Entrevistes a Josep M. Lloreda, KH7 LLOREDA Immaculada Amat, AMAT IMMOBILIARIS

I aportacions d’altres empresaris, que ens parlaran de com aconsegueixen que les seves empreses s’adaptin a tot allò que passa a l’entorn on operen, i ben sovint s’avancin als canvis.

L’ADAPTACIÓ ALS CANVIS04

GUIA D’EXPERIÈNCIES

PROGRAMA ESCOLA I EMPRESA

GUIA D’EXPERIÈNCIES

PROGRAMA ESCOLA I EMPRESA

© de l’edició:

Fundació Privada d’Empresaris

Plaça Ramon Berenguer el Gran, 1, pral. 1a 08002 BarcelonaTel. 93 301 42 28 | Fax 93 301 42 29info@femcat.catwww.femcat.cat

Primera edició: novembre del 2014

Disseny i maquetació: Barreras & Creixell

Queda rigorosament prohibida, sense l’autorització escrita de l’editor, la reproducció total o parcial d’aquesta obra, per qualsevol mitjà o procediment, compresos la reprografia o el tractament informàtic, així com la distribució d’exemplars mitjançant el lloguer o el préstec públic.

3

Les empreses operen en entorns constant-ment canviants. Es produeixen canvis en els hàbits de consum, canvis de tendència, canvis tecnològics, crisis i acceleracions d’àmbit local o global, etc., que en el context actual són molt accelerats, especialment en determinats sec-tors. Les empreses no estan aïllades d’aquests canvis, ja que no només operen en mercats con-dicionats per l’entorn, sinó que les persones que hi treballen formen part d’aquesta societat can-viant.

Adaptar-se als canvis és un fet inherent a l’ac-tivitat empresarial, i encara més avui dia, on els avenços tecnològics capgiren any rere any la manera com vivim. Sense importar la mida de l’empresa, s’ha d’estar atent a tots aquests can-vis i tendències per no quedar-se endarrerit o obsolet. Les empreses han de buscar mecanis-

mes que els ajudin a entendre aquests canvis i, a més, saber actuar d’una manera flexible i ser capaces d’adaptar-se a noves situacions.

En aquest capítol entrevistarem empresaris que han sabut adaptar les seves empreses al que passa a l’entorn on operen, i ben sovint avan-çar-s’hi. Ens parlaran d’eines de màrqueting per entendre com canvia el comportament dels con-sumidors (i la societat); de la innovació com a motor per fer, dels canvis, uns aliats; de la ne-cessitat d’estar informats, i de com s’ha produ-ït aquesta transformació empresarial, ja sigui mitjançant revisions i adaptacions dels proces-sos, noves estructures organitzatives, noves tecnologies en tots els àmbits de l’empresa, llançament de nous productes i altres canvis significatius en la manera de treballar de tota l’empresa.

CAPÍTOL 4

L’adaptació als canvis

Ens podries explicar una mica la història de KH7, com vàreu començar i com heu anat canviant al llarg dels anys? I també algunes dades per fer-nos una idea de la magnitud de l’empresa KH7 Lloreda.

L’empresa KH7 Lloreda la va crear el meu pare l’any 1949. Va néixer en el món de la joiera i els acabats per a joies i rellotgeria. Amb el temps va anar evolucionant, es va anar adaptant als canvis del mercat, i vàrem entrar en el camp de l’orfebreria i altres acabats, sem-pre decoratius. Quan m’hi vaig incorporar jo, l’any 1972, compaginant estudis i feina, vaig detectar que hi havia altres llocs on es podien fer recobriments d’or. I a partir d’aquell moment vàrem entrar en sectors com ara contactes elèctrics, circuits impresos, elec-trònica i telecomunicacions, posant or a tot arreu on es podia posar or. Això va durar fins a l’any 1994. Aleshores va venir una gran crisi –i a més aquell any va coincidir amb la mort del pare– i em vaig trobar amb una empresa amb una certa dificultat, perquè havien desaparegut grans clients. Era el moment de prendre una decisió de futur: o tancàvem o donàvem un tomb important a la companyia. I vàrem fer el se-gon, en decidir que comercialitzaríem el producte KH7, que teníem per a consum intern. I a partir d’aquí vàrem entrar en un sector completament diferent, el dels detergents. Fins al 1994 era una empresa molt fami-liar i a partir d’aquell canvi, l’any 2001, vàrem decidir contractar «professionals», als quals vàrem deixar la

TRAJECTÒRIA

Estudiant de La Salle Manlleu i de l’escola de formació professional Miquel Viada de Mataró. Posteriorment va passar per la Universitat de Girona. Es va incorporar a l’empresa familiar, abans IRM Lloreda, als 16 anys i va compaginar feina i estudis. Després de la mort del seu pare, va agafar el relleu en la direcció de l’empresa.

DADES DE L’EMPRESA

KH7 Lloreda és una empresa dedicada al desenvolupament i la fabricació de productes de neteja per a la llar. El 2013 hi treballaven 83 persones, amb una facturació de 42,3 M €.

ENTREVISTA A

Josep M. Lloreda

5

CAPÍTOL 4. L’ADAPTACIÓ ALS CANVIS ı ENTREVISTA A JOSEP M. LLOREDA

gestió de l’empresa. La família va anar plegant i em vaig quedar sol dins la companyia. Amb aquests pro-fessionals va ser amb qui vàrem donar el tomb defi-nitiu a l’empresa, vàrem canviar de sector i vàrem començar a comercialitzar detergents.Pel que fa a les xifres: l’any 1994 facturàvem 400.000 euros l’any i el 2013 vàrem tancar amb 42,3 M €. L’equip humà és de 83 persones (al tancament de l’any 2013). Per a aquest any 2014 tenim unes pre-visions de 44,5 M €.

Per tant, podríem dir que vàreu canviar radicalment la proposta de valor de la vostra empresa. Com ho vàreu fer? Quina creus que ha estat la clau de l’èxit d’aquest procés?

