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4. GUIA DE DIAGNOSTICO Y AUTOEVALUACION PARA LA
MEJORA DE LA RED LOGISTICA DE DISTRIBUCION EN LA
INDUSTRIA DE ALIMENTOS: PRODUCTOS CARNICOS.
4.1 INTRODUCCIÓN
La guía de diagnóstico y autoevaluación está conformada por tres partes o etapas. En la
primera de ellas, se presentan los principales conceptos y criterios de evaluación
utilizados en la herramienta. En la segunda etapa, se establece la metodología de
aplicación de la guía a la empresa y finalmente, en la última o tercera etapa, se
presentan los cuadros de indicadores logísticos, su explicación, razón de ser y cómo
pueden obtenerse de la operación diaria.
La herramienta de diagnóstico, núcleo de la guía, emplea básicamente una hoja
electrónica de Excel, la cual permite una rápida evaluación y entendimiento de lo que
ocurre en la empresa. Es también una fuente valiosa para evaluar mensualmente la
logística de distribución. La evaluación permite convertir rápidamente factores
cualitativos en cuantitativos y poder así tener un parámetro de mejora.
Es importante manifestar que en la actualidad las empresas distribuidoras de productos
cárnicos, no utilizan ninguna guía como la propuesta; por eso mismo, el hecho de no
tener un patrón de medición definido, puede dar lugar a que cambien de manera
constante los criterios de medición de desempeño del área.
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4.2 METODOLOGÍA ESTÁNDAR DE APLICACIÓN Y UTILIZACIÓN
DE LA GUÍA
La función primordial de la guía es la de identificar, medir y controlar el desempeño
logístico de distribución en una empresa típica de productos cárnicos.
La guía presenta los principales aspectos de medición necesarios para lograr el objetivo
planteado, sin embargo son necesarias una serie de consideraciones previas para que su
aplicación resulte de provecho a empresas, consultores y demás personas interesadas en
el tema.
La metodología de aplicación de la guía consiste en cuatro pasos que permitirán llevar
un orden sistemático en el proceso de autodiagnóstico y evaluación. Estos pasos son:
1. Elección del Evaluador.
2. Autoevaluación de la Empresa (Uso de Herramientas de Evaluación).
3. Determinación y ejecución del Plan de Mejora.
4. Monitoreo de la logística de distribución.
4.2.1 ELECCIÓN DEL EVALUADOR (PERFIL)
Se entiende por evaluador a la persona encargada de aplicar el cuestionario para
determinar el nivel alcanzado o nota (escala de madurez) y a su vez, aplicar la
medición en la empresa por medio de los indicadores.
La persona idónea para esta tarea debería ser un Gerente / Jefe de Logística que pueda
desarrollar una investigación más a fondo sobre los resultados que se obtengan. En la
industria cárnica, en donde se detectó un alto grado de profesionalismo y división del
trabajo, dicha responsabilidad recae en el Gerente de Distribución o en su defecto, en el
Jefe de Almacén.
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Es importante que se busque la objetividad en los resultados, que permitan enfocarse en
la mejora continua y que se evite encontrar y castigar culpables de los hallazgos
encontrados.
El evaluador también tendrá a su cargo el monitoreo frecuente, normalmente cada mes,
de los aspectos vitales de la logística de distribución y señalará avances o retrocesos en
la gestión.
4.2.2 AUTOEVALUACIÓN DE LA EMPRESA
El segundo paso consiste en determinar el estado actual de la empresa en la que se
emplearán los indicadores. Esto es conocido como el grado de madurez que tiene la
empresa en diversos aspectos y será el punto de partida previo a las mediciones.
Se ha desarrollado un cuestionario de autodiagnóstico con el fin de ayudar al evaluador.
Dicho cuestionario ayuda a determinar con precisión los recursos de los que se dispone,
establecer las áreas problemáticas e identificar los cambios urgentes que éstas necesiten.
El cuestionario está integrado por tres subdivisiones: grupos, procesos y actividades.
Las actividades son las que se evalúan directamente, los procesos son el resultado de los
promedios de las actividades y finalmente los grupos son el promedio de los procesos.
A cada una de las actividades se le tendrá que asignar un número del 1 al 6, la tabla
resumen muestra las definiciones de cada uno de estos niveles. Una vez que se hayan
calificado las actividades, se sumarán los resultados y se dividirán entre el número de
preguntas que corresponden al sub-grupo obteniendo así la calificación de los procesos.
Este mismo procedimiento se hará con los procesos para obtener el resultado del grupo.
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CUADRO 4.1
INTERPRETACION DE LA ESCALA DE MADUREZ
Fuente: Elaboración Propia
Una vez determinado el nivel de madurez, hay que tener claro cual es el siguiente paso a
seguir con el fin de mejorar el estado en el que se encuentra la empresa. La siguiente
tabla muestra los distintos rangos de madurez posibles y a su vez indica las mejoras
necesarias que hay que implementar y que resultan básicas para poder alcanzar el nivel
ideal en el cual el evaluador puede comenzar a utilizar los indicadores o mejorar los que
ya existen.
