guia de autoevaluacion para el mejoramiento institucional

22MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL

MINISTRA DE EDUCACIÓN

Cecilia María Vélez White

VICEMINISTRA DE EDUCACIÓN BÁSICA Y MEDIA

Juana Inés Díaz Tafur

DIRECTORA DE CALIDAD DE EDUCACIÓN BÁSICA Y MEDIA

Sonia Cristina Prieto Zarta

SUBDIRECTORA DE ESTÁNDARES Y EVALUACIÓN

DIRECCIÓN DE CALIDAD DE EDUCACIÓN BÁSICA Y MEDIA

Ingrid Vanegas Sánchez

SUBDIRECTORA DE MEJORAMIENTO CALIDAD DE EDUCACIÓN BÁSICA

Mónica López Castro

PROFESIONALES DEL PROYECTO

SUBDIRECCIÓN ESTÁNDARES Y EVALUACIÓN

Ligia Victoria Nieto RoaGuillermo Enrique Rojas Rodríguez

INVESTIGACIÓN, ASESORÍA TÉCNICA Y CONTENIDOS

CorpoeducaciónPatricia Villegas Sánchez. COORDINADORA DE EQUIPO

Edgar Vesga VillamizarClara Mejía Silva

CONCEPTO Y DIRECCIÓN EDITORIAL

mtp comunicacionesMaría Teresa Peña Borrero

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN

Carmen Elisa Acosta

ILUSTRACIONES

Orlando Cuéllar

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Índice

Introducción 5

1. Reflexión sobre la institución educativa 7

2. Metodología para la autoevaluación 10� ¿Qué principios orientan la autoevaluación institucional? 10

� Características del proceso de autoevaluación institucional 11

� ¿Cómo se realiza el proceso de autoevaluacion institucional 12

3. Instrumento de evaluación por gestión 17Información para la evaluación 17� Documentos 17

� Registros 18

� Indicadores 18

3.1 Gestión directiva y horizonte institucional 21� Presentación 21

� Preguntas clave para el análisis de la información 22

� Escala de desarrollo institucional de Gestión directiva y horizonte institucional 23

� Tabla de resultados de Gestión directiva y horizonte institucional 28

� Perfil de Gestión directiva y horizonte institucional 29

3.2 Gestión académica 30� Presentación 30


� Escala de desarrollo institucional de Gestión académica 31

� Tabla de resultados de Gestión académica 35

� Perfil de Gestión académica 35

43.3 Gestión administrativa 36� Presentación 36


� Escala de desarrollo institucional de Gestión administrativa 38

� Tabla de resultados de Gestión administrativa 42

� Perfil de Gestión administrativa 43

3.4 Gestión de la comunidad 44� Presentación 44


� Escala de desarrollo institucional de Gestión de la comunidad 45

� Tabla de resultados de Gestión de la comunidad 50

� Perfil de Gestión de la comunidad 51

4. Resultados 52

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IntroducciónEl mejoramiento de las instituciones educativas parte del reconocimiento de la ma-nera cómo están desarrollando su labor. Así permite establecer los procesos que seencuentran afianzados en la institución y han demostrado su capacidad de generarlos resultados esperados, así como los que requieren ser fortalecidos.

La herramienta por excelencia para llevar a cabo este reconocimiento es la auto-evaluación porque permite recopilar, sistematizar, analizar y valorar la informaciónsobre el desarrollo de las acciones y del resultado de los procesos de la institución.Esto con el fin de establecer un balance de fortalezas y oportunidades de mejora-miento que permiten elaborar un plan de mejoramiento institucional.

Por principio, la autoevaluación se sustenta en una reflexión metódica, fundada enel análisis de diferentes referentes, documentos e indicadores que permiten a losmiembros de la comunidad educativa emitir juicios sobre la gestión escolar.

El Ministerio de Educación Nacional con el fin de orientar a las instituciones en esteproceso pone a disposición de la comunidad educativa la guía de autoevaluaciónpara el mejoramiento institucional.

¿Cuál es la estructurade la Guía de

autoevaluaciónpara el mejoramiento

institucional?

La presente guía de autoevaluación contie-ne los elementos siguientes:

� Una reflexión sobre la institución edu-cativa en donde se señalan sus retosfrente al proceso de integración y elmejoramiento de la calidad.

6� Una apartado Metodológico dentro del cual se sugiere una ruta de trabajo

para llevar a cabo el proceso de autoevaluación.

� Información para la autoevaluación donde se ofrece una serie de orientacionesque permite identificar la información básica requerida para la autoevaluación:documentación, testimonios, observaciones e indicadores de gestión.

� Un instrumento de autoevaluación por gestión –directiva, académica, admi-nistrativa, y comunitaria– que consta de tres apartados:

� Una presentación que contiene a su vez:

� Definición del área de gestión y de sus elementos.

� Preguntas clave que propician la reflexión sobre el área en relación conla gestión general de la institución.

� Mapa del área que facilita la comprensión de las relaciones del área degestión y los procesos que la distinguen.

� Escala de desarrollo institucional: Es una gradación con cuatro descriptoresincluyentes, es decir, que recogen la categoría previa y que permiten ubicar elestado de un determinado proceso. Los niveles de esta escala son:

4 Mejoramiento continuoLa institución ha alcanzado un nivel de desarrolloque ya involucra la lógica del mejoramiento conti-nuo, puesto que evalúa sus procesos y, en conse-cuencia, los ajusta y mejora.

3 ApropiaciónEl estado de la institución se caracteriza por la implementa-ción del aspecto, es decir, hay evidencia de su nivel de de-sarrollo, ha sido difundido ampliamente y es reconocido porla comunidad educativa.

2 PertinenciaEl estado de la institución responde a dos condiciones básicas: losretos institucionales (articulación al PEI y a las necesidades de losusuarios) y las demandas externas (normatividad vigente y contexto).

1 ExistenciaEl estado de la institución se caracteriza por un desarrollo parcial, desordena-do, incipiente o desarticulado, según el caso.

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3

4

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� Unos resultados por área de gestión que contiene un Perfil en donde se plas-ma la valoración cuantitativa del estado de los procesos evaluados.

� Un análisis de resultados en donde se consignan las conclusiones en relacióncon el estado de las evidencias, los indicadores, el perfil general de la institu-ción y una síntesis de fortalezas y oportunidades de mejoramiento.

1. Reflexión sobrela institución educativa

Las reformas educativas de los diez últimos años han hecho evidente que el elementocentral de la política de calidad del sector debe ser la institución educativa, al igualque cualquier esfuerzo de mejoramiento de la oferta educativa, en cuanto a su acce-so, eficiencia y calidad debe estar articulado con lo que pasa en la institución educa-tiva que es donde el proceso de enseñanza-aprendizaje ocurre.

La institución educativa como centro de las reformas de estos últimos años ha sidoel espacio donde se concretan actividades tan diversas como la medición de lacalidad y la evaluación de los resultados del aprendizaje, la referenciación con es-tándares, los esfuerzos por mejorar la capacidad de gestión de los rectores; y laaplicación de estrategias como la integración institucional para mejorar la equidad yel rendimiento interno del sistema educativo.

A la par con este proceso o producto de él, la manera de concebir la institucióneducativa, de dirigirla y el alcance de sus acciones ha experimentado un cambiosignificativo. Así, se ha pasado de una escuela cerrada y aislada a una organiza-

ción abierta; de una homogeneidad de losfunciones, procedimientos y sujetos inte-grantes de la institución a una gestión inte-gral que permita su fortalecimiento medianteprocesos sistemáticos de trabajo, de talmanera que pueda avanzar en el cumpli-miento de su horizonte institucional y asu-mir sus nuevas responsabilidades en elmarco de la descentralización.

8En este contexto, la gestión institucional, expresada en sus distintas dimensiones –directiva, de comunidad, pedagógica, administrativa y financiera– se instala comouna nueva forma de ver la institución educativa que la moviliza hacia el logro de suspropósitos y desarrolla su capacidad para articular los procesos internos y concentrartodos sus esfuerzos hacia la consolidación de un Proyecto Educativo Institucional(PEI) que posibilite alcanzar el desempeño esperado en los estudiantes*.

Aun cuando el panorama de reformas pareciera favorable en la práctica, las realidadeseducativas han probado ser difíciles de transformar, pues si bien se cuentan con muchoslogros, el desarrollo de este proceso se viene dando de manera muy desigual y con bajoimpacto en el desempeño de los estudiantes. Es por ello, que en esta reflexión todavía sehace necesario señalar los múltiples retos a los que la institución educativa se debe en-frentar si quiere responder de manera eficiente a las demandas de la sociedad.

El primero de estos retos es construir su identidad, proceso que implica el estable-cimiento de una visión compartida, de una propuesta pedagógica común, la pro-moción de ambientes para la convivencia y la socialización y, en general, la articulaciónde los diversos elementos de su funcionamiento, desde la administración hasta eltrabajo en equipo de los miembros de las diferentes sedes y jornadas, áreas y orga-nizaciones de la comunidad educativa.

Si bien la razón de ser de una institución educativa apunta al logro de los resultadosesperados en los estudiantes, ello sólo es posible, como ya se mencionó, si seasume el reto de desarrollar de manera integrada y eficiente todos los procesos encada una de las dimensiones de la gestión institucional, claro está sin perder devista como eje central lo pedagógico.

Sin embargo, estos no son los únicos retos a los que se enfrenta la institucióneducativa, pues tal y como quedó establecido en las evaluaciones nacionales einternacionales, los estudiantes colombianos no están alcanzando las competen-cias que se consideran básicas para su adecuada incorporación a la sociedad y espor ello, tarea imprescindible mejorar la calidad de la educación. Para ellos son doslas grandes acciones que se unen a los retos ya mencionados: por una parte ellograr gestar una oferta que tenga en cuenta las necesidades de los estudiantes ylos estándares de calidad, pues sólo así será posible construir oportunidades deaprendizaje ricas en experiencias y vínculos con la realidad, de tal manera que sefortalezcan los talentos individuales y los diversos estilos de aprendizaje; y de otra,el uso de los resultados de las evaluaciones externas como fuente de identificaciónde las oportunidades y sus potencialidades de cara al mejoramiento continuo.

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No obstante, esto no implica que la formación de individuos se reduzca a la resolu-ción eficiente de las pruebas, pero si refleja la necesidad que tiene la sociedad nacio-nal de ciudadanos competentes, capaces de delimitar y dirimir problemas, de proponersus soluciones y adaptarse continuamente a las necesidades de cambio, es decir,capaces de ser felices y de orientar su vida. Si ello sucede, se podrá hablar de calidadde la educación en toda la extensión del término, puesto que con lo que aquellosaprendan, sabrán desempeñarse posteriormente en forma sana, constructiva y creativa.

En últimas, el reto por excelencia de la nueva institución es el mejoramiento de lagestión en su conjunto y de cada una de las dimensiones de la gestión institucional-directiva, de comunidad, pedagógica y administrativa- para lo que se requiere deacciones planeadas, sistemáticas e intencionadas dentro de un esquema que laconvierte en una organización autónoma, orientada por propósitos, valores comu-nes, metas y objetivos claramente establecidos y compartidos.

* Areas de gestión

La gestión directiva orientada hacia la planeación estratégica, los sistemas de comunica-

ción y el desarrollo del clima organizacional deben identificar los componentes de la gestión

escolar: académico, administrativo, financiero y comunitario. En cada aspecto se pueden

crear las oportunidades de mejoramiento a través de la definición del horizonte institucional o

de una visión compartida; la proyección y definición de las oportunidades; la determinación

de los procesos comunicativos y la integración y consolidación de equipos de trabajo.

La gestión académica se refiere a la consolidación y puesta en marcha de los planes de

estudio, de articulación de grados, niveles y áreas, y de aula. Los referentes para su caracte-

rización son los resultados de las evaluaciones internas y externas, y los estándares de com-

petencia. Las oportunidades de mejoramiento se crean con la integración curricular, el

establecimiento de acuerdos pedagógicos, el diálogo entre grados, áreas y niveles, la defini-

ción de los tiempos para el aprendizaje, la consolidación de un sistema de evaluación interna,

el uso de los resultados y la utilización pedagógica de los recursos.

La gestión administrativa y financiera apoya y existe en función de los componentes aca-

démico y directivo, además del logístico (biblioteca, laboratorios, inventario de bienes); el

ofrecimiento de servicios complementarios y la administración de los recursos humanos. Las

normas, procesos y procedimientos son insumos para determinar cómo se comporta este

componente institucional, y crear las oportunidades de mejoramiento en la prestación de

servicios internos. La reingeniería permite actuar por procesos, con actividades, indicadores

y equipos responsables de cada política.

10Finalmente, con la gestión comunitaria se promueve la participación, prevención, convi-

vencia, inclusión y permanencia dentro del colegio. Los referentes para su análisis son el

Proyecto Educativo Institucional, el Manual de Convivencia, los resultados de las evaluacio-

nes, los proyectos transversales y el contexto de la institución. Algunas actividades para crear

las oportunidades de mejoramiento son la formación, el establecimiento de acuerdos de con-

vivencia, la exploración y el apoyo a los proyectos de vida de los estudiantes y la utilización de

su tiempo libre. Altablero No.26, Enero – Febrero 2004

2. Metodología parala autoevaluación

¿Qué principios orientan laautoevaluación institucional?

Para que el proceso de autoevaluación sea fructífero y sus resultados sean útilespara la institución y en la toma de decisiones futuras es necesario que los partici-pantes compartan los siguientes principios:

� Veracidad: la honestidad, coherencia y responsabilidad en el manejo de lainformación son actitudes fundamentales para garantizar la calidad de la eva-luación. Por ello, las evidencias (documentos, informes, encuestas, indicadores)son indispensables para sustentar los juicios relativos al estado en que seencuentra la institución y las decisiones que determinarán su rumbo futuro.