Vàrem començar fent una prova de mercat, que és el que ens podíem permetre en aquell moment, però només a Catalunya. Va funcionar molt bé i a partir d’aleshores vàrem decidir posar comercials per tot Espanya. La gran sort va ser poder accedir a les grans cadenes de distribució. Vàrem poder repartir per tot Espanya el producte KH7, inicialment, i després altres productes que vàrem anar ideant i que es varen con-vertir en companys de viatge del KH7. Tot plegat ens va permetre experimentar un gran creixement. El que ens ha fet diferencials és treballar amb un pro-ducte de moltíssima qualitat (segurament per sobre del que exigeix un consumidor). La resta de claus han estat tenir una bona imatge com a empresa (i com a producte) i finalment definir una estratègia de comu-nicació molt bona amb els consumidors. La nostra empresa ha crescut quasi a una mitjana d’un 10 % anual, fins i tot amb la crisi. Vàrem tenir una petita davallada l’any 2012, com a conseqüència d’un error nostre. Teníem por de no arribar a les vendes previstes i vàrem fer un excés de promoció en el punt de venda. Ens va reportar vendes per tancar l’any, però ens va treure moltíssima rendibilitat. En el moment

que vàrem tornar a les promocions habituals, hem tornat a recuperar la línia de creixement.

Els canvis tecnològics són una necessitat en totes les empreses, però ens podries explicar alguns exemples de com això s’ha manifestat a KH7?

A la nostra empresa no existeix la frase «sempre s’ha fet així», per tant, hem estat molt permeables a canviar sempre que ha calgut. Som una empresa productora (és a dir, que no encarrega a tercers, que fabriquem) que ha experimentat un creixement molt ràpid. Això té com a conseqüència que molta maquinària quedi ob-soleta després d’un any o un any i mig de fer-la servir. Hi ha hagut un canvi tecnològic constant. Ara mateix estem acabant de muntar una màquina que ha d’entrar en funcionament d’aquí a dos mesos, i ja no tenim clar si tindrà la capacitat suficient. Ens hem de replantejar constantment canvis en aquest sentit. Una empresa com la nostra, que és una PIME1, no pot fer grans in-versions en maquinària. Hem d’anar fent a mesura que podem. Per exemple, amb temes d’etiquetatge, en tres anys vàrem tenir tres màquines diferents. Finalment, fa dos anys, vàrem trobar la màquina «bona» que ha permès estabilitzar-nos en aquesta parcel·la. Hem sigut diferencials en el seu moment i ara tenim un procés amb el qual ens sentim molt còmodes. En canvi, potser l’antiga màquina envasadora és la que ens va durar més a l’empresa; uns 10 anys. Però avui ja tenim una envasadora d’última tecnologia.Tots aquests canvis ens han permès que no hi hagi ningú produint a la línia. Sempre hem pensat que hem

1. PIME: Acrònim de «petita i mitjana empresa», categoria d’em-preses de menys d’un cert nombre d’empleats, que varia segons la regió. A la Unió Europea es considera PIME fins a 250 empleats.

«Em vaig trobar amb una empresa amb una certa dificultat, perquè havien desaparegut grans clients. Era el moment de prendre

una decisió de futur: o tancàvem o donàvem un tomb important a la companyia.»

PROGRAMA ESCOLA I EMPRESA ı GUIA D’EXPERIÈNCIES

6

els canvis de personalitat, el pensament lateral... És important sortir de la lògica per tractar segons quins temes. De fet, quan volem tractar un tema en una ses-sió de creativitat, hi convidem persones que no hi entenen gens. Per exemple, quan volem decidir quins nous productes podem fer, mai no avisarem ningú del departament de recerca i desenvolupament (R+D) o de màrqueting, sinó que fem venir el comptable, algú de sistemes o d’operacions.Disposem d’una eina que s’anomena «taula innova», i ens hem fixat l’objectiu que tothom de l’empresa hi passi com a mínim un cop l’any. La taula innova està liderada per dos caps, experts en tècniques d’innova-ció, i és un espai on busquem solucions a les diverses problemàtiques que sorgeixen. Per exemple, ara ma-teix tenim un treball innova en marxa. Vàrem comprar la nau del costat d’on estem, ja que vàrem creure que era una oportunitat, però ara mateix no sabem ben bé què fer-ne. Hem creat un grup d’innova perquè hi bus-quin possibles sortides, i ja han presentat una llista de solucions enfocades a l’empresa, el producte, el client o el personal. Les taules innova han estat un projecte que hem con-solidat i que ens ha ajudat a tenir sistematitzats uns processos de funcionament.

A través de quins canals «escolteu» els vostres consumidors? De quina manera es desenvolupa aquesta relació client-empresa?

Fem molts tests amb clients finals abans de llençar un producte al mercat. Un exemple que demostra la importància de fer aquest tests el tenim amb un pro-ducte que servia per netejar la pantalla dels telèfons. Anava molt bé a nivell de laboratori, la qualitat era molt bona, però quan vàrem fer els tests amb consumidors ens vàrem adonar que aquests no el feien servir cor-rectament, ja que no utilitzaven un paper o un drap (tal com indicàvem a l’etiqueta) sinó que el tiraven

de ser productius, però arribar-hi d’una manera bara-ta. No ens interessa anar a produir a la Xina, tot i que allà la mà d’obra és més barata, però sí que necessi-tem tenir un bon cost de producte i, per tant, produir a baix preu. Com que no volem tenir mà d’obra barata, invertim molt en tecnologia per fer la feina que no té valor afegit, i en canvi contractar persones d’alt valor afegit. Tenim menys gent, però aquesta és gent qua-lificada i amb bons sous. Amb això tenim una produc-ció alta, ja que les màquines s’enduen la feina dura, i en canvi aprofitem de les persones la «matèria grisa».

Seguint aquest exemple, podríem dir que la innovació ha estat clau en el procés? Quanta gent teniu dedicada a la innovació?

Tota l’empresa. La innovació és una cosa que l’hem portat sempre en l’esperit. Ja passava quan fèiem recobriments (una vegada fins i tot vàrem construir una piscina per poder fer un bany d’or que ens havien demanat). Ens hem adaptat sempre a les necessitats del nostre client a través de la innovació. Fem proves, ho donem a testar i, si creiem que pot tenir un futur, ja sigui per preu, per qualitat, per imatge, etc., ho tirem endavant. En canvi, si a nivell de laboratori no ens surt una qualitat adequada, el projecte mor.Hem format tots els caps i directius en tot tipus d’eines de creativitat, com ara el brainstorming,2 els scamper,3

2. El brainstorming (‘pluja d’idees’) és una tècnica de producció d’idees molt emprada en els processos creatius vinculats, sobretot, al món de la publicitat, el màrqueting i la indústria. El concepte consisteix en l’acumulació i la posterior elaboració i síntesi de les idees suscitades en associació lliure i espontània, entorn d’un nu-cli temàtic, sorgides d’un equip de persones reunides.3. L’scamper és una tècnica de creativitat o de desenvolupament d’ide-es creatives elaborada por Bob Eberle a mitjans del segle xx. Consis-teix en una llista de punts a revisar, a partir de la qual es generen noves idees en realitzar accions sobre una idea base. Exemples de les revisions que es poden fer són: «Quin altre ús podem donar a un cert producte?» o «Què puc substituir per abaixar costos?».

