ارزیابی و ارزشیابی عملکرد

کارکنان 1

2

مقدمههمه افراد حق دارند و عالقمند هستند که از نتايج عملکرد روزانه خود

آگاه باشند. اين مسأله در مورد کارکنان وجه ديگري هم پيدا ميکندوآن اينست که کارکنان عالقه دارنداز نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردندواز سوي ديگر سازمان نيز محق است نظرات خود

را در مورد منابع انساني سازمان که ازاصليترين سرمايه هاي سازمان بشمار ميروند ابراز داشته وبه اطالع ايشان برساند.ازطرف ديگر از

کارکناني که از انتظارات سازمان درمورد خويش بي اطالع هستندچگونه ميتوان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران

کاستيهاي گذشته اقدام نمايند؟ در همين راستا بايد متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان يا دست کم مدير مستقيم خودرامسئول و مسبب افت ياضعف عملکردخودميد انند.داليل اصلي نياز سازمانهابه

انجام ارزيابي عملکردکارکنان عبارتند از:تشويق عملکردهاي مطلوب و نهي از عملکردهاي نامطلو�ب کارکنان

پاسخ به اين نياز کارکنان که »حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند«.

شناسايي افرادي که قابليت ارتقاء دارند و يا مستحق� افزايش دستمزد و مزاياي جانبي هستند.

نياز سنجي آموزشي کارکناني که جهت ارتقاء يا جبران کاستي ها نياز به آموزش دارند.

امکان بازنگري مشاغل و پست هاي سازماني.

3

مقدمه

 مؤسسات و سازمانها و دستگاههای اجرایی با هر ماموریت، رسالت، اهداف وچشم اندازی که دارند نهایتاً در یک قلمرو ملی و

یا بین المللی عمل می کنند و ملزم به پاسخگویی به مشتریان، ارباب رجوع و ذینفعان هستند تا شرکتی که هدفش سودآوری و

رضایت مشتری است و سازمانی که هدف خود را اجرای کامل و دقیق وظایف قانونی و کمک به تحقیق اهداف توسعه و تعالی

کشور قرار داده، پاسخگو باشند. بنابراین، بررسی نتایج عملکرد، یک فرایند مهم راهبردی تلقی می شود. کیفیت و اثربخشی

مدیریت و عملکرد آن عامل تعیین کننده و حیاتی تحقق برنامه های توسعه و رفاه جامعه است. ارائه خدمات و تولید محصوالت متعدد

و تامین هزینه ها از محل منابع، حساسیت کافی را برای بررسی تحقق اهداف، بهبود مستمر کیفیت، ارتقای رضایتمندی مشتری و شهروندان، عملکرد سازمان و مدیریت و کارکنان را ایجاد کرده است. درصورتی که ارزیابی عملکرد با دیدگاه فرایندی و بطور

صحیح و مستمر انجام شود، در بخش دولتی موجب ارتقا و پاسخگویی دستگاههای اجرایی و اعتماد عمومی به عملکرد

سازمانها و کارایی و اثربخشی دولت می شود. در بخش غیردولتی نیز موجب ارتقای مدیریت منابع، رضایت مشتری، کمک به توسعه ملی، ایجاد قابلیتهای جدید، پایداری و ارتقای کالس جهانی شرکتها

و مؤسسات می شود.

4

مقدمه:ارزيابي عملكرد در تسهيل اثربخشي سازماني يك وظيفه مهم مديريت منابع انساني تلقي مي شود. در سالهاي اخير به نقش ارزشيابي عملكرد توجه زيادي معطوف شده است. به عقيده

صاحبنظران يك سيستم اثربخش ارزشيابي عملكرد مي تواند انبوهي از مزيت ها را براي سازمان ها و كاركنان آنها ارزاني دارد. النجنكر و

(، بيان كرده اند كه سيستم ارزشيابي عملكرد؛ الف( 1996نيكوديم )بازخورد عملكردي مشخصي را براي بهبود عملكرد كاركنان فراهم مي آورد، ب( الزامات كارآموزي كارمند را معين مي كند ج( زمينه

توسعه كاركنان را فراهم و تسهيل مي كند، د( بين نتيجه گيري پرسنلي و عملكرد ارتباط نزديكي برقرار مي نمايد و هـ( انگيزش و بهره وري

( 1996كاركنان را افزايش مي دهد. همچنين رابرتس و پاوالك )معتقدند كه ارزشيابي عملكرد براي مقاصد متعدد سرپرستي و

توسعه اي از جمله، الف( براي ارزشيابي عملكرد فردي بر حسب نيازهاي سازماني، ب( پيش بيني بازخورد به كاركنان در جهت اصالح يا

تقويت رفتار آنها و ج( تخصيص پاداش و ارتقاي شغلي افراد، مورد استفاده قرار مي گيرد.

5

تعاریف    _ ارزیابی عملکرد فرایندی است که به سنجش و اندازه گیری،

ارزش گذاری و قضاوت درباره عملکرد طی دوره ای معین می پردازد.

    _ ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معموالً مترادف اثربخشی فعالیت هاست. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و

برنامه ها با ویژگی کارا بودن فعالیت ها و عملیات است.     _ ارزیابی عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع در قالب

شاخص های کارایی بیان می شود. اگر در ساده ترین تعریف، نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم، نظام ارزیابی عملکرد در

واقع میزان کارایی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده بهینه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می دهد.

    _ ارزیابی عملکرد عبارتست از اندازه گیری عملکرد از طریق مقایسه وضع موجود با وضع مطلوب یا ایده آل براساس شاخص

های از پیش تعیین شده که خود واجد ویژگیهای معین باشد.     _ بطور کلی انظام ارزیابی عملکرد را میتوان فرایند سنجش و اندازه گیری و مقایسه میزان و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب

با معیارها و نگرش معین در دامنه و حوزه تحت پوشش معین با شاخص های معین و در دوره زمانی معین با هدف بازنگری، اصالح

و بهبود مستمر آن می باشد.

6

داليل مخالفت اغلب سازمان ها با ارزيابي عملکرد

اغلب سازمانها با انجام ارزيابي عملکرد کارکنان مخالف هستندوعمده نگراني سازمانها نيز اينست که مبادا کارکنان در اثر

اطالع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجيده خاطر شده و اين مسأله منجربه کاهش بازدهي،سرخوردگي و نهايتاً افت بازدهي

سازمان گردد.ليکن چنانچه ارزيابي عملکردبجاي آنکه بر مبناي احساسات آني ارزياب باشد، بر مبناي حقايق انجام گردد، و از سوي ديگر کارکنان نيز با ديد مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعي در

جبران کاستي ها ي گذشته در جهت افزايش عملکرد خود نمايند، اين نگراني بيجا و بي مورد است.کارکنان چنانچه از هدف اصلي کارفرما

از ارزيابي عملکرد خود، در جهت تغيير روشهاي غير استاندارد به روشهاي مطلوب )که موجب افزايش بازدهي کارکنان نيز ميگردد(

آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزيابي و نتيجه آن جبهه گيري نخواهند کرد، بلکه علي االصول کارکنان عالقه دارند که از جايگاه واقعي خوددرسازمان مطلع شوند)حتي اگر بر خالف نظرايشان

باشد(. البته اين اظهارات بدين معني نيست که قطعاً جلسه ارزيابي، بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف از عملکرد

خود براحتي و سادگي برخورد مينمايند، اما استفاده از روشهاي علمي ارزيابي اوالً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانياً باعث

ايجاد نيرويي در کارکنان در جهت تغيير و بهبود روشهاي غير استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً کارکنان در ابتدا، در مواجهه با

اين موضوع تصور خواهند کرد که اين روش نيز يکي از ابزار هاي کنترلي سازمان است و در مقابل آن جبهه گيري خواهند کرد.

7

ميانگين زماني ارزيابي عملکرد

ميانگين زماني ارزيابي عملکرد کارکنان، بطور متوسط يک يا حداکثر دو بار در سال توصيه ميگردد. اگر فاصله زماني بين دو ارزيابي زياد باشد ممکن است خيلي از مواردي که ميتوانند در ارزيابي موثر واقع

شوند فراموش گردند و از طرف ديگر چنانچه فاصله زماني بين ارزيابي ها بيش از حد بهم نزديک باشند ممکن است بيش از حد دچار روزمرگي گردد. بهترين حالت زماني جهت ارزيابي عملکرد کارکنان

اينست که ارزيابي هاي غير رسمي بصورت متوالي در سطح سازمان انجام شده و نتايج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف

ديگر در ارزيابي نهايي و رسمي بتوان با جمع بندي نتايج ارزيابي هاي غير رسمي قبلي به نتيجه مطلوب نائل شد.

در اينصورت در زمان انجام ارزيابي رسمي مي توان جمع بندي جامع و کاملي از عملکرد کارکنان را در طي دوره گذشته داشت و تقريباً هيچ نکته اي درطي جلسه ارزيابي ناگفته باقي نخواهد ماند.از سوي

ديگر چنانچه در بين دوره هاي ارزيابي شش ماهه هرگونه قصور يا خطايي از هر يک از کارکنان تازه استخدام )که با رويه ارزيابي

عملکرد در سازمان آشنايي ندارند( مشاهده گردد بايد بالفاصله پس از تعيين علت قصور يا خطاـ، جلسه ارزيابي را زودتر از موعد

سازماني انجام داد و وي را ارشاد نمود با اين تفاوت که در مورد کارکنان تازه استخدام بايد مقدار بيشتري جديت بخرج داد تا از زمان

آغاز بکار از عملکرد نامطلوب ايشان جلوگيري کرد.

عوامل مؤثر بر عملکرد

زيرساخت متناسبي فردي هايتوانايانگيزش

علمكرد

كاركنان

ش از بي

هر چيز

تابع

عوامل

ي مديريت

سازمان

ت تا اس

خود آنها

عملکرد

The performance prism منشور عملکردPP توسط نیلی وهمکاران توسعه یافت تا خصایص 2002 در سال

چارچوبهایی که قبال توسعه یافته را منعکس سازد. مدل منظرهای بهم مرتبطی از عملکرد همچون رضایت ذینفعان, آورده

ذینفعان,راهبردها,فرآیندها و تواناییها را ترسیم میکند. سری ذینفعانی که توسط مدل مد نظر قرار گرفته اندعبارتند از,سرمایه گذاران,مشتریان,کارکنان, هماهنگ کننده ها و تامین کنندگان. مدل می تواند در مورد شرکتهایی که نقش های سلسله مراتبی و افقی را در هم ادغام کرده اند به خدمت گرفته شود.آنها معتقد اندکه این

چارچوب تصویر متعادلی از کار تجاری را که ابعاد بیرونی مثل معیارهای ذینفعان و ابعاد داخلی همچون راهبرد,فرآیند, و ظرفیت و

نیز معیارهای مالی و غیرمالی مجتمع شده راترسیم میکند.9

10

نو و ديگران عملكرد را ناشي از ويژگيهاي شخصي، مهارت ها و نظير آن مي دانند همانطور كه شكل اسالید بعدی نشان مي دهد اين

ويژگيها از طريق رفتار كاركنان به نتايج عيني تبديل مي شوند.در واقع كاركنان تنها در صورتي كه دانش، مهارت ها، توانايي ها و ساير

ويژگيهاي ضروري براي انجام يك شغل را داشته باشند ميتوانند رفتارشان را نشان دهند.

ديگر مؤلفه اساسي مدل نو و همكاران، استراتژيهاي سازماني است. اغلب ارتباط بين مديريت عملكرد و استراتژيها و اهداف

سازمان ناديده گرفته ميشود. نهايتاً مدل ياد شده اشاره مي كند كه محدوديت هاي موقعيتي نيز نقش اساسي در عملكرد افراد ايفا

مي نمايد. همانطور كه قبالً ذكر شد، افراد ممكن است رفتار مناسبي انجام دهند اما نتايج مناسبي كسب نكنند. بنابراين، كاركنان بايستي داراي ويژگيهاي مشخصي براي انجام مجموعه اي از رفتارها

و دستيابي به برخي نتايج باشند و به منظور دستيابي به مزيت هاي رقابتي، ويژگيها، رفتارها و نتايج بايستي به استراتژيهاي سازماني

گره زده شوند.

11

استراتژيهاي سازماني )اهداف كوتاه و بلندمدت

و ارزشها(

رفتارهاي فردي

محدوديتهاي موقعيتي )فرهنگ

سازماني، شرايط (اقتصادي

ويژگيهاي شخصي )مثل: مهارت ها و

توانايي هانتايج عيني

مدل ارزيابي عملكرد در سازمانها

نظام الگوگیری رشد,توسعه و عملکرد

The performance, development, growth benchmarking system

PDGBS ـسال در یل ودلـس ر پیـی توـسط تنها 2006 و د ـش پیشنهاد یـک از ع جاـم بـطور را عملکرد گیری اندازه ه, ـک اـست ی مدـلشرکتهای برای مدل این میگیرد. نظـر در گیری و الـگ منظـر و است شده ه گرفـت ر نـظ در ای ام –اس ط متوـس و ک کوـچپرـسـشنامه ای ـبه عنوان ورودـی و جریان رایاـنه ای که داده هاـی ا موارد گروه هاـی مرـجع مقایـسه ـمی کـند,در نظر شرـکت را ـب

گرفته است.نهایتا یـک گزارش ساده به عنوان خرجی می دهد.الزم آن از ـس وـپ ازـی ـس پیاده ـطی در ی های مشورـت ت حماـیاـست. اـین کار تاکیدبر الگوگیری ـبه عنـوان ـیک ابزار کافی براـی

بهبـود عملکرداس ام اـی ها دارد.

