105992396 sistemas administrativos estructuras y procesos fulao1

Coordinadores:

Juan C. Gmez Fulao Fernando G. MagdalenaM B y colaborador* colaboradores

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Coordinadores G O M E Z FULAO , J. C. - M A G D A LE N A , F. G. Coautores AR O STEG UI, A. O . - BARRIENTOS, J. W . - B L A N C O , I. C A M A R O T T I, P. - D R O VETTA, M. S. - FOVAKIS, A. FUCARACCE, J. R. - G H IG L IO N E , L. M. - G O M E Z FU LAO , J. C. G O N Z A L E Z PADILLA, H. G. - M AG D ALEN A, F. G. - M O L E O N , R. C. NIEVAS, G. R. - RO M ERO , D. j. - SEGADE, J. L. SILVA, A. R. - S O TO M A Y O R , S. B.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOSESTRUCTURAS Y PROCESOS-

EDicionEs mnccHiBUENOS AIRES - BOGOTA - CARACAS MEXICO, DI

I.S.B.N.: 950-537-487-9 Todos los derechos reservados Hecho el depsito que marca la ley 11.723 MACCHI GRUPO EDITOR S.A. 1999 by EDICIONES MACCHI Crdoba 2015-(1120) Tel. y Fax (54-11)4961-8355 Alsina 1535/37-(1088) Tel. (54-11)4375-1195 (lneas rotativas) Fax (54-11)4375-1870 Buenos Aires -Argentina http://www.macchi.com E-Mail:info@ macchi.comSe termin de imprimir en el mes de Julio de 1999, en los talleres de, G A M A Produccin Grficas (G P G ), Martn Rodrguez 545 (1159), Buenos Aires.

I I tlm-i lu ili* iiHipii-dml de esta obra comprende para su autor la facultad exclusiva de ilit)|itilit>i di clin, publicarla, traducirla, adaptarla o autorizar su traduccin y reproducirla fli i uili|ii)ri loimn, total o parcial, por medios electrnicos o mecnicos, incluyendo lulnt uplii, iu p iii xerogrfica, grabacin m agnetofnica y cualquier sistema de iiliiiiu i'Mitinii'Mlo de informacin. Por consiguiente ninguna persona fsica o jurdica est liu ii IIihIii pun r invitar los derechos precitados sin permiso escrito del autor y del editor.

I ,t* Inh m loi'vs Hvnn reprimidos con las penas de los arts. 172 y concordantes del < nilt(n 1 't-iml (urls. 2, 9o, 10, 71,72 de la ley 11.723).

KMIKHSA ADHERIDA A LA CAMARA ARGENTINA DEL LIBRO

PALABRAS DEL DIRECTORCuando se proyecta el ordenamiento de la enseanza de la Administracir con el propsito de formar graduados en esta disciplina, es necesario imagi nar un proceso secuencial que, junto con otros conocimientos igualmente ne cesados, vaya creando las aptitudes y conductas propias de esos profesiona les. Quienes se acercan a estos estudios carecen en la mayora de los casos de toda informacin vlida acerca del significado correcto del trmino, aunque ta vez saben ms del destino de los egresados que de la complejidad de los ele mentos que hay que reunir para llegar a tal destino con las mejores posibilida des de xito. Por todos estos motivos, hay que ser cautelosos y ordenados cuando se es tructura la enseanza especfica y empezar por definir los conceptos bsicos, buscando su ejemplificacin en situaciones que puedan conocer los alumnos poi anticipado y llevndolos progresivamente a identificar esos mismos conceptos en otras realidades ms complejas, donde estn igualmente comprendidos. Cumplida esa etapa, llega la ocasin de aprender a dar forma a las organi zaciones, estableciendo las distintas maneras de crear sus estructuras y los pro cedimientos para posibilitar el cumplimiento de los objetivos que fueron deli neados con anterioridad. Quedar as debidamente armado todo el andamiaje sobre el cual se desarrollarn los planes especficos correspondientes a cada organizacin en particular. Llegados hasta aqu, corresponde hacer ciertas consideraciones preventivas que tienen que ver con los lugares y las personas involucradas en cada uno de los organismos. En efecto, todos ellos son distintos, se desarrollan en mbitos que pueden diferir mucho entre s en tamao, objetivos, contextos y elemen tos humanos. Factores como stos deben ser cuidadosamente tenidos en cuenhi en I. i'ln boracin de textos para estudiantes del nivel superior. Si bien los fuiidniinJiilim no cambian, es bien diferente referirse a grandes corporaciones, ,!>.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS La organizacin orientada a la innovacin...................................... 206 6.5.1. 6.5.2. 6.5.3. 6.5.4. 6.5.5. La organizacin misionera de H enry M intzberg ............... ..207 La organizacin virtual de S tephen R o b b in s ...................... ..208 La organizacin basada en la informacin de P eterD rucker ..2 0 9

La cultura como sustituto de la formalizacin.................. ..210 De la conveniencia a la conviccin......................................212

(>,(>.

Conclusiones sobre el comportamiento institucional...................... 219

C apitulo 7

PASADO V PRSNT DL M A N A G M N T MflNRGM NT V CRUDfiD TOTAL

pon A n t o n io F o v a k is

/, I / ,

Itili< xIticcin.......................................................................................... ..225 I .i i iillura de la organizacin............................................................. ..225 7 A La Antigedad ...................................................................... ..226 La Edad M edia...................................................................... ..227 La Edad Moderna.............................................. .....................229

/, !

Id Imporlancia de la percepcin y el cambio de los paradigmas.. 234 I. Percepcin y realidad.............................................................234 Calidad y percepcin................ ........................................... ..235

IA

B ib lio g ra fa ................................................................................... .^36

INDICEC a p it u l o 8

XXV

C O M P O R TA M I6N TO INDIVIDUO. GRUPO. ORGRNIZRCION POR DflNIl J. Ro MRO

8.1. 8.2.

Introduccin.......................................................................................... ..239 Aportes desde la psicologa............................................................... ..240 8.2.1. 8.2.2. Personalidad............................................................................240 Conducta.................................................................................241

8.3.

Componentes de la personalidad...................................................... .241 8.3.1. 8.3.2. 8.3.3. Consciente e inconsciente....................................................241 Tres instancias en la personalidad...................................... .243 Autoestima ............................................................................ .244

8.4. 8.5.

Las emociones..................................................................................... .247 El concepto de percepcin..................................................................248 8.5.1. 8.5.2. Atribucin.............................................................................. .249 Factores que determinan la percepcin............................. .250

8.6.

Necesidades y motivacin................................................ .................. .251 8.6.1. 8.6.2. 8.6.3. 8.6.4. Acerqumonos a la motivacin............................................252 Importancia de la motivacin en la ta re a ......................... .254 Teoras sobre la motivacin..................................................255 Teoras sobre el proceso de la motivacin ....................... .263

8.7.

Los valores........................................................................................... .266 8,7,1. Qu es un valor?................................................................. 267

8.8. 8/).

Cultura .................................................................................................. .268 Poder .................................................................................................... .272

8,10. Poltica.................................................................................................. .277

XXVI

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 279

H, 1 1. El grupo y los equipos de trabajo......................................................

8.11.1. Grupos sociales..................................................................... 279 8.11.2. Equipos de trabajo................................................................ 282 M,I2. B ib lio g ra fa ........................................................................................ 283

C apitulo 9

ESCENARIOS GLOBALES VERTIGINOSOS INTERACTIVOS

por

R u b n C esar M o l e o n

'i, I

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m Ii k

(

l n .......................................................................................... ..287

U,'

I a ui|,inl/(icin y el contexto............................................................ ..288 I, J, t. Certidumbre........................................................................... ..291 Diversidad...................................... ..........................................291 Antecedentes...........................................................................291

* J, 4 >,'1

I nhiiW'nii'.............................................................................................. ..293 Ailiipliicln: innovacin y aprendizaje en las organizaciones........ .298 { / l , l . J/I.H. '/I,!). 1 >,/!,(). Innovacin............................................................................. .298 Aprendizaje............................................................................ .300 Inform acin........................................................................... .302 Alianzas....................................... ................................... ...... .302 Competencia ..........................................................................303 Gestin y direccin.............................................................. .304

4 >,!. '),(>

( '(inclusiones..........................................................................................307

B ib lio g ra fa .........................................................................................310

INDICE

XXVIISeGUNDf PBRT6

SISTMfSC apitulo 1 0

INTRO DUCCIO N fl If PROBLM flTICfl D LOS SISTEMAS G.

por

Fe r n a n d o

M agdalena

10.1. La teora de sistemas........................................................................... ..315 10.2. La cultura organizacional.................................................................... ..316 10.3. La teora de sistemas aplicada a las organizaciones....................... ..318 10.3.1. 10.3.2. 10.3.3. 10.3.4. 10.3.5. Principio Principio Principio Principio Principio de de de de de la interrelacin................................................ ..318 jerarquizacin ................................................. ..319 organizacin.................................................... ..322 la significatividad............................................. ..324 economa en la formalizacin....................... ..326

10.4. El diseo de sistemas............................................................................327 10.4.1. 10.4.2. 10.4.3. 10.4.4. 10.4.5. Influencia de la nueva plataforma tecnolgica................. .327 Concepcin de sistemas o el sistema ............................. .329 El modelo interactivo de sistema......... ................................331 Nuevas tcnicas de anlisis y exposicin............................341 Nueva concepcin en la eleccin de software de .344 aplicacin

XXVIIIC apitulo 11

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

SISTCMR D ABflSTC IM INTO___/ _________________POR S o n ia f . S o t o m a y o r

11,1

( 'o m p r a s ........................................ ................................................................... 35 1

11,1,1. I 1,1,2. 11,1,3. 1 1, 1,4. I 1,1,5. 11,1 ,(>. 11,^

Introduccin........................................................................... Relaciones en la organizacin............................................. Decisiones estratgicas en las com pras............................. Tipo de compras................................................................... Sistema de compras normales en una organizacin........ 1.a documentacin en el sistema de com pras................. .

