إعداد

خلف بن تركي ناحل احلربي

الدكتورالدكتوراألستاذ األستاذ شــرافشــرافإإ

سلطان بن سعيد خباريسلطان بن سعيد خباري

الرتبوية والتخطيطالرتبوية والتخطيطاألستاذ بقسم اإلدارة األستاذ بقسم اإلدارة

حبث مقدم إىل قسم اإلدارة الرتبوية والتخطيط يف كلية الرتبية جبامعة أم القرى مبكة املكرمةحبث مقدم إىل قسم اإلدارة الرتبوية والتخطيط يف كلية الرتبية جبامعة أم القرى مبكة املكرمة

متطلب مكمل لنيل درجة املاجستري يف اإلدارة الرتبوية والتخطيطمتطلب مكمل لنيل درجة املاجستري يف اإلدارة الرتبوية والتخطيط

م 0241 - ـه 4163

ب‌

ج‌

د‌

ه‌

Abstract

Study Title: Degree of availability of requirements of applying strategic management standards in Al Qassim

education district perceived by educational leaders.

Researcher’s Name: Khalaf Bin Turki Bin Nahil Al- Harbi

Scientific Degree: Master degree in educational administration & planning, Academic year (1435/1436H),

Umm Al-Qura University, Faculty of Education, Department of educational administration & planning,

Makkah Al-Mukarramah.

Supervisor's Name: Prof.DR. Sultan bin Saeed bin Maqsood Bokhari.

Study Aims This study aimed to address the availability of the requirements of the application of strategic

management standards in Al Qassim education district from the stand point of the educational leaders,

and to detect whether there were statistically significant differences between the means of the responses

of the study population concerning the availability of the requirements of the application of strategic

management standards in Al Qassim education district from the view point of the educational leaders

attributed to research variables (Job title, years of experience, academic degree, number of training

sessions in the field of strategic management).

Study’s methodology: The Researcher used the surveillance descriptive approach in this study.

Study Population: The study consisted of (266) Educational Leaders from Al Qassim Educational district.

Study Questionnaire: The Researchers used a questionnaire as a tool to collect data, it contained (three)

main domains. First section was about the demographical information, the second was to identify the

availability of requirements of applying strategic management standard, and consisted of (50) item.

Study Results: The findings of the study were: The study’ results concluded that, The availability of the

requirements of the application of strategic management standards in Al Qassim education district, were

medium from the viewpoint the study population, also the study showed a statistically significant

differences of the availability of the requirements of the application of strategic management standards in

Al Qassim education district The Study recommendations: Depinding on the study results the researcher

recominding the following The need for the Diffusion of the culture of SMS among the employees of the

departments of Educational administrations in Al Qassim education district.

Recommendations: In light of the study findings, the researcher recommends: The Need to focus on

spreading a culture of strategic management between the second row of workers sections of the departments of

Education, building special requirements of the application of strategic management standards all concepts

related inventory is where the opportunity to inform them of all workers education field, with trained on how to

formulate, implement and evaluate database strategic management standards, and how to choose the means

and methods appropriate to these standards

Key words: Strategic Management , educational leaders, Al Qassim education district.

و‌

الباحث

ز‌

الباحث

ح‌

ط‌

ي‌

ك‌

ل‌

١

الفصل األول

.مقدمة الدراسة �

.مشكلة الدراسة �

.أسئلة الدراسة �

.أهداف الدراسة �

أهمية الدراسة �

.حدود الدراسة �

.مصطلحات الدراسة �

.محددات الدراسة �

اإلطار العام للدراسة

٢

الفصل األول

خلفية الدراسة

: مقدمـة

بكفاءة األفراد ، وهذا يتوقف علي االرتفاعتضمن يإن السعي لتحقيق التنمية اتمعية كفاءة اإلدارة ومدي ممارستها األساليب العلمية املتطورة يف حل املشكالت وختطيط وتنظيم

فاإلدارة تعترب أداة يف تطوير للمجتمع ، كما تعمل علي تقدمه ورفاهيته باسـتغالل . األداء كن ، فما حدث يف التاريخ مـن الطاقات املتوفرة يف االجتاه املرغوب فيه إيل أقصي مدي مم

تقدم تكنولوجي إمنا يعود يف معظمه إيل إعادة النظر يف أساليب اإلدارة يف البلـدان الـيت . )٤٥: م ٢٠٠٣أمحد (حدثت فيها هذه اإلجنازات العلمية

لفكر املسـتنري يف تقدم األمم ، واملدير هو العقل وا اآلنفاإلدارة هي العنصر احلاسم واتمع ككل باخلري والتقدم ، ففي العصر احلـايل همؤسستاألنشطة مبا يعود علي لتوجيه

بتوظيف التطور واستثمارهاوظيفة اإلدارة حيوية وهامة يف مواكبة التطورات ، واملتغريات ، . )١٨:١٩٩٨الدويك ، (العلمي والتكنولوجي يف حتقيق رغبات اتمع

الدعوات يف الوقت املعاصر إىل اإلصالح املدرسي من خالل تبين معايري تزايد ومع إدارية معاصرة بني القيادات التعليمية وحماولة تطبيقها يف النظم التعليمية ، ألن دور القيادات التعليمية يعترب بالغ األمهية أثناء تطبيق هذه املعايري اإلدارية املعاصرة ومنـها معـايري اإلدارة

، إضافة تنفذيهاتيجية من حيث التخطيط ومن مث ترمجة األهداف التعليمية إىل برامج اإلسترإيل تنظيم أوجه األنشطة التعليمية املختلفة ، واإلشراف على تنفيذها ومتابعـة وتوجيـه

٣

. )٢٣ه ١٤٢١الرشيد ( العاملني ذه النظم التعليمية للتأكد من حتقق النتائج املرجوة

انه تزايدت الـدعوات إىل اإلصـالح ) ٧: م٢٠٠٩(ق ذكر ماهر ويف هذا السيا بتداعيات عصر العوملة وما فيه من تغريات وتطورات ، اإلداري يف القرن الواحد والعشرين

وما نتج عن ، وإن ما نشهده اليوم من ثورة معلوماتية ، وانفجار معريف وتطور تقين ،سريعةإن معيـار ، يبقى فيها إال األصلح واألكفأ يف جماله لن، ذلك من حتديات يف كافة ااالت

الصالحية والكفاءة يعتمد على مدى صنع هذه التغريات والتعايش معها، األمر الذي جيعـل حتقيق األهداف يستوجب القدرة على التكيف والتأقلم مع البيئة احمليطـة حـىت نسـتطيع

.واجهة التحديات واالستعداد للمستقبلوالقدرة على املنافسة وم، االستمرار والتطور والبقاء

وتأيت إدارات التربية والتعليم على قائمة املؤسسات التعليمية األكثر أمهية يف اهليكـل التنظيمي لوزارة التربية والتعليم، حيث تلعب دورا حيويا وهاما يف العملية التعليمية بصفتها

، وتـؤدي إدارة التربيـة والتعلـيم مؤسسة تشرف بشكل مباشر على مدارس التعليم العامأدوارها يف احمليط الذي تشرف عليه، ويأيت مديرو تلك اإلدارات كـذلك علـى قائمـة القيادات األكثر أمهية يف اهليكل اإلداري لوزارة التربية والتعليم، واألكثر تـأثريا علـى أداء

ديثة تضمن هلـا أداء مهـامهم العاملني بإدارام، فهم إذا حباجة إىل تبين اجتاهات إدارية ح .)٣٦: ه ١٤٢٥احلامد (والعاملني بفاعلية وإتقان

وقد أدركت وزارة التربية والتعليم باململكة العربية السعودية العبء الكـبري علـى يف ٤١٤/٣١كاهل إداراا ونظرا للتوسع الكبري يف مدارس التعليم العام صدر قرار رقـم

ات خاصة مبراكز اإلشراف التربوي يف مجيع اإلدارات هـ يقتضي بوضع وحد٤/٦/١٤١٨التعليمية لتنظيم العمل وحتقيق املزيد من أهداف اإلشراف التربوي ، واليت من أمهها إثـراء امليدان التربوي خبربات املشرفني التعليمية وإجراء التجارب والدراسات بأقل التكاليف مـن

٤

ير الفين واإلداري الذي قامت به الوزارة على واستجابة للتطو. حيث اجلهد واملال والوقتمدى السنوات السابقة ، اقتضى األمر تغيري مسمى مراكز اإلشراف التربوي إىل مكاتـب

هـ وربط إدارات التربية والتعلـيم يف ١/١٤٣٠/ ٣يف ١٧/ ٩التربية والتعليم بقرار رقم ـ يف ١١/١٧اطق بقـرار رقـم احملافظات ومكاتب التربية والتعليم بإدارات العمـوم باملن

.)١٢م٢٠١٠الشريف ( هـ وحتديد املهام اخلاصة مبكاتب التربية والتعليم٣/١/١٤٣٠

إداراتويشكل العاملون بادرات التربية والتعليم من مديرين ومساعدين ومـديري و مشرفني تربويني وإداريني العنصر األساس يف حتسـني املنـتج التربـوي أقسامورؤساء

والتعليمي من خالل تفاعلهم لتحقيق أهداف املؤسسة التعليمية ، ويف هذا الصدد فقد ذكر أن اإلدارة التعليمية هلا دور واضح يف حتقيق األهداف التعليميـة ) ٣٣: م٢٠٠٧(العجمي

هي تقود وتسري كل جوانبها واحلياة التنظيميـة داخلـها والتعليمية للمجتمع املدرسي ، ف .واألفراد العاملني ا

أن االرتقاء بإدارات التربية والتعليم وتطويرها ) ٢٧: هـ، ١٤٢٨(وقد أكد املنيع وحتسني مستويات أدائها، والرفع من كفاءا بالشكل الذي جيعلها قادرة على حتقيق أهدافها

، يسهم يف قيامها بأدوارها احليوية واملهمة يف العملية التعليمية يتطلب إرادة املنوطة ا بفاعليةقوية، وعزمية صادقة من القيادات العليا املسئولة عن النظام التربوي، حبيث يتم التخفيف من مركزية جهاز الوزارة مينح إدارات التربية والتعليم وتفويضها باملزيد من الصالحيات يف اختاذ

التربوي، واملشاركة الفعلية يف بلورة القرارات اإلستراتيجية التعليمية اليت يتم اختاذهـا القرار . من قبل الوزارة، على أن يتم وفق خطة حمددة وواضحة وحمكمة

أن التعليم يعد ) ٥:م٢٠٠٥(ويف هذا الصدد قد أكدت دراسة الغامدي وعبد اجلواد افها ، وكما تكون الدولة يكون نظامها التعليمي صورة لثقافة الدولة وفكرها وغاياا وأهد

٥

قوة بقوة وضعفا بضعف، إذ أن القطاع التعليمي وسيلة الدولة يف تطوير ثقافتها وجتديـد . فكرها ، ومعايشة عصرها، وتنمية مواردها وحتديث إمكاناا

اهـات، إن أهم أهداف تطوير اإلدارة التعليمية، جيب أن تكون اإلفادة مـن االجت واملفاهيم اإلدارية، والتعليمية احلديثة، وحماولة تطبيقها مبرونة يف اإلدارة التعليميـة، ضـمن

فقد اعتـرب . إستراتيجية، ترتكز على إدخال تغيريات تدرجيية، وصغرية، وواضحة، وعملية صاحل جهاز إدارة التربية والتعليم أكثر أجهزة الدولة تباطؤا وتشعبا، وضرورات احلاضـر،

وحتديثات املستقبل تستوجب أن يكون من بني أهم أولويات العمل التربوي يف السـنوات مكتب التربية العـريب لـدول اخللـيج، (املقبلة، حتديث إدارة التعليم على كافة املستويات

). ٩٦هـ ، ص١٤٢٠

وبرغم أمهية التخطيط االستراتيجي يف اال التعليمي ، إال أنه مل يعد كافيا لدرجـة جتعلنا نقف عنده ، بل بات األمر يتطلب تطوير إمكانيات التفكري االسـتراتيجي لتطـوير مهارة إعداد خرائط وسيناريوهات املستقبل لدى املسئولني ، وهذا يوفر حتليال يـؤدى إىل اختاذ قرارات إستراتيجية أكثر حكمة، وكذلك مل تعـد اآلليـات املسـتخدمة يف اإلدارة

ة بشكلها املعتاد ملواجهة حاالت االضطراب املوجودة يف البيئة العاملية اليت اإلستراتيجية كافيومن ناحية أخرى فان النجاح يف صياغة اإلستراتيجية ال يضمن بالضرورة النجاح . نعيشها

فغالبا ما يكون التطبيق أكثر صعوبة، األمر الذي يتطلـب الـوعي الكامـل . يف تطبيقها اتيجي، كذلك ال تقل املراجعة اإلستراتيجية أمهية عن اجلوانـب بأساسيات التطبيق االستر

السابقة، فمراجعة وتقييم االستراتيجيات ميثل أمهية بالغة بسـبب أن الـتغريات الداخليـة واخلارجية ليست ثابتة على املدى البعيد، ومن مث يعمل التقييم االستراتيجي علـى اختـاذ

). ٣٧: م٢٠٠٩، وإدريسالغاليب (سسة باستمرار اإلجراءات التصحيحية لتصحيح مسار املؤ

٦

كما أن دور القيادات التعليمية يعترب بالغ األمهية لعمليات التخطيط االستراتيجي يف اال التعليمي حيث تقوم بالتخطيط ومن مث ترمجة األهداف التعليمية إىل بـرامج تنفـذ،

فيذها، وتتـابع وتوجـه العـاملني وتنظم أوجه النشاط التعليمي املختلفة، وتشرف على تنلذا متثل القيادات التعليمية احملـرك الرئيسـي . التابعني هلا للتأكد من حتقق النتائج املرجوة

للعملية التعليمية إلشرافها على العمل امليداين يف املدارس، ومالمستها للواقع التربـوي مـن وفيها يظهر بوضوح مدى متاسـك من جهة أخرى، جهة واتصاهلا بالقيادة التعليمية العليا

النظام التعليمي ألي بلد، وحيمل العاملون يف إدارات ومكاتب التربية والتعليم على عواتقهم تطوير أداء العملية التعليمية باملدارس، وكذلك نقل اخلربات املختلفة واملسامهة يف تـذليل

رة التربية والتعلـيم والـيت الصعوبات اليت تواجه املدارس ، ومع اإلصالحات األخرية لوزاواليت أعطت الكثري من الصالحيات ) ٧: م ٢٠١٠(تظهر يف خطة التنمية التشغيلية التاسعة

إلدارات التعليم واملكاتب التابعة هلا، واليت بدورها زادت من أمهية هذه املكاتب وحجـم أن ممارساا اإلدارية ما الدور الذي تلعبه يف النظام التعليمي يف اململكة العربية السعودية، إال

حيث أشـارت العديـد مـن الدراسـات ومنـها دراسـة . زالت دون احلد املأمولاليت توصلت وجود جوانب قصور وضـعف يف املمارسـات ) ١٣٧: م ٢٠٠٠(السلمي

اإلدارية مبكاتب التربية والتعليم ، وكذلك من نتائج العديد من الدراسات اليت توصلت إىل يف حتقيق التنمية املهنيـة ) كممثلني ملكاتب التربية والتعليم(شرفني اإلداريني قصور أداء امل

لذا كان لزاما ). م٢٠٠٧(و دراسة الشمري ) م٢٠١٠(ملديري املدارس كدراسة العدواين . على مكاتب التربية والتعليم القيام بدورها وتطوير استراتيجياا املستقبلية

انا بأمهية دور القيادات التعليمية بإدارة التربيـة والتعلـيم وبناء على ما سبق، وإمي باملناطق التعليمية باململكة العربية السعودية عامة، وإدارات التربية والتعليم مبنطقة القصـيم خاصة يف التخطيط االستراتيجي للعملية التعليمية وفقا للنظرة الشمولية املتكاملة بعيدة املدى

٧

الدراسة احلالية للتعرف على درجـة تـوفر ة املوجهة للمستقبل، جاءت والعمليات اإلداريمتطلبات تطبيق معايري اإلدارة االستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات

.التربوية

٨

: الدراسة مشكلة

اـاالت ، يشهد العصر الذي نعيشه اآلن تطورا معرفيا وتقنيا واجتماعيا يف شـىت ومنها التربية والتعليم حبكم ظروفها وطبيعتها ، حيث تقوم على أساس التطـور املسـتمر

ممـا .والتغيري الدائم واملفترض أن يكون حنو األفضل لتكون متالئمة مع العصـر وتغرياتـه والعامة منـها فصريتهيستوجب إعادة النظر يف مجيع اخلطط التنموية سواء بعيدة املدى أو

خلاصة ، اليت من شأا بناء الوطن واملواطن، من خالل املؤسسات التعليمية اليت تسـاعد وااتمع يف عمليات التخطيط والبناء وإعداد لبناته وكوادره البشرية ذات التدريب والتأهيـل

تواجه املؤسسات التعليمية على اختالف مستوياا وأنشطتها حتـديات جديـدة .املطلوبيف أنواع العلوم املختلفة، األمر الذي يستدعي علـى تلـك املتسارعلتطور فرضها ذلك ا

املؤسسات العمل على االستجابة والتكيف مع تلك املتغريات املختلفة، وتبين اسـتراتيجيات .)٢٩: م ٢٠٠٦العوين ( ومداخل حديثة، وإجياد مناخ يكفل جناح هذه االستراتيجيات

إحدى املداخل اإلدارية احلديثة، واليت تسعى من خـالل وتعترب اإلدارة اإلستراتيجية آليات عملها إىل خلق نوع من التفاعل بني املؤسسة والبيئة احمليطة ا، والتأثر والتأثري فيها،

إيل تقيـيم التعليمية وتسعي اإلدارة اإلستراتيجية وعليه ) ٢: م ٢٠١٠(وقد أشار الشريف رس من حتقيق أهدافها ، ويف هذا اإلطار يذكر السنبل بأنه القرارات املدرسية اليت متكن املدا

البد من تطوير البيئة التنظيمية يف النظام التعليمي مبا يستوعب مطالب تعليم املستقبل وجييء يف املقدمة يف ذلك التحول من املركزية إىل عدم املركزية يف اإلدارة بتوسيع سلطات اإلدارة

ح قدر واسع من احلرية التعليمية لإلدارة وإطالعها دوما على يف املناطق إىل حد كبري وإفساكل جديد يف التربية، مع إدخال نظام جديد يف إدارة املعلومـات والبيانـات يسـتند إىل احلاسوب واستخدامه يف التعرف على املشكالت واختاذ القرارات وتطوير أساليب إعـداد

). ١٢١هـ، ص١٤١٩السنبل، (امليزانية

عن مشكالت أخـرى منـها غلبـة ) ٢٦: هـ ١٤٢٨(شفت دراسة املنيعوقد ك

٩

وهـذا يفـرض حتـديث اإلدارة . األساليب التنظيمية واإلدارية التقليدية يف أجهزة التعليموتطويرها، وتبسيط اإلجراءات وتيسري تدفق املعلومات بني خمتلف اإلدارات داخل اجلهاز،

ر، والتوسع يف استخدام التقنيـة احلديثـة يف ووصوهلا يف الوقت املناسب إىل صاحب القرااإلدارة، مجود اللوائح وعدم مرونتها، ونقص قدرة املرؤوسني على التخطيط والـتفكري يف طرق الوصول لألهداف املطلوبة، وقصور إمكانية التدريب وقلة االعتمادات املخصصة له،

ية اإلجيابيـة يف الـتفكري يف و ضعف نظم احلوافز وعدم تشجيعها للعاملني يف املسامهة اجلد . مشكالت العمل وحلها

وتأسيسا على ما سبق فإن تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية متثل أحـد املـداخل اإلدارية القادرة على صبغ تصرفات املنظمة بروح املبادرة واالبتكار جتاه مستقبلها ما جيعلها

).٢: ٢٠٠٦اهلاشم، (فعال جتايف التصرفات اآلنية والقائمة على ردود األ

ومن خالل اطالع الباحث ومعايشته للممارسات اإلدارية املدركة بإدارات التربيـة والتعليم تبني له أن هناك مثة اجتهادات مشكورة يقوم ا مديرو تلك اإلدارات لتطوير أداء

أـا يف العاملني معهم، وعلى الرغم من أن بعضا من تلك االجتهادات كانت مصيبة، إالكثري من األحيان تأيت كتصرفات وممارسات غري مقصودة، األمر الذي أدى إىل خلـط يف املفاهيم والعمليات اإلدارية،ولشعور الباحث بأمهية أن تكون ممارسة العمليات اإلدارية لدى مديري التربية والتعليم وفق منهجية عملية، وألن عمق اإلدارة يتمثل يف ممارسة عملياـا،

لذا فهناك ضرورة إلجراء مثل هذه الدراسة ملعرفة مدى تطبيق معايري اإلدارة اإلسـتراتيجية يتأمل الواقع اإلداري يف مناطقنا التعليمية يلمح فمن. لدى القيادات التعليمية مبنطقة القصيم

د ، بل يكـا االستراتيجيةغياب ممارسة مثل هذا النوع من أمناط اإلدارة ، أال وهي اإلدارة معـايري اإلدارة ومن يطلع على الدراسات املتاحة حول . بعض املديرين مل يسمع عنها بعد

حسـب علـم -جيد القليل من البحوث العربية اليت تناولت هذا املوضوع اإلستراتيجية

١٠

إن تناولته فبدون تتبع ملسريته أو رصد لدوره أو تفسري اإلجنازات الـيت وحىت -الباحث .هذا النمط اإلداري يف املناطق التعليمية حتققها ممارسة

:السؤال الرئيس التاليعن اإلجابةالدراسة وبالتحديد فقد حاولت هذه

ما درجة توفر متطلبات تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية .؟جهة نظر القيادات التعليميةمن و

:األسئلة الفرعية التالية ويتفرع من هذا التساؤل الرئيسي

بناء وتصـميم اإلدارة اإلسـتراتيجية مبنطقـة معيار ما درجة توفر متطلبات تطبيق - .القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية ؟

ما درجة توفر متطلبات تطبيق معيار تنفيذ اإلدارة اإلسـتراتيجية مبنطقـة القصـيم - .؟ لتعليميةالتعليمية من وجهة نظر القيادات ا

إلدارة اإلسـتراتيجية مبنطقـة ل والرقابة تقييمالما درجة توفر متطلبات تطبيق معيار - .القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية ؟

هل توجد فروق ذات داللة إحصائية حول درجة توفر متطلبات تطبيق معايري اإلدارة -تعـزى اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيـادات التعليميـة

العمـل القيـادي، املؤهـل املسمى الوظيفي، سنوات اخلربة يف( :للمتغريات التالية .؟)جمال اإلدارة اإلستراتيجية، عدد الدورات التدريبية يف التعليمي

:الدراسةأهداف

درجة توفر متطلبـات تطبيـق معـايري اإلدارة متثل هدف هذه الدراسة يف معرفة ومـن خـالل . اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية

:اإلجابة عن أسئلة الدراسة فإا سوف تكشف عن

١١

وفر متطلبات تطبيـق معيـار تصـميم وبنـاء اإلدارة ت التعرف على درجة - .التعليميةاالستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات

درجة توفر متطلبات تطبيق معيار تنفيـذ اإلدارة االسـتراتيجية التعرف على - .التعليميةمبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات

لإلدارة االسـتراتيجية التقومي والرقابة يارمع درجة توفر متطلباتالتعرف على - .من وجهة نظر القيادات التعليمية

الكشف عما إذا كانت هناك فروق إحصائية بني متوسطات استجابات أفراد -تصميم وبنـاء : توفر متطلبات تطبيق معايري الدراسة فيما يتعلق بدرجة عجمتم

:وهي تعزي إيل املتغريات البحثية إلدارة االستراتيجيةلالتقومي والرقابة و تنفيذ واملسمى الوظيفي ، سنوات اخلربة يف العمل القيادي، املؤهل التعليمي ، عـدد (

. )الدورات التدريبية يف جمال اإلدارة اإلستراتيجية

يف اإلدارات التعليميـة اإلدارة اإلستراتيجية الكشف عن إمكانية مدي تطبيق -أي معـايري –توفر متطلبات تطبيق معايريها من خالل حتديد درجة السعودية

مبنطقة القصيم التعليمية من وجهـة نظـر القيـادات -اإلدارة اإلستراتيجية .التعليمية فيها

:الدراسةأهمية

:تتجلى أمهية هذه الدراسة من خالل ما يلي

التربية والتعلـيم إداراتتـنبع أمهية هذه الدراسة من أمهية دور :األمهية النظرية -باإلضافة إىل أـا . وجهازها اإلشرايف يف متابعة وتطوير األداء املدرسي للقيادات التعليمية

١٢

ستساهم باملعرفة التراكمية حول موضوع املمارسات اإلدارية للقيادات التعليمية بامليـدان ارية على مسـتوى التربوي، حيث أن العديد من الدراسات اقتصرت على املمارسات اإلد

اليت سوف -على حد علم الباحث –مدارس التعليم العام ، بينما تعترب هذه الدراسة األوىل وبالتايل قد تسهم يف إثراء .التربية والتعليم إداراتتتناول املمارسات اإلدارية على مستوى

ل اإلدارة املكتبة العربية وإثراء األدب النظري بإضـافة الدراسـات والبحـوث يف جمـا اإلستراتيجية ومعوقات تطبيقها يف إدارات التربية والتعليم مما يساهم باملعرفـة التراكميـة

وقد تفيد هذه الدراسة يف توجيه أنظار الباحثني إىل ضرورة إجراء املزيد . حول هذا اجلانب ارساا بصـفة من الدراسات الالحقة اليت تتناول اإلدارة االستراتيجية وتطوير أساليبها ومم

يستفيد من نتائج هذه الدراسة جهات : األمهية العملية -.عامة يف ظل الفكر اإلداري املعاصر :عديدة ومنها

وزارة التربية والتعليم من خالل تشخيص وضـع املؤسسـة التعليميـة وتوجيـه -القوة السياسات والربامج احلالية، حيث ميكن من خالل نتائج الدراسة احلالية حتديد مواطن

التربية والتعليم للسعي حنو إداراتوالضعف لتلك املمارسات والعمل على تصويب أوضاع تطبيق عمليات اإلدارة اإلستراتيجية ومراحل تطبيقها

تسهم الدراسة يف تطوير عمل مديري إدارات التربية والتعليم يف اململكة العربية رمبا -وحثهم على تبين اإلدارة اإلستراتيجية كمنهج إداري يف عملـهم وصـوال ، السعودية

. لتحقيق التميز وترمجة الغايات يف سياسة التعليم اىل واقع ملموس

ني التربويني ومشريف اإلدارة املدرسـية مـن يستفيد من نتائج الدراسة المشرفرمبا -االدارية اليت تكشف عنها الدراسة مما قد تساعدهم على حتديد الواجبات املمارساتخالل املختلفة باملؤسسة التعليمية وتوحيد اإلطرافالتكامل يف الدور بني إلحداثمنهم املطلوبة

١٣

. االدارية املتعلقة بالعمل اإلجراءات

:الدراسةحدود

: اقتصرت حدود الدراسة احلالية على

معايري متطلبات تطبيق تقتصر الدراسة احلالية علي حتديد مدي توفر :احلدود املوضوعية تطبيـق معيـار ، بناء وتصميم اإلستراتيجيةمعيار : اإلدارة اإلستراتيجية بصفة عامة وهي

. تطبيق اإلدارة اإلستراتيجية أثناءالتقومي والرقابة معيار ، وتنفيذ اإلستراتيجية

ملدير العام ا مساعد، سوف تقتصر الدراسة على مدير عام التربية والتعليم:احلدود البشرية املدير العام للتربية والتعليم للشؤون املدرسـية ، د ، ومساعةلتربية والتعليم للشؤون التعليميل

ة ، ومـديري اإلدارات ، ومـديري املدير العام للتربية والتعليم للخدمات املساند ومساعد .األقسام مكتب التربية ورؤساء مكاتب التربية والتعليم ، ومساعد مدير

يف الفصل الدراسـي -شاء اهللا إن –سوف يتم تطبيق الدراسة ميدانيا :احلدود الزمانية ه١٤٣٥/ه١٤٣٤الثاين من العام الدراسي

.مكاتب التربية والتعليم يف منطقة القصيم–إدارات التربية والتعليم :احلدود املكانية

التعريفات االصطالحية واإلجرائية

عملية مسـتمرة تقـوم علـى التوجيهـات : يعرفها الباحث إجرائيا بأا: اإلستراتيجيةوالقرارات يف فترة زمنية قد تطول أو تقصر من خالل التصميم والتنفيذ والتقومي املستمر يف

وقدرا على التعامل مع البيئة احمليطة من أجل احلفاظ على املنظمـة ظل إمكانيات املنظمة .وحتقيق أهدافها

١٤

العملية اليت يتم من خالهلا تنظيم وتوجيه : وميكن للباحث أن يعرفها إجرائيا بأا: اإلدارةاجلهود املادية والبشرية من أجل حتقيق األهداف والغايات املرسومة من قبل املنظمة حاضرا

.ستقبالوم

أا القدرة على اختاذ قرارات وممارسات منطلقة من رؤية املؤسسـة : اإلدارة اإلستراتيجيةورسالتها ومبنية على حتليل كامل للبيئات اخلارجية والداخلية املؤثرة فيها، من أجـل

.)٢٠٠٦العوين، (الوصول إىل األهداف والغايات املرسومة حاضرا ومستقبال

جمموعـة املمارسـات " ويعرفها الباحـث إجرائيـا بأـا :اإلستراتيجيةمعايري اإلدارة بناء (واإلجراءات والوظائف اليت متارس يف كل مرحلة من مراحل اإلستراتيجية الثالث

) اإلسـتراتيجية والرقابة لتطبيـق تقييمال–تنفيذ اإلستراتيجية –وتصميم اإلستراتيجية @.اإلستراتيجية لتحقيق أهداف اإلدارة وحتقيق غاياا

السمات أو اخلصائص املطلوب توفرها لدعم " بأا : متطلبات اإلدارة اإلستراتيجيةتوافر املمارسات واإلجراءات والوظائف اليت تمارس يف كل مرحلة من مراحل اإلدارة

).٢٠٠٧صاحل وجداب، (ستراتيجيةاإل

كل من يرأس أو يقود عمل أو جزء أو : ويعرفها الباحث إجرائيا بأا : القيادات التعليميةاملدير العام للتربية مساعد، مدير عام التربية والتعليمفريق داخل اإلدارة التعليمية بداية من

املدير العام للتربية والتعليم للشؤون املدرسية ، ، ومساعد والتعليم للشؤون التعليميةم للتربية والتعليم للخدمات املساندة ، ومديري اإلدارات ، ومديري املدير العا ومساعد

�.األقسام مكتب التربية ورؤساء مكاتب التربية والتعليم ، ومساعد مديرويقصد ا الباحث مجيع إدارات التربية والتعليم ومكاتب التربية : منطقة القصيم التعليمية

والتعليم التابعة للوزارة، والواقعة ضمن التقسيم االداري ملنطقة القصيم وتشمل اإلدارات وإدارة التربية والتعليم مبحافظة عنيزة ، ) بريدة (االدارة العامة للتربية مبنطقة القصيم : اآلتية

١٥

التعليم مبحافظة البكريية ، وإدارة التربية والتعليم مبحافظة الرس ، وإدارة وإدارة التربية و ".التربية والتعليم مبحافظة املذنب ، هذا باإلضافة اىل مكاتب التربية والتعليم التابعة هلا

١٥

ثانيالفصل ال

.اإلطار النظري: أوال �

.اإلدارة اإلستراتيجية �

:الدراسات السابقة: ثانيا �

.اإلستراتيجيةالدراسات السابقة المتعلقة باإلدارة �

األدب النظري والدراسات السابقة

١٦

الثانيلفصل ا

األدب النظري والدراسات السابقة

تضمن هذا الفصل شرحا مـوجزا لـألدب النظـري املتعلـق مبوضـوع اإلدارة .اإلستراتيجية، كما تضمن الدراسات السابقة اليت تناولت موضوع اإلدارة اإلستراتيجية

:اإلستراتيجية أوال االدارة نشأة االدارة : يف إطار التوجه العام هلذه الدراسة نتناول االدارة اإلستراتيجية من خالل

مفهوم االدارة اإلستراتيجية نفسها ، وأمهيتها ، وأهدافها االستراتيجية وتطورها ، :وأساليبها ومزاياها وذلك فيما يلياإلستراتيجية ومستوياا

:اتيجية وتطورها نشأة اإلدارة اإلستر

تعود نشأة اإلدارة اإلستراتيجية كعلم إىل مخسينات وستينات القرن العشرين، حيـث متزايدا، وكان من أهم من كتب اهتماماهذا املفهوم بإعطاء بدأ رجال األعمال والباحثون

سلزنيكو فيليب Alfred D. Chandlerيف هذا اال يف تلك األيام ألفرد شاندلر

Philip Selznick وإجيور أنسوفIgor Ansoff و بيتـر دركـرPeter

Drucker األمر الذي أدى إىل تطور مفهوم التخطيط اإلستراتيجي ومن بعده مفهوم ،، حيث اتضح من خـالل لكان يطلق عليه اسم سياسات األعمااإلدارة االستراتيجية، وقد

ة أسلوبا متميـزا للتنبـؤ باملسـتقبل املمارسة العملية أن اإلدارة اإلستراتيجية توفر للمنظمالقرارات الرشـيدة الختاذوتشكيله وذلك باستخدام اإلمكانات املتاحة بواسطة نظام حمكم

.)٦٧ص : م ١٩٩٠هلني ( املبنية على معطيات الواقع

فقد تنبه ألفرد شاندلر إىل أمهية تنسيق خمتلف جوانب اإلدارة يف إطـار إسـتراتيجية تتسم بعدم التنسيق فيما –حىت تلك األيام -ث كانت الوظائف اإلدارية واحدة شاملة، حي

١٧

االعتمادبينها وتفتقر لإلستراتيجية املوحدة للمنظمة ككل، كما شدد شاندلر على ضرورة .على الرؤية البعيدة املعتمدة على التخطيط طويل األجل وذلك عند النظر إىل املستقبل

أن ١٩٦٢راتيجية واهليكـل والـذي صـدر عـام وقد أكد شاندلر يف كتابه اإلستاإلستراتيجية املتناسقة طويلة األجل ضرورية إلعطاء املنظمة اهليكل اخلاص ا والتوجهـات

"اهليكـل يتبـع اإلسـتراتيجية :"واألهداف الواجب التركيز عليها، حيث كـان يقـول .)٢٩ص: م ٢٠٠٦اهلاشم ، (

وهو موظـف كـبري يف Chester Barnard برناردومن مث جاء تشستر أن يكمل دائرة األحباث الـيت قـدمها استطاعشركة اهلاتف والتلغراف األمريكية، الذي

بارنار من العمل متازجت مـع األسـلوب العلمـي استقاهاشاندلر، فالتجربة العملية اليت اإلسـتراتيجية، اإلدارة انطالقـة املنهجي لألستاذ اجلامعي تشـاندلر، وبالتـايل كانـت

إن اإلدارة اإلسـتراتيجية :ممكنة، فقـاال االنطالقةعلت تلك واتفقا على نقطة البدء اليت جلقطـب املركـزي يف والتفكري اإلستراتيجي والعقلية الشاملة اإلستراتيجية تشكل مجيعها ا

.) ٧٣ص:م١٩٩٨ياسني،( اإلدارة الناجحة

:أمهية رسالة املنظمة، حيث قـال يف أعماله على )Bernard( وقد ركز برنارد العليا أن يوضحوا ملاذا منظمتهم قائمة؟ وما هي رسالتها؟ فـإم اإلدارةإذا عجز املدراء يف

لـيت تـواجههم داخليـا وخارجيـا التعامل بفاعلية مع القضـايا اهلامـة ا يستطيعوالن .)٥٤ص : م ١٩٩٧النمر وآخرون (

حة عن سبب وجود املنظمة وعن دورهـا يف ويضيف أن الفشل يف تقدمي فكرة واض: اتمع سيؤدي إىل عجز عن تقدمي إجابة على السؤال اهلام الذي يطرحه العاملون فيها وهو

هـود يف املسـتقبل إىل ماذا ستفضي جهودهم؟ وماذا بالتحديد سيتحقق نتيجة لتلـك اجل

١٨

).٥٤ص : م ١٩٩٧النمر وآخرون (

، ففي عـام االستراتيجةاألحباث يف جمال اإلدارة ومن مث تتالت وتتابعت الدراسات وفكرة مطابقة العوامل الداخلية للمنظمة مـع ظـروف البيئـة سلزنيكقدم فيليب ١٩٥٧

، SWOTاخلارجية، وقد تطورت هذه الفكرة لتصبح فيما بعد ما يعرف بتحليل سـوت دات من بيئتها والتهدي حيث يتم تقييم نقاط القوة والضعف لدى املنظمة من خالل الفرص

.) ٧٥ص: م ١٩٩٨ياسني ، ( .التجارية

قام وإجيور أنسوف مبتابعة ما بدء به شاندلر، فقام بإضافة جمموعـة مـن املفـاهيم ملفردات جديدة يف هذا اـال، كمـا قـام بتطـوير اختراعهاإلستراتيجية، باإلضافة إىل

وإستراتيجيات تطوير املنتجات السوق إستراجتياتشبكة إستراتيجية يتم من خالهلا مقارنة اسـتخدام وإستراتيجيات التكامل العمـودي واألفقـي، وقـال أنـه ميكـن لـإلدارة

ــة ــداد منهجي ــتراتيجيات إلع ــذه اإلس ــتقبل ه ــديات املس ــرص وحت ــة ف ملواجه .)٦٧ص : م ١٩٩٩املغريب (

حتليـل "، طور مفهـوم ١٩٦٥ويف كتابه إستراتيجيات املؤسسات الذي صدر عام والذي مازال يستخدم حىت يومنا هذا، حيث يوضح هذا التحليل الفجوة ما بـني " الفجوة

"إجراءات احلد من الفجوة"، ومن مث وضع ما أمساه "أين نرغب أن نكون"و " أين حنن اآلن" .)٦٧ص : م ١٩٩٩املغريب (

وقد ساهم بيتر دركر بشكل كبري يف اإلدارة اإلستراتيجية، فله عشـرات الكتـب يف خربة متتد على مخسة عقود، وكانت أهم إسـهاماته يف امتالكهاإلدارة، باإلضافة إىل جمال

).٧٨ص : م ١٩٩٩املغريب (نقطتني

التشديد على أمهية األهداف، حيث قال أن منظمة بدون أهداف واضحة مثل -نظرية اإلدارة على أساس األهداف ١٩٥٤السفينة بدون دفة، حيث طور عام

ا الصدد أن إجراءات حتديد األهداف للمنظمة ومراقبـة ويقول دركر يف هذ ،

١٩

.جيب أن يتخلل كامل املنظمة اههمباجتالتقدم

.التنبؤ بأمهية رأس املال الفكري ، وقد أطلق عليه وقتها اسم العامل الفكري -

حـول Gom Sambason)جون ثومبسـون (جاءت نظرية ١٩٩١ويف عام من تشخيص التغيري الشامل للمنظمة املرتبط بالصـياغة انطالقاتطوير الوعي اإلستراتيجي

اإلستراتيجية اليت تتمحور حول حتديد املسار وطريقة الوصول إىل اهلدف، حيث يؤكـد يف األبعـاد الثالثيـة تشكل واالبتكارهذا اال على أن املنافسة ومتيز األداء املقرون باإلبداع

.)٧٦ص: م ١٩٩٨ياسني ، (املترابطة) مكـرتي (أيضا، أصدر املستشار االداري لـدى جمموعـة ١٩٩١ويف عام

Mknezy االسـتراتيجية : (لينشي أوهامي مع جمموعة من أساتذة اإلدارة كتابا بعنـوان (يوضح فيه أن حتديد األهداف وصياغة اإلستراتيجية ينبغي أن يتم من منطلق الزبائن والسلعة

مسي باإلستراتيجية لق التغلب على املنافس وانتهى إىل تقدمي ماوالقيمة املضافة وليس من منطاملعاصرة اليت ترتكز على صقل وتكريس واستغالل مواهب الشركة القابضة وشركاا التابعة

النمو ضمن البيئة العامليـة اجلديـدة استمراريةلتركيز االختصاصيف التأكيد على جوهر ).٧٦ص: م ١٩٩٨ياسني ، (

الدراسات واألحباث العلمية تسري وفق هـذا االجتـاه وتتنـاول االدارة وعليه بدأت االستراتيجية وأمهيتها يف حتقيق األهداف واجناز األعمال على الوجه األكمل والذي يساعد

: املنظمات واملؤسسات على التنافس ، ودخلت االدارة االستراتيجية مجيع مناحي احليـاة .ة والتعليمية التربويةاالقتصادية والسياسة واالجتماعي

:مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية

بأـا ) : " كـوتلفريي (يعرفها حول مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية ، الرؤىختتلف عملية تنمية وصيانة العالقة بني املنظمة والبيئة اليت تعمل فيها من خالل تنميـة أو حتديـد

العمليات اليت متارسـها هـذه املنظمـة غايات وأهداف جلدول األعمال واألولويات لكل

٢٠

. )٣٤: م ٢٠٠٨شحادة (

فريي أا عملية إدارية يتم خالهلا حتديد التوجيهات )٤٦:١٩٩٧ف ، حأبو ق(أما ، وكذلك األداء من خالل التصميم الدقيق يف التنفيذ والتقييم املسـتمر مـع املدىطويلة

. ارد واإلمكانيات احلاليةالتهديدات احمليطة ، واملو االعتباراألخذ يف

بأا العملية اإلدارية اليت مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية " أن .)٦٧: م٢٠٠٩الظاهر (يري "العالقات بني أعضاء هذه املنظمةتستهدف إجناز رسالة املنظمة من خالل إدارة وتوجيه

رؤيتـها حـول مفهـوم اإلدارة " )٥٧م ، ص ٢٠٠٥عساف ، (وقدمت دراسة اإلستراتيجية إجرائيا بأا عملية ديناميكية عقالنية تسعي إيل حتقيق رسالة املدرسـة مـن

ـ تغرية خالل إدارة وتوجيه مواردها بطريقة فعالة ، والقدرة علي مواجهة حتديات البيئـة امل . " أساسية يف احلاضر ارتكازانطالقا من نقطة

عملية مستمرة غـري " بأا اإلدارة اإلستراتيجية) ٥٦: م ٢٠٠٥الفرا ، (وعرف منتهية دف إىل احلفاظ على املؤسسة ككل وعلى حنو مالئم، من أجل تعزيز قـدرا يف

يطة وقد تطرق هذا التعريـف إىل جانـب مهـم لـإلدارة التعامل مع املتغريات البيئية احملاإلستراتيجية وهو الرقابة واملتابعة والتطوير املستمر الذي يأيت نتاجا لعمليات التقومي وفقـا لرؤية واضحة وقدرة فائقة لإلدارة العليا على التكيف مع متغريات البيئة احمليطة، وهذا يعطي

وتطبيقهـا اإلسـتراتيجية من حيث إعـداد اإلستراتيجيةإشارة واضحة إىل حمتوي اإلدارة ." وتقييمها

جمموعـة " فريي أن اإلدارة اإلستراتيجية تعين ) ٦: م ١٩٨٩ Jalaksجلكس(أما وهي التصرفات والقرارات اليت تعمل على إجياد استراتيجيات فعالة لتحقيق أهداف املنشأة ،

للشركة بتحديات البيئة اإلستراتيجيةاخلطة املوجودة املتفاعلة والشاملة اليت تربط املزايا تعين وقد صممت لضمان حتقيق األهداف األساسية للمنظمة مـن خـالل التنفيـذ املالئـم .

