1er congreso internacional de contadurÍa y...

Organización horizontal José Roberto Trejo Longoria

1er CONGRESO INTERNACIONAL DE CONTADURÍA Y

ADMINISTRACIÓN “REALIDADES Y RETOS DE LAS

MIPYMES”

Ponencia

La organización horizontal: Estrategia para enfrentar los retos de entorno inestable.

Nombres de los autores: Dr. José Roberto Trejo Longoria

Dr. Hilario Laguna Caballero

Dr. Manuel de Jesús Moguer Lievano

Mesa de participación: Estrategias de competitividad en mipymes

Institución de procedencia: Universidad Autónoma de Chiapas.

Facultad de Contaduría y Administración, Campus I.

Boulevard Belisario Domínguez, Km. 1081.

Tuxtla Gutiérrez, Chiapas.

C.P. 29000. Teléfonos: (01 – 961) 61 – 5 – 04 – 40 y 61 – 5 – 06 – 70.

Correo electronico de los ponentes: [email protected]

[email protected]

[email protected]

Tuxtla Gutiérrez, Chiapas; octubre de 2008.

mailto:[email protected]




Resumen

El propósito del presente trabajo, consiste en dilucidar la organización horizontal.

La evidencia que conforma su base se fundamenta en la teoría de la Organización

Horizontal desde la perspectiva de la articulación de los conceptos contenidos en

la misma, y en el análisis de sus ventajas y desventajas. Las conclusiones

contribuirán en la reflexión respecto al cambio a una organización horizontal.

Este informe se desarrolla en un orden secuencial de los conceptos

contenidos en la teoría, en donde sobresalen los siguientes: Organización

horizontal; Objetivo de la organización horizontal; Estructuras de las

organizaciones horizontales; Distinciones importantes de la organización

horizontal; Propuesta de valor; Proceso central; Grupos de los procesos centrales;

Características fundamentales del modelo horizontal; Un círculo virtuoso; La

armonía entre la organización horizontal y el mundo de los negocios; Diseño de

una organización horizontal; y Ventajas y desventajas de la organización

horizontal.

El análisis y las conclusiones ofrecen un panorama cuya naturaleza permite

una reflexión que contribuye a interpretar y posibilitar la creación de nuevos

instrumentos organizacionales que promuevan procesos dinámicos, que

reconceptualicen, reaprendan, reconstruyan, y se adapten a los nuevos contextos;

y en los que los directivos sean animadores del y durante los procesos de cambio

y aplicación de las nuevas formas de trabajo.


INTRODUCCIÓN

Desde hace largo tiempo la humanidad ha contado con organizaciones, no menos

que con un buen acopio de conocimientos prácticos, experiencia y teorías sobre la

manera de estructurarlas y manejarlas.

Uno de los primeros relatos sobre estructuración de la organización y de los

resultados logrados con ello, se encuentra en el libro del éxodo. Cuando los

israelitas abandonaron Egipto tenían la forma más sencilla de organización, había

un dirigente y un conjunto de personas que lo seguían.


Esta forma de organización resultó difícil de manejar. La Biblia menciona

que Moisés se reunía con las personas desde la mañana hasta la noche para

actuar como juez en las disputas. Como consecuencia él y sus seguidores

Aproximadamente durante treinta y nueve años avanzaron muy poco hacia la

tierra prometida.

Cuando se introdujo una mejor forma de organización que consideró una

distribución de trabajo, los israelitas progresaron más en menos de un año, que lo

que habían logrado en los treinta nueve años anteriores.


A través de los siglos se han desarrollado diversas formas de organización,

con la revolución industrial nació la empresa capitalista en el centro neurálgico del

nuevo modo de producción. La división del trabajo, las jerarquías de autoridad y la

especialización, son aspectos en los que descansaban fundamentalmente todas

las organizaciones, y vinieron hacer el fenómeno central de estudio de los teóricos

de la materia. Se sentaron los principios generales para organizar y administrar,

principios basados en las características de la organización vertical.

