Стандарди за управување со човечки ресорси

СТАНДАРДИ ЗАУПРАВУВАЊЕСО ЧОВЕЧКИРЕСУРСИ

150упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

ИЗЛЕЗНО ИНТЕРВЈУ

ПРАШАЛНИК ЗА ИЗЛЕЗНО ИНТЕРВЈУ

Овој прашалник за излезно интервју треба да се пополни со секој вработен пред негово заминување од органот на државна служба. Целта на прашалникот е да му даде на вработениот можност да размисли за времето поминато во органот и да ги идентификува областите каде што органот би можел да го подобри својот пристап. Прашалникот треба да го пополни службеникот за човечки ресурси (или друго лице назначено да ја изврши оваа задача) како дел од разговорот со вработениот кој заминува. Службеникот за човечки ресурси (или друго лице) треба да го убеди вработениот дека неговите / нејзините гледишта се потребни за да се помогне органот да се подобри. Сите гледишта што ќе се искажат треба да бидат евидентирани освен ако не се лично навредливи кон друг вработен. Сериозни обвинувања за постапките на некој од вработените треба да се запишат во одделен извештај и да се поднесат до повисок раководител по ранг. Овој прашалник треба само да наведе дека имало обвинувања и дека деталите се запишани во одделен извештај и кому му бил поднесен тој извештај. Лицето кое заминува треба исто така да се информира за соодветниот начин на кој може да ги пренесе ваквите работи и да поднесе жалба.

Датум на интервјуто: 20 октомври 2008

Име на оној кој заминува: ОП

Име на оној кој го води интервјуто: ЛБ

Тековно работно место: Советник за материјално работење

Датумот кога почнал/а да работи во органот (приближен): 1 јануари 2007

Организациона единица: Сектор за финансиско и материјално работење

Ново работно место: Овластен сметководство

Нова институција: ТА Консалтантс

Причини поради кои заминува (видете подолу): Подобри перспективи во однос на плата и на унапредување

Датум на заминување: 1 ноември 2008

Пополнет пример

СТАНДАРДИ ЗА УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ

септември, 2009 година

Оваа публикација беше овозможена со поддршка од Британската Амбасада во рамките на проектот „Градење на админстративни капацитети за ЕУ интеграции“. Наведените мислења во оваа публикација се мислења на авторите и не ги одразуваат секогаш мислењата и ставовите на Британската Амбасада.

The British Embassy in Skopje supported the publication of this handout. However, the content of this publication does not necessarily reflect the position or the opinions of the British Embassy.

Наслов на публикацијатаСтандарди за управување со човечки ресурси

ИздавачСекреатаријат за европски прашања, Агенција за државни службенициГенерален секретаријат на Владата на Република Македонија

УредникЉубица Герасимова

Адаптација за печатКома лаб.

ИСБН978-9989-182-25-9

Тираж600

1. Одговорности на организационата единица за човечки ресурси

7

2. Стратешко планирање со користење досие за резултатите на институцијата (Balanced Scorecard)

11

3. Упатства за вработување и селекција 274. Упатства за учење и стручно усовршување 435. Упатства за оценување на вработените 696. Упатства за боледување 797. Упатства за делегирање задачи 878. Упатства за комуникација 979. Упатства за воведна обука и за менторство 11710. Прашалник за влезно интервју 12711. Прашалник за развој на кариера 13112. Прашалник за излезно интервју 14513. Одговорност на државните службеници 15314. Анкета за ставовите на вработените од

организационата единица за човечки ресурси161

СОДРЖИНА

ВОВЕД

Ефикасна и професионална јавна администрација, подготвена да одговори на барањата на ЕУ, е заеднички стремеж на сите институции на Република Македонија. За постигнување на оваа цел, особено важно е да се воспостават стандарди кои ќе придонесат кон зголемување не само на ефективноста, квалитетот на изведбата, туку и воопшто на квалитетот на работниот живот на државните службеници во органите на државната служба. Оттаму, воведувањето на Стандарди за управување со човечки ресурси е особено значајно не само затоа што тие претставуваат моќна алатка за мерење на перформансите на државните службеници туку тие се и тло за понатамошна надградба и развој на човечкиот потенцијал со кој располагаат институциите. Стандардите за управување со човечки ресурси, содржани во овој прирачник, се само дел од добрите практики кои се применуваат во земјите - членки на ЕУ. Тие се едноставни и разбирливи, лесно достапни во поглед на нивната содржина и примена и се модел кој во себе содржи опции за свое постојано усовршување и унапредување. Тие се комбинација на туѓи и домашни искуства, поткрепени со тековна регулатива која уште повеќе ја подвлекува нивната важност.Иако на доброволна основа, примената

на овие Стандарди од страна на органите на државна служба ќе даде придонес не само во однос на подобрување на работата на институциите, туку и воопшто во однос на професионалниот развој на државните службеници. Секако, нивната примена ќе ја зајакне улогата на организационите единици за човечки ресурси, а тоа претставува значаен чекор на патот кон професонализацијата на државната служба и кон евроинтегративните процеси.

упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

сиуп

раву

вањ

е со

чов

ечки

рес

урси

1

ОДГОВОРНОСТИ НА ОРГАНИЗАЦИОНАТА

ЕДИНИЦА ЗА ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ

8упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

9ОД

ГОВОРНОСТИ НА ОРГАНИЗАЦИОНАТА ЕДИНИЦА ЗА ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ

1

Во повеќето земји од ЕУ главните одговорности на организационата единица за човечки ресурси се развој, спроведување и надгледување на упатствата на една институција во поглед на:

Вработување нови кадри ➔

Унапредување ➔

Дисциплински, жалбени постапки ➔

Назначување вработени ➔

Оценување на вработените ➔

Проценка на потребите од обуки ➔

Планирање обуки ➔

Евалуација на обуки ➔

Избирање вработени за обука ➔

Испорака на обуки ➔

Добросостојба на вработените ➔

Упатства за боледување и отсуство ➔

Развој на кариера ➔

Комуникација, преговори и ➔консултации, особено за аспектите на организациските промени што влијаат врз вработените

Придонес кон стратешкиот план на ➔институцијата

Обезбедување еднакви можности, ➔добри и фер односи

Обезбедување транспарентност и ➔фер однос во контекст на платите и условите за работа на вработените

Делегирање задачи ➔

упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

сиуп

раву

вањ

е со

чов

ечки

рес

урси

2СТРАТЕШКО ПЛАНИРАЊЕ

СО КОРИСТЕЊЕ ДОСИЕ ЗА РЕЗУЛТАТИТЕ НА

ИНСТИТУЦИЈАТА (Balanced Scorecard)

12упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

13СТРАТЕШ

КО ПЛАНИРАЊ

Е СО КОРИСТЕЊЕ Д

ОСИЕ ЗА РЕЗУЛТАТИТЕ НА ИНСТИТУЦИЈАТА (Balanced Scorecard)

2

ВоведСтратешкото планирање може да се дефинира како:

Дисциплинирана постапка да се реализираат основни одлуки и активности на една институција, што таа прави, и зошто тоа го прави

Преку стратешкото планирање, институциите можат:

Да ја испитаат средината во која ➔постојат и делуваат.Да ги истражат факторите и ➔трендовите што влијаат врз начинот на реализација на работните обврски.Да се обидат да ги остварат своите ➔мандати и своите мисии.Да ги обликуваат стратешките ➔прашања со кои треба да се занимаваат.Да пронајдат начин на кој ќе ги решат ➔овие прашања преку преиспитување и преработка на организациските мандати и мисии, трошоците и финансирањето, управната и организациската структура.

За да биде ефективно, стратешкото планирање мора да биде ориентирано кон акција и мора да биде поврзано со тактичкото и оперативното планирање.

Во процесот на стратешко планирање постојат три основни прашања што една институција треба да си ги постави:

Кои и што сме ние, што правиме сега 1. и зошто?Што сакаме да бидеме и да правиме 2. во иднина и зошто?Како да стигнеме од овде до таму?3.

Во контекст на стратешкото планирање важно е, исто така, органите на државната служба да ги сметаат овие прашања за стратешки и да ја разгледаат вредноста на тоа да се има стратегија за воведување и спроведување на стратешкото планирање. Во отсуство на стратешки план, постои ризик активностите да се менуват без утврдена динамика и со секој нов притисок ќе се остави впечаток дека се лошо планирани.

Ефективните лидери имаат дефинитивен план на тоа што сакаат да направат и следниов пристап со седум чекори дефинира како овој план може да се развие во контекст на стратешкото планирање:

14упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Чекор 1Процес на планирање и развој

Дефинирајте ја улогата на работната ➔група за стратешко планирањеДонесете одлука за составот на ➔работниот тим Направете календар на активности и ➔доделете одговорности

Идентификувајте ги и исполнете ги ➔потребите за обука на членовите на работната група

Постојат голем број можни пристапи кон донесување одлуки во поглед на составот на работната група за стратешко планирање. Важно е да се застапени претставници од сите организациони единици во рамките на институцијата. Членовите не мора да бидат раководители. Сепак, треба да има значителен број раководители во тимот, и тие треба да бидат на доволно високи позиции со цел стратегијата да има тежина.

Некои од прашањата со кои може да се сретнете при доделување одговорности се:

Потребно ли е истражување на →сегашната ситуација? Кој ќе го спроведе? →Каква форма ќе заземе? →Каква поддршка е потребна од →повисокото раководство за да се обезбеди соработка? Кој ќе ги изработи различните →делови од стратегијата? Како групата ќе комуницира со →оние кои ја прават изработката? Кој процес ќе се усвои за →изработка, поднесување извештај до главната група, правење промени? Каква е улогата на оние што се →надвор од институцијата (ако има и такви вклучени), кои се дел од работната група? Дали се полноправни членови? →Ќе учествуваат ли на сите средби? →

1

2

3

4

5

6

7

Чекор 2

Чекор 3

Чекор 4

Чекор 5

Чекор 6

Чекор 7

Анализа на надворешната средина

Консултации со релевантните чинители

Подготвување на нацрт-стратегија

Натамошни консултации и усвојување

Спроведување и ревидирање

Чекор 1

Усогласување на нацрт-визија и клучни цели

Процес на планирање и развој

15СТРАТЕШ




2Чекор 2Анализа на надворешната средина

Дефинирање на факторите што ➔влијаат врз стратегијата Собирање информации за ➔надворешната средина Систем за набљудување на ➔надворешната средина Резултати од анализата ➔

Групата за стратешко планирање ќе преземе одговорност за ограничувањата во опсегот на фактори што ги зема предвид. Ако опсегот е преширок, фазата на анализа ќе се продолжи и постои опасност поединци, или дури и самата институција, да загубат доверба во процесот. Ако, пак, опсегот се дефинира претесно, тогаш постои опасност да се загуби довербата бидејќи не се земале предвид клучните фактори.

Како почетна вежба, би било корисно да се прашаат неколку внатрешни и надворешни извори за тоа кои фактори ги сметаат за релевантни. Врз основа на тоа може да се донесат одлуки во врска со тоа кои фактори се клучни во стратешкото планирање / стратегијата.

Некои техники за анализа се покажале корисни. При испитување на внатрешните фактори корисна појдовна точка, која може и брзо да се спроведе, е да се направи анализа на силните страни, слабостите, можностите и заканите - СВОТ (SWOT) анализа во контекст на стратешкото планирање. Друга техника која може да послужи во процесот на анализа на надворешната средина е да се разгледаат политичките,

економските, социјалните и технолошките - ПЕСТ (PEST) анализа фактори.

Чекор 3Консултации со релевантните чинители

Идентификувајте ја групата на ➔релевантни чинители Извршете консултации во врска со ➔нивните гледишта на силните страни и областите што треба да се подобрат

Групите на релевантни чинители треба да ги вклучуваат сите оние кои имаат интерес или врз кои влијаат одлуките што се донесуваат во институцијата. Најочигледните групи на релевантни чинители за јавниот сектор се:

Групи во заедницата и други јавни ➔претставници Надворешните корисници на ➔активностите на институцијата или врз кои тие активности влијаат Вработените и нивните претставници ➔ Други органи на јавниот сектор што ➔влијаат врз и се под влијание на активностите и одлуките Финансирањето на институцијата ➔

Но со овој список не се исцрпуваат гру-пите на релевантни чинители; на пример, избраните претставници исто така се важна група релевантни чинители за голем број институции во јавниот сектор. Консултациите со релевантните чинители можат да имаат многу форми. Тркалез-ните маси, фокус групите и анкетните прашалници се веројатно најпопуларните методи на консултации.

16упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

При вршење консултации важно е гру-пата јасно да ги постави прашањата што сака да бидат одговорени. Подолу се наведени неколку примери:

Со групи од заедниците, јавни ➔претставници и бизнис групи, на пример:

Какви информации им се дадени во →врска со достапноста на услугите? Колку е фер процесот на →донесување одлуки? Колку е фер пристапот до услуги? →Колку се јасни во поглед на →критериумите што вработените ги практикуваат кога донесуваат одлуки? Ако имаат поплака, колку →се сигурни дека таа ќе биде слушната? Како може овој процес да се →направи пофер?

Со вработените, на пример: ➔Каква обука / поддршка им била →дадена за правење проценки во тешки ситуации? Кои се најпроблематичните →области при донесување одлуки? Колку се коректни процесите? →Какви проблеми и прашања →покренуваат корисниците на услуги или други лица? Како може процесот да се направи →пофер и потранспарентен?

Со други државни органи, на ➔пример:

Колку се јасни упатствата што ги →дава институцијата?

Колку критериумите за донесување →одлуки се коректни?

Финансирање, на пример: ➔Колку се транспарентни процесите →во институцијата? Колку добро институцијата →одговара за потрошените средства? Каков е процесот на следење →на трошењето на одобрените финансиски средства и дали се истите потрошени за соодветната намена за која и се обезбедени?

Чекор 4Усогласување на нацрт-визија и клучни цели

Подгответе ја изјавата за визијата ➔Подгответе ги клучните стратешки ➔цели за стратешкото планирање Тестирање на прифаќањето на ➔визијата и целите

Претходно беше опфатен процесот на развивање визија. Потребен е сличен процес за подготовка на клучните цели. Ова прашање ќе се разгледа во повеќе детали и во некој подоцнежен модул на обука.

За секоја цел важно е да се ➔наведе:

Како ќе се мери напредокот / →успехот (метод на мерка) Општите и конкретните цели →(изразени во мерливи единици) Временски рамки за остварување →на целта / постигнувањето

17СТРАТЕШ




2

Како и кому ќе се поднесе →извештај за напредокот, како и разгледаните цели

Групата релевантни чинители идентифи-кувана во чекор 3 може да се употреби за да се тестира реакцијата кон / при-фаќањето на клучните цели. Ова обично не е долг процес.

Потоа, клучните цели треба да се ➔поделат во четири области, како што следува:

Цели што се финансиски или →цели што се ориентирани кон резултатите Цели што се однесуваат на →релевантните чинители Цели насочени кон промени во →внатрешните процеси Цели што се поврзани со развојот →на институцијата, вклучувајќи обуки и професионален развој

Чекор 5Подготовка на нацрт-стратегија

Изработете ја стратегијата ➔Обезбедете стратегијата да се ➔занимава со прашања од сите нивоа и од сите делови на институцијата Фокусирајте се на резултатите од ➔активностите, што ќе се постигне / што ќе биде различно?

Едно од важните прашања во чекор 5 е да се идентификуваат стратешките прашања заради вклучување во нацрт-планот.

Идентификувањето на стратешки прашања е суштината на процесот на стратешко планирање. Претходните чекори се изработуваат за да обезбедат информации што ќе помогнат стратешките прашања да се определат на најконструктивен начин.

Стратешките прашања можат да се поделат во три главни категории:

Тековни прашања за кои, веројатно, е 1. потребна итна акција Извесни прашања за кои, веројатно, 2. ќе биде потребна акција во блиска иднина Прашања за кои не е јасно дали 3. ќе биде потребна акција сега или во иднина, но кои треба да се набљудуваат

Откако сме ги идентификувале прашањата, треба да создадеме група стратегии за да го разработиме секое прашање што било идентификувано со цел институцијата да може подобро да ја исполни својата мисија, да го оствари мандатот и да ги постигне своите цели.

Стратегијата е шема на цели, упатства, програми, проекти, активности, одлуки и распределување на ресурси што го дефинира она што една институција претставува, што таа прави и зошто тоа го прави. Во овој случај, сите тие се применуваат во контекст на стратешкото планирање

Посакуваните цели од овој чекор се: Сеопфатен список на стратешки ➔прашања со кои се соочува институцијата

18упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Подредување на прашањата зависно ➔од приоритетот Подготвување на нацрт-стратешко ➔планирањеАктивности што треба да се преземат ➔

Запомнете дека она што е потребно е стратешко размислување и дејствување, а не кој пристап е прифатен во формулирањето на стратегијата или во развојот на стратегијата.

Чекор 6Натамошни консултации и усвојување

Прибирање на одговорите на ➔внатрешните и надворешните релевантни чинители за нацрт-плановите Идентификување на развојните ➔потреби за оние кои се одговорни за спроведување на делови од стратешкото планирање Финализирање и усвојување на ➔планот

Чекор 7Спроведување и ревидирање

Внатрешни и надворешни системи ➔потребни за да се поддржи спроведувањето на стратегијата Планирање на буџетот ➔Процес на ефективно ревидирање ➔Процес за измена / ажурирање на ➔стратегијата

Процес за известување на резултатите ➔од кое било ревидирање на стратегијата

Ако стратегијата не успее, тогаш, најверојатно, нема да успее во оваа фаза. Од друга страна, ако процесот на планирање вклучува како стратегијата ќе се спроведува, ревидира, како ќе се известува за неа и како ќе се ажурира, тогаш неуспехот е многу помалку веројатен.

Во контекст на стратешкото планирање, важно е раководители од највисок ранг да разберат дека при стратешкото планирање станува збор за стратешки прашања, и дека тие треба да се планираат согласно со тоа. Намерата на наведениот пристап е да биде само резиме на тоа како да се формулира стратегија.

19СТРАТЕШ




2

Кои се вашите релевантни чинители?

Кои се корисниците на работата што ја вршите?

Кој ги добива „резултатите“ од институцијата?

Кој „плаќа“ за работата на институцијата?

Кој ги донесува одлуките за тоа како институцијата ќе ја изврши работата?

Колку се задоволни / релевантните чинители од институцијата?

Како институцијата го мери квалитетот на услугите што ги дава?

Како институцијата знае колку се задоволни нејзините / релевантни чинители од нејзината работа?

Кои дополнителни чекори треба да ги преземе органот на државната служба за да го измери задоволството на / релевантниот чинител?

Како институцијата ќе го подобри / треба да го подобри задоволството и квалитетот на услугата?

СТРАТЕШКО ПЛАНИРАЊЕ

ПРАКТИЧНА ВЕЖБА 1:

ДОСИЕ ЗА РЕЗУЛТАТИ НА ИНСТИТУЦИЈАТА - Релевантни чинители

20упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си



ДОСИЕ ЗА РЕЗУЛТАТИ НА ИНСТИТУЦИЈАТА - Финансиски / Резултати

Колку добро институцијата функционира во моментов?

Какви се тековните нивоа на функционирање?(Наведете ја количината и квалитетот на работа што се извршува во моментов – резултати)

Какви промени се планираат за институцијата?

Какви промени / подобрувања се потребни / барани во резултатите / со цел да се

подобри функционирањето?

21СТРАТЕШ




2СТРАТЕШКО ПЛАНИРАЊЕ

ПРАКТИЧНА ВЕЖБА 3 :

ДОСИЕ ЗА РЕЗУЛТАТИ НА ИНСТИТУЦИЈАТА - Внатрешни процеси

Колку тековните внатрешни процеси во институцијата соодветствуваат на главните цели, резултати и потреби на релевантните чинители?

Кои се тековните проблеми во внатрешните процеси на институцијата?

Какви нови проблеми можат да се појават во внатрешните процеси на институцијата како резултат на промените или подобрувањата во квалитетот на услугите на релевантните чинители и во резултатите / функционирањето?

Какви подобрувања и промени се потребни во внатрешните процеси на институцијата?

22упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си



ДОСИЕ ЗА РЕЗУЛТАТИ НА ИНСТИТУЦИЈАТА - Разво ј на институци ја та

Колку тековното организирање на вработените во институцијата и на ресурсите соодветствува на потребата релевантните чинители да покажат фокусирана и квалитетна работа?

Какви тековни проблеми постојат во начинот на кој се организирани вработените и ресурсите?

Какви промени се потребни во начинот на кој се организирани вработените и ресурсите?

Колку добро вработените се обучени во моментов?(Земете ги предвид обуките на работното место)

Кога за првпат влегле во институцијата?

Кога се смениле нивните обврски и работни методи?

Какви нови обуки можат да се спроведат како резултат на промените и подобрувањата во услугите / квалитетот на клиентите / релевантните чинители, резултатите / функционирањето и внатрешните процеси?

Каква дополнителна обука и развој ќе бидат потребни за вработените?(Земете предвид како да се подобри обуката на работното место )

23СТРАТЕШ




2



ДОСИЕ ЗА РЕЗУЛТАТИ НА ИНСТИТУЦИЈАТА - Цели на институци ја та

Определување цели на институцијата Врз основа на анализата спроведена во претходните четири практични вежби (и кои било други релевантни информации / анализа), идентификувајте ги целите во секоја од четирите области (во оваа фаза тие треба да бидат само општи изјави)

Финансиски резултати

Внатрешни процеси

Релевантен чинител

Развој на институцијата и на кадрите

24упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си



ДОСИЕ ЗА РЕЗУЛТАТИ НА ИНСТИТУЦИЈАТА - Разложување на целите

Земете ја секоја цел од вежба 5 и разложете ја на следниов начин:

Цел 1

Метод на мерење

Една од померливите цели

Активности што се потребни за да се постигнат тие цели

Известување за начинот на организација

Цел 2

Метод на мерење

Една од померливите цели

Активности што се потребни за да се постигнат тие цели

Известување за начинот на организација

* Истата постапка се применува за секоја цел поединечно (Цел 3, Цел 4...итн)

25СТРАТЕШ




2



ДОСИЕ ЗА РЕЗУЛТАТИ НА ИНСТИТУЦИЈАТА - Финализирање на целите на институци ја та

Како резултат на работата извршена во вежба 6 – Разложување на целите – целите што беа зададени во вежба 5 – Одредување на целите често се менуваат. Ажурирајте ја својата табела на резултати за да ги одрази овие промени.

Услуга / Резултати

Внатрешни процеси

Релевантен чинител

Развој на институцијата и на кадрите

26упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

сиуп

раву

вањ

е со

чов

ечки

рес

урси

27СТРАТЕШ




2

3

УПАТСТВА ЗА ВРАБОТУВАЊЕ И

СЕЛЕКЦИЈА

28упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

29УПАТСТВА ЗА ВРАБОТУВАЊ

Е И СЕЛЕКЦИЈА

3

Вовед Секогаш кога една институцијата треба да пополни празно работно место основната цел е да вработи некој кој е најдобар за тоа работно место.

Упатствата треба да овозможат процесот на вработување и селекција да обезбеди еднакви можности за сите апликанти, селекција врз основана стручност и компетентност и примена на начелото на соодветна и правична застапеност на заедниците.

Обезбедување еднакви можности во вработувањето значи дека институцијата нема само да ги задоволи нормираните барања туку ќе може и да избере од најширокиот можен опсег на кандидати. Упатствата треба да ги наведат општите принципи што институцијата ќе ги примени при вработувањето и селекцијата на кадрите и ќе ја потврди посветеноста во обезбедување еднакви можности. Упатствата треба да обезбедат секој што е вклучен во процесот на селекција и вработување да биде соодветно обучен за да може ефективно, доследно и коректно да ги применува упатствата.

Работните состојби се разликуваат и секоја институцијата треба да усвои упатства што ги задоволуваат нејзините

единствени потреби. Но, добра практика е да се вклучат следниве елементи:

како ќе се подготви описот на ➔работното место и квалификациите што се потребни од кандидатот како ќе се објави работното место ➔кои информации ќе им бидат достапни ➔на апликантите кој ќе биде вклучен во процесот на ➔селекција како ќе се направи потесниот избор на ➔кандидати како ќе се прави проценката на ➔квалитетите на апликантите како ќе се донесе одлука ➔како апликантите ќе бидат известени ➔за резултатите кои документи ќе бидат задржани. ➔

Приложениот примерок на упатства презентира добра практика во поглед на вработувањето на поединечно постојано работно место со определени должности. Се разбира, ќе постојат и ситуации кога институцијата ќе вработува и избира со помош на други методи или преку друга институција која во рамките на своите надлежности учествува во постапката за вработување.

30упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Клучни карактеристики

Законодавство ➔Нормативната рамка за вработување државни службеници ја одредуваат Законот за државни службеници (“Службен весник на Република Македонија„ број 59/00, 112/00, 34/01, 103/01, 43/02, 98/02, 17/03, 40/03, 85/03, 17/04, 69/04, 81/05, 61/06, 36/07, 161/08 и 6/09 - во натамошниот текст: ЗДС), Правилникот за критериумите и стандардите, како и постапката за селекција и вработување на државните службеници (“Службен весник на Република Македонија„ број 85/05) и Правилникот за начинот, постапката и критериумите за спроведување на стручниот и приправничкиот испит (“Службен весник на Република Македонија„ број 85/05).

Овие прописи можете да ги најдете на веб страницата на АДС (www.ads.gov.mk).

Напомена: За одредени категории вработени во органи на државна управа (МВР, Армијата на РМ, Царинска управа и др. ) во однос на постапката за селекција и вработување не важат одредбите на Законот за државните службеници, туку посебни закони како на пр. Законот за внатрешни работи, Законот за служба во армијата, Законот за царинската управа и др.)

Покрај тоа, постојат многу закони за еднаквост што се применливи во процесот на вработување и селекција, во зависност од природата на работното место, опсегот на институцијата итн.

Приложениот примерок со упатства е илустрација на добра практика, а треба да се води сметка упатствата да ги задоволуваат сите статутарни барања и тие ќе треба да се ревидираат ако законодавството претрпи измени.

Сè останато што е утврдено, а не е идентично со посочената регулатива претставува само пример на добра практика.

Основни принципи ➔Основни принципи при реализација на постапката за вработување и селекција се транспарентност, објективност, систематичност и доверливост.

Колку што е тоа можно, институцијата ➔ќе овозможи на транспарентен начин сите заинтересирани лица кои се соодветно квалификувани да дознаат за слободните работни места и ќе ги охрабри да се пријават. Важно е, исто така, да се информираат апликантите дека информациите што ги навеле во формуларот за пријава ќе бидат само основа врз која ќе се донесе одлука за вработување. Апликантите треба да бидат информирани дека сè што ќе наведат во формуларот за пријава треба да е вистинито, зошто во спротивно одговараат морално, материјално и кривично. Селекцијата ќе се извршува ➔само врз основа на стручноста и компетентноста измерени преку јасни, прецизни критериуми засновани врз постигнатиот успех во процесот на образование, остварените резултати на стручниот испит, степенот и видот на образование, работното искуство



3

во струката, способноста, умешноста и вештините што се потребни за извршување на работите. Природата и нивото на овие услови треба да се соодветни за работното место. Критериумите за селекција ќе се ➔применат коректно и доследно при правењето потесен избор на кандидатите, при интервјуто и во текот на целиот процес на селекција. На сите кандидати ќе им биде дадена ➔еднаква шанса да ги покажат своите способности или потенцијални способности и кон сите ќе се применат истите стандарди. Проценките и одлуките во однос ➔на потесниот избор кандидати, интервјуата и фазите на селекција соодветно ќе се евидентираат и ќе се чуваат најмалку три години. Секој процес на селекција ќе се ➔изведе поединечно. Информациите што ги дал апликантот во текот на претходен случај на вработување нема да се земат предвид, освен во услови кога ова им било писмено наведено на кандидатите. Ќе се обезбеди доверливост во секоја ➔фаза од процесот на вработување и селекција. Членовите на комисијата за селекција нема да дискутираат за апликантите надвор од состаноците на комисијата, и сите информации за апликантите ќе се чуваат безбедни и ќе бидат доверливи.