."للمنظمة

٢١

صياغة وتطبيق "اإلدارة اإلستراتيجية أا )٤: م ١٩٨٧ DIVEDديفيد(وعرف األعمال اليت من ويعرفها شأا متكني املنشأة من وضع أهدافها موضـع وتقومي التصرفات و

التنفيذ ، فاإلستراتيجية تعين الفعاليات واخلطط اليت تضعها املنظمة على املدى البعيـد، مبـا أهدافها اإلدارة اإلستراتيجيةومن أجل أن حتقق . يكفل حتقيق التالؤم بني املنظمة ورسالتها

منظومة متكاملة من السياسـات ، خطة استراتيجية متكاملة : ات منها البد من توافر مقوماليت حتكم وتنظم عمل املنظمة وترشد القائمني مبسئوليات األداء إىل وأخالقيـات العمـل

هياكل تنظيمية مرنة ومتناسبة مع متطلبات ، أسس وقواعد ومعايري اختاذ القرار.لتحقيق التميز . ف مع التغريات والتحديات اخلارجية والداخلية للمنظمةاألداء وقابلة للتطوير والتكي

خصوصا مع تغري بيئـة " ظهرت احلاجة إىل بلورة مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية وقد

سريعة التغري وما تتضمنها من منافسة عالية وظروف بيئيـة غـري بيئةاألعمال املستقرة إىل

وكذلك حتليـل . بيئية اليت تواجهها املنظمةمؤكدة وضرورة االستجابة ملتغريات املواقف الالفرص والتهديدات يف البيئة اخلارجية وختصيص املوارد التنظيمية مبا يضمن وضع األهداف والغايات الرئيسة يف املنظمة ومن مث اقتناص الفرص البيئة املتاحة وجتنب أو تقليل التهديدات

السياسات التفصيلية ومتابعـة وتقيـيم احملتملة وعند ذلك القيام بتخصيص املوارد وحتديد . )٦٧: م ٢٠٠٦العوين " ( االختيار اإلستراتيجي

بأا جهد منظم للوصول إىل قرارات و نظـم اإلستراتيجية اإلدارةتعرف اوهكذ إشـباع يفوخطط استراتيجيه للحصول على النتائج الرحبية املطلوبة وحتقيق هدف املؤسسة

وقد بات األمر يتطلب تطـوير إمكانيـات اإلدارة .من العمالء املستهدفة الفئةاحتياجات لتطوير مهارة إعداد خرائط وسيناريوهات املستقبل لدى املسئولني ، وهذا يوفر اإلستراتيجية

حتليال يؤدى إىل اختاذ قرارات إستراتيجية أكثر حكمة كذلك مل تعد اآلليات املستخدمة يف كافية بشكلها املعتاد ملواجهة حاالت االضطراب املوجودة يف الـنظم اإلدارة اإلستراتيجية

٢٢

.لتعليمية املعاصرة هذا من ناحيةاالنجـاح يف صـياغة أن )٧٨:م ٢٠٠٣مشـس الـدين (يذكر ومن ناحية أخرى

فغالبا ما يكون التطبيق أكثر صعوبة ، . اإلستراتيجية ال يضمن بالضرورة النجاح يف تطبيقها تطلب الوعي الكامل بأساسيات التطبيق االستراتيجي ، كذلك ال تقل املراجعة األمر الذي ي

اإلستراتيجية أمهية عن اجلوانب السابقة ، فمراجعة وتقييم االستراتيجيات ميثل أمهية بالغـة بسبب أن التغريات الداخلية واخلارجية ليست ثابتة على املدى البعيد ، ومن مث يعمل التقييم

ومـع .ى اختاذ اإلجراءات التصحيحية لتصحيح مسار املؤسسة باسـتمرار االستراتيجي عل وأدى هذا. االستراتيجي كأحدث صورة من صور التخطيط يف املنظمات ظهور التخطيط

االستراتيجيات اخلاصة النوع من التخطيط إىل تغيري الكيفية اليت ختطط ا املنظمات لوضعأداة أساسية للمنظمات لكي تتعلم وتتطور إذا اإلستراتيجيةا وتنفيذها، وأصبحت اإلدارة

التسارع التميز واالستجابة بطريقة فعالة للتغريات العاملية اآلخذة يف أرادت صياغة حالة منللتعبري عـن ذات املفهـوم الـذي " اإلدارة اإلستراتيجية" ويتم استخدام تعبري . واالزدياد

.يعكسه التخطيط االستراتيجي إن اإلدارة اإلستراتيجية هـي جمموعـة مـن )٥٦: م ٢٠٠٥ الشبول( يذكر كما

األجل الطويل يف ضوء ميزاـا يف القرارات والنظم اإلدارية اليت حتدد رؤية ورسالة املنظمة من خالل دراسة ومتابعة وتقييم الفرص والتهديدات البيئيـة وتسعى حنو تنفيذها التنافسية

التوازن بني مصاحل األطراف املختلفة ، كما تعىن وحتقيق التنظيمي وعالقاا بالقوة والضعفبناء املهارات اإلدارية يف جمال تصميم اخلطط والسياسات اإلداريـة يف اإلستراتيجية اإلدارة

جزء يعىن بالتعريف باملفاهيم : وتنقسم هذه املادة إىل جزأين . ظل األجواء التنافسية السائدة والثاين يعىن بتنمية القدرات . اإلدارية وكيفية وضع السياسات اإلدارية األساسية للسياسات

التحليلية وذلك عن طريق التدريب على استخدام النظريات واملبـادئ العلميـة واألدوات التحليلية املختلفة

ومن خالل التعريفات السابقة لإلستراتيجية ميكن التمييز بني اجتاهني رئيسـيني لتعريـف : اإلستراتيجية يف علم اإلدارة ومها

٢٣

وهو االجتاه الذي يركز على أهداف املنظمة فحسـب ، فيعـرف : االجتاه الضيق -مرموقـا اإلستراتيجية بأا جمموعة األهداف اليت إذا ما حتققت نالت املنظمة مركزا

بني املنظمات العامة يف البيئة ، كما عرفت اإلستراتيجية بأا تصور املنظمة ملا تريد أن تكون عليه يف املستقبل وليس كيفية وصول املنظمة اىل هذا الوضع ، فهـي إذا

"اإلطار املرشد هلذه االختيـارات الـيت حتـدد طبيعـة منظمـة مـا واجتاههـا .)١٢ص: م ٢٠٠٠احلسيين (

وميتاز هذا االجتاه مبنظور أوسع لإلستراتيجية ، بوصفها تربط بـني : اه الواسع االجت -غايات املنظمة ووسائل حتقيقها وهو ذا يقترب كثريا مـن املفهـوم العسـكري

لإلستراتيجية ، وهناك تعريفات كثرية لإلستراتيجية يف ظل هذا االجتاه ومنها

جمموعـة األفعـال " ية بأا لإلستراتيج) ٣١: م ٢٠٠٧صاحل وجداب (تعريف املختارة بناء على حتليل البدائل املتاحة ، وتقييم البيئة اخلارجية ، وحتديد القـدرات للمنظمة لبلوغ أهادف مستقبلية حمددة من خالل تكامل مجيع اجلهـود التنظيميـة ، حيث ميكن القول بان اإلستراتيجية ليست حالة منطية أو أا حالـة ثابتـة ميكـن

خدامها يف كل األنشطة ويف كل األوقات والبيئات ، بل هي وليـدة املوقـف استومرتبطة بالبيئة اليت تعيش فيها املنظمة ونابعة من طبيعة الظروف يف الزمان الـذي تتبلور فيه ليست حقال مستقال ، وإمنا أسلوب عمل وتفكـري يسـتخدم يف كـل

"األنشطة املنظمة

اهيم األساسية ذات العالقة باإلسـتراتيجية وهـي وقد حدد بورتر جمموعة من املفالن التركيـز : اإلستراتيجية ليست الفاعلية التشـغيلية ) :٢٠٠٦الغاليب وإدريس (

على الفاعلية التشغيلية لتحسني كفاءة العمليات ومن مث خفض التكاليف وزيـادة :اإلنتاجية يؤدي اىل خطأ استراتيجي قاتل يتمثل يف

٢٤

ح االستراتيجي النسيب جتاهل مفهوم الوضو -

عدم التمييز بني الفاعلية التشغيلية واإلستراتيجية -

عدم ادارك املفهوم احلديث لإلستراتيجية -

تقوم اإلسـتراتيجية علـى ابتكـار أنشـطة فريـدة كمـا يوضـحها -وهناك ثالث طرق للتمييز بني األنشطة الفريـدة ): ٦٩:م٢٠٠٧صاحل وجداب (

قيمة أعلى للمستهلك ، أو إجياد قيمة نسبية للمنتج عـن وهي إما تقدمي منهج ذي طريق التكلفة األقل من املنافسني ، أو كالمها ، ولن يتحقق التميز بني الشركات إال إذا كان أداؤها أفضل من أداء منافسيها ، وعملت على استمرار هذا التميز ومحايته

أن تكو الشركات متميزة عـن من التقليد ، وبذلك فان اإلستراتيجية التنافسية تعينمنافسيها ، وان تقدم مزجيا فريدا من القيمة لعمالئها يصعب حماكاـا ، وميكـن جوهر اإلستراتيجية التنافسية يف أداء األنشطة بأسلوب خيتلف عن أداء املنافسني ، أو

، أما االستراتيجيات التقليديـة ، اختيار جمموعة أنشطة ختتلف عن أنشطة املنافسنيفما هي إال حروب تسويقية ال تصمد أمام التقليـد أو احملاكـاة ، إذ أن امليـزات

.التنافسية غري دائمة

هناك ثالثة أسـس لتحديـد : " اإلستراتيجية حتدد الوضع االستراتيجي للشركة -أساس تشكيل املنتجات ، أساس احلاجـات ، : الوضع االستراتيجي للشركة وهي

.)٧٦: م ٢٠٠٦الغاليب اداريس "(ملستهلكني أساس طرائق الوصول اىل ا

حيث يلجأ املنافسون عادة اىل حماكاة :"اإلستراتيجية تقوم على املفاضلة بني البدائل -الوضع االستراتيجي للشركة القائدة ، إما بتعديل أوضاعها احلاليـة ، أو بالتوسـع

" ئـدة بإضافة أنشطة وخدمات جديدة متكنهم من اكتساب ميزات الشـركة القا .)٤٨٦: م ٢٠٠٠داعر وصاحل (

٢٥

عن طريق دعم كل األنشطة اإلستراتيجية العامة ، التنسـيق : "محاية املزايا التنافسية -بني األنشطة ودعم بعضها البعض ، تعظيم اجلهود من خالل تبادل املعلومات عـرب

كلما مجيع وحدات الشركة ، توفري مزايا تنافسية ناجتة عن تفاعل مجيع األنشطة ، و " زاد عدد األنشطة اليت أوجدت هـذه امليـزة كلمـا قـل احتمـال تقليـدها

.)١٧: م ٢٠٠٠احلسيين (

ومما تقدم ميكن القول بان اإلدارة اإلستراتيجية تتضمن املراحل املبكرة لتحديـد رسـالة دارة توضيح اإل نوغاية وأهداف املنظمة مع الظروف املرافقة لبيئتها الداخلية واخلارجية وميك

ـ:اإلستراتيجية من خالل اخلطوات التالية

.املنظمة وحتديد غاياا وأهدافهاصياغة رسالة -

.صياغة اإلستراتيجية -

ـ :يلي التحليل االستراتيجي ويتضمن ما -

.حتليل الفرص وديدات البيئة اخلارجية -١

.حتليل جوانب القوة والضعف يف البيئة الداخلية -٢

ـ:اخليارات اإلستراتيجية وتأخذ مستويات متعددة منها -

.البدائل اإلستراتيجية على مستوى املنظمة -١

.البدائل اإلستراتيجية على مستوى وحدة االعمال -٢

.البدائل اإلستراتيجية على املستوى الوظيفي -٣

.نفيذ اإلستراتيجية ت -٤

٢٦

.تقييم ورقابة األداء للتأكد من أهداف املنظمة مت اجنازها -٥

: اإلستراتيجيةأمهية االدارة

: تتضح أمهية االدارة اإلستراتيجية يف اآليت

يقصد به بتحليل املناخ والتعرف الدقيق واملتابعة النشيطة لعناصر : حتليل املناخ اخلارجي -١حييط باملنظمة من مؤسسات وما يطرأ عليها من تغريات، وهو يضم كل مااملناخ ومكوناته

وجتمعات تتصل بعملها بشكل مباشر أو غري مباشر، فهي تسبب عدة تأثريات قد تؤثر على حيث تتمثل "أو التهديدات إلدارة املوارد البشرية اإلستراتيجية الغرضاملنظمة كوا تسبب

عرض العمالة واملتطلبات القانونية املتزايدة : ألمور ومنها هذه الفرص والتهديدات يف بعض اواليت حتكم سياسات وممارسات إدارة املوارد البشرية والتغري التكنولوجي السريع، أيضا جيب

.)٣٤٣ص : م ١٩٩٩حسن " (اإلملام بإستراتيجيات املنافسني املتعلقة باملوارد البشرية

ناخ الداخلي مبجموعة العناصر البشـرية، املاديـة ونقصد بامل: حتليل املناخ الداخلي -٢واملعنوية اليت تتفاعل فيما بينها من أجل حتقيق األهداف اليت قامت من أجلها املنظمة والـيت

تصرفات معينة من جمموعة التصـرفات املسـتقبلية اختيارتقد تقوي أو تضعف وحتد من :)٣٥ص : م ١٩٩٥حنفي ( احملتملة للمنظمة وهذه العوامل تتمثل يف

.األفراد كوم أهم مورد يف املنظمة -

.خمتلف الوظائف املوجودة يف املنظمة -

.املعدات والتجهيزات واألموال -

.األساليب املتبعة يف أداء األعمال داخل وخارج املنظمة -

٢٧

.املعلومات والتقنيات املتوفرة يف املؤسسة -

.املنظمةالعالقات اإلنسانية والتنظيمية القائمة عليها -

وجيمع املناخ الداخلي بصفة عامة ما تتمتع به املنظمة من قدرات وإمكانيات توظفهـا يف " حتقيق أهدافها ، كما يضم القيود واحملددات اليت توضح القدرة احلقيقية أو الفعلية اليت ميكن

صر الـذي إن حتليل عناصر املناخ الداخلي ميثل من أهم العنا" عليها فعال االعتمادللمنظمة )٣٤ص : م٢٠٠١السلمي"(تم به إدارة املوارد البشرية اإلستراتيجية

.أهداف وغايات املنظمة ومدى النجاح يف حتقيقها -

إستراتيجيات املنظمة العامة واإلستراتيجيات القطاعية والوظيفية ملختلف تقسيمات - ...). اإلنتاج ، التسويق ، التمويل، التطوير التقين، تطوير املنتجات(املنظمة

البناء التنظيمي وأسس توزيع املهام فهذا األخري يعد من أساسيات فعالية إدارة املوارد - .بلورة وتفعيل إستراتيجيات املوارد البشرية البشرية اإلستراتيجية يف

حتليل اهليكل الفعلي للموارد البشرية من حيث األعـداد واملـؤهالت واخلـربات - .ومستويات املهارة والكفاءة

.حتليل التقنيات ونظم وتدفقات املعلومات -

وتتبلور نتائج حتليل املناخ الداخلي يف التعرف على نقاط القوة ومصادر التمييـز يف حتديد ماهية العوامل اليت "املنظمة ونقاط الضعف ومصادر التخلف اليت تعاين منها، وبالتايل

تصرفات معينة من جمموعة التصرفات املستقبلية احملتملة اختيارقد تقوى أو تضعف وحتد من ) ٣٤٥ص : م ١٩٩٩ حسن"(للمنظمة

٢٨

مهما للمعلومـات يف ويف أغلب األحوال تكون نتائج حتليل املناخ الداخلي مصدرا ـ حتديـد ةبناء إستراتيجيات املوارد البشرية وغريها من اإلستراتيجيات الوظيفيـة باملنظم

إن اخلطوة الثالثة يف بنـاء إسـتراتيجية املـوارد ، التوجهات اإلستراتيجية للموارد البشرية جماالت املـوارد البشرية هي حتديد التوجهات اليت تسعى إليها املنظمة واإلدارة العليا ا يف

واالختيـار كاالسـتقطاب البشرية واليت تتضمن القضايا الرئيسية يف شؤون املوارد البشرية واملفاضلة بني املصادر الداخلية أو املصادر اخلارجية للحصـول علـى العناصـر املطلوبـة

. )٣٤٧ص: م ١٩٩٩ حسن(

فتحديد مثل هذه التحديات يساعد يف بناء اإلستراتيجية واخلطط والربامج التفصيلية يف هذا اال احليوي، ويساعد يف حتديد األنشطة الرئيسية وااالت األساسية ملسـامهات املوارد البشرية ، ومن مث حتديد نوعيات وأعداد األفراد ومواصفام الدقيقة املتناسـبة مـع

التوجهات اإلستراتيجية قضايا تتعلق استقراءاألنشطة، كما تتحدد بناء على متطلبات تلكيف تطوير نظم املوارد البشرية، ومدى اإلقبال على بناء الطاقات التدريبية الذاتية باالستثمار

للمنظمة، وحدود التمويل املتاح لتنفيذ برامج التطوير التقين ألداء وحـدات إدارة املـوارد .تراتيجية وغري ذلك من التفصيالت املتصلة جبوانب عمل تلك اإلدارةالبشرية اإلس

هي جمموعـة أي حتديد ماهية أهداف املنظمة ، وما :اإلستراتيجيةحتديد األهداف -٣النتائج اليت تريد الوصول إليها من خالل اإلستراتيجية اليت سوف تطبقها وخطط املـوارد

ألهداف اخلاصة باملبيعات والـربح والعائـد علـى البشرية، فالطبع يتطلب األمر معرفة اأي نتائج كمية ميكن قياسها حىت تكون مرشدا للعمل، وربط هـذه األهـداف االستثمار

بعنصر الزمن للتحقق من مدى إجنازها، كما ألنسى أنه جيب أن تكون هناك أهداف لكـل نتائج املستهدفة من كل نشاط مبعىن أن حتدد ال"من جماالت إدارة املوارد البشرية اإلستراتيجية

البشرية اإلستراتيجية كي تكون تلك األهداف هي املعرب الـيت تـتم يف املواردتباشره إدارة

٢٩

: م٢٠٠١السـلمي " (ضوءها متابعة التنفيذ وتقييم اإلجنازات على املسـتوى التفصـيلي .)٨٧ص

: لعديد من األسئلةأخريا يتطلب األمر اإلجابة على ا : صياغة وتكوين اإلستراتيجيات -٤هـي هي إجراءات العمل اليت جيب أن تتبعها املنظمة من أجل حتقيق أهـدافها؟ ومـا ما

هي التغريات املطلوبة يف اهليكـل األهداف التشغيلية اليت ستحقق خالل هذه العملية؟ وماطـة التنظيمي، العمليات اإلدارية واألفراد املطلوبني؟ وبالتايل فاإلجابة تكون على شكل خ

اليت ميكن أن واالختياراتعامة للمنظمة اليت حتدد السبل واملداخل لتحقيق أهداف املنظمة، ما استخدامتوصل إىل األهداف املسطرة، وبالتايل حتدد إستراتيجية املوارد البشرية من أجل

لديها من إمكانيات وبأي أسلوب، ويف أي توقيت حىت يتحقق عنها أعلى عائد ممكـن ويف يكون التركيز منصبا على ختطيط املـوارد البشـرية، ) جمال املوارد البشرية(ال أي هذا ا

واسـتخدامها وكيفية احلصول عليها ، وحتديد املهام والواجبات املوكلة إليهم، وتنميتـها األمثل ، وإاء خدماا، وميثل هذا بغرض تشكيل املنظمة بطريقة سليمة، وميثل االستخدامالسـلمي ( .إستراتيجية املوارد البشرية مع اإلستراتيجية العامـة للمنظمـة ءالتقاهذا نقطة

.)٨٨ص: م٢٠٠١

يتم تنفيذ اإلستراتيجية من خالل ترمجتها يف شكل خطط وبرامج : تنفيذ اإلستراتيجية -٥وموازنات تعرب كل منها عن األنشطة اليت جيب تنفيذها، واملوارد املخصصة لكـل منـها والتوقيت احملدد لألداء ومعايري األداء املقبول، كذلك فإن التنفيذ السـليم لإلسـتراتيجيات

يعهد إليه بذلك، كما حيتاج األمـر إىل مراجعـة يعتمد على سالمة وكفاءة التنظيم الذيوإعادة التنظيم لضمان الكفاءة وسهولة التدفق لألنشطة والعمليات حتقيقا لإلستراتيجية، أما بالنسبة إلستراتيجية املوارد البشرية يكون التنفيذ مرتبطا بدرجة املركزية أو الالمركزيـة يف

ية ذاا، فحيث تكون املركزية هي النمط السـائد وظائف إدارة املوارد البشرية اإلستراتيج

٣٠

التـزام تتوىل اإلدارة املركزية للموارد البشرية تنفيذ اإلستراتيجية املوضوعة واإلشراف على تفرضه اإلستراتيجية ، أما يف املنظمات الـيت تتبـع القطاعات املختلفة يف املنطقة مبراعاة ما

رية اإلستراتيجية تكون كل وحدة مـن وحـدات البش املواردالنمط الالمركزي يف إدارة .)٨٧ص : السلمي " (عن تنفيذ ما خيصها يف إستراتيجية املوارد البشرية مسئولةاملنظمة

إن األساس يف عملية املتابعة والتقييم هو إنتاج : متابعة تنفيذ وتقييم نتائج اإلستراتيجية -٦يلي من عمليـة ت مناسب يكشف عماتدفق مستمر ومنتظم من املعلومات السليمة يف توقي

):٨٩ص :م٢٠٠١السلمي(تنفيذ اإلستراتيجية

األداء الفعلي يف جماالت اإلستراتيجية املختلفة معربا عنه بوحدات القياس املناسـبة - .واملتفق عليها

بـني االحنرافاتلألداء وبيان ) املستهدفة(مقارنة األداء الفعلي باملستويات املخططة - .ط والبحث يف أسبابه ومصادرهااإلجناز واملخط

.وضع احللول البديلة للوصول إىل مستوى التنفيذ املستهدف -

وتتم الرقابة على تنفيذ اإلستراتيجية على مستوى الرقابة اإلستراتيجية للتأكد مـن البشرية اإلستراتيجية وكذلك على مستوى الرقابة املواردسالمة التوجه اإلستراتيجي إلدارة

للتأكد من تطبيق اخلطة اإلستراتيجية وتنفيذ الربامج متوسطة املدى، وأخريا تكون التكتيكية،الرقابة على مستوى العمليات ملتابعة األنشطة التفصيلية على املستوى التنفيذي املباشر قصري

) ٨٨ص : م ٢٠٠١السلمي (املدى

:عناصر البناء اإلستراتيجي

يتطلب تطبيق منهجية اإلدارة اإلستراتيجية وجود بناء إستراتيجي متكامل يضـم العناصـر

٣١

:)٦٩ص : م ٢٠٠١السلمي (الرئيسية التالية

آلية واضحة لتحديد األهداف والنتائج املرغوبة ومتابعة حتقيقها وتعديلها وتطويرها - .يف ضوء املتغريات الداخلية واخلارجية

يل جمموعة السياسات اليت ترشد وتوجه العمـل يف خمتلـف آلية مرنة إلعداد وتفع -القرارات، وتضمن حالـة مـن التناسـق اختاذو لالحتكامااالت، وتوفر قواعد

.والتناعم بني متخذي القرارات يف مجيع قطاعات املنظمة

هيكل تنظيمي يتميز بالبساطة والفعالية والتوافق مع مقتضى احلال يف املنظمة، يوضح -ار واملهام األساسية ويرسم العالقات التنظيمية يف ضوء تـدفقات العمليـات األدو

.وتداخالا

نظم وإجراءات تنفيذية لتوجيه األداء يف خمتلف العمليات تتسم باملرونة والفعاليـة، - .وتستهدف حتقيق النتائج

بعناية، يتمتعون بالصفات والقدرات املناسبة ألنواع العمل، وعلى اختيارهمأفراد مت -هم صفام املرونة وصـالحيات .لقبول التغيري أي من أهم صفام املرونة استعداد

حمددة جيدا، وموزعة بني األفراد مبا يتناسب ومسؤوليام مع وضوح معايري احملاسبة .واملساءلة وتقييم األداء والثواب والعقاب

القرارات تتناسب مع أمهيات املشاكل وتتطور مـع الختاذظم وإجراءات ومعايري ن - .تغري األوضاع

وتنمية طاقات املوارد البشرية وتوجيه العالقات الوظيفية تتناسب مع الستثمارنظم -نوعية املورد البشري ومستواه الفكري ومدى الندرة فيه، كما تتوافق مع الظـروف

.باملرونة العامة اخلارجية وتتسم

٣٢

الفعال حتقق التواصل بني أجزاء املنظمة وفيما بينها لالتصالنظم املعلومات وقنوات - .وبني العامل اخلارجي وحتقق املعرفة اآلتية ريات األداء والظروف احمليطة

وتوظيفها بعناية لتحقيق أقصى عائـد اختيارهاجتهيزات ومعدات وموارد مادية مت - .وف السائدة واملتوقعةممكن منها يف ظل الظر

:مستويات اإلدارة اإلستراتيجية

ختتلف مستويات اإلدارة اإلستراتيجية باختالف نشاطات املنظمات وقـد شـهدت العقود األخرية بروز منظمات تتميز بتنوع نشاطاا مما استوجب ظهور مستويات خمتلفـة

لإلدارة اإلستراتيجية تتناسب مع تعدد وتنوع األنشطة اليت تقوم ا املنظمة

ـ :)٤٥ص : م ١٩٩٨عبداهللا (لإلدارة اإلستراتيجية هي وميكن التمييز بني ثالث مستويات

.على مستوى املنظمة اإلستراتيجية -

.على مستوى وحدة األعمال اإلستراتيجية -

.على مستوى الوظائف اإلستراتيجية -

ـ:وفيما يلي توضيح ملا تتضمنه هذه االستراتيجيات مبستوياا الثالث

إن املدراء التنفيذيون هم املدراء اإلستراتيجيون يف ـ:اإلستراتيجية على مستوى املنظمةاالستراتيجي الذي يقومون به من خالل امتالكهم الرؤيا الشاملة لتطـوير والدور املستوى

االستراتيجيات لعموم املنظمة ويتضمن هذا الدور يف تعريف رسالة وأهداف املنظمة وحتديد املوارد الالزمة بني خمتلف األقسام وصياغة وتنفيـذ اإلعمال اليت ينبغي القيام ا وختصيص

.االستراتيجيات اليت مت إقرارها

٣٣

تسعى اإلدارة اإلستراتيجية على مستويات ـ:على مستوى وحدة األعمال اإلستراتيجيةوحدات األعمال بتحويل األهداف العامة للمنظمة إىل استراتيجيات حمددة للتنافس لكـل

وختتلف االستراتيجيات لوحدة األعمال وتتعدد تبعا الخـتالف وحدة من وحدات النشاط وحدات األعمال اإلستراتيجية للمنظمة ، تقع مسؤولية إعداد وصياغة إستراتيجية وحدات األعمال على عاتق مدراء اإلدارات العليا ومدراء وحدات األعمال اإلسـتراتيجية للقيـام

.ناقشتها وإقرارها بأعدادها وعرضها على فريق اإلدارة العليا مل

التفصـيلية باألعمال يقوم مدراء األقسام الوظيفية :اإلستراتيجية على مستوى الوظائفاألفـراد، ( يتسم بالتركيز على األعمال والوظائف احملددة مثلأعماهلا لالسترتيجية ونطاق

والدور االستراتيجي يف هذا املستوى ) البشرية احملاسبة، التمويل، البحث والتطوير، املوارد مع مستوى املنظمة ككل أو مستوى وحدة اإلعمال ولكن يبقى املهم هو اقل مدى مقارنة

مستوى وحدات أو امتالكهم القدرة على تنفيذ االستراتيجيات املتخذة على صعيد املنظمة ١٩٩٥غراب (الوظيفة الواحدة األعمال وخلق حالة من التكامل بني املهام واألعمال داخل

.)٢٥ص :

وبالرغم من تعدد االستراتيجيات واختالف مستوياا لكنها ينبغي إن تعمل بشـكل متكامل ومتفاعل من اجل حتقيق التوجه االستراتيجي الذي ينشد الوصول امليزة التنافسـية

٠للمنظمة ويكفل حتقيق رسالتها وأهدافها النهائية

ف، فإن مؤسسات األعمال تشتمل على ثالثة مستويات إدارية تعرف باهلرم كما هو معرو ):٢٦ص: ١٩٩٥غراب (اإلداري، و هي

الذي يضم جملس اإلدارة و املدير العام و الطاقم العامـل يف : مستوى اإلدارة العليا - .املستويات العليا يف املؤسسة، و يسمى هؤالء باملدراء اإلستراتيجيون

٣٤

الذي يشمل الدوائر األساسية يف املؤسسات، كاملليـة و : لوسطىمستوى اإلدارة ا - .التسويق

الذي يتكون من الوحدات اإلدارية ذات الصـلة املباشـرة : مستوى اإلدارة الدنيا - .بالتعامل مع وسائل اإلنتاج، كالعمال و الفنيني و األجهزة

ـ ه،كما يلـي و على كل مستوى من هذه املستويات هنالك مستوى إستراتيجي ينبثق عنيتم يف هذا املستوى ممارسة :مستوى اإلستراتيجية العليا ):٢٨٢٧- ص: ١٩٩٥غراب (

الفعل اإلستراتيجي التخطيطي للمؤسسة ككل من قبل اإلدارة العليا، و يتم التركيز علـى اإلدارية اليت تتعلق بكل ما جيري يف املؤسسة مـن االجتاهاتتطوير مزيج من النشاطات و

ذات العالقة بعمل تالقراراارسات إدارية و إنتاجية،كما يتم التركيز على اختاذ نشاطات ومماملؤسسة، ومنتجاا و أسواقها القائمة و املستقبلية و مستويات التدفقات املالية من الوحدات

.اإلنتاجية وإليها، و عالقة املؤسسة مع األطراف األخرى يف البيئة اخلارجية

.أن دراسة اإلدارة اإلستراتيجية تركز على وظيفة اإلدارة العليا كما أن هناك إمجاع على

يقوم هذا املستوى من النشاط اإلسـتراتيجي يف األقسـام :مستوى اإلستراتيجية الوسطىاإلنتاجية املختلفة، أو الفروع أو اخلطوط اإلنتاجية للمؤسسة، و تسمى هذه األقسام عـادة

الرئيسي هلذا املستوى من اإلستراتيجية على االهتمامبوحدة العمل اإلستراتيجي، و ينصب حتسني املوقف التنافسي ملنتجات املؤسسة يف أسواقها،كما تقوم ببلورة اإلستراتيجية اخلاصة ضمن اإلطار العام لإلستراتيجية اخلاصة ا ضمن اإلطار العام لإلستراتيجية الكـربى الـيت

.تطور على مستوى اإلدارة العليا

يتم يف هذا املستوى تشكيل بعض اإلستراجتيات اهلادفة إىل تعظـيم :إلدارة الدنيامستوى اإنتاجية التكنولوجيا و اآلالت و املوارد األخرى، يف ظل اإلستراتيجيات اليت تطـور علـى

٣٥

مستوى اإلستراتيجيات الوسطى، و دف املمارسة اإلستراتيجية على هـذا املسـتوى إىل املؤسسة مبا خيدم أهداف اإلستراتيجيات اليت تطور علـى مسـتوى زيادة فعالية األداء يف

.اإلدارة الوسطى و العليا

إن هذه املستويات الثالث من اإلستراتيجيات جيب أن تتفاعل مع بعضـها الـبعض ).٣٦ص : م ١٩٩٦القطامني (لتحقيق األهداف اإلستراتيجية للمؤسسة

:أساليب اإلدارة اإلستراتيجية

الشروع يف توضيح أساليب اإلدارة اإلستراتيجية ، فإنه جيب اإلشـارة إىل أن القمـة قبل و هو : جملس اإلدارة ) :٩٨ص : م ٢٠٠٤الركايب (اإلستراتيجية يف املؤسسة تتكون من

السلطة الشرعية العليا يف املؤسسة،و ميثل فيه مجيع مديري اإلدارة العليا، ومن يعطي القانون مهم للمجلس و بعض األعضاء اخلارجيني، و عادة ما يطلق علـى رئـيس احلق يف انضما

املدير اإلستراتيجي، و لس اإلدارة من وجهة نظر اإلستراجتية ثالث مهام رئيسـية : الس :هي

البدء و التحديد، حيث يقوم الس بتصميم رسـالة املنظمـة و حتديـد البـدائل - .اإلستراتيجية

و قرارات و تصرفات اإلدارة، و يوافق اقتراحاتقيم الس التقومي و التأثري،حيث ي - .عليها أو يرفضها، و يقدم النصح و اإلرشاد و البدائل

اإلطالع على خمتلف التطورات احلاصلة داخل املنظمة و خارجها من خالل جلانه، و - .اإلدارة إىل أي تطور ميكن أن تغفله انتباهبالتايل يثري

اإلدارة العليا يف املنظمة مـن املـديرين التنفيـذيني يف قمـة تتألف: اإلدارة العليا -

٣٦

.املنظمة،أي أم يتعاملون مع عدة أنشطة يف آن واحد

مما سبق،جند أن املدراء يف اإلدارة العليا و جملس اإلدارة يشكلون قيادة اإلدارة اإلستراتيجية، ليا يف املؤسسة أربعة أساليب مـن و ينتج عن عملية التفاعل و التكامل بني جملس اإلدارة الع

) :٩٧ص : القطامني (أساليب اإلدارة اإلستراتيجية،كما يلي

يف هذا األسلوب ميتنع جملس اإلدارة لسبب أو آلخر عن ممارسـة : اإلدارة الفوضوية -أي دور فعــال يف إحكــام دوره الرقــايب، أو لعــب دوره املطلــوب يف اإلدارة

دارة العليا يف إدارة شؤون املؤسسة بأسلوب تقليدي، و اإلستراتيجية،بينما تنهمك اإل .احلقيقي باإلدارة اإلستراتيجية االهتمامبذلك ينعدم

يتصف هذا األسلوب اإلداري مبمارسة اإلدارة اإلستراتيجية مـن : اإلدارة التنفيذية -قبل املدير العام منفردا أو مبساعدة بعض مساعديه،بينما يوافق جملس اإلدارة علـى

