İYB 331-02 GENEL İŞLETME 2016-2017 GÜZ DÖNEMİ

VİZE ÇALIŞMA NOTLARI

İŞLETME NEDİR?

Çeşitli kaynakların bir araya getirilerek toplumun gereksinimi olan mal ve hizmetlerin tedarik, üretim ve dağıtımıyla ilgili faaliyetlerin yapıldığı iktisadi örgüttür.

İŞLETMELERİN AMACI NEDİR?

• Kar sağlama

• Topluma fayda sağlama

• Varlığını devam ettirme

• Rekabet üstünlüğü sağlama

İşletmenin amaçları Arasındaki Denge

Kâr sağlamak

Satış geliri sağlamak

Sosyal sorumluluklarını yerine

getirmek

Varlığını sürdürmek

ve büyümek

İnsan İhtiyaçları

İnsanlar yaşamlarını sürdürebilmek ve toplumun verdiği görevleri yerine getirebilmek için değişik mal ve hizmetlere ihtiyaç duyarlar.

İnsanlar:

İhtiyaçlarını karşılayabilmek için çaba gösterir.

Çabalardan olumlu sonuç aldığında tatmin ve mutlu olur.

Tatmin edilmeyen ihtiyaçlar mutsuz eder.

İHTİYAÇLAR HİYERARŞİSİ

Abraham Maslow’un “İhtiyaçlar Hiyerarşisi” teorisine göre, insanlar tıpkı bir merdivenin basamaklarından yukarı çıkar gibi, bir alt basamaktaki ihtiyacını giderdikçe bir üst basamağa yönelir.

İHTİYAÇLAR HİYERARŞİSİ

İŞLETMELER İHTİYACI NASIL KARŞILIYOR?

1. Şekil değişikliği

2. Zaman değişikliği

3. Yer değişikliği

4. Mülkiyet değişikliği

TALEP

• İhtiyaç sahiplerinin, satın alma gücü ile desteklenmiş isteklerinin kendilerine en fazla fayda sağlayacağını bekledikleri ürüne veya hizmete yönelmesidir.

ARZ

• Talebi karşılamak için faydalı mal ve hizmet ortaya konulması ve sunulması faaliyetidir.

• Toplam talebi karşılamak için ortaya konan tüm mal ve hizmetler toplam arz olarak değerlendirilir.

İHTİYAÇ İSTEK TALEP

İhtiyaç

İstek

Satın Alma Gücü

Talep

EKONOMİ

• Var olan ihtiyaçların giderilmesi için mal ve hizmetlerin ortaya konulmasına yönelik tüm çabalardan oluşur.

• Toplam talep ile arz arasında denge sağlamakla görevlidir.

Arz Talep Dengesi

Ekonomik Uğraşlar

• Talep edilen mal ve hizmetlerin üretilmesi ve değişimi için toplum bireylerinin kişisel veya örgütlü çabaları sonucu ortaya çıkan faaliyetlerdir.

• Söz konusu ekonomik uğraşılar sonucu üretilen mal ve hizmetlerin ihtiyaçları gidermeleri nedeniyle sağlanan tatmin sonucu FAYDA ortaya çıkar.

Ekonomik Mal ve Hizmetler

Ekonomik uğraşlar sonucu ortaya çıkarılan, tatmin sağlayan ve faydalı olan mal ve hizmetlerdir.

Bu mal ve hizmetlere doğada rastlamak veya karşılıksız elde etmek mümkün değildir.

Talep edilen bu ürünlerin kişi ihtiyaçlarını gidererek sonuçta faydalı olmaları beklenir.

Üretim

Ekonomik mal ve hizmetlerin ortaya konulması, yaratılması için yapılan faaliyetlerdir.

Üretim , fiziksel ve beşeri kaynaklardan oluşan girdilerin insan ihtiyaçlarını giderecek şekilde çıktılara dönüştürülmesidir.

Fayda

Mal ve hizmetlerin üretimine yönelik olarak temel fayda yaratıcı faaliyetler şu şekildedir:

1) Şekil Faydası

2) Yer faydası

3) Zaman faydası

4) Mülkiyet ve değişim faydası

5) Bilgi faydası

Şekil Faydası

Üretim faktörlerinin kullanılarak mal ve hizmetlerin tüketicilerin ihtiyaçlarını giderecek ve tatmin sağlayacak biçimde ortaya çıkarılmaları sonucu yaratılan faydadır.

Yer Faydası

Üretilen mal ve hizmetlerin ya üretim yerlerinden talep edildikleri pazarlara, ya da talep edenlerin üretimin yapıldığı yerlere getirilmesi sonucu yaratılan faydalardır.

Zaman Faydası

Üretilen mal ve hizmetlerin üretim ve talep zamanlarının uyumlu kılınmasına yönelik çabalar sonucu yaratılan faydalardır.

Mülkiyet ve Değişim Faydası

Ürünlerin talep eden kesimlerin kolayca elde etmesini ve sahiplenmesini sağlayarak, yaratılan faydalardır.

Bilgi Faydası

Mal ve hizmetler ile tüketimlerinin tatmin edici olmasını sağlayacak tüm bilgilerin sürekli ilgili kesimlere aktarılması veya bu kesimlerden bilgiler alınması şeklinde yaratılan faydalardır.

• İşletmelerin Sosyal Sorumlulukları: Her işletmenin Çalışanlarına, Müşterilerine, Devlete, Çevre halkına, Yerel yönetimlere, Emniyete, Adliyeye, Tapu dairesine, Vergi dairesine, Hazineye karşı sorumlulukları

bulunmaktadır.

ÜRETİM FAKTÖRLERİ

İşletme, üretim faktörlerini uyumlu bir biçimde bünyesinde birleştiren bir sistemdir.

Doğal kaynaklar

İnsan kaynakları

Sermaye kaynakları

Bilgi kaynakları

Girişimci

Doğal Kaynaklar

Doğadan elde edilen, üretim amaçlı yararlanılan ve değişime uğratılarak ürün haline dönüştürülen tüm maddelerdir.

İnsan Kaynakları

Mal ve hizmetlerin üretimi ve ticareti için çalışan, fiziksel veya zihinsel katkıda bulunan tüm kişilerdir.

Sermaye Kaynakları

Mal ve hizmet üretimi için işletmenin ihtiyaç duyacağı, üretime yardımcı olan tüm kaynaklardır.

Bilgi Kaynakları

Bir örgütün sahip olması gereken ve işletmecilik uygulamalarında kullanılan tüm bilgi ağırlıklı değerlerdir.

Girişimci

Ekonomik mal ve/veya hizmet üretmek ve/veya pazarlamak için üretim faktörlerini düzenli bir biçimde bir araya getiren, kar amacı güden ve girişimlerinin sonucu doğabilecek tüm risklere katlanan kişidir.

GİRİŞİMCİLİK Hayal kurmuş, gerçekleştirebileceğine inanmış ve sonuçta kendi işini kurmuş kişi GİRİŞİMCİDİR.

YÖNETİCİ-GİRİŞİMCİ AYIRIMI

Girişimci, riski üstüne alarak başkalarının gereksinimlerini karşılamak amacıyla üretim faktörlerini bir araya getiren kişidir. Oluşan kar ya da zarar girişimciye aittir.

Yönetici ise, karı ve riski başkalarına ait olmak üzere mal veya hizmet üretmek için üretim faktörlerinin alımını yapan veya yaptıran, bunları belli gereksinimleri karşılamak amacına yönelten, işletmeyi girişimci adına çalıştırma sorumluluğu olan kimsedir.

Yönetici, oluşan kar veya zararın sahibi değildir. Yönetici, emeği karşılığı ücret, prim ve/veya kardan pay alarak işletmeyi belirlenen amaçlara ulaştırmaya çalışır.

Başarılı Girişimci Kimdir?

Hayalleri olan,

Risk alabilen,

Fırsatları gözlemleyebilen,

Yatırımı yapıp organize/koordine ve kontrol edebilen,

Öz sermayenin sahibi olan ve riski üstlenebilen,

İş yeri, eleman, ekipman, finansman v.b. girdileri temin eden,

İşin yapılması için gerekli bilgi ve beceriye sahip kişidir.

Girişimcilik ile ilgili Temel Nitelikler, Kişilik Özellikleri

Organizasyon yeteneği

Dışadönüklük

Risk almaya yatkınlık

Kararlılık

Vizyonerlik

Takım ruhuna yatkınlık

Liderlik

Esneklik

Girişimcilik ile ilgili Temel Nitelikler, Bilgi ve Beceriler

Teknik işlevsel bilgiler

Yönetim bilgileri

Planlama bilgileri

Girişimcilik ile ilgili Temel Nitelikler, Kaynaklar

Maddi varlıklar

Yetenek, bilgi, beceri, deneyim

Çevre – İlişkiler

Zaman

Yöneticilik

Liderlik

Cesaret

İşletme Kurma Süreci

İş Kurma Sürecine İlişkin Temel Adımlar

1) Yüksek motivasyona sahip

olmak

2) İş fikrine sahip olmak

3) Çalışma programı hazırlamak

4) Ön değerlendirme yapmak

5) Fizibilite çalışması yapmak 6) İş planı hazırlamak

7) İşi kurmak 8) İşi geliştirmek

İş Kurma Sürecine İlişkin Temel Adımlar

Motivasyona Sahip Olmak

Girişimciler için motivasyon kaynakları:

Kendi işinin patronu olmak, başkalarından emir alarak çalışmama isteği,

Mevcut iş seçeneklerinin verdiği maddi-manevi kazanımlardan daha fazlasına ulaşma isteği,

Kendi geleceğini kendi karar ve çabaları ile şekillendirme isteği,

Kendi işini kurmak dışında hayatını kazanma seçeneklerinin sınırlı olması,

Emekli vb. gruplarda olduğu gibi iş kurarak daha çok manevi tatmin sağlama çabası,

Bağımsız yada esnek bir iş ortamına sahip olmak,

İş fırsatlarını değerlendirme isteği.

İş Fikri Belirleme

İş fikirleri 2 temel kaynaktan ortaya çıkar:

Geçmiş deneyim, bilgi ve beceriler

Piyasadaki fırsatlar

Yeni bir fikir yaratma yöntemleri

Eğitim – Deneyim – Beceriler

Gözlem

Beyin fırtınası

Fikirler Haritası

Sorun çözme – İhtiyaç giderme

Yatay düşünme

SWOT

• Beyin Fırtınası

4-8 kişi

Yazıcı

Amaç belirli

Zaman sınırı

Sınırlama ve eleştiri yok

Söylenenlerden yeni fikir üretilebilir

Fikirler birbirine bağlanabilir

Mümkün olduğunca çok fikir

Problem Çözme / İhtiyaç giderme

Problem - İhtiyaç

Problemin - İhtiyacın sebebi

Olası çözümler

En iyi 3-4 çözüm

En iyi çözüm

Dene

Uygula

İhtiyaç Giderme

Örnekler:

Evde kuaför hizmetleri

Kedi-Köpek pansiyonu

Fast food

Küçük ambalajda seyahat setleri

Yaz tatilinde şehirdeki çocuklar...?

Yatay Düşünce

Bu işi bu şekilde yapmak zorunda mıyız? Örnek:

Benzin istasyonları

Eczaneler

FİKİR ARAŞTIRMA

Nasıl bir iş fikri?

Yapmaktan hoşlandığınız bir iş

Bildiğiniz bir iş

Kazançlı bir iş

İŞ FİKRİNİN ÖMRÜ

Çalışma Programı Hazırlamak

Fizibilitenin yapılması ve iş planı hazırlanması aşamasından ilk müşterilerin bulunmasına kadar geçen süreçte yapılması gereken tüm aktivitelerin planlanması gerekir.

İş Kurma Süreci Örnek Çalışma Programı

İş Fikrinin Ön Değerlendirmesi

Ön değerlendirmede işin başarı şansı ve gelir potansiyeli araştırılır.

Uzun süreli ve kapsamlı bir araştırmadır.

İşin kurulmasına engel bir faktör olup olmadığı ön değerlendirme sürecinde araştırılmalıdır.

İşin kurulması ve kurulan işin başarılı bir şekilde yürütülmesi için gereken temel kriterler belirlenir.

Bu kriterlerin karşılanabilirliği değerlendirilir.

İş fikrinin gerektirdiği yaklaşık finansman miktarı da ön değerlendirmede belirlenir.

Finansmanın nasıl karşılanacağı ve bunun maliyetinin ne olacağı hususu da sorgulanır.

Fizibilite Çalışması

Kurulacak işletmenin başarısı; iş fikrinin, piyasanın ve girişimcinin özelliklerine bağlıdır.İş kurma sürecinde bu faktörlerin özellikleri detaylı ve karşılaştırmalı olarak analiz edilmelidir.

İş kurma sürecinin başında aşağıdaki hususların netleştirilmesi gerekir:

Ürün/hizmet,

Sektör,

Ölçek,

Zaman,

Ortaklar,

Yer,

Altyapı

Girişimcinin ilk araştırması gereken konular:

İş fikrinin piyasadaki arz-talep durumu

Rekabet analizi

Müşteri kitlesi

Ürün/hizmet özellikleri

İşletmenin kuruluş modeli için yasal seçenekler

Makine/ekipman türleri ve kapasiteleri

Personel gereksinimi

Teknik bilgi ve beceriler

Finansal gereksinim

Finansal kaynak seçenekleri

Fizibilite çalışması sonucunda girişimci, iş fikrinden kendisine uygun özelliklere sahip bir iş modeline ulaşacaktır.