� Participación: más que cumplir con una norma, la autoevaluación busca pro-mover la participación activa de la comunidad educativa en el conocimientodel estado de desarrollo institucional, sugiriendo ambientes favorables a lacontribución significativa y propositiva en la autoevaluación y a la presenta-ción de sus resultados a la comunidad en general.

� Corresponsabilidad: puesto que la autoevaluación no es un fin en sí mismo,ya que de ella se derivarán nuevas rutas a seguir para mejorar la institución, serequiere que los participantes en el proceso comprendan que el éxito del de-sarrollo institucional exige del esfuerzo conjunto y organizado de todos en elámbito de acción que les corresponde.

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También son condiciones fundamentales para el ejercicio de la autoevaluación ins-titucional:

� Disponer de información relevante sobre el desempeño de los procesos.

� Comprometer a los equipos participantes con la veracidad de la información.

� Asegurar el liderazgo del equipo de dirección.

� Facilitar el apoyo de los diferentes grupos o equipos de trabajo de la institución.

� Desarrollar un proceso de comunicación con la comunidad educativa sobre laimportancia y el sentido de la autoevaluación y sus resultados.

Características del proceso deautoevaluación institucional

� Continuo: el ejercicio de autoevaluación institucional es un proceso que re-quiere de un sistema de recolección y organización de la información durantetodo el año escolar. Al finalizar el período académico se realiza un ejercicio deanálisis y evaluación de la información recuperada que permite identificar, tan-to las áreas de mayores fortalezas que deben mantenerse como las que re-quieren mejorarse para obtener los resultados esperados.

� Participativo: para el acierto del proceso de autoevaluación institucional esfundamental contar con la participación de los estudiantes, los padres defamilia y los equipos docente y administrativo.

� Coherente: la autoevaluación institucional responde a criterios de evaluaciónexplícitos y aceptados, es decir, los instrumentos, los referentes y la metodo-logía de autoevaluación deben ser conocidos e interiorizados por la comuni-dad educativa.

� Válido: los resultados de la autoeva-luación institucional requieren ser reco-nocidos como veraces por parte de losdistintos estamentos de la comunidadeducativa.

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Primerpaso Conocer el proceso y contenido de la autoevaluación

Segundopaso Divulgar el proceso de la autoevaluación en la comunidad educativa

Tercerpaso Conformar los grupos de trabajo

Cuartopaso Recoger la información necesaria para la

autoevaluación

Quintopaso Evaluar, analizar y valorar la realidad

institucional

Sextopaso Socializar el proceso y sus

resultados. Pasar a Plan deMejoramiento Institucional–PMI–

¿Cómo se realiza el proceso deautoevaluación institucional?

La autoevaluación institucional, como una de las tareas fundamentales de la gestióndirectiva, se encuentra a cargo del rector. Él es quien dirige el proceso, coordina losrecursos y los equipos, asigna roles y tareas y responde por la calidad de sus resul-tados; para esta labor, cuenta con el apoyo de su equipo directivo institucional y delconsejo directivo. La ruta que a continuación se ilustra, contribuye a orientar y faci-litar esta tarea.

Primer paso: Conocer el proceso y contenidode la autoevaluación

El primer paso es leer el manual para obtener una idea global de su finalidad, sucontenido, los requisitos y procedimientos para la autoevaluación. Esta lectura per-mite identificar el mejor momento para llevar a cabo la autoevaluación, acopiar lainformación requerida con la suficiente antelación y planear la conformación y diná-mica de trabajo de los equipos destinados a realizarla.

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Segundo paso: Divulgar el proceso de la autoevaluaciónen la comunidad educativa

El proceso de autoevaluación institucional requiere que la comunidad educativaesté enterada de su realización. Por esta razón, es conveniente comunicar adecua-damente el objetivo de la autoevaluación e informar con antelación cuándo se va arealizar, quiénes conforman los grupos de trabajo, cuáles son sus tareas (recolec-ción de información, análisis, sistematización, entre otras) haciendo énfasis en quela autoevaluación permitirá diseñar los planes de mejoramiento que la instituciónrequiere y cuáles los mecanismos de comunicación para quienes deseen participary expresar sus puntos de vista. De igual modo, es clave diseñar la estrategia através de la cual se presentarán los resultados del proceso evaluativo a la comuni-dad educativa.

Tercer paso: Conformar los equipos de trabajo

Dado que la autoevaluación es responsabilidad del rector, es común que esta labor laasuma él, junto con el consejo directivo. Sin embargo, dejar el diligenciamiento de laautoevaluación en manos de una sola persona o de una única instancia –a pesar de labuena voluntad– podría sesgar los resultados. Para evitarlo, se recomienda organizaral menos cuatro (4) equipos de autoevaluación, uno por cada área de gestión, confor-mados por cinco (5) o seis (6) participantes por agrupación. En lo posible, se debeprocurar que cada equipo esté constituido por distintos actores de la institución, in-cluidas las diferentes sedes de la misma, ya que el permitir la confluencia de variospuntos de vista con la participación de diferentes actores contribuye al logro de unavisión integral de la realidad institucional. Si con base en experiencias anteriores lainstitución educativa tiene estrategias para la conformación y motivación de los equi-pos de trabajo, la puede implementar en lugar de la que aquí se propone. El propósitoes lograr que la autoevaluación sea participativa, propicie procesos de reflexión yanálisis institucional y favorezca su mejoramiento continuo.

Quienes participen en este proceso deberánfamiliarizarse primero con el manual en su tota-lidad, y no únicamente con el contenido espe-cífico del área de gestión que van a trabajar.Para favorecer la comprensión de los múltiplesfactores que pueden influir en los resultados en-contrados, es necesario construir una visiónsistémica e integrada de la institución.

14Cuarto paso: Recoger la información necesaria para la

autoevaluación

De forma paralela a los pasos 1, 2 y 3 los equipos conformados pueden asumir latarea de recopilar las fuentes de información indispensables para el buen desarrollode la autoevaluación (documentos, actas, indicadores, testimonios, etc.). Para laorganización de esta tarea, el grupo designado deberá tener en cuenta:

� Tipo de información que se recopilará.

� Responsable(s) de acopiarla.

� Término de su entrega.

� Responsable(s) de recibirla.

La claridad sobre el proceso de recolección de la información facilita a cada miem-bro del equipo conocer sus responsabilidades y actuar en consecuencia.

Quinto paso: Evaluar, analizar y valorar la realidad institucional

Una vez que el grupo a cargo de la autoevaluación de una de las áreas de gestióntenga a disposición la información requerida, podrá guiarse por el procedimientoque a continuación se expone.

a. Lectura en común de la presentación de cada capítulo: ¿comprenden todoslos participantes la definición del área de gestión que se evalúa?, ¿se generandebates alrededor de las preguntas clave?, ¿se cuenta con la informaciónrequerida para la autoevaluación?

b. Aplicación de la Escala de desarrollo institucional: en cada área de gestión sedeben trabajar uno a uno los aspectos que la conforman con el fin de identificarcuál de los cuatro descriptores se adecua más a la realidad de la institución; enesta instancia, la revisión de la información es clave para lograrlo. Cuando sehaya logrado el consenso respecto del descriptor que corresponde a la realidadinstitucional, el resultado deberá transferirse a la Tabla de resultados. En casode no llegar a consensos, será necesario profundizar más en la informacióndisponible, buscar información adicional que ayude a esclarecer las diferentesposiciones y regresar al aspecto examinado para abordarlo con nuevos crite-rios. En este punto del proceso es pertinente recordar que el diligenciamientopuede llevarse a cabo en varios momentos, ya que lo ideal es tener tiempo para

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conocer y analizar la realidad de la institución y verificar y contrastar los juicios ylas apreciaciones con las evidencias disponibles.

c. Al terminar la labor de la Escala de desarrollo institucional, y previa verificaciónque la Tabla de resultados esté completa, el equipo procederá a sistematizarlos puntajes arrojados en cada uno de los procesos así: se suman los resulta-dos obtenidos en cada uno de los aspectos de cada proceso y se divide esteresultado por el número de aspectos evaluados en cada caso; de este modo,se logra una calificación por cada proceso.

d. Al finalizar la autoevaluación de cada área de gestión, los equipos de trabajo osus representantes deberán realizar el análisis y la valoración de los resultadosobtenidos en cada área para lograr configurar una visión del desarrollo de lainstitución en su totalidad.

Tenga en cuenta que en diferentes ocasiones uno o varios de los as-pectos presentados pueden no ser aplicables a un establecimiento edu-cativo. En este caso no se registra una valoración del aspecto “que noaplica” y al realizar el promedio se divide sólo por el número de aspec-tos evaluados. Una vez tenga todas las calificaciones, éstas podránrepresentarse, a manera de gráfica de barras, en la escala dispuestapara ello al final de cada capítulo.

Sexto paso: Socializar el proceso de autoevaluacióny sus resultados

Para comunicarle a los otros equipos y a la comunidad en general cuál fue el proce-so vivido y los resultados a los que se llegaron es recomendable designar a unapersona que elabore las relatorías de las reuniones o memoria del proceso. La me-moria o documento escrito deberá brindar información sobre los aspectos en elorden y bajo la dominación que a continuación se especifica:

� Planeación de la autoevaluación: detalla el objetivo de la autoevaluación ydescribe cómo y cuándo se llevó a cabo, quiénes participaron en el proceso ycuál fue su papel en él, cómo se organizaron los equipos y con qué mecanis-mos se mantuvo al tanto a la comunidad educativa.

� Proceso y dinámica de cada uno de los equipos de trabajo: presenta unarelación organizada de las relatorías o memorias de trabajo de cada equipo einforma de su dinámica, puntos de reflexión y resultados por área.

16� Resultados y conclusiones: exposición de la síntesis de los resultados y las

conclusiones arrojados por la autoevaluación institucional y los compromisosy procesos de mejoramiento que de ella se derivaron.

Otro aspecto importante de la socialización es evidenciar que el proceso deautoevaluación no termina aquí, sino que permite pasar a la formulación de los Planesde Mejoramiento Institucional de modo que la autoevaluación y sus resultados adquie-ren sentido cuando da origen a los planes, programas y acciones que contribuyen amejorar la institución, el tiempo y el trabajo que ha implicado el proceso de evaluación,se percibe como una inversión, que redunda en el compromiso de toda la comunidadeducativa, para sacar adelante las mejoras que la institución define como prioritarias.

¿Cómo se analizan y valoran los resultadosde la autoevaluación institucional?

Como última etapa del proceso de autoevaluación institucional es también labor delrector coordinar con los cuatro (4) equipos o sus representantes la presentación delos resultados generales. Este manual permite obtener tres productos: el Perfil ins-titucional (por áreas de gestión y global de la institución), el Análisis institucional(labor interna de reflexión) y el Balance de fortalezas y oportunidades de mejora-miento por áreas de gestión.

El perfil institucional permite dos tipos de lecturas:

� ¿Cómo se encuentra la institución en cada una de las áreas?

� ¿Cuál es la tendencia general de la institución en relación con los criterios dela escala (Existencia, Pertinencia, Apropiación y Mejoramiento continuo)?

Para profundizar en el análisis de los resultados, el grupo deberá tomar como refe-rencia los resultados puntuales y el perfil por área y responder a las Preguntas deanálisis. Es importante dejar constancia escrita de las respuestas en las memoriasdel proceso de autoevaluación.

Como paso final se elaborará el Balance de fortalezas y oportunidades de mejoramientoo síntesis del proceso que enlaza con la realización de los planes de mejoramientoinstitucional.

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3. Instrumento de evaluaciónpor gestión

Información para la evaluación

A continuación se presenta la guía para desarrollar el proceso de autoevaluación encada una de las cuatro áreas de gestión: directiva, académica, administrativa y de lacomunidad. En la primera parte se revisan las diferentes fuentes de información quepueden acopiarse para el análisis; en la segunda parte, se presentan las áreas degestión, sus procesos claves, preguntas orientadoras para el análisis de información yla escala para valorar el nivel de desarrollo institucional.

Una vez que el equipo de trabajo de la institución educativa comience el ejercicio deautoevaluación, deberá preparar la información que se requiere para ello. Esta infor-mación se convierte en las evidencias que le permiten a los distintos grupos emitirjuicios sustentados sobre el estado de desarrollo en cada una de las áreas de ges-tión y, por consiguiente, establecer así mismo cómo se esta avanzando en el desa-rrollo de su Proyecto Educativo Institucional (PEI).

Dichas evidencias pueden clasificarse en documentos de testimonio y observacio-nes que dan cuenta del desarrollo de los diferentes procesos y actividades institu-cionales e indicadores o expresiones numéricas que permiten evaluar el desempeñode los procesos llevados a cabo en la institución. Si bien la información para laautoevaluación puede ser muy amplia y variar de una a otra institución educativa,los documentos e indicadores brindan datos precisos respecto de los distintos pro-cesos en cada una de las áreas de gestión.

Documentos

La institución educativa puede producir o po-seer diferentes tipos de documentos comoactas, proyectos, registros de quejas, etc, quepueden abordarse del modo sugerido en elsiguiente cuadro.

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Registros

Diferentes aspectos de la vida institucional se consignan en registros que puedendar cuenta de observaciones directas, por ejemplo de clases, actividades lúdicas,entre otras. También pueden registrar los resultados de encuestas, entrevistas efec-tuadas a diferentes miembros de la comunidad educativa. Testimonios registradosy sistematizados proveen una fuente de información valiosa para el proceso deautoevaluación institucional.

Indicadores

Los indicadores, al dar cuenta de los resultados en cada una de las áreas de ges-tión, le permiten a la institución llevar un registro de sus resultados a través deltiempo y a analizar el impacto que las estrategias implementadas tienen en losdiferentes aspectos de la vida institucional. A continuación se presenta una lista deindicadores básicos organizados por áreas de gestión. Esta relación, sin embargo,no pretende ser exhaustiva y la institución educativa puede registrar otros indicadoresque le posibiliten monitorear su gestión y hacer los ajustes cuando se requiera,siempre y cuando tenga presente que sólo un indicador puede brindar informaciónde procesos diversos.