ما يصله من املدير العام دون تعديل،تاركا كافة الصـالحيات و املسـؤوليات كل .للمدير العام ليوجهها إستراتيجيا بالطريقة اليت تناسبه

يف هذا األسلوب يسيطر جملس اإلدارة على املؤسسة سيطرة تامة : اإلدارة التشريعية -ط و اإلدارة دون أن يكون ألعضاء اإلدارة العليا سيطرة علـى جمريـات التخطـي

اإلستراتيجية فيها، و هذا عندما تكون األغلبية الساحقة من أعضاء جملـس اإلدارة .متثل كبار املسامهني

و تعد أكثر أساليب اإلدارة اإلستراتيجية فاعلية، حبيث يساهم جملـس : اإلدارة باملشاركة جية ، و يف هذه احلالة يعمل اإلدارة و املدير العام كل بدوره احملدد يف عملية اإلدارة اإلستراتي

الس و املدير العام كفريق عمل واحد يف صـياغة رسـالة املنظمـة ووضـع أهـدافها .اإلستراتيجية و خططها و سياساا ، و يطبق هذا األسلوب يف الشركات العاملية الناجحة

٣٧

:مزايا اإلدارة اإلستراتيجية

من أن تكون مبادرة أكثر منها مستجيبة يف سري متكن اإلدارة اإلستراتيجية املؤسسة نشاطها ، و بالتايل تسيطر نسبيا على مصريها ، حيث تكمن امليـزة األساسـية لـإلدارة اإلستراتيجية يف مساعدة املؤسسات على وضع إستراتيجيات أفضل من خالل اختاذ مداخل

).٢٣ص : م ٢٠٠٦ ارفالع(أكثر موضوعية و منطقية و نظاما عند االختيار اإلستراتيجي

إن االتصاالت و احلوار و املشاركة هي مفتاح اإلدارة اإلستراتيجية الناجحة، و من -خالل املشاركة يف عملية وضع اإلستراتيجية يصبح املديرون و العاملون ملتـزمني

.مبساندة املؤسسة

مـن وراء إن طريقة أداء اإلدارة اإلستراتيجية ذات أمهية بالغة، ألن اهلدف الرئيسي -هذه العملية هو حتقيق و فهم كامل من جانب كل مـن املـديرين و العـاملني و

.التزامهم بالعملية اإلدارية، و ميثل الفهم أهم منفعة لإلدارة اإلستراتيجية

و يليها االلتزام و عادة ما يصبح املديرون و العاملون أكثر ابتكارا و إبداعا عنـدما - .نظمة و أهدافها و إستراتيجياايفهمون و يساندون رسالة امل

بناءا على ما تقدم ميكن القول أن املنفعة األساسـية الـيت تتحقـق مـن وراء اإلدارة اإلستراتيجية هي زيادة إحساس العاملني بالسلطة حبيث يعمل ذلك على تقوية الشعور لديهم

القرار و إبراز قدرم على بفاعليتهم من خالل تشجيعهم و مكافأم على املشاركة يف اختاذ وحاليا جند أن الكثري من املؤسسات الالمركزية تطبق اإلدارة اإلسـتراتيجية املبادرة واخليال

لقناعتها بأن التخطيط ال بد أن يشمل أيضا كل مـن املـديرين يف املسـتويات األقـل، فيذيني تلقـى والعاملني،حبيث أصبحت فكرة التخطيط الالمركزي على مستوى املديرين التن

و بالرغم من أن اختاذ القرارات اإلستراتيجية هـو . قبوال أكثر من فكرة التخطيط املركزياملسؤولية الرئيسية لصاحب املؤسسة و رئيسها، إال أنه ال بد من مشاركة املديرين و العاملني

٣٨

تغـيريات بتنفيـذ ال االلتزاميف وضع إستراتيجية و تنفيذها و تقييمها فاملشاركة هي مفتاح .املطلوبة

:املدير اإلستراتيجي: ثانيا

نتطرق فيما يلي إىل املدير اإلستراتيجي للتعـرف علـى ةاإلدارة اإلستراتيجي تناولنابعد أن .مفهومه وأهم مهاراته و أدواره و خصائص مهامه

:مفهوم املدير اإلستراتيجي

الشخص الذي يقوم بعمليـة اإلدارة : "ميكن تعريف املدير اإلستراتيجي بعبارة بسيطة بأنهو جتدر اإلشارة إىل أن احملاوالت كانت عديدة ) ٣١ص : م ٢٠٠٢املاضي ".(اإلستراتيجية

جزئي على بعـض اتفاق، و ذلك بالرغم من وجود "املدير اإلستراتيجي" لتحديد مفهومأن تتوافر فيه، و هذا ما جعله من املفاهيم اإلستراتيجية اليت ال تـزال األوصاف اليت يفترض

.تعاين من القصور

:مهارات املدير اإلستراتيجي

إن الذي مييز منظمة عن األخرى هو كل ما متتلكه من قيادات لديها املوهبة و القدرة علـى و هو هدف تتنـافس و وضعه موضع التنفيذ بنجاح و فعالية، التفكري اإلستراتيجي اخلالق

عليه املنظمات الواعية، كما أن عملية تطوير هذه املهارات مستمرة وال تتوقـف و هـذه املهارات جتمع بني املوهبة و العلم، و ميكن إجياز أهم املهارات املطلوبة يف املدير اإلستراتيجي

):٣٤: م ٢٠٠٤ املاضي(فيما يلي

. القدرة على مواجهة و حل املشـاكل –. القدرة على التفكري اإلبتكاري اخلالق - .سالمة املنطق و صفاء الذهن –

٣٩

سعة العلم و –. القدرة على التحليل املنطقي –. الذكاء الفطري –. سرعة البديهة - .املعرفة مبا يدور حوله

حسـن –. البصرية النافذة و اإلهلام املوفق –. سعة األفق و النظرة الكلية لألمور -. التفاؤل و دوام التوكل على اهللا –. لثقة يف نفسه و يف مرؤوسيهالظن بقدراته و ا

.فن التعامل مع اآلخرين و القدرة على التأثري فيهم –

اإلملام الفين العام بطبيعة ما يؤديه من –. استغاللهالقدرة على إدارة الوقت و حسن - .قوة اإلرادة و شدة العزمية اليت ال تفتر –. عمل

وقد حاول الكثريون حتديد املهارات الضرورية للمدير اإلستراتيجي لنجـاح اإلدارة الذي توصل إىل أن اإلدارة اإلستراتيجية الفعالة ترتكز R.L.KATZالعليا، ومن هؤالء

):٦٣ص : م ٢٠٠٣شريف (على ثالث مهارات رئيسية للمدير اإلستراتيجي و هي

بط بقدرة الشخص على التعامل مـع األفـراد و هي تلك اليت ترت: مهارات إنسانية - .لتحقيق األهداف

تتعلق مبعرفة متعمقة متكن صاحبها من القدرة على رؤية املنظمـة : مهارات فكرية -كوحدة متكاملة،و فهم األمور املعقدة يف املنشأة و اليت تنشأ عن احتكاكها بالبيئـة

.اخلارجية

التعامل مع األشياء، فهي تتضمن مقدرة و تتعلق بالعمل الذي يؤدى و : مهارات فنية - .الشخص على التعامل مع التكنولوجيا لتأدية مهمة تنظيمية معينة

وخيتلف املزيج األمثل من هذه املهارات الثالث باختالف املستويات اإلدارية، فكلمـا ات الفنية اجتهنا ألعلى السلم اإلداري تزداد احلاجة للمهارات الفكرية، و تقل احلاجة للمهار

٤٠

لذلك تتفق معظم النظريات على أن العمل الفكري لقيادة املنظمة هو حجر الزاوية يف عملية .صياغة اإلستراتيجية

:أدوار املدير اإلستراتيجي

فيما يتعلق بالتخطيط اإلستراتيجي و اإلدارة اإلستراتيجية للمؤسسـة، فـإن املـدير األمهية و الدقة فيهما، و فيما يلي وصـف هلـذه عن أداء أدوار بالغة مسئولاإلستراتيجي

القيام بكل األدوار اهلامة و األساسية ذات العالقة حباضر و مسـتقبل املؤسسـة، :األدوارواملقصود بأداء األدوار األساسية و اهلامة هنا هو القيام مبجموعة من النشاطات املترابطـة و

هنـري :، و قد توصل الباحث االستمرارو املتكاملة اليت تضمن تطور املؤسسة إىل األمام :منتزبرغ إىل حتديدها فيما يلي

:أدوار العالقة فيما بني األفراد

والقانونيـة و الرمزيـة االعتباريةحبيث يتمتع املدير اإلستراتيجي بالشخصية :دور ااملللمؤسسة، حيث يقوم بقيادة الفعاليات االجتماعية و االحتفالية و القانونيـة نيابـة عـن

.املؤسسة

حبيث يقود و يرشد و حيفز املدراء اآلخرين يف املؤسسة، و يقوم باإلشراف على :دور القائداإلدارة للمؤسسة وتطـوير برامج تطوير العاملني و تدريبهم، و إدخال األساليب احلديثة يف

.أجواء العمل

حيتفظ بشبكة من االتصاالت و العالقات من أفراد و مديرين و زمـالء ذوي :دور املنسق العالقة بعمل املؤسسة و مصادر املعلومات للحصول على املعلومات الضرورية الختاذ

:أدوار املعلومات

ئم عن املعلومات يف البيئة احمليطة و مـن يقوم املدير اإلستراتيجي بالبحث الدا: دور املراقب

٤١

األقسام واألفراد احمليطني به،و بذلك يكون مبثابة النظـر الثاقـب للمؤسسـة و املوجـه .اإلستراتيجي ألعماهلا

حيث يقوم بنقل املعلومات إىل بقية املدراء و العاملني و ذلك من : دور ضابط االتصاالت .توضيح السياسات و عقد اجتماعات مع العاملني إصدار التعليمات و اللوائح و: خالل

حيث تنقل املعلومات إىل البيئة اخلارجيـة للمؤسسـة :املتحدث الرمسي باسم املؤسسة و يلقي الندوات و احملاضرات يف الغرف التجارية و اجلامعـات و ... كاملوردين أو املوزعني

...النوادي ووسائل اإلعالم

:القرار اختاذأدوار

فمن خالل دوره كباحث عن املعلومات ،قد يلـتقط شـيئا : و مروج القرارات مبادرجديدا من هنا أو هناك يكون سببا يف مبادرته بفكرة قرار أو مشروع جديد يقوم هو به أو

.يفوض غريه للقيام به

حبيث يرأس فريقا خاصا بإدارة األزمات يقوم بوضع اخلطط : معاجل املشكالت و األزمات .ة ملواجهة األزمات اليت تطرأ و يقود اجلهود اإلدارية يف مواجهتهااملناسب

حبيث يقوم بتخصيص املوارد املطلوبة لتشغيل اجلوانب املختلفـة مـن :خمصص للموارد .نشاطات املؤسسة، و يوافق أو يرفض امليزانيات املخصصة للمصروفات اإلدارية و غريها

املهمة و مناقشتها، و إجراء املفاوضات مـع تاالتفاقياحيث يقوم بتوقيع :املفــاوض األطراف األخرى نيابة عن مؤسسته، كما قد يتدخل حلل الرتاعات بني األقسام املختلفة يف

.املؤسسة

٤٢

هذا باإلضافة إىل أدوار أخرى خمتلفة منها

.تقدمي منوذج أو مناذج للقيادة املتميزة املبدعة للمؤسسة و العاملني فيها -

.التخطيط اإلستراتيجي للمؤسسة إدارة عملية -

.القرارات اإلستراتيجية بصورة فعالة اختاذممارسة عملية -

و ميكن القول بأن هذه األدوار ال تعترب منفصلة، بل هي متكاملة و متكاملـة و متداخلـة .عن البعض األخر، و إال حدث اخللل يف األداء العام للمنشأة بعضهابصورة ال ميكن فصل

:املدير اإلستراتيجيخصائص مهام

:تنفرد مهام املدير اإلستراتيجي عن سائر املهام اإلدارية األخرى مبا يلي

النادر أن ينشغل ا املدير طوال اليوم، و فمن: معظمها غري منتظم و غري مستمر -لكن عند ظهورها فإا تكون ذات أمهية قصوى، كاختيار شخص لرئاسة وحـدة

.عني من منصبهمعينة، أو تنحية مدير م

و ذلك بتحليل و تقومي البدائل :حتتاج إىل قدر كبري من املراجعة و الدراسة املتأنية - .املختلفة و أثارها احملتملة، و احلسابات املتعلقة ا، وردود أفعال الغري جتاهها

:و يترتب عن هاتني الصفتني النتيجتني التاليتني

نظرا لوقت الفراغ الذي ينشأ عن طبيعة مهام املدير اإلستراتيجي و هي عدم إسـتمراريتها فإن معظم املديرين يوجهون اهتمامهم مبهام املستويات األدىن، فيشغلون أنفسـهم بـدائرة

ال تترك هلم وقتـا للـتفكري يف –مع الوقت –األعمال التنفيذية التفصيلية اليومية ،و اليت و األخطر من ذلك أنك جتد مثل هؤالء املديرين يكثر الشكوى مـن . ستراتيجية املهام اإل

٤٣

كثرة ما حيمله من أعباء و من سلبية نوابه، و من ضعف األداء العام ، و هذا غالبا ما يرجع إىل أن املدير العاجز عن اختاذ القرارات اإلستراتيجية املهمة، يندفع بقوة لتعويض هذا العجز

ألعمال التفصيلية و الروتينية التافهة لسائر العاملني يف املنظمة، و يتهرب مـن بالتدخل يف ا .مواجهة مسؤولياته احلقيقية و هي اختاذ القرارات اإلستراتيجية املهمة

غالبا ما جيد املديرون اإلستراتيجيون احلرية التامة يف حتديد طبيعة املهام و املسؤوليات الـيت .هي من صميم عملهم

ختاذ قرارات حامسة وفعالة وهناك ثالث مهام أساسية للمدير االستراتيجي يف املنظمة فيها ا )م١٩٩٠توماسودايفد هنجر،هيلني(ـ :وهي

:القيام باألدوار الرئيسية

عشرة ادوار رئيسية للمدير االستراتيجي مرتبطـة بعضـها ) هنري منتز برج(حدد ـ ــ :دراء تنفيـذيني وهـي ببعض مـن خـالل دراسـة أجراهـا علـى مخسـة م

)Mintzberg١٩٩٧(

خـالل ـ يؤدي املدير الدور القانوين والواجبات امللقاة على عاتقه من:رمز املدير - .العمل الوظيفي

عليهم لتأدية ـ يقوم بتوجيه وحتفيز وتطوير املرؤوسني واإلشراف:القائد واملظهرية - .واجبام ونشاطام األخرى

على ميتلك املدير شبكة من املعلومات واالتصاالت والعالقاتـ :الدور أالرتباطي -لتحقيق الصعيد الداخلي للمنظمة وعلى الصعيد اخلارجي من اجل التالؤم والتوازن

.أهداف املنظمة

٤٤

النشـاط ـ يبحث ويتابع املعلومات بشكل مستمر من اجل إدراك طبيعة:املراقب - .املطلوب ومراجعة أداء املنظمة

أعضـاء ـ مبا انه ميتلك شبكة من املعلومات واالتصاالت يقوم بنقلـها إىل :املوزع - .جملس اإلدارة واملدراء التنفيذيني

ـ يتحدث بشكل رمسي وينقـل املعلومـات غـاىل اجلهـات :املتحدث رمسي -مـة وتوضـيح واألشخاص املعنيني داخل املنظمة وخارجها عن طبيعة أعمال املنظ

.وسياستها إستراتيجيتها

أفضل ـ يهتم دائما بتطوير العمليات واإلجراءات واهلياكل التنظيمية لتقدمي:املطور - .اخلدمات وختفيض الكلفة واجلهد والوقت الالزم الجناز األعمال

ـ يقوم بدور إصالحي باختاذ إجراءات تصحيحية عندما تتعرض املنظمة :املـصلح - .وأزمات مفاجئة لظروف طارئة

ـ يقوم بدور املوزع ملوارد املنظمة من خالل اطالعه ودراسـته :إدارة املــوارد -للميزانيات التقديرية ومراجعته للجداول والربامج وإصدار قراراتـه بشـان وضـع

.األهداف

ـ يقوم مبهمة التفاوض مع اجلهات الداخلية حلل املشاكل بـني :املفــــاوض - .فراد وكممثل للمنظمة للتفاوض مع اجلهات اخلارجية األخرى األقسام واأل

:القيادة الفعالة

٤٥

باملنظمة تعترب القيادة ذات أمهية كبرية ألا حتدد االستراتيجيات والسياسات اليت تطبق للنصح واإلرشـاد يف املستويات العليا طلبا مدارئهموينظر املديرون يف اإلدارة الوسطى إىل

) Trucker.p.f(العليا وهم حباجة إىل وضع مستوى معياري يتحدد هلم من قبل قياداموبالتايل فأم على استعداد لتقمص ادوار وأساليب املدراء الناجحني يف املسـتويات العليـا

وضـع علـى والتأثري فالقيادة الفعالة هي اليت تستطيع احلصول على االحترام ومتتلك القوة ٠االستراتيجيات وتنفيذها ومتابعتها

:إدارة التخطيط االستراتيجي

تعترب عملية التخطيط االستراتيجي من املهام الرئيسية للمدراء االسـتراتيجيني واإلدارة وعليهم إن العليا حيث جيب على املدراء االستراتيجيني القيام بإدارة التخطيط االستراتيجي

الداخلية واخلارجية بة يف وضع األهداف االستراتيجيات ومبا يتالءم مع البيئةيتمتعوا برؤية ثاقللمنظمة وحتديد السياسات واإلجراءات الالزمة لتنفيذ اخلطط وحتقيق أهـداف املنظمـة ،

كمدراء األفـراد والبحـث ) مدراء األقسام(ويشترك املدراء يف املستويات اإلدارية الوسطىجيات وظيفية حمددة تتناسب وحدود مهامهم وإعمـاهلم داخـل والتطوير يف وضع استراتي

٠حدود استراتيجيات املنظمة

ـ يتصف املدراء اإلسـتراتيجيون خبصـائص :خصائص ومهارات املدراء اإلستراتيجيون ومهارات جتعلـهم يتميـزون بـأدائهم االسـتراتيجي عـن املـدراء اآلخـرين فقـد

.لمدراء االستراتيجينيصفتني رئيسيتني ل))) Drucker(ديكر(حدد

إن أعمال املدير االستراتيجي روتينية غري متكررة وبالتايل فانه يقوم باملهام : األوىل - ٠ذاا من فترة إىل أخرى

إن املدراء االستراتيجيني يتمتعوا بقدرات عالية حيث تتطلب أعماهلم قدرات :والثانية -

٤٦

متميزة يف التفكري والتشخيص والتحليل وتقييم البدائل إضافة إىل القدرات املرتبطة ٠باحلدس أو التنبؤ باملستقبل

,Bernard(ــ :وحدد آخرون ثالث خصائص يتميز ا املدراء االستراتيجيني هـي ٢٠٠١(:

هاته وقيمه واضحة ومنسجمة مع أهـداف االلتزام واالنضباط يف العمل كما إن اجتا - .املنظمة

التمتع برؤية ثاقبة وواضحة عند وضع األهداف للمنظمة تتعدى الرؤيـة الضـيقة - .للمدراء اآلخرين

ممن وضع التمتع بثقة عالية بقدرام يف الوصول إىل مستويات أداء عالية وفعالة متكنه -أهداف طموحة للمنظمات تتميز بصفة التحدي يف مواجهة الظروف البيئية احمليطـة

.باملنظمة

مخسة خصائص ومهـارات أساسـية للمـديرين )١٩٩٨ ,Wrap(وحدد ادوارد راب :يه االستراتيجيني

امتالك الناجحني منهم القدرة على االطالع واإلحاطة اجليـدة باملـدى الواسـع -تخذة لإلعمال يف خمتلف املستويات يف املنظمة ويقومون بتطوير شـبكة للقرارات امل

.املعلومات واالتصاالت يف مجيع أجزاء املنظمة

ختصيص الوقت والنشاط حيث يتميز املدراء اإلستراتيجيون الناجحون باملعرفة حول -ماهية االختيار األفضل لتخصيص الوقت والنشاط يف خمتلف املواضيع والقـرارات

.ملشاكل اليت تواجههم يف املنظمة وا

٤٧

هم سياسيون جيـدون وجييـدون حسـن اإلستراتيجيون السياسة اجليدة فاملدراء -استخدام مباريات القوة مع املهارة وهم أفضل من استعمل السلطة من خالل فكرة

.القوة ويتصرفون كأعضاء وليس كقادة يف املنظمة

املنظمة، فالتوجيه مهم لتحديد األهداف واجناز املهارة واملعرفة واخلربة بكيفية إقناع -األعمال خصوصا املنظمات تعيش حالة من التنافس املستمر مما يرغمها باسـتمرار

.إجراء تقييم ملدى تنفيذ أهدافها

امتالكهم القابلية للدفع من خالل النماذج والربامج يف أسلوب تدرجيي حنو حتقيـق - .اهلدف

راتيجي الناجح هو الذي ميتلك مهارات متعددة تتمثـل باإلحاطـة إن املدير االست واالطالع على كافة املعلومات املرتبطة مبهام العمل واخلربة العالية ومهارة السياسي التنظيمي القادر على االئتالفات للحصول على الربامج اليت حيققها بأقل كلفة وجهد ووقت فضال عن

عدم اجلدوى لغرض معاجلتها بالشكل الصحيح وتقدميه معرفته مبكامن الضعف ومساحات .خالصة لإلعمال املستقبلية واملهمة يف عامل متغري واحتفاظهم باختيارات مفتوحة

: املبحث الثاني معايري اإلدارة االسرتاتيجية

إدارات الرتبية والتعليم -أوال

يف جمال التربيـة والتعلـيم ، واهليكـل اإلدارةتعرض الدراسة يف هذا اجلزء ملفهوم

التنظيمي بإدارات التربية والتعليم ،إضافة إيل توضيح املهام والواجبات والوظائف بـإدارات التربية والتعليم

.مفهوم اإلدارة يف جمال التربية والتعليم

٤٨

اخلطوطإن اإلدارة يف جمال التربية والتعليم هي جزء من اإلدارة العامة تتفق معها يف

وميكن تعريفها بأا اجلهة اإلدارية القائمة علـى شـؤون املشتركةالعريضة ويف عناصرها

التعليم يف اتمع بكامل قطاعاته ،وتسعي إيل تيسيري ممارسة العملية التعليمية بأسلوب يتفق

.ومتطلبات اتمع وأهدافه التربوية املنشودة

علي حتقيق األهداف املأمولة القدرة " التربية والتعليماإلدارة يف جمال ومن ضمن مهام يف املؤسسات التعليمية ، ومن أجل حتقيق هذه األهداف متارس اإلدارة التعليمية مهام هـي التخطيط والتنظيم ، والتحفيز واإلشراف والتوجيه والقيادة والتنسيق واملتابعـة والرقابـة

املهام جمتمعة ، أو منفردة هي الوسيلة لتحقيـق األداء والتواصل والتقومي ، كما أن أداء هذه )٦٧: ه ١٤٢٥احلامد " ( املدرسي الفعال يف هذه املؤسسات التعليمية

العمليـة على للسيطرة أداة أن اإلدارة: )م٢٠٠٥عساف ، (وقد أوضحت دراسة للتطور يستجيب التنظيمي الذي املناخ وتوفري وتقوميها، توجيهها وحسن لتنظيمها التعليمية

ترمجة التربية هلا تكفل اليت التنظيمات يف تتمثل وهي اتمع لتطور نتيجة عليها يطرأ الذيالفرد ميارسها نشاط وأوجه وأساليب، وأشكال نظم إىل اتمع تبناها اليت وفلسفتها نظرياا

ا القيام يف اإلدارة لنجاح ضرورية تعترب اليت الوظائف من جمموعة هناك فإن ذلك وعلى . هذه من وظيفة كل وحتت( التقومي – املتابعة – التوجيه – التنظيم – التخطيط: (يف واملتمثلة على الوظيفة لتأدية ا املدير يقوم أن بد ال اليت واألنشطة املهام من العديد يدخل الوظائف

.األكمل الوجه

كمـا يـذكرها اإلدارة يف جمـال التربيـة والتعلـيم هذا وميكن القول أن مفهوم خالل فروع اإلدارة العامة ، ومتارس مهامها من فرع من : هي )٣٥: م ٢٠٠١البوهي (

لتحقيق أهـداف التربيـة وتنفيـذ مؤسسات تعليمية سواء خاصة أو عامة ، وهي وسيلة

٤٩

كمـا أن اإلدارة . التربيـة قبل أهل خربة يف جمـال السياسية التعليمية ، كما تمارس منوعالقـة املدرسية هي جزء من اإلدارة التعليمية واليت بدورها هي جزء من اإلدارة العامـة

اإلدارة التعليمية برسم مبالكل حبيث تقو اإلدارة املدرسية باإلدارة التعليمية هي عالقة اجلزءي صورة مصغرة من اإلدارة وه السياسات أما اإلدارة املدرسية هي املعنية بتنفيذ السياسات

واإلدارة التعليمية واإلدارة املدرسية يف عدة عناصر هي كما تشترك اإلدارة العامة .التعليمية .، والتقومي ، املتابعة ، التوجيه ، التنسيق ، التنظيم التخطيط

البـد للمسـئول فرعية عمليات أو عناصر من تتألف اإلدارية العملية ومن مث فإن -م ١٩٩٦األغـا ، -م ١٩٩١أمحـد ، (ا ، وقد أوضحت كتابات القيام من اإلداري

– التخطـيط )هـي عناصر يف هذا اال أربعة يف هذا اال أن هناك )م٢٠٠١البوهي

إىل اإلدارية أو العمليات ، كما ميكن تقسيم هذه العناصر )والرقابة – والقيادة –والتنظيم

)م١٩٩٨مرسي ، ( يرى بينما) . الرقابة – التوظيف – التنسيق – التنظيم – التخطيط(

– رقابـة –القـرار اختاذ -اتصال – توظيف – تنظيم -ختطيط( :هي اهلامة الوظائف أن

. )توجيه

:نظيمي بإدارات التربية والتعليماهليكل الت

وزارة التربيـة (يأيت يف قمة اهليكل التنظيمي إلدارات العموم للتربية والتعليم باملناطق الذي يترأس مدير عـام التربيـة نائب وزير التربية والتعليم) ٣: هــ ١٤٣٢، والتعليم

، والتعليم ، والذي يترأس بدوره إدارات التربية والتعليم باحملافظات التابعة للمنطقة نفسـها : ويوضح الشكل التايل. باململكة العربية السعودية

.اهليكل التنظيمي إلدارات العموم للتربية والتعليم باملناطق )١شكل (

١شكل

٥٠

.اهليكل التنظيمي إلدارات العموم للتربية والتعليم باملناطق

:ماملهام والواجبات والوظائف بإدارات التربية والتعلي

املهـام والواجبـات والوظـائف )٦٧: ه ١٤٣٢وزارة التربية والتعليم (حيث حتدد إن العملية اإلدارية يف جمال التربية والتعليم تتضمن عدة عناصر التربية والتعليم يف بإدارات

اجلديد ، الدراسي للعام الذي يؤدي عدة مهام وواجبات منها اإلعداد أوهلا عنصر التخطيط

ومدي صالحيتها ، وحتديد الدراسية املباين جتهيزات من والتأكد اخلاصة اللجان وتشكيل

للوقت اجليدة األهداف يف ظل اإلدارة لتحقيق تنفيذها ينبغي اليت واألعمال األنشطة أنواع

الدراسي ووضع العام مدار على لتنفيذها زمنية عمل برامج اخلطط ووضع لتنفيذ وتنظيمه

الشـهرية لالمتحانـات السليمة والتخطيط التنفيذ بوسائل مدعمة املدرسي النظام لوائح

، إيل ) وفنيـا وثقافيا واجتماعيا صحيا( الطالبية للخدمات متكاملة خطة وعمل والفصلية

٥١

. السنة شهور على الدراسية املناهج لتوزيع جانب التخطيط

عمليـة "وهي التعليمية ، لإلدارة الرئيس املدخل عن عبارة التخطيط يكون وبذلك األمثل االستغالل على العمل يتم خالله ومن .باخلطط متعلقة قراراتواختاذ للمستقبل توقع

التكامـل، لتحقيـق دائما ويسعى األبعاد، متعدد أنه منهج اعتبار على املتاحة لإلمكانيات فـإن وبالتايل .بينها جسورا ويقيم واحلاضر واملستقبل، املاضي مع الزمين بعده يف ويتعاطى العمليـة تسيري على اإلدارة يف جمال التربية والتعليم ويعمل شأن من يرفع اجليد التخطيط" أداءهـم وحتسـني العاملني كفاءة ورفع التعليمي املستوى منظم وحتسني بشكل التعليمية

.)٤٥: م ٢٠٠٥عساف (

خـالل وتتضمن مهام العملية اإلدارية يف جمال التربية والتعليم عنصر التنظيم ، ومن " هـو التنظـيم التنظيم ، فـأن مفهوم حول املتعددة النظر ووجهات التعريفات املختلفة

املسئوليات وتوزيع حتديد بعد احلقل التعليم وذلك يف العاملني مجاعة عليه الذي تبدو الشكل هذا ترابط تكفل االتصاالت من شبكة على ويقوم حتقيق األهداف بغرض اجلهود وتنسيق املبـادئ مـن جمموعة حتكمه اإلدارة وظائف من وظيفة التنظيم إن .وانسجامه الشكل

التنظيم كما أن هذا العنصر يرسم .وديناميكيته تكوينه على تؤثر مباشرة واألصول والقواعد واملسؤوليات وأيضا للسلطات واضح حتديد مع التنظيم أفراد لكافة العالقات وحيدد األدوار .)٦٧: م ٢٠٠٥الشبول (" مسيةالر االتصال لقنوات

هنـاك يف العملية اإلدارية يف جمال التربية والتعليم فان عملية التنظيم جناح ولضمان يف عدة مهام )٢٠٠٥عساف ،(االعتبار ، وقد خلصتها دراسة بعني أخذها جيب مقتضيات

داخلـها العمـل ومتطلبـات للمدرسـة، الراهنـة لألوضـاع شاملة دراسة " :هي عامة، بالتعليم اخلاصة والقرارات والنشرات واللوائح القوانني تتضمنه ما ومعرفة.وخارجها

٥٢

الرتيبات واختاذ العمل، مستلزمات وإعداد.خاصة بصفة املدرسة هلا التعليمية التابعة وباملرحلة بالفصول يتعلق ما أو االعتمادات املالية، أو البشرية بالقوى يتعلق ما سواء لتنفيذه الالزمة

املـواد خطط واملالعب ، مع دراسة بالتجهيزات يتعلق ما أو والعهد، واألدوات واألثاث األنصبة ، وتوزيع املدرسني من الالزمة األعداد معرفة مث ، الصفوف لكل املختلفة الدراسية

اجلـدول ختطـيط وبالتايل األعداد يف الزيادة أو النقص مدى على والوقوف احلصص من ." املدرسي

"اآلخرين، بواسطة األعمال إمتام يف مجاعي جهد لكل ضرورية اإلدارة وحيث إن حبكـم املسئولني توىل إذا إال األعمال إمتام إىل يؤديان ال ذاما يف والتنظيم فان التخطيط

ورفع وإرشادهم إليهم التعليمات إصدار أي األعمال ، إلمتام توجيه مرؤوسيهم سلطام أفعاهلم يف القادة مبثابة هلم ويكونون االختياري، تعاوم احلصول على بقصد املعنوية روحهم

.)٣٦: م ٢٠١٠الشريف " ( وتصرفام

التوجيه وبني جهة من والتنظيم التخطيط بني العالقة طبيعة إىل هنا اإلشارة وجيدر حتديـد يف الدقـة على التخطيطية بالوظيفة بعالقته التوجيه حيث يستند أخرى، جهة من

واإلجراءات السياسات دقة على يستند كما" التنظيم، أفراد لكافة واإلجراءات األهداف بني العالقات ورسم حتديد املسؤوليات، التوجيه حيكم وباملقابل .العمليات تنفيذ يف والربامج لكافـة التوصيف الواضح أيضا حيكمه كما التنظيمي، اهليكل بناء عند والوظائف األفراد

وميلهم ا واقتناعهم العاملني ذهن يف األهداف وضوح مبدى التوجيه يرتبط كما .الوظائف مع واتفاقها واإلجراءات للسياسات العاملني فهم على يتوقف إليها، وكذلك الوصول إيل

حتديـد أن كمـا واسـتعدادام، العاملني املتاحة، وقدرات واإلمكانات احمليطة الظروف كفاءة على يساعد وحلدودها وفهمهم هلل املرءوسني إىل تفوض اليت والسلطات املسئوليات

. )٥٣: ه ١٤٢١الرشيد " ( التوجيه

٥٣

:التعليميةمهام مدير عام التربية يف املناطق

، ) ١٤-١٢ص : ه ١٤٣٥ –ه ١٤٣٤( وفق الدليل التنظيمي إلدارات التربية لعـام جند أن هذا املنصب يرتبط بنائب الوزير مباشرة ، واهلدف العام من وجود هذا املنصب وفق

تنفيذ اخلطط والربامج واملشروعات التربوية والتعليميـة وفـق السياسـات : " الدليل هو لتعليميـة واألنظمة واللوائح والتعليمات واإلجراءات املعتمدة لتحقيق األهداف التربويـة وا

: واإلدارية واملشاركة يف مسرية التطوير والتعليم والتعلم، وذلك من خالل قيامه باملهام اآلتية

اإلشراف على إعداد اخلطط التشغيلية السنوية إلدارة التربيـة والتعلـيم يف إطـار - .األهداف والسياسات التربوية والتعليمية واإلدارية ، ومتابعة تنفيذها بعد اعتمادها

إلشراف على تنفيذ األنظمة واللوائح والتعليمات والقرارات املتعلقة بالتربية والتعليم ا -وتعميمها على املدارس ، وإبداء االرآء وامللحوظات حنوها أو معوقات التنفيذ وبعثها

.للجهات ذات العالقة بالوزارة

التعليميـة اإلشراف على حتديد احتياجات املنطقة من املدارس والربامج التربويـة و -والقوى العاملة واألراضي واملباين واألثـاث والتجهيـزات واملقـررات املدرسـية

واألدوات واللوازم ومتابعة توفريها وتوزيعها

اإلشراف على افتتاح املدارس بعد اعتمادها وإنشائها وترميمها وصيانتها ونظافتـها - وتوفري األراضي واخلدمات العامة واملرافق الالزمة هلا

شراف على نقل الفصول بني املدارس وفق العدد احملدد من الفصول للمنطقة اإل -

اإلشراف على عملية توجيه املعلمني واملشرفني التربـويني واإلداريـني وتدريبـهم - ومتابعة أعماهلم وتقوميها

٥٤

وفق الضوابط املنظمة لذلك ) املدير والوكيل (تكليف اهليئة اإلشرافية باملدارس -

اإلشراف التربوي ، وتكليف مساعديهم ، ومديري مكاتب التربية تكليف مديري - والتعليم ومساعدم

اعتماد الربامج واملشروعات التطويرية ، وإيضاح أساليب تطويرها مبـا يسـهم يف - .تطوير جوانب العملية التربوية والتعليمية واإلدارية يف االدارة

اإلدارية باإلدارة وامليـدان التربـوي ، املتابعة املستمرة إلعمال القيادات التربوية و - وتوفري احلوافز للمجتهدين واملتميزين منهم ، واقتراح برمج التطوير املهين هلم

متابعة سري العمل يف إدارات االدارة والتأكد من سالمة وفاعلية األداء يف املـدارس - ذا اخلصوص ومعاجلة املشكالت واملعوقات والنظر يف كافة املعامالت اليت ترد يف ه

اإلشراف على جلنة قضايا املعلمني وفق التنظيمات املنظمة لذلك -

اإلشراف على االختبارات والقبول باملنطقة -

اإلشراف على تطبيق االختبارات التحصيلية الوطنية ، ورفع النتائج اىل اجلهات ذات - العالقة بالوزارة

اإلشراف على املراكز الثقافية الصيفية باملنطقة -

اإلشراف على نوادي احلاسب اآليل باملنطقة -

اقتراح جتديد العقود للمتعاقدين باإلدارة -

اإلشراف على تطبيق الئحة التقومي املستمر -

٥٥

االتصال والتنسيق مع اجلهات احلكومية ومؤسسات القطاع األهلي فيمـا يتعلـق - االس واللجان احمللية بالربامج التربوية والتعليمية وغريها باملنطقة ، ومتثيل الوزارة يف

اإلشراف على إعداد امليزانية السنوية إلدارة التربية والتعليم واإلشراف على تنفيذها - بعد اعتمادها

اإلشراف على إعداد التقارير الدورية عن نشاطات واجنازات ادارة التربية والتعلـيم - ومعوقات األداء فيها وسبل التغلب عليها ورفعها لنائب الوزير

اآلتية مبدير عام التربية يف املنطقة ارتباطا مباشرا ويعتـرب املسـئول توترتبط اإلدارا : األول عنها ، من خالل أداء مهامها بالتنسيق معه ، هذه اإلدارات هي

ةمكتب مدير عام التربية والتعليم باملنطق -

ادارة املتابعة -

ادارة الشئون القانونية -

ادارة تقنية املعلومات -

ادارة اإلعالم التربوي -

ادارة العالقات العامة -

ادارة التخطيط والتطوير -

ادارة اجلودة والشاملة -

مساعدة مدير عام التربية والتعليم لشئون البينني والبنات / مساعد -

٥٦

مساعدة مدير عام التربية والتعليم للشئون املدرسية / مساعد -

تربية والتعليم للخدمات املساندة مساعد مدير عام ال -

ونظرا الرتباط هذه الدراسة بالتخطيط والتطوير واجلودة الشاملة ، نستعرض فيما يلي

.مسئولية ومهام ادارة التخطيط والتطوير وإدارة اجلودة الشاملة وفق الدليل التنظيمي

:التطويروأوال مهام ادارة التخطيط

ملدير عام التربية باملنطقة ، وتقوم بالتنسـيق مـع وختضع هذه االدارة بصفة مباشرة إعداد خطط االدارة التشـغيلية : "ارس يف إطار هدف عام هلا وهو مديري اإلدارات واملد

السنوية ومتابعة تنفيذها وتقوميها ، وتنفيذ برامج التطوير التربوي ، وتقدمي التغذية الراجعة ، من غري شاغلي الوظائف التعليميـة ، وترشـيد وتطوير مستوى أداء العمل وأداء العاملني

رس االدارة مـن التكاليف وزيادة موارد االدارة وتنويعها ، وحصر وحتديد احتياجات مدا : يف إطار املهام اآلتية " املقررات املدرسية

إعداد خطط االدارة التشغيلية السنوية ومتابعة تنفيذها بعد اعتمادها -

تخطيط يف ضوء املؤشرات واسـتقراء األحـوال حتديد االحتياجات الالزمة لل - اجلديدة والتوقعات املستقبلية