1 No ExistenteEs el nivel mas bajo de madurez, la empresa no tiene conocimiento sobre responsables, procedimientos e indicadores. Por lo que se deduce que no ha aplicado lo que se pregunta.
2 InicialEste nivel indica que apenas se tiene conocimiento de lo que se pregunta y hay intención de ponerlo en practica. Se conoce vagamente los procesos y se reacciona según surjan los problemas.
3 RepetibleYa existe rastro de que se ha aplicado lo que se pregunta aunque de manera muy vaga y con mucho margen de mejora. Existen responsables para procesos determinados aunque no hay registro de ellos.
4 Definido
La empresa tiene solidas bases de lo que se pregunta, existen datos que lo confirman, aunque siempre existen rangos de mejora. Los procesos están documentados y hay responsables para ellos, aunque no se mide el rendimiento.
5 Manejado
Aparte de los procedimientos y los responsables, la empresa realiza mediciones. Tienen indicadores por área, por lo que se sabe que existe total control de lo que se pregunta, hay un alto grado de conocimiento y aprovechamiento.
6 OptimizadoEs el máximo nivel de madurez, la misma empresa forma parte de una dinámica de automejora constante. Se administran los indicadores de diferentes áreas de la empresa (Tablero de Comandos).
Calif. Numérica
Interpretación Definición
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CUADRO 4.2
ANALISIS DE RESULTADOS
RANGO
1.0 - 2.0
2.1 - 3.0
3.1 - 4.0
4.1 - 5.0
5.1 - 6.0
La empresa cuenta con sistemas adecuados de control y manejo de información, por lo que únicamente será necesario definir
cuales serán los indicadores mas apropiados para comenzar a utilizar e implementar en cada una de las actividades logísticas de
la empresa, dependiendo de la información con la que actualmente se cuenta, para lo cual será necesario establecer objetivos que
ayuden en la fase de determinación e implantación de los mismos.
La empresa posee procedimientos, responsables y sistemas de manejo de información y medición adecuados, posee indicadores
para cada área logística y hay un alto grado de conocimiento y aprovechamiento de la información que se obtiene de cada
proceso. Por lo que se espera que la empresa mantenga siempre actualizados los procedimientos y bases de datos con el fin de
retroalimentar y promover la mejora continua del sistema.
ANALISIS DE RESULTADOS
La empresa debe hacer estudios de procesos, mediciones de tiempos, espacios y movimientos, con el fin de elaborar las cartas
y diagramas de proceso de cada una de las actividades logísticas y generales de la empresa, tratando de optimizar los procesos
y estandarizar los tiempos y actividades que se llevan a cabo dentro de cada uno de ellas.
La empresa necesita comenzar a documentar todos sus procesos, para ello necesitara realizar manuales, para cada una de las
actividades logísticas y generales de la empresa, es decir que deberá elaborar procedimientos escritos de cada uno de los
procesos básicos que componen estas actividades, detallando claramente y de manera esquematizada los sistemas actuales de
trabajo.
La empresa necesita establecer responsables para cada una de las actividades logísticas y generales en particular e implementar
sistemas de manejo de información adecuados, será necesario crear cuadros y mecanismos de control para cada una de las
actividades y llevar bases de datos acordes a cada una de ellas, con el fin de obtener y manejar todo tipo de información
relevante que sirva para retroalimentar los procesos.
Fuente: Elaboración Propia
Como se puede observar, los niveles de madurez entre uno y tres, son estrictamente
dedicados a mejorar procedimientos internos y que ayudan cimentar las bases para la
medición con indicadores. Los niveles del cuatro al seis corresponden a empresas con
una madurez alta en donde se buscan mejoras especializadas con fines de certificaciones
internacionales e inclusive a conseguir estatus como empresas multinacionales o
globalizadas. Se debe tener en cuenta que los cambios en el nivel de madurez es
progresivo, es decir que no puede saltar de un nivel uno a cuatro sin pasar antes por el
dos y el tres.
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4.2.2.1 EMPRESAS SIN BASES DE DATOS
Se ha verificado en la etapa 3 de este trabajo, que existen empresas que no tienen bases
de datos fiables o en absoluto. Esto no es motivo para imposibilitar la medición del
autodiagnóstico, ya que este será el primer punto de mejora o línea de base.
Si una empresa se encuentra en esta posición, la recolección de datos tiene que ser
constante y almacenada en periodos cortos, como mínimo de una semana y como
máximo de un mes (dependiendo del indicador que se quiera aplicar). Una vez que se
tengan los primeros datos acumulados, la guía de autodiagnóstico habrá posibilitado
verificar en que situación se encuentra la empresa y habrá comenzado a rendir sus
frutos.
Es de suma importancia que las empresas tengan sistemas informáticos que puedan
almacenar datos de manera rápida, más exacta y sin errores. El evaluador tiene la
obligación de recomendar el primer punto de mejora, que obviamente estará enfocado
en la implementación de software y programas informáticos que enlacen las operaciones
de la empresa y que a su vez generen los datos deseados.