Gestión directiva:

� Porcentaje de retención escolar.

� Porcentaje de deserción.

DOCUMENTOS ASPECTOS RELEVANTES

Actas. Fechas de las reuniones, participantes, temas tratados, acuer-dos logrados y seguimiento de sus acuerdos.

Documentos institucionales (PEI, Manual de Conviven-cia, sistema de evaluación, planes de estudio, contabi-lidad, inventarios, etc).

Fechas de actualización, documentos de soporte.

Alianzas o convenios. Instituciones involucradas, fecha de inicio y terminación, alcan-ces del convenio o alianza.

Planes de trabajo de los comités. Objetivo del comité, tipo de trabajo que se realizará, participan-tes, periodicidad de las reuniones, mecanismos de evaluación.

Reportes encuestas, grupos focales, entrevistas a lacomunidad.

Objetivo de la información, fechas, participantes, procedimientopara el procesamiento de información, tipo de información reco-gida a la comunidad educativa.

Reportes. Registros de eventos periódicos de diferente índole que se reali-zan en la institución.

Observaciones. Clases, actividades y reuniones con padres de familia, entre otros.

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� Porcentaje de ausentismo de la jorna-da escolar.

� Porcentaje de ausentismo a clase.

� Índice de satisfacción con el clima es-colar.

� Número y tipo de casos de conflictosremitidos al Comité de Convivencia.

� Porcentaje de ejecución del Plan de mejoramiento.

� Porcentaje de permanencia en la institución educativa.

Gestión académica:

� Rendimiento académico interno por curso, grado, área y período (porcentaje deestudiantes en Excelente, Sobresaliente, Aceptable, Insuficiente, Deficiente).

� Resultados históricos (SABER e ICFES).

� Promoción anual por grado.

� Reprobación anual por área y grado.

Gestión administrativa:

� Porcentaje de ejecución del Fondo de Servicios Docentes.

� Nivel de uso de recursos educativos institucionales (biblioteca, laboratorios,aula de informática, sala de audiovisuales).

� Tiempo de respuesta a solicitudes (certificados, cartas, arreglos).

Gestión de la comunidad:

� Porcentaje de Padres que participan en actividades institucionales (reuniones,asambleas).

20� Porcentaje de quejas atendidas y quejas recibidas.

� Porcentaje de estudiantes en situaciones de riesgo atendidos con programas.

� Programas o proyectos realizados con la comunidad local.

Es pertinente registrar el valor de cada uno de los indicadores y utilizar esta informa-ción como un elemento de juicio, al momento de valorar el estado de cada una de lasáreas de la gestión institucional. En el caso de que la institución adolezca de uno ovarios de ellos se recomienda orientar un grupo de trabajo para que organice la infor-mación institucional y registre periódicamente los resultados en cada uno de losindicadores seleccionados.

Mapa del proceso de autoevaluación institucional

Institución Educativa

Proyecto educativoinstitucional

Autoevaluacióninstitucional

Mejoramiento continuo

Planes de Mejoramiento

Modelo de gestión

Forma deentender lagestión de laInstituciónEducativa

Perfil institucional

Fortalezas yoportunidades de

mejoramiento

Recoge Sistematiza Analiza Valora

a través de cuatro acciones

Información externa e interna

Objeto y marco de

para orientar

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3.1 Gestión directiva yhorizonte institucional

Presentación

El área de Gestión directiva y horizonte institucional involucra los procesos orienta-dos a facilitar la coordinación e integración de los procesos institucionales y la inclu-sión del establecimiento educativo en los contextos local y regional. Los procesosespecíficos de esta área se agrupan en:

� Direccionamiento estratégico: establece el fundamento filosófico y la pro-yección de la institución que dan sentido y orientan los planes y proyectosinstitucionales. La apropiación de este direccionamiento y el establecimientode metas colectivas deben servir de guía a la acción institucional.

� Seguimiento y evaluación: considera la evaluación y el seguimiento comoun proceso sistemático y permanente en la institución educativa que se reali-za a partir de información organizada. El análisis y la apropiación de los resul-tados de la misma orienta la toma de decisiones en la institución.

� Comunicación: orienta las estrategias para la coordinación de acciones, en-tre cada área y con los diversos procesos al interior de la institución, y permitecompartir y socializar el conocimiento que se genera. Además, pondera, losmecanismos más adecuados para informar a la comunidad educativa einvolucrarla en el trabajo de autoevaluación.

� Alianzas: determina las políticas y acciones implementadas por la institucióneducativa para facilitar el intercambio con otras instituciones y proveer ayudasy/o servicios que apuntalen el desarrollo del proyecto pedagógico.

22� Clima institucional: abarca los procesos orientados a facilitar la convivencia

armónica entre los diferentes miembros de la comunidad educativa en el mar-co de la integración institucional y conlleva el diseño de estrategias para pro-mover la creación de ambientes propicios al desarrollo de las actividades uacciones institucionales.

� Gobierno escolar: comprende los procesos de participación de la comuni-dad educativa, tanto en la proyección de la institución como en la orientacióny seguimiento de su proyecto educativo.

El reto institucional de esta área es el de armonizar y coordinar los esfuerzos de lasdiferentes áreas de gestión de la institución en consonancia con su horizonte insti-tucional; horizonte que en la medida que es pertinente prepara a la institución pararesponder a los múltiples retos que debe enfrentar.

Preguntas clave para elanálisis de la información

� El área de Gestión directiva y horizonte institucional, ¿orienta y enfoca acerta-damente las diversas acciones de la institución en procura de la promociónde la identidad institucional?

� ¿El horizonte institucional es conocido y compartido por toda la comunidadeducativa?

� ¿Se evidencia un proceso sistemáticode seguimiento y evaluación de la ges-tión a través de metas e indicadoresacordados y conocidos por la comuni-dad educativa?

� ¿Se promueve la consolidación de unclima escolar favorable al desarrollo dela misión institucional?, ¿existen paraello equipos de trabajo?, ¿hay comuni-cación entre las áreas e intercambio desaberes?

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Gestión directiva yhorizonte institucional

Misión

orienta y articula los procesosinstitucionales e interinstitucionales

Visión

a través

Gestión InternaRelaciones

interinstitucionales yarticulación demandas

del entorno

Direccionamientoestratégico

Seguimiento yevaluación Comunicación Alianzas Clima

institucionalGobiernoescolar

Pertinencia y calidadAprendizaje y socialización de los niños

PEI

Escala de desarrollo institucional de Gestióndirectiva y horizonte institucional

A continuación se describe el instrumento para valorar el estado de desarrollo de lainstitución en el área de Gestión directiva y horizonte institucional. Para cada uno delos aspectos, lea cada uno de los descriptores y establezca el que mejor identifica elnivel de desempeño de los procesos de su institución. Marque en la tabla de resul-tados la letra correspondiente al nivel de desempeño seleccionado.

PROCESO: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y HORIZONTE INSTITUCIONAL

ASPECTO 1 EXISTENCIA 2 PERTINENCIA 3 APROPIACIÓN 4 MEJORAMIENTOCONTINUO

Misión, visión yprincipiosinstitucionales.

La institución tiene unaformulación parcial de sudireccionamiento estra-tégico como instituciónintegrada; prevalecen lamisión, la visión y los va-lores de cada una de lasdistintas sedes.

La institución ha formu-lado el direccionamientoestratégico de la institu-ción integrada que res-ponde a las necesidadesinternas y a las deman-das del entorno.

El direccionamiento es-tratégico formulado enel PEI, orienta y articulalos planes y proyectosde la institución y hasido apropiado por par-te de la comunidad edu-cativa.

El direccionamiento es-tratégico se revisa perió-dicamente en relacióncon su capacidad de res-ponder a los retos exter-nos y las necesidades delos estudiantes; a partirdel análisis se realizan losajustes necesarios.

Mapa del área de gestión directiva

24ASPECTO 1 EXISTENCIA 2 PERTINENCIA 3 APROPIACIÓN 4 MEJORAMIENTO

CONTINUO

Metasinstitucionales.

La institución ha formu-lado metas: de éstas, al-gunas o ninguna de ellasson cuantificables o sehan establecido metassólo para algunas de lassedes como unidadesindependientes.

La institución cuenta conun conjunto de metascuantificables que res-ponden a sus objetivosy al direccionamiento es-tratégico.

Las metas formuladaspara la institución inte-grada permiten el segui-miento de los objetivosinstitucionales; los resul-tados de la gestión sonconocidos por la comu-nidad educativa.

Las metas establecidaspermiten revisar y orien-tar los diferentes aspec-tos de la gestión institu-cional. Estas metas sonrevisadas periódicamen-te en su capacidad paradar cuenta de la gestióninstitucional.

Articulación deplanes,proyectos yacciones.

El direccionamiento es-tratégico articula par-cialmente los planes, losproyectos y las accionesinstitucionales de lasdistintas sedes de la ins-titución educativa.

El direccionamiento es-tratégico orienta y articu-la los planes, proyectosy acciones instituciona-les de las diferentes se-des como una solainstitución.

La comunidad educati-va reconoce y hace evi-dente que las diferentesacciones, los planes yproyectos instituciona-les están articuladosentre sí y responden aldireccionamiento estra-tégico.

La institución evalúa laarticulación y la con-gruencia del direcciona-miento estratégico conlos planes y proyectosinstitucionales. Se tienenen cuenta las diferentesmodificaciones para rea-lizar los ajustes necesa-rios.

Culturainstitucional. La institución ha identi-

ficando algunas carac-terísticas de la culturainstitucional (comporta-mientos, actitudes, va-lores) que requiere parael desarrollo de su direc-cionamiento estratégi-co; las distintas sedestienen sus propias defi-

niciones de la culturainstitucional deseada.

La institución ha defini-do la cultura institucio-nal (comportamientos,actitudes, valores) quese requiere impulsar ensus equipos institucio-nales para apoyar el de-sarrollo del direcciona-miento estratégico.

La cultura institucionaldeseada se evidencia enlas acciones y los com-portamientos de los di-ferentes equipos detrabajo y es consideradaun componente funda-mental de los diferentesproyectos de la institu-ción.

La evaluación del direc-cionamiento estratégicoincluye la valoración delimpacto de la culturainstitucional en el cum-plimiento de los objeti-vos institucionales.

Apropiación deldireccionamiento.

La institución desarrollaocasionalmente algunasacciones (charlas, ubi-cación de documentosen carteleras, etc) paradifundir su horizonte ins-titucional entre los dife-rentes miembros de lacomunidad educativa.

La institución ha imple-mentado un proceso dedivulgación y apropia-ción del direccionamien-to estratégico queincluye diversos medios(comunicados, cartele-ras, murales, talleres,grupos de encuentro,conversatorios, etc).

La comunidad educati-va conoce y comparte eldireccionamiento estra-tégico; esto se eviden-cia en la identidadinstitucional y la unidadde propósitos entre losmiembros de la comu-nidad educativa.

La evaluación periódicade los niveles de cono-cimiento y apropiacióndel direccionamiento es-tratégico por parte de losdiferentes miembros dela comunidad educativaorienta el mejoramientode las estrategias plan-teadas.

25

PROCESO: SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN


Procedimientopara laevaluacióninstitucional.

La institución realiza suevaluación institucionalsin un procedimientoclaramente establecido;los sistemas de recolec-ción de la información yla metodología para laevaluación se van dise-ñando sobre la marcha;las distintas sedes tie-nen sus propios proce-sos de evaluación; losresultados de las eva-luaciones externas (SA-BER e ICFES) y laevaluación del desem-peño de los equipos do-centes y administrativosson tenidos en cuentaparcialmente.

La institución ha esta-blecido un procesopara desarrollar la eva-luación institucionalcon instrumentos yprocedimientos clarospara las distintas sedescomo una unidad; la in-formación sobre eldesempeño, tanto delos estudiantes en lasevaluaciones externas(SABER e ICFES) comode los docentes y elpersonal administrati-vo, forma parte integraldel sistema de evalua-ción.

La evaluación institucio-nal se ha implementadoen las diferentes sedescomo parte de una solainstitución, siguiendo elproceso y los instrumen-tos acordados, y cuentacon la participación delos diferentes estamen-tos de la comunidadeducativa; los resultadosde las evaluaciones ex-ternas de los estudiantesy la evaluación del de-sempeño de los docen-tes y el personal admi-nistrativo se analizanconjuntamente comoparte fundamental delproceso.

La institución revisa pe-riódicamente el procedi-miento establecido, losinstrumentos, la veraci-dad de la evaluación yel análisis efectuados através de los resultadosde evaluaciones exter-nas y evaluación deldesempeño docente yadministrativo; con estainformación, orientaajustes y mejora el sis-tema de evaluación ins-titucional.

Informaciónhistórica.

El sistema de evaluacióncontiene informaciónparcial sobre el desem-peño de las diferentesáreas a través del tiem-po; en ocasiones, sólose cuenta con informa-ción de unas sedes; lainformación de cadasede se ha venido aco-piando pero aún no estácompleta.

El proceso de evaluacióninstitucional permite ana-lizar el desempeño a tra-vés del tiempo en lasdiferentes áreas de ges-tión; se cuenta con infor-mación organizada delas diferentes sedes dela institución.

La institución sistemati-za la información histó-rica de los resultados dela evaluación institucio-nal en las diferentesáreas de gestión, activi-dad que le ha permitidoconstruir series de tiem-po y analizar el desem-peño de los distintosprocesos a través devarios períodos.

Los resultados de lasevaluaciones de las di-ferentes áreas de ges-tión, comparadas en eltiempo, le permiten a lainstitución orientar ac-ciones de mejoramien-to continuo.

Uso de losresultados.

La institución educativautiliza en algunas situa-ciones los resultados desu evaluación institucio-nal para orientar el plande mejoramiento; enotros casos, esta rela-ción se evidencia sóloen algunas sedes.