متابعة تنفيذ اخلطط لنشر التعليم يف املنطقة من خالل رصد النمـو والتراجـع -الكمي يف إعداد الطالب ، واملدارس والفصول بالتنسيق مـع اجلهـات ذات

العالقة

االدارة باملنطقة علـى تنميـة اقتراح الربامج واآلليات والضوابط اليت تساعد -

٥٧

املوارد التعليمية من خالل اهلبات والتربعات وإحياء العمل بالوقف اإلسـالمي وتقليل اهلدر التربوي ، وتشجيع مشاركة األهايل يف دعم الصندوق املدرسـي

وصندوق ادارة التربية والتعليم

ملقاصف املدرسية متابعة تطبيق األدلة واإلجراءات االستثمارية اخلاصة بأعمال ا - –ادارة الصحة املدرسـية –ادارة الطالب (بالتنسيق مع اجلهات ذات العالقة

ووفق التنظيمات املبلغة يف هذا الشأن ) ادارة الشئون االدارية واملالية

املشاركة يف جلنة حتليل العروض املقدمة لتشغيل املقاصف املدرسية مع اجلهات - ذات العالقة باإلدارة

تطبيق اهليكل التنظيمي والدليل التنظيمي لإلدارة ، والرفع باملالحظـات متابعة - واالستفسارات واملقترحات لوكالة الوزارة للتخطيط والتطوير

تبسيط اإلجراءات االدارية يف االدارة ، وإعداد األدلة اخلاصة ـا وتصـميم - النماذج املستخدمة وتطويرها ومتابعة تنفيذها

وتوزيع األماكن املتاحة على اإلدارات واألقسـام التابعـة حتسني بيئة العمل - لإلدارة مبا يساعد على حتقيق الرضا الوظيفي واجناز العمل

تنمية مهارات العاملني باإلدارة وحتسني أدائهم من خالل حتديد االحتياجـات - التدريبية واحللقات والندوات واإليفاد واالبتعاث ومتابعة تنفيذ ذلك

دراسة أوضاع املوفدين واملبتعثني للدراسة داخل وخارج اململكة من منسـويب - االدارة بالتنسيق مع اجلهة ذات العالقة بالوزارة

متابعة تنفيذ اخلطط املدرسية العامة واخلطط اإلجرائية وفق ما يرد من اجلهـة -

٥٨

ذات العالقة بالوزارة ، وإعداد التقارير التقوميية عنها

اخلطط والربامج اخلاصة بتقنيات التعليم والتعلم باملنطقة وفق مـا متابعة تنفيذ - يرد من اجلهة ذات العالقة بالوزارة ، وإعداد التقارير التقوميية عنها

متابعة تنفيذ متطلبات أداء البحوث والدراسات التربوية والتعريب والتجريـب - باملنطقة وفق ما يرد من اجلهة ذات العالقة بالوزارة

عة تطبيق معايري التقومي باملنطقة ، وفق ما يرد مـن اجلهـة ذات العالقـة متاب - بالوزارة ، وإعداد التقارير التقوميية عنها

الكفاية للعاملني يف اال التربـوي ورفـع نتائجهـا تمتابعة تطبيق اختبارا - للجهات ذات العالقة بالوزارة

دة وإعداد التقارير املطلوبة متابعة تنفيذ الربامج واملشروعات التربوية املعتم -

املشاركة يف حتديد االحتياج من املواد التعليمية ، والكتب الثقافيـة املطلـوب - تأمينها مع ادارة التجهيزات املدرسية باإلدارة

اإلشراف على التجارب التربوية التعليمية املعتمدة من الوزارة ، واعدد التقارير - التقوميية عنها

دارس االدارة من املقررات املدرسية وتوفريها وتوزيعها على حتديد احتياجات م - املدارس قبل اية العام الدراسي

حتليل نتائج دراسة املقررات الدراسية وإبداء املقترحات لتطويرها -

تنظيم املعامالت اخلاصة بالوحدة وحفظها بشكل يساعد علـى اسـتخراجها -

٥٩

بيسر وسهولة

اطات واجنازات االدارة ومعوقات األداء فيهـا إعداد التقارير الدورية عن نش - وسبل التغلب عليها ورفعها ملدير عام التربية والتعليم

أي مهام أخرى تكلف ا يف جمال اختصاصها -

:مهام ادارة اجلودة الشاملة : ثانيا

وترتبط مبدير عام التربية والتعليم ، كما يكون عملها من خالل التنسيق مع مـديري واملدارس لتطبيق اجلودة الشاملة يف إطار هدفها العام وفـق الـدليل التنظيمـي اإلدارات

حتسني وتقومي األداء العام لوحـدات : " والذي ينص على ) ٣١: ـه١٤٣٥/ ـه١٤٣٤(وينبثق مـن هـذا " االدارة واملدارس التابعة هلا والتعرف على مدي حتقق أهداف الوزارة

: اهلدف املهام اآلتية

مج الوزارة ومشروعاا يف جمال اجلودة التربوية تطبيق برا -

تطبيق آليات اجلودة الشاملة على مشروعات وبرامج الوزارة التربوية -

تطبيق مواصفات ومعايري اجلودة التربوية جلميع عناصر منظومة العمل التربوي - ومتابعة تنفيذها

امل تنفيذ وتطبيق اخلطط والسياسات العملية والعلمية للتقومي الش -

تنفيذ وتطبيق األدلة واألدوات للتقومي الشامل -

تنفيذ وتطبيق إجراءات التقومي الشامل -

اختيار وتدريب املشرفني على التقومي الشامل وتقومي أدائهم بالتنسيق مع -

٦٠

اجلهات ذات العالقة

إعداد مشروع امليزانية السنوية لإلدارة بالتنسيق مع اجلهات ذات العالقة -

مالت واملعلومات اخلاصة باإلدارة وحفظها بشكل يساعد على تنظيم املعا - استخراجها بيسر وسهولة

حتديد االحتياجات التدريبية واملستلزمات االدارية والفنية اخلاصة باإلدارة - ومتابعة توفريها

إعداد التقارير الدورية عن نشاطات واجنازات االدارة ومعوقات األداء فيها - وسبل التغلب عليها ملدير عام التربية والتعليم

أي مهام أخرى تكلف ا يف جمال اختصاصها -

اإلسرتاتيجية ومعايريها يف ا,ال التعليمي اإلدارة –ثانيا

:مفهوم القيادة اإلستراتيجية

اإلدارة االستراتيجية تعين القدرة على التوقع : )٣٤: م ٢٠٠٠ احلسيين( حيث يعرفهاواالستشفاف ، والرؤية املستقبلية ، واحملافظة على املرونة ، ومتكني اآلخرين إلجياد التغـيري االستراتيجي كلما كان ضروريا ، وعلية فالقيادة االستراتيجية ذات وظـائف متعـددة يف

ارة من خالل اآلخرين ، إدارة املنظمة ككل وليس جـزءا مـن طبيعتها ، أا تتضمن اإلدأجزائها ، أا وكيل التغيري املستمر لزيادة امليزة التنافسية للمنظمة خالل القـرن احلـادي والعشرين ، إن القائد االستراتيجي ، وبسبب تعقيدات البيئة ، جيب أن يتعلم كيف ميكن له

تتصف بعدم التأكد ، حيث أن القائد االسـتراتيجي أن يؤثر على السلوك البشري يف بيئة من خالل كالمه أو من خالل الكالم أو من خالل شخصيته اجلذابة ، ومن خالل قدرتـه

٦١

على الرؤية املستقبلية يستطيع أن يؤثر على سلوك وتفكري ومشاعر العاملني معه

حيث أن القدرة علـى إدارة رأس :بأا )٤٣: م ٢٠٠٦ وإدريسالغاليب (كما يعرفها املال الفكري هي املهارة احلامسة للقائد االستراتيجي يف القرن احلادي والعشرين ،الن رأس املال الفكري يضمنه القدرة على إدارة املعرفة وإجياد اإلبداعات وجعلها جتارية ، كل ذلك

األكفـاء السـتراتيجيني مؤشرات حامسة على جناح القائد االستراتيجي ، حيث أن القادة االعامـل ، : ميكن أن يوجدوا البيئة أو احمليط الذي من خالله يستطيع حاملوا األسهم مثل

واملستهلكني واهزين أن ينجزوا مهامهم بكفاءة عالية ، واملوضـوع احليـوي للقيـادة ز العـايل االستراتيجية هو القدرة على إدارة عمليات املنظمة بكفاءة واحملافظة على االجنـا

. بصورة مستمرة

يرغبـون يف أن بأن القادة االستراتيجيني الفـاعلني ) ٦٥: م ٢٠٠٧الشعور (ويذكر يعلموا قرارات واقعية وعملية وجرئيه ، هذه القرارات رمبا تكون صعبة ، ولكنها ضرورية ،

يـة أا تتخذ من خالل البصرية والنظر يف العواقب كوا ال تنعكس على الظروف اخلارجاحمليطة باملنظمة ، فهؤالء القادة حيتاجون أيضا اىل معرفة وفهم تأثري هذه القـرارات علـى األنظمة الداخلية املستعملة يف املنظمة ، كما أم يوصلون رؤيتهم اىل العـاملني ، وهـذا يشجع اآلخرين على التعاون مع القادة بصورة فاعلة ، باإلضافة اىل ما تقدم يقيمون قرارام

من العاملني ونظـرائهم يف –تغذية عكسية –الصعبة عن طريق ما يردهم من معلومات العمل ، إن هؤالء القادة يشاركون اآلخرين ، سواء يف داخل املنظمـة أو يف خارجهـا يف رؤيتهم ، وهذا يسهل عليهم وضع هذه الرؤية موضع التطبيق ، واملسئولية األولية للقـادة

ى القمة وعلى وجه اخلصوص على املدير التنفيذي ، أما اآلخـرين يف االستراتيجيني تقع علالقمة فهم قادة إستراتيجيون أيضا مثال أعضاء جملس اإلدارة ، وفرق اإلدارة ، وفرق ومدراء األقسام ، فالقادة اإلستراتيجيون بغض النظر عن عناوين وظائفهم التنظيمية ، لديهم مسئولية

٦٢

. ميكن ختوليها لغريهممهمة يف اختاذ القرارات ال

:خصائص القيادة اإلستراتيجية

وار االستراتيجية للمديرين ، سواء كانوا مدراء عامني أم مدراء واألدإن واحد من أهم قيادة استراتيجية ، حيث أن القيادة االسـتراتيجية تشـري اىل تابعيهمتشغيل هو أن يقودوا

ن أن يعملـوا مة أو جلزء منها ، وحث اآلخريالقدرة على توضيح الرؤيا االستراتيجية للمنظ .على وفق هذه الرؤيا

ــة ــفات اآلتي ــتراتيجية يف الص ــادة االس ــفات القي ــدد ص ــن أن حن ــه ميك وعلي ) : ٩٤ -٨٩:م٢٠٠٦الغاليب إدريس (

إن أوىل الوظائف الرئيسية للقيادة االستراتيجية إعطـاء :الرؤية الفصاحة واالنسجام -١جيب أن يسلكه التابعني الن لدى هذه القيادة القوية رؤيا حول االجتاه شعور باالجتاه الذي

الذي تسلكه املنظمة ، فضال عن ذلك فهم ميلكون الفصاحة التامة والتعبري الواضح لتوصيل هذه الرؤيا اىل اآلخرين يف املنظمة مبصطلحات ميكن أن تشجع وتشد من أزر الناس ، وإم

خرين حىت تصبح حزا من ثقافة املنظمة ، حيـث أن القـادة يستمرون بتوضيح رؤياهم لآللديهم رؤياهم الواضحة عن اتمع الذي يقودونه ، كذلك هم قادرون أن يوصلوا رؤياهم اىل الناس بفصاحة ووضوح مستعملني عبارات مثرية للذكريات والعواطف تقوي معنويات

.السامعني

ظهر االلتزام والوفاء لرؤيته ، ويـدعم قيادتـه إن القائد القوي هو الذي ي :االلتزام -٢باألمثلة على الوفاء هلذه الرؤيا ، حيث البد على القائد االستراتيجي أن يكون فخورا بالعمل

.كبريا بكل ما يوجد باملؤسسة تيف املؤسسة ، راضيا على أوضاعه ، يلتزم االلتزاما

يعملون يف فراغ ، واألكثر من ذلـك حيث أن القادة اجليدين ال :املعلومات الكافية -٣

٦٣

فهم يطورون شبكة معلومات رمسية وغري رمسية جتعلهم يتلقون املعلومات بصـورة جيـدة حول ما جيري يف منظمام ، وال يعتمدون على قنوات االتصال الرمسية فحسب للحصول

.على املعلومات

اء ، الذين يفوضون جـزء إن القادة اجليدين هم األذكي :الرغبة يف ختويل الصالحيات -٤من صالحيام اىل املستويات الدنيا يف املنظمة ، فهـم يـدركون إذا مل يفوضـوا جـزء صالحيام سيصبحون حمملني باملسئوليات أكثر مما يطيقون ، وهم كـذلك يـدركون أن

.القرارات هي أداة تشجيعية للعاملني ذتقوية التابعني من أجل أن يشاركوا يف اختا

القادة اجليدين مييلون أن يكونوا أذكيـاء يف اسـتعماهلم :ستعمال الذكي للسلطة اال -٥أوال ، أن القادة اجليدين ميارسون لعبة السلطة مبهارة : للسلطة وذلك من خالل ثالثة أشياء

، ويفضلون أن يبنوا إدراكا وفهما ألفكارهم لدى تابعيهم أكثر من اسـتعمال سـلطتهم بول هذا األفكار ، أم ينشطون كوم أعضاء أو قادة دميقراطيني يف إلجبار تابعيهم على ق

حتالفات أكثر من كوم قادة دكتاتورين ، ثانيا ، أن القادة اجليدين غالبا ما يتـرددون يف إقحام أنفسهم رمسيا باخلطط االستراتيجية التفصيلية أو بأهداف حمددة ، وذلك الن نشـوء

واألهداف حيتاج وبكل االحتمـاالت اىل تار هذه االستراتيجيااحلاجة غري املتوقعة الستمرالقادة اجليدين : التكيف ، لذلك فان القائد الناجح رمبا حيول املنظمة حنو رؤيا حمددة ، ثالثا

ميلكون القدرة على إدخال براجمهم اىل العمل بشكل تدرجيي ، وهم يعترفون يف مناسبات ، اىل املنظمة دفعة واحدة مـادام هنـاك انه من العبث أن يدفعوا كامل الربامج االستراتيجية

معارضة ذات أمهية ميكن أن تظهر ، على األقل جلزء من هذه الربامج ، وبدال من ذلك فان القائد الناجح ممكن أن يكون راغبا يف احلصول على القليل من القبول لرباجمه بدال من القبول

د الناجح حياول أن يدخل جـزء التام من اجل أن حيقق تقدما متوسطا حنو اهلدف ، أن القائمن أفكاره اىل املنظمة يف كل حماولة ، لذلك فان األفكار ستبدو ثانوية بالنسـبة لألفكـار االخري ، ولكنها ف باحلقيقة هي جزء من برنامج كبري أو جزء من جدولة خمفية حتـرك

.املنظمة جتاه أهداف القائد

٦٤

االدرك : وهـي ةات السيكولوجيوهو حزمة من الصفات والسم :الذكاء الشعوري -٦، اآللية أو التنظيم الذايت ، التحفيز ، التقمص العاطفي ، املهارات االجتماعية ، حيث الذايت

أن االدرك الذايت يشري اىل قدرة القائد على فهم مزاجه وعاطفته واجتاهاته ، وكذلك معرفة رة على السيطرة أو إعـادة توجيـه هي القد: تأثريه يف اآلخرين ، أما اآللية والتنظيم الذايت

الرتوات ونوبات الغضب املؤذية ، أما التحفيز فانه حب العمل الذي يتعدى املال أو املرتلة ، .وانه امليل أو الرتوع ملالحقة األهداف بقوة وإحلاح

:خصائص اإلدارة اإلستراتيجية

ا ، وهذه اخلصائص كما لإلدارة اإلستراتيجية جمموعة من اخلصائص والصفات اليت تتصف : هي )٦٢ -٥٦: م ٢٠٠٧الشعور (حددها

ينصب اهتمام اإلدارة االستراتيجية على األهداف العامة والشاملة للمنظمة ولـيس - :على جزء معني من أجزائها

وهذا يعين أن جهودها تنصب على حتقيق األداء املميز على مستوى املنظمة ال على منفردة ، فما هو مناسبا مليدان وظيفي معني قد ال يكـون مستوى امليادين الوظيفية

كذلك على مستوى املنظمة ككل ، فقسم البحث والتطوير على سبيل املثـال يف الشركة يسعى اىل منتج ذو مواصفات متطورة قد تتمكن املنظمة مـن واملدرسة أ

كـن أن خالله تلبية رغبات جمموعة حمدودة من الزبائن ، غري إن هذا التصـميم مي تترتب عليه تكاليف إضافية تنعكس على سعر بيع املنتج ومن مث حتول جمموعة كبرية من الزبائن اىل منتجات بديلة بسبب ارتفـاع السـعر ، وهنـا يـربز دور اإلدارة االستراتيجية بوصفها إدارة تنسيقية تعمل على حتقيق التوافق واالنسجام بن أهداف

.ن جناحها واستمرارها يف لسوق الوظائف املختلفة للمنظمة لضما

حترص اإلدارة االستراتيجية على إشراك أكرب عدد ممكن من أصـحاب املصـاحل يف - :عملية اختاذ القرارات

٦٥

ويشمل مفهوم أصحاب املصاحل األفراد واجلماعات واملنظمات الذين هلم مصلحة يف مع بشكل عام وجتـدر جناح املنظمة كاملالكني والعاملني والزبائن واملوردين ، وات

اإلشارة اىل أن النجاح الذي تريده املنظمة لنفسها ال يتحقق عندما تركز اهتمامهـا على حتقيق مصلحة طرف واحد فقط من دون األطراف األخرى ، فـإذا ركـزت اإلدارة جهودها على حتقيق أقصى قدر ممكن من اإلرباح إلرضاء املـالكني ، فـان

العاملني ، واىل اخنفـاض جـودة املنتجـات أو ذلك قد يكون على حساب راحة اخلدمات اليت تقدمها املنظمة للزبائن ، ومن مث فقدان جزء كبري من حصتها السوقية

املنظمة احملافظة على عالقتها مع أصـحاب املصـاحل ع، وبدال من ذلك قد تستطياء املايل بدرجة متوازنة من خالل اعتمادها على وسيلة أخرى لزيادة األرباح ، واألد

للمنظمة قد يتحسن يف حالة زيادة اهتمامها بالعلمني لتحقيـق رضـاهم ، وهـذا يدفعهم اىل بذل املزيد من اجلهود لتحقيق رضا الزبائن وزيـادة احلصـة السـوقية

.للمنظمة ومن مث زيادة األرباح

ن متتلك اإلدارة االستراتيجية تصورا كامال ومشوليا عن مستقبل املنظمة على املـدي - :القريب والبعيد

ففي الوقت الذي ينصب فيه اهتمام إدارة املنظمة على الرؤية املستقبلية هلا ، فإـا جيب أن ال تفقد تركيزها على العمليات التشغيلية ، فاملدراء على خمتلف مستويام التنظيمية جيب أن يضعوا يف اعتبارهم تأثري القرارات والنشـاطات املختلفـة الـيت

.ا على أهداف املنظمة ككليقومون

تعمل اإلدارة االستراتيجية على حتقيق املوازنة بني الفاعلية والكفاءة أي بني عمـل - :األشياء الصحيحة وبني عمل األشياء بطريقة صحيحة

ففي الوقت الذي تتعامل فيه اإلدارة العليا للمنظمة مع القرارات االستراتيجية الـيت يف عالقة املنظمة مع البيئة اخلارجية عليها أن تتعامل أيضا ختتص بالتغريات اجلوهرية

مع القرارات التشغيلية اليت تتعلق بعمليات الشراء واإلنتاج والبيع والتوزيع والتمويل

٦٦

.مبا يضمن االستخدام األفضل ملوارد املنظمة

:أهداف اإلدارة اإلستراتيجية يف اال التعليمي

أهداف اإلدارة االستراتيجية يف اال التعليمي يف ) ٧٨: م ٢٠٠٩الظاهر (حيث حيدد الرئيسي، توجهها يف العادية اإلدارة عن ختتلف االستراتيجية إن اإلدارة : األهداف اآلتية

باملستفيدين تم االستراتيجية اإلدارة فان الداخل من العادية باملنظمة اإلدارة تم حني ففي، كما اخلارجية البيئة مع مالئمة أكثر وجعلها اجتاهات أفراد املنظمة لتعديل حماولة والبيئة يف

والقواعد واإلجراءات التنظيمي اهليكل يف التعديالت بإجراء داخليا املنظمة إىل يئة دف اخلارجيـة البيئـة مع التعامل على قدرا من يزيد الذي بالشكل والقوى العاملة واألنظمة

واألمهية األولويات ولتحقيق هذه املهام تعمل اإلدارة اإلستراتيجية علي حتديدوفعالية بكفاءةمتوسطة وقريبة األمد ، إيل جانب واألهداف األجل طويلة األهداف وضع يتم حبيث النسبية

اإلدارية مع العمل علي زيادة الكفاءة على للحكم املوضوعي املعيار وضع السياسات وإجياد يف وجـود االحنرافات وتصحيح والرقابة والتنسيق القرارات اختاذ اتعملي وكفاءة فاعلية

أن باعتبار اخلارجية البيئة على االستراتيجية ومع التركيز األهداف يف تتمثل معايري واضحةويف أثناء هـذا .املنظمات األساسي لنجاح املعيار هي التهديدات ومقاومة الفرص استغالل

حبيث والتهديدات والضعف القوة نقاط عن البيانات تعمل اإلدارة اإلستراتيجية علي جتميع تكـون أن املبادرة بدال مـن بزمام األخذ ميكن مبكرا وبالتايل املشاكل اكتشاف ميكن هلا تعمليا اآلخرين كما تعمل هذه اإلدارة علي تسهيل الستراتيجيات فعل رد هي القرارات معيـار القرارات ، وأخريا البحث يف وجود النظرات حنو وتوحيد املنظمة داخل االتصال .باملناطق التعليمية .املختلفة البدائل بني وختصيصها املوارد لتوزيع واضح

سعى اإلدارة اإلستراتيجية إىل حتديد التوجهات املسـتقبلية دون التقيـد يف وهكذا ت التفكري باملاضي أو احلاضر مرتكزا على التفكري الرحب فيما ير غب بالوصول إيل حتقيقه من

هـداف اإلدارة اإلسـتراتيجية أل) ٢٣: م ٢٠٠٢املرسي وآخرون (أهداف ، وقد عرض :ومنها

٦٧

املنظمة، واليت تتضمن عبارات عامة تعكس غرضها الرئيسي صياغة مهمة أو رسالة " وفلسفتها وأهدافها ، تنمية صورة املنظمة واليت تظهر ظروفها وقدراا ومواردها الداخلية ،

إضـافة . مع تقييم البيئة اخلارجية للمنظمة مبا تتضمنه من قوى ومتغريات تسود بيئتها العامةوالظـروف مواردهـا بني التوافق إحداث حماولة خالل من االستراتيجية البدائل إيل حتليل

السائدة يف البيئة اخلارجية واختيار جمموعة من األهداف طويلة األجـل واالسـتراتيجيات العامة اليت ميكن أن تساعد يف حتقيق أكثر الفرص جاذبية ، إيل جانب حتديـد األهـداف السنوية واالستراتيجيات قصرية األجل والـيت تتسـق مـع األهـداف طويلـة األجـل

ة ، وتنفيذ اخليارات االستراتيجية من خالل ختصيص املوارد مع مراعاة واالستراتيجيات العاماألبعاد اخلاصة باملهام واألفراد ، وأخريا تقييم مدى جناح العملية االستراتيجية واالستفادة من

." املعلومات املتولدة يف زيادة فعالية القرارات االستراتيجية املستقبلية

ويتضـمن : لتوجيه املراحل األخرى لإلدارة تيجية إطاراتشكل اإلدارة اإلستراكما تصميم الربامج، ووضع املوازنـات اخلاصـة " اإلدارية، مثل ذلك التوجيه لبعض الوظائف

إرشادات لتوجيـه كما توفر. ووضع اهلياكل، وتطوير املوارد البشرية، وتقييمها بالربامج، أي أنه يتضمن اختيار أولويات –قصوى ال املوارد واملهارات إىل النشاطات ذات األولوية

سهلة األداء، بل هي عملية صعبة تتطلب كما أن اإلدارة اإلستراتيجية ليست عملية .حمددةكما . تتطلب بذلك جمهود فكري وكثري من االنضباط وااللتزام فهي: بذل املزيد من اجلهود

االنتظار حـىت وقـوع بدال منالرغبة واملهارة مطلوبة الختيار املسارات الزمنية لألداء أن .)٦٥: م ٢٠٠٦العوين " ( فعل ما األحداث واألزمات اليت تدفع إىل اختاذ رد

كما االستراتيجياالستراتيجية إىل التعريف بعملية التخطيط اإلدارةوهكذا دف لنجاح املنشآت املختلفـة ، كمـا أمهيتهاو ، )٨٩: م ٢٠٠٥، إدريس املرسي،(يوضح

وأمههـا املصـطلحات االسـتراتيجي ملراحل التخطيط والتطبيقي النظريتوضح اجلانبني االستراتيجية ، إيل جانب بناء رؤيـة وأهدافهااالستراتيجية اإلدارة يفواملفاهيم املستخدمة

االستراتيجيوالتخطيط اإلدارةورسالة وأهداف وموارد وبيئة املنظمة مع توضيح العالقة بني

٦٨

. البيئة وحتديد الفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف فيهـا يفومواجهة التغيري املتوقع املنظمة ورسالة حتديد غرض يف االستراتيجية االدارية للعملية األساسية املكونات كما تتمثل

الداخلية التنظيمية البيئة بتقييم القيام مث املنظمة فيها تعمل اليت اخلارجية وتقومي البيئة دراسة مث واختيـار البدائل هذه دراسة مث املتاحة االستراتيجية بتحديد البدائل العليا اإلدارة قيام مث ،

موضع االستراتيجي االختيار املناخ لوضع أو الظروف يئة ذلك ويعقب بعضها أو أحدهاـ التقييم الرقابة بعملية وتنتهي الفعلي التنفيذ اإلدارة عمـل يف أساسـية كـأداة ةالتقوميي

فـإن ذلك وبعده وأثناءه إستراتيجيتها املنظمة اختيار قبل التقوميية الرقابة االستراتيجية تبدأ متهيدا العمل لبيئة والداخلية اخلارجية البيئة من لكل التقوميي املسح إجراءتتوىل الرقابة هذه

وصياغة اختيار اىل وصوال التحليل يف العلمية الوسائل االستراتيجية ، مث استخدام الختيار يف وتطبيقهـا مسـبقة قياسية معايري وضع خالل من واملتابعة التقومي االستراتيجية واعتماد

، إضـافة إيل التنظيمـي مع يتطابق الفعلي األداء كان إذا فيما للتعرف األداء قياس إجراء اختياراـا استخدام جراء للمنظمة حتققت اليت النتائج االستراتيجية وتقييم حمتويات تقييم

املنظمة تستخدمه الذي التحليل نظام جودة درجة االستراتيجية ، وأخريا العمل علي تقييم أن الرقابـة يف عملية هذا ويتطلب النجاح .تستخدمها اليت االستراتيجيات اىل الوصول يف

اهلامـة حتديد االحنرافـات على قادرا يكون حبيث اجلودة من املعتمد الرقايب النظام يكونعلى وقادرا اقتصاديا يكون وأن التصحيح إجراءات اعتماد من املنظمة تتمكن حىت بسرعة كافـة يغطي حبيث شامال يكون وان األداء ، لتصحيح الالزمة باملعلومات األفراد تزويد

. اقتصاديا يكون أن ذاته الوقت ويف بالتوازن يتسم وأن احليوية اهلامة األنشطة جوانب

: أمهية اإلدارة اإلستراتيجية يف اال التعليمي

رسالة املنظمـة ، هي غاية لتحديد وسيلة تتمثل أمهية اإلدارة اإلستراتيجية يف كوا رسـالة وبـني املنظمة وأهدافها غاية بني الكفاءة عالية التطابق من درجة إيل جانب إجياد

٦٩

أهـداف حتقق اليت الطرق أهم اإلستراتيجية تبني كما" أخرى ، جهة من والبيئة املنظمة السياسـية مبتغرياا اخلارجية البيئة-:هي رئيسية عوامل ثالثة االعتبار يف اآلخذ املنظمة مع

تقـوم عنـدما وعليه.واملعنوية املادية مبواردها الداخلية البيئة -.واالقتصادية واالجتماعية من جمموعة االعتبار بعني أخذ لزاما يكون فيها فإنه تعمل اليت اخلارجية ةالبيئ بتقييم املنظمة

" البيئـة تقيـيم -.البديلة األساليب-الداخلية واخلارجية البيئة املتغريات-:االعتبارات أمهها . )٤٣: م ٢٠٠٣مشس الدين (

كما أن تغري الظروف احمليطة باملنظمات بسرعة فائقـة تتطلـب أسـلوب اإلدارة االستراتيجية ، وهي األسلوب الوحيد الذي يمكن املنظمات من توقع املشكالت والفـرص

كما تتفوق املنظمات اليت متارس اإلدارة االستراتيجية يف أدائها عن املنظمات اليت .املستقبلية " :للفوائد اليت جتنيها من خالل تطبيقها هلذا املفهوم واليت مـن أمههـا ال متارسها ، وذلك

. توفر اإلدارة االستراتيجية أهداف واجتاهات واضحة عن مستقبل املنظمة جلميع العاملني ااملختلفة يف املنظمة ، املساعدة يف ختصيص املوارد على أوجه االستخدامات املتعددة لألنشطة

إعداد ويئة القيادات العليا وتنمية مهارام القيادية من خالل املشـاركة يف و املسامهة يف كما أن عدم تطبيق اإلدارة االستراتيجية يف املنظمات يـؤدي . أنشطة اإلدارة االستراتيجية

إىل زيادة التكلفة الناجتة عن سوء اختاذ القرارات ، وفشل يف التعامل مع املالمح املتشـابكة امة مثل تصارع القيم ، والغموض وعدم التأكد البيئي ، وعدم وضوح املعلومات لإلدارة الع . )٨٣: م ١٩٩٨الدويك " (عن األداء

اال يف االستراتيجية اإلدارة مييز ما أبرز أن )١٢: ٢٠٠٣الدين ، مشس )ويضيف يف حموريـة أي املختلفة، الوظائف بني تكامل حتدث االستراتيجية اإلدارة أن: التعليمي هو

حنـو موجهة االستراتيجية واملعلمني ، كما أن اإلدارة اخلربات بني اإلداريني من االستفادة واضح فهم لديهم الذين هؤالء فعالية هم املديرين أكثر أن حيث التعليمية ، األهداف حتقيق

الشأن أصحاب االعتبار عني يف تأخذ االستراتيجية هذا واإلدارة .التربية والتعليم ألهداف بـدرجام املـديرين على جيب إذ واملعلمني واإلداريني، الطالب العملية التعليمية وهم يف

٧٠

احلقل التعليمـي ، يف الشأن خمتلف أصحاب على قرارام تؤثر كيف يتفهموا أن املختلفة أن جيب نفعي منظور من أي متعددة، زمنية آفاق تستلزم االستراتيجية إضافة إيل أن اإلدارة

على والتفكري البعيد املدى على التفكري بني ما متواصل بشكل التنقل قادرا على املدير يكون إذا أنـه ، كمـا والفاعلية الكفاءة من بكل االستراتيجية اإلدارة القصري ، كما تم املدىصـياغة بني والتنفيذ، التفكري بني الربط وبضرورة بالكفاءة تم االستراتيجية اإلدارة كانت

من الوظيفية باخلطط ترتبط االستراتيجية اإلدارة فإن هلا، اليومي التطبيق وكفاءة االستراتيجية .للنظام التعليمي الكلي األداء منظور

تواجـه الـيت التحـديات حتليل خالل من االستراتيجية اإلدارة أمهية كما تتضح احلدود تالشي لدرجة احمليطة البيئة يف والنوعي الكمي التغري تسارع يف واملتمثلة" اإلدارات التوفيـق تستطيع أجيال ختريج يف املنافسة حدة زيادة وكذلك واملكان، بني الزمان الفاصلة

إىل والتحـول الطبيعيـة املوارد نقص ظل يف اتمع التكنولوجي وحاجة التقدم هذا بني .)٥٣: م ٢٠٠٩الظاهر "( اتمعات املعرفية

حتـتم ومربرات العصرية وضرورا االستراتيجية اإلدارة أمهية تتضح ذلك ضوء يف يكون واجيابيات مزايا من حيققه ما منطلق من التعليم يف اإلداري النمط ذا ضرورة األخذ

استخدام واملربرات الفوائد هذه ومن" .التعليمية املؤسسات وفعالية زيادة كفاءة شأا من األساسية القضايا وحتديد مشويل فكري بإطار النظام التعليمي تزويد يف االستراتيجية اإلدارة

القضايا مع تتناسب اليت الرشيدة القرارات صنع مث التعليمي ، ومن العمل جوهر اليت تشكل األنشـطة وتكامل توجيه على كما تساعد الكفاية الداخلية،والتمويل،والقبول، قضية مثل

النظام التعليمي من ملستقبل تصور إضافة إيل وضع املسئوليات، وحتديد والتنفيذية اإلدارية التغريات من العديد وتوقع املتاحة، وموارده هذا النظام إمكانيات واقع عن الكشف خالل كما تساعد .التهديدات آثار وتقليل البيئية الفرص وحتديد فيها ، اليت يعمل البيئة يف احملتملة

٧١

هلـا تتعرض اليت األوقات يف رشيدة استراتيجية قرارات إىل وصلالت يف اإلستراتيجية اإلدارة .)٥١: ه ١٤٢٢الشهري " ( املستقبل يف حمتملة خارجية أو داخلية لتحديات اتمعات

االستراتيجية أا تسمح اإلدارة فوائد من أن )٥٦: ٢٠٠٣مشس الدين ، (ويضيف نشـط موقـف يف أي مستجيب ، أنه من أكثر حنو على مبادرا يكون أن للنظام التعليمي

وضـع علـى اإلستراتيجية اإلدارة كما تساعد.املستقبل يف نسبيا ومن مث يتحكم ومتميزاالسـتراتيجي ، لالختيـار موضوعية أكثر مداخل استخدام خالل من أفضل استراتيجيات

يف تسـهم كما الصحيح، التوجيه مواردها توجيه على أيضا االستراتيجية اإلدارة وتساعد .فعالة بطريقة وإمكانياا مواردها استخدام متكني مدارسها من

:معايري اإلدارة اإلستراتيجية يف اال التعليمي

إن اإلدارة اإلستراتيجية تتميز بعدة معايري من خالل عملياا يف اال التعليمـي ، الشـريف، ، ٢٠٠٥عسـاف ، م١٩٩٧أبو قحف(وقد خلصت العديد من الدراسات مثل

هذه االختالفات والتباين ، بعض وفيها متطابقة جوانب فيها متعددة نظر وجهات )٢٠١٠ والكفاءات اخلربة واملهارات تلعب كما أخرى، إىل بيئة من ختتلف إمنا وصياغتها النماذج تتفق -أي النماذج -ولكنها استراتيجية، عملية معايري كل حتديد يف أساسيا دورا اإلدارية

معايري بناء وتصميم اإلستراتيجية ، يف تتمثل ثالثة هي االستراتيجية اإلدارة عمليات أن على .ومعايري تطبيق وتنفيذ اإلستراتيجية، والرقابة أثناء تطبيق اإلدارة اإلستراتيجية

معايري اإلدارة اإلسـتراتيجية ميكن تلخيص ما أوردته مثل هذه الدراسات ضوء ويف يف اال التعليمي يف بناء وتصميم اإلستراتيجية مـن : )٦٥: م ١٩٩٦األغا ( ا كما ذكره

خالل صياغة الرؤية، صياغة الرسالة، حتديد الغايات واألهداف، حتليل البيئة اخلارجية، حتليل ورقابـة البيئة الداخلية، البدائل اإلستراتيجية، واالختيار االستراتيجي ، وأخـريا تقـومي

٧٢

إن إعداد االستراتيجية تتم من خالل حماوالت للوصول إىل قرارات حمـددة . يةاإلستراتيجبشأن التوجهات االستراتيجية املستقبلية ويستلزم ذلك املرور مبجموعة من املراحل الفرعيـة

حتديد رسالة املنظمة وأهدافه ا الرئيسة ، والتحليل البيئـي الـداخلي : املتتابعة واليت تشمل الوقوف على الفرص والتهديدات ونواحي القوة والضعف، وتنمية البدائل واخلارجي بغرض

أمـا يف . االستراتيجية مث تقييم هذه البدائل واختيار األنسب يف ضوء اإلمكانات املتاحـة إلسـتراتيجية خالل مرحلة تنفيذ االستراتيجية فإن ذلك يتطلب تنظيما يعمل عل ى تطبيق

وموارد بشرية وقيادات إدارية قادرة على اختاذ قرارات استراتيجية تتكيف مع كل الظروف وتناقش الدراسة احلالية يف هذا اجلزء هذه املعايري يف اإلدارة . مما جيسد اإلدارة االستراتيجية

.اإلستراتيجية

: معايري بناء وتصميم اإلستراتيجية : أوال

: احملاور الفرعية التالية ةاتيجيتتضمن معايري وتصميم اإلستر

االستراتيجية اإلدارة عمليات يف األوىل اجلوهرية اخلطوة إن@@: صياغة الرؤية والرسالة -١ الفلسـفي، املضمون ذات اردة العامة الفكرة للمؤسسة ، أي شاملة رؤية صياغة" هي

والعاملني لإلدارة مستقبلي منظور وهي أيضا .اإلنساين احللم طبيعة من فضائلها يف والقريبة اآلفاق وأكثر اتساعا املعاين عادة أكثر تتضمن فهي املشترك، واالنتماء بالوالء شعور ومصدر@@.)٨٧: م ٢٠١٠الشريف " ( املستقبل حنو االجتاه ويف الزمن يف اتساعا

جيب اليت واألهداف واملهام واالعتقادات القيم يف األفراد يشترك عندما توجد فالرؤية األولوية ذات األهداف حول األفراد اجتاهات يبني تربوي برنامج وهي سلوكهم، أن توجه

" اجلمعي بني األفـراد العقل إجياد يتم حيث التعليمي ، واملناخ املستخدمة والطرق والوسائل . )٦٧: م ٢٠٠١البوهي (

٧٣

لكنها حتتاج للتفاعـل حتتل الرسالة مكانة كبرية لتحقيق غايات املنظمة وأهدافها وعليه مع بيئة كبرية جدا وتعترب الرسالة دليال لعمل اإلفراد واألقسام يف املنظمة إذ مـن خالهلـا

&Kotler P(يتمكنون من العمل باستقاللية لتحقيق األهـداف التنظيميـة الشـاملة Armstrong١٩٩٩ (.