Farklı girişimciler aynı iş fikrinden yola çıksalar bile farklı iş modellerine ulaşabilirler.

Her iş modeli ve iş planı, girişimcinin kişisel ve çevresel özelliklerine göre farklılık göstermektedir.

İş Planı

Fizibilite çalışması sonucunda işin modeli ve kapsamı belirlenmiştir.

Belirlenen modelin uygulama aşamasına geçilmesi için İŞ PLANI’na gereksinim vardır.

İş planının temel amacı girişimcinin iş kurma sürecinde hangi hedefler için neleri nasıl ve ne zaman yapacağını belirlemesidir.

İş Planı Nedir?

Mevcut durumu, ortaya çıkacak ihtiyaçları ve ulaşılacak sonuçları gösterir.

Projenin hayata geçirilmesi ile ilgili tüm unsurların detaylarıyla planlandığı ve gerçekleştirmeye hazır hale getirildiği çalışmadır.

Aynı zamanda, finans / kredi sağlayıcılar, yatırımcılar ve potansiyel ortaklara işin anlatılması için kullanılacak en geçerli ve gerçekçi belgedir.

Neden iş planı?

• Girişimciyi, projesi ve işletmesi ile ilgili tüm unsurları analiz etmeye yönlendirir. Böylece belirsizlikleri ve riski azaltır.

• İşin farklı unsurlarının (pazar, rekabet, üretim, finans v.b.) bir arada değerlendirilmesini sağlar. .

• Girişimcinin işletmesini eleştirel ve objektif bir bakış açısıyla görmesini sağlar.

• Girişimci alternatif stratejiler geliştirebilir. Bu stratejilerin sonuç üzerindeki etkisini analiz edebilir.

• İş Planının Bölümleri

• Girişimcinin Tanıtımı

• İşin Temel Nitelikleri

• Piyasa ve Talep Yapısı

• Pazarlama Planı

• Üretim ve Hizmet Süreçleri

• Örgütlenme ve Yönetim Süreçleri

• Tahmini Finansal Tablolar

• Aktivite Programı

• Risk Değerlendirme

Kuruluş Aşaması

Kuruluş aşamasında yapılacak işlemler:

İşyeri kiralama

Yasal kuruluş işlemleri

Personel alımı

Gerekli makine-ekipman ve malzeme temini

Gerekiyorsa kredi teminatı

Gerekli diğer başvurular (Oda, sicil, vs..)

İş yeri donanımı kurma

İşi Geliştirmek

İşletmenin gelişme planı adımları:

• İşletmenin kendi ayakları üzerinde durması

• Gelişmenin başlaması ve kapasite artışı

• İşletmeye yeni kapasite eklenmesi

İşletmelerin Başarı Oranları

Dünyada yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl içinde ayakta kalma oranı yaklaşık %40’ dır.

Türkiye’de ilk 5 yıl sonunda işletmelerin ayakta kalma oranı yaklaşık % 30’ dur.

İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma oranları hem dünyada hem de Türkiye’de artmaktadır.

Başarısızlık Oranları

AVRUPA’da İşletmelerin 75% i ilk yılda batıyor!

Ayakta kalan işletmelerin 50% si daha önce bir veya iki kez başarısızlık yaşamışlar.

Başlangıçta iş planı yapan girişimcilerin başarı oranı ise % 80 artmaktadır

Başarısızlığın Temel Nedenleri

Rekabet edebilir bir farklılık yaratamamak, Ürün/hizmet için uygun olmayan müşteri tanımlaması Yanlış satış şekli

Düşük kaliteli ürün/hizmet Gecikme ve iadeler Yönetim zorlukları Yanlış fiyatlandırma Kişisel hatalar

İŞLETMELERİN SINIFLANDIRILMASI 1. FAALİYET ALANLARINA GÖRE

2. TÜKETİCİLERİN TÜRÜNE GÖRE

3. ÜRETİLEN MAL VE HİZMET TÜRÜNE GÖRE

4. ÜRETİM FAKTÖRLERİNİN MÜLKİYETİNE GÖRE

5. BÜYÜKLÜKLERİNE GÖRE

6. İŞLETMELER ARASI ANLAŞMALARA GÖRE

6. HUKUKİ YAPILARINA GÖRE

İŞLETMELERİN FAALİYET ALANLARINA GÖRE SINIFLANDIRILMASI

Tarım

İnşaat

Sanayi

Ticaret

Ulaştırma

Finansal Kurumlar

Diğer…

İŞLETMELERİN TÜKETİCİLERİN TÜRÜNE GÖRE SINIFLANDIRILMASI

En son (nihai) tüketiciler için mal ve hizmet üreten işletmeler

Diğer işletmeler için mal ve hizmet üreten işletmeler.

İŞLETMELERİN ÜRETİLEN MAL VE HİZMET TÜRÜNE GÖRE SINIFLANDIRILMASI

1. Üretici İşletmeler

a) Analitik Üretim Yapan İşletmeler (Şeker, Petrol, vb.)

b) Sentetik Endüstriler (Cam, Kimya, vb.)

c) Montaj Endüstriler

2. Ticaret İşletmeleri

A) Toptancı İşletmeler

B) Yarı Toptancı İşletmeler

C) Perakende İşletme Türleri

Özel Mağaza Genel Mağaza Departmanlı Mağaza Süpermarket Zincirleme Mağaza

3. Hizmet İşletmeleri

Hizmet İşletmesi Türleri

• Ulaşım (Hava, Kara, Demir yolları, Metro)

• Kamu Hizmetleri (PTT, TEK, İSKİ)

• Pazarlama (Gıda, Perakende zinciri, Otomotiv vs.)

• Finans (Banka, Sigorta, Yatırım)

• Emlak

• Lokantalar, Oteller, Moteller,Seyahat Acenteleri

• Medya

• İş Hizmetleri (Reklam Ajansları, Kredi Hizmetleri, Bilgi İşlem)

• Sağlık Hizmetleri (Hemşirelik Hizmetler, Hastaneler)

• Kişisel Hizmetler (Eğlence, Kuru Temizlik, Çamaşırhane vb.)

• Uzmanlık Hizmetleri (Avukat, Doktor)

• Tamir Hizmetleri

• Hükümet (Belediye Hizmetleri, Sağlık, Savunma)

Hizmet İşletmesi – Üretici İşletme Arasındaki Farklar

1. Hizmet fiziksel olarak boyutlandırılamaz, tanımlanamaz ve ölçülemez.

2. Hizmet depolanamaz, saklanamaz, geri kazanımı mümkün değildir, üretildikçe tüketilir.

3. Hizmet insan davranışları ile yönlendirilen bir dizi faaliyetten oluşur.

4. Hizmet bir mal gibi test ve muayeneye tabi tutulamaz.

5. Bir mal için söz konusu olan kullanım ömrü hizmet için söz konusu değildir.

6. Hizmet talebe bağlı olarak anlık ve programlı talebin karşılanması şeklinde sunulur.

7. Hizmet sektöründe İnsan Kaynakları önemlidir.

8. Hizmet işletmeleri verdikleri hizmetleri diğer rakiplerinden daha kısa sürede vermek isterler.

İŞLETMELERİN ÜRETİM FAKTÖRLERİNİN MÜLKİYETİNE GÖRE SINIFLANDIRILMASI

• Özel İşletmeler

• Sermayesinin tamamı veya büyük bir kısmı özel kişilerce karşılanan işletmeler

• Kamu İşletmeleri

• Sermayesinin tamamı veya büyük bir kısmı Devlet veya Devlete bağlı kuruluşlara ait olan işletmeler

• Karma İşletmeler

• Hem kamu hem de özel sermaye katkısı ile kurulmuş olan işletmeler

İŞLETMELERİN BÜYÜKLÜKLERİNE GÖRE SINIFLANDIRILMASI

• Mikro (< 1o kişi) (< 1 Milyon TL ciro) • Küçük (10 - 50 kişi) (< 8 Milyon TL ciro) • Orta (51-250) (< 40 Milyon TL ciro)

• Büyük (>250 kişi) (> 40 Milyon TL ciro) • Dev ( Uluslararası, Çok uluslu İşletmeler )

Kantitatif (Niceliksel) Büyüklük Ölçüleri

o Sermaye miktarı

o Üretim kapasitesi

o Yıllık satışlar

o Yıllık karlar

o Çalışanların sayısı

o Ödenen toplam ücret

o Kullanılan hammadde miktarı

o Harcanan enerji miktarı

o Fiziksel alan

KOBİ’LERİN AVANTAJLARI

Kurulumu kolaydır.

Maliyetleri düşüktür.

Patron–çalışan ilişkileri yakındır.

Müşteri hizmetlerinde etkilidir.

Esnektir.

Yenilikçi ve yaratıcıdır.

KOBİ’LERİN DEZAVANTAJLARI

• Büyük şirketlerle rekabet etmekte zayıftır.

• Büyümesi zor ve kısıtlı olabilir.

• Finansmanı kısıtlıdır.

• Yönetim becerileri zayıf olabilir.

Büyük İşletmelerin Avantajları:

Ar-Ge için yüksek bütçe ayrılabilir.

Büyük ölçekli satın almalar nedeniyle maliyetleri avantajlıdır.

Finansal açıdan güçlüdür.

Yönetimi açısından etkindir.

Üretim verimliliği yüksektir.

Büyük İşletmelerin Dezvantajları:

Yönetim yanlışları toplumda bunalım yaratabilir.

Aşırı politik güç kazanabilir.

Esnek olamayabilir.

İŞLETMELERİN ARALARINDAKİ ANLAŞMALARA GÖRE SINIFLANDIRILMASI

İşletmeler arası anlaşmalar sonucu ortaya çıkan başlıca bütünleşme ya da birleşme türleri:

1) Centilmenlik Anlaşmaları

2) Konsorsiyumlar

3) Karteller

4) Tröstler

5) Holdingler

1. Centilmenlik Anlaşmaları

İşletmeler arasında karşılıklı güven esasına dayanan, yasal açıdan bağlayıcı nitelikte olmayan belli amaçların gerçekleşmesine yönelik yazılı ya da sözlü anlaşmalardır.

İki ya da daha fazla işletme, aralarındaki rekabeti kaldırmak amacıyla ortak bir üretim, pazarlama, finansman politikası güdeceklerine ilişkin geçici ya da sürekli nitelikte centilmenlik anlaşması yapabilirler.

2. Konsorsiyumlar

Belirli bir amacı gerçekleştirmek ya da belirli bir iş için kurulan “birlik” ya da “ortaklık” anlamına gelir.

Genellikle köprü, baraj, elektrik santrali, otobanlar, demir-çelik tesisleri gibi büyük yatırım projelerinin yapımını gerçekleştirmek için aynı ya da farklı ülkelerden bu konularda uzmanlaşmış ve güçlü işletmeler, aralarında birleşerek işbirliğine giderler.

3. Karteller

Aynı üretim dalında faaliyet gösteren birden fazla işletmenin, aralarındaki rekabeti kaldırmak amacıyla yaptıkları anlaşma sonucu tekelci bir birlik oluşturmalarına “kartel” denir.

Yasalar önünde her biri bağımsız bir işletme olarak görünürler.

Karteli oluşturan işletmeler sermaye birleştirilmek yerine, sadece belirli bir amaç için sermaye güçlerini birlikte kullanırlar.

Kartele katılan işletmelerin söz konusu üretim dalında ya da belirli bir malın üretiminde en büyük paya sahip olmaları, pazarda güçlü ve etkin olmaları gerekir.

Böylece kartel, kartel dışında kalan işletmeler üzerinde üstünlük kurar.

Bu tür anlaşmalar genellikle gizli yapılır.

Kartel Türleri:

• Fiyat karteli

• Fiyatların birlikte saptanması

• Satış karteli

• Satış bölgelerinin paylaşılması

• Kota karteli

• Her bir işletmenin önceden saptanan miktarlarda üretimde bulunması ya da piyasaya mal sürmesi

Kartelin sakıncaları:

Sahip oldukları ekonomik güce dayanarak satış fiyatlarını çok yüksek tutabilmeleri

Düşük kaliteli malları yüksek fiyatlarla piyasaya sürebilmeleri

4. Tröstler

İki ya da daha çok işletmenin gerek yasal ve gerekse ekonomik bağımsızlıklarını kaybederek anlaşmalar sonucu birleşmelerine “tröst” adı verilir.

Tröstler daha çok imalat sanayi, petrol ve madencilik sektörlerindeki işletmelerde görülür.

Açık ya da gizli anlaşmalarla oluşabilirler.

Rekabeti önleyici nitelikte olmaları nedeniyle, çoğu ülkelerde tröstlerin gizli anlaşmalarla ortaya çıktıkları görülür.

Tröstlerin Üstünlükleri:

1) Tröstlerin kuvvetli bir sermaye yapısına sahip olması

2) Yönetimin tek elden yapılması

3) İşletmeler arası rekabetin ortadan kalkması

4) İşletmelerin büyük karlar sağlamaları

Tröstlerin Sakıncaları:

1) Bütünleşme nedeniyle bürokrasinin ve üretim masraflarının artması

2) Tröstlerin başında bulunanların sahip olduğu büyük ekonomik gücün politik baskı aracı olarak kullanılması

5. Holdingler

Holding, bir şirketin başka şirketlerin hisse senetlerinin büyük bir bölümünü (%50’den fazlasını) satın alarak onların yönetim ve denetimini ele geçirmesiyle oluşan şirketler grubudur.