12

بهبود عملكرد

بهبود عملكرد مستلزم ارتقاي توامان سطوح انگيزه و توانايي است و هيچ كدام به تنهايي به بهبود عملكرد منجر نمي شود

اهميت ارزيابي عملكردنظارت مستمر ، روشمند و علمي بر عملكرد افراد در همه سطوح

مبتني بر الگوها و استاندارد هاي تعريف شده و بدون سوگيري هاي غير فني يكي از علل پيشرفت در كشورهاي توسعه يافته

است عالوه بر آن براي برخورداري از يك سازمان كارا و اثربخش كاركنان بايد در راستاي تحقق اهداف آن سازمان كار كنند ارزش

يك ارزيابي به كاربرد آن است

دالئل اندازه گيري عملكرد - بررسي ميزان تحقق اهداف و استراتژيها1- بررسي موثر بودن فرآيندها و راهكارهاي اجرائي2- كنترل فعاليتها 3- انعكاس وضعيت سازمان به مديران جهت تصميم گيري4اساس - دقيــق بودن اســتنباط هاي مورد نظــر در ســازمان 5 بر

شواهد آماري- مقايسه دروني وضعيت سازمان با دوره هاي گذشته6- بازده عملكرد مديران و دست اندركاران7ا و ضـعف هاي 8 ازمان و شناـخت قوت ـه ي ـس ط داخـل ل محـي - تحلـي

عملكرد- زمينه سازي طراحي نظام انگيزش عملكرد كاركنان9

- آگاهي يافتن مديران از اثر بخشي تصميمات اخذ شده قبلي10-زمينه سازي براي تخصيص و كنترل بودجه11

14

اهداف ارزيابي عملكرد

شناسايي نيازهاي آموزشي مشاغل و شاغلينپاداش دهي و ايجاد انگيزه در افرادتعيين بازده ، كارايي و اثر بخشي فعاليت هاتمهيدي براي آموزش و بهسازي منابع انساني از الزامات برنامه ريزي منابع انساني به منظور كارمند

يابي ،انتخاب و انتصاب كاركنان و طبقه بندي عادالنه آنانكنترل در وظايف و كاركردهاي مدير ايجاد استمرار، پويايي، كيفيت و مشاركت جويي در رفتار

كاركنان

16

اهداف اداري- اجرايي اهداف توسعه اي- مـستند كردن تصميمات مربوط

به كاركنان- تعيين ارتقاء كانديدها

- تعيين تكاليف و وظايف- شناسايي عملكرد ضعيف

يا اخراج مورد در تصــميم -نگهداري

- اعتبارسنجي مالكهاي انتخاب- ارزيابي برنامه هاي آموزشي

و پاداش مورد در تصميم گيري -جبران خدمات

- برآوردن مقررات قانوني- برنامه ريزي پرسنلي

- فراهم آوردن بازخورد عملكردو ضعف نقاط قوت ايي - شناـس

فردي- تشخيص عملكرد افراد

- كمك به شناسايي اهدافبه دســتيابي ميزان ارزيابــي -

اهدافآموزشي نيازهاي شناســايي -

فرديآموزشي نيازهاي شناســايي -

سازماني- تقويت ساختار قدرت

- بهبود ارتباطات- فراهم آوردن زمينه اي براي كمك

مديران به كاركنان

17

پیاده سازی سیستم ارزشیابی فواید زیر را در زمینه های پرسنلی سازمانی دارد:

ایجاد میل و رغبت به کار و پیدایش احساس امنیت در کارکناناعمال کنترل صحیح و ایجاد معیارهای اصولی برای انجام کار

ایجاد زمینه برای تعالی و پیشرفت کارکنان مستعدتطبیق هر چه بیشتر شرایط فکری، روحی و جسمی کارکنان با

شغلشان

کاهش نارضایتی و شکایت ناشی از تبلیغاتبرآورد کمی و کیفی نیروی انسانی

استعداد یابی و عالقمند کردن افراد به کارجهت دار شدن برنامه ریزی آموزشی

ایجاد شوق و تقویت انگیزه کارکناندستیابی به نحوه پراکندگی کیفی و کمی بازدهی، کارآئی و

کارآمدی نیروی انسانی

فرآيند دوار اندازه گيری عملکرد سازمان

شناسائي شاخص ها

طبقه بندي شاخص ها

تعيين عوامل )موفقيتCSF( كليدي

تعيين داده هاي مرتبط با عوامل

كليدي موفقيت

طراحي پرسشنامهو جمع آور ي داده ها

پردازش،تحليل و بازنگري عوامل كليدي موفقيت

مکانيزهذهنی و انسانی

،ماموريتچشم انداز و استراتژي

ارتباط بين سازمان و ارزيابي عملكرد

مشتريان و طرفهاي

تجاري ذينفع

مديريت عملكرد

نيازها رضايت

مشتريان و طرفهاي

تجاري ذينفع

CSF(عوامل كليدي موفقيت)

فرآيند سازمان

نياز

20

دیدگاهها    مباحث ارزیابی عملکرد را میتوان از زوایای متفاوتی مورد

بررسی قرار داد.دو دیدگاه اساسی سنتی و نو در این باره وجود دارد. دیدگاه سنتیـ، قضاوت و یادآوری عملکرد و کنترل ارزیابی

شونده را هدف قرار داده و سبک دستوری دارد. این دیدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زمانی گذشته است و با مقتضیات گذشته نیز شکل گرفته است.دیدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفیتهای ارزیابی شونده، بهبود و بهسازی افراد وسازمان و عملکردآن، ارائه

خدمات مشاوره ای و مشارکت عمومی ذینفعان،ایجاد انگیزش ومسئولیت پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه سازی فعالیتها و عملیات

را هدف قرار داده و مبنای آن را شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی تشکیل میدهد. خاستگاه این دیدگاه مقتضیات معاصر بوده و به ارزیابی سیستمی عملکرد با استفاده از تکنیکها و روشهای

مدرن، توسعه پیدا میکند.

حوزه تحت پوشش اندازه گیری عملکرد می تواند سطح کالن یک سازمان، یک واحد، یک فرایند و کارکنان باشد. سطح ارزیابی

عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوری که امروزه در بخشهای مدیریت منابع انسانی متداول است، ارزشیابی شایستگی کارکنان با

معیارهای مختلف در سازمانها انجام می شود.    

21

دیدگاهها

سازمان، افراد و یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزیی از سیستم کل می باشند و باید شرایط اجزای

دیگر آن نیز مد نظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه جانبه و استراتژی ها و آرمان های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع می باشد. چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، یک

ارزیابی واقعی، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پیش برنده و پویا خواهد بود.

    

22

فرایند ارزیابی عملکرد     هر فرایندی شامل مجموعه ای از فعالیت ها و اقدامات با توالی

و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و

رعایت نظم و توالی فعالیت های ذیل ضروری می باشد.

تدوین شاخصها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد 1    -سنجش آنها.

تعیین وزن شاخصها، بلحاظ اهمیت آنها و سقف امتیازات 2    -مربوطه

استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص.3    - سنجش و اندازه گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان 4    -

دوره ارزیابی، با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده.

استخراج و تحلیل نتایج.5    -

23

تدوین شاخصها  شاخصها مسیر حرکت سازمانها را برای رسیدن به اهداف مشخص

و Visionمیکند. نگاه اول در تدوین شاخص ها متوجه چشم انداز و اهداف کالن، راهبردهای بلندمدت و کوتاه مدت و Misionماموریت

برنامه های عملیاتی و به فعالیت های اصلی متمرکز میشود. منابع احصاء و اقتباس برای تدوین شاخص های ارزیابی عملکرد

سازمانهای دولتی، قوانین و مصوبات مجلس و هیات دولت و برنامه های توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و همچنین چشم انداز

بیست ساله کشور و استراتژی توسعه صنعتی کشور می باشد. در بخش غیردولتی اساسنامه و برنامه های عملیاتی و سهم بازار و هر

هدفی که مد نظر سازمان می باشد مالک قرار می گیرد.برای کمپانی ها و گروه های صنعتی که چندین شرکت اقماری تحت پوشش دارند می توان شاخص هایی را در ابعاد عمومی مشترک و

در ابعاد اختصاصی هریک از آنها با توجه به وظایف و فعالیت و تکنولوژی و محصول و منابع و مسئولیتی که دارند تدوین نمود.

    اگر سازمانها بلحاظ استراتژی و نحوه تصمیم گیری با هم مقایسه شوند، استراتژی و تصمیم گیری کدام اثربخش است؟ سازمانی که

به جوهر استراتژی یعنی به ابعاد تحول آفرین فرصت رقابتی تاکید و عمل می کند در مقایسه با سازمانی که استراتژی را در اشکال

برنامه و فرایند می بیند دارای استراتژی اثربخش تری است.

  

24

تدوین شاخصها

سازمانی که سبک تصمیم گیری آن دارای نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه، مشارکت کنندگان آن نقش منتقد داشته نه نقش

سخنگو و سازمانی که به نظریات اقلیت بها داده و آن بررسی می شود اثربخش تر است.

شاخص های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم SMART & D .را داشته باشند Specific ( S)

مخصوص، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صریح باشد بطوریکه برداشت یکسانی از

مفاهیم ایجاد نماید.

Measurable (M )  قابل اندازه گیری باشد. سنجش آنها به سادگی مقدور باشد. یعنی

عالوه بر عملکرد کمی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغیر کمی را نیز داشته باشد.

   

25

تدوین شاخصها

 Achievable (A ) قابل دستیابی باشد.

 Realestic (R)

واقع گرایانه باشد. یعنی با فعالیت ها و ماموریت ها و خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه های حساس و کلیدی عملکرد

سازمان مرتبط باشد.

 Time frame ( T )

 چهارچوب و محدوده زمانی، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد.

Database ( D)     بانک اطالعاتی، یعنی داده ها و اطالعات الزم و مربوط به شاخص

وجود داشته باشد.

26

تعیین وزن شاخص ها و اهمیت آنها2

اهمیت هر کدام از ابعاد و محور شاخصها چقدر است؟ آیا شاخصها اهمیت یکسان دارندیا متفاوت؟ کدام شاخص از بیشترین و کدام یک

از کمترین اهمیت برخوردار است؟ برای تعیین ضرایب و اوزان شاخص ها روش هایی از جمله می توان روش لیکرت، روش گروه

، Borda، روش بوردا Nominal Group Technics( NGT)غیرواقعی را می توان نام Expert choiceروش انتخاب نظریات کارشناسان

برد.

    یکی از روشهای مهم قابل استفاده در این زمینه که در علم مدیریت نیز کاربرد زیادی دارد، روش فرایند تحلیل سلسله

که از اصول اساسی Analytic Hierarchy Process (AHPمراتبی)تفکر تحلیلی زیر تبعیت می کند:

اصل ترسیم درخت سلسله مراتب 1    - اصل تدوین و تعیین اولویت ها 2    - اصل سازگاری منطقی قضاوت ها 3    -

 

27

تعیین وزن شاخص ها و اهمیت آنها2

از مزیت های بسیاری از جمله AHP تصمیم گیری براساس روش الگوی واحد قابل فهم، تکرار فرایند، اجماع و تلفیق قضاوت ها، بده و بستان بین عوامل تشکیل دهنده گزینه ها، ترکیب مطلوبیت گزینه ها،

رویکرد تحلیلی و سیستمی، عدم اصرار بر تفکر خطی، ساختار سلسله مراتبی و اندازه گیری موارد نامشهود در تدوین و تعیین

اولویت ها برخوردار است.

با طبقه بندی سلسله مراتب ساختاری و وظیفه ای AHPروش براساس مقایسات زوجی اولویت ها بنا شده است که تصمیم

گیرنده، به ترسیم درخت سلسله مراتب تصمیم که عوامل مورد مقایسه و گزینه های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان میدهد

انجام داده و سپس مقایسات زوجی صورت می گیرد. همین مقایسات، وزن هریک از عوامل را در راستای گزینه های رقیب

مشخص می سازد و در نهایت یک الگوریتم ریاضی به گونه ماتریس های حاصل از مقایسات زوجی را با همدیگر تلفیق می سازد که

تصمیم بهینه بمنظور اختصاص ضرایب به بهترین وجه ممکن حاصل میشود. البته نرخ سازگاری تصمیم با قضاوت ها در این مرحله واجد

اهمیت خاصی بوده و سازگاری مقایسات را مشخص می کند. یکی از روشهای مقایسه نرخ سازگاری، روش بردارهای ویژه می باشد.

28

استانداردگذاری و تعیین وضعیت عملکرد مطلوب شاخص ها 3  -برای پایان دوره ارزیابی

    تعیین معیار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمی یا کیفی و نرخ رشد عملکرد در سالهای گذشته بصورت میانگین و یا میانگین متحرک برای دو یا چند سال گذشته با در نظر گرفتن اهداف خاص

تعیین شده برای آن دوره و پدیده های مؤثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معین می گردد. در تعیین وضعیت مطلوب

عملکرد شاخص باید واقع گرایانه و غیر بلند پروازانه عمل کرد و توافق واحدهایی که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده

دارند جلب نمود.

29

روشهاي مختلف ارزيابي عملکردروشهاي مدون مختلفي جهت هدايت جلسات ارزيابي عملکرد، وجود

دارد که اهم اين روشها بشرح زير مي باشند:

روش امتيازبنديدر اين روش هر يک از ويژگي هاي مورد توجه و نياز سازمان، به

ترتيب نوشته شده و براي هر يک، امتياز بخصوصي در نظر گرفته مي شود. در پايان جلسه، مجموع امتيازات هر يک از کارکنان، مشمول يکي از سطوح مي شوند که نشاندهنده سطح موجود

زیرکارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود. جدول نمونه اي از جداول امتياز دهي به روش فوق مي باشد:

 

30

اين روش از روشهاي متداول و رايج در ارزيابي عملکرد کارکنان بشمار مي رود و دليل رواج استفاده از آن نيز اينست که استفاده از آن براي ارزياب آسان بوده و نتيجه گيري از آن براي افرادي که بعداً به سوابق ارزيابي رجوع مي کنند آسان تر خواهد بود. البته در

استفاده از اين روش بايد مراقبت نمود تا ارزياب تحت تأثير عوامل ظاهري )مثل سر و وضع کارکنان، قوميت يا نژاد( و عوامل

آني )مثل برخورد خالف انتظار ارزيابي شونده در جلسه ارزيابي( .قرار نگيرد

چنانچه ارزيابي شونده در جلسه ارزيابي بر خالف عادت و رويه هاي قبلي از خود واکنشي نشان دهد که ناگهان

ارزياب غافلگير گردد، اصطالحاً ارزياب را تحت تأثير قرار داده است. بنابراين ارزياب نبايد تحت تأثير رويه

ناگهاني و آني کارکنان در جلسه ارزيابي قرار گيرد.