«A la nostra empresa no existeix la frase “sempre s’ha fet així”, per tant, hem estat molt permeables a canviar sempre que ha calgut.»

7

CAPÍTOL 4. L’ADAPTACIÓ ALS CANVIS ı ENTREVISTA A JOSEP M. LLOREDA

Ens pots donar exemples de processos que heu canviat per adaptar-vos, per exemple, a una situació de crisi com la del 2009?

L’any 2009, amb l’arribada de la crisi, ens vàrem trobar que les vendes el primer trimestre havien caigut un 18 %. Veníem de créixer constantment en la facturació i en canvi, en aquell moment, vàrem veure que no po-dríem tancar l’any com havíem previst. Ens va fer ado-nar que passava alguna cosa. Vàrem plantejar a tots els directius que aportessin diferents solucions per resoldre el problema. Cada un d’ells, en funció del departament, va fer propostes de diferent naturalesa. A tots se’ls va demanar com re-duir despeses, però amb una premissa important: no es podia proposar reduir personal. A més aquests estalvis havien de ser en àrees que a priori no aportes-sin valor, que no fossin claus per a l’empresa. Es varen aportar diverses solucions i es varen aprovar totes. Per exemple, per a les compres, vàrem decidir buscar una persona que fos molt bona negociant i que fos capaç de fer-ho d’una manera centralitzada i revisant tots els processos. L’estalvi va ser al·lucinant; amb un mes ja s’havia pagat el sou de tot l’any. El primer any només es va centrar en el departament d’operacions (producte: matèria primera química, envàs i embalat-ge) i després es va fer extensible a tota la companyia. És un procés que ja hem integrat des d’aleshores.Vàrem decidir també posar una persona com a cap de logística. Fins aleshores treballàvem amb una compa-nyia externa, però, arran de fer un magatzem intel·ligent, vàrem decidir posar una persona de molt valor afegit

directament al telèfon. Això podia malmetre el telèfon i per tant vàrem haver de cancel·lar el llançament d’aquell producte, tot i que era una oportunitat de ne-goci. És important que el consumidor ens confirmi que allò que estem fent és correcte.Per cert, la idea dels telèfons va sortir d’una taula in-nova. Aquest producte i molts d’altres.

Com gestioneu la vostra cartera de productes? Quan decidiu retirar un producte i quan fer-ne un de nou?

El punt de partida per llançar un nou producte sempre surt d’una taula innova. Després, el departament tèc-nic i el de màrqueting decideixen si el producte té futur o no. Per exemple, algú llença com a idea un produc-te per netejar els tubs d’escapament dels cotxes. La persona encarregada del desenvolupament hi dóna el vistiplau, ja que tècnicament és viable fabricar-lo, però, en canvi, el de màrqueting tira enrere la idea, ja que fa un estudi i arriba a la conclusió que el producte no es vendrà.Contínuament es fan propostes de nous productes. De fet, jo m’aboco molt a aquest tema. I fa poc ho hem sistematitzat perquè tota l’empresa s’hi pugui involucrar. Cada tres mesos el comitè de direcció organitza una jornada d’innovació i s’hi convida dife-rent gent de l’empresa. A més, a partir d’ara, les per-sones que treballen en projectes vindran a presen-tar-los al comitè de direcció, i no necessàriament els caps dels projectes.

«Ens hem adaptat sempre a les necessitats del nostre client a través de la innovació. Fem proves, ho donem a testar i, si creiem que pot tenir un futur,

ja sigui per preu, per qualitat, per imatge, etc., ho tirem endavant.»

«...han estat processos d’estalvi per adaptar-se als nous temps. I aquest estalvi ens va permetre poder invertir més en màrqueting

i comunicació i tornar a tenir un creixement.»

PROGRAMA ESCOLA I EMPRESA ı GUIA D’EXPERIÈNCIES

8

cuperar les pèrdues que havíem tingut al principi del 2009 i vàrem acabar l’any en positiu.

Alguna vegada heu aplicat canvis que no us hagin funcionat? Ens en podries explicar algun?

De vegades ens hem adaptat als canvis massa aviat, i per això no ens ha funcionat. Per exemple, amb el tema mediambiental. Hem fet estudis que ens diuen que els consumidors, ara per ara, associen el produc-te de neteja ecològic amb un producte que «no funci-ona bé». Vàrem apostar molt fort per l’etiqueta ecolò-gica, i ara que la tenim, no ho fem públic a l’hora de comunicar. Continuarem tenint-la i sent ecològics, perquè hi creiem, però el consumidor encara no està preparat per assumir que es pot ser ecològic i de qua-litat. Hem vist que era una tendència i hem volgut ser pioners, però hi hem arribat massa aviat.

Ens pots explicar algun cas concret de quant de temps trigueu entre que teniu una proposta de nou producte i finalment el llanceu al mercat?

En el cas del doypack,4 per exemple, des de la primera idea fins al llançament hem trigat 2 anys. Però aquest no ha estat un projecte normal. A part de les dificultats per les especificitats en maquinària, també ha estat parat durant un temps perquè alguns directius de l’em-presa no veien clara l’aposta. Més endavant, i gràcies a l’experiència internacional, ens vàrem obrir de mires i vàrem tenir clares les possibilitats del producte.