En la época actual, se han producido cambios importantes como son el

incremento de la competencia internacional y el creciente desarrollo tecnológico,

esta acelerada dinámica conlleva a que al diseñar una organización sea necesario

tomar muy en cuenta el entorno de la empresa y especialmente lo que la

organización pretenda ofrecer a sus clientes; es decir, diseñar una estructura

horizontal.

El ritmo y la complejidad del trabajo hacen cada vez más necesario una

organización que responda a las necesidades de la empresa, en donde la

organización horizontal podría ser una alternativa sustentada en un estructura de

proceso que se basa fundamentalmente en la fiabilidad y servicio al cliente.

Así como la organización vertical satisfizo las demandas y maximizo el

potencial productivo creado por la revolución industrial, la organización horizontal

tiene elementos para hacer frente a los retos y capitalizar las oportunidades de la

era de la globalización, identificando de qué ventajas competitivas se dispondrá

para lograr y mantener la preferencia de los clientes.

LAS ORGANIZACIONES

De acuerdo con Richard L. Daft, (2000) las organizaciones son entidades

sociales, dirigidas a metas, diseñadas con una estructura deliberada y con

sistemas de actividad coordinadas y vinculadas con el ambiente externo.

Organigrama (estructura, organograma, carta de organización)

Independientemente de la existencia o no del dibujo, el organigrama es la

representación gráfica de la estructura organizativa de una empresa. El

organigrama es un modelo abstracto que permite tener una idea acerca de una

organización, si no lo hace con toda fidelidad, distorsiona la visión general y el

análisis particular, pudiendo provocar decisiones erróneas al que lo utiliza como

instrumento de decisión.

Los teóricos organizacionales reconocen que no existe una estructura que

sea la mejor. Ellos han demostrado que la eficacia de las organizaciones mejora

cuando la estructura satisface las demandas específicas de la situación.


La organización horizontal

Es una organización con funcionalidad interrelacionada, diseñada alrededor

de flujos de trabajo que van de un extremo a otro, que incluyen los flujos de

información y los flujos de materiales.

Objetivo de la organización horizontal

Ayuda a la compañía a ser lo más competitiva posible, mediante su

propuesta de valor.

ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES

Propuesta de valor

La propuesta de valor es la esencia de la organización horizontal. Es Lo que la

organización ofrece a sus clientes y le proporciona ventaja sobre respecto a su

competencia.

La propuesta de valor es importante porque:

✓ Proporciona rumbo y propósito a las actividades de la organización.

✓ Concentra el desempeño de la organización directamente en el cliente.

✓ Articula la naturaleza de los desafíos de desempeño inherentes al proceso

de atraer a los clientes, permitiendo así determinar sí y donde resulta

apropiado para la organización adoptar un método horizontal, vertical o de

otro tipo.

✓ Identifica los procesos centrales críticos de una organización y el propósito

que pretende cumplir.

✓ Influye en el diseño de todos los elementos del desempeño organizacional,

como la estructura, las competencias y los sistemas.

✓ Sirve como parámetro para medir el éxito de la organización.

✓ Reorienta las actividades de la organización si surge la necesidad.

Todo el personal sin excepción debe asumir con plena conciencia que el

propósito fundamental de la transformación en una estructura horizontal no es el

cambio mismo, sino la realización de la propuesta de valor.

Distinciones que sobresalen de la organización horizontal

1. La organización horizontal es flexible y responde con prontitud ante las

fuerzas del mercado. Es decir, la organización horizontal es aplicable en

ambientes inestables.

2. La organización horizontal resulta más plana pero no es plana ciertamente,


existen menos niveles de jerarquía, sin embargo la organización no será ni

deberá ser por completo plana.

3. La organización horizontal es una combinación híbrida de los enfoques de

organizaciones vertical y horizontal.

Estructuración

Las organizaciones horizontales se estructuran formalmente entorno de uno

o varios procesos. Los grupos de los procesos centrales son los “departamentos”

formales de la estructura de la organización horizontal. No son funciones, son

procesos que se dividen en partes del o de los procesos como se ilustra en la

siguiente gráfica.

