถึงผู�นําท่ีนํากลุ�มออกนอกลู�นอกทางด�วย

14

3. ผู�นํา หมายถึง บุคคลซ่ึงสมาชิกส�วนใหญ�คัดเลือกหรือยกให�เขาเป0นผู�นําของกลุ�มซ่ึงเป0นไปโดยอาศัยลักษณะทางสังคมมิติของบุคคลเป0นฐานและสามารถแสดงพฤติกรรมของผู�นําได�

4. ผู�นํา หมายถึง บุคคลซ่ึงมีคุณสมบัติเฉพาะบางอย�างคือสามารถสอดแทรกอิทธิพลบางประการอันก�อให�เกิดการเปลี่ยนแปลงของกลุ�มได�มากท่ีสุด

5. ผู�นํา หมายถึง บุคคลผู�ซ่ึงสามารถนํากลุ�มไปในทางท่ีต�องการ เป0นบุคคลท่ีมีส�วนร�วมและเก่ียวข�องโดยตรงต�อการแสดงบทบาทหรือพฤติกรรมความเป0นผู�นํา

ทฤษฎีคุณลักษณะผู�นําหรือทฤษฎีอุปนิสัย (Trait Theories of Leadership) ระยะแรกของการศึกษาภาวะผู�นําเริ่มในปU ค.ศ. 1930- 1940 แนวคิดมาจากทฤษฎีมหาบุรุษ (Greatman Theory of leadership) ของกรีกและโรมันโบราณ มีความเชื่อว�า ภาวะผู�นําเกิดข้ึนเองตามธรรมชาติหรือโดยกําเนิด (Born leader) ไม�สามารถเปลี่ยนแปลงได�แต�สามารถพัฒนาข้ึนได� ลักษณะผู�นําท่ีดีและมีประสิทธิภาพสูงจะประกอบด�วย ความเฉลียวฉลาด มีบุคลิกภาพซ่ึงแสดงถึงการเป0นผู�นําและต�องเป0นผู�ท่ีมีความสามารถด�วย ผู�นําในยุคนี้ได�แก� พระเจ�านโปเลียน ฮิตเลอร�พ�อขุนรามคําแหงมหาราช สมเด็จพระนเรศวรมหาราช พระเจ�าตากสินมหาราช เป0นต�น ตัวอย�างการศึกษาเก่ียวกับ Trait Theories ของ Gardner ได�แก� 1. The Tasks of Leadership : กล�าวถึงงานท่ีผู�นําจําเป0นต�องมี 9 อย�าง ได�แก� มีการกําหนดเป̀าหมายของกลุ�ม มีบรรทัดฐานและค�านิยมของกลุ�ม รู�จักสร�างและใช�แรงจูงใจ มีการบริหารจัดการ มีความสามารถในการปฏิบัติการ สามารถอธิบายได� เป0นตัวแทนของกลุ�ม แสดงถึงสัญลักษณ�ของกลุ�ม และมีความคิดริเริ่มสร�างสรรค� 2. Leader – Constituent Interaction เชื่อว�าผู�นําต�องมีพลังวิเศษเหนือบุคคลอ่ืนหรือมีอิทธิพลเหนือบุคคลอ่ืนๆเพ่ือท่ีสนองตอบความต�องการข้ันพ้ืนฐาน ความคาดหวังของบุคคล และผู�นําต�องมีความเป0นตัวของตัวเอง สามารถพัฒนาตนเองและพัฒนาให�ผู�ตามมีความแข็งแกร�ง และสามารถยืนอยู�ด�วนตนเองอย�างอิสระทฤษฎีนี้พบว�า ไม�มีคุณลักษณะท่ีแน�นอนหรือชี้ชัดของผู�นํา เพราะผู�นําอาจไม�แสดงลักษณะเหล�านี้ออกมา

ทฤษฎีคุณลักษณะของผู�นํา (Trait Theories of Leadership) หมายถึง มองเห็นความสําคัญของคุณสมบัติของผู�นํา (Trait) เช�น ทักษะ (Skill) บุคลิภาพ (Personality) รูปร�างหรือลักษณะทางกายภาพ เชื่อว�า บุคคลเป0นผู�นําโดยกําเนิด ทฤษฎีภาวะผู�นํา Trait Theory of Leadership แบ�งคุณลักษณะ (Trait) เป0น 3 ประเภท

15

1. ลักษณะบุคลิกภาพ (Personality Trait) ได�แก� ลักษณะเด�นในเรื่องการก�าวร�าวหรือความนุ�มนวล จิตใจ ทัศนคติ ความคิดสร�างสรรค� ความเป0นอิสระ การควบคุมและความสมดุลของอารมณ� สติปjญญา ความเชื่อม่ันในตนเอง 2. ความสามารถ (Abilities) ความมีจริยธรรม สติปjญญา ความรู� ความสามารถในการพูด การตัดสินใจ 3.ทักษะทางสังคม (Social Skills) ความสามารถในการบริหารงานความสามารถในการรวบรวมสมาชิกในการทํากิจกรรม ทักษะทางสังคม ความมีเกียรติและการเป0นบุคคลท่ีกว�างขวางเป0นท่ียอมรับ การใช�วิธีการทางการทูตหรือเทคนิคท่ีให�คนยอมรับ/คล�อยตาม การมีส�วนร�วม ทฤษฎีคุณลักษณะของผู�นํา คุณลักษณะผู�นํา (trait of leadership) เป0นเครื่องชี้ให�เห็นว�าผู�นําแต�ละคนว�าดีหรือไม�ดีเพียงใด คุณลักษณะผู�นํานั้นแต�ละคนซ่ึงสามารถท่ีจะพัฒนาให�เกิดมีข้ึนได� ผู�นําท่ีจะประสบผลสําเร็จ คือ ผู�นําท่ีหม่ันสํารวจตนเองอยู�เสมอว�าตนมีจุดเด�นจุดด�อยข�อใด ซ่ึงเป0นสิ่งสําคัญอันหนึ่งท่ีจะผูกใจผู�ใต�บังคับบัญชาให�เกิดความศรัทธาในตัวผู�นํา และเป0นประโยชน�ในการปฏิบัติหน�าท่ีต�อไป มีผู�ให�ความหมายคุณลักษณะผู�นํา ดังนี้

เสริมศักด์ิ วิศาลาภรณ� (2538 : 46) กล�าวว�า คุณลักษณะความเป0นผู�นํา ได�แก� 1. การมีความรับผิดชอบ 2. มีความมุ�งม่ันท่ีจะทํา งานให�สําเร็จ 3. มีความแข็งแรง 4. มีความเพียรพยายาม 5. รู�จักเสี่ยง 6. มีความคิดริเริ่ม 7. มีความเชื่อม่ันในตนเอง 8. มีความสามารถท่ีจะจัดการกับความเครียด 9.มีความสามารถท่ีจะมีอิทธิพล (Influence) ต�อคนอ่ืน 10. มีความสามารถท่ีจะประสานพลังท้ังหลายเพ่ือการทํางานให�สําเร็จ

ทฤษฎีคุณลักษณะเด$นของผู�นํา (Trait Theory) นักทฤษฎีคุณลักษณะเด�นของผู�นํา สตoอกดิลล� (Stogdill) ได�ทําการวิจัยคุณลักษณะเด�นของผู�นํา ระหว�างปU ค.ศ. 1904-1948 จํานวน 124 เรื่อง โดยเน�นการเปรียบเทียบคุณลักษณะของผู�นํา กับผู�ท่ีไม�เป0นผู�นํา พบว�าคุณลักษณะท่ีสอดคล�องกับความเป0นผู�นําในฐานะผู�ใช�ความสามารถของตนให�ผู�อ่ืนปฏิบัติภารกิจได�บรรลุเป̀าหมายนั้นตรงตามสมมติฐานได�แก� ความเฉลียวฉลาด ความรู�สึกไว�ในการรับรู�ต�อความต�องการของผู�อ่ืน ความเข�าใจในงาน ความคิดริเริ่ม ความอดทนต�อการแก�ปjญหาต�างๆ มีความม่ันใจในตนเอง ต�องการแสวงหางานรับผิดชอบ และต�องการอยู�ในฐานะท่ีมีอํานาจและการควบคุม (สุเทพ พงศ�ศรีวัฒน�, 2548 : 103 -104)

16

อย�างไรก็ตามความจําเป0นต�องใช�คุณลักษณะแต�ละชนิดมากน�อยเพียงใดนั้นข้ึนอยู�กับสถานการณ� ผลวิจัยเหล�านี้ไม�สามารถระบุคุณลักษณะท่ีจําเป0นหรือให�ความแน�นอนว�าองค�ประกอบใดจะทําให�ผู�นําประสบความสําเร็จ ในปU ค.ศ. 1974 สตoอกดิลล� ได�ทําการสังเคราะห�ผลงานวิจัยคุณลักษณะผู�นํา ระหว�างปU 1949-1970 จํานวน 163 กรณี พบว�ามีคุณลักษณะท่ีเก่ียวข�องกับความมีประสิทธิผลของผู�นําและมีทักษะใหม�ๆบางประการท่ีเพ่ิมข้ึนดังต�อไปนี้

คุณลักษณะและทักษะท่ีแยกผู�นําจากผู�ท่ีไม�ใช�ผู�นํา (สุเทพ พงศ�ศรีวัฒน�, 2548 : 103 -104) คุณลักษณะ (Traits) 1. ความสามารถปรับตัวเข�ากับสถานการณ� 2. รับรู�ไวต�อสภาพแวดล�อมทางสังคม 3. มีความทะเยอทะยานมุ�งความสําเร็จ 4. มีความเปrดเผยตรงไปตรงมา 5. ให�ความร�วมมือ 6. ตัดสินใจดี 7. สามารถพ่ึงพาอาศัย 8. ต�องการมีอํานาจเหนือและมีแรงจูงใจด�านอํานาจ 9. มีพลังหรือมีระดับความกระตือรือร�นสูง 10. มีความมุมานะ พยายามอย�างต�อเนื่อง 11. มีความม่ันใจในตนเอง 12. สามารถทนต�อภาวะความเครียด 13. เต็มใจแสวงหางานรับผิดชอบ

ทักษะ(Skills) 1. เฉลียวฉลาด มีสติปjญญา 2. มีทักษะด�านมโนทัศน� 3. มีความคิดริเริ่มสร�างสรรค� 4. มีความนุ�มนวลและมีอัธยาศัยดี 5. มีความคล�องแคล�วด�านการพูด 6. มีความรอบรู�เก่ียวกับงาน 7. มีความสามารถจัดองค�การ หรือ ความสามารถด�านบริหาร

17

8. มีความสามารถในการชักชวน 9. มีทักษะทางสังคม

เฟรดิก อาดัม วูดส� (Frederick Adam Woods) ในปU 1931 ได�ทําการศึกษาผู�ปกครองประเทศจํานวน 386 คน ใน 14 ประเทศซ่ึงท้ังหมดมีอํานาจเบ็ดเสร็จในการปกครองประเทศ โดยแบ�งเป0น 3 ระดับ ได�แก� เข�มแข็ง ธรรมดาสามัญและอ�อนแอ สัมพันธ�กับสถานภาพทางเศรษฐกิจและการเมือง ผลปรากฏว�ามีความสัมพันธ�กันอย�างมีนัยสําคัญ คือ ผู�นําประเทศท่ีเข�มแข็งสามารถบริหารประเทศให�ประเทศชาติรุ�งเรือง ผู�นําธรรมดาสามัญก็นําประเทศไปได�กลางๆ ส�วนผู�นําท่ีอ�อนแอก็จะทําให�ประเทศไม�เจริญรุ�งเรือง (ทองหล�อ เดชไทย, 2544 : 10-11)

เบิร�ด (Bird) ในราวปU ค.ศ. 1940 ได�ทําการวิเคราะห�เปรียบเทียบคุณลักษณะผู�นําและผู�ตามจากผลการศึกษาโครงการวิจัย 20 เรื่อง สามารถรวบรวมสรุปคุณลักษณะผู�นําท้ังหมดได� 79 ลักษณะซ่ึงส�วนใหญ�ไม�คงท่ี คือจาก 79 ลักษณะ มี 51 ลักษณะท่ีแตกต�างกันเพียง 1 เท�านั้น และมี 4 ลักษณะร�วม ได�แก�ความฉลาด (Intelligence) ความคิดสร�างสรรค� (Initiative) ความร�าเริง (Sense of Humor) และชอบแสดงออก (Extroversion) ซ่ึงเบิร�ดเรียกว�าเป0นคุณลักษณะท่ัวไปของภาวะผู�นํา ต�อมาในปU ค.ศ. 1959 อาร� มานน� (R.Mann) ได�ทบทวนผลงานวิจัย 125 เรื่องเก่ียวกับผู�นําได�ข�อสรุปว�า ความฉลาด และการปรับตัว มีความสัมพันธ�กับผู�นําอย�างมีนัยสําคัญ ผลงานของเบิร�ดนี้ถือเป0นผลงานต�นแบบเก่ียวกับคุณลักษณะผู�นํา (ทองหล�อ เดชไทย, 2544 : 11)

ไมเนอร� (Miner) ในปU 1965 ได�เสนอทฤษฎีแรงจูงใจด�านบทบาทการบริหาร ซ่ึงอธิบายถึงประเภทของคุณลักษณะด�านการจูงใจท่ีจําเป0นต�อความสําเร็จในตําแหน�งบริหารสําคัญขององค�การท่ีมีสายงานบังคับบัญชาแบบราชการขนาดใหญ� โดยทําการวัดแรงจูงใจในการบริหาร ผลปรากฎว�า ในองค�การขนาดใหญ� จะมีแรงจูงใจในการบริหารมีผลเชิงบวกต�อการคาดหมายความเติบโตก�าวหน�าในตําแหน�งบริหาร แต�ในองค�การขนาดเล็กพบว�าแรงจูงใจไม�เป0นประโยชน�ต�อต�อความคาดหมายด�านความก�าวหน�าในตําแหน�งท่ีสูงข้ึน (สุเทพ พงศ�ศรีวัฒน�, 2548 : 109)

Mc Clelland และคณะ (1965-1985) ได�ทําการศึกษาวิจัยเก่ียวกับแรงจูงใจด�านบริหาร ผลการวิจัยพบว�า องค�ประกอบท่ีเหมาะสมขององค�กรขนาดใหญ� จะประกอบด�วยลักษณะท่ีมุ�งความต�องการความต�องการด�านอํานาจสูง มีความต�องการมุ�งความสําเร็จในระดับปานกลาง และมีความต�องการด�านความรักใคร�พูกพันในระดับตํ่า อย�างไรก็ตามผลการศึกษา ความสัมพันธ�ระหว�างความต�องการท่ีแมคเคล็ลแลนด� ระบุกับความเจริญก�าวหน�าในเส�นทางอาชีพของผู�นํานั้นปรากฏว�าได�ผลออกมาไม�ชัดเจนนัก ท้ังนี้ข้ึนอยู�กับประเภทขององค�การและตําแหน�งบริหาร (สุเทพ พงศ�ศรีวัฒน�, 2548 : 105-107)

18

เซลลิ Ghiselli (1971) ได�ทําการศึกษาคุณลักษณะทางบุคลิกภาพและการจูงใจท่ีมีประสิทธิผล โดยพัฒนาเครื่องมืออย�างหนึ่งข้ึนมาเพ่ือวัดคุณลักษณะของผู�นํา 13 ด�าน พบว�าคุณลักษณะ 6 ด�านต�อไปนี้ท่ีมีนัยสําคัญสูงสุด (สมยศ นาวีการ, 2540 : 164)

1. ความสามารถในการบังคับบัญชา 2. ความต�องการความสําเร็จในอาชีพ 3. สติปjญญา 4. ความเด็ดขาด 5. ความม่ันใจในตนเอง 6. ความคิดริเริ่ม

Yukl (1988) ได�สังเคราะห�ผลงานของนักวิจัยหลายคนเพ่ือหาผู�จัดการและผู�บริหารของบริษัทใหญ�ๆท่ีประสบความสําเร็จสูง มีพ้ืนฐานของบุคลิกภาพท่ีก�อให�เกิดความมีประสิทธิผล พบว�ามีคุณลักษณะด�านการบริหาร 8 ประการ ดังนี้ (สุเทพ พงศ�ศรีวัฒน�, 2548 : 114-125)

1. เป0นผู�ท่ีมีพลังสูงและทนต�อความเครียดได�ดี 2. มีความม่ันใจในตนเอง 3. มีความเชื่อม่ันต�อความสามารถของตนเอง 4. มีวุฒิภาวะด�านอารมณ� 5. เป0นผู�ท่ีมีความซ่ือสัตย� ยึดถือคุณธรรม 6. มีแรงจูงใจด�านอํานาจทางสังคม 7. ต�องการประสบความสําเร็จในระดับสูงปานกลาง 8. ต�องการได�ความรัก ผูกพันจากผู�อ่ืนในระดับตํ่า

ดอล (Dall) ได�สรุปการวิเคราะห�งานวิจัยมากกว�า 100 เรื่อง ท่ีเก่ียวกับคุณลักษณะเด�นของผู�นําทางการศึกษาควรจะมีลักษณะดังนี้ (เสริมศักด์ิ วิศาลาภรณ�, 2522 : 35-36)

1. ผู�นําทางการศึกษาควรเป0นคนท่ีเอาใจเขามาใส�ใจเรา มีความรู�สึกไวต�อความต�องการหรืออารมณ�ของสมาชิกกลุ�ม ผู�นําควรมองผู�ใต�บังคับบัญชาเป0นคน ท่ีมีชีวิตจิตใจ มีความคิด มีความต�องการส�วนตนด�วย

2. ผู�นําทางการศึกษาควรเป0นคนท่ีมีความกระฉับกระเฉง กระทําตนให�สมาชิกเห็นว�าเป0นผู�มีความกระตือรือร�น มีความต่ืนตัว แจ�มใส ร�าเริง

3. ผู�นําทางการศึกษาควรได�รับการยอมรับจากสมาชิกว�าเป0นสมาชิกกลุ�ม ซ่ึงรวมถึงพฤติกรรมของผู�นําต�องสอดคล�องกับเกณฑ�เฉลี่ยของกลุ�ม มีความคิดไม�ต�างหรือห�างจากกลุ�มมากนัก

19

4. ผู�นําทางการศึกษาควรจะเป0นท่ีพ่ึงของสมาชิก ครู นักเรียน คนงาน ภารโรงต�างต�องการความช�วยเหลือเม่ือเผชิญกับปjญหา

5. ผู�นําทางการศึกษาควรจะเป0นผู�ท่ีควบคุมอารมณ�ของตนเองได� ผู�ท่ีเก่ียวข�องกับการศึกษาจําเป0นต�องเผชิญกับความตึงเครียด วิตกกังวล ก�าวร�าว ผู�นําจึงจําเป0นต�องควบคุมอารมณ�ของตนให�อยู�

6. ผู�นําทางการศึกษาควรเป0นคนท่ีมีสติปjญญา เนื่องจากในสถานศึกษาต�างๆ คณะครูเป0นผู�มีปjญญา ดังนั้นผู�นําของผู�มีปjญญาจําเป0นต�องมีปjญญาด�วย และผู�นําทางการศึกษาควรเป0นผู�มีความรอบรู�ทางวิชาการเป0นอย�างดี

7. ผู�นําทางการศึกษาควรจะสนใจในบทบาทการเป0นผู�นําของตนเอง จําเป0นต�องรู�จักบทบาทของตนเป0นอย�างดี จําเป0นต�องรับผิดชอบ ถ�าหากผู�นําทางการศึกษามิได�แสดงบทบาทของตนอย�างเหมาะสมความเจริญก�าวหน�าทางการศึกษาก็เป0นสิ่งท่ีเกิดข้ึนได�ยาก

ดังนั้น คุณลักษณะผู�นํา จึงกล�าวโดยสรุป คือ 1.คุณลักษณะทางกายภาพ (Physical Characteristics) เช�น มีรูปร�างหน�าตา น้ําหนัก ความ

สูง และพลังงาน 2. คุณลักษณะทางบุคลิกภาพ (Personal Characteristics) เช�น ส�วนท่ีเป0นลักษณะเด�น

(Dominance) ความเป0นคนเปrดเผยไม�เก็บตัว การแต�งกาย การวางตัว หรือความเป0นผู�ริเริ่มอยู�เสมอ 3. ทักษะและความสามารถ (Skill and Abilities) เช�น การท่ีมีสติปjญญา(Intelligence)

ความสามารถทางเทคนิค ความสามารถพิเศษ 4. ลักษณะเด�นทางสังคม (Social Factors ) เช�น การเป0นคนเข�าท่ีสังคมเก�ง มีสถานภาพสูง

ทางเศรษฐกิจและสังคม เป0นท่ียอมรับในสังคม ข�อโต�แย�งเชิงเหตุผล แม�ว�าการศึกษาการเป0นผู�นําโดยศึกษาคุณลักษณะของผู�นําโดยอาศัยทฤษฏีผู�ยิ่งใหญ� (Great

Man Theory) หรือทฤษฏีคุณลักษณะของผู�นํา (Trait Theory) จะให�ประโยชน�และสามารถใช�เป0นแนวทางในการพัฒนาความเป0นผู�นําของบุคคลได�นั้น แต�ก็มีข�อโต�แย�งอยู�หลายประการ เช�น

1. ในการศึกษานั้นไม�สามารถแยกคุณลักษณะท่ีจําเป0นสําหรับการเป0นผู�นํากับลักษณะท่ีสําคัญสําหรับดํารงตําแหน�งการเป0นผู�นํา

2. ไม�สามารถจะบ�งชี้ได�ว�าคุณลักษณะใดสําคัญอย�างไร และเปรียบเทียบไม�ได�ว�าคุณลักษณะใดสําคัญกว�ากัน

3. คุณลักษณะแต�ละอย�างไม�สามารถแยกจากกันได�ชัดเจน เช�นผู�นําต�องตัดสินใจดี แต�ประสบการณ�และการศึกษาอบรมก็เป0นส�วนช�วยอย�างสําคัญในการตัดสินใจ

20

4. ผู�นําท่ีมีคุณลักษณะต�างกันแต�ประสบความสําเร็จเหมือนกันก็ได� ในทางกลับกันผู�นําท่ีมีคุณลักษณะเหมือนกันแต�ประสบความสําเร็จต�างกันก็ได�เช�นกัน

5. คุณลักษณะของผู�นําท่ีประสบความสําเร็จอาจมีคุณลักษณะต�างกันมาก เช�น บางคนอาจลักษณะอ�วนใหญ� ผอม สูง เต้ีย แต�ก็ประสบความสําเร็จได�

6. ถึงจะมีแนวโน�มว�าผู�นําจะมีสติปjญญาสูงกว�าบุคคลในกลุ�ม แต�คนท่ีมีสติปjญญาสูงๆ เป0นผู�นําไม�ได�ก็มี

7. บุคคลท่ีก�าวจะเป0นผู�นําหรือไม�นั้นเพราะการยอมรับของสมาชิก ไม�ใช�มีตําแหน�งหรือมีคุณลักษณะพิเศษ

2. แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู�นํา ประพันธ� ผาสุกยืด (2541 : 87) ได�ทําการศึกษาเก่ียวกับภาวะผู�นําหรือความสามารถในการ

นําว�า เป0นคุณสมบัติส�วนตนหรือทักษะส�วนตัวของคนแต�ละบุคคลท่ีสามารถสร�างให�เกิดข้ึนได� หากได�รับการพัฒนาและฝ�กฝน ผู�นําท่ีเราพบเห็นกันอยู�อาจจะไม�มีความสามารถในการนําท่ีดีเพียงพอก็ได� จึงทําให�เกิดปjญหาข้ึนท้ังในระดับองค�กรและในระดับประเทศ ซ่ึงคนท่ีทําหน�าท่ีเป0นผู�นํา(leader)นั้น ไม�ได�หมายถึงว�าเขาจะมีคุณสมบัติท่ีพร�อมและมีความสามารถในการนํา (leadership) เสมอไป แต�ในทางตรงกันข�าม ใครก็ตามท่ีมีภาวะผู�นํา(leadership) หมายถึงมีความพร�อม และเหมาะสมท่ีจะทําหน�าท่ีเป0นผู�นํา (leader) อย�างยิ่ง

หากกล�าวถึงความหมายท่ัวไปของผู�นําท่ีประสบความสําเร็จท�ามกลางกระแสของความเปลี่ยนแปลงคือ ผู�ท่ีจูงใจบุคคลอ่ืนให�ทําสิ่ให�สําเร็จโดยงใดสิ่งหนึ่งให�สําเร็จ ด�วยการชี้ให�เห็นถึงประโยชน�ของการบรรลุเป̀าหมายนั้น และผู�นํายังเป0นผู�ชี้แนะให�เห็นวิธีการในการท่ีจะทํางานนั้นให�สําเร็จอีกด�วย ความหมายของผู�นํานั้น ไม�ใช�เพียงการกําหนดการปฏิบัติและการกําหนดเป̀าหมาย เท�านั้น ดังท่ี วาเรน เบนนิส ผู�สอนภาวะเรื่องผู�นําท่ีมหาลัยเซาเทิร�นแคลิฟอเนีย กล�าวว�าพ้ืนฐานของภาวะผู�นํา คือความสามารถเปลี่ยนกรอบความคิดและจิตใจของผู�อ่ืนซ่ึงก็คือผู�ท่ีนําพาคนอ่ืนไปให�ถึงเป̀าหมายโดยการช�วยให�เขามองโลกด�วยมุมมองท่ีแตกต�างไปจากเดิมตามความหมายท่ีกล�าวโดยเบนนิส ผู�นํามีความหมายครบคุมกว�างขวางมากกว�าการมีตําแหน�งใหญ�โตในองค�กรเท�านั้น(ทิชี่ ,2542:60) การท่ีองค�กรหรือหน�วยงานจะดํารงอยู�ได�หรือไม�ข้ึนอยู�กับผู�นําท่ีทําหน�าท่ีเป0นหัวหน�า ท่ีเรียกว�าผู�บริหาร ผู�นํา หรือผู�บังคับบัญชา โดยทําหน�าท่ีเป0นผู�บริหารองค�กรหรือผู�นําองค�กร และผู�ปฏิบัติ โดยท่ัวไปเรียกว�า ผู�ใต�บังคับบัญชา ผู�บริหารกับผู�อํานาจเป0นคนคนเดียวกันหรือเป0นคนละคนก็ได� ท้ังนี้ข้ึนอยู�กับพฤติกรรมท่ีแสดงออกด�วย ผู�นํา(leader) กับผู�บริหาร(administrator) สามารถแยกแยะความแตกต�างได�คือ ผู�นําเป0นผู�มีพลังอํานาจสามารถโน�มน�าวจิตใจคนอ่ืนให�ทําตามโดยอาศัย