4. El doypack és un tipus d’envàs de plàstic, de tipus bossa, que està dissenyat per poder mantenir-se dret. Normalment conté lí-quids (begudes, detergents...) o menjar.

al magatzem que fos capaç de controlar totes les rutes, carreteres, camions, etc. específiques del sector. El và-rem incorporar a la companyia alhora que vàrem posar en marxa el nou magatzem, i els estalvis en logísti-ca varen ser excel·lents. De fet, la decisió de fer el nou magatzem intel·ligent va ser força dura. Costava 10 M €, així que a nivell financer representava un pro-blema, encara que guanyéssim un actiu. Ens ho mirà-vem massa a curt termini, i va costar molt fer canviar la mentalitat de la gent, ja que en aquell moment estàvem fent molta comunicació (i molt bé) i, per tant, semblava lògic dedicar part d’aquests diners a la comunicació. Els plans més optimistes ens deien que financerament po-dríem començar a veure els efectes positius del magat-zem en un termini de 10 anys. Finalment han estat 7 anys, i les millores que ha aportat a nivell logístic i de qualitat (tots els processos estan automatitzats) ens han permès poder créixer més i poder fer molts estalvis per invertir en altres facetes de la companyia.Després, també vàrem decidir buscar millores i estal-vis en packaging. Les reduccions de plàstic en els en-vasos han estat molt bones: d’una ampolla de 50 g vàrem passar a una de 40 g, i ara a 30 g (i amb el doypack, a 11 g). Això comporta grans reptes a nivell de disseny, ja que s’han de fer peces noves i, per tant, motlles nous. I arran del nou embalatge també hem tingut millores en el transport: ja no posem film de plàstic, sinó una goteta de cola per tancar les caixes i amb això hem reduït més del 70 % del plàstic del transport. Hem canviat també els dissenys de les cai-xes, que passen a tenir cantonades rodones, i això representa un estalvi d’espai, de cartró i aguanten molts més quilos. Finalment, també vàrem invertir a posar una persona al departament de R+D per treure els productes al mercat d’una manera més ràpida.Tot això han estat processos d’estalvi per adaptar-se als nous temps. I aquest estalvi ens va permetre poder invertir més en màrqueting i comunicació i tornar a tenir un creixement del 7 %, de manera que vàrem re-

«De vegades ens hem adaptat als canvis massa aviat, i per això no ens ha funcionat.»

9

CAPÍTOL 4. L’ADAPTACIÓ ALS CANVIS ı ENTREVISTA A JOSEP M. LLOREDA

guntes –cosa que ens demostra el grau d’implicació del personal– i vàrem fer un resum de les respostes per extreure’n el màxim d’idees. Després, en grups de 9 o 10 persones més un directiu, es va fer una DAFO.5 En varen resultar 8 DAFO, que vàrem refondre en un de sol, i hi vàrem incloure tota la informació prèvia. Aquest resultat és el que vàrem agafar els directius per valorar-lo, fer-ne un resum d’accions i un pla per als propers 4 anys, incloent-hi els bonus, que també els va definir tota la companyia, ja que ens vàrem po-sar d’acord sobre on voldríem ser d’aquí a 4 anys.Aquest treball va ser prou sòlid com per poder-lo co-municar a tota la companyia. Cada directiu va presen-tar el pla específic del seu departament a tota la plan-tilla i es va crear un diàleg obert (amb preguntes i alguna petita modificació). El text que en va sortir va ser aprovat per tothom.Del pla anterior, tot havia anat tal com teníem previst excepte la xifra total de vendes, perquè no havíem tingut en compte la crisi. De fet, durant el transcurs dels 5 anys anteriors, vàrem fer modificacions d’aquest pla estratègic per incloure-hi canvis, ja que el moment ho requeria (més inversió en la comunicació, etc.). En aquesta empresa hi ha una frase màgica. No està recollida en cap document, però sí que forma part molt clarament del comitè de direcció: «Això aporta futur?». Ens preguntem constantment quin futur aporta cada acció. Si, per exemple, és una acció encaminada no-més a tancar l’any, probablement no la farem. En can-vi, si es tracta d’una inversió que ens permetrà fer molts coses a futur, segur que tira endavant. Ens in-teressa el llarg termini.

5. L’anàlisi DAFO és un mètode de planificació estratègica per ava-luar les debilitats, les amenaces, les fortaleses i les oportunitats d’un projecte o una idea. Consisteix en una anàlisi que diferencia entre els factors interns (fortaleses i debilitats) d’una organització i els factors externs d’aquesta (oportunitats i amenaces).

Quant a la comunicació, que ens has comentat que ha estat una de les claus de l’èxit de KH7 Lloreda, ens podries explicar com ha estat aquest canvi?

Com que teníem més pressupost, vàrem decidir fer campanyes més «agressives» (no necessàriament més campanyes). Vàrem deixar de fer una publicitat més clàssica d’eslògans, com feien d’altres del sector, agafar persones pioneres en el sector audiovisual i posar-los darrere les càmeres; que ens ajudessin a crear. Això ha fet que els nostres anuncis siguin més notoris que abans, perquè tenen un tret diferencial.

I com feu servir les xarxes socials per a la comunicació?

De moment, les xarxes socials no sembla que ens funcionin gaire per a la comunicació, però sabem que hi hem de ser. A Youtube pengem els anuncis, i això sí que funciona. Però en les altres xarxes no tenim el retorn que esperem. No ens sembla que els consumi-dors del nostre producte hagin entrat encara a aquests mitjans. Ho fem servir com una eina de futur que sa-bem que serà molt important, i per tant hi som.

El món canvia molt ràpidament, com creus que serà KH7 d’aquí a 10 anys? Cada quan feu plans estratègics?

Nosaltres vàrem començar a fer plans estratègics fa 10 anys. Però vàrem decidir que els plans estratègics no es farien a nivell de direcció, sinó a nivell de tota la companyia, que els faríem entre tots. Ara mateix es-tem arrencant un pla estratègic nou, que hem fet a 4 anys vista (l’anterior era a 5 anys vista).L’hem fet de forma col·laborativa, és a dir, que tothom de l’empresa va contestar un qüestionari amb 96 pre-

«Ens preguntem constantment quin futur aporta cada acció. Si, per exemple, és una acció encaminada només a tancar l’any,

probablement no la farem. [...] Ens interessa el llarg termini.»

Ens podries explicar una mica la història d’Amat Immobiliaris: com vàreu començar, les dades dels inicis, les dades actuals, la facturació, els treballadors, etc.?