ـ :يلي وجيب أن تتصف الرسالة مبا

.الشمولية والعموم -

&Kotler P(الكلمات الدقيقـة وامللخصـة والواضـحة الفهـم أن تتضمن -Armstrong١٩٩٩ (.

.أن تكون من فقرة واحدة يصف كينونة املنظمة وأهم أعماهلا ونشاطاا -

رسالة املنظمة على األفراد العاملني فيها من جهة واملتعاملني معها مـن جهـة وجيب نشرا األساسية وتصاغ أهدافها الرئيسية علـى أخرى، وبناءا على رسالة املنظمة تتحدد غايا

ـ :بااليت خمتلف الفترات الزمنية وميكن توضيح ذلك

ـ :ومن خصائص الرسالة الناجحة

تعرب الرسالة عن فلسفة املنظمة وما ترغب أن تكون عليه مستقبال بصـورة شـاملة - .وواقعية

.تتطابق الرسالة مع غايات املنظمة وأهدافها اإلستراتيجية -

االنسجام ، ضرورة وضع االستراتيجيات والسياسات ومبا ينسجم مع األهداف على - .مستوى املنظمة

التكيف ، ينبغي أن تأخذ الرسالة بنظر االعتبار طبيعة البيئة الداخلية واخلارجية اليت -

٧٤

.مستقبال هتوقعت تعمل فيها املنظمة وما

حة بتوصيف دقيق بكيفيـة حتقيـق التوصيف الفعال ، جيب أن تتسم الرسالة الناج - .عرب األعمال واألنشطة اليت تؤديها ، املنظمة ألهدافها املرغوبة

التكامل ،تتمثل الرسالة الناجحة بقدرا على خلق حالة من التكامل بـني أجـزاء - .املنظمة ومكوناا

.إمكانية حتقيق أهداف املتعاملني من املنظمة -

.ة االجتماعية القدرة على حتقيق املسؤولي -

القدرة على ترسيخ قيم ومعتقدات املنظمة مبا يتالءم مع قيم وظروف اتمع بزمان - .ومكان معني القدرة على حتقيق امليزة التنافسية للمنظمة

.تتطلع الرسالة إىل املستقبل وتأخذ املاضي يف اعتبارها -

: ومعايريهاأهداف املنظمة -٢

حتـدد حيث االستراتيجية اإلدارة عمليات يف احملوري العنصر الرئيسية األهداف متثل األهداف هلذه الدقيق التحديد ويتم املؤسسة ، ا تقوم اليت واألنشطة للجهود اإلطار العام واملرتبطـة للقياس والقابلة احملددة التشغيلية العملية األهداف من جمموعة أكرب من خالل

وضـع " ، حيـث أن ) ٦٧: م ٢٠٠٥عساف (ا حتليلهيف تساعد واليت معينة زمنية بفترة مرغوبـة مسـتويات إىل التنظيمية والرسالة االستراتيجية الرؤية حتويل يف يساعد األهداف

نتـائج لتحقيـق اإلداري وااللتزام التعهد أشكال من شكل متثل فهي ذلك وفوق ، لألداء .)٧٣: م ٢٠٠٦العوين " ( اإلجنازات من معينة إىل مستويات الوصول أو حمددة

مستويات إىل األساسية ورسالتها املنظمة يف املستقبلي التوجه ترمجة يتم هذا وما مل

٧٥

رؤيـة فـإن املسـتويات، هذه إىل للوصول دءوبا سعيا املديرين يظهر مل وما أداء حمددة، تـرى مل ورديـة وأحالم منمقة وكلمات شعارات جمرد تصبحان االستراتيجية ورسالتها

االستراتيجية القدرات توجيه يف تسهم األهداف فان ناحية أخرى ومن .النور إىل طريقها" لتحقيـق مـا تصـبو املؤسسـة إيل إجنـازه .النسـبية وأمهيتـها األولويات وحتديد

.)٨٩:م٢٠٠٩الظاهر(

واألعمال اليت اىل حتقيقها عرب األنشطة واملهام تسعى املنظمة األهداف هي النتائج اليت وتكمن أمهية وضع األهـداف مبـا ٠) Kotler P& Armstrong١٩٩٩(٠تؤديها

ـ:حتققه من وظائف مهمة للمنظمة يف اجلوانب التالية

تساهم اإلدارة العليا يف وضع اإلستراتيجية على مستوى املنظمة وعلـى مسـتوى - .وحدة األعمال وعلى مستوى الوظائف

تساعد األهداف على تعريف املنظمة بالبيئة اليت تعمل فيها وإلثبات شرعيتها جتـاه - .احلكومة واتمع إىل حد كبري

تعد مرشدا الختاذ القرارات وتعد مرشدا لإلدارة العليا يف اختاذ القرارات املالئمة ومبا - .يتناسب مع املوقف الذي تواجهه

حتديد السلطات واملسؤوليات لألفراد واألقسـام تساعد األهداف اإلدارة العليا يف - .وحتديد ادوار ومراكز األفراد يف اهليكل التنظيمي للمنظمة

مقاييس كمية كلمـا أو تزود األهداف معايري لتقييم األداء التنظيمي أي وضع صيغ - .زمين يتناسب وإمكانية حتقيق األهدافإطار أمكن ذلك حنو حتقيق الغاية يف

.من الغاية أو الرسالة أكثر مرامي ملموسة األهداف هي -

٧٦

.تساهم يف حتديد طبيعة العالقات السائدة بني األقسام واألفراد يف املنظمة -

:اإلستراتيجيةأنواع األهداف

ـ:يلي م مبا١٩٩٥هناك عدة تصنيفات وأنواع لألهداف ميكن إمجاهلا غراب

تقتصر بعض املنظمات يف نشاطها لتحقيق هدف : هدف واحد وأهداف متعددة -عدة أهداف حسب حجم ونشاطات املنظمة فاملنظمـات ذات احلجـم أو واحد

.الصغري هلا هدف واحد تسعى لتحقيقه وكلما زاد حجم املنظمة تعددت أهدافها

تنشره املنظمة للجمهور ـ تتمثل األهداف الرمسية مبا :أهداف رمسية وأهداف فعلية -من تقارير عرب وسائل اإلعالم والصحافة أما األهداف الفعلية فهي قدرة املنظمـة يف

الغايات اليت تسـعى إليهـا ختصيص املوارد وإدارة األنشطة واملهام مبا يكفل حتقيق .املنظمة

تقسم املنظمات أهـدافها حسـب : أهداف قصرية األجل وأهداف طويلة األجل -متوسطة واألخرى يسـتلزم أو فبعض األهداف يستلزم تنفيذها فترة قصرية الزمن

.التنفيذ وقاتا طويلة األجل

تعمل املنظمة لتحقيق أهدافها أما علـى املسـتوى : أهداف كلية وأهداف وظيفية -الكلي للمنظمة أو على املستوى الوظيفي فاألهداف الكلية تتمثل حبجم ومنو املنظمة

وهناك أهداف الوظيفية ينبغي على املنظمة حتديـدها ) ،عدد العاملنياإلنتاج (مثل .املوارد، املالية، املوارد البشرية، التكنولوجيا، البحث والتطوير( واجنازها مثل

:األهداف واالستراتيجيات

٧٧

الفعالـة التركيـز اإلستراتيجية إن األهداف تنبع من الرسالة مما يتطلب من اإلدارة ى قراءة نص الرسالة ملعرفة قوا وضعفها وفهمها الواضح يف بنـاء األهـداف واملنظمة عل

اليت تفهم الرسالة بوضوح تكون قـادرة علــى حتديــد النشاطــات وتوجيــه االستراتيجيات حنو تنفيذها ، وكلما كانت األهداف واضحة وحمددة ودقيقـة تستطيــع

كفيلة لتحقيق أهداف ورسالة املنظمة، يرى الكثري من اإلدارة العليا وضع االستراتيجيات الالتمييز بني األهداف واالستراتيجيات بالرغم مـن العالقـة أو املتخصصني ضرورة الفصل

املتالزمة بينهما أي ميكن القول بان االستراتيجيات هي ليسـت األهـداف بـل وليـدة . ( Juach , L.J and Glueck W.F)منها

ة اإلدارة اإلستراتيجية ليس الغرض منها حتويـل رسـالة املنظمـة إىل إن مهمة عملي أهداف حمددة فقط لكنها تساهم يف خلق االستراتيجيات لتحقيق تلك األهـداف سـواء كانت على مستوى املنظمة الكلي أم على املستوى الوظيفي وحتديد السياسات واإلجراءات

لية وضع أهداف حمددة وقابلة للقياس وحماولـة املطلوبة للتنفيذ ويشترك مجيع املدراء يف عميئة مناخ تنظيمي يضمن عمل املنظمة وإدارا يف االجتاه الصحيح ومبا حيقق غاية ورسـالة

.املنظمة

صياغة رسالة املنظمة وأهدافها والعوامل املؤثرة

املـدراء ( إن رسالة املنظمة وأهدافها تصاغ من قبـل املـدراء اإلسـتراتيجيون ـ :م ١٩٩٥ومتر رسالة املنظمة وأهدافها بعدة مراحل عند صياغتها هي غراب ) التنفيذيون

.كون رسالة وأهداف املنظمة غري حمددة -

.)مكتوبة وغري مكتوبة(وجود رسالة وأهداف ذات عمومية -

٧٨

.أن تتسم رسالة املنظمة بالتحديد -

.وضع أولويات للرسائل واألهداف املتعددة واحملددة -

امليادين اليت ينبغي أخذها بنظر االعتبار عند صياغة رسالة املنظمـة ) دركر( لقد حدد العامل )Juach , L.J and Glueck W.F(ـ :وأهدافها هي

.بكفاءة قدرة املنظمة على احلصول أو استخدام املوارد -

.اهتمام املنظمة باالبتكار أو التجديد -

تقييم مستوى أداء األفراد واألقسام ووضع املعايري املوضوعية للتقييم من اجل تطوير - .طرق إدارم إلعماهلم

.املسؤولية االجتماعية ودور املنظمة يف إشباع حاجات اتمع -

متثل قيود على صـياغة أساسية عوامل أربعة ) ٢٠٠٦، جوش وكلويك(حدد العاملان ـ:رسالة املنظمة وأهدافها تتمثل يف

على املنظمة حتليل قوى البيئة اخلارجية احمليطة ا من املتعاملني معها من اجل أخذها - .بنظر االعتبار عند صياغة الرسالة واألهداف

.قة مبوارد املنظمة على املنظمة حتليل قوى البيئة الداخلية احمليطة ا واليت هلا عال -

جيب إن تكون لإلدارة العليا يف املنظمة نظام قيم فعـال ألـا تشـكل األسـاس - للمنظمات ، ومبا إن اإلدارة العليا متتلك موقعا فريدا يف أي منظمة حيث حتتل

.القمة وبالتايل فأا تؤثر على صياغة رسالة املنظمة وأهدافها وحتديد مستقبلها -

٧٩

املنظمة من العوامل املؤثرة يف صياغة رسالة وأهداف املنظمة وهو إدراك يعترب تاريخ -اإلدارة لتطوير ماضي املنظمة واحلفاظ على قيمها الفعالة وتطويرها مبـا يتناسـب

.والتطورات السريعة اليت حتدث يف اتمع

عايري تطبيق وتنفيذ اإلستراتيجية م: ثانيا

ة يف املؤسسة التعليمية دراسة وحتليل حمتوي البيئـة يسبق تطبيق وتنفيذ اإلستراتيجي اخلارجية ومتغرياا والفرص والتهديدات اليت تقع خارج حدود املؤسسة التعليمية ، وليست

.سيطرة ورقابة اإلدارة العليا يف األجل القصري حتت

: )٩٠: م ٢٠١٠خليل والعمري ( وحتتوى البيئة اخلارجية على جمموعة عناصر وهى

على تتضمن البيئة العامة كل القوى اخلارجية املؤثرة ):البيئة اخلارجية(البيئة العامة -١التكنولوجية، الثقافية، القرارات التنظيمية القصرية والطويلة منها وتشمل القوى االقتصادية،

البيئة كما تشمل البيئة العامة ما يطلق عليه .االجتماعية، والقوى السياسية والتشريعيةعلى عمليات التنظيم اخلاصة أو بيئة العمل وتعين العناصر أو اموعات ذات التأثري املباشر

األساسية ومن بعض عناصرها املسامهني، واحلكومة، ومجاعات املصلحة، واالحتادات .وغريها

داخل ) عوامل القوى والضعف(متغريات تتكون البيئة الداخلية من :الداخلية البيئة - ٢األجل القصري و تشمل البيئة الداخلية كل املنظمة نفسها وختضع لرقابة اإلدارة العليا يف

:من

ويتضمن االتصاالت، السلطة، وسلسلة القيادة والذي يتم وصفه :اهليكل التنظيمي - .التنظيمية يف اخلريطة

.نظمةبني أعضاء امل وتشمل املعتقدات والتوقعات والقيم املشتركة فيما :الثقافة -

٨٠

ومهارات وقدرات بشرية ومواهب وتشمل أصول الشركة من أصول مادية :املوارد - . إدارية

:التقومي والرقابة أثناء تطبيق اإلدارة اإلستراتيجيةمعايري : ثالثا

إن معايري التقومي أثناء تطبيق اإلدارة االسـتراتيجية يف )٦٧: م ٢٠٠٣مشس الدين (ويوضح وجود معايري للتقومي والرقابة أمر هام أثناء تطبيق اإلدارة اإلسـتراتيجية ، وتـأيت مراجعـة

يف مرتبة هامة من أجـل تقـدير األداء واختـاذ –كمعيار –العوامل الداخلية واخلارجية املؤسسة يف تطبيـق كما أن جناح. اإلجراءات التصويبية أثناء تطبيق اإلدارة اإلستراتيجية

للعوامـل وحتليلها وتقوميهـا دراستها مدى على كبري حد إىل دارة اإلستراتيجية يتوقفاإل ويتمثـل .منها كل تأثري ودرجة العوامل هذه اجتاهات من وحماولة االستفادة املؤثرة، البيئية يف تؤثر أن املرجح من واليت للتغيري اخلاضعة املتغرية اتمع والظروف طبيعة حتديد يف ذلك

مهمـة خطـوة تعترب اليت املدرسي اتمع أفراد حتليل اجتاهات وكذلك .التعليمية العملية ومتييز املدرسية، البيئة يف املستقبلية الظروف واألحداث من يتوقع ملا الوقتية البدائل لدراسة

يف مهمة تعترب اليت والسياسية والسكانية واالقتصادية االجتماعية بالعوامل املرتبطة التوقعات فان كذلك املدرسة، مستقبل اجيابية على نتائج هلا يكون رمبا واليت املرتبطة التغريات دراسة تقيـيم وتساعد علـى للمدرسة اخلارجية وتقومي البيئة فحص يف مهم عامل املنافسة نظام

يسـاعد عامة وبصفة، املستقبلية احلاجات على الضوء وتسلط للمؤسسة املالية احلاجاتمن الرقابـة أثنـاء تطبيـق اإلدارة املؤسسة متكني يف البيئية وتقومي العوامل ودراسة مسح

.اإلستراتيجية

:الدراسات السابقة -ثالثا

وعرضتها اإلستراتيجيةصنفت الدراسة احلالية الدراسات السابقة املتعلقة باإلدارة يف حماور فرعية هي دراسات باللغة العربية ودراسات باللغة األجنبية ، مث اختتم هذا املبحث

.بالتعقيب والتعليق علي هذه الدراسات السابقة ، وخالصة عامة

٨١

:الدراسات باللغة العربية: أوال

السعودية ممارسة اإلدارة اإلستراتيجية يف املنشآت الصناعية )م١٩٩٧(دراسة أيوب

منشأة صناعية ٥٣العليا يف االدراةاىل استقصاء وهدفت الدراسة: وعالقتها بقدرة املنشأةالباحث املنهج الوصفي التحليلي ، ومجع املعلومات م، واستخدسعودية يف مدينة الرياض

: نتائج الدراسة . موظفا ١٥٩وعن جمتمع الدراسة عن طريق عينة عشوائية ، بلغت

: دراسة اىل النتائج اآلتية وتوصلت ال

.متارس مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية بصورة شاملة املنشاتمن % ٢٥أن -

.منها متارسه بصورة جزئية أو متوسطة% ٥٨،٣وان -

.من هذه املشأت متارسه بصورة ضعيفة % ١٦،٧يف حني أن -

ذية االستراتيجية والتنفي األهدافالعليا يف وضع اإلدارةدور )م ٢٠٠١(دراسة رامز

العليا يف اإلدارةوهدفت الدراسة اىل استقصاء معرفة دور : يف الشركات املسامهة القطريةشركة من الشركات املسامهة القطرية ، ٣٣االستراتيجية والتنفيذية يف األهدافوضع

الباحث املنهج الوصفي التحليلي ، ومجع املعلومات عن جمتمع الدراسة االستبانة ، مواستخد –مديرا من املستويات الثالث ٨٥ واليت طبق على عينة عشوائية من جمتمع الدراسة بلغت

وتوصلت الدراسة اىل النتائج : نتائج الدراسة .يف تلك الشركات –العليا والوسطى والدنيا : ةاآلتيالبحثية

من الشركات القطرية املسامهة تقوم بوضع استراتيجيات مكتوبة % ٨٧،٩نسبة - .لتحقيق أهدافها املستقبلية

. وأهدافهاتتضمن حتديد لغاياا إستراتيجيتهاكما أن -

٨٢

.تقوم بتحليل عوامل البيئة اخلارجية أااىل باإلضافة -

جاءت العوامل االقتصادية إذا، متفاوتة لتحليل هذه العوامل أمهيةمتنح أا إال - . أمهيتهابدرجة األوىلباملرتبة

. أمهيةبينما العوامل السياسية والقانونية واالجتماعية كانت أقل -

.االستراتيجية األهدافتتجه الشركات القطرية اىل تبين العديد من -

الشركات حنو استخدام املعلومات مسئويلدراسة مدى وعي )م٢٠٠٤(دراسة رويبح

استقصاء مدى وعي مسئويل املؤسسات الكويتية : هدفت الدراسة اىل :االستراتيجيةمؤسسة يف القطاعني العام واخلاص حنو استخدام املعلومات ٨٦باملستوى التنفيذي يف

، واستخدم الباحث املنهج الوصفي التحليلي ، وطبق استبانة على عينة عشوائية االستراتيجية البحثيةوتوصلت الدراسة اىل النتائج : نتائج الدراسة . مديرا ٥٦من جمتمع الدراسة بلفت

: : اآلتية

.املشاركني مبفهوم املسح البيئي عدم معرفة املديرين التنفيذيني -

.االستراتيجية تفضال عن أن مصطلح املعلوما -

.املعلومات االستراتيجية البيئية متوسطة بأمهيةمعرفتهم ووعيهم أنكما -

املياه لتحليهواقع التخطيط االستراتيجي يف املؤسسة العامة )ه١٤٢٤(دراسة الدلبجي

وهدفت الدراسة اىل دراسة واقع التخطيط االستراتيجي :املاحلة باململكة العربية السعوديةالباحث املنهج مواستخداملاحلة يف اململكة العربية السعودية ، املياه لتحليهيف املؤسسة العامة

٨٥الوصفي ، وطبق االستبانة على عينة عشوائية من جمتمع الدراسة ، بلغ حجم العينة النتائج البحثية إىلوتوصلت الدراسة : نتائج الدراسة .مسئوال من شركة حتليه املياه املاحلة

٨٣

والرسالة األهداف: توفر حماور التخطيط االستراتيجي اخلمسة يف املؤسسة وهي : اآلتية .وبدائلها ومشاركة العاملني يف تنفيذ اخلطط واإلستراتيجيةومسح البيئة اخلارجية والداخلية

واقع اإلدارة اإلستراتيجية يف وزارة التربية والتعليم " بعنوان )م٢٠٠٥(دراسة الشبول

إىل التعرف على مفهوم وواقـع :الدراسة وهدفت: " باألردن، وبناء أمنوذج لتطويرها اإلدارة اإلستراتيجية يف وزارة التربية والتعليم باألردن وبناء أمنوذج لتطويرها كما هدفت إىل

دارة اإلستراتيجية يف وزارة التربية والتعليم، واملعيقـات الـيت التعرف على درجة ممارسة اإلواتبع الباحث املنهج الوصـفي مـن . حتول دون تطبيق اإلدارة اإلستراتيجية وسبل تذليلها

فردا من اإلدارة العليـا ) ١٥٨(خالل استبانة مت توزيعها على عينة الدراسة والبالغ عددهم ، مث تطوير أمنوذج مقتـرح ٢٠٠٤ – ٢٠٠٣ن للعام الدراسي بوزارة التربية والتعليم باألرد

لإلدارة اإلستراتيجية يف الوزارة، ومت تطبيق هذا األمنوذج على عينة عشوائية بلـغ عـددها وتوصـلت نتائج الدراسـة . فردا من اإلدارة العليا بوزارة التربية والتعليم باألردن) ٤٣(

:الدراسة إىل جمموعة من النتائج من أمهها

من اإلدارة العليا بالوزارة يرون أن مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية يعين %) ٣٠,٤(أن - " رسم االجتاه املستقبلي للوزارة، وبيان غاياا على املدى البعيد "

وكذلك تبني وجود تفاوت يف درجات ممارسة اإلدارة العليا لإلدارة اإلستراتيجية يف - ل بعد بني عالية، ومتوسطة، ومتدنية،الوزارة إذ تراوحت فقرات ممارسة ك

وأوصت الدراسة بتبين هذا األمنوذج، وإجراء مزيد من الدراسـات الـيت تتنـاول -موضوع اإلدارة اإلستراتيجية على املؤسسات التربوية والتعليمة، باستخدام وسـائل

.وتقنيات حبثية أخرى، كاملقابلة واملالحظة، وغريها

ارة املدرسية يف حمافظة غزة يف ضوء معـايري اإلدارة واقع اإلد) ٢٠٠٥(دراسة عساف

٨٤

معـايري ضوء يف املدرسية اإلدارة واقع دراسة إىل الدراسة هدفتحيث " اإلستراتيجية

حمافظـة مـدارس يف اإلداري الـنمط هـذا تطبيـق مدى اإلدارة اإلستراتيجية، ورصد

البيئـة، يف والنوعي الكمي التغري ظل يف قدرته على اإلصالح التعرف على غزة،وكذلك

وصف يف الدراسات، من النوع هذا ملثل ملناسبته التحليلي الوصفي املنهج الباحث واستخدم

الدراسة عينة وتكونت .مكوناا بني العالقة وبيان بياناا، وحتليل الدراسة موضوع الظاهرة

ولتحقيـق (١٢٨ (وعـددهم غزة مبحافظة احلكومية املدارس ومديرات مديري مجيع من

موز على فقرة )٦٥( على اشتملت الغرض هلذا استبانه بإعداد الباحث قام الدراسة أهدافمـدير اإلستراتيجية، واجتاهات اإلدارة مبادئ عن املدرسة مدير مفاهيم(ثالثة جماالت وهي

مت اإلسـتراتيجية، وقـد لإلدارة املدرسة مدير ممارسة اإلستراتيجية و اإلدارة حنو املدرسة

وتوصلت: نتائج الدراسة . احملكمني من جمموعة على بعرضها االستبانة صدق من التأكد

: الدراسة اىل النتائج اآلتية

واجتاهـات اإلدارة االسـتراتيجية، ملبادئ واضحة مفاهيم لديهم املدارس مديري - بنسبة عالية ميارسوها أم إال املدرسية، اإلدارة يف تطبيقها حنو اجيابية

لدى اإلدارية املمارسات يف إحصائيا دالة فروق وجود عدم إىل النتائج أشارت كما - املؤهـل اجلنس، لعامل تعزى اإلستراتيجية اإلدارة معايري ضوء يف املدارس مديري

اخلدمة، العلمي، وسنوات

التعليمية وذلـك املرحلة إىل تعزى املمارسات هذه يف إحصائيا دالة فروق توجد - .الثانوية املرحلة لصاحل

واقع اإلدارة اإلستراتيجية يف األجهـزة احلكوميـة : " بعنوان) ٢٠٠٦(دراسة اهلاشم

وهدفت إىل التعرف على واقع اإلدارة اإلستراتيجية يف األجهزة احلكوميـة، ، " السعودية

٨٥

الوصفي لبناء اإلطار الفكري واخللفية العمليـة املسحيوقد اعتمدت الباحثة على املنهج

واعتمدت الباحثة على استبانة جلمع املعلومات، ومشلت الدراسة كافـة . ملوضوع الدراسةيف مدينة الريـاض باسـتثناء القيـادات يف وزارة ) الوزارات(األجهزة احلكومية املركزية

) ١٠٦(قد بلغت عينـة الدراسـة وزارة الدفاع والطريان، و –وزارة الداخلية –اخلارجية

:إىل جمموعة من النتائج من أمهها الدراسةوقد توصلت : نتائج الدراسة . موظفا

أن أغلب األجهزة احلكومية املركزية السعودية ال متـارس اإلدارة اإلسـتراتيجية، - .من أفراد الدراسة%) ٥٢(حسب قول وذلك

سة بعض األنشطة املتعلقة بصياغة وعند ممارستها اتضح وجود جوانب ضعف يف ممار - .يذ اإلستراتيجية مقارنة بتقوميهاوتنف

كما أظهرت الدراسة أن أهم األسباب اليت حتـول دون تطبيـق مفهـوم اإلدارة -عدم توفر املتخصصني يف التخطيط االستراتيجي، وأن غياب مفهـوم : اإلستراتيجية

باإلضافة إىل عدم وجود رسـالة املنافسة يقلل من وجود احلافز إلعداد إستراتيجية، . مكتوبة ومعروفة للعملني يف املنظمة

وخرجت الدراسة مبجموعة من التوصيات من أمههـا ضـرورة االهتمـام بتـبين -استراتيجيات فعالة وموجهة لكل جهاز حكومي لتحقيق األهداف اإلسـتراتيجية،

عمل على احلد مـن باإلضافة إىل االهتمام جبمع وحتديث البيانات بصفة دورية، والاملعوقات اليت حتول دون تنفيذ اإلدارة اإلستراتيجية، من خالل إجياد نظام معلومات إستراتيجي فعال ومستمر جلمع وحتليل البيانات اخلاصة بالبيئة اخلارجيـة احمليطـة باألجهزة احلكومية، والتدريب املستمر للقيادات العليا واملـوظفني علـى إعـداد

لفعالة إلدارة تلك األجهزة، وكذلك التحول مـن الرقابـة علـى اإلستراتيجيات ا

٨٦

.واإلجراءات والقواعد إىل الرقابة على املخرجات والنتائج اليت مت حتقيقها املدخالت

إدارة عمليات التخطيط االستراتيجي للتعليم العـام "بعنوان ) ٢٠٠٦(دراسة العوين

إىل اقتراح منوذج إلدارة الدراسة دفتهحيث " منوذج تطبيقي"باململكة العربية السعودية

واقـع ومسـح عمليات التخطيط االستراتيجي للتعليم العام يف اململكة العربية السـعودية

واسـتخدام ، عمليات التخطيط االستراتيجي للتعليم العام يف اململكة العربيـة السـعودية وكانـت جمتمـع ، الباحث إلجراء الدراسة أسلوب املسح الوصفي واملقابالت الشخصية

وزارة االقتصـاد ،وزارة التربية والتعليم (خبريا ينتسبون للجهات التالية ) ٧٦(الدراسة من الكليـات ذات ،مركـز الدراسـات االسـتراتيجية –وزارة التعليم العايل ، والتخطيط

وكانت عينة الدراسة من ،معهد اإلدارة العامة بالرياض ، االختصاص يف اجلامعات السعودية أسـتاذ ) ٢٠(، خربا ختطيط استراتيجي يف تعليم البـنني والبنـات ) ١٧({خبريا ) ٣٩(

وقد توصلت الدراسة إىل أن: نتائج الدراسة ، يجيصص يف جمال التخطيط االستراتومتخ

املفهوم االستراتيجي يف ختطيط التعليم العام يربز يف بعض العمليات،وإن مل يكـن - .االستراتيجي مبفهومه العلمي متضحتطبيق عمليات التخطيط

غالبية املنظمات التعليمية اليت تبنت التخطيط االستراتيجي طبقت منـوذج أنتبني -مناذج سابقة بعد تكييفه،وان مناذج التخطيط االستراتيجي اختلفت يف العمليات من

. دون االختالف يف جوهر التخطيط االستراتيجي

قدمت اقتراح منوذج تطبيقي إلدارة عمليات التخطيط االستراتيجي للتعليم العام يف - .اململكة العربية السعودية

رسات اإلدارية ملديري التربية والتعليم يف واقع املما:" بعنوان ) ٢٠٠٨(دراسة شحادة

٨٧

وهـدفت " حمافظات قطاع غزة يف ضوء معايري اإلدارة اإلستراتيجية وسبل تطويرهـا

إىل التعرف على واقع املمارسات اإلدارية ملديري التربية والتعليم يف ضوء معايري : الدراسةـ روق يف درجـة تلـك اإلدارة اإلستراتيجية، كما هدفت إىل الكشف إن كان هنـاك ف

نوع العمل، اجلنس، املؤهل العلمـي، سـنوات : املمارسات تعزى ملتغريات الدراسة وهيوقد استخدم الباحث يف سبيل حتقيق تلك األهداف املنهج الوصـفي التحليلـي، . اخلدمة

فقرة موزعة يف ثالث جماالت رئيسة هـي ) ٨٣(واعتمد الباحث على استبانة تكونت من ممارسـة –ممارسة مهارات تنفيذ اإلسـتراتيجية –يات تصميم اإلستراتيجية ممارسة عمل(

وقد طبق الباحث االستبانة علـى عينـة الدراسـة ). مهارات التقومي والرقابة اإلستراتيجية. مشرفا ورئـيس قسـم ) ٢١٤(مشرفا تربويا ورئيس قسم من أصل ) ١٧٦(واملكونة من

: ديد من النتائج، منهاالدراسة الع وأظهرت: نتائج الدراسة

ميارس مديرو التربية والتعليم عمليـات تصـميم اإلدارة اإلسـتراتيجية بدرجـة -، وميارسون مهـارات %٦٥,٨٩، ومهارات تنفيذ اإلستراتيجية بدرجة %٦٧,٣٦

.%٦٦,٤٤التقومي والرقابة اإلستراتيجية بدرجة

كما أظهرت الدراسة عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية يف درجـة املمارسـة -اإلدارية ملدير التربية والتعليم يف ضوء معايري اإلدارة اإلستراتيجية تعزى ملتغري نـوع

.العمل، اجلنس، سنوات اخلدمة

.يف حني أظهرت النتائج فروق ذات داللة إحصائية تعزى للمؤهل -

ئج اقترح الباحث جمموعة من التوصيات من أمهها تنظيم برامج ويف ضوء تلك النتا -تدريبية دف لتحسني مستوى أداء مديري التربية والتعليم يف ممارسـة العلميـات اإلستراتيجية، ونشر ثقافة الفكر اإلستراتيجي بني العـاملني يف مـديريات التربيـة

٨٨

اإلستراتيجية، ومنح مدير والتعليم، وإشعارهم بأمهية وضرورة إتباع أسلوب اإلدارةالتربية والتعليم صالحيات واسعة متكنه من إعادة النظر يف اهليكل التنظيمي للمديرية مبا يتناسب ومتطلبات اإلدارة اإلستراتيجية، ووضع نظام واضح وعادل ملراقبة وتقومي

يـتم أداء العاملني، مع مراعاة ربط مستوى األداء مبقدار اإلجناز املتحقق، علـى أن .تعريفهم بنتائج التقومي ومناقشتهم فيها

أمنوذج مقترح لتطبيـق اإلدارة اإلسـتراتيجية يف : بعنوان ) ٢٠١٠(دراسة الشريف

وهـدفت " هــ ١٤٣٠هـ إىل ١٤٢٣اجلامعات السعودية الناشئة خالل الفترة من

ت السعودية إىل التعرف على مدى وضوح مفاهيم اإلدارة اإلستراتيجية يف اجلامعا :الدراسةالناشئة، ومدى أمهية تطبيق اإلدارة اإلستراتيجية يف تلك اجلامعات، والتعرف على متطلبات

اإلستراتيجية يف اجلامعات السعودية الناشئة خالل نفس الفتـرة، ومعوقـات اإلدارةتطبيق

ضـع تطبيق اإلدارة اإلستراتيجية يف تلك اجلامعات من وجهة نظر القيادات األكادميية، مث ووقد اسـتخدم الباحـث . أمنوذج مقترح لتطبيق اإلدارة اإلستراتيجية يف اجلامعات الناشئة

) ١٦(قائدا أكادمييا موزعني علـى ) ٨٦٢(املنهج الوصفي التحليلي، ومشلت عينة الدراسة

.الدراسة إىل أنه وتوصلت: نتائج الدراسة .جامعة

هوم اإلدارة اإلستراتيجية واضح،وبناء على استجابات عينة الدراسة وجد أن مف -

وأن أمهية تطبيق اإلدارة اإلستراتيجية جاء عاليا من وجهة نظر العينة، -

. واملوافقة على متطلبات تطبيق اإلدارة اإلستراتيجية، ومعوقات تطبيقها -

وخلصت الدراسة إىل التوصية بتبين وزارة التعليم العايل يف اململكة العربية السعودية -عات الناشئة لألمنوذج، والعمل على زيادة وضوح مفهـوم وأمهيـة اإلدارة واجلام

اإلستراتيجية لدى القيادات األكادميية يف اجلامعات السعودية الناشئة، وكذلك العمل

٨٩

.على توفري املتطلبات الضرورية لالجتاه حنو تطبيق اإلدارة اإلستراتيجية

ي املدارس الثانوية مبدينة جدة ملهارات درجة ممارسة مدير" بعنوان ) ٢٠١٠(دراسة مري

إىل الكشف عن درجة ممارسة مديري املدارس :الدراسة وهدفت " اإلدارة اإلستراتيجية الثانوية مبدينة جدة ملهارات اإلدارة اإلستراتيجية وذلك من حيـث املهـارات التصـويرية

ق يف درجة املمارسة تبعـا استقصاء الفرو وكذلكواملهارات اإلنسانية، واملهارات الفنية،

ملتغريات املؤهل العلمي، واخلربة يف جمال اإلدارة، والدورات التدريبية، والعمر، ونوع املـبىن ) ١١٢(واعتمد الباحث على املنهج الوصفي التحليلي، ومشلت عينـة الدراسـة . املدرسي

الدراسة عدة نتائج مـن وأظهرت: نتائج الدراسة .مديرا للمرحلة الثانوية مبحافظة جدة

: أمهها

أن مجيع املتوسطات احلسابية جاءت مرتفعة وعلى كافة أبعاد اإلدارة اإلستراتيجية، -

وأن ممارسة مديري املدارس الثانوية للمهارات اإلنسانية كـان األعلـى، مث تبعتـه - .ت التصويرية، مث املهارات الفنيةاملهارا

ـ وأن مجيع مستويات العمر حازت على - ع متوسطات حسابية تقع يف املستوى املرتف .من تطبيق اإلدارة اإلستراتيجية

وأن مجيع مستويات متغري الدورات التدريبية حازت على متوسطات حسابية تقـع - .ع من تطبيق اإلدارة اإلستراتيجيةيف املستوى املرتف

وأن مجيع مستويات متغري املؤهل العملي حازت على متوسطات حسابية تقـع يف - .ع من تطبيق اإلدارة اإلستراتيجيةاملستوى املرتف

يف درجـات ) ٠,٠٥ ≤ a(وأنه ليس هناك فروق ذات داللة إحصـائية عنـد -متوسطات اإلدارة اإلستراتيجية لدى جمتمع العينة تعزى ملستويات نـوع املدرسـة

٩٠

). حكومي، أهلي(

إعطـاء : ن أمههاويف ضوء نتائج الدراسة خرج الباحث مبجموعة من التوصيات م -صالحيات ملدير مدارس املرحلة الثانوية ليمارسوا دورهم القيادي والتربوي باقتدار وجدارة، وتقدمي مكافآت وحوافز للمديرين املبدعني حرصا على استمرار العطـاء املتواصل، والتطوير املستمر للعملية التعليمة، وكذلك منحهم ميزانية سنوية مناسـبة

اخلطط والربامج اإلستراتيجية املتعلقة بالتربيـة والتعلـيم، وضـرورة وكافية لتنفيذ إخضاع الترقيات يف إدارة التربية والتعليم إىل أسس موضوعية تستند إىل الكفـاءة

.واجلدارة واإلجناز

٩١

:الدراسات باللغة األجنبية -ثانيا

: وجهات نظر يف التخطـيط االسـتراتيجي ١٩٨٧ Ramanuamدراسة

اىل التعرف على وجهات نظر املـديرين يف مـدى مسـامهة اإلدارة : الدراسةوهدفت

االستراتيجية يف حتقيق النجاح ملنظمتهم ، وقد استخدم الباحث املنهج الوصفي التحليلـي ، مسئول ١٥٠٠وطبق الباحث استبانة على عينة الدراسة واليت مشلت الدراسة استطالع أراء

: توصلت الدراسة اىل النتائج اآلتية : نتائج الدراسة . مريكيةيف كربيات الشركات األ

اإلدارة االستراتيجية متثل احد حمددات األداء املرتفع وإا تساعد على حتقيق الفعالية -نظمـة االدارية ومتثل ثورة وتطور يف الفكر اإلداري كما أـا حتقـق رفاهيـة امل

.واستمرارها يف املدى البعيد

سئولني يرون أن هدف ممارسة التخطيط االستراتيجي يـؤدي اىل من امل% ٧٨،٧ - .املستقبلي للمنظمة التأثري الضار على األداء

منهم ترتكز أنظمتهم التخطيطية على االبتكار االستراتيجي أكثر مـن أي % ٦٣ - .وقت مضى

تطبيق منوذج اإلدارة اإلستراتيجية لتدويل : " بعنوان( Rudzki (١٩٩٥,دراسة

إىل معرفة املفاتيح الـيت الدراسةهذه :الدراسة وهدفت "التعليم العايل مؤسسات

تساعد على تدويل مؤسسات التعليم العايل استراتيجيا لتشكيل أساسـيات للعمـل يف املستقبل، كما هدفت أيضا إىل التعرف على ماهية خطة اجلامعة يف املستقبل ومهمتها،

يا، وكذلك التعرف على البيئة الداخلية واخلارجيـة والوقوف على األنشطة اجلارية حالاللغويـة، (ما هي القدرات :للمنظمة من خالل اإلجابة على عدد من التساؤالت أمهها

٩٢

اليت يستطيع طاقم املنظمة من خالهلا أداء األنشطة، وما هي الفـرص ) املالية، السياسيةط الضعف للمنظمة، وقد طبق والتهديدات احملتملة للمؤسسة، وما هي نقاط القوة ونقا

حتليل البيئة الداخلية، حتليل األنشطة، الفـرص، : (الباحث عمليات اإلدارة اإلستراتيجيةنتـائج ).املخاطر، استعراض اخليارات والبدائل اإلستراتيجية، وتطبيق اخليـار األمثـل