Holdingler, anonim şirket biçiminde oluşur. Holdingi oluşturan tüm şirket ya da işletmeler yasal açıdan varlıklarını ve görünüşlerini korurlar.Fakat ekonomik bağımsızlıklarını zayıflatmış ya da yitirmiş sayılırlar. Zira ana şirket, bağlı şirketlerin yönetimini ele geçirdiğinden bu şirketlerin her türlü politika ve stratejilerini saptar ve yönlendirir.

Holdinglerin yararı:

Ülkede sermaye birikimin hızlanmasına ve sermaye piyasasının gelişmesine yardımcı olmalarıdır.

Holdinglerin sakıncası:

Tekelci bir güç oluşturmalarıdır.

İŞLETMELERİN HUKUKİ YAPILARINA GÖRE SINIFLANDIRILMASI

1) TEK KİŞİ İŞLETMESİ

En eski

En basit

En çok rastlanan

İş hacmi en az olan hukuki yapı

Tek bir sahip, tüm kararları alır, uygular ve denetler.

Tüm kârlar girişimciye aittir.

Girişimci risklere tek başına katlanır.

Tek Kişi İşletmesinin Üstünlükleri

Kurulması kolaydır.

Kar bölüşülmez.

Karar mekanizması hızlı işler.

Örgütsel yapısı esnektir .

Sahibine manevi yönden saygınlık sağlar.

Vergi kişiseldir.

Faaliyetler gizlidir.

Az sermaye gerektirdiği için küçük işletmeler için en uygun hukuki yapıdır.

Tek Kişi İşletmesinin Sakıncaları

Tek kişi işletmelerinin büyüklükleri sınırlıdır.

Yönetici / Sahip tüm işletmecilik bilgilerine sahip olmayabilir.

Yaşamları sahibinin hayatıyla kısıtlıdır.

Modern yönetim ve işletme esaslarından yoksundurlar.

Borçlar karşısında girişimci sınırsız sorumludur.

2) ORTAKLIKLAR

İki veya daha çok kişinin bir araya gelerek, emek, para veya mallarını, ortak bir amaca erişmek üzere bir sözleşme ile birleştirmeleri sonucu oluşan yapıya denir.

İki şekilde olabilir:

1. Adi Şirket

2. Ticari Şirket

Bir işletmenin ortaklık olabilmesi için şu nitelikleri taşıması gerekir :

1. Ortaklığı kuran kişilerin sayısı birden fazla olmalıdır.

2. Ulaşılmak istenen ortak bir amaç bulunmalıdır.

3. Ortak amaca ulaşmak için ortaklar aralarında bir anlaşma (sözleşme) yapmalıdır.

4. Belirlenen amaca ulaşmak için para, mal, emek ve sermaye konulmalıdır.

2) Ortaklıklar a) Adi Ortaklık

Ortaklığın tüzel kişiliği yoktur.

Ticaret ünvanına sahip değildir.

Ticaret şirketlerinin tabi olduğu kurallara tabi değildir.

Şirket sermayesinde ortakların müşterek hakları (kar-zarar) vardır.

Şirketin kim tarafından yönetileceği önceden belirlenmek koşuluyla her ortağın şirketi yönetme hakkı vardır.

Borçlar Kanununa tabidir.

Şirket sözleşmesi sözlü veya yazılı olabilir.

Şirket kararları tüm ortakların oybirliği ile alınır.

Bununla birlikte, sözleşmeye “oy çokluğu” ile karar verileceği de eklenebilir.

Şirket kârları bütün ortaklar arasında belirtilen oranlarda ya da eşit oranlarda dağıtılır.

Ortakların sorumlulukları sınırsız olup, her ortak şirketin tüm borçlarından kişisel varlığıyla sorumludur.

2) Ortaklıklar b) Ticari Ortaklık

Ticaret Kanununa bağlıdır.

Şirket sözleşmesi yazılı olmak zorundadır.

Şirketin ayrı bir tüzel kişiliği vardır .

İki gruba ayrılır:

a) Kişi Ortaklığı

b) Sermaye Şirketi

2) Ortaklıklar b) Ticari Ortaklık I) Kişi Ortaklığı

Kişi şirketleri, çoğu kez birbirini iyi tanıyan ve birbirlerine güvenen kişiler tarafından kurulur. Bu nedenle ortakların sayısı azdır ve ortaklık payı devri güçtür.

İki gruba ayrılır:

1) KOLLEKTİF ORTAKLIKLAR 2) KOMANDİT ORTAKLIKLAR

2) Ortaklıklar b) Ticari Ortaklık I) Kişi Ortaklığı i) Kollektif Ortaklık

İki ya da daha çok birbirine güveni olan gerçek kişi tarafından kurulur.

Alacaklara ve borçlara karşı ortaklar sınırsız sorumludur.

İşletme, tüzel kişiliğe sahiptir.

Asgari bir sermaye koyma zorunluluğu yoktur.

Yazılı sözleşme vardır.

Ortaklar sınırsız sorumludur.

Kazançlar şirket sözleşmesinde belirtilen şekilde paylaştırılır.

Tüm ortaklar şirketi yönetebilir.

2) Ortaklıklar b) Ticari Ortaklık I) Kişi Ortaklığı ii) Komandit Ortaklık

İki veya daha çok gerçek veya tüzel kişi tarafından sözleşme ile kurulur.

Alacaklara ve borçlara karşı en az bir ortağın sorumluluğu sınırlandırılmamış(komandite), en az bir ortağın da sınırlandırılmış (komanditer) olması gereklidir.

Ortakların sorumlulukları getirdikleri sermaye ile sınırlıdır.

Şirket tüzel kişiliğe sahiptir ve “komandit” unvanı belirtilmelidir.

2) Ortaklıklar b) Ticari Ortaklık II) Sermaye Ortaklığı

Sermaye şirketlerinde ortakların sorumlulukları şirkete getirdikleri sermaye ile sınırlıdır.

Getirdikleri sermaye oranında pek çok kişi şirkete katılabilir.

Şirketin yönetimi genellikle uzman kişilere bırakılır.

Ortakların değişmesi kolay olduğundan sermaye ortaklıkları daha uzun ömürlü olabilirler.

Sermaye Şirketlerinin Yararları

Sınırlı Sorumluluk

Profesyonel Yönetim

Ortaklık Devri Kolaylığı

Büyüme Yeteneği

Daha Ekonomik

Uzun Ömürlü

Tüzel Kişilik Sahibi

Çok Kişi Katılımı

2) Ortaklıklar b) Ticari Ortaklık II) Sermaye Ortaklığı i) Anonim Şirketler

En az 50.000- TL sermaye ile

En az 5 gerçek veya tüzel kişi ile

Bir ünvan altında kurulurlar.

Borçlarından dolayı ortakların sorumluluğu sermaye payları ile sınırlıdır.

Hisse senedi çıkarabilirler (her biri 1 Kr.lik)

Pay sahiplerinden oluşan genel kurulun seçtiği en az 3 kişiden oluşan yönetim kurulu tarafından yönetilir.

2) Ortaklıklar b) Ticari Ortaklık II) Sermaye Ortaklığı ii) Limited Şirketler

En az 5.000-TL sermaye ile kurulurlar.

En az 2 en fazla 50 gerçek veya tüzel kişi ile

Bir unvan altında kurulurlar.

Borçlarından dolayı ortakların sorumluluğu sermaye payları ile sınırlıdır.

Hisse senedi çıkaramazlar

Sermaye Şirketlerinin Sakıncaları

Kuruluş İşlemleri Karmaşık

Yönetimi Yeterince Kontrol Edememe

Kredi Bulma Zorluğu

Gizlilik Eksikliği

İki Kere Vergilendirme

3) KOOPERATİFLER

En az 7 ortak tarafından imzalanan bir sözleşme ile kurulur.

Kooperatiflere gerçek kişilerin dışında tüzel kişilerde ortak olabilir.

Özel idareler, belediyeler, köyler gibi kamu tüzel kişileri ile cemiyetler ve dernekler, kamu iktisadi teşebbüsleri ve kooperatifler, amaçları bakımından ilgilendikleri kooperatiflerin kuruluşlarına yardımcı olur, önderlik eder ve ortak olabilirler.

Kooperatif Organları;Genel Kurul, Yönetim Kurulu, Denetçiler

Kooperatif yönetim kurulu en az üç üyeden kurulur. Bunların ve yedeklerinin kooperatif ortağı olmaları şarttır.

Kooperatif yönetim kurulu üyelerinde aşağıdaki şartlar aranır:

1- Türk vatandaşı olmak

2- Aynı türde başka bir kooperatifin yönetim kurulu üyesi olmamak.

3- Türk ceza kanununun zimmet, rüşvet, görevi suistimal, sahtekarlık, hırsızlık, dolandırıcılık, emniyeti suistimal ve devletin şahsiyetine karşı işlenen suçlara ilişkin hükümlerine veya bu kanuna göre mahkum olmamak.

4) DERNEKLER ve VAKIFLAR

Bir vakıf, gayesini gerçekleştirmek için ticari işletme işletebilir veya sınai, ticari bir kuruluş vakfın kuruluşuna tahsis edilebilir.

Vakıflara ait iktisadi işletmelerin Kurumlar Vergisine (5.madde) tabi tutulabilmesi için bu tür işletmelerin Vakfa “ait” ve “tabi” olması gerekir.

İŞLETMENİN ÇEVRESİ

İç Çevre: Sermaye sahipleri, yöneticiler, personel, örgüt kültürü gibi unsurlardır.

Dış Çevre: Devlet ve yasalar, tüketiciler, toplum yapısı ve kültürü, rakipler, tedarikçi işletmeler, diğer işletmeler, fiziksel koşullar vb. unsurlardır.

İç Çevre Faktörleri: İşletmenin iç çevresini oluşturan temel unsurlar; çalışanlar, işletme sahipleri, hissedarlar ve örgüt kültürüdür.

Yakın Çevre Faktörleri: İşletmenin yakın çevresini oluşturan faktörler; tüketiciler, rakipler, satıcılar, sendikalar, ve finansal kuruluşlardır.

DIŞ ÇEVRE FAKTÖRLERi

İşletmeyi Doğrudan Etkileyen Yakın Çevresi: Müşteriler, satıcılar, finansman kuruluşları, işçi piyasası ve sendikalar, rakipler

İşletmeyi Dolaylı Olarak Etkileyen Ulusal Çevresi: Ekonomik çevre, teknolojik çevre, politik çevre, sosyal ve kültürel çevre, hukuki çevre ve doğal çevre

İşletmeyi Hem Doğrudan Hem de Dolaylı Olarak Etkileyen Küresel Çevre

Hem işletmenin içinde yaşadığı toplumu ve ulusal çevreyi dolaylı olarak etkileyen, hem de rekabet çevresini doğrudan etkileyen çevredir.

YAKIN ÇEVRE FAKTÖRLERİ

Tüketiciler:

Pazar, bir mal veya hizmeti satın almak isteyen ve satın alma gücü bulunan tüm kişi, grup ve örgütleri ifade eder. Pazar türleri tüketici pazarları, kullanıcı pazarları ve uluslar arası pazarlar olmak üzere üç grupta toplanır. Tüm bu pazarlarda yer alan mal veya hizmetlerini tüketen kişi veya gruplardan oluşan tüketicilerin özellikleri analiz edilmelidir ve tüm değişme ve gelişmeler sürekli gözden geçirilmelidir.

Rakipler: Genel olarak rakiplerin analizi yapılırken aşağıdaki unsurlar göz önünde bulundurulur:

Rekabet yapısı ve rakiplerin analizi

Rekabet üstünlüğü

Stratejik gruplar

Pazar payı

Piyasaya giriş ve çıkış engelleri

Satıcılar: İşletmeye hammadde, yarı mamul, enerji gibi her türlü girdiyi temin eden kişi veya örgütlerdir.

Finansal Kuruluşlar: Bankalardan alınacak krediler, borç sermayeler ve ticari borçlanmalar, işletmenin ihtiyaç duyduğu zaman müracaat edebileceği fon kaynaklarındandır.

Sendikalar: istihdam edilenlerin ekonomik ve diğer şartlarını iyileştirmek amacıyla kurulmuş, üyeliği ve üyeler arası dayanışmayı esas alan kurumlardır.

ULUSAL ÇEVRE FAKTÖRLERİ

Bu faktörler, işletmenin faaliyet gösterdiği ülkenin ekonomik, sosyo-kültürel ve demografik, hukuki ve politik, teknolojik ve tabii (doğal) yapısı ile ilgili faktörlerdir.

Ekonomik Çevre Faktörleri: Milli gelirdeki eğilimler, Ekonomik büyüme ve yatırımlar, İşsizlik oranları, Faiz oranları, v.b.

Sosyo-Kültürel ve Demografik Çevre Faktörleri: Başta eğitim ve kültür olmak üzere, toplumsal inançlar, gelenekler, değer yargıları gibi faktörler sosyal çevreyi oluşturur. Nüfusun yapısı ile ilgili olan demografik faktörler de işletmelerin işleyişlerini ve kararlarını etkilemektedir.

Hukuki ve Politik Çevre Faktörleri: Bir ülkedeki politik ve yasal güçler, yasal sınırları, düzenlemeleri ve korumaya yönelik yaptırımları içermesi bakımından, o ülkedeki güç dağılımını belirleyici niteliktedir.