351 352 354 354 357 368

I ,is compras sin papeles.................................................................... .369 I 1,2,1. Formas de intercambio de datos........................................ .370

I I ,.i I I /I

I I control en las com pras................................................................... .371 Procedimiento general de com pras................................................... .380

C apitulo 1 2

SISTM fl D GCSTIO N COMRCIflL G.

por

Fe r n a n d o

M agdalcna

K ,1 12,2

Alcances del sistema de gestin comercial....................................... ..387 Sistema comercial. Estructura............................................................ ..389 Area financiera.................................................................... ..................391 Area contadura (o control)...................................................................393 Area produccin .................................................................................. .394

12,.3. Sistema comercial. Normas de control interno............................... .395 12,3,1. Normas de control interno aplicables a la operacin de veril.) ........................................................................................395

INDICE 12.3.2. Normas de control interno referidas a las operaciones financiadas............................................................................. 12.3.3. Normas de control interno aplicables a la facturacin..... 12.3.4. Normas de control interno aplicables a los movimientos y stocks de productos terminados...................................... 12.3.5. Normas de control interno aplicables al sistema de cobranzas................................................................................ 12.3.6. Normas de control interno aplicables al registro en cuenta corriente.................................................................... 12.3.7. Algunas normas de control interno aplicables a las recaudaciones........................................................................ 12.3.8. Normas de control interno aplicables a los sistemas de contabilidad general en los aspectos relacionados con el movimiento comercial..........................................................

XXIX

397 399 404 408 414 416

423

12,4. Sistema comercial. M dulos.............................................................. 425 12.4.1. 12.4.2. 12.4.3. 12.4.4. 12.4.5. 12.4.6. 12.4.7. 12.4.8. Esquema global de cada m du lo ........................................ .425 Mdulo de planeamiento comercial.....................................426 Mdulos de clientes nuevos............... [................................ .429 Mdulo de aprobacin comercial de nota de pedido........434 Mdulo de aprobacin crediticia de nota de pedido........ .439 Mdulo de aprobacin de stock de nota de pedido......... .444 Mdulo de facturacin. Registro........................................ .446 Mdulo de expedicin/despacho ................................. ..... .451

Capitulo 13 SISTCMA FINANCIERO

por

I sabel B l a n c o

13.1. Introduccin........................................................................,...................4571 3 .1 .1 . Concepto.................................................................................457 1 3 .1 .2 . E s tru c tu ra ...........................................................................................457

13.2. Sistema de pagos..................................................................................460 13.2.1. Contenidos bsicos............................................................... .46U 18.2.2. OI ras m o d a lid a d e s ............................. ............ ............. ......... ... 4fiV

XXX


13,3. Sistema de cobranzas.......................................................................... 476 12.3.1. Contenidos bsicos.................. ............................................ 476 IM/I. Control interno.................................................................................... 480 13,4,1. Normas de control interno inherentes al movimiento de fondos.................................................................................... 480 13.4.2. Normas especficas de control interno inherentes al sistema de pagos................................................................... 485 13/1,3. Normas especficas de control interno inherentes al sistema de cobranzas............................................................ 486 13,!> I I planeamiento de la gestin financiera.......................................... 488 13.5.1. Marco referencial.................................................................. 488 13.5.2. Estados proyectados. Concepto y procedimientos.......... 490

C apitulo 1 4

SIST6MR D SU6LDOS V JO R N R L6S

por

Pninn C a m a r o t t i

1-1,1 14,/

( '.ti.K leiisticas......................................................................................

499

< i un i'p lo s ............................................................................................ 500 14.2. I . 14.2.2. 14.2.3. 14.2.4. 14.2.5. 14.2.6. Aportes y contribuciones..................................................... 500 Asignaciones familiares....................................................... .501 Sueldo anual complementario (SA C)................................. .502 Vacaciones .................................. ......................................... .502 Licencia por maternidad...................................................... .503 Otras licencias....................................................................... .503

14.3 14.4

I .cgajos de los empleados................................................................... 503 Ll sistema de liquidacin de sueldos y jornales............................... 504

14.5. Elementos del sistema de liquidacin................................................. 508 14.6. Mdulos del sistema............................................................................ 511 14.6.1. Emisin de informacin de asistencia................................ 511 14.6.2. Control clu Informas de asistencia...................................... 512 14.6.3. Clculo de Id liquidacin...................................................... 513

INDICE

XXXI14.6.4. Pago de !a liquidacin.......................................................... 515 14.6.5. Registracin o contabilizacin de la liquidacin............... 516

14,7. Control interno.................................................................................... 517

C apitulo 1 5

SISTM fl CO NTfil3l

por

A n d r e a R a q u e l S ilva

15.1. Introduccin.......................................................................................... ..521 15.2. Aspectos esenciales del sistema..........................................................521 15.3. Control interno.................................................................................... .522 15.4. Estructura del sistema...........................................................................524 15.4.1. 15.4.2. 15.4.3. 15.4.4. 15.4.5. Subsistema de proveedores...................................................525 Subsistema de clientes...........................................................527 Subsistema de movimiento de fo n d o s............................... .528 Subsistema de stock............................................................. .528 Diarios, Mayores y Estados Contables............................... .529

I > ,5. Conclusiones......................................................................................... 537 /

Capitulo 16 IO S SISTM flS N LOS AAICROMPfiSflS

por

J o r g e R a l F ucaracce

I (, I . Introduccin.......................................................................................... 541 I ;< IIKNIX III |-|).

I'W >.

1 1) ( i im ii/. I'iii,Ao, .I.C. y oros, Incursiones en M tin/if>fintnl. lisayos subir nestlon, ( 'Imu, llmin(, ) I 'H i.'i 'iik n I' i ri, I ' , I >h i'r ilih i itu iiis h 'ii, lil A lc iio o , IIiicmon A lie n, l 'W I

6


La segunda variable, la otra cara de la complejidad, es el proceso, una discri minacin, una asociacin o una secuencia (N e w e ll y Simn [3 ]). Algunas represen taciones de procesos son toda actividad o accin, comunicacin, decisin, motivacin, negociacin que se desarrollen en la organizacin. En suma, estructura y procesos componen el sistema administrativo de la organizacin. 1.a organizacin est colocada en un tercer nivel de anlisis. Los niveles previos estn constituidos por el grupo y el individuo. A aquel nivel se asciende a tra vs del grupo, que sostiene la unidad de propsito con un manager o conductor, quien dentro de sus compromisos debe prestar cuidadosa atencin al comportamiento de cada integrante. No hacerlo impide reconocer las condiciones para el crecimiento de la organizacin. lil manager como unidad de propsito o punto de unin del grupo asegura el logro de cada componente; la eficacia del proyecto; la accin encarada. Esa unidad establea1metas o prioridades, analiza y asigna la manera en que el grupo trabaja, los procesos de decisin, comunicacin, motivacin y negociacin, y examina las relaciones que se establecen entre las personas que realizan el trabajo. Una gestin moderna implica adentrarse en la organizacin, reducir las rigide ces esclersicas, y encuadrar las acciones en un proceso dinmico de progresin de las unidades, canalizando las innovaciones en un sentido coherente. As, la gestin nace en un proyecto, una irrealidad que usualmente es una in formacin fragmentada y confusa que dirige la accin proponiendo una meta. lil primer componente del proyecto, donde el manager entrega el control de su comportamiento, es la meta, el objetivo anticipado por el sujeto. Si el objetivo no se definiera con precisin, el proyecto sera un patrn vaco de bsqueda. El proyecto siempre impulsa la accin, pero tambin la dirige. No existen proyectos desligados de la accin, en cada uno tambin estn inclui das las condiciones o restricciones que el hombre sufre o se impone, o bien, elige libremente. Son condiciones o restricciones que a travs del grupo se trasladan a la organizacin. lil propsito de este ensayo es convocar a cuatro componentes del sistema de gestin, que analizados individualmente nos permiten ahondar ms en el comporta miento de la organizacin, en el desarrollo de la funcin gerencial y en la bsqueda del adecuado nivel de electividad.

(.1) Niwi-ii , A v Nimun, It , ( iinii'tih i M k'iicf ax empirical inquiry: Symboland Search, Associallihi Ini i imi|Miijiin millIiIiiimV, Nilevii Vml', l'A>, vol. I> , pigs. 113 a 115.

CAP. 1 -

GESTION GERENCIAL

7

1,2. L A D ECISIO N (*)

El proceso decisorio est presente en gran parte de la jornada del gerente. To mando informacin para su actuacin cotidiana, analizando opciones de solucin a sus problemas o nuevos negocios, ejecutando sus decisiones, controlando el desen volvimiento de los procesos en marcha, el gerente est involucrado en uno o varios procesos decisorios. En la gestin de un gerente, es difcil encontrar alguna activi dad que no est relacionada con el proceso decisorio. Para explicar este proceso, se desarrollarn en esta seccin los conceptos bsi cos de uno de los modelos ms difundidos dentro de la administracin: el proceso decisorio. La toma de decisin entendida como un proceso puede ser descripta a tra vs de sus elementos. Estos son: 1. Las variables no controlables o estados de naturaleza: son aquellas sobre las que el decisor no tiene influencia significativa. Estas variables con distinto grado de exactitud tienen asociadas probabilidades de ocurrencia, una medida que refleja la po sibilidad que determinada variable alcance cierta dimensin. As, segn la magnitud que asuma esa probabilidad, estaremos frente a decisiones que pueden oscilar desde lii certeza hasta la incertidumbre. En el primer caso, se conoce con seguridad qu ocunun en determinado escenario; en el segundo caso, no se tiene el menor indicio sol'ie cul ser el estado futuro de las variables no controlables, incluso en ocasiones '.r desconocen todas las variables involucradas. I ,as decisiones en las que los estados de naturaleza futuros son conocidos se iIr nominan decisiones tomadas con certeza, aquellas en la que se conoce la proba bilidad de ocurrencia de dichos estados se denominan decisiones tomadas con riesl"i", y aquellas en las que no se conocen las probabilidades o todos los estados posililrs se llaman decisiones tomadas con incertidumbre.ii | m in que

Precisamente, las decisiones tomadas con riesgo y con incertidumbre son los frecuentemente enfrenta el gerente de la empresa.

Las variables controlables: en el proceso decisorio se encuentran tambin las i ni iiihles controlables que conforman los distintos cursos de accin o planes que se til den seguir. Son aquellas que dependen de la voluntad del decisor, las que domi na en la prctica.