Organizar una compañía de manera horizontal con base en los grupos de

los procesos centrales, ayuda a canalizar la información hacia la gente que la

necesita y en el momento que debe contar con ella.

Proceso central

Es aquel proceso o conjunto interdependiente de actividades, información y

de flujo de materiales (de principio a fin), que afecta de manera significativa la

propuesta de valor.

Grupos de los procesos centrales

Son aquellos que engloban los flujos de trabajo, información y materiales,

de principio a fin; que abarcan varias áreas funcionales de la empresa y resultan

decisivas para cumplir con los objetivos de desempeño previamente definidos que

están en sincronización con la propuesta de valor.

Los grupos de procesos centrales son, desde luego, el eje de toda

organización horizontal.

Cada organización es única porque su estructura es en función de: su

ambiente competitivo, su tamaño, su cultura corporativa, las habilidades de sus

trabajadores y su propuesta de valor.

Características fundamentales del modelo horizontal

➢ Los grupos de los procesos centrales agrupan a los trabajadores de

acuerdo con el conjunto de habilidades múltiples necesarias para cumplir

con los objetivos de desempeño basados en el proceso y entregar una

propuesta de valor. Esta característica crea el marco de trabajo para todo lo

demás. Mintzberg Henry (1979) señala en su obra The structuring of

organizations, el agrupamiento refuerza la coordinación dentro de la unidad

particular, ya que: ofrece un sistema de supervisión común; exige que los

recursos se compartan; genera mediciones comunes del desempeño y


alienta la adaptación mutua entre los trabajadores.

➢ Los equipos constituyen las unidades fundamentales de la organización y

se les alienta a auto administrarse.

➢ Los titulares de los procesos son responsables de dirigir y administrar los

procesos centrales completos, de principio a fin.

➢ La atención se enfoca en gran medida hacia el “exterior” más que hacia el

“interior”, ya que aspira a ofrecer a sus clientes una propuesta de valor

atractiva.

Un círculo virtuoso

Según Ostroff, F. (1999) las organizaciones enfocadas al desempeño son

las que estarán a la vanguardia. Las que sobrevivan seguirán desempeñando un

trabajo significativo, creando lo que él llama un círculo virtuoso: Un ambiente

enriquecido que aprovecha las habilidades y la creatividad individuales para

producir un desempeño todavía mejor en un ciclo interminable de progreso y

productividad.

La armonía de la organización horizontal con el mundo de los negocios

La organización horizontal no hace hincapié en la línea de autoridad del

nivel superior a los inferiores, sino otorga importancia fundamental a los clientes,

desplazando las órdenes ejecutivas y asumiendo la participación significativa en la

producción de la satisfacción del cliente, la calidad y la excelencia del equipo.

DISEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

I. Establecer el rumbo

El trabajo preliminar para determinar si se adopta la transformación horizontal,

debe incluir la identificación de la propuesta de valor y la definición de las

aspiraciones de la organización.

Habrá que comprender el ambiente desde sus dos componentes, el interno

y el externo. La empresa debe proponerse evaluar sus puntos fuertes y débiles,

sus oportunidades y amenazas.

Afín de imaginar el futuro de la organización, la dirección debe identificar

metas de expansión audaces y luego articular descripciones vividas de lo que

significa alcanzarlas. Articular una visión proporciona la pieza fundamental entorno

a la cual la organización reúne todos sus recursos. Es responsabilidad del líder

traducir las metas que representan las aspiraciones de la compañía en medida

que sean consistentes con los valores fundamentales.


Ahora es el momento de empezar a sentar las bases de un cambio

sustantivo. Es preciso que los dirigentes de las organizaciones: Creen una

sensación de entusiasmo, consigan apoyo amplio de los trabajadores, establezcan

un medio para el control de la calidad del proyecto del cambio y creen las

estructuras instrumentales.