21

คุณงามความดีท่ีเรียกว�า ‘‘พระคุณ’’ โดยไม�ต�องมีตําแหน�งเหมือนผู�บริหาร ส�วนผู�บริหารเป0นผู�ตําแหน�งและมีอํานาจตามกฎหมายจึงเป0นผู� ‘‘พระคุณ’’ถ�าผู�ใดมีท้ังพระคุณ และพระเดชแล�ว ผู�นํากับผู�บริหารจึงจะเป0นคนคนเดียวกัน (คุณวุฒิ คนฉลาด,2540 : 11) ซ่ึงพบว�าสอดคล�องกับแนวคิดของ ธร สุนทรายุทธ (2550 : 97) ท่ีกล�าวไว�ว�า ผู�บริหารเป0นผู�ท่ีมีอํานาจตามท่ีตนได�รับมอบหมายจากผู�มีอํานาจเหนือข้ึนไป โดยรับผิดชอบหน�วยงานตามระเบียบแบบแผน มีอํานาจหน�าท่ีตามระเบียบข�อบังคับ หรือกฎหมายท่ีเก่ียวข�องกับองค�กรนั้นได�บัญญัติไว� ส�วนผู�นําเป0นบุคคลท่ีสามารถจูงใจบุคคลในองค�กร ให�ปฏิบัติหน�าท่ีด�วยความเต็มใจโดยเกิดจากการศรัทธา เลื่อมใส ผู�นําเป0นผู�ท่ีมีความคิดริเริ่มสร�างสรรค�ในการท่ีจะนําวิธีการใหม� ๆ มาใช�ในการปฏิบัติงาน ซ่ึงก�อให�เกิดผลดี ท่ีจะทําให�องค�กรดําเนินงานสําเร็จลุล�วงไปตามเป̀าหมายท่ีต�องการ ดังนั้นภาวะผู�นําท่ีเป0นทางการ (Formal Leadership) จะเกิดข้ึนเม่ือผู�บริหารเป0นผู�นํา โดยการมีอํานาจหน�าท่ีท่ีเป0นทางการ บุคคลท่ีดํารงตําแหน�งบริหารท่ีมีโอกาสและความรับผิดชอบท่ีจะใช�ความเป0นผู�นําอย�างเป0นทางการ ในความสัมพันธ�กับผู�ใต�บังคับบัญชาผู�บริหารบางคนจะมีความเข�าใจท่ีดีต�ออํานาจหน�าท่ี และความสัมพันธ�อย�างเป0นทางการกับผู�ใต�บังคับบัญชา ผู�บริหารเหล�านี้จะเป0นผู�นําท่ีดี ส�วนภาวะผู�นําท่ีไม�เป0นทางการ( Informal Leadership) จะปรากฎข้ึนเม่ือบุคคลท่ีไม�มีอํานาจหน�าท่ีท่ีเป0นทางการสามารถมีอิทธิพลต�อพฤติกรรมของบุคคลอ่ืนได� แม�ว�าจะไม�ได�ถูกแต�งต้ังอย�างเป0นทางการแต�ก็สามารถกลายเป0นผู�นํา โดยความดึงดูดส�วนบุคคลของพวกเขาได� (สมยศ นาวีการ, 2540 : 158) องค�กรท่ีประสบความสําเร็จมีลักษณะท่ีสําคัญอย�างหนึ่งท่ีต�างไปจากองค�กรท่ีไม�ประสบความสําเร็จคือ ความเป0นผู�นําท่ีมีประสิทธิภาพ การขาดแคลนผู�นําท่ีมีประสิทธิภาพไม�ได�เกิดข้ึนกับองค�กรธุรกิจเพียงอย�างเดียวเท�านั้น องค�กรของรัฐ องค�กรทางการศึกษา วัด มูลนิธิ และองค�กรอ่ืน ๆ ก็ต�องประสบปjญหาอย�างเดียวกันได� (สมยศ นาวีการ, 2540 : 103) ดังนั้น การศึกษาภาวะผู�นําส�วนใหญ�มุ�งเน�นตรวจสอบภาวะผู�นําท่ีมีประสิทธิผล โดยพยายามท่ีจะอธิบายในเรื่องคุณลักษณะ (Traits) ความสามารถ (Abilities) พฤติกรรม (behaviors) ท่ีมีของอํานาจ (Source of Power) หรือลักษณะของสภาพการณ� (Situation) ท่ีทําให�ผู�นําสามารถมีอิทธิพลต�อผู�ตามในการดําเนินงานให�บรรลุวัตถุประสงค�ของกลุ�ม (Yukl, 1989 : 72) และได�มีผู�ให�ความหมายคําว�า ‘‘ภาวะผู�นํา’’ ไว�แตกต�างกันดังนี้

Bass (1998 : 29) ให�ความเห็นว�า ภาวะผู�นําเป0นกระบวนการเปลี่ยนแปลง ผู�นําต�องเป0นผู�เปลี่ยนแปลงการปฏิบัติงานของผู�ตามและต�องได�รับผลเกินเป̀าหมายท่ีกําหนด ทัศนคติ ความเชื่อ ความเชื่อม่ัน และความต�องการของผู�ตามต�องได�รับการเปลี่ยนแปลงจากระดับตํ่าไปสู�ระดับท่ีสูงกว�า จากความหมายดังกล�าว จึงสรุปได�ว�า ภาวะผู�นําคือ ความสามารถของแต�ละบุคคลใน การก�อให�เกิดการเปลี่ยนแปลงหรือกิจกรรม เพ่ือให�บรรลุวัตถุประสงค�ของกลุ�มโดยใช�การจูงใจ และชักชวน ให�บุคคลอ่ืนหรือกลุ�มปฏิบัติตามความต�องการ ความคิดเห็นของตนได�ด�วยความเต็มใจ และยินดีท่ีจะให�ความ

22

ร�วมมือ กล�าวคือ ผู�นําเป0นผู�ท่ีมีอิทธิพลต�อบุคคลอ่ืนหรือกลุ�มในการก�อให�เกิดการเปลี่ยนแปลงการหรือกระทํากิจกรรม เพ่ือให�บรรลุวัตถุประสงค�ของกลุ�ม ผู�บริหารในฐานะผู�นําขององค�กรจึงจําเป0นจะต�องมีภาวะผู�นํา ซ่ึงถือเป0นปjจจัยท่ีสําคัญท่ีสุดต�อผลสําเร็จขององค�กร เพราะเป0นผู�นําสร�างสรรค�สิ่งต�างๆ และเป0นบุคคลท่ีตัดสินใจว�าควรทําอะไร เหตุท่ีผู�นําสําคัญกว�าวัฒนธรรมขององค�กรและเครื่องมือการจัดการ เพราะผู�นําเป0นผู�สร�างวัฒนธรรม วัฒนธรรมท่ีดีขององค�กรไม�สามารถเกิดข้ึนหรือหล�อหลอมตนเองได� แต�ต�องอาศัยผู�นําสร�างข้ึนมา (ทิชี่ , 2542 : 35-36) Tennenbaurn (1959 : 24) ให�ความเห็นว�า ภาวะผู�นําเป0นการใช�อํานาจอิทธิพล หรือความสามารถในการจูงใจให�บุคคลอ่ืนปฏิบัติตามความคิดเห็น ความต�องการ และคําสั่ง เป0นการท่ีบุคคลใดบุคคลหนึ่งมีอิทธิพลเหนือพฤติกรรมของคนอ่ืน Hersey and Blanchard (1982 : 94) ให�ความเห็นว�า ภาวะผู�นําเป0นกระบวนการท่ีใช�อิทธิพลให�บุคคล หรือกลุ�มบุคคลใช�ความพยายามในการปฏิบัติงานในหน�าท่ีให�บรรลุเป̀าหมายในสถานการณ�หนึ่ง และสรุปว�ากระบวนการภาวะผู�นํา (Leadership) เป0นความสัมพันธ�ของผู�นํา (Leader) ผู�ตาม (Follower) และสถานการณ� (Situation)

ผู�บริหารท่ีมีภาวะผู�นํา(Leadership) จะช�วยสนับสนุนการปฏิบัติงานต�าง ๆ ขององค�กรให�เป0นไปด�วยความเรียบร�อยคือ (1) ช�วยให�บุคลากรขององค�กรได�รับการประสานงาน และแนะนําการปฏิบัติงานอย�างต�อเนื่อง เพ่ือให�บรรลุวัตถุประสงค�ท่ีกําหนด (2) ช�วยรักษาสถานภาพขององค�กรให�มรความม่ันคง โดยการปรับเปลี่ยนหรือปรับตัวตามเง่ือนไขการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล�อม (3) ช�วยประสานฝ�ายต�าง ๆ ขององค�กรให�ดําเนินการได�ตามลักษณะพลวัตภายในองค�กร โดยเฉพาะใจช�วงท่ีองค�กรอยู�ในระหว�างการพัฒนาการเปลี่ยนแปลง ช�วยแก�ไขความขัดแย�งระหว�างส�วนต�าง ๆ และ (4) ช�วยให�บุคลากรในองค�กรบรรลุถึงความต�องการต�าง ๆ ท้ังในด�านความพึงพอใจและเป̀าหมายส�วนบุคคล โดยจะเป0นผู�ท่ีชักชวน จูงใจให�ผู�ร�วมงานมีความยินดี และมีความเต็มใจท่ีจะร�วมมือปฏิบัติงานให�บรรลุเป̀าหมาย ทฤษฎีภาวะผู�นําภายใต�การศึกษาความเป0นผู�นํา จะมุ�งท่ีเป̀าหมายอย�างเดียวกันคือ การระบุปjจจัยหรือองค�ประกอบท่ีทําให�ผู�นํามีประสิทธิภาพ ซ่ึงวิธีการศึกษาความเป0นผู�นําท่ีสําคัญสามอย�างท่ีถูกนําเสนอ คือ (1) ทฤษฎีคุณลักษณะ (2) ทฤษฎีเชิงพฤติกรรม และ (3) ทฤษฎีเชิงสถานการณ� วิธีการศึกษาแต�ละอย�างจะมีแนวทางท่ีแตกต�างกันต�อการทําความเข�าใจการคาดคะเนความสําเร็จของการเป0นผู�นําและการพัฒนาแนวคิดเก่ียวกับภาวะผู�นําท่ีกําลังได�รับความสนใจในช�างเวลานี้ คือ ความเป0นผู�นําเชิงปฏิรูป (Transformation Leadership) (สมยศ นาวีการ, 2540 : 159) ซ่ึงเป0นแนวคิดของ เจมส� แมคเกรเกอร�

23

เบอร�นส� (Burns) และเป0นผู�บัญญัติคําว�า‘‘Transformation Leadership’’ เป0นแนวคิดท่ีได�รับความสนใจอย�างกว�างขวางและเป0นท่ียอมรับ คือ‘‘ผู�นําแห�งการเปลี่ยนแปลง’’ หรือ ‘‘ภาวะผู�นําแห�งการเปลี่ยนแปลง’’ หรือ ‘‘ความเป0นผู�นําเชิงปฏิรูป’’

3. ทฤษฎีภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลง ผู�นําท่ีดีคือเป0นผู�ท่ีเข�าใจถึงเป̀าหมายและวัตถุประสงค�ของการดําเนินภารกิจให�บรรลุผลสําเร็จ

และอีกส�วนหนึ่งท่ีมาสโลว�ได�มองถึงความเป0นผู�นําก็คือ การท่ีผู�นําต�องมีจิตใจหนักแน�นต�อสถานการณ�ท่ีเลวร�ายต�างๆ ผู�นําท่ีทําตัวเป0นท่ีรักของลูกน�องอาจจะไม�ใช�ผู�นําท่ีดีถ�าสถานการณ�บังคับให�ผู�นํานั้นต�องกล�าเผชิญหน�าต�อปjญหา เพราะผู�นําท่ีทําตัวเหนือปjญหานั้นมักจะไม�ยอมแก�ไขปjญหาหรือรับรู�ต�อสถานการณ�ต�างๆ ท่ีเกิดข้ึน ภาวะผู�นํานั้นจึงมาจากการท่ีบุคคลนั้น ๆ สามารถท่ีจะแก�ปjญหาท่ีเกิดข้ึนได� เป0นบุคคลท่ีพึงระลึกอยู�เสมอเวลาว�าเป̀าหมายในการแก�ปjญหานั้นจะเป0นอย�างไร และต�องอุทิศตัวอย�างไม�คํานึงถึงตัวเอง (มาสโลว�, 2542 : 67-68) ภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงและความตระหนักของผู�บริหาร เป0นองค�ประกอบท่ีสําคัญของการขับเคลื่อนการบริหารจัดการศึกษาท่ีมุ�งผลสําเร็จ ผู�บริหารต�องเล็งเห็นความสําคัญ บริหารจัดการโดยต�องมีส�วนร�วมต้ังแต�เริ่มและคอยติดตาม ตรวจสอบ กํากับ ดูแล ส�งเสริมและสนับสนุนการดําเนินงานให�มีความต�อเนื่อง

การปฏิรูปการศึกษามุ�งจัดการศึกษาเพ่ือพัฒนาคนไทยให�เป0นมนุษย�ท่ีสมบูรณ� เป0นคนดี มีความสามารถและมีความสุข การดําเนินการให�บรรลุเป̀าหมายอย�างมีประสิทธิภาพ จึงจําเป0นต�องมีการกระจายอํานาจให�สถานศึกษาให�ชัดเจน ดังท่ีได�กําหนดเรื่องนี้ไว�อย�างชัดเจนในมาตรา 39 ของพระราชบัญญัติการศึกษาแห�งชาติ พ.ศ.2542 และแก�ไขเพ่ิมเติม (ฉบับท่ี 2) พ.ศ. 2545 ซ่ึงกระทรวงศึกษาธิการได�กําหนดแนวทางการบริหารสถานศึกษาไว�ในคู�มือการบริหารสถานศึกษาข้ันพ้ืนฐานท่ีเป0นนิติบุคคล โดยจําแนกงานบริหารสถานศึกษาออกเป0น 4 ด�านกล�าวคือ ด�านการบริหารวิชาการ ด�านการบริหารงบประมาณ ด�านการบริหารงานบุคคล และด�านการบริหารงานท่ัวไป

ซ่ึงผู�บริหารท่ีจะบริหารงานท้ัง 4 ด�าน ได�อย�างมีประสิทธิภาพ ควรจะเป0นผู�บริหารท่ีมีภาวะผู�นําองค�กรสูง ซ่ึงภาวะผู�นํานั้นได�รับการพัฒนาความเป0นผู�นํามีหลายรูปแบบหลายทฤษฎี ซ่ึงจะเริ่มต�นมาจากทฤษฎีภาวะผู�นําแบบบารมี ก�อนท่ีจะมาเป0นแนวคิดทฤษฎีภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลง กล�าวคือทฤษฎีภาวะผู�นําแบบมีบารมี (Charismatic Leadership)โดยแมกซ� เวเบอร� (Max Weber) ในทศวรรษท่ี 1920 ได�นําเสนอทฤษฎีภาวะผู�นําแบบมีบารมี ซ่ึงต�อมาเม่ือผลงานของเขาได�แปลเป0นภาษาอังกฤษในปU ค.ศ. 1947 ได�กระตุ�นความสนใจของนักสังคมวิทยาและนักรัฐศาสตร�ท่ีศึกษาด�านภาวะผู�นํา ซ่ึงในทศวรรษท่ี 1980 นักวิจัยทางจิตวิทยาและการจัดการได�แสดงความสนใจต�อภาวะผู�นําอย�างมีบารมีนี้ เนื่องจากขณะนั้นเกิดการปฏิรูปและการฟ��นฟูองค�กรต�างๆอย�างมากและผู�บริหารองค�กรต�างๆใน

24

สหรัฐอเมริกามีการยอมรับกันว�า มีความต�องการและจําเป0นต�องมีการเปลี่ยนแปลงในการดําเนินการเรื่องต�างๆเพ่ือให�องค�การสามารถดํารงอยู�ได�ในสภาวะท่ีมีการแข�งขันกันในทางเศรษฐกิจสูง ภาวะผู�นําแบบมีบารมีผู�ตามจะมีความเชื่อม่ันเคารพ และบูชาในตัวผู�นําในลักษณะท่ีเป0นวีระบุรุษเหนือมนุษย�หรือเป0นเทพเจ�า (รัตติกรณ� จงวิศาล, 2543 : 16 ; อ�างอิงจาก Muckinsky, 1997 : 374)

หลังจากเกิดทฤษฎีภาวะผู�นําแบบมีบารมีก็ได�มีการพัฒนาแนวคิดทฤษฎีเก่ียวกับภาวะผู�นําแนวใหม�ข้ึน คือ ทฤษฎีภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลง สําหรับทฤษฎีท่ีมีการกล�าวถึงกันมากคือ ทฤษฎีภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงของ Burns ในปU ค.ศ. 1978 และ Bass ในปU ค.ศ. 1985 ซ่ึงทฤษฎีท่ีได�รับการยอมรับว�าเป0นทฤษฎีภาวะผู�นําท่ีมีประสิทธิภาพ มีความสอดคล�องกับสถานการณ�ของโลกยุคปjจจุบันท่ีมีความเปลี่ยนแปลงเกิดข้ึนอยู�ตลอดเวลา และมีงานวิจัยสนับสนุนมากท่ีสุด คือ ภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงของ Bass (ขวัญชัย จะเกรง, 2551 : 20) แบส (Bass, 1985 : 35-55) ได�ระบุข�อจํากัดบางประการของผู�นําแบบมีบารมีและได�แนะนําให�มีการขยายทฤษฎีให�ครอบคลุมถึงลักษณะทางพฤติกรรม ตัวบ�งชี้บารมี สภาพแวดล�อมท่ีเอ้ืออํานวย ซ่ึง แบส เสนอว�า ผู�นําแบบมีบารมี มักจะเกิดข้ึนในท่ีท่ีใช�อํานาจแบบปกติ ล�มเหลวกับการจัดการกับวิกฤตการณ�และยังเป0นท่ีน�าสงสัยเก่ียวกับค�านิยมและความเชื่อด่ังเดิมของผู�นําแบบนี้ ดังนั้นต�อมา ในทฤษฎีภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงของแบส นั้นใช�ว�าการมีอิทธิพลอย�างมีอุดมการณ� แทนคําว�าการสร�างบารมี คือการมีอิทธิพลเก่ียวกับอุดมการณ�ในระดับสูงสุดของจริยธรรม นั่นคือความไม�เห็นแก�ตัว กล�าวคือผู�นําและผู�ตามจะมีการอุทิศตนเท�าท่ีจะสามารถทําได�อย�างท่ีดีท่ีสุด ซ่ึงแบสได�ให�เหตุผลในการใช�คําว�าการมีอิทธิพลอย�างมีอุดมการณ� แทนการสร�างบารมีเนื่องจาก 1) การสร�างบารมี เป0นตัวแทนของความหมายหลายอย�างในการโฆษณา เช�น การเฉลิมฉลอง ซ่ึงมีลักษณะเป0นการโอ�อวดเกินงาม 2) การสร�างบารมี มีความสัมพันธ�กับการปกครองแบบเผด็จการและความเป0นผู�นําแบบเทียมมากเกินไป 3) มีผู�วิจัยบางคนได�กล�าวว�า การสร�างบารมีคือ การรวมภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงท้ังหมด ต้ังแต�การสร�างแรงบันดาลใจ การกระตุ�นทางปjญญา และการคํานึงถึงความเป0นปjจเจกบุคคล

แนวคิดภาวะผู�นําการเปล่ียนแปลง ภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงเป0นกระบวนการท่ีมีอิทธิพลต�อการเปลี่ยนแปลงเจตคติ และสมมุติ

ฐานของสมาชิกในองค�การ สร�างความผูกพันในการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค� และกลยุทธ�ท่ีสําคัญขององค�การ ภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงจึงมีความเก่ียวข�องกับอิทธิพลของผู�นําท่ีมีต�อผู�ตาม แต�อิทธิพลนั้นเป0นการให�อํานาจแก�ผู�ตามให�ปรับเปลี่ยนเป0นผู�นําแ ล ะผู � ที ่พ ัฒ น าหน�วยง าน ในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงองค�การ ดังนั้นสภาวะการณ�เปลี่ยนแปลงจึงได�รับการมองว�าเป0นกระบวนการท่ีเป0นองค�รวม และเก่ียวข�องกับการดําเนินการของผู�นําในระดับต�างๆ ในหน�วยงานย�อย

25

ขององค�การ และหากมีความจําเป0นผู�นําจะแสดงออกเพ่ือกระตุ�นจูงใจผู�ตามความเหมาะสมด�วย (รัตติกรณ� จงวิศาล, 2543 : 17)

ความหมายของภาวะผู�นําการเปล่ียนแปลง กระทรวงศึกษาธิการ (2550 : 8-11 ; อ�างอิงจาก Bass, 1999 : 9-32 ; Bass 1997b : 19-

28 ; Bass & Avolio, 1994 : 2-6 ; Bass & Avolio, 1993 : 114-122) ได�กล�าวไว�ว�า เบิร�น กล�าวไว�ว�า ภาวะผู�นําหมายถึง กระบวนการท่ีผู�นําและผู�ตามต�างก็ยกระดับท่ีสูงข้ึนท้ังแรงจูงใจและจริยธรรมซ่ึงกันและกันโดยผู�นําจะค�นหา เพ่ือยกระดับความสํานึกของผู�ตามให�ไปสู�อุดมการณ�ท่ีสูงข้ึน

และแบส ได�กล�าวว�า ภาวะผู�นําหมายถึง กระบวนการเปลี่ยนแปลง ผู�นําต�องเป0นผู�เปลี่ยนแปลงการปฏิบัติงานของผู�ตาม ต�องได�ผลการดําเนินงานเกินเป̀าหมายท่ีกําหนด ทัศนคติ ความเชื่อม่ัน และความต�องการของผู�ตามต�องได�รับการเปลี่ยนแปลงจากระดับตํ่าสู�ระดับท่ีสูงกว�า และกล�าวถึงภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงว�า สามารถมองเห็นได�จากการผู�นําท่ีมีลักษณะท่ีมีการกระตุ�นให�เกิดความสนใจในระหว�างผู�ร�วมงานและผู�ตาม ให�มองงานของพวกเขาในแง�มุมใหม� ๆ ทําให�เกิดการตระหนักรู�ในภารกิจท่ีต�องปฏิบัติ (Mission) และวิสัยทัศน� (Vision) ของทีมงานและองค�การ ผู�นําการเปลี่ยนแปลงจะมี การพัฒนาความสามารถของผู�ร�วมงานและผู�ตามไปสู�ระดับความสามารถท่ีสูงข้ึน มีศักยภาพเพ่ิมข้ึน ผลักดันและชี้ให�ผู�ร�วมงานแลผู�ตามมองให�ไกลเกินกว�าความสามารถของพวกเขาเอง ไปสู�สิ่งท่ีจะทําให�กลุ�มได�รับประโยชน� ผู�นําการเปลี่ยนแปลงจะชี้นําผู�อ่ืนให�ทํามากกว�าท่ีพวกเขาต้ังใจต้ังแต�ต�นสมํ่าเสมอ และจะมีการท�าทายความคาดหวังและมักจะนําไปสู�ถึงผลงานท่ีสูงข้ึน ดุสิต สมศรี (2551 : 22-23) ให�ความหมายว�า ภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลง เป0นพฤติกรรมท่ีผู�บริหารแสดงให�ผู�ใต�บังคับบัญชาเห็นในการบริหารหรือการปฏิบัติงาน เป0นกระบวนการท่ีผู�บริหารกระตุ�นให�ผู�ใต�บังคับบัญชาของตน มีความต�องการและมีความพึงพอใจมากกว�าเดิมท่ีมีอยู� โดยจูงใจให�ผู�ใต�บังคับบัญชามองให�ไกลเกินกว�าความสนใจของตนเองไปสู�ประโยชน�ของสถานศึกษา ซ่ึงเกิดเป0นความภาคภูมิใจในตนเอง ผู�บริหารต�องแสดงวิสัยทัศน� และถ�ายทอดวิสัยทัศน�ไปยังผู�ใต�บังคับบัญชา ให�มีความมุ�งม่ันและทุ�มเทในการปฏิบัติงานตามภารกิจ กล�าเผชิญกับความเปลี่ยนแปลง สร�างเจตคติท่ีดีในการปฏิบัติงาน มีการส�งเสริมให�ผู�ใต�บังคับบัญชาแสดงความคิดเห็นอย�างหลากหลายและสร�างสรรค� สามารถวิเคราะห�ปjญหาโดยใช�เหตุผลและข�อมูลหลักฐาน มีความสามารถในการติดต�อสื ่อสารระหว�างบุคคล และมีเทคนิคการมอบหมายงานท่ีดี

ตวงรัตน� จินตชาติ. (2546 : 4) ให�ความหมายว�า ภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลง หมายถึง การท่ีผู�บริหารมีอิทธิพลเปลี่ยนแปลงและจูงใจให�พนักงานปฏิบัติงานได�มากข้ึน รวมถึงการพัฒนาตนเองเพ่ือนําไปสู�ประโยชน�ขององค�การ