1 . /,/ objetivo: otro elemento del proceso decisorio es el objetivo que persi i I que divide, lil propsito ser alcanzado en distinta medida segn cul sea el cur *1 de acin elegido y el estado de naturaleza que se presente.

( + l |m i

Iti r i i m

(1. < d n / a i i :

1 ' a i h i i a y K i m i N ( 'i s a i i M m i o n

8


Kn todo momento, el decisor se enfrenta a distintas alternativas, y en esas si tuaciones existen herramientas de soporte para la toma de decisiones que juntamen te con la escala de valores permiten discernir cul es el camino apropiado. Se describe ms adelante un ejemplo de un proceso de toma de decisin con iicsfo simplificado con el solo fin de ilustrar el tema planteado. lili el ejemplo, los estados de naturaleza son la lluvia o la sequa; las probabi lidades do lluvia y de sequa son iguales al 50 %, estos estados estn fuera del conIml del sujeto que decide, pero en este caso tiene a su alcance una medida de la po sibilidad de ocurrencia. Por esto ltimo se denomina a este tipo como decisin toimuln con riesgo. Las alternativas o planes posibles son utilizar semilla nueva o se milla vieja, listas hallan bajo el dominio del que decide. Obsrvese que, para simpliI h ii c * l ejemplo, no se encuentra dentro de las alternativas la posibilidad de no hait i, que siempre es una alternativa que se debe contemplar. lil objetivo de la persona que decide es obtener el mximo ingreso. < 1 , Los planes de accin: constituyen las alternativas que maneja el decisor. Cada par ordenado plan-escenario se relaciona con un resultado determinado. En la matriz de ingresos del ejemplo desarrollado, se observa que a cada interseccin de filas (que represenlan alternativas) y columnas (que representan estados de naturaleza) corres ponde un resultado.

1,2,1. EL PROCESO DECISORIOCon el objeto de simplificar su comprensin, al proceso decisorio se lo puede dividir en las siguientes etapas:

Id e n tific a c i n del p ro b le m a A n lis is de a lte r n a tiv a s E leccin de u n a a lte r n a tiv a E jecucin C o n tro l

CAP. 1 -

GESTION GERENCIAL

9

a) Identificacin del problemaEn esta etapa, el decisor se informa principalmente de las variables relevantes para la gestin de su trabajo, que influyen en su desempeo, en un primer plano, y en el de la empresa, en un segundo. As, por ejemplo, un gerente comercial tiene bajo control las variables econmico-financieras del contexto y de la empresa en primera instancia, luego podr analizar las de los competidores. Cuando las variables presentan desvos de importancia respecto de lo planificado o las medidas estndares, se encuen tran ante un problema que necesita alguna decisin. En este momento toma importancia la definicin del problema, encontrar los lmites y la real significacin del mismo. Debe evitarse el tratamiento de problemas que no son tales. Es muy costoso, en trminos de recursos econmicos y de tiempo, ocuparse de un problema equivocado o inexistente. Sin una definicin adecuada del problema, es frecuente aventurar una solucin y luego buscar que la informacin y los hechos justifiquen esa lnea de accin. En el ejemplo citado anteriormente, el agricultor identific que su problema era determinar qu tipo de semilla le proporcionaba un mayor ingreso.

b) Anlisis de alternativasEsta etapa es esencialmente creativa. Se deben generar o identificar las alter nativas posibles para la solucin del problema. D iujcker (4 ) recomienda, para lograr una decisin efectiva, fomentar la discre pancia. La participacin de todos aquellos que tienen que ver con ella. Con esto se i (insigue neutralizar en parte la resistencia que provoca toda decisin. Adems, es Inenie de nuevas alternativas y soluciones creativas. La discrepancia debe ser honesta, de nada sirve someter a la crtica una hip tesis si los llamados a hacerla son complacientes y asienten sin demasiado anlisis del problema. iin el ejemplo presentado, el agricultor identifica como alternativas a su proble ma la utilizacin de semilla nueva o vieja.

(!) ICloccin de una alternativaResulta necesario, en este grado de avance del proceso, elegir alguna de las iiltrinativas estudiadas.

(I) I lim e n m, I .

I a uen'ih la, h iiii\, h'xiiiim M lliliiili',1 v mlt il< u\,

til A liiii'n, IImmhm All'#. I !' U ( I y Wai ihM A A , M h nnu < > n o w it' theory, McCiraw-IIil!, EE.UU., 197H ,

CAP. 1 -

GESTION GERENCIA!.

13

El segundo elemento en la percepcin de las oportunidades son las probabili dades que el agricultor le asigna a cada posible estado de la naturaleza. Supongamos que existe una situacin en la que puede darse un resultado entre varios posibles; por ejemplo, si arrojo una moneda al aire, puedo obtener uno de los siguientes resultados posibles: una cara o una cruz. Una probabilidad es un nmero que se le asigna a cada resultado. Es la proporcin de oportunidades que ste tiene lugar, si en la situacin se repite un gran nmero de veces. Lo anterior es la llamada definicin de frecuencia de probabilidades. En algu nas situaciones es difcil aplicar este concepto de probabilidad, porque tales situacio nes no pueden ser repetidas un nmero elevado de veces. Cuando se ocupan de este tipo de casos, los estadsticos utilizan una definicin subjetiva o personal de la pro babilidad. Supongamos que el agricultor le asigna igual posibilidad de ocurrencia a cada estado de la naturaleza, o sea, que la probabilidad de que llueva o que haya sequa es del 50 %.P, = 0,5 P2 = 0,5

La suma de las probabilidades debe ser igual a uno. As las oportunidades dis ponibles para el agricultor consisten en dos prospectos alternativos. El primer pros pecto, si elige la accin A, es utilizar la nueva variedad de semilla, lo que le produ cir un ingreso neto de $ 50 si llueve, o uno de $ 10 si hay sequa, ambos con una probabilidad de ocurrencia del 50 %. Lo podemos escribir as:Prospecto A = (50; 10; 0,5; 0,5)

En similar forma si elige el prospecto B, que consiste en utilizar la vieja varie dad de semilla; obtendr un ingreso de $ 30 si llueve, o uno de $ 30 si no llueve. A este prospecto lo llamaremos valor de certeza. Representa con seguridad cules sern los ingresos del agricultor si no emprende el proyecto alternativo de utilizar la nueva variedad de semilla.Prospecto B = (30; 30; 0,5; 0,5)

Cmo decide el agricultor entre los dos prospectos?

Calculemos primero el valor esperado de cada prospecto. El valor esperado es la probabilidad de cada estado de naturaleza multiplicado por el ingreso resultante, considerando lodos los estados posibles de naturaleza. As el valor esperado del in preso, si elige el plan A, es:E(Y/A) - I*,Ya, i P.Y i , 0,5(>0) + 0,(10) - ll

14Donde:E (Y /A ): v a lo r esp e ra d o del in g re so para el plan A. P ,: P,,: Y a,: Yn,,: pro b a b ilid a d de llu via . p ro bab ilidad de se q u a . ingreso para el ca so que llueva. ingreso para el ca so q u e h aya se q u a .


Si la accin B es seleccionada, el valor esperado es $ 30, que es igual al valor de corteza. Ni ol agricultor toma nicamente sus decisiones sobre la base del valor espera do de cada prospecto, estar indiferente entre los dos. Sin embargo, la mayora de las personas son sensibles a la dispersin de los icsullmlos posibles, as como a los resultados esperados. En otras palabras, se preocu pan por el riesgo, que puede medirse como el desvo observado en una variable res pecto do un valor esperado. Si una persona es adversa al riesgo, no estar dispuesta a abandonar la certeza do un ingleso de $ 30 con un riesgo medido por el desvo de cero, por una situacin en In que puede ganar $ 50 con una probabilidad del 50 %, o ganar $ 10 con una igual probabilidad; lo que dara el mismo ingreso esperado, pero que tiene un ries go do $ 20 medido por el desvo estndar. Podemos concluir que en el proceso de decisin de nuestro agricultor se reve lan dos variables, el ingreso esperado asociado con cada alternativa que se le presenta, y la variabilidad del mismo, medida, por el desvo. Segn como sean sus preferen cias con respecto al riesgo, ser la ponderacin que se le asigne a cada variable en ol proceso de toma de decisin. El componente decisorio intenta alcanzar, con importantes dosis de racionali dad y creatividad, la satisfaccin de las metas y la certidumbre de los actos. Muchas veces, la funcin gerencial necesitar aguardar mayor informacin con el propsito de seguir adelante. El proceso contendr claridad de ideas y criterios. La informacin para decidir, en consecuencia, deber ser slida y completa. Por eso, el gerente ne cesitar, aun en soledad y ante la responsabilidad final, del pensamiento grupal, res catando todo aquello que le permita flexibilidad y consistencia. Luego, es lcito preguntarse cmo se reconocer la decisin por el resto de los miembros de la organizacin, lis en ese instante que surge de manera espontnea otro componente de, gestin que, correctamente utilizado, permite a las organizaciones y a sus integrantes una actuacin y un comportamiento dinmicos y participativos. liso nuevo componente es

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1,3. L A COMUNICACION (*)

Nuestro desarrollo se tornar narrativo, abandonando tal vez el lenguaje duro que implica la decisin para conectarnos con el terreno emocional y global de las variables comunicacin y motivacin (6 ). Resulta oportuno aclarar que en el presente ensayo se considera la comunica cin y la informacin como conceptos extremos de un mismo eje, donde la comuni cacin es subjetiva e intencionada, y la informacin debera ser objetiva y desprovista de motivacin. En la prctica, no existe informacin que no contenga algo de comu nicacin, y viceversa, no existe comunicacin que no informe algo. Considerando la ambigedad de los trminos, se utilizarn indistintamente debiendo ser interpretados de acuerdo con el contexto que los contiene. El proceso de comunicacin sirve a los individuos para transmitirse mutuamente mformcin, actitudes, emociones e ideas, y, por lo tanto, resulta bsica para el ser humano. Una encuesta realizada en los Estados Unidos de Norteamrica da cuenta de que el ciudadano promedio ocupa aproximadamente el 70 % de sus horas de actividad rn la tarea de comunicarse, ya sea escuchando, hablando, leyendo o escribiendo. Desde el momento en que definimos que una organizacin est integrada por un conjunto de individuos que interactan para lograr un objetivo, estamos dando por .i-nlado que estos individuos deben comunicarse, y que por consiguiente no escapan ii las estadsticas mencionadas en el prrafo anterior. De otro modo, resultara impo sible que interacten y coordinen sus actividades. I)c tal manera, el proceso de comunicacin dentro de la organizacin aparece romo un proceso constante, sin principio ni fin, donde los niveles superiores reciben iiilormacin de los inferiores para as poder tomar las decisiones que luego son re11 ,insinitidas a los niveles inferiores para que las lleven a la prctica. Una vez ejecu tlas, se genera nueva informacin, convirtiendo al proceso de comunicacin en un 11 iiM i constante. liste proceso sirve para que los integrantes de una organizacin acten de ma nan coordinada en pos de un objetivo, y transmitan de un miembro a otro toda la inli n inacin que sea til a la hora de realizar las diversas tareas y tomar las decisio-