31

روش رتبه بندي مستقيم

اين روش بعنوان ساده ترين و در عين حال از جمله روشهاي قابل استفاده غير حرفه اي ارزيابي مورد استفاده قرار مي گيرد. در اين روش ويژگيهاي مورد توجه و نظر سازمان، به ترتيب در جدولي  نوشته مي شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان براي هر

يک از ويژگي ها در جلوي آنها نوشته شده و سطوح هر يک از کارکنان تعيين مي گردد.

32

روش هاي غير متدوال

روشهاي غير متداول ديگري نيز جهت ارزيابي عملکرد کارکنان وجود دارد مي توان به روشهاي زير اشاره کرد:

روش نمودار سنجش کارکنان: بعنوان اهم روشهاي مزبور ميتوان به اين اشاره کرد که در اين روش اسامي کليه پرسنل ارزيابي شونده

نسبت به هر يک از عوامل مورد نظر سازمان بترتيب از بهترين سطح تا نازلترين سطح نوشته شده و سنجيده مي شوند که بداليل متعددي اين روش در حال حاضر متداول نمي باشد. يکي از داليل

عدم استفاده از اين روش اين است که امکان دارد هر يک از کارکنان بدليل برتري که در پرسنل ديگر نسبت به خود احساس

مي نمايد آنها را مالک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازماني يا ايرادهاي اخالقي

برخوردار باشد يا در بهترين وضعيت، ارزياب در ارزيابي خود اشتباه کرده باشد که موجب تخريب کارکنان خواهد شد.

33

روش هاي غير متدوال

البته در موارد محدودي مي توان از اين روش استفاده کرد، که اوالً تمام کارکنان ارزيابي شونده، در يک رتبه و جايگاه سازماني مشابه

قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتيجه ارزيابي هيچگاه به اطالع کارکنان رسانده نشود و نهايتاً اينکه هدف از انجام

ارزيابي اين باشد که در يک گروه خاص، بهترين و بدترين يا نازلترين ها را شناسايي نماييم.

روش غير متداول ديگر، روش انتخاب اجباري است. در اين روش در مقابل هر يک از ويژگيهاي مورد عالقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحي شده نوشته شده است که ارزياب بايد الزاماً يکي از

آنها را انتخاب نمايد. ايراد وارده به اين روش نيز اين است که امکان دارد عملکرد هر يک از کارکنان از توصيف هاي طراحي شده خارج باشد و بنابراين عالوه بر اينکه مي تواند اعتراض بحق کارکنان

را بدنبال داشه باشد، نتيجه ارزيابي را نيز مي تواند بر باد دهد.

34

روش حصول اطمينان از برابري ارزيابيهاي انجام شده در مورد کليه کارکنان

جهت حصول اطمينان از اينکه کليه کارکناني که ارزيابي مي شوند با يک دقت و حساسيت ارزيابي مي شوند بهتر است بصورت فهرست وار، نيازها و الزامات هر جايگاه سازماني را تهيه نموده و در مورد کليه کارکنان استفاده نمود. چنانچه قبالً هم اشاره شد، بهتر است پاسخ  سئواالت يا موارد فهرست شده، بصورت باز باشد تا امکان

اظهار نظر کارکنان نيز وجود داشته باشد. در اينصورت صحت ارزيابي نيز بيشتر مورد تأييد ارزياب خواهد بود. اين موارد فهرست

وار مي توانند مواردي مانند روابط سازماني، اجتماعي، ارتباطي، موارد الزامات قانوني و اظهار نظر هاي شخصي کارکنان در مورد

محيط کار باشد.نکته بعدي براي صرفه جويي در وقت سازمان اينست که قبل از ورود به جلسه ارزيابي، ارزياب فرمهاي واحدي را تهيه نمايد که شامل مشخصات پرسنلي کارکنان، موارد فهرست وار، اظهار

نظرهاي شخصي کارکنان در مورد محيط کار و اظهار نظر ارزياب باشد.

نکته ديگري که بايد در نظر داشت اينست که پس از انجام ارزيابي، کليه سوابق ارزيابيهاي غير رسمي انجام شده از هر يک از کارکنان

)که در پرونده پرسنلي ايشان وجود دارد ( به انضمام نتايج ارزيابيهاي احتمالي گذشته، بايد ضميمه شده و بصورت يکجا بررسي گردد.

نبايد فراموش کرد که فرايند ارزيابي کارکنانـ، با انجام اين مرحله تکميل و قابل اتکاء مي گردد.

35

روشهاي ارزشيابي عملكرد ازدیدگاه اسنل و بولندر

الف( روشهاي مبتني بر ويژگيهاي فرديGraphic Rating Scalesروش مقياس رتبه بندي ترسيمي

s Mixed_Standard Scaleروش مقياس استانداردهاي مختلط. Forced_Choice Methodروش انتخاب اجباري

Essay Methodروش توصيفي

ب( روشهاي مبتني بر رفتار يا روشهاي رفتاريCritical Incident Method- روش ثبت وقايع حساس

Checklistروش چك ليست .-رفتاري- رتبه اي مقياس روش -ehaviorally Anchored Rating

Scale(BARS)Behavior Observation Scale(BOS)مقياس مشاهده رفتار-

ج( روشهاي مبتني بر نتايجManagement by Objectives- روش مديريت بر مبناي اهداف

Balanced Scorcardروش كارت امتيازي متوازن--

ـيك رويكرد خـصيصه اي به -روش مقياس رتبه بندي ترس�يمي:1يك براسـاس كارمندي ر ـه ن ـآ بوسـيله ه ـك اسـت عملكرد ي ارزياـبكننده ارزشيابي روش، ن اـي در مي شود. رتبه بندي ا، ويژگيـه مقياس مختلف ابعاد از ك ـي ر ـه ه ـب ه توـج ا ـب را شونده ي ارزشياـب د مي تواـنتعريف ن ـآ ف مختـل نقاط ه ـك تاري پيوـس از تفاده اـس ا ـب عملكردش، شده، ارزشياـبي نمايد. ارزشياـبي كننده ـپس از تعيـين تعدادي عوامل، ا درجاـتي از قبيل ـب ارزشياـبي شوندگان را بر حـسب ـهر ـيك از آنـها،

برجسته، خوب، متوسط، ضعيف يا بد ارزشيابي مي كند.

ـيك رويكرد خصيصه اي - روش مقياس اس�تانداردهاي مختل�ط:2ديگر شبيه ـساير روشهاي مقياـسي اـست. اما، بر مبناي مقايسه با يك از بدتر ا، ـب برابر از، ر بهـت ر: نظـي ي ازعباراـت اسـتفاده ا ـب اسـتاندارد ارزيابي )در يمي ترـس رتبه بندي ا روش ـب ن ـآ تفاوت عمده مي باشد. رفتار ـيا ويژگيهاي شخـصيتي( آنـست ـكه رفتار ـيا ويژگيهاي شخصيتي و مي شود مرتب و ارزيابــي تصــادفي بطور مقياس ايــن در

طبقه بندي هاي عملكردي كه براـساس اين مقياس بايد ـسنجيده شوند، شناسايي نمي گردد.

-روش انتخاب اجباري:3

رويكرد خصيصه اي ديگري به ارزيابي عملكرد است كه نيازمند اينست كه ارزيابي كننده از بين عبارات طراحي شده به منظور

تشخيص بين عملكرد موفق و ناموفق انتخاب كند. به عبارات ديگر طبقاتي را براي ارزشيابي كاركنان در نظر گرفته و كاركنان را

- 1درون آن جاي مي دهند. طبقات بطور مثال مي تواند شامل: - 4- ابتكار نشان مي دهد 3- دقيق كار مي كند 2سخت كار مي كند

- 6- با كيفيت ضعيف توليد مي كند 5به مشتريان پاسخگو است فاقد عادات كاري خوب است ، باشد.

- روش توصيفي: 4اين روش نيازمند آنست كه ارزيابي كننده جمالتي را براي توصيف رفتار ارزيابي شونده بيان كند. در اين روش بر عكس مقياس هاي

رتبه اي ،كه براي ارزيابي، ساختاري را فراهم مي آورد، از ساختار خاصي پيروي نمي كند و نيازمند آنست كه ارزيابي كننده آموزشهايي

را در خصوص توصيف نقاط قوت و ضعف ارزيابي شوند و بيان پيشنهاداتي براي بهسازي آن ارائه نمايد

38

اين روش جزء روشهاي مطرح - روش ثب�ت وقاي�ع حس�اس:5در رويكرد رفتاري مي باشد. واقـعه حـساس ـبه ـيك واقعه غيرمعمول از برخي در د كارمـن ف ضعـي ا باالـي عملكرد كننده مشخـص كـه اصلي ه وظيـف روش، ن اـي در مي باشد. اـست، ل شـغ قـسمت هاي و عملكرد ضبط و ت ثـب مشاهده، از ت عبارتـس كننده، ي ارزشياـبموردنظرمالحظه فرد در ه ـك ي منـف و ت مثـب غيرمعمول رفتارهاي

شده است.

يـكي از قديمي ترـين روشهاي ارزيابي روش - روش چ�ك ليس�ت:6ا جمالتي ـي ـسئواالت ـيك ـسلسله ن روش اـي در اـست. ليـست ـچك واقعي ارزش از ــه آنك بدون ارزشياب و مي شود مطرح يا عبارت ا ـي سـئوال ل مقاـب در د باـي باشـد ع مطـل اظهارنظرخود موردنظر فات ـص ا ـي وصيات خـص بين ـم ه هـم از ش بـي ه ـك جمله اي كارمـند اـست، عالـمت بگذارد. تـعبير و تفـسير عبارات و جمالت چك

شده بر عهده متخصصات امور پرسنلي مي باشد.

اـين روش كاركنان را در يك - روش مقياس رتبه اي رفتاري:7مقياس پيوـسته از رفتارهاي حـساس توـصيف شده از منـفي ـتا مثبت اين مقياس بندي مي كند. ه رتـب ن پايـي ا عملكرد ـت باال از عملكرد ا ـي

شامل هر يك از ابعاد مهم عملكردي در يك شغل مي باشد.

- روش مقياس مشاهده رفتار:8

اين روش تعداد رفتار موردنظر مشاهده شده را انداره گيري مي كند و شبيه روش مقياس رتبه بندي رفتاري است. بطوري كه در هر دوي

آنها تأكيد بر وقايع حساس است.

- روش مديريت بر مبناي هدف:9

اين روش جزء روشهاي مبتني بر نتيجه است. و به عنوان يك فلسفه مديريتي كه عملكرد را بر مبناي دستيابي كارمندان به اهدافي كه به وسيله توافق دو جانبه كارمند و مدير تنظيم شده است، درجه بندي

مي كند. درجه يا ارزيابي گروهي:360- روش بازخورد 10

اين روش نوعي ارزشيابي گروهي است. در اين روش فهرستي از شايستگي هاي مورد نظر تهيه مي شود و از تمامي افراد مرتبط

مستقيم و غير مستقيم اعم از: مديران، زيردستان، مشتريان، همكاران[ وخود فرد] خواسته ميشود تا پرسشنامه هاي مربوطه در

مورد كارمندي كه در خصوص آن اطالعات دارند را تكميل نمايند. واحد مديريت منابع انساني نتايج ارزشيابي را به كارمند ارائه مي كند

و كارمند ميتواند دريابد كه تا چه ميزان عقيده وي با عقايد سايرين در خصوص عملكردش تفاوت دارد

- روش استانداردهاي كار:11

در اين روش استانداردها يا سطوح مورد انتظار برونداد افراد تنظيم مي شود و براساس آن هر يك از كاركنان با استانداردهاي

از قبيل طراحي شده مقايسه مي شوند. اين مجموعه انتظارات و استانداردها عموماً از طريق مذاكره ميان ارزشيابي كننده و

ارزشيابي شونده تعيين مي شود

توضيحات مزايا معايب

روشهاي خصيصه اي

- طراحي آنها كم خرج است.1بكار 2 را داري معني ابعاد -

مي برند.- طريـقه بكارگيري آنـها آسان 3

است.

- خطاي درجه بندي بالقوه بااليي دارد.1مفيد 2 كاركنان ــا ب مشاوره براي -

نيست.- براي تخصيص پاداش مفيد نيست.3- براي تـصميم گيري در خصوص ارتقاء 4

مفيد نيست

روشهاي رفتاريرا 1 ويژه اي عملكردي ابعاد -

بكار مي گيرند.و 2 كاركنان پذيرش قابل -

رؤسا است.مفيد 3 بازخورد ارائـه براي -

است.مورد 4 در تصميم گيري براي -

پاداش و ارتقاء مفيد است.

گير 1 ت وـق ن ـآ بكارگيري و ي طراـح -است.

- طراحي و تدوين آن هزينه بر است.2- امكان خطاي درجه بندي وجود دارد.3

روشهاي مبتني بر نتيجه

- كمتر جهت گيري ذهني دارد.1- عملكرد فردي را به عملكرد 2

سازماني متصل مي كند.را 3 جانبه دو اهداف م تنظـي -

ترغيب مي كند.مورد 4 در تصميمات براي -

پاداش و ارتقاء مفيد است.