26

รัตติกรณ� จงวิศาล. (2543 : 5) ให�ความหมายไว�ว�า ภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลง หมายถึง กระบวนการท่ีผู �นํามีอิทธิพลอย�างยิ่งต�อผู �ร �วมงาน สามารถเปลี่ยนแปลงหรือเปลี่ยนสภาพความพยายามของผู�ร�วมงานให�สูงข้ึนกว�าท่ีคาดหวัง พัฒนาความสามารถของผู�ร�วมงานไปสู�ระดับท่ีสูงข้ึนมีศักยภาพมากข้ึน ทําให�เกิดการตระหนักรู�ในภารกิจท่ีต�องปฏิบัติ จูงใจให�ผู�ร�วมงานมองไกลเกินกว�าความสนใจของตนซ่ึงจะส�งผลต�อประโยชน�ของกลุ�มหรือสังคม

จากความหมายของภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงท่ีกล�าวมาข�างต�น สรุปได�ว�า ภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงหมายถึง ภาวะผู�นําของผู�บริหารท่ีใช�วิธีการต�างๆในการยกระดับแรงจูงใจของผู�ตาม จูงใจให�ผู�ตามสนใจทํางานเพ่ือหน�วยงาน และคอยกระตุ�นให�ผู�ตามเปลี่ยนแปลงระดับความต�องการในผลงานของผู�ตามให�สูงข้ึน เกิดรู�ตระหนักและความสํานึกของผู�ตามในการปฏิบัติงานให�บรรรลุวัตถุประสงค�โดยท่ีไม�คํานึงถึงประโยชน�ของส�วนตน

ทฤษฎีภาวะผู�นําการเปล่ียนแปลง(Transformational Leadership) ของเบอร?น ทฤษฎีภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลง เริ่มต�นได�รับการพัฒนาจากการวิจัยเชิงบรรยายผู�นํา

ทางการเมือง คือ เบอร�น ได�อธิบายถึงภาวะผู�นําในเชิงกระบวนการท่ีผู�นํามีอิทธิพลต�อผู�ตาม และในทางกลับกันผู�ตามก็ส�งอิทธิพลต�อการแก�ไขพฤติกรรมของผู�นําด�วยเช�นกัน ทฤษฎีของเบอร�น ผู�นําการเปลี่ยนแปลงพยายามยกระดับการตระหนักถึงการรู�ของผู�ตาม โดยการยกระดับแนวความคิด และค�านิยมทางสังคมให�สูงข้ึน เช�น ความยุติธรรม สันติภาพ โดยไม�ยึดตามอารมณ� โดยเบอร�นมีแนวคิดว�า ภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงอาจจะมีการแสดงออกโดยผู�ใดก็ได�ในองค�กรทุกตําแหน�ง

เบอร�น (ประเสริฐ สมพงษ�ธรรม, 2538 : 50-51 ; อ�างอิงจาก Burns, 1978 Leadership.) กล�าวว�า ภาวะผู�นําเป0นปฏิสัมพันธ�ของบุคคลท่ีมีความแตกต�างกันในด�านอํานาจ ระดับแรงจูงใจ และทักษะเพ่ือไปสู�จุดมุ�งหมายร�วมกัน ซ่ึงเกิดได�ใน 3 ลักษณะ คือ

1. ภาวะผู�นําแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) เป0นปฏิสัมพันธ�ท่ีผู�นําติดต�อกับผู�ตามเพ่ือแลกเปลี่ยนผลประโยชน�ซ่ึงกันและกัน ผู�นําจะใช�รางวัลเพ่ือตอบสนองความต�องการและเพ่ือแลกเปลี่ยนกับความสําเร็จในการทํางาน ถือว�าผู�นําและผู�ตามมีความต�องการ อยู�ในระดับข้ันแรกตามทฤษฎีความต�องการลําดับข้ันของมาสโลว� (Maslow’s Need Hierachy Theory)

2. ภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) ผู�นําและผู�ตามต�างมีปฏิสัมพันธ�กันก�อให�เกิดการเปลี่ยนแปลงสภาพท้ังสองฝ�าย คือเปลี่ยนผู�ตามไปเป0นผู�นําการเปลี่ยนแปลง และเปลี่ยนผู�นําการเปลี่ยนแปลงไปเป0นผู�นําแบบจริยธรรม กล�าวคือ ผู�นําการเปลี่ยนแปลงจะตระหนักถึงความต�องการของผู�ตามและจะกระตุ�นให�เกิดความสํานึกและยกระดับความต�องการของผู�ตามให�สูงข้ึนตามลําดับข้ันความต�องการของมาสโลว� และทําให�ผู�ตามเกิดจิตสํานึก

27

ของอุดมการณ�ยึดถือค�านิยมเชิงจริยธรรม เช�น อิสรภาพ ความยุติธรรม ความเสมอภาค สันติภาพ และสิทธิมนุษยชน

3. ภาวะผู�นําแบบจริยธรรม (Moral Leadership) ผู�นําการเปลี่ยนแปลจะเปลี่ยนเป0นผู�นําแบบจริยธรรมอย�างแท�จริงเม่ือได�ยกระดับความประพฤติและความปรารถนาเชิงจริยธรรมของผู�นําและผู�ตามให�สูงข้ึน ก�อให�เกิดการเปลี่ยนแปลงท้ังสองฝ�าย สร�างจิตสํานึกให�ผู�ตามเกิดความต�องการในระดับข้ันท่ีสูงกว�าเดิมตามลําดับข้ันความต�องการของมาสโลว� หรือระดับการพัฒนาจริยธรรมของโคลเบิร�กแล�วจึงดําเนินการเปลี่ยนสภาพทําให�ผู�นําและผู�ตามไปสู�จุดมุ�งหมายท่ีสูงข้ึน

ผู�นําท้ังสามลักษณะตามทฤษฎีของเบอร�น มีลักษณะเป0นแกนต�อเนื่อง ภาวะผู�นําแบบแลก เปลี่ยนอยู�ปลายสุดของแกน ซ่ึงตรงกันข�ามกับภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงซ่ึงมุ�งเปลี่ยนสภาพไปสู�ภาวะผู�นําแบบจริยธรรม

ทฤษฎีภาวะผู�นําการเปล่ียนแปลง (Transformational Leadership) ของแบส จากทฤษฎีของเบอร�นนั้น แบส (1985) ได�เสนอทฤษฎีภาวะผู�นําท่ีมีรายละเอียดมากข้ึน ซ่ึง

แบสได�กล�าวว�า ภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงเป0นมากกว�าคําเพียงคําเดียวท่ีเรียกว�าบารมี(Charisma) แบสเห็นว�าความมีบารมีมีความจําเป0น แต�ยังไม�เพียงพอสําหรับผู�นําการเปลี่ยนแปลง ท่ีสําคัญอีกสามส�วนของภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงท่ีมีนอกเหนือไปจากความมีบารมี คือการกระตุ�นทางปjญญา การคํานึงถึงความเป0นปjจเจกบุคคลและการสร�างแรงบันดาลใจ แบสได�ให�คํานิยามภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงในทางท่ีกว�างกว�าและชัดเจนเบอร�น และแบสยังมีภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงมีความแตกต�างจากภาวะผู�นําแบบแลกเปลี่ยน แบสยอมรับว�าในผู�นําคนเดียวกันอาจใช�ภาวะผู�นําท้ังสองแบบ แต�ในสถานการณ�หรือเวลาท่ีแตกต�างกัน

คุณลักษณะของผู�นําการเปล่ียนแปลง โดยท่ัว ๆ ไปจะเป0นดังนี้ ทิชชีและดีเวนนา (เสริมศักด์ิ วิศาลาภรณ�, 2536 : 62 ; อ�างอิง

จาก Tichy & Devanna, 1986. Training and Development : 19-32) 1. เป0นผู�นําการเปลี่ยนแปลง จะเปลี่ยนองค�การท่ีตนเองรับผิดชอบไปสู�เป̀าหมายท่ีดีกว�า

นั้นคล�ายกับผู�ฝ�กสอนหรือโค�ชนักกีฬาท่ีจะต�องรับผิดชอบทีมท่ีไม�เคยเป0นผู�ชนะทีมใดเลย ต�องมีการเปลี่ยนแปลงเป̀าหมายเพ่ือก�าวสู�การเป0นผู�ชนะ และต�องสร�างแรงบันดาลใจให�ลูกทีมเล�นให�ดีท่ีสุดเพ่ือชัยชนะของทีม

2. เป0นผู�กล�าและเปrดเผยตน เป0นคนท่ีต�องกล�าเสี่ยงแต�มีความสุขและมีจุดยืนของตนเอง กล�าเผชิญท�าทายกับความเป0นจริง กล�าท่ีจะเปrดเผยความจริง

28

3. มีความเชื่อม่ันในคนอ่ืน ผู�นําการเปลี่ยนแปลงไม�ใช�พวกเผด็จการแต�มีอํานาจ และสนใจคนอ่ืน ๆ มีการทํางานโดยมอบอํานาจให�คนอ่ืนทําโดยเชื่อว�าคนอ่ืนก็มีความสามารถท่ีจะทํางานนั้นๆ ให�บรรลุผลได�

4. ใช�คุณค�าเป0นแรงผลักดัน ผู�นําการเปลี่ยนแปลงจะชี้แนะให�ผู�ตามตระหนักถึงคุณค�าของเป̀าหมาย และสร�างแรงผลักดันในการปฏิบัติงานเพ่ือการบรรลุเป̀าหมายท่ีมีคุณค�า

5. เป0นผู�เรียนรู�ตลอดชีวิต ผู�นําการเปลี่ยนแปลงนี้จะนึกถึงสิ่งท่ีตนเองเคยทําผิดพลาดในอดีตมาใช�เป0นบทเรียน และจะพยายามท่ีจะเรียนรู�สิ่งใหม� ๆ เพ่ือพัฒนาตนเองอย�างต�อเนื่องตลอดเวลา

6. มีความสามารถท่ีจะเผชิญกับความสลับซับซ�อน ความคลุมเครือไม�ชัดเจน และความไม�แน�นอน ผู�นําการเปลี่ยนแปลงจะมีความสามารถในการเผชิญหน�ากับปjญหาท่ีเปลี่ยนแปลงอยู�ตลอดเวลา

7. เป0นผู�ท่ีมองการณ�ไกล ผู�นําการเปลี่ยนแปลงจะมีความสามารถในการมองการณ�ไกลสามารถท่ีจะนําความหวัง ความฝjนมาทําให�เกิดผลเป0นความจริงได�

องค?ประกอบของทฤษฎีภาวะผู�นําการเปล่ียนแปลง แบส (ธวัชชัย หอมยามเย็น, 2548: 47-48 ; อ�างอิงจาก Bass, 1985) ได�เสนอทฤษฎีภาวะผู�

นําการเปลี่ยนแปลงท่ีขยายแนวคิดของเบอร�น โดยใช�ทฤษฎีแรงจูงใจมาอธิบายมุมมองของผู�นําการเปลี่ยนแปลงให�ชัดเจนข้ึน ซ่ึงได�อธิบายว�าผู�ตามของผู�นําการเปลี่ยนแปลงจะให�ความชื่นชมไว�วางใจ จงรักภักดีต�อผู�นํา และผู�นําจะกระตุ�นให�ผู�ตามทําได�มากกว�าท่ีคาดหวังไว�ต้ังแต�แรก เม่ือกระทําการเปลี่ยนแปลงผู�นําจะจูงใจผู�ตาม ดังนี้

1) ทําให�ผู�ตามตระหนักถึงความต�องการให�สํานึกถึงคุณค�าและความสําคัญของจุดมุ�งหมาย วิธีการท่ีจะให�บรรลุถึงจุดมุ�งหมาย

2) ทําให�ผู�ตามไม�คํานึงถึงประโยชน�ส�วนตนแต�จะอุทิศตนเพ่ือกลุ�มหรือทีมงานและองค�การ 3) ยกระดับความต�องการของผู�ตามให�สูงข้ึนตามทฤษฎีความต�องการตามลําดับข้ันของ

Maslow ซ่ึงเม่ือแรกเริ่มเสนอทฤษฎีใหม�ๆ Bass ได�ระบุองค�ประกอบของผู�นําการเปลี่ยนแปลงไว �3 ประการ ดังนี้

(1) ความเสน�หา หรือเรียกอีกอย�างหนึ่งว�า อิทธิพลเชิงอุดมการณ� (Idealized Influence : II) คือ การแสดงพฤติกรรมท่ีผู�นําสามารถกระตุ�นความรู�สึกด�านอารมณ�ของผู�ตามให�สูงข้ึน ก�อให�เกิดการเลียนแบบการกระทําและผูกพันต�อตัวผู�นํา

29

(2) การกระตุ�นทางปjญญา(Intellectual Stimulation : IS) คือ การแสดงพฤติกรรมของผู�นําในการทําความเข�าใจกับปjญหาได�ดีจนสามารถท่ีจะทําให�ผู�ตามมองเห็นถึงปjญหาดังกล�าวจากมุมมองใหม�ของตนได�เอง

(3) การคํานึงถึงความเป0นปjจเจกบุคคล(Individualized Consideration : IC) คือการแสดง พฤติกรรมท่ีผู�นําแสดงให�เห็นในการจัดการหรือการทํางานโดยการคํานึงถึงความแตกต�างระหว�างบุคคลมีการนึกถึงใจเขาใจเรา มีการติดต�อสื่อสารแบบสองทาง และเป0นรายบุคคลสนใจและเอาใจใส�ผู�ร�วมงานหรือผู�ตามเป0นรายบุคคล มีการวิเคราะห�ความสามารถและความต�องการของแต�ละบุคคลเป0นผู�คอยชี้นําและส�งเสริมให�ผู�ร�วมงานได�พัฒนาตนเอง

ต�อมาทฤษฎีของ Bass ได�ปรับปรุงใหม� (Bass & Avolio. 1990) จึงเพ่ิมพฤติกรรมผู�นําการเปลี่ยนแปลงอีก 1 องค�ประกอบ คือ ด�านการสร�างแรงบันดาลใจ(Inspirational Motivation : IM) ซ่ึงเป0นพฤติกรรมของผู�นําท่ีเก่ียวกับการสื่อสาร เพ่ือดึงดูดใจสู�วิสัยทัศน �โดยการใช�เครื่องหมายหรือสัญลักษณ�เพ่ือให�เกิดการใช�ความพยายามของผู �ตามให�สูงข้ึนและการท่ีผู �นําแสดงแบบอย�างของพฤติกรรมแก�ผู�ตามให�ปฏิบัติตาม

แบส และ อโวลิโอ (กระทรวงศึกษาธิการ, 2550 : 8-11; อ�างอิงจาก Bass, 1999 : 9-32 ; Bass 1997b : 19-28 ; Bass & Avolio, 1994 : 2-6 ; Bass & Avolio, 1993 : 114-122) ได�เสนอรูปแบบภาวะผู�นําแบบเต็มรูปแบบ โดยใช�ผลการวิเคราะห�องค�ประกอบภาวะผู�นําตามรูปแบบภาวะผู�นําท่ี เขาเคยเสนอไว�ในปU ค.ศ. 1985 โมเดลนี้ จะประกอบด�วยภาวะผู�นํา 3 แบบใหญ� คือ ภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลง(Transformational leadership) ภาวะผู�นําการแลกเปลี่ยน(Transactional leadership) และภาวะผู�นําแบบปล�อยตามสบาย(Laissez-faire leadership) หรือพฤติกรรมความ ไม�มี ภาวะผู�นํา(Non-leadership behavior)

กระบวนการท่ีผู �นํามีอิทธิพลต�อผู �ร �วมงานหรือผู �ตามนี้ จะกระทําโดยผ�านองค�ประกอบพฤติกรรมเฉพาะ4 ประการ หรือท่ี เรียกว�า“4l’s” ซ่ึงมีความสัมพันธ�กัน (Intercorrelated) และมีการแบ�งแยกแต�ละองค�ประกอบ เนื่องจากต�างก็มีความเฉพาะเจาะจง และมีความสําคัญท่ีแตกต�างกัน ซ่ึงมีรายละเอียดเฉพาะของแต�ละองค�ประกอบดังนี้

1. การมีอิทธิพลอย�างมีอุดมการณ� (Idealized Influence or Leadership : II or CL) หมายถึง การท่ีผู�นําประพฤติตัวเป0นแบบอย�างหรือเป0นโมเดลสําหรับผู�ตาม ผู�นําจะเป0นท่ียกย�อง เคารพนับถือ ศรัทธา ไว�วางใจและทําให�ผู�ตามเกิดความภาคภูมิใจเม่ือได�ร�วมงานกัน ผู�ตามจะพยายามประพฤติปฏิบัติเหมือน กับผู�นําและต�องการเลียนแบบผู�นําของเขา สิ่งท่ีผู�นําต�องปฏิบัติเพ่ือบรรลุถึงคุณลักษณะนี้คือ ผู�นําจะต�องมีวิสัยทัศน�และสามารถถ�ายทอดไปยังผู�ตาม ผู�นําจะมีความสมํ่าเสมอ

30

มากกว�าการเอาแต�อารมณ� สามารถควบคุมอารมณ�ได�ในสถานการณ�วิกฤต ผู�นําเป0นผู�ท่ีไว�ใจได�ว�าจะทําในสิ่งท่ีถูกต�อง ผู�นําจะเป0นผู�ท่ีมีศีลธรรมและมีจริยธรรมสูง ผู�นําจะหลีกเลี่ยงท่ีจะใช�อํานาจเพ่ือประโยชน�ส�วนตน แต�จะประพฤติตนเพ่ือให�เกิดประโยชน�แก�ผู�อ่ืนและเพ่ือประโยชน�ของกลุ�ม ผู�นําจะแสดงให�เห็นถึงความเฉลียวฉลาด ความมีสมรรถภาพ ความต้ังใจ การเชื่อม่ันในตนเอง ความแน�วแน�ในอุดมการณ� ความเชื่อและค�านิยมของเขา ผู�นําจะเสริมความภาคภูมิใจ ความจงรักภักดี และความม่ันใจของผู�ตาม และทําให�ผู�ตามมีความเป0นพวกเดียวกับผู�นํา โดยอาศัยวิสัยทัศน�และการมีจุดประสงค�ร�วมกัน ผู�นําแสดงความม่ันใจช�วยสร�างความรู�สึกเป0นหนึ่งเดียวกันเพ่ือการบรรลุเป̀าหมายท่ีต�องการ ผู�ตามจะเลียนแบบผู�นําและพฤติกรรมของผู�นําจากการสร�างความม่ันใจในตนเอง ประสิทธิภาพและความเคารพในตนเอง ผู�นําการเปลี่ยนแปลง จึงรักษาอิทธิพลของตนในการบรรลุเป̀าหมายและปฏิบัติภาระหน�าท่ีขององค�การ

2. การสร�างแรงบันดาลใจ (Inspiration Motivation : IM ) หมายถึง การท่ีผู�นําจะประพฤติในทางท่ีจูงใจให�เกิดแรงบันดาลใจกับผู�ตาม โดยการสร�างแรงจูงใจภายใน การให�ความหมายและท�าทายในเรื่องงานของผู�ตาม ผู�นําจะกระตุ�นจิตวิญญาณของทีม (Team Spirit) ให�มีชีวิตชีวา มีการแสดงออกซ่ึงความกระตือรือร�น โดยการสร�างเจตคติท่ีดีและการคิดในแง�บวก ผู�นําจะทําให�ผู�ตามสัมผัสกับภาพท่ีงดงามของอนาคต ผู�นําจะสร�างและสื่อความหวังท่ีผู�นําต�องการอย�างชัดเจน ผู�นําจะแสดงการอุทิศตัวหรือความผูกพันต�อเป̀าหมายและวิสัยทัศน�ร�วมกัน ผู�นําแสดงความเชื่อม่ันและแสดงให�เห็นความต้ังใจอย�างแน�วแน�ว�าสามารถบรรลุเป̀าหมายได� ผู�นําจะช�วยให�ผู�ตามมองข�ามผลประโยชน�ของตนเพ่ือวิสัยทัศน�และภารกิจขององค�การ ผู�นําจะช�วยให�ผู�ตามพัฒนาความผูกพันของตนต�อเป̀าหมายระยะยาว และบ�อยครั้งพบว�า การสร�างแรงบันดาลใจนี้เกิดข้ึนผ�านการคํานึงถึงความเป0นปjจเจกบุคคล และการกระตุ�นทางปjญญา โดยการคํานึงถึงความเป0นปjจเจกบุคคลทําให�ผู�ตามรู�สึกเหมือนตนเองมีคุณค�า และกระตุ�นให�พวกเขาสามารถจัดการกับปjญหาท่ีตนเองเผชิญได� ส�วนการกระตุ�นทางปjญญาช�วยให�ผู�ตามจัดการกับอุปสรรคของตนเอง และเสริมความคิดริเริ่มสร�างสรรค�

3. การกระตุ�นทางปjญญา (Intellectual Stimulation : IS) หมายถึง การท่ีผู�นํามีการกระตุ�นผู�ตามให�ตระหนักถึงปjญหาต�างๆท่ีเกิดข้ึนในหน�วยงาน ทําให�ผู�ตามมีความต�องการหาแนวทางใหม�มาแก� ปjญหาในหน�วยงาน เพ่ือหาข�อสรุปใหม�ท่ีดีกว�าเดิม เพ่ือทําให�เกิดสิ่งใหม�และสร�างสรรค� โดยผู�นํามีการคิดและแก�ปjญหาอย�างเป0นระบบ มีความคิดริเริ่มสร�างสรรค� มีการต้ังสมมติฐาน การเปลี่ยนกรอบ (Reframing) การมองปjญหา และการเผชิญกับสถานการณ�เก�าๆ ด�วยวิถีทางแบบใหม�ๆ มีการจูงใจและสนับสนุนความคิดริเริ่มใหม�ๆ ในการพิจารณาปjญหาและการหาคําตอบของปjญหา มีการให�กําลังใจผู�ตามให�พยายามหาทางแก�ปjญหาด�วยวิธีใหม�ๆ ผู�นํามีการกระตุ�นให�ผู�ตามแสดง

31

ความคิดและเหตุผล และไม�วิจารณ�ความคิดของผู�ตาม แม�ว�ามันจะแตกต�างไปจากความคิดของผู�นํา ผู�นําทําให�ผู�ตามรู�สึกว�าปjญหาท่ีเกิดข้ึนเป0นสิ่งท่ีท�าทายและเป0นโอกาสท่ีดีท่ีจะแก�ปjญหาร�วมกัน โดยผู�นําจะสร�างความเชื่อม่ันให�ผู�ตามว�าปjญหาทุกอย�างต�องมีวิธีแก�ไข แม�บางปjญหาจะมีอุปสรรคมากมาย ผู�นําจะพิสูจน�ให�เห็นว�าสามารถเอาชนะอุปสรรคทุกอย�างได� จากความร�วมมือร�วมใจในการแก�ปjญหาของผู�ร�วมงานทุกคน ผู�ตามจะได�รับการกระตุ�นให�ต้ังคําถามต�อคํานิยมของตนเอง ความเชื่อและประเพณี การกระตุ�นทางปjญญาเป0นส�วนสําคัญของการพัฒนาความสามารถของผู�ตามในการท่ีจะตระหนักและแก�ไขปjญหาด�วยตนเอง

4. การคํานึงถึงความเป0นปjจเจกบุคคล (Individualized Consideration:IC) ผู�นําจะมีความ สัมพันธ�เก่ียวข�องกับบุคคลในฐานะเป0นผู�นําในการดูแลเอาใจใส�ผู�ตามเป0นรายบุคคล และทําให�ผู�ตามรู�สึกมีคุณค�าและมีความสําคัญ ผู�นําจะเป0นโค�ช (Coach) และเป0นท่ีปรึกษา (Advisor) ของผู�ตามแต�ละคน เพ่ือการพัฒนาผู�ตาม ผู�นําจะเอาใจใส�เป0นพิเศษในความต�องการของปjจเจกบุคคล เพ่ือความสัมฤทธิ์ และเติบโตของแต�ละคน ผู�นําจะพัฒนาศักยภาพของผู�ตามและเพ่ือนร�วมงานให�สูงข้ึน นอกจากนี้ผู�นําจะมีการปฏิบัติต�อผู�ตาม โดยการให�โอกาสในการเรียนรู�สิ่งใหม�ๆ สร�างบรรยากาศของการให�การสนับสนุน คํานึงถึงความแตกต�างระหว�างบุคคลในด�านความจําเป0น และความต�องการการประพฤติของผู�นําแสดงให�เห็นว�า เข�าใจและยอมรับความแตกต�างระหว�างบุคคล เช�น บางคนได�รับกําลังใจมากกว�า บางคนได�รับอํานาจการตัดสินใจด�วยตนเองมากกว�า บางคนมีมาตรฐานท่ีเคร�งครัดกว�า บางคนมีโครงสร�างงานท่ีมากกว�า ผู�นํามีการส�งเสริมการสื่อสารสองทาง และมีการจัดการด�วยการเดินดูรอบๆ (Management by walking around) มีปฏิสัมพันธ�กับผู�ตามเป0นการส�วนตัว ผู�นําสนใจในความกังวลของแต�ละบุคคล เห็นปjจเจกบุคคลเป0นบุคคลท้ังคน (As a Whole Person) มากกว�าเป0นพนักงานหรือเป0นเพียงปjจจัยการผลิต ผู�นําจะมีการฟjงอย�างมีประสิทธิภาพ มีการเอาใจเขามาใส�ใจเรา (Empathy) ผู�นําจะมีการมอบหมายงานเพ่ือเป0นเครื่องมือในการพัฒนาผู�ตาม เปrดโอกาสให�ผู�ตามได�ใช�ความสามารถพิเศษอย�างเต็มท่ี และเรียนรู�สิ่งใหม�ๆท่ีท�าทายความสามารถ ผู�นําจะดูแลผู�ตามว�าต�องการคําแนะนํา การสนับสนุนและการช�วยให�ก�าวหน�าในการทํางานท่ีรับผิดชอบอยู�หรือไม� โดยผู�ตามจะไม�รู�สึกว�าเขากําลังถูกตรวจสอบ