L’empresa va néixer l’any 1948. El meu pare, que havia treballat com a administrador de finques en una em-presa de Barcelona, la va crear quan tenia 24 anys. Al cap de quatre anys el meu pare va morir, i la meva mare va haver de decidir què feia amb l’empresa. Ales-hores tenia 25 anys, dues nenes petites al seu càrrec i cap experiència en el món de l’administració de fin-ques. Finalment va decidir tirar endavant tot i les difi-cultats; va anar a veure amb el seu germà els clients un per un, però la meitat no varen voler continuar amb ella com a administradora. Per sort, la família i amics propers la varen ajudar molt i, de mica en mica, se’n va anar sortint. En retrospectiva, era l’any 1952 i la meva mare no es trobava en una situació gens fàcil, tenint en compte, a més a més, que el món laboral, i encara més el del sector immobiliari, era dominat pels homes. Que una dona portés la seva pròpia immobiliària estava fins i tot mal vist. Per aquesta circumstància la meva mare va decidir que només contractaria dones, i així va ser fins a l’any 2008, que varen arribar a ser 53 en planti-lla, exclusivament dones. Després ja s’hi han anat in-corporant alguns homes.Als vuitanta vàrem obrir una nova línia comercial, i jo, que ja m’havia incorporat a l’empresa, em vaig treure

TRAJECTÒRIA

Llicenciada en Dret per la Universitat de Barcelona, ha fet el Programa de Direcció General d’Empresa d’EADA, és agent de la propietat immobiliària i administradora de finques. Desenvolupa l’activitat professional dins el grup empresarial familiar Amat Immobiliaris. Dins l’empresa ha sigut responsable del Departament de Comunitats, de l’Assessoria Jurídica i del Departament Comercial, fins que l’any 1985 assumeix, junt amb la seva germana Joana Amat, la Direcció General de l’empresa. Recentment s’hi ha incorporat el seu fill, que representa la tercera generació.

DADES DE L’EMPRESA

Amat Immobiliaris té tres grans àrees: la gestió patrimonial, la comercial i la consultoria. Disposa de tres oficines: la central a Sant Just, una a Sant Cugat i una a Barcelona. Hi treballen 63 persones i és copropietària d’una empresa consultora a Sofia (Bulgària).

ENTREVISTA A

Immaculada Amat

11

CAPÍTOL 4. L’ADAPTACIÓ ALS CANVIS ı ENTREVISTA A IMMA AMAT

el títol d’agent de la propietat i vàrem començar amb la compravenda. No era un sector gens desenvolupat ni professionalitzat, i estava molt poc valorat. Teníem clar que havíem de fer-ho diferent de com es feia, i vàrem enfocar les nostres actuacions cap a un millor servei al client: un tracte integral per a cadascun dels nostres clients. Des del primer dia que entraven per la porta fins que es tancava la venda estàvem amb ells, tot el procés era acompanyat, ja que volíem fer les coses de manera molt diferent. I també ens vàrem adonar que en administració es perdia molt de temps fent gestió, i aleshores no teníem temps d’estar amb el client pròpiament.Als noranta hi va haver altres canvis importants a l’empresa a nivell d’informatització i automatització de processos, fet que ens va permetre fer un salt en-davant, ja que gràcies a aquesta automatització vàrem ser capaços de gestionar un gran nombre de clients sense que calgués gaire gent per fer-ho.Avui som 63 persones, i tenim les línies de negoci tra-dicionals d’administració de finques i compravenda, però també fa uns anys que hem esdevingut consul-tora immobiliària, i fa poc hem obert l’àrea de fiscalitat. Amb tot, gestionem una cartera de més de 19.000 clients.

Quin és el canvi principal que ha succeït a Amat des de l’inici?

Els canvis principals varen ser als anys noranta: vàrem començar un procés d’automatització de la gestió interna que ens permetés despendre’ns de moltes feines que havíem de fer manualment, que ens feien perdre molt de temps, i que ens allunyaven d’on volíem passar més temps, que és al costat dels clients. Avui dia continuem en l’avantguarda pel que fa a la gestió de bases de dades i software informàtic. Tot es fa telemàticament amb un sistema que guarda totes les factures, els papers o les escriptures relacionats

amb qualsevol client, que tant l’administrador com el client poden consultar a través d’una contrasenya, de manera que tant ells com nosaltres ens estalviem la necessitat de tenir res imprès o d’haver d’anar perso-nalment a entregar papers a un lloc o un altre. Sense veure mai ni un paper gestionem 14.000 departa-ments de comunitats i quasi 5.000 lloguers.Altres canvis que estem vivint són l’expansió interna-cional, i l’obertura d’altres àrees de negoci, com ara la consultoria, que ja està assentada, o l’àrea fiscal, que hem obert recentment.

Adaptar-se als canvis és, evidentment, una necessitat en totes les empreses, però ens podries explicar alguns exemples de com això s’ha manifestat a Amat?

El que destacaria més com a adaptació als canvis és la informatització que hem assolit a tots els nivells a Amat Immobiliaris. Els nostres programes informàtics ens donen un nivell de control sobre la gestió interna que si no tinguéssim ens restaria molt de potencial. Aquests programes es van millorant cada any i s’hi incorporen novetats d’acord amb l’evolució de les ne-cessitats. Un altre exemple que podria explicar és com vàrem assumir la crisi que estem vivint actualment. Ens hi vàrem avançar quasi tres anys, perquè ja havíem de-tectat que el món immobiliari no podia continuar tal com s’estava desenvolupant, amb el preu del sòl pu-jant a tot arreu i de manera desproporcionada, i amb un forat entre el que costava un pis i els sous de la gent que nosaltres no trobàvem realista. La capacitat adquisitiva de la gent no era tan alta com per continu-ar comprant com s’estava comprant, i aleshores và-rem pensar que el millor era preparar-se pel que po-gués venir. Per això vàrem invertir els guanys que teníem a mantenir-nos i vàrem optar per no fer més inversions, preveient que el crèdit podria deixar de

«Teníem clar que havíem de fer-ho diferent de com es feia, i vàrem enfocar les nostres actuacions cap a un millor servei al client:

un tracte integral per a cadascun dels nostres clients.»