: الدراسة إىل جمموعة من النتائج منها أمهها خلصتوقد : الدراسة

النموذج املقترح هلذه الدراسة يعد إطارا نظريـا لتطبيـق تقنيـات اإلدارة تطبيق -اإلستراتيجية وتدويلها، وأن هذه الدراسة تقدم لطاقم العمل منهجا لتحليل منظمتهم

إلضـافة إىل بنـاء بوعي وفق أسس علمية، وجتعل أمامهم جمموعة من اخليارات با .أمنوذج للبدائل

ة مستقبلية للتعليم العايل يف ضوء وضع اللجنة األوروبيـة وتعطي هذه الدراسة نظر - .احلايل

وتبني نتائج هذه الدراسة األمهية املتزايدة للتدويل وأن هذه الفكرة مرحب ـا يف - .الوقت احلايل

كما تعد هذه الدراسة رافدا للباحثني الذين يهتمون بعملية تدويل التعلـيم العـايل - . ون فهما أوضح هلذا االبطريقة إستراتيجية، ويريد

ــوان إدارة االبتكــار ١٩٩٧ Tushman and Andersonدراســة بعن

إىل التعرف على االبتكار ودورة التكنولوجيا واليت ةهدفت الدراس :االستراتيجي والتميزصنفت اىل الفترة التكنولوجية ، التخمر والصراع ، مرحلة االنتقاء ، التطورات املتصاعدة ،

للمؤسسة وأهدافها ورسالتها ورؤيتها ، والتعرف التنفيذيةعد التعرف على اإلدارة وذلك ب

على التغيري االستراتيجي من التنظيم والنوافذ اىل الفرص االسـتراتيجية ، وقـد اسـتخدم الدراسـة الباحثان املنهج الوصفي التحليلي يف هذه الدراسة ، وتستخدم الباحثان يف هـذه

٩٣

: توصلت الدراسة اىل النتائج اآلتية : نتائج الدراسة . املنهج الوصفي التحليلي

.التغيري أساس االبتكار ، واالبتكار أساس التطور التكنولوجي -

التوجه املنظومي حنو اإلدارة االستراتيجية أساس الرتقاء املؤسسات ولتحقيق تغـيري - . يتكنولوج

توجد مناهج إدارية متخصصة يف التعامل مع متطلبات احلفـز ومحايـة القـدرات - االبتكارية على خمتلف املستويات املؤسسية ولكن أجنعها إدارة االبتكار االستراتيجي

طريقا إلعادة ربط املدرسـة ةبعنوان اإلدارة االستراتيجي ١٩٩٧ Lashwayدراسة ىل التعرف على دور مدير املدرسة يف تشكيل اخلطـط هدفت الدراسة ا: باتمع احمليط ا

االستراتيجية ويف ربط املدرسة باتمع احمليط ا إذ أن الرؤية املستقبلية تعكـس حاجـات ناحية تطوير التعليم ، بل كذلك إلعادة بناء منوأغراض اتمع احمليط باملدرسة ليس فقط ثة املنـهج الوصـفي يف هـذه استخدمت الباح الثقة والعالقة بني املدرسة واتمع ، ولقد

.الدراسة

الفحص والدراسة الشاملة للبيئة : وتوصلت الدراسة اىل النتائج اآلتية: نتائج الدراسة : الداخلية واخلارجية من خالل

.حتليل الظروف والعوامل املؤثرة على املدرسة مستقبال -

االستعداد لدراسة حاالت الغموض واخلالف اليت تنجم عن تطبيق اخلطة والرؤيـة - .االستراتيجية

.إشراك أفراد اتمع املدرسي يف تنفيذ وتقومي ومتابعة الرؤية -

.التعديل املستمر للخطة وفقا للمتغريات -

ة التغطية اإلعالمية للرؤية واخلطة االستراتيجية وتروجيها داخل وخارج املدرس -

٩٤

هـدفت :بعنوان تطور الفكر االستراتيجي كأساس للمنافسة ٢٠٠١ Bonnدراسة

اىل التعرف على الفكر اإلداري االستراتيجي ومدى اإلبداع وابتكار األعمـال : الدراسة

على اإلدارة مع الظروف البيئية املتغرية ، مما يزيد من قدرة املنظمـة القدرةالذي يكمن يف

كما هدفت الدراسة اىل إظهار أمهية اإلدارة االستراتيجية والتخطـيط على النمو والبقاء ، االستراتيجي يف إدارة املؤسسات وذلك مبا حتققه من إبداع وقدرة على التنبؤ بالتغريات اليت تطرأ على البيئتني الداخلية واخلارجية ، وقد استخدم الباحث املنـهج الوصـفي يف هـذه

: الباحث يف هذه الدراسة اىل النتائج اآلتية توصل نتائج الدراسة . الدراسة

مسـتوى الفـرد ، : الفكر اإلداري االستراتيجي جيب أن يبحث على مسـتويني - .ومستوى املنظمة

املنظمات اليت حتقق التكامل بني هذين البعدين سوف توجد األساس لتحقيق امليـزة - .التنافسية املستمرة

تطوير االسـتراتيجيات : اإلدارة اإلستراتيجية" :بعنوان Davies) (٢٠٠٣,دراسةتلك الدراسة إىل التعرف على ما تقدمـه :الدراسة وهدفت "املركزة يف القطاع العام

جناحها فيه يف ظل تغري ثقافة القطاع العام وإمكانيةاإلدارة اإلستراتيجية ألداء القطاع العام وقد استخدم الباحـث املنـهج الوصـفي حول اإلدارة وانتشار مفاهيم اجلودة واملنافسة،

) ٦٠(التحليلي وأعد استبانة جلمع املعلومات، وإجراء مقابلة على عينة الدراسة املتمثلـة يف وقد توصلت الدراسة إىل عدة نتائج : الدراسةنتائج . مديرا يف قطاعات عامة يف بريطانيا

:من أمهها

يف القطاع العام واسـتطاعت حتسـني أن اإلدارة اإلستراتيجية حققت جناحا باهرا - .مستويات أداء املنظمات وحتقيق الرضا للمستفيدين

وتقبل اإلدارات لتطبيقات اإلدارة اإلستراتيجية واحلرص على التفاعـل واملشـاركة -

٩٥

.اإلجيابية

وتؤكد الدراسة على أمهية االبتعاد عن اهلياكل التقليدية يف اإلدارة واالرتباط حبركة - .تخطيط االستراتيجيالتفكري وال

وأوصت الدراسة بإجراء املزيد من الدراسات حول فاعلية التطبيق االسـتراتيجي يف - .نشر ثقافة إدارية جيدة وإجيابية

مفاتيح لألولويات : القيادة واإلدارة اإلستراتيجية :بعنوان ) ٢٠٠٨,Taylor(دراسة

إىل التعرف على أمهيـة اإلدارة اإلسـتراتيجية :وهدفت الدراسة " والتخطيط املؤسسي

ودراسة املكونات املالية واملادية والبشرية املؤسسيودورها يف حتديد األولويات للتخطيط

وتوصلت الدراسة : نتائج الدراسة .وإيضاح االستفادة منها من قبل القادة يف توجه املنظمة :إىل نتائج عده من أمهها

جية تعتمد بشكل مباشر على ما حييط باملنظمة مـن بيئـة أن اإلدارة اإلستراتي - .من املتغريات املادية والبشرية داخلية وخارجية تشتمل على العديد

وأن القدرة على توزيع تلك املتغريات توزيعا صحيحا والقدرة على توظيفهـا -بشكل إجيايب وعادل يساعد املنظمات يف حتقيق أهدافها، وأنه جيب على القادة رصد وحتليل البيئة الداخلية واخلارجية من أجل اختاذ قرارات متميزة ترفع من

.جدوى املنظمة

ويف ضوء النتائج أوصى الباحثون بضرورة زيادة ثقافة القادة يف جمـال اإلدارة -اإلستراتيجية، وأمهية حتليل البيئات وتـوفر املعلومـات يف اختـاذ القـرارات

على احلاجة إىل القيادة الواعية القـادرة علـى اإلستراتيجية، وتشدد الدراسةالتخطيط والتنفيذ االستراتيجي واالستفادة من ختصيص وتوظيف املوارد بشكل

٩٦

.إجيايب

وهدفت " اإلدارة اإلستراتيجية يف القطاع العام:" بعنوان) ٢٠١٠,McBain(دراسة على العمل بشكل حيقق إىل معرفة ما جيب على املنظمات فعله حىت تكون قادرة : الدراسة

هلا اإلجناز والرضا معا، وبينت حاجة املنظمات إىل اإلدارة اإلستراتيجية يف ظل املـتغريات

: راسة اىلوتوصلت الد: نتائج الدراسة .احلديثة والتعقيد املتزايد

ويرى الباحث يف هذه الدراسة أن تطبيق اإلدارة اإلستراتيجية أصبحت معيارا يقاس - .املنظمة إداريا يف ضوء النمو املعقد للنماذج املعيارية عليه جناح

وبينت هذه الدراسة ما جيب أن تكون عليه منظمات اخلدمة العامة يف ضوء معـايري -دورة دمييج ، حبيث حتصل – )Deming Cycle(، و ) MBO(معينة مثل .ز ورضا املستفيدين يف نفس الوقتعلى اإلجنا

بناء حتالفات قوية داخليا وخارجيا هو املفتاح لنجاح اإلستراتيجية، وأمهية استخدام -املرونة واحللول اجلزئية والتكتيك املنظم إلحداث التغيري، وضرورة أن يتشكل املثلث

رسـم اخلـرائط ، وحسـن اإلدارة ، (االستراتيجي وأن يعمل بكل أقطابه معـا .ط اإلستراتيجية بشكل أفضلحىت ميكن حتقيق اخلط )والتدريب

كما أن استخدام ذلك املثلث ليس يف اإلدارة فقط وإمنا ميكن االستفادة منه حىت يف -عمليات التدريس واالستشارات البحثية، وفق تكتيك معني باعتبـاره أداة توجيـه

.واتصال من أجل إدارة املوظفني

القطاع العـام بطريقـة وقد أوصى الباحث مبزيد من األحباث إلجياد أدوات إلدارة - .إستراتيجية

: التعليق على الدراسات السابقة

٩٧

باملقارنة بني الدراسات السابقة من ناحية اهلدف واملنهج واألداة والعينة والنتائج تـبني :للباحث األيت

أمجعت الدراسات السـابقة علـى أمهيـة تطبيـق اإلدارة : على مستوى اهلدفاالستراتيجية ملا هلا من أمهية قصوى يف االرتقاء مبستوى املنظمة أو املؤسسة سواء كانـت هذه املنظمة جتارية مثل الشركات ، أو خدمية مثل املدارس ، إال أا اختلفت يف اهلـدف

عرف عليه أو كشفه ، فنجد دراسـة احلمـد اجلزئي الذي قامت الدرسة للتحقق منه أو التحاولت مسح البيئة اخلارجية لألجهزة احلكومية املركزية باململكة العربية السعودية ، ١٩٩٣

م فهدفت اىل التعرف على ١٩٩٤وطرق احلصول على املعلومات فيها ، أما دراسة أبو ناعم م فهدفت ١٩٩٧ا دراسة أيوب مدى ممارسة اإلدارة االستراتيجية يف املنظمات املصرية ، أم

اىل التعرف على ممارسة اإلدارة االستراتيجية يف املنشات السـعودية الصـناعية وعالقتـها م اىل التعرف على دور اإلدارة العليا يف وضع ٢٠٠١بضرورة املنشأة ، وهدفت دراسة رامز

م اىل ٢٠٠٤األهداف االستراتيجية لشركات املسامهة القطرية ، وهدفت دراسـة رويـبج التعرف على مدى وعي مسئويل الشركات يف استخدام املعلومات االستراتيجية بالكويت ،

إىل التعرف على واقـع التخطـيط االسـتراتيجي يف ـه١٤٢٤وهدفت دراسة الدلبجي م اىل ٢٠٠٥املؤسسة العامة لتحليه املياه املاحلة بالسعودية ، كما هدفت دراسـة الشـبول

ع اإلدارة االستراتيجية يف وزارة التربية والتعليم االدرن ، وهدفت التعرف على مفهوم وواقم اىل التعرف على واقع اإلدارة املدرسية يف حمافظة عـزة يف ضـوء ٢٠٠٥دراسة عساف

م اىل التعرف علـى واقـع ٢٠٠٦معايري اإلدارة االستراتيجية ، كما هدفت دراسة اهلاشم م اىل ٢٠٠٦ية بالسعودية ، وهدفت دراسة العوين اإلدارة االستراتيجية يف األجهزة احلكوم

.التعرف على إدارة عمليات التخطيط االستراتيجي للتعليم العام باململكة العربية السعودية

م اىل التعرف على واقع املمارسات االدارية ملديري ٢٠٠٨كما هدفت دراسة شحادة

٩٨

اتيجية وسبل تطويرها ، كما هـدفت التربية والتعليم يف غزة يف ضوء معايري اإلدارة االسترم اىل التعرف على مدى وضوح مفـاهيم اإلدارة االسـتراتيجية يف ٢٠١٠دراسة الشريف

م اىل التعرف علـى درجـة ممارسـة ٢٠١٠اجلامعات السعودية ، كما هدفت دراسة مري نسـانية التصـويرية واإل : مديري املدارس الثانوية مبدينة جدة ملهارات اإلدارة االستراتيجية

.والفنية

وتبتعد الدراسات األجنبية عن الدراسات العربية على مسـتوى األهـداف فكلـها اتفقت على أمهية اإلدارة االستراتيجية ومعايري تطبيقهـا ، وان اختلفـت يف األهـداف اجلزئية اليت قامت للتعرف عليها أو كشفها أو التحقق منها ، حيـث هـدفت دراسـة

١٩٨٧Ramanuan ، اىل التعرف وجهات النظر يف التخطـيط االسـتراتيجي اإلدارياىل التعرف على املفاتيح الـيت تسـاعد علـى تـدويل ١٩٩٥Rudzkiوهدفت دراسة

١٩٩٧ Tushman and Andrsonمؤسسات التعليم العايل للمستقبل ، وهدفت دراسة ة التكنولوجيـة ، كمـا اىل التعرف على االبتكار ودورة التكنولوجيا اليت صنفت اىل الفتر

اىل التعرف على دور مدير املدرسة يف تشكيل اخلطـط ١٩٩٧Lashinayهدفت دراسة اىل ٢٠٠١Bannاالستراتيجية ويف ربط املدرسة بـاتمع احمللـي ، وهـدفت دراسـة

التعرف على الفكر اإلداري االستراتيجي ومدى اإلبداع واالبتكار ، كما هدفت دراسـة Davies التعرف على اإلدارة اإلستراجتية وتطوير االستراجتيات املركزة علـى اىل ٢٠٠٣

اىل التعـرف علـى أمهيـة اإلدارة ٢٠٠٨Taylorالقطاع العام ، كما هدفت دراسـة االستراتيجية ودورها يف حتديد األولويات للتخطيط املؤسسـي ، كمـا هـدفت دراسـة

٢٠١٠Mcbain عله حىت تكون قـادرة علـى اىل التعرف على ما جيب على املنظمات ف .العمل بشكل حيقق هلا االجناز والرضا معا

فقد اتفقت مجيع الدراسات السابقة العربية واألجنبيـة علـى : على مستوى املنهجاستخدام املنهج الوصفي ملنهج وطريقة هلا ، وإن اختلفت بعض الدراسات يف تناول التحليل

أبـو نـاعم : ستخدمت التحليل دراسات كل من مع املنهج الوصفي ومن الدراسات اليت ا

٩٩

م ، ٢٠٠٥م ، الشـبول ٢٠٠٤م ، وربـيج ٢٠٠١م ، ورامز ١٩٩٧م ، وأيوب ١٩٩٤، ١٩٨٧Ramanuanوم ، ٢٠٠٨، شـحادة ٢٠٠٦م ، العـوين ٢٠٠٥وعساف

فقـد اسـتخدمت ٢٠٠٦، أما دراسة اهلاشم ١٩٩٧Tushman، و ١٩٩٥rudzkiو .فيمع املنهج الوص املنهج املستخدم

فقد اتفقت مجيع الدراسات السابقة العربية واالحنبيـة علـى :على مستوى األداة : استخدم االستبانة كأداة هلا ، فيما عدا الدراسات النظرية اليت مل تنطبق على امليدان وهي

١٩٩٥Rudzki ١٩٩٧، وTushman and Angerson ١٩٩٧، وLashinag و ،

٢٠٠١Bann ٢٠٠٨، وTaylor ٢٠١٠، وMC bain .

ـ : على مستوى العينة يف ةفقد اختلفت الدراسات السابقة سواء العربية أو واالحنبياختيار عينتها بني املدير واملوظف فنجد أن الدراسات اليت اختذت املدير عينة هلا هـي

م ، ٢٠٠٤م ، رويـبج ٢٠٠١م ، رامز١٩٩٤، أبو ناعم ١٩٩٣احلمد : دراسات ــدلبجي ــز ٢٠١٠م ، الشــريف ٢٠٠٥اف ه ، وعســ١٤٢٤ال م ، ٢٠١٠م ومي

١٩٨٧Ramanuan ٢٠٠٣، وDauies أما الدراسات اليت اختـذت ،، ٢٠٠٥م ، الشـبول ١٩٩٧أيـوب : من املوظفني عينة هلا فهي دراسات كل من

@.م على اخلرباء كعينة هلا ٢٠٠٦م ، يف حني اعتمدت دراسة العوين ٢٠٠٦واهلاشم

عت الدراسات السابقة على أن اإلدارة اإلستراجتية وتطبيقها أمج: على مستوى النتائجيف الوقت الراهن واملستقبلي أمر ال مفر منه وذلك لتطوير هذه املنظمات وقـدرا علـى املنافسة حمليا وعامليا ، إال أا اختلفت يف النتائج اجلريئة حبسب أهدافها الذي قامت الدرسة

توصلت اىل أن املصادر ١٩٩٣كشفه ، فنجد دراسة احلمد للتحقق منه أو التعرف عليه أو الداخلية متمثلة يف الرؤساء واملرؤوسني والزمالء والتقارير واملذكرات الداخلية أكثر أمهيـة

م توصلت اىل أن املنظمات االدارية ١٩٩٤واستخداما لدى املديرين ، أما دراسة أبو ناعم

١٠٠

م توصلت ١٩٩٧جة ضعيفة جدا ، أما دراسة أيوب يف مصر متارس اإلدارة االستراتيجية بدراىل أن ممارسة اإلدارة االستراتيجية ضعيفة جدا باململكة العربية السعودية ،و دراسة رامـز

م توصلت اىل أن نسبة ممارسة اإلدارة االستراتيجية يف الشركات القطريـة كانـت ٢٠٠١ عدم معرفة املسـئولني م توصلت اىل٢٠٠٤، ودراسة وربيج % ٨٩،٩كبرية جدا بنسبة

ه توصلت اىل توافر ١٤٢٤، و دراسة الدلبجي ةشئ عن املسح البيئي واإلدارة االستراتيجياألهداف والرسالة ومسـح البيئـة واإلسـتراجتية : حماور التخطيط االستراتيجي اخلمسة

م توصـلت اىل أن مفهـوم ٢٠٠٥ومشاركة العاملني يف تنسيق اخلطط ، ودراسة الشبول ، و % ٣٠،٤دارة االستراتيجية غري واضح وغري ممارس يف االردن ونسبة ممارسته بلغت اإل

م توصلت اىل أن ممارسة مبادئ اإلدارة اإلستراجتية كانت عاليـة ، و ٢٠٠٥دراسة عساف م توصلت اىل أن اغلـب األجهـزة احلكوميـة ال متـارس اإلدارة ٢٠٠٦دراسة اهلاشم

م توصـلت اىل أن التخطـيط ٢٠٠٦دراسـة العـوين ، و % ٥٢االستراتيجية بنسبة االستراتيجي غري واضح يف العمليات التخطيطية يف التعليم العام بالسـعودية ، و دراسـة

م توصلت اىل أن مديري ميارسون معـايري اإلدارة االسـتراتيجية بدرجـة ٢٠٠٨شحادة دارة م توصـلت اىل أن تطبيـق اإل ٢٠١٠، ودراسـة الشـريف % ٦٥متوسطة بلغت

م ٢٠١٠االستراتيجية جاء مرتفع يف اجلامعات السعودية من وجهة نظر العينة ،و دراسة مري توصلت اىل أن هناك ممارسة مرتفعة من مديري املدارس الثانوية جبدة للمهارات االستراتيجية

.يف مجيع مهاراا

فكلها اتفقت وال تبتعد الدراسات األجنبية عن الدراسات العربية على مستوى النتائجعلى أمهية اإلدارة االستراتيجية ومعايري تطبيقها كضرورة للمنافسة العاملية ، وان اختلفت يف

Ramanuanالنتائج اجلزئية اليت قامت للتعرف عليها أو كشفها أو التحقق منها ، دراسة

لشـركات توصلت اىل أن اإلدارة االستراتيجية متثل أحد حمددات األداء املرتفع يف ا ١٩٨٧

١٠١

توصلت اىل ضـرورة ١٩٩٥Rudzkiاألمريكية والفكر اإلداري األمريكي ، و دراسة تطبيق النموذج املقترح بعد اإلطار النظري لتقنيات اإلدارة اإلستراجتية وتدويلها ، و دراسة

١٩٩٧Tushman and Andrson وتوصلت اىل أن التغيري أساس االبتكار واالبتكاروتوصلت اىل أن دور مـدير ١٩٩٧Lashinayنولوجي ، ودراسة أساس التطوير التك

املدرسة يف اإلدارة االستراتيجية هو حتليل الظروف والعوامل املؤثرة ، ووضع اخلطة والرؤية توصـلت اىل أن ٢٠٠١Bannاالستراتيجية وإشراك أفراد املدرسة يف اخلطة ، ودراسـة

ا الفرد واملنظمة ، واملنظمات البد أن حتقـق الفكر اإلداري االستراتيجي مير مبستويني ومهتوصـلت اىل أن اإلدارة ٢٠٠٣Daviesالتكامل بني هـذين املسـتويني ، ودراسـة

االستراتيجية حققت جناحا باهرا يف القطاع العام واستطاعت حتسني أداء املنظمات وحتقيق تراتيجية تعتمـد توصلت اىل أن اإلدارة االس ٢٠٠٨Taylorرضا املستفيدين ، ودراسة

بشكل مباشر على ما حييط باملنظمة من بيئة داخلية وخارجية تشمل العديد من املـتغريات توصلت اىل أن تطبيق اإلدارة االستراتيجية ٢٠١٠Mcbainاملادية والبشرية ، و دراسة

.أصبح معيارا يقاس عليه جناح املنظمة إداريا يف ضوء النمو املعقد للنماذج املعيارية

:الدراسة احلالية من الدراسات السابقة ع موق

.تتفق مع دراسة عساف وشحادة يف أا تتناول معايري اإلدارة االستراتيجية -

.تتفق مع الدراسات السابقة اليت اعتمدت على املنهج الوصفي التحليلي -

ات تنفق مع الدراسات السابقة اليت اعتمدت على االستبانة كأداة هلا يف مجع املعلوم - .والبيانات عن جمتمع الدراسة

تتفق يف العينة مع الدراسات السابقة اليت تناولت املدير كعينة عشوائية هلـا جللـب - .املعلومات والبيانات منهم

:أوجه االختالف بني الدراسة احلالية الدراسات السابقة

اىل ختتلف هذه الدراسة مع الدراسات السابقة من ناحية اهلدف حيث أا ـدف -

١٠٢

.التحقق من درجة توفر متطلبات تطبيق معايري اإلدارة االستراتيجية

أا تتخذ من اإلدارة واملؤسسات التربوية ميدانا هلا ، حيث أن جـل الدراسـات -السابقة تناولت موضوع اإلدارة االستراتيجية يف الشـركات التجاريـة ولـيس يف

.املؤسسات اخلدمية مثل التربية والتعليم

هذه الدراسة مع الدراسات السابقة يف أا تناولت التطبيـق علـى منطقـة ختتلف - القصيم ، وهذا ليس موجود يف أي من الدراسات السابقة

أن هذه الدراسة حماولة لزيادة رصيد الدراسات اليت تناولت اإلدارة االستراتيجية يف - .التربية والتعليم وهي قليلة جدا

:أوجه االستفادة من الدراسات السابقة

.استفاد الباحث من الدراسات السابقة يف

.أا ساعدته على بناء اإلطار النظري هلذه الدراسة اىل حد ما -

أا ساعدته يف بناء االستبانة وفقا إلجراءاا وأدبيات بنائها حىت الوصول اىل مرحلة - .التطبيق

١٠٣

ثالثالفصل ال

.منهجية الدراسة .١

.مجتمع الدراسة .٢

.عينة الدراسة .٣

.أداة الدراسة .٤

.وصف أداة الدراسة .٥

.مقياس التصحيح ومعيار الحكم .٦

.صدق أداة الدراسة .٧

.ثبات أداة الدراسة .٨

.إجراءات الدراسة .٩

.متغيرات الدراسة .١٠

.المعالجة اإلحصائية .١١

طريقة واجراءات الدراسة

١٠٤

الفصل الثالث

الطريقــة واإلجراءات

الفصل وصفا تمع الدراسة وعينتها، واإلجراءات املتبعة لغرض حتقيق تضمن هذاأهداف الدراسة، وإجراءات بناء أداة الدراسة وتطويرها، وطرق التحقق من صدقها وثباا، وكيفية تطبيقها على عينة الدراسة، كما تضمن هذا الفصل الوسائل اإلحصائية املناسبة

.ملعاجلة بيانات الدراسة

:الدراسة منهج

املنهج هذا استخدم الباحث املنهج املسحي الوصفي يف دراسته، حيث استخدم .مته طبيعة هذه الدراسةءملال

:مجتمع الدراسة

املدير العام للتربية والتعليم للشؤون تكون جمتمع الدراسة من مجيع مساعدياملدير العام املدرسية ، ومساعداملدير العام للتربية والتعليم للشؤون ، ومساعدي التعليمية

، ومديري مكاتب التربية والتعليم تربية والتعليم للخدمات املساندة، ومديري اإلداراتللوذلك وفق . األقسام، التابعني إلدارات التربية والتعليم مبنطقة القصيم ء ومساعديهم،ورؤسا

آخر احصائية حيث بلغ عددهم البيانات الرمسية إلدارات التربية والتعليم مبنطقة القصيم يفالتربية بإداراتسب املناطق اجلغرافية حب موزعني ،قيادة تعليمية) ٢٦٦(وفق هذه البيانات

واملذنب و ومكاتب التربية والتعليم التابعة هلا البكرييةوالتعليم يف بريدة وعنيزة والرس مكتب التربية والتعليم ،مكتب التربية بغرب بريدة،مكتب التربية والتعليم بشرق بريدة ، وهي

١٠٥

مكتب التربية والتعليم بعقلة ،بريدةمكتب التربية والتعليم جبنوب ،بشمال بريدة مكتب التربية ،تربية والتعليم بالفوارةمكتب ال،مكتب التربية والتعليم بالنبهانية ،الصقور

،مكتب التربية والتعليم بالبدائع، مكتب التربية والتعليم بعيون اجلواء،والتعليم برياض اخلرباءمكتب التربية والتعليم ،احمكتب التربية والتعليم باالسير،مكتب التربية والتعليم بقصيباء

.بضرية

:الدراسة مجتمعوصف

تطبيـق معـايري اإلدارة درجة تـوفر متطلبـات ة للكشف عن جاءت هذه الدراس مديرو التربية والتعليم ومساعديهم، ومديرو : اإلستراتيجية من قبل القيادات التعليمية وهم

وتعرض اجلداول . اإلدارات واألقسام املساندة ممثلة مبكاتب التربية والتعليم يف منطقة القصيم .دراسة وصفا تمع الاإلحصائية التالية

الدراسة من حيث املسمى الوظيفي جمتمع وصف ) ١(جدول % النسبة املئوية العدد املسمى الوظيفي

١،٩ ٥ مدير عام التربية والتعليم ٣،٨ ١٠ تربية وتعليم مساعد مدير

١٨،٤ ٤٩ إدارةمدير ٥،٣ ١٤ مدير مكتب تربية وتعليم

٩،٠ ٢٤ مكتب تربية وتعليم رمساعد مدي ٦١،٦ ١٦٤ قسمرئيس ١٠٠،٠ ٢٦٦ اموع

% ٣,٨الدراسة من املديرين ، بينما جمتمعمن % ١,٩ أنمن اجلدول السابق يتضح مسـاعد مكتـب ، % ٩مدير مكتب ، % ٥،٣، إدارةمدير % ١٨,٤مساعد مدير ،

. رئيس قسم % ٦١,٦

العلميالدراسة من حيث املؤهل جمتمعوصف ) ٢(جدول

١٠٦

% النسبة املئوية العدد العلمياملؤهل ١٦،٥ ٤٤ اقل من بكالوريوس

٧٠،٣ ١٨٤ بكالوريوس ١١،٣ ٣٠ ماجستري ١،٩ ٥ دكتوراه ١٠٠،٠ ٢٦٦ اموع

الدراسة مؤهالم اقل من جمتمعمن % ١٦,٥ما نسبته أنمن اجلدول السابق يتضح حاصلني على ماجستري % ١١,٣حاصلني على بكالوريوس ، % ٧٠,٣بكالوريوس بينما

. حاصلني على درجة الدكتوراه % ١,٩،

الدراسة من حيث سنوات اخلربة جمتمعوصف ) ٣(جدول

% النسبة املئوية العدد سنوات اخلربة ٢٣،٣ ٦٢ سنوات ٥اقل من

٣٠،٣ ٨١ سنوات ١٠ -٥من ٤٦،٢ ١٢٣ سنوات ١٠من أكثر

١٠٠،٠ ٢٦٦ اموع

سنوات ، بينمـا ٥سنوات خربم اقل من % ٢٣,٣ أنمن اجلدول السابق يتضح سنوات خربم % ٤٦,٢سنوات ، ) ١٠-٥(سنوات خربم تراوحت ما بني % ٣٠,٥

. سنوات ١٠من أكثر

االستراتيجية اإلدارةالدراسة من حيث الدورات التدريبية يف جمال جمتمعوصف ) ٤(جدول

% النسبة املئوية العدد االستراتيجية اإلدارةالدورات التدريبية يف جمال ٢١،٠ ٥٦ .يوجد دورات تدريبية حيت اآلن ال

٣٨،٠ ١٠١ .من دورة إىل دورتني تدريبيتني ٤١،٠ ١٠٩ .ثالث دورات فأكثر

١٠٠،٠ ٢٦٦ اموع

١٠٧

الدراسة مل حيصلوا علـى جمتمعمن % ٢١,٠ما نسبته أنمن اجلدول السابق يتضح أوحاصلني ما بـني دورة % ٣٨االستراتيجية ، بينما اإلدارةأي دورات تدريبية يف جمال

. فأكثرحاصلني على ثالث دورات % ٤١دورتني ،

:أداة الدراسة

: مت بناء أداة الدراسة وفق اخلطوات التايل

؛ مشـس الـدين، ٢٠٠٦العوين، (االطالع على األدب النظري والدراسات السابقة - .اليت تناولت موضوع معايري اإلدارة اإلستراتيجية )٢٠٠٧؛ صاحل وجداب، ٢٠٠٣

معـايري : ة حتديد احملاور اليت ستتناوهلا الدراسة وهي ثالثة حماور تتضمن املعايري التالي - .معايري التقومي والرقابة -معايري تنفيذ اإلستراتيجية -بناء وتصميم اإلستراتيجية

. حتديد املؤشرات الفرعية وفق كل حمور والدالة على املعيار املقابل -

وقد مت صياغة فقرات األداة على شكل سلم ليكرت اخلماسي املتدرج، وعلى النحو -درجات، ) ٤( عاليةمتوافرة بدرجة درجات، ) ٥(جدا اليةعمتوافرة بدرجة : التايل

متوافرة درجتان، ) ٢( متدنيةمتوافرة بدرجة درجات، ) ٣(متوسطة متوافرة بدرجة درجة واحدة، حيث طلب من أفراد عينة الدراسة اختيـار ) ١(جدا متدنيةبدرجة

الذي ميثـل يف املكان) ×(، وذلك بوضع إشارة درجة التوافرالبديل الذي يعكس .مستوى موافقة املستجيبني على الفقرة

إعداد االستبانة يف صورا األولية

مت عرض االستبانة على جمموعة من املختصني واحملكمني للتأكد من مدى سالمة متثيل - . العبارات للمحاور الدالة عليها ، إضافة إيل السالمة اللغوية لصياغة هذه العبارات

١٠٨

الدراسة األصلية و حساب معـامالت جمتمعاستطالعية من خارج عينةالتطبيق على - .الصدق والثبات

. يف صورا النهائية )االستبانة(إجراء التعديالت الالزمة وإخراج أداة الدراسة -

صدق وثبات أداة الدراسة

-:الدراسة أداةصدق : أوال

-: اآليتالدراسة عن طريق أداةمت التأكد من صدق

@)الظاهري(احملتوى صدق @

يعد الصدق الظاهري من األساسيات يف أداة الدراسة ، وقد اعتمد الباحـث علـى والـذي ، الصدق الظاهري ، مت عرض االستبيان بصيغته األولية على املشرف على الدراسة

أوصى بإجراء بعض التعديالت على فقرات االستبانة ، مث قام بعرضها على جمموعـة مـن وذلك للحكم على درجـة ، )١(، انظر حملق رقم تلف اجلامعات السعوديةمبخاحملكمني

وضوح العبارات ومتثيلها للهدف الذي وضعت له وحذف وتعديل ما يرونـه يسـهم يف ،ووفقا لتوجيهـام ومقترحـام مت تعـديل . وصول االستبانة إىل الشكل األمثل للتطبيق

التعديالت اليت أشار إليها احملكمون، أصبحت الصياغة اللغوية لبعض العبارات وبعد إجراء توفر متطلبـات تطبيـق فقرة لتحديد درجة ) ٥٠(االستبانة يف صورا النهائية مكونة من

.معايري اإلدارة االستراتيجية مبنطقة القصيم من وجهة نظر القيادات التعليمية

االتساق الداخلي

للتأكد من صدق االتساق الداخلي مت حساب معامل االرتباط بريسون بني كل عبارة والدرجة الكلية للمحور الذي تنتمي إليه، وذلك بعد تطبيق االستبانة على عينة استطالعية

الدراسة ويعـرب صـدق جمتمعفرد من أفراد من جمتمع الدراسة خارج ) ٥٠(مكونة من

١٠٩

كل عبارة باموع الكلي للمحور وكذلك ارتباط كل بعـد االتساق الداخلي عن درجة ، واجلداول التالية توضـح نتـائج معـامالت االستبانةمن أبعاد االستبانة بالدرجة الكلية

:االرتباط

معامالت ارتباط بريسون بني درجة كل عبارة مع اموع الكلي ) ٥(جدول للمحور الذي تنتمي له

األولاحملور تطبيق معيار بناء وتصميم متطلبات "

"اإلدارة اإلستراتيجية

الثايناحملور متطلبات تطبيق معيار تنفيذ اإلدارة "

"اإلستراتيجية

احملور الثالثمتطلبات تطبيق معيار متابعة وتقييم "

"اإلدارة اإلستراتيجية االرتباطمعامل رقم الفقرة معامل االرتباط رقم الفقرة معامل االرتباط رقم الفقرة

٠,٦٨ ١ **٠,٧١ ١ **٠,٧٥ ١** ٠,٧٣ ٢ **٠,٧٢ ٢ **٠,٧٢ ٢** ٠,٧١ ٣ **٠,٧٦ ٣ **٠,٧٣ ٣** ٠,٧٣ ٤ **٠,٦٩ ٤ **٠,٧٢ ٤** ٠,٧٤ ٥ **٠,٧٤ ٥ **٠,٦٩ ٥** ٠,٧٠ ٦ **٠,٦٨ ٦ **٠,٦٧ ٦** ٠,٦٨ ٧ **٠,٧٨ ٧ **٠,٧٢ ٧** ٠,٧٤ ٨ **٠,٦٢ ٨ **٠,٦٧ ٨** ٠,٧٥ ٩ **٠,٧٤ ٩ **٠,٦٦ ٩** ٠,٧٧ ١٠ **٠,٧٢ ١٠ **٠,٦٦ ١٠** ٠,٦٢ ١١ **٠,٦٤ ١١ **٠,٤٠ ١١** ٠,٧٠ ١٢ **٠,٧٦ ١٢ **٠,٥٥ ١٢** ٠,٧٣ ١٣ **٠,٧٥ ١٣ **٠,٥٣ ١٣** ٠,٧٢ ١٤ **٠,٧٤ ١٤ **٠,٥٦ ١٤** ٠,٧٣ ١٥ **٠,٧٢ ١٥ **٠,٦٩ ١٥** ٠,٦٠ ١٦ **٠,٧٥ ١٦ **٠,٥٨ ١٦** ٠,٥٨ ١٧** ٠,٧١ ١٨**

٠,٠٥= αعند مستوى داللة إحصائيةمعامل االرتباط له داللة *

٠,٠١= αعند مستوى داللة إحصائيةمعامل االرتباط له داللة **

١١٠

أن قيم معامالت ارتباط بـني درجـة كـل عبـارة مـع ) ٥(يتضح من اجلدول للمحـور ) ٠,٧٥ –٠,٤٠(اموع الكلي للمحور الذي تنتمي له جاءت حمصورة بني

، وحمصورة ما بـني ) ٠,٧٦-٠,٦٢(األول ، وبالنسبة للمحور الثاين جاءت حمصورة بني عنـد إحصـائية للمحور الثالث ، وهي قيم مرتفعـة وذات داللـة ) ٠,٧٧ – ٠,٥٨(

ارتباط كل عبارة من عبارات االستبانة باحملور مما يشري اىل ٠,٠١= αمستوىات داللة مما يشري إىل اتساق عبارات كل حمور من حماور االستبانة إليهالذي تنتمي

.االستبانةمعامالت ارتباط بريسون لكل حمور من حماور االستبانة والدرجة الكلية )٦-٣(جدول

معامل االرتباط عدد العبارات احملور

متطلبات تطبيق معيار بناء وتصميم اإلدارة : األولاحملور اإلستراتيجية

٠,٨٧ ١٦**

**٠,٩٣ ١٦ متطلبات تطبيق معيار تنفيذ اإلدارة اإلستراتيجية: الثايناحملور

متطلبات تطبيق معيار متابعة وتقييم اإلدارة : احملور الثالث اإلستراتيجية

٠,٩٣ ١٨**

٠,٠١دال إحصائيا عند **

أن قيم معامالت ارتباط بريسون بني درجة كل حمور من حماور ) ٦(اجلدول يتضح من ) ٠,٩٣ -٠,٨٧(تراوحت بـني ) ٠,٠١(االستبانة والدرجة الكلية هلا عند مستوى داللة

وهى قيم تشري إىل االتساق بني حماور االستبانة والدرجة الكلية، مما يعكس درجة عالية من .انةالصدق بني فقرات جماالت االستب

ثبات أداة الدراسة

قد جاءت (Cronbach Alpha)" ألفا كرونباخ"قام الباحث باستخدام معامل -:قيمة معامالت الثبات على النحو التايل