4.2.2.2 EMPRESAS CON BASES DE DATOS
Una empresa con bases de datos tiene prácticamente la mitad del trabajo hecho, ya que
con estas permite que la guía tenga efectos inmediatos. Tener datos históricos de las
actividades de la empresa habilita al evaluador a medir dichas actividades en diversos
periodos, lo que a su vez refleja datos comparativos sobre el desempeño de la misma
consiguiendo así el objetivo principal: establecer el rendimiento logístico de la empresa;
e incluso poder determinar los puntos de mejora que ésta tiene.
Se recomienda filtrar o discernir la información existente. No toda sirve, se debe
seleccionar y adecuar, para agilizar el proceso de medición, sin llegar al punto de
obtener resultados vagos que de poco ayudarán a la empresa en su lucha por la mejora
continua.
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4.2.3 DETERMINACIÓN Y EJECUCIÓN DEL PLAN DE MEJORA
Una vez completada la evaluación según la herramienta proporcionada, se procede a
determinar los procesos que obtuvieron las menores calificaciones y a indagar un poco
más sobre ellos.
Se recomienda presentar los resultados de la evaluación ante un comité gerencial o
ejecutivo para promover el involucramiento de las diferentes funciones de la empresa en
el mejoramiento de la logística de distribución.
Las sugerencias de mejora también deben especificarse a nivel detallado, éstas deben
contener nombres de responsables, recursos necesarios, tiempo de implementación,
impacto sobre la rentabilidad del negocio y otra información útil.
El plan de mejora debe mostrarse también en un cronograma o diagrama de gantt
mostrando la secuencia de implementación de cambios.
4.2.3.1 MONITOREO DE LA LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN
Es conveniente que el monitoreo o seguimiento de la evaluación sea realizado siempre
con la misma herramienta, a fin de que sean consistentes los parámetros obtenidos. Los
resultados deben también ser presentados al comité gerencial.
Puede enriquecerse el análisis presentando también la evolución de los indicadores y
relacionarlos con el volumen de venta de la empresa.
4.3 GUÍA DE INDICADORES LOGÍSTICOS
Los indicadores de la logística de distribución nos ayudan a poder evaluar el
rendimiento que tienen las operaciones de la empresa en cuanto a servicio al cliente,
almacenamiento y transporte, para poder comparar lo planeado contra lo obtenido;
también permiten una comparación con otras empresas del mismo sector (conocido
como Benchmarking), buscando mejores formas de hacer o de corregir métodos para
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lograr ser más competitivas. Estos indicadores pueden ser expresados en unidades de
medida como horas, días y porcentajes. Los indicadores se encuentran relacionados con
lo financiero, calidad, tiempo y productividad.
Durante la investigación de campo, se determinó que las empresas nacionales utilizan
varios tipos de indicadores y no hay una estandarización en su uso.
Salvo que la logística se encuentre muy bien definida y con un nivel de madurez alto, se
aconseja no manejar más de cinco indicadores por actividad, ya que su medición
involucra un esfuerzo importante por alinear procesos, políticas y actividades extras en
su control.
Lo ideal sería que del sistema informático se obtuvieran los datos para el análisis, pero
se sabe que esto no es tan fácil y normalmente los indicadores en el contexto nacional
requieren monitoreo y control aparte de los sistemas existentes. Un ejemplo típico es el
concerniente al rendimiento de combustible en kms/galón para la flota de vehículos de
una empresa, ya que su medición involucra el registro de bitácora de cada vehículo, el
registro de la compra de combustible por parte de los motoristas o la empresa y las
distancias recorridas por unidad en cada ruta y en cada día.
De acuerdo a la investigación de campo realizada, se determino el tipo de indicadores
utilizado. A continuación el detalle:
CUADRO 4.3
INDICADORES UTILIZADOS POR EL SECTOR CÁRNICO
Alternativa Frecuencia PorcentajeNo utilizamos indicadores 2 18%Pedidos perfectos 9 82%Tiempo ciclo de pedido 9 82%Pedidos surtidos por ruta 7 64%Clientes visitados por semana 8 73%Utilización de la flota de transporte 6 55%Devoluciones por cliente 11 100%Tamaño promedio de pedido 6 55%Faltante en Góndola 4 36%% Gasto en Fletes/Ventas 2 18%
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CUADRO 4.4 INDICADORES DE SERVICIO AL CLIENTE
Indicador Descripción Fórmula Comentario
% de
cumplimiento
en entregas a
clientes (On
time delivery)
Este mide el
porcentaje real de las
entregas oportunas y
efectivas a los
clientes
Total de pedidos
entregados a tiempo.
Total de pedidos
despachados.
Esto permite en la empresa poder ver
la capacidad de respuesta con la que
cuenta para satisfacer las necesidades
del cliente en un ambiente tan
competitivo.
Calidad de la
Facturación
Número y porcentaje
de facturas con error
por cliente
Facturas emitidas con
errores
Total de Facturas
Emitidas
Generación de retrasos en la entrega
al darse cuenta del error porque
implica tener que esperar que se anule
la factura y se haga la reposición con
una nueva. A parte del desperdicio de
papelería y perdida de tiempo.