گير 1 ت وـق ن ـآ بكارگيري و ي طراـح -است.

- ممـكن اـست چـشم انداز كوتاه مدتي 2را در بر گيرد.

را 3 نامناسبي مالكهاي ت اـس ن ممـك -بكار گيرد.

را 4 ناكارآمدي مالكهاي است ن ممـك -بكار گيرد.

خالصه مزايا و معايب روشهاي ارزيابي عملكرد كاركنان

42

هدف نهايي از ارزيابي عملکرد

بايد توجه داشت که هدف نهايي ارزيابي عملکرد کارکنان، مبادله اطالعات بين ارزياب و کارکنان در جهت جلوگيري از عملکرد

نامطلوب و اصالح آن و تشويق عملکرد مطلوب کارکنان است. به اين منظور بايد در طي جلسه ارزيابي دقت نمود تا در جهت

نتيجه گيري از مباحث حرکت شود.

همچنين انتظارات سازمان به وضوح به اطالع کارکنان رسانده شده و جايگاه فعلي کارکنان را در اين مسير به ايشان نشان داد. همچنين در مواردي که ارزيابي شونده اقدامات قابل قبولي انجام داده است

مورد تشويق قرار گرفته و کم کاريهاي وي با تأکيد به اطالع وي رسانده شود. تمامي ضعف ها بايد بوضوح به اطالع کارکنان رسيده و

از پرهيز بايد خودداري کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزيابي بدليل کمبود وقت امکان پيدا کردن راههايي جهت اصالح و

جبران رويه هاي نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اينصورت بايد زماني را براي انجام اين مهم تعيين نمود تا با حضور و

توافق هر يک از کارکنان، روش هاي جبران گذشته و حرکت بسوي عملکرد مطلوب تهيه گردد و سهم سازمان نيز در اين مورد تعيين و

به اطالع وي رسانده شود و نهايتاً اين اهداف جديد را بعنوان جبران کننده گذشته نامطلوب جايگزين قلمداد کرد.

43

هدف نهايي از ارزيابي عملکرد

پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشايند کارکنان بوسيله اهداف و توصيفات خوشايند آينده، براي کارکنان بسيار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهي سازمان نيز اثر بخشي آن را مضاعف نمايد اين رويه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژي بيشتري براي

انجام اهداف آينده مي دهد. اين روش مي تواند الگو و مالک مناسبي براي کل جلسه ارزيابي عملکرد قرار گيرد.

شروع جلسه ارزيابي با تعريف از ارزيابي شونده و تشويق عملکردهاي مطلوب وي در گذشته باعث اعتماد به نفس در وي

مي شود بطوري که وقتي با عبارات نا خوشايند از خطاها و يا عملکرد نامطلوب وي انتقاد مي گردد وي را وادار به اصالح رويه غير

استاندارد گذشته مي نمايد.کارکنان بايد بدانند که سازمان در جهت اصالح رويه نامطلوب گذشته با ايشان همراه و همگام است. همانطور كه گفته شد هيچگاه نبايد کارکنان را با يکديگر مقايسه کرد و بالعکس بايد

مراقب بود تا به هيچوجه خطاي هر يک از کارکنان به گردن ديگري انداخته نشود.

44

خطاهاي بالقوه در سيستم هاي ارزشيابي عملكرد:

چندين خطاي معمول در ارزيابي هاي عملكرد شناسايي شده است از جمله داليلي كه به بروز اين خطاها در ارزيابي هاي عملكرد مي انجامد

مي توان به: طراحي ضعيف سيستم ارزشيابي، بكارگيري مالك هاي ارزيابي ضعيف، بكارگيري تكنيكهاي پر زحمت و طاقت فرسا و

موقعي كه به شكل درآوردن سيستم مهمتر از جوهر و اصل ارزيابي عملكرد است ،اشاره كرد خطاهاي شناسايي شده بالقوه در

- استانداردهاي ارزيابي1سيستم هاي ارزشيابي عملكرد شامل : - 5- گرايش به مركز، 4- آسانگيري يا خشنونت، 3 - اثرهاله اي،2

- جهت گيري شخصي 7- برابر كردن يا مقابله و 6تازگي رويدادها، )شبيه به من يا تصور قالبي( مي باشد . در ادامه برخي از مهمترين

خطاها توضيح داده شده است.

45

اين مشكل هنگامي رخ مي دهد كه - استانداردهاي ارزيابي:1تفاوتهاي ادراكي در معني و مفهوم كلمات بكار گرفته شده در

ارزشيابي كاركنان وجود داشته باشد. بنابراين، خوب، دقيق، ارضاء كننده و عالي ممكن است براي ارزيابان متعدد معاني متفاوتي

داشته باشد

عقيده بر اين است كه خطاي اثر هاله اي در - اثر هاله اي:2درجه بندي كاركنان مسئله عمده اي در ارزيابي عملكرد است. خطاي هاله اي موقعي اتفاق مي افتد كه ارزيابي چندين بعد از عملكرد فرد به يك ارزياب واگذار مي شود و ارزياب براساس

احساس و عقيده كلي خودش به ارزيابي مي پردازد. اين خطا هم در جنبه منفي و هم مثبت مي تواند اتفاق بيفتد به اين معني كه

احساس اوليه مي تواند دليل ارزيابي هاي بسيار خوب يا بسيار بد باشد

46

خطاي هاله اي

قضاوت ما در مورد سايرين، با توجه به سوابقي که افراد در ذهن ما بجاي گذاشته اند انجام مي گردد و تقريباً همه ما با تأثير از سوابق

گذشته، وضعيت فعلي، ظاهر و بطور کلي وجه مشخصه اي از افراد راجع به آنها قضاوت مي کنيم. حال امکان دارد اين عوامل به قضاوت

مثبتي از افراد بيانجامد يا منجر به قضاوت منفي در مورد ايشان گردد که در هر صورت دچار خطاي هاله اي شده ايم. اين موارد دامنه

وسيعي را در بر ميگيرد که ميتوان به موارد زير اشاره كرد:

تأثيرگذاري شخصيت نامطلوب يک شخص بر ارزيابي مطلق� نگري: سايرين در مورد عملکردهاي مطلوب وي.

: بها دادن بيش از حد به عملکرد مثبت يا منفي شخص، مبالغه کردنبنحوي که ساير عملکردهاي وي را تحت تأثير قرار دهد.

: اين مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزيابيهاي غير نزديک نگريرسمي رخ مي دهد  باعث مي گردد تا ارزياب فقط  وضعيت کارکنان را در فاصله زماني نزديک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته دور وي

غافل شود.

47

خطای

هاله ای

مطلق نگري

مبالغه کردن

يکسان :نگري

نگرش منفي:

ارزيابي حد وسط

يا :بالعکس

نزديک نگري

48

خطاي هاله اي

به هر دليل امکان دارد ارزياب، ارزيابي حد وسط يا بالعکس:در مورد کارکنان بيش از حد

محافظه کاري به خرج داده و از اظهار نظرهاي واقعي و حقيقي خودداري نمايد و بر عکس اين مورد نيز امکانپذير است، يعني اينکه امکان دارد ارزياب در مورد افراد فقط  حد مثبت يا فقط حد منفي

را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.

عدم پذيرش اين موضوع که فرد ارزيابي شونده، نگرش منفي: وضعيت نامطلوب گذشته را جبران کرده يا در حال جبران آن است.

: سنجش کليه کارکنان با يک نگرش )از نظر يکسان نگريتوانايي ها، امکانات، اختياراتـ، سن، تحصيالت و تجربيات(.

49

:- آسان گيري يا سخت گيري3ارزيابي عملكرد نيازمند اينست كه ارزياب بطور عيني به نتيجه گيري

در خصوص عملكرد بپردازد. عيني بودن براي هر شخصي مشكل است. ارزيابان ، هنگامي كه بطور عيني به افراد زيردست خود مي نگرند ، عينك هاي رنگي خاص خود را دارند. در نتيجه خطاي

ارزيابي آسان گيري يا سخت گيري ممكن است در ارزشيابي افراد زيردستشان اتفاق افتد

- گرايش به مركز:4اين خطا موقعي اتفاق مي افتد كه ارزياب در استفاده از نمره هاي باال يا پايين اجتناب كند و نمره هاي ميانه را مدنظر قراردهد. بطور

مدنظر قرار ميدهد. اين نوع 7 تا 1 را براي مقياس 4مثال، نمره ميانه اي ارزيابي كردن اغلب بي فايده است و تمايز بين افراد

زيردست را مدنظر قرار نميدهد.  

- تازگي رويدادها:5

از مشكالت سيستم هاي ارزيابي چهارچوب زماني رفتار ارزيابي يكيشده است. ارزيابان اغلب رفتارهاي گذشته را نسبت به رفتار در

حال حاضر كارمند فراموش مي كنند. لذا افراد براساس نتايج رفتار ماهه خود6چند هفته گذشته خود ارزيابي مي شوند نه ميانگين رفتار

50

- خطاي برابر كردن يا مقابله:6

شود، لحاظ ميبايست عملكرد ي درارزياـب ه ـك ي تكنيكهاـي ه جمـل از ارزياـبي ـيك كارمـند بدون توـجه ـبه عملكرد ـساير كاركنان اـست. اگر ـيك ـسرپرست در ارزيابي ـيك كارمـند تـحت تأثير نمره هايي كه ـبه ساير افتاده اتفاق مقابله خطاي صـورت ن اـي در گيرد، قرار داده افراد

است

- جهت گيري شخصي )شبيه به من يا تصور قالبي(7

سوي از شخصـي جهت گيري اعمال ه ـب اسـت مربوط خطـا ن اـيو گرايشات جانبداريها، شخصـي، جهت گيري از منظور سـرپرست. ناخودآگاه اغلب يـا آگاهانـه كـه اسـت شخـص داوري هاي پيـش تـصميم گيري هاي او را تـحت تأثـير قرار مي دهد. مثالً وقـتي كه ارزياب خودش شبيه خصـوصياتي و صـفات داراي ه ـك را كسـاني عملكرد

باشند باالتر از سطح واقعي ارزيابي مي كند و بر عكس

51

معيارهاي ارزيابي عملکردجهت حصول اطمينان از انجام مطلوب ارزيابي بايد:

مطمئن گرديد که کارکنان از شرح وظايف محوله مطلع بوده اند. به اين منظور بايد شرح وظايف کارکنان قبالً و بتناسب اختيارات تهيه

شده و در اختيار ايشان قرار گرفته باشد.نتايج ارزيابي هاي قبلي و احتمالي به اطالع کارکنان رسيده باشد تا

آنها از خواستها  و سياست هاي کافرما مطلع باشند.زمان کافي بين ارزيابي هاي دوره اي رعايت گردد تا کارکنان فرصت کافي جهت ارتقاء و اصالح رويه هاي غير استاندارد يا نامنطبق قبلي

داشته باشند.معيارهاي کمي )مقداري( بتناسب جايگاه سازماني هر يک ازکارکنان تهيه شده باشد. بعنوان مثال براي پرسنل توليد، مقدار واحد توليدي،

انبارداران با مقدار جنسي که تحويل و تحول مينمايند،  و پرسنل دبيرخانه را با حجم نامه هايي که تايپ نموده اند مورد ارزيابي قرار داد. البته اين روش )بخش کمي( نارساييهايي نيز دارداز جمله اينکه

بسياري از عملکردها نتيجه قابل شمارشي ندارند، به عنوان مثال نتيجه عملکرد يک مدير يا معلم را نمي توان شمرد. هر چند مي توان تعداد دانش آموزاني را که يک معلم در هر سال آموزش داده است مالک قرار داد اما آيا اين رويه صحيح است؟ يا آيا درست است که

ميزان کارآيي يک مدير را بر مبناي تعداد نامه هايي که وي امضاء کرده است بررسي كنيم؟

52

معيارهاي ارزيابي عملکردعوامل ذهني شامل ديدگاهها و نظرات شخصي، قابليت سازگاري محيطي و تواناييهاي فردي. مسأله اي که در هنگام ارزيابي عوامل

ذهني بايد مطلقاً مورد توجه ارزياب باشد، اينست که آيا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نمايد؟ در تعيين مالکهاي ارزيابي بايد توجه داشت که هر يک از معيارها بر مبناي اطالعات

پرسنلي براي هر يک از کارکنان و جايگاه هاي شغلي قابل تغيير هستند واين معيارها بايد به نحوي تهيه و تعيين شده باشند که بسته به شرايط و اطالعات هر يک از کارکنان، قابل تغيير بوده و بصورت

شناور تهيه شده باشند. به عنوان مثال انبارداري که بدليل کاهش تقاضاي بازار يا کاهش حجم توليد، ميزان کمي از کاال را تحويل و

تحول نموده است نبايد بدليل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگيرد. بنابراين ارزياب بايد اشراف کامل نسبت به اطالعات پرسنلي

کارکنان و جايگاههاي شغلي داشته باشد چرا که در غير اينصورت ممکن است متهم به جانبداري، منفي نگري يا محافظه کاري گردد.

نکته ديگري که بايد مورد توجه ارزياب قرار بگيرد اين است که قبل از ارزيابي هر يک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فرد

ارزيابي شونده چه مدتي مشغول انجام وظيفه فعلي بوده استاطالعات خاص هر يک از کارکنان و اطالعات کارگزيني نيز ميتوانند

بعنوان مالک و مبناي ارزيابي قرار گيرند. غيبتـ، ميزان و تعداد دفعات ديرکرد يا ترک محل کار )زودتر از موعد( و مرخصي هاي بدون توجيه از بهترين عوامل اطالعات خاص کارکنان هستند. البته تأثير اين

معيار بخصوص بيشتر مي تواند جهت ارتقاء يا تنزل رتبه سازماني مالک عمل قرار گيرد.