Durante el proceso de cambio, se ha considerado necesario la instalación

de un comité de dirección que proporcione liderazgo, ayude establecer la

estrategia y facilite el proceso de cambio hacia la estructura horizontal. Este

comité contribuye a eliminar los obstáculos y a superar la resistencia de los

trabajadores. En la medida que la jerarquía se aplana, el comité actúa para

asegurar que los equipos de diseño cuenten con el personal adecuado, estén

completamente motivados y se les proporcionen los recursos necesarios a fin de

lograr una nueva forma de organización capaz de funcionar mejor para realizar la

propuesta de valor.

II. Formular el diseño

Dado que las organizaciones no tendrán diseñados de la misma manera

sus procesos centrales, sus organigramas horizontales diferirán de manera

perceptible.

La combinación específica de habilidades y experiencias necesarias para

producir la propuesta de valor afecta la composición de cada grupo de procesos

centrales. No existen dos organizaciones que necesiten exactamente las mismas

habilidades y pericia. Por lo que cada estructura proyectará la estrategia de la

empresa agrupando a los trabajadores y equipos, manipulando la cadena de valor

para ayudarlos a desempeñarse lo mejor posible y mejorando constantemente su

desempeño.

A manera de fundamentar el método que puede usarse o adaptarse a las

circunstancias especiales de cada caso, se presentan cinco principios para el

diseño de la organización horizontal.

1. Organizar entorno de procesos centrales con funcionalidad

interrelacionada, no de tareas o funciones.

Los grupos de actividades y habilidades específicas que exigen los

procesos centrales, determinan cuantos equipos deben establecerse y de

que tipo. Si los procesos son relativamente sencillos, con pocos pasos,

quizá necesite un equipo o dos.

2. Designar titular (es) de los procesos que asuman la responsabilidad

del proceso central en su totalidad.

La organización horizontal integra los equipos de los procesos,

proyectándose a la libertad y propiciando que el trabajo fluya


vigorosamente, pero no de manera incontrolable. Para tal flujo y coordinar

el trabajo de sus equipos de los procesos centrales, se debe asignar a uno

o varios titulares para que entre otras responsabilidades supervise, controle

y coordine las responsabilidades del grupo de procesos centrales; debiendo

el o los titulares asumir la responsabilidad del proceso de inicio a fin. Los

titulares de los procesos deben contar con habilidades de liderazgo y

capacidad para delegar autoridad, así como de trabajar tanto con el

personal en general como con la alta dirección y además contar con una

comprensión integral de la relación que existe entre la propuesta de valor y

el trabajo de los equipos que se encuentran a sus órdenes. Si el objetivo

clave de una transformación es mejorar el desempeño, entonces los

diseñadores de esa estructura tienen que determinar que líneas de

supervisión y dirección se adaptan mejor a la propuesta de valor, la

combinación especifica de habilidades humanas y los diversos elementos

de la cadena de valor de la empresa.

La elección de los titulares de los grupos de procesos centrales debe

depender de quien es el más capaz para influir en el ánimo de la gente,

delegar autoridad en los integrantes del grupo, eliminar barreras que

obstaculizan su trabajo y coordinar la labor del equipo con la de otros

integrantes de la organización.

Burleson L. (1999) precisa que Para hacer un buen dirigente en un

organización horizontal, es preciso ser el tipo de persona que se siente

plenamente satisfecha cuando ve triunfar a los demás.

La actitud del o de los titulares del proceso no deben enfocarse a la

jefatura que imparte órdenes, sino al suministro de información y apoyo a

los trabajadores y en la comunicación con ellos.

3. Hacer de los equipos, no de las personas, la piedra angular del diseño

y desempeño de la organización.

Tal consideración se basa en la calidad de las personas que forman

parte del equipo y en su voluntad para satisfacer las necesidades del

equipo. Su validez también se fundamenta en la capacidad de la

organización para diseñar y apoyar a los equipos para que se desempeñen

en el nivel más alto de eficiencia. Las compañías estructuradas

horizontalmente fracasarán si sus equipos carecen de las habilidades

necesarias y la confianza para dedicarse por completo a los procesos

centrales de la organización.

4. Disminuir la jerarquía, eliminando el trabajo que no tiene valor

agregado y confiriendo a los integrantes del equipo la autoridad para

tomar decisiones directamente relacionadas con sus actividades

dentro del flujo del proceso.