( +) fu l .tos; 1.1 iis Sixadi; ( l!n Miniwbcrf; y la iH m r i ii, so desarrolla I;i dea do planificar en el Indo iniuirrd o y dlrigli cu il do ice lu, nsi mi tandil los nmceplns dol invosl inudor Kimiu r i mal de la organizacin. Al mismo tiempo, existen otras dos corrientes de circulacin, conocidas como Inicial y diagonal que las encontramos en la organizacin informal. La comunicacin Inicial se genera entre miembros de diferentes departamentos de igual nivel jerrquico; Ii comunicacin en diagonal se genera entre personas de distintos niveles que perte necen a sectores o departamentos diferentes.

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Vm'l,liiii.l n,ficondente/descendente (fo rm a l) < LuUitwd (Info rm al) ninguna,1 (In fo rm a l)

> .....

1,3,3. ASCENSO Y DESCENSO DE LA INFORMACIONExisten ciertos requisitos para que las comunicaciones formales, ascendentes o descendentes, lleguen a destino. Para que esto efectivamente suceda, S im n (8 ) nos Imilla del cumplimiento de las siguientes condiciones: 1. La transmisin de la informacin no debe generar consecuencias desagra dables para quien la transmite. Si, por ejemplo, un subordinado informa a su superior que la conciliacin bancaria que estaba realizando no balancea, la consecuencia probable ser que el empleado deba quedarse despus de hora hasta su conclusin. La po sibilidad que esto suceda tal vez impida que el superior reciba la informa cin que lo ponga en conocimiento del inconveniente. 2. Quien transmite informacin sabe que de todos modos su superior se ente rar, estimando que mejor ser comunicrselo primero. liste empleado que no le encuentra solucin a la conciliacin bancaria, sabe (pie de todos modos deber quedarse despus de hora porque su jefe siem pre revisa las tareas pendientes antes de irse. En consecuencia, resulta me nos traumtico hacrselo saber personalmente que esperar que el jefe lo des cubra. | H | Simiin, 1 1 A , 1(11 iim/>(iittwih ntii lulmiiiixlriilivo, Aguilnr, Buenos Aires, 1978.

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3. La informacin que necesita el superior resulta necesaria para l, pues debe transmitirla a sus propios superiores quienes deben tratar con la jerarqua. 4. El subordinado sabe sobre la necesidad de la informacin. En ocasiones, sucede que cierta informacin simplemente no se transmite porque un em pleado no sabe la importancia que la misma tiene para el superior. Estas cuatro condiciones se refieren al sentido ascendente de la comunicacin, es decir, cuando un nivel inferior transmite informacin a quien est en un nivel supe rior. Pero tambin puede suceder que la informacin no descienda debido a que: 1. El superior no sabe que el subordinado necesita cierta informacin. 2. El superior siente temor por el conocimiento que su subordinado tenga al respecto.

1,3,4. LA INCERTIDUMBRE O BRECHA DE INFORMACIONEn la organizacin existen diferentes procesos, y, como se dijo, la comunicacin es una. Sin ella sera imposible coordinar las actividades y los participantes no podran actuar en conjunto para alcanzar los objetivos establecidos. Por medio de la comimicacin se transmite informacin, y a travs de sta reducimos incertidumbre.miIo

Si una empresa necesita gran cantidad de informacin, pero al mismo tiempo posee casi toda la que precisa, enfrentar con seguridad menos problemas que otra que requiere muy poca informacin, pero que no posee casi nada. lisia brecha o incertidumbre se acrecentar en la medida en que aumente: I . La diversidad de la produccin: cuanto ms diversos sean los productos fabricados o distintos los clientes que se deban atender, mayores sern las necesidades de informacin.La cantidad de recursos utilizados', a mayor cantidad de recursos, o a ma

yor divisin del trabajo, mayor tambin ser la necesidad de informacin para coordinar. (. /> ,'/ nivel de eficiencia de la organizacin : alcanzar un alto nivel de eficien cia requiere tener acceso a gran cantidad de informacin.( 'uanlo mayor sea la utilizacin de cualquiera de estos tres elementos, mayor H ni la necesidad de informacin. Acceso y poder de procesamiento permitirn me | im 1ooidiiiacin de las actividades. De lo contrario, la hreclu se har ms grande, y l)i ilinacin, ingobernable.

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Un alfarero que fabrica vasijas de barro con sus propias manos posee muy poca informacin. Sin embargo, no necesita demasiada, porque las brechas que se presentan sern pequeas; en consecuencia, su tarea ser eficiente. No ser lo mismo en el caso de una empresa dedicada a poner en rbita satliirs experimentales. Los requerimientos de informacin sern muchos, y slo se dar cumplimiento a los objetivos en la medida en que pueda reducirse la incertidumbre. (Maro que si el alfarero no posee la escasa informacin que necesita (por ejem plo, no sabe dnde conseguir barro para moldear sus jarrones), tendr las mismas dificultades que la empresa de satlites que procese la informacin necesaria por medio de una libreta de apuntes.

1,3,5. ELEMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIONI ,u hiccha llamada incertidumbre a la que hacamos referencia en el punto an(ri im se reduce en el proceso de comunicacin, que requiere cuatro elementos princi pales y un patrn de ajuste, sin los cuales no puede establecerse comunicacin alguna:. Emisor, es quien origina el mensaje con un determinado significado, y lo transmite con la expectativa de ser comprendido en el mismo significado de emisin. Mensaje', lo que se desea transmitir. Canal: es el medio a travs del cual se transmite el mensaje y que permite llevarlo de un lugar a otro (memos, telfono, conversacin, notas, radio, ges tos, etc.). Receptor, es a quien se destina el mensaje. As como el emisor codifica su mensaje de una determinada manera, dndole significado, el receptor debe comprender esa codificacin para poder descifrar la informacin y asegu rarse comprensin. Relroalimentacin: patrn de ajuste en la respuesta al mensaje, es tambin control de las etapas anteriores del proceso, es decir, es un nuevo inicio, donde el receptor se convierte en emisor, y el emisor, en receptor.

..........* E m ltio i 1 j M e nsa je R e ce p to r

Ilnl.ti a lim e n ta c i n

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Cuando hablamos de codificar y descifrar un mensaje, parece que nos estuvi ramos refiriendo a un proceso sumamente complejo. Sin embargo, aun cuando escri bimos una simple nota o tenemos una conversacin intrascendente, nos valemos de una codificacin determinada para que quien sea el receptor logre descifrarla y com prenderla. Cuando escribimos una carta, en realidad enviamos un mensaje, con signos o cdigos, letras o palabras. Nuestra expectativa est puesta en que el receptor de la carta comprenda el cdigo utilizado y de esta manera decodifiqu el mensaje envia do. Teniendo en cuenta lo anterior, se utilizar un lenguaje con significado para el receptor. De la misma manera ocurre con una conversacin. Si exponemos con claridad y pausadamente ante un auditorio de cien personas sobre los principios administrati vos, nos llevaremos una gran decepcin sobre el nivel de receptividad y comprensin del mensaje, si finalmente descubrimos que el auditorio slo comprende el idioma alemn. No habr existido decodificacin de mensaje, no se habr establecido comu nicacin. Cuando alguien emite un mensaje dando una orden, por ejemplo, la actualiza cin presupuestaria, las respuestas que sigan a esa orden pueden variar. El emisor, de acuerdo con la respuesta (ya lo hice, a qu fecha, con qu datos, tengo algo ms importante que hacer, etc.) procesar nueva informacin que le servir para emitir un nuevo mensaje. Esta retroalimentacin es la que convierte al proceso de comunicai iii en interactivo y de actividad continua.

1,3,6. UTILIDAD Y EFICACIA DE LA COMUNICACIONDavid B e rlo O es suficientemente claro al respecto, cuando dice: nos comuiii' untos para influir y para afectar intencionalmente. Bstenos con decir ahora que lo,la comunicacin tiene su objetivo, su meta, o sea, producir una respuesta. Cuani/ ( ") dice al respecto que la comunicacin no slo se establece con palabras. En reolidad, la palabra representa apenas un siete por ciento de la capacidad para in fluir i'ii los dems /... /. Segn las investigaciones neurolingsticas, el tono de voz y el lenguaje corporal es decir, la postura de los interlocutores representan un 38 v un 55 por ciento respectivamente de este poder.h i

( I I ) Kmt mu, I

I n i m iiiin lin i ion iu u-, lid, I tramo, H u e n o s A ire s , 1994 .