Los resultados de laevaluación institucionalque se realizan anual-mente le sirven a la ins-titución para diseñar elPlan de mejoramientoinstitucional.

La comunidad educati-va conoce los resulta-dos de la evaluacióninstitucional y las accio-nes de mejoramiento di-señadas a partir de ellosy participa en el segui-miento a los avances delPlan de mejoramientoinstitucional.

La institución educativapondera la consistenciaentre los resultados de laevaluación institucional ylas acciones propuestasen su Plan de mejora-miento institucional; deesta forma, mejora el usode la información en eldiseño de los planes demejoramiento institucio-nal.

26PROCESO: MECANISMOS DE COMUNICACIÓN


Sistemas decomunicación.

La institución emplea di-ferentes medios de co-municación y de maneraindistinta; en otros ca-sos, se cuenta con in-formación parcial sobresu impacto en algunosestamentos de la comu-nidad educativa.

La institución ha tipifica-do los medios de comu-nicación según lascaracterísticas y el tipode información másapropiados para cadauno de los estamentosde la comunidad educa-tiva.

La institución utiliza dife-rentes medios de comu-nicación, previamenteidentificados, para infor-mar, actualizar y motivara los diferentes miem-bros de la comunidadeducativa en el procesode mejoramiento institu-cional.

La institución evalúa ymejora el uso de los di-ferentes medios de co-municación empleadosen función del reconoci-miento y la aceptaciónpor parte de los diferen-tes estamentos de la co-munidad educativa.

Identificación ydivulgación debuenasprácticas.

La institución, en algunasocasiones, realiza re-uniones para identificarcuáles de los desempe-ños o los procesos en elámbito pedagógico yadministrativo son losmejores; estas socializa-ciones, en algunos ca-sos, inducen a losparticipantes a realizarcambios o ajustes en sutrabajo.

La institución cuentacon una política paraidentificar y divulgar tan-to las buenas prácticaspedagógicas como lasbuenas prácticas en losprocesos administrati-vos.

La institución ha imple-mentado un procedi-miento para identificar,divulgar y documentarlas buenas prácticas enlos ámbitos pedagógicoy administrativo; el inter-cambio de experienciasha propiciado accionesde mejoramiento tantoen lo pedagógico comoen lo administrativo.

La institución evalúa pe-riódicamente el impactoque tiene la socialización,documentación y apro-piación de las buenasprácticas en los ámbitospedagógico y adminis-trativo y realiza ajustescuando éstos son reque-ridos.

Comunicacióncon institucionesy autoridadesdel sector.

La institución establececomunicaciones con lasautoridades e institucio-nes del sector según sevaya presentando la ne-cesidad; en ocasiones,cada una de las sedesposee sus propios ca-nales de comunicación.

Existe una política de co-municación e interacción,como institución integra-da, con la administraciónlocal y autoridades delsector educativo y se hanestablecido los canales,el tipo y la periodicidad deinformación, entre otrosaspectos.

La institución posee unintercambio fluido de in-formación, tanto con lasautoridades locales, de-partamentales y nacio-nales del sector comocon otras institucionesdel ámbito educativo.

La evaluación del im-pacto y la satisfacciónrespecto de las comu-nicaciones originadasen la institución educa-tiva, realizada por partede las autoridades inter-nas y otras instituciones,orienta las acciones demejoramiento en esteárea.

PROCESO: ALIANZAS Y ACUERDOS INTERINSTITUCIONALES


Alianzas con elsectorproductivo.

Las relaciones con el sec-tor productivo son espo-rádicas; en ocasiones sereciben aportes o dona-ciones y en otros casosse dispone de acceso alaboratorios, talleres yespacios recreativos, en-tre otros.

La institución ha esta-blecido alianzas con elsector productivo quecuentan con objetivos,metodologías de traba-jo y sistemas de segui-miento generados porparte de las institucio-nes involucradas.

Las alianzas con el sec-tor productivo han apo-yado el desarrollo decompetencias en losestudiantes y han pro-movido procesos de se-guimiento y evaluaciónperiódicos.

La institución evalúa pe-riódicamente el impac-to de las alianzas con elsector productivo en elámbito de fortalecimien-to de las competenciasen la población estu-diantil; los resultados deestas evaluaciones pro-pician acciones de me-joramiento institucional.

27


Relacionesinterinstituciona-les.

La institución ha esta-blecido ocasionalmenteacuerdos con otras ins-tituciones, bibliotecas,hospitales, granjas ycentros de recreaciónpara el desarrollo de ac-tividades pedagógicas.

La institución ha esta-blecido alianzas y/oacuerdos con diferentesinstituciones (centros desalud, comisarías de fa-milia, casas de justicia,casa de la cultura, entreotras) como un apoyo alos proyectos institucio-nales.

El desarrollo de las alian-zas implementadas parael apoyo a los procesosinstitucionales cuentacon la participación delos diferentes estamen-tos de la comunidadeducativa a los que és-tas van dirigidas; se re-conoce el papel deestas alianzas o estosacuerdos en el desarro-llo de los proyectos dela institución.

El impacto de las alian-zas y/o acuerdos institu-cionales se evalúa entérminos tanto de la co-bertura como del impac-to en el desarrollo de losproyectos instituciona-les; dichos procesos sevan ajustando periódica-mente en concordanciacon los resultados apor-tados por las evaluacio-nes.

PROCESO: CLIMA INSTITUCIONAL


Integración. La institución ha desa-rrollado actividadescomo encuentros, re-uniones para propiciar laintegración entre sedesy niveles; en algunoscasos se logra la parti-cipación de los diferen-tes estamentos.

La institución ha diseña-do una metodologíaorientada a reconocerlas capacidades, desa-rrollos, necesidades yexpectativas de los di-ferentes sedes y niveles;a partir de ese conoci-miento tiene una estra-tegia para la integración.

Los diferentes miem-bros de la comunidadeducativa se consideranpartícipes de una solainstitución sin importaren qué sede o en quénivel se encuentren ubi-cados.

Las estrategias imple-mentadas para la inte-gración entre las sedesy niveles se han evalua-do y de acuerdo con susresultados se han efec-tuado mejoramientos.

Trabajo enequipo.

Se puede evidenciar tra-bajo en equipo en algu-nas sedes o entre algu-nos grupos de docentesy/o administrativos.

La institución integradaha diseñado una estra-tegia para fortalecer eltrabajo en equipo en losdiferentes proyectosinstitucionales; se cuen-ta con una metodologíapara realizar reunionesefectivas.

La institución desarrollalos diferentes proyectosinstitucionales con elapoyo de equipos quetienen una metodologíade trabajo clara, orienta-dos a responder por re-sultados y que generanun ambiente de comuni-cación y confianza entrelos diferentes miembrosde la institución.

La contribución de losdiferentes equipos en re-lación con el logro de losobjetivos institucionales yel fortalecimiento de unbuen clima institucionalse evalúa periódicamen-te y se implementan ac-ciones de mejoramiento.

Manual deconvivencia.

La institución no ha ela-borado un manual deconvivencia como insti-tución integrada.

La institución ha elabo-rado un manual de con-vivencia que orienta lasactuaciones de los dife-rentes estamentos de lacomunidad educativaen concordancia con elPEI de la nueva integra-ción.

El manual de conviven-cia es conocido y utili-zado frecuentementecomo un instrumentopara orientar las actua-ciones entre los diferen-tes miembros de lacomunidad educativa.

Las revisiones periódi-cas al manual de convi-vencia en relación consu papel en la gestióndel clima institucional haorientado ajustes y me-joramientos.

Personeroescolar.

El personero no se haelegido, o su elección nocuenta con el aval y re-conocimiento de los es-tudiantes de todas lassedes.

La institución ha elegidoun personero que repre-senta a los estudiantesde las distintas sedes.

El personero elegido de-sarrolla proyectos y pro-gramas a favor de losestudiantes; su labor esreconocida en los dife-rentes estamentos de lacomunidad educativa.

El gobierno escolar eva-lúa el impacto de la la-bor del personero y apartir de ésta se mejo-ran los procesos deelección y participacióndel estudiantado.

28

Tabla de resultados de Gestión directivay horizonte institucional

PROCESO ELEMENTOS Escala1 2 3 4

Direccionamientoestratégico yHorizonteInstitucional

Misión, visión y principios institucionales

Metas institucionales

Articulación de planes proyectos y acciones

Cultura institucional

Apropiación del direccionamiento estratégico

Promedio

Seguimientoy evaluación

Procedimiento para la evaluación institucional

Información histórica

Uso de los resultados

Promedio

PROCESO: GOBIERNO ESCOLAR


Consejodirectivo.

La institución no ha con-formado su consejo di-rectivo como instituciónintegrada; o bien se haestablecido formalmen-te pero éste no funcio-na en la práctica.

El consejo directivocuenta con un crono-grama y una agenda detrabajo clara para orien-tar los procesos de pla-neación y seguimiento ala acción institucional.

El consejo directivo sereúne periódicamentede acuerdo con lo pro-puesto en el cronogra-ma y cumple la agendade trabajo establecida.

La gestión del consejodirectivo en los proce-sos de planeación y se-guimiento de la gestióninstitucional es evaluadaperiódicamente y a par-tir de estas se mejora.

Consejoacadémico.

El consejo académicoestá conformado pero tie-ne escaso impacto en eldiseño e implementacióndel proyecto pedagógico;sus miembros se reúnenocasionalmente y, en lamayoría de los casos, seocupan de atender asun-tos administrativos. Enotras instituciones, las dis-tintas sedes se han encar-gado de organizar su pro-pio consejo académico.

El consejo académicounificado para la inte-gración cuenta con unametodología de trabajoorientada al diseño, laimplementación y el se-guimiento del proyectopedagógico.

El consejo académicose reúne periódicamen-te para garantizar que elproyecto pedagógicopropuesto se implemen-te en la diferentes se-des, áreas y niveles;además, resuelve las di-ficultades que se pue-dan presentar en elproceso y orienta ajus-tes cuando éstos sonrequeridos.

La gestión del consejoacadémico se evalúa,entre otros aspectos,por el nivel de apropia-ción de la propuestapedagógica y los resul-tados de aprendizaje delos estudiantes.

29

Mecanismos decomunicación

Sistemas de comunicación

Identificación y divulgación de buenas prácticas

Comunicación con instituciones y autoridadesdel sector

Promedio

Alianzas y acuerdosinterinstitucionales

Alianzas con el sector productivo

Relaciones interinstitucionales

Promedio

Clima institucional Integración

Trabajo en equipo

Manual de convivencia

Personero escolar

Promedio

Consejo directivo

Consejo académico

Promedio

Promedio general


Perfil de Gestión directivay horizonte institucional

Para obtener el perfil de gestión para esta área, los resultados obtenidos al sumar cadacolumna de la escala, en cada proceso, deberán dividirse por el número de aspectos decada proceso. Este último resultado se consignará en el recuadro inferior.

4

3

2

1

Direccionamiento Seguimiento Mecanismos Alianzas y Clima Gobierno

estratégico y evaluación de comunicación acuerdos institucional escolar

Gobierno escolar

30

3.2 Gestión académica

Presentación

Este componente recoge lo que se considera una de las funciones más claves dela institución educativa y su razón de ser: asegurar las competencias de los estu-diantes. En este apartado se indaga por los elementos estructurales de la gestiónacadémica, los aspectos básicos de las prácticas de aula, el seguimiento y eva-luación.

El análisis de este componente se realiza a partir de tres dimensiones o aspectos:

� En primer lugar, el diseño curricular que básicamente hace referencia a aque-llos aspectos necesarios para dar soporte, pertinencia y coherencia al trabajode aula: plan de estudios, enfoque metodológico, evaluación, recursos parael aprendizaje, jornada escolar.

� En segundo lugar, las prácticas pedagógicas que en esencia se relacionancon aquellos aspectos que amplían la capacidad de la institución para el de-sarrollo de su propuesta educativa en un marco de innovación e investiga-ción, ellos son: la relación pedagógica, la planeación en el aula, el estilopedagógico y evaluación en el aula.

� En tercer lugar, el seguimiento académico que se ocupa de analizar las es-trategias mediante las cuales se lleva acabo el monitoreo del proceso deenseñanza-aprendizaje de tal manera que los resultados de los estudiantessean una fuente de retroalimentación tanto del desarrollo de sus competen-cias como de la gestión escolar en su conjunto. Para ello se analizan: elseguimiento al ausentismo, el seguimiento de resultados académicos, el usopedagógico de la evaluación externa, actividades de recuperación y apoyopedagógico.

31

Preguntas clave para el análisis de la información

� ¿Refleja el plan de estudios los retos del horizonte institucional y responde a loslineamientos y estándares propuestos por el Ministerio de Educación Nacional?

� Las prácticas pedagógicas, ¿son la concreción del plan de estudios acorda-do institucionalmente o son el resultado de un esfuerzo individual?

� ¿Alimenta el sistema de seguimiento académico la toma de decisiones institu-cionales?, ¿desemboca éste en un plan sistemático de mejoramiento?

� El consejo académico y las áreas, ¿lideran e implementan los procesos demejoramiento de la propuesta pedagógica institucional?

Mapa del área de gestión académica

Escala de desarrollo institucionalde Gestión académica

A continuación figura el instrumento que permitirá valorar el estado de desarrollo dela institución en el área de Gestión académica. Para cada uno de los aspectos leacada uno de los descriptores y establezca el que mejor identifica el nivel de desem-peño de los procesos de su institución. Marque en la tabla de resultados la letracorrespondiente al nivel de desempeño seleccionado.

PEI


Gestiónacadémica

Misión

Orienta los procesos de desarrollo decompetencia de los estudiantes

Visión

a travésCurrículo

Pertinencia y calidaden el aprendizaje y la socialización de los estudiantes

Prácticas de aula

Prácticaspedagógicas

Diseñocurricular

Seguimientoacadémico

32PROCESO: DISEÑO CURRICULAR


Plan de estudio. El Plan de estudios esun agregado de planesde área elaborados deforma aislada e indivi-dual y sin coherenciacon lo estipulado al res-pecto en el PEI.