Teknolojik Çevre Faktörleri: Teknoloji genel çevrenin en hızlı değişen öğesidir. Teknolojinin işletmelere sağladığı yararlar; daha kaliteli ve düşük maliyetle üretim, üretim daha az hatayla işleyen, müşteriyi tatmin eden bir süreçtir. İnternetin yaygınlaşması işletmelerin dağıtım ve işlem maliyetlerini de azaltmış ve direkt satış yapma imkanını vermiştir.

Tabii (Doğal) Çevre Faktörleri: Maden yatakları, petrol rezervleri, limanlara ve havaalanına uygun bir coğrafi yapıya ve konuma sahip olan bir bölgede faaliyet göstermek gibi faktörler düşünülmelidir.

KÜRESEL ÇEVRE FAKTÖRLERİ

Savaş olasılıkları, gümrük birliği anlaşmaları, ortak Pazar anlaşmaları, ambargolar ve kotalar işletmelerin özellikle ihracat ve ithalat stratejileri üzerinde oldukça etkili olmaktadır. Küresel çevre faktörleri incelenirken işletmeler iki farklı şekilde ele alınabilir:

Ulusal Pazara Yönelik İşletmeler: Birçok işletme ürettiği ülkenin sınırları içinde faaliyet gösterir ve o sınır içinde kalmayı tercih eder.

Uluslar arası Pazara Yönelik İşletmeler: Bazı işletmeler, uluslar arası pazarların çekiciliği ve ulusal pazardaki iş olanaklarının yetersizliği nedeniyle uluslar arası pazarlarda faaliyette bulunmayı tercih etmektedirler. Birbirine yakın coğrafyayı paylaşan ülkelerin bir araya gelip serbest ticaret anlaşmalarıyla aralarındaki ticareti serbestleştirici girişimde bulunmalarına bölgeselleşme denir.

YÖNETİM YÖNETİM

• Toplum içinde yaşayan insanların yaşamlarını sürdürebilmeleri için ihtiyaçlarının karşılanması gerekir.

• Türlü ihtiyaçların karşılanması için bir takım örgüt veya kurumların olması gerekir.

• Bu örgütlerin kurulması ve kendilerinden beklenen fonksiyonları yerine getirmeleri öncelikle bir yönetim sorunudur.

• Her örgüt amacına ulaşabilmek için bir yönetime ihtiyaç duyar. • Bir grup çabası aracılığı ile, tek başına ulaşılamayacak hedeflere ulaşmak

ihtiyacıdır. • Başkalarının aracılığıyla amaca ulaşma ve başkalarına iş yaptırma sürecidir. • En az 2 kişinin ortak bir amaca ulaşmak üzere örgütlenmesidir. • Yönetim kavramından bahsedebilmek için; • En az 2 kişinin olması • Bu kişiler arasında işbirliği olması • İşbirliğinin ortak bir amaca yönelik olması gerekmektedir.

İŞLETME AÇISINDAN YÖNETİM

• Ekonomik amaca yönelik olarak kurulan işletmelerin, parasal,mekanik ve işgücünden oluşan kaynaklarının en uygun biçimde sevk ve idare edilmesi eylemidir.

• İşletme hedeflerine etkin ve verimli olarak ulaşılması amacıyla, yönetim fonksiyonları olan planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol faaliyetlerinin en iyi şekilde yerine getirilmesidir.

• Yönetim işlevinin yerine getirilmesinde izlenen aşamalar, hep birbirinin benzeri olmaktadır. Bu nedenle yönetim “evrensel bir süreç”tir.

YÖNETİM FONKSİYONLARI

PLANLAMA: Geleceğe yönelik gelişmelerin tahmin edilmesi, işletme amaçlarının ve bu amaçlara nasıl ulaşılacağının belirlenmesi

ÖRGÜTLEME: İşletme yapısının (örgütsel yapının) oluşturulması, işlerin ve çalışanların belirlenmesi,

amaçlara ulaşmayı sağlayacak ortamın oluşturulması

YÖNELTME: Örgütü oluşturan insanları amaçlara ulaşma yolunda isteklendirme, yönlendirme ve harekete geçirme

KOORDİNASYON: Çalışmayı kolaylaştırmak ve başarıyı sağlamak için bütün faaliyetlerin ve çalışanların uyumlaştırılması

DENETİM: Amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığı veya ne ölçüde ulaşıldığının belirlenip düzeltici tedbirlerin alınması

YÖNETİCİ

Yönetici, örgütte yönetimle ilgili çaba ve faaliyetleri, yani yönetim işlevlerini üstelenen kişidir.

Yönetici, örgüt amaçlarına ulaşılabilmesi için başkalarına iş yaptıran kişidir.

Yönetici; belirli bir takım yetkilerle, belirli bir grubu, belirli amaçlara yönelten, grup içerisinde işbirliği ve koordinasyonu sağlayan kişidir.

Yönetici durumunda olanlara ya da başkalarına iş yaptıranlara “üst”, yönetilenlere ya da işi yapanlara da “ast” denir.

YÖNETİCİ-GİRİŞİMCİ AYIRIMI

Girişimci, riski üstüne alarak başkalarının gereksinimlerini karşılamak amacıyla üretim faktörlerini bir araya getiren kişidir. Oluşan kar ya da zarar girişimciye aittir.

Yönetici ise, karı ve riski başkalarına ait olmak üzere mal veya hizmet üretmek için üretim faktörlerinin alımını yapan veya yaptıran, bunları belli gereksinimleri karşılamak amacına yönelten, işletmeyi girişimci adına çalıştırma sorumluluğu olan kimsedir.

Yönetici, oluşan kar veya zararın sahibi değildir. Yönetici, emeği karşılığı ücret, prim ve/veya kardan pay alarak işletmeyi belirlenen amaçlara ulaştırmaya çalışır.

YÖNETİM KADEMELERİ

Tepe ya da Üst Düzey Yönetim

Orta Düzey Yönetim

Alt Düzey Yönetim

•En fazla yetki ve güce sahip kademe•Stratejik kararlar, işletmenin amaçlarını politika ve stratejilerini belirlerler.•Yönetim kurulu başkan ve üyeleri, genel müdür ve yardımcıları

•Değişik departmanlardaki işlerin koordinasyonu•Tepe yönetim ile alt yönetim arasında köprü•Bölüm başkanları/müdürleri, bölüm şefleri,genel sekreter

•İşleri gerçekleştirme,yürütme•Gözetmen,ustabaşı,alt bölüm şefleri, amirler

YÖNETİCİ BECERİLERİ

Yöneticiler, örgüt içinde etkinliklerini gösterebilmeleri ve başarılı olabilmeleri için bazı becerilere sahip olmak ve bu becerileri sürekli olarak geliştirmek durumundadırlar.

Bu beceriler 4 grupta toplanır:

- İdarecilik becerisi

- İnsan ilişkileri becerisi

- Teknik beceri

- Karar verme becerisi

İDARECİLİK BECERİSİ

Kavramsal beceri olarak da adlandırılır.

İşletmeyi bir bütün olarak görebilme, her bölümün örgütün temel hedeflerine katkısını değerlendirebilme, değişik bölüm ya da departmanlar arasında karşılıklı ilişkileri düzenleyerek bunları bütünleştirebilme ve işletmenin çevreyle uyumunu sağlayabilme yeteneğidir.

Özellikle üst kademe yöneticiler için daha çok gereklidir.

İNSAN İLİŞKİLERİ BECERİSİ

Örgütte çalışanlar ve örgütle ilişkide bulunan diğer insanları anlayabilme, onlarla birlikte çalışabilme, astlar arasında grup çalışması felsefesini oluşturabilme ve insanlarla işbirliği kurabilme ve onlarla iyi geçinebilme becerisidir.

Her yönetim kademesi için gerekli olmakla birlikte özellikle alt kademe yöneticilerdeki önemi daha fazladır.Çünkü alt kademe yöneticiler çalışanlarla doğrudan ve günlük ilişkiler içindedirler.

TEKNİK BECERİ

Yöneticinin, işlerin yapılması için gerekli özel bilgilerle donatılması, süreçleri anlayabilme, gerekli yönetim, teknik ve metotları kullanabilme yeteneğidir.

Alt kademe yöneticilerinin bu beceriye sahip olmaları, çalışanlara yol göstermeleri, yardım ve destek sağlamaları çok önemlidir. Teknik beceriye sahip olmayan bir ustabaşı ya da gözetmen işçinin gözünde saygınlığını ve otoritesini kaybeder.

KARAR VERME BECERİSİ

Karar verme, çeşitli seçeneklerden birisini seçme eylemidir.

Örgütün her kademesindeki yöneticiler, gecikmeden zamanında isabetli karar verebilme yeteneğine sahip olmalıdır. Ancak, üst kademelere çıkıldıkça karar verme becerisinin önemi artar.

Örgüt içinde asıl işlevleri karar verme ve özellikle örgütün yaşamını doğrudan etkileyen önemli kararları alma durumunda olan tepe yöneticilerinin bu beceriye sahip olmaları son derece önemlidir.

ÜST KADEME YÖNETİM

ORTA KADEME YÖNETİM

ALT KADEME YÖNETİM

HER ŞEY NASIL BAŞLADI?

ENDÜSTRİ DEVRİMİ

1400’lerin sonuna doğru İngiltere korsan ticaretiyle kalkınmıştır.

Tudor Hanedanlığı döneminde 1533’te İngiltere Protestan olmuştur.

Protestanlık kapitalizmin özünü oluşturur.

Rönesans tetiklemiştir.

Buhar gücünün sanayide kullanılabilmesi ile devrim başlamıştır.

ENDÜSTRİ DEVRİMİ İLE…

Makineleşme ve buhar gücüyle tarım, kömür ve demir sanayinde önemli gelişmeler

Kitle üretimi

Üretim miktarında ve ticarette artış; fiyatlarda düşüş

Taşıma araçlarının gelişmesi ile uluslararası ticarette artış

Fabrika düzeninin ve işçi sınıfının oluşması

Endüstrinin geliştiği bölgelere nüfus akışı

Emek – sermaye çatışmaları sonucu sendikaların kurulması

YÖNETİM YAKLAŞIMLARI

• Klasik Yönetim Yaklaşımı

• Bilimsel Yönetim Yaklaşımı

• Yönetim Süreci Yaklaşımı

• Bürokrasi Yaklaşımı

• Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımı

• Modern Yönetim Yaklaşımı

• Sistem Yaklaşımı

• Sosyo-Teknik Sistemler Yaklaşımı

• Durumsallık Yaklaşımı

• Çağdaş Yönetim Yaklaşımları

KLASİK YÖNETİM YAKLAŞIMI

• STANDARDİZASYON

• HİYERARŞİ

• İŞBÖLÜMÜ

BİR İŞİ YAPMANIN EN İYİ TEK BİR YOLU VARDIR!

Aşırı işbölümü

Kurallara ve hiyerarşiye aşırı bağlılık

Olumsuz Sonuçlar: İşten çıkarma, işten soğuma, devamsızlık, kalite düşüşü

BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI

Belli bir çaba ile mümkün olan en fazla çıktı için işe alımda, iş tanımlamada, çalışma ortamı tasarımında ve görev paylaşımında bilimsel yöntemler kullanılması esasına dayanır.

• Verimlilik ve üretkenlik • Standardizasyon • Parça başına ücret • İşte uzmanlaşma • Kitle üretimi

YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMI

YÖNETİM İLKELERİ

1) Komuta birliği

2) Komuta zinciri

3) Yetki – sorumluluk tanımları ve sınırları

4) Merkezileşme

5) Düzen

YÖNETİM SÜREÇLERİ

Planlama

Örgütleme

Emir verme

Koordinasyon

Denetim

YÖNETİM İLKELERİ

Uzmanlaşma

Denetim alanı

İşlevsellik

Merkezileşme

Disiplin

Kumanda

Fayda

Kontrol

YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMI

Yetki ve sorumluklar net ve denk olmalı.

Denetim alanında yer alan birey

sayısı 5 - 6’dan fazla olmamalı.

BÜROKRASİ YAKLAŞIMI

Weber’e göre bürokrasi:

Hiyerarşik yapının egemen olduğu,

her iş ve iletişimin yazılı kayıt ve

belgelerinin tutulduğu, işbölümü,

uzmanlaşma ve kurallara dayalı

ideal örgüt yapısıdır.

Günlük dilde kullanılan “bürokrasi” kavramı:

Yavaşlığın, gereksiz kırtasiyeciliğin ve formalitelerin simgesi

“Bugün git, yarın gel.”

BÜROKRASİ YAKLAŞIMI

• Hiyerarşik yapı

• İşte uzmanlaşma

• Tanımlanmış yetki ve sorumluluklar

• Düzenli tutulan kayıtlar

• Davranış kuralları

Weber’in tanımladığı yetki türleri:

BÜROKRASİNİN OLUMLU YÖNLERİ

• Uzmanlaşma

• Örgüt yapısı

• Tahmin edilebilirlik

• Rasyonellik

• Demokrasi

BÜROKRASİNİN OLUMSUZ YÖNLERİ

• Şekilcilik

• Kırtasiye

• Hantal

• Esnek değil

NEO KLASİK YÖNETİM YAKLAŞIMI

Klasik örgüt kuramının insanları makine olarak görmesine tepki olarak doğmuştur.

Temelinde, insan ilişkileri yaklaşımı yatmaktadır.