จะเห็นได�ว�า ภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงเป0นกระบวนการท่ีผู�นําพยายามเปลี่ยนแปลงผู�ตามให�ปฏิบัติงานอย�างมีประสิทธิภาพ เกิดความไว�วางใจ เกิดความจงรักภักดีและเชื่อถือในตัวผู�นําเกิดความคล�อยตาม พยายามแก�ปjญหาในการปฏิบัติ เกิดความม่ันใจในตนเอง มีความรับผิดชอบและยอมอุทิศตนเพ่ือองค�กร ดังนั้นผู�บริหารหรือผู�นําการเปลี่ยนผู�นําท่ีดี จึงต�องมีความสามารถในการจูงใจคนให�ทําสิ่งต�าง ๆ ด�วยความเต็มใจ ทําให�ผู�คนรู�สึกอยากจะติดตามไปทุกหนทุกแห�งขณะเดียวกันก็ต�องส�งเสริม

32

ลูกน�องให�ได�แสดงออกถึงความรู�สึกความสามารถ ให�มีโอกาสพัฒนาตนให�ดีข้ึนกว�าท่ีเป0นอยู� ต�องสร�างสภาพแวดล�อมและบรรยากาศในการทํางานท่ีอบอุ�น ซ่ึงจะส�งผลให�ลูกน�องเกิดความรักความผูกพันต�อองค�กร

ทฤษฎีภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลง(Transformational Leadership Theory) เป0นทฤษฎีท่ีมีความเหมาะสมในยุคปjจจุบัน ซ่ึงเป0นยุคแห�งการเปลี่ยนแปลง เป0นแนวคิดทฤษฎีใหม�ท่ีมีชื่อเสียงและเป0นท่ี ยอมรับกันมาก เป0นทฤษฎีภาวะผู �นําการเปลี่ยนแปลงแนวใหม� หรือเป0นกระบวนทัศน� ใหม� (New Paradigm) เป0นการเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน �(paradigm shift) ไปสู�ภาวะผู�นําท่ีมีวิสัยทัศน �(Vision) มีการกระจายอํานาจ หรือเสริมสร�างพลังจูงใจ (Empowering) เป0นผู�มีคุณธรรม (Moral agents) และการกระตุ�นผู�ตามให�มีความเป0นผู�นําด�วยภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงนี้จึงเป0นท่ีสนใจของนักวิชาการทางการบริหารท้ังในวงธุรกิจ อุตสาหกรรมการศึกษา รัฐบาล โรงพยาบาล หน�วยงานท่ีไม� หวังผลกําไร และหน�วยงานอ่ืนๆ และจากผลการศึกษาแสดงให�เห็นว�าควรมีการพัฒนาผู�นําให�มี ภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงอย�างแท�จริง (กระทรวงศึกษาธิการ, 2550 : 2-3)

ภาวะผู�นําการเปล่ียนแปลงตามตัวแปร 4 ด�าน ภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) หมายถึง ระดับพฤติกรรมท่ี

ผู�นําแสดงให�เห็นในเรื่องของการจัดการหรือการทํางาน เป0นวิธีการท่ีผู�นํามีอิทธิพลต�อผู�ร�วมงาน โดยการเปลี่ยนสภาพหรือเปลี่ยนแปลงความพยายามของผู�ร�วมงานให�สูงข้ึนกว�าความพยายามท่ีตนได�คาดหวังไว� มุ�งพัฒนาความสามารถของผู�ร�วมงานไปสู�ระดับท่ีสูงข้ึนและมีประสิทธิภาพมากข้ึน ทําให�เกิดการตระหนักรู� ในภารกิจและวิสัยทัศน�ของกลุ�ม จูงใจให�ผู�ร�วมงานมองไกลเกินกว�าความสนใจของพวกเขาไปสู�ประโยชน�ของกลุ�มหรือองค�กร ซ่ึงกระบวนการท่ีผู�นํามีอิทธิพลต�อผู�ร�วมงานจะกระทําโดยผ�านองค�ประกอบพฤติกรรมเฉพาะ 4 ประการ คือ (กระทรวงศึกษาธิการ, 2550 : 8-9)

1. การมีอิทธิพลอย�างมีอุดมการณ� (Idealized Influence of Charisma Leadership : ll or CL) หมายถึง การท่ีผู�นําประพฤติตัวเป0นแบบอย�าง หรือเป0นต�นแบบสําหรับผู�ตาม ผู�นําจะเป0นท่ี เคารพยกย�อง นับถือ ศรัทธา ให�ความไว�วางใจ และทําให�ผู�ตามเกิดความภาคภูมิใจเม่ือได�ร�วมงานกัน ผู�ตามจะพยายามปฏิบัติให�ได�เหมือนกับผู�นําและต�องการเลียนแบบผู�นําของเขา สิ่งท่ีผู�นําต�องปฏิบัติ เพ่ือบรรลุถึงคุณลักษณะนี้ คือ ผู�นําจะต�องมีวิสัยทัศน� และสามารถถ�ายทอดไปยังผู �ตาม ผู�นําจะมีความสมํ่าเสมอมากกว�าการใช�อารมณ� สามารถท่ีจะควบคุมอารมณ�ได�ดีในสถานการณ�คับขัน ผู�นําเป0นผู�ท่ีไว�ใจได�ว�าจะกระทําในสิ่งท่ีถูกต�อง เป0นผู�ท่ีมีศีลธรรมและมีจริยธรรมสูง หลีกเลี่ยงการใช�อํานาจเพ่ือผลประโยชน�ส�วนตนแต�จะประพฤติตนเพ่ือให�เกิดประโยชน�แก�ผู�อ่ืนและเพ่ือประโยชน�ของกลุ�มหรือทีมงาน ผู�นําจะแสดงให�เห็นถึงความเฉลียวฉลาด มีความสามารถ ความต้ังใจ ความเชื่อม่ันในตนเอง

33

ความแน�วแน�ในอุดมการณ� ความเชื่อและค�านิยม ผู�นําจะเสริมความภาคภูมิใจ ความจงรักภักดี และความเชื่อม่ันของผู�ตามทําให�ผู�ตามมีความเป0นพวกเดียวกันกับผู�นํา โดยอาศัยวิสัยทัศน�และการมีจุดประสงค�ร�วมกัน ผู�นําแสดงความม่ันใจช�วยสร�างความรู�สึกเป0นหนึ่งเดียวกันเพ่ือการบรรลุถึงเป`าหมายท่ีต�องการและวางไว�ร�วมกัน ผู�ตามจะเลียนแบบผู�นําและพฤติกรรมของผู�นําจากการสร�างความม่ันใจในตนเอง ประสิทธิภาพและความเคารพในตนเอง ผู�นําการเปลี่ยนแปลงจึงรักษาอิทธิพลของตนในการบรรลุเป`าหมายและปฏิบัติภาระหน�าท่ีขององค�การ (กระทรวงศึกษาธิการ, 2550 : 9)

แบส (ณัฐวุฒิ เตมียสุวรรณ, 2550 : 26 ; อ�างอิงจาก Bass, 1985) กล�าวว�าความเสน�หา บางทีเรียกว�า อิทธิพลด�านอุดมการณ�(Idealized influence) คือพฤติกรรมท่ีผู�นําสามารถกระตุ�นความรู�สึกด�านอารมณ�ของผู�ตามให�สูงข้ึน ก�อให�เกิดการเลียนแบบและมีความผูกพันต�อผู�นํา

ยูคัล (กัลยาณี พรมทอง, 2546 : 56 ; อ�างอิงจาก YukI, 1994 : 317) กล�าวว�า การมีอิทธิพลอย�างมีอุดมการณ�เป0นรูปแบบอิทธิพลท่ีไม�ได��มาจากอํานาจหน�าท่ีโดยตําแหน�ง (formal authority) หรือตามประเพณี แต�สังเกตได�จากการรับรู �ของผู�ตามว�าผู �นําเป0นผู�ท่ีมีคุณสมบัติท่ีพิเศษ ลักษณะดังกล�าวของผู�นําจะทําให�ผู �ตามเกิดการยอมรับ และมีความม่ันใจว�าผู �นําจะสามารถนําพวกเขาเอาชนะอุปสรรคต�างๆได�

เสริมศักด์ิ วิศาลาภรณ� (2534 : 9) กล�าวว�า ผู�ตามไม�เพียงพอแต�จะเชื่อ ศรัทธาไว�วางใจ และนับถือผู�นําแบบนี้เท�านั้น แต�ผู�ตามยังยกย�องเทิดทูนผู�นําเหมือนกับเป0นยอดมนุษย� และเป0นวีรบุรุษของตนจากแนวคิดดังกล�าว

สรุปได�ว�าการมีอิทธิพลอย�างมีอุดมการณ� หมายถึง พฤติกรรมของผู�บริหารท่ีแสดงให�เห็นเป0นต�นแบบสามารถกระตุ�นอารมณ�ของผู�ร�วมงานให�สูงข้ึน ก�อให�เกิดการเลียนแบบและสร�างความผูกพันต�อผู�บริหาร มองเห็นว�าผู�บริหารเป0นผู�ท่ีทําให�ผู�ร�วมงานเกิดการยอมรับ เคารพยกย�อง เทิดทูน เคารพนับถือ ศรัทธา ไว�วางใจ และภาคภูมิใจเม่ือได�ร�วมงานด�วย โดยมีความเชื่อม่ันว�าผู�บริหารสามารถนําพาพวกเขาก�าวข�ามและเอาชนะปjญหาและอุปสรรคได� ผู�บริหารจึงต�องปฏิบัติตนให�เป0นต�นแบบท่ีดี เพ่ือทําให�ผู�ร�วมงานรู�สึกเป0นน้ําหนึ่งใจเดียวกัน เพ่ือการบรรลุผลสําเร็จท่ีต�องการ

2. การสร�างแรงบันดาลใจ(Inspiration Motivation : IM) หมายถึง การท่ีผู�นําจะประพฤติในทางท่ีจูงใจให�เกิดแรงบันดาลใจกับผู�ตาม โดยการสร�างแรงจูงใจภายในการให�ความหมายและท�าทายในเรื่องงานของผู�ตาม ผู�นําจะกระตุ�นจิตวิญญาณของทีม(Team Sprit) ให�มีชีวิตชีวามีการแสดงออกซ่ึงความกระตือรือร�น โดยการสร�างเจตคติท่ีดี และการคิดในแง�บวกผู�นําจะทําให�ผู �ตามสัมผัสกับภาพท่ีงดงามของความสําเร็จในอนาคต ผู�นําจะสร�างและสื่อความหวังท่ีผู�นําต�องการอย�างชัดเจน ผู�นําจะแสดงการอุทิศตัวหรือความผูกพันต�อเป`าหมายและวิสัยทัศน�ร�วมกันผู�นําจะแสดงความ

34

เชื่อม่ัน และแสดงให�เห็นถึงความต้ังใจอย�างมุ�งม่ันว�าจะสามารถบรรลุเป`าหมายได� ผู�นําจะช�วยให�ผู�ตามมองข�ามผลประโยชน�ส�วนตนเพ่ือวิสัยทัศน�และภารกิจของหน�วยงาน ผู�นําจะช�วยให�ผู�ตามพัฒนาความผูกพันของตนต�อเป`าหมายระยะยาว มักจะพบว�าการสร�างแรงบันดาลใจนี้ เกิดข้ึนผ�านการคํานึงถึงความเป0นปjจเจกบุคคลและการกระตุ�นทางปjญญา โดยการคํานึงถึงความเป0นปjจเจกบุคคลทําให�ผู�ตามรู�สึกว�าตนเองนั้นมีคุณค�า และการกระตุ�นให�พวกเขาสามารถจัดการกับปjญหาท่ีตนเองประสบ ส�วนการกระตุ�นทางปjญญาช�วยให�ผู�ตามสามารถจัดการกับปjญหาและอุปสรรคของตนเองและเสริมความคิดริเริ่มสร�างสรรค� (กระทรวงศึกษาธิการ, 2550 : 9-10)

แบส และ อโวลิโอ (ณัฐวุฒิ เตมียสุวรรณ, 2550: 26 ; อ�างอิงจาก Bass & Avolio, 1990) กล�าวว�าการจูงใจด�านแรงดลใจ(Inspirational motivation) เป0นพฤติกรรมของผู�นําท่ีเก่ียวกับการสื่อสารเพ่ือจูงใจสู�วิสัยทัศน� โดยการใช�สัญลักษณ�เพ่ือให�เกิดการใช�ความพยายามสูงข้ึนของผู�ตาม และการท่ีผู�นําแสดงแบบอย�างของพฤติกรรมแก�ผู�ตาม

เสริมศักด์ิ วิศาลาภรณ � (2534 : 9-10) ได�กล�าวว�า การดลใจ (Inspiration) มีความสัมพันธ� อย�างใกล�ชิดกับความเสน�หา ผู�นําจะดลใจโดยกระตุ�นอารมณให��ผู�ตามเพ่ิมความตระหนัก เข�าใจและเห็นคุณค�าเก่ียวกับผลสําเร็จ และม่ันใจว�าผู�นําจะสามารถปฏิบัติงานเป0นแบบอย�างจนบรรลุเป̀าหมายได�

รัตติกรณ� จงวิศาล (2543 : 27) ได�กล�าวว�า การสร�างแรงบันดาลใจหมายถึง ระดับพฤติกรรมท่ีผู�นําแสดงให�เห็นถึงการจัดการหรือการทํางานท่ีเป0นกระบวนการทําให�ผู�ร�วมงานมีแรงจูงใจเกิดจากภายใน ไม�เห็นแก�ประโยชน�ส�วนตน แต�อุทิศตนเพ่ือทีมงาน ต้ังมาตรฐานในการทํางานไว�สูง และมีความม่ันใจว�าสามารถบรรลุเป`าหมาย มีความต้ังใจในการทํางาน มีการให�ขวัญกําลังใจกับผู�ร�วมงาน มีการกระตุ�นผู�ร�วมงานให�ตระหนักถึงสิ่งท่ีสําคัญโดยผู�นําจะมีคุณลักษณะสําคัญในด�านการสร�างแรงจูงใจจากภายในให�กับผู�ร�วมงาน มีการสร�างเจตคติท่ีดี และการคิดในแง�บวก

ขวัญชัย จะเกรง (2551 : 68) ได�กล�าวว�า การสร�างแรงบันดาลใจ หมายถึง พฤติกรรมท่ีผู�บริหารกระตุ�น จูงใจให�ผู�ร�วมงานเกิดแรงบันดาลใจ กระตือรือร�น ตระหนัก เข�าใจ และเห็นคุณค�าของผลสําเร็จ สร�างเจตคติท่ีดี การคิดในแง�บวก และสร�างสื่อความคาดหวังท่ีต�องการอย�างชัดเจน อุทิศตัวหรือความผูกพันต�อเป`าหมาย และวิสัยทัศน�ร�วมกัน สร�างความม่ันใจ ความเข�าใจ ให�กําลังใจทําให�ผู�ร�วมงานเห็นคุณค�าของงาน มีความต้ังใจมุ�งม่ัน�ในการทํางานและเชื่อม่ันว�าจะสามารถปฏิบัติงานบรรลุผลสําเร็จได�โดยไม�เห็นแก�ประโยชน�ส�วนตน

3. การกระตุ�นทางปjญญา(Intellectual Stimulation : IS) หมายถึง การท่ีผู�นํามีการกระตุ�นผู�ตามให�ตระหนักถึงปjญหาต�างๆ ท่ีเกิดข้ึนในองค�การ ทําให�ผู�ตามมีความต�องการหาแนวทางใหม�ๆมาแก�ปjญหาในองค�การเพ่ือหาข�อสรุปใหม�ท่ียิ่งกว�า เพ่ือทําให�เกิดสิ่งใหม�และสร�างสรรค�โดยผู�นํามีการคิดและการแก�ปj

35

ญหาอย�างเป0นระบบ มีความคิดริเริ่มสร�างสรรค� มีการต้ังสมมติฐานการเปลี่ยนกรอบ (Reframing) การมองปjญหาและการเผชิญกับสถานการณ�เก�าๆ ด�วยวิถีทางแบบใหม�ๆ มีการจูงใจและสนับสนุนความคิดริเริ่มใหม�ๆ ในการพิจารณาปjญหาและการวิธีแก�ปjญหา มีการให�กําลังใจผู�ตามให�พยายามหาแนวทางแก�ปjญหาด�วยวิธีการใหม�ๆ ผู�นําจะมีการกระตุ�นให�ผู�ตามแสดงความคิดและเหตุผลและไม�วิจารณ�ความคิดของผู�ตามแม�ว�าจะแตกต�างจากความคิดของตนเอง ทําให�ผู�ตามมองปjญหาท่ีเกิดข้ึนเป0นสิ่งท่ีท�าทาย และเป0นโอกาสท่ีดีท่ีจะได�ร�วมกันแก�ปjญหา โดยผู�นําจะสร�างความเชื่อม่ันให�แก�ผู�ตามว�าปjญหาทุกอย�างย�อมต�องมีวิธีการแก�ไข แม�บางปjญหาจะมีอุปสรรคมากมายผู�นําจะพิสูจน�ให�เห็นว�ากลุ�มสามารถเอาชนะอุปสรรคทุกอย�างได�จากความร�วมมือร�วมใจในการแก�ไขปjญหา ผู�ตามจะถูกกระตุ�นให�ต้ังคําถามต�อค�านิยม ความเชื่อและประเพณีของตน การกระตุ�นทางปjญญาเป0นส�วนท่ีสําคัญของการพัฒนาความสามารถของผู�ตามในการท่ีจะตระหนักรู�และแก�ปjญหาด�วยตนเอง (กระทรวงศึกษาธิการ. 2550 : 10)

แบส (ณัฐวุฒิ เตมียสุวรรณ, 2550 : 26 ; อ�างอิงจาก Bass, 1985) กล�าวว�า การกระตุ�นการใช�ปjญญาคือพฤติกรรมของผู�นําในการทําความเข�าใจต�อปjญหาได�ดี จนสามารถท่ีจะทําให�ผู�ตามมองปjญหาจากมุมมองใหม�ของตนเองได�

บัณฑิต แท�นพิทัทักษ� (2540 : 16) ได�กล�าวว�า การกระตุ�นการใช�ปjญญา(Intellectual Stimulation) หมายถึง การท่ีผู�บริหารสร�างความตระหนักให�ครูคิดสร�างสรรค�สิ่งใหม� ยั่วยุให�แก�ไขปjญหาด�วยวิธีการอแบบใหม�� กระตุ�นการสร�างระบบความคิด เรียนรู�วิธีการแก�ปjญหาอย�างสร�างสรรค�สงเสริมให�รู�จักคิดวิเคราะห��ปjญหาและดําเนินการแก�ปjญหาอย�างมีระบบ และมีแบบแผนในการคิด ตลอดจนส�งเสริมให�ครูแสดงความคิดเห็นโดยมีเหตุผลสนับสนุน

รัตติกรณ� จงวิศาล (2543 : 28) ได�กล�าวว�า การกระตุ�นทางปjญญาหมายถึงระดับของพฤติกรรมท่ีผู�นําแสดงให�เห็นในการจัดการ หรือการทํางานท่ีเป0นกระบวนการ กระตุ�นผู�ร�วมงานให�เห็นวิธีการหรือแนวทางใหม�ในการแก�ปjญหา ส�งเสริมให�ผู�ร�วมงานร�วมออกความคิดเห็น มองปjญหาในแง�มุมต�างๆ มีการวิเคราะห�ปjญหาโดยใช�เหตุผลและหลักฐานข�อมูลประกอบ ใช�ความคิดริเริ่มสร�างสรรค� โดยผู �นําจะมีคุณลักษณะสําคัญในด�านการคิดและการแก�ปjญหาอย�างเป0นระบบ และมีความคิดริเริ่มสร�างสรรค�

จากแนวคิดการกระตุ�นการใช�ปjญญาดังกล�าว สรุปได�ว�า การกระตุ�นทางปjญญา หมายถึง พฤติกรรมท่ีผู�บริหารกระตุ�นให�ผู�ร�วมงานตระหนักรู� เข�าใจถึงปjญหาท่ีเกิดข้ึน และทําให�ผู�ร�วมงานมีความต�องการหาแนวทางวิธีการใหม�ๆ มาใช�ในการแก�ปjญหา ผู�บริหารส�งเสริมสนับสนุนให�กําลังใจผู�ร�วมงานในการแก�ปjญหาในแง�มุมต�างๆ ด�วยการคิดวิเคราะห�แสดงความคิดเห็นและเหตุผลต�างๆ ร�วมกันอย�างเป0นระบบ จนสามารถทําให�ผู�ร�วมงานมองปjญหาดังกล�าวจากมุมมองใหม�ของตนเอง และหา

36

ข�อสรุปใหม�ท่ีสร�างสรรค�ท่ีดียิ่งกว�า เชื่อม่ันว�าปjญหาทุกอย�างมีวิธีการแก�ไข และกลุ�มสามารถชนะอุปสรรคได�จากความร�วมมือร�วมใจของสมาชิกในกลุ�ม

4. การคํานึงถึงความเป0นปjจเจกบุคคล (Individualized Consideration : IC) ผู�นําจะมีความสัมพันธ�เก่ียวข�องกับบุคคลในฐานะเป0นผู�นําให�ความดูแลเอาใจใส�ผู�ตามเป0นรายบุคคล และทําให�ผู�ตามรู�สึกว�าตนมีคุณค�าและมีความสําคัญ ผู�นําจะเป0นโค�ช (Coach) และเป0นท่ีปรึกษา(Advisor) ของผู�ตามแต�ละคนเพ่ือการพัฒนาผู�ตาม ดูแลเอาใจใส�เป0นพิเศษในความต�องการของปjจเจกบุคคล เพ่ือความสัมฤทธิ์และเติบโตของแต�ละคน มุ�งพัฒนาศักยภาพของผู �ตามและเพ่ือนร�วมงานให�สูงข้ึน นอกจากนี้ผู�นําจะมีการปฏิบัติต�อผู�ตามโดยการให�โอกาสในการเรียนรู�สิ่งใหม�ๆ สร�างบรรยากาศของการให�การสนับสนุน คํานึงถึงความแตกต�างระหว�างบุคคลในด�านความจําเป0นและความต�องการ การปฏิบัติของผู�นําแสดงให�เห็นว�าเข�าใจและยอมรับความแตกต�างระหว�างบุคคล เช�น บางคนได�รับกําลังใจมากกว�า บางคนได�รับอํานาจการตัดสินใจด�วยตนเองมากกว�า ผู�นํามีการส�งเสริมการสื่อสารสองทาง และมีการจัดการด�วยการเดินดูรอบๆ (Management by walking around) มีการพูดคุยกับผู�ตามเป0นการส�วนตัว ใส�ใจในความกังวลของแต�ละบุคคล เห็นปjจเจกบุคคลเป0นบุคคลท้ังหมด (As a whole person) มากกว�าเป0นพนักงาน ผู�นําจะมีการฟjงอย�างมีประสิทธิภาพ มีการเอาใจเขามาใส�ใจเรา (Empathy) ผู�นําจะมีการมอบหมายงานเพ่ือเป0นเครื่องมือในการพัฒนาผู�ตาม เปrดโอกาสให�ผู�ตามได�ใช�ความสามารถพิเศษอย�างเต็มท่ีและเรียนรู�สิ่งใหม�ๆท่ีท�าทายความสามารถ ผู�นําจะดูแลผู�ตามว�าต�องการคําแนะนํา การสนับสนุนและการช�วยให�ก�าวหน�าในการทํางานท่ีรับผิดชอบอยู�หรือไม� โดยผู�ตามจะไม�มีความรู�สึกว�าเขากําลังถูกเฝ`าคอยดูอยู� (กระทรวงศึกษาธิการ, 2550: 10-11)

แบส (ณัฐวุฒิ เตมียสุวรรณ, 2550 : 26 ; อ�างอิงจาก Bass, 1985.) ได�กล�าวไว�ว�า การมุ�งเน�นความสัมพันธ�เป0นรายคนเป0นพฤติกรรมของผู�นําท่ีให�การสนับสนุน การกระตุ�นให�กําลังใจและการเป0นพ่ีเลี้ยงคอยแนะนําแก�ผู�ตาม

บัณฑิต แท�นพิทักษ� (2540 : 16) ได�กล�าวว �า การมุ �งความสัมพันธ �เป 0นรายบุคคล(Individualized Consideration) หมายถึง การท่ีผู�บริหารให�ความสนใจดูแลเอาใจใส�ครูแต�ละอย�างใกล�ชิดทําหน�าท่ีส�งเสริมและพัฒนาให�ครูพัฒนาตนเองตามความสามารถ ความสนใจและความต�องการ ผู�บริหารจะปฏิบัติต�อครูทุกคนอย�างเท�าเทียมกัน ช�วยเหลือแนะนําการทํางานเม่ือครูต�องการ รวมถึงกระตุ�นและยกระดับความต�องการของครูให�มีระดับท่ีสูงข้ึน

รัตติกรณ� จงวิศาล (2543 : 28) ได�กล�าวว�า การคํานึงถึงความเป0นปjจเจกบุคคล(Individualized Consideration) หมายถึง ระดับพฤติกรรมท่ีผู�นําแสดงให�เห็นถึงการจัดการ หรือการทํางานโดยคํานึงถึงความแตกต�างระหว�างบุคคล มีการเอาใจเขามาใส�ใจเรา มีการติดต�อสื่อสารแบบสองทางและเป0นรายบุคคล

37

มีความสนใจและเอาใจใสต�อ�ผู�ร�วมงานเป0นรายบุคคล มีการวิเคราะห�ความต�องการและความสามารถของแต�ละบุคคล เป0นพ่ีเลี้ยงให�คําแนะนํา สอนและส�งเสริมพัฒนาผู�ร�วมงานให�พัฒนาตนเอง มีการกระจายอํานาจโดยการมอบหมายงาน โดยผู�นําจะมีความเข�าใจถึงความแตกต�างระหว�างบุคคล มีความสามารถในการติดต�อสื่อสารระหว�างบุคคล และมีวิธีการในการมอบหมายงาน