La decisión de reducir la jerarquía debe basarse en la identificación


de los procesos centrales que crean la propuesta de valor, no en las

habilidades, pericias y logros de los trabajadores.

Un elemento más que contribuye a la eliminación de jerarquías, es

que los equipos de los procesos absorben responsabilidades que antes

correspondían a los gerentes y departamentos.

5. Integrar a clientes y proveedores.

Este principio exige ver más allá de los límites de la empresa. Es

importante contar con una estrategia que genere más y mejor interacción

de los clientes y proveedores a los procesos centrales que definen el

desempeño y producen la propuesta de valor. Invitar a los clientes a las

instalaciones de la empresa; enviar representantes para visitar la de ellos a

fin de intercambiar información respecto a mejorar, esta actitud aumenta la

probabilidad de entregar la propuesta de valor adecuada al cliente correcto.

Un ejemplo teórico de la conjugación de los principios de diseño

dentro de una organización horizontal puede ser: Los inventores del

departamento de investigación y desarrollo que tienen mentalidad teórica,

saldrían de sus torres de marfil para reunirse con sus compañeros de

equipo que trabajan en el taller, donde se realiza la manufactura, o con los

de laboratorio, donde un producto se ensambla y se prueba. Ahí se

reunirían con otros expertos en diversos campos, como la creación de

grandes campañas de mercadotecnia, la atención eficaz a los clientes o la

búsqueda de proveedores menos caros y más confiables. Juntos, se

convertirían en integrantes del mismo departamento de la organización y

compartirían la responsabilidad de garantizar que el producto final reúne y

mantiene las características de costo, calidad y oportunidad que la empresa

ha establecido para su producción.

III. Institucionalización de las aptitudes y los comportamientos

Los cambios de conducta no ocurren por decreto. La difícil reestructuración

de una organización horizontalmente, requiere años de esfuerzo cooperador,

ciertas pruebas y errores, el compromiso de aprender de estas pruebas y errores y

un esfuerzo concertado para convencer y obtener apoyo de la alta dirección, de

los trabajadores y de todos los miembros de la empresa.

Es por demás necesaria, la aplicación de las técnicas de la administración

del cambio que se emplean para persuadir a los trabajadores, directivos, clientes,

proveedores y otros integrantes de la organización para llevar a una empresa de

un lugar a otro, de la burocracia lenta a la estructura horizontal dinámica.

Adicionalmente, los siguientes siete principios para institucionalizar la

organización horizontal, se relacionan con los comportamientos, las habilidades y

los aspectos culturales que son necesarios para que una organización horizontal

logre sus propósitos continuamente.

1. Dotar de amplias facultades a la gente dándole las herramientas, los


conocimientos, la motivación y la autoridad para tomar las decisiones

esenciales para el desempeño del equipo.

La delegación de autoridad es esencial para poner en marcha e

institucionalizar las reformas hacia una organización horizontal. Sin

trabajadores autorizados, existen pocas posibilidades de que una

organización cree una cultura corporativa de mejoramiento continuo del

desempeño y colaboración que es necesaria para entregar con éxito la

propuesta de valor. Si los trabajadores no tienen acceso a las herramientas

y materiales de producción, incluidos datos compartidos e información

crucial que afecta el desempeño, es imposible que tomen decisiones

informadas y se les responsabilice de ellas. La información debe fluir

libremente donde quiera que se necesite. La información es el combustible

indispensable que impulsa la propuesta de valor y faculta a la gente para

que realice su mejor trabajo.

2. Aplicar la tecnología de la información para ayudar a la gente a

cumplir con los objetivos de desempeño y entregar la propuesta de

valor al cliente.

La tecnología de la información es una herramienta y no un fin en sí

misma. El sistema de tecnología de la información, incluidos los

instrumentos de tecnología seleccionados y la información proporcionada,

el fin apropiado es el efecto que la tecnología producirá en la capacidad de

la organización para entregar la propuesta de valor.