Комисија за спроведување ➔постапка за вработување државен службеник

Добрата практика наложува во комисијата да има најмалку две, а

уште подобро три лица (од аспект на гласање и имање мнозинство при донесување одлуки), како што е случај со Комисијата за спроведување постапка за вработување државен службеник (во натамошниот текст Комисијата), установена со ЗДС. Тие треба да бидат не само луѓе кои ги разбираат должностите на работното место и способностите што се потребни за тие да се извршат туку треба и да бидат обучени за ефективна, доследна и коректна примена на упатствата на институцијата за вработување и селекција.

Колку што е тоа можно, во комисијата треба да има претставници од различен пол, етничка припадност / припадност на заедниците итн.

Од основно значење е сите оние кои донесуваат одлуки во врска со вработувањето e да добијат определена релевантна и ефективна обука за прашања поврзани со спроведување на постапката за вработување и селекција во сите нејзини фази, но и за прашања поврзани со обезбедување еднакви можности во контекст на вработувањето и селекцијата.

Лицето кое сега или претходно билo вработено на огласеното работно место нема да биде член на комисијата освен ако не е унапредено на работно место од повисок степен во рамките на институцијата.

Пријава за вработување државен ➔службеник

За вработувањето и селекцијата треба да се користат едноставни пријави за

32упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

вработување. Пријавата за вработување треба да содржи прашања што се релевантни за работното место и да не бара лични информации што не се неопходни за да се проценат апликантите според критериумите за селекција. Личните податоци што се неопходни – на пример заради набљудување – треба да се евидентираат на друг формулар што не се користи во упатствата за селекција.

Треба да се овозможи флексибилност на достава на пријавите за вработување: апликантот лично да ја донесе пријавата, да ја испрати по пошта, преку факс или електронска пошта.

Прифатена практика е да им се помогне на апликантите кои имаат тешкотии во пополнувањето пријави за вработување, освен ако ова не е една од способностите што се потребни за даденото работно место.

Формата и содржината на пријавата за вработување државен службеник е утврдена со Правилникот за критериумите и стандардите, како и постапката за селекција и вработување на државните службеници и се наоѓа на веб страницата на АДС (www.ads.gov.mk).

Критериуми за селекција ➔За да сe направи потесен круг на кандидати за интервју (пет најуспешни), освен за работните места со звање помлад соработник и помлад референт, а кои ги исполнуваат соодветните општи услови за вработување, се полага стручен испит во Агенцијата за државни

службеници (во натамошниот текст Агенцијата).

Врз основа на постигнатите резултати Агенцијата изготвува листа од најмногу пет најуспешни кандидати за секое работно место, која ја доставува до Комисијата.

Комисијата спроведува интервју со кандидатите и изготвува ранг-листа. Ранг-листата се доставува до секретарот, односно функционерот кој раководи со институцијата, кој го врши изборот на кандидатот.

Комисијата може да ги групира критериумите во основни и пожелни. Треба особено да се обрне внимание на тоа да се избегне претерување во наведувањето на основните услови бидејќи ова може да доведе до индиректна дискриминација, при што одреден услов би можеле да го исполнат само еден помал дел на луѓе од одредена група. На пример, наметнување на возрасна граница би можело да претставува незаконска индиректна дискриминација на жените кои направиле пауза во работата за да се посветат на семејни обврски.

Треба да се обрне внимание и при формулирањето на условите што се навистина релевантни за работата. На пример, да се бара определен вид работно искуство тогаш кога всушност треба да се бара поединецот да има одредени вештини или знаење. Во вакви околности, би било подобро да се побара доказ дека тој / таа го имаат потребното знаење или вештина и како ги примениле.



3

Оние кои ги одредуваат критериумите треба постојано да водат сметка за врската меѓу потребните услови и способноста да се изврши работата.

Стручен и приправнички испит ➔Тестовите кои се користат за полагање на стручниот испит мора да се состават, применат и оценат на објективен и фер начин. Сите кандидати треба да го направат тестот под истите услови и, колку што е тоа можно, во средина што овозможува добра изведба. Но, прифатливо е и да се направат разумни приспособувања за кандидати со пречки во развојот и да се земе предвид фактот дека ако работата му се понуди на еден од кандидатите со пречки во развојот, тогаш можеби ќе треба да се направат натамошни приспособувања (на пример, во поглед на опремата) за да му/и се овозможи да работи подобро.

Во текот на целата постапка важно е да се следи врската меѓу резултатите од тестот и нивното влијание врз способноста на кандидатите ефективно да ја работат својата работа.

Врз основа на остварените резултати на стручниот испит се утврдува стручноста на кандидатите, што претставува добра основа да се направи потесен круг кандидати за интервју. Стручниот испит се полага според Програмата за полагање на стручен и приправнички испит, се подготвуваат тестови, различни по сложеност, во зависност од степенот на образование и работното место за кое се спроведува стручниот и приправничкиот испит.

Целата постапка за спроведување на стручниот и приправничкиот испит детално е опишана во Правилник за начинот, постапката и критериумите за спроведување на стручниот и приправничкиот испит.

Документација ➔Важно е во процесот на вработување и селекција, во сите негови фази, соодветно да се документира целата евиденција, вклучувајќи ги и белешките што членовите на комисијата ги напишале со свој ракопис. Евиденцијата треба да се чува на безбедно место во период од најмалку три години. Ако се поднесе жалба во поглед на вработувањето и селекцијата, ќе се изнесат сите документи.

Исто така е важно да се чува и целата евиденција на одлуки донесени во сите делови од процесот. Во случај на жалба, евидентираните документи што биле напишани во текот на или веднаш по процесот ќе претставуваат доказ дека институцијата постапувала законски и коректно во текот на целиот процес. Доколку не се сочува евиденцијата, ќе биде крајно тешко да се докаже дека поединците и институцијата делувале на фер начин.

Како минимум, институцијата треба да ги чува сите документи што им се испратени на апликантите, сé што тие го вратиле / поднеле и сите белешки напишани во ракописи:

евиденција за датумот и времето кога ➔ги добила формуларите за пријава

34упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

УПАТСТВА ЗА ВРАБОТУВАЊЕ И СЕЛЕКЦИЈА

ФОРМУЛАР ЗА ПРОЦЕНКА

Критериуми за селекција Извори на информации

Максимални поени

Доделени поени

Коментари

Квалификации Формулар за пријава

5

Резултати од испитот тестот Тестот 5

Знаење и искуство во клучните работни области

Три години искуство во областа

Формулар за пријава и интервју

10

10

Лични атрибути

- стратешко планирање - комуникациски вештини - иновативен пристап кон решавањето на проблемите

Интервју

5555

Потпис 50

Забелешка: Клучните работни области, личните атрибути и максималниот број поени се прикажани само како илустрации.



3

записник од административната ➔селекцијазаписник за спроведениот испит ➔записник од интервјуата ➔одлуките за избор, (со наведување за ➔секој апликант) усогласено резиме на причините ➔за донесување одредена одлука за вработувањето/селекцијата (по можност потпишано од сите членови на одборот)

Наједноставниот начин да се евидентираат оценките што се даваат како резултат на интервјуто е секој член на комисијата да пополни формулар за проценка за секој/а кандидат/ка. Во прилог пример на формулар за проценка.

Препораки ➔Добра практика е да се побараат препораки од моментниот (или најнеодамнешниот) работодавач и од уште едно лице кое е запознаено со работата на кандидатот. Но, во случаи каде што кандидатот има малку или никакво искуство, треба да се прифатат и лични препораки.

Денес е мошне вообичаено апликантите да побараат да не се бара препорака од нивниот моментен работодавач, освен ако не им се понуди вработување. Поради тоа, многу институции го ограничуваат барањето препораки само на најуспешните кандидати и прават понудата на работното место да биде условена од добивањето прифатливи препораки. Ако се бараат препораки и од други кандидати, на пример од сите оние кои биле повикани на интервју, треба да се процени каква

тежина ќе им биде дадена. Кога се бара препорака, препорачливо е на оној кој ја дава препораката да му се предочат информации за работното место и за критериумите при селекцијата, како и да се прашаат конкретни прашања за способностите на кандидатот да ги изврши овие задачи. Сепак, голема е веројатноста сите препораки да содржат субјективни изјави, така што тие треба да се земат предвид со одредена резерва.

Препораките повеќе би требало да се структурираат отколку да бидат отворени, и да поставуваат прашања со кои се бараат факти за работата, искуството, присуството на работа на кандидатот, како и други разумни и релевантни прашања што се однесуваат на работата на лицето. Ваквиот тип на препораки има поголема вредност отколку препораките што бараат субјективен коментар или оценка.

Медицинска проверка и ➔квалификации

Голем број институции бараат успешните кандидати да минат низ некој вид медицинска проверка и да имаат доказ за квалификациите што се земаат предвид во текот на процесот на вработување и селекција, пред да го преземат работното место. Разумно е да се очекува еден потенцијален државен службеник да е психофизички здрав и да има капацитет да ги спроведува задачите на работното место, но мора да се води сметка да се обезбеди прашањата што се однесуваат на здравјето на кандидатот и да не се премногу наметливи или дискриминациски, особено кон жените кандидати или кандидатите со пречки во развојот.

36упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Повратни информации до ➔кандидатите

Ако институцијата сака да им даде повратни информации на неуспешните кандидати, добра практика е Комисијата за селекција да реши што да им се соопшти и кој да им го соопшти тоа. Од клучно значење е да се претстават гледиштата на сите членови на комисијата место само од еден поединец, а коментарите треба да бидат точно и непристрасно резиме на размислувањата на комисијата во поглед на усогласените критериуми на селекција. Кога сме кај повратните информации, не треба да се заборави и информирањето за правото на жалба на кандидатот што не е избран.

Набљудување на еднаквите ➔можности

Набљудувањето на еднаквите можности во процесот на вработување е наразделлив дел од меѓународната добра практика. И покрај фактот што во периодот на подготовка на овие упатства набљудувањето на еднаквите можности во процесот на вработување е тешко изводливо во Република Македонија, потребен е перманентен напор на сите релевантни чинители во етаблирање на постапната на набљудување на еднаквите можности како клучен фактор при реализација на процесот на вработување.

ПРЕГЛЕД НА ВРАБОТУВАЊЕТО И СЕЛЕКЦИЈАТА

Постапка на вработување Барањето за потреба од нови ➔вработувања на државни службеници институциите го доставуваат до Агенцијата.Државните службеници, освен ➔секретарите, се вработуваат преку јавен оглас кој го објавува Агенцијата во најмалку два дневни весници. Во сите огласи ќе биде јасно ➔наведено дека се бараат пријави од заинтересираните кандидати и дека селекцијата ќе се изврши врз основа на стручност и компетентност. Сите огласи ќе вклучуваат изјава во која ќе биде наведено дека институцијата е работодавач што нуди еднакви можности и прифаќа пријави без оглед на полот, брачниот статус, семејниот статус, вероисповедта, политичкото мислење, пречки во развојот, возраст, расна припадност, националност, сексуална ориентација, членство или незачленетост во синдикат или криминално досие (освен за оние работни места каде што криминалното досие може да се употреби за да се исклучат некои кандидати). Може да постојат случаи кога ➔институцијата употребува алтернативни методи на вработување, на пример во однос на замена на вработена што се наоѓа на породилно боледување, преместувања или краткорочна работа (времено ангажирање, работа на проекти



3

и сл.). Во овие исклучителни околности институцијата вработува без посредство на Агенцијата. Ќе се направи напор за ваквите слободни работни места да бидат информирани сите заинтересирани кандидати. Сите можности за напредување ќе им ➔бидат предочени на сите вработени и ќе се применат упатства за објективна и коректна селекција.

Распоред Целото вработување и селекција ќе ➔се извршува што е можно побрзо и поефикасно по идентификувањето на слободното работно место, при што ќе се спроведат сите чекори од упатствата за вработување и селекција. Огласот ќе вклучува краен рок за ➔поднесување пријави за вработување, а информациите што ќе им се испратат на оние кои ја поминале административната селекција вклучуваат и датуми на одржување на стручниот испит и интервјуто што ќе се спроведе. Колку што е тоа можно, сите интервјуа ➔ќе се одржат на истиот ден или ќе завршат во следните денови.Институцијата ќе се обиде да им ➔излезе во пресрет на оние апликанти кои бараат алтернативни датуми за тестовите или интервјуата, но ова не е секогаш возможно.

Лица со пречки во развојот Во смисла на ова упатство, лице со ➔пречки во развојот е лице со физички или ментални пречки што имаат значителен или долгорочен ефект

врз неговата / нејзината способност да извршува нормални секојдневни активности. Како дел од критериумите за ➔селекција нема да се земаат предвид лични, медицински или здравствени карактеристики освен ако не се неопходни за извршување на работата. Во случаи кога некој кандидат има ➔пречки во развојот, со цел да се обезбеди дека ова нема да му/и биде слабост во текот на процесот на вработување и селекција, институцијата ќе направи разумни приспособувања во пријавата, датумите на одржување на испитот и интервјуто, како на пример, можност за давање информации во алтернативни формулари. На сличен начин, институцијата ќе му помогне на секој оној кој има тешкотија во пополнувањето на формуларот за пријава, доколку ова не е неопходна способност за извршување на работните задачи. Од кандидатите кои имаат пречки во ➔развојот се бара да ја информираат институцијата за какви било приспособувања или потреби што е можно порано во процесот на пријавување за да може да се направат соодветни подготовки. При донесувањето одлуки за ➔селекција на одреден кандидат со пречки во развојот институцијата ќе ги земе предвид сите приспособувања на должностите, локацијата или опремата што се користи на работното место, а што би можеле да се направат и што ќе ја зголемат соодветноста на кандидатот за работното место.

38упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

ПРАКТИЧНО УПАТСТВО ЗА ВРАБОТУВАЊЕТО И СЕЛЕКЦИЈАТА

Вовед Во следните пасуси се наведени ➔упатствата на институцијата за вработување и селекција.Упатствата ќе им бидат достапни на ➔сите вработени и на сите апликанти, а сите службеници вклучени во процесот на вработување и селекција ќе бидат обучени како да ги користат.

Опис на работното место Кога ќе се идентификува едно ➔слободно работно место, ќе се разгледа описот на работното место, во кој ќе се наведат должностите и одговорностите на работното место. Во него ќе бидат вклучени: главната цел на работното место ➔пред кого е одговорен оној кој се ➔наоѓа на даденото работно местоглавните должности на работното ➔место неопходни квалификации за ➔извршување на задачите на работното место ограничување на овластувањата на ➔лицето кое е на даденото работно место локацијата на која ќе биде ➔стационирано лицето кое ќе биде избрано за даденото работно место

Секогаш кога ќе се отвори слободно работно место раководителот ќе го разгледа описот на работното место за да

биде сигурен дека тој е точен, соодветен и ажуриран. Описите на сите работни места во институциите се утврдуваат со актот за систематизација на работните места.

Карактеристики што треба да ги поседува лицето

Непосредниот раководител исто така ➔ќе подготви и карактеристики што треба да ги поседува лицето, во кои ќе бидат наведени способностите, искуството, квалификациите и квалитетите што е потребно да ги поседува лицето кое ќе го пополни даденото работно место. Карактеристиките на лицето ќе ги идентификуваат и основните и посакуваните елементи. Потоа, непосредниот/ата ➔раководител/ка ќе ги употреби карактеристиките на лицето за да ги идентификува критериумите за селекција за работното место. Тие ќе ја формираат главната основа на огласот и ќе се употребат за донесување одлука во врска со тоа кои апликанти ќе влезат во потесниот избор и кои области ќе се тестираат во текот на процесот на вработување.

Комисија за вработување Секретарот, односно функционерот на ➔институцијата во која не се именува секретар, формира комисијата, која ќе ја сочинуваат еден раководен државен службеник, еден стручен државен службеник од институцијата за која се објавил огласот и еден член од Агенцијата, од кој еден од припадниците на заедниците што се



3

застапени во Република Македонија повеќе од 20%. Ако е тоа можно, комисијата ќе ➔вклучува лица од различен пол, без да се нарушат критериумите на стручност и компетентност. Комисијата нема да го вклучува ➔лицето кое во моментот или претходно било на даденото работно место, освен ако тој / таа не стапиле на работно место во институцијата што е на повисоко ниво. Ако, откако ќе бидат добиени ➔пријавите за вработување, член на комисијата увиди дека тој / таа е во некаква роднинска врска со некој од апликантите, тој / таа ќе се изземе и ќе биде заменет/а со друг соодветен службеник. За овие цели, ќе се смета дека едно лице е во роднинска врска со некого ако тој / таа е негов/а сопруг, сопруга, родител, баба, дедо, син, ќерка, внук, внука, брат, сестра, тетин, тетка, вујко, вујна, чичко, стрина, или некој кој живее со службеникот.

Упатства за пријавување Кога Агенцијата ќе добие барање 1. за потреба од нови вработувања објавува оглас во најмалку два дневни весници, од кои во еден на јазиците на заедниците што се застапени со повеќе од 20%. Рокот за пријавување на јавниот оглас не може да биде пократок од пет дена. На сите кои ќе одговорат на огласот 2. или ќе побараат натамошни детали, пожелно е да им бидат дадени информации за: пријавата за вработување ➔

описот на работното место ➔карактеристиките што треба да ги ➔поседува лицето условите на вработување и ➔критериумите за составување потесен ➔изборкрајниот рок за поднесување пријава ➔за вработување и објаснување дека нема да се прифатат ➔задоцнети пријави. За сите подетални информации 3. за релевантни акти поврзани со вработување и селекција кандидатите ќе бидат упатени на веб страницата на Агенцијата.

Потесен избор Комисијата откако ќе ја добие ➔ранг-листата на петте најуспешни кандидати за секое работно место поодделно, во рок од 15 дена треба да спроведе интервју. Сите апликанти писмено ќе бидат ➔известени за резултатот од фазата на потесен избор пред датумот на одржување на интервјуата.

Стручен испит и вежби за проценка Комисијата за полагање стручен испит ➔ќе ги извести сите кандидати кои имаат уредни, целосни и навремени пријави да полагаат стручен испит. Стручниот испит се полага според ➔Програмата за полагање на стручен и приправнички испит. Се подготвуваат тестови, различни по сложеност, во зависност од степенот на образование и работното место за кое се спроведува стручниот испит. Сите

40упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

тестови ќе ја проценуваат вистинската или потенцијалната способност на кандидатите да извршат задачи што се релевантни на работата и ќе се оценуваат на објективен и рамноправен начин. На кандидатите ќе им се дадат тестови ➔во исти услови и ќе им се објасни за резултатите. Најобјективен пристап е кандидатите да го полагаат испитот компјутерски и по завршувањето самите да имаат увид во сопствените постигнати резултати.

Интервјуа за селекција Во секоја институција, ➔организационата единица за управување со човечки ресурси во тесна соработка со непосредниот раководител ќе подготви група прашања за комисијата, чија цел е да се тестира знаењето и вештините на кандидатот во поглед на предодредените критериуми за селекција. Онаму каде што тоа е соодветно, непосредниот раководител исто така ќе подготви „модел“ или сугерирани одговори. Пожелно е на сите кандидати за исто ➔работно место да им бидат поставени исти прашања. На сите кандидати ќе им се даде исто ➔време за интервјуто. На кандидатите ќе им се даде можност на крајот на интервјуто да додадат какви било релевантни информации што не биле опфатени со прашањата и да побараат дополнителни информации.

Одлука за селекцијата За време на интервјуата секој член ➔на комисијата ќе направи белешки за одговорите на прашањата што ги дал кандидатот. На крајот од секое интервју секој член ➔на комисијата ќе му додели оценки на кандидатот и ќе ги евидентира на записник од работата на Комисијата за спроведување на постапката за вработување. Во записникот ќе се наведат критериумите за селекцијата од карактеристиките на лицето и максималниот број поени што се дадени според секој критериум. Веднаш откако ќе завршат ➔интервјуата членовите на комисијата ќе ги соберат бодовите што му биле доделени на секој кандидат и ќе изготват ранг-листа. Изборот на кандидат го врши ➔секретарот, односно функционерот на иституцијата, во кој не се именува секретар, од изготвената ранг-листа од страна на комисијата. Проценките на секој член на ➔комисијата ќе бидат наведени во резиме и тоа ќе биде потпишано од секој член на комисијата.

Документација Организационата единица за ➔управување со човечки ресурси безбедно ќе ги чува сите документи што се однесуваат на вработувањето, вклучувајќи и белешки пишувани во ракопис и тоа во период од три години.



3

Избор на кандидат за државен службеник

Сите кандидати писмено ќе бидат ➔известени за резултатот од процесот на селекција веднаш штом е тоа можно. На успешниот кандидат ќе му се ➔понуди вработување штом обезбеди докази за квалификациите што биле земени предвид во текот на процесот на вработување и селекција. Овде обично се мисли на уверенија што ги издал соодветен орган.

Упатствата со сите поединечни насоки содржани во него ќе се разгледуваат и ажурираат редовно, најмалку на секои три години.

42упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си



3

4

УПАТСТВА ЗА УЧЕЊЕ И СТРУЧНО

УСОВРШУВАЊЕ

44упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

45УПАТСТВА ЗА УЧЕЊ

Е И СТРУЧНО УСОВРШУВАЊ

Е4

Вовед Со цел институцијата ефективно да ги спроведе услугите, сите вработени во институцијата треба добро да ја извршуваат својата работа и таа да биде на високо ниво. Успешни институции се оние кои ја признаваат важноста на своите вработени и им помагаат да го развијат својот потенцијал, да ги подобрат своите вештини и да добијат подобра сатисфакција од работата. Особено е корисно да се има јасни упатства што им помагаат на вработените да знаат што се бара од нив, да можат да проценат колку успешно ја извршуваат својата работа и како можат натаму да се унапредуваат со цел нивните вештини да се усогласат со потребите на нивната работа.

Упатствата треба јасно да ја посочат посветеноста на институцијата на обуката и развојот на своите вработени. Исто така треба да се потенцира и посветеноста на обезбедување ресурси со кои тие ќе се остварат.

Упатствата треба исто така да опфаќаат: за кого е обуката ➔како треба да се идентификуваат ➔обуките како вработените можат да ➔придонесат

како обуката и стручното ➔усовршување ќе се проценуваат и евидентираат.

Клучни карактеристики Идентификување на ➔потребите за обука

Кога институцијата работи со шеми за оценување на вработениот/ата, тогаш годишното интервју овозможува идеална можност да се земат предвид и да се проценат потребите од обука. Во спротивно, институциите ќе треба да направат анализа на потребите за обука во рамките на својот годишен плански циклус. Освен поединечната идентификација на потребите, некои потреби за обука можат да бидат покренати како резултат на промена на тековните процеси, веќе утврдени на институционално ниво, или потреби од надградба на вештините на вработените за потребите на институцијата и во вакви случаи потребна е хоризонтална обука на сите вработени во институцијата, со цел ефективна адаптација на новонастанатата состојба. На пример, може да биде потребна обука во областа на информатичка технологија кога институцијата ќе реши да ги смени своите информатички системи за управување. Бројот на лицата на кои им е потребна обука и поддршка, како и содржината на таа потреба веројатно полесно ќе ги

46упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

идентификува повисокото раководство или секторот за информатичка технологија отколку некој поединец или неговиот / нејзиниот претпоставен. На голем број упатства и иницијативи се применува истиот принцип. Поединците и нивните претпоставени често не се во состојба да идентификуваат цел опсег од нивните потреби освен ако не биле целосно информирани за плановите и иницијативите на институцијата.

Планови за обука ➔За малите институции што обезбедуваат само мал број обуки за ограничени области може да биде погодно секој раководител да подготви план за обука за неговата / нејзината област на одговорност. Во поголемите организации потребен е систематизиран пристап во прибирањето на сите планови за обука, со цел да се идентификуваат заеднички теми и да се практикува групна обука.

Оценување и евидентирање ➔Важно е да се оцени обуката на два начина: корисноста за вработените и ефективноста во поглед на квалитетот / трошоците на индивидуални курсеви и обучувачи. Се укажува на тоа дека вработените треба да пополнат формулар за оценка на обуката веднаш по секоја обука и развојна активност; подолу е приложен пример за таков формулар. Вработените исто така треба да чуваат извештај за спроведените обуки и развојни активности; приложен е и извештај за обука. Со цел да се обезбеди вредност за парите вложени во обуката и развојот, исто така е важно и поединците и нивните раководители да укажат на тоа

како учењето и развојот влијаеле врз извршувањето на работата. Ова веројатно најдобро се прави на индивидуални средби за проценка кога може да се стави во контекст на извршувањето на работата. Освен тоа, тимовите / секторите и целата институција треба да размислуваат за влијанието од обуката врз оперативноста. Обуката и развојните активности често се скапи нешта – и од финансиска страна, во поглед на плаќање надворешни организации, како и од аспект на времето кое поединците го минуваат надвор од работното место. Затоа, извештајот за „трошоците и придобивките“ треба да биде дел од извештајот на институцијата и развојните планови.



Е4

Формулар за евалуација на обуката

Име на учесникот:

Програма на обука :

Датум(и) на програмата за обука:

Метод на обука / број на учесници:

Поврзаност со целите на стратешкиот план:

Причини за спроведување на активноста :

Трошоци за обуката:

Непосредна евалуација на ефектот:

Евалуација по 6 месеци

Која активност треба да се преземе како резултат на горенаведеното?

Активност Од кого ? До кога?

УЧЕЊЕ И СТРУЧНО УСОВРШУВАЊЕ

48упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

УПАТСТВА ЗА ОБУКИ И РАЗВОЈ

Вовед Институцијата е целосно посветена на развојот на сите вработени, врз фер и еднаква основа, со цел да ги постигне своите цели. Сите вработени се охрабруваат да ја подобрат својата и, кога тоа е можно, работата на други лица. Институцијата ќе планира на годишна основа како ќе се остварат развојните потреби на нејзините вработени и ќе идентификува соодветни ресурси за оваа цел. Притоа, институцијата ќе ги признае и ќе ги земе предвид потребите на различни групи со цел да унапредува еднакви можности.

Приоритети во обуката Обуката ќе биде поврзана со општите и конкретните цели на институцијата. Институцијата ќе ги преиспитува своите планови и цели како дел од процесот на планирање и ќе идентификува програми и активности за учење и развој за поединци, тимови и за целата институција. Плановите на секторите исто така ќе имаат силен развоен фокус со цел да обезбедат дека активностите поврзани со учење и развој навистина ги поддржуваат општите и конкретните цели од тој план. На ниво на поединци, целите и стре ме-жите поставени при проценката, заедно со релевантните елементи од планот за идна работа, ќе бидат вклучени во процесот на планирање на развојот на поединците. Освен тоа, раководителите

ќе ги поддржуваат и аспирациите во кариерата на поединци, особено кога тие се соодветни на плановите и целите на институцијата.

Институцијата ќе обезбеди обука за општо запознавање за сите нови вработени за да им помогне да разберат како нивните работни места се поврзани со улогата и целите на институцијата, како и за да обезбеди нивно разбирање на обврските на работното место.

Ќе биде дадена особена поддршка на оние кои се на почетокот или близу до почетокот на својата работна кариера за да им се помогне да добијат соодветни професионални или технички квалификации.

Ќе им се даде поддршка и на оние вработени кои се соочуваат, сега или во блиска иднина, со нови задачи или нова работна средина, со цел да им се помогне ефективно да излезат на крај со нив.

Вработените постојано ќе се охрабруваат да ги идентификуваат можностите за обука и развој за да се подобрат стандардите на извршување на задачите и за да се сочува нивната флексибилност и потенцијал.

Идентификување на потребите од обука Раководителите и работодавачите ќе работат заедно за да ги идентификуваат потребите од обука на годишна основа. Ова обично се одвива за време на годишното оценување на вработените.



Е4

Потребите од обука ќе се идентификуваат и ќе се распоредат според приоритет, во зависност од барањата на секое работно место и секој вработен, заедно со целите на институцијата и секторот или работниот тим на кој му припаѓа поединецот.