จากแนวคิดการคํานึงถึงความเป0นปjจเจกบุคคลดังกล�าว สรุปได�ว�า หมายถึงพฤติกรรมท่ีผู�บริหารแสดงต�อผู�ร�วมงานโดยคํานึงถึงความแตกต�างระหว�างบุคคล ด�วยการสร�างความสัมพันธ� ให�ความสนใจดูแลเอาใจใส�ผู �ร �วมงานเป0นรายบุคคล ส�งเสริมสนับสนุนให�กําลังใจ เป0นท่ีปรึกษาแก�ผู�ร�วมงานเพ่ือพัฒนาศักยภาพของตนเองให�สูงข้ึนตามความสามารถ ความสนใจและความต�องการ ให�คําแนะนําช�วยเหลือ สอนประสบการณ�การเรียนรู�สิ่งใหม�ๆ ด�วยบรรยากาศการสนับสนุนผู�ร�วมอย�างเท�าเทียม มีการติดต�อสื่อสารสองทางเป0นรายบุคคลซ่ึงจะช�วยให�ได�ข�อมูลในการตัดสินใจท่ีดีข้ึน และสามารถลดปjญหาท่ีมีความไม�ชัดเจนทําให�ผู�ร�วมงานรู�สึกว�าตนความสําคัญและมีคุณค�า

จากความหมายโดยสรุปกล�าวได�ว�า ภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลง หมายถึง ระดับพฤติกรรมของผู�บริหารท่ีแสดงให�เห็นในการจัดการหรือการทํางานท่ีเป0นกระบวนการเปลี่ยนแปลงความพยายามของผู�ร�วมงานให�สูงข้ึนกว�าความพยายามท่ีคาดหวัง เป0นผลให�การปฏิบัติงานเกินจากความคาดหวัง พัฒนาความสามารถและศักยภาพของผู�ตามไปสู�ระดับท่ีสูงข้ึน โดยผู�บริหารทําให�ผู�ร�วมงานไว�วางใจ ตระหนักรู�ภารกิจและวิสัยทัศน� มีความจงรักภักดีและเป0นข�อจูงใจให�ผู�ร�วมงานมองการณ�ไกลกว�าความสนใจของตน ซ่ึงจะนําไปสู�ประโยชน�ขององค�กร

4. แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับประสิทธิผลขององค?การ พจนานุกรม ฉบับราชบัณฑิตราชสถาน พ.ศ. 2542 (ราชบัณฑิตยสถาน, 2546 : 667) ได�ให�

ความหมายของคําว�า ประสิทธิภาพ หมายถึง ความสามารถท่ีทําให�เกิดผลในงาน คําว�า ประสิทธิผล หมายถึง ผลสําเร็จหรือผลท่ีเกิดข้ึน ภรณี กีร�ติบุตร (2529 : 97) อธิบายความหมายของประสิทธิผลไว�ว�า หมายถึง ตัวการท่ีเป0นเครื่องตัดสินใจข้ันสุดท�ายของการบริหารงานหรือการจัดการ ว�าประสบผลสําเร็จเพียงใดประสิทธิผล มีความสัมพันธ�กับผลงานท่ีองค�กรพึงประสงค� หมายถึงความสําเร็จ ของการปฏิบัติท่ีเป0นไปหรือบรรลุตามเป̀าหมายและวัตถุประสงค�ขององค�กร ดังนั้น ประสิทธิผลจึงหมายถึง ผลท่ีเกิดข้ึนของงานนั้นจะตองสนองตอบ หรือบรรลุตาม วัตถุประสงค�ขององค�การ (รุ�ง แก�วแดง และชัยณรงค� สุวรรณสาร, 2536 : 107) ประสิทธิผล หมายถึง การทํากิจกรรมการดําเนินงานขององค�กรสามารถสร�าง ผลงานได�สอดรับกับเป̀าหมาย/วัตถุประสงค� ท่ีกําหนดไว�ล�วงหน�า ท้ังในส�วนของผลผลิต และผลลัพธ� เป0นกระบวนการเปรียบเทียบผลงานจริงกับเป̀าหมายท่ีกําหนดไว� ก�อให�เกิด ผลผลิต ผลลัพธ� ท่ีตรงตามความ

38

คาดหวัง ท่ีกําหนดล�วงหน�าไว�มากน�อยเพียงใด การมีประสิทธิผลจึงมีความเก่ียวข�องกับผลผลิตและผลลัพธ�การดําเนินงานเป0นกระบวนการ วัดผลงานท่ีเน�นด�านปjจจัยนําออก (สุพจน� ทรายแก�ว, 2545 : 18)

ความหมายของประสิทธิผลองค?การ ประสิทธิผลองค�การ (Organizational Effectiveness) มีความสําคัญยิ่งต�อศาสตร�

การบริหารและผลการดําเนินงานขององค�การ เพราะเป0นตัวบ�งชี้ หรือตัดสินในข้ันสุดท�ายว�า การ

บริหารองค�การประสบความสําเร็จหรือไม� เพียงใด องค�การจะอยู�รอดและมีความม่ันคงเจริญก�าวหน�า

ข้ึนอยู�กับประสิทธิผลขององค�การ ถ�าองค�การสามารถดําเนินการจนบรรลุวัตถุประสงค�ก็จะสามารถ

ดํารงอยู�ต�อไป แต�ถ�าไม�สามารถดําเนินการให�บรรลุวัตถุประสงค� องค�การนั้นก็จะล�มสลายไป

ธงชัย สันติวงษ� (2543 : 9-10) กล�าวว�า ผู�บริหารต�างมุ�งสร�างผลสําเร็จในการจัดการ 2 ทาง

คือ ประสิทธิภาพและประสิทธิผลท่ีเป0นเครื่องมือวัดความสําเร็จของกิจการ ประสิทธิภาพคือ การ

สามารถสร�างผลสําเร็จออกมา โดยท่ีได�ผลงานท่ีมีคุณค�าสูงกว�าทรัพยากรท่ีใช�ไป หรือการวัดอัตราส�วน

รายได�ต�อรายจ�าย แต�คําว�า ประสิทธิผล คือเป0นการวัดว�ากิจการสามารถทําได�ผลสําเร็จตามเป̀าหมาย

ท่ีตั้งไว�หรือไม� แต�จะไม�สนใจคิดเปรียบเทียบกับทรัพยากรท่ีได�ใช�ไปว�าได�ใช�ไปมากน�อยเพียงใด

ก๊ิบสัน (Gibson and other, 2000 : 55 ; อ�างถึงใน กนกวรรณ อินทร�น�อย, 2553 : 36) ได�

ให�ความหมายของคําว�า ประสิทธิผล (Effectiveness) มาจากคําว�า Effect ท่ีใช�ในบริบทของ

ความสัมพันธ�ระหว�างเหตุและผล (Cause and Effect) มี 3 ระดับได�แก� ระดับบุคคล ระดับกลุ�ม และ

ระดับองค�การ ดังนี้

1. ประสิทธิผลระดับบุคคล (Individual Effectiveness) เป0นการเน�นผลปฏิบัติงาน

เฉพาะบุคคลหรือสมาชิกในองค�การท่ีทํางานตามหน�าท่ีและตําแหน�งในองค�การ ผู�บังคับบัญชาประเมิน

ประสิทธิผลระดับบุคคล โดยใช�กระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงานเพ่ือพิจารณาการข้ึน

ค�าตอบแทนหรือการให�รางวัลตอบแทนเป0นปjจจัยท่ีเป0นเหตุให�เกิดประสิทธิผลระดับบุคคล ซ่ึงปjจจัยท่ี

เป0นเหตุให�เกิดประสิทธิผลได�แก� ความสามารถ (Ability) ทักษะ (Skills) ความรู� (Knowledge) เจต

คติ (Attitude) แรงจูงใจ (Motivation) และความเครียด (Stress)

2. ประสิทธิผลระดับกลุ�ม (Group Effectiveness) เป0นภาพรวมของกลุ�มบุคคลท่ีเป0น

สมาชิกในองค�การท่ีทํางานตามหน�าท่ีและตําแหน�งในองค�การเป0นปjจจัยท่ีเป0นเหตุให�เกิดประสิทธิผล

39

ระดับกลุ�มอันได�แก� ความสามัคคี (Cohesiveness) ภาวะผู�นํา (Leadership) โครงสร�าง (Structure)

สถานภาพ (Status) บทบาท (Roles) และบรรทัดฐาน (Norms)

3. ประสิทธิผลระดับองค�การ (Organizational Effectiveness) เป0นภาพรวมประสิทธิผล

ระดับบุคคลและระดับกลุ�ม ปjจจัยท่ีเป0นเหตุให�เกิดประสิทธิผลได�แก�สภาพแวดล�อม (Environment)

เทคโนโลยี กลยุทธ� โครงสร�าง กระบวนการต�างๆ และวัฒนธรรมโดยท่ีประสิทธิผลองค�การท้ัง 3 ระดับ

มีความสัมพันธ�กันซ่ึงประสิทธิผลองค�การข้ึนอยู�กับประสิทธิผลบุคคลและกลุ�ม และยังข้ึนอยู�กับปjจจัย

อีกหลายประการ เช�น ชนิดขององค�การงานท่ีองค�การทํา และเทคโนโลยีท่ีใช�ในการทํางานของ

องค�การ

กล�าวโดยสรุปว�า ประสิทธิผล หมายถึง ผลสําเร็จของการปฏิบัติงานท่ีบรรลุตามเป̀าหมายและ

วัตถุประสงค�ขององค�การ ด�วยการได�รับความร�วมมือกันการสนับสนุนซ่ึงกันและกันระหว�างสมาชิก

เพ่ือให�เกิดผลสําเร็จอย�างสูงสุดแก�องค�การ

แนวความคิดเก่ียวกับการประเมินประสิทธิผลองค?การ

แนวคิด ทฤษฎี เก่ียวกับประสิทธิผลขององค�การลักษณะต�างๆ มีนักวิชาการได�พยายามหา

วิธีการประเมินประสิทธิผลองค�การ โดยออกเป0น 3 แนวทาง ดังนี้ (ภรณี กีร�ติบุตร, 2529 : 185-187)

1. การประเมินประสิทธิผลองค�การในแง�เป̀าหมาย (Goal Model of Organizational

Effectiveness) เป0นการพิจารณาว�า องค�การจะมีผลการดําเนินงานท่ีมีประสิทธิผลหรือไม�นั้นต�องใช�

เป̀าหมายขององค�การเป0นเกณฑ�

2. การประเมินประสิทธิผลองค�การในแง�ของระบบทรัพยากร (The System Resource

Model of Organizational Effectiveness) เป0นการประเมินโดยพิจารณาจากความสามารถของ

องค�การในการแสวงหาสิ่งท่ีได�ประโยชน�จากสภาพแวดล�อม เพ่ือให�ได�ทรัพยากรท่ีต�องการให�เป̀าหมาย

ขององค�การบรรลุผล ซ่ึงเป0นการมุ�งเน�นท่ีตัวป̀อนเข�า (Input) มากกว�าผลผลิต (Output)

3. การประเมินประสิทธิผลองค�การ โดยใช�หลายเกณฑ� (The Multiple Criteria of

Effectiveness) เป0นการวิเคราะห�ประสิทธิผลองค�การ โดยใช�เกณฑ�หลายอย�างในการวัดประเมินผล

ซ่ึงพิจารณาจากตัวแปรหลักท่ีอาจมีผลต�อความสําเร็จขององค�การและแสดงให�เห็นว�าตัวแปรต�าง

ความสัมพันธ�กันอยู�

40

จึงสรุปได�ว�าการประเมินประสิทธิผลองค�การ เป0นการเปรียบเทียบผลการดําเนินงานต้ังแต�

เริ่มดําเนินการจนเสร็จสิ้นว�าผลท่ีได�นั้นได�ผลดีหรือไม� มีปjญหาเกิดข้ึนในระหว�างการดําเนินงานอย�างไร

หรือมีข�อควรแก�ไขปรับปรุงอย�างไร เพ่ือนําไปประกอบการตัดสินใจในการปฏิบัติงานขององค�การ

เพ่ือให�เกิดผลดีต�อองค�การ

เกณฑ?ประเมินประสิทธิผลองค?การ

ภรณี กีร�ติบุตร (2529 : 42-52) ได�รวบรวมแนวความคิดและการศึกษาวิจัยเก่ียวกับการวัด

ประสิทธิผลขององค�การ โดยการใช�แบบจําลองของการประเมินประสิทธิผลขององค�การ (Models of

Organizational Effectiveness) ซ่ึงนํามาใช�เพ่ือวิเคราะห�ประเมินประสิทธิผลขององค�การแบ�งออก

ได�เป0น 2 ลักษณะคือ ใช�แนวความคิดการประเมินประสิทธิผลองค�การท่ีจะใช�หลักเกณฑ�เพียงอันใด

อันหนึ่งในการประเมินประสิทธิผลขององค�การ เช�น วัดจากความสามารถในการผลิตเพียงอย�างเดียว

เป0นเกณฑ� จึงเรียกแนวความคิดนี้ว�า เครื่องวัดประสิทธิผลเด่ียว หรือ Univariate Effectiveness

Measures และใช�เกณฑ�หลายอย�างหรือ Multivariate Effectiveness measures ซ่ึงจะแยก

พิจารณา ดังนี้

1. เครื่องมือวัดประสิทธิผลเด่ียว (Univariate Effectiveness Measures)

เป0นความพยายามของนักจิตวิทยาอุตสาหกรรมและนักสังคมวิทยา ท่ีจะทําการประเมิน

ประสิทธิผลขององค�การ โดยมุ�งไปท่ีหาเกณฑ�ท่ีเหมาะสมท่ีสุด การใช�ตัวแปรเด่ียวหรือเกณฑ�เด่ียวแต�

ละตัวเป0นเครื่องวัดประสิทธิผลนั้นก�อให�เกิดปjญหาคือ

1.1 เป0นการยากในการยอมรับยอมรับว�าตัวแปรเหล�านี้โดยตัวของมันเองนั้น

กว�างขวางพอเพียงท่ีจะใช�วัดประสิทธิผลขององค�การได�

1.2 ตัวแปรหลายตัวซ่ึงใช�ในการวัดประสิทธิผล เช�น ความพึงพอใจ มีลักษณะของ

การใช�ความคิดเห็นของผู�วิจัยหรือผู�บริหารว�านั่นคือสิ่งท่ีควรจะเป0น แทนท่ีจะใช�ตัวแปรซ่ึงเป0นกลาง

ในการวัดความสามารถขององค�การในการบรรลุถึงผลสําเร็จขององค�การ

1.3 ปjญหาการผสมผสานตัวแปรเด่ียวๆ เหล�านี้เข�าด�วยกัน เพ่ือเข�าใจถึงความมีอิทธิพล

ของตัวแปรเหล�านี้ท่ีมีต�อประสิทธิผลขององค�การ เช�น การให�ความหมายของประสิทธิผลว�าหมายถึง

ความสามารถในการผลิต ม�สามารถทําให�เกิดความเข�าใจต�อสิ่งท่ีเรียกว�าประสิทธิผลได�ดียิ่งข้ึน

2. เครื่องมือวัดประสิทธิผลหลายอย�าง (Multivariate Effectiveness Measures)

41

เป0นวิธีการหนึ่งในการวิเคราะห�ประสิทธิผลในองค�การ ประกอบไปด�วยความพยายามในการ

สร�างแบบจําลองซ่ึงมีการสร�างฐานคติ (Hypotheses) และนําไปทดลองหรือหาความสัมพันธ�ระหว�างตัว

แปรหลักซ่ึงอาจมีผลต�อความสําเร็จขององค�การ ซ่ึงแบบจําลองเหล�านี้มีประโยชน�มากกว�าเครื่องมือวัด

ประสิทธิผลเด่ียว เพราะแบบจําลองต�าง ๆ พยายามแสดงให�เห็นว�าตัวแปรต�าง ๆ สัมพันธ�กัน

การประเมินประสิทธิผลองค�การจึงเป0นเรื่องสําคัญและจําเป0นอย�างยิ่งในการประเมิน

ประสิทธิผลขององค�การนั้นมีวัตถุประสงค�เพ่ือศึกษาให�ทราบว�าองค�การมีสภาพของความสําเร็จเป0น

อย�างไร เกณฑ�ประเมินประสิทธิผลองค�การ จึงเป0นเครื่องมือหรือแบบจําลองในการวิเคราะห�เพ่ือ

ประเมินว�าประสิทธิผลขององค�การอยู�ในระดับใด สามารถดําเนินงานให�บรรลุตามเป̀าหมายเกิดผล

สําเร็จขององค�การมากน�อยเพียงใด

ประสิทธิผลของโรงเรียน

1) ความหมายประสิทธิผลของโรงเรียน นักการศึกษาหลายท�านได�เสนอความหมายประสิทธิผลของโรงเรียนไว�มากมาย ดังนี้

กมลวรรณ ชัยวานิชศิริ (2536 : 32-33) ได�ให�แนวคิดและความหมายของประสิทธิผล สามารถสรุปได�ว�า ประสิทธิผลของโรงเรียนไม�น�าจะหมายถึงผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของนักเรียนหรือความพึงพอใจในการทํางานเพียงอย�างใดอย�างหนึ่ง แต�ประสิทธิผลของโรงเรียน หมายถึงการท่ีโรงเรียนนั้นสามารถผลิตนักเรียนให�มีผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนสูง และสามารถพัฒนานักเรียนให�มีทัศนคติทางบวก ตลอดจนให�สามารถปรับตัวให�เข�ากับสภาพแวดล�อมท้ังภายในและภายนอก รวมท้ังสามารถแก�ปjญหาภายในโรงเรียน ซ่ึงจะทําให�เกิดความพึงพอใจในการทํางาน โดยเป0นการมองประสิทธิผลของท้ังระบบ 2) คุณลักษณะและองค?ประกอบประสิทธิผลของโรงเรียน

จากการศึกษาเอกสารและงานวิจัยต�าง ๆ พบว�ามีนักการศึกษาและนักวิชาการหลายท�านพยายามจัดองค�ประกอบท่ีแสดงถึงประสิทธิผลของโรงเรียนไว�หลายท�านด�วยกัน เช�น ได�เสนอองค�ประกอบท่ีแสดงถึงประสิทธิผลของโรงเรียนออกเป0น 3 กลุ�มใหญ� โดยแต�ละกลุ�มมีองค�ประกอบย�อยออกไปอีก ดังนี้

ฮอล�ท และไฮท� (Holt and Hinds, อ�างถึงใน วิโรจน� สารรัตนะ, 2544 : 22) ได�ให�แนวคิดและกล�าวถึงองค�ประกอบสําคัญท่ีจะส�งผลต�อความมีประสิทธิผลของสถานศึกษาว�าประกอบด�วยองค�ประกอบ 3 กลุ�มใหญ� ดังนี้

42

1. องค�ประกอบด�านการมีจุดมุ�งหมายร�วมกัน ประกอบด�วยการมีจุดมุ�งหมายท่ีชัดเจน

การมีค�านิยมและความเชื่อร�วมกันและการมีภาวะผู�นําทางด�านการเรียนการสอน

2. องค�ประกอบด�านบรรยากาศการเรียนรู� ประกอบด�วยการมีส�วนเก่ียวข�องและความ

รับผิดชอบของนักเรียน สภาพแวดล�อมทางกายภาพ การยอมรับและการมีสิ่งจูงใจพฤติกรรมในทาง

บวกของนักเรียน การได�รับการสนับสนุนจากชุมชนและผู�ปกครอง

3. องค�ประกอบด�านการเรียนรู� ประกอบด�วย หลักสูตร การสอนการพัฒนาบุคลากร ความคาดหวังในความสําเร็จสูงและการติดตามความก�าวหน�าของนักเรียนอย�างสมํ่าเสมอ

ฮอย และมิสเกล (Hoy and Miskel, 2001: 301 อ�างถึงใน วิโรจน� สารรัตนะ, 2544 : 22) ได�กล�าวถึงผลการวิจัยเก่ียวกับองค�ประกอบของประสิทธิผลของโรงเรียนของเอ็ดมอล (Edmonds, 1979) ว�าได�ให�ความสําคัญขององค�ประกอบท่ีจะทําให�เกิดประสิทธิผลในโรงเรียน 5 ข�อ ดังนี้

1. ผู�บริหารจะต�องมีความเป0นผู�นําสูง โดยเฉพาะในด�านการเรียนการสอน 2. เน�นการพัฒนาทักษะพ้ืนฐานของนักเรียน 3. ต้ังความหวังในความสําเร็จของนักเรียนไว�ในระดับสูง 4. มีการประเมินผลนักเรียนอย�างมีระบบและสมํ่าเสมอ 5. มีสภาพแวดล�อมท่ีเป0นระเบียบเรียบร�อย

วูด และอูริค (Woode and Orlik, 1994 อ�างถึงใน วิโรจน� สารรัตนะ, 2545 : 25) ได�ให�แนวคิดและกล�าวถึงประสิทธิผลของโรงเรียนว�ามีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เนื่องจากโรงเรียนเป0นสถาบันท่ีมีพลวัต ดังนั้นเกณฑ�การประเมินประสิทธิผลของโรงเรียนในแต�ละวันนั้นอาจไม�เหมือนกัน อย�างไรก็ตามมีคําถามท่ีสามารถนําไปใช�ในการประเมินประสิทธิผลของโรงเรียนได�อย�างกว�างๆ คือ

1. โรงเรียนมีคุณภาพในทุกด�านหรือไม� 2. โรงเรียนมีคุณภาพต�อนักเรียนทุกคนหรือนักเรียนทุกกลุ�มหรือไม� 3. โรงเรียนมีคุณภาพท่ีดีกว�าท่ีอ่ืน ๆ หรือไม�ในเรื่องการเรียนการสอน 4. โรงเรียนได�มีการปรับปรุงความมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของโรงเรียนกันอย�างไร

การท่ีโรงเรียนจะสมบูรณ�แบบได�นั้นต�องประกอบด�วย ผู� เรียนต�องมีคุณภาพมาตรฐานมี การพัฒนาการทุกด�าน เป0นคนดี คนเก�ง มีความสุข เรียนต�อและประกอบอาชีพได� โรงเรียนเป0นท่ีชื่นชมของชุมชน เป0นแบบอย�างและให�ความช�วยเหลือแก�ชุมชนและโรงเรียนอ่ืน ๆ มีการจัดกระบวนการเรียนรู�ท่ีเน�นผู�เรียนเป0นสําคัญ มีการจัดบรรยากาศท่ีเอ้ือต�อการพัฒนาคุณภาพของผู�เรียน มีการบริหารจัดการท่ีดีใช�โรงเรียนเป0นฐานและเน�นการมีส�วนร�วม มีระบบการประกันคุณภาพการศึกษาท่ีมีประสิทธิภาพ มีจํานวนครู ผู�บริหารและบุคลากรทางการศึกษาและเพียงพอกับจํานวนนักเรียน มีหลักสูตรเหมาะสมกับ

43

ผู�เรียนและท�องถ่ิน มีสื่ออุปกรณ�และเทคโนโลยีทันสมัยมีแหล�งเรียนรู�ในโรงเรียนหลากหลาย งบประมาณมุ�งเน�นผลงาน มีสภาพแวดล�อมภายนอกของโรงเรียนดีมีสังคม และจัดบรรยากาศให�เอ้ืออํานวยต�อการจัดการศึกษาท่ีมีคุณภาพ

สรุปได�ว�า ประสิทธิผลของโรงเรียน เป0นความสามารถในการบรรลุลสําเร็จหรือเป̀าหมายในการทํางาน โดยพิจารณาจากสถานศึกษาว�ามีความสามารถในการจัดการศึกษาให�ผู�เรียนมีคุณภาพตามมาตรฐานการศึกษา มีคุณภาพสอดคล�องกับความต�องการของสังคมและนักเรียนสามารถดํารงชีวิตอยู�ในสังคมได�อย�างปกติสุข และสถานศึกษาสามารถแก�ไขปjญหาต�าง ๆ ท่ีเกิดข้ึนให�สําเร็จได�รวมไปถึงสามารถยืดหยุ�นปรับตัวรับกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล�อมได� โดยมีคุณลักษณะและองค�ประกอบประสิทธิผลโรงเรียน คือ ผู�เรียนมีคุณภาพตามมาตรฐานมีการพัฒนาการทุกด�าน เป0นคนดี คนเก�ง มีความสุข เรียนต�อและประกอบอาชีพได� สถานศึกษามีการบริหารจัดการท่ีดี มีระบบการประกันคุณภาพการศึกษา มีการประเมินผลนักเรียนอย�างเป0นระบบ มีการจัดบรรยากาศการเรียนรู�ให�เอ้ือต�อการพัฒนาคุณภาพของผู�เรียน

เกณฑ?ประเมินประสิทธิผลของโรงเรียน คอลเวล และสปrงคส� (Caldwell and Spinks, 1990 : 108 อ�างถึงใน กนกวรรณ อินทร�

น�อย, 2553 : 48-49) ได�กล�าวและอธิบายถึงเกณฑ�ประเมินความมีประสิทธิผลของสถานศึกษาประกอบด�วย 6 ด�าน จํานวน 43 รายการ เป0นเกณฑ� “แบบอุดมคติ” (ideal type) มีรายการดังนี้

1. ด�านหลักสูตร ประกอบด�วย มีจุดหมายทางการศึกษาท่ีมีความชัดเจน มีแผนงานท่ีได�รับการวางแผนไว�อย�างเหมาะสมและเป0นระบบ สามารถท่ีจะตอบสนองความต�องการของนักเรียนในสถานศึกษาได� มีแผนงานพัฒนานักเรียนให�มีทักษะท่ีต�องการ และผู�ปกครองมีส�วนร�วมในกิจกรรมของนักเรียนในระดับสูง

2. ด�านการตัดสินใจ ประกอบด�วย บุคลากรมีส�วนร�วมในการพัฒนานโยบายสถานศึกษาคณะครูมีส�วนร�วมในการตัดสินใจกับสถานศึกษา และชุมชนมีส�วนร�วมในการตัดสินใจกับสถานศึกษาในระดับสูง

3. ด�านทรัพยากร ประกอบด�วย สถานศึกษามีทรัพยากรอย�างเพียงพอท่ีจะช�วยให�ครูดําเนินการจัดการเรียนการสอนได�อย�างมีประสิทธิผล สถานศึกษามีครูท่ีมีความสามารถและแรงจูงใจ