Existe un Plan de estu-dios institucional quecuenta con proyectospedagógicos y conteni-dos transversales, y ensu elaboración se toma-ron en cuenta las carac-terísticas del entorno, elPEI, los estándares y loslineamientos curricularesestablecidos por el MEN.

Se cuenta con un Plande estudios para toda lainstitución que, ademásde responder a las polí-ticas trazadas en el PEI,los lineamientos nacio-nales y estándares, fun-damenta los planes deaula de todos los do-centes.

El Plan de estudioscuenta con mecanis-mos de seguimiento yretroalimentación a tra-vés de los cuales semantienen su pertinen-cia y calidad.

Enfoquemetodológico.

La institución ha defini-do parcialmente un en-foque metodológicoque hace explícitos losmétodos de enseñanzapor áreas.

La institución cuentacon un enfoque meto-dológico que hacen ex-plícitos los acuerdosbásicos relativos a mé-todos de enseñanza, re-lación pedagógica y usode recursos.

Las prácticas pedagógi-cas de aula de los do-centes de todas lasáreas y sedes desarro-llan el enfoque metodo-lógico común en cuantoa métodos de enseñan-za, relación pedagógicay usos de recursos.

La institución evalúa pe-riódicamente la coheren-cia y articulación delenfoque metodológicoinstitucional con lasprácticas de aula de susdocentes, informaciónque usa como base parala elaboración de estra-tegias de mejoramiento.

Evaluación. La evaluación del de-sempeño académicoestudiantil responde acriterios individuales ode áreas.

Se cuenta con una políti-ca institucional de evalua-ción de los desempeñosacadémicos de los estu-diantes que contemplalos criterios de los docen-tes e integra la legislaciónvigente.

La institución tiene unapolítica de evaluaciónfundamentada en losestándares y los artícu-los 2 y 3 del Decreto 230de 2001, que se tradu-ce en las prácticas losdocentes.

La institución despliegamecanismos de segui-miento a través de loscuales controla, ajusta yretroalimenta la imple-mentación de sus polí-ticas de evaluación porparte de los docentes,así como sus efectos enel estudiantado.

Recursos parael aprendizaje.

Ocasionalmente se hanestablecido procesosadministrativos para ladotación, el uso y elmantenimiento de losrecursos para el apren-dizaje. Cuando existen,pocas veces se aplican.

La política institucionalde dotación, uso y man-tenimiento de los recur-sos para el aprendizajeestablece un puenteentre el énfasis de la ins-titución y los criteriosadministrativos.

La política institucionalde dotación, uso y man-tenimiento de los recur-sos para el aprendizajeconstituye una herra-mienta real de apoyo altrabajo académico dedocentes y estudiantes.

La institución evalúa pe-riódicamente la perti-nencia y funcionalidadde los procedimientosestablecidos para la do-tación, uso y manteni-miento de los recursospara el aprendizaje.

Jornada escolar. La institución poseemecanismos aisladospara ejecutar el controlde las horas efectivas declase recibidas por losestudiantes.

La institución cuentacon mecanismos articu-lados y sistemáticospara el seguimiento delas horas efectivas declase recibidas por losestudiantes.

Los mecanismos para elseguimiento de las horasefectivas de clase, recibi-das por los estudiantes,hacen parte de un siste-ma de mejoramiento ins-titucional que se encuen-tra implementado entodas las sedes y es apli-cado por los docentes.

La información produci-da por el sistema de se-guimiento al tiempoefectivo de clase retro-alimenta el ciclo de me-joramiento institucional yla evaluación del desem-peño de los docentes.

Tecnologías dela información ycomunicación(TIC).

La institución cuentacon algunos políticaspara el uso de las Tec-nologías de la informa-ción y comunicación

La política institucionalpara el uso de las tecno-logías de la información ycomunicación respondea las necesidades delplan de estudios, pero nose aplica equitativamen-te en todas las áreas.

La institución cuentacon una política institu-cional clara y equitativasobre la adquisición yuso de tecnologías deinformación y comuni-cación en relación conlo establecido en el PEI.

La institución hace se-guimiento a la incidenciaen las prácticas de aula,de su política de uso delas TIC´s y diseña accio-nes de mejoramiento delas debilidades eviden-ciadas.

33

PROCESO: PRÁCTICAS PEDAGÓGICAS


Relaciónpedagógica.

Se reconoce en la inte-racción pedagógica unpilar del proceso edu-cativo si bien la organi-zación del trabajo en elaula privilegia la relaciónunilateral con el docen-te.

Los equipos docenteshan realizado esfuerzoscoordinados para apo-yar el proceso de ense-ñanza-aprendizaje en lacomunicación recíproca,las relaciones horizonta-les y la negociación conlos estudiantes.

Las prácticas pedagógi-cas apropian la comuni-cación, la cogestión delaprendizaje y la relaciónafectiva, como elementosfacilitadores del procesode enseñanza-aprendiza-je, se evidencian en la or-ganización del aula y enlas estrategias de apren-dizaje en curso.

La institución realiza se-guimiento de las relacio-nes de aula y diseña ac-ciones de mejoramientopara contrarrestar las de-bilidades evidentes.

Planeación deaula.

Los docentes cuentancon una herramienta deplaneación muy generalque hace explícitos: 1.Los contenidos delaprendizaje, 2. Logros y3. Los recursos didác-ticos.

Los planes de aula de-sarrollan el Plan de es-tudios institucional ydefinen: 1. Los conteni-dos de aprendizaje, 2.Logros, 3. El rol del do-cente y del estudiante,4. La elección y uso delos recursos didácticos,5. Los medios, momen-tos y criterios para laevaluación y 6. el están-dar de referencia.

La planeación de aulaes reconocida como laestrategia que posibili-ta establecer y aplicar elconjunto ordenado deactividades estructura-das y articuladas para laconsecución de un ob-jetivo en relación con uncontenido concreto,una definición de recur-sos didácticos, unosprocesos evaluativos yun(o) estándar(es) detodo lo cual son eviden-cia las clases.

La información que seproduce a partir del se-guimiento sistemáticode los planes de aula ysu incidencia en los lo-gros del estudiantado seutiliza para el diseño deprocesos de fortaleci-miento de las prácticasdocentes.

Estilopedagógico.

En el trabajo en clase seprivilegian lo disciplinar,como fuente exclusivade estructuración decontenidos de enseñan-za, y la exposición ma-gistral del conocimiento.

Los estilos de trabajo enel aula recuperan distin-tas fuentes para laestructuración de loscontenidos de enseñan-za y se fundamentan endidácticas que garanti-zan el dominio de la in-formación por parte delestudiantado.

En los estilos pedagógi-cos de aula se privilegianlas perspectivas de do-centes y estudiantes enla elección de contenidosy en las estrategias de en-señanza (proyectos, pro-blemas, investigación enel aula, etc.) que favore-cen el desarrollo de lascompetencias.

La institución realiza unseguimiento sistemáticode las prácticas de aulaque se utiliza en la eva-luación del desempeñoy en el proceso de for-talecimiento del cuerpodocente.

Evaluación en elaula.

La evaluación de losaprendizajes escolaresse realiza a través de unexamen o prueba finalque establece el nivel deconocimientos alcanza-dos por los estudiantes.

Las actividades de eva-luación en el aula com-prenden distintas fases:una evaluación inicial delas ideas previas de losestudiantes, la valora-ción del progreso desus conocimientos yuna evaluación de lossaberes construidospor los mismos, al finalde una unidad didácti-ca.

Los docentes implemen-tan un proceso de eva-luación en el aula que:contempla distintos mo-mentos, obedece a crite-rios públicos y concerta-dos desde el comienzo,elabora los juicios de va-lor a partir de las perspec-tivas de docentes y estu-diantes; al tiempo que esun referente de ajuste delas prácticas docentes deaula.

Las prácticas evaluativasde aula son objeto de unanálisis sistemático apartir del cual se gene-ran acciones correctivasque redundan en unmejor desempeño de losestudiantes.

34PROCESO: SEGUIMIENTO ACADÉMICO


Seguimiento alausentismo.

Existen algunas estrate-gias para controlar elausentismo, pero seaplican esporádicamen-te y sin indagar en suscausas.

La institución cuentacon una política clarapara el análisis, controly tratamiento de las cau-sas del ausentismo quese centra en los estu-diantes.

La política institucionalde control, análisis y tra-tamiento del ausentismocontempla la participa-ción activa de padres,docentes y estudiantes.

La institución evalúa pe-riódicamente el trata-miento del ausentismo,para diseñar estrategiasde mejoramiento eneste sentido.

Seguimiento deresultadosacadémico.

El seguimiento que sehace a los resultadosacadémicos de los es-tudiantes se utiliza deforma aislada e indivi-dual.

El cuerpo docente haceun seguimiento periódi-co y sistemático deldesempeño académicode los estudiantes paradiseñar acciones deapoyo a los mismos.

El seguimiento sistemá-tico de los resultadosacadémicos cuenta conindicadores y mecanis-mos claros de retroali-mentación para estu-diantes, padres defamilia y prácticas do-centes.

La institución revisa pe-riódicamente su sistemade seguimiento acadé-mico y realiza los ajus-tes correspondientes altérmino de la misma.

Uso pedagógicode la evaluaciónexterna

Los resultados de laspruebas censales (SA-BER e ICFES) son cono-cidos por los docentes.

El análisis de los resul-tados de las pruebascensales (SABER eICFES) origina accionesde refuerzo para los es-tudiantes.

Las conclusiones delanálisis de resultados delas pruebas censalesson fuente de mejora-miento de las prácticasde aula en el marco delPlan de mejoramientoinstitucional.

Se hace seguimiento a laincidencia de los resulta-dos en las prácticas deaula y se despliegan ac-ciones correctivas parasu ajuste.

Actividades derecuperación.

Las actividades periódi-cas de recuperaciónhan sido diseñadas apartir de criterios indivi-duales que no garanti-zan el mejoramiento deldesempeño estudiantil.

Las áreas han diseñadode manera conjunta ac-tividades de recupera-ción permanente queinciden positivamenteen el desempeño estu-diantil.

Las prácticas de los do-centes incorporan activi-dades de recuperaciónbasadas en estrategiasalternativas cuyo fin es elde ofrecer un apoyo realal desarrollo de las com-petencias básicas de losestudiantes.

Las actividades de recu-peración cuentan conindicadores y mecanis-mos a partir de los cua-les se implementanacciones correctivaspara elevar su impactoen el desempeño estu-diantil.

Apoyopedagógico.

Por iniciativa individual,algunos docentes seocupan de los casos debajo rendimiento y pro-blemas de aprendizajede sus alumnos.

La institución cuentacon políticas y mecanis-mos para abordar loscasos de bajo rendi-miento y problemas deaprendizaje, pero no sehace seguimiento a losmismos ni se acude arecursos externos.

Los programas de apo-yo pedagógico a los ca-sos de bajo rendimientoacadémico cuentan conmecanismos de segui-miento, actividades ins-titucionales y soporteinterinstitucional.

Los programas de apo-yo pedagógico a los es-tudiantes son valoradosperiódicamente y serealizan las accionescorrectivas correspon-dientes.

35

Tabla de resultados de Gestión académica


Diseño curricular Plan de estudios

Enfoque metodológico

Evaluación

Recursos para el aprendizaje

Jornada escolar

Tecnologías de la información y comunicación (TIC)

Promedio

Prácticaspedagógicas

Relación pedagógica

Planeación de aula

Estilo pedagógico

Evaluación en el aula

Promedio

Seguimientoacadémico

Seguimiento al ausentismo

Seguimiento de resultados académicos

Uso pedagógico de la evaluación externa

Actividades de recuperación

Apoyo pedagógico

Promedio

Promedio general

Perfil de Gestión académica


4

3

2

1

Diseño curricular Prácticas pedagógicas Seguimiento académico

36

3.3 Gestión administrativa

Presentación

En la institución educativa, la Gestión administrativa se halla orientada a proveer losrecursos financieros, físicos, logísticos y humanos necesarios a la prestación del servicioeducativo. En esta área se analizan la capacidad de la institución para guiar sus siste-mas de apoyo en beneficio del quehacer pedagógico, y la manera como la administra-ción fundamenta su razón de ser en función de las demandas de la Gestión académica.

La información para el respectivo análisis se ha organizado en seis grandes áreas.Por esta razón, es importante señalar que en este apartado se incluyen los proce-sos requeridos para el funcionamiento ordenado de la institución educativa y que acontinuación se exponen.

� Apoyo financiero y contable: identifica los procesos de administración de losrecursos financieros y su respuesta a las prioridades y necesidades instituciona-les del proyecto educativo; informa del manejo de la documentación e informa-ción contable y del uso de éstas en la planeación financiera en la institución.

� Apoyo a la gestión académica: se orienta a la administración de la informacióny los procesos para el apoyo a la gestión académica de la institución y examina laagilidad y confiabilidad, tanto en el proceso de matrícula como en la expedición deconstancias, certificados, boletines de notas y otros documentos.

� Administración de recursos físicos: busca garantizar la existencia y dispo-nibilidad de recursos físicos (laboratorios, biblioteca, talleres y salas de infor-mática, entre otros) y otros suministros que sirvan de herramientas para elaprendizaje escolar.

� Administración de la planta física: se orienta a asegurar los requerimientosde la planta física de la institución que corresponden a las necesidades identi-ficadas por el direccionamiento estratégico.

37

� Servicios complementarios: provee de programas y servicios que apoyan eldesarrollo físico, emocional y social de los educandos y facilitan su socializa-ción y proceso de aprendizaje.

� Talento humano: se orienta al diseño de políticas y programas que apoyan eldesarrollo armónico del talento humano en la institución educativa y promue-van las competencias para el cumplimiento del proyecto educativo institucio-nal. También establece la coherencia entre los retos y demandas institucionalesy el talento humano que se requiere para afrontarlos constructivamente.