Институцијата исто така ќе се обиде да ги предвиди областите за кои ќе има потреба од обуки и знаењето и вештините што ќе бидат потребни за нив. Обуката и развојните активности ќе ги одразуваат овие приоритети. Раководителите ќе подготват приори-тетни планови за обука како дел од годишниот циклус на планирање и ќе ги идентификуваат ресурсите потребни за нивно спроведување.

Учество во обука Во рамките на годишниот план на обуки раководителите и вработените ќе ги идентификуваат можностите за поединечни обуки и развој, вклучувајќи обука на работното место, курсеви за коресподенција, дневни часови, при што вработените би биле ослободени од работа, или вечерни часови, кратки курсеви, конференции, преместувања на друго работно место, подучување на работното место, менторство или ротација на работно место. (Овој список не е сеопфатен.)Раководителот мора однапред да ја одобри секоја обука. При разгледување на секое барање, тој / таа ќе ја оцени релевантноста на предложената обука за работата на вработениот, како и целите на институцијата и на тимот, соодветноста на методот на обука за вработениот и трошоците.

Штом е одобрена обуката, ќе се очекува вработениот редовно да присуствува и да учествува во неа. Од вработениот исто така ќе се очекува да извести за ефективноста на активностите поврзани со обуката, да го сподели знаењето со другите вработени кога тоа е соодветно, и новите вештини и знаење што ги добил/а преку обуката и развојните активности да ги примени во практика на работното место.

Оценување и евидентирањеПо завршување на каква било обука или развојна активност вработените треба да го евидентираат своето присуство во своето досие за обука, како и да пополнат формулар за евалуација на обуката. Евалуацијата ќе се користи за да се процени ефективноста на различни типови активности и различни испорачувачи. Ефективноста на обуката и на развојот во однос на извршувањето на работата од страна на вработените ќе се дискутира за време на годишното оценување на вработените.

Избор на вработените за обукаАко програмата за обука е веќе утврдена тогаш следниве критериуми ќе бидат искористени за да се изберат вработените од оние кои сакаат да учествуваат на односната обука:Предност ќе им се даде на оние кои можат да покажат дека обуката претходно била идентификувана како потреба од обука за нив/ или на нивната институција преку процесот на проценка на потребите од обука. Оние вработени кои ќе можат да покажат дека програмата за обука ќе помогне на

50упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Досие за обука

Име

Сектор

Датум(и) Предмет Испорачувач на обуката




Е4

институцијата да ги достигне целите од стратешкиот план и е во согласност со легислативата или со барањата на Acquis Communautaire ќе бидат избрани. Предност ќе им биде дадена на оние кои претходно не добиле сличен тренинг.Кога повеќе од една личност во органот на државна служба или од организационата единица се пријавиле за обука, тогаш изборот ќе се базира на давање широка можност на партиципација освен ако програмата не била специфично дизајнирана за одредена група или вработени. Раководителот на организационата единица ќе биде прашан за проценка за различните потреби на вработените од иста или друга организациона единица. Во случај кога треба да се направи селекција за учество во обука меѓу државни службеници кои подеднакво исполнуваат критериуми за учество во релевантна обука, тогаш изборот треба да се направи врз база на “прво првото” (first come first serve).

Постапка на селекција на лица/државни службеници за обука во органите на државната службаПостапката на селекција на кандидати за генерички обуки:

АДС доставува барање до органите на ➔државната служба за номинација на лица за учество на генерички обуки;Селекцијата на државните ➔службеници се врши внатре во органот на државната служба, врз основа на номинација на заинтересираните и можни кандидати од страна на раководителите на

сектори/одделенија, а во зависност од потребите и темата на обуката;Раководителите на секторите/ ➔одделенијата во органот на државната управа, во непосредна соработка/консултација со раководителот на организационата единица за управување со човечките ресурси избираат и предлагаат кандидати за генеричка обука; Листата со податоците за ➔предложените кандидати се доставува до АДС;АДС согласно годишната програма ➔за генеричка обука и оперативниот план за реализација на истата, како и врз основа на добиените листи од органите на државната служба одлучува за бројот на кандидати и нивната рамномерна вклученост во генеричките обуки.

На овај начин, од една страна се добива на квалитет на лицата избрани за генерички обуки, како и се избегнува испраќање на постојано исти државни службеници на обуки.Понатаму, се намалува оптоварувањето на одделенијата за човечки ресурси во органот при изборот на лица од секторите/одделенијата во органот, за учество во обука, без да имаат вистинска слика за тоа кој и за што треба да биде обучен. Имено, тоа најдобро го знаат (или треба да го знат) раководителите во секторите/одделенијата во органот.Исто така се избегнува вршење селекција на кандидати од органите на државната служба од страна на АДС, која нема вистинска слика за кандидатите за генеричките обуки од органите на државната служба.

52упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

ПРОЦЕНКА НА ПОТРЕБИТЕ ЗА ОБУКА

Ефикасното проценување на потребите за обука се базира на одреден број пристапи:

Стратешко планирање и разгледување ➔на целите, иницијативите и активностите од стратешкиот план со цел да се идентификуваат промените во однос на знаењето, вештините и однесувањето кои се потребни за вработените. Дефинирање на знаењето, вештините ➔и однесувањето кои се потребни за вршење одредена работа. Ова вообичаено е познато како „Рамка на компетентност’’ (пример за рамка на компетентност следи подолу). Потребно е организационата единица ➔да се погрижи сите вработени да ги поседуваат неопходните способности за вршење на својата работа, како и работата на организационата единица и да обезбеди резервни вработени. Разгледување на успешноста во ➔работата (оценување) и на постапката за планирање на личниот развој за идентификување на потребите за обука и развој.

Потреби за обука на институцијата Државниот орган кој е работодавач има дефинирани главни стратешки цели. Овие цели ќе се одразат на работата на вработените и често ќе се јави потреба од обука која ќе произлезе од овие цели. Второ, прашањата во врска со интеграцијата во ЕУ ќе резултираат со појава на потреба за обука за

поширок број вработени (потребите кои произлегуваат од законодавството на ЕУ се разгледуваат како дел од индивидуалните потреби, при што треба да се води грижа да не дојде до повторување). Понатаму, прашалникот користен во 2006 година како дел од Националната програма за усвојување на законодавството на ЕУ (НПАА) е вклучен во прилогот кон оваа методологија. Дополнително, Агенцијата за државни службеници има правна улога во советувањето за обуките и професионалниот развој. Тие се одговорни за развивање стратегија за обука на државните службеници. Потребите за обука веројатно ќе произлезат оттаму.

Рамка на компетентност Нацртот на знаењето, вештините и однесувањето кои се потребни за службениците на повисоки раководни места, на раководни места и на ниво на административните вработени е основа во Проценката на потребите од обука. Нацртот ќе треба да биде изменет согласно промената на потребите за секое работно место, при што потребно е јасно да се дефинира работата која извршителот ја врши на конкретното работно место или треба да биде оспособен / научен да ја врши. Тие потреби можат да се употребат за дефинирање на Планот за обука како на ниво на организациона единица така и на ниво на целата институција.



Е4

Потреби на ниво на организационите единици во рамките на институцијата Матрицата за обука е предложена во Проценката на потребите од обука. Ова ќе обезбеди едноставен визуелен приказ за проширувањето на експертизата и способностите во организационата единица. Методот истовремено ќе ги идентификува темите каде постои недостиг од стручни кадри и/или постои потреба од обучување на повеќе вработени. Доколку матрицата се пополнува секои шест месеци тоа ќе му помогне на раководителот да ја бележи и планира потребната обука и да ги означи празнините во обуката кои не биле постигнати. Тие можат да се користат за дополнување на Планот за обука на организационата единица (прикажан подолу). Раководителот на организационата единица за човечки ресурси подоцна може да ги спои плановите за обука на сите организациони единици во рамките на институцијата и да ги комбинира со евентуалните дополнителни потреби од обука идентификувани на ниво на институција во еден план за обука на целата институција. Листата на обука исто така е прикажана во Методологијата. Таа може да служи како записник во кој поединците можат да ги идентификуваат сопствените потреби и/или да ги разгледаат со раководителот.

Оценување / План за личен развој Раководителот кој го врши интервјуто за оценување на вработените треба да ги идентификува потребите од обука од сите извори наведени погоре и да

ги внесе во планот за личен развој. Плановите за личен развој (подолу е даден пример на формулар т.е. план за личен развој) на сите вработени во една организациона единица ќе ја дополнат содржината на планот за обука на организационата единица.

Методи на проценување на обуката и развојот Евалуацијата на обуката и стручното усовршување најчесто се прави на две нивоа:

Евалуација на програмата за обука ➔– т.e. дали целите на обуката биле исполнети или не Евалуација на влијанието од обуката ➔на работата и/или на успешноста од работата на институцијата

Програмата за обука би можела да се евалуира на следниот начин:

Пополнување формулар за евалуација 1. на обуката од страна на учесникот.Стекнување сертификат и/или 2. полагање тест или процена на крајот од обуката.Извештај од учесникот доставен 3. до раководителот и/или тимот за вредноста и резултатите на обуката.

Резултатот од обуката може да се мери според:

Мерење на постигнувањето на целите 1. пред и по обуката.Промени/подобрување во однос на 2. квалитетот на работата, на пример оспособеност за преземање различни задачи.Усогласеност со стандардите, на 3.

54упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

пример со барањето одреден број луѓе да се обучат за специфичен стандард или да исполнат барање поставено од ревизијата.Способноста на организационата 4. единица да има определено резервни вработени за обука во случај ако еден или повеќе вработени не се присутни и/или не се на располагање. Раководителот ќе ја набљудува 5. обуката и ќе се погрижи за квалитетен резултат од работата.

Ова е наменето само како резиме, до-дека дополнителните детали се дадени во главата за евалуација од оваа методологија.

Планирање обука Планирањето на обуките треба да биде тесно поврзано со процесот на стратешкото планирање во органот на државната служба . Предложениот годишен циклус е прикажан во Методологијата за проценка на потребите од обука. Органите на државната служба имаат потреба како од генерички така и од специфични обуки . Значаен дел од тие обуки се евидентирани само во организационата единица каде обуката се организира. Обуката вклучува:Развој на вештините потребни за работа на самото работно место

Редовни, ангажирани сесии на обука ➔во рамки на организационата единицаОбука базирана врз квалификации, ➔каде постои потреба вработените да поминат низ обука за потсетување и/или одреден број вработени треба да се квалификуваат за да одржат

потребно ниво или да исполнат правно барање или стандард потребен за ЕУ интеграцијата Дополнување на обуката за прашања ➔кои се суштински за одредено работно место или за работа на деловната единица

Важно е органите на државната служба да имаат разбирање за обуката која се спроведува. Сите активности поврзани со обуката и стручното усовршување треба да се преземаат со одредена цел. Раково ди-телите кои ги разбираат целите и кои разбираат дека обуката ќе придонесе кон поголема ефективност и ефикасност во работата со поголемо внимание ќе ги планираат обуките.



Е4


ПЛАН ЗА ОБУКА 2009 - 2012

Програма за обука Работно место

(места) на учесникот

Број Причина за обука Методи на евалуација Орг. која обезбедува обука

Времетраење и временска рамка

Трошоци

Вкуп.трошоци:

Име на институција:

Организациона единица:

56упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

ЕВАЛУАЦИЈА

Ефикасната евалуација на обуката и стручното усовршување е од суштинско значење за квалитетот на целиот процес. Сепак, додека планирањето и пренесувањето на знаење обично течат добро, повеќето институции признаваат дека имаат потешкотии во добро спроведување на евалуацијата. Во голем степен ова се јавува поради комплексната природа на процесот. Во продолжение наведуваме некои од факторите кои имаат влијание: Како и проценката на потребите за обука, евалуацијата на обуката се врши на следните нивоа:

Индивидуално ➔Организациона единица ➔Институција ➔

Ефикасната евалуација на обуката треба :Да биде вметната во постоечките ➔процеси како управување со луѓе, управување со успешноста и стратешкото планирање;При евалуацијата главниот напор ➔да биде фокусиран во фазата на планирање;Да врши евалуација на различни ➔нивоа (индивидуално, тимско и на ниво на институција); Да биде усогласена со стандардите на ➔најдобрите практики; Да обезбеди пристапи и модели ➔кои се лесни за примена и интерпретирање

Обуката и стручното оспособување се вршат во многу различни области, вклучувајќи ги и следните:

Формални програми за обука кои ➔се спроведуваат од внатрешен или надворешен едукатор; Учење на самото работно место преку ➔подучување од друг вработен и/или надворешен едукатор;Случајно учење на работното место ➔преку стекнување искуство; Вклученост во развоен процес или ➔иницијатива; Сесии за консултации и подигање на ➔свеста.

Евалуацијата на обуката и стручното оспособување е значајна со цел:

Да се вреднува обуката како деловна ➔алатка Да се оправдаат трошоците ➔направени со обуката Да се подобри дизајнот на обуката ➔Да обезбеди помош при изборот на ➔методите за обука

Постојат голем број видови на евалуации на наученото, кои вклучуваат:

Реакција, проценка на обуката / развојот на програмската содржина на одредена активност, презентација и едукатор. Ова вообичаено се прави од индивидуална перспектива, но реакцијата на менаџментот на содржината и пренесувањето на обуката која ја поминал нивниот вработен е исто така значајна.

Знаење, што научил учесникот, што тој/таа знае сега што претходно било непознато? На кој начин зголеменото знаење придонело кон капацитетот на организационата единица или институцијата?



Е4

Однесување, што може сега да изврши учесникот што претходно не било случај? Кои нови вештини и/или промени на ставовите се очигледни? Што институцијата/организационата единица може да постигне сега, а што не можела да постигне претходно и/или каква гаранција за добар квалитет институцијата/ организационата единица може да даде сега која е подобра во однос на онаа пред обуката?

Ефект, кој е конкретниот ефект врз успешноста во работата? До кој степен поединецот, тимот, службата или институцијата ги исполнила однапред поставените цели? Кое е влијанието од активноста на обуката врз деловните цели, анкетите за задоволство од обуката или други цели на институцијата/тимот?

Усогласеност, на кој начин развојната активност му помогнала на поединецот, тимот, службата или институцијата да постигнат усогласеност со законодавството или со другите услови?

Вредност за пари, на кој начин инвестицијата во време, пари и други ресурси претставува добра вредност за потрошените финансиски средства?

ОБУКА И СТРУЧНО УСОВРШУВАЊЕ НА НИВО НА ОРГАНИЗАЦИОНА ЕДИНИЦА

Поставување цели на ниво на организациона единица во рамките на институцијата Откако ќе ги дефинираме целите, иницијативите, потребната обука и стручното усовршување и методите на евалуација на организациско ниво (опишани погоре) истиот процес треба да се изврши и на ниво на организационата единица во рамките на институцијата. Процесот се базира врз одредени претпоставки. Различните потреби на организационите единици ќе имаат различен придонес кон стратешките цели. Така, на пример, со цел да се исполни целта на институцијата - поддршка на македонската деловна заедница, планот за имплементација на финансиското одделение може да ја вклучи целта плаќање на фактурите во разумен временски рок. Тоа би резултирало со:

Краен рок за вршење плаќања (на пр. ➔20 работни дена по приемот), Активности и иницијативи за тоа да ➔се овозможи (на пример внесување датум на фактурите при нивниот прием и датум кога се платени) Обука и професионален развој на ➔вработените (на пример, сесии за подигање на свеста со вработените) Метод на евалуација (на пример, ➔раководителот ги испитува причините зошто некои фактури се плаќаат по истекот на 20 дена)

58упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Механизми за известување (на ➔пример, месечен извештај за исклучоците, подготвени од страна на вработените кои работат сметководство за фактурите кои биле платени по повеќе од 20 дена кој се разгледува на месечните состаноци на тимот)

Процесот треба да обезбеди сигурност дека ако сите организациони единици ги достигнат своите цели за имплементација, тогаш и целата институција ќе ги достигне своите стратешки цели.

Постигнување резултати и евалуација на резултатите на организационите единици во рамките на институцијата Проценката на потреби за обука и професионален развој се идентификува на ниво на организациона единица, но, оценката од постигнувањето на резултатите се прави многу поретко. Критичкиот аспект на евалуацијата на ниво на организациона единица (како и на другите нивоа) е влијанието врз успешноста. Ова влијание често е на ниво на развивање способност за вршење на услугата според договорени стандарди и методи. Најчестите резултати на ниво на организациона единица се следните:

Способност за исполнување на ➔променливите услови за интеграција во ЕУ (или правните) стандардиСпособност за преземање стандардни ➔улоги или задачиСпособност за прифаќање на ➔промените на работното место, на пример оние кои произлегуваат од законодавството на ЕУ

Дополнување на знаење / вештини / ➔квалификацииОбновување на стандардите или ➔постигнување нови нивоа Подобро покривање на вештините ➔со подобро планирање на стручните кадри и/или поголема флексибилност во работењето Способност за проширување на ➔опсегот или размерот на преземената работа Придонес кон успешноста на други ➔делови од институцијата Постигнување на иницијативи или ➔придонес кон таа иницијатива Генерално зголемување во однос на ➔свеста / знаењето на вработенитеРешавање на проблематична ➔ситуација или прашањеЗголемување на самодовербата/ ➔мотивацијата на вработените

Доколку активноста за обука не ги постиг нала посакуваните резултати, значајно е тоа да се забележи. Понатаму, честопати програмите на обуката се успешни во подобрување на знаењето, вештините и/или ставовите, но нема никаква промена на работното место. Ова може да се случи поради недостиг од дополнителни средства и/или неуспех во примената на обуката. Од перспектива на ефикасна примена на ресурсите, важно е ова да се забележи и по можност да се разреши. Во формуларот кој следи подолу, програмата за обука, причината за обука и методот на евалуација ќе бидат одлучени во текот на процесот на планирање. Сè што се бара е овие



Е4

елементи да се копираат и пренесат на новиот формулар.Делот за „Резултат и коментари“ бара од раководителот да забележи дали причините за обука биле задоволени или не и дали методот на евалуација резултирал со позитивен или негативен резултат за организационата единица. Истовремено, би било корисно да се додадат некои коментари, посебно доколку резултатот бил негативен (на пример, доколку обуката за информатичка технологија била неуспешна, тоа можеби било случај бидејќи била спроведена пред инсталирање на софтверот и би било подобро доколку обуката ја почекала оваа инсталација).

60упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Eвалуација на обуката и стручното усовршување на ниво на организациона единица

Програма за обука Причина за обука Метод на евалуација Резултат и коментари




Е4

ИНДИВИДУАЛНА ЕВАЛУАЦИЈА НА ОБУКАТА И СТРУЧНОТО УСОВРШУВАЊЕ

Евалуацијата е став и пристап исто колку што е процес. Следните чекори можат да бидат неформални или формални, но значајно е тие да се реализираат:

Пред обукатаСредба за информирање меѓу ➔оние што ќе посетуваат обука и раководителот Одредување на постоечкото знаење, ➔вештини и однесување на учесниците

Во тек на обукатаПреодно оценување во тек на ➔спроведување на програмата за обука Пополнување на план на активности ➔Пополнување на формуларот по ➔завршување на програмата за обукаПроценка на компетентност ➔

По обукатаСостанок за размена на информации ➔по обуката меѓу вработениот кој посетувал обука и претпоставениот раководител Презентација или извештај подготвен ➔од учесникот за колегите Набљудување на примената на ➔знаењето стекнато на обуката Состаноци на кои ќе се разгледува и ➔дискутира напредокот на примената на знаењето стекнато на обуката

Проценка на повратот од ➔инвестицијата

Клучни елементи за евалуација на влијанието од обуката Резултати од обуката – непосредни

До кој степен идентификуваните ➔потреби и цели на обуката биле постигнати со програмата за обука? До кој степен целите на учесникот ➔биле постигнати? Што конкретно учесниците научиле ➔или на што биле потсетени? Примена на стекнатото знаење од ➔обуката во нивната работа?

Резултати од обуката – по враќање на работното место

Колку биле успешни учесниците во ➔спроведувањето на нивните планови на активности? До кој степен биле поддржани за ➔обуката од нивните претпоставени? До кој степен инвестицијата од ➔обуката била вратена? Колку добро учесниците го споделиле ➔знаењето и вештините со другите вработени кои не ја поминале обуката?

Мерење на успехот на обуката на ниво на организациона единица Инпут

Број на луѓе кои поминале обука ➔ Директен трошок од спроведување на ➔обуката

62упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Индиректен трошок од посетување на ➔обуката Ефикасност од обезбедување на ➔обуката

Резултати

Степенот до кој учесниците ➔комуницираат Реакции на учесниците во врска со ➔обуката Промена на способностите на ➔учесниците Промени во однесувањето ➔ Промени во успешноста во ➔работењето

Распоред за евалуација – Непосредна Анализа од страна на учесникот, ➔претпоставениот раководител и организационата единица за човечки ресурси за евалуација на успешноста на едукаторот и за договарање на развојните цели во рок од една недела по враќањето По околу 1 месец – Анализа од страна ➔на учесникот и претпоставениот за да се обезбеди спроведувањето во пракса на наученото 4 - 6 месеци – Анализа на постоечките ➔способности на учесникот во споредба со целите поставени за обуката (која може да се направи во текот на интервјуто за оценување на успешноста)

Мерење на повратот од инвестицијата Најдете нешто мерливо

Не велете дека не може да се мери ➔Ограничете го потрошеното време ➔и ресурси според прецизност и доверливост на влезните и излезните податоциЗемете ја предвид првата проценка ➔на потребите за обука и причините за обуката од планот за обука.Кои беа факторите на успешност кои ➔обуката се стреми да ги подобри.Употребете ги овие почетни двигатели ➔за мерење и споредете ги со постигнатиот резултат.

Примери: Обука за мотивација или градење на ➔тим – намален број на отсуства Програма за развој на менаџерски ➔способности – пораст на внатрешно промовирање на менаџерски позиции Обука за стекнување вештини ➔– помалку време поминато во поправање грешки Здравје и безбедност–број на несреќи ➔поради кои се намалува работното време

По обуката претпоставениот раководител и учесникот треба да се договорат за резултатите и ефектите од обуката.



Е4

Содржина на примерокот: Формулар за евалуација на обука (види страна 47)

Име на учесникот:

Програма на обука и стручно усовршување :

Датум(и) на програмата за обука:

Метод на обука / број на учесници: Може да се вклучи цела низа развојни ➔активности Посетеност на обуката ➔Учење на работното место / ➔подучување на работа Учество во иницијативата за развој ➔Информативна сесија ➔

Поврзаност со целите на стратешкиот план:

Ова може да е потешко доколку ➔обуката првенствено е наменета да му помогне на лицето кое се обучува

Причини за спроведување на активноста за развој:

Наменето влијание врз знаењето / ➔вештините / ставовите на учесникот: Планиран ефект врз успешноста во ➔вршење на работата: Веројатен ефект врз кариерата на ➔учесникот во обуката:

Исто така:Усогласеност со стандардите за ЕУ ➔интеграција или правните стандардиПрограма за стандардна обука ➔потребна за работното место

Промени на работата ➔Обука за потсетување (т.е. ➔повторување на обуката која била претходно спроведена)Подобрување на личната успешност ➔на сегашното работно место Подобрување на личниот развој ➔во област поврзана со сегашното работно место Подобрување на знаењето/вештините ➔поврзани со можна идна работа/улогаПроширување на опсегот или ➔размерот на понудена услуга (услуги) Обезбедување на резервни вработени ➔за други вработени Дел од поширока иницијатива на ➔институцијата Дел од поширока иницијатива на ➔организационата единица Обезбедување свест / генерални ➔информации на учесникотРешавање на проблематична ➔ситуација или прашање

Трошоци за обуката:Дополнителни трошоци како ➔надоместоци за обуката, патни трошоци, сместување, храна, трошоци за замена на вработените, изнајмување простории, трошоци за надворешен едукатор, книги, материјали за обука и софтвер купен специјално за обуката. Постоечки трошоци/време поминато ➔надвор од работното место, како плата/надоместоци/време на учесникот, трошоци/време за/на внатрешен едукатор, други користени ресурси кои не се платени.

64упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Чиј/кој буџет ќе се употреби за ➔финансирање на трошоците за обука и стручно усовршување?

Евалуација на влијанието врз повратокот на инвестицијата / Заклучок / Период на разгледување (Во случај на обука која се спроведува во тек на долг временски период)

Во кој степен обуката ги исполни ➔своите цели?Кои се импликациите за учесникот/ ➔организационата единица/институцијата од она што било научено?Кои дополнителни средства, т.е. ➔поддршка за обука се потребни за примена на наученото во пракса?Како наученото ќе се споделува со ➔вработените кои не посетуваа обука?Како наученото ќе се применува во ➔пракса на работното место?

Како наученото ќе биде употребено во работата? Евалуација на влијанието по периодот на имплементација (Вообичаено 3 – 6 месеци по обуката. Некогаш овој дел од евалуацијата е вклучен во шемата за разгледување на успешноста каде обуката и професионалниот развој од претходниот период се забележува заедно со влијанието врз успешноста на работата)

Кои се можностите кои се јавиле ➔за примена на обуката во Вашата работа?Колку активноста за стручно ➔усовршување беше успешна? Која е потребната дополнителна обука ➔или ресурси и поддршка?

Колку добро наученото било ➔споделено со другите вработени кои не посетувале обука?

Кои активности треба да се преземат како резултат на гореспоменатото?

Од кого? ➔До кога? ➔

Тука можат да се вклучат активности кои не се конкретно поврзани со обука како на пример:

Купување нова опрема ➔Обезбедување опрема за лична ➔заштитаИнформации на другите ➔Континуирана менторска поддршка ➔Дополнителен надзор на успешноста ➔

КАСКАДНА ОБУКА И СПОДЕЛУВАЊЕ НА НАУЧЕНОТО

По враќањето од обука треба да се побара од сите вработени да подготват краток извештај за искуството на учење. Овој извештај треба да даде коментар на следното:

Причина за посетување на обуката ➔и методи на евалуација договорени пред почетокот на обуката.Евентуални импликации од обуката ➔на начинот на кој институцијата, организационата единица, ги спроведува своите задачи.Активностите кои поединецот ќе ги ➔преземе за спроведување на она што било научено во пракса.



Е4

Промени во успешноста во работата ➔кои се очекуваат како резултат од обуката.Дополнителна активност и ресурси ➔потребни за спроведување на учењето.Евентуални импликации врз ➔потребите од обука на другите вработени.

Лицето кое поминало обука треба да ги информира и/или обучи другите вработени, во неговата/нејзината организациона единица за она што било научено, како и за импликациите од обуката во однос на работните практики. Оваа сесија на обука/информирање треба да го следи истиот формат како и извештајот со посебен акцент на следното:

Што вработениот ќе направи различно ➔како резултат од обуката.Прашања кои треба да се разгледаат ➔и/или променат и дали се тоа прашања на добра практика или стандарди за интеграција во ЕУ или правни стандарди. Вредноста на обуката за другите ➔вработени.

Онаму каде тоа е соодветно, вработениот кој ја поминал обуката треба да организира програма за обука за другите вработени за знаењето и вештините кои се пренесени со обуката. Ова е особено важно во случаи кога можноста другите вработени да посетуваат таква програма за обука е лимитирана, а знаењето и вештините се значајни за промените кои организационата единица или институцијата треба да ги направи.

Со цел вработените да ги исполнат горенаведените услови, раководителите

треба да обезбедат обука за вработените за подобрување на вештината на усна презентација, обука за пишување извештаи и/или нивно учество во програмите за „Обука за обучувачи “.Извештаите и материјалите за обука треба да се постават на транспарентно место каде до нив може да имаат пристап сите вработени. Идеално би било овие извештаи и материјали да се чуваат во електронска форма.