4. ด�านภาวะผู�นํา ประกอบด�วย ความสามารถในการกําหนดหน�าท่ีและทรัพยากรเพ่ือปฏิบัติงานท่ีมีประสิทธิภาพ การจัดสรรทรัพยากรท่ีสอดคล�องกับความต�องการ มีการตอบสนองและสนับสนุนความต�องการของครู มีการดูแลการใส�ใจต�อการพัฒนาวิชาชีพของครู การกระตุ�นครูเก่ียวข�องกับการวางแผนพัฒนาวิชาชีพและใช�ครู ท่ีมีทักษะ มุ�งการสร�างความสัมพันธ�อันดีกับ

44

หน�วยงานอ่ืน ชุมชน ครูและนักเรียน มีรูปแบบการบริหารท่ียืดหยุ�น มีความพยายามท่ีจะให�เกิดการเปลี่ยนแปลง จัดให�มีข�อมูลย�อนกลับสําหรับครูอยู�ในระดับสูง มีการตรวจสอบแผนงานและวัดความก�าวหน�า

5. ด�านบรรยากาศ ประกอบด�วยสถานศึกษากําหนดค�านิยมท่ีสําคัญ ผู�บริหาร ครู นักเรียน แสดงความผูกพันและจงรักภักดีต�อจุดหมายและค�านิยมของสถานศึกษา จัดสภาพแวดล�อมให�น�าอยู� ต่ืนเต�น และท�าทายต�อครูและนักเรียน มีบรรยากาศท่ีเน�นยอมรับและเชื่อถือกันของครูกับนักเรียน มีบรรยากาศความไว�วางใจและการสื่อสารแบบเปrดในสถานศึกษา มีความคาดหวังในสถานศึกษาว�านักเรียนทุกคนมุ�งทําดี ผู�บริหารครูและนักเรียนมีความคาดหวังต�อความสําเร็จในระดับสูง จัดให�นักเรียนมีความรับผิดชอบต�อ มีความเป0นระเบียบวินัยท่ีดีในสถานศึกษา ผู�บริหารอาวุโสเก่ียวข�องกับเรื่องวินัยของนักเรียนและอัตราความประพฤติไม�ดีของนักเรียนตํ่า ครูมีขวัญกําลังใจมีความเป0นอันหนึ่งอันเดียวในระดับสูง อัตราการขาดงานของครูต่ํา

6. ด�านผลลัพธ� ประกอบด�วย อัตราการออกกลางคันของนักเรียนตํ่า ผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน และการศึกษาต�อหรือหางานทําของนักเรียนแสดงถึงความสําเร็จในระดับสูง

และมีเกณฑ�ประเมินในความมีประสิทธิผลในการจัดสรรทรัพยากรในโรงเรียนอีก 12 ประการ ดังนี้

ด�านกระบวนการ 1. ความต�องการทางการศึกษาได�รับการกําหนดและจัดลําดับความสําคัญ 2. ลําดับความสําคัญได�คํานึงถึงของท�องถ่ินและของโรงเรียน 3. ทรัพยากรทางการเงินถูกจัดสรรตามลําดับความต�องการทางการศึกษานั้น 4. คณะครู ผู�ปกครอง นักเรียน มีส�วนร�วมด�วยอย�างเหมาะสม 5. ผู�มีส�วนร�วมมีความพึงพอใจในกระบวนการการมีส�วนร�วมนั้น 6. มีการประเมินผลกระทบจากการจัดสรรทรัพยากรนั้นอย�างชัดเจน 7. มีการจัดทําเอกสารการเงินกับคณะครูและบุคลากรอ่ืนเพ่ือความเข�าใจอยู�เสมอ 8. มีการกําหนดระเบียบการเพ่ือการติดตามควบคุมการใช�จ�ายท่ีเหมาะสม 9. สามารถถ�ายโอนประเภทของเงินเม่ือมีความต�องการเปลี่ยนแปลง

ด�านผลลัพธ� 1. จุดมุ�งหมายทางการศึกษาท่ีจัดในลําดับสูงได�รับการตอบสนองจากแผนการจัดสรร

ทรัพยากรนั้นในทุกด�าน 2. รายจ�ายจริงเป0นไปตามท่ีประมาณการไว� แต�ยืดหยุ�นได�เม่ือความต�องการเปลี่ยนไป

45

3. มีความเข�าใจและยอมรับกันท่ัวไปในผลลัพธ�จากการจ�ายงบประมาณ

5. ขอบข$ายและภารกิจการบริหารและการจัดการสถานศึกษาข้ันพ้ืนฐาน การปฏิรูปการศึกษามีความมุ�งหมายท่ีจะจัดการศึกษาเพ่ือพัฒนาคนไทยให�เป0นมนุษย�ท่ี

สมบูรณ� เป0นคนดี มีความสามารถ และมีความสุข การดําเนินการให�บรรลุเป̀าหมายอย�างมีพลัง และมีประสิทธิภาพจําเป0นท่ีจะต�องมีการกระจายอํานาจ และให�ทุกฝ�ายการมีส�วนน�วม ซ่ึงสอดคล�องกับเจตนารมณ�ของรัฐธรรมนูญแห�งราชอาณาจักรไทย พุทธศักราช 2540 และเป0นไปตามหลักการของพระราชบัญญัติการศึกษาแห�งชาติ พ.ศ. 2542 และท่ีแก�ไขเพ่ิมเติม (ฉบับท่ี 2) พ.ศ. 2545

ซ่ึงให�มีการจัดระบบโครงสร�างและกระบวนการจัดการศึกษาของไทยมีเอกภาพเชิงนโยบาย และมีความหลากหลายในทางปฏิบัติ มีการกระจายอํานาจไปสู�เขตพ้ืนท่ีการศึกษา และสถานศึกษา ดังปรากฏในบัญญัติมาตรา 39 ท่ีว�า

“มาตรา 39 กําหนดให�กระทรวงกระจายอํานาจการบริหารและจัดการศึกษาท้ังด�านวิชาการ งบประมาณ การบริหารงานบุคคล และการบริหารท่ัวไป ไปยังคณะกรรมการและสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษา ในเขตพ้ืนท่ีการศึกษาโดยตรง”

การกระจายอํานาจดังกล�าวจะทําให�สถานศึกษามีความคล�องตัว มีอิสระ ในการบริหารจัดการสถานศึกษา เป0นไปตามหลักของการบริหารจัดการโดยใช�โรงเรียนเป0นฐาน (School Based Management : SBM) ซ่ึงจะเป0นการสร�างรากฐานและความเข�มแข็งให�กับสถานศึกษาสามารถจัดการศึกษาได�อย�างมีคุณภาพได�มาตรฐานและสามารถพัฒนาอย�างต�อเนื่อง

จากแนวคิดดังกล�าวเพ่ือให�สถานศึกษามีความคล�องตัว มีอิสระ และมีความเข�มแข็ง รัฐจึงให�สถานศึกษาเป0นนิ ติ บุคคล โดยได� บัญญั ติ ไว� ในพระราชบัญญั ติระ เ บียบบริหารราชการกระทรวงศึกษาธิการ พ.ศ. 2546 ในมาตรา 35 ดังนี้

“มาตรา 35 สถานศึกษาท่ีจัดการศึกษาข้ันพ้ืนฐานตามมาตรา 34 (2) เฉพาะท่ีเป0นโรงเรียนมีฐานะเป0นนิติบุคคล เม่ือมีการยุบเลิกสถานศึกษาตามวรรคหนึ่ง ให�ความเป0นนิติบุคคลสิ้นสุดลง”

เพ่ือให�การดําเนินงานของสถานศึกษาสอดคล�องกับบทบัญญัติดังกล�าว กระทรวงศึกษาธิการจึงได�จัดทําคู�มือการบริหารสถานศึกษาข้ันพ้ืนฐานท่ีเป0นนิติบุคคลข้ึนโดยกําหนดขอบข�ายและภารกิจการบริหารและการจัดการสถานศึกษา ดังนี้ (กระทรวงศึกษาธิการ, 2546)

1. การบริหารวิชาการ แนวคิด งานวิชาการเป0นงานหลัก หรือเป0นภารกิจหลักของสถานศึกษาท่ีพระราชบัญญัติ

การศึกษาแห�งชาติ พ.ศ. 2542 และท่ีแก�ไขเพ่ิมเติม (ฉบับท่ี 2) พ.ศ.2545 มุ�งให�กระจายอํานาจในการบริหารจัดการไปให�สถานศึกษาให�มากท่ีสุด ด�วยเจตนารมณ�ท่ีจะให�สถานศึกษาดําเนินการได�โดยอิสระ

46

คล�องตัว รวดเร็ว สอดคล�องกับความต�องการของผู�เรียน สถานศึกษา ชุมชน ท�องถ่ิน และการมีส�วนร�วมจากผู�มีส�วนได�เสียทุกฝ�าย ซ่ึงจะเป0นปjจจัยสําคัญทําให�สถานศึกษามีความเข�มแข็งในการบริหารและการจัดการ สามารถพัฒนาหลักสูตรและกระบวนการเรียนรู�ตลอดจนการวัดผล ประเมินผล รวมท้ังการวัดปjจจัยเก้ือหนุนการพัฒนาคุณภาพนักเรียน ชุมชน ท�องถ่ิน ได�อย�างมีคุณภาพและมีประสิทธิภาพ

วัตถุประสงค� 1) เพ่ือให�สถานศึกษาบริหารงานด�านวิชาการๆได�โดยอิสระ คล�องตัว รวดเร็ว และสอดคล�อง

กับความต�องการของนักเรียน สถานศึกษา ชุมชน และท�องถ่ิน 2) เพ่ือให�การบริหารและการจัดการศึกษาของสถานศึกษาได�มาตรฐานและมีคุณภาพ

สอดคล�องกับระบบประกันคุณภาพการศึกษา และการประเมินคุณภาพภายในเพ่ือพัฒนาตนเอง และการประเมินจากหน�วยงานภายนอก

3) เพ่ือให�สถานศึกษาพัฒนาหลักสูตรและกระบวนการเรียนรู� ตลอดจนจัดปjจจัยเก้ือหนุนการพัฒนาการเรียนรู�ท่ีสนองตามความต�องการของผู�เรียน ชุมชน และท�องถ่ิน โดยยึดผู�เรียนเป0นสําคัญได�อย�างมีคุณภาพและประสิทธิภาพ

4) เพ่ือให�สถานศึกษาได�ประสานความร�วมมือในการพัฒนาคุณภาพการศึกษาของสถานศึกษาและของบุคคล ครอบครัว องค�กร หน�วยงานและสถาบันอ่ืน ๆ อย�างกว�างขวาง

ขอบข�าย/ภารกิจ - การพัฒนาหลักสูตรสถานศึกษา - การพัฒนากระบวนการเรียนรู� - การวัดผล ประเมินผล และเทียบโอนผลการเรียน - การวิจัยเพ่ือพัฒนาคุณภาพการศึกษา - การพัฒนาสื่อ นวัตกรรม และเทคโนโลยีเพ่ือการศึกษา - การพัฒนาแหล�งเรียนรู� - การนิเทศการศึกษา - การแนะแนวการศึกษา - การพัฒนาระบบประกันคุณภาพภายในสถานศึกษา - การส�งเสริมความรู�ด�านวิชาการแก�ชุมชน - การประสานความร�วมมือในการพัฒนาวิชาการกับสถานศึกษาอ่ืน

47

- การส�งเสริม และสนับสนุนงานวิชาการแก�บุคคล ครอบครัว องค�กร หน�วยงานและสถาบันอ่ืนท่ีจัดการศึกษา

2. การบริหารงบประมาณ แนวคิด การบริหารงานงบประมาณของสถานศึกษาเน�นความเป0นอิสระ ในการบริหารจัดการ

มีความคล�องตัว โปร�งใส ตรวจสอบได� ยึดหลักการบริหารมุ�งเน�นผลสัมฤทธิ์และบริหารงบประมาณแบบมุ�งเน�นผลงาน ให�มีการจัดหาผลประโยชน�จากทรัพย�สินของสถานศึกษารวมท้ังจัดหารายได�จากบริการมาใช�บริหารจัดการเพ่ือประโยชน�ทางการศึกษา ส�งผลให�เกิดคุณภาพท่ีดีข้ึนต�อผู�เรียน

วัตถุประสงค� 1) เพ่ือให�สถานศึกษาบริหารงานด�านงบประมาณมีความเป0นอิสระ คล�องตัว โปร�งใส

ตรวจสอบได� 2) เพ่ือให�ได�ผลผลิต ผลลัพธ�เป0นไปตามข�อตกลงการให�บริการ 3) เพ่ือให�สถานศึกษาสามารถบริหารจัดการทรัพยากรท่ีได�อย�างเพียงพอและมีประสิทธิภาพ

ขอบข�าย/ภารกิจ 1) การจัดทําและเสนอของบประมาณ

1.1 การวิเคราะห�และพัฒนานโยบายทางการศึกษา 1.2 การจัดทําแผนกลยุทธ�หรือแผนพัฒนาการศึกษา 1.3 การวิเคราะห�ความเหมาะสมการเสนอของบประมาณ

2) การจัดสรรงบประมาณ 2.1 การจัดสรรงบประมาณในสถานศึกษา 2.2 การเบิกจ�ายและการอนุมัติงบประมาณ 2.3 การโอนเงินงบประมาณ

3) การตรวจสอบ ติดตาม ประเมินผล และรายงานผลการใช�เงินและผลการดําเนินงาน 3.1 การตรวจสอบติดตามการใช�เงินและผลการดําเนินงาน 3.2 การประเมินผลการใช�เงินและผลการดําเนินงาน

4) การระดมทรัพยากร และการลงทุนเพ่ือการศึกษา 4.1 การจัดการทรัพยากร 4.2 การระดมทรัพยากร 4.3 การจัดหารายได�และผลประโยชน� 4.4 กองทุนกู�ยืมเพ่ือการศึกษา

48

4.5 กองสวัสดิการเพ่ือการศึกษา 5) การบริหารการเงิน

5.1 การเบิกเงินจากคลัง 5.2 การรับเงิน 5.3 การเก็บรักษาเงิน 5.4 การจ�ายเงิน 5.5 การนําส�งเงิน 5.6 การกันเงินไว�เบิกเหลื่อมปU

6) การบริหารบัญชี 6.1 การจัดทําบัญชีการเงิน 6.2 การจัดทํารายงานทางการเงินและงบการเงิน 6.3 การจัดทําและจัดหาแบบพิมพ�บัญชี ทะเบียน และรายงาน

7) การบริหารพัสดุและสินทรัพย� 7.1 การจัดทําระบบฐานข�อมูลสินทรัพย�ของสถานศึกษา 7.2 การจัดหาพัสดุ 7.3 การกําหนดแบบรูปรายการหรือคุณลักษณะเฉพาะและจัดซ้ือจัดจ�าง 7.4 การควบคุมดูแล บํารุงรักษา และจําหน�ายพัสดุ

3. การบริหารงานบุคคล แนวคิด การบริหารงานบุคคลในสถานศึกษา เป0นภารกิจสําคัญท่ีมุ�งส�งเสริมให�สถานศึกษา

สามารถปฏิบัติงานเพ่ือตอบสนองภารกิจของสถานศึกษา เพ่ือดําเนินการด�านการบริหารงานบุคคลให�เกิดความคล�องตัว อิสระภายใต�กฎหมาย ระเบียบ เป0นไปตามหลักธรรมาภิบาลข�าราชการครูและบุคลากรทางการศึกษาได�รับการพัฒนา มีความรู� ความสามารถ มีขวัญกําลังใจ ได�รับการยกย�องเชิดชูเกียรติมีความม่ันคงและก�าวหน�าในวิชาชีพ ซ่ึงจะส�งผลต�อการพัฒนาคุณภาพการศึกษาของผู�เรียนเป0นสําคัญ

วัตถุประสงค� 1) เพ่ือให�การดําเนินงานด�านการบริหารงานบุคคลถูกต�อง รวดเร็วและเป0นไปตามหลัก

ธรรมาภิบาล 2) เพ่ือส�งเสริมบุคลากร ให�มีความรู�ความสามารถและมีจิตสํานึกในการปฏิบัติภารกิจท่ี

รับผิดชอบให�เกิดผลสําเร็จตามหลักการบริหารแบบมุ�งผลสัมฤทธิ์

49

3) เพ่ือส�งเสริมให�ครูและบุคลากรทางการศึกษาปฏิบัติงานเต็มศักยภาพ โดยยึดม่ันในระเบียบวินัย จรรยาบรรณ อย�างมีมาตรฐานแห�งวิชาชีพ

4) เพ่ือให�ครูและบุคลากรทางการศึกษาท่ีปฏิบัติงานได�ตามมาตรฐานวิชาชีพได�รับการยกย�องเชิดชูเกียรติ มีความม่ันคงและความก�าวหน�าในวิชาชีพ ซ่ึงจะส�งผลต�อการศึกษาพัฒนาคุณภาพการศึกษาของผู�เรียนเป0นสําคัญ

ขอบข�าย/ภารกิจ 1) การวางแผนอัตรากําลัง 2) การสรรหาและการบรรจุแต�งต้ัง 3) การเสริมสร�างประสิทธิภาพในการปฏิบัติราชการ 4) วินัยและการรักษาวินัย 5) การออกจากราชการ 4. การบริหารท่ัวไป แนวคิด การบริหารท่ัวไปเป0นงานท่ีเก่ียวข�องกับการจัดระบบบริหารองค�กร ให�บริการบริหารงานอ่ืน ๆ บรรลุผลตามมาตรฐาน คุณภาพและเป̀าหมายท่ีกําหนดไว� โดยมี

บทบาทหลักในการประสาน ส�งเสริม สนับสนุนและการอํานวยการ ความสะดวกต�างๆ ในการให�บริการการศึกษาทุกรูปแบบ มุ�งพัฒนาสถานศึกษาให�ใช�นวัตกรรมและเทคโนโลยีอย�างเหมาะสม ส�งเสริมในการบริหารและการจัดการศึกษา ตามหลักการบริหารงานท่ีมุ�งเน�นผลสัมฤทธิ์ของงานเป0นหลักโดยเน�นความโปร�งใส ความรับผิดชอบท่ีตรวจสอบได� ตลอดจน การมีส�วนร�วมของบุคคล ชุมชนและองค�กรท่ีเก่ียวข�อง เพ่ือให�การจัดการศึกษามีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

วัตถุประสงค� 1. เพ่ือให�บริการ สนับสนุน ส�งเสริม ประสานงานและอํานวยการ ให�การปฏิบัติงานของ

สถานศึกษาเป0นไปด�วยความเรียบร�อย มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล 2. เพ่ือประชาสัมพันธ� เผยแพร�ข�อมูลข�าวสารและผลงานของสถานศึกษาต�อสาธารณชนซ่ึง

จะก�อให�เกิด ความรู� ความเข�าใจ เจตคติท่ีดี เลื่อมใส ศรัทธาและให�การสนับสนุนการจัดการศึกษา ขอบข�าย/ภารกิจ 1) การดําเนินงานธุรการ 2) งานเลขานุการคณะกรรมการสถานศึกษาข้ันพ้ืนฐาน 3) การพัฒนาระบบและเครือข�ายข�อมูลสารสนเทศ 4) การประสานและพัฒนาเครือข�ายการศึกษา

50

5) การจัดระบบการบริหารและพัฒนาองค�กร 6) งานเทคโนโลยีและสารสนเทศ 7) การส�งเสริมสนับสนุนด�านวิชาการ งบประมาณ บุคลากร และการบริหารท่ัวไป 8) การดูแลอาคารสถานท่ีและสภาพแวดล�อม 9) การจัดทําสํามะโนผู�เรียน 10) การรับนักเรียน 11) การส�งเสริมและประสานงานการจัดการศึกษาในระบบ นอกระบบ และตามอัธยาศัย 12) การระดมทรัพยากรเพ่ือการศึกษา

6. ข�อมูลทั่วไปของสถานศึกษา สังกัดสํานักงานส$งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยจังหวัดลําปาง สํานักงาน กศน.

กรมการศึกษานอกโรงเรียน (กศน.) จัดต้ังข้ึนเม่ือวันท่ี 24 มีนาคม 2522 เป0นกรมหนึ่งในสังกัดกระทรวงศึกษาธิการ โดยมีรากฐานท่ีม่ันคงมาจาก “การศึกษาผู�ใหญ�”ซ่ึงเริ่มต�นต้ังแต�ช�วงปลายทศวรรษของปU 2473 เป0นต�นไป เม่ือรัฐบาลได�ตระหนักถึงความจําเป0นท่ีจะต�องจัดการศึกษาในรูปแบบอ่ืนเพ่ือยกระดับอัตราการรู�หนังสือ ซ่ึงขณะนั้นอัตราการรู�หนังสือของประชากรท่ีมีอายุต้ังแต� 20 ปUข้ึนไป มีเพียง 32 เปอร�เซ็นต� ในปU 2483 รัฐบาลจึงได�จัดต้ังกองการศึกษาผู�ใหญ�ข้ึนในสํานักปลัดกระทรวงศึกษาธิการ เพ่ือรับผิดชอบงานการศึกษาผู�ใหญ�โดยตรง และได�ริเริ่มโครงการรณรงค�เพ่ือการรู�หนังสือท่ัวประเทศพร�อมกับประกาศใช�กฎหมายบังคับให�ประชาชนผู�ไม�รู�หนังสือท่ีมีอายุระหว�าง 20-45 ปU เสียค�าเล�าเรียนเป0นรายปUจนกว�าจะผ�านการทดสอบว�าเป0นผู�รู�หนังสือแล�ว โครงการรณรงค�ฯ ดังกล�าวประสบความสําเร็จพอสมควรแต�ต�องหยุดชะงักไปเนื่องจากภาวะสงครามโลกครั้งท่ี 2 ในช�วงระหว�าง 2513-2523 ภารกิจการดําเนินงานของการจัดการศึกษาผู�ใหญ�ได�ขยายตัวและมีบทบาทหน�าท่ีเพ่ิมมากข้ึน จนได�มีการต้ังกรมการศึกษานอกโรงเรียน เพ่ือจัดการศึกษานอกโรงเรียนสําหรับประชาชนท่ัวไปท่ีพลาดและขาดโอกาสทางการศึกษาให�ได�รับการศึกษาตลอดชีวิต

ในปU พ.ศ. 2545 ได�มีการปฏิรูประบบราชการ และมีการยุบรวมกรมต�างๆ ของกระทรวง ศึกษาธิการจากเดิม 14 กรม เหลือเพียง 5 สํานักงาน ทําให�กรมการศึกษานอกโรงเรียน ถูกยุบรวมเป0นสํานักงานบริหารงานการศึกษานอกโรงเรียน สังกัดสํานักงานปลัดกระทรวงศึกษาธิการ ต�อมาตามพระราชบัญญัติส�งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย พุทธศักราช 2551 จึงปรับภารกิจเป0นสํานักงานส�งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย หน�วยงานในสังกัด

51

• สถาบันพัฒนาการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยภาค 5 ภาค (เหนือ,ตะวันออกเฉียงเหนือ, กลาง,ตะวันออก,ใต�) และกรุงเทพมหานคร (สถาบัน กศน. ภาค/สถาบัน กศน.กทม.)

• สํานักงานส�งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยจังหวัด 77 จังหวัด และกรุงเทพมหานคร (สํานักงาน กศน. จังหวัด/สํานักงาน กศน. กทม.)

- ศูนย�การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยอําเภอ/เขต (ศูนย� กศน. อําเภอ/เขต) ศูนย�การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยตําบล/แขวง (กศน. ตําบล/แขวง) ศูนย�การเรียนชุมชน (ศรช.)