١١١

).االستبانة(حملاور أداة الدراسة " ألفا كرونباخ"معامل ثبات )٧(جدول

معامل الثبات عدد العبارات احملور

تطبيق معيار بناء وتصميم اإلدارة متطلبات : األولاحملور اإلستراتيجية

٠,٩٠ ١٦

٠,٩٣ ١٦ متطلبات تطبيق معيار تنفيذ اإلدارة اإلستراتيجية: الثايناحملور

متطلبات تطبيق معيار متابعة وتقييم اإلدارة : احملور الثالث اإلستراتيجية

٠,٩٤ ١٨

٠,٩٦ ٥٠ لالستبيان اإلمجايلالثبات

أن قيم معامالت الثبات مجيعها قيم حيـث تراوحـت قـيم ) ٧(يتضح من اجلدول وكان معامل الثبـات الكلـي ) ٠,٩٤ -٠,٩٠(معامالت الثبات يف حماور االستبانة بني

،وتشري هذه القيم العالية من معامالت الثبات إىل صـالحية االسـتبانة للتطبيـق )٠,٩٦( .والوثوق اوإمكانية االعتماد على نتائجها

:مقياس التصحيح ومعيار الحكم

وألغراض تفسري النتائج، واخلروج باستنتاجات ائية حول هذه الدراسة، اعتمد ، وذلك على درجة توافر تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجيةلتقدير ) احملك املعياري(الباحث

:النحو التايل

التطبيقدرجة طول الفترة

جدا عالية ٥,٠٠-٤,٢من

عالية ٤,٢أقل من -٣,٤من

١١٢

متوسطة ٣,٤أقل من -٢,٦من

متدنية ٢,٦أقل من -١,٨من

جدا متدنية ١,٨أقل من

: إجراءات الدراسة

:اتبع الباحث اخلطوات واإلجراءات التالية لتحقيق أهداف الدراسة

.الدراسةاالطالع على األدب النظري والدراسات السابقة املتعلقة مبوضوع )١ذات ،والـدراسات السابقة ،تطوير أداة الدراسة من خالل الرجوع لألدب النظري )٢

).درجة توافر تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية(العالقة املباشرة مبوضوعي الدراسة عدد من احملكمني من التحقق من صدق أداة الدراسة من خالل عرضها على )٣

اجلامعات السعودية يف التربوية والتخطيط األكادمييني واملختصني باإلدارة، وقد طلب الباحث من احملكمني إبداء مالحظام وآرائهم حول مدة والتعليمية

صحة هذه الفقرات، ومناسبتها لتحقيق أهداف الدراسة، ومناسبة كل فقرة للمجال . الذي تنتمي إليه، وإضافة أية فقرات يروا مناسبة

الدراسة بطريقة من عينة من خالل تطبيقها على عينة التحقق من ثبات األداة )٤حلساب ) كرونباخ ألفا(، وباستخدام )Test – re test(االختبار وإعادة االختبار

. االتساق الداخلي بني الفقراتحصول الباحث على خطابات رمسية من إدارة كلية التربية جبامعة أم القرى موجهة )٥

، لتسهيل مهمة الباحث يف تطبيق القصيم مبنطقةتعليم لتربية والاإلدارة العامة لإىل . دراسته وتوزيع اإلستبانات على عينة الدراسة

توزيع اإلستبانات على عينة الدراسة، وقد قام الباحث بتوزيع اإلستبانات على )٦األفراد الذين هلم عالقة مباشرة مبوضوع الدراسة لتوضيح أمهية الدراسة وأبعادها،

١١٣

.ستبانة، واإلجابة عن أية إستفسارات حول أسئلة االستبانةوشرح فقرات اال) SPSS(مت ادخال البيانات حاسوبيا، واستخدام التحليالت اإلحصائية املناسبة )٧

.لإلجابة عن أسئلة الدراسة :متغيرات الدراسة

:املتغريات التابعة

.درجة توافر تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجيةتقدير .١

اإلحصائية األساليب

:وهي . والوصول للنتائج )SPSS( اإلحصائيمت حتليل البيانات باستخدام الربنامج

املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية للعبارات اليت تقيس معايري تطبيـق اإلدارة - .اإلستراتيجية

للكشف عن داللـة الفـروق One way ANOVAحتليل التباين األحادي -بني املتوسطات احلسابية يف درجة تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية اليت اإلحصائية

. تعزى للخربة والدورات التدريبية

بـني املتوسـطات اإلحصائيةاختبار كروسكال والس للكشف عن داللة الفروق -احلسابية يف درجة تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية اليت تعزى اىل املسمى الوظيفي

. ؤهل العلميوامل

.لتحديد مدى االتساق الداخلي ألداة الدراسة كرونباخمعامل ارتباط بريسون -

١٤٠

رابعالفصل ال

.ومناقشتها النتائج المتعلقة بالسؤال األولعرض �

.ومناقشتها النتائج المتعلقة بالسؤال الثانيعرض �

.ومناقشتها النتائج المتعلقة بالسؤال الثالثعرض �

.ومناقشتها النتائج المتعلقة بالسؤال الرابععرض �

عرض نتائج الدراسة ومناقشتها

١٤١

الفصـــل الـــرابع

عرض نتـــائج الــدراســـــة ومناقشتها

تضمن هذا الفصل عرضا للنتائج اليت توصلت إليها الدراسة، وقد مت القيام املناسبة وذلك لإلجابة عن أسئلة الدراسة، كما تضمن هذا الفصل بالتحليالت اإلحصائية

.مناقشة ألبرز النتائج اليت توصلت إليها الدراسة

اإلدارة معايري ما درجة توفر متطلبات تطبيق :السؤال الرئيس األول في الدراسة

.اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية؟

:ولإلجابة عن السؤال الرئيس األول قام الباحث باإلجابة عن األسئلة الفرعية التالية

ما درجة توفر متطلبات تطبيق معيار بناء :ااألول ومناقشته الفرعي السؤالالمتعلقة بنتائج ال

من وجهة نظر القيادات وتصميم اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية

.؟التعليمية

على هذا السؤال قام الباحث حبساب املتوسطات احلسابية واالحنرافـات لإلجابة املعيارية لكل فقرة من فقرات حمور متطلبات تطبيق معيار بناء وتصميم اإلدارة اإلستراتيجية

اجلدول التايل ، والذي يوضـح نتـائج عشرة فقرة ، كما هو مبني يف احديالبالغ عددها الحنرافات املعيارية لكل عبارة من عبارات حمور متطلبات تطبيق معيار املتوسطات احلسابية وا

.بناء وتصميم اإلدارة اإلستراتيجية

١٤٢

املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية لكل فقرة من فقرات حمور متطلبات تطبيق معيار بناء ) ٨(جدول وتصميم اإلدارة اإلستراتيجية

رقم الفقرة

املتوسط الفقرات احلسايب

االحنراف املعياري

النسبة %املئوية

درجة التوفر

الترتيب

١ عالية ٧٤,٢١ ٠,٨٧ ٣،٧١ . الرسالة واضحة ومعلنة بإدارات التربية والتعليم ٢ ٢ عالية ٧٣,٦٦ ٠,٨١ ٣،٦٨ . الرؤية واضحة وحمددة بإدارات التربية والتعليم ١األهداف االستراتيجية حمددة وقابلة للقياس بإدارات التربية ٣

٣ عالية ٧٢,٠٣ ٠,٨٦ ٣،٦٠ . والتعليم

القيادات بإدارات التربية والتعليم متتلك القدرة علي صناعة ١٤ ٤ عالية ٦٨,٩٥ ٠,٨٦ ٣،٤٥ .قرارات تناسب الظروف املستجدة

أساليب مواجهة الطوارئ املسئولون باإلدارات التعليمية ميتلكون ١٦ ٥ عالية ٦٧,٩٧ ٠,٨٦ ٣،٤٠ .واألزمات املختلفة

توفر اإلمكانات املادية والبشرية باملدارس التابعة إلدارات التربية ١١ ٦ متوسطة ٦٧,٧٤ ٠,٩٢ ٣،٣٩ .والتعليم

حتليل البيئة الداخلية بإدارات التربية والتعليم لتحديد اإلمكانيات ٥ ٧ متوسطة ٦٧,٢٢ ٠,٨٩ ٣،٣٦ . ونقاط القوة والضعف

حتليل البيئة اخلارجية احمليطة بإدارات التربية والتعليم من أجل ٤ ٨ متوسطة ٦٤,٢٩ ٠,٩٢ ٣،٢١ . حتديد نقاط القوة والضعف والتهديدات

العاملني بإدارات التربية والتعليم يف بناء اخلطة مشاركة ٩ ٩ متوسطة ٦٣,٧٦ ٠,٩٢ ٣،١٩ .اإلستراتيجية

توفر القناعات لدي العاملني بأمهية اإلدارة اإلستراتيجية لتحقيق ١٢ ١٠ متوسطة ٦٣,٥٣ ٠,٨٦ ٣,١٨ .اجلودة يف التعليم

توجد رغبة لدي العاملني لزيادة معارفهم حول أبعاد اإلدارة ١٣ ١١ متوسطة ٦٣,٣٨ ٠,٩٣ ٣,١٧ اإلستراتيجية

١٢ متوسطة ٦٢,٧١ ٠,٨٢ ٣,١٤ . التنبؤ مبستقبل العملية التعليمية بإدارات التربية والتعليم ٨مشاركة العاملني يف صياغة األهداف اإلستراتيجية بإدارات ٦

١٣ متوسطة ٦٢,٧١ ٠,٩٧ ٣,١٤ .والتعليم التربية

التوجهات اإلستراتيجية املستقبلية واضحة يف أذهان فريق العمل ١٥ ١٤ متوسطة ٦٢,٤٨ ٠,٨٣ ٣,١٢ .باملدارس التابعة إلدارات التربية والتعليم باملنطقة التعليمية

وضع البدائل املتاحة والقابلة للقياس لتحقيق األهداف املرجوة ٧ ١٥ متوسطة ٦١,٨٨ ٠,٨٥ ٣,٠٩ .بإدارات التربية والتعليم

نشر ثقافة اإلدارة اإلستراتيجية يف الكتب والنشرات الصادرة ١٠ ١٦ متوسطة ٦٠,٦٠ ٠,٨٤ ٣,٠٣ .بإدارات التربية والتعليم

املتوسط العام حملور متطلبات تطبيق معيار بناء وتصميم اإلدارة اإلستراتيجية

متوسطة ٦٦،٢ ٠,٨٧ ٣,٣١

١٤٣

متطلبات تطبيق معيار بناء وتصميم املتوسط العام حملور أنمن اجلدول السابق يتضح ودرجة توفره متوسطة وكانـت النسـبة املئويـة لدرجـة ٣,٣١= اإلدارة اإلستراتيجية

حيـث تراوحـت متوسـطات عبـارات هـذا احملـور مـا بـني % ٦٦,٢= التوفر ــني )٣,٧١ – ٣,٠٣( ــا ب ــور م ــذا احمل ــارات ه ــة لعب ــت النســب املئوي وكانوبدرجات توفر ما بني درجات متوسـطة وعاليـة طبقـا )% ٧٤,٢١ -% ٦٠,٦٠(

الدراسـة علـى جمتمع أفرادللمحك املوضوع يف الفصل السابق حيث تفاوت استجابات : لـي ثالث استجابات لعبارات هذا احملور كمـا ي أعلىعبارات هذا احملور حيث كانت

من حيث األوليف املركز " الرسالة واضحة ومعلنة بإدارات التربية والتعليم " جاءت العبارة ودرجة توفر عالية بينما جاءت % ٧٤,٢١= ونسبة مئوية ٣,٧١= درجة التوفر ومبتوسط

من حيث درجـة الثاينيف املركز " الرؤية واضحة وحمددة بإدارات التربية والتعليم " العبارة ودرجة توفر عالية ويف املركز الثالـث % ٧٣,٦٦ونسبة مئوية ٣,٦٨= توفر مبتوسط ال

" األهداف االستراتيجية حمددة وقابلة للقياس بإدارات التربيـة والتعلـيم " جاءت العبارة نشر "ودرجة توفر عالية ، بينما جاءت العبارة % ٧٢,٠٣= ونسبة مئوية ٣,٦٠مبتوسط

يف املركز " تيجية يف الكتب والنشرات الصادرة بإدارات التربية والتعليم ثقافة اإلدارة اإلستراودرجة تـوفر % ٦٠,٦٠= ونسبة مئوية ٣,٠٣= من حيث درجة التوفر مبتوسط األخري

متطلبات تطبيق معيـار بنـاء وتصـميم اإلدارة متوسطة بينما جاءت باقي عبارات حمور ونسب مئوية تراوحت ما بني ) ٣,٤٥ – ٣,٠٩(اإلستراتيجية تراوحت متوسطاا ما بني

درجات توفر ما بني درجات عالية ومتوسطة حيث تبني للباحث )٦٨,٩٥ -% ٦١,٨٨(معظم عبارات حمور متطلبات تطبيق معيار بناء وتصميم اإلدارة اإلستراتيجية بـدرجات أن

توفر متطلبات تطبيق معيار بناء وتصميم اإلدارة اإلستراتيجية أنتوفر متوسطة مما يشري اىل . الدراسة جمتمع إفرادجاءت متوسطة من وجهة نظر

١٤٤

هذه الدراسة تري أن متطلبات التطبيـق جمتمعومن خالل هذه النتائج يتبني أن أفراد مثـل دراسـة وتتفق هذه النتائج امليدانية مع نتائج دراسات سابقةيف هذا اال متوسطة ،

يف حمافظات قطاع غزة حول أن مديري التربية والتعليم ميارسون عمليات ) ٢٠٠٨(شحادة ، ومهـارات تنفيـذ اإلسـتراتيجية % ٦٧,٣٦تصميم اإلدارة اإلسـتراتيجية بدرجـة

، % ٦٦,٤٤، وميارسون مهارات التقومي والرقابة اإلستراتيجية بدرجـة %٦٥,٨٩بدرجة تتفق هذه النتيجة مع ما توصلت إليه دراسة كل من عسـاف ، كماأي بدرجات متوسطة

٢٠٠٨ TAYLOR، ١٩٩٥ RUDZKIم، ٢٠١٠م، الشريف ٢٠٠٦م، واهلاشم ٢٠٠٥

ما درجة توفر متطلبـات تطبيـق :اومناقشته الثاني الفرعي السؤالالمتعلقة بنتائج ال

نظـر القيـادات معيار تنفيذ اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهـة

.التعليمية؟

على هذا السؤال قام الباحث حبساب املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية لإلجابةلكل فقرة من فقرات حمور متطلبات تطبيق معيار تنفيذ اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصـيم

نتـائج املتوسـطات التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية فيها واجلدول التايل يوضح احلسابية واالحنرافات املعيارية لكل عبارة من عبارات حمور متطلبات تطبيـق معيـار بنـاء

.وتصميم اإلدارة اإلستراتيجية

املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية لكل فقرة من فقرات حمور متطلبات تطبيق معيار تنفيذ ) ٩(ول جد

اإلدارة اإلستراتيجية

رقم الفقرة

املتوسط الفقرات احلسايب

االحنراف املعياري

النسبة %املئوية

درجة التوفر

الترتيب

١ عالية ٧٢,٩٣ ٠,٨٦ ٣,٦٥ تم اإلدارة اإلستراتيجية بدعم القيم األخالقية ١١ ٢ عالية ٧٠,٦٠ ٠,٨٣ ٣,٥٣ .تعمل إدارات التربية والتعليم وفق رؤية واضحة ٣ ٣ عالية ٧٠,٢٣ ٠,٨٠ ٣,٥١ .األهداف اليت وضعتها إدارات التربية والتعليم لنفسها االلتزام بتحقيق ٧

١٤٥

٤ عالية ٦٩,٩٢ ٠,٨٦ ٣,٥٠ .االلتزام بالربامج واجلداول الزمنية املعلنة بإدارات التربية والتعليم ٦ ٥ عالية ٦٨,٥٧ ٠,٨٢ ٣,٤٣ .توفر املرونة لدي إدارات التربية والتعليم للتكيف مع التغريات احمليطة ا ٤

تدعم اإلدارة اإلستراتيجية تطوير املناهج واألنشطة التعليمية بشكل ١٠ ٦ متوسطة ٦٧,٧٤ ٠,٨٥ ٣,٣٩ .دوري ووفقا للمتغريات املعاصرة

٧ متوسطة ٦٦,٩٩ ٠,٧٨ ٣,٣٥ .االستراتيجية أثناء التنفيذ باملرونة ةاإلدارتتميز ١٣ ٨ متوسطة ٦٦,٨٤ ٠,٨٣ ٣,٣٤ .باملراجعة الدورية لرسالتها وألهدافها العامة تقوم اإلدارة اإلستراتيجية ١٢القيادات التربوية قادرة علي اختاذ القرارات اليت تجسد أبعاد اإلدارة ١٥

٩ متوسطة ٦٦,٦٢ ٠,٨٦ ٣,٣٣ .اإلستراتيجية بإدارات التربية والتعليم

١٠ متوسطة ٦٦,٣٩ ٠,٨٤ ٣,٣٢ .التربية والتعليم توفر املناخ التنظيمي املناسب للعمل بإدارات ٨تفهم التغري املطلوب يف البيئة احمليطة الداعمة الستخدام اإلدارة ١٦

١١ متوسطة ٦٦,٣٢ ٠,٧٨ ٣,٣٢ .اإلستراتيجية

تقوم إدارات التربية والتعليم وبشكل مستمر بتحليل بيئتها الداخلية من ١ ١٢ متوسطة ٦٦,٢٤ ٠,٨٥ ٣,٣١ .أجل حتديد نقاط القوة والضعف فيها

توفر اإلدارة اإلستراتيجية مقاييس لتحديد ما حتقق من نتائج بإدارات ١٤ ١٣ متوسطة ٦٥,٦٤ ٠,٧٩ ٣,٢٨ .التربية والتعليم

١٤ متوسطة ٦٥,٤٩ ٠,٨٣ ٣,٢٧ توفر إدارات التربية والتعليم مقاييس للحكم علي األداء السليم ٥اإلستراتيجية بتنمية مهارات العاملني واملعلمني بإدارات تم اإلدارة ٩

١٥ متوسطة ٦٥,٤١ ٠,٩٢ ٣,٢٧ .التربية والتعليم

تقوم اإلدارة مبراجعة وحتليل بيئتها اخلارجية من أجل حتديد الفرص ٢ ١٦ متوسطة ٦٣,٦١ ٠,٨٦ ٣,١٨ .واملخاطر فيها

اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم املتوسط العام حملور متطلبات تطبيق معيار تنفيذ متوسطة ٦٧,٤٧ ٠,٨٤ ٣,٣٧ التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية فيها

متطلبات تطبيق معيار تنفيذ اإلدارة املتوسط العام حملور إنمن اجلدول السابق يتضح ودرجة ٣,٣٧= فيها اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية

توفر العبارات هلذا احملور متوسطة حيث تراوحت متوسطات عبارات هذا احملور مـا بـني )% ٧٢,٩٣ -% ٦٣,٦١(ونسب مئوية تراوحت مـا بـني )٣,٦٥ – ٣,١٨(

ألفرادثالث استجابات أعلىودرجات توفر تراوحت ما بني متوسطة وعالية حيث كانت تم اإلدارة اإلسـتراتيجية "جاءت العبارة : الدارسة وفقا للمحك املوضوع مسبقا جمتمع

متطلبات تطبيق معيار تنفيذ من حيث درجة توفر األوليف املركز " بدعم القيم األخالقية مبتوسط اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية فيها

١٤٦

" ودرجة توفر هلذه العبارة عالية ، مث جاءت العبـارة % ٧٢,٩٣= سبة مئوية ون ٣,٦٥من حيث درجة التـوفر الثاينيف املركز " تعمل إدارات التربية والتعليم وفق رؤية واضحة

ودرجة توفر عالية ، ويف املركز الثالث مـن % ٧٠,٦٠= ونسبة مئوية ٣,٥٣= مبتوسط عيار تنفيذ اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليميـة متطلبات تطبيق محيث مدى توفر

االلتزام بتحقيق األهداف اليت وضعتها " من وجهة نظر القيادات التعليمية فيها جاءت العبارة ودرجة مـن % ٧٠,٢٣= ونسبة مئوية ٣,٥١مبتوسط " إدارات التربية والتعليم لنفسها وم اإلدارة مبراجعة وحتليل بيئتها اخلارجية مـن أجـل تق" التوفر عالية بينما جاءت العبارة

متطلبات تطبيق معيار من حيث مدى توفر األخرييف املركز " حتديد الفرص واملخاطر فيها تنفيذ اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليميـة فيهـا

رجة توفر متوسطة بينما جـاءت بـاقي ود% ٦٣,٦١= ونسبة مئوية ٣,١٨= مبتوسط عبارات حمور متطلبات تطبيق معيار تنفيذ اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية مـن

ونسب مئوية تراوحت ما بني ) ٣,٥٠ – ٣,٢٧(وجهة نظر القيادات التعليمية فيها ما بني متوسطة وعالية ودرجات توفر هلذه املتطلبات ما بني درجات )% ٦٩,٩٢ -% ٦٥,٤١(

معظم هذه املتطلبات جاءت بدرجات توفر متوسطة من وجهة نظر أنحيث تبني للباحث . الدراسة جمتمع أفراد

وتؤكد هذه النتائج امليدانية تلك الرؤي النظرية اليت أوردا كتابـات سـابقة مثـل )Glueck, قق مـن اليت تري أن ضمان حتقيق األهداف األساسية للمنظمة يتح) ١٩٨٩

كما أن كتابات نظرية يف مدي أمهيـة تنفيـذ اإلدارة . خالل تنفيذ اإلدارة اإلستراتيجية الـدين ، مشس(اإلستراتيجية يف اال التعليمي تدعم هذه النتائج امليدانية يف هذا احملور مثل

قرارام تؤثر كيف يتفهموا أن املختلفة عليهم وبدرجام املديرين الذي يري أن )٢٠٠٣ تستلزم االستراتيجية احلقل التعليمي ، إضافة إيل أن اإلدارة يف الشأن خمتلف أصحاب على بشـكل التنقـل قادرا على املدير يكون أن جيب نفعي منظور من أي متعددة، زمنية آفاق

تمالقصري أثناء التنفيذ ، كما املدى على والتفكري البعيد املدى على التفكري بني ما متواصل االسـتراتيجية اإلدارة كانت إذا أنه ، كما والفاعلية الكفاءة من بكل االستراتيجية اإلدارة

١٤٧

التطبيق وكفاءة صياغة االستراتيجية بني والتنفيذ، التفكري بني الربط وبضرورة بالكفاءة تمللنظام الكلي األداء منظور من الوظيفية باخلطط ترتبط االستراتيجية اإلدارة فإن هلا، اليومي

، كما تتفق هذه النتيجة مع مجيع النتائج اليت توصلت اليها الدارسات السابقة اليت التعليمي م ، شـحادة ٢٠٠٥، عساف ٢٠٠٥الشبول : تناولت معايري اإلدارة االستراتيجية وهي

٢٠١٠ MCBAIM، ٢٠٠٣ DAVIES، ١٩٩٧ LAHWAY م،٢٠٠٨

مـا : كان نص السؤال الثالـث :اومناقشته الثالث الفرعي السؤالالمتعلقة بنتائج الدرجة توفر متطلبات تطبيق معيار متابعة وتقييم اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقـة القصـيم

.؟ التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية

على هذا السؤال قام الباحث حبساب املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية لإلجابةة من فقرات حمور متطلبات تطبيق معيار متابعة وتقييم اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقـة لكل فقر

القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية فيها واجلدول التـايل يوضـح نتـائج املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية لكل عبارة من عبارات حمور متطلبات تطبيق معيار

.إلدارة اإلستراتيجية بناء وتصميم ااملتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية لكل فقرة من فقرات حمور متطلبات تطبيق معيار متابعة وتقييم اإلدارة ) ١٠(جدول

اإلستراتيجية

رقم الفقرة

املتوسط الفقرات احلسايب

االحنراف املعياري

النسبة املئوية

درجة التوفر

الترتيب

١ عالية ٧٥,٢٦ ٠,٩٩ ٣,٧٦ .علي نشر ثقافة التقدير والشكر للمجتهدين واملتميزين من منسوبيها حترص اإلدارة ١٧لدي العاملني قناعة بأن اإلدارة اإلستراتيجية هي مثرة التخطيط اإلستراتيجي وتوسيع ١٨

٢ عالية ٦٩,١٠ ٠,٨٩ ٣,٤٥ .لنطاقه وإثراء ألبعاده

٣ عالية ٦٨,٦٥ ٠,٨٧ ٣,٤٣ .دوري ومستمر بإدارات التربية والتعليميتم حتديث معايري األداء بشكل ١ ٤ متوسطة ٦٧,١٤ ٠,٨٢ ٣,٣٦ .توازن إدارات التربية والتعليم مستويات األداء بالنتائج ٢

٥ متوسطة ٦٦,٦٢ ٠,٨٨ ٣,٣٣ .تراعي اإلدارة أثناء املتابعة والتقومي كافة جوانب األداء التعليمي ١٢ ٦ متوسطة ٦٦,٤٧ ٠,٨٩ ٣,٣٢ .باجلداول الزمنية املعلنة باخلطة اإلستراتيجية االلتزامتقوم اإلدارة مدي ١١ ٧ متوسطة ٦٥,٧٩ ٠,٨٣ ٣,٢٩ .مراجعة اإلمكانات املوجودة بالبيئة الداخلية بصفة مستمرة ٣البيئة اخلارجيـة تعيد إدارات التربية والتعليم تقوميها للفرص واملخاطر الناشئة عن ٤

٨ متوسطة ٦٥,١٩ ٠,٨٦ ٣,٢٦ .احمليطة ا

١٤٨

٩ متوسطة ٦٤,٥٩ ٠,٨٤ ٣,٢٣ .بصفة دورية األخطاء حترص اإلدارة علي تصحيح ١٦ ١٠ متوسطة ٦٤,٥١ ٠,٨٦ ٣,٢٣ تراجع اإلدارة الرؤية والرسالة يف ضوء التطورات املعاصرة ورؤي املستقبل ٥حال وجود احنرافات عـن املعـايري املوضـوعة يتم وضع إجراءات تصحيحية يف ٨

١١ متوسطة ٦٤,٤٤ ٠,٨٢ ٣,٢٢ .بإدارات التربية والتعليم

تتوفر مقاييس لتقدير مستوي النتائج املحققة مقارنة بالنتائج املأمولة بإدارات التربية ٦ ١٢ متوسطة ٦٣,٥٣ ٠,٨٠ ٣,١٨ .والتعليم

بإدارات التربية والتعليم يف ظل التطورات تتم مراجعة اهليكل التنظيمي بشكل دوري ٧ ١٣ متوسطة ٦٢,٤١ ٠,٩٦ ٣,١٢ .املعاصرة

١٤ متوسطة ٦١,٥٠ ٠,٩٣ ٣,٠٨ .توازن اإلدارة أداءها مع أداء إدارات أخري معروفة بتميزها يف اإلدارة اإلستراتيجية ١٥ ١٥ متوسطة ٦٠,٨٣ ٠,٩٠ ٣,٠٤ تجري اإلدارة اإلستراتيجية تقوميا دوريا لربامج التنمية املهنية بني العاملني ٩

البدائل االستراتيجية يتم تقييمها ومراجعتها قبل الشروع يف التطبيق بإدارات التربية ١٠ ١٦ متوسطة ٦٠,٣٨ ٠,٨٦ ٣,٠٢ .والتعليم

١٧ متوسطة ٥٨,٥٠ ٠,٩٢ ٢,٩٢ .نتائج التقومي بني األفراد واملستفيدين من خدماا حترص اإلدارة علي إعالن ١٤يتم التعرف علي رأي املستفيدين من اخلدمات بإدارات التربية والتعلـيم وبشـكل ١٣

١٨ متوسطة ٥٨,٢٧ ٠,٨٩ ٢,٩١ .منتظم

اإلستراتيجية مبنطقة القصيم املتوسط العام حملور متطلبات تطبيق معيار متابعة وتقييم اإلدارة متوسطة ٦٤,٦٢ ٠,٨٨ ٣,٢٣ التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية فيها

املتوسط العام حملور متطلبات تطبيق معيار متابعة وتقييم أنمن اجلدول السابق يتضح ٣,٢٣= اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية فيها

ودرجة توفر هلذا احملور متوسطة حيث تراوحت متوسطات % ٦٤,٦٢وبنسبة مئوية سب مئوية تراوحت ما بني ون )٣,٧٦ – ٢,٩١(هذا احملور ما بني عبارات

أعلىما بني متوسطة وعالية حيث كانت ودرجات توفر )%٧٥,٢٦ -% ٥٨,٢٧(" جاءت العبارة :الدراسة على عبارات هذا احملور كما يلي جمتمع ألفرادثالث استجابات

يف " حترص اإلدارة علي نشر ثقافة التقدير والشكر للمجتهدين واملتميزين من منسوبيها من حيث توفر متطلبات تطبيق معيار متابعة وتقييم اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة األولز املرك

= ونسبة مئوية ٣,٧٦= القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية فيها مبتوسط " جاءت العبارة الثاينودرجة عالية من توفر هذا املتطلب بينما يف املركز % ٧٥,٢٦

١٤٩

بأن اإلدارة اإلستراتيجية هي مثرة التخطيط اإلستراتيجي وتوسيع لنطاقه وإثراء العاملني قناعة% ٦٩,١٠ونسبة مئوية ٣,٤٥= من حيث درجة التوفر مبتوسط الثاينيف املركز " ألبعاده

يتم حتديث معايري " ودرجة عالية من توفر هذا املتطلب ، ويف املركز الثالث جاءت العبارة ونسبة مئوية ٣,٤٣=مبتوسط " ومستمر بإدارات التربية والتعليم األداء بشكل دوري

يتم التعرف علي " جاءت العبارة األخريودرجة عالية من التوفر بينما يف املركز % ٦٨,٦٥ ٢,٩١= مبتوسط " رأي املستفيدين من اخلدمات بإدارات التربية والتعليم وبشكل منتظم

ات حمور متطلبات تطبيق رتوسطة وجاءت عباودرجة توفر م% ٥٨,٢٧= ونسبة مئوية معيار متابعة وتقييم اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات

ونسب مئوية تراوحت ما بني )٣,٣٦ – ٢,٩٢(التعليمية فيها مبتوسطات تراوحت ما بني طلبات تطبيق معيار مت إنودرجات توفر متوسطة مما يشري اىل )٦٧,١٤ -% ٥٨,٥٠(

متابعة وتقييم اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية . فيها متوسطة

كبري حد إىل املؤسسة التعليمية يف تطبيق اإلدارة اإلستراتيجية يتوقف وهكذا وبرغم أن جناح اجتاهات من وحماولة االستفادة املؤثرة، البيئية للعوامل وحتليلها وتقوميها دراستها مدى على املتغرية اتمع والظروف طبيعة حتديد يف ذلك ويتمثل .منها كل تأثري ودرجة العوامل هذه

أفراد حتليل اجتاهات وكذلك .التعليمية العملية يف تؤثر أن املرجح من واليت للتغيري اخلاضعةالظروف من يتوقع ملا الوقتية البدائل دراسةل مهمة خطوة تعترب اليت املدرسي اتمع

املدرسية ، إال أن النتائج أظهرت أن متطلبات تطبيق معيار البيئة يف املستقبلية واألحداثمتابعة وتقييم اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية

م ، ١٩٩٤أبو ناعم : ، كما تتفق هذه النتيجة مع نتائج الدراسات اآلتية فيها متوسطة

١٥٠

م ، والعوين ٢٠٠٥م ، وعساف ٢٠٠٥ه ، والشبول ١٤٢٤م ، الدلبجي ٢٠٠١رامز Mcbaim٢٠١٠م ، و ٢٠٠٧

هل توجد فروق ذات داللـة إحصـائية :اومناقشته الثالث الفرعي السؤالالمتعلقة بنتائج ال

تعزى للمـتغريات تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية تمتطلباتوفر حول درجة

املسمى الوظيفي، سنوات اخلربة يف العمل القيادي، املؤهل التعليمي، عدد الدورات التدريبيـة يف ( :التالية

؟)جمال اإلدارة اإلستراتيجية

).الوظيفي املسمى(الفروق يف املتوسطات وفقا ملتغري •

على هذا السؤال قام الباحث باستخدام اختبار كروسكال والس وهو بديل لإلجابة املديرين صغري واجلدول التـايل جمتمعلتحليل التباين يف اجتاه واحد ومت استخدام الن حجم

تطبيـق معـايري تتوفر متطلبايوضح نتائج اختبار كروسكال والس للفروق حول درجة اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية يف ضوء متغري

.املسمى الوظيفي

تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية تتوفر متطلبااختبار كروسكال والس للفروق حول درجة ) ١١(جدول رقم

حجم املسمى الوظيفي املتغري تمعا

متوسط الرتب

احملسو٢كا الترتيب بة

الداللة

األولاحملور متطلبات تطبيق "

معيار بناء وتصميم اإلدارة

اإلستراتيجية

*٠،٠٣٢ ١٢،١ ١ ٢١٤,٩٠ ٥ مدير عام تربية وتعليم ٢ ١٧٥,٨٥ ١٠ مساعد مدير تربية وتعليم

٤ ١٤٣,٩٨ ٤٩ إدارةمدير ٣ ١٤٦,٧٠ ١٤ مدير مكتب تربية وتعليم

٦ ١٢٢,٨٥ ٢٤ مكتب تربية وتعليم مدير مساعد ٥ ١٢٥,٦١ ١٦٤ رئيس قسم

الثايناحملور متطلبات تطبيق "

معيار تنفيذ اإلدارة "اإلستراتيجية

٠،٠٥٥ ١٠،٨ ١٩٨,٦٠ ٥ مدير عام تربية وتعليم ١٧٦,٨٠ ١٠ مساعد مدير تربية وتعليم

١٤٧,١٢ ٤٩ إدارةمدير ١٢١,٣٣ ١٤ مدير مكتب تربية وتعليم

١٥١

١٣٩,٦٠ ٢٤ مكتب تربية وتعليم مدير مساعد ١٢٤,٩٧ ١٦٤ رئيس قسم

احملور الثالثمتطلبات تطبيق "

معيار متابعة وتقييم اإلدارة "اإلستراتيجية

٠،١٠ ٩،٢ ٢١٨,١٠ ٥ مدير عام تربية وتعليم ١٦١,٩٥ ١٠ مساعد مدير تربية وتعليم

١٣٩,٧٦ ٤٩ إدارةمدير ١١٤,٥٧ ١٤ مدير مكتب تربية وتعليم

١٣٤,٤٠ ٢٤ مكتب تربية وتعليم مدير مساعد ١٢٨,٨٩ ١٦٤ رئيس قسم

*٠،٠٤١ ١١،٣ ١ ٢١٤,٣٠ ٥ مدير عام تربية وتعليم االستبيان إمجايل ٢ ١٧٥,٠٠ ١٠ مساعد مدير تربية وتعليم

٣ ١٤٤,٧٠ ٤٩ إدارةمدير ٥ ١٢٦,٩٣ ١٤ مدير مكتب تربية وتعليم

مدير مساعد مكتب تربية وتعليم

٤ ١٣١,٥٠ ٢٤

٦ ١٢٦,٠١ ١٦٤ رئيس قسم

األكربلصاحل متوسط الرتب إحصائيةتوجد فروق ذات داللة *

-:من اجلدول السابق يتضح ما يلي

حول درجة توفر ٠,٠٥عند مستوى داللة إحصائيةال توجد فروق ذات داللة / ١متطلبات تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات

متطلبات : الثايناحملور (التعليمية يف ضوء متغري املسمى الوظيفي وذلك لكل من حمور متطلبات تطبيق معيار متابعة وتقييم : ثالث تطبيق معيار تنفيذ اإلدارة اإلستراتيجية ، احملور ال

) . اإلدارة اإلستراتيجية

متطلبات حول درجة توفر إحصائيةكما تبني للباحث انه توجد فروق ذات داللة / ٢تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية

متطلبات تطبيق معيـار " األولاحملور (يف ضوء متغري املسمى الوظيفي وذلك لكل من حمورانت هذه الفروق ك أنحيث اتضح )بناء وتصميم اإلدارة اإلستراتيجية ، وامجاىل االستبيان

١٥٢

. لصاحل املديرين

).املؤهل العلمي(الفروق يف املتوسطات وفقا ملتغري •

على هذا السؤال قام الباحث باستخدام اختبار كروسكال والس وهو بـديل لإلجابةاحلاصلني على الدكتوراه صغري جمتمعلتحليل التباين يف اجتاه واحد ومت استخدام الن حجم

متطلبـات واجلدول التايل يوضح نتائج اختبار كروسكال والس للفروق حول درجة توفرتطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية

. العلمييف ضوء متغري املؤهل

١٥٣

متطلبات تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية الس للفروق حول درجة توفراختبار كروسكال و) ١٢(جدول رقم

الداللة احملسوبة٢كا متوسط الرتب حجم العينة العلمياملؤهل املتغري

األولاحملور

متطلبات تطبيق " معيار بناء وتصميم اإلدارة اإلستراتيجية

اقل من بكالوريوس

٠،٢٦ ٣،٩١ ١٣٣,٧٢ ٤٤

١٣٢,١٥ ١٨٧ بكالوريوس ١٥٠,٥٢ ٣٠ ماجستري ٨٠,١٠ ٥ دكتوراه

الثايناحملور

متطلبات تطبيق " معيار تنفيذ اإلدارة

"اإلستراتيجية

اقل من بكالوريوس

٠،١٧ ٤،٩٤ ١٤٤,٧٦ ٤٤

١٣٤,٧٠ ١٨٧ بكالوريوس ١١٩,٣٧ ٣٠ ماجستري ٧٤,٥٠ ٥ دكتوراه

احملور الثالث

تطبيق متطلبات " معيار متابعة وتقييم اإلدارة اإلستراتيجية

"

اقل من بكالوريوس

٠،٦ ١،٨١ ١٤١,٥٢ ٤٤

١٣٣,٦٧ ١٨٧ بكالوريوس ١٢٦,٧٢ ٣٠ ماجستري ٩٧,٢٠ ٥ دكتوراه

اقل من االستبيان إمجايل بكالوريوس

٠،٣٧ ٣،١٤ ١٤١,١٧ ٤٤

١٣٣,٣٥ ١٨٧ بكالوريوس ١٣٢,٥٨ ٣٠ ماجستري ٧٧,٠٠ ٥ دكتوراه

األكربلصاحل متوسط الرتب إحصائيةتوجد فروق ذات داللة *

-:من اجلدول السابق يتضح ما يلي

حـول درجـة تـوفر ٠,٠٥عند مستوى داللة إحصائيةال توجد فروق ذات داللة متطلبات تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات