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1,3,10. COMUNICACION EN LA EMPRESA/COMUNICACION DE LA EMPRESASi bien hemos planteado nuestro enfoque de la comunicacin desde un punto' de vista general, lo hemos focalizado principalmente en las relaciones interpersona les de superior/subordinado que necesariamente surgen dentro de una organizacin. Otro aspecto importante es referido a las comunicaciones que se establecen desde la organizacin hacia fuera. Lo que plantebamos al principio como una relacin supe rior/subordinado, se transforma ahora en relaciones: organizacin/pblico, organiza cin/cliente, organizacin/sociedad. En los ltimos cincuenta aos, la manera de comunicar sufri transformacio nes, y con su evolucin podemos ver cmo fueron cambiando las partes componen tes del proceso de comunicacin, el emisor, el mensaje, el canal, y el receptor, e in cluso la retroalimentacin. Durante la Segunda Guerra Mundial, se haba puesto en funcionamiento una de las campaas de comunicacin ms grandes de la historia de los Estados Unidos, l odos los mensajes resaltaban el espritu de patriotismo, la concientizacin de la defensa a la libertad, el valor de los soldados americanos en el frente, etc. No slo i'l gobierno encaraba la difusin, tambin se haca a travs de productos, que hacan ilusin al conflicto blico. Los canales utilizados eran diarios, revistas, el mismo piickiiging de los productos, noticieros televisivos o documentales cinematogrficos. Mientras tanto, la necesidad de producir ms, ante los requerimientos de la guerra, Inhii importancia al volumen de produccin. I )espus de la guerra, la poblacin de los Estados Unidos se mostraba vida de i niiMimo. El gigantesco impulso dado a la industria de produccin masiva dej a la nm ion con una poderosa estructura. Producir mayor cantidad de bienes en el menor tiempo era la clave del xito. I ,a produccin masiva inund el mercado con bienes estandarizados. La palal'iu mgica era cantidad. Se ignor la diferenciacin y la calidad, lo importante era i oloi iii iodo lo que se produca. I ne una poca volcada al producto, donde quien estableca las caractersticas ilt I misino era quien lo fabricaba, y donde la calidad estaba definida por patrones It'.n os, durabilidad, resistencia, etc. Fue en esta poca que H enry F ord acu su i delire IVasc el cliente puede elegir el color de Ford T que prefiera, siempre que \ ente su consumo. Nema IV, T annunwmim y

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I .AirriiRRORN (1 2 ) lo explican con una breve frase: El marketing masivo se invent paravender productos masivos estandarizados a una masa de consumidores estandarizada.

Consecuentes con esta frase, los emisores de mensajes (empresas) utilizaban lodos los canales a los que tenan acceso en aquella poca, que les permitieran lle gar a la mayor cantidad posible de pblico, que era un simple receptor a la espera de mensajes. Un simple precepto tena vigencia: a mayor cantidad de receptores del mensaje, mayor posibilidad de obtener una respuesta.

I hiranle la dcada del 60, comienza a tener predicamento la estrategia de produelo, precio, promocin, plaza. El nfasis se coloc en el producto. Consecuente mente cot esta corriente, la comunicacin sigui siendo masiva. Si alguien quera i iimunii ii las bondades de lo que quera vender, deba hacer llegar su mensaje a la mayor cantidad de gente posible. Sin embargo, a mediados de los 70 cambia sustancialmente el enfoque de la i omimicncin. Se inicia la etapa de conocer y comprender al receptor del mensaje emitido. Se gesta lo que luego se conocer como marketing uno a uno, marketing directo" o marketing de bases de datos. As como la etapa de la comunicacin masiva se centraba en el producto, sta se piulo definir como centrada en el cliente (receptor). Es decir, el esfuerzo no con duce a venderlo, sino que la modalidad es producir todo lo que la gente quiere comIti ni. I ,leja el momento en el que seguramente H enry Ford habra consultado al p blico sobre el color favorito de su automvil, antes de pintar de negro todos los geiieimos en la lnea de produccin. Indudablemente, en esta etapa el poder pasa del productor (emisor) al consu midor (receptor). Es este ltimo quien decide qu, cmo y dnde comprar, siendo siempre quien loma las decisiones. Como cada individuo es diferente, para llegar ms direelameiite al consumidor la palabra promocin se va abandonando para y dejar espacio a una ms poderosa y efectiva: comunicacin . ( orno hemos visto, la comunicacin es un proceso tan importante como complejo, y de su comprensin y correcto funcionamiento depender el accionar coordinado de la orj'ani/acin. Asimismo, la comunicacin de los mensajes que a la organizacin le interesa hacer llegar a los consumidores forma parte tambin de este complejo proce so, tarea esta ltima que ha sufrido profundas transformaciones en los ltimos aos. I,a historia de la Torre de Babel, donde todos hablaban idiomas diferentes con el eonsijuienle problema de comunicacin y la coordinacin de actividades, puede repetirse en cualquier momento y en cualquier organizacin, aunque todos hablen el mismo idioma. Que no suceda depende de la efectividad de los elementos mencio

!l, l

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11 ii< i >] telecomunicacin; por el otro, las relaciones psiloioiioli'igieus.

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El proceso lleva a eliminar diferencias, las partes se conducen de manera tal que se permite la creacin de alternativas. As, en la negociacin se reconocern las di ferencias y se utilizarn las similitudes. Las diferencias podrn acomodarse, las si militudes se usarn como mtodo y unidad de propsito. El concepto de negociacin se refiere a acuerdos, y no podr desarrollarse exi tosamente si stos no se mantienen. De esta manera, aparecer un permanente testeo para reconocer el xito de la negociacin. Es un proceso que se desarrolla en el tiem po, que causa reaccin en cadena, siempre dirigida a la meta comn: concluir pac

ficamente una gestin.Diversos conceptos se utilizan en la literatura para referirse a la negociacin, entre otros regateo, accin de dar y tomar. Con el trmino negociacin, en cambio, se ampla el concepto al decir: se conviene con la otra parte un propsito, se acuer da algo. El concepto genrico queda entonces reducido a alcanzar un acuerdo o com

promiso mediante un proceso de dar y recibir.El regateo est vinculado a las transacciones monetarias que se celebran entre las partes: un comprador tratar de obtener el menor precio, mientras que el vende dor expresar su intencin de uno ms alto al que aguarda obtener, y gradualmente lo ir bajando en respuesta al regateo efectuado por el comprador. Tradicionalmente, en el regateo existe el principio por el cual comprador y vendedor obtienen su mejor precio. En la negociacin, ambas partes tienen que eslar preparadas ante la posibilidad de cambio de la base real, lo mnimo que las par les aceptaran. La mirada se pondr en el xito del resultado y en el espacio genera do por el inters compartido. Al inicio de este ensayo, decamos que nuestra intencin era recorrer las varia bles de gestin, aun de manera conceptual, pero al hacerlo sobre la negociacin ve mos que la praxis se compromete en el anlisis, quedando ligada a los principales acontecimientos que rodean al objetivo de la organizacin como, asimismo, a los sim ples trmites administrativos. Como es un proceso que se realimenta, la negociacin es el resultado del conI lelo, que a su vez es el resultado de una negociacin previa que acontece cada da, ('enerando una rutina. \ Negociacin y conflicto estn inmersos en la poltica, desarrollando un inter cambio de mensajes, medios, fines, promesas, intenciones, amenazas y capacidades, ion las que se reorientan los compromisos. Por eso, en poltica fluye el regateo, la maniobra que se refleja en argumentos como diversin, bluff, coaccin, disuasin,

< \ tin'sit'm , etc. (D onnu.on I 1 '1 ]).

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42


Por otra parte, vemos que en cada configuracin estructural desde la simple hasta la arena poltica [1 5 ]), la variable decisin o su respectivo proceso la toma de decisiones nos est sugiriendo que las acciones generalmente presentan conflictos y negociaciones. til conflicto es un trmino muy bien aceptado por las ciencias sociales y pol ticas. lis producto de la interaccin social, y mezcla de poder y consenso. Esta dico toma os antigua y fue presentada en sociedad con los debates de H o b b e s y R o u s s e a u . Su desarrollo contemporneo est ms elaborado en los trabajos de J u l i e n F r e u n d . ( )mnipresente en todo grupo humano, el conflicto es una foto de la interaccin, lis normal, porque los individuos difieren en sus visiones del mundo y as, el conflicto iiliiivie.sM mi continuo que va desde el debate a la lucha, y es de motivacin mixta: 1 1 operacin y competencia, clasificacin que nos recuerda la que oportunamente hlik-in Uaknaud sobre las decisiones. El lenguaje que utilizan las partes es el lenguaje nominal, que es producto de la comunicacin en el nivel poltico. Si rl conflicto no fuera mixto coincidencia y discrepancia la comunicacin > ir lormirin imposible, no habra interaccin social, slo habra lugar para la lucha IIMin Sin coincidencia, no habra estructura ( S c h e l l i n g [1 6 ]), pero tambin, sin dis-

i icpiinciii no se generara cambio

(G m e z F u la o

[1 7 ]).

A estas notas se agregan las premisas de M a r c h y S im n (1 8 ) que tratan al conlllito como un resultado, que es el juego de la discrepancia y la interdependencia. Es as, que la reaccin de toda institucin frente al conflicto, se manifiesta a travs de f lintro procedimientos: solucin del problema; persuasin; negociacin; poltica. I ,a solucin del problema alude a objetivos compartidos, logrndose identifi car la solucin que intenta satisfacer el criterio compartido: importancia de la infor macin, comportamiento de bsqueda y evocacin de alternativas.

( 1 5 ) M i n t z h i :i , H L a e s tr u c t u r a c i n d e la s o r g a n iz a c io n e s , A r i e l , B a r c e l o n a , ( 1 6 ) Sc mi:i.i.in(I, T . C . , A r in s a n d i n f l u e n t e . Y u t e , N e w I-laven , 1966.

1984.

( 1 7 ) ( o m i z P i i i . a i i , .1 . n l i o l n ( , ' l

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personal o de nueva tecnologa, echando mano a diferentes estrategias que afectan a personas, estructuras, mtodos, cargos, informacin, cuotas de poder, etc. En estas (tensiones, como en las que son producto de la rutina, la institucin pasa por un pe rodo de conflicto, regateo, negociacin... y, por qu no, nuevamente conflicto. En la negociacin tambin se advierte la presencia de fuerzas externas a la or ganizacin estudiada, que son limitantes de la libertad de eleccin de los actores in volucrados. La limitacin, en parte, depende de la percepcin que los participantes ( poseen sobre el poder de esas fuerzas. Ior lodas estas razones, el proceso negociador es factor central en la gestin y en la poltica institucional, y se lo puede ver en la reconciliacin de las demandas que efectan grupos e individuos, internos o externos, que va desde la cobertura de un ent'p.o operativo hasta la amenaza de una masiva represalia internacional.