53

ارتباط بين ارزيابي عملکرد، ارزشيابي شغل، ميزان حقوق و مزايا

از جمله مواردي که ارزياب بايد قبل از ورود به جلسه ارزيابي مطلع باشد اطالع از ارتباط بين سه عنوان فوق ميباشد. با اين موضوع

حساس بايد بسيار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اوالً تأثير بسزايي در نتيجه ارزيابي داردوثانياًدرتغيير نگرش کارکنان نسبت به

سازمان وسياستهاي سازماني دارد.سياست کلي و عمومي سازمان ها بر اين مبناست که نتيجه جلسات ارزيابي بر عملکرد کارکنان تمركز دارد و نه بر ميزان حقوق و مزايا. فهم و درک اين سياست هميشه براي کارکنان امکانپذير نيست. بنابراين ارزياب هميشه بايد مراقبت

نمايد تا در جلسه ارزيابي عملکرد از ورود به حيطه حقوق و مزايا خودداري نموده و محوريت جلسه را بر ارزيابي صرف عملکرد

کارکنان قرار دهد. البته طبيعي است که فردي که در جلسه ارزيابي از طرف ارزياب )که معموالً مدير مستقيم يا سرپرست ارشد وي

است( مورد تمجيد قرار گرفته است انتظار افزايش حقوق را داشته باشد ولي چنانچه شخص ارزياب داراي اين اختيار نباشد يا سياست

افزايش حقوق کارکنان بر مبناي ديگري استوار باشد نه تنها ارزيابي عملکرد نتيجه عکس در پي خواهد داشت بلکه باعث زير سئوال رفتن

شخص ارزياب و نهايتاً سياست هاي سازمان خواهد شد.

54

ارتباط بين ارزيابي عملکرد، ارزشيابي شغل، ميزان حقوق و مزايا

از سوي ديگر ارزشيابي شغل، روشي براي محک زدن ارزش يک شغل يا جايگاه سازماني بخصوص است و نه عملکرد متصدي آن شغل. و در نتيجه ميزان حقوق و مزاياي پيش بيني شده براي يک

شغل يا جايگاه سازماني بر مبناي ارزش آن شغل تعيين مي گردد و اين امر ارتباطي با متصدي شغل ندارد. بنابراين اين موضوع حتماً بايد

مد نظر ارزياب قرار داشته باشد.

55

سنجش و اندازه گیری و استخراج نتایج   

برای هر شاخص، عملکرد واقعی را با استفاده از مجموع واقعیتهای موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقایسه نسبت به وضعیت تحقق اهداف آن شاخص بررسی و در نهایت تحلیل الزم

انجام و درصورت الزم اقدامات اصالحی جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معین نمود. یک نکته اینکه در نتایج عملکرد، معموالً

رویکرد و دیدگاه حاکم در ارزیابی عملکرد مورد توجه خاص قرار می گیرد. مثال: اگر ارزیابی عملکرد یک فرایند مورد توجه باشد،

نتایج این اندازه گیری منتهی به تعیین وضعیت مطلوب یا نامطلوب بودن عملکرد آن فرایند می گردد. اگر فرایند موجب افزایش ارزش

افزوده برای سازمان شود عملکرد آن مطلوب وگرنه علت منفی بودن عملکرد فرایند را باید بررسی کرد.

DOE Design ofبرای علت یابی میتوان از تکنیک طراحی آزمایشهاExperience و برای کاهش خطا ازSix segma که در سازمانهای پیشرو

بیشتر عملی میباشد استفاده نمود. CPIهمچنین بـــرای بهبود داخل فرایند از روش بهبود مستمر فرایند

Continuous Process Improvement و جهت بهبـــــود کلی و عــــــوامل BRP Business Processخارجی فرایند نیاز به مهندسی مجدد

Reengineering) .است

56

ارزيابي عملکرد توسط چه کساني و در چه مکاني قابل اجرا مي باشد؟

در اغلب سازمان ها ارزيابي کارکنان توسط مدير مستقيم يا سرپرستان کارکنان انجام مي گردد زيرا مديران مستقيم از تناسب نيازها، بايدها و نبايدها و قابليت هاي مشاغل و جايگاه هاي سازماني

واحد،  و همچنين نقط ضعف و قوت کارکنان خود آگاهند و همچنين از آنجايي که بطور متداول و معمول مديران مستقيم بر نحوه پاداش، ارتقاء، تنزل رتبه کارکنان خود اعمال نظر مي نمايند، قطعاً کارکنان

نيز اعتبار بيشتري براي ارزيابي ايشان قايل هستند. البته اين مانع از آن نيست که جهت جلوگيري از پيش داوري و اعتباردهي به ارزيابيـ،

اين فرايند توسط شخص ثالث انجام گردد.

مکان ارزيابي نيز بهتر است در اطاق کنفرانس، بصورت رو در رو انتخاب شده و اختالف سطحي )از نظر فيزيکي( بين ارزياب و

ارزيابي شونده وجود نداشته باشد. بهتر است مکان برگزاري جلسه ارزيابي ساکت بوده و سايرين نيز نبايد مذاکرات جلسه ارزيابي را بشنوند. زمان مناسب براي برگزاري جلسه ارزيابي در حدود نيم

ساعت کافيست. هرچند ارزيابي شونده حق دارد پس از پايان جلسه ارزيابي از نتايج ارزيابي و نظرات ارزياب در مورد خود مطلع گردد

ولي بهتر است در طي جلسه و قبل از پايان ارزيابي، از نظرات ارزياب مطلع نگردد.

57

خصوصيات شخصيتي ارزياب

اصل اساسي در اطمينان از صحت ارزيابي، انتخاب صحيح ارزياب از نظر خصوصيات شخصيتي وي مي باشد زيرا اگر شخص ارزياب

دچار مشکالت شخصيتي باشد نه تنها صحت ارزيابي مخدوش خواهد شد بلکه انجام ارزيابي منجر به نتيجه معکوس در سطح کارکنان و

سازمان خواهد شد. ارزياب نبايد به هيچ وجه از به عهده گرفتن مسئوليت اقدامات خود هراس داشته باشد. اگر اشتباهي کرده است و يا در وقوع آن سهيم بوده از اعتراف به آن نهراسد. به

کارکنان جهت دفاع از خود فرصت کافي بدهد ولي در عين حال ابتکار عمل و محوريت جلسه را به عهده بگيرد.

جلب اعتماد و کسب مقبوليت در بين کارکنان بسيار مهم است بنابراين بايد از يکجانبه نگري و ورود اتهامات بي مبنا به کارکنان

خودداري نمود و از سوي ديگر چنانچه اتهامي ازسوي ارزيابي شونده به ارزياب وارد شودبا سعه صدر و تحمل اتهامات سعي در توجيه غيرمستقيم اتهامات وارده داشته باشد و از رويارويي مستقيم با

اتهامات و انکار آنها خودداري نمايد. شخص ارزياب بايد بسيار بردبار و باتحمل بوده و اختيار خود را در صورت بروز حساسيت هايي از

سوي هر يک از کارکنان از دست ندهد زيرا پايين بودن استانه تحمل ارزياب يکي از بزرگترين آفات ارزيابي بشمار مي رود.

58

خصوصيات شخصيتي ارزياب

از ديگر خصوصيات بارز ارزياب رازداري وي مي باشد و اين نکته بايد هميشه در نظر ارزياب قرار داشته باشد که محتوا و نتيجه و بطور کلي جريان جلسات ارزيابي کامالً محرمانه مي باشد و اين نکته نيز

بايد به اطالع ارزيابي شونده برسد.

59

نحوه مواجهه با سئواالت بي جوابي که درجلسه ارزيابي طرح مي گردد

در طي جلسه ارزيابي  سئواالتي از سوي کارکنان مطرح مي گردد که تقريباً هيچ جواب يا راه حلي براي آنها وجود ندارد. بعنوان مثال در سازمان هايي که ارتقاء سازماني و يا افزايش حقوق و مزاياي

کارکنان بر مبناي مقررات خاصي مانند سابقه کار و عواملي از اين دست صورت مي پذيرد، براي کارکنان اين سئوال ايجاد مي شود که بر خالف رضايتي که در هر جلسه ارزيابي از وي مطرح مي گردد،

مشمول هيچگونه ارتقاء شغلي يا افزايش حوق و مزايا نشده است. اين طرز فکر نه تنها مقبوليت عمومي ارزيابي را زير 

سئوال مي برد، شخص ارزياب را نيز بعنوان مدير مستقيم، بي اعتبار مي نمايد. در مواجهه با اينگونه موارد بهتر است ضمن

همدردي گفته هاي ارزيابي شونده را تصديق نموده و بحث را خاتمه دهيم زيرا ادامه بحث فقط منجر به سرخوردگي و نااميدي و نهايتاً

افت عملکرد شخص ارزيابي شونده خواهد شد.

60

نکاتي که بايد در حين تکميل فرم ارزيابي مدنظر داشت

اوالً هميشه در نظر داشته باشيد که جلسه ارزيابي عملکرد بمنظور قضاوت در مورد عملکرد )منتهي به نتيج همطلوب يا نا مطلوب(

کارکنان تشکيل شده است بنابراين مطلقاً بايد از اظهار نظر در مورد شخص ارزيابي شونده خودداري گرددو اين موضوع به اطالع تمام

کارکنان رسانده شود.

ثانياً بايدازاظهارنظردرمورد شخصيت ارزيابي شونده تحت هرعنوان ولو بصورت ضمنيـ، خودداري کردزيرا در اينصورت کل فرايند ارزيابي

عملکردمظنون به جانبداري يا منفي نگري خواهد شد.بخاطر محدوديتهاي مرتبط با مقررات حکومتي موجود،بهتر است در

مکتوب نمودن مذاکرات جلسات ارزيابي با مالحظه ومشورت مسئوالن و مشاوران حقوقي سازمان اقدام نمود تا بعداً عواقب آن گريبانگيرسازمان نشود )هرچندکه قاعدتاًاينگونه فرمهامحرمانه تلقي

شده و محافظت مي گردند(. در اغلب موارد رابطه اي که در اثر جلسات ارزيابي بين مديران و کارکنان برقرار مي شود فرصت

مغتنمي محسوب مي شود که مدتها منتظر آن بوده ايم. بنابراين لزوم حفظ اين فرصت و رابطه ارزشمند اقتضاء مي نمايد که از درج بعضي از جزئيات در فرم مربوطه خودداري نماييم ولي قطعاً اين موارد نيز

بايد هميشه مدنظر شخص ارزياب باشد. نهايتاً و در يک جمع بندي مي توان گفت که محاسن مکتوب نمودن نتايج جلسه ارزيابي، بيشتر

از معايب آن است زيرا نگهداري اين نتايج در پرونده پرسنلي کارکنان ميتواند بازخورد خوبي را جهت تصميمات مديريتي بعدي به سازمان

بدهد. 

61

رويكردها ارزشيابي عملكرد:براي انجام ارزشيابي صحيح بايستي رويكردها و روشهاي

ارزشيابي عملكرد را شناسايي كرده و كاربرد هر كدام را در موقعيت هاي معين بدانيم. بطور كلي پنج رويكرد در خصوص

ارزشيابي عملكرد معرفي شده است اين رويكردهاعبارتند از:

- رويكرد مقايسه اي1- رويكرد ويژگيها2، - رويكرد رفتاري3 - رويكرد نتايج4 - رويكرد كيفيت.5

رويكرد مقايسه اي به مديريت الف( رويكرد مقايسه اي:عملكرد ، نيازمند اينست كه ارزيابي كننده، عملكرد افراد را با

ديگران مقايسه كند. اين رويكرد معموالً از ارزيابي جامع يك عملكرد فردي يا ارزشي به منظور رتبه بندي افراد در يك گروه

كاري استفاده مي كند. حداقل سه تكنيك در اين رويكرد مورد استفاده قرار مي گيرد كه شامل: رتبه بندي، توزيع اجباري، و

مقايسه زوجي مي شود.

62

اـين رويكرد ـبه مديريت عملكرد ، ب( رويكرد ويژگيهاي فردي:بر گسترش ويژگيهاي معيني كه براي موفقيت سازمان مطلوب تلقي ميگردد،تأكـيد ميكند.تكنيكهاـيي ـكه در اـين رويكرد مورد استفاده قرار رهبري، ابتكار، ل: شاـم ا ويژگيـه و ا رفتارـه از مجموعه اي د ميگيرـن

خصلت رقابتي و ارزشيابي افراد را در بر مي گيرد.

رفتاري: يك ج( رويكرد ه ـك ي رفتارهاـي د ميكـن تالش رويكرد ن اـي كند. تعريف را د باـش ر مؤـث كارش در ا ـت د دـه انجام بايـستي د كارمـنمستلزم ه ـك اـست ف شده تعرـي رويكرد ن اـي در ي متنوـع تكنيك هاي اينـست ـكه ـيك مدـير ارزياـبي كـند كدام كارمـند اـين رفتارها را از خود

تكنـيك: وقاـيع حـساس، مقياس هاي 5بروز ميدهد. اـين تكنيكـها شاـمل رفتار اصالح رفتاري، مشاهده مقياســ هاي رفتاري، درجه بندي

سازماني و مراكز سنجش مي باشد.