Neo Klasik Yaklaşımın ortaya çıkma sebepleri:

1929 Dünya ekonomi krizi

İşletmelerde artan organizasyon sorunları

Hawthorne araştırmalarının sonuçlarının açıklanması

NEO KLASİK YÖNETİM YAKLAŞIMI

İnsan unsurunun özellikleri

Çalışanların davranışları ve sebepleri

Grup dinamikleri

Motivasyon

Liderlik

Yönetime katılım

Tatmin

HAWTHORNE ÇALIŞMALARI (1924 – 1932)

AMAÇ: Daha fazla ışıklandırmanın üretkenliği arttırdığını ortaya koyarak GE ürünlerinin satışını sağlamak.

Hawthorne fabrikalarındaki ilk çalışmalarda ışık miktarı (watt), havalandırma, nem düzeyi, sosyal baskılar, fiziksel ve psikolojik faktörler ile üretkenliğin ilişkisi incelendi.

Hiçbir değişiklik olmadığında bile üretkenlik artıyordu!

Bu durum “nezaretçilik” faktörüne bağlandı.

Daha özgür olduklarında, başlarında patron olmadığında, kendi hızlarını kendileri belirlediklerinde ve grup ilişkisi içinde olduklarında çalışanların performansının arttığı görüldü.

Bu çalışmalardan sonra işin sosyolojik ve psikolojik yönüne ilgi artmıştır.

Grup oluşturma, grup bağlılığı, yardım ve anlayış, üstlerle iyi ilişkiler önemsenmeye başlamıştır.

MODERN YÖNETİM YAKLAŞIMI

1. Sistem Yaklaşımı

2. Sosyo-Teknik Sistemler Yaklaşımı

3. Durumsallık Yaklaşımı

SİSTEM YAKLAŞIMI

SİSTEM Birbirleriyle etkileşim halinde bulunan elemanların oluşturduğu bütündür.

ÖRGÜTLERDE SİSTEM YAKLAŞIMI İnsan gücü, finansman, materyal, bilgi gibi çeşitli girdilerin bir dönüşüm sürecinden geçerek, ürün, hizmet, bilgi gibi çıktılar haline gelmesini sağlayan bütündür.

AÇIK SİSTEM Sistemin kapalı olmayıp, çevre ile etkileşim halinde olduğunu ifade eder.

SİSTEM YAKLAŞIMI

Hammadde

Materyal

İnsan gücü

Finansman

Bilgi

SOSYO – TEKNİK SİSTEMLER

Sosyo – teknik çalışmalar (1951 – 1959)

Çoğunlukla kömür madenlerinde yapılmıştır.

Bu çalışmalar sonucunda işte sosyal ve teknik sistemlerin birlikte düşünülmesi gerektiği ortaya çıkmıştır.

Çok fazla işbölümünün işi monotonlaştırıp, çalışanı körelttiği ve mutsuz ettiği belirlenmiştir.

Otomasyon ve mekanizasyonun doğurduğu sorunlardan kaçınabilmek için küçük çalışma grupları oluşturulmalıdır.

DURUMSALLIK YAKLAŞIMI

BİR İŞİ YAPMANIN EN İYİ TEK BİR YOLU YOKTUR!

YOLLAR ŞARTLARA BAĞLIDIR…

Örgüt yapısı iç ve dış şartlar arasındaki ilişkiye göre şekil alır.

Durumsal faktörlere göre uygun…

Liderlik tarzı

İş tasarımı

Kararlara katılım

Örgüt yapısı

değişir.

DURUMSALLIK YAKLAŞIMI

• DURAĞAN MEKANİK ÖRGÜTLER

• Durağan ve sabit çevre

• Net ve uzun ömürlü amaçlar

• Basit ve durağan teknoloji

• Rutin ve belirli işlemler

• Katı bir hiyerarşik yapı

• UYUM SAĞLAYAN ORGANİK ÖRGÜTLER

• Belirsiz ve çalkantılı çevre

• Farklı ve değişken amaçlar

• Karmaşık ve dinamik teknoloji

• Yaratıcı ve yenilikçi işlemler

• Esnek bir yapı

LİDERLİK GÜÇ Bir bireyin diğer bir bireyi

etkileme kapasitesidir.

Her an kullanılması şart değildir. Çoğunlukla algılanması yeterlidir.

Örgütün etkililiği üzerinde önemli bir yere sahiptir.

GÜÇ KAYNAKLARI

YASAL GÜÇ

Biçimsel güç

Örgütün pozisyon sahibine sunduğu güç

ZORLAYICI GÜÇ

Korkutucu güç Bir bireyin diğerini psikolojik veya fiziksel olarak cezalandırabilmesinden

kaynaklanan güç ÖDÜL GÜCÜ

Ödüllerin verilmesi kontrolünü elinde bulundurmaktan kaynaklanan güç

GÜÇ KAYNAKLARI

UZMANLIK GÜCÜ

Belli bir konunun uzmanı olmak ya da o konuda bilgi sahibi olmaktan

kaynaklanan güç Bilginin önemlilik derecesi ve bilgiye sahip kişi sayısının azlığı gücü arttırır.

Bazı çalışanları vazgeçilmez hale getirebilir.

BEĞENİYE DAYALI GÜÇ

Bu güce sahip bireyler, diğerleri tarafından taklit ve takip edilir.

GÜÇ KAYNAKLARI POZİSYON GÜCÜ

Yasal güç

Ödül gücü

Zorlayıcı güç (Kısmen)

Uzmanlık gücü (Kısmen)

Otoriteye benzer.

Pozisyon bitince güç de biter.

BİREYSEL GÜÇ

Beğeniye dayalı güç

Ödül gücü (Kısmen)

Zorlayıcı güç (Kısmen)

Uzmanlık gücü (Kısmen)

Çalışanların bağlılığını sağlar.

Tek başına yetersizdir.

YÖNETİCİ Bireysel gücüyle grubundaki bireyleri etkileme becerisi olan kişi LİDER

YAPISAL GÜÇ KULLANIMI

Yönergeler

◦ Nazik ve uygun bir dille verilmelidir.

◦ Açıkça bildirilmelidir.

◦ Anlaşılıp anlaşılmadığı takip edilmelidir.

◦ Yasal ve etik olmalıdır.

◦ Mümkün olduğunca iş tanımı kapsamında olmalıdır.

ZORLAYICI GÜÇ KULLANIMI Olabildiğince az kullanılmalıdır.

Düşmanca uygulanmamalıdır. Çalışanlar cezalardan açıkça haberdar edilmelidir.

İlk hatada hemen ceza yerine uyarı yapılmalıdır.

Cezalar adil olmalıdır.

Tehdit yapılmışsa, gerektiğinde ceza mutlaka uygulanmalıdır.

Ceza herkesin önünde uygulanmamalıdır.

ÖDÜL GÜCÜ KULLANIMI

Çalışana ödülün kendisi için özel olarak hazırlandığı hissettirilmelidir.

Otomatik olarak verilen ödül, zamanla hak gibi algılanır.

Ödülün koşulları açıkça belirtilmelidir.

Ödül çok kolay olmasa da ulaşılabilir nitelikte olmalıdır.

Ödüle bağlı davranışlar etik ve yasal olmalıdır.

Ödüller arzulanır ve örgüt tarafından verilebilir nitelikte olmalıdır.

UZMANLIK GÜCÜ KULLANIMI Kişi emin olmadığı bir konuyu biliyor gibi davranmamalıdır.

Göreve ilişkin amaçlar astlara açıklanmalıdır.

Astlar amaçların gerekliliğine inandırılmalıdır.

BEĞENİYE DAYALI GÜÇ KULLANIMI

Çalışanlara bir model oluşturmalıdır.

Çalışanlara eşit ve adil davranılmalıdır.

Çalışanların ilgisine kayıtsız kalınmamalı ve ihtiyaçlarına duyarlı olunmalıdır.

Beklentiler açıkça ortaya konmalıdır.

YÖNE TİCİ

İşletme amaçları

Plana göre

Kontrol Mantık/IQ

Düzenlilik

Yapılması gerekenler

Sevk ve idare

İtaat

Denetim

Kitabına uygun

Rakamlar

Anlatmak

Ben

Yazılı sistemi uygular

Yetkisini kullanır

LİDER

• Vizyon • Amaçlara uygun

• Güven

• Duygular/EQ

• Yaratıcılık

• Doğru olan

• Yol gösterme

• Sorgulama

• Yetkilendirme

• Kitaba rağmen

• Kalite

• Anlamak

• Biz

• Sistemi yazar

• Yetki-inisiyatif kullanır LİDER YÖNETİCİ

Gruplardan sorumlu bireylerden yalnız yönetici ya da lider olmaları değil…

LİDER YÖNETİCİ olmaları beklenmektedir. Nasıl?

– Kendi değerlerinize olduğu kadar, şirketinizin değerlerine de sadık

kalarak

– İyi kararları hızlı şekilde vererek

– Analitik düşünerek - “iç sesinizi” de ihmal etmeden -

– Güçlü, güvene dayalı ilişkiler kurarak

– Farkındalığınızı arttırarak ve empati yeteneğinizi geliştirerek

– Stres durumunda kendi kendinizi kontrol edebilerek

– Kendinizin ve başkalarının duygularını anlayıp, kontrol edebilerek ETKİLİ LİDERLİK EMPATİ

Bir insanın kendisini karşısındaki kişinin yerine koyarak, olaylara onun

bakış açısıyla bakması ve karşısındakinin duygu ve düşüncelerini doğru olarak anlaması ve hissetmesidir.

PEKİ YA TAKİPÇİLER….???

Verimli veya etkili olan veya olmayan yalnızca liderler değildir. Aynı durum

takipçiler için de geçerlidir. İyi takipçiler İyi liderleri aktif şekilde takip eder; kötü liderlere

de düşüncelerini çekinmeden söylerler. Hepimizin iyi takipçiliği de öğrenmesi gerekmektedir Lideri yönlendirmek ve

gerektiğinde direnebilmek. PEKİ YA TAKİPÇİLER….???

• İzole Tipler Liderlerine karşı ilgisiz veya tepkisiz olanlar

• Seyirci Kurumsal yaşamdan uzak, kendi aleminde olanlar

• Katılımcılar Kurumla ilişkili, aktif katılımcı, kurumu desteklemek

ve hedeflerine ulaştırmak için çalışanlar

• Aktivist Kurumları ve liderleri için güçlü duygular besleyen; ortalama bir katılımcıdan daha sahiplenici olanlar

• Israrcılar Belirli bir fikir ve/veya kişinin “ölene kadar” yanında yer alanlar

LİDERLİK TEORİLERİ

ÖZELLİKLER TEORİLERİ

Bu çalışmalarda liderlere ait ortak özellikler üzerinde durulmuştur.

Bu özelliklerin duruma göre değişmeyeceği savunulmuştur.

ÖZELLİKLER TEORİLERİ

Stogdil (1974) lider özelliklerini 6 grupta toplamıştır:

DAVRANIŞSAL TEORİLER

Bu teorilere göre, liderlerin etkililiği liderin özelliklerinden çok,

gösterdiği davranışlarına bağlıdır.

MICHIGAN ÜNİVERSİTESİ ÇALIŞMALARI

İŞ MERKEZLİ LİDER DAVRANIŞI

Ağırlıklı olarak işe, işin yapılışına ve performansa önem verir. OHIO STATE ÜNİVERSİTESİ ÇALIŞMALARI

Lider davranışları iki grupta toplanmıştır:

Yapıyı harekete geçirme

İlişkiler

Yapıyı harekete geçirme:

Liderin amaçlara ve dolayısıyla görevlere odaklanmasıdır.

İlişkiler:

Liderin grubundaki bireylerin ilgi alanlarına, duygu ve düşüncelerine duyarlı

olmasıdır. Blake ve Mouton’un Yönetsel Ölçeği

Ohio State Üniversitesi çalışmalarından farklı olarak davranışlardan ziyade

tutumlarla ilişkilidir. Lider tutumları iki boyutta incelenmiştir:

Üretime yönelik olma eğilimi

İnsana yönelik olma eğilimi

Blake ve Mouton’un Yönetsel Ölçeği

CILIZ LİDER

Güçten düşmüş lider

Minimum çaba gösteren lider

ŞEHİR KLÜBÜ YÖNETİCİSİ

Sadece dostça ilişkilerle ilgilenen lider

LİDERLİKTE ÇAĞDAŞ YAKLAŞIMLAR LİDER – ÜYE ETKİLEŞİMİ

Liderler her astlarına aynı şekilde davranmazlar.

İç G rup: Liderin güvendiği ve özel bir ilişki içinde olduğu grup

Dış G rup: İç grubun dışında kalanlar.

Liderin resmi ilişki içinde olduğu grup.

LİDER – ÜYE ETKİLEŞİMİ

İç Grup

Kendilerinden beklenenden fazlasını yapma eğilimindedirler.

Liderler bu kişilere daha fazla sorumluluk ve fırsat verir ve onlara daha çok

zaman ayırıp onları destekler. Dış Grup

Tanımlanmış rol davranışları ve sözleşme çerçevesinde sınırlı kalır.

Çoğunlukla fazladan sorumluluk almak istemezler.

Bu bireylere genellikle lider tarafından kendi aralarında eşit davranılır. Ancak

ayrıcalıklı bir davranış ya da özen gösterilmez.

LİDERİN İKAMESİ TEORİSİ Belli bireyler veya işlerin niteliği veya örgütsel değişkenler liderin yerine

geçebilir. Güçlü bir örgüt kültürü lidere ihtiyacı azaltabilir.

Yüksek nitelikli çalışanlarla kendini yönetebilen örgütler oluşabilmektedir.

Bu durumda astlar ile üstler arasında bir baskınlık olmaz.