El comité de dirección a cargo del cambio, necesita sopesar con

minuciosidad los tipos de información que han de compartirse y el grado

hasta el que la información debe ser accesible. El efecto en el

mejoramiento de la capacidad de la compañía para realizar su propuesta de

valor tiene que actuar como la “prueba de fuego”. Mediante la capacitación

y otros medios para ayudar a los trabajadores a adquirir las aptitudes y

adoptar los comportamientos requeridos, los gerentes coadyuvan a que

acepten sin reservas las nuevas responsabilidades que la organización

horizontal exige. Aunque no es necesario dar a conocer toda la información

cada miembro del equipo, resulta esencial proporcionar la información

adecuada a la gente adecuada dentro del marco temporal requerido para

mejorar el desempeño.

La tecnología de la información es una característica central de la

organización horizontal exitosa en por lo menos los siguientes aspectos:

a) Lograr que la información esté disponible en el “tiempo real” para

supervisar el desempeño. Por ejemplo, llevar un registro de los

avances de la producción a través de pantallas que están a la vista

de todos.


b) Proporciona las herramientas necesarias para solucionar problemas

críticos de propuesta de valor. Por ejemplo, sirve para identificar

problemas y observar el progreso de solución.

c) Hace fácilmente accesible el conocimiento de las mejoras prácticas.

Por ejemplo, XEROX proporciona información al instante a sus

vendedores en el campo, propiciando informar de inmediato sobre

nuevos productos y servicios.

d) Permite a los miembros de los equipos colaborar eficientemente,

compartiendo información con otros equipos y áreas de la estructura

vertical.

3. Destacar las competencias múltiples y capacitar a la gente para

manejar problemas y trabajar de manera productiva en áreas con

funcionalidad interrelacionadas dentro de la organización horizontal.

La organización horizontal exige un grado de funcionalidad

interrelacionada mediante un esfuerzo concertado tanto de la alta dirección

como de los trabajadores. El propósito del esfuerzo es producir un grupo de

integrantes comprometidos del equipo, que conozcan y respeten

mutuamente su trabajo al grado que puedan desplazarse de una posición a

otra con agilidad, siempre que surja una necesidad.

La capacitación en competencias múltiples forma parte integral del éxito

de la organización horizontal, ya que:

a) Asegura que la compañía sea capaz de mantener a sus procesos

centrales funcionando sin contratiempos y eficientemente, incluso en

casos de emergencias o cuando los trabajadores esenciales están

ausentes.

b) Promueve la idea de la adquisición de habilidades adecuadas, la

necesidad de encontrar gente muy calificada para llevar a cabo las

tareas requeridas y, de esta manera, establecer una

correspondencia óptima entre los expertos y los nuevos puestos a

medida que surjan.

c) Proporciona a los trabajadores un significado más profundo de sus

aportaciones al proceso central en el que trabajan, así como de su

importancia para la organización. Es decir, genera un sentido de

valía personal que añade plusvalía a las áreas de la compañía.

4. Promover la adquisición de habilidades múltiples, la capacidad de

pensar creativamente y responder con flexibilidad ante los nuevos

desafíos que surgen en el trabajo que realizan los equipos.

En una organización horizontal, donde las actividades de los equipos

traspasan las fronteras funcionales, el reconocimiento a las competencias


múltiples y los aportes al equipo constituye el factor decisivo para

institucionalizar los cambios que la organización horizontal conlleva. Habrá

que garantizar que las retribuciones se distribuyan con justicia, que el

proceso de revisión sea abierto y que los trabajadores aprendan de él, en

lugar de considerarlo como una adversidad.

5. Rediseñar las áreas funcionales para que trabajen como “Compañeros

en el desempeño del proceso” con los grupos de los procesos

centrales.

En una organización horizontal, la información debe fluir de forma

directa y oportuna, permitiendo mejorar el desempeño y dando cohesión a

los grupos.

Los grupos de los procesos centrales, los titulares de los procesos

centrales y las áreas verticales, deben trabajar codo con codo para entregar

la propuesta de valor integral y definida.