% de Notas
Crédito
Consiste en calcular
el porcentaje real de
las facturas con
problemas
Total de Notas de Crédito.
Total de facturas
generadas.
Sirve para controlar los errores que se
presentan en la empresa por diversas
causas en los procesos logísticos que
inciden negativamente en las finanzas
y la reputación de la misma.
Pendientes por
Facturar
Consiste en calcular
el número de pedidos
no facturados dentro
del total de facturas
Total de pedidos
pendientes de facturar.
Total de pedidos.
Se utiliza para saber realmente cuanto
trabajo está quedando pendiente en
facturación para saber si es necesario
contar con más recursos ya sea
humano o en software.
Pedidos
entregados
completos (Fill
Rate)
Mide el nivel de
cumplimiento de la
empresa en la
entrega de productos
completos al cliente.
Cantidad de producto
despachado.
Cantidad de producto
solicitado.
Este indicador es usado para
establecer la política de servicio al
cliente y ver con que disponibilidad de
producto se cuenta para los clientes.
Cada vez que ordenan, cuantas veces
se dice que no hay.
Ciclo de la
orden de
compra (Lead
Time)
Este indicador
controla el tiempo
que transcurre entre
el momento en que el
cliente realiza el
pedido y el momento
en que este recibe el
producto.
Total de los tiempos de
atención a los pedidos.
Entregados/recibidos en el
período.
Se refiere a la medición del tiempo en
la cadena de abastecimiento tomando
en cuenta acuerdos establecidos entre
cliente y proveedor.
Fuente: Elaboración propia
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En el caso de la industria cárnica, los indicadores más representativos y útiles son el de
ciclo de la orden de compra (Lead Time) y el porcentaje de cumplimiento en entregas a
cliente.
El indicador de pedidos perfectos es un indicador compuesto que integra la medición de
varios aspectos no sólo el logístico. Para este caso es el porcentaje de entregas a tiempo,
porcentaje de entregas completas, porcentaje de documentos o facturación sin errores y
porcentaje de exactitud de entrega de productos solicitados.
Las devoluciones al cliente representan un porcentaje del valor facturado por cliente y
se clasifica por producto, línea de producto y ruta de distribución (motorista).
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CUADRO 4.5 INDICADORES DE ALMACENAMIENTO
Indicador Descripción Fórmula Comentario
Costo de Almacenamiento
por Unidad
Consiste en relacionar el
costo del almacenamiento y
el número de unidades
almacenadas en un período
determinado
Costo de almacenamiento.
Número de unidades
almacenadas
Sirve para comparar el costo
por unidad almacenada y así
decidir si es más conveniente
subcontratar el servicio de
almacenamiento a algún
operador logístico o tenerlo
propiamente.
Costo por Unidad
Despachada
Porcentaje de manejo por
unidad sobre los gastos
operativos del centro de
distribución.
Costos totales operativos
Unidades despachadas
Sirve para calcular el
porcentaje del costo de
manipular una unidad de
carga en la bodega o centro
distribución.
Nivel de facturas
despachadas.
Consiste en conocer el
nivel de facturas que
logran ser despachadas de
las que se facturaron.
Número de facturas
despachadas.
Número de
facturas procesadas.
Sirve para medir el nivel de
eficacia de los pedidos
cuando ya han sido
facturados, para ver cuánto
se logra despachar.
Costo por Metro Cuadrado
Consiste en conocer el
valor de mantener un metro
cuadrado de bodega
Costo Total Operativo
Bodega x 100
Área de almacenamiento
Sirve para costear el valor
unitario de metro cuadrado y
así poder negociar valores de
arrendamiento y comparar
con otras cifras de bodegas
similares.
Nivel de pedidos
preparados.
Consiste en medir el
porcentaje de pedidos que
se preparan en relación
con los pedidos que se
facturan.
Número de facturas
preparadas.
Total de Facturas
procesadas.
Con este porcentaje se puede
ver cuantas facturas se tiene
la capacidad de preparar
con respecto al número total
de facturas.
Fuente Elaboración Propia
Entre los indicadores de almacenamiento, el indicador más útil es el de costo de
almacenamiento por unidad, ya que facilita la toma de decisiones importantes, con
respecto a la inversión de capital en dicha actividad.
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CUADRO 4.6 INDICADORES DE TRANSPORTE
Indicador Descripción Fórmula Comentario
Comparativo del
Transporte (Rentabilidad
vs. Gasto)
Medir el costo unitario de
transportar una unidad
respecto al ofrecido por los
transportadores del medio.
Costo Transporte propio
por unidad
Costo de contratar
transporte por unidad
Sirve para tomar la decisión
acerca de contratar el
transporte de mercancías o
asumir la distribución directa
del mismo.
Nivel de Utilización de los
Camiones
Consiste en determinar la
capacidad real de los
camiones respecto a su
capacidad instalada en
volumen y peso
Capacidad Real Utilizada.
(lb, kg, mt3)
Capacidad Real Camión
(lb, kg, mt3)
Sirve para conocer el nivel de
utilización real de los
camiones y así determinar la
necesidad de optimizar la
capacidad instalada y/o
evaluar la necesidad de
contratar transporte
contratado
Costo del transporte sobre
las ventas.