1,5,2. NATURALEZA DE LA NEGOCIACIONSon diferentes los matices con los que se presenta la negociacin en el escenatio organizativo. Algunos recrean mayor o menor intensidad, se los puede identifi car alternada o simultneamente en el transcurrir de la actividad en las relaciones de Kiupos y organizaciones. Entre los ms importantes podemos sealar:

a) La negociacin colectivaCuando dos o ms grupos actan colectivamente. El propsito es acordar en los resultados que conciernen al grupo como un todo. Puede evidenciarse, cuando actan representantes que no son miembros del grupo, y su accin se efecta para beneficio de ste. El estilo de negociacin colectiva apare ce normalmente en el mbito de las relaciones laborales, y ms precisamente 1 ) la llama colectiva, multipartdaen la representacin sindical. Pirn (2 ria o representativa.

b) La persuasinSe busca el cambio o modificacin en el comportamiento, actitud o respuesta de la otra parte. Ni la intimidacin ni la fuerza entran en este matiz, porque el cambio de comportamiento no ocurre por eleccin. La persuasin es un componente claro de la negociacin, as la tarea real de persuasin es con tar con individuos que negocien en todo (Bostrom [2 2 ]). La persuasin apa rece antes del vnculo fuer to face, en una etapa previa la prenegocia-

(.71) Iikon, .1., Hcctifiiiltiiiit i>l itii'i Itmi linde anin recognition in South Africa, Southern Book Put t l is l t m , N iiilt iu 'ii, l'JK K .

(.',*) I I i m I I ' i i i i i , l< , lfimiMhm, tfnult'W iiuil <

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n r f im ln i

hm, A i p.t )ii: i uta. Buenos Aires, 1985.

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En la realidad de todos los das, en la vida institucional, cuando se est frente a grupos, el marco de las propuestas resulta inacabable, y las ver bales manifiestas siempre estn acompaadas por componentes ocul tos: la informacin no oficial rumor que se da a conocer al otro; los hechos producidos que la configuran; similares negociaciones anteriores; el poder real o aparente de los actores; la habilidad en el manejo de la negociacin; la posesin de informacin; la factibilidad real de que se pueda cumplir el objetivo seleccionado.

II. El segundo tipo de negociacin es la integrativa, se aumenta el tamao de la torta, todas las partes ganan aunque ninguna espera que la otra conceda algo por nada. En la base de esta negociacin yace un reconocimiento, nin guna parte lograr sus objetivos sin el apoyo de la otra. Los intereses de los actores son mltiples y se valoran en diferentes dimensiones, los costos

y beneficios no se distribuyen como un botn fijo.En esta negociacin descubrimos un sentimiento cooperativo, un pool de in formacin e ideas, y la participacin en la bsqueda de soluciones posibles. Esta forma de negociacin est basada en la premisa: mejorando el desa rrollo de las partes individuales, mejorando la perfomance del resto de los

participantes, todos obtendrn ventaja.La percepcin de cada parte involucrada en el trmite juega un rol funda mental. Sin embargo, mientras en la negociacin integrativa nos estamos di rigiendo a aumentar el tamao de la torta, tal vez no se pueda determinar cmo la torta, ahora de mayor porte, ser dividida. En este punto, habr que retornar inevitablemente a la negociacin distributiva. A menos que exista un conocimiento de los resultados en la secuencia de episodios de negociacin, se usar con desafortunadas consecuencias un conjunto de percepciones, estrategias y tcticas inapropiadas. Aun bajo cir cunstancias favorables, existir siempre la posibilidad de que las partes no acuerden en el terreno comunitario de la cooperacin, tal vez, por temor o incertidumbre a las consecuencias que se deriven. El temor surge cuando

se reconoce que ln negociacin integrativa puede amenazar la estructura de autoridad individuo!. gni/ml it organizacional; la incertidumbre por la persistencia de los intereses divergentes.

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SISTEMAS ADMINISTRATIVOSEl equilibrio eulre cooperacin y competencia no resulta fcil de establecer, usualmente por la tensin subyacente al orden negociado. As, para muchos, la negociacin integrativa es el ideal, mientras que la distributiva sera una pobre alternativa. Estamos en condiciones de examinar, algunos de los elementos que ayudan a disear la ruta del proceso de negociacin, que es la combinacin perfecta

de realidad, apariencia, racionalidad, intuicin... cantidad de personas comprometidas en una situacin de negociacin, a quines representan, su experiencia relativa en estas cuestiones, qui

nes somos, qu sabemos; si la negociacin se repite, es secuencial, en serie, es mltiple o est ar ticulada con otra: Adelante!, otra vez!, recuerda!, tengo la pauta

que...!, s! ...s!; el equilibrio de poder exhibido por los negociadores; qu percepcin se obtuvo en las transacciones realizadas; la naturaleza de las fuerzas y debilidades de los actores en la negocia cin; complejidad de los resultados sujetos a negociacin; legitimidad de los logros a ser negociados; la posibilidad del abandono o discontinuidad de alternativas.

Durante el proceso de regateo, coexiste un nmero de procesos que inclu yen la determinacin de la forma de la negociacin y los lmites dentro de los que se opera. En esta actividad particular se encuentra la cuestin del poder. De ste podremos preguntarnos si est definido, legitimado, si es

coercitivo, referente, experto, reconocido...m a n , G ib s o n ).

( D a h l , W e b e r , L e w ic k i, F rie d -

Pero esto es tema de otro ensayo.

1 1 1 . En la clasificacin anterior se han distinguido los objetivos de la negocia cin. Otro criterio de clasificacin de la negociacin puede hacerse a tra vs de los estilos, es decir, a travs del contacto que se genera entre las partes, quienes al negociar lo hacen de una manera directa (explcita) o in directa (tcita). La manera directa se refiere a la relacin cara a cara, la indirecta acontece a travs de representantes, del control sobre los medios, de la publicidad... lista ltima forma de ncj.onann se utiliza comnmente en cuestiones la borales, en las relaciones humanas, en las tcticas diplomticas, en la reso-

CAP. 1 - GESTION GERENCIALlucin de conflictos y en los regateos propios del mercado ( S t r a u s s [28] ) . ! esta negociacin, las partes no necesariamente actan de manera racin conocen sus propias preferencias y las del contrario, pero se comunic abiertamente, hacindose demandas mutuas, estableciendo sus preferenci; inquiriendo por ms informacin, ofreciendo propuestas y haciendo conc siones. En suma, si vemos la situacin en tercera dimensin, tendr la ap riencia de que se est maniobrando, usando tcticas y siguiendo estrtegk En la negociacin indirecta (tcita), una tercera parte aparece como fact de influencia. Los mensajes generados no slo vinculan a los participante sino tambin a los operadores. Los mensajes de esta manera se eonstituyt en vnculos que van desde reportes y signos hasta insinuaciones y chisme En las notas de S c h e l l i n g (2 9 ) quedan registradas las bases necesarias de es negociacin. Cuando la comunicacin se torna incompleta o resulta im p>

sible; cuando cualquiera de las partes no sabe negociar directamente cuando ninguna parte confa en el trmite directo de la confrontacin.Algunas veces las normas prohben la negociacin directa. P i e n a a r (3 0 ) pui tualiza que en la negociacin indirecta las partes hacen uso de frases com

fuentes oficiosas, las partes informadas, los acontecimientos parecen ind car y tambin advierte que este tipo de negociacin no tiene la forma quconfiere la palabra escrita. IV. Tambin, podemos clasificar la negociacin a travs de las relaciones es tablecidas entre las partes, permitindonos hablar de negociacin continu o intermitente. En la primera clase, existe una relacin entre las partes qu se establece en la negociacin de todos los das y que tambin est en fun cin del futuro. As, a pesar de los problemas y las dificultades, la relaci continua y las partes siguen convocadas a nuevas sesiones de negociacin empleador-empleado, esposo-esposa, cliente-proveedor... En cambio, la negociacin intermitente tiene lugar cuando acontece un pro blema que amenaza las relaciones entre las partes. Usualmente tiene ocu rrencia, cuando las relaciones en el pasado han sido buenas, pero problema: recientes alteran el curso de los acontecimientos actuales: el matrimonio, 1 < falta de pago conducente a un acuerdo inesperado... Esta clase de negocia cin suele darse una sola vez y para siempre.

(2K) S trauss , A,, Negotiation, varieties, contents, processes and social order, Jossey Bass, Nuevs York, I *>78.( ! ') ) S i'iim .i.iN d , o p . i l l , e u u n t i l ( I H)

( M>) I iin a a u , W .l >, NrxalliHliw Skill \ Y < k S c h o o l mill B u s in e s s Ie m le iN liip , I'li'lm iii, l'J' tv ios llegan al cliente. Encontramos tres tipos de procesos: pri marios, de logi i c gerenciales. Cuando un producto es otorgado a un cliente exlemo a la organizacin, decimos que es un proceso primario; su ejemplo es la venta, la fabricacin, la facturacin y el servicio al cliente. Cuando los procesos, en cam bio, no generan un producto tangible para un cliente externo, pero son esenciales para el gerenciamiento efectivo de los negocios, decimos que son procesos de logstica; cu esta categora encontramos la capacitacin y los servicios administrativos. El ter cer grupo de procesos es el relacionado con la actividad gerencal que apoya a los negocios de la organizacin definiendo la estrategia. La descripcin de los procesos provee la actividad especfica del mismo. Algunos procesos pueden desarrollarse lotalmente dentro de una misma funcin, pero otros, en cambio, atraviesan las funeiones, enlazando distintos entegramas (3 ) dentro del organigrama de una organiza cin. En otras palabras, invaden el espacio en blanco que existe entre las unidades funcionales. Todo proceso tiene un dueo, trabajadores, proveedores y clientes. Dueo: es la persona de ms bajo nivel jerrquico dentro de la organizacin que tiene autoridad para hacer cambios fundamentales en el proceso.