PROGRAMA ESCOLA I EMPRESA ı GUIA D’EXPERIÈNCIES

12

Segurament dedico una tercera part del meu temps a estar informada. Parlo amb molta gent, intento estar present a molts llocs diferents. Llegeixo molt, llibres de tot tipus. La figura dels clients m’obsessiona i con-sumeixo molta literatura al voltant d’això i del màrque-ting. En aquesta línia, també hem fet experiències amb alguns professors que vaig conèixer durant els meus estudis que m’han ajudat a recopilar informació, saber quines són les preocupacions que tenen els clients, en què podem millorar, etc. Un canal que utilitzo molt avui dia és el nostre news-letter, envio les notícies relacionades amb l’actualitat i amb Amat per correu electrònic a milers de persones i obtenim una retroacció (un feedback) de molts d’ells, que responen amb les seves queixes, dubtes o preo-cupacions.També és en el nostre ADN ajudar en el nostre entorn sense esperar res a canvi, i això finalment et retorna positivament. De fet es tracta d’inversions en temps, experiència i coneixement que actuen en favor de la nostra credibilitat, ja que hem demostrat sempre ser transparents i honestos, cosa que la gent valora mol-tíssim, i aquesta característica ens col·loca com a referència en el sector, tant per als clients com per a la competència. Al final també ajuda a conèixer i entendre què passa al voltant nostre.

A través de quins canals «escolteu» els vostres clients? De quina manera es desenvolupa aquesta relació client-empresa?

Al llarg dels anys hem teixit una gran base de dades amb els nostres clients, que tenim religiosament ac-tualitzada, i ens serveix per mantenir-hi sempre el contacte i anar millorant.Cada trimestre organitzem una reunió amb 50 clients, busquen un tema que els interessi, i a partir de la xer-

circular. Així va ser, i nosaltres vàrem resistir, sense haver d’acomiadar ningú en aquests anys tan difícils durant els quals el negoci va caure un 80 % i va des-trossar totes les previsions més pessimistes. Paral·lelament ens vàrem adonar que no ens podíem centrar només en el mercat interior, i vàrem obrir ofi-cines a l’estranger; la internacionalització és actual-ment una àrea de negoci consolidada a Amat, per exemple a Bulgària o Rússia.

Com creus que ha canviat el vostre sector des d’aleshores?

Continua sent una feina bastant tradicional, un sector molt estancat, sense barrera d’entrada, al qual tothom s’atreveix a entrar, encara poc professionalitzat i sen-se gaire prestigi. No hi ha unes condicions que s’hagin de complir per ser administrador de finques o comprar i vendre pisos. Per exemple, al carrer Balmes vàrem obrir oficina fa 3 anys i érem sols a la zona; no hi havia competència. Ara en tenim 6 al voltant nostre, i aquest augment s’explica perquè la gent veu oportunitat de negoci i s’hi llença sense potser saber en quin negoci s’està ficant. Sota el meu parer, crec que la majoria del sector viu, i ha viscut sempre, molt el dia a dia, buscant resul-tats a curt termini, sense ajustar-se al que és im-portant, que és oferir un bon servei als clients. Nos-altres ens centrem justament en això, a cuidar cada client al màxim, oferir-li suport en tots i cadascun dels passos, i construir una relació duradora en el temps, que sigui favorable tant per a ells com per a nosaltres.

Quins mecanismes tens per estar al dia, per saber què passa al vostre entorn? Quant de temps hi dediques?

«El que destacaria més com a adaptació als canvis és la informatització que hem assolit a tots els nivells a Amat Immobiliaris. Els nostres programes informàtics ens donen un nivell de control sobre la gestió interna que si no tinguéssim ens restaria molt de potencial.»

13

CAPÍTOL 4. L’ADAPTACIÓ ALS CANVIS ı ENTREVISTA A IMMA AMAT

re. Actualment els nostres programes informàtics són de referència en el sector i els comercialitzem a altres administradors de finques i immobiliàries. En el nostre cas el procés per engegar noves propos-tes o línies innovadores ve de la directiva, però després de seguida es posa en comú amb la gent que està a primera línia, els treballadors que hauran d’aplicar els canvis o les innovacions proposades, perquè són ells qui saben com va el dia a dia. D’aquesta manera ens donen idees noves i acabem d’afinar aquestes adap-tacions. Per resumir el nostre esquema de funcionament: quan tenim una línia de negoci consolidada n’obrim una de nova, per tant, estem constantment provant noves actuacions. S’ha de tenir una línia que doni ingressos recurrents, una que doni ingressos i generi beneficis, i una d’innovació que alimenti la cadena amb nous negocis que es vagin consolidant amb el temps i que acabin passant a ser negocis recurrents o amb bene-ficis. Hem seguit aquests principis, i cada cert temps posem en marxa una línia nova, que pot ser que no ens doni cap guany durant els primers anys. Els canvis i les adaptacions que puguem fer sempre van acompanyats de formació, que considerem im-prescindible tant des del punt de vista de l’empresa com per a les persones. Com més valor afegit ens puguin aportar, millor per a tothom: per a ells, per als clients i per a l’empresa.

Com gestioneu la vostra cartera de productes? Quan decidiu retirar un servei i quan oferir-ne un de nou?

rada fem debat i intercanvi d’opinions. Finalment s’acaba la sessió amb un petit còctel i així el nostre equip té la possibilitat de conèixer de primera mà, en un ambient distès i amigable, què és el que va bé i el que no en el dia a dia d’aquestes persones.Als anys noranta, d’una d’aquestes reunions en va sor-tir una idea que després hem aplicat. El nostre client no tenia temps per anar a buscar les liquidacions cada mes, per això vàrem idear la possibilitat que es pogués fer-ho tot per Internet. Ho vàrem tirar endavant, i ara mateix el 70 % dels clients ho fan tot en línia, sense cap paper. Els assessors fiscals entren amb una contrase-nya al sistema i d’aquesta manera tot és més senzill. Aquesta iniciativa va sortir pel fet d’escoltar activament els clients, cosa que continuem fent actualment.

Quins processos teniu per adaptar-vos a aquests canvis? És la innovació la clau per estar al dia?

La innovació és clau, nosaltres vàrem comprar la ma-joria d’accions d’una empresa informàtica als anys noranta. Ens vàrem ajuntar uns quants administra-dors i vàrem demanar a una empresa pionera en el sector informàtic que ens dissenyés un programa específic. El va fer, però no tenia sortida comercial, ja que no hi havia clients que demanessin aquell produc-te. Com que sempre volíem anar per davant, ens vàrem adonar que qualsevol empresa a qui encarreguéssim de fer-nos un programa informàtic a mida sempre ens donaria la mateixa resposta: que no hi havia mercat suficient. Per això vàrem comprar una empresa infor-màtica, per poder desenvolupar el nostre propi softwa-

«Segurament dedico una tercera part del meu temps a estar informada. Parlo amb molta gent, intento estar present a molts llocs diferents.»