Liderin yönetim öncelikleri:

◦ Önce kendini

◦ Üstlerini

◦ Çevreyi

◦ Astları

ETKİLEŞİMCİ LİDERLİK Mevcut durumu sürdürmek için önceden belirlenmiş amaçlara

yönelik görevlere odaklıdır. Çalışanların yenilik ve değişim istekleri dikkate alınmaz.

Daha çok çaba sarf edene para ve statü sağlanır.

Çalışanları geliştirmek önemsenmez.

Liderler ile çalışanlar arasında koşullu ödül ve beklentiler takası gerçekleşir.

Çalışanlar sürekli gözlenir ve yapılan hatalar konusunda

geribildirimler sağlanır. Lider yönetim konusunda aktif ise, çalışanların performansına bakarak

onların hatalarını düzeltme yoluna gider. Liderlerin yönetimi pasif ise, lider çalışanların hataları ortaya çıkıncaya kadar

bekler. DÖNÜŞÜMCÜLİDERLİK

Dönüşümcü lider;

Yapılan işe anlam katmaya, çalışanlara ortak bir zemin hazırlamaya çalışır. Geleceğe yönelik vizyon oluşturur ve çalışanları ikna eder.

Çalışanları beklenenden fazlasını yapmaya yöneltir.

Çalışanların hem aklına hem de kalbine hitap eder. KARİZMATİK

LİDERLİK

◦ Karizma : İzleyenlerin liderlerinde gördükleri doğuştan gelen efsanevi güç

◦ Böyle bir gücü sağlayan yeteneğe sahip kişiler, izleyenlerin

üzerinde olağanüstü etkiler sağlar.

◦ Çalışanlar kendilerini liderleriyle özdeşleştirirler.

◦ İzleyenler lidere aşırı sadakat, bağlılık ve güven gösterirler.

MOTİVASYON

İnsan davranışlarının temelinde ihtiyaç vardır.

Bu ihtiyaçlar insanı harekete geçiren itici gücü oluşturur.

Bu itici güce GÜDÜ veya MOTİV adı verilir.

MOTİVASYON,

Kişilerin belli bir amacı karşılamak üzere dürtü, ihtiyaç ve istekleri doğrultusunda istekli

davranmaları ve hareket etmeleridir.

Bireyde bir davranışı başlatan, onu yönlendiren ve sürdürülmesini sağlayan psikolojik bir

olgudur.

İHTİYAÇ

Bireyin hissettiği eksikliktir.

Motivasyon sürecinin başlangıç noktasıdır.

Motivasyon (Güdüleme) nedir ?

MOTİVASYON SÜRECİ

İÇSEL MOTİVASYON

Dışsal ödüller olmadığında dahi, başarıyı hissetmek, kişinin kendi kabiliyetlerini geliştirmesi

veya öğrenmesi amacıyla oluşan, işin kendisinden ve/veya aktivitelere dahil olmaktan kaynaklanan

içsel bir tatmindir.

DIŞSAL MOTİVASYON

Dışsal güçlerin veya çekimin sonucu olarak –örneğin maddi ödüller, sosyal statü, kaçınma ve

hoş olmayan sonuçlar- oluşan motivasyondur.

KİŞİLİK ve MOTİVASYON

Her birey tek, biricik ve özgün bir kişilik yapısı sergiler.

Sahip olduğumuz bu farklı ve özgün kişilik yapıları da, farklı motivasyonel özelliklere

sahiptir.

KİŞİLİK ve MOTİVASYON

Güdüler ve gereksinimler her bir kişide farklı bir profil sergiler. Herkesin farklı bir “güdüler

profili” vardır.

Yaşamımızda hangi güdülerin etkili olduğunu öğrenmemiz, hayatımızda neleri niçin

yaptığımızı, anlamamızı sağlayacaktır.

Her bir bireyin kişisel ve kendine özgü bir “motivasyon süreci” mevcuttur.

Kişinin motivasyon unsurlarını ve sürecini iyi bilen ve onu iyi tanıyan başka birisi de o kişiyi

motive edebilme potansiyeline her zaman sahiptir.

Her bireyin amaçları ve beklentileri kendine özgüdür. Kimisi için anlamlı olan şeyler, kimisi

için bir şey ifade etmez. Kişiyi motive eden unsurları anlamak ve buna önem vermek, o

kişiyle olan iletişim ve ilişkimizde büyük fayda sağlayacaktır.

MOTİVASYON TEORİLERİ

ERKEN DÖNEM TEORİLERİ

Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi

Herzberg’in Çift Faktör Teorisi

McGregor’ın X ve Y Teorisi

Reddin’in Z Teorisi

ÇAĞDAŞ TEORİLER

ERG Teorisi

Üç İhtiyaç Teorisi

Bilişsel Değerlendirme Teorisi

Pekiştirme Teorisi

Amaç Belirleme Teorisi

Beklenti Teorisi

Eşitlik Teorisi

Porter – Lawler Teorisi

MASLOW’UN İHTİYAÇLAR HİYERARŞİSİ

MASLOW’UN İHTİYAÇLAR HİYERARŞİSİ

VARSAYIMLAR

İhtiyaçlar alt sıradan başlayarak tatmin edildikçe ortadan kalkar.

Tatmin edilen bir ihtiyaç motive edici unsur olmaktan çıkar ve yerini tatmin edilmemiş daha

üst seviyedeki ihtiyaca bırakır.

Beş ihtiyacın aynı anda varlığı mümkün olamaz.

HERZBERG’İN ÇİFT FAKTÖR TEORİSİ

Tatmin ≠ Tatminsizlik

Motivatör Faktörler üst düzey ihtiyaçları karşılayan unsurlardır.

Motivatör Faktörler iş tatminine neden olur. Varlıkları tatmin duygusu yaratır; yoklukları

tatminsizlik yaratmaz.

Hijyen Faktörler alt düzey ihtiyaçları karşılayan unsurlardır.

Hijyen Faktörler iş tatminsizliğine neden olur. Yoklukları tatminsizlik yaratır; varlıkları tatmin

yaratmaz.

Herzberg’e göre:

Yönetici öncelikle örgütte tatminsizliğe yol açan hijyen faktörleri iyileştirmelidir. Örn: İş

güvenliği, ücret düzeyi, çalışma koşulları, vs..

Daha sonra, motivatör faktörler devreye sokulmalıdır. Örn: Başarma, tanınma, gelişme,

sorumluluk verme, iş zenginleştirme

MC GREGOR’IN X TEORİSİ

İşgörenler çalışmayı sevmez; mümkün olduğunca kaytarırlar.

Bu yüzden. Onları zorlamak, korkutmak ve sürekli kontrol etmek gerekir.

Çalışanlar sorumluluk almaktan hoşlanmaz; yönlendirilmek isterler.

Çalışanlar en çok iş güvenliğine önem verirler.

MC GREGOR’IN Y TEORİSİ

İşgörenler çalışmayı doğal kabul ederler.

Çalışanlar kendilerini yönetip, otokontrol yapabilirler.

Sorumluluk kabul eder ve hatta talep ederler.

Her bireyde yenilikçi karar verebilme becerisi vardır.

MC GREGOR’IN X ve Y TEORİSİ

X TEORİSİ Maslow’un alt düzey ihtiyaçlarını gidermeye motive olmuş bireylere uygundur.

Y TEORİSİ Maslow’un üst düzey ihtiyaçları baskın olan bireylere uygundur.

Mc Gregor Y teorisini daha geçerli kabul ederek,

Çalışanların karar verme sürecine katılmalarını,

Çalışanlara sorumluluk verilmesini ve

İşlerin çalışanların kendilerini geliştirebilecek biçimde tasarlanması gerektiğini önermiştir.

REDDIN’IN Z KURAMI

İnsan ne şeytan ne de melektir. İnsanın düşünme, karar verme ve azmetme yeteneği vardır.

İnsan doğuştan iyi ya da kötü değildir. Koşullara göre ikisine de yatkın olabilir.

Üç İhtiyaç Teorisi

(Öğrenilmiş İhtiyaçlar Teorisi)

David Mc Clelland (1917-1998)

Yale Üniversitesi

Psikolog

BAŞARMA İHTİYACI

Başarının sonucunda elde edilen ödülden ziyade, başarılı olmanın verdiği hazzı tatma

ihtiyacıdır.

Başarma ihtiyacı yüksek olan bireyler:

Bireysel sorumluluk almak isterler.

Performanslarına dair hemen bilgi almak isterler.

Sürekli iş düşünürler.

Bir işi yarım bırakmaktan rahatsız olurlar.

Hedefleri ne çok zor, ne de kolay olmalıdır.

Açıkça belirlenmiş, rutin olmayan, geri bildirim alabilecekleri, sorumluluk gerektiren,

potansiyel zorlayan görevlerle motive olurlar.

GÜÇ İHTİYACI

Başkalarını etkileme, her şeyi kontrol altında tutma ihtiyacıdır.

Sosyal güç ihtiyacı yüksek olan bireyler:

Güçlerini örgüt/grup amaçları için kullanmak isterler.

Kişisel güç ihtiyacı yüksek olan bireyler:

Bireysel başarılarını her şeyin üstünde tutarlar.

Güç ihtiyacı yüksek olan bireyler:

Karar sürecinde etkili olabildiklerinde, kendi işlerini kendileri planlayıp

kontrol edebildiklerinde ve işin bütününde etkili olabildiklerinde motive

olabilirler.

Üç İhtiyaç Teorisi

İNSAN İLİŞKİLERİ İHTİYACI

Başkalarıyla dostça ve yakın ilişkiler içinde olma arzusudur.

İnsan ilişkileri ihtiyacı yüksek olan bireyler:

İşbirlikçi ve iyi ilişkilerin olduğu ortamları tercih ederler.

Kendilerini ekibin bir üyesi gibi algılayacakları bir sosyal ortamda motive olurlar.

Takdir edilmek ve fark edilmek bu bireyler için çok önemlidir.

Eşitlik Teorisi

Stacy Adams (1965)

Eşitlik duygusu, bireyi bulunduğu durumu korumaya motive eder.

Eşitsizlik duygusu, bireyi eşitsizliği ortadan kaldırmaya yöneltir.

MOTİVASYON ARACI OLARAK YÖNETİM TEKNİKLERİ

AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM

Peter Drucker (1954)

Amaçlar örgütlerde bir denetim aracı olarak değil, bireyleri motive etmek için kullanılır.

Öncelikle temel amaçlar belirlenir.

Astlar ve üstler temel amaçları gerçekleştirecek diğer amaçları birlikte oluştururlar.

Her yönetici her bir astına kendi bölüm amaçlarını açıklar. Birlikte bu amacı

gerçekleştirmek için neler yapmaları gerektiğini belirlerler.

Süreç düzenli aralıklarla gözden geçirilir.

Bu bir felsefedir.

Yönetimde olayların arkasından gitmeyi (reaktif olmayı) değil, olaylara yön vermeyi

(proaktif olmayı) öngörür.

Çalışanlara yönetime katılma imkanı verir.

Bir planlama ve kontrol aracıdır.

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞTA DEĞİŞİM

Pekiştirme İstenen davranışın sürekliliği için ödüllendirme, istenmeyen davranışın

engellenmesi için cezalandırma uygulaması

Bu modelde, olumlu pekiştireçlerin kullanılması önerilir.

Zamanla olumlu pekiştireçler etkilerini kaybederek, normal hak edişler gibi algılanmaya

başlayabilir.

ZAMAN UYGULAMALARI

Alternatif Çalışma Saatleri

5 gün x 8 saat = 4 gün x 10 saat

Esnek Saat Uygulamasının Faydaları

Devamsızlıklarda azalma

Üretkenlik arttırma

Fazla mesai harcamalarında azalma

Verimlilikte artış

Ast – üst gerginliğinde azalma

İŞ TASARIMI

İşin tamamlanmasını sağlamak için işi oluşturan görevlerin tasarlanmasıdır.

Aynı zamanda, işleri daha az rutin ve daha anlamlı hale getirme amacına hizmet etmektedir.

İŞ GENİŞLETME

İşin yatay çeşitlendirilmesidir.

Eğer bir çalışan aynı beceriyi gerektiren birden fazla çeşitte işler yapıyorsa, işler yatay

çeşitlendirilmiş demektir.

Çalışanlar bu şekilde işin gerektirdiği tüm birimlerde çalışabilirler.

Amaç işin sıkıcı olmasını engellemektir.

İŞ ZENGİNLEŞTİRME

İşin dikey çeşitlendirilmesidir.

Bireyin kendi işini planlama, uygulama ve değerlendirme süreçleri ile özgürlüğü ve

sorumluluğu artar.

Oldukça motive edicidir.

İŞ ROTASYONU

Çalışanı belirli süreler için aynı düzeyde başka işlere yönlendirmektir.

Sürekli tekrardan kaynaklanan sıkıcılığa azaltmak için kullanılan bir yöntemdir.

Uzman çalışanlar için motive edici değildir.

EKİP ÇALIŞMALARI

Genellikle rutin olmayan işler için takımlar oluşturulur.

Takım çalışmaları kaliteyi arttırır, çalışanların tatminini arttırır, devamsızlığını azaltır.

Kısa Dönemli Takımlar

Kalite iyileştirme, ürün ve hizmet tasarımı, problem çözümü gibi konular için

Uzun Dönemli Takımlar

Kendi kendini yönlendirebilen gruplardır.

Kendi iş süreçlerinde belirli değişiklikler yapabilirler.

İŞ ÖZELLİKLERİ MODELİ

Temel iş özelliklerini belirleyerek, işleri daha iyi tasarımlamayı amaçlayan bir modeldir.