• ศูนย�ฝ�กวิชาชีพ - ศูนย�ฝ�กวิชาชีพจังหวัดกาญจนบุรี "สามสงฆ�ทรงพระคุณ" - ศูนย�ฝ�กและพัฒนาอาชีพเกษตรกรรม วัดญาณสังวรารามวรมหาวิหาร อัน

เนื่องมาจากพระราชดําริ - ศูนย�ฝ�กและพัฒนาอาชีพราษฎรไทยบริเวณชายแดน (ศฝช.) (จังหวัดชุมพร เชียงราย

ปjตตานี มุกดาหาร สระแก�ว สุรินทร� อุตรดิตถ�) • ศูนย�วิทยาศาสตร�และวัฒนธรรม

- ศูนย�วิทยาศาสตร�เพ่ือการศึกษา (ท�องฟ̀าจําลอง เอกมัย) - ศูนย�วิทยาศาสตร�เพ่ือการศึกษา รังสิต - ศูนย�วิทยาศาสตร�เพ่ือการศึกษา (ศว.) (จังหวัดกาญจนบุรี ขอนแก�น ตรัง

พระนครศรีอยุธยา นครราชสีมา นครศรีธรรมราช นครสวรรค� ลําปาง สระแก�ว สมุทรสาคร ยะลา อุบลราชธานี)

- ศูนย�วิทยาศาสตร�และวัฒนธรรมเพ่ือการศึกษา จังหวัดร�อยเอ็ด - อุทยานวิทยาศาสตร�พระจอมเกล�า ณ หว�ากอ จ.ประจวบคีรีขันธ�

• สถาบันการศึกษาทางไกล • ศูนย�การศึกษานอกโรงเรียนกาญจนาภิเษก (วิทยาลัยในวัง) • สถาบันการศึกษาและพัฒนาต�อเนื่องสิรินธร • ศูนย�การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย กลุ�มเป̀าหมายพิเศษ • ศูนย�การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยในต�างประเทศ

สํานักงานส$งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยจังหวัดลําปาง สํานักงานส�งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยจังหวัดลําปาง จัดต้ังข้ึน

ตามประกาศของกระทรวงศึกษาธิการเม่ือวันท่ี 15 พฤศจิกายน พ.ศ. 2528 โดยโอนบุคลากรและงาน

52

จากโรงเรียนฝ�กฝนอาชีพเคลื่อนท่ี 33 โรงเรียนผู�ใหญ� ห�องสมุดประชาชนและหน�วยโสตทัศนศึกษา รวมมาเป0นศูนย�การศึกษานอกโรงเรียนจังหวัดลําปาง ต�อมาได�มีประกาศใช�พระราชบัญญัติส�งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย พ.ศ. 2551 เม่ือวันท่ี 4 มีนาคม พ.ศ. 2551 ส�งผลให�มีสํานักงานส�งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยจังหวัดลําปาง เป0นหน�วยงานในสังกัดสํานักงานส�งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยโดยให�ศูนย�การศึกษานอกโรงเรียนจังหวัดลําปาง มีสถานภาพเป0นสํานักงานส�งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยจังหวัดลําปางตามระเบียบว�าด�วยระเบียบข�าราชการครูและบุคลากรทางการศึกษา โดยมีชื่อย�อว�า “สํานักงาน กศน.จังหวัดลําปาง” มีหน�าท่ีเป0นหน�วยงานธุรการของคณะกรรมการส�งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยจังหวัด มีสถานศึกษาภายใต�การบังคับบัญชา รวมท้ังหมด 13 แห�ง ดังนี้

1. ศูนย�การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยอําเภอเมืองลําปาง 2. ศูนย�การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยอําเภอเกาะคา 3. ศูนย�การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยอําเภองาว 4. ศูนย�การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยอําเภอแจ�ห�ม 5. ศูนย�การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยอําเภอเถิน 6. ศูนย�การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยอําเภอเมืองปาน 7. ศูนย�การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยอําเภอแม�ทะ 8. ศูนย�การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยอําเภอแม�พริก 9. ศูนย�การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยอําเภอแม�เมาะ 10. ศูนย�การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยอําเภอวังเหนือ 11. ศูนย�การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยอําเภอสบปราบ 12. ศูนย�การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยอําเภอเสริมงาม 13. ศูนย�การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยอําเภอห�างฉัตร บทบาทหน�าท่ีของสํานักงาน กศน.จังหวัดลําปาง สํานักงานส�งเสเริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยจังหวัดลําปาง มีอํานาจ

หน�าท่ีดังนี้ 1. เป0นหน�วยงานธุรการของคณะกรรมการส�งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตาม

อัธยาศัยจังหวัด

53

2. จัดทํายุทธศาสตร� แผนพัฒนาและมาตรฐานการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยในจังหวัด/กรุงเทพมหานคร ให�สอดคล�องกับนโยบาย มาตรฐานการศึกษา แผนการศึกษาชาติ แผนพัฒนาการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยและความต�องการของท�องถ่ินและชุมชน

3. ศึกษา วิเคราะห� วิจัย และรวบรวมข�อมูลสารสนเทศ ด�านการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย

4. วิเคราะห� จัดต้ัง จัดสรร เงินงบประมาณให�แก�สถานศึกษาและภาคีเครือข�ายท่ีจัดการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย

5. ประสาน ส�งเสริม สนับสนุน การจัดการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยของสถานศึกษาและภาคีเครือข�าย

6. จัดระบบการประกันคุณภาพการศึกษานอกระบบตามท่ีกฎหมายกําหนด 7. ส�งเสริม สนับสนุนการเทียบโอนผลการเรียน การเทียบโอนความรู�และประสบการณ�

และการเทียบระดับการศึกษา 8. พัฒนาหลักสูตร สื่อ นวัตกรรมและเทคโนโลยีทางการศึกษาร�วมกับสถานศึกษาและภาคี

เครือข�าย 9. ระดมทรัพยากรด�านต�างๆ รวมท้ังทรัพยากรบุคคล เพ่ือการมีส�วนร�วมในการส�งเสริม

สนับสนุนการจัดและพัฒนาการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย 10. ส�งเสริม สนับสนุนการวิจัยและพัฒนาการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย 11. พัฒนาครูและบุคลากรทางการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยและภาคี

เครือข�า 12. ส�งเสริม สนับสนุน ติดตามและรายงานผลการดําเนินงานตามโครงการอันเนื่องมาจาก

พระราชดําริ 13. งานนโยบายพิเศษของรัฐบาลและงานเสริมสร�างความม่ันคงของชาติ 14. กํากับ ดูแล นิเทศ ติดตามและประเมินผลการจัดการศึกษานอกระบบและการศึกษา

ตามอัธยาศัยของสถานศึกษาและภาคีเครือข�ายปฏิบัติงานอ่ืนตามท่ีได�รับมอบหมาย วิสัยทัศน� กศน.ลําปาง เป0นผู�นําในการส�งเสริมเครือข�ายพันธมิตรในการจัดการศึกษานอกระบบ และ

การศึกษาตามอัธยาศัย เพ่ือเสริมสร�างสังคมแห�งภูมิปjญญา และการเรียนรู�ด�วยบุคลากรท่ีมีศักยภาพ และเป0นองค�กรท่ีมีการบริหารจัดการท่ีดี"

54

ศูนย?การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยอําเภอ บทบาทและอํานาจหน�าท่ีของศูนย�การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยอําเภอ (1) จัดการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย (2) ส�งเสริม สนับสนุน และประสานภาคีเครือข�าย เพ่ือการจัดการศึกษานอกระบบและ

การศึกษาตามอัธยาศัย (3) ดําเนินการตามนโยบายพิเศษของรัฐบาลและงานเสริมสร�างความม่ันคงของชาติ (4) จัด ส�งเสริม สนับสนุนและประสานงานการจัดการศึกษาตามโครงการอันเนื่องมาจาก

พระราชดําริในพ้ืนท่ี (5) จัด ส�งเสริม สนับสนุน พัฒนาแหล�งเรียนรู�และภูมิปjญญาท�องถ่ิน (6) วิจัยและพัฒนาคุณภาพหลักสูตร สื่อ กระบวนการเรียนรู� และมาตรฐานการศึกษานอก

ระบบ (7) ดําเนินการเทียบโอนผลการเรียน การเทียบโอนความรู�และประสบการณ� (8) กํากับ ดูแล ตรวจสอบ นิเทศภายใน ติดตามประเมินผลและรายงานผลการดําเนินงาน

การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย (9) พัฒนาครู และบุคลากรทางการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย (10) ระดมทรัพยากรเพ่ือใช�ในการจัด และ พัฒนาการศึกษานอกระบบและการศึกษาตาม

อัธยาศัย (11) ดําเนินการประกันคุณภาพภายใน ให�สอดคล�องกับระบบหลักเกณฑ�และวิธีการท่ี

กําหนด

7. สรุปผลการประเมินคุณภาพภายนอกการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย รอบสอง (2549-2553) ของสถานศึกษา สังกัดสํานักงานส$งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย

สถานศึกษา กศน. หรือท่ีเรียกว�าศูนย�การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยอําเภอ สังกัดสํานักงาน กศน. ได�รับการประเมินคุณภาพภายนอกรอบสอง (2549-2553) จากสํานักงานรับรองมาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา (องค�การมหาชน) เรียกโดยย�อว�า "สมศ." จํานวน 902 แห�ง พบว�า มาตรฐานท่ีมีค�าเฉลี่ยสูงสุดเท�ากันคือ มาตรฐานท่ี 1 ปรัชญา วัตถุประสงค� กลยุทธ�และแผนการจัดการศึกษา และ มาตรฐานท่ี 3 การจัดการศึกษาเพ่ือพัฒนาอาชีพและทักษะชีวิต (ค�าเฉลี่ย 3.30) ส�วนมาตรฐานท่ีมีค�าเฉลี่ยตํ่าสุดคือ มาตรฐานท่ี 2 การจัดการศึกษาข้ันพ้ืนฐานนอก

55

ระบบ (ค�าเฉลี่ย 2.59) ผลการประเมินคุณภาพภายนอกรอบสอง ในภาพรวม สมศ. จะให�การรับรองมาตรฐานของ

สถานศึกษา (กศน.อําเภอ/เขต) เข�าเง่ือนไขดังนี้ 1. สถานศึกษามีค�าเฉลี่ยผลประเมินคุณภาพภายนอกไม�ตํ่ากว�าระดับดี (≥ 2.75 ในระบบ 4

คะแนน) 2. สถานศึกษามีค�าเฉลี่ยของผลประเมินในระดับดีข้ึนไปไม�ตํ่ากว�า 4 ใน 5 ของมาตรฐานท่ี

ประเมิน กล�าวคือ ได�ระดับดีข้ึนไป ไม�ต่ํากว�า 4 มาตรฐานใน 5 มาตรฐาน 3.สถานศึกษาไม�มีผลประเมินคุณภาพภายนอกของมาตรฐานอยู�ในระดับปรับปรุง มาตรฐาน/ตัวบ�งชี้ประเมินคุณภาพภายนอกการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย

ประกอบด�วย 5 มาตรฐาน คือ มาตรฐานท่ี 1 ปรัชญา วัตถุประสงค� กลยุทธ�และแผนการจัดการศึกษา มาตรฐานท่ี 2 การจัดการศึกษาข้ันพ้ืนฐานนอกระบบ มาตรฐานท่ี 3 การจัดการศึกษาเพ่ือพัฒนาอาชีพและทักษะชีวิต

มาตรฐานท่ี 4 การบริหารจัดการ มาตรฐานท่ี 5 การประกันคุณภาพภายใน

ผลการประเมินคุณภาพภายนอกรอบสอง สถานศึกษา กศน. หรือ ศูนย� กศน.อําเภอ สังกัดสํานักงาน กศน. ไม�ผ�านการรับรองจํานวน 64 แห�ง จากผลการประเมิน จากผลการประเมินคุณภาพรอบสอง ของ สมศ. หากสถานศึกษาใดมีมาตรฐาน 2 ตัวได�คะแนนระดับพอใช� สมศ. จะไม�รับรอง ในภาพรวมจากการวิเคราะห�ผลการประเมินเป0นรายมาตรฐาน ท้ัง 5 มาตรฐาน สะท�อนให�เห็นจุดท่ี ศูนย� กศน.อําเภอ ต�องพัฒนา พบว�า มาตรฐานท่ี 1 มีผลการประเมินระดับดี และดีมาก

มาตรฐานท่ี 2 มีผลการประเมินระดับพอใช�จํานวนมาก ระดับดี ดีมากได�เพียงเล็กน�อย มาตรฐานท่ี 3 มีผลการประเมินระดับดี มาตรฐานท่ี 4 มีผลการประเมินระดับดี และพอใช� ใกล�เคียงกันแต�ถ�าศึกษาในตัวชี้วัดจะพบ

บางตัวสถานศึกษายังดําเนินการได�ไม�ดี มาตรฐานท่ี 5 มีผลการประเมินส�วนใหญ�ได�ระดับพอใช� และปรับปรุง

ผลการประเมินคุณภาพภายนอกการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย รอบสอง (2549-2553) ของสถานศึกษา สังกัดสํานักงานส�งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยจังหวัดลําปาง

56

มาตรฐานท่ี 1 ปรัชญา วัตถุประสงค� กลยุทธ�และแผนการจัดการศึกษา สถานศึกษา กศน. (ศูนย� กศน.อําเภอ) มีผลการประเมินส�วนใหญ�อยู�ในระดับดี 6

แห�ง ระดับดีมาก 4 แห�ง และระดับพอใช� 2 แห�ง มาตรฐานท่ี 2 การจัดการศึกษาข้ันพ้ืนฐานนอกระบบ

สถานศึกษา กศน. (ศูนย� กศน.อําเภอ) มีผลการประเมินระดับพอใช�ท้ัง 13 แห�ง มาตรฐานท่ี 3 การจัดการศึกษาเพ่ือพัฒนาอาชีพและทักษะชีวิต

สถานศึกษา กศน. (ศูนย� กศน.อําเภอ) มีผลการประเมินระดับดีท้ัง 13 แห�ง มาตรฐานท่ี 4 การบริหารจัดการ

สถานศึกษา กศน. (ศูนย� กศน.อําเภอ) มีผลการประเมินส�วนใหญ�อยู�ในระดับดี 6 แห�ง ระดับพอใช� 4 แห�ง และดีมาก 2 แห�ง

มาตรฐานท่ี 5 การประกันคุณภาพภายใน สถานศึกษา กศน. (ศูนย� กศน.อําเภอ) มีผลการประเมินพอใช� 4 แห�ง ระดับดี 6

แห�ง และดีมาก 2 แห�ง

57

ตารางท่ี 1 ผลการประเมินคุณภาพภายนอกการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย รอบสอง (2549-2553) ของศูนย�การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยอําเภอ

สังกัดสํานักงานส�งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยจังหวัดลําปาง

ศูนย? กศน.อําเภอ ผลประเมินระดับมาตรฐาน

การรับรอง ระดับคะแนน ระดับคุณภาพ ม.4* รวม ปรับปรุง พอใช� ดี ดีมาก

อําเภอเกาะคา 4.00 3.56 *���� รับรอง

อําเภองาว 2.75 2.96 *���� ไม$รับรอง

อําเภอแจ�ห�ม 2.75 2.56 ���� * ไม$รับรอง อําเภอเถิน 2.25 2.43 *���� ไม$รับรอง

อําเภอเมือง 3.75 3.45 ���� * รับรอง อําเภอเมืองปาน 2.75 2.75 *���� รับรอง

อําเภอแม�ทะ - - - - - - - อําเภอแม�พริก 2.50 2.52 *���� ไม$รับรอง

อําเภอแม�เมาะ 3.25 2.94 *���� รับรอง

อําเภอวังเหนือ 2.75 2.75 *���� รับรอง

อําเภอสบปราบ 2.75 2.75 *���� รับรอง

อําเภอเสริมงาม 2.75 2.75 *���� รับรอง

อําเภอห�างฉัตร 3.50 3.24 *���� รับรอง

ตารางท่ี 1 สรุปผลการประเมินคุณภาพภายนอก รอบ 2 มาตรฐานท่ี 4 การบริหารจัดการจากตารางผลการประเมินคุณภาพภายนอกรอบสอง สถานศึกษา กศน. หรือ ศูนย� กศน.อําเภอ สังกัดสํานักงาน กศน.จังหวัดลําปาง ไม�ผ�านการรับรองจํานวน 4 แห�ง คือ ศูนย� กศน.อําเภองาว ศูนย� กศน.อําเภอแจ�ห�ม ศูนย� กศน.อําเภอเถิน และศูนย� กศน.อําเภอแม�พริก สะท�อนให�เห็นจุดท่ี กศน.ต�องพัฒนา ซ่ึงเม่ือเจาะจงในมาตรฐาน 4 การบริหารจัดการ พบว�าศูนย� กศน.อําเภอ มีผลการประเมินคุณภาพภายนอกอยู�ในระดับพอใช� 2 แห�ง คือ ศูนย� กศน.อําเภอเถิน และศูนย� กศน.อําเภอแม�พริก อยู�ในระดับดี 8 แห�ง คือ ศูนย� กศน.อําเภองาว ศูนย� กศน.อําเภอแจ�ห�ม ศูนย� กศน.อําเภอเมืองปาน ศูนย� กศน.อําเภอแม�เมาะ ศูนย� กศน.อําเภอวังเหนือ ศูนย� กศน.อําเภอสบปราบ ศูนย� กศน.อําเภอเสริมงาม ศูนย� กศน.อําเภอห�างฉัตร ในระดับดีมากเพียง 2 แห�ง คือ ศูนย� กศน.อําเภอเกาะคา และศูนย� กศน.อําเภอเมือง

58

สําหรับการประเมินคุณภาพภายนอกรอบสาม (พ.ศ. 2554 – 2558 ) ศูนย�การศึกษานอกระบบและการศึกษาตามอัธยาศัยอําเภอ /เขต สมศ . ได�กําหนดตัวบ�งชี้เป0น 3 กลุ�ม คือ กลุ�มตัวบ�งชี้พ้ืนฐาน กลุ�มตัวบ�งชี้อัตลักษณ� และกลุ�มตัวบ�งชี้มาตรการส�งเสริม

กลุ$มตัวบ$งช้ีพ้ืนฐาน หมายถึง กลุ�มตัวบ�งชี้ท่ีประเมินภายใต�ภารกิจของสถานศึกษา โดยกําหนด ตัวบ�งชี้ และเกณฑ�การประเมินบนพ้ืนฐานท่ีทุกสถานศึกษาต�องมีและปฏิบัติได� ซ่ึงสามารถชี้ผลลัพธ�และผลกระทบได�ดี และมีความเชื่อมโยงกับการประกันคุณภาพภายใน

กลุ$มตัวบ$งช้ีอัตลักษณ? หมายถึง กลุ�มตัวบ�งชี้ท่ีประเมินผลผลิตตามปรัชญา ปณิธาน /วิสัยทัศน� พันธกิจ และวัตถุประสงค�ของ การจัดต้ัง สถานศึกษา รวมถึงความสําเร็จตามจุดเน�นและจุดเด�นท่ี ส�งผลสะท�อนเป0นเอกลักษณ�ของแต�ละสถานศึกษา โดยได�รับความเห็นชอบจากคณะกรรมการสถานศึกษา

กลุ$มตัวบ$งช้ีมาตรการส$งเสริม หมายถึง กลุ�มตัวบ�งชี้ท่ีประเมินผลการด�าเนินงานของสถานศึกษา โดยสถานศึกษาเป0นผู�กําหนดแนวทางพัฒนาเพ่ือร�วมกันชี้แนะ ป̀องกันและแก�ไขปjญหาสังคม ตามนโยบายของรัฐ ซ่ึงสามารถปรับเปลี่ยนตามกาลเวลาและปjญหาสังคมท่ีเปลี่ยนไป โดยมีเป̀าหมายท่ีแสดงถึงความเป0นผู�ชี้นําสังคม อาทิ การรักชาติ การบํารุงศาสนาและเทิดทูนพระมหากษัตริย� การส�งเสริมและสืบสานโครงการอันเนื่องมาจากพระราชดําริ การน�อมนําหลัก ปรัชญา เศรษฐกิจพอเพียงมาปฏิบัติเป0นแบบอย�าง การสร�างสังคมสันติสุขและความปรองดอง การส�งเสริมความร�วมมือในกรอบประชาคมอาเซียน การส�งเสริมด�านการบริหารจัดการศึกษา สิ่งแวดล�อม พลังงาน เศรษฐกิจ สุขภาพ ค�านิยม จิตสาธารณะ และความประหยัด รวมท้ังการแก�ปjญหาสังคม อาทิ ความขัดแย�ง อุบัติภัย และสิ่งเสพติด เป0นต�น

เพ่ือให�สอดคล�องกับ พระราชบัญญัติการศึกษาแห�งชาติ พ.ศ. 2542 แก�ไขเพ่ิมเติม (ฉบับท่ี 2) พ.ศ. 2545 และกฎกระทรวงว�าด�วยระบบ หลักเกณฑ� และวิธีการประกันคุณภาพการศึกษา พ.ศ.2553 ข�อ 38 ซ่ึงได�กําหนดให� สํานักงานรับรองมาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา (องค�การมหาชน) ทําการประเมินคุณภาพภายนอกสถานศึกษา แต�ละแห�งตามมาตรฐานการศึกษาของชาติและครอบคลุมหลักเกณฑ�ในเรื่องต�อไปนี้ คือ

1) มาตรฐานท่ีว�าด�วยผลการจัดการศึกษาในแต�ละระดับและประเภทการศึกษา 2) มาตรฐานท่ีว�าด�วยการบริหารจัดการศึกษา 3) มาตรฐานท่ีว�าด�วยการจัดการเรียน การสอนท่ีเน�นผู�เรียนเป0นสําคัญ 4) มาตรฐานท่ีว�าด�วยการประกันคุณภาพภายใน

59

8.งานวิจัยที่เกี่ยวข�อง รุ�งนภา วิจิตรวงศ� (2551: บทคัดย�อ) ได�ศึกษาการวิเคราะห�ภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงของ

ผู�บริหารสถานศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาฉะเชิงเทรา เขต 1 จํานวน 4 ด�าน ได�แก� ด�านการมีอิทธิพลเชิงอุดมการณ� ด�านการสร�างแรงบันดาลใจ ด�านการกระตุ�นทางปjญญา และด�านการคํานึงถึงความเป0นปjจเจกบุคคล พบว�า 1. ภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงของผู�บริหารสถานศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาฉะเชิงเทราเขต 1 โดยรวมและรายด�าน อยู�ในระดับมาก เรียงค�าลําดับ เฉลี่ยจากมากไปหาน�อย ด�านการคํานึงถึงความเป0นปjจเจกบุคคล ด�านการมีอิทธิพลเชิงอุดมการณ� ด�านการสร�างแรงบันดาลใจ และด�านการกระตุ�นทางปjญญา 2. การเปรียบเทียบภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงของผู�บริหารสถานศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาฉะเชิงเทรา เขต 1 จําแนกตามตําแหน�ง โดยรวมและรายด�าน แตกต�างกันอย�างไม�มีนัยสําคัญทางสถิติ ยกเว�นด�านการสร�างแรงบันดาลใจและด�านการคํานึงถึงปjจเจกบุคคล แตกต�างกัน การเปรียบเทียบภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงของผู�บริหารสถานศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาฉะเชิงเทรา เขต 1 จําแนกตามเพศ โดยรวมและรายด�าน แตกต�างกัน ยกเว�นในด�านการมีอิทธิพลเชิงอุดมการณ� แตกต�างกัน และจําแนกตามประสบการณ�ในการทํางาน โดยรวมและรายด�านแตกต�างกัน

อัฐพงศ� จารุทรัพย�สดใส (2551: บทคัดย�อ) ได�ศึกษาการวิเคราะห�ความสัมพันธ�ระหว�างคุณลักษณะผู�นําการเปลี่ยนแปลงกับการบริหารงานวิชาการของผู�บริหารสถานศึกษาข้ันพ้ืนฐาน สํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาฉะเชิงเทรา เขต 2 พบว�า 1. คุณลักษณะผู�นําการเปลี่ยนแปลงของผู�บริหารสถานศึกษาข้ันพ้ืนฐาน สํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาฉะเชิงเทรา เขต 2 พบว�า มีคุณลักษณะผู�นําการเปลี่ยนแปลง โดยรวมและรายด�านอยู�ในระดับมาก เรียงตามลําดับ คือ ด�านการเน�นคุณค�าของทรัพยากรมนุษย� ด�านการมีวิสัยทัศน� ด�านการปฏิบัติงานให�เกิดความก�าวหน�าอย�างต�อเนื่อง ด�านการมีความเชื่อว�าองค�กรเป0นแหล�งเรียนรู�ท่ีสําคัญหรือองค�กรแห�งการเรียนรู� ด�านการสื่อสารและการเป0นนักฟjงท่ีดี และด�านการใช�หลักการบริหารความเสี่ยง 2. การบริหารงานวิชาการของผู�บริหารสถานศึกษาข้ันพ้ืนฐาน สํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาฉะเชิงเทรา เขต 2 พบว�า มีการบริหารงานวิชาการโดยรวมและรายด�านอยู�ในระดับมาก เรียงตามลําดับ คือ ด�านการวัดผลประเมินผลและเปรียบเทียบโอนผลการเรียน ด�านการพัฒนากระบวนการเรียนรู� ด�านการพัฒนาระบบการประกันคุณภาพภายในสถานศึกษา ด�านการพัฒนาสื่อ นวัตกรรม และเทคโนโลยีเพ่ือการศึกษา ด�านการพัฒนาหลักสูตรสถานศึกษา ด�านการพัฒนาแหล�งการเรียนรู� ด�านการส�งเสริมและสนับสนุนงานวิชาการแก�บุคคล ครอบครัว องค�กร และสถาบันอ่ืนท่ีจัดการศึกษา ด�านการนิเทศการศึกษา ด�านการแนะแนวการศึกษา ด�านการประสานความร�วมมือในการพัฒนาวิชาการกับสถานศึกษาอ่ืน ด�านการ

60

ส�งเสริมความรู�ทางวิชาการแก�ชุมชน และด�านการวิจัยเพ่ือพัฒนาคุณภาพการศึกษา 3. คุณลักษณะผู�นําการเปลี่ยนแปลง มีความสัมพันธ�กับการบริหารงานวิชาการของผู�บริหารสถานศึกษาข้ันพ้ืนฐานทางบวก

เฉลา ระโหฐาน (2553: บทคัดย�อ) ได�ศึกษาการวิเคราะห�การศึกษาความสัมพันธ�ระหว�างภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงของผู�บริหารและประสิทธิผลในการบริหารงานของสถานศึกษาข้ันพ้ืนฐาน ในสังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาชลบุรี เขต 2 พบว�า 1. ภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงของผู�บริหารสถานศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาชลบุรี เขต 2 โดยรวม อยู�ในระดับมาก เม่ือพิจารณาเป0นรายด�าน พบว�า อยู�ในระดับมากทุกด�าน เม่ือเรียงลําดับจากมากไปน�อย ได�แก� ด�านการสร�างแรงบันดาลใจ ด�านการมีอิทธิพลอย�างมีอุดมการณ� ด�านการกระตุ�นทางปjญญา และด�านการคํานึงถึงความเป0นปjจเจกบุคคล 2. ประสิทธิผลในการบริหารงานของสถานศึกษาข้ันพ้ืนฐาน สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาชลบุรี เขต 2 โดยรวม อยู�ในระดับมาก เม่ือพิจารณาเป0นรายด�าน พบว�า อยู�ในระดับมากทุกด�าน โดยเรียงลําดับจากมากไปน�อย ได�แก� ด�านการบริหารงบประมาณ ด�านการบริหารท่ัวไป ด�านการบริหารงานบุคคล และด�านการบริหารวิชาการ 3. ภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงของผู�บริหารสถานศึกษามีความสัมพันธ�กับประสิทธิผล การบริหารงานของสถานศึกษาข้ันพ้ืนฐาน มีความสัมพันธ�กันในทางบวกและอยู�ในระดับสูง