АНАЛИЗА НА ТРОШОЦИТЕ И ПРИДОБИВКИТЕ ОД ОБУКИТЕ

Какви се дополнителните трошоци на институцијата за учење и развој?Ова обично ги вклучува трошоците за:

Надворешни обучувачи ➔Хонорари за надворешни органи за ➔обука Трошоци за патувања, надоместоци ➔и сместување поврзани со учество во активности за учење и развој Трошоци за изнајмување простории, ➔оброци и пијалоци Трошоци за замена на вработените ➔(пр. исплати за прекувремена работа за вработените кои ги заменуваат оние кои не се присутни на работа)

Кои се трошоците за луѓето внатре, потребно или искористено време и ресурси?Ова обично ги вклучува трошоците за:

Наменети трошоци, како што се плати ➔на обучувачи / проценувачи со полно работно време, материјали и опрема за обука

66упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Ресурси за поддршка, како што е ➔административна поддршка, плати за обучувачи / проценувачи со половина работно време Потрошено време на обучувачот или ➔трошоци за хонорар / плата за време на обуката / за време кога не е на работното место

Многу од горенаведените не се дополнителни трошоци – институцијата би платила хонорари и плати и за внатрешни обучувачи и обучувани. Од Вас зависи да решите дали сакате да ставите финансиски трошок на оваа група трошоци или напорот за изнаоѓање на информациите не дава доволна вредност.

Онаму каде што ресурсите се делат (или се користат и за други цели), проценете го процентот на време или процентот на потребни трошоци за инвестирање за учење и развој.

Која е директната финансиска придобивка за институцијата од активностите на учење и развој?Ова обично ќе подразбира извештај за остварен приход или заштедени трошоци како резултат на активноста. Јасно објаснете како се случува финансиската придобивка.

На пример, кога била купена нова ➔опрема или нов софтвер, какви подобрувања се случиле? Колку од нив може да се припишат на ➔учењето и развојот? Каква друга придобивка има ➔институцијата од различните активности на учење и развој?

Тие може да се наведат во финансиска смисла или во смисла на:

Почитување на законите, регулативите ➔или добра практика Подобрување во човечки мерки, на ➔пр., отсуство, обрт на вработените, мотивација, подобрување во давањето на услугите или друго целно достигнување

Други придобивки на институцијата како резултат од активностите на учење и развој?Овде се можни низа фактори, како што се создавање добра слика за институцијата, остварување на целите од стратешкиот план или владини цели, или,пак желбите на релевантните чинители.

РЕВИДИРАЊЕ НА УЧЕЊЕТО И РАЗВОЈОТ НА НИВО НА ТИМОТ

Како планот за обука / активноста на учење и развој придонеле кон извршувањето на работата на тимот? Ревидирањето на ниво на тимот може да биде план за обука на целиот тим или единствена група на активности за учење и развој:

1. Какви се наведените цели за тимот за секоја активност на учење и развој?

Колку овие цели биле остварени? ➔Каков е јазот меѓу посакуваните цели ➔и реалните цели во секој од случаите?Какви се трошоците за секоја ➔активност на учење и развој?



Е4

2. Какво мерливо влијание има врз постигнување на тимските цели?

Колку од промените можат да се ➔припишат на учењето и развојот?

Кои недостатоци при постигнување ➔на целите можат да се припишат на недостиг на учење и развој?

3. Какви се промените во вештините на знаење и ставовите / однесувањето на тимот во текот на периодот на ревидирањето?

Мерете ја и загубата на знаење, ➔вештини и ставови поради смена на вработените итн. и добивките како резултат на учење и развој (овие информации можат да се добијат преку Матрица за вештини)

Какви недостатоци сé уште постојат во ➔знаењето, вештините и ставовите на вработените?

4. Кои обуки и стручно усовршување се потребни за следниот период на ревидирање?

Резимирајте ги деталите за ➔вработените за потребниот развој Каква поддршка и други мерки / ➔ресурси се потребни за ова да биде успешно?

68упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

сиуп

раву

вањ

е со

чов

ечки

рес

урси



Е45

УПАТСТВА ЗА ОЦЕНУВАЊЕ НА

ВРАБОТЕНИТЕ

70упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

71УПАТСТВА ЗА ОЦЕНУВАЊ

Е НА ВРАБОТЕНИТЕ5

ВоведНајголемиот дел од оценувањето на вработените во јавните органи во земјите на ЕУ се спроведува за да:

Им се дадат на поединечните ➔вработени повратни информации во врска со начинот на кој ја извршуваат својата работа Се планира развој на кариерата и ➔промени во работната улога Се разгледа ефективноста на ➔спроведените обуки во претходниот периодСе идентификуваат нови потреби за ➔обука за следниот период

Упатствата за овие цели се наоѓаат подолу, заедно со некои воведни белешки во врска со поставување прашања и некои општи поенти што ќе го направат оценувањето поефективно.

Во Република Македонија оценувањето на државните службеници се врши согласно Правилникот за начинот и постапката за оценување на државните службеници, содржината на извештаите и образецот за оценување, донесен од страна на Агенцијата за државни службеници („Службен весник на РМ“бр.19/2006).

Давање повратни информации за извршувањето на работата Упатствата на органот на државната служба бараат непосредно претпоставениот раководен државен службеник да даде оценка според одредени критериуми за начинот на извршување на работата. Следново упатство ќе помогне ова да се направи ефикасен процес.

Главните цели на интервјуата за оценување се следниве:

Да му се даде до знаење на ➔вработениот колку неговата / нејзината работа ги задоволува очекувањата. Да се појасни кои се тие очекувања. ➔Да се дискутира која е следната група ➔активности што се потребни и како раководителот ќе го поддржи лицето што ги извршува.

Изгледите да се подобри извршувањето на работата се поголеми ако се следат следниве препораки:

Дајте информации за тоа колку добро ➔лицето ја извршило работата. Идентификувајте ги проблемите во ➔рана фаза и преземете нешто во врска со проблемот.

72упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Дајте помош и поддршка во ➔надминување на проблемите место да се обидувате да обвините некого.

Следново е од клучно значење за да се постигне успех:

Кога е тоа можно, повратните ➔информации наведете ги како факти. Информациите за тоа што вработениот направил, рекол или постигнал имаат поголема вредност отколку да се даваат мислења и претпоставки во врска со мотивите. Побарајте од вработеното лице ➔да го искаже своето мислење за повратните информации наведени како факти, особено ако тие се негативни. Лицето кое тврди дека неговото / нејзиното извршување на работата е неприфатливо треба да добие коментари од страна на раководителот. Ако лицето не изразило негативни ставови за својата работа, тогаш тој / таа може да го наведе своето мислење во врска со добиените повратни информации. Свртете ја дискусијата кон тоа како ➔извршувањето на работата може да се направи поприфатливо. Повторно, ако вработениот кажува што би можело или би требало да се направи за да се подобрат работите – тоа би можело да биде поефективно од мислењата на раководителот. Идентификувајте кој што прави во ➔врска со проблемот. Како општо правило, „Ти добро сработи, но ние имаме проблем.“ Истото се однесува и на неуспехот. Ако нешто не се одвивало според очекувањата, пристапот треба да биде „Што можевме ние да направиме поинаку?“

Или „Што ние ќе направиме поинаку следниот пат?“ Побарајте од лицето да воспостави ➔цели за подобрување. Вистинско и долготрајно подобрување обично е процес што се одвива чекор по чекор. Некогаш задачата на раководителот ќе биде да ги натера вработените да ги спуштат очекувањата и да не се стремат кон совршенство туку да се стремат кон нешто што е поостварливо. Повеќето луѓе имаат желба да го ➔преиспитаат своето однесување или извршување на работата со критички став кога не чувствуваат закана или потреба да се бранат. Затоа, подобро е преиспитувањето да се изврши во отворена и мирна атмосфера. Ако има голем број проблеми во ➔однесувањето на некое лице, тогаш веројатно е подобро да се фокусира на еден или два аспекта. Во спротивно, постои опасност дека ќе има ситуација во која никој нема да излезе „победник“. Колку и напорно тој / таа да се обидува, секогаш ќе има нешто што не е в ред. Кога се избира на кој аспект ➔вработениот треба да се сосредоточи, најсериозните работи и најлесните за постигнување напредок се обично првите избори. Треба да се занимава со најсериозните работи затоа што со тоа дава најјасен сигнал за подобрување. Најлесните, затоа што однесувањето се случува во шеми, а особено проблемите често доаѓаат заедно. Ако лицето може да го наруши кој било дел од шемата, тогаш, честопати, се отвора можност да се справува со други однесувања



во групата проблеми со повеќе надеж за успех. Бирањето лесна цел исто така влева доверба во пристапот. Лицето треба да биде свесно за ➔широкиот опсег на прашања со кои треба да се соочува, но треба да биде фокусирано на само неколку.

Планирање на развој на кариера и промени на работната улога Следниве точки треба да се земат предвид во овој контекст:

ОПИС НА РАБОТНОТО МЕСТО, краток преглед на должностите и одговорностите на работното место. На ова интервју може, во договор, да се измени описот на работното место за да ги одрази промените во текот на последниот период или промените што се веројатни во текот на следниот период. Освен тоа, на вработениот му се даваат повратни информации, по можност факти, во врска со неговото / нејзиното извршување на работата во секоја од главните области.

Постои тенденција главниот фокус на дискусијата да биде насочен на областите каде што се лоцирани потешкотии во извршувањето на работните задачи, при тоа на вработениот треба да му се укаже признавање на деловите што биле добро сработени. Промените во акцентирањето на различни должности и одговорности често заземаат поголем дел од дискусијата.

ЦЕЛИ, преглед на клучните аспекти на извршување на работата и колку добро се одвива справувањето со нив. Разговарајте за сите проблематични

области. Вообичаено, во оваа фаза се разговара за прашањето на добро извршување на работата во контекст на ОРГАНОТ НА ДРЖАВНАТА СЛУЖБА и за тоа како се одвива на работното место на дадено лице.

Ова во основа е дискусија за тоа колку лицето ги постигнало целите што претходно биле поставени и за постигнување договор за тоа кои ќе бидат идните цели на извршувањето на работата (прегледот на извршувањето на работата, измерено според целите, обично се прави на почетокот од интервјуто, но идните цели веројатно ќе се постават дури на крајот).

АКТИВНОСТИ, резиме на активностите

што треба да се преземат од страна на вработениот и непосредниот раководител, со датуми за нив, а треба да се наведе и датум на следното интервју за оценување.

РАЗВОЈ НА КАРИЕРА, како вработениот сака да се види себеси како се развива во кариерата, со реална дискусија во врска со остварливи перспективи? Во рамки на оваа точка често се разговара и за обуките.

ТИМСКА РАБОТА, ова треба да претставува дискусија за аспектите што се однесуваат на извршувањето на работата од страна на вработениот како тимски играч. Исто така, треба да постои дискусија и планирање за сите области каде што се јавуваат потешкотии во работењето.

КОМУНИКАЦИЈА, колку вработениот учествува во комуникацијата во

74упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

рамки на организационата единица, како и во комуникацијата со другите организациони единици во рамките на институцијата. Комуникацијата е двостран процес и за да биде ефективна, секој треба да учествува на соодветни начини. Без добра комуникација ќе пропаднат обидите да се подобрат стандардите.

Способноста на оној кој го спроведува интервјуто да поставува прашања, да ги слуша одговорите и да реагира на она што го слушнал е основа за добро интервјуирање. Затоа, подолу во овие упатства во детали ќе се разгледува и техниката на испрашување.

Преглед на ефективноста на обуките што биле спроведени во текот на претходниот период За да се подобри квалитетот на обуката и развојот и да се обезбеди дека органот на државната служба добива додадена вредност на инвестираните средста,, важно е обуките и развојните активности што веќе биле спроведени соодветно да се оценат. Ова треба да се направи на две нивоа:

Оценка на програмата за обука – дали ➔целите на обуката биле постигнати или не Оценка на влијанието на обуката врз ➔работата и / или врз извршувањето на работата на институцијата

➔Подетален водич за оценување на обуките и развојните активности е даден во делот за Планирање обуки (6.2.5) од овој документ.

Обуките спроведени во периодот по последното интервју на оценување (или по ангажирањето на поединец за ново работно место) треба да се разгледаат во однос и на квалитетот на програмата и на нивното влијание врз работата. Кога се оценува влијанието на обуките што веќе биле спроведени, вработениот и раководителот треба да се фокусираат на формалните програми за обука и на пошироките обуки и професионални развојни активности.

Идентификување на потребите за нова обука за следниот период Потребите за обука на поединечни вработени треба да се засноваат врз потребите на институцијата. Некои потреби за обука се идентификувани веќе во стратешките документи или програмите за работа на органот на државната служба и неговите организациони единици. Освен тоа, вработениот уште претходно ги утврдува целите на извршувањето на работата во интервјуто за оценување. При донесувањето одлуки во врска со тоа како да се задоволи потребата за обука, раководителите треба да ја земат предвид не само формалната обука. Постои широк опсег на пристапи кон обуката што можат да бидат подеднакво ефикасни, или дури и поефикасни. Пошироките пристапи вклучуваат:

Развој на работните вештини на ➔работното место Формално и неформално менторство ➔на работното место од страна на друг вработен Информации и обуки за, на пример, ➔нови упатства или нова технологија,



организирани и предводени од страна на самите вработени Обука заснована на квалификации, ➔каде што постои барање вработените да одат на обука за потсетување, и / или извесен број вработени да добијат дополнителни квалификации со цел да ја задржат својата позиција или да задоволат одредено правно барање или барање од ЕУ. Спроведување нови обуки за ➔прашања што се од централно значење за одредена работна улога, организациона единица.

Важно е вработениот и раководителот да имаат разбирање за обуката што се спроведува. Со ова ќе се избегне удвојување на обуките и ќе се разгледаат прашања што се поврзани со спроведувањето на она што било научено за време на обуката. Целата обука и активностите поврзани со професионален развој треба да се преземат со јасно одредена цел. Таа цел треба главно да се сосредоточи на потребите на институцијата да има вработени со знаење, вештини и компетенции што се потребни за да се изврши работата. Кога вработениот и раководителот однапред знаат што треба да се постигне со дадената обука, тогаш е поверојатно таа да биде ефективна. При планирање на индивидуална или тимска обука раководителот треба јасно да укаже на тоа зошто се спроведува обуката.

Белешки поврзани со упатствата – Поставување прашања Целта на сите интервјуа е да се добијат информации. Вештината на водење

интервју ќе биде од клучно значење за да се добие најдоброто од она што општо се смета за тешка ситуација. Важни се следниве работи:

Поставете отворени прашања ➔

Како отворени прашања може да се ➔дефинираат оние кои не можат да се одговорат со да или не (а затворени се оние што можат да се одговорат на овој начин). Отворените прашања обично ➔почнуваат со, „Кој?“ „Што?“ „Зошто?“ „Кога?“ „Каде?“ „Кои?“ „Како?“ Затворените прашања обично ➔почнуваат со „Дали беше?“ „Може ли?“ „Дали некогаш?“ „Дали си?“ „Дали ќе?“ Внимавајте на наведувачки прашања ➔Тие можат да имаат различна форма, но често почнуваат со ваква изјава, „Дали не сметате дека...?“ или „Дали сте помислиле...?“ или „Зошто не сте...?“ Наведувачките прашања ретко ќе ви кажат нешто за вистинските гледишта на лицето. Одговорот обично е заснован врз она што тие кои одговараат веруваат дека тој што прашува сака да слушне.

Оној што го води интервјуто треба да се обиде да ја утврди вистината за искрените мислења на интервјуираниот Провокативните забелешки или прашања можат да доведат до тоа прашуваниот да каже работи што тој / таа инаку не би ги кажале, па поради оваа причина некои од луѓето што водат интервјуа сакаат да ги употребуваат. Но, тие често не даваат вистинска слика за лицето. Однесувајте се кон прашуваниот со почит. Оној кој го води интервјуто

76упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

не е таму за да „го фати на дело“ прашуваниот. Така, иако некои прашања се интересни или поттикнувачки, немаат цел да го испровоцираат интервјуираниот.

Прашањата нека бидат кратки ➔

Ако содржината на прашањето е долга, тогаш наведете ги главните детали и поставете го прашањето на крајот. На пример, „Сакам да Ви наведам неколку околности................... Како би излегле на крај со тоа?“ Наспроти „Како би излегле на крај со ситуација во која.....................?“ Ако деталите се долги, тогаш оној кој е интервјуиран ќе го заборави прашањето додека да се стигне до крајот.

Избегнувајте двојни прашања ➔Односно, прашања што всушност се две прашања, на пример, „Кои се најважните нешта во .............. и како ќе бидете сигурни дека тие соодветно биле решавани? Ако има две прашања, прво поставете го првото, слушнете го одговорот, а потоа поставете го и второто. Ако ги поставите и двете истовремено, со тоа правите да му биде потешко на интервјуираниот кој вистински се обидува да го одговори прашањето. Голема е веројатноста дека тој / таа ќе одговори еден дел и ќе го заборави другиот. Или ќе се обиде да ги одговори и двете заедно, со што ниту еден одговор нема да биде задоволителен.

На оној кој помалку се труди, ваквото прашање може да му/� овозможи да избегне одговор на тешко прашање. Таквата личност може да го одговори делот на кој сака да даде одговор, а да го игнорира делот за кој не е сигурен / сигурна. Тоа исто така овозможува да

се избегнат и двете прашања без да се одговори кое било, а да изгледа како да биле одговорени и двете.

Треба да се посвети кратко време на почетокот од интервјуто за да се ослободи кандидатот од напнатост Ова може да се направи на неколку начини;

Незадолжителна конверзација на ➔почетокот за временските услови, некој неодамнешен одмор, што било направено тој ден или за други интересни работи. Да му се даде на кандидатот преглед ➔на целите и структурата на интервјуто.Да му се рече на кандидатот да се ➔опушти и да не биде нервозен / нервозна. Ова барем ќе му/и укаже на тоа дека, на интервјуто за оценување, целта не е лицето да се фати на дело туку да се извлече што е можно повеќе во позитивна смисла.

Имајте точна идеја за одговорите ➔што се очекуваат

Ако оние кои го водат интервјуто немаат јасна претстава за одговорите што се очекуваат, ќе им биде тешко да препознаат или да реагираат на несоодветен или нејасен одговор.

Користете прашања што се ➔надополнуваат на претходното

Вистинската вештина при поставувањето прашања не е способноста да се постави добро почетно прашање, колку и тоа да е важно. Вистинската вештина е реакцијата на оној што го води интервјуто на добиениот одговор.



Некогаш оној кој го води интервјуто незадоволително реагира кога прашува, „Има ли нешто друго што би.......? или „Кои други фактори би ги земале предвид........?“ Со други зборови, прашањето каде што оној кој го води интервјуто едноставно бара повеќе од она што прашуваниот веќе го кажал. Мора да се претпостави дека оној кому му се поставува прашање го дал својот најдобар одговор. Барање повеќе информации на овој начин нема да доведе до подобар одговор. Поверојатно е дека ќе се случува „игра на погодување“.

Подобро е да се задржите на некоја точка од одговорот и да прашате дополнително отворено прашање во врска со неа. На пример, „Дали сметате дека е важно да.........?“ или „Кога би го вклучиле и.........?“ или „Споменавте............, во какви услови го правите тоа?“

Слушајте кога има нејасни изјави или такви кои не даваат детали и поставете прашање што ќе се надополни на таквиот одговор за да извлечете повеќе информации. На пример, „Рековте дека би........... Какво искуство сте имале со тоа?“ или „Споменавте дека е важна добрата комуникација. Што подразбирате под 'добра комуникација'?

Освен да го слушате, треба и да го посматрате оној кој одговара Говорот на телот не ни кажува што другиот мисли. Но промената во изразот на лицето или ставот во клучен момент, или пребурна реакција на одредено

прашање или став на одбрана кога се разговара за некои прашања може да укажат на области за кои треба да се постават повеќе прашања.

Целта на интервјуата е да се извлече вистината, така што е важно оној кој е прашуван да направите да се чувствува опуштено и самоувереноВеќе зборувавме за способноста да се постават провокативни или предизвикувачки прашања што откриваат конкретен детаљ и вршат притисок врз кандидатот. Но, во процесот на интервјуирање не треба да има место за пристапи чија цел е да го понижат прашуваниот или на агресивни техники на испрашување. Предизвикувачките прашања чија цел е да ги разјаснат недоволно јасните области или да извлечат повеќе информации од повлечен или нервозен интервјуиран се важни вештини за оној кој го води интервјуто.

Покажете интерес за одговорите ➔на оној кој е испрашуван

Оние кои покажуваат дека сакаат да слушнат повеќе обично добиваат позадоволителни одговори.

Промена на тонот и атмосферата на ➔интервјуто

Клучна вештина е да се препознае кога интервјуто станало толку опуштено што оној кој испрашува не го добива она што е потребно или кога станало толку предизвикувачко што оној кој одговара е во став на одбрана.

78упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Заклучок Во рамките на органот на државната служба една од причините за спроведување на интервју за оценување е да се даде покачување на плата и / или унапредување. Постои јасна врска меѓу платата и извршувањето на работата. Но секогаш постои опасност дека штом се споменат пари во дискусијата, тие ќе доминираат во интервјуто, при што ќе се изгуби можноста за дискутирање на други аспекти.

Затоа, раководителите треба да внимаваат да обезбедат дискусијата за работи што се поврзани со пари да дојде на крајот од интервјуто и да не доминира во секој негов дел. Исто така е важно да има јасен критериум за покачување на платата или унапредување. На вработените треба да им биде јасно кои се причините за одредена одлука, а одлуката треба да биде поткрепена со јасни информации и докази. Пример за ова би било да се поврзе платата или унапредувањето со постигнување на нивоа на компетентност во работи поврзани со работното место и да се развие јасен критериум зошто тоа е така.

Иако постои барање оценувањето да се одвива во одредено време во годината, постојат само минимум стандарди. Можно е да се одржуваат и почести интервјуа кога тоа е потребно од страна на вработениот. Така, зачестеноста на интервјуа за оценување може да варира во зависност од условите. Новите вработени или брзите промени во очекувањата ја зголемуваат потребата од почести ревизии.

79УПАТСТВА ЗА БОЛ

ЕДУВАЊ

Е6

6

УПАТСТВА ЗА БОЛЕДУВАЊЕ

80упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си


ЕДУВАЊ

Е6

Вовед Добрите институции треба да се грижат за здравјето, сигурноста и добросостојбата на своите вработени. Сепак, неизбежно е некои вработени повремено да бидат болни и да не можат да дојдат на работа. Секоја институција треба да преземе чекори за да го унапреди присуството и со сочувство да го третира отсуството поради болест. Од друга страна зголемен број отсуства ќе го зголеми притисокот врз другите вработени и може да има штетен ефект врз извршувањето на услугите.

Упатството за боледување е средство со кое треба да се обезбеди дека секој ќе биде третиран на фер начин. Важно е да постои доследност при третманот на вработените за да се избегнат обвинувања за бесправна дискриминација. Исто така е важно да се обезбеди дека она што институциите бараат од вработените да го сработат нема да има штетно влијание врз нивното здравје и добросостојба.

Треба да постојат конкретни упатства за начинот на кој се известува за отсуство поради болест и начинот на кој се бара исплата при боледување. Приложениот примерок на упатства исто така третира и аспекти од отсуство поради болест што не се толку јасно дефинирани, како:

злоупотреба на боледување; ➔опции што треба да се земат предвид ➔кога отсуството поради болест е продолжено; како вработениот кој се враќа на ➔работа по подолго отсуство повторно да се воведе во работата и проценка за тоа дали има некаква ➔поврзаност меѓу работата и болеста.

Улога на раководителот Отсуството поради болест треба да се третира внимателно и непосредниот раководител, кој обично има поблиска врска со своите вработени отколку некој друг раководител, треба да ја преземе одговорноста за набљудување и справување со отсуството поради болест

Фази при справување со боледувањето Најчесто има три фази при справување со отсуство/ болест:

Интервју при враќање на работа; ➔Проверка на отсуството и акциски ➔план иПреглед на случајот. ➔

Првата фаза е дека сите вработени треба да имаат интервју за „враќање на работа“, без оглед на должината на отсуството поради болест. Интервјуто не е обид да се дисциплинира вработениот.

82упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Некогаш интервјуто ќе биде многу кратко и едноставно ќе биде пополнување на формулар за боледување. Некогаш ќе биде потребно едно или повеќе детални интервјуа, зависно од досието на отсуство на поединечен вработен, и во ситуации кога:

отсуството е причина за загриженост ➔во поглед на долготрајноста;раководителот не е задоволен со ➔причината за отсуство, во смисла како бил известен за него или како се разговарало на таа тема при враќањето на работа или не се следеле упатствата за ➔известување на надлежното лице кога вработениот отсуствувал од работа.

Втората фаза се применува ако постои болест повеќе од вообичаеното. Во тој случај вработениот ќе биде повикан на формален разговор што ќе почне со интервју за отсуството и ќе резултира со усогласен акциски план. Во некои случаи, некои институции можеби ќе сакаат да се консултираат со медицинско лице за здравствени прашања поврзани со работното место. Не постојат одредени критериуми за утврдување на „вообичаена зачестеност на болести“, па институцијата треба да избере прагови што се соодветни на опфатот и природата на нивната дејност. Приложениот примерок на упатство сугерира три критериуми каде што, во кој било 12-месечен период, еден вработен бил отсутен поради болест:

вкупно 10 дена или повеќе; ➔20 дена консекутивно и ➔Во денови што претставуваат ➔неприфатлива шема (на пример, петоци и понеделници).

Третата фаза е Преглед на случај, и тој може, во одредени случаи, да доведе до прекинување на работниот договор/пензионирање врз основа на лошо здравје. Третата фаза е детерминирана од законодавството и ќе се спроведе само ако чекорите што ги презела институцијата и вработениот, идентификувани во усогласениот акциски план, во текот на разумен период, не дале плод.

Злоупотребата на боледувањето и неоправданото неизвестување се предвидени како кршење на работниот ред и дисциплина или работните обврски, односно како основа за изрекување мерки (меѓу кои и престанок на вработувањето) поради дисциплинска неуредност и дисциплински престап.

Постапката за пензионирање во случај на неспособност за работа е уредена со законите од областа на здравствено и пензиско осигурување.

Се надеваме дека само во ретки случаи ќе треба да се оди на третата, односно правната фаза. Затоа е препорачливо критериумите за примена на третата фаза да се остават флексибилни и да се донесе одлука за секој случај поединечно. Една од целите на ова упатство е да се намали бројот на случаи кои ќе стигнат до правната фаза.


ЕДУВАЊ

Е6

ПРАКТИЧЕН ВОДИЧ ЗА ОТСУСТВО ПРИ БОЛЕСТ

Вовед Институцијата признава дека вработените можат да се разболат или повредат одвреме навреме, што ќе ги спречи да дојдат на работа. Отсуството поради болест, особено ако е продолжено, може да предизвика проблеми за поединечни вработени, колеги и, можеби, клиенти. Овие упатства се изработени со цел отсуството поради болест да се третира внимателно и коректно, но и како алатка со отсуството да се справува на начин што помага да се намали притисокот на сите кои се погодени од него.

Известување за отсуство Во случај на спреченост за доаѓање на работа, вработениот е должен да го извести непосредно претпоставениот раководител во рок од 24 часа од моментот на спреченоста. Ако тоа е неможно да се стори од објективни причини или виша сила , во тој случај известувањето е должен да го стори веднаш по престанувањето на причината која го оневозможила известувањето. Според добрите практики препорачани во овој документ, ако еден вработен не може да присуствува на работното место поради болест, тој / таа треба да го извести својот раководител (или друг постар раководител) пред одредено време, на пример 10 наутро на првиот ден од отсуството. Ако е апсолутно

неопходно, известувањето може да го направи роднина или пријател.

Вработениот е должен да го извести непосредно претпоставениот раководител за природата на болеста, како и веројатниот период на привремената спреченост за работа.