Bu modelde amaç, temel iş boyutlarını çalışan açısından olumlu olacak şekilde

tasarlayarak, işi zenginleştirmektir.

ÖVMEK ve FARK ETMEK

Çalışanların çabalarının amirleri tarafından fark edilmesi ve övülmesi motivasyon açısından

çok önemlidir.

Övgüde şu hususlara dikkat etmek gerekir:

› Zamanlama

› Samimiyet

› Neden belirtmek

› Olumlu olmak

› Görmek

› Odaklanmak

ÜCRET UYGULAMALARI

Bireye verilen parasal teşvikler içsel motivasyonu arttırmamakta; hatta azaltmaktadır.

UZMAN PERSONEL İÇİN MADDİ UYGULAMALAR

Ödül sisteminin adaletli olmasına dikkat edilmelidir.

Kilit elemanlar özel bir ücrete tabi tutulmalıdır.

Esnek ücret uygulamasıyla, çalışanların kendilerini özel hissetmeleri sağlanabilir.

Ücret yerine lojman, yemek kartı, araba, sağlık sigortası, vs… olabilir.

UZMAN PERSONEL İÇİN DİĞER UYGULAMALAR

Hiyerarşiye bağlı ödül sistemi yerine, uzmanlık ve beceriye dayalı ödül sistemi

Çalışanların kendilerini geliştirebilmeleri için çeşitli imkanlar (Örn: Hizmet içi eğitimler)

UZMAN PERSONEL İÇİN PERFORMANSA DAYALI TEŞVİK UYGULAMALARI

PARÇA BAŞI ÜCRET SİSTEMİ

Standart bir üretim miktarı belirlenir. Altına düşmemek kaydıyla belirli asgari ücret ödenir.

Üzerine çıkılan her birim için fazladan ücret ödenir.

GRUPLAR İÇİN TEŞVİK UYGULAMALARI

Kendi kendilerini yöneten ekiplerin birlikte ödüllendirilmeleri daha doğrudur.

Küçük gruplar için daha verimli sonuçlar verir.

ÖRGÜTÜN TÜMÜNE UYGULANABİLEN SİSTEMLER

A) Kar Paylaşımı

Alınan ücrete ek olarak örgütün karından pay verme

B) Kazanç Paylaşımı

Üretimdeki artışa odaklıdır.

Daha kısa sürede, daha çok üretim gerçekleştirildiğinde sağlanan maliyet tasarrufu çalışanlar

arasında paylaştırılır.

C) Hisse Paylaşımı

Çalışanların işi ve örgütü sahiplenme duygusunu arttırmaya yöneliktir.

MOTİVASYON İÇİN ÖNERİLER

Bireysel motivasyonda mevcut durum açıkça belirlenmelidir.

Mevcut durum ile hedefler arasındaki yolda, ulaşılabilir beklentilere ilişkin ölçümler

belirlenmektedir.

Bireyler çaba gösterirken kendi değerleri ile uyumlu davranışlar göstermelerine imkan

verilmelidir.

Çalışanlara işletmede neler olup bittiği, onlardan ne beklendiği ve gelecekte olabilecekler

hakkında bilgi verilmelidir.

Yönetici ve çalışanlar birbirlerine karşılıklı güvenmelidir.

Çalışanların yerine göre risk almasına izin verilmelidir.

Çalışanlar örgütleri tarafından korunup kollandığını hissetmelidir.

Yöneticinin hızlı karar vermesi ve ekibini sonuca odaklaması gereklidir.

Farklı düzeylerdeki bireylere farklı güdüleyiciler sunmak gerekir.

Çalışanlar zorlu hedeflere ulaşmaya motive edilirken, hızlı hareket etmeye de

yönlendirilmelidir.

MOTİVASYONDA ESAS OLAN İYİ LİDERLİKTİR!

BİREYSEL MOTİVASYON

Bireyin kendi kendini herhangi bir işi başarma konusunda motive etmesidir.

MOTİVASYONU BOZAN İÇ ETKENLER

A) ÇALIŞMA İSTEKSİZLİĞİ

Çalışma isteksizliği pek çok nedene bağlı olabilir:

Hedef tespiti yapmamak

Plansız çalışmak

İşi tam olarak anlamamak

İşin çok veya zor olması

İşi ertelemek

ÇALIŞMA İSTEKSİZLİĞİNİ ORTADAN KALDIRMAK İÇİN

Çalışma bir İHTİYAÇ olarak görülmeli

HEDEF tespiti yapılmalı

Anlaşılmayan konular ARAŞTIRılmalı

İş EĞLENCELİ hale getirmeli

Bütün PARÇALARA ayrılmalı

Başarıyı HAYAL ETmeli

Mümkünse GRUP çalışması yapılmalı

Belirsizliği ortadan kaldırmak için PLAN yapılmalı

YAPILMAMIŞ DİĞER İŞLERİ HALLETMELİ

Mazeret üretilmemeli.

Eldeki İMKANLAR düşünülmeli ve değerlendirilmeli.

Çalışmada ERTELEME yapılmamalı.

Duvara motivasyonunu artıracak SÖZLER asılmalı.

Hayata OLUMLU BAKMALI. Her şey düşüncede başlar.

SOSYAL İHTİYAÇLAR göz ardı edilmemeli.

İNANMAK başarmanın yarısıdır.

ÇİVİ ÇİVİYİ SÖKER.

Çalışmanın istenmediği zamanlarda bile çalışmak denenmeli.

B) ENDİŞEYE KAPILMA

Planlı programlı çalışın.

“ Büyük işler başaran insanlar her zaman hayallerini gerçekleştirebilmek için inatla ve dirençle

başarısızlıkların karşısında direnen kişiler olmuştur.”

C) KENDİNE GÜVENSİZLİK

İnsanın kendine güvensizliği kendini tam olarak tanımamasından ve başarılı olacağına

İnanmamasından kaynaklanır.

Öncelikle kendinizi her yönünüzle çok iyi tanıyın. Performansınızı ,yapabileceklerinizi tespit

edin.

Bilinçaltınıza daima yapabileceğinize, başarabileceğinize dair olumlu mesajlar gönderin.

D) BAŞARACAĞINA İNANMAMA

Kişinin Önündeki En Büyük Engel KENDİSİDİR !

BAŞARACAĞINIZA İNANMIYORSANIZ BAŞARAMAZSINIZ!

O HALDE; BAŞARMAK İÇİN İNANMALISINIZ

E) UMUTSUZLUĞA KAPILMA, PES ETME

Olmuyor,

Ne yaparsam yapayım sonuç değişmiyor,

Boşuna uğraşıyorum…

Pes etmeye başlamak her şeyin sonunu hazırlar. Tüm emeğiniz,çabanız boşa gider.

ÇEVRE- AİLE -ARKADAŞLAR

Çevrenin etkisine karşı kalkanlarınızı geliştirin.

Kendinizi başkasıyla kıyaslamayın.

OLUMSUZ DÜŞÜNEN İNSANLARI DUYMAYIN….

ONLAR KALBİNİZDEKİ TÜM ÜMİTLERİ ÇALABİLİRLER!

KISACA…

Yapacağınız çalışmaları ertelemeyin,

Çalışmaya yöneltecek güzel sözler bulun.

Kendinize engel olmayın.

İnanın.

Kendinize zaman ayırın.

Merak edin.

Çalışmayı sevin.

Somut hedeflere kilitlenin.

Mazeretlere sığınmayın.

Moralinizi bozmayın.

Başarısız olmaktan korkmayın.

Kendinize ödül verin.

Okuyun.

İsteyin ve azimli olun.

PAZARLAMA YÖNETİMİ

PAZARLAMA NEDİR?

PAZARLAMA, ilk başlarda, iki veya daha fazla taraf arasında gerçekleşen mübadele/değişim

süreci olarak tanımlanmıştır.

Değişen çevre koşullarının da etkisiyle, içinde birçok fonksiyonu barındıran “Modern

Pazarlama Anlayışı”na dönüşmüştür.

PAZARLAMANIN ORTAYA ÇIKIŞI

İlkel Toplumlar

Üretimde İhtisaslaşma ve işbölümü gerekliliği

İnsanlararası bağımlılık oluşumu

Takas

Kompleks yapıda üretim

Üretici-tüketici arası denge

Pazarlama Bilimi, Endüsri devrimiyle birlikte ABD’de ortaya çıkmıştır..

PAZARLAMANIN TANIMI

1950’lerde pazarlama anlayışı, mal ve hizmetlerin üreticiden tüketiciye veya kullanıcıya doğru

akışını yönelten işletme faaliyetlerinin yerine getirilmesi şeklindedir.

Mübadele ve satış üzerinde durulmuştur.

1970’lerde ünlü bilim adamı Philips Kotler, kar amacı olmayan kuruluşların da pazarlama

faaliyetleri yapabileceğini ifade etmiştir.

Kotler pazarlamanın toplumsal ve sosyal boyutlarını ortaya çıkarmıştır.

1985 yılında Amerikan Pazarlama Birliği pazarlamanın tanımını şu şekilde yapmıştır:

“Pazarlama, kişisel ve örgütsel amaçlara ulaşmayı sağlayacak mübadeleleri gerçekleştirmek

üzere, fikirlerin, malların ve hizmetlerin geliştirilmesi, fiyatlandırılması, tutundurulması ve

dağıtılmasına ilişkin planlama ve uygulama sürecidir.”

PAZARLAMANIN ÖZELLİKLERİ

Pazarlama, oldukça çok ve çeşitli faaliyetler bütünü veya sistemidir.

Pazarlama, insan ihtiyaçlarını karşılayıcı bir mübadele faaliyetidir.

Pazarlama, mallar, hizmetler ve fikirlerle ilgilidir.

Pazarlama sadece bir malın reklamı veya satış faaliyeti olmayıp, daha üretim öncesinde

mamulün fikir olarak planlanıp geliştirilmesinden başlayarak, fiyatlandırılması,

tutundurulması ve dağıtımıyla ilgilidir.

Pazarlama bir işletme faaliyetleri grubu olarak, çok dinamik yapıda sürekli ve sık sık

değişebilen bir ortamda yürütülür.

Pazarlamanın Gelişimi

Pazarlamada Üretim Anlayışı

1850-1930’lar

Talep arzdan fazla

Henry FORD,’un T modeli için meşhur sözü:

“Siyah olmak kaydıyla, istediğiniz modeli seçin.”

Ürün maliyetlerinin çok yüksek olmasından dolayı, maliyet düşürücü önlemler alınmıştır.

Pazarlamada Satış Anlayışı

1929-1933 arası yaşanan Büyük Ekonomik Kriz ile ortaya çıkmıştır.

Üretip büyüyerek değil de, üretilenlerin satılarak krizin aşılabileceği düşünülmüştür.

Arz taleple denktir.

Yoğun tutundurma faaliyetleri sergilenmiştir.

Ne üretirsem onu satarım, yeter ki satmasını bileyim anlayışı egemendir.

Pazarlamada “Modern Pazarlama” Anlayışı

Tüketiciyi tatmin ederek kar sağlama diye ifade edilen bu anlayış, 1960’larda ve 1970’lerde

başta ABD olmak üzere yaygınlaşmıştır.

Bu yaklaşımın en başta gelen özelliği, işletme yönetimince tüketicilere sunulan mal ve

hizmetlerin mübadele edilmesiyle ilgili olarak yapılan çalışmalarda, tüketicinin ve tüketici

tatmininin ön plana çıkarılmasıdır.

Modern Pazarlama Anlayışının İlkeleri:

Tüketiciye Yönelik Tutum

Bütünleşmiş Pazarlama Çabaları

Uzun Dönemde Karlılık

Tüketiciye Yönelik Tutum

Modern pazarlamanın temelini oluşturur.

Tüketiciye yönelik tutum, alıcının isteklerini, gereksinimlerini saptayarak ona göre üretim ve

pazarlama yapmayı gerektirir.

Satışlar iki kaynaktan gelir:

◦ Yeni müşteriler

◦ Sürekli müşteriler

Yeni müşterinin işletmeye maliyeti daha yüksektir.

Sürekli müşteri tekrar satın alır; firma ürünleri hakkında başkalarına iyi şeyler söyler; rakip

markalara çok fazla itibar etmez ve aynı işletmenin diğer ürünlerini de alır.

Bütünleşmiş Pazarlama

Pazarlama departmanı diğer bölümlerle uyum içinde olmalıdır.

Pazarlama departmanı kendi alt bölümleri arasında da uyumu sağlamalıdır.

Uzun Dönemde Karlılık

Birçok işletme uzun dönemli düşünmek yerine kısa dönemde kar etmeye önem verir.

Yatırımlarını en kısa zamanda gelire, kara dönüştürmeyi hedefler.

Gelişmekte olan ülkelerde ve ülkemizde bu yaklaşım daha yaygın ise de , değişen koşullar,

özellikle dünya pazarlarının küreselleşme eğilimi, işletmeleri her yerde uzun dönemli

düşünmeye ve planlama yapmaya zorlamaktadır.

Müşteri şikayetiyle iade edilen ürünler ilk etapta zarara sebep olsa da; elde edilen müşteri

memnuniyeti uzun dönemde kazanca dönüşebilmektedir.

PAZAR YÖNLÜLÜK

Müşteri tatmininden daha ötede bir kavramdır.