6. Medir los objetivos de desempeño al final del proceso, así como la

satisfacción de clientes, trabajadores y el rendimiento financiero.

Los resultados tangibles hacen que los accionistas, gerentes y

clientes se sientan satisfechos, resulta importante también que los

trabajadores se sumen con entusiasmo a la satisfacción de los logros

obtenidos y experimenten una elevación acorde con la satisfacción que se

deriva de su trabajo.

Algunos estudios han arrojado que cuando los trabajadores tienen

influencia tangible directa en los servicios o productos que la empresa

ofrece, demuestran un mayor compromiso y se preocupan más por el

trabajo que realizan y por los clientes que atienden.

Ha quedado de manifiesto que cuando se forman equipos, al

principio la gente experimenta inseguridad respecto a sus nuevas

responsabilidades; en consecuencia, cuestionan al titular de los equipos

sobre soluciones a los problemas, en vez de tratar de hallar las soluciones

por su cuenta. A medida que aumenta la confianza, disminuye su tendencia

a obtener gratificación inmediata. En lugar de ello, recurren a su propia

experiencia y pericia para dar solución a los problemas que se presentan.

7. Cultivar una cultura corporativa de apertura, cooperación y

colaboración; una cultura que centre la atención en el mejoramiento

continuo del desempeño y valores, la delegación de autoridad en los

trabajadores, su responsabilidad y bienestar.

La organización horizontal es una cultura de colaboración que

promueve el mejoramiento continuó en la realización de la propuesta de


valor. Tanto dentro como entre los grupos de los procesos centrales, el

objetivo es que la información se transmita sin impedimentos, de modo que

los integrantes del equipo se mantengan al corriente de las necesidades del

propio proceso, así como de las de los proveedores y clientes. La

organización horizontal propone que la información “promueva la acción”;

es decir, los trabajadores de toda la compañía tienen acceso y actúan

enseguida con base en ella. El propio diseño organizacional también

promueve la acción en tanto que orienta el trabajo que realiza la gente en

su unidad de negocios, proceso central, unidad de operación, o la

organización entera.

ANALISIS DE LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN

HORIZONTAL

Seria sumamente práctico el poder contar con el mejor método para analizar las

ventajas y desventajas de una forma de organización, pero no la hay. Aquí

intentaré la realización del análisis de las ventajas y desventajas de la

organización horizontal.

VENTAJAS

Su principal propósito está enfocado fundamentalmente a la fiabilidad y al

servicio al cliente. Es decir, a lograr ser de la confianza de los clientes y a

otorgarles algo más allá de lo que los clientes requieren.

En virtud de que la organización horizontal está estructurada en función de

su PROPUESTA DE VALOR, ésta le precisa el rumbo y el propósito del

desempeño de la empresa.

La PROPUESTA DE VALOR impulsa a la empresa a ser más competitiva,

ya que ofrece a sus clientes un bien o servicio que le genere ventaja sobre

respecto a la competencia.

Su estructura conjunta los diversos factores instrumentales del desempeño

dentro de una totalidad integrada, coherente y mutuamente robustecida.

Su forma de organización flexible es propicia para hacer frente con rapidez

a las fuerzas del mercado en un ambiente inestable, ya que la empresa con

prontitud puede modificar su desempeño a través de los grupos de

procesos centrales para lograr la correspondiente propuesta de valor.

Al combinar múltiples habilidades y experiencias, así como al integrar las

actividades a lo largo del flujo de trabajo, los equipos de procesos centrales

participan en la solución de problemas en tiempo real, ya que cuentan con

la autoridad, información, capacitación y motivación para mantener al día el

desempeño del proceso, afín de cumplir la propuesta de valor.

Existe fluidez en los procesos de comunicación, ya que la información no

tiene que ser transmitida por los diferentes niveles y canales tradicionales

en otros sistemas de organización.


No requiere de puestos específicos de supervisión, puesto que el control

está implícito en los equipos de los procesos centrales; es decir, los

miembros de los equipos se controlan mutuamente entre ellos a fin de

cumplir con el objetivo de desempeño.