Интервју при враќањето на работа Постојат низа фактори во рамки на институцијата што можат да придонесат за болест, на пример:

лоша комуникација; ➔лоши работни услови; ➔влошување на работните односи; ➔недостиг на развој во кариерата и ➔притисок поради премногу работа. ➔

Веднаш по враќањето на работа вработениот треба да се види со својот раководител и да ги пополни потребните формулари. Раководителот исто така ќе разговара за причините за отсуството, земајќи ја предвид претходната евиденција на присуство, ако е тоа потребно. Целта на интервјуто при враќање од работа е да се потврдат причините за отсуството, да се земе предвид дали има некој повод и да се извести вработениот за новините во однос на активностите на работното место во текот на неговото / нејзиното отсуство.

Самата содржина на интервјуто при враќање на работа ќе зависи од евиденцијата на отсуство на поединечниот вработен. Ако еден вработен е ретко отсутен и последното боледување било кратко, дискусијата

84упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

ќе биде кратка. Ако отсуството било подолго, раководителот има одговорност да понуди поддршка за интегрирање на вработениот на работното место. Во вториов случај можно е да бидат потребни неколку состаноци.

Може да постојат околности кога интервјуто за враќање на работа треба го спроведе раководител кој е од истиот пол како и вработениот.

Интервју поради отсуство Освен релевантните точки што потекнуваат од интервјуто при враќање на работа, може да постојат и други околности за непосредниот раководител да направи поформален преглед на отсуството на еден поединец. Критериумите за интервју во втората фаза може да ги одреди институцијата, но подолу е даден пример на околности каде во 12-месечен период еден вработен бил отсутен поради болест (следниве рокови се дадени како пример, вистинските рокови треба да се усогласат со легислативата):

Вкупно 10 дена или повеќе; ➔20 консекутивни дена или ➔во денови што претставуваат ➔конзистентна шема (на пример, петоци и понеделници).

Може да се спроведе и формален преглед ако еден вработен не бил на работа поради редовни медицински прегледи.

Формалниот преглед ќе почне со интервју поради отсуството меѓу непосредниот раководител и вработениот. Целта на интервјуто е да се

разгледаат причините за отсуството и да се постигне потребно подобрување. Ќе се чува писмена евиденција од интервјуто, а раководителот ќе набљудува дали напредокот се одвива според усвоениот акциски план.

За време на интервјуто поради отсуство, кога тоа е можно, раководителот ќе донесе заклучок за природата на отсуството поради болест на вработениот и ќе разговара за ова со него / неа. Заклучокот обично ќе биде дека вработениот:

бил отсутен поради долгорочна лоша ➔здравствена состојба или одвреме навреме бил отсутен поради ➔очигледно нарушена здравствена состојба или одвреме навреме бил отсутен без ➔очигледна здравствена причина или има болест што е предизвикана од ➔условите на работното место или кон која придонеле условите на работното место.

Долгорочна болест Пожелно е непосредните раководители, ако е соодветно, да одржат редовен контакт со вработените кои се на долгорочно боледување, вклучувајќи и домашни посети кога тоа е соодветно. Вработените кои се отсутни во текот на подолги временски периоди можат претерано да се грижат и да ја загубат самодовербата; нивниот раководител треба да направи напор да одржува редовни контакти за да им помогне да бидат во тек и, со тоа, полесно да се вратат на работа. Ако боледувањето се продолжи во текот на подолг временски период, на пример,


ЕДУВАЊ

Е6

шест недели или повеќе, од вработениот ќе се побара да обезбеди мислење од својот доктор во поглед на периодот што се очекува да биде на отсуство и кога би можел/а да се врати на работа. Во некои околности институцијата може да побара вработениот да биде прегледан од медицинско лице специјализирано за болести или состојби поврзани со работното место. Ако постои сомневање дека болеста е поврзана со работата, непосредниот раководител ќе ги истражи можните причини и ќе преземе соодветна акција. На пример, раководителот може да предложи распоредување на вработениот на друго работно место во текот на ограничен период за да му/� овозможи полесно да се врати на работа.

Ќе се посвети особено внимание на оној вработен кој е со пречки во развојот во поглед на правење одредени приспособувања на работните простории, работните часови, опремата, итн. на трајна основа.

Ако ниту една мерка преземена во текот на разумен период не резултира со можноста на вработениот да се врати на работа, тогаш треба да се размислува за пензионирање поради лоша здравствена состојба. Во такви услови вработениот ќе се упати на посебен комисиски преглед за утврдување на здравствената состојба, од кој треба да произлезе извештај за работната способност на вработениот и објективно мислење за веројатноста за враќање на работа во рамки на разумен период.

Повремено отсуство – медицински причини Кога непосредниот раководител ќе заклучи на интервјуто поради отсуство дека вработениот бил повремено отсутен и се чини дека постои очигледна медицинска причина за тоа, следниот чекор ќе биде да се усвои период на разгледување за време на кој ќе се набљудува неговото присуство на работното место, на пример шест месеци.

На датумот што ќе биде одреден по периодот на разгледување, ќе се разгледа присуството. Ако присуството е подобрено, формалниот процес ќе заврши и непосредниот раководител ова јасно ќе му го каже на вработениот. Но, ако повторно почнат чести отсуства, формалниот процес може повторно да почне.

Ако присуството не е конзистентно за време на периодот на разгледување, соодветниот раководител ќе разговара за опциите за натамошните мерки што би требало да се преземат во врска со вработениот. Ова може да варира од утврдување датум за натамошно разгледување до размислување за повлекување врз основа на лоша здравствена состојба (по консултации со советникот за човечки ресурси и по можност со доктор по медицина на труд).

Повремено отсуство – без цврста причина Кога непосредниот раководител ќе заклучи на интервјуто поради отсуство дека вработениот бил повремено отсутен, а за тоа не постои очигледна

86упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

причина, соодветниот раководител може да реши да преземе мерки во согласност со дисциплинските упатства на институцијата, по консултации со советникот за човечки ресурси.

Разгледување на случај Ако биле преземени сите можни чекори за да се обезбеди враќање на вработениот на работа, но тие се покажале безуспешни, непосредниот раководител ќе преземе разгледување на случај и ќе даде препорака, што може да вклучува и отпуштање. Деталите за тоа како ова треба да се направи се детерминирани од легислативата.

Разгледувањето на случај се однесува на проценка на:

природата на болеста ➔медицинските докази за тоа каква е ➔веројатноста болеста да продолжи времетраењето на отсуствата и ➔времетраењето на периодите на добро здравје меѓу нив ефектите од отсуството врз ➔преоптоварувањето на другите вработени соодветноста и ефективноста на ➔дотогаш преземените меркисите аспекти на олеснителни ➔аргументи што ги претставил вработениот и медицинските советници.

87УПАТСТВА ЗА Д

ЕЛЕГИРАЊ

Е ЗАДАЧИ

7

7

УПАТСТВА ЗА ДЕЛЕГИРАЊЕ

ЗАДАЧИ

88упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си


ЕЛЕГИРАЊ

Е ЗАДАЧИ

7

ВоведСекој вработен може да делегира задачи на кој било вработен, но, сепак, најчесто тоа се случува меѓу раководителот и друг вработен. Затоа, за потребите на овие упатства, лицето кое го врши делегирањето ќе се нарекува „раководител“, а лицето на кое му се делегирани задачите ќе се нарекува „вработен“. Делегирањето на обврските може да вклучува многу различни видови одговорности, но за потребите на овие упатства ќе биде користен терминот „задачи“. Кога да се делегираат задачите Постојат пет клучни прашања што раководителот треба да ги постави за да одреди кога е најсоодветно да се делегираат задачите:

Постои ли некој друг кој ги има 1. (или на кого може да му се дадат) потребните информации или стручност за да ја заврши задачата? Во основа, дали е ова задача што може да ја направи некој друг, или е од клучно значење самиот раководител да ја заврши работата? Дали задачата дава можност да се 2. развијат вештините на друго лице? Дали е ова задача што ќе се 3. повторува, во слична форма, во иднина?Дали раководителот има доволно 4. време за ефективно да ја делегира работата? Мора да се има доволно

време за соодветна обука, за прашања и одговори, за можности да се провери напредувањето, и за ревидирање ако е тоа потребно. Дали е ова задача што раководителот 5. треба да ја делегира? За задачите кои се клучни за долгорочниот успех (на пример, вработување на вистинските лица за тимот) потребно е вниманието на самиот раководител.

Ако раководителот може да одговори со „да“ барем на неколку од горенаведените прашања, тогаш оваа задача треба да се делегира. Други фактори што придонесуваат кон тоа колку е лесно да се делегира задача вклучуваат:

Времето на располагање / роковите за ➔завршување на работата. Колку време има на располагање за ➔завршување на работата? Има ли време работата да се ревидира ➔ако првиот пат не е извршена како што треба? Кои се последиците од неизвршување ➔на работата на време? Очекувањата или целите на ➔раководителот во однос на задачата, вклучувајќи:

Колку е важно резултатите да →бидат од највисок можен квалитет? Дали „адекватен“ резултат би бил →доволно добар? Дали, ако дојде до неуспех, →тоа би имало крајно негативни последици?

90упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Колку неуспехот би влијаел врз →други нешта?

И сите овие услови да се присутни, тоа, сепак, не претставува гаранција дека делегираната задача ќе биде успешно завршена. Раководителот исто така треба да земе предвид и кому ќе му ја делегира задачата и како тој / таа ќе ја спроведе делегираната задача.

Постапка при делегирањеОткако ќе се донесе одлука за делегирање на одредена задача, треба да се земат предвид и некои други фактори. Раководителот треба да чува евиденција на задачите што тој / таа решил да ги делегира и кому сака да ги додели. На крајот од овој дел се вклучени Стандарден работен лист за делегирање задачи и пополнет пример.

Кому треба да му делегирате задача Факторите што треба да се земат предвид се:

Искуството, знаењето и вештините ➔на поединецот што се применливи за делегираната задача Какво знаење, вештини и ставови веќе ➔има лицето? Дали раководителот има време и ➔ресурси за да обезбеди потребна обука? Претпочитаниот стил на работа на ➔поединецот:

Колку е лицето независно? →Што тој или таа сака од својата →работа? Кои се неговите или нејзините →долгорочни цели и интереси, и како тие се совпаѓаат со предложената работа?

Моментната оптовареност со работа ➔на ова лице:

Дали лицето има време да врши →повеќе работа? Дали за делегирањето на →оваа задача ќе биде потребно да се прераспределат други одговорности и работни обврски?

Кога раководителот ќе почне да делегира задачи, тој / таа може да забележи дека на вработениот му е потребно повеќе време отколку на раководителот за да заврши одредени задачи. Ова се должи на тоа што раководителот е „експерт“ во полето, а лицето на кое му била делегирана работа сé уште учи. Бидете трпеливи, ако било избрано вистинското лице, и ако раководителот правилно ги делегира задачите, тој / таа ќе увиди дека другите лица брзо ќе станат компетентни и од доверба.

Како еден раководител треба да делегира задачи Употребете ги следниве принципи за успешно да ги распределите задачите:

Јасно искажете го посакуваниот ➔резултат. Кога ќе почнете, имајте го предвид крајот и наведете ги посакуваните резултати. Јасно идентификувајте ги пречките и ➔ограничувањата. Каде се границите на овластувањето, одговорноста и можноста да се смета на некого? Треба ли лицето:

Да чека да му се каже што да →прави? Да праша што да прави? →Да препорача што треба да се на- →прави, и потоа да дејствува?


ЕЛЕГИРАЊ

Е ЗАДАЧИ

7

Да дејствува, а потоа веднаш да →извести за резултатите? Да иницира акција, а потоа повре- →мено да известува?

Кога тоа е можно, вклучете го и вработениот во процесот на делегирање на задачите. Овозможете му на вработениот да одлучи кои задачи треба да се распределат и кога. Усогласете ја количината на одговорност со количината на овластување. Разберете дака раководителот може да делегира некои одговорности, но невообичаено е да се делегира крајната одговорност. Доброто делегирање обично значи да му се даде на вработениот овластување додека раководителот ја има крајната одговорност. И обратно, лошо делегирање се случува тогаш кога раководителот ќе се обиде да делегира одговорност додека го задржува овластувањето да донесува одлуки.

Важни се и следниве точки:Делегирајте до најдолното можно ➔организациско ниво. Луѓето кои се најблиску до работата се и најсоодветни за задачата бидејќи го имаат најблиското знаење на деталите од секојдневната работа. Ова ја зголемува ефикасноста на работното место, и помага луѓето да напредуваат. Овозможете соодветна поддршка, ➔и бидете на располагање да одговарате на прашања. Обезбедете успех во делегирање на задачите преку постојана комуникација и набљудување, како и обезбедување ресурси и изрекување признанија.

Фокусирајте се на резултатите. ➔Раководителот треба повеќе да се занимава со она што е постигнато отколку со детали за тоа како да се изврши работата. Начинот на работа на раководителот не е секогаш единствениот па дури ни најдобриот начин. Овозможете му на лицето да ги контролира своите методи и процеси. Тоа овозможува успех и доверба. Избегнете „нагорно делегирање“. Ако ➔се појави проблем, раководителот не треба да дозволи лицето да му ја пренесе одговорноста за задачата назад на него / неа. Побарајте предлози за решенија и немојте едноставно да дадете одговор. Градете мотивација и посветеност. ➔Разговарајте како успехот ќе изврши влијание врз финансиски награди, идни можности, иден потенцијал за унапредување (но не ветувајте дека лицето ќе биде унапредено), неформално признание, и други посакувани последици. Дајте признание онаму каде што тоа е заслужено. Воспоставете и одржете контрола. ➔Дискутирајте за временските рамки и ➔за роковите.Договорете се за распоред на важни ➔точки во врска со кои раководителот ќе го разгледува процесот.Направете соодветни ➔приспособувања. Одвоите време за да ја разгледате ➔извршената работа.

92упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

РАБОТЕН ЛИСТ ЗА ДЕЛЕГИРАЊЕ ЗАДАЧИ

Име на раководителот: Датум:(Лице што делегира задача)

Име на вработен:(Лице кому му е делегирана задачата)


Краток опис на задачата што се делегира:

Очекувани резултати од делегираната задача:

Клучни рокови за делегираната задача:

Стандарди за квалитет на делегираната задача:

Ограничувања на овластувањата на вработениот во однос на делегираната задача:

Обука што е потребна за да се изврши делегираната задача:

Најнови информации и извештаи што треба да се поднесат од страна на вработениот до раководителот:

Датуми / Фреквенција на состаноците поврзани со упатствата за набљудување и ревидирање:

Други промени што се потребни како последица од делегирањето:(На пример, промена на обврските на вработениот)

ДЕЛЕГИРАЊЕ ЗАДАЧИ


ЕЛЕГИРАЊ

Е ЗАДАЧИ

7ДЕЛЕГИРАЊЕ ЗАДАЧИ

Промени што се последица од прегледот на набљудувањето:

ПроменаДатум кога бил постигнат договор за промена

94упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

РАБОТЕН ЛИСТ ЗА ДЕЛЕГИРАЊЕ ЗАДАЧИ

Име на раководителот: Датум:(Лице што делегира задача)

Име на вработен:(Лице кому му е делегирана задачата)


Краток опис на задачата што се делегира:

Очекувани резултати од делегираната задача:

Клучни рокови за делегираната задача:

Стандарди за квалитет на делегираната задача:

ДЕЛЕГИРАЊЕ ЗАДАЧИ Пополнет пример

БМ

ТС

Одделение за финансии

Проверка на сите трошоци за програмите САПАРД

ТС ќе може да ги провери трошоците без влезни елементи од ТС освен вообичаениот квалитет и проверки на точноста на работата

1 октомври 2009 год.

1. TС да биде подучуван од БМ во извршувањето на оваа работа - во период од две недели

2. ТС да го почне процесот на проверка на трошоците на САПАРД под надзор

3. Сите трошоци за програмата САПАРД да бидат испратени до ТС за проверка 4. Ревидирање на квалитетот преку проверка од страна на БМ

5. Одлука за тоа кога да се пренесе одговорноста за донесување одлуки

1. Сите неоправдани трошоци што се забележани пред исплатата

2. Кога е потребно дополнително упатство, ТС ќе му се обрати на БМ пред да препорача исплата

31 окт 08

15 ноем 08

31 дек 08

31 јан 0931 март 09

Активност: Завршена до


ЕЛЕГИРАЊ

Е ЗАДАЧИ

7

Ограничувања на овластувањата на вработениот во однос на делегираната задача:

Обука што е потребна за да се изврши делегираната задача:

Најнови информации и извештаи што треба да се поднесат од страна на вработениот до раководителот:

Датуми / Фреквенција на состаноците поврзани со упатствата за набљудување и ревидирање:

Други промени што се потребни како последица од делегирањето:(На пример, промени во обврските на вработениот)

1. БМ ќе ги донесе конечните одлуки за оправданост на трошоците

2. ТС прво ќе ги примени упатствата за оправданост со надзор, а подоцна само со вообичаените проверки од страна на БМ, – БМ ќе донесе одлука за тоа кога ТС е подготвен.

3. БМ има овластување да го смени упатството во случаи што се отворени за различни толкувања или не се опфатени со постојните упатства.

1. На ТС ќе му биде помогнато од БМ во извршувањето на оваа задача во текот на две недели.

2. Потоа од ТС ќе биде побарано да направи проценки за избраните случаи на оправданост за шест недели, а сите проценки ќе ги разгледа БМ.

3. На ТС ќе му се испратат сите случаи на оправданост под САПАРД за натамошни три месеци.

4. Вработениот да ги поднесе најновите информации и извештаите до раководителот:

5. ТС ќе му поднесува извештај на БМ секој петок наутро во врска со:

Одлуките донесени во врска со оправданост →Проблеми и несигурности →Учење од донесените одлуки →

Неделни средби за набљудување во петоците откако бил поднесен извештајот

ТС ќе го обучува БМ за новите административни задачи, вклучувајќи документирање, испраќање и архивирање

96упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

ДЕЛЕГИРАЊЕ ЗАДАЧИ

Промени што се последица од прегледот на набљудувањето:

ПроменаДатум кога бил постигнат договор за промена

Со оглед на тоа дека бројките пораснаа, не е практично сите проверки за оправданост на програмата Сапард да ги извршува само едно лице. На ТС ќе му се испратат приближно 70% од проверките на оправданите трошоци место 100%.

19 декември 08

Постои потреба да се зголеми бројот на примероци за проверка на оправданоста поради комплексноста на трошоците што постојат

21 јануари 09

Уште двајца од вработените ќе бидат обучени за проверка на оправданоста на програмите Сапард. Кога ќе бидат обучени, ТС и новите лица ќе работат како тим, меѓусебно проверувајќи ја работата.

28 март 09



ЕЛЕГИРАЊ

Е ЗАДАЧИ

7

8

УПАТСТВА ЗА КОМУНИКАЦИЈА

98упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

99УПАТСТВА ЗА КОМ

УНИКАЦИЈА8

ВоведЕфективни организации се оние што ги поврзуваат општите цели, конкретните цели и намерите на организацијата, организационата единица и на поединците.

Ова се карактеристиките на еден таков процес:

Општите и конкретните цели на ➔институцијата се пренесуваат на вработените на начин и во форма што им се разбирливи. Процесите на комуникација мора ➔да имаат доказ дека се (најмалку) двонасочни, а вработените треба да бидат сигурни дека нивните гледишта се сериозно земени предвид / сериозно се разгледуваат. Јасна е поврзаноста меѓу плановите, ➔општите и конкретните цели на институцијата и активностите на поединецот. Сите вработени треба да знаат како придонесуваат кон целите на институцијата. Организациското раководство треба ➔да биде известено за активностите што ги извршуваат различни тимови и одделенија, и обратно. Секоја организациона единица ➔треба да има средства да го следи извршувањето на својата работа според одредените општи и конкретни цели.

Вработените треба да имаат пристап ➔до информациите за ваквото извршуваое, и треба да се преземат мерки кога ќе се појават проблеми или прашања Постојат соодветни методи на ➔комуникација со сите вработени за да може да се пренесат важни пораки, и гледиштата на вработените да може да се пренесат до повисокото раководство.

Следи преглед на процес на тимски состанок што вклучува добра практика во комуникацијата.

Состаноци на тимот - резиме

Што се состаноци на тимот?1. Состаноците на тимот имаат три главни цели:

Да се пренесат важни пораки ➔за прашањата поврзани со институцијата. Да се разменат информации, идеи и ➔гледишта за сите области на работа во институцијата. Да се идентификуваат акциски ➔планови и да се признаат придонесите на тимовите и поединците.

100упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Врз што се засноваат?2. Тимските состаноци се пример за пристап кон комуникацијата.

Системите на тимските состаноци се засноват врз три едноставни претпоставки:

1) Дека луѓето претпочитаат усна во однос на писмена комуникација.

2) Дека поголема е веројатноста луѓето да веруваат во порака што доаѓа од нивниот најблизок раководител отколку од порака што доаѓа од повисок раководител.

3) Поголема е веројатноста луѓето да разговараат отворено и искрено во присуство на своите колеги и директни раководители отколку во присуство на повисоко раководство.

Концептот зад состаноците на тимот е да се употреби формален канал за пренесување на организациските упатства, стратегии, акциски планови и прашања поврзани со раководството на дисциплиниран начин. Ваквата комуникација се проширува низ нивоата на институцијата преку раководителите на одделенијата и на секторите.

Првата цел на комуникацијата на работното место е да ја зајакне свесноста за тоа што се случува во институцијата и зошто тоа се случува.

Втората цел е обид да им се помогне на луѓето да разберат како она што тие го прават претставува дел од она што институцијата се обидува да го направи. Се претпоставува дека ваквото знаење ќе помогне да се создаде чувство на

заедничка цел и да се зајакне и одржи моралот.

На тимските состаноци треба да има и повратни информации за содржината на пораките што се пренесуваат на самото место.

Во која смисла тимските состаноци 3. се различни од други состаноци на вработените?Тимските состаноци се различни од ➔состаноците на вработените затоа што на нив активно се бараат идеи од сите нивоа и овие идеи не се ограничуваат на агендата на раководството. На нив не се издаваат само наредби. Сите вработени се охрабруваат да ➔ги изнесат своите идеи и мисли во врска со кои било прашања што им се важни ним или на институцијата. За ваквите идеи ќе биде потребен формален одговор и ќе им се оддаде признание на идеите што биле прифатени. Состаноците на тимот го ➔формализираат она што често се случува на добрите состаноци на вработените, и овозможуваат средство за проток на идеите во две насоки. Состаноците на тимот ќе изгледаат многу слично на добри состаноци на вработените, но ќе имаат јасна поврзност со другиот дел од институцијата. Состаноците на вработените можат да продолжат кога за тоа постои потреба надвор од системот на тимски состаноци.


УНИКАЦИЈА8

Како ќе функционираат тимските 4. состаноци?

Ова упатство детално објаснува како системот функционира и како Ве поврзува со другиот дел од институцијата. Во основа, целата институција ќе има редовни средби во ист период. По секој месечен состанок, тимот на повисокото раководство ќе се договори за заедничките прашања што треба да се споделат со сите. Секој тим исто така ќе има свои точки од дневниот ред на организационата единица што треба да се дискутираат.

Кој ќе биде вклучен?5. Ќе бидат вклучени сите во ➔институцијата. Секој вработен ќе биде дел од помал тим со свој директен раководител. Ќе се направат специјални аранжмани ➔за да се обезбеди дека сите оние кои се болни, на одмор или не работат со полно работно време ќе бидат информирани за содржината на состаноците.

Организација на тимските 6. состаноци

Ако тимските состаноци треба да ги постигнат саканите резултати, пристапот мора да биде униформен и дисциплиниран. Оттаму, клучни се следниве принципи:

Состаноците се задолжителни и ќе ➔бидат закажани максимум на месечни интервали. Предложениот распоред на состаноците ќе ги следи месечните состаноци на високото раководство. Важно е сите состаноци да се одржат во краток временски период со цел да се избегне искривување или

чувство дека се заостанува зад она што се случува. На крајот од овој дел на Планот на раководството дадена е табела во која се резимира функционирањето на состанокот на тимот. Овие состаноци не ги заменуваат ➔вообичаените состаноци на вработените што може да се свикаат од различни причини. Секој раководител ќе биде одговорен ➔за организацијата, известувањето и фацилитирањето на состаноците. Се предлага секој раководител да одреди редовен датум во дневниците однапред за една година. Важно е овие датуми да се почитуваат, особено во првите месеци. Раководителот треба на писмено да побара причини зошто некој не го резервирал датумот. Раководителот треба да организира удобно опкружување што овозможува мирни непрекинати состаноци. Тимот на високото раководство ➔ќе ги брифира раководителите на одделенијата на следното ниво и ова ќе го почне процесот. Раководителите на одделенијата, пак, од своја страна, ќе ги брифираат другите вработени. Раководителите на одделенијата ➔ќе можат да предложат теми за информации, дискусии или давање идеи. Тимот на високото раководство ќе ја договори централната агенда, и агендата ќе ја пренесе координаторот за комуникација (кој ќе биде назначен од државниот секретар). Поединците можат да дадат свои ➔идеи и предлози на тимските состаноци без да мора да ги поднесат за дневниот ред. Но, раководителите треба да ги охрабрат однапред да

102упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

информираат за нив за да можат и другите вработени да се подготват. Однапред дадената информација не значи дека мора да има одобрение од раководителот за една точка да стане дел од агендата. Цензурирањето на точки од дневниот ред ќе обесхрабри отворена дискусија и ќе ја уништи целта на системот. Како што се развива шемата, на поединечните членови може да им се дозволи да претседаваат со некои состаноци како дел од својот развој. Исто така, може да постојат случаи кога на агендата нема ништо друго освен идејата на некој поединец, така што би било соодветно нему / неа да му/и се овозможи да раководи со тој состанок. Времетраењето на секој состанок ќе ➔биде дискреционо, но треба да ги вклучува сите области од агендата што се наоѓаат во агендата што служи како модел, а која е дадена на крајот од овој документ. На пример, ако треба да се дискутира за централни точки од тимот на високото раководство, плус и точки предложени од организационата единица тоа не е самото по себе причина да се отфрли точката „идеи“ само за да се скрати состанокот. Ако има особено тешки точки во раната фаза од дневниот ред, членовите треба да се предупредат дека во тој месец можеби ќе бидат потребни два состанока. На почетокот можеби ќе сакате да укажете на тоа дека состанокот не би требало да трае повеќе од еден час. Тимот не мора да прави официјален ➔записник од секој состанок, но треба

да има кратка белешка за датумот и темите кои биле дискутирани, како и какви активности биле договорени. За ова е предложен и вклучен краток нацрт на крајот од овој дел на Планот на раководството. Идеите и предлозите за кои ➔ќе се договорат во рамките на организационата единица треба внимателно да бидат забележани, а идејата да му биде поднесена на тимот за комуникација. Во случаи кога постои прашање ➔што засегнува повеќе одделенија, можеби е соодветно да се организира заеднички состанок во кој ќе бидат вклучени одделенијата што се во прашање. Ваквиот состанок би имал само една точка на дневниот ред посветена на определеното прашање што ги засегнува сите. На сите раководители ќе им се ➔дадат насоки (погледнете подолу) за тоа како да раководат со тимските состаноци.

Тимот за комуникации 7. Државниот секретар ќе воспостави ➔тим за комуникации, а неговата задача ќе биде редовно да ги разгледува состаноците со тимските лидери во текот на првата година од функционирањето. Тимот за комуникации ќе се состои ➔од претставници од сите одделенија и од барем некои сектори. Во него ќе членуваат и раководители и други вработени, а со него ќе раководи лице назначено од државниот секретар. Некои поединци, на пример лице од организационата единица за човечки


УНИКАЦИЈА8

ресурси, можат да станат членови поради карактерот на својата работа. Тимот за комуникации ќе ги разгледа ➔идеите и предлозите што доаѓаат од состаноците на организационата единица, и ќе реши какви мерки да се преземат, на пример, дали тие да бидат пренесени до повисокото раководство или тимот за комуникација да побара појаснување. Секоја идеја што ќе биде пренесена ➔мора да има и одговор и ќе остане на агендата сé додека не биде регистриран одговор. Дел од улогата на тимот за ➔комуникација ќе биде да се набљудува процесот на состаноците на тимот и да се модифицираат упатствата од искуството во функционирањето. Тимот за комуникација ќе ги собере идеите и ќе ги пренесе или до тимот на високото раководство, раководителот на организационата единица или до соодветната група заради преземање соодветни мерки. Тимот за комуникација ќе одржи ➔состанок со раководителите три месеци по процесот на тимски состаноци за да разговара како тој функционира и да ги слушне предлозите за подобрување.