نتاي�ج: رويكرد قابل د( ج نتاـي اهداف، ت مديرـي بر رويكرد ن اـيرويكرد اين دارد. ز تمرـك كاري هاي گروه و ل شـغ ك ـي اندازه گيري فرآيند از را خود ت فردـي مي توان ه ـك مي گذارد ن اـي بر را فرض اندازه گيري جدا كرد ـكه در اـين ـصورت نتاـيج بدـست آمده نزديك ترين شاخصـ هاي ويژگيهاي فردي ـبه اثربخـشي ـسازماني اـست. دو سيستم مديرـيت عملكردي ـكه در اـين رويكرد جاي مي گيرد شاـمل: مديريت

بر مبناي اهداف و سيستم ارزيابي و اندازه گيري بهره وري مي باشد

63

ه�( رويكرد كيفيت:

چهار رويكرد پيش گفته رويكردها سنتي به اندازه گيري و ارزيابي عملكرد كاركنان تلقي مي شوند. دو ويژگي اصلي رويكرد كيفيت؛ مشتري گرايي و رويكرد پيشگيري از خطا هستند. ارتقاء رضايت

مشتريان داخلي و خارجي از اهداف اوليه و اساسي رويكرد كيفيت است

64

مدلها و الگوهای سیستم ارزیابی عملکرد

در الگوهای نوین ارزیابی عملکرد، مدلهای کمی مثل معیار بهره وری با رویکرد ارزش افزوده، معیار کارآمدی با رویکرد اثربخشی و

کارآیی و معیار سودآوری با رویکرد حسابرسی عملکرد و مدلهای کیفی، مثل معیار توصیفی و ارزشی با رویکرد تعهد سازمانی و

اخالق سازمانی و چند معیار دیگر بکار گرفته شده است.

دست کم هفت مقیاس برای ارزیابی عملکرد یک سازمان وجودداردکه الزاماً متمایزاز یکدیگر نیستند. این مقیاس ها عبارتند از:

اثربخشی، کارایی، سود و سودآوری، بهره و بهره وری، کیفیت زندگی شغلی، خالقیت و نوآوری و کیفیت.

 به مهمترین و متداولترین الگو و مدل های اجرای فرایند ارزیابی عملکرد ذیالً اشاره می گردد:

که در فوق مختصر شرحی AHP    الگوی تحلیل سلسله مراتبی ( Balance Score Card BSC)Bداده شد، الگوی کارت امتیاز متوازن

بنای این الگو ایجاد حلقه اتصال مدیران با عملکرد امروزین به اهداف فردای آنهاست.

     

65

مدلها و الگوهای سیستم ارزیابی عملکرد

( که کاربرد آن Goal Programing GP)c    برنامه ریزی آرمانیبرای بهینه سازی چندین عامل بطور همزمان با یک مساله چند

منظوره است.

Data Envelopment Analysis    الگوی تحلیل پوششی داده ها (DEA) این مدل ریاضی را برای تاویل و شفاف سازی حدود علی و ،

معلولی بهره وری با تحلیلهای واقع بینانه تدارک دیده شده است.

، مدیریت کیفیت ISOالگوهای سیستمهای کیفیت )ممیزی کیفیت ، مدل Re-engineering(، الگوی     مهندسی مجدد )TQMجامع )

(، الگوی سنجش کارایی و Benchmarkingترازیابی و الگوسازی )اثربخشی، الگوی هوشین کانری، الگوی برتری سازمانی بنیاد کیفیت

European Foandation Quality Mangementاروپایی     EFQM)M که به تبعه آن جایزه ملی کیفیت ایران )

    Iran National Quality Award (INQA)A .نیز تدوین گردیده است 5S، 6Sigmaالگوهای دیگری مثل

     

66

مفهوم هوشین کانریبرای برگردان واژه هوشین کانری از زبان ژاپنی و درک بهتر مفهوم آن میتوان این کلمه دو بخشی را به چهار واژه مجزا تقسیم کرد که

پس از برگردان معانی زیر ازآنها استخراج می شود:- هوشین :۱- هو= در زبان ژاپنی به معنای هدایت است۱

شین= پیکان و سوزن۱-۲

- کانری:۲ کان = چالش یا کنترل۲-۱

ری= استدالل یا دلیل۲-۲در نتیجه معنی کامل هوشین کانری، به صورت تحت لفظی می

تواند: مدیریت و کنترل پیکان هدایت سازمان باشد.:” فلز درخشان = تابش CQMتعریف دیگر از مرکز مدیریت کیفیت

از نیزه راهنمای روبه جلو که راه را نشان می دهد.”

67

مفهوم هوشین کانری

واتسون می گوید:“شاید دقیقترین عبارت برای هوشین کانری، جاری سازی هدف باشد”

“هوشین کانری با آرزوهای راهبردی آغاز می شود و سپس مسیر را بوسیله تعریف اولویت های ارتقا، محکها، هدفها و انجام برنامه ها که

در مجموع رسیدن به هدفهای راهبردی را محقق می سازند، بیمه می کند.”

هدفها و خط مشیها به وسیله این روش در هرم مدیریت، تا پایین سرازیر می شوند. در هر سطح، خط مشی به هدفهاوفعالیتهای

سطح بعدی تفسیر میشوند.در آغاز فرایند هوشین کانری ، مدیریت ارشد،آرمان کلی سازمان و خط مشیها و هدفهای ساالنه سازمان را

وضع میکند. در جهت حرکت بسمت پایین سازمان در هر سطح مدیران و کارکنان در تعریف راهبرد و تعیین جزییات برنامه مشارکت

دارند.همچنین آنها مقیاسهایی را تعریف میکنند که میزان موفقیت آنها در رسیدن به هدفهایشان را مشخص می سازد. بنابراین هدفها به سمت پایین در جریان هستند. هر سطح بنوبت زیرنظر مدیریت ارشدی که درحقیقت سطح باالی آن است قرار دارد.وظیفه سطح باال اطمینان یافتن از میزان مطابقت راهبرد پیشنهادی بااحتیاجهای سطح پایینی خود است. باز بینیهای منظم موجب شناخت فرآیند ،

مشکالت مربوط به آن و ابداع اصالحات می شوند.در پی اطمینان یافتن از این مطلب است که هوشین کانری همه

افراد در سازمان آرمان و هدفهای کلی را می شناسند .

68

بنچ مارکینگ چیست ؟

قبل از اينكه در ادبيات مديريت مطرح شود ، در Benchmarkingواژه علوم مهندسي ساختمان و نقشهبرداري به كار گرفته شده است .

شاخصي است كه ساير نقاط و موقعيتها Benchmarkingبدين معني كه ، خود را با آن مقايسه كرده و تطبيق ميدهند ؛ در دهه اخير

بهره گيري اين واژه در مديريت و مهندسي نيز كاربرد يافته و تعاريف چندي از آن شده است كه همگي مفهوم مشتركي را مطرح

ميكنند ؛ از جمله :1-Benchmarking عبارت است از جستجو براي يافتن بهترين تجربيات

صنعت و يا خدمات براي رسيدن به باالترين سطح عملكرد .2 -Benchmarking عبارت است از توجه بيروني بر فعاليتها ، وظايف

تخصصي يا عمليات داخلي يك موسسه به منظور اصالح و بهبود مستمر .

3  -Benchmarking يعني مقايسه و ارزيابي خود با ديگران به منظوركشف تجربيات برتر آنها و جبران فاصله موجود .

 نيز APQCمركز بهره وري و كيفيت آمريكا( را فرآيند تعريف ، تشخيص و تطابق Benchmarkingالگوبرداري )

يافتن با اقدامات و فرايندهاي سازمانهاي برجسته در سطح دنيا ، به منظور افزايش عملكرد سازمان خود تعريف مي كند .

69

بنچ مارکینگ چیست ؟

استفاده از روش الگوبرداري بعنوان ابزار برنامه ريزي تاكتيكي در دنياي تجارت و سازمانها نيز بوسيله شركت تجاري زيراكس در

آغاز گرديد ؛ ژاپني ها تالش كردند تا با آن دسته از 1970اواخر دهه شركتهاي آمريكايي آشنا شوند كه دستگاه كپي را با كيفيت باالتر اما

با هزينه توليد كمتر توليد مي كردند . TQM- ضرورت رعايت استانداردهاي كيفيت و تكامل طبيعي 5

)مديريت كيفيت فراگير( .در كل چنين مي توان گفت كه ارزيابي مقايسه اي يكي از موثرترين

شيوه ها در جهت بهبود سازمان است . امروزه مديريت هر سازمان مي تواند با الگوبرداري از سازمانهاي موفق روشهاي برتر را براي

بهبود مستمر كارايي در سازمان خود پيدا كرده و آنها را پياده سازي كند . الگوبرداري نه تنها مي تواند يك تكنيك تشخيص مشكالت باشد

بلكه مي تواند در روابط طراحي فرايندها نيز كمك شاياني به طراحان كند . الگوگيري به واقع پاسخي براي تنظيم اين سوال

است كه هنگامي كه احتياج به بهبود تشخيص داده مي شود استانداردهاي عملكرد بايد در چه سطحي تنظيم شوند . تشخيص سطوح عملكرد سازمانهاي موفق و فهميدن چگونگي انجام آن ،

تشخيص اينكه ديگران چگونه مي توانند براي تغيير در سازمان ايجاد انگيزه كنند و اشتباهات خود را به حداقل برسانند و تشخيص

شكافهاي موجود بين عملكرد سازمانهاي موفق با ديگر سازمانها و كم كردن فاصله بين آنها همگي مي توانند از نتايج الگوبرداري به

شمار آيند .

70

مدیریت کیفیت جامع چیست ؟

مديريت كيفيت جامع باايجاد مفاهيمي كلي باعث بهبود مداوم در يك بر روندي سيستماتيك ، منسجم ، TQMسازمان مي شود. فلسفه

در محيطي كه TQMباثبات و كالن نگر نسبت به سازمان تاكيد دارد. مديريت سعي در بهبود مستمر در كل سيستم وفرايندها را دارد، در

گام نخست بررضايت مشتريان داخلي و خارجي تاكيد مي كند.مديريت كيفيت جامع بر كاربري از تمام پرسنل به خصوص بر تيمهاي

چند تخصصي تاكيد دارد كه براي بهبود عمليات در داخل سازمان تشكيل شده اند. اين رويكردبر نقطه بهينه هزينه هاي چرخه حيات

توجه دارد و از ابزارهاي اندازه گيري طبق روشهاي معين براي دستيابي به شرايط مطلوب استفاده ميكند. دو خصيصه اصلي در مديريت كيفيت جامع پرهيز از توليد ضايعات و تاكيد بر كيفيت در

طراحي است .اين روش يك ضرورت است و ژاپن با به كار بستن آن موفق شد در

صنايع خود يك شگفتي ايجاد كند. به راستي محتويات اين روش چيست ؟ مديريت كيفيت جامع تركيبي از اقدامات سازماني براي دستيابي به پيامدهاي مثبت رقابتي از طريق بهبود مستمر درتمام

جنبه هاي عملياتي سازمان است . به معناي هريك از واژگان مديريت كيفيت جامع راميتوان به صورت زير تشريح كرد:

71

مدیریت کیفیت جامع چیست ؟ مديريت : مديران اجرايي به طور كامل در قبال تمام فعاليتها متعهد

هستند;

كيفيت : برآورده كردن انتظارات نهان و آشكار مشتريان الزم االجرا است ;

جامع : تمام افراد داخل شركت در مسائل و اقدامات بهبود مستمر درگير هستند "اين افرادمشتريان و تامين كنندگان را دربر مي گيرد".

البته در سازمانها، مطلوب آن است كه تمام افراد خود را متعهد و ، قريب به 1986مسئول بدانند.باتوجه به تحقيقات دمينگ در سال

درصد از مشكالت در كيفيت محصوالت ناشي از سوء مديريت و 94سيستمي است كه آنها را توليد مي كند. به طور كلي بايد اذعان

داشت كه براي مديريت كيفيت همه بايد در فرايند سازمان درگير شوند. بنابراين تعريفي كه از مديريت كيفيت پيش از اين بيان شد،

مي تواند به عنوان يك توازن خوب بين جهان واقعي و جهان مطلوب مناسب باشد.

مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر مشتریان ، کیفیت محور ، مبتنی بر حقایق و متکی بر تیمها که برای دستیابی به

اهداف استراتژیك سازمان از طریق ارتقای مستمر فرایندها ، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می شود .

72

مهندسي مجدد چيست ؟

ــي مجدد يعني ــر براي آغازي دوباره مهندس ــتي ديگ ــازي ، فرص بازسدوباره سـازي روشهاي كار . مهندسـي دوباره به معناي كنار وفرايندهـا

ــر مديريت گذاشتن بخش بزرگي از ــ ــدسال اخي ــ دانش و يافته هاي صـصنعتي و شكـستن فرضيات و قواـعد قبول شده داخل ـسازمان اـست . ــد انبوه و عنوانهاي كهن در اين رويكرد ، روش انجام كار در دوره تولي

ف ، و ترتيبات سـازماني گذشته همچون بخش بندي اداره ، شرح وظاـيتانداردسازي تند كه و اـس اخته دوره اي هـس ا ـس د ؛ آنـه از اهميت مي افتـن

اســاس مهندســي مجدد بر بررســيهاي ديگــر ســپري شده اســت .مقررات كهنه و تصـورات بنياديني اسـتوار اسـت كه حذف مرحله اي و

ــب وكار ــاز عملكرد كس ــا انباشته از زمينه س ــر شركته ــد . اكث كنوني انپيشين بر جـا مانده انـد . اين مقررات نانوشته اي هسـتند كه از دهه هاي

و اهداف مقررات بر پايه فرضهايي درباره فناوري ، كارمندانا هنگامي كه اين د ؛ ـت ر كاربردي ندارـن د كه ديـگ ازمان به وجود آمده اـن ـسشركتهـا اينگونه مقررات را از سـر خود باز نكننـد هرگونه بازسـازي و

ــازي ــ ــندليها در نوس ــ ــز و ص ــ ــد گردگيري مي ــ ــر بوده و همانن ــ بي تاثيساختمانهاي ويرانه خواهد بود .