Este porcentaje nos indica
lo que gastamos en
transporte por cada dólar
vendido
Costo del transporte
Ventas
Sirve para ver realmente si es
factible poder mandar
algunos pedidos cumpliendo
con las políticas de la
empresa.
Fuente: Elaboración Propia
En cuanto a los indicadores de transporte, éstos son de difícil medición, pero sientan la
base para poder planificar la subcontratación de estos servicios en temporadas picos o
como estrategia empresarial.
Un elemento crítico para las empresas distribuidoras de productos de consumo masivo
es precisamente cumplir con el objetivo de llegar al cliente consumidor en el menor
tiempo posible y el de estar siempre presente en las estanterías siempre que éste lo
demande. Esto se mide actualmente con el indicador de faltante en góndola FMG. El
indicador es utilizado para medir el servicio a supermercados, en donde se mide la
cantidad que debería haber de un producto y la que efectivamente hay del mismo,
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dándonos una idea importante de la disponibilidad del producto para que el cliente lo
adquiera.
CUADRO 4.7 INDICADORES FINANCIEROS
Indicador Descripción Fórmula Comentario
Ingresos
Activos Logísticos
Costo Logístico Total
Ingresos
Utilidad
Activos Logísticos
Rendimiento de Activos Logisticos
Mide el desempeno de lainversion en activos logísticosde la empresa
Con este índice de rendimiento se puede comparar ladiferencia que existe entre el rendimiento de losactivos relacionados a las operaciones logísticas y elrendimiento de los activos totales de la empresa; oen su defecto a los activos exclusivos que per
Rotacion de Activos Logisticos
Mide la utilización total quetienen los activosrelacionados a la logística
Sirve para medir la eficiencia con la cual se hanempleado los activos disponibles para la generaciónde ventas
Relacion Costo Logistico-Ventas
Es una manera muy común de medir el desempeño del costologístico.
Sirve para detectar cualquier cambio en la magnitudde los costos, principalmete para controlar losincrementos en los mismos
La guía de indicadores logísticos se encuentra compuesta por todo el conjunto de
indicadores por actividad recién expuestos, sin embargo ésta se ha estructurado en un
orden que prioriza la importancia de dichas actividades de la siguiente manera: en
primer lugar se listan los indicadores para la medición del proceso de almacenaje, en
segundo lugar los que corresponden a la medición del proceso de transporte, seguidos
de los correspondientes a la medición del proceso de servicio al cliente y finalmente se
ubican los correspondientes a la evaluación financiera del desempeño logístico (Ver
Anexo No. 7). Esto se debe a que existen empresas en el medio que no cuentan con
recursos suficientes para la implementación de todo el sistema de indicadores, por lo
que se debe dar la importancia debida a los procesos de almacenaje y transporte, por ser
éstos considerados los más críticos debido a la naturaleza perecedera de los productos
de la industria cárnica, en donde dichos procesos deben garantizar mantener la cadena
de frío.
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4.4 PROPÓSITO DE LA LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN
Realizar actividades que ayuden a almacenar, transportar, manipular y procesar pedidos
de productos, creando beneficios económicos, de tiempo y lugar con el fin de dar
cumplimiento a la promesa de servicio al cliente.
4.4.1 ESTRATEGIAS DE LA LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN
Frecuentemente está formulada en función de los clientes de la empresa, de acuerdo a
ella se pueden interpretar más adecuadamente los resultados de la guía.
Las empresas que tienen bien definida su estrategia, tienen por lo general poco
problema para desarrollar sus actividades y para gestionar sus recursos. Esto es así
porque toda la empresa reconoce las prioridades y los impactos que las decisiones en
esta área tienen. En las empresas donde no se tenga definida una estrategia, los
empleados no colaboran tan activamente como en el caso anterior e incluso interfieren
con las labores, porque no entienden y no se les explica la importancia de la función
logística de entrega en la búsqueda de generar ingresos. Ocurren con mucha frecuencia
interferencias por procedimientos, se tienen procesos de ingreso de mercadería lentos y
las salidas también se limitan a criterios discrecionales del jefe de bodega.
4.4.2 POLÍTICAS PARA LA LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN
Como una consecuencia de establecer una estrategia, las empresas deberán formular
políticas acordes a los objetivos logísticos a cumplir. Algunos ejemplos de ellos son:
a) Servicio al Cliente:
Políticas de clasificación de los Clientes ABC.
Políticas para el manejo de garantías y retornos por vencimiento.
Políticas de pedidos mínimos y límites crediticios.
Políticas para proporcionar un status real del pedido.
Políticas de actualización de datos o registros de los clientes.
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b) Almacenamiento:
Primero que entra, Primero que sale (PEPS).
Ubicación del Producto señalizado.
Descarte de productos no aptos para la venta.
Clasificación de los productos por familias.
c) Transporte:
Políticas de visita al cliente con la misma factura.
Políticas de recoger productos al cliente.
Áreas de cobertura.
Asegurar el transporte y mercadería.
Seguridad e higiene en el transporte.