� Las necesidades y expectativas del área pedagógica de la institución, ¿orien-tan adecuadamente la prestación de los servicios por parte del área adminis-trativa?

� ¿Se orientan los recursos institucionales al apoyo y desarrollo del direcciona-miento estratégico propuesto en el PEI?

Mapa del área de gestión administrativa

PEI


Gestiónadministrativa

Misión

Organiza los procesos de apoyo

Visión

a travésGestión Académica

Apoyofinancierocontable

Calidad y oportunidadProceso, programas y servicios institucionales

Gestión Comunitaria

Gestión Directiva

Apoyogestión

académicaTalentohumano

Administraciónrecursosfísicos

Administraciónplantafísica

Administraciónservicios

complementarios

38Escala de desarrollo institucional de

Gestión administrativa

A continuación figura el instrumento que permitirá valorar el estado de desarrollo dela institución en el área de Gestión administrativa. Para cada uno de los aspectoslea cada uno de los descriptores y establezca el que mejor identifica el nivel dedesempeño de los procesos de su institución. Marque en la tabla de resultados laletra correspondiente al nivel de desempeño seleccionado.

PROCESO: APOYO FINANCIERO Y CONTABLE


Presupuestoanual del Fondode ServiciosEducativos(FSE).

El presupuesto de la ins-titución es un agregadode ingresos y gastos sinrelación con las priorida-des institucionales; lainstitución carece demecanismos de planea-ción financiera.

La elaboración del pre-supuesto se hace te-niendo en cuenta lasnecesidades de sedes yniveles y tomando comoreferentes el Plan ope-rativo anual, el PEI, elPlan de mejoramientoinstitucional y las dispo-siciones del Decreto0992 del 21 de mayo de2002.

Existen procedimientosdefinidos para que las se-des y los niveles puedanelaborar el presupuestode forma acorde con lasactividades y metas es-tablecidas en el Plan ope-rativo anual; el plan de in-gresos y egresos permitesu relación con los flujosde caja y el presupuestoconstituye un instrumen-to verdadero de planea-ción y gestión financieraque opera de forma co-herente con otros proce-sos institucionales.

La elaboración del pre-supuesto se evalúa ymejora para facilitar lacoordinación entre lasnecesidades de las dis-tintas sedes y niveles; losprocedimientos de aná-lisis financiero y de pro-yección presupuestal seutilizan efectivamentepara la planeación y ges-tión financieras de la ins-titución.

Contabilidad. La institución lleva regis-tro de algunas de susactividades, pero de for-ma desorganizada y sinla totalidad de los sopor-tes respectivos.

La contabilidad de la ins-titución se organiza deacuerdo con los requisi-tos reglamentarios y di-ferencia claramente losservicios prestados, perosu uso se limita a la ela-boración de informespara los organismos decontrol,de modo que esimposible contar conesta información comoinstrumento de análisisfinanciero.

La contabilidad estádisponible de maneraoportuna y los informesfinancieros permitenrealizar un control efec-tivo del presupuesto ydel plan de ingresos ygastos.

La contabilidad del FSEtiene todos sus soportes:los informes financierosnecesarios se elaboran ypresentan dentro de lasfechas establecidas porlas normas y se usanpara el control financierode la institución y para latoma de decisiones en elcorto y en el largo plazo;sus resultados, aportaninformación para ajustarlos planes de mejora-miento institucional.

Recaudo deingresos.

La institución ha defini-do algunas actividadespara el recaudo de ingre-sos y el desembolso deegresos pero, ocasional-mente, los registros ado-lescen de consistencia yson incoherentes res-pecto del plan de ingre-sos y gastos estipulado.

Se cuenta con procesospara el recaudo de in-gresos y la realizaciónde gastos; dichos regis-tros son consistentes ycoinciden plenamentecon el plan de ingresosy gastos de la institu-ción.

Existen procesos clarospara el recaudo de ingre-sos y la realización degastos, que son conoci-dos por la comunidad ysu funcionamiento, escoherente con la planea-ción financiera de la ins-titución.

Hay evaluación y segui-miento de los procesosde recaudo de ingresosy de realización de gas-tos; dicha informaciónretroalimenta la planea-ción financiera y apoyala toma de decisiones.

39

PROCESO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS FÍSICOS


Adquisición delos recursospara elaprendizaje.

En el proceso de adqui-sición de recursos parael aprendizaje (computa-dores, laboratorios, bi-blioteca, etc) priman losintereses aislados de al-gunos docentes o loscriterios de la administra-ción municipal que dotala institución educativa.

La institución ha esta-blecido un proceso parala adquisición de los re-cursos para el aprendi-zaje que consulta lasdemandas de su direc-cionamiento estratégicoy las necesidades de losusuarios.

El proceso establecidopara la adquisición ymantenimiento de losrecursos para el apren-dizaje garantiza la dispo-nibilidad oportuna de losmismos.

La evaluación de la dis-ponibilidad y calidad delos recursos para elaprendizaje, entre otrosfactores, orienta accio-nes de mejoramiento.

PROCESO: APOYO A LA GESTIÓN ACADÉMICA


Proceso dematrícula.

El proceso de matrículase desarrolla según loscriterios adoptados encada una de las sedes.

Existe una política parael desarrollo de la ma-trícula que garantiza laagilidad en el procesocoherente con políticasnacionales y regionales.

La comunidad educativareconoce en la institu-ción un proceso de ma-trícula ágil y oportunoque toma en cuenta lasnecesidades de los es-tudiantes y padres de fa-milia.

La evaluación de la sa-tisfacción de los padresy estudiantes en rela-ción con el proceso dematrícula, entre otrosaspectos, anima losajustes y mejoramientosal proceso.

Archivo acadé-mico

La información acadé-mica de los estudiantesaparece organizada enalgunas sedes segúncriterios diferentes.

La institución cuentacon un sistema de archi-vo organizado donde seintegra de continuo la in-formación histórica delos estudiantes de todaslas sedes.

El sistema de archivoimplementado le permi-te a la institución dispo-ner de forma oportunade la información de losestudiantes y permite laexpedición de constan-cias y certificados demanera confiable, opor-tuna y expedita.

La evaluación de la ca-lidad y disponibilidad dela información archivadapermite a la instituciónmejorar y ajustar su sis-tema administrativo.

Boletines denotas.

La expedición de bole-tines de notas presentaen ocasiones inconsis-tencias e irregularida-des.

La institución ha esta-blecido una política uni-ficada para administrarla expedición de los bo-letines de notas de igualmanera en todas sussedes.

El sistema implementa-do para la expedición deboletines es ágil, opor-tuno y se cuenta con lossistemas de control ne-cesarios para garantizarla consistencia de la in-formación.

La expedición de bole-tines se revisa periódi-camente para mejorarla.

Procesos decompra.

La realización de lascompras de los recur-sos para el aprendizajese hace sin la consultade las necesidades dedocentes y estudiantes.

La institución ha esta-blecido un proceso en lacompra de recursospara el aprendizaje (li-bros, computadoras, la-boratorios, etc) queconsulta las necesida-des de docentes y es-tudiantes.

En los procesos decompra de los recursospara el aprendizaje severifica que éstos res-pondan a las necesida-des y expectativas dedocentes y estudiantes.

El proceso de compra esevaluado, entre otros, enrelación con la satisfac-ción de las necesidadesy expectativas de losusuarios; dichas evalua-ciones orientan accionesde mejoramiento.


40

PROCESO: ADMINISTRACÓN DE LA PLANTA FÍSICA


Mantenimientoplanta física.

El mantenimiento de laplanta física se realizaocasionalmente.

La institución ha diseña-do un programa demantenimiento preventi-vo de su planta física.

La institución aseguralos recursos para cum-plir el mantenimiento dela planta física.

El programa de mante-nimiento de la planta fí-sica se revisa y mejoracontinuamente.

Programas paraadecuación yembellecimientode la plantafísica.

La institución carece deprogramas para impul-sar el mejoramiento dela planta física con ayu-das de la comunidad o,en ocasiones, estosauxilios constituyen ac-tividades aisladas y sincontinuidad alguna.

La institución ha diseña-do programas para pro-mover el mejoramientode su planta física conayuda de la comunidad.

Los programas diseña-dos para el mejoramien-to de la planta física sellevan a cabo periódica-mente y cuentan con laparticipación de diferen-tes sectores de la co-munidad educativa.

Los programas de me-joramiento de la plantafísica se evalúan periódi-camente y sus resulta-dos propician accionesde mejoramiento.

Seguimiento aluso deespacios.

La institución tiene algu-nos registros que al te-ner una pobre sistema-tización le permiten tenersolo información parcialsobre la manera comose están utilizando losespacios físicos.

La institución ha imple-mentado un sistema deregistro y seguimiento aluso de los espacios físi-cos.

Los indicadores sobreutilización de los espa-cios físicos le permitena la institución elaboraruna programación co-herente de las activida-des que en ellos serealizan.

La evaluación del usode los espacios físicosposibilita a la institucióndiseñar y dirigir accio-nes de mejoramiento.

Mantenimientoequipos yrecursos para elaprendizaje.

El mantenimiento de losequipos sólo se realizacuando éstos sufren undaño. Los manuales seencuentran en desor-den o no son asequiblespara los usuarios

Para garantizar la dispo-nibilidad y el uso de losequipos, la institución hadiseñado un programade mantenimiento pre-ventivo, en caso de re-querirse, se cuenta conmantenimiento oportu-no. Los manuales de losequipos están disponi-bles.

El programa de mante-nimiento de los equiposinstitucionales, tanto pre-ventivo como correctivo,se cumple adecuada-mente; así se garantizael estado óptimo, tantode los recursos para elaprendizaje como de losequipos necesarios parala gestión del área admi-nistrativa. Los manualesde uso están disponiblescuando se requieran.

La evaluación del pro-grama de mantenimien-to de equipos considera,entre otros temas, la sa-tisfacción de los usua-rios con el estado de losequipos y la administra-ción de los manuales deuso. Los resultados delas evaluaciones orien-tan acciones de mante-nimiento.

Seguridad yprotección.

La institución tiene unaaproximación parcial asu panorama de riesgosfísicos o se encuentraapenas en proceso deiniciar el levantamiento.

La institución ha levan-tado el panorama com-pleto de riesgos físicos.

La comunidad educati-va conoce y adopta lasmedidas preventivasderivadas del conoci-miento cabal del pano-rama de riesgos.

El panorama de riesgoses revisado y actualiza-do de manera periódi-ca.


Suministros ydotación.

La adquisición de lossuministros se realizaperiódicamente segúnse vaya necesitando.

Se ha diseñado un pro-ceso para garantizar laadquisición y distribuciónoportuna de los suminis-tros necesarios para lautilización de los equiposcomo papel, material delaboratorios, marcadoresy/o tizas, etc.

El proceso para la ad-quisición y el suministrode insumos para el de-sarrollo del programaeducativo se halla arti-culado con la propues-ta pedagógica de lainstitución.

El proceso de adquisi-ción y suministro deinsumos para el desa-rrollo del programa edu-cativo se evalúa, entreotras, en relación con suapoyo a la propuestapedagógica y respectode la evaluación de do-centes y estudiantes.

41

PROCESO: ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS


Servicios detransporte,restaurante ycafetería y salud(enfermería,odontología,sicología).

La institución carece deprogramas o actividadesdestinados a ofrecer ser-vicios complementarios.

Los servicios comple-mentarios se ofrecen demanera esporádica o sucobertura es insuficienteen relación con la cuan-tía del alumnado; la coor-dinación con la oferta delmunicipio o de otras en-tidades es mínima.

La institución cuentacon programas defini-dos para algunos de losservicios complementa-rios, los presta con lacalidad y la regularidadnecesarias para atenderlos requerimientos delestudiantado y existeuna articulación con laoferta externa de mane-ra sistemática.

Los servicios comple-mentarios que se ofre-cen tienen la calidadrequerida y se prestanoportunamente; la insti-tución ha desarrollado,por sedes, programassensibles a las deman-das de los estudiantes ycuenta por demás con elapoyo de otras entida-des e instituciones parasu prestación; existenmecanismos de evalua-ción y seguimiento de lacalidad de los servicioscomplementarios y elsistema es receptivo alas necesidades del es-tudiantado.

PROCESO: TALENTO HUMANO


Perfiles. La institución cuentacon perfiles poco espe-cíficos que no orientancon claridad el procesode selección o solicitudde personal.

Los perfiles se encuen-tran bien definidos, soncoherentes con el PEI ycon la normatividad vi-gente; sin embargo, noson tenidos en cuentaen los procesos de se-lección, solicitud e in-ducción del personal.

Los perfiles con quecuenta la institución seusan para la toma dedecisiones de personal yson coherentes con es-tructura organizativa dela institución; su uso, enprocesos de selección,facilita el desempeño delas personas que se vin-culan laboralmente a lainstitución.

El proceso de definicióny uso de los perfiles parala selección del perso-nal se evalúa y se mejo-ra continuamente enfunción de los planes demejoramiento de la ins-titución y de sus nece-sidades de personal.

Formación ycapacitación.

La formación y la capa-citación son asumidascomo un asunto de in-terés de cada docentey la institución aceptaprocesos de formación,sin evaluar su pertinen-cia en relación con suPEI o sus propias nece-sidades.

Existen lineamientosque le permiten a la ins-titución y sus miembrosoptar por procesos deformación y capacita-ción en coherencia conel PEI y con las necesi-dades detectadas.

La institución tiene unprograma de formaciónque responde a proble-máticas identificadas ydemandas específicas;existen criterios clarospara valorar la ofertaexterna y se cuenta condestinación de recursospara adelantar procesosde capacitación inter-nos.

Los procesos de forma-ción son coherentes conlos planes de mejora-miento institucional ydesarrollo profesional;existe un sistema deevaluación de los planesde formación respectode su incidencia en elmejoramiento de losprocesos de enseñanzay aprendizaje y en el de-sarrollo institucional y, lainformación al respecto,es utilizada para retroa-limentar los programasde formación anual.