Раководење со состанок на тимот

Упатство за раководителиВоведОвие белешки се за раководење со состанок на тимот и Вашата улога како раководител. Процесот на состаноци на тимот се занимава со објаснување на упатствата и одлуките и, што е исто толку важно, со потребата секој во тимот да ги искаже своите гледишта.

Придонесот кон тимот е од витална важност во развивањето на тимот и во помагањето да се решат работните проблеми. Овие белешки ги потенцираат принципите на раководење со успешни состаноци и треба да се употребуваат за да се развие сопствен стил на ефективен и конструктивен начин.

Запомнете, учеството и конструктивниот придонес се клучни за успешни состаноци.

Тимот Важна е улогата на раководителот да раководи со тимот при решавањето на проблемите и препознавањето на можностите. Тимскиот состанок обезбедува одлична можност да се провери колку добро тоа се прави. Некои раководители не се свесни за потребата да се направи ова. Ова може да биде поради тоа што тие веќе го прават тоа, или поради тоа што не ги забележуваат сигналите од тимот.

104упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Отворени, неформални состаноци на кои раководителот има чувство за потребите и ставовите на членовите на тимот, и каде што атмосферата е ослободена од непотребни критики обезбедуваат одличен начин да се постигне ова. Лидерството може да биде најефективно на добро водените состаноци, каде што се развива меѓусебна доверба. Тогаш дискусиите за реалностите на ситуациите можат да влијаат врз однесувањето и ставовите.

Целта на состаноците на тимот Целите на состаноците на тимот се:

Да се разменат информации, идеи ➔и погледи на работите што се релевантни за органот на државната служба. Да се обезбедат повратни ➔информации од членовите на тимот во врска со различни прашања, можности и во врска со успехот. Да се идентификуваат акциски ➔планови

Луѓето не работат најдобро што можат ако не чувствуваат дека знаат што се случува, знаат што прават и зошто, што се очекува од нив и ако немаат можност да придонесат со своите идеи .

Запомнете, раководителите немаат монопол на добри идеи.

Моќта на директната комуникација Директната комуникација е најефективниот начин за постигнување разбирање и посветеност на активностите.

На состаноците на тимот ќе можете да ја видите својата публика и ќе можете да забележите кога постои можност од недоразбирање. Брзите повратни информации исто така ќе Ви помогнат подобро да ги разберете чувствата и ставовите на Вашиот тим.

Можеби сте загрижени поради оваа промена во поглед на тоа како комуницираме, и можеби имате свои прашања. Можеби се прашувате зошто институцијата потенцира на оддржување тимски состаноци, дури и на оние организациони единици каде веќе имаме состаноци на вработените. Можеби, исто така, сте загрижени за тоа како да се постигнат сите предвидени/проектирани цели. Следниов дел ќе се обиде да одговори на некои од овие прашања.

Прашања и одговори Зошто сега ни се потребни тимски состаноци?

Високите раководители се обидуваат ➔да изнајдат стратегии за ефективно да управуваат со структурните фондови на ЕУ. При земање предвид на овие цели, високите раководители утврдија дека ефективната комуникација е централна за напредокот. За да се постигне ова, важно е ➔комуникациите да бидат доследни и на високо ниво. Дел од стратегијата за излегување на крај со ова е развој на ефективни средства за да се обезбеди дека секој знае што се случува без да мора да се потпира на шпекулации. Во услови на постојани промени, од витална важност е идеите на луѓето


УНИКАЦИЈА8

во институцијата да бидат собрани заедно на секое ниво. Состаноците на тимот претставуваат ➔обид да се постигнат овие цели. Тие особено ќе го поддржат стратешкиот план на институцијата.

Зошто тимски состаноци?

Состаноците на тимот се особено ➔важни во објаснувањето на упатствата и одлуките директно до помали групи, што е можно поскоро откако биле донесени. Тие исто така претставуваат значаен начин да му се дозволи секому да ги изрази своите гледишта во неформално и удобно опкружување и да се обезбеди овие гледишта да бидат пренесени до повисокото раководство. Состаноците на тимот се структурно ➔продолжување на некои од работите што нормалната комуникација не секогаш го прави лесно. Состаноците на тимот се обидуваат да обезбедат охрабрување и да ги поддржат повратните информации.

Што подразбираме под тим?Тим е секоја работна група со ➔раководител. Во поголемите организациони единици може да има и неколку тима, а во помалите може да има и само еден.

Каква е улогата на раководителот на организационата единица?

Раководителот има централна ➔улога во раководење на тимот кон решавање на проблемите, препознавање на можностите и идентификување на важни прашања.

Улогата на раководителот е да ги пренесе упатствата и одлуките од повисокото раководство и да ги пренесе повратните гледишта и идеи на организационата единица назад до повисокото раководство. Од раководителот се очекува да ги организира и да ги фацилитира тимските состаноци, и тој / таа е одговорен/на за нивното ефективно функционирање. Кога тимот покрева некое прашање, и се потребни повратни информации, одговорност на раководителот е да обезбеди одговор за време на следниот состанок.

Зошто ни се потребни состаноци на тимот за да го постигнеме ова?

Некои состаноци на вработените ➔можеби веќе функционираат на многу сличен начин како тимските состаноци. Состаноците на тимот се дисциплиниран пристап за да се обезбеди секој тим и секоја организациона единица да постапуваат на сличен начин и пораката да може да биде пренесена навремено и точно. Уште поважно, состаноците на тимот обезбедуваат гледиштата и предлозите на вработените да се пренесат до повисокото раководство.

Што да правам ако не ми е удобно или не сум добар / добра во раководење со состаноци?

Подолу се дадени инструкции за ➔раководење со состаноци. Шемата ќе им биде претставена на сите членови на тимот и ќе се објасни што се очекува од нив. Членовите на тимот

106упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

за комуникација (подолу објаснето) ќе можат и да им помагаат на раководителите во однос на одредени проблеми при раководењето или организирањето на состаноците.

Почeток на состаноците на тимот Овие прашања и одговори се изработени за да им помогнат на раководителите успешно да раководат со состаноците.

Што да правам за да почнам?Однапред закажете редовно време на ➔одржување и резервирајте време во календарот на сите од тимот. Можеби сакате да почнете со еден час еднаш месечно. Овозможете им на сите да го знаат ова однапред, бидете цврсти, не прифаќајте изговори и покажете ја својата посветеност со тоа што ни Вие самите нема да одложувате или да побарате изговор за неодржување на состанокот. За секој состанок користете агенда, а во овој документ се наоѓа и примерок од агенда со предложени области за разговор. Најдете соодветна тивка локација каде што сите ќе може да седнат и каде што состанокот ќе може да се одвива непречено. Ако во истата просторија работат членовите на тимот, тогаш најдете друга просторија каде што нема да ве прекинува ѕвонење на телефоните.

Што да правам ако имам голема група лица што работат со половина работно време?

Оваа шема нема да функционира ➔добро со групи што се поголеми од 15 лица. Ако имате повеќе од 15 лица, во тој случај размислете за

одржување на уште еден состанок. Треба да направите напори да ги вклучите оние со половина работно време со закажување на состаноците на тој начин што ќе им одговараат на нивните работни шеми.

Одржување состанок Колку долго треба да трае еден состанок?

Не постои утврдено времетраење, ➔мора да пресудите сами. Препорачливо е да се утврди максимално време, но избегнувајте да дозволите состаноците да бидат прекинати додека трае расправата на некое прашање. Обезбедете доволно време за дискусија. Бидете безмилосни со својот дневен ред место да кратите време од дискусијата на важни теми. Состаноците нека бидат кратки и деловни, тие не се одржуваат за „правење муабети“. Почнете со состанокот на време и тоа нека Ви биде практика. Не ги казнувајте оние кои дошле на време со чекање на оние кои доцнат. Првите состаноци можеби ќе бидат малку подолги бидејќи луѓето утврдуваат што се очекува, но би требало да станат полесни како што се воспоставуваат шемите на однесување.

За што да зборувам?Подолу во овој документ е даден ➔примерок на агенда и темите што треба да се опфатат и да се разгледаат. Но не треба овие состаноци да ги замислувате како состаноци каде што Вие му зборувате на тимот, а членовите на


УНИКАЦИЈА8

тимот Ве слушаат. Повремено ќе има информации што ќе треба да се пренесат, но вистинскиот успех на овие состаноци зависи од тоа дали убаво го воведувате тимот во процесот. Мора да има повратни информации. Запомнете дека треба состанокот да ➔го одржувате во опуштена атмосфера, и дека повеќе треба да зборувате „со“ отколку „на“ својот тим. Употребувајте контакт со очите, говор на телото и интонација што ќе охрабри придонесе.

Што да правам ако не добијам реакција или коментар?

Прво, не грижете се, особено ако ➔Вашиот тим не е навикнат на тимски состаноци на кои и тие можат да придонесуваат. Бидете стрпливи, создадете атмосфера каде што може да се чувствуваат удобно да придонесат. Можете да ги охрабрите со поставување отворени прашања како „што мислите?“ или „како мислите дека ова ќе влијае врз нас?“ Не ја отворајте дискусијата со поставување на затворени прашања како „имате ли прашања?“ или „имате ли коментари?“ Заблагодарете им се на членовите кога тие ќе придонесат, не ги критикувајте придонесите и не им се смејте. Бидете подготвени да почекате на придонеси откако сте го поставиле прашањето. На луѓето можеби им е потребно време да размислат или да решат дека сакаат да придонесат, немојте веднаш да се уфрлувате.

Што да направам ако членовите на тимот имаат голем број коментари?

Ова може да е здрав знак на нивната ➔волја да придонесат, а Вашиот единствен проблем е да го подредите во некаков редослед. Распоредете ги според нивниот однос кон дневниот ред. Ако не се на дневниот ред од тој ден, поместете ги за друг состанок, ако немате време да разговарате за сите.

Како да реагирам на коментари и предлози?

Прво, слушнете ги внимателно ➔содржината и емоцијата на одговорот. Ако коментарот е позитивен, ќе може само да го вметнете во дебатата и да продолжите. Ако не е, покажете дека го разбирате и бидете подготвени отворено да дискутирате за него. На пример, потиснувањето или отфрлањето на критиките нема само да ја уништи главната цел на состаноците туку и ќе блокира важен канал за повратни информации. Обидете се да не се вклучите лично. Не е Ваша работа да ја оправдате секоја активност или одлука на органот на државна служба. Треба да го објасните размислувањето што е во основа на упатствата и одлуките, но ако луѓето сакаат да не се согласат, треба да им биде дозволено да ги изразат своите чувства. Сепак, ќе имате задача да ги потсетите дека некои одлуки или упатства треба да се спроведат. Одредени предлози за можностите ➔или подобрувањата треба да се дискутираат, а потоа да се пренесат и до тимот за комуникација.

108упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Градење доверба Како да ги поттикнам луѓето искрено да реагираат?

Искрени реакции ќе има само тогаш ➔кога тимот гледа дека е награден, а не казнет. Членовите на тимот мора да чувствуваат дека нивните придонеси се разбрани дури и кога постои несогласување. Вашиот стил е главниот придонес кон оваа ситуација. Развијте стил со активно слушање, не непотребно прекинување, и зборување за претходно споменатите прашања на следните состаноци.

Што се случува ако мора да не се согласам или да кажам не?

Истражувањата ни покажуваат дека ➔постои поголема веројатност да бидете прифатени ако направите две работи. Покажете дека сосема сте разбрале што се прашува или предлага. Дајте добро објаснување зошто не можете да се согласите. Немојте да одбивате предлози без да објасните зошто сте ги одбиле.

Какво однесување ќе помогне да се изгради довербата?

Важни се едноставните нешта. Барајте ➔и одржувајте контакт очи-во-очи со целиот тим. Не се фокусирајте на еден дел од тимот. Особено избегнете да се концентрирате на оној дел што се согласува со вас. Покажете дека слушате со резимирање на аргументите на луѓето, никогаш не употребувајте сарказам, потсмев или смеење при дискусијата на одредена точка. Исто така е опасно да се обидувате да ја употребите својата

позиција како раководител за да ја прекинете дебатата. Одвреме навреме оставете им на ➔членовите на тимот кои имаат особен интерес или знаење на некои области да ја водат дебатата. Обезбедете идеите и предлозите да им се припишат на оние кои ги предлагаат. Известете како идеите и предлозите ➔биле понатаму третирани и ако отфрлите некоја идеја или предлог, кажете му го тоа на тимот и објаснете му зошто.

Што друго можам да направам за да охрабрам ефективни состаноци?

Обезбедете признавање и ➔наградување на добрата работа. Идејата на состаноците на тимот е ➔да се подобри комуникацијата и да се обезбеди подобар тек на идеи во двете насоки. Вашата работа како раководител е клуч за да се успее во ова. Ако не � се предадете целосно на идејата, тогаш станувате регулатор што е затворен, а текот на комуникацијата е блокиран.


УНИКАЦИЈА8

Состанок на тимотПример за дневен ред и негов формат

Поздравете ја групата и потсетете ја на целта на тимскиот состанок. Ова е важно во раните месеци. Штом е воспоставена шемата, треба само да ја потсетите групата кога има нови членови, или кога има точка за која треба да имате особена поддршка.

Работи во врска со органот на 1. државна служба Ова ќе бидат точките што доаѓаат од ➔состанокот на високото раководство.

Работи поврзани со односите меѓу 2. организационите единици Ова обично ќе бидат точки што ➔доаѓаат од раководители на други организациони единици. На пример, може да вклучуваат нови упатства од човечки ресурси, или финансии, или барања на идеи за заеднички проблеми.

Работи поврзани со 3. организационата единица Ова ќе бидат информации или ➔барања од државниот секретар и од раководителот на организационите единици.

Повратни информации 4. Ова ќе биде известување за она што ➔се случило во врска со претходно дадени предлози или идеи што не биле опфатени во нормалната секојдневна работа.

Индивидуални работи 5. Ова ќе бидат прашањата што ➔се однесуваат на поединци од тимот. На пример, овде може да се вклучат такви прашања како што се простории, обуки, прекувремена работа, предмети потребни на вработените.

Специфични идеи 6. Овој дел овозможува на вработените ➔да воведат тема/точка што не била опфатена во дневниот ред. Следат некои идеи за темите кон кои придонеле членовите на тимот, но може да има уште многу такви идеи.

Придонесите од членовите на тимот се добредојдени на сите теми, а особено кога придонесите:

Ги идентификуваат и отстрануваат →ризиците и неправилностите Ја подобруваат брзината на →процесирањето Го свртуваат вниманието кон →неуспешна комуникација во рамки на органот на државна служба и меѓу органот на државна служба и други органи Ги намалуваат трошоците и ја →подобруваат ефикасноста и ефективностаГо зголемуваат знаењето на →органот на државна служба за потребите и чувствата на релевантните чинителиГи идентификуваат потенцијалните →проблеми пред тие да се појават.Го свртуваат вниманието кон →чувствата и потребите на вработените.

110упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Ги потенцираат успешните методи, →упатства, или активности што можат да се употребат во други организациони единици. Предлагаат нови пристапи →кон администрирањето што ги задоволуваат барањата на ЕУ. Им помагаат на поединците →подобро да ја извршуваат својата работа.

Можеби не секогаш ќе има точки за секоја поголема област од агендата, но ова не е изговор да се одложи или откаже состанокот. Ако се случи многу малку веројатната ситуација да нема точки во ниту една област, ниту, пак, проблеми на кои сакате да укажете, тогаш можете да одржите краток состанок за да го разгледате напредокот и да честитате за успесите.

Тим за комуникации 7. Ова е работна група што ќе биде ➔воспоставена од државниот секретар за да советува и да помага во обезбедување комуникација во рамки на органот на државна служба. Претседавачот на тимот за ➔комуникации ќе биде член на тимот на високото раководство, замолен од страна на државниот секретар да ја изврши оваа улога. Членовите на тимот за комуникации ➔ќе бидат: по еден поединец од секоја организациона единица (а каде што е остварливо – од секој сектор) кој е назначен од страна на раководителот на организационата единица или од државниот секретар за таа улога. И

раководителите и другите вработени треба да бидат вклучени во тимот за комуникации. Тимот за комуникации ќе одржува ➔редовни состаноци, и тоа најмалку еднаш месечно веднаш по состанокот на тимот на високото раководство. Улогата на тимот за комуникации ➔ќе биде да подготви записник од средбата на високото раководство чии идеи ќе бидат пренесени на состаноците на тимовите од одделенијата и секторите, да предложи други начини за подобрување на комуникациите, да прими какви било прашања или повратни информации од состаноците на тимовите на организационите единици, да состави резиме од повратните информации и прашања што биле покренати при процесот на состаноци на тимот и да го достави до државниот секретар, како и да го подготви и дистрибуира билтенот на органот на државна служба (објаснето во рамки на делот „Хоризонтална комуникација“, наведен подолу)


УНИКАЦИЈА8

ТАБЕЛА НА АКТИВНОСТИТЕ НА ТИМСКИОТ СОСТАНОК

Фаза 1 Месечен состанок на високото раководство

Месечниот состанок на високото раководство ќе се употреби како ➔поттик за системот на состаноци на тимот. Датумот за состанокот на високото раководство е последниот ➔понеделник секој месец, и е утврден за цела година однапред.

Фаза 2 Тим за комуникација

Тимот за комуникација ќе се договори кои прашања од ➔организацијата, организационата единица и управувањето со работата ќе бидат филтрирани / дискутирани преку системот, и ќе го напише резимето. Координаторот за комуникција ќе ја направи агендата и ќе ја ➔предаде до секој раководител на организациона единица до среда наутро.

Фаза 3 Состаноци на државниот секретар со раководителите на организационите единици

Сите високи раководители треба во дневниот ред, кој во оваа фаза ➔е сé уште про-форма, да додадат прашања што се поврзани со организационата единица и да го одржуваат својот тимски состанок раководителите на организационите единици. Овие состаноци треба да се одржат најдоцна до средата / ➔четвртокот по месечниот состанок на високото раководство.

Фаза 4 Раководители на организациони единици

По својот состанок со високите раководители, секој раководител на ➔организациона единица ќе додаде некои локални работи кон својот дневен ред пред состанокот со своите вработени. Овие состаноци треба да се одржат најдоцна до четвртокот / ➔петокот по месечниот состанок на високото раководство.

112упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Пример на дневен ред и на извештај од состанок на тимот (Ова е само пример, како во смисла на содржината така и во смисла на форматот)

Тим: Организациона единица

Присутни: AЏ, РП, ПМекФ, ЏТ, ЛM, AХ, РМекС Извинување: СМ

Акциски список на области каде што се постигнати клучни резултати од состанокот одржан на 21 септември 2009 година

Точка на дневниот ред

Тековна ситуација Мерка преземена од

Акции што е потребно да се преземат

Справување со ризик

Проценката на ризикот покажа непочитување на побараните проверки од овластените раководители

Раководител

Сите вработени

AХ & РП

Совет даден на надлежните во врска со проверката

Поединците да го известуваат својот раководител доколку се појават какви било проблеми при проверката

Да се потсетат овластените раководители писмено да ги проверат барањата

Работи поврзани со органот на државна управа

Се очекува новиот систем на информатичка технологија да биде активиран за два месеци

Раководител Обезбедете сите вработени да го разбираат и да можат да работат со релевантниот софтвер

Деловен план Целите на услугите се постигнати во повеќето области. Документите се вратени доцна, а процесот тешко се набљудува

сите вработени Сите вработени да пополнат и да поднесат работни формулари, користејќи го компјутерот.

Раководителите да претстават најнови информации во врска со извршувањето на работните задачи на следниот состанок на тимот (октомври)

Интервјуа за оценување

Интервјуата за оценување завршени за 50% од вработените


вработените што сé уште не се интервјуирани

Потсетување за интервјуата за оценување завршени до 31 октомври 2009 година

Вработените да ги разгледаат своите потреби за обука пред состанокот

КОМУНИКАЦИЈА


УНИКАЦИЈА8

Обука АЈ, ПМекФ и РМекС еден ден учествувале на свест за еднакви можности

За некои вработени е потребна ИТ обука за тоа како да се пополнат и поднесат работните формулари

АЏ, ПМекФ и РМекС

АХ, РП, РМекС и СМ

Разгледајте го пристапот со помош на список за проверка, и јавете се кај раководителот за преземање соодветни мерки. Сите други вработените да добијат ваква обука, ЏТ да откријат кои се следните датуми за оваа програма.

Раководителите да организираат обука пред 30 септември, наведените вработени да ја посетуваат обуката, а раководителот да ја следи ситуацијата за да осигура дека вработените можат да ги пополнат и поднесат работните формулари

Подобрување на услугите

Проблем што е идентификуван од вработениот на местото односи со јавноста тврди дека процесирањето доцни бидејќи некои аспекти може да ги прегледа само едно лице


Ситевработени

Идентификувајте најмалку една замена за секоја задача

Ситевработени да изработат список за проверка во врска со проблемот и да обучат барем уште едно лице за неговата / нејзината работа

Прашања што ги покренале членовите на тимот

Барање да се договори како ќе се покрие периодот на одмор, со цел поединците да можат да го испланираат летниот одмор

Целиот персонал Да се поднесат барања за одмор за периодот октомври 2009 година – март 2010 до раководителот до 30 септември 2009 година

Следен состанок: 17 октомври 2009

114упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Хоризонтална комуникација

Во рамки на органот на државна служба, мошне е важно различните организациони единици ефективно да комуницираат меѓу себе. Додека поголемиот дел од комуникацијата ќе биде меѓу високите раководители и раководителите од среден ранг, како и меѓу раководителите и вработените, сепак, исто така е важно да кажеме дека различните организациони единици се дел од истиот поширок тим, и дека сите работиме заедно за да ги постигнеме целите на органот на државна служба.

Следните пристапи ќе ни помогнат да го оствариме тоа:

Стратешки планови 1. Раководителите на сите организациони единици во рамките на институцијата се дел од процесот на развој на стратешкото планирање. Освен тоа, стратешките планови на организационите единици се засновани врз стратешкиот план на органот на државна служба. Вработените во секоја организациона единица ќе се консултираат во врска со содржината на стратешкиот план на нивната организациона единица. Ова би требало да помогне да се обезбеди интеграција меѓу различните организациони единици.

Состаноци на раководството 2. Тимот на високото раководство има состаноци еднаш месечно, и со тоа почнува процесот на пренос

на комуникацијата низ органот на државна управа преку процесот на состаноци на тимот.

Државниот/генералниот секретар може да закаже и средба на двајца или повеќе раководители на организациони единици за тие заедно да решат одредено заедничко прашање што е од интерес / релевантност.

Раководителите на организационите единици можат да се состануваат со другите раководители за да разговараат за прашања што се од заедничка проблематика или интерес како група.

Заеднички работни групи меѓу 3. организационите единици

Со прашањата за кои се потребни влезни елементи од повеќе организациони единици ќе се постапува на следниов начин:

Државниот/генералниот секретар →ќе организира заедничка работна група меѓу релевантните организациони единици (Тимот за комуникација е пример на ваков вид работна група). Работната група ќе се состои од →најмалку еден претставник од секоја релевантно организациона единица. Во работната група треба да учествуваат сите оние кои имаат одредена релевантна стручност. Обично со работната група ќе →раководи државниот/генералниот секретар . Под одредени услови


УНИКАЦИЈА8

државниот секретар може да назначи друг вработен да го замени во улога на претседавач со работната група.. На првата средба работната група →ќе ја договори темата, условите за работа и очекуваните резултати со државниот/генералниот секретар . Задача на работната група ќе биде →да изработи препораки и акциски план. Членовите на работната група исто така ќе бидат одговорни за спроведување акцискиот план и / или препораките откако тие ќе бидат договорени со државниот секретар. Овие работи ќе ја сочинуваат содржината на договорените услови за работа и очекуваните резултати.

Овие работни групи обично се формираат на краткорочна основа и како одговор на одредени проблеми и прашања. Но, во некои случаи може да постои и подолг временски период. Тимот за комуникација е пример на работна група што постои подолг период.

Составот на долгорочната работна група треба да се разгледува секоја година, и да се менуваат приближно една третина од нејзините членови, така што во период од три години да се сменат сите членови.

Кога се менува претседавачот на ваквата група новиот претседавач треба да се назначи откако барем една година бил член на работната група. Ваквите ангажмани се прават со намера да се обезбеди можност

за менување на влезните елементи од различни поединци, како и да се обезбеди континуитет.

Неформални контакти 4.

Органот на државна служба охрабрува неформални контакти меѓу поединци и групи во рамки на организационите единици на следниве начини:

Присуство на обуки што имаат →содржина која е од заеднички интерес Унапредување на добрите →односи меѓу раководителите на организационите единици Одржување на заеднички настани →каде има дружење (за време на Божиќ или во други периоди) кога вработените можат да се состанат неформално Организација на работните обврски →за да се охрабри комуникација Охрабрување на вработените да →работат во други организациони единици како дел од својата обука и развој

Состаноци на сите вработени од 5. органот на државна служба Државниот секретар ќе се состане со сите вработени на органот на државна служба најмалку двапати годишно. На ваквиот состанок ќе бидат поканети сите вработени. Целта на овие состаноци е државниот секретар да им ги претстави на вработените стратешкиот план, претходните достигнувања и напредокот кон

116упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

постигнување одредени цели. Покрај тоа, ова претставува можност да се наведат промените во насоките и да се даде јавна пофалба на поединци и групи од вработените кои дале значаен придонес.

Ваквите состаноци даваат и можност вработените да покренат и да разговараат за прашања што се од заедничка проблематика во органот на државна служба.

Билтен 6. Тимот за комуникации ќе собере информации што се од заеднички интерес, вклучувајќи постигнувања, нови работни активности и иницијативи од сите организациони единици. Овие информации ќе бидат уредени и објавени во билтенот на органот на државна служба што ќе се публикува секои три месеци. Билтенот ќе се користи за да се обезбеди транспарентност на работата на институцијата во целост и истовремено информираност на сите вработени за тековните и идните активности на институцијата. Може да се вклучат и лични работи како семејни настани, родендени, свадби, раѓање на деца.

Од секоја организациона единица ќе се побара да придонесе со барем една сторија за секое издание на билтенот.

Ефективната комуникација се потпира на позитивни ставови од раководителите и другите вработени и верување во важноста на одржување на отворени канали за комуникација. Горенаведените упатства се дадени само како рамка за да помогнат ова да се овозможи. Раководителите и сите вработени имаат одговорност ефективно да комуницираат и постојано да се однесуваат едни кон други со почит.