4.5 HERRAMIENTA DE AUTODIAGNÓSTICO
La herramienta para el diagnóstico de la logística de distribución está compuesta por la
lista de procesos con sus respectivas actividades. Dichas actividades están codificadas
con el fin de facilitar su identificación y relacionar rápidamente una actividad con el
proceso al que pertenecen y dentro de los procesos a las áreas logísticas a las que
pertenecen.
La herramienta está estructurada en función de cuatro grandes áreas o dominios:
servicio al cliente, almacenamiento, transporte y apoyo logístico (Ver Anexo No.7)
Estos dominios, a su vez, están compuestos por procesos y cada uno de estos procesos
esta integrado por una o más actividades. Algunos dominios pueden tener procesos que
encajan en la logística de abastecimiento también, como lo es el caso del
almacenamiento. En este y todos los dominios se han tomado en cuenta únicamente las
actividades relacionadas con la logística de entrega.
No es una herramienta cuantitativa, sino bastante descriptiva. Siendo así, es más fácil su
entendimiento y su interpretación.
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Los dominios que se deben ejecutar en la función de Distribución son los siguientes:
I.- SERVICIO AL CLIENTE (S)
Captura de Pedidos (S1)
Gestión de información y comunicación con el cliente (S2)
Documentación de ventas y despacho (S3)
Gestión de incidencias (S4)
II.- ALMACENAMIENTO (A)
Localización de Almacenes (A1)
Sistemas de almacenamiento (inventario organizado e inventario caótico)
(A2)
Sistemas de manejo de materiales (A3)
Identificación y trazabilidad de mercancías (A4)
III.- TRANSPORTE (T)
Modalidad de transporte (propio o tercerizado) (T1)
Requerimientos del sector económico (T2)
Requerimientos de la red vial (T3)
IV.- PROCESOS DE APOYO LOGISTICO (P)
Tecnologías y sistema de información (P1)
Proyectos para mejora de infraestructura (P2)
Externalización y evaluación de servicios de Operadores logísticos 3PL (P3)
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FIGURA 4.1 AREAS DE LA LOGISTICA DE DISTRIBUCION Y SUS RESPECTIVOS PROCESOS
Fuente: Elaboración Propia
LOGISTICA DE
DISTRIBUCION
PROCESOS DE SERVICIO AL CLIENTE
-Captura de Pedidos (S1)
-Gestión de información y comunicación
con el cliente (S2)
-Documentación de ventas y despacho
(S3)
-Gestión de incidencias (S4)
PROCESOS DE ALMACENAMIENTO
-Localización de Almacenes (A1)
-Sistemas de almacenamiento (inventario
Organizado e inventario caótico) (A2)
- Sistemas de manejo de materiales (A3)
-Identificación y trazabilidad de mercancías
(A4)
PROCESOS DE TRANSPORTE
- Modalidad de -Modalidad de transporte (Propio o tercerizado) (T1)
-Requerimientos del sector económico (T2)
Requerimientos-Requerimientos de la red vial (T3)
PROCESOS DE APOYO
-Tecnologías y sistema de información (P1)
-Proyectos para mejora de infraestructura (P2)
-Externalización y evaluación de servicios de
Operadores logísticos 3PL (P3)
LOGISTICA DE ABASTECIMIENTO
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4.5.1 ACTIVIDADES DE LAS OPERACIONES LOGISTICAS
De acuerdo al esquema de la herramienta mostrado anteriormente, cada dominio
contiene varios procesos clave, los cuales a su vez tienen actividades que, formuladas
como preguntas, son las que se evalúan directamente.
Los criterios de evaluación que se deben considerar para evaluar cada actividad son: la
efectividad, eficiencia, integridad, disponibilidad y confiabilidad.
La efectividad se refiere a que la actividad en cuestión, tal y como se maneja, sea
pertinente para la rentabilidad de la empresa. Una nota baja supondría que la actividad
no añade valor agregado a la empresa y que se realiza como parte de las labores
rutinarias.
La eficiencia se refiere a la realización de las actividades con el uso racional y óptimo
de los recursos. Una nota baja indica la existencia de despilfarros en el área o una falta
de control sobre los rendimientos de la actividad.
La disponibilidad se refiere a la disposición inmediata de la información de aspectos de
la actividad cuando ésta es requerida. Una puntuación baja indicaría que no se llevan
registros adecuados y que la búsqueda de información representa actualmente una
pérdida de tiempo y dinero.
Para que un proceso pueda evaluarse satisfactoriamente, todas sus actividades deben ser
satisfactorias. De igual manera, para que un dominio pueda considerarse satisfactorio,
todos los procesos que lo componen deberán ser satisfactorios.
La escala a utilizar para la evaluación de cada actividad está entre 1 y 6, de acuerdo a la
escala de madurez planteada al inicio del capítulo.
4.5.2 SERVICIO AL CLIENTE (S)
Lograr definir la promesa de servicio al cliente y monitorear su efectividad con
retroalimentación a otras áreas de la compañía.