วนิชชัย แสงหม�น (2552 : บทคัดย�อ) ได�ศึกษาการวิเคราะห�ความสัมพันธ�ระหว�างภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงกับการบริหารโดยใช�โรงเรียนเป0นฐาน ของผู�บริหารสถานศึกษา สังกัดองค�การบริหารส�วนจังหวัดสระแก�ว พบว�า ผู�บริหารสถานศึกษามีภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงโดยรวมอยู�ในระดับมาก คือ ด�านการสร�างแรงบันดาลใจ ด�านการกระตุ�นเชาวน�ปjญญา ด�านการสร�างบารมี และด�านการคํานึงถึงเอกบุคคล ตามลําดับ การบริหารโดยใช�โรงเรียนเป0นฐาน โดยรวมอยู�ในระดับมาก คือ ด�านการกระจายอํานาจ ด�านการบริหารตนเอง ด�านการตรวจสอบและถ�วงดุล ด�านการคืนอํานาจการจัดการศึกษาให�ประชาชน และด�านการมีส�วนร�วม ตามลําดับ ส�วนความสัมพันธ�ระหว�างภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงกับการบริหารโดยใช�โรงเรียนเป0นฐานของผู�บริหารสถานศึกษาเป0นไปในทางบวก

บรรจบ บุญจันทร� (2554 : บทคัดย�อ) ได�ศึกษาการวิเคราะห�โมเดลสมการโครงสร�างภาวะผู�นําเชิงเทคโนโลยีของผู�บริหารสถานศึกษาข้ันพ้ืนฐาน พบว�าระดับภาวะผู�นําเชิงเทคโนโลยี และระดับปjจจัยท่ีมีอิทธิพลต�อภาวะผู�นําเชิงเทคโนโลยีมีค�าเฉลี่ยโดยรวมอยู�ในระดับมาก และเม่ือพิจารณารายละเอียดในแต�ละปjจจัย ส�วนใหญ�มีค�าเฉลี่ยอยู�ในระดับมาก มีเพียงปjจจัยสมรรถนะทางเทคโนโลยีท่ีอยู�ในระดับปานกลาง เม่ือพิจารณาเปรียบเทียบจําแนกตามเพศ และอายุ พบว�า ทุกปjจจัยไม�แตกต�างกันอย�างมีนัยสําคัญทางสถิติ จําแนกตามประสบการณ�เป0นผู�บริหารนั้น พบว�า ปjจจัยด�าน

61

การบูรณาการระหว�างกลุ�มประสบการณ�เป0นผู�บริหาร 1 – 9 ปU และกลุ�มประสบการณ�เป0นผู�บริหาร 19 – 40 ปU มีความแตกต�างกัน จําแนกตามขนาดสถานศึกษา พบว�า ทุกกลุ�มขนาดสถานศึกษาแตกต�างกัน โมเดลสมการโครงสร�างภาวะผู�นําเชิงเทคโนโลยีของผู�บริหารสถานศึกษาข้ันพ้ืนฐานท่ีพัฒนาข้ึนมีความสอดคล�องกับข�อมูลเชิงประจักษ� ปjจจัยท่ีมีอิทธิพลทางตรง อิทธิพลทางอ�อม และอิทธิพลรวมต�อภาวะผู�นําเชิงเทคโนโลยี โดยเรียงลําดับค�าสัมประสิทธิ์อิทธิพลจากมากไปหาน�อย ดังนี้ (1) อิทธิพลทางตรง มี 4 ปjจจัย คือ ปjจจัยการพัฒนาวิชาชีพด�านเทคโนโลยี ปjจจัยวิสัยทัศน�ทางเทคโนโลยี ปjจจัยการบูรณาการเทคโนโลยี และปjจจัยสมรรถนะทางเทคโนโลยี (2) อิทธิพลทางอ�อมมี 2 ปjจจัย คือ ปjจจัยสมรรถนะทางเทคโนโลยีท่ีส�งผ�านปjจจัยการพัฒนาวิชาชีพด�านเทคโนโลยีและปjจจัยการบูรณาการเทคโนโลยี และปjจจัยการพัฒนาวิชาชีพด�านเทคโนโลยีท่ีส�งผ�านปjจจัยการบูรณาการเทคโนโลยี และ (3) อิทธิพลรวมมี 4 ปjจจัย คือ ปjจจัยวิสัยทัศน�ทางเทคโนโลยี ปjจจัยการพัฒนาวิชาชีพด�านเทคโนโลยี ปjจจัยการบูรณาการเทคโนโลยี และปjจจัยสมรรถนะทางเทคโนโลยี

ฤทัยวรรณ หาญกล�า (2547: บทคัดย�อ) ได�ศึกษาการวิเคราะห�การศึกษาการบริหารโดยใช�โรงเรียนเป0นฐานของโรงเรียนประถมศึกษาสังกัดสํานักงานการประถมศึกษาจังหวัดสุพรรณบุรี พบว�า 1. สภาพการบริหารโดยใช�โรงเรียนเป0นฐาน ในภาพรวมและรายด�านอยู�ในระดับมาก โดยเรียงลําดับ คือ หลักการตรวจสอบและถ�วงดุล หลักการบริหารตนเอง หลักการบริหารแบบมีส�วนร�วม และหลักการกระจายอํานาจ 2. ปjญหาการบริหารโดยใช�โรงเรียนเป0นฐาน ในภาพรวมและรายด�านอยู�ในระดับน�อย เรียงลําดับคือ หลักการกระจายอํานาจ หลักการตรวจสอบและถ�วงดุล หลักการบริหารตนเอง และหลักการบริหารแบบมีส�วนร�วม ส�วนปjญหาจากคําถามปลายเปrดพบว�า มีปjญหามากท่ีสุดในแต�ละด�านและแนวทางแก�ไขปjญหาดังนี้ 1) ด�านหลักการกระจายอํานาจมีปjญหาคือ การกระจายอํานาจจากหน�วยงานระดับสูง มีความล�าช�า ไม�ชัดเจน เป0นนามธรรม โรงเรียนไม�มีอิสระในการปฏิบัติงานอย�างแท�จริง ควรแก�ไขโดยหน�วยงานระดับสูงต�องกระจายอํานาจอย�างแท�จริง และโรงเรียนได�รับเอกภาพทางการบริหารงาน 2) ด�านหลักการตรวจสอบและถ�วงดุล มีปjญหาคือ ผู�มีส�วนเก่ียวข�องไม�รู�กฎระเบียบ ขาดความเข�าใจ ไม�รู�บทบาทหน�าท่ีของตนเองในเรื่องการตรวจสอบภายในและการประกันคุณภาพการศึกษา ควรแก�ไขโดยการจัดอบรมให�ความรู�แก�บุคลากรในเรื่องการตรวจสอบภายในและการประกันคุณภาพการศึกษา 3) ด�านหลักการบริหารตนเองมีปjญหาคือ โรงเรียนและชุมชนมีทรัพยากรไม�เพียงพอ ขาดการสนับสนุนงบประมาณจากรัฐ รวมท้ังโรงเรียนมีภารกิจมากและไม�สามารถตัดสินใจได�เองโดยเด็ดขาด ควรแก�ไขโดยรัฐควรมีการสนับสนุนงบประมาณท่ีเพียงพอให�กับโรงเรียนและบริหารงานโดยใช�ทรัพยากรร�วมกัน และ 4) ปjญหาด�านหลักการบริหารแบบมีส�วนร�วมคือ ชุมชน ผู�ปกครอง คณะกรรมการสถานศึกษาข้ันพ้ืนฐานมีฐานะไม�ดี ความรู�น�อย ไม�เข�าใจบทบาท

62

หน�าท่ีของตนเอง รวมท้ังไม�เห็นความสําคัญของการศึกษา ควรแก�ไขโดยการประชาสัมพันธ�ให�ความรู�ด�านกฎหมาย ระเบียบ บทบาทหน�าท่ีต�อการจัดการศึกษา3. เปรียบเทียบสภาพและปjญหาการดําเนินการบริหารโดยใช�โรงเรียนเป0นฐาน ท้ัง 4 ด�าน ตามประสบการณ�การเป0นผู�บริหาร พบว�า มีสภาพและปjญหาการดําเนินการไม�แตกต�างกัน แต�เม่ือพิจารณาเป0นรายด�าน พบว�า ปjญหาการดําเนินการด�านหลักการตรวจสอบและถ�วงดุลในข�อ 2 คือ โรงเรียนขาดการเตรียมความพร�อมในการให�องค�กรภายนอกมาสํารวจและตรวจสอบ และในข�อท่ี 3 คือ โรงเรียนขาดความต�อเนื่องและจริงจังในการดําเนินงานระบบประกันคุณภาพภายในสถานศึกษา มีปjญหาการดําเนินการแตกต�างกัน

เพอร�สัน, (Person, 1992, 3071-A) ได�ศึกษาถึงความสัมพันธ�ระหว�างการบริหารแบมีส�วนร�วมกับการรับรู�ประสิทธิผลของสถาบันวิทยาลัยชุมชนในรัฐนอร�ทแคโรไลนา โดยทําการศึกษากับกลุ�มตัวอย�างท่ีเป0นผู�บริหาร ครู และเจ�าหน�าท่ีของวิทยาลัย พบว�า การบริหารงานแบบมีส�วนร�วมนั้นมีความสัมพันธ�อย�างมีนัยสําคัญกับประสิทธิผล

เด สเตฟาโน, (De Stefano, 2003, Abstract) ได�ศึกษาถึงบทบาทความเป0นผู�นําของครูใหญ�ในโรงเรียนมัธยมศึกษาชั้นนําของรัฐในซานตาเฟ อาร�เจนติน�า เป0นส�วนประกอบสําคัญในสมการประสิทธิผลของโรงเรียน พบว�า ครูใหญ�ได�แสดงพฤติกรรมความเป0นผู�นําเชิงบริหารและวิธีการปกครอง และวินัยในการใช�ทรัพยากรของโรงเรียน วิธีการแสดงความเป0นผู�นําของครูใหญ� และการสร�างความสัมพันธ�กับผู�มีส�วนร�วมกับทางโรงเรียน

แอพพาร�ด, (Epppard, 2004, Abstract) ได�ศึกษาถึงแบบวิถีภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงและภาวะผู�นําแบบแลกเปลี่ยนในการทํานายวัฒนธรรมเชิงสร�างสรรค� เพ่ือทดสอบรูปแบบการพยากรณ�ท่ีมีองค�ประกอบวัฒนธรรมองค�กรและวัฒนธรรมภาวะผู�นําท่ีมีความหลากหลาย โดยใชสมการถดถอยพหุคูณในการวิเคราะห�ความสัมพันธ� พบว�า ภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงกับปjจจัยวัฒนธรรมเชิงสร�างสรรค�มีความสัมพันธ�ทางบวกอย�างมีนัยสําคัญทางสถิติ

ไมเคิล, (Michael, 2003, Abstract) ได�ศึกษาถึงความสัมพันธ�ระหว�างภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงกับประสิทธิผลของโรงเรียนมัธยมศึกษา พบว�า ผู�บริหารมีภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงสูง ผู�บริหารท่ีมีประสบการณ�ในการบริหารมากมีภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงมาก และอัตราการสอบเข�าเรียนกับอัตราการมาเรียนและอัตราการเรียนจบตามกําหนดไว�ในหลักสูตรมีค�าสหสัมพันธ�ทางลบ และยังพบอีกว�า ปjจจัยทางสังคมเศรษฐกิจของนักเรียนส�งผลต�อการออกกลางคันของนักเรียน และปjจจัยทางสังคมเศรษฐกิจกับอัตราการมาเรียน การเรียนจบตามท่ีกําหนดไว�ในหลักสูตรและอัตราการเรียนต�อมีความสัมพันธ�กันทางลบ

63

วิลเลียม, (Williams, 2001, Abstract) ได�ศึกษาถึงการประเมินผลผู�บริหารและบทบาทของผู�บริหารท่ีเก่ียวข�องกับความเป0นผู�นําในโรงเรียนท่ีมีประสิทธิภาพ พบว�าการมีคุณภาพของความเป0นผู�นําในกระบวนการประเมินผลกับประสิทธิผลท่ีรับรู�ได�ของกระบวนการประเมินผลมีความสัมพันธ�กันอย�างชัดเจน

สรุปกรอบแนวคิดการวิจัย การศึกษาครั้งนี้ ผู�วิจัยได�ศึกษาแนวคิด ทฤษฎี งานวิจัย เพ่ือนํามาใช�ในการศึกษา ดังนี้ แนวคิดเก่ียวกับตัวแปรต�น ภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงของผู�บริหารสถานศึกษา ศูนย�การศึกษานอกระบบและการศึกษา

ตามอัธยาศัยอําเภอ สังกัดสํานักงาน กศน.จังหวัดลําปาง ตามแนวคิดโมเดลภาวะผู�นําแบบเต็มรูปแบบ (Model of the Full Range of Leadership) ของ แบส และ อโวลิโอ ในปU ค.ศ. 1991 (Bass, 1999 : 9 – 32 ; Bassและ Avolio, 1994 : 2 – 6 ; Bass และ Avolio, 1993 : 114 –122) องค�ประกอบพฤติกรรมเฉพาะ 4 ประการ หรือท่ีเรียกว�า “4I’s” (Four I’s) คือ

1. การมีอิทธิพลอย�างมีอุดมการณ� (Idealized Influence หรือCharisma Leadership : II หรือ CL) หมายถึง การท่ีผู�นําประพฤติปฏิบัติตนเป0นแบบอย�าง หรือเป0นต�นแบบสําหรับผู�ตาม ผู�นําจะเป0นท่ียกย�อง เคารพนับถือ ศรัทธา ไว�วางใจ และทําให�ผู�ตามเกิดความภาคภูมิใจเม่ือร�วมงานกัน ผู�ตามจะพยายามกระทําเหมือนกับผู�นําและต�องการลอกเลียนแบบผู�นําของเขา ผู�นําแสดงความม่ันใจช�วยสร�างความรู�สึกเป0นน้ําหนึ่งใจเดียวกัน เพ่ือการบรรลุผลสําเร็จท่ีต�องการ ผู�ตามจะเลียนแบบผู�นําและพฤติกรรมของผู�นําจากการสร�างความม่ันใจในตนเอง ประสิทธิภาพและความเคารพในตนเอง ผู�นําการเปลี่ยนแปลงจึงรักษาอิทธิพลของตนในการบรรลุผลสําเร็จและปฏิบัติภาระหน�าท่ีขององค�การ

2. การสร�างแรงบันดาลใจ (Inspiration Motivation : IM) หมายถึง การท่ีผู�นําจะประพฤติปฏิบัติในทางท่ีจูงใจเชื้อเชิญให�เกิดแรงบันดาลใจกับผู�ตาม โดยการสร�างแรงจูงใจภายใน การให�ความหมายและท�าทายในเรื่องงานของผู�ตาม ผู�นําจะกระตุ�นจิตวิญญาณของทีม (Team spirit) ให�มีชีวิตชีวา มีความกระตือรือร�น โดยการสร�างเจตคติท่ีดีและการคิดในแง�บวก ทําให�ผู�ตามสัมผัสกับภาพท่ีสวยสดของอนาคต สร�างและสื่อความหวังท่ีผู�นําต�องการอย�างชัดเจน อุทิศตนหรือความผูกพันต�อจุดมุ�งหมายและวิสัยทัศน�ร�วมกัน แสดงความเชื่อม่ันและแสดงให�เห็นความต้ังใจอย�างชัดเจนว�าจะสามารถบรรลุผลสําเร็จได� ช�วยให�ผู�ตามมองข�ามผลประโยชน�ของตนเพ่ือวิสัยทัศน�และบทบาทหน�าท่ีขององค�การ ช�วยให�ผู�ตามพัฒนาความผูกพันของตนต�อเป̀าหมายระยะยาว

64

3. การกระตุ�นทางปjญญา (Intellectual Stimulation : IS) หมายถึง การท่ีผู�นํามีการกระตุ�นผู�ตามให�ตระหนักรู�ถึงปjญหาต�างๆท่ีเกิดข้ึนในองค�กร ทําให�ผู�ตามต�องการหาแนวทางมาแก�ไขปjญหาในหน�วยงาน เพ่ือหาวิธีการทํางานให�ดียิ่งข้ึน เพ่ือทําให�เกิดสิ่งใหม�และสร�างสรรค� โดยผู�นํามีการคิดและการแก�ปjญหาอย�างเป0นมีแบบแผน มีความคิดริเริ่มสร�างสรรค� มีการต้ังสมมุติฐาน การเปลี่ยนกรอบ (Reframing) การมองปjญหา และการเผชิญกับสถานการณ�เดิมด�วยวิถีทางแบบใหม�ๆ มีการจูงใจและสนับสนุนความคิดริเริ่มใหม�ๆ ในการหาคําตอบของปjญหา มีการให�กําลังใจผู�ตามให�พยายามหาทางแก�ปjญหาด�วยวิธีใหม�ๆ กระตุ�นให�ผู�ตามแสดงความคิดและเหตุผล ทําให�ผู�ตามรู�สึกว�าปjญหาท่ีเกิดข้ึนเป0นสิ่งท่ีท�าทายและเป0นโอกาสท่ีดีท่ีจะแก�ปjญหาร�วมกัน สร�างความเชื่อม่ันให�ผู�ตามว�าปjญหาทุกอย�างนั้นต�องมีวิธีแก�ไข

4. การคํานึงถึงความเป0นปjจเจกบุคคล (Individualized Consideration : IC) ผู�นําจะมีความสัมพันธ�เก่ียวข�องกับบุคคลในฐานะเป0นผู�นําให�การดูแลเอาใจใส�ผู�ตามเป0นรายบุคคลและทําให�ผู�ตามรู�สึกมีคุณค�าและมีความสําคัญ ผู�นําจะเป0นโค�ช (Coach) และเป0นท่ีปรึกษา(Advisor) ของผู�ตามแต�ละคนเพ่ือการพัฒนาผู�ตาม ดูแลเอาใจใส�เป0นพิเศษในความต�องการของปjจเจกบุคคล เพ่ือความสัมฤทธิ์และเติบโตของแต�ละคน มุ�งพัฒนาศักยภาพของผู�ตามและเพ่ือนร�วมงานให�สูงข้ึน นอกจากนี้ผู�นําจะมีการปฏิบัติต�อผู�ตามโดยการให�โอกาสในการเรียนรู�สิ่งใหม�ๆ สร�างบรรยากาศของการให�การสนับสนุน คํานึงถึงความแตกต�างระหว�างบุคคลในด�านความจําเป0นและความต�องการ การปฏิบัติของผู�นําแสดงให�เห็นว�าเข�าใจและยอมรับความแตกต�างระหว�างบุคคล

แนวคิดเก่ียวกับตัวแปรตาม ประสิทธิผลในการบริหารงานของสถานศึกษาข้ันพ้ืนฐาน หมายถึง ความสามารถในการ

ดําเนินงานในการบริหารจัดการพัฒนาสถานศึกษา ให�มีการปฏิบัติงานอย�างมีคุณภาพ บรรลุเป̀าหมายหรือวัตถุประสงค�ในการจัดการศึกษาสามารถพัฒนาให�ผู�เรียนมีผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนสูงข้ึนตามขอบข�ายและภารกิจการบริหารและการจัดการสถานศึกษา ในคู�มือการบริหารสถานศึกษาข้ันพ้ืนฐานท่ีเป0นนิติบุคคล (กระทรวงศึกษาธิการ, 2546 : 32-37) ซ่ึงกําหนดขอบข�ายและภารกิจการบริหารและการจัดการสถานศึกษา โดยจําแนกงานออกเป0น 4 ด�าน คือ

1. ประสิทธิผลด�านการบริหารวิชาการ หมายถึง ความสามารถในการดําเนินงานด�านการบริหารวิชาการ ทําให�สถานศึกษามีความเข�มแข็งในการบริหารและการจัดการ สามารถพัฒนาหลักสูตรและกระบวนการเรียนรู�การวัดและประเมินผล รวมท้ังการวัดปjจจัยท่ีเก้ือหนุนการพัฒนาคุณภาพนักเรียน ชุมชน ท�องถ่ิน ได�อย�างมีคุณภาพและมีประสิทธิภาพ

65

2. ประสิทธิผลด�านการบริหารงบประมาณ ความสามารถในการดําเนินงานด�านการบริหารงบประมาณ ให�การบริหารจัดการมีความคล�องตัว โปร�งใส สามารถตรวจสอบได� ยึดหลักการบริหารมุ�งเน�นผลสัมฤทธิ์และบริหารงบประมาณแบบมุ�งเน�นผลงาน ให�มีการจัดหาผลประโยชน�จากทรัพย�สินของสถานศึกษารวมท้ังจัดหารายได�จากบริการมาใช�บริหารจัดการเพ่ือประโยชน�ทางการศึกษา ส�งผลให�เกิดคุณภาพท่ีดีข้ึนต�อผู�เรียน

3. ประสิทธิผลด�านการบริหารงานบุคคล ความสามารถในการดําเนินงานด�านการบริหารงานบุคคล มุ�งส�งเสริมให�สถานศึกษาสามารถปฏิบัติงานเพ่ือตอบสนองภารกิจของสถานศึกษา เพ่ือดําเนินการด�านการบริหารงานบุคคลให�เกิดความคล�องตัว มีอิสระแต�ดําเนินงานภายใต�กฎหมาย ระเบียบ เป0นไปตามหลักธรรมาภิบาลข�าราชการครูและบุคลากรทางการศึกษาได�รับการพัฒนา มีความรู� ความสามารถ มีขวัญกําลังใจ ได�รับการยกย�องเชิดชูเกียรติมีความม่ันคงและก�าวหน�าในวิชาชีพ ซ่ึงจะส�งผลต�อการพัฒนาคุณภาพการศึกษาโดยเน�นผู�เรียนเป0นสําคัญ

4. ประสิทธิผลด�านการบริหารท่ัวไป ความสามารถในการดําเนินงานด�านการจัดระบบบริหารองค�กร ให�บริการบริหารงานอ่ืน ๆ บรรลุผลตามมาตรฐาน คุณภาพและเป̀าหมายท่ีกําหนดไว� โดยมีบทบาทหลักในการประสาน ส�งเสริม สนับสนุนและการอํานวยการ อํานวยความสะดวก ในการให�บริการการศึกษาทุกรูปแบบ มุ�งพัฒนาสถานศึกษาให�ใช�นวัตกรรมและเทคโนโลยีในการจัดการศึกษาอย�างเหมาะสม ส�งเสริมในการบริหารและการจัดการศึกษาตามหลักการบริหารงานท่ีมุ�งเน�นผลสัมฤทธิ์ของงานเป0นหลักโดยเน�นความโปร�งใส ความรับผิดชอบท่ีสามารถตรวจสอบได� รวมไปถึงการมีส�วนร�วมของบุคคล ชุมชนและองค�กรท่ีเก่ียวข�อง เพ่ือให�การจัดการศึกษามีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผล กอปรกับนโยบายและทิศทางการดําเนินงานของสํานักงาน กศน. ท่ีมุ�งให�สถานศึกษาพัฒนาระบบประกันคุณภาพภายในให�ได�มาตรฐาน เพ่ือพร�อมรับการประเมินคุณภาพภายนอกรอบท่ีสาม โดยพัฒนาบุคลากรให�มีความรู � ความเข�าใจ และสามารถดําเนินการประกันคุณภาพภายในของสถานศึกษาได�อย�างต�อเนื่องโดยใช�การประเมินภายในด�วยตนเอง โดยให�สํานักงาน กศน.จังหวัด/กทม. ดําเนินการประเมินคุณภาพ ภายในของสถานศึกษา โดยต�นสังกัดให�ผ�านการประเมินคุณภาพภายในไม�น�อยกว�าร�อยละ 80 ของสถานศึกษาในสังกัด และให�ดําเนินการพัฒนาคุณภาพสถานศึกษา กศน. ท่ีไม�ผ�านการรับรองมาตรฐานคุณภาพเพ่ือการเตรียมความพร�อมสําหรับการขอรับการประเมินอีกครั้งหนึ่งในรอบการประเมินคุณภาพภายนอกรอบท่ีสาม โดยปรับแผนพัฒนาคุณภาพการศึกษาของสถานศึกษา และดําเนินการตามแผนการจัดการศึกษาของสถานศึกษาให�ได�คุณภาพตามมาตรฐานท่ีกําหนด สําหรับสถานศึกษาท่ียังไม�ได�เข�ารับการประเมินคุณภาพภายนอก ให�พัฒนาคุณภาพการ

66

จัดการศึกษาให�ได�คุณภาพตามมาตรฐานท่ีกําหนด อีกท้ังให�สถานศึกษาท่ีได�รับการรับรองคุณภาพมาตรฐาน สมศ. ผดุงระบบการประกันคุณภาพการศึกษาให�ได�ตามมาตรฐานท่ีกําหนด ซ่ึงเป0นท่ีคาดหวังว�าภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลงจะมีความสัมพันธ�ในเชิงบวกกับประสิทธิผลของการบริหารงานของสถานศึกษา ซ่ึงผู�บริหารสามารถนําองค�ประกอบพฤติกรรมเฉพาะ 4 ประการ ของภาวะผู�นําการเปลี่ยนแปลง คือ การมีอิทธิพลอย�างมีอุดมการณ� การสร�างแรงบันดาลใจ การกระตุ�นทางปjญญา การคํานึงถึงความเป0นปjจเจกบุคคล ไปปรับใช�ควบคู�กับการบริหารงานสถานศึกษาท้ัง 4 ด�านคือด�านการบริหารงานวิชาการ การบริหารงบประมาณ การบริหารงานบุคคล และการบริหารท่ัวไป เพ่ือการบริหารสถานศึกษาให�มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล และส�งผลให�การประเมินคุณภาพภายนอกรอบท่ีสาม (พ.ศ. 2554 – 2558) ของสถานศึกษา สังกัดสํานักงานส�งเสริมการศึกษานอกระบบและการศึกษาตรมอัธยาศัยจังหวัดลําปาง ให�สถานศึกษาท่ียังไม�ผ�านการรับรองคุณภาพมาตรฐาน ให�ได�รับการรับรองคุณภาพมาตรฐาน และสถานศึกษาท่ีได�รับการรับรองคุณภาพมาตรฐาน สมศ. แล�ว สามารถผดุงรักษาและพัฒนาคุณภาพการศึกษาให�ดียิ่งข้ึน