CONTINUO

Apoyo yestímulo a lainvestigación.

La investigación en lainstitución se encuentraaún en estado incipien-te; se carece de apoyoy seguimiento a las ini-ciativas particulares delos docentes.

La institución cuentacon una política de apo-yo a la investigación y ala producción de mate-riales relacionados conla investigación; asimis-mo, se han definido te-mas y área de interés deacuerdo con el PEI.

La institución cuenta coninvestigaciones impulsa-das por ella misma, hadesarrollado planes parala divulgación de esteconocimiento entre susmiembros y ha dado ini-cio a la formulación deplanes de investigación eincentivos a esta activi-dad.

La institución es recono-cida por sus desarrollosinvestigativos y porquediscute y perfeccionasus planes de investiga-ción y busca fuentes definanciación que favorez-can las condiciones parasu desenvolvimiento.

Evaluación dedesempeño.

La institución realiza eva-luaciones relacionadascon el desempeño dedocentes, directivos do-centes (cuando aplica) ypersonal administrativode forma esporádica ysin contar con un mode-lo de evaluación paraello.

La institución ha imple-mentado un proceso deevaluación de desempe-ño para docentes, direc-tivos docentes y personaladministrativo que inda-ga los diferentes aspec-tos en el desarrollo delcargo; dicho procesocuenta con indicadores yreferentes claros queademás de ser de cono-cimiento común se en-cuentran en concordan-cia con la normatividadvigente (Decreto 2582 deseptiembre 12 de 2003).

Las acciones de mejora-miento y los acuerdosestablecidos en el proce-so de evaluación deldesempeño han permi-tido el mejoramiento delmismo en los equiposdocentes, directivos do-centes y administrativos;el proceso de evaluaciónde docentes y directivosdocentes es conocidopor la comunidad ycuenta con un respaldoamplio entre los miem-bros de la institución.

La evaluación al proce-so y los resultados ob-tenidos en la evaluaciónde desempeño, hanorientado acciones demejoramiento. Los re-sultados son presenta-dos a la comunidad yson utilizados para defi-nir el desarrollo profesio-nal y el mejoramientoinstitucional, así comopara la creación de pla-nes de incentivos, elapoyo a la investigación,etc.

Tabla de resultados deGestión administrativa


Apoyo financieroy contable

Presupuesto anual del FDE

Contabilidad

Recaudo de ingresos

Procesos de compra

PromedioApoyo a la Gestiónacadémica

Proceso de matrícula

Archivo académico

Boletines de notas

Promedio

43


Administraciónde la planta física

Mantenimiento

Adecuación de la planta física

Seguimiento del uso de los espacios físicos

Promedio

Servicioscomplementarios

Transporte, restaurante y/o cafetería, salud

Talento humano

Perfiles

Formación y capacitación

Apoyo y estímulo a la investigación

Evaluación del desempeño delcuerpo docente y otros

Promedio

Promedio general

Administración derecursos físicos

Adquisición de recursos para el aprendizaje

Suministros y dotación físicos

Mantenimiento de equipos

Seguridad y protección

Promedio

Perfil de Gestión administrativa


4

3

2

1

Apoyo Apoyo a la gestión Administración Administración Servicios Talentofinanciero pedagógica de recursos de la planta física complementarios humano

44

3.4 Gestión de la comunidad

Presentación

El área de Gestión de la comunidad comprende aquellos procesos orientados alanálisis de las necesidades de la comunidad y al desarrollo de la capacidad derespuesta de la institución educativa hacia su comunidad y la sociedad en general.

Los procesos específicos de esta área se encuentran agrupados del modo siguiente:

� Participación y convivencia: busca la creación de escenarios y formas decomunicación claramente establecidos y de doble vía, que estimulen la parti-cipación de los miembros de la comunidad educativa en los diferentes espa-cios e instancias de toma de decisiones y de acción de la institución educativa.

� Prevención: se orienta al diseño de programas encaminados a la formación de lacultura del autocuidado, la solidaridad y la prevención frente a las condiciones deriesgo a las que pueden estar expuestos tanto los diferentes miembros de lainstitución como la comunidad educativa en sus entornos físico, social y cultural.

� Permanencia e inclusión: establece tanto las políticas y programas tendien-tes a favorecer la equidad de oportunidades para poblaciones vulnerables enriesgo o con necesidades especiales o talentos excepcionales, como las po-líticas y programas orientados a promover el sentido de identidad con la insti-tución misma y su PEI y el sentimiento de pertenencia a la comunidad educativa,de tal manera que se favorezca la retención de los estudiantes dentro delsistema escolar con propuestas que respondan de forma significativa a susexpectativas y requerimientos.

� Proyección a la comunidad: comprende los planes, programas y servicios quela institución pone a disposición de la comunidad para mejorar sus condicionesde vida, hacerla partícipe de la vida institucional, de sus procesos y decisiones yestimular el apoyo de la familia en relación con el aprendizaje de los estudiantes.

45

PEI


Gestiónde la comunidad

Misión

Se proyecta a su comunidad mediante

Visión

a través de cuatro procesosAnaliza las necesidadesde la comunidad

ComunidadContexto social, cultural,económico y político

Fortalece la capacidad derespuesta institucional

Participación yconvivencia

Prevención Permanenciae inclusión

Proyección a lacomunidad


� ¿La institución tiene la capacidad de respuesta de cara a las características ydemandas de su entorno?

� ¿La institución cuenta con planes, programas y acciones concretos que favo-recen la articulación con su comunidad educativa y su contexto político, eco-nómico y social?

� ¿La institución posee mecanismos de evaluación y seguimiento de las nece-sidades de sus estudiantes y del entorno?

� ¿En la institución existen mecanismos que le permiten aprovechar los recur-sos existentes en su comunidad y en beneficio mutuo?

Mapa del área de Gestión de la comunidad

Escala de desarrollo institucionalde Gestión de la comunidad

A continuación figura el instrumento que permitirá valorar el estado de desarrollo dela institución en el área de Gestión de la comunidad. Para cada uno de los aspectoslea cada uno de los descriptores y establezca el que mejor identifica el nivel de

46desempeño de los procesos de su institución. Marque en la tabla de resultados laletra correspondiente al nivel de desempeño seleccionado.

Gestión deconflictos.

La institución realiza jor-nadas, talleres y otrasactividades, orientadasa reducir los conflictos,cuya puesta en prácti-ca obedece a la inicia-tiva de algunos docen-tes; en ellas, no todoslos convocados partici-pan siempre. En la ins-titución hay concienciade apenas algunas delas competencias quese requieren para laconvivencia.

La institución cuentacon un comité de con-vivencia diseñado parala identificación de losconflictos que se pre-sentan en los diferentesestamentos y su media-ción en los mismos;existe consenso respec-to de las competenciasque es preciso desarro-llar para fortalecer laconvivencia en coheren-cia con el PEI y la nor-matividad vigente.

La comunidad educativareconoce y utiliza el co-mité de convivencia paraidentificar los conflictos ymediar en ellos; las acti-vidades programadas,orientadas a fortalecerlas competencias deconvivencia, cuentancon amplia participaciónpor parte de los distintosestamentos de la comu-nidad educativa.

La institución evalúa yajusta el funcionamientodel comité de conviven-cia; recupera informaciónrelativa a las estrategiasexitosas de los diferentesestamentos en el mane-jo de conflictos y el de-sarrollo de competenciaspara la convivencia, ypropicia su transferencia.

Participación delos estudiantes.

La institución cuentacon algunos de los me-canismos y de las es-trategias estipulados le-galmente para estimularla participación de losestudiantes. La partici-pación de los estudian-tes no tiene cabida enla vida institucional.

Los mecanismos y pro-gramas de participaciónse han diseñado en co-herencia con el PEI ybuscan la creación yanimación de diversosescenarios para que elestudiantado se vinculea ellos; no obstante, susentido en la vida esco-lar no alcanza a sensibi-lizar al conjunto de lacomunidad educativa.

Los mecanismos y es-cenarios de participa-ción de la institución sonutilizados por los estu-diantes de forma conti-nua y con sentido. Nosolamente se ha dadocumplimiento a la leysino que se ha logradola participación real delos estudiantes en elapoyo a su propia for-mación ciudadana.

La institución posee me-canismos para evaluarlas formas y demandasde participación del es-tudiantado; la organiza-ción escolar, no sólo essensible a esas deman-das, sino que ha creadoy recrea espacios y alter-nativas de participacióncomo respuesta a ellas.

Asamblea depadres defamilia.

El rector ha promovidoen la institución la con-formación de la asam-blea de padres, pero sufuncionamiento carecede articulación con losprocesos institucionalesque busca apoyar. Elconsejo de padres exis-te de forma nominal.

La asamblea de padresfunciona de acuerdo conlo estipulado en la nor-matividad vigente (De-creto 1286 del 27 deabril de 2005) y el con-sejo de padres participaen algunas de las deci-siones relativas al mejo-ramiento de la institu-ción.

La institución posee ca-nales de comunicaciónclaros y abiertos que fa-cilitan a los padres el co-nocimiento de sus dere-chos y deberes, de talmodo que se sientanmiembros legítimos de laasamblea y del consejode padres pertenecien-tes a la institución.

En la institución existentanto mecanismos paraevaluar el funcionamien-to y papel de la asam-blea y el consejo depadres como canalesde retroalimentacióninstitución-padres de fa-milia que permiten cua-lificar adecuadamenteestos espacios de par-ticipación, consulta yaprendizaje.

Participación delos padres defamilia.

La participación de lospadres de familia en lavida institucional se ca-racteriza por ser a títuloindividual o producto dela iniciativa de algunosdocentes. La participa-ción de los padres defamilia no ha sido orga-nizada todavía.

Existen propuestas porparte de la instituciónpara estimular la partici-pación de los padrescomo mecanismo deapoyo a acciones, quesi bien son pertinentespara la institución y es-tán en coherencia con elPEI, no han sido diseña-das con base en su par-ticipación.

Los padres de familiaparticipan de la dinámi-ca de la institución enactividades y programasque tienen propósitos yestrategias claramentedefinidos en concordan-cia con el PEI y con losprocesos de la institu-ción que requieren apo-yo específico; dichosprogramas tienen encuenta las necesidadesy expectativas de la co-munidad.

La participación institu-cional de los padres defamilia es coherente conlos grandes propósitosinstitucionales, es decir,que la institución cuen-ta con un apoyo real enlas formas de organiza-ción de éstos. Así mis-mo, la institución poseelos medios para evaluarestos mecanismos einstancias de participa-ción y su mejoramientocontempla sus necesi-dades y expectativas.

PROCESO: PARTICIPACIÓN Y CONVIVENCIA


47

PROCESO: PREVENCIÓN DE RIESGOS NATURALES Y SICOSOCIALES


Programas deprevención yatención deriesgospsicosociales.

La institución ofrece ac-tividades de prevención,tanto propias como ex-ternas, sin que existauna relación entre losfactores de riesgo de sucomunidad y el conte-nido de las actividadesde prevención. El análi-sis de los factores deriesgo está basado enanécdotas y casos par-ticulares.

La institución ha identi-ficado los principalesproblemas que constitu-yen factor de riesgopara sus estudiantes ysu comunidad (SIDA;ETS, Embarazo adoles-cente, consumo deSPA, violencia intrafa-miliar, etc.) y diseña ac-ciones orientadas a suprevención. Tiene encuenta análisis de losfactores de riesgo sobresu comunidad realiza-das por otras institucio-nes.

Se cuenta con programasorganizados con el apoyode otras instituciones (se-cretaría de salud, hospita-les, universidades) quebuscan favorecer losaprendizajes de los estu-diantes y de la comunidadsobre los riesgos a los queestán expuestos y a crearuna cultura del auto-cuidado y de la preven-ción. Los estudiantes y lacomunidad se vinculan aestos programas. Existenmecanismos de segui-miento de los factores deriesgo identificados comosignificativos para la comu-nidad y los estudiantes.

Los programas que sellevan a cabo son eva-luados, los mecanismosde información y análi-sis de los factores deriesgo psicosocial seevalúan y se mejorancon el apoyo de perso-nal calificado, para me-jorar los modelos de in-tervención que tiene lainstitución.

Programas deprevención deriesgos físicos.

La institución trabaja lostemas de prevención deriesgos físicos (preven-ción de accidentes ca-seros, ergonomía, dis-posición adecuada dedesechos, etc.), pero deforma parcial y esporá-dica.

La institución cuentacon programas para laprevención de riesgosfísicos que hacen partede los proyectos trans-versales (medio ambien-te y educación sexual,por ejemplo) y en cohe-rencia con el PEI.

Los programas de pre-vención de riesgos sonreconocidos por la co-munidad y sus beneficiosirradian el mejoramientode las condiciones de se-guridad hacia los hoga-res.

Los programas de pre-vención de riesgos físi-cos de la institución sonsujeto de evaluación ymonitoreo con el fin deestablecer su eficacia ysu mejoramiento se bus-ca con el apoyo de otrasinstituciones y en pre-sencia de la comunidad.

Programas deseguridad.

La institución cuenta conalgunos planes de ac-ción frente a accidenteso desastres naturales,pero sólo para algunassedes o ciertos riesgos;el estado de la infraes-tructura física no es su-jeto de monitoreo ni deevaluación.

La institución cuentacon planes de evacua-ción frente a desastresnaturales o similares yposee un sistema demonitoreo de las condi-ciones mínimas de se-guridad que verifica elestado de su infraes-tructura y alerta sobreposibles accidentes.

Los planes de evacuaciónrelativos a desastres na-turales o similares sonconocidos por todos losestamentos de la institu-ción, se realizan simula-cros de manera regular yen caso de peligro real secuenta con el apoyo de ladefensa civil, los bombe-ros y hospitales. Existe unsistema de monitoreo delas condiciones de segu-ridad que permite verificarel estado de la infraestruc-tura y alerta respecto deposibles accidentes.