(2 )

U nM iN d, W .H ,, C n liiliiil, i >i tiiliu l iv it liu l y r o n ip c liliv id a d . 1.a s a lid a de la c r is is , lili. D a z ik

S im io s S .A ., M a d r id ,

1 ' ) liiU '^ riin u i: rrpM 'M 'iilm 'M H

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64

SISTEMAS ADMINISTRATIVOSTrabajadores-, son aquellas personas que participan en el proceso de trans formacin de las entradas para producir resultados. Proveedores: personas o entidad que proveen una entrada al proceso. Clientes: personas o entidad interna o externa que reciben o usan el resul tado del proceso. En un sentido ms amplio, podemos definir tambin como clientes a aquellas personas sobre quienes repercuten los procesos y los productos de la organizacin. J u r a n (4 ) presenta las siguientes categoras de clientes:

CLIENTES EXTERNOSCategoraClientes Propietarios Gobierno

Qu necesitanProductos de calidad Utilidades, crecimiento y supervivencia Cumplimiento de las normas

Qu se necesita de ellosIngresos, respeto Amplio apoyo Proteccin frente a la compe tencia desleal, paz y tranqui lidad Respeto, apoyo

I I pblico

Producto seguro, proteccin

CLIENTES INTERNOSA liavcs de una matriz interfuncional se puede representar la relacin que existe iiilmuimenlc en la organizacin entre clientes y proveedores, tomando lo que cada rtini necesita de las dems y, al mismo tiempo, lo que le proporcionan. Veamos al bullos ejemplos: Cliente: Comercializacin I 'uncin: direccin y estmulo de la corriente de mercaderas del productor al consumidor o usuario.

(A) Ju ra n , J.M ., Juran y t i Itth'utiKa umt Ui luliilitl. Un manual para directivos, E d . Da/, di; SantosS .A ,, M m t iid , IW O .

CAP. 2 -

GERENClAMIENTO D E LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

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CategoraFinanzas

Qu necesitanRestricciones financieras Punto de equilibro por producto Reportes mensuales de gastos y control presupuestario. Costos de los canales de distri bucin y de la calidad del producto

Qu se necesita de ellosPlanes de publicidad Informacin de precios Concepcin de nuevos productos

Recursos Humanos

Caratersticas del recurso humano con el que cuenta la empresa Apoyo en la aplicacin del contra to colectivo Apoyo en la seleccin, entrena miento, clasificacin, remunera cin, promocin, desarrollo, etc., del recurso humano

Planes de desarollo del personal Requerimientos, habilidades y conocimientos del recurso humano

La idea central de un proceso es unir las tareas o actividades individuales. Este cdiicepto supone que no debemos slo concentrarnos en las distintas tareas, sino taml'H -n ser capaces de unirlas. Adems de la bsqueda de eficiencia en la conduccin ilc las diferentes funciones, es necesario integrarlas a una determinada actividad de tu organizacin. Entender a sta como un encadenamiento de procesos, tiene los si guientes beneficios: Se comprende la manera en que se realiza el trabajo. Cuando existe un problema, se pone atencin en los procesos, no en las per sonas. * Se describe la relacin clientes/proveedores internos. Se puede usar para toda organizacin o departamento.

2,3. GERENCIAM IENTO DE LO S PROCESOS

l'.l '.erenciamiento de los procesos supone una batera de tcnicas tendientes a (r.rf'inar que los procesos clave sean constantemente monitoreados y mejorados. 'iiipiMie mi continuo establecimiento de objetivos, planes, controles y mejoramiento.

66


El gerente debe asegurar que los procesos clave del negocio sean mejorados con i inuamente. Esto se logra abordando el tema como una plataforma intelectual que permita disponer de una metodologa constante y general con la que funciones y pro cesos se integren armnicamente hacia un mismo,sentido. Para ello, el ejecutivo neccsila:

ii)

Entender el qu, el porqu y el cmo de los procesos

lis importante observar el sistema actual antes de determinar el plan de accin. Muchas veces la gerencia tiene una apreciacin equivocada sobre la manera en que se realizan los procesos. La representacin de los mismos, a travs de mapas que muestren las relaciones de insumo-producto entre departamentos, ayuda a compren der cmo se realiza el trabajo. En la constitucin de un mapa de procesos deben par ticipar los lderes de los departamentos involucrados.

b) Desarrollar un plan para mejorar los procesosComo primera medida, debe asegurarse que el plan de mejoramiento de los procesos est incluido dentro de la estrategia organizacional. Para ello, es necesario: Establecer la estrategia organizacional. Sin intentar ser simplistas, podemos afirmar que en el establecimiento de la estrategia deben considerarse los productos y servicios que se van a ofrecer (portafolio), los clientes y mer cados (posicionamiento), y las ventajas competitivas (por qu el cliente va a comprar nuestro producto?). En la implementacin de la estrategia se debe tener en cuenta los sistemas y la estructura con los que se van a llevar a cabo las decisiones de portafolio y de posicionamiento. Realizar un relevamiento de los procesos primarios, de logstica y de geren cia, e identificar aquellos crticos para el logro de la estrategia. Normalmen te, no hay ms de siete procesos clave. Las variables esenciales del entor no organizacional sirven de gua para identificarlos. El diagrama de encadenamiento intersectorial o el mapa de procesos utili zados en la comprensin de los mismos tambin pueden ayudar a recono cer cmo se conectan entre s y cules son fundamentales para la organiza cin. Identificar las oportunidades y amenazas del negocio que son relevantes para el xito de la estrategia. Determinar cul de Ion procesos clave tendr mayor impacto en los aspec tos crticos del ni^orln.

CAP. 2

GERENC!AMIENTO D E LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

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Desarrollar un plan para el mejoramiento y gerenciamiento de los procesos. El plan debe incluir responsables y plazos de cumplimiento para evitar que se convierta en una mera expresin de deseo. En general, el plan puede di vidirse en una primera parte, donde se explicitan las acciones para mejorar * los procesos clave y una segunda, donde se explican las acciones para gerenciar los procesos no incluidos en el plan de mejoramiento.

c) Comunicar el plan y proveer un sistema de controlLa gerencia debe desarrollar los mecanismos necesarios para asegurar que el plan del mejoramiento de los procesos sea ampliamente difundido. La comunicacin le las actividades establecidas en la organizacin puede ser definida: Estableciendo procesos, para recibir consultas y responder a inquietudes de empleados, proveedores y clientes. Incluyendo informacin necesaria sobre material tcnico y de entrenamiento. Estableciendo sistemas de comunicacin de emergencia para reemplazar los canales normales, cuando sea necesario. Evaluando la calidad y el contenido de las comunicaciones para que promue van los objetivos organizacionales.

(I) Proveer los recursos, las habilidades y las recompensasEl gerente debe formar un equipo con las personas responsables de las diferentes larcas.

o) Identificar a los dueos de los distintos procesosAlgunas organizaciones suelen nombrar dueos de procesos que aseguran que '.c lomen las acciones previstas en el plan. Un dueo de proceso debe: Monitorear el cumplimiento de los procesos y reportar peridicamente a la gerencia sobre la manera en que los procesos cumplen con los requerimien tos de los clientes y objetivos internos, as como tambin cualquier indicio que manifieste un gnulo de stiboplimi/,acin. Lklemr un grupo de (rieneimniento responsable para desempear el proa* so. Establece los (ihjiMlviw, el pioceso presupuestario, confrohi el logro * 1 * *

68

SISTEMAS ADMINISTRATIVOSobjetivos y toma accin en respuesta a oportunidades para mejorar el pro ceso. * Servir como mediador del espacio en blanco entre las funciones y facilitar la solucin de los problemas entre las diferentes funciones que contribuyen a un proceso. De la misma manera que el administrador profesional mane ja las perturbaciones en la burocracia profesional (5 )el dueo de un proce so resuelve las disputas jurisdiccionales entre los profesionales. Servir como conciencia y liderar los procesos. Evaluar y, en organizaciones altamente estructuradas, certificar el proceso.

* *

Sin un dueo de proceso, los espacios en blanco tienden a ser ignorados. Como i ida gerente de lnea gerencia su parte del proceso, puede suceder que la optimizai ion ile un rea funcional contribuya a la suboptimizacin de los procesos. De la misma manera que el gerente de una estructura matricial observa la gestin que atra viesa los diferentes departamentos de un producto o un proyecto, el dueo de un proceso supervisa las relaciones que cruzan las barreras interdepartamentales. Sin embargo, el dueo de un proceso no forma parte de una segunda estructura sobreiminiesia a la funcional como en las formas matriciales con el sacrificio del principio ile unidad de mando. En la estructura matricial se crean responsabilidades conjuntas. I os individuos de una organizacin orientada a los procesos no adquieren compro misos ni con sus gerentes funcionales (o verticales o de lnea) y ni de productos (boi i/uutales). Con un gerenciamiento efectivo de los procesos, las relaciones de repor te pe manecen verticales y los gerentes funcionales conservan su poder. La dimen sin horizontal se agrega, si los gerentes funcionales son juzgados por las contribui iiini, de sus departamentos a uno o ms procesos y si los dueos de stos aseguran que lii:, intei laces se resuelvan y que las consideraciones de los procesos dominen los Hirieses funcionales. Existe todava una distincin ms entre el dueo de un proce d v el gerente de un proyecto o producto: los productos o proyectos vienen y van, lu*. pioeesos son permanentes. I.a seleccin de los dueos de procesos es crtica. Los dueos de procesos de ben cumplir con las siguientes caractersticas esenciales: Ocupar una posicin gerencial de alto nivel. (erenciar al mayor nmero de personas que trabajan en el proceso. * Conocer las tareas de todo el proceso.

(5) IIknry MiN'1 /.ur.KG ulilizu el lrmino burocracia profesional para explicar organizaciones como hospitales, universidades, firmas de contadores pblicos, etc., con un ncleo operativo profesionalizado n m poder para tomar decisiones y donde el tm lm j se coordina mediante la estaiHlarizaciui tic desbezas. Se cuuliu en el conocimicnlo di" Ion pioIrMomiIcs operativos para funcionar.

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Tener una perspectiva global sobre el efecto que el entorno tiene en el pro ceso y ste sobre el negocio. Tener habilidades personales para influir en las decisiones y en la gente que est fuera de su lnea gerencial.

La responsabilidad del dueo de un proceso est asociada generalmente con la posicin ms bien que con la de un individuo. Los dueos de procesos conviven con los gerentes de lnea sin interferencia alguna.