УНИКАЦИЈА8

9

УПАТСТВА ЗА ВОВЕДНА ОБУКА И

МЕНТОРСТВО

118упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

119УПАТСТВА ЗА ВОВЕД

НА ОБУКА И МЕНТОРСТВО

9

Важно е нововработениот да има едно лице, во рамки на институцијата, на кое може да му се обрати за совет и за упатство. Улогата е практична. Формалните начини на обраќање обично придонесуваат и учесниците и самото лице да добијат нереални претпоставки за тоа што е вклучено. Во реалноста, учесникот е тој кој ја води програмата и е одговорен / одговорна за својата обука. Улогата на другото лице е да разговара, и да дава совети и упатства. Ова лице ќе го наречеме „Ментор“. Вработениот од организационата единица за човечки ресурси и непосредниот раководител веројатно се најчестите избори за оваа улога. Но, може да биде соодветен и секој повисок вработен кој ги има следниве карактеристики:

Искуство ➔Добри вештини во меѓучовечките ➔односи Разбирање за пристапите што се ➔предлагаат Подготвеност да ја прифати таа улога ➔

Најважна, веројатно, е последнава карактеристика. Ако лицето сака да ја преземе улогата, тој / таа ќе најде време да ја разгледа работата на учесникот и да разговара за неа. Во спротивно, секогаш ќе има добри причини зошто не може да се најде време или ќе треба да се откажуваат состаноците. Иако не постои барање за многу административни работи, корисно е да се чува краток записник од овие средби. Подолу е вклучен записник од состанок со менторот. Улогата на менторот е да овозможи фокус за напорите на нововработениот,

да разговара и да го охрабрува и поддржува нововработениот. Но не треба да ја извршува работата место тоа лице. Сите оние кои ќе почнат да работат за органот на државна служба ќе добијат воведна обука, и поддршка од ментор во првите шест месеци откако ќе ја добијат работата. Од менторот ќе се очекува да го обучи и поддржи новиот вработен во секојдневните аспекти на работата и да му помогне на нововработениот и неговиот / нејзиниот раководител да идентификуваат соодветни програми за обука. Обично се очекува менторот да се состане со нововработениот на првиот ден од неговото / нејзиното вработување и секојдневно во текот на првата недела. Подоцна, состаноците треба да се одржуваат толку често колку што тоа е потребно, но најмалку двапати неделно во првиот месец, најмалку еднаш неделно во вториот и во третиот месец, и најмалку еднаш месечно во четвртиот, петтиот и шестиот месец. По тој период, поддршката од менторот може да се продолжи со договор. Првиот ден менторот ќе ја спроведе воведната програма (подолу). Менторот ќе го направи записникот од менторскиот состанок за секој состанок во текот на првата недела, а потоа записникот ќе го прави новиот вработен. Следниов текст ги одредува улогите и одговорностите на оние кои учествуваат во воведната програма на органот на државна служба. Тоа треба да се прегледа, измени и да им се овозможи и на менторот и на нововработениот што е можно порано во текот на првата недела од вработувањето.

120упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

ДОГОВОР ЗА МЕНТОРСТВО (Овој процес треба да биде достапен за сите нововработени во сите нивоа)

Име на нововработениот:

Одговорности на нововработениот:

1. Да покаже интерес и мотивација за органот на државна служба и за процесот на воведна обука. Да ги заврши сите задачи или активности што се договорени со менторот во даден временски рок.

2. Во разумен период пред одржување на менторскиот состанок да го извести менторот ако не може да учествува на обуката или на менторскиот состанок, или ако не ја завршил / завршила работата дадена за време на состанокот.

3. Да го одржи интересот за обуката и за менторството со тоа што ќе им посвети лично и работно време.

4. На време да доаѓа на состаноците и да обезбеди дека времето на менторот не е залудно потрошено поради неговото / нејзиното непреземање активности.

5. Да биде подготвен / подготвена отворено да дискутира за проблеми поврзани со работата и за други проблеми што влијаат врз неговата / нејзината работа.

6. Да се интересира и да дискутира за работата на релевантните луѓе.

7. Да се однесува доверливо кон она за што станувало збор за време на менторскиот состанок.

Одговорности на менторот:

1. Закажете менторски состаноци во времето кое сте го договориле со нововработениот.

2. Покажете интерес за работата на новите луѓе, информирајте ги за начинот на работа и промените што се случиле. Бидете им достапен / достапна колку што е тоа можно на нововработените. Дајте им поддршка на нововработените.

3. Со новите вработени усогласете ги датумите и времето на редовните состаноци. .

4. Колку што можете, задоволете ги барањата за друга поддршка и помош, кога е тоа соодветно.

5. Кога ќе има промени во работата, известете ги нововработените за тоа колку што може порано.

Други одговорности (Ве молиме наведете):.

Потпис: Потпис:

ОБУКА И МЕНТОРСТВО



9

ЗАПИСНИК ОД МЕНТОРСКИОТ СОСТАНОК

Името на нововработениот: ________________________________________

Датум: _______________ Време: _____________

Теми / прашања за кои било разговарано

1

2

3

4

5

Активности што е договорено да се преземат

1

2

3

4

5

Датум на следниот состанок: _____________________


122упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

ЗАПИСНИК ОД МЕНТОРСКИОТ СОСТАНОК

Име на нововработениот: ЏР

Датум: 20 октомври 2008 год. ВРЕМЕ: 10.00 – 11.30

Теми / прашања за кои било разговарано

1. Проблеми во врска со добивање информации од други организациони единици

2. Софтверот за сертификација не е снимен на компјутерот на ЏР

3. ЏР нема да може да присуствува на обуката за набавка поради притисок од работата

Активности што е договорено да се преземат

1. Менторот да го отстрани блокирањето на информации што доаѓаат од други организациони единици на следниот состанок на раководителите (28 октомври), и да се обиде да го реши ова прашање. Менторот ќе му го прати на ЏР по електронска пошта резултатот од разговорите меѓу раководителите.

2. ЏР денес да контактира со ИТ за да побара софтверот да му биде снимен, и да го извести менторот за резултатот. Ако ИТ не го реши проблемот, менторот ќе пренесе за овој проблем натаму до други надлежни лица.

3. До крајот на неделата ЏР да контактира со одговорните лица за обуки во органот за да презакаже обука за набавки.

4. Менторот да прегледа колку работа има ЏР до 31 октомври, и да разговара за ова со раководителот на организационата единица за да обезбеди ЏР да има доволно време за обука.

Датум на следниот состанок: 3 ноември 2008 год., во 14.00.

ОБУКА И МЕНТОРСТВО Пополнет пример



9

Програма за воведна обука

Наслов на програмата:Воведување во органите на државна управа за нововработените

Учесници Нововработените во првите три дена од вработувањето во органот на државна служба

Резултати од учењето Кога ќе заврши овој модул, нововработените ќе можат:

Да ги разберат главните цели и ➔активности на органот на државна служба Да ги идентификуваат ➔организационите единици во рамките на органот на државна служба и улогата на секоја од нив Да знаат да се снајдат во зградата ➔Да ги разберат упатствата за итни ➔случаи и активностите што треба да ги преземат во случај на несреќа

Времетраење на обуката Три часа во првите два дена од вработувањето во органот на државна служба

Што треба да се прочита пред програмата Договорот и описот на работното место

Методи на обука На новите вработени да им се ➔покаже зградата, да се запознаат со вработените и да им се покажат

излезите при итни случаи и местата за собирање при итни случаи Презентации на семинари ➔Практични вежби и дискусии ➔

Материјали за обука и други извориза учење

Белешки и вежби за програмата за ➔обука Слајдови на пауерпоинт ➔Организациска табела ➔Упатства за однесување при итни ➔случаи

Распоред и содржина Воведи и прегледи на целите на овој ➔воведен модул (10 минути) Дискусија за содржината, резултатите, ➔времетраењето и методите на обука на програмата за воведна обука, вклучувајќи ја и менторската програма (30 минути)

Практична вежба: На вработениот / вработените да им ➔се покаже зградата на органот на државна служба, да се запознаат со вработените, да им се покаже каде се главните канцеларии, тоалетите, мензите и излез за вработените за итни случаи, местата за собирање при итни случаи и упатствата за однесување при итни случаи (40 минути) Презентација за органот на ➔државна служба, неговата улога и одговорности, односите со други делови на Министерството за финансии и други органи на државна управа и организациска мапа (20 минути)

124упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Практична вежба: Нововработените да присуствуваат на ➔кратка сесија за прашања и одговори во врска со органот на државна служба, и да разговараат за своите одговори со туторот на програмата (20 минути) Презентација на клучните точки од ➔тековниот стратешки план на органот на државна служба (20 минути)

Практична вежба: Дискусија за организационата ➔единица каде што ќе работи нововработениот и неговата улога во постигнување на целите на стратешкиот план (10 минути) Презентација на упатствата на органот ➔на државна служба со кои не е запознаен нововработениот, барања за одмор, упатства за отсуство, план за личен развој, оценување, програми за обука, кариера (20 минути) Преглед на целите на модулот (10 ➔минути)



9

ПРАШАЛНИК ЗА ВОВЕДНАТА ОБУКА

Име:

Датум:


Име на обучувачот на воведната програма

Одговорете ги овие прашања од информациите што ги добивте за време на воведната обука.

Што означуваат следниве кратенки:

Како се вика Вашата организациона единица?

Име на организационата единица:

Кој е Вашиот непосреден раководител / ментор?

Кратко опишете една од главните обврски / улоги на Вашата организациона единица

Кратко опишете како сметате дека активностите на Вашиот орган на државна служба ќе бидат од корист:

ОБУКА И МЕНТОРСТВО Пример

126упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Што можете Вие и вработените со кои работите да направите за да обезбедите активностите на институцијата да бидат успешни?

Зошто е важно одлуките на органот на државна служба да бидат отворени и транспарентни?

Белешка до обучувачот:Проверете ги дадените одговори за да бидете сигурни дека тие се точни. Ова е поединечна вежба, но учесниците можат да разговараат за прашања и да ги забележат заедничките одговори. Во поглед на останатиот дел од програмата за воведна обука, пополнете го прашалникот за влезно интервју, обидете се да постигнете договор за времето на обуката и подгответе ги упатствата за менторство што е можно поскоро.

ДАТУМ НА СЛЕДНИОТ СОСТАНОК: _____________________




9

10

ПРАШАЛНИК ЗА ВЛЕЗНО ИНТЕРВЈУ

128упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

129ПРАШ

АЛНИК ЗА ВЛ

ЕЗНО ИНТЕРВЈУ10

ПРАШАЛНИК ЗА ВЛЕЗНО ИНТЕРВЈУ

Овој прашалник за влезно интервју треба да го пополнат сите нови вработени лица (како дел од воведната програмата за време на првата недела на вработување). Целта на прашалникот е новиот вработен да се воведе во органот на државната служба, да му/� се даде можност да разговара за важни прашања, и да се направат потребните подготовки за неговото / нејзиното воведување во работата и менторство. Име: _________________________________________________ Датум: ___________________

Датум и место на интервјуто

Име и презиме на нововработениот:

Име и презиме на менторот/раководителот:

Работно место на нововработениот:

Организациона единица :

Обуката се одвива во следниве модули на програмата за воведна обука

Запознавање со органот и вработените _____ _________

Упатства и клучни принципи на работење на органот _____ _________ Клучни права и обврски на вработените _____ _________

Основни надлежности на органот _____ _________ Стратешко планирање _____ _________

Набљудување и процесирање на административните работи _____ _________

Проценка и справување со ризик _____ _________

Извештај до релевантните институции _____ _________

Финансиско управување и контрола _____ _________

Улога на ревизорските власти во органот _____ _________

Дополнителни потреби за обука:

Какви се вашите аспирации во кариерата?

Какви било други очекувања од органот:

ВЛЕЗНО ИНТЕРВЈУ

Подвлечете ако е потребна обука

Планиран датум на обуката

130упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

131ПРАШ



11

ПРАСАЛНИК ЗА РАЗВОЈ НА КАРИЕРА

132упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

133ПРАШ

АЛНИК ЗА РАЗВОЈ НА КАРИЕРА

11

ВоведЗапознавањето на нововработените со државниот орган беше опишано во претходниот дел од овие упатства. Но, некои вработени ќе сакаат и поддршка во планирање на кариерата. Менторството, како што претходно беше опишано, исто така ја сочинува основата на пристапот на државниот орган кон планирање на кариерата. Следуваат неколку дополнителни чекори што можат да бидат од корист за менторите при поддршка во планирањето и развојот на кариерата:

Анализа на вештини Побарајте од нововработениот на кратко да ги опише (на не повеќе од една страна А4 формат) шесте достигнувања во својот живот до сега. Овде може да спаѓаат области од животот, училиштето, домот, хоби, спортот и работата на вработениот. Најмалку две од нив треба да бидат поврзани со работата (или со училиштето / факултетот ако тој / таа е во првата година од своето вработување). За секој случај, замолете го вработениот да опише што точно направил/а. Веројатно ќе бидат вклучени и други, но потребно е да се опише придонесот на вработениот. Може да стане збор за особено тежок дел од некоја работа што вработениот помогнал да се заврши. Може да стане збор за дел од тимски

напор во кој учествувал вработениот кога се завршила некоја работа во многу краток временски рок. Ако станува збор за активности што не се поврзани со работното место, тогаш може да биде во прашање улогата на вработениот во помагање да се организира добротворна работа или довербата и одговорноста што други му/и ја дале, во, на пример, работа што не е со полно работно време или во спортски тим или друго хоби.

Побарајте од вработениот да наведе опис на шест достигнувања без да се грижи што натаму ќе се направи со нив. Запомнете, треба да стане збор само за придонесот на вработениот во достигнувањето. Ако тој / таа има проблем да најде шест достигнувања, сепак, бидете упорни бидејќи често достигнувањата на кои е најтешко да се сетиме најдобро ги демонстрираат вештините.

Откако ќе наведат шест достигнувања, следната задача е тие да се анализираат за да се идентификуваат вештините што биле потребни за вработениот да го направи она што го направил. Терминот вештини може да се толкува толку широко колку што сака вработениот. Може да стане збор дека тој / таа има добри вештини во меѓучовечките односи, ефективно комуницира, добар е во планирање, има чувство за емоциите на другите луѓе, или едноставно тој / таа е

134упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

подобар од повеќето во правење нешто. Често, најголемата вештина од сите е волјата да се изврши некоја работа; исто така енергијата, посветеноста, лојалноста и иницијативата можат да се сметаат за вештини.

Анализата на вештините може да се изведе на повеќе начини:

Разгледајте ги описите и ➔подвлечете ги сите глаголи. Менторот ќе почне да забележува шеми и тие ќе укажат на тоа каде лежат вештините на вработениот.

Побарајте од вработениот да ➔ги погледне описите како некој друг да ги напишал. Прашајте ги, „Ако некој ми каже дека ова се неговите / нејзините достигнувања, што би рекле – какви вештини мислите дека тој / таа има?“

Побарајте од вработениот да ➔разговара со некого во чија проценка има доверба да ги разгледа достигнувањата и да ги анализира во однос на вештините што веруваат дека се таму. Ова може да се направи и во група, особено ако две или повеќе лица истовремено ја прават вежбата.

Врз основа на горенаведеното, направете список на вештини во врска со достигнувањата што вработениот демонстрирал дека ги има. Резултатите од анализата на вештините треба да се спореди со вештините потребни за работата што тој / таа ја извршува и / или

обврските и задачите што се очекува да ги изврши во иднина. Ова ќе му помогне на вработениот да ги идентификува своите силни страни и недостатоците во вештините.

Анализа на вештини за извршување одредена задача Постојат различни видови анализа на вештини за извршување одредена задача. Во контекст на планирање на кариера, може да се употреби за да ги идентификува вештините потребни за да се спроведе определена задача. Тоа е релативно директен процес сé додека лицето има разумно познавање на она што го подразбира задачата.

Постојат повеќе начини да се направи ова. Веројатно наједноставниот е да се запише видот на знаење, вештини, ставови и пристап што ги има некој кој е добар во извршување на задачата. Како проверка, корисно е да се размислува во однос на она што му недостигало на некој кој лошо ја извел задачата (овој втор дел не треба едноставно да биде наведување на спротивното од личноста што добро ја извела задачата, туку идентификување на дополнителни аспекти што се поочигледни во негативата).

Најтешкиот дел од оваа вежба често е да се ограничи бројот на вештини. Во даден момент треба да се анализира само една задача. За секоја задача идентификувајте меѓу три и пет вештини за кои и вработениот и менторот сметаат дека се најважни. Веројатно ќе има некакво поклопување меѓу задачите

135ПРАШ


11

од кои се состојат повеќето работни обврски, а и меѓу вештините. Преглед на описот на работното место Друг пристап во самопроценката е менторот и вработениот да работат заедно на описот на работното место на лицето, и да разгледаат колку вработениот ги остварува предвидените обврски. Ова може да се направи за постојната работа на вработениот или за работа што се надеваат дека ќе се примени во иднина. Самопроценката е важна и вработениот треба ова да го има завршено како дел од својата подготовка пред состанокот. На крајот од состанокот менторот и вработениот треба да се договорат за целите и активностите во извршувањето на работата. Целите треба да се мерливи и релевантни за работата што се разгледува. Активностите исто така треба да бидат

практични. На пример, „Ќе покажам подобар став“ не е сосема мерливо или практично. „Секогаш ќе одговорам на телефонскиот повик најдоцна до четвртото ѕвонење“ е мерливо и може, но не мора да биде практично. „Ќе ја завршам целата работа во дадениот рок“ би требало да биде и мерливо и практично.

Подолу е вклучен формат за прегледот на описот на работното место, заедно со прашалник за развој на кариерата и формулар за планирање на кариерата. Сите овие треба да се корисни за менторот за време на дискусијата. Тие пристапуваат кон голем број од истите прашања од малку поинаква перспектива.

136упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

РАЗВОЈ НА КАРИЕРА

ПРЕГЛЕД НА ОПИСОТ НА РАБОТНОТО МЕСТО

Име Датум на преглед

ОПИС НА РАБОТНОТО МЕСТО

Обврски / одговорности

Веројатни / можни промени на сегашната работа или работна улога

Коментари

АКТИВНОСТИ: ДО КОГА

1

2

3

137ПРАШ


11


ПРАШАЛНИК ЗА РАЗВОЈ НА КАРИЕРАТА

1. Наведете три методи што би ги користеле за да ги процените Вашите способности?

а)

б)

в)

2. Откако сте утврдиле кои се Вашите потреби за развој, кои методи ќе ги употребите за да го постигнете тој развој (наведете три)?

а)

б)

в)

3. Соберете ги информациите од двете горенаведени прашања, и поврзете ги на соодветен начин. Овде наведете каде некој може да ги најде тие информации:

4. Анализирајте ги информациите од вежбата што беше изведена во третото прашање. Какви потреби на развој се наметнуваат од нив?

а)

б)

в)

5. Какви можности за развој Ви се достапни Вам?

а)

б)

в)

6. Кои се главните извори на информации што Вие или некој дргу би можел/а да ги провери во обид да се докаже кои се Вашите постигнувања?

а)

б)

в)

7. Наведете ги главните извори на совети и информации (луѓе и / или други извори на информации) што би можело да биде корисно да се погледнат кога некој се обидува да ги идентификува и да ги усогласи Вашите потреби за равој?

а)

б)

в)

8. Наведете ги главните техники на учење:

а)

б)

в)

9. Наведете кои чекори сте ги презеле за да ја спроведете својата обука и план на развој:

а)

б)

в)

138упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си


ПРЕГЛЕД НА ОПИСОТ НА РАБОТНОТО МЕСТО

Име: ЛМ Датум на преглед: октомври 2008

Опис на работното место:

Обврски / одговорности

Веројатни / можни промени на сегашната работа или работна улога

На новите вработени кои преземаат утврдени обврски што почнуваат од 2009 година ќе им биде потребна помош и поддршка од вработениот што е искусен во оваа улога, ЛМ ќе биде еден од оние што ќе го прават тоа Упатствата за ревидирање на побарувањата треба да се ажурираат како последица на извештајот од внатрешната ревизија Можно е унапредување како што организационата единица се проширува и се создаваат нови повисоки позиции

Коментари

АКТИВНОСТИ: ДО КОГА

1 Потребна е обука за набавки, стандардна програма крај на ноември

2 Целосна обука за програмата на обучувачите на почеток на 2009

3Раководител на организациона единица на состаноци со ревизори и со раководители на други организациони единици.

од денес

Проверка на побарувањата за трошоцитеОбезбедување почитување на упатствата на набавкаВлезни елементи во менување на упатствата за да се утврдат побарувањата

Добро искуство со овие должностиПотребна е нова обука за овие одговорности Може да преземе водечка улога


139ПРАШ


11


ПРАШАЛНИК ЗА РАЗВОЈ НА КАРИЕРАТА:

1. Наведете три методи што би ги користеле за да ги процените Вашите способности?

а) Коментари во ревизорскиот извештај во врска со завршените задачи

б) Самопроценка со стандарди и рокови договорени со раководителот на организационата единица

в) Рангирање во интервјуто за оценување

2. Откако сте утврдиле кои се Вашите потреби за развој, кои методи ќе ги употребите за да го постигнете тој развој (наведете три)?

а) Упатување во работата и придружување на раководителот на состаноци

б) Семинари и работилници за обука в) Развој и испорака на обуки за

нововработените

3. Соберете ги информациите од двете горенаведени прашања, и поврзете ги на соодветен начин. Овде наведете каде некој може да ги најде тие информации: Ќе напишам акциски план за личен развој и ќе чувам копија од него во мојата лична папка во делот ‘My Documents’ на мојот компјутер

4. Анализирајте ги информациите од вежбата што беше изведена во третото прашање. Какви потреби на развој се наметнуваат од нив?

а) Обука за тоа како да се раководи со вработените

б) Подобрено разбирање за потребите од ревизија

в) Подобро разбирање за тоа како организационата единица комуницира и како ги споделува информациите со другиот дел од органот на државната служба.

5. Какви можности за развој Ви се достапни Вам?а) Главно обуки на работното место б) Добивање упатства во работата особено

од раководителот на организационата единица

в) Програми за обука, особено стандардни програми што се нудат неколкупати годишно

6. Кои се главните извори на информации што Вие или некој дргу би можел/а да ги провери во обид да се докаже кои се Вашите постигнувања?

а) Бодовите при оценување на вработените б) Ревизиски проверки на завршената работа в) План за личен развој, завршени програми за

обука и квалификации

7. Наведете ги главните извори на совети и информации (луѓе и / или други извори на информации) што би можело да биде корисно да се погледнат кога некој се обидува да ги идентификува и да ги усогласи Вашите потреби за равој?

а) Како се остваруваат неделните цели за резултатите

б) Опис на работното место и предложени промени на описот на работното место

в) Мислење на раководителот на организационата единица за извршувањето на работата

8. Наведете ги главните техники на учење: а) Читање б) Обучување на други лица в) Споделување информации и разговарање за

проблемите заедно со други вработени кои ја работат истата работа

г) Слушање на проблемите на други вработени д) Набљудување на други кои ја извршуваат

задачата

9. Наведете кои чекори сте ги презеле за да ја спроведете својата обука и план на развој:

а) Ги договорив потребите за обука и обуката со раководителот на организационата единица

б) Неформално контактирав други вработени кои ја извршуваат истата работа за да дискутираме за проблемите

в) Организирав да учествувам во програмата Обука за обучувачи на почетокот од 2009 година

г) Почнав да го заменувам својот раководител на организационата едница на состаноци

д) Им помагам на новите вработени да решат прашања и проблеми што ги имаат


140упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Интервју за планирање на кариерата Раководителот / менторот кој го извршува интервјуто треба да осигура дека и тој / таа и вработениот кој е интервјуиран се сосема свесни за целите на планирање на кариерата и како тоа треба да се спроведува.

Цели на планирањето на кариерата ➔

Да се разгледа напредокот ➔во согласност со целите на извршувањето на работата (онаму каде што биле поставени такви цели) Да се препознае и да се пофали ➔доброто извршување на работата Да се дискутира за целите во ➔кариерата во однос на плановите на организационата единица Да се оцени обуката што веќе била ➔преземена Да се идентификуваат личните ➔потреби за обука во контекст на аспирациите во кариерата на лицето Да се обезбеди можност за дискусија ➔за лични прашања, ако постои желба за тоа

Упатства за пополнување на ➔формуларот за интервју во врска со планирање на кариерата

Овој формулар е даден само како ➔насока, така што колку белешки ќе бидат направени за секој дел – ако воопшто бидат направени – зависи од раководителот / менторот што го води интервјуто. Се препорачува раководителот / менторот да направи детални белешки од интервјуто како потсетник на она што се случило, што би можеле да се употребат на следното интервју. Насловите дадени на формуларот ➔го покажуваат целосниот формат на

интервјуто и темите што можат да се опфатат. Интервјуто за планирање на кариерата треба да биде ограничено на овие области и да не опфаќа прашања што можат посоодветно да се опфатат преку други канали (на пр. жалби и дисциплински работи, ...). Вработениот може да побара да ➔не се запишат некои чувствителни прашања. Сите направени белешки треба ➔да ги прифатат и раководителот и вработениот (т.е. не треба да се додаваат дополнителни белешки на формуларот по интервјуто) На вработениот треба да му се даде ➔копија од формуларот. Раководителот / менторот мора ➔да обезбеди зачувување на документацијата за планирање на кариерата заради доверливост. Потребите за обука и развој ➔(последната страница на овој формулар) треба да се употребат како дел од процесот на план за обука на организационата единица, кој е опишан во делот 6.2). На вработените треба јасно да ➔им се стави до знаење дека идентификувањето на потребите за обука на интервјуто за планирање на кариерата не гарантира дека ќе се обезбеди обука. Со оглед на тоа дека интервјуто за планирање на кариерата е доверливо, државниот секретар нема да знае за идентификуваните потреби и со тоа, нема да може да коментира за нив. Така, за да се добијат потребните одобрувања ќе биде потребно да се пополни формулар за пријава за обука.

141ПРАШ


11

ИНТЕРВЈУ ЗА ПЛАНИРАЊЕ НА КАРИЕРАТА

Име: Работна улога:


Датум на интервју:

Работна улога:

Кој го води интервјуто:

Закажан датум за преглед:

1. Наведете што сметате дека се Вашите главни силни страни и способности?

а)

б)

в)

2. Кои се главните слабости во Вашето знаење и вештини?

а)

б)

в)

3. Кои се Вашите сегашни аспирации во поглед на кариерата?

4. Какви чекори може органот на државната служба и Вие да преземете во следните 12-18 месеци за да ги унапредите своите аспирации во кариерата?

а)

б)

в)


142упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си


ОБУКА И СТРУЧНО УСОВРШУВАЊЕ

Евалуација на обука

Какви квалификации / обуки сте имале во последните три години?

Датум Квалификација / Обука

Какво влијание имала обуката врз Вашето извршување на работата?

Обука што претходно била планирана, но не била завршена (и причини):

Потреби за обука и развој (наведете во редослед според важноста и итноста)

143ПРАШ


11


ИНТЕРВЈУ ЗА ПЛАНИРАЊЕ НА КАРИЕРАТА

Име: ДБ

Организациона единица: Пренос на фондови

Датум на интервју: 20 октомври 2008

Работна улога: Исплати

Кој го води интервјуто:

Закажан датум за преглед: 20 декември 2008

1. Наведете што сметате дека се Вашите главни силни страни и способности?

а) Големо внимание на детали

б) Добра работа со другите

в) Можам да работам без надзор

2. Кои се главните слабости во Вашето знаење и вештини?

а) Разбирање на содржината на оперативните програми во образование и во здравство

б) Како да проценам колку добро напредува главната инфраструктурна програма

в) Раководење со вработените

3. Кои се Вашите сегашни аспирации во поглед на кариерата?

Да станам раководител на сектор

Да го подобрам своето знаење на сметки надвор од структурните фондови на ЕУ

4. Какви чекори може органот на државната служба и Вие да преземете во следните 12-18 месеци за да ги унапредите своите аспирации во кариерата?

а) Да ми обезбеди обука за раководење со вработените

б) Да ми даде можност да работам во сметководствената канцеларијата на друг орган на државна служба

в) Да ми даде повеќе одговорност во промена на упатствата за кои имам детално познавање и разбирање.


144упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си


ОБУКА И СТРУЧНО УСОВРШУВАЊЕ

Евалуација на обука

Какви квалификации / обуки сте имале во последните три години?

Датум Квалификација / Обука

мај 2008

јануари 2008

јуни 2006

Сметководствени практики на орган

Справување со нерегуларности во сметките

Ревизија на сметки

Какво влијание имала обуката врз Вашето извршување на работата?

Сите овие програми беа важни бидејќи ми помогнаа да ја завршам работата што ја имав тогаш и што ја имам сега.

Во сите случаи ми дадоа повеќе самодоверба. Во случајот со нерегуларности, веќе имав разбирање за нив преку работата со нив, но формалната програма ми овозможи подобро разбирање за тоа зошто тие се случуваат и кога постои веројатност да се случат

Програмата за сметководствени практики ми предизвика интерес за развој на знаењето и вештините во областа на сметководство

Обука што претходно била планирана, но не била завршена (и причини):

Обука за интервју за селекција. Бев зафатен/а кога се спроведуваше оваа обука, и сметав дека не ми е потребна бидејќи ја разбирав содржината.