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CUADRO 4.7 EVALUACIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE
S.- SERVICIO AL CLIENTE
S1.- CAPTURA DE PEDIDOS
a) ¿Qué tan confiables son las disponibilidades de existencia del sistema de inventarios?
(S1.1)
b) ¿Con qué frecuencia se cuenta con literatura para asistir al cliente a tomar una decisión
de compra? (S1.2)
c) ¿Con qué frecuencia se cuenta con información actualizada de precios y promociones?
(S1.3)
d) ¿Qué tan formalizadas están las políticas de la compañía en cuanto a los términos
crediticios de pago, descuentos y despacho a domicilio? (S1.4)
e) ¿Qué tan estandarizado es el proceso de toma de pedidos? (S1.5)
f) ¿En qué medida se controla el tiempo de respuesta desde que se recibe el pedido hasta
que se entrega el producto? (S.1.6)
g) ¿En qué grado la exactitud de lo solicitado por el cliente es cumplido? (S.1.7)
h) ¿En qué grado se le da seguimiento a las "back orders"? (S.1.8)
S2.- GESTION DE INFORMACION Y COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE
a) ¿En qué medida existe una buena trazabilidad de los pedidos de los cliente? (S2.1)
b) ¿En qué medida se interactúa con el cliente para mantenerlo al tanto de las incidencias
que existan para el despacho de sus pedidos? (S2.2)
c) ¿Con qué frecuencia tiene el cliente acceso a la información que necesita de la
compañía, sus productos, etc.? (S2.3)
d) ¿Cuál es la efectividad de los canales actuales de comunicación con el cliente? (S2.4)
e) ¿En qué grado esta el cliente informado sobre cómo debe almacenar los productos para
mantener la cadena en frío y demás componentes de higiene alimentaria?
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S3.- DOCUMENTACION DE VENTAS Y DESPACHO (S3)
a) ¿Con qué frecuencia se detectan errores en la documentación de ventas (facturación) y
despacho (notas de remisión)? (S3.1)
b) ¿Existe un control de calidad adecuado en la elaboración de los documentos de ventas y
despacho? (S3.2)
c) ¿En qué medida son adecuados (sin errores) los documentos emitido para asegurar el
cobro de los productos? (S3.3)
S4.- GESTION DE INCIDENCIAS
a) ¿Con qué frecuencia se mide la satisfacción del cliente? (S4.1)
b) ¿En qué medida están formalizados los procedimientos de manejo de reclamos e
incidencias? (S4.2)
c) ¿Con qué frecuencia se buscan las causas raíz de los problemas reportados? (S4.3)
d) ¿Con qué frecuencia se disponen de sistemas de monitoreo de incidencias para
asegurarse de su resolución? (S4.4)
e) ¿Con que frecuencia se implantan acciones correctivas para la erradicación de
incidentes? (S.4.5)
f) ¿En qué nivel la empresa audita o monitorea la aplicación de los controles de
temperatura, almacenamiento y medidas de higiene alimentaria a los clientes
distribuidores? (S4.5)
4.5.3 ALMACENAMIENTO (A)
El almacenamiento en la logística de entrega pretende contestar a las preguntas cómo y
dónde deben almacenarse las mercaderías
125
CUADRO 4.8 EVALUACIÓN DEL PROCESO DE ALMACENAMIENTO
126
A.- ALMACENAMIENTO (A)
A.1.- LOCALIZACION DE ALMACENES
a) ¿En qué grado o sentido facilita la ubicación actual una buena cobertura del mercado
(transporte a clientes)? (A.1.3)
b) ¿En qué grado están cumplidos los requerimientos de seguridad de los productos en las
instalaciones actuales? (A1.2)
C) ¿En qué grado permite la ubicación actual contribuir a ahorros significativos en la red
de distribución (transporte a sucursales)? (A.1.3)
A2.- SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO
a) ¿En qué medida permite el sistema actual controlar la caducidad o vencimiento de los
productos? (A2.1)
b) ¿En qué medida es el flujo de información adecuado al flujo físico del producto?
(A2.2)
c) ¿En qué medida el sistema de almacenamiento permite una rápida ubicación de los
productos para la preparación de los pedidos ‘’picking’’? (A2.3)
d) ¿En qué medida la empresa cumple las normativas de almacenamiento de productos
cárnicos adoptadas? (A2.4)
A3.- SISTEMAS DE MANEJO DE MATERIALES
a) ¿En qué grado el manejo de mercaderías actual garantiza su entrega perfecta al cliente?
(A3.1)
b) En qué grado el manejo de mercaderías actual garantiza las propiedades idóneas del
producto? (A3.2)
c) ¿En qué grado los sistemas de manejo de materiales garantizan la seguridad física de
los empleados? (A3.3)
127
A4.- IDENTIFICACION Y TRAZABILIDAD DE MERCADERIAS
a) ¿En qué grado están todos los productos identificados con su respectivo código?
(A4.1)
b) ¿En qué medida es posible identificar a todo el personal involucrado en la preparación
de un pedido? (A4.2)
c) ¿Cuando un error es reportado, con qué frecuencia puede determinarse su causa origen
o raíz ? (A4.3)
d) ¿En qué grado se utiliza los códigos de barras, RFID u otro sistema para garantizar la
trazabilidad con otros procesos de la compañía (facturación, inventarios físicos, etc.)?