La institución evalúa ymejora sus planes de se-guridad, realiza simula-cros con periodicidad demodo que la comunidadesté preparada y sepaqué hacer y a dóndeacudir al momento decualquier evento de ries-go, perfecciona su siste-ma de monitoreo y de-sarrolla programas deprevención de acciden-tes tanto al interior comoal exterior.

48PROCESO: PERMANENCIA E INCLUSIÓN


Atención apoblaciones connecesidadesespeciales.

La institución ha deli-neado políticas paraatender a poblacionescon necesidades espe-ciales, pero carece to-davía de la informaciónrelativa a las necesida-des de su localidad omunicipio.

La institución conoce lasnecesidades educativasde las poblaciones connecesidades especialesde su entorno y ha di-señado planes de traba-jo pedagógico paraatenderlas en concor-dancia con el PEI y lanormatividad vigente(Resolución 2565 de oc-tubre 24 de 2003).

Las sedes y los nivelesde la institución tienenconocimiento de la polí-tica de atención a la po-blación con necesidadesespeciales, trabajan con-juntamente para diseñarmodelos pedagógicosque permitan la integra-ción y atención de estosniños y niñas y los dan aconocer a la comunidad,y logran la cobertura ensu localidad o municipioen acuerdo con su ca-pacidad institucional.

Los modelos pedagógi-cos diseñados para laatención a la poblacióncon necesidades espe-ciales y los mecanismosde seguimiento a estasdemandas son evalua-dos con el propósito demejorar la oferta y la ca-lidad del servicio pres-tado. La institución essensible a las necesida-des de su entorno ybusca adecuar su ofer-ta educativa a dichasdemandas.

Necesidades yexpectativas delos estudiantes.

La institución adolecede información adecua-damente sistematizadarespecto de las necesi-dades y expectativas delestudiantado; el sentidode pertenencia a la ins-titución por parte deéste, es bajo y se pre-sentan ausentismo y de-serción escolar.

La institución conoce lascaracterísticas de suentorno y procura darrespuesta a éstas, me-diante acciones quebuscan acercar a los es-tudiantes a la institucióneducativa en concor-dancia con el PEI.

La institución cuenta conmecanismos que le per-miten conocer las nece-sidades y expectativasde los estudiantes y di-vulga esta informaciónen su comunidad; losestudiantes encuentranelementos de identifica-ción con la institución.

La institución cuenta conpolíticas y programasclaros que recogen lasexpectativas de los es-tudiantes y ofrecen alter-nativas para que se iden-tifiquen con ella; losmecanismos empleadospara hacer el seguimien-to de las necesidades delos estudiantes y ponde-rar su grado de satisfac-ción se evalúan y mejo-ran constantemente ysus resultados sirven alplan de mejoramientoinstitucional.

Proyecto devida.

Existen en la instituciónalgunas iniciativas paraapoyar a los estudiantesen la formulación de suproyecto de vida.

La institución cuenta conprogramas concertadoscon el cuerpo docentepara apoyar a los estu-diantes en su proyecto devida; dichos programasestán articulados con laidentificación de las nece-sidades y expectativas delos estudiantes, así comocon las posibilidades queofrece el entorno para sudesarrollo.

La institución se intere-sa de forma programá-tica en la proyecciónpersonal y el futuro desus estudiantes; esteprograma es conocidopor la comunidad edu-cativa, que lo apoya yenriquece.

La institución evalúa ymejora los procesos re-lacionados con el temadel proyecto de vida desus estudiantes, demodo que existe un in-terés por cualificar esteaspecto en la formaciónde sus alumnos.

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PROCESO: PROYECCIÓN A LA COMUNIDAD


Seguimiento aegresados.

La institución mantieneun contacto escaso consus egresados y la infor-mación sobre ellos esanecdótica.

La institución tiene unplan acorde con el PEIpara el seguimiento asus egresados, pero lainformación no es aúnsistemática ni permite,por tanto, el análisis parael mejoramiento institu-cional.

La institución hace se-guimiento a los egresa-dos de manera regular ycontemplando indica-dores que le permitenorientar sus accionespedagógicas; además,promueve su participa-ción y organización ycuenta con una base dedatos que le permite te-ner información de sudestino.

El plan de seguimiento aegresados es evaluadoy mejorado y la informa-ción que éste arroja per-mite adecuar y mejorartanto los planes institu-cionales como su capa-cidad de respuesta, antelas necesidades y ex-pectativas del estudian-tado y su entorno.


Oferta deservicios a lacomunidad.

La institución desarrollaactividades para la co-munidad en respuesta asituaciones o problemascríticos y ésta es la re-ceptora de sus accio-nes.

Existen estrategias decomunicación que le per-miten tanto a la comuni-dad como a la instituciónmisma conocerse mu-tuamente; las actividadesse organizan de maneraconjunta así no haya aúnrelación con el PEI.

La institución cuentacon un programa de in-teracción con la comu-nidad que orienta, dasentido a las accionesque se planean conjun-tamente y dan respues-ta a problemáticas ynecesidades que apun-tan al mejoramiento delas condiciones de vidade la comunidad y losestudiantes.

La comunidad tiene par-ticipación en la vida insti-tucional y existen proce-sos de seguimiento yevaluación de los progra-mas y las actividades. Elcontacto con las organi-zaciones culturales, so-ciales, recreativas y pro-ductivas es regular y sirvede puntal al acometi-miento de acciones con-juntas que propenden aldesarrollo comunitario.

Escuela depadres.

La institución ofrece alos padres de familia al-gunos talleres y charlassobre diversos temasaunque sin una progra-mación clara.

La escuela de padresconstituye un programapedagógico institucionalque orienta a los padresde familia respecto de lamejor manera de ayudara sus hijos en su rendi-miento académico yapoyar a la institución ensus diferentes procesos.

La escuela de padres,además de estar en co-herencia con el PEI,cuenta con el respaldopedagógico de los do-centes y se encuentradivulgada ampliamenteen la comunidad; suacogida, por parte delos padres de familia, essignificativa.

Los programas de la es-cuela de padres se eva-lúan de forma regular,hay sistematización deestos procesos y sumejoramiento se haceteniendo en cuenta lasnecesidades y expecta-tivas de la comunidad.

Uso de la plantafísica y de losmedios.

La institución tiene a dis-posición de la comuni-dad algunos de susrecursos físicos.

La institución tiene pro-gramas que le permitena la comunidad usar al-gunos de sus recursosfísicos (sala de informá-tica y biblioteca, porejemplo).

La comunidad se en-cuentra informada res-pecto de los programasy posibilidades de uso delos recursos físicos de lainstitución y los utiliza;asimismo, colabora conla institución en los gas-tos para su manteni-miento (por ejemplo, conla red virtual o Internet).

La institución y la comu-nidad evalúan conjunta-mente y mejoran de mu-tuo acuerdo los serviciosque la primera le ofrecea la segunda en relacióncon la disponibilidad delos recursos físicos y losmedios (audiovisuales,biblioteca, sala de infor-mática, etc).


CONTINUO

Servicio social. El servicio social obliga-torio de los estudianteses un requisito, pero seencuentra desarticuladode la institución y su en-torno.

El servicio social estu-diantil tiene proyectosque responden a lasnecesidades de la co-munidad y a su vez, sonpertinentes para la acti-vidad institucional.

El servicio social estu-diantil es valorado por lacomunidad y los edu-candos han desarrolla-do una capacidad deempatía e integracióncon la comunidad en lamedida que éstos con-tribuyen a la solución desus necesidades, pormedio de programas in-teresantes y debida-mente organizados.

El servicio social estu-diantil es evaluado porla institución y tanto lasnecesidades y expecta-tivas de la comunidadcomo su satisfaccióncon los programas delservicio social son teni-das en cuenta.

Tabla de resultados de Gestión de la comunidad


Participación yconvivencia

Gestión de conflictos

Participación de los estudiantes

Asamblea de padres de familia

Participación de padres de familia

Promedio

Prevención Programas de atención a riesgos psicosociales

Programas de atención a riesgos físicos

Programas de seguridad

Promedio

Permanencia einclusión

Atención a poblaciones con necesidadesespeciales

Necesidades y expectativas de los estudiantes

Proyecto de vida

Seguimiento a egresados

Promedio

51

Perfil de Gestión de la comunidad


4

3

2

1

Participación y Prevención Permanencia e Proyección a laconvivencia inclusión comunidad

Proyección a lacomunidad

Oferta de servicios a la comunidad

Escuela de padres

Uso de la planta física y los medios

Servicio social

Promedio

Promedio general


52

4. ResultadosEl análisis de los resultados obtenidos le permitirá al equipo de gestión del área conocerel estado de los diferentes aspectos de su competencia que han sido evaluados. Deeste modo, es posible obtener resultados cuantitativos que arrojen un perfil institucionaly resultados cualitativos que se presentan en un balance de fortalezas y oportunidadesde mejoramiento. Es importante reflexionar sobre la importancia del proceso y de quémanera esta información puede servir de guía a los programas de mejoramiento institu-cional. Es pertinente tener en cuenta, sin embargo, que los resultados no constituyen unfin en sí mismo y que su valor radica en su capacidad de brindar un conocimiento útil almomento de orientar procesos de perfeccionamiento propio.

A continuación, los equipos de gestión analizarán:

� El estado de sus evidencias en cada una de las áreas de gestión.

Estado de las evidencias

Evidencias completas

Evidencias clarasaún no completas

Algunas evidencias

Evidenciasanecdóticas

Sin evidencias

Directiva y horizonteAcadémica Administrativa

De lainstitucional comunidad

AREA DE GESTIÓN

53

� El estado de sus indicadores.

Estado de los indicadores

Indicadores de losúltimos cinco años

Indicadoresdel último año

Algunos indicadores

Sin indicadores

Directiva y horizonte Académica Administrativa De lainstitucional comunidad

AREA DE GESTIÓN

� Con base en el análisis de la documen-tación y el estado de los indicadores, lainstitución educativa, a través de losequipos de gestión por área, podráplantearse posibles acciones de mejo-ramiento en las que las preguntas, quea continuación se formulan, puedenguiar sus reflexiones.

� ¿Se cuenta con un sistema dedocumentación adecuado?

� ¿Se posee toda la documenta-ción pero no está organizada?

� ¿Se cuenta con un sistema deindicadores?

� ¿Se tiene la información pero aúnno se la ha sistematizado?

Si durante el proceso de autoevaluación la institución descubre que no cuenta contoda la información requerida para ello, se le sugiere diseñar, como parte de su plande mejoramiento institucional, acciones que garanticen que en las próximasautoevaluaciones esta carencia habrá sido subsanada.

54� Ahora, para obtener el perfil general de la institución, los resultados promedio

de cada una de las áreas de gestión deberán trasladarse al cuadro inferior. Deesta manera podrá visualizarse el estado global de la gestión institucional.

4

3

2

1

Gestión directiva Gestión Gestión Gestión dey horizonte académica administrativa la comunidadinstitucional

Los resultados de la autoevaluación, encada una de las áreas de gestión, le per-mitirán a la institución educativa esta-blecer un perfil general. Los resultadoscentrados en:

� La etapa 1, mostrarán un desarrollo inicial de la gestión analizada dondelos procesos están aún por organizarse.

� La etapa 2, permitirán identificar si la institución está organizando y do-cumentando sus procesos.

� La etapa 3, identificarán procesos que ya se encuentran en marcha enla institución y han sido apropiados por la comunidad educativa.

� La etapa 4, señalarán si los procesos están consolidados en la institu-ción educativa y se revisan y mejoran en ciclo continuo.

Además de obtener su perfil, es importante que la institución educativa, alanalizar sus resultados, reflexione sobre los siguientes puntos:

� Consistencia: ¿existe concordancia entre el estado de las evidencias yel nivel de desarrollo institucional alcanzado?, ¿alguno de los procesosha sido calificado con 3 ó 4 sin evidencias claras o concisas que así lojustifiquen?, ¿concuerda el resultado de los indicadores con el nivel dedesarrollo obtenido para cada uno de los procesos?, ¿demuestran es-tos resultados una coherencia respecto del análisis realizado por el gru-po del área de gestión particular?

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Para apoyar a las instituciones educativas en la formulación y el seguimiento de suplan de mejoramiento institucional, el Ministerio de Educación Nacional ha diseñadotres cartillas guía. Ellas son:

� De dónde partir y hacia dónde ir – Primera etapa.

� Así formulamos el plan de mejoramiento – Segunda etapa.

� El seguimiento del plan, tarea de todos los días – Tercera etapa.

Este conjunto de materiales, apoyado en tres videos (uno por cada cartilla) y unsoftware le brindan a la institución las herramientas que requiere para la materializa-ción de sus propósitos de mejoramiento institucional.

� Fortalezas: ¿cuáles son los principales logros encontrados en cada unade las áreas de gestión?, ¿cuáles de los procesos han alcanzado hastaahora un mejor desarrollo y por qué?

� Oportunidades de mejoramiento: ¿cuáles son las principales dificulta-des en cada una de las áreas de gestión?, ¿cuáles procesos han de-mostrado mayores dificultades en su desarrollo y por qué?

� Ruta a seguir: ¿qué información aportan las evidencias (documentos eindicadores) para orientar la solución a estos problemas?

� Finalmente, se deberá redactar una síntesis de las fortalezas y oportunidadesde mejoramiento para cada una de las áreas y sus resultados deberántranscribirse al cuadro que figura a continuación. Visualizar y ponderar el ba-lance de sus fortalezas y oportunidades de mejoramiento le permitirá a lainstitución educativa orientar adecuadamente su plan de mejoramiento insti-tucional.

ÁREA DE GESTIÓN FORTALEZAS OPORTUNIDADESDE MEJORAMIENTO

Directiva y horizonteinstitucional

Administrativa

Académica

De la comunidad

Consulte el portal:www.colombiaaprende.edu.co

guia de autoevaluacion para el mejoramiento institucional

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