73

مهندسي مجدد چيست ؟

بنيادين و ريشه اي فرايندـها بازانديشياـست از مهندـسي مجدد عبارت شگفت انگيــز در معيارهاي حســاسي چون براي دســتيابي به پيشرفتي

ا يك . خدمات كيفيت و سـرعت ر تنـه رانجام غيرقابل قبول وجود اـگ ـسداشته باشــد آن اســت كه همه شركتهــا و ســازمانها و از جمله دولتهــا

ــد كه خود را ــ ــوامروزه ناچارن ــ ــد . نيروهاي از ن ــ زيربنايي تعريف كنن نقش آفرين كنوني روشن تر از آن هستند كه دست از آينده بردارند .

مهندســـي مجدد در پـــي اصـــالحات جزيـــي و وضعيـــت موجود و يـــا دگرگونيهاي گســـترشي كـــه ســـاختار و معماري اصـــلي ســـازمان را ن ي ـآ ي مجدد در ـپ د بود . مهندـس ي ميگذارد ، نخواـه ت نخورده باـق دـســد . ــر كن نيســت كــه نظام موجود را بهبود بخشيده و نتيجــه كار را بهته و دـستيابي ا و كهـن ه معناي ترك كردن روشهاي ديرـپ مهندـسي مجدد ـببــه روشهاي تازه اي اســت كــه براي توليــد كاالهـا و خدمات شركــت و

انتقال ارزش به مشتري الزم هستند . مهندســي مجدد را بــا نامهاي متفاوتــي مي توان شناخــت ، نامهايــي از

نوآوري ، طراحـــي مجدد فرايندهاي اصـــلي )كالپان و مورداك( قبيـــل طراـحي مجدد فرايندهاي كـسب وكار )داونپورت ، فرايندي )داونپورت(

و همـگي طراـحي مجدد ريشه اي )جوهاتـسون( ،، و شورت ، ابلنـسكي(از نامهايي هستند كه مقوله مهندسي مجدد را معرفي كرده اند .

ا خواـسته شود تعرـيف كوتاـهي از ه از ـم ه مهندـسي مجددـپس چنانـچ ـبعمل آوريم پاسخ مي دهيم : .همه چيز را از نو آغاز كردن

74

بناي اين Balance Score Card BSCالگوي كارت امتياز متوازن الگو ايجاد حلقه اتصال مديران با عملكرد امروزين به اهداف فرداي

آنهاست.

شش سیگما

فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالی شدن در همه کارها" پیش می رود. شش سیگما سیستمی است که تعیین می کند کجا

قرار گرفتیم، دوست داریم کجا باشیم، چگونه به آن مقصد می رسیم و چگونه در طول راه پیشرفت می کنیم.

 شش سیگما یک ابزار است که برای میزان سازی دقیق ماشین فرآیند به کار می رود و اینکار را از طریق مشتری مداری، بهبود

مستمر و درگیر کردن و مشارکت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام می دهد.

شش سیگما یک استراتژی تحول سازمانی است 

استراتژی تحولی شش سیگما ، سیستمی است که موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی، آماری و نهایتا حل مشکالت شده و به

شرکت امکان جهش و تحول را می دهد

75

:Balanced Scorecardارزیابی متوازن

این شاخص با توجه به راهبردهای تعریف شده به سنجش عملکرد می پردازد و از نتایج آن برای اصالح راهبرد قبلی و تدوین

راهبردهای جدید استفاده می گردد. روش اولین بار توسط رابرت 21 با بررسی 1992 و 1991کاپالن و دیوید نورتون در سال های

شرکت پیشرو در زمینه سنجش عملکرد برای تعیین معیارهای سنجش عملکرد خلق شد.پیدایش این روش به این دلیل بوده است

که دیدگاه مالی به تنهایی برای پیشبرد عملکرد کافی نیست و نگرش مناسب تری الزم است.

این معیارعملکرد سازمان را ازچهار دیدگاه کلیدی اندازه گیری می کند:

معیارهای سودآوری مشتری مداری رویه های داخلی شرکت آموزشی و

رشد

، مميزي كيفيت ISO 9000 : 2000  در استانداردچنين تعريف شده است:

 فرآيند سيستماتيك، مستقل و مستندي كه به

منظور كسب شواهد مميزي و ارزيابي هدفمند صورت مي پذيرد تا مشخص شود كه تا چه

ميزان معيارها برآورده شده اند

مميزي بيش از هر چيز يك ارزيابي نمونه اي است

77

یبر

ره

مردم

سیاست و استراتژی

منابعش

ازرد

پ نتیج مردم

نتایج مشتری

نتایج جامعه

Key

Pe

rfor

man

ceR

esul

ts

توانمندسازها نتایج

نوآوری و یادگیری

مدل جايزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی

78

معرفی نرم افزارها     نرم افزارهایی که به نوعی در ارزیابی عملکرد مورد استفاده

قرار می گیرد به پنج گروه تقسیم می شود:    گروه اول نرم افزارهایی که در مباحث تحقیق در عملیات کارکرد

و….Lindo، Lingo، Strom، QSB، DS، Expert choiceدارند مثل: SPSS، Minitab، Cretrium    گروه دوم نرم افزارهایی آماری مثل

    گروه سوم نرم افزارهای سیستم پویا و شبیه سازی مثل Matlab، Taylor، Slam، Ithink

    گروه چهارم نرم افزارهای که در محاسبه بهره وری کاربرد دارند EMS ، Analyst( DEAمثل )

        

    گروه پنجم نرم افزارهای که در سیستم هوش مصنوعی و ،Fuzzygen، Matlabسیستم خبره و شبکه عصبی کاربرد دارد مثل:

NN

بررسي تطبيقي

مدل هاي ارزيابي عملكرد

نقاط ضعف نقاط قوتصرف زمان زياد جهت پياده سازي قابليت شناسائي نقاط قوت و ضعف

سازمانعدم قابليت تجزيه و تحليل قوي

اطالعات قابليت مقايسه تطبيقي فرآيندهاي س�ازمان

با ساير سازمانها

توجه به عملكرد جاري سازمان به جاي عملكرد آتي

دارا بودن اصول و معيارهاي مشخص و تعريف شده مشتري مداري

ناتواني در اولويت بندي فعاليت هاي بهبود

امتيازي بودن معيارها

كلي گرايي در مدل و نبود اعتبار در برخي از بخش ها

توجه به تمامي ذينفعان س�ازمان

وجود برداشت هاي مختلف در سازمان هاي مختلف

عينيت و مبتني بر واقعيت بودن

اولويت دادن بيشتر به فرايندهاي جاري سازمان و عدم توجه به

برونداد ها و نتايج كلي س�ازمان

امكان پذيري و سنجش كمي

ايجاد زبان مشترك و چارچوبي مفهومي براي مديريت بهبود سازمان

EFQM

نقاط ضعف نقاط قوت

ايجاد زبان مشترك و چارچوبي مفهومي براي مديريت بهبود سازمان

توسعه مهارت هاي مديريتي كاركنان

معيار9ارتباط مستحكم ميان

ارزيابي سازمان به روشي منسجم و منطقي در كليه سطوح

مشاركت كاركنان و مسئوليت پذيري آنها در فعاليت هاي بهبود

كمك به طراحي و تدوين معيارهاي مناسب براي انگيزش كاركنان

EFQM

نقاط ضعف نقاط قوتنياز به استراتژي و چشم انداز در

سازمان جهت پياده سازي تعيين اولويت بندي بين پروژه

هاي بهبود

ناتواني در مقايسه تطبيقي فرآيندهاي سازمان با سايرين

شفاف سازي استراتژيها

فقدان اصول و معيارهاي مشخص و تعريف شده

برقراري ارتباط بين استراتژي ها و عمليات

عدم توجه به رقبا به عنوان به عنوان گروهي از ذينفعان

برقراري ارتباط بين ارزيابي هاي عملكرد و اهداف عملياتي در

سطوح موردنظر

ابزاري كنترلي و نظارتي بدون توجه به بهبود

مشاركت سهامداران در تدوين خط مشي ها

ارائه تصويري كلي از عملكرد به مديران

عالي بدون در نظر گرفتن سطوح عملياتي

تصويرسازي متوازن

BSC

نقاط ضعف نقاط قوت

آينده مداري مدل

ابزاري قدرتمند براي پياده سازي استراتژي

ايجاد اختيار براي سازمان در جهت انتخاب وجوه موثر در كارت هاي امتيازي موردنظر

برقراري ارتباط از طريق نقشه استراتژي بين اهداف

ترجمه استراتژي به واژه هاي قابل اندازه گيري، دقيق و عملياتي

برقراري ارتباط شفاف بين استراتژي واحدهاي تجاري/عملياتي و همكاري براي ايجاد پايداري

استراتژيك

BSC

نقاط ضعف نقاط قوت

تعريف چارچوبي براي برقراري اولويت بندي هاي استراتژيك

ارائه ابزاي براي تيم ها و افراد به منظور چگونگي مشاركت آنها در اجراي موفق

استراتژي يادگيري مستمر از عملكرد سازمان براي

ارزيابي و بازنگري نظام مند اهداف

BSC

نقاط ضعف نقاط قوت

وجود مدل هاي جديد و جامع تري نسبت

به اين مدل

وجود مدل هاي جداگانه جهت موسساتتجاري، آموزشي و بهداشتي درماني

زمان بر بودن اجراي مدل

وجود رويكرد توسعه اي

تمركز بر بازار و مشتري

MALCOM BALDRIGE

پیوست ها

27911/200 ، دستورالعمل شماره 14/1/1389 تاریخ 4235/44327توجه : تکمیل فرم نیازمند مطالعه دقیق این مصوبات می باشد تصمیم نامه شماره ، بخشنامه شماره 22/12/1390 تاریخ 6653/206 ، تصویبنامه شماره 22/8/1388 تاریخ 43512/200 ، بخشنامه شماره 28/5/1389تاریخ

، 21/2/1388 تاریخ 14593/200 ، بخشنامه شماره 21/11/1388 ک تاریخ 43915/ت 231227، آیین نامه شماره 27/10/1389 تاریخ 55588/200 و دستورالعمل تکمیل همین فرم ها 10/3/1388 ه تاریخ 36095/ت 76294تصویبنامه شماره

( محورها و شاخص های ارزیابی عملکرد مدیران میانی 1فرم شماره ))پیوست شماره یک (

مشخصات ارزیابی شونده : – نام 1

دستگاه : ...................................................

– نام و نام 2خانوادگی : ...................................

..............

– کد 3ملی : .........................................

..........

– عنوان پست 4سازمانی : ...................................

................

– واحد 5سازمانی : ...................................

...................... 13/ 1/1 – دوره ارزیابی از تاریخ 6

13/ 29/12تا تاریخ

الف ( شاخص های اختصاصی

شرحردیف

محورهای 1ارزیابی

2شاخص های ارزیابی ماموریت های محوله ()

واحد سنجش

هدف مورد انتظار

سق

ف امتیاز

عملکرد

امتیاز

مکتب3سه

تحلیل عملکرد ) علل عدم تحقق اهداف، نقاط قوت و

4ضعف و ارایه راهکارها (

جمع امتیاز 40

- محورهای رزیابی برگرفته از برنامه های عملیاتی ساالنه دستگاه می باشد. 1– اهداف عملیاتی هریک از واحدها تبدیل به شاخص های قابل سنجش درخصوص هریک از کارکنان می شود . بدیهی است 2

درخصوص هریک از کارمندان ، شاخصها متفاوت خواهد بود. – امتیاز مکتبسه هریک از شاخص ها با این فرمول محاسبه می شود : سقف امتیاز * عملکرد 3

هدف مورد انتظار – امتیاز دهی شاخص های اختصاصی منوط به تکمیل ستون " تحلیل عملکرد " می باشد . 4

)پیوست شماره یک (( محورها و شاخص های ارزیابی عملکرد مدیران میانی ) ادامه ( 1فرم شماره )

شرحردیف�

محورها ب ( شاخص های عمومی

سقف امتیا

ز

امتیاز

مکتبسه

تحلیل عملکرد ) علل عدم تحقق اهداف، نقاط قوت و

ضعف و ارایه راهکارها (

1

ابتکار و خالقیت

تحلیل - برنام�ه ریزی و بررـسی ، ت و کارمندان تـحت مدیرـی د تمر اهداف واـح پاـیش مـس د مانـن ی ) معیارهاـی و برنامه های ی ع اهداف شغـل ه موـق ـب م تنظـی و ه تهـی ی عملکرد کارمندان و ارزیاـب ل عملکرد "فرم "تحلـی ـستوان

امتیاز 7توسعه کارمندان و واحد تحت مدیرـیت براساس تحلیل عملکرد و ...... ( ) با نظر مدیر مـستقیم ، عالی تا امتیاز ( 3 امتیاز ، متوسط تا 5، خوب تا

5 امتیاز ، خوب تا 7 ) ـبا نـظر مدـیر مـستقیم : عاـلی ـتا توانای�ی در تقس�یم کار و گروه بندی فعالی�ت ه�ا- امتیاز ( 3امتیاز ، متوسط تا

امتیاز، در سطح معاونت دستگاه 5 امتیاز ، در سطح دستگاه تا 7 ) در سطح کشور ـتا مستند سازی تجربیات- امتیاز(2 امتیاز و در سطح واحد دستگاه تا 3تا

10

امتیاز ) ـبا تایـید مدـیر واـحد ( و در سطح 3 ) در ـسطح دـستگاه ـتا - ارای�ه پیشنهاد برای بهبود انجام وظای�ف امتیاز (7دستگاه تا

ا - ارای�ه طرحهای اجرای�ی ا تایـید دفـتر طرح و برناـمه دـستگاه ـت امتیاز ، طرح منـجر ـبه ـصدور مـصوبه یا 4 ) ـب امتیاز ( 10 امتیاز و طرح منجر به تصویب قانون تا 7بخشنامه تا

امتیاز( ، وزیر یا معاون رئیس 10 : نشانهای دولتی و تقدیر نامه از رئیس جمهور ) - دریافت تشویق ها شامل امتیاز( ، معاونان دـستگاه های وابسته 8 امتیاز( ، استاندار) 7 امتیاز( معاون وزـیر و مقامات همطراز ) 8جمهور )