«...quan tenim una línia de negoci consolidada n’obrim una de nova, per tant, estem constantment provant noves actuacions.»

PROGRAMA ESCOLA I EMPRESA ı GUIA D’EXPERIÈNCIES

14

els sistemes de connexió remots encara eren poc avançats, cosa que creava estrès a la nostra gent, a la vegada que generava distanciament emocional de la treballadora amb l’empresa.

El món canvia molt ràpidament, com creus que serà Amat d’aquí a 10 anys?

Es difícil de dir, però la meva visió és fer un salt per esdevenir una consultora de serveis immobiliaris d’un nivell encara més alt del que tenim actualment. Les grans consultores immobiliàries de renom, amb cli-ents molt importants arreu del món, que són com nosaltres però amb serveis més elaborats, són els grans actors dins del sector, i nosaltres volem arribar a assolir aquest nivell. Tenim un servei de gamma alta, amb web pròpia i línia pròpia, que també té uns serveis molt diferents dels que es donen de manera estàndard. Volem fer passos per pujar de nivell i, per això, dins la línia normal en creem una de superior, per anar avançant en el canvi. Per tant, d’aquí a 10 anys m’agradaria que Amat esti-gués situat al costat d’aquestes grans consultores internacionals, oferint els serveis de màxima qualitat per a qualsevol tipus de client. Veig l’empresa dirigida pels nostres fills, la tercera ge-neració, seguint els mateixos valors que han estat referent fins ara, i sense perdre les dues ànimes: L’ani-ma nòrdica, que fa que siguem una empresa molt organitzada, amb uns processos molt elaborats i molt exigent. I l’ànima llatina, que fa que siguem creatius, innovadors i propers.

Nosaltres analitzem 2 vegades l’any el pla estratègic. Antigament fèiem plans estratègics cada 5 anys, que després revisàvem un cop l’any. Més tard varen passar a ser plans estratègics de 4 anys, i finalment de 3 anys. La nostra cartera de serveis la revisem 2 vegades l’any, sempre tenint en ment allò que explicava abans: tres línies de negoci; una de consolidada i recurrent, l’altra de consolidada i que dóna beneficis, i una de nova on caben serveis molt innovadors. Òbviament els temps s’han anat escurçant, ja que tot canvia molt ràpida-ment i és difícil fer plans estratègics tan a llarg termi-ni sense que s’hagin d’anar reajustant.

Heu aplicat canvis alguna vegada que no us hagin funcionat? Ens en podries explicar algun?

Hem fet coses que han arribat abans de temps; per exemple, l’administració en línia es va fer massa aviat perquè la gent encara no hi estava preparada. Vàrem posar unes eines a disposició dels nostres clients quan encara molt pocs d’ells estaven avesats al món infor-màtic, i encara menys a Internet. Es va fer un gran es-forç al començament que no va acabar de donar els fruits que n’esperàvem. Per sort al cap de 2 anys, amb l’expansió de l’ús dels ordinadors personals, Internet i la nostra feina didàctica de suport per formar els clients, va acabar donant els seus fruits. Actualment sí, el 70 % dels nostres clients ho gestiona tot en línia.Una altra experiència fallida va ser l’intent de posar en marxa el teletreball per a les dones que tenien algun problema amb fills o avis, però no vàrem pensar que

«Els canvis i les adaptacions que puguem fer sempre van acompanyats de formació, que considerem imprescindible tant des del punt de vista de l’empresa com per a les persones.»

15

CAPÍTOL 4 ı ALTRES DIUEN. L’ADAPTACIÓ ALS CANVIS

JOAN FONT

BONPREU

 Si et sents compromès i implicat i formes part de la societat, aniràs observant i vivint els canvis a mesura que la societat va canviant. Pots anar adaptant el producte i la proposta de valor al que vol la societat. Per exemple, fa deu anys no tractàvem el tema ecològic. En canvi ara hem vist que el nostre client s’hi ha interessat, que hi mostra sensibilitat i preocupació i, en conseqüència, hem decidit apostar per això. Passa el mateix amb el producte de proximitat. Ens hem d’anar adaptant als canvis, que són molt subliminals però continuats, i hem d’estar atents per evolucionar d’acord amb la societat.»

 Per obtenir informació sobre els canvis d’hàbits i costums de la societat en el camp del consum, és important analitzar les vendes.»

VICENÇ PEDRET

RAMON CLEMENTE, SA

 Abans de la crisi, cada 3 o 4 anys fèiem plans estratègics, és a dir, aixecàvem el cap per mirar què feia l’oferta i la demanda. És un exercici molt necessari, perquè després de 25 anys fent la mateixa feina es poden cometre errors en el sentit de pensar que ja ho sabem tot del mercat, que ja tenim tota la informació i que no ens cal posar-nos al dia. Aquest acomodament t’esbiaixa i et fa ser poc sistemàtic.»

 Aquest període de crisi ens obliga a estar constantment intentant entendre què ens passa i reaccionant a curt termini. Els últims anys ens està pilotant aquesta reacció, que ens ha fet deixar de banda la visió més estratègica o d’entorn, que és fonamental. Per evitar-ho intentem obligar-nos a fer un repàs estratègic cada 2 o 3 anys. Això vol dir obtenir més informació, assistir a més fires i parlar amb els competidors, analitzar els seus resultats, conèixer els clients i analitzar també els seus resultats, i després establir una sèrie de reunions anuals amb consultors que ens donin una visió externa. Si no ho fem correm el risc d’intoxicar-nos amb el nostre dia a dia i no estar prou oberts a possibles canvis.»

GABRIEL JENÉ

LA MALLORQUINA

 El que més ha canviat de la meva feina és la manera de comunicar i interactuar amb les persones de l’empresa. Si mantingués l’estil que tenia l’empresa fa molts anys, ara mateix podria fracassar. A l’hora de gestionar l’organització, el lideratge ha canviat molt. Has de saber treballar molt millor en equip, saber compartir les informacions, escoltar les opinions, encara que no les comparteixis, i procurar fer l’empresa una mica de tots. Això és important, perquè ara la gent està molt més informada i té molta més capacitat de fer propostes i donar idees de millora.»