2,4. IN ST IT U C IO N A LIZA C IO N D EL GERENCIAM IENTO DE LO S PROCESOS

En una organizacin que va ms all de los proyectos de mejoramiento de los procesos y de institucionalizar la manera en que se van a gerenciar los mismos, cada proceso tiene: Un mapa que documenta los pasos y las funciones a cumplir. La institucionalizacin del gerenciamiento orientado a los procesos incluye como una tarea principal: su documentacin. Sin embargo, es muy importante no con fundir la institucionalizacin de los procesos con su mapeo . Una batera de indicadores para medir el desempeo organizacional. Un dueo de proceso. Un grupo de proceso permanente que se rene regularmente para identifi car e implementar las mejoras. Un plan de negocios anual, que incluye para cada proceso clave los resul tados esperados, los objetivos, planes y requerimientos de recursos no finan cieros. Mecanismos (grficos de control) que permiten monitorear el cumplimien to del proceso. Procedimientos (anlisis de causa y efecto) y vehculos (grupos de proce sos) para resolver los problemas del proceso y capitalizar sus oportunida des.

I ,a institucionali/,acin del peiriicianiicnlo orientado a los procesos lleva impl rita una cultura or^ani/aeloiial < * i\iu que;

SISTEMAS ADMINISTRA TIVOS* * I iiii iin:, y cmpos de procesos, como los gerentes de lnea, practican mejoim < ni los procesos continuamente y no resuelven problemas espordicos. I u> , en rules utilizan los mapas de procesos como herramienta de planeatllenlo y para implementar el cambio, dando orientacin a los nuevos em p l e a d o s ; evaluando estrategias alternativas y mejorando la calidad de los piodiaios y servicios para los clientes externos o internos. I ,a necesidad de establecer objetivos y tomar decisiones orientadas a los clientes externos e internos. Los gerentes rutinariamente preguntan y reciben respuestas acerca de la efi cacia y eficiencia de los procesos dentro de sus departamentos y sobre los procesos que atraviesan sus departamentos. Las respuestas a estas pregun tas requieren un sistema de control basado en el sistema. Los recursos son asignados segn los requerimientos de los procesos. Los gerentes de departamentos sirven como los dueos de procesos dentro de sus departamentos. * Los equipos de trabajo que atraviesan las funciones deben comprender otros deparlamentos, cmo se encadenan las actividades y la compatibilidad enIre los objetivos. I!l ptimo desarrollo de los procesos est reforzado por el sistema de ges tin humano, encargado de asegurar el necesario personal capacitado.

2,5. GERENCI AM IENTO DE LAS O RGANIZACIO NES COMO SISTEM AS: INTEGRACION ENTRE PROCESOS Y FUNCIONES

I .a inslilucionalizacin del gerenciamiento de los procesos requiere la coexis tencia del anlisis de las dimensiones vertical y horizontal de una organizacin. Mienluis (]iR la estructura de una organizacin basada en los procesos elimina tensiones entre lo vertical y lo horizontal, crea diferentes tipos de espacios en blanco: entre procesos, lis ms, puede llegar a requerir ms personal y limitar la posibilidad de compartir recursos. En la mayora de las organizaciones basadas en los procesos, las funciones permanecen como centros de excelencia. Aunque el excesivo nfasis en la institucionalizacin de los procesos facilita el alcance tic altos niveles de eficiencia y eficacia, puede hacer incongruente la relacin

CAP. 2 -

GERENCIAMIENTO D E LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

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entre la organizacin y los ambientes dinmicos y complejos que requieren innova cin. Es decir, puede hacer dificultosa la resolucin de los problemas novedosos. Lo anterior nos lleva a pensar en las organizaciones como sistemas. Las defi niciones de sistemas provenientes de diferentes disciplinas coinciden en identificar un conjunto de elementos relacionados entre s y con su ambiente. La comprensin de cualquiera de los elementos supone el anlisis de los mismos en su totalidad. Sin pretender profundizar sobre el concepto, trataremos de explicar la organizacin como im sistema adaptativo para poder entender la manera de gerenciarlas con un enfoque integrador. Podemos afirmar que una manera de definir a la organizacin es como un sis tema de insumo-producto que transforma determinados ingresos en productos o ser vicios que entrega al ambiente (mercado), generando valor para los propietarios y desarrollando un negocio u servicio dado, dentro de un contexto social, econmico v poltico. Una mirada hacia el interior nos permite identificar funciones encargadas de la transformacin y la gerencia como mecanismo de control del sistema. Podemos representar este concepto con el grfico siguiente:

Mercado labora1

Tecnologa

Mercado de capitales

Proveedores

Un anlisis de la organizacin vertical o tradicional nos lleva a investigar la orma de la misma el porqu tic la figura irregular del grfico anterior, y no un rom bo o tm cuadrado es decir, la representacin de su estructura. Las Ciencias Sociales han lomudo el trmino estructura de las Ciencias Na luales. Con el mismo se linee relrieiuiii a la distribucin y orden de las partes de un sistema.

72


D r i j c k e r (6 ) establece que para determinar la estructura de una organizacin se debe partir de la identificacin de los elementos constitutivos, es decir, de las activi dades que deben abarcarse en su estructura final. Es importante tambin la clasificaci/>

til

\ 'W Mt t l t t (Tt )

74 Los niveles de autoridad.


Las relaciones ascendentes, descendentes y laterales entre departa mentos. Los objetivos de cada puesto.

lin general cuando se tienen en cuenta los procesos para el diseo de los car resultan ms complejos. As, tenemos empleados que tienen cargos com plejos y ejecutan procesos simples en contraposicin con los cargos sencillos que ejecutan procesos complejos.eos, stos

lin una situacin ideal, un solo cargo debera realizar todo un proceso eliminan do actividades que no crean valor, como el traslado del trabajo, el control, la comu nicacin, la coordinacin, etctera. Cuando la caracterstica y extensin del proceso hacen imposible que una per sona realice su totalidad se pueden formar equipos. Adicionalinente, est la distincin generada entre elementos del sistema de miluiale/a inris o menos duradera y otros de carcter transitorio. En este sentido, los hm | m u los relacionados con la estructura seran aquellos que con el tiempo conservan h 'IiiII vm t'Nluhiliilml al compararlos con otros. , t iiino establece una organizacin una estructura efectiva en los planos horiiiiiliil y vi'itii ni7 I a clave est en la medicin. En primer trmino, se deben establei m tmnihiun mientmlas al cliente y a los procesos. En un entorno orientado a los proi hnihi, i iiihi |ii*iiiile funcional es responsable en la obtencin de resultados, la asigHut ion iU > it'i y el desarrollo de polticas y procedimientos. La nica diferencia i mi ttini iiiyiitii/iu ion vertical tradicional es que cada funcin se mide por los resulIm Ihh que ii'IUjmi su contribucin en los procesos. Los gerentes de lnea tienen tanid itiilm(ilml i iiinii en In.organizacin tradicional. No existe confrontacin entre dos n mdulo para evaluar a los lderes funcionales.

2,7. E L RO L D E L A A L T A GERENCIA

lil rol de la alta gerencia debe incluir: Identificacin de los procesos clave. Designacin de un dueo de proceso.

( ' ! ) M i N T / I I I H l i , O j t . I I I. IMI I H l l ( M

CAP. 2

GERENC!AMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMASDesignacin de los lderes funcionales. Designacin de grupos de procesos permanentes.

77

Uso de las medidas de procesos como la base para la evaluacin del des empeo, recompensas y localizadoras de problemas. Designacin de la persona que debe conducir las revisiones del proceso, si milares a las revisiones tradicionales de las operaciones. Instalacin y gerenciamiento del sistema de planeamiento de los procesos, el cual debe encajar con el plan de negocios. Establecimiento de sistemas de recompensas y retroalimentacin que apo yen a la eficacia y eficiencia del proceso.

2,8. LO S PROCESOS DE LO S SISTEM AS DE GERENCIAM IENTO

Es necesario crear mecanismos para la evaluacin de los aspectos clave del sis tema: los procesos, los dueos de los procesos y los gerentes funcionales. Analice mos ahora las maneras en que algunos de los procesos gerenciales ayudan a los al tos directivos a gerenciar a la organizacin como un sistema.

a) Proceso de planeamiento anualLa ms alta gerencia y los dueos de procesos deben: Actualizar la estrategia y los planes de la organizacin. Identificar nuevos objetivos organizacionales. Confirman la identidad de los procesos estratgicos y actualizan los objeti vos de los procesos para asegurar que ellos reflejan los objetivos organiza cionales. Identificar los cambios de procesos requeridos para alcanzar los nuevos ob jetivos de los procesos, listos cambios pueden incluir modificaciones a los procesos mismos, nuevos objetivos para segmentos de los procesos y cam bios de recursos.

78b) Proceso de presupuestacin anual


Negociar los presupuestos para los procesos, los cuales se basan en los objeti vos ilc los procesos que fueron establecidos como parte del proceso de planeamiento.

2,9. L A CULTURA DE LO S S IST E M A S DE GERENCIAM IENTO

R u m m i .h r y B r a c h e

iii/ai iii tradicional

y

(1 0 ) explican las diferentes culturas que presentan la orgala basada en los sistemas. Veamos el siguiente cuadro:

Cultura tradicionalI im necesidades de los departamentos funcionnlns dominan en la toma de decisiones.o h rosponsables funcionales tienen una niliilmu interaccin entre s.

Cultura de sistemasClientes y procesos dominan en la toma de decisiones. Los responsables funcionales interactan activamente. Existe una mayor comprensin de la tarea de conjunto. Los responsables comprenden las metas de otros departamen tos con los que colaboran. El personal conoce las entradas y las sali das que unen a otras funciones.

I

I n (innornl, los expertos comprenden slo Iiih funcionas a su cargo.

11 imimmnl no conoce cmo se relacionan los illluiunts procesos ni identifican los iillonUm y proveedores internos.I o h Kmponsables de las funciones interaclim confrontando.

La interaccin entre responsables de las funciones tienden a ser de carcter colaborativo. Se consideran las funciones como socias.

So consideran las funciones como com petidoras. lo s resultados de los departamentos se miden aisladamente, sin tener en cuenta sectores.

La forma de medir un departamento refleja la contribucin que ste realiza a otros su cliente y al sistema como un todo.

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CAP. 2 - GERENCIAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

79

Un departamento desarrollar una buena gestin a expensas de otro departamento.

Un departamento desarrollar una buena gestin slo si contribuye a los objetivos organizacionales. Se miden y gerencian resultados y procesos. Los sistemas son continuamente analizados y mejorados. La informacin de inters mutuo se comparte entre los gerentes funcionales.

105992396 sistemas administrativos estructuras y procesos fulao1

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