١٥٤

وذلك لكل من حماور استبيان درجة توفر متطلبـات العلميالتعليمية يف ضوء متغري املؤهل ـ ن تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية بإدارات التربية والتعليم يف منطقة القصيم التعليمية م

الدراسة حـول جمتمعمل اىل مدى اتفاق ذإ وجهة نظر القيادات التعليمية حيث تشري نتائج درجة توفر متطلبات تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية بإدارات التربية والتعليم يف منطقـة

القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية كانت متوسطة

).سنوات اخلربة(قا ملتغري الفروق يف املتوسطات وف •

على هذا السؤال قام الباحث باستخدام حتليل التباين يف اجتاه واحد واجلدول لإلجابةمتطلبات تطبيق معـايري اإلدارة التايل يوضح نتائج حتليل التباين للفروق حول درجة توفر

يف ضوء متغري سنوات اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية . اخلربة

متطلبات تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية نتائج حتليل التباين للفروق حول درجة توفر) ١٣(جدول

جمموع املربعات

درجات متوسط املربعات احلرية

قيمة ف .الداللة احملسوبة

متطلبات تطبيق " األولاحملور معيار بناء وتصميم اإلدارة

اإلستراتيجية

٠,٢٩ ١,٢٦ ٠,٤٠ ٢,٠٠ ٠,٨١ بني اموعات

٠,٣٢ ٢٦٣,٠٠ ٨٣,٩٤ داخل اموعات

٢٦٥,٠٠ ٨٤,٧٥ اإلمجايل

متطلبات تطبيق " الثايناحملور "معيار تنفيذ اإلدارة اإلستراتيجية

٠,٢٢ ١,٥١ ٠,٥٥ ٢,٠٠ ١,٠٩ بني اموعات

٠,٣٦ ٢٦٣,٠٠ ٩٥,٣٠ داخل اموعات

٢٦٥,٠٠ ٩٦,٤٠ اإلمجايل

متطلبات تطبيق " احملور الثالثمعيار متابعة وتقييم اإلدارة

٠,٠١* ٤,٦٣ ١,٧١ ٢,٠٠ ٣,٤٣ بني اموعات

٠,٣٧ ٢٦٣,٠٠ ٩٧,٣٩ داخل اموعات

١٥٥

٢٦٥,٠٠ ١٠٠,٨٢ اإلمجايل "اإلستراتيجية

٠,٠٧ ٢,٦٧ ٠,٧٨ ٢,٠٠ ١,٥٦ بني اموعات االستبيان إمجايل

٠,٢٩ ٢٦٣,٠٠ ٧٦,٩٢ داخل اموعات

٢٦٥,٠٠ ٧٨,٤٩ اإلمجايل

٠,٠٥توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة *

-:من اجلدول السابق يتضح ما يلي

حول درجة تـوفر ٠,٠٥عند مستوى داللة إحصائيةال توجد فروق ذات داللة / ١متطلبات تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات

وامجـاىل ، الثـاين ، األولالتعليمية يف ضوء متغري سنوات اخلربة وذلك لكل من حمـور . االستبيان

متطلبات حول درجة توفر إحصائيةكما تبني للباحث انه توجد فروق ذات داللة / ٢تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية

متطلبات تطبيـق " يف ضوء متغري سنوات اخلربة وذلك لكل من احملور الثالث واخلاص باستخدام وملعرفة اجتاه هذه الفروق قام الباحث " معيار متابعة وتقييم اإلدارة اإلستراتيجية

جدول شيفيه وفيما يلي نتائج اختبار شيفيه للمقارنات البعدية

نتائج شيفيه حملور متطلبات تطبيق معيار متابعة وتقييم اإلدارة اإلستراتيجية) ١٤(جدول

املتوسطات احلسابية

سنوات١٠من أكثر سنوات ١٠-٥من سنوات ٥اقل من

٣,٢٦ سنوات ٥اقل من * ٣,٣٨ سنوات ١٠-٥من ٣,١٢ سنوات١٠من أكثر

.األكربلصاحل املتوسط إحصائيةتوجد فروق ذات داللة *

سنوات ـ وبني سنوات ) ١٠-٥(بني سنوات اخلربة إحصائيةتوجد فروق ذات داللة

١٥٦

.سنوات ١٠من أكثرمن ذوى اخلربة جمتمع ألفرادسنوات وذلك ١٠اخلربة أكثر من

).عدد الدورات التدريبية(وفقا ملتغري الفروق يف املتوسطات •

على هذا السؤال قام الباحث باستخدام حتليل التباين يف اجتاه واحد واجلدول لإلجابةمتطلبات تطبيق معايري للفروق حول درجة توفر األحادي التايل يوضح نتائج حتليل التباين

القيادات التعليمية يف ضوء متغري اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر .الدورات التدريبية يف جمال اإلدارة اإلستراتيجية

متطلبات تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية نتائج حتليل التباين للفروق حول درجة توفر) ١٥(جدول

جمموع املربعات

درجات متوسط املربعات احلرية

قيمة ف .الداللة احملسوبة

متطلبات تطبيق " األولاحملور معيار بناء وتصميم اإلدارة

اإلستراتيجية

٠,٣١ ١,١٦ ٠,٣٧ ٢,٠٠ ٠,٧٤ بني اموعات ٠,٣٢ ٢٦٣,٠٠ ٨٤,٠١ داخل اموعات

٢٦٥,٠٠ ٨٤,٧٥ اإلمجايلمتطلبات تطبيق " الثايناحملور

"معيار تنفيذ اإلدارة اإلستراتيجية ٠,٤٧ ٠,٧٥ ٠,٢٧ ٢,٠٠ ٠,٥٥ بني اموعات

٠,٣٦ ٢٦٣,٠٠ ٩٥,٨٥ داخل اموعات ٢٦٥,٠٠ ٩٦,٤٠ اإلمجايل

متطلبات تطبيق " احملور الثالثمعيار متابعة وتقييم اإلدارة

"اإلستراتيجية

٠,٤١ ٠,٩١ ٠,٣٥ ٢,٠٠ ٠,٦٩ بني اموعات ٠,٣٨ ٢٦٣,٠٠ ١٠٠,١٣ داخل اموعات

٢٦٥,٠٠ ١٠٠,٨٢ اإلمجايل ٠,٦٢ ٠,٤٨ ٠,١٤ ٢,٠٠ ٠,٢٩ بني اموعات االستبيان إمجايل

٠,٣٠ ٢٦٣,٠٠ ٧٨,٢٠ داخل اموعات ٢٦٥,٠٠ ٧٨,٤٩ اإلمجايل

حـول درجـة تـوفر ٠,٠٥عند مستوى داللة إحصائيةال توجد فروق ذات داللة متطلبات تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات

وامجـاىل التعليمية يف ضوء متغري الدورات التدريبية وذلك لكل من حماور االسـتبيان ،

١٥٧

.االستبيان

امسلفصل اخلا

� ا��را���� ���.

.ا�����ت

.ا��را�ت ا���������ا������ت و

نتائج الدراسة

١٥٨

خــــــامسالفصـــــل ال

ملخص نتائج الدراسة والتوصيات والمقترحات

قام ناول الباحث يف هذا الفصل أبرز النتائج اليت توصلت إليها الدراسة احلالية، مث ت .بعض التوصيات واملقترحات تقدميب

تـوفر متطلبـات التعرف على درجة :وهدفت هذه الدراسة اىل حتقيق األهداف اآلتية تطبيق معيار تصميم وبناء اإلدارة االستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية مـن وجهـة نظـر

درجة تـوفر متطلبـات تطبيـق معيـار تنفيـذ اإلدارة التعرف على القيادات التربوية ، درجة التعرف على ، القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التربوية االستراتيجية مبنطقة

، من وجهة نظر القيادات التعليميةلإلدارة االستراتيجية التقومي والرقابة يارمع توفر متطلباتالدراسة عجمتمالكشف عما إذا كانت هناك فروق إحصائية بني متوسطات استجابات أفراد

التقـومي والرقابـة و تنفيذ تصميم وبناء و : ر متطلبات تطبيق معايري توففيما يتعلق بدرجة املسمى الوظيفي ، سنوات اخلربة يف( :وهي تعزي إيل املتغريات البحثية لإلدارة االستراتيجية

، )، عدد الدورات التدريبية يف جمال اإلدارة اإلسـتراتيجية العمل القيادي، املؤهل التعليمييف اإلدارات التعليمية السعودية مـن اإلدارة اإلستراتيجية الكشف عن إمكانية مدي تطبيق

١٥٩

-أي معـايري اإلدارة اإلسـتراتيجية –توفر متطلبات تطبيق معايريها خالل حتديد درجة .مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية فيها

ومت استخدام االستبانة كأداة جلمع املعلومات والبيانات عن جمتمـع الدراسـة مـن القيادات التعليمية مبنطقة القصيم التعليمية ، وبعد توزيع االستبانة ومجع البيانـات ، قـام الباحث بتحليل البيانات إحصائيا وفق حزمة الربامج اإلحصائية للعلوم االجتماعية املعروفـة

اختبار، املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية :وهي كاآليت SPSSمج إحصائيا برنا لألهـداف التدريبية الربامج مناسبة درجات بني للمقارنة مستقلني وسطني بني للمقارنة ت للكشف األحادي التباين حتليل اختبار، الوظيفي للمسمى تعزى اليت لتحقيقها هدفت اليتتوفر متطلبات تطبيق معايري اإلدارة االسـتراتيجية درجات متوسطات بني الفروق داللة عن

مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية

:ملخص نتائج الدراسة: أوال

:يعرض الباحث فيما يلي ملخصا للنتائج اليت توصلت إليها الدراسة

متطلبـات تطبيـق معيـار بنـاء وتصـميم اإلدارة تـوفر املتوسط العـام حملـور -= ودرجة توفره متوسطة وكانت النسبة املئوية لدرجـة التـوفر ٣,٣١= اإلستراتيجية

)٣,٧١ – ٣,٠٣(حيث تراوحت متوسطات عبارات هذا احملور مـا بـني % ٦٦,٢ )% ٧٤,٢١ -% ٦٠,٦٠(وكانت النسب املئوية لعبارات هـذا احملـور مـا بـني

الرسـالة " املتطلـب أنحيث اتضح وفر ما بني درجات متوسطة وعاليةوبدرجات تمن حيث درجـة التـوفر األولجاء يف املركز " واضحة ومعلنة بإدارات التربية والتعليم

يف " الرؤية واضحة وحمددة بإدارات التربية والتعليم " وبدرجة توفر عالية مث جاء املتطلب وفر وبدرجة توفر عالية ويف املركز الثالث جاء املتطلـب من حيث درجة الت الثايناملركز

١٦٠

بتوفر عالية ، بينما " األهداف االستراتيجية حمددة وقابلة للقياس بإدارات التربية والتعليم " نشر ثقافة اإلدارة اإلستراتيجية يف الكتب والنشرات الصـادرة بـإدارات "جاء املتطلب من حيث درجة التوفر وبدرجة توفر متوسطة رياألخيف املركز " التربية والتعليم

متطلبات تطبيق معيار تنفيذ اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصـيم توفر املتوسط العام حملور -ودرجة توفر لعبارات هذا احملور ٣,٣٧= التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية فيها

)٣,٦٥ – ٣,١٨(مـا بـني متوسطة ، حيث تراوحت متوسطات عبارات هذا احملورودرجات توفر تراوحت ما )% ٧٢,٩٣ -% ٦٣,٦١(ونسب مئوية تراوحت ما بني

" تم اإلدارة اإلستراتيجية بدعم القيم األخالقية بني متوسطة وعالية حيث جاء املتطلب متطلبات تطبيق معيار تنفيذ اإلدارة اإلسـتراتيجية من حيث درجة توفر األوليف املركز

ودرجة توفر عاليـة ، مث طقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية فيها مبنمـن الثـاين يف املركز " تعمل إدارات التربية والتعليم وفق رؤية واضحة " جاء املتطلب

االلتزام بتحقيق " حيث درجة التوفر ودرجة توفر عالية ، ويف املركز الثالث جاء املتطلب وضعتها إدارات التربية والتعليم لنفسها ودرجة من التوفر عالية بينما جاء األهداف اليت

تقوم اإلدارة مبراجعة وحتليل بيئتها اخلارجية من أجل حتديد الفرص واملخاطر " املتطلب متطلبـات تطبيـق معيـار تنفيـذ اإلدارة من حيث مدى توفر األخرييف املركز " فيها

. م التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليميةاإلستراتيجية مبنطقة القصي

متطلبات تطبيق معيار متابعة وتقييم اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة توفر املتوسط العام حملور - ٦٤,٦٢وبنسبة مئوية ٣,٢٣= القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية فيها

وسطات عبارات هذا احملور ما بني ودرجة توفر هلذا احملور متوسطة حيث تراوحت مت% )% ٧٥,٢٦ -% ٥٨,٢٧(ونسب مئوية تراوحت ما بني )٣,٧٦ – ٢,٩١(

حترص اإلدارة علي نشر " ما بني متوسطة وعالية حيث جاء املتطلب ودرجات توفر

١٦١

ودرجة عالية األوليف املركز " ثقافة التقدير والشكر للمجتهدين واملتميزين من منسوبيها العاملني قناعة بأن اإلدارة اإلستراتيجية هي مثرة التخطيط " من توفر مث جاء املتطلب

من حيث درجة التوفر الثاينيف املركز " اإلستراتيجي وتوسيع لنطاقه وإثراء ألبعاده يتم حتديث معايري األداء بشكل دوري " ودرجة عالية ويف املركز الثالث جاء املتطلب

يتم " جاء املتطلب األخريودرجة عالية ويف املركز " مستمر بإدارات التربية والتعليم و" التعرف علي رأي املستفيدين من اخلدمات بإدارات التربية والتعليم وبشكل منتظم

.ودرجة توفر متوسطة

حول درجـة إحصائيةانه توجد فروق ذات داللة اإلحصائياتضح من خالل التحليل -تطلبات تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظـر م توفر

" األولاحملـور (القيادات التعليمية يف ضوء متغري املسمى الوظيفي وذلك لكل من حمورحيث اتضح )متطلبات تطبيق معيار بناء وتصميم اإلدارة اإلستراتيجية ، وامجاىل االستبيان

. نت لصاحل املديرين هذه الفروق كا أن

حول درجة ٠,٠٥عند مستوى داللة إحصائيةكما اتضح انه ال توجد فروق ذات داللة -تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظـر تتوفر متطلبا

توفر وذلك لكل من حماور استبيان درجة العلميالقيادات التعليمية يف ضوء متغري املؤهل متطلبات تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية بإدارات التربية والتعليم يف منطقة القصـيم

جمتمـع مل اىل مدى اتفاق ذإالتعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية حيث تشري نتائج الدراسة حول درجة توفر متطلبات تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية بـإدارات التربيـة

.ليم يف منطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية كانت متوسطة والتع

تطبيـق معـايري اإلدارة تتوفر متطلبـا حول درجة إحصائيةتوجد فروق ذات داللة -اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظر القيادات التعليمية يف ضـوء مـتغري

١٦٢

متطلبات تطبيق معيار متابعـة " احملور الثالث واخلاص سنوات اخلربة وذلك لكل من بني سنوات إحصائيةوتقييم اإلدارة اإلستراتيجية حيث اتضح انه توجد فروق ذات داللة

لصاحل أفرادسنوات وذلك ١٠سنوات ـ وبني سنوات اخلربة أكثر من ) ١٠-٥(اخلربة . سنوات ١٠من أكثرمن ذوى اخلربة جمتمع الدراسة

حول درجـة ٠,٠٥عند مستوى داللة إحصائيةكما تبني انه ال توجد فروق ذات داللة -تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية مبنطقة القصيم التعليمية من وجهة نظـر تتوفر متطلبا

القيادات التعليمية يف ضوء متغري الدورات التدريبية وذلك لكل من حماور االستبيان ، .ان االستبي وامجاىل

:التوصيات والمقترحات: ثانيا

اإلدارة اإلستراتيجية إمكانية تطبيق عناصر يف ضوء ما مت الكشف عنه من نتائج حول أي -توفر متطلبات تطبيق معايريها يف اإلدارات التعليمية السعودية من خالل حتديد درجة

ة نظر القيادات التعليمية فيها مبنطقة القصيم التعليمية من وجه -معايري اإلدارة اإلستراتيجية :توصي هذه الدراسة مبا يلي

توفري أنشطة تدريبية هادفة إيل إعالء معايري اإلدارة اإلستراتيجية بني أفراد - .القيادات التعليمية فيها

االهتمام بنشر ثقافة اإلدارة اإلستراتيجية بني الصف الثـاين للعـاملني ضرورة - .التربية والتعليم باألقسام التابعة إلدارات

ضرورة إشراك ذوي اخلربة من القيادات التعليمية يف توفري متطلبـات تطبيـق - معايري اإلدارة اإلستراتيجية باملناطق التعليمية باململكة العربية السعودية

بناء قاعدة بيانات خاصة مبتطلبات تطبيق معايري اإلدارة اإلستراتيجية يتم فيهـا -

١٦٣

ملتعلقة ا مع إتاحة الفرص لإلطالع عليها من كافة العاملني حصر كافة املفاهيم اباحلقل التعليمي ، مع تدريبهم علي كيفية صياغة وتنفيذ وتقييم معـايري اإلدارة

.اإلستراتيجية ، وكيفية اختيار الوسائل واألساليب املناسبة هلذه املعايري

: من نتائج الدراسة احلالية وتوصياا يقترح الباحث اآليت

إجراء املزيد من الدراسات حول معايري اإلدارة اإلستراجتية يف مناطق أخرى - باململكة العربية السعودية

إجراء املزيد من الدراسات اليت تتناول جمتمعات أخرى غري جمتمع هذه - قيادات الصف الثاين من القيادات التعليمية ، وأيضا املعلمني : الدراسة وهي

ل النمط القيادي األمثل لتطبيق معايري اإلدارة االستراتيجية إجراء دراسة تتناو - .وليكو على سبيل املثال النمط القيادي التحويلي

١٦٤

املصادر واملراجع

:املراجع باللغة العربية –أوال

، ٢ط، أساسـيات اإلدارة االسـتراتيجية ). ١٩٩٧.(عبدالسـالم ، أبو قحف -١ .مكتبة اإلشعاع للطباعة و النشر و التوزيع،اإلسكندرية

، االستراتيجية يف املنظمات املصرية اإلدارةممارسة )م١٩٩٤( ، عبداحلميد أبو ناعم -٢ ، عبداحلميد ٤٦ -١، ص ٤٦والتأمني ، ع واإلدارةحبث منشور يف جملة احملاسبة

دار . لة يف اإلدارة التعليمية واملدرسـية اجلودة الشام) م٢٠٠٣.(أمحد، أمحد إبراهيم -٣ . م٢٠٠٣اإلسكندرية، : الوفاء لدنيا الطباعة والنشر

األجنلو مكتبة: القاهرة التربوية، املؤسسات إدارة. )١٩٩١(. فرج حافظ أمحد، -٤ .املصرية

،غزة احلديثة وتطبيقاا ونظرياا وأصوهلا التربوية اإلدارة . )١٩٩٦( رياض األغا، -٥ .مطبعة منصور :

، ترمجة عبداحلكيم بناء القوى احليوية: تنمية القيادة ) م٢٠٠٣(أفوليو ، بروس -٦ اخلازمي ، دار الفجر ، القاهرة

ممارسة اإلدارة اإلستراتيجية يف املنشآت الصناعية السعودية )م١٩٩٧( ، ناديا أيوب -٧، ٣، ع ٣٧العامة ، مـج اإلدارة، حبث منشور يف جملة وعالقتها بقدرة املنشأة

٤٨٢ -٤٢٣صص

قبـاء دار :،القاهرة واملدرسية التعليمية اإلدارة. )٢٠٠١( شوقي، فاروق البوهي، -٨ .والنشر للطباعة

رؤية : التعليم يف اململكة العربية السعودية" ،)١٤٢٥(احلامد، حممد معجب وآخرون -٩

١٦٥

.، مكتبة الراشد ، الرياض٢، ط"املستقبل واستشرافاحلاضر

.، نشر املؤلف ٢، طاإلدارة التربوية )٢٠٠٢(حريري، هاشم بكر -١٠

: ية زاحلكومية املرك لألجهزةمسح البيئة اخلارجية )م١٩٩٣( ، فهاد احلمد -١١، حبث منشور مصادر وطرق احلصول على املعلومات عن التغريات البيئية اخلارجية

العامة ، الرياض اإلدارةيف جملة معهد

اإلدارة )٢٠١٠(خليل، والعمري، نبيل حممد مرسي، و هاين عبد الـرمحن -١٢، الريـاض، ١اإلستراتيجية املعاصرة مفاهيم وحاالت تطبيقية، مكتبة الشـقري، ط

.اململكة العربية السعودية

واقع التخطيط االستراتيجي يف املؤسسة )ه١٤٢٤(، علي امحد الدلبجي -١٣، رسالة ماجستري غري منشورة ، ململكة العربية السعوديةاملياه املاحلة با لتحليهالعامة

الرياض ، جامعة امللك سعود

واإلشراف واملدرسية التربوية اإلدارة أسس. )م١٩٩٨(. الدويك ، تيسري -١٤ .دار الفكر العريب : ، عمان التربوي

االستراتيجية األهدافالعليا يف وضع اإلدارةدور )م ٢٠٠١( ، واثق رامز -١٥، حبث منشور يف جملة جامعة امللك سعود ، والتنفيذية يف الشركات املسامهة القطرية

٤٤٢ – ٣٩١، ص ٢، ع ١٣العلوم االدارية ، مج

رؤية مستقبلية للتربية والتعليم يف اململكة . ) ه١٤٢١(الرشيد، حممد بن أمحد -١٦ . مكتبة املريخ: الرياض. العربية السعودية

الشركات حنو مسئويلدراسة مدى وعي )م٢٠٠٤(، حممد السيد رويبح -١٧، ١١، حبث يف الة العربية للعلوم االدارية مج استخدام املعلومات االستراتيجية

١٨١ -١٤٩، ص ٢ع

١٦٦

درجة ممارسة أنظمة إدارة املعرفة مبراكز اإلشراف ):م٢٠٠٨(الزايدي ، أمل -١٨ماجستري غري منشـورة ،جامعـة أم القـرى ، ، رسالة التربوي مبحافظة الطائف

.السعودية

، دار املسرية للنشر القيادة االدارية الفعالة )م٢٠١٠(السكارنة ، بالل -١٩ والتوزيع ، عمان ، االردن

دار غريب "إدارة املوارد البشرية اإلستراتيجية")م ٢٠٠١(، علي السلمي -٢٠ للطباعة والنشر والتوزيع، القاهرة

دراسة حتليلية ألهداف ومهام وأمناط إدارة ) م٢٠٠٠(السلمي، سعود سعيد -٢١، رسـالة مراكز اإلشراف التربوي مبدينة جدة يف ضوء الفكـر اإلداري املعاصـر

.ماجستري غري منشورة ، جامعة أم القرى، السعودية

نظام التعلـيم يف اململكـة )م١٩٩٨.(السنبل، عبدالعزيز عبداهللا وآخرون -٢٢ . دار اخلرجيي للنشر والتوزيع: الرياض. السعودية العربية

واقع اإلدارة اإلسـتراتيجية يف وزارة )م ٢٠٠٥(الشبول، منذر قاسم حممد -٢٣، رسالة دكتوراه غري منشورة ،كلية التربية والتعليم يف األردن وبناء أمنوذج لتطويرها

.الدراسات العليا، اجلامعة األردنية

واقع املمارسات اإلدارية ملديري التربيـة )م ٢٠٠٨(شحادة، حامت عبد اهللا -٢٤ والتعليم يف حمافظات قطاع غزة يف ضوء معايري اإلدارة اإلستراتيجية وسبل تطويرها،

.رسالة ماجستري غري منشورة، كلية التربية، اجلامعة اإلسالمية، غزة

أمنـوذج مقتـرح لتطبيـق اإلدارة ، )٢٠١٠(الشريف، طالل بن عبد اهللا -٢٥ ١٤٣٠ – ١٤٢٣(اتيجية يف اجلامعات السعودية الناشئة خالل الفترة مـن اإلستر

.رسالة دكتوراه غري منشورة، كلية التربية، جامعة أم القرى، )هـ

وفـق اإلشـرافية درجـة املمارسـات : )٢٠٠٧(الشمري، سامل مبارك -٢٦

١٦٧

، ماجستري غري منشورة، قسم األصـول التوجيهات اإلدارية املعاصرة مبدينة الرياض .اإلدارة التربوية، جامعة مؤتة، الكركو

األكادميية : القاهرة .اإلدارة اإلستراتيجية . )م ٢٠٠٣(مشس الدين ، باسم -٢٧ .احلديثة يف علوم البحار

كفايات تنفيذ اخلطـط اإلسـتراتيجية )١٤٢٢(الشهري، خالد بن حسن -٢٨التربية ، جامعة ،رسالة ماجستري غري منشورة، كلية التعليمية لدى مديري املدارس

.أم القرى

سلسـلة " اهلرم التنظيمي املقلـوب ) "ه١٤٢٤.(، عبدالرمحن بن أمحدصائغ -٢٩ . الرياض: ، مكتب التربية العربية لدول اخلليج)٧(إضاءات تربوية، العدد

على املستوى التنفيذي اإلشرافيةتنمية املهارات )م١٩٩٥(ضرار ، قاسم -٣٠ ، مكتبة الرشد ، الرياض األول

–األمهية –املفهوم : اإلدارة اإلستراتيجية )م٢٠٠٩(اهر، نعيم إبراهيم الظ -٣١ .إربد، عامل الكتب احلديثالتحديات،

القيادة التحويلية يف املؤسسات العامة دراسة )ه١٤٢٢(العامري ، أمحد سامل -٣٢، رسالة ماجستري غري منشورة، جامعة امللـك سـعود ، املوظفني ألراءاستطالعية

الرياض

متطلبات تطوير أداء مشريف اإلدارة املدرسية ): ٢٠١٠(العدواين، امحد دخيل -٣٣مشروع حبثي، جامعة امللـك من وجهة نظر مديري املدارس الثانوية مبحافظة جدة،

.عبد العزيز، جدة

، عمـان، دار مقدمة يف البحث العلمي) م ٢٠٠٧(، رحيم يونس العزاوي -٣٤ .دجلة

١٦٨

املدرسية يف حمافظة غـزة يف ضـوء واقع اإلدارة) ٢٠٠٥(عساف، حممود -٣٥رسالة ماجستري غري منشورة، كلية التربيـة، اجلامعـة معايري اإلدارة اإلستراتيجية،

. اإلسالمية

العالقة بني خصائص القيادة التحويلية )م٢٠٠٤(العمري ، مشهور بن ناصر -٣٦عـة رسالة ماجستري غري منشـورة ، جام اجلودة الشاملة ، إدارة مبادئومدى توفر

امللك سعود ، الرياض

إدارة عمليـات التخطـيط .)٢٠٠٦.(عبداللطيف عبـدالرمحن ، العوين -٣٧، رسالة دكتوراه غري منشورة ، اإلستراتيجي للتعليم العام باململكة العربية السعودية

الرياض ، جامعة امللك سعود ،كلية التربية

اإلدارة )م٢٠٠٩(س الغاليب وإدريس، طاهر حمسن الغاليب و وائل حممد إدري -٣٨ .، عمان، دار وائل للنشراإلستراتيجية منظور منهجي متكامل

تطـور ) م٢٠٠٥(الغامدي ،محدان بن أمحد وعبد اجلواد ،نور الدين حممد -٣٩ .مكتبة الرشد: ،الرياض٢، طنظام التعليم يف اململكة العربية السعودية

السعودية مـدى القيادة التحويلية يف اجلامعات )ه١٤٢١(الغامدي ،سعيد -٤٠، رسالة دكتـوراه غـري األكادمييةممارستها وامتالك خصائصها من قبل القيادات

القرى ، مكة املكرمة أممنشورة جامعة

املركزية يف اإلدارة التعليمية وأثرها علـى ) ه١٤١٣.(الغامدي، راشد خبيت -٤١الة ماجستري رس" .بعض مقومات العملية التعليمية كما تراها إدارات التعليم باململكة

، قسم اإلدارة التربوية والتخطيط، كلية التربية، جامعة أم القرى، مكة "غري منشورة . هـ١٤١٣املكرمة، اململكة العربية السعودية،

: غزة ، واملمارسات املفاهيم - اإلدارة )٢٠٠٣( :وآخرون ماجد، الفرا، -٤٢ اجلامعة اإلسالمية مكتبة

١٦٩

القيادة االدارية التحول حنو النموذج )ه١٤٢٢/ م ٢٠٠١(القحطاين ، سلم -٤٣ ، الرياض اخلرجيي، دار القيادي العاملي

، اإلدارة اإلستراتيجية مفاهيم وحاالت تطبيقية )م٢٠٠٢(القطامني، أمحد -٤٤ .عمان، دار جمدالوي للنشر والتوزيع

، التخطيط االستراتيجي عرض نظري وتطبيقي). ٢٠٠٩(جميد ، الكرخي -٤٥ .دار املناهج للنشر والتوزيع ، عمان

الكفايات التخطيطية الالزمـة ملـديري ). ٢٠٠٤.(سليمان علي ،الكريدا -٤٦كليـة ، رسالة ماجستري غري منشورة ، التربية والتعليم يف اململكة العربية السعودية

.الرياض،جامعة امللك سعود ، التربية

للنشر والتوزيع ، الثقافة، مكتبة القيادة االدارية )م١٩٩٥(كنعان ، نواف -٤٧ عمان االردن

التقومي الشامل للتعليم يف اململكة . )ه١٤٢٤(اللجنة العليا لسياسة التعليم، -٤٨ . الرياض: وزارة التربية والتعليم األمانة العامة للتقومي الشامل،. العربية السعودية

– مي للمـديرين الدليل العل –اإلدارة اإلستراتيجية )م٢٠٠٩(ماهر، أمحد -٤٩ .اإلسكندرية، الدار اجلامعية

، )٢٠٠٥( .مجال الدين حممد ، إدريس ، ثابـت عبـدالرمحن املرسي، -٥٠ .للنشر اجلامعية الدار: القاهرة .مفاهيم ومناذج وتطبيقات :االستراتيجية اإلدارة

.الكتب عامل:القاهرة ،والتمدرس املدرسة ) .١٩٩٨(منري حممد مرسي، -٥١

االسـتراتيجي الـتفكري ، )٢٠٠٢( .وآخرون الدين حممد املرسي،مجال -٥٢ .للنشر اجلامعية الدار: ، القاهرة منهج تطبيقي:االستراتيجية واإلدارة

اإلدارة اإلسـتراتيجية ملواجهـة )م١٩٩٩(املغريب، عبد احلميد عبد الفتاح -٥٣

١٧٠

.القاهرة ، جمموعة النيل العربية حتديات القرن احلادي والعشرين،

وثيقة استشـراف مسـتقبل ) ه١٤٢٠.(تربية العريب لدول اخلليجمكتب ال -٥٤مطبعة مكتب . العمل التربوي يف الدول األعضاء مبكتب التربية العريب لدول اخلليج

. هـ١٤٢٠الرياض، : التربية العريب لدول اخلليج

التطوير التنظيمي إلدارات التربيـة والتعلـيم )ه١٤٢٨.(املنيع، محد إبراهيم -٥٥، قسـم اإلدارة التربويـة، "رسالة دكتوراه غري منشورة" .باململكة العربية السعودية

. كلية التربية، جامعة امللك سعود، الرياض، اململكة العربية السعودية

مدى ممارسة مديري مدارس املرحلة الثانوية )٢٠١٠(مري، صديق بن أمحد -٥٦، مشروع حبثي غري منشور، كلية ني يف مدينة جدة ملهارات اإلدارة اإلستراتيجيةللبن

.الدبلوم التربوية، جامعة امللك عبد العزيز

، والوظائف األسسالعامة اإلدارة )م١٩٩٧(النمر ، سعود حممد وآخرون -٥٧ مكتبة الفرزدق ، الرياض

، وكالة ةاإلدارالسلوكية يف اجلوانب )م١٩٨٠(هاشم ، زكي حممود -٥٨ املطبوعات ، الكويت

واقع اإلدارة اإلستراتيجية يف األجهزة احلكومية )٢٠٠٦(اهلاشم، ليلى سعد -٥٩ .، رسالة ماجستري غري منشورة، كلية العلوم اإلدارية، جامعة امللك سعودالسعودية

واإلجرائيةستخدام نظرييت القيادة التحويلية ا )م٢٠٠١(اهلاليل ، الشربيين -٦٠، حبث منشور مبجلة مستقبل التربية يف بعض الكليات اجلامعية ، دراسة ميدانية

، ٢١العربية ، العدد

مالمح مستقبل القيـادة التبادليـة اىل القيـادة )م١٩٩٦(اهلواري ، سيد -٦١ ، مكتبة جامعة عني مشس ، القاهرة التحويلية

١٧١

ات للقرن العشرينالقائد التحويلي للعبور باملنظم )م١٩٩٩(اهلواري ، سيد -٦٢ ، مكتبة جامعة عني مشس ، القاهرة

عبد احلميد مرسي ٠ترمجة د،اإلدارة اإلستراتيجية،توماسودايفد هنجر ،هيلني -٦٣اململكة العربية السعودية ، منشورات معهد اإلدارة العامة، زهري نعيم الصباغ ٠د،

١٩٩٠ . إلدارات التربيـة الدليل التنظيمي. )هــ ١٤٣٢(وزارة التربية والتعليم -٦٤

.وكالة التخطيط والتطوير . باملناطق والتعليم

األمنيةالقيادي التحويلي لدى القيادة )م٢٠٠٦/ ه ١٤٢٦(الوطبان ، فهد -٦٥دارية ، جامعة امللك ، رسالة ماجستري غري منشورة ، كلية العلوم اال بوزارة الداخلية

سعود

اليازوري دار :عمان . االستراتيجية اإلدارة . )١٩٩٨(غالب، سعد ياسني، -٦٦ .العلمية

يف املركز للعاملنيدرجة الرضا الوظيفي )م١٩٩٦(ياغي ، حممد عبدالفتاح -٦٧ ، دار املسرية ، عمان االردن بعمان االردناجلغرايف

١٧٢

املراجع األجنبية : ثانيا

: Leadership Learning To Share )Gemes Otol (١٩٩٥-. Winter VOL Organizational DynamicsThe Vision ,

١٩ ,Lodon Tansformational Leadership Colvin Robber (١٩٩٩): -

London , ): Values Leadership:Avalues Fairholm G .w (١٩٩٥-

Model ,International Journal Of PhilosophyValues- Bades , London

- rategy and Strategic Rethinking StDavies, Brent (٢٠٠٣) Developing the Strategically Leadership in School,

Focused School. Paper Presented to the American, Educational Research Association Annual

Conference. Chicago, IL, April : ٢٥-٢١.

- .Concepts of strategic ), ١٩٨٧ (David, F.R. New York: .management

- .Business policy and strategic Glueck, W.F. (١٩٨٩) . New York: mcGrow Hill, management

- Strategy and ٢٠٠٣) (HERACLEOUS,LOIZOSOrganization Realizing Strategic Management,

The Edinburgh Cambridge University Press,Building, Cambridge CB٨ ٢RU, UK.

١٧٣

- ). Strategic Planning for Higher Kotler& P.(٢٠٠١ Journal of Higher Education, Education

Vol.٥٢,No.٥,p.p٤٧٣ .

- ) STRATEGIC McBain , Luke,(٢٠١٠, MANAGEMENT IN THE PUBLIC SECTOR

Unpublished Master , MBA General Management, Institute of Management Berlin ,School of

Economics and Law Berlin

- . “What is strategy? , Harvard )١٩٩٦(Michael; P. Dec. -, Nov. Business Review Journal

- The RUDZKI, ROMUALD E.J.(١٩٩٥) -application of a strategic management model to

internationalization of higher education the ,, Department of Education, University institutions

of Newcastle upon Tyne, UK, Kluwer Academic Publishers. Printed in the Netherlands.

- de Lourdes Machado, )٢٠٠٨(Taylor, James S.; and Strategic Maria; Peterson, Marvin Leadership

Management: Keys to Institutional Priorities and Planning .European Journal of Education, v٤٣ n٣

p٣٨٦-٣٦٩ Sep ٢٠٠٨

١٧٤

املــــــــــــــالحق

١٧٥

)١(املـــلحق رقــم

الدراسة استبانهقائمة بأمساء السادة حمكمي

مرتبة أجبديا

جهة العمل/ التخصص / الدرجة العلمية الرقم أسم احملكم

كليات بريدة األهلية –أستاذ مساعد بقسم إدارة املوارد البشرية أمحد رفعت مخيس/ د ١

.جامعة امللك فيصل –كلية اآلداب –أستاذ مساعد بقسم اللغويات التطبيقية بابكر إدريس احلرب/ د ٢

.جامعة حائل –التربية كلية –أستاذ مساعد بقسم أصول التربية سامر حممد/ د ٣

. جامعة امللك فيصل -كلية الطب / ختطيط صحي / أستاذ مساعد علي أمحد عواد / د ٤

.جامعة امعة -كلية التربية -أستاذ مساعد بقسم أصول التربية علي بن محود احلريب / د ٥

.البكرييةكلية العلوم واآلداب للبنات -مشارك بقسم اللغة العربية أستاذ فرج السيد راغب مندور/ د ٦

.مصر –جامعة سوهاج –كلية التربية –أستاذ التخطيط التربوي حممد األصمعي حمروس/ د .أ ٧

حممد بن سليمان اخلزمي/ د ، بإدارة التربية والتعليم بالبكريية رئيس قسم التخطيط والتطوير التربوي ٨

.جامعة حائل –كلية التربية –أستاذ مساعد بقسم اإلدارة التربوية حممد فهاد اللوقان/ د ٩

حممود حممد البستنجي / د .امللك عبدالعزيز-برنامج الدراسات التربوية العليا -مساعد قياس وتقومي أستاذ ١٠

.جامعة حائل –كلية التربية –أستاذ مساعد بقسم اإلدارة التربوية مسكان ضيف اهللا الشمري/ د ١١

.جامعة امللك فيصل -كلية اآلداب -أستاذ علم االجتماع ١٢ ضمصطفي حممد عو/ د . أ

١٧٦

)٢(م ــــــــــلحق رقـامل

يف صورتها النهائية االستبانة

١٧٧

١٧٨

١٧٩

١٨٠

١٨١

١٨٢

١٨٣

١٨٤

)٣(م ــــــــــلحق رقـامل

الرتبية إىل مديري إدارات الرتبية والتعليم خطابات عميد كلية مبنطقة القصيم

١٨٥

١٨٦

١٨٧

١٨٨

١٨٩

املـلحق رقــــــــــم (٤)

مبنطقة القصيم اىل والتعليم مديرية الرتبية خطاباتمساعديهم ومديري مكاتب الرتبية والتعليم ومساعديهم

ومديري اإلدارات ورؤساء األقسام لتسهيل مهمة الباحث

١٩٠

١٩١

١٩٢

١٩٣

١٩٤

١٩٥

١٩٦