(A4.4)
4.5.4 TRANSPORTE (T)
La gestión del transporte es un pilar fundamental en la logística de entrega, ya que es la
que integra la red de distribución, los almacenes y los clientes.
128
CUADRO 4.9 EVALUACIÓN DEL PROCESO DE TRANSPORTE
T.- TRANSPORTE
T1.- MODALIDAD DE TRANSPORTE (PROPIO O TERCERIZADO)
a) De acuerdo a los recursos existentes , ¿Cómo se podría considerar la capacidad de
transporte de la empresa? (T1.1)
b) De acuerdo a los últimos años, ¿En qué medida se ha utilizado dicha capacidad? (T1.2)
c) ¿En qué medida se han evaluado alternativas para suplir la variabilidad de la demanda
de servicios? (T1.3)
d) ¿En qué medida los contratos suscritos con terceras partes (motoristas y transportistas)
son revisados para establecer su rentabilidad? (T1.4)
e) ¿En qué medida cuentan los motoristas con sistemas de comunicación (celular, viper,
etc.) para comunicarse con la empresa? (T1.5)
f) ¿En qué medida está asegurada la carga en caso de robo o accidente? (T1.6)
T2.- REQUERIMIENTO DEL SECTOR ECONOMICO
a) ¿En qué medida los cobros de transporte son adecuados al manejo por peso, volumen o
unidades sueltas? (T2.1)
b) ¿En qué medida el transportista cuenta con un adecuado cuidado de los productos para
su entrega al cliente? (T2.2)
c) ¿En qué medida el transportista cuenta con unidades confiables en su funcionamiento
para garantizar la entrega oportuna de los productos al cliente? (T2.3)
d) ¿En qué medida el transportista actual permite el cumplimiento de las ventanas de
servicio establecidas por los clientes? (T2.4)
129
4.5.5 PROCESOS DE APOYO LOGISTICO (P)
Estos procesos sirven de apoyo a las funciones de monitoreo y planificación del resto de
actividades logísticas. Se incluyen como proceso aparte, ya que es preciso recalcar que
la logística de entrega lleva un componente fuerte de planificación y monitoreo.
CUADRO 4.10 EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE APOYO LOGÍSTICO
130
P.- PROCESOS DE APOYO LOGISTICO
P1.- TECNOLOGIAS Y SISTEMA DE INFORMACION
a) ¿Cuál es la satisfacción que los usuarios en bodega tienen sobre el sistema de
información actual? (P1.1)
b) ¿Con qué frecuencia son detectados errores o fallas en los sistemas de manejo de
inventarios y pedidos? (P1.2)
c) ¿Cómo se catalogaría el soporte informático recibido actualmente? (P1.3)
d) ¿En qué medida la información proporcionada por el sistema es útil para cumplir la
promesa del cliente? (P1.4)
P2.- PROYECTOS PARA MEJORA DE INFRAESTRUCTURA
a) ¿En qué medida se cuenta con una infraestructura apropiada a las labores de
distribución? (P2.1)
b) ¿Con qué frecuencia se adquieren equipos para mejora de la productividad del área de
distribución? (P2.21)
c) ¿Existe un programa de mantenimiento preventivo? (P2.3)
d) ¿Existe un programa de reemplazo de unidades de transporte antiguas o con ningún
valor en libros? (P2.4)
e) Normalmente, ¿cuánto tardan en ejecutarse las propuestas de mejora de la
infraestructura actual de almacenes? (P2.5)
f) ¿En qué grado la Dirección se involucra en los proyectos de mejora de la
infraestructura? (P2.6)
131
P3.- EXTERNALIZACION Y EVALUACION DE SERVICIOS DE
OPERADORES LOGÍSTICOS 3PL (P3)
a) ¿Qué tan abierta es la organización para concesionar operaciones? (P3.1)
b) ¿Qué tantas oportunidades se vislumbran en la empresa para concesionar operaciones
logísticas de entrega (transporte, bodegaje, etc.)? (P3.2)
c) ¿Con qué frecuencia se realizan estudios para comparar periódicamente los costos de
manejar la operación con recursos propios contra los de un operador logístico? (P3.3)
d) ¿En qué grado se cumplen los requerimientos de salubridad y temperaturas en el
transporte de productos cárnicos? (P3.4)
e) ¿En qué grado se mide la satisfacción del cliente con los servicios subcontratados?
(P3.5)
Toda la guía ha sido trasladada a un formato sencillo de una hoja Excel en donde se van
introduciendo los valores de cada pregunta conforme a la ubicación. Por ejemplo, si se
califica con 6, se debe colocar un 6 debajo de su columna. Si fuera 5, se coloca un 5
debajo de la columna etiquetada con 5. Todos los valores promedios de los procesos y
de los dominios se calculan automáticamente. A continuación una imagen de la
herramienta:
132
FIGURA 5.2 GUÍA DE DIAGNÓSTICO Y AUTOEVALUACIÓN