Потреби за обука и развој (наведете во редослед според важноста и итноста)

Потреби за обука (наведете во редослед според важноста и итноста)

Обука за раководење со кадар

Сместување во сметководствената канцеларија во друг орган на државна служба

Искуство на работното место да учествувам во промена на упатствата

Добивање најнови информации за сметководствените практики за фондовите на ЕУ


145ПРАШ



12


146упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

147ПРАШ

АЛНИК ЗА ИЗЛ



Овој прашалник за излезно интервју треба да се пополни со секој вработен пред негово заминување од органот на државна служба. Целта на прашалникот е да му даде на вработениот можност да размисли за времето поминато во органот и да ги идентификува областите каде што органот би можел да го подобри својот пристап. Прашалникот треба да го пополни службеникот од организационата единица за човечки ресурси (или друго лице назначено да ја изврши оваа задача) како дел од разговорот со вработениот кој заминува. Службеникот за човечки ресурси (или друго лице) треба да го убеди вработениот дека неговите / нејзините гледишта се потребни за да се помогне органот да се подобри. Сите гледишта што ќе се искажат треба да бидат евидентирани освен ако не се лично навредливи кон друг вработен. Сериозни обвинувања за постапките на некој вработен треба да се запишат во одделен извештај и да се поднесат до повисок раководител по ранг. Овој прашалник треба само да наведе дека имало обвинувања и дека деталите се запишани во одделен извештај и кому му бил поднесен тој извештај. Лицето кое заминува треба исто така да се информира за соодветниот начин на кој може да ги пренесе ваквите работи и да поднесе жалба.

Датум и место на водење на интервјуто

Име и презиме на оној кој го води интервјуто:

Име и презиме на оној кој заминува:

Тековно работно место:

Датумот кога почнал/а да работи во органот на државна служба (приближен)


Ново работно место:

Нова институција:

Датум на заминување:

Причини поради кои заминува (видете подолу):

148упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си


Причини што придонеле кон Вашата одлука да заминете од органот на државната служба(Потцртајте ги оние со кои се согласувате)

Потцртување

1 Недостиг на можности за унапредување во работата

2 Односи со колегите

3 Работата не се совпаѓа со очекувањата во кариерата

4 Незадоволство од раководствените вештини на мојот раководител

5 Некоректност во можностите за напредување во кариерата

6 Некоректност во можностите за учество во обуки

7 Незадоволство од платата

8 Заминување од земјата

9 За да продолжам со обуката / образованието

10 Од семејни причини

11Недостиг на координација при распределување на задачите / работата од страна на раководителите

12 Незадоволство од работата

13 Други причини

За секое прашање Ве молиме заокружете го бројот што најблиску ги претставува гледиштата на оној кој заминува. Скалата за оценување е следнава: 1 = Одлично / многу 2 = Добро / до извесен степен 3 = Слабо / малку 4 = Незадоволително / никако Х = Ирелевантно / не знам

Прашање Оценување (Заокружете број)

1Колку органот на државната служба Ви ги појасни своите намери и цели?

1 2 3 4 X

2Како би ги оцениле обуките и поддршката што Ви ги дал органот за да ја вршите својата работа?

1 2 3 4 X

3Како би ги оцениле повратните информации што сте ги добиле за начинот на кој ја извршувате својата работа?

1 2 3 4 X

4Како би ги оцениле ресурсите што сте ги добиле за да ја вршите својата работа?

1 2 3 4 X

5 Колку добри се комуникациите во органот? 1 2 3 4 X

6Колку сметате дека била точна оценката на оптовареност со работни обврски во Вашата работа?

1 2 3 4 X

149ПРАШ




Општи коментари (Ве молиме особено да коментирате на секоја точка што се ја оцениле со „4“)

Ве молиме, наведете ги сите чекори што сметате дека може да се преземат за да се подобри органот (и / или сите други прашања што сакате да ги покренете)

Потпис: Потпис: Оној што заминува Оној што го води интервјуто

150упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си















151ПРАШ





Причини што придонеле кон Вашата одлука да заминете од органот на државната служба(Потцртајте ги оние со кои се согласувате)

Потцртување

1 Недостиг на можности за унапредување во работата х2 Односи со колегите

3 Работата не се совпаѓа со очекувањата во кариерата х4 Незадоволство од раководствените вештини на мојот раководител

5 Некоректност во можностите за напредување во кариерата

6 Некоректност во можностите за учество во обуки

7 Незадоволство од платата х8 Заминување од земјата

9 За да продолжам со обуката / образованието

10 Од семејни причини

11Недостиг на координација при распределување на задачите / работата од страна на раководителите

12 Незадоволство од работата х

За секое прашање Ве молиме заокружете го бројот што најблиску ги претставува гледиштата на оној кој заминува. Скалата за оценување е следнава: 1 = Одлично / многу 2 = Добро / до извесен степен 3 = Слабо / малку 4 = Незадоволително / никако Х = Ирелевантно / не знам


1Колку органот на државната служба Ви ги појасни своите намери и цели?

2

2Како би ги оцениле обуките и поддршката што Ви ги дал органот за да ја вршите својата работа?

2

3Како би ги оцениле повратните информации што сте ги добиле за начинот на кој ја извршувате својата работа?

1

4Како би ги оцениле ресурсите што сте ги добиле за да ја вршите својата работа?

3

5 Колку добри се комуникациите во органот? 4

6Колку сметате дека била точна оценката на оптовареност со работни обврски во Вашата работа?

2

152упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си


Општи коментари (Ве молиме особено да коментирате на секоја точка што сте ја оцениле со „4“)

Комуникацијата во рамки на организационата единица за материјални работи е добра, но постојат проблеми во комуникацијата меѓу секторите, а обичниот вработен многу ретко има можност да зборува со високото раководство.

Ве молиме, наведете ги сите чекори што сметате дека може да се преземат за да се подобри органот (и / или сите други прашања што сакате да ги покренете)

Освен состаноците на тимот, сите треба да се состануваме еднаш месечно со секретарот на органот и со раководителите на организационите единици. Бројот на вработени во различни организациони единици не е подеднакво распределен. Некој треба да ги разбира потребите во сите организациони единици и да донесе одлуки за тоа каде се потребни вработените. Функционерите треба да ги прашаат оние кои ја вршат работата како да се направат подобрувања во упатствата. Тоа ќе биде многу побрзо отколку тоа што се случува во моментов.

Потпис: Потпис: Оној што заминува Оној што го води интервјуто


153ПРАШ



13

ОДГОВОРНОСТ НА ДРЖАВНИТЕ

СЛУЖБЕНИЦИ

154упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

155ОД

ГОВОРНОСТ НА ДРЖ

АВНИТЕ СЛУЖ

БЕНИЦИ13

ВоведДисциплинската постапка, исто како и другите аспекти на управувањето со човечките ресурси, обично може да варира во одредени делови, но некои основни принципи, сепак, се заеднички и единствени, а тоа се:

Пред да се изрече дисциплинска ➔мерка ќе се спроведе темелно испитување на сторената повреда. Ова испитување обично има форма на истражување на исказите на оној што дал предлог и оној против кого се води постапката, потоа презентирање на доказите, т.е. извештаите, документите и усни искази од други вработени и раководители, или од други инволвирани.

Секој вработен против кого се ➔води постапка има право на фер сослушување пред да се донесе каква било одлука за дисциплинска мерка.

Вработениот има право на разумно ➔известување за ова сослушување и има право да биде придружен/а и од друг вработен или правен застапник, по негов / нејзини избор, ако сака.

Вработениот има право да се жали на ➔одлуката за изречена дисциплинска мерка / постапка, по можност на некој што не е вклучен во првичната одлука

(по можност, независна комисија која одлучува во втор степен).

Сослушувањето и одлуките треба да ➔бидат спроведени во кратко време. Ова мора да ја земе предвид и потребата за соодветно испитување и достапноста на раководителите вклучени во ислучувањето (вообичаено, најмногу петнаесет работни дена меѓу недоличното однесување и сослушувањето; и најмногу три работни дена меѓу сослушувањето и соопштувањето на одлуката на вработениот).

Целта на секоја дисциплинска ➔постапка е да се подобри извршувањето на работата, да се спречи повторно случување на непосакуваното однесување и ова да се направи на начин што е фер и што ќе се смета за фер. Важно е да се забележи дека со поголемиот дел од повредите на работната дисциплина треба да се справува неформално, без да се прибегне кон формални постапки. Формални постапки се употребуваат само тогаш кога неформалните се неефективни, или кога недоличното однесување е некоја посериозна работа.

Иако не е секогаш задолжително, ➔обично е подобро на дисциплинското сослушување да бидат присутни најмалку два члена на раководството.

156упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Вообичаено постои и можност ➔да се суспендира вработениот меѓу недоличното однесување и сослушувањето, како и меѓу сослушувањето и одлуката. Ако се направи тоа, лицето треба да биде суспендирано, при што ќе прима целосна плата. Ако на лицето не му се плати, тогаш може да се тврди дека однапред сте пресудиле за прашањето. Исто така бидете внимателни за импликациите од одлуката да суспендирате некого. На пример, ако испратите дома некого за кој сметате дека е алкохолизиран, не очекувајте тој / таа да вози.

Санкциите што обично се употребуваат при случаи на недолично однесување го вклучуваат следново:

Усно предупредување. Погрешно се ➔нарекуваат усни предупредувања бидејќи тие се всушност заведени во писмена форма, а на лицето му се дава писмена белешка за предупредувањето, причината за него и колку долго ќе остане во евиденцијата (обично осумнаесет месеци, по што мора да се отстрани ако немало повторно случување на недоличното однесување). Усните предупредувања се даваат за малку недолично однесување. Ако истото недолично однесување се повтори во определен период, тогаш работата се придвижува кон нова фаза, која е:

Писмено предупредување. За ➔повторено малку недолично однесување, се дава прво писмено предупредување. Во него се запишува и прекршокот и времетраењето на предупредувањето во документите

на лицето (обично две години). Ако прекршокот се повтори, или во прашање било сериозно недолично однесување, тогаш се издава завршно писмено предупредување. И ова има двегодишно времетраење и, заедно со детали за прекршокот и времетраењето, јасно укажува на тоа дека повторувањето на прекршокот ќе доведе до отпуштање.

Отпуштање. Ова се дава кога ➔било утврдено постоење на многу недолично однесување на начин како што беше погоре опишано. Може да се даде и за помалку сериозен прекршок ако тој бил повторен, и каде што точно била следена соодветната постапка на писмени опомени. Како и со сите други чекори, вработениот треба да биде писмено информиран за одлуката, за причините за неа, неговото / нејзиното право да поднесе жалба и како тоа да го направи.

Во случаи кога има олеснителни околности можете да решите да примените една од помалку сериозните санкции, но во Вашиот извештај треба да ги наведете причините зошто сте го сториле тоа.

Институцијата треба јасно да го дефинира и прашањето кој има право да го примени кое ниво на санкции. Многу често одлуката за отпуштање може да се донесе само на највисоките нивоа, а за сите фази е потребна вклученост на некој кој има лично познавање.

157ОД



БЕНИЦИ13

Можни се и други санкции и / или казни, на пример, во некои организации се користи уназадување во работата.

НЕКОИ ДОПОЛНИТЕЛНИ ТОЧКИ

Во сите дописи до вработениот во кои се наведени одлуките треба да се наведе и неговото / нејзиното право на жалба и како може да се оствари тоа право.

Жалбите треба да се поднесат во ограничен временски период

Различни видови на недолично однесување се третираат одделно. Во невообичаени околности институцијата може да земе предвид повеќе прекршоци од различен вид (обично помалку недолично однесување) и да издаде завршно писмено предупредување.

Пред да бидат предмет на дисциплинска постапка, вработените треба да бидат информирани за постапката и правилата и очекувањата на институцијата.

Во случаи на некоректно отпуштање постоењето на писмена постапка, за која вработените се свесни, и почитувањето на истата во секој поглед е клучно за резултатот. Доказите за однапред донесена пресуда или неовозможување фер сослушување се исто така важни аспекти. На пример, ако постои веќе подготвено писмено предупредување, и ако тоа биде дадено на крајот од сослушувањето – ваков случај би се сметал за случај со однапред донесена пресуда.

Да се биде фер кон вработениот исто така вклучува однос на раководителите и другите во кој тие нема да го провоцираат лицето. На пример, ако лицето е јавно обвинето за кражба, нивното натамошно однесување може вообичаено да биде неприфатливо, но ќе биде извинето во околностите. Всушност, дисциплинирањето треба да се изведе со што е можно повеќе дискреција во дадените околности.

СПРАВУВАЊЕ СО ЖАЛБА

И за справување со жалбите се применуваат многу од истите принципи како и за дисциплината.

Правото на фер сослушување. ➔Приватност и право на оној кој ➔поднесува жалба, ако сака, да биде придружен.Брз одговор откако ќе се добие ➔известување за жалба. Желбата, кога тоа е можно, работите ➔да се решат без прибегнување кон формални процедури.Постоењето на формални процедури, ➔кога не успеал неформалниот пристап.Правото на жалба до повисокото ➔раководство. Доверба во процесот и верување дека ➔кон поединецот нема да се однесува со предрасуди ако се утврди дека жалбата не е оправдана. Фактот дека постои метод за ➔решавање на проблеми што би се развиле во посериозни прашања ако не се решат.

158упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

ПРАВНА РАМКА ВО РЕПУБЛИКА МАКЕДОНИЈА

Закон за државните службеници ➔

Правилник за начинот на водење ➔дисциплинска постапка за дисциплински престап („Службен весник на РМ“ бр.69/2006)

Според Законот за државните службеници, државниот службеник лично е одговорен за вршењето на службените задачи. За повреда на службената должност државниот службеник, освен секретар, одговара дисциплински.

ДИСЦИПЛИНСКА ОДГОВОРНОСТ

Дисциплинска неуредност е полесна незначителна повреда на службената должност, односно полесна повреда на угледот на службата или угледот на државниот службеник

Дисциплински престап е потешка значителна повреда на службената должност, односно потешка повреда на угледот на службата или угледот на државниот службеник.

Дисциплинската постапка не ја ➔исклучува прекршочната и кривичната одговорност.

Државниот службеник може да биде ➔суспендиран во случаи кога против него е покрената кривична постапка за кривично дело сторено на работа или во врска со работата или е покрената дисциплинска постапка за дисциплински престап, а повредата е од таква природа што неговото натамошно присуство во органот додека трае постапката штетно ќе се одрази врз службата, односно ќе го осуети или оневозможи утврдувањето на одговорноста за дисциплински престап.Додека трае суспендирањето ➔државниот службеник има право на плата во висина од 60% од последната исплатена плата во месецот пред покренувањето на дисциплинската постапка што се утврдува со решението од член 73 од ЗДС.Суспензијата трае до донесувањето на ➔правосилно решение.

За ДИСЦИПЛИНСКА НЕУРЕДНОСТ ➔се сметаат следните повреди на работната дисциплина:

недоаѓање на работа во определеното ➔време и одење од работа пред истекот на работното време и покрај опомената од непосредно претпоставениот службеник;неуредно чување на службените списи ➔и податоци; неоправдано недоаѓање на работа ➔до два работни дена во текот на една календарска година;неносење на ознаките со личното име, ➔ако таква обврска постои;неоправдано неизвестување на ➔непосредно претпоставениот

159ОД



БЕНИЦИ13

службеник, односно функционерот кој раководи со органот за спреченоста за недоаѓање на работа во рок од 24 часа иодбивање на стручно оспособување ➔и усовршување на кое државниот службеник се упатува.

ДИСЦИПЛИНСКИ ПРЕСТАП ➔претставува:

неизвршување или несовесно, ➔непристојно, ненавремено или небрежно вршење на службената должност;изразување и застапување на ➔политичко уверување во вршењето на службените задачи;одбивање да се даде или давање ➔неточни податоци на државните органи, правните лица и на граѓаните, доколку давањето податоци е пропишано со закон;незаконско располагање со ➔материјалните средства;одбивање на вршење на службените ➔задачи од работното место на кои е распореден или одбивање наредби од органот на државна управа, односно функционерот што раководи со органот, односно раководен службеник;непочитување на актот на ➔функционерот со кој се утврдуваат правилата за работа за време на штрајк;непреземање или делумно ➔преземање на пропишаните мерки

за осигурување на безбедноста на доверените предмети;предизвикување поголема ➔материјална штета;повторување на дисциплинска ➔неуредност;примање подароци или друг вид ➔корист ;злоупотреба на статусот или ➔пречекорување на овластувањата во вршењето на службените задачи;злоупотреба на боледување; ➔оддавање класифицирана ➔информација со степен на тајност определен согласно закон;внесување, употреба и работење под ➔дејство на алкохол или наркотични средства;непридржување кон прописите за ➔заштита од болест, заштита при работа, пожар, експлозија, штетно дејствување на отрови и други опасни материи и повреда на прописите за заштита на животната средина;поставување на личниот финансиски ➔интерес во судир со положбата и статусот на државен службеник;навредливо или насилничо ➔однесување;неоправдано одбивање учество во ➔изборни органи испречување на изборите и ➔гласањето, повреда на избирачкото право, повреда на слободата на определувањето на избирачите, поткуп при изборите, повреда на тајноста на гласањето, уништување на изборни исправи, изборна измама што како член на изборен орган го извршил државниот службеник.

160упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

ДИСЦИПЛИНСКИ МЕРКИ што ➔можат да се изречат против државен службеник се:

јавна опомена; ➔парична казна во висина од 10% до ➔30% од висината на едномесечниот износ на нето платата исплатена во последниот месец пред извршувањето на повредата на службената должност распоредување на работно место во ➔пониско звање, во траење од шест месеци до една година и престанок на вработувањето. ➔

ДИСЦИПЛИНСКА ПОСТАПКА ЗА УТВРДУВАЊЕ ДИСЦИПЛИНСКИ ПРЕСТАП

На државниот службеник може да му се изрече дисциплинска мерка за повреда на службената должност која претставува дисциплински престап само во постапка утврдена со ЗДС и Правилникот за начинот на водење дисциплинска постапка за утврдување дисциплински престап.

Дисциплинска постапка против државниот службеник се покренува по предлог на непосредно претпоставениот раководен државен службеник или во случај на негово отсуство предлогот го поднесува непосредно повисокиот раководен службеник, односно секретарот, односно функционерот кој раководи со органот.

Секретарот, односно функционерот кој раководи со органот формира тричлена

комисија за водење дисциплинска постапка за дисциплински престап, која по спроведената дисциплинска постапка му предлага на секретарот, односно на функционерот соодветна дисциплинска мерка.

Секретарот, односно функционерот кој раководи со органот, врз основа на предлогот на комисијата донесува решение за изрекување дисциплинска мерка, односно за отфрлање на предлогот, односно за запирање на постапката.

Решението за изрекување дисциплинска мерка може да му биде врачено лично на државниот службеник, по правило во работните простории; на адресата на живеалиште, односно престојувалиште или доколку не може да се пронајде на адресата на живеалиште, односно престојувалиште или го одбие врачувањето, решението се објавува на огласната табла во органот.

Против решението за изречена дисциплинска мерка држаниот службеник има право на жалба во рок од 8 дена до Агенцијата за државни службеници од денот на врачувањето на решението, а против решението на Агенцијата за државни службеници државниот службеник има право да поднесе тужба до месно и стварно надлежен основен суд.

161ПРАШ



14АНКЕТА ЗА

СТАВОВИТЕ НА ВРАБОТЕНИТЕ ОД

ОРГАНИЗАЦИОНАТА ЕДИНИЦА ЗА

ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ

162упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

163АНКЕТА ЗА СТАВОВИТЕ НА ВРАБОТЕНИТЕ ОД

ОРГАНИЗАЦИОНАТА ЕДИНИЦА ЗА ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ

14

Ова е дадено како пример на прашалник што би можел да го користи органот на државната служба за да идентификува колку добро функционираат комуникациите, и да добие информации за мотивацијата на вработените, како и за нивното разбирање на идните планови на институцијата и / или секторот во кој работат.

Содржината, се разбира, може и да се адаптира на одредените цели на оние кои ја спроведуваат анкетата.

Ова е само пример од таков вид анкета и дава практични примери за најдобриот начин на поставување прашања за да се извлечат максимум информации и да се направат јасни анализи.

На крајот се дадени и листови за анализа за да се олесни запишувањето резултати во јасна и лесно разбирлива форма.

Прашалникот ќе идентификува колку добро функционираат сегашните упатства за човечки ресурси, и како тие да се подобрат во иднина. Секој поединец кој е вработен ќе има можност да го пополни овој прашалник, така што гледиштата што ќе ги изразите се само оние што ги чувствува еден поединец. Гледиштата на еден поединец можат да се согласуваат или да не се согласуваат со гледиштата на другите.

Прашалникот лесно се пополнува и нема да одземе повеќе од неколку минути.

Со цел вработените да се чувствуваат слободни да ги изразат своите гледишта, од нив обично не се бара да ги запишат своите имиња. Заради анализа, би било корисно да се знае во која организациона единица работи секој поединец. Но, ниту ова не е неопходно да се регистрира. Прашалниците ќе ги анализира поединец што не е дел на институцијата, а оригиналните формулари ќе ги чува тој / таа, и на крајот ќе се ослободи од нив.

Повратните информации за резултатите треба да му се дадат на раководството, а на сите вработени треба да им се даде резиме.

За да се добијат потемелни информации за ставовите зад одговорите на вработените, би можело да биде корисно лицето што ја спроведува анкетата да се состане со група вработени од различни организациони единици за повеќе да разговараат за нивните гледишта. Лицето што ја спроведува анкетата треба да реши кој да биде вклучен во таа група. Но, иако постои надеж дека сите ќе сакаат да учествуваат, избраните поединци не мора да присуствуваат на овој состанок.

164упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

АНКЕТА ЗА СТАВОВИТЕ НА ВРАБОТЕНИТЕ ОД ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ

Организациона единица (Не мора да го одговарате ова прашање):

За секое прашање Ве молиме заокружете го бројот што најблиску го претставува Вашето гледиште. Скалата на бодување е следнава:

1 = Одлично / многу 2 = Добро / до извесен степен 3 = Слабо / малку 4 = Незадоволително / воопшто Х = Ирелевантно / не знам


1Колку ги разбирате намерите и целите на органот на државна служба?

1 2 3 4 X

2Колку добро ги разбирате упатствата на вашата организациона единица?

1 2 3 4 X

3 Колку ги разбирате целите на вашата организациона единица? 1 2 3 4 X

4 Колку добро ги разбирате Вашите лични цели? 1 2 3 4 X

5Колку Вашите лични цели се поврзани со целите на организа-циона единица?

1 2 3 4 X

6Според Вашето мислење, колку целите на Вашата организа-циона единица се поврзани со целите на органот на државна служба?

1 2 3 4 X

7Како би ги рангирале обуките и поддршката што Ви биле даде-ни за да ја вршите својата работа?

1 2 3 4 X

8Како би ги рангирале повратните информации што ги добивате за Вашето извршување на работата?

1 2 3 4 X

9Како би ги рангирале ресурсите што ги добивате за да ја врши-те Вашата работа?

1 2 3 4 X

10Како би го рангирале процесот на оценување како средство со кое Вие добивате информации за тоа како ја вршите работата (ако не сте добиле оценување, Ве молиме заокружете го ‘X’)?

1 2 3 4 X

11 Колку Вашите потреби за обука се разгледуваат и ажурираат? 1 2 3 4 X

12Како би го рангирале процесот на личен развој како средство за планирање на Вашите потреби за обука (ако не Ви бил напра-вен план за личен развој, Ве молиме заокружете ‘X’)?

1 2 3 4 X

АНКЕТА



14

АНКЕТА

13Ако за Вас била идентификувана потреба за обука, како би ја рангирале веројатноста да ја добиете обуката?

1 2 3 4 X

14Кога добивате обука, колку добро разбирате што се очекува од Вас да направите како резултат од обуката?

1 2 3 4 X

15 Колку го разбирате процесот на справување со ризици? 1 2 3 4 X

16Ако идентификувате проблематичен ризик, колку би биле си-гурни за тоа како да го евидентирате како ризик?

1 2 3 4 X

17 Колку е добра комуникацијата во органот на државна служба? 1 2 3 4 X

18Колку сметате дека е точно рангирањето на оптовареноста со работа на Вашето работно место?

1 2 3 4 X

19Колку е добра комуникацијата меѓу организационите единици во поглед на целите?

1 2 3 4 X

20Колку е добра комуникацијата со релевантните чинители или други заинтересирани групи / поединци / организациони еди-ници надвор од целите?

1 2 3 4 X

21Колку сте информирани за промените и колку Ви се даваат нај-нови информации кога упатствата ќе се сменат?

1 2 3 4 X

Општи коментари (Ве молиме особено да коментирате ако сте заокружиле ‘4’)

Ве молиме, наведете какви било чекори што мислите дека би можеле да се преземат за да се подобри начинот на кој се раководи со луѓето, како тие се обучуваат, како и начинот на кој се проверува извршувањето на нивната работа во органот на државна служба (и / или кои било други прашања што сакате да ги покренете)

166упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

Резиме на резултатите од анкетата за ставовите на вработените од човечки ресурси (наведете ја бројката на лица што бодувале во секоја категорија)

Прашање Одлично / многу добро

Добро / во извесен степен

Слабо / малку

Незадоволи-телно / воопшто

Ирелеван-тно / не знам

1Колку ги разбирате намерите и целите на органот на државна служба?

2Колку добро ги разбирате упатствата на вашата организациона единица?

3Колку ги разбирате целите на вашата организациона единица?

4Колку добро ги разбирате Вашите лични цели?

5Колку Вашите лични цели се поврзани со целите на организациона единица?

6

Според Вашето мислење, колку целите на Вашата организациона единица се поврзани со целите на органот на државна служба?

7Како би ги рангирале обуките и под-дршката што Ви биле дадени за да ја вршите својата работа?

8Како би ги рангирале повратните ин-формации што ги добивате за Вашето извршување на работата?

9Како би ги рангирале ресурсите што ги добивате за да ја вршите Вашата работа?

10

1Како би го рангирале процесот на оце-нување како средство со кое Вие доби-вате информации за тоа како ја вршите работата (ако не сте добиле оценување, Ве молиме заокружете го ‘X’)?

11Колку Вашите потреби за обука се разг-ледуваат и ажурираат?

12

Како би го рангирале процесот на личен развој како средство за планирање на Вашите потреби за обука (ако не Ви бил направен план за личен развој, Ве молиме заокружете ‘X’)?

13Ако за Вас била идентификувана потреба за обука, како би ја рангирале веројатноста да ја добиете обуката?

АНКЕТА



14

14Кога добивате обука, колку добро разбирате што се очекува од Вас да направите како резултат од обуката?

15Колку го разбирате процесот на справу-вање со ризици?

16Ако идентификувате проблематичен ризик, колку би биле сигурни за тоа како да го евидентирате како ризик?

17Колку е добра комуникацијата во орга-нот на државна служба?

18Колку сметате дека е точно рангирањето на оптовареноста со работа на Вашето работно место?

19Колку е добра комуникацијата меѓу организационите единици во поглед на целите?

20

Колку е добра комуникацијата со реле-вантните чинители или други заинтере-сирани групи / поединци / организацио-ни единици надвор од целите?

21Колку сте информирани за промените и колку Ви се даваат најнови информации кога упатствата ќе се сменат?

АНКЕТА

168упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си

CIP – каталогизација во публикацијаНационална и универзитетска библиотека “Св. Климент Охридски”, Скопје005.96 (035)

ПРИРАЧНИК за управување со човечки ресурси. - Скопје: Влада на Република Македонија, 2009. - 168 стр.: 27 цм

ISBN 978-9989-182-25-9

Менаџмент на човечки ресурси - ПрирачникCOBISS.MK-ID 79124234

150упра

вува

ње

со ч

овеч

ки р

есур

си