Otorga la recompensa en función del desempeño del equipo, esto alienta a

los miembros del equipo a mejorar su desempeño.

Brinda la oportunidad que la gente manifieste su creatividad, entusiasmo,

pasión y entrega. Con esto, el personal resulta el “activo” más importante

de la compañía.

Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos,

porque cuentan con un conjunto más amplio de habilidades, capacidades y

de puntos de vista.

Genera un sentido de valía personal que agrega plusvalía a las distintas

áreas de la compañía, puesto que el trabajo en equipo proporciona a

quienes lo integran, un significado más profundo de sus aportaciones al

proceso central en el que se desempeña.

El trabajo cercano y directo con los clientes y proveedores aumenta la

probabilidad de entregar la propuesta de valor adecuada al cliente correcto.

Los costos de operación se ven reducidos en consecuencia que los niveles

jerárquicos también se reducen.

DESVENTAJAS

Genera descontento entre los que reúnen los requisitos pero no son

seleccionados como titulares de los procesos. En virtud de que al cambiar a

una organización horizontal no hay tantas plazas de titulares de los

procesos centrales como candidatos a ocupar dichas plazas, se genera en

los descartados un sentimiento de inconformidad lo cual puede redundar en

una baja moral.

En la integración de los equipos de procesos centrales, se privilegia a las

habilidades, capacidades y experiencias de los seleccionados; pero no se

señalan las características de personalidad que deben tener los integrantes

de los referidos equipos.

Se afirma la flexibilidad y libertad de desempeño de los grupos de procesos

centrales, pero no se precisan los límites de ellos.

La teoría sobre la organización horizontal es presentada de manera

general, es decir, no se aborda de manera analítica.

CONCLUSIONES

La organización horizontal es aplicable para las empresas que experimentan

mercados inestables, que pretenden crear un propuesta de valor distinta que

dependa de hacer frente a los desafíos de la funcionalidad interrelacionada y

deseen que sus trabajadores se sientan cada vez más satisfechos con el trabajo

que realizan.


El cambio organizacional no se produce por decreto. Tanto el proyecto de

cambio como la nueva organización horizontal deben sustentarse en el

compromiso de todo el personal que integra la empresa. La amalgama de los

principios de la administración del cambio con los principios fundamentales de la

organización horizontal inspirará a la gente de la organización, alimentará su

desempeño y generará la creación de una propuesta de valor que impulse a la

empresa a colocarse por arriba de la competencia.

El cambio a una organización horizontal, es una cuestión de voluntad de la

organización, sin importar que se trate de una sola unidad de operación dentro de

una empresa, una división, toda la empresa o la administración pública en

cualquiera de sus niveles. La organización horizontal genera enfoques

innovadores con valor agregado para solucionar problemas del entorno interno y

externo.

Lo más importante de un rediseño exitoso, son las personas de la

organización. Resulta difícil pero no imposible modificar las actitudes, modelos de

conducta, viejos hábitos y forma de pensar de las personas. Para alcanzar el

objetivo es necesario que la alta dirección apoye, oriente y sensibilice a los

trabajadores para que comprendan porque se requiere un cambio de

comportamiento y actitud y que reconocimientos pueden esperar razonablemente

por su participación entusiasta y por sus aportaciones a la propuesta de valor.

Uno de los principios esenciales de la naturaleza humana es que excluir a

la gente es una de las formas infalibles para provocar su desconfianza y

resistencia, por lo que se requiere de cuando menos conocimientos, influencia y

sensibilidad en la realización del proceso de selección de los titulares y de los

miembros de los equipos de los procesos centrales.

Una transformación de ésta magnitud requiere dedicación al personal sin

descuidar la tarea, una profunda capacidad de critica y de una visión para

reinventar la operación y tal vez más que nada el adquirir un nuevo repertorio de

habilidades para relacionarse consigo mismo, sus clientes, proveedores, el

personal y el trabajo mismo. O dicho de otra manera, aceptar que el rediseño

organizacional comienza por rediseñarse uno mismo.


BIBLIOGRAFIA

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