Beş öğesi vardır:

1)Müşteri yönlülük: Onlara sürekli üstün değer verebilmek için hedef alıcıların yeterince tanınması

(Örn.pazar araştırmaları yapmak)

2)Rakip yönlülük: Mevcut ve potansiyel rakiplerin güçlü ve zayıf yönleri ile stratejilerinin bilinmesi

(Örn. SWOT analizi, kıyaslama yapmak)

3)Fonksiyonlar arası eşgüdüm: İşletme kaynaklarının müşteri için değer yaratmaya yoğunlaşacak

şekilde güdümlenip harekete geçirilmesi (Örn. Pazarlama karması arasında uyum)

4)Uzun dönemli konsantrasyon: Gerekli yatırımları yaparak değer artırıcı araştırmaları sürdürmek,

(Örn. Vizyon sahibi olmak, Ar-Ge çalışmaları yapmak)

5)Karlılık: Hem uzun vadeli giderleri karşılayıcı hem de varlığına neden olan temel öğeleri tatmin

etmek (Örn. Müşteri sadakati sağlamak)

PAZAR ARAŞTIRMASI

PAZAR NERESİDİR?

Ürün ya da hizmetin el değiştirdiği (taleple arzın birleştiği) her yer

Mağaza, hal, manav, restoran, banka, ev, internet ortamı, sokak…

HEDEF PAZAR

Hedef Pazarın Özelliklerini Anlamak

Potansiyel müşteri özellikleri

Pazarın büyüklüğü

Satın alma gücü

Rakipler (ürünler ve firmalar)

belirlendikten sonra hedefler konulmalı ve pazarlama ve üretim faaliyetleri başlamalıdır.

POTANSİYEL MÜŞTERİM KİM?

Kimler?

Kaç yaşındalar?

Yaş, cinsiyet, gelir, iş?

İhtiyaç duydukları miktar?

Neye ihtiyaçları var?

Nasıl ödeyecekler?

Nerede yaşıyorlar?

Hayat stilleri, sosyal sınıfları, kişilikleri?

Nasıl alışveriş yapıyorlar?

Benim ürünümle/hizmetimle sağlayacakları fayda, fırsat, kullanım nedir?

Benim karşılamaya talip olduğum İhtiyacı nerede/nasıl karşılıyorlar?

PAZAR ARAŞTIRMASI

Pazar nasıl araştırılır?

Pazarın özelliklerini anlayabilmek için yapılan çalışmalara pazarı tanımak (Pazar araştırması)

denilmektedir.

Gözlem, sözlü veya yazılı anketler, hazır araştırmaların incelenmesi, masa başında veya

pazardaki üretici, satıcı gibi firmalarla yüz yüze yapılan görüşmelerdir.

ÇEVRE ETKENLERİ

1. Çevre

Ekonomik koşullar, pazarın büyümesi, yeni eğilimler, kanunlar, vergiler

İş dünyası,tedarikçiler, sanayi

Pazar ve rekabet

2. Biz

İnsan ve mali kaynaklar

Kişisel, sosyal konumumuz

Diğer kişisel noktalar

Teknik bilgimiz, kişisel tecrübe ve yeteneklerimiz

RAKİPLERİMİZ

1.Rakiplerimiz kimler?

2.Ne yapıyorlar, hedefleri ve amaçları neler?

3.Rakiplerin güçlü yanları ve kısıtlamaları neler?

4.Hangi zayıflıkları

onları savunmasız kılıyor?

5.İlerde ne tarz değişiklikler

yapabilirler?

TEMEL PAZARLAMA STRATEJİSİ

Pazarlama Karması (4P)

ÜRÜN/HİZMET

Hedef kitlenin beklentilerine cevap verecek ürün/hizmet tanımlaması

Rakiplerin sunduğu ürün/hizmet ile bizim tanımlamamızın farkları

KONUMLANDIRMA (YER)

İşletmenin hitap edeceği hedef kitlenin belirlenmesi

Bu hedef kitlenin beklentilerinin tespit edilmesi

FİYAT

Talebe göre fiyat:

Daha geçerlidir, çünkü Pazar tepkisini göz önünde tutar.

Talep fiyatı ürün maliyetini göz önüne almaz. Maliyetten ziyade ürünün piyasadaki kıymeti

fiyatı belirler.

Maliyete göre fiyat:

Maliyetlerin üstüne, kar amaçlı, sabit bir yüzdenin eklenmesi ile hesaplanır.

Rakiplerden benzer bir uygulama geldiği takdirde fiyatların düşmesine ve kar marjının

daralmasına neden olur.

Yeni-Ürün Fiyatlandırma Stratejileri

Pazarın Kaymağını Alma:

◦ Yüksek fiyatla pazara girip, pazarın kaymağını almak

◦ Az ama daha karlı satış yapılabilir

Ne zaman kullanılır:

◦ Ürün kalitesi ve imajı yüksek fiyatı destekler olmalı

◦ Az miktarda üretimden kaynaklanan maliyetler çok yüksek olmamalı

◦ Rakipler pazara kolayca girememeli

◦ Talep inelastik olmalı: Hangi fiyattan olursa olsun satın alacak bir hedef pazar olmalı.

◦ Yeni-Ürün Fiyatlandırma Stratejileri

Pazara Nüfuz Etme:

◦ Pazara derinlemesine ve çabuk nüfuz etmek için giriş fiyatını düşük tutmak

◦ Daha fazla sayıda alıcının dikkatini daha kısa sürede çekerek yüksek pazar payı

sağlayabilir.

Ne zaman kullanılır :

◦ Pazarın yüksek fiyat duyarlılığı olması(talep esnek) gerekir ki düşük fiyat büyümeyi

beraberinde getirsin.

◦ Satış hacmi arttıkça maliyetler azalmalı

TANITIM / TUTUNDURMA

Müşteri ürün veya hizmetinizi bilmiyorsa, nasıl SİZİN müşteriniz olabilir?

Siz müşterinizi tanımıyorsanız onu nasıl hizmetinizden haberdar edeceksiniz?

Tanıtımın Yararları

İnsanlara varlığınızı gösterir

Sunduğunuz teklifleri insanların fark etmesini sağlar

Satışları artırır

Piyasada boşluk yakalamanızı sağlar

Daha rekabetçi yapar

Firma adı ve marka yaratmanıza katkı yapar

Müşteri sadakatini destekler

Piyasada Pazar payınızı korumanızı sağlar

İşletmenizle ilgili bir imaj yaratmanıza katkı yapar

Tanıtım Seçenekleri

Kulaktan kulağa bilgi yayma, ağ oluşturma, halkla ilişkiler

İşletmenin ünvanı, logosu, başlıklı kağıtları, iş kartları

Tabela , ambalaj malzemeleri

Broşürleri, afişleri, el ilanları

Yüz yüze satış

Posta veya telefonla doğrudan pazarlama

Teşvikler, indirimler, yarışmalar, ödüller, sponsorluklar

Promosyonlar

Reklam

Müşteri hizmetleri servisi

Tanıtımın Formülü

Dikkat çekmek

İlgi uyandırmak

İstek uyandırmak

Harekete geçirmek

Tanıtım Kampanyası

İşletmenin genel hedef ve amacını belirleyiniz

Tanıtım hedeflerini belirleyiniz

Tanıtım giderleri, etkinliği , zaman çizelgesi

Tanıtım kampanyasını tasarlayınız

Denemesini yapınız, düzeltiniz

Tanıtım kampanyasını uygulayınız

TANITIM-İNTERNET

İnternet şu ana kadar ki satış şeklini hızla değiştirmektedir. Tüketiciler artık oturdukları

yerden binlerce ürünü tek bir tuşla araştırmakta ve online olarak satın almaktadır.

İşletmelerin artık müşteri bulmak ve tutabilmek için online satış stratejisi geliştirmeye

ihtiyaçları vardır. E-ticaretin inceliklerini kapsayan iş planı pazarlamanın bir parçası olmuştur.

TUTUNDURMA

Tutundurma , işletme tarafından hedef pazara gönderilen ve alıcılarla iletişim kurmak için ve

hizmetlerle ilgili bilgi vererek, işletme yararına gerekli diğer değişiklikleri sağlamaya yönelik

mesajların iletilmesine ilişkin pazarlama çabalarıdır.

Tutundurma Karması Araçları

Reklam / Advertising

Satış tutundurma / Sales Promotion

Halkla İlişkiler / Public Relations

Kişisel Satış / Personal Selling

Doğrudan Pazarlama / Direct Marketing

Tutundurma Karmasını Etkileyen Faktörler

Tutundurma bütçesi

Pazarın nitelikleri

Malın nitelikleri

Mal yaşam sürecinin seyri

İzlenecek tutundurma stratejisi

Alıcının bilgilenme düzeyi

İzlenecek Tutundurma Stratejisi

İtme Stratejisi (Push Strategy) : Üretici işletme, pazarlama çabalarını aracılara yöneltir, bu

çabalar talebi uyarır, aracılar da alıcılara bu malı ulaştırır.

Çekme Stratejisi (Pull Strategy): Üretici işletme, pazarlama çabalarını alıcılara yöneltir, alıcılar

bu malı aracılardan talep eder, aracılar da bu talebi üreticilere ulaştırarak malı bulundurmak

üzere sipariş verirler.

Tutundurma Karmasını Oluşturma Süreci

Hedef kitlenin tanımlanması

Amaçların belirlenmesi

Mesajın hazırlanması

İletişim kanalının seçimi

Tutundurma bütçesinin hazırlanması

Uygun tutundurma karmasının oluşturulması

Tutundurma eylemlerinin sonuçlarının saptanması

Bütünsel pazarlama iletişiminin yönetimi ve koordinasyonu

MUHASEBE ve FİNANS YÖNETİMİ

MUHASEBE

• Paydaşları bilgilendirmek için bir işletmede meydana gelen ve para ile ifade edilebilen

işlem ve olayların

• kaydedilmesi,

• sınıflandırıması,

• özetlenmesi,

• raporlanması,

• yorumlanması ve

• analiz edilmesi.

FİNANS

• planlanması,

• en uygun şartlarda temin edilmesi ve

• rasyonel bir şekilde yönetilmesi.

•

BİLANÇO

• Bilanço işletmenin mali durumunun fotoğrafıdır.

• GELİR TABLOSU

• GELİR TABLOSU

• NAKİT AKIŞ TABLOSU

• TAM OLARAK NE KADAR PARA LAZIM?

• BU PARAYI, TAM OLARAK NEYE HARCAYACAĞIM?

• HARCADIĞIM PARAYI NE KADAR ZAMANDA GERİ KAZANACAĞIM?

İş Kurmak İçin Gereken Kaynaklar

• İlk başlangıçta, bir defaya mahsus yapılacak harcamalar:

– Makine, ekipman ve aletler

– İş yerinde inşaat ve dekorasyon işleri

– İş kuruluşunun yasal işlemleri

– Elektrik / su / doğalgaz abonelikleri

– Başlangıçta ve daha sonrasında

Sürekli yapılacak harcamalar

– Kira

– Hammadde ve işletme malzemeleri

– Kırtasiye ve idari giderler

– Personel maaşları

Maliyet Hesabı

• Doğrudan ve Dolaylı Maliyetler

• Doğrudan maliyet; ürünün üretilmesiyle doğrudan ilgili bir maliyettir.

• Dolaylı maliyetler; üretim miktarıyla doğrudan ilişkili olmayan ama işletmenin

devamı için karşılanması gereken maliyetlerdir.

Karlılık fizibilitesi

İşletmenin operasyonel faaliyetleri, bunların maliyetleri ve satış hacmi

• Başa Baş Noktası

(Sıfır karlılık, sıfır zarar noktası)

Gelirin giderleri karşıladığı noktadır. Kısaca; sıfır kar ve sıfır zarar noktasıdır. Bu

noktadan sonra her bir satış işletmeye kar getirir.

BÜTÇE NE İŞE YARAR?

• Aylık ve yıllık ne kadar finansal risk altına giriyorsunuz

• Bu riski kazanca çevirmek için her ay en az ne kadar satış yapmanız gerekir

• Mevcuttaki paranızın tükeneceği aylara kadar geliştirilmesi gereken satışları

görmenizi sağlar.

NAKİT AKIŞI NE İŞE YARAR?

Haftalık veya aylık olarak kasanıza girecek nakit ile kasadan çıkacak nakit miktarının

tahmin edilmesidir.

Nakit akış tahmini bize;

• Paranın ne zaman elimize geçeceğini,

• Hangi zamanda ne kadar para geleceğini,

• Borçların ve faturaların ne zaman ödeneceğini,

• Masrafları karşılamak için ne kadar para gerektiğini,

• Ekstra harcamalar (veya yüksek harcamalar) için en uygun zamanı gösterir.

FİNANSAL DENETİM

Bir girişimci finansman konusunda neleri bilmek zorundadır?

Ödemem gerekenler? MALİYETLER

Benim sabit varlıklarım ne kadar değer yitirmektedir? AMORTİSMAN

Ne kadar borcum var? BORÇLAR

Kimden ne kadar alacaklıyım? ALACAKLAR

Mali işlemleri nasıl kaydedeceğim? MUHASEBE

Dönem sonunda elimde ne kadar fazla para var? KAR

İşletmenin geliri ne kadar? SATIŞLAR

Ürünü hangi fiyattan satacağım? SATIŞ FİYATI

İşletmede neler var? VARLIKLAR

Kasada ne kadar para var? MEVCUT NAKİT

İşletmede ne kadar kaynak kullanabilirim? İŞLETME SERMAYESİ

Gelecekteki finans gereksinimini nasıl belirlerim? PROFORMA TABLOLAR