Altres diuenAquesta secció és un recull de frases i fragments d’entrevistes a altres empresaris que han participat en aquesta Guia d’experiències i que estan relacionats amb el tema «L’adaptació als canvis».

PROGRAMA ESCOLA I EMPRESA ı GUIA D’EXPERIÈNCIES

16

 Vàrem néixer d’una manera, però hem anat evolucionant per adaptar-nos a les noves situacions. Ara l’empresa no té res a veure amb els seus orígens, tot i que mantenim una part important de la comercialització dels productes. Continuem venent roba de llar, però ens adaptem a les noves tendències del mercat i a la nova manera que té el consumidor de comprar. Abans, en el nostre sector, es comprava només per necessitat, en botigues molt marcades per l’especialització, i ara als clients també els interessa que aquests tipus de productes els presentin un atractiu, associat a la marca, a la botiga, a com estan exposats, etc. El concepte i la manera d’exposar el producte i de vendre, en el nostre cas, han canviat.»

NÚRIA BASI

ARMAND BASI, SA

 Has d’estar adaptant-te contínuament. Abans podíem fer plans a 10 anys vista i els complíem. Ara, tot i que encara en fem, és difícil no haver-los de revisar constantment, ja que els canvis són pràcticament diaris.»

 De vegades recorrem a assessorament extern per conèixer millor les tendències del mercat i en general saber què passa a l’entorn. Ho fem per ser més eficients, ja que no ens podem permetre un departament que es dediqui completament a això.»

JORDI CUIXART

ARANOW

 Intentem anar pel món amb els ulls oberts. Observem les noves tecnologies, les xarxes socials, l’accés a la informació, en definitiva, volem saber què està passant al món. Mirem d’estar fora de la fàbrica la meitat del temps per veure què passa al nostre voltant.»

Vegeu també temes relacionats amb l’adaptació als canVis en altres capítols de la guia d’experiències

01

03

Guia d’experiènciesPROGRAMA ESCOLA I EMPRESA

Entrevistes a Dolors Novell, CAFÈS NOVELL

Ricard Aubert, GRUP SIMON

I aportacions d’altres empresaris, que ens parlaran de com gestionen la proposta de valor de les seves empreses.

Entrevistes a Vicenç Pedret, RAMON CLEMENTE, SA

Núria Basi, BASI, SA

I aportacions d’altres empresaris, que ens parlaran de màrqueting, de vendes i de la gestió de la relació amb els clients.

Entrevistes a Josep M. Lloreda, KH7 LLOREDA

Immaculada Amat, AMAT IMMOBILIARIS

I aportacions d’altres empresaris, que ens parlaran de com aconsegueixen que les seves empreses s’adaptin a tot allò que passa a l’entorn on operen, i ben sovint s’avancin als canvis.

Entrevistes a Joan Font, BONPREU

Helena Guardans, SELLBYTEL GROUP

I aportacions d’altres empresaris, que ens parlaran de com han afrontat el procés de creixement de les seves empreses.

LA PROPOSTA DE VALOR

ELS CLIENTS

L’ADAPTACIÓ ALS CANVIS

EL CREIXEMENT EMPRESARIAL

01 02

0403

Entrevistes a Eva i Maria Martín, TIENDEO

Francesc Queralt, SOCIAL CAR

Cristian Rovira, GRUP SIFU

I aportacions d’altres empresaris, que ens parlaran del procés de creació de les seves empreses –ara ja consolidades– i dels reptes que han hagut d’afrontar en cada una de les etapes.

Entrevistes a Gabriel Jené, LA MALLORQUINA

Dolors Boix, AGROVIVER

I aportacions d’altres empresaris, que ens parlaran de com les seves empreses es diferencien en el mercat i de com col·laboren amb altres empreses de la seva cadena de valor o del seu sector.

Entrevista a Josep Santacreu, DKV

I aportacions d’altres empresaris, que ens parlaran de la manera com les seves empreses fan front a la dimensió social de la seva actuació econòmica.

Entrevistes a Jordi Cuixart, ARANOW PACKAGING MACHINERY

Eloi Planes, FLUIDRA

I aportacions d’altres empresaris, que ens parlaran de la seva activitat empresarial en mercats no locals i de quina estratègia han seguit per internacionalitzar-se.

NOVES EMPRESES

COMPETÈNCIA I COL·LABORACIÓ

08

06

07

05 LA INTERNACIONALITZACIÓ

RESPONSABILITAT SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

Programa Escola i Empresa

SABER-NE MÉS

www.escolaiempresa.cat

20

Des de fa quatre anys, el programa Escola i Em-presa de FemCAT, en col·laboració amb el Departament d’Ensenyament, apropa l’empresa als centres educa-tius de Catalunya.

120 empresaris

ponents

38.000 alumnes

participants

En aquests anys, uns 38.000 alumnes de 4t d’ESO, Batxillerat i Cicles Formatius han participat en el pro-grama, que consisteix en un diàleg d’una hora entre estudiants i un empresari o empresària, o una perso-na directiva de primer nivell d’una empresa. L’objectiu central és reflexionar conjuntament sobre els aspectes principals del dia a dia de l’empresa i del seu paper en la societat des de la perspectiva de les persones que la dirigeixen.

La sessió s’estructura en tres eixos principals:

El programa posa l’accent en la in-teracció personal entre l’alumnat i l’empresari o empresària que visita el centre educatiu, per tal de garan-tir una experiència dinàmica i enri-quidora per a tots els participants.

1 La importància de l’empresa a la societat.

2 El dia a dia de l’empresari.

3 Les habilitats necessàries per desenvolupar aquesta activitat, com ara la iniciativa, l’honestedat, el treball en equip o l’esperit crític.

A aquells que no hagueu participat encara en el programa o en vulgueu saber

més, us convidem a visitar el nostre web www.escolaiempresa.cat. Hi trobareu un vídeo resum de les sessions, diferents cròniques de visites a escoles i més informació sobre el contingut de les intervencions dels empresaris.

També podeu accedir al formulari d’inscripció.

Estarem encantats de venir al vostre centre amb un empresari o empresària que dialogarà amb els vostres alumnes.