امتیاز( ، کـسب عنوان کارمـند نمونه 2 امتیاز( و مقامات پایـین ـتر )4 امتیاز( ، مدـیر ـکل ـیا مقامات همطراز ) 5) امتیاز (5 امتیاز(، دریافت تقدیر نامه طبق ضوابط طرح تکریم ) 10)

10

و 23

: امتیاز اـین دو محور براـساس نتیـجه ـبه دـست آمده از بـخش الف مهارته�ا و توانمندیه�ا و خدمات برجس�تههمین فرم تعیین می گردد 40

4 آموزش

امتیاز (10 ) حداکثر امتیاز2آموزش به هر همکار با تایید همکار و مدیر واحد - امتیاز (10 ) با تایید مدیر تا تدریس در زمینه شغل مورد تصدی در دوره های عمومی یا تخصصی-

امتیاز ( 10 ) دریاـفت تایـید و جایزه از مراـکز معـتبر تخـصصی مرتبط ) - کس�ب موفقی�ت های ویژ�ه شام�ل:ا ترجـمه کتاب در زمیـنه شغـلی ) تالـیف امتیاز( ، تالـیف ـیا ترجـمه مقاـله در زمیـنه شغلی 10 و ترجـمه 20تالـیف ـی

امتیاز( و تدوین کزارش تخصصی مرتبط 10 امتیاز( ، سخنرانی در همایش علمی مرتبط ) 5 و ترجـمه 10) تالیف امتیاز ( 10با شغل با تایید باالترین مقام دستگاه )

20

5رضایت ارباب رجوع

امتیاز، 10 ) براـساس نظرـسنجی انجام شده ، عاـلی تا رضای�ت مندی از کارمندان دارای ارباب رجوع- امتیاز(4 امتیاز، متوسط تا 7خوب تا

، رعایت رضای�ت از کارمندان بدون ارباب رجوع- ا در نـظر گرفـتن معیارهای ـب ر مـسئول و ا نـظر مدـی ـب ( شعاـئر و اخالق اـسالمی در محـیط کار ، رعاـیت انضباط اداری شاـمل حضور ـبه موـقع در جلـسات و انجام ـبه موقع

امتیاز( 4 امتیاز ، متوسط تا 7 امتیاز ، خوب تا 10وظایف و تکالیف محوله ( ) عالی تا امتیاز( 4 امتیاز ، متوسط تا 7 امتیاز، خوب 10 ) عالی تا - رضایت همکاران

20

جمع کل 100

تایید ارزیابی شوند : ) نام و نام خانوادگی ، تاریخ و امضا( تایید ارزیابی کننده : )نام و نام خانوادگی ، تاریخ و امضا

سال سابقه داشته و نسبت به جمع آوری و مستندسازی تجربیات خود در قالب 24مدیران و کارمندانی که بیش از ، مقاله ، کتاب ، جزوه، پایان نامه و......... اقدام نمایند، براساس کیفیت اقدام امتیاز دهی می گردد.

تاریخ 27911/200 ، دستورالعمل شماره 14/1/1389 تاریخ 4235/44327توجه : تکمیل فرم نیازمند مطالعه دقیق این مصـوبات می باشد تصمیم نامه شماره تاریخ 55588/200 ، بخشنامه شماره 22/12/1390 تاریخ 6653/206 ، تصویبنامه شماره 22/8/1388 تاریخ 43512/200 ، بخشنامه شماره 28/5/1389

، تصویبنامه شماره 21/2/1388 تاریخ 14593/200 ، بخشنامه شماره 21/11/1388 ک تاریخ 43915/ت 231227، آیین نامه شماره 27/10/1389 و دستورالعمل تکمیل همین فرم ها 10/3/1388 ه تاریخ 36095/ت 76294

( محورها و شاخص های ارزیابی عملکرد مدیران پایه 2فرم شماره ))پیوست شماره یک (

مشخصات ارزیابی شونده : – نام 1

دستگاه : ...................................................

– نام و نام 2خانوادگی : ......................................

...........

– کد 3ملی : .............................................

......

– عنوان پست 4سازمانی : .......................................

............

– واحد 5سازمانی : ......................................

................... تا 13/ 1/1 – دوره ارزیابی از تاریخ 6

13/ 29/12تاریخ

الف ( شاخص های اختصاصی

شرحردیف

محورهای 1ارزیابی

2شاخص های ارزیابی

ماموریت های محوله ( ) واحد سنجش

هدف مورد انتظار

سقف امتیاز

عملکرد

امتیاز مکتب3سه

تحلیل عملکرد ) علل عدم تحقق اهداف، نقاط قوت و

4ضعف و ارایه راهکارها (

جمع امتیاز 40 - محورهای ارزیابی برگرفته از برنامه های عملیاتی ساالنه دستگاه می باشد. 1

– اهداف عملیاتی هریک از واحدها تبدیل به شاخص های قابل سنجش درخصوص هریک از کارکنان می شود . بدیهی است 2درخصوص هریک از کارمندان ، شاخصها متفاوت خواهد بود.

– امتیاز مکتبسه هریک از شاخص ها با این فرمول محاسبه می شود : سقف امتیاز * 3عملکرد

هدف مورد انتظار

– امتیاز دهی شاخص های اختصاصی منوط به تکمیل ستون " تحلیل عملکرد " می باشد . 4

( محورها و شاخص های ارزیابی عملکرد مدیران پایه 2فرم شماره ) )پیوست شماره یک () ادامه (

شرحردیف محورها ب ( شاخص های عمومی

سقف امتیا

ز

امتیاز

مکتبسه

تحلیل عملکرد ) علل عدم تحقق

اهداف، نقاط قوت و ضعف و ارایه

راهکارها (

1 ابتکار و خالقیت

) معیارهاـیی مانـند پایش - مشارک�ت ب�ا مدی�ر باالدس�تی در ارتباط ب�ا اس�تقرار نظام برنام�ه ریزی ارزیابی عملکرد فرم ل تحلـی توان ـس ل تحلـی و بررـسی ، ـسرپرستی تـحت کارمندان و د واـح اهداف تمر مـستحت د واـح و کارمندان توسـعه های ه برناـم و ی شغـل اهداف ع موـق ه ـب م تنظـی و ه تهـی و کارمندان عملکرد

ا ا نـظر مدـیر مـستقیم ، عاـلی ـت امتیاز ، 5 امتیاز ، خوب تا 7ـسرپرستی براـساس تحلـیل عملکرد و ...... ( ) ـب امتیاز ( 3متوسط تا

- استفاده از فناوریهای نوی�ن و نرم افزارهای کاربردی در انجام وظای�ف ) ب�ا نظ�ر مدی�ر مس�تقیم ، عال�ی تا امتیاز ( 3 امتیاز ، متوسط تا 5امتیاز ، خوب تا 8 5 امتیاز ، خوب تا 7 ) با نظر مدـیر مـستقیم : عالی ـتا توانایی در تقسیم کار و گروه بندی فعالیت ها-

امتیاز ( 3امتیاز ، متوسط تا امتیاز و 3 امتیاز، در سطح معاونت دستگاه تا 5 امتیاز ، در سطح دستگاه تا 7 ) در سطح کشور تا مستند سازی تجربیات-

امتیاز(2در سطح واحد دستگاه تا

10

امتیاز ) با تایید مدیر واحد ( و در 3 ) در سطح واحد دستگاه تا - ارایه پیشنهاد برای بهبود انجام وظایف امتیاز (7سطح دستگاه تا

امتیاز ، طرح منـجر ـبه ـصدور مـصوبه یا 4 ) ـبا تایـید دفـتر طرح و برناـمه دـستگاه ـتا - ارای�ه طرحهای اجرای�ی امتیاز ( 10 امتیاز و طرح منجر به تصویب قانون تا 7بخشنامه تا

امتیاز( ، وزـیر یا معاون 10 : نشانهای دولـتی و تقدـیر ناـمه از رئـیس جمهور ) - دریاف�ت تشوی�ق ه�ا شام�لر و مقامات همطراز ) 8رئـیس جمهور ) امتیاز( ، معاونان دستگاه 8 امتیاز( ، اـستاندار) 7 امتیاز( معاون وزـی

امتیاز( ، کسب عنوان 2 امتیاز( و مقامات پایین ـتر )4 امتیاز( ، مدـیر ـکل ـیا مقامات همطراز ) 5های وابـسته ) امتیاز (5 امتیاز(، دریافت تقدیر نامه طبق ضوابط طرح تکریم ) 10کارمند نمونه )

10

و 23

: امتیاز اـین دو محور براـساس نتیـجه ـبه دـست آمده از بـخش اـلف همین مهارته�ا و توانمندیه�ا و خدمات برجستهفرم تعیین می گردد 40

4 آموزش

امتیاز (10 ) حداکثر امتیاز2آموزش به هر همکار با تایید همکار و مدیر واحد - امتیاز (10 ) با تایید مدیر تا تدریس در زمینه شغل مورد تصدی در دوره های عمومی یا تخصصی-

امتیاز ( 10 ) دریافت تایید و جایزه از مراـکز معتبر تخـصصی مرتبط ) - کسب موفقیت های ویژه شامل: امتیاز( ، تالیف یا ترجمه مقاله در زمینه شغلی ) 10 و ترجمه 20تالیف ـیا ترجمه کتاب در زمینه شغلی ) تالیف

ه 10تالـیف ترجـم و 5 ( در هماـیش علـمی مرتـبط ، ـسخنرانی امتیاز( ن کزارش تخصصی 10 امتیاز( و تدوـی امتیاز ( 10مرتبط با شغل با تایید باالترین مقام دستگاه )

20

5 رضایت ارباب رجوع

امتیاز، 10 ) براـساس نظرـسنجی انجام شده ، عاـلی تا رضای�ت مندی از کارمندان دارای ارباب رجوع- امتیاز(4 امتیاز، متوسط تا 7خوب تا

) ـبا نـظر مدـیر مـسئول و ـبا در نـظر گرفـتن معیارهای ، رعایت رضای�ت از کارمندان بدون ارباب رجوع- ه موـقع در جلـسات و انجام به ر و اخالق اـسالمی در محـیط کار ، رعاـیت انضباط اداری شاـمل حضور ـب شعاـئ

امتیاز( 4 امتیاز ، متوسط تا 7 امتیاز ، خوب تا 10موقع وظایف و تکالیف محوله ( ) عالی تا امتیاز( 4 امتیاز ، متوسط تا 7 امتیاز، خوب 10 ) عالی تا - رضایت همکاران

20

جمع کل 100

تایید ارزیابی شوند : ) نام و نام خانوادگی ، تاریخ و امضا( تایید ارزیابی کننده : )نام و نام خانوادگی ، تاریخ و امضا

، 28/5/1389 تاریخ 27911/200 ، دستورالعمل شماره 14/1/1389 تاریخ 4235/44327توجه : تکمیل فرم نیازمند مطالعه دقیق این مصوبات می باشد تصمیم نامه شماره ، آیین نامه 27/10/1389 تاریخ 55588/200 ، بخشنامه شماره 22/12/1390 تاریخ 6653/206 ، تصویبنامه شماره 22/8/1388 تاریخ 43512/200بخشنامه شماره

و 10/3/1388 ه تاریخ 36095/ت 76294 ، تصویبنامه شماره 21/2/1388 تاریخ 14593/200 ، بخشنامه شماره 21/11/1388 ک تاریخ 43915/ت 231227شماره دستورالعمل تکمیل همین فرم ها

( محورها و شاخص های ارزیابی عملکرد کارمندان 3فرم شماره ))پیوست شماره یک (

مشخصات ارزیابی شونده : – نام 1

دستگاه : ...................................................

– نام و نام 2خانوادگی : ...................................

..............

– کد 3ملی : ..........................................

.........

– عنوان پست 4سازمانی : .....................................

..............

– واحد 5سازمانی : ....................................

..................... تا 13/ 1/1 – دوره ارزیابی از تاریخ 6

13/ 29/12تاریخ

الف ( شاخص های اختصاصی

شرحردیف

محورهای 1ارزیابی

2شاخص های ارزیابی ماموریت های محوله ()

واحد

سنجش

هدف مورد انتظار

سق

ف امتیاز

عملکرد

امتیاز مکتب3سه

تحلیل عملکرد ) علل عدم تحقق اهداف، نقاط قوت و

4ضعف و ارایه راهکارها (

جمع امتیاز 40 – محورهای ارزیابی برگرفته از برنامه های عملیاتی ساالنه دستگاه می باشد. 1

کنان می شود . بدیهی است درخصوص هریک از کارمندان ، ر– اهداف عملیاتی هریک از واحدها تبدیل به شاخص های قابل سنجش درخصوص هریک از کا 2شاخصها متفاوت خواهد بود.

– امتیاز مکتبسه هریک از شاخص ها با این فرمول محاسبه می شود : سقف امتیاز * عملکرد 3 هدف مورد انتظار

– امتیاز دهی شاخص های اختصاصی منوط به تکمیل ستون " تحلیل عملکرد " می باشد . 4

)پیوست شماره یک (( محورها و شاخص های ارزیابی عملکردکارمندان ) ادامه (3فرم شماره )

شرحردیف

محورها ب ( شاخص های عمومی

سقف امتیا

ز

امتیاز

مکتبسه

تحلیل عملکرد ) علل عدم تحقق اهداف، نقاط قوت و

ضعف و ارایه راهکارها (

1ابتکار

و خالقی

ت

- استفاده از فناوریهای نوی�ن و نرم افزارهای کاربردی در انجام وظای�ف ) ب�ا نظر مدی�ر مس�تقیم ، عالی امتیاز ( 3 امتیاز ، متوسط تا 5امتیاز ، خوب تا 8تا 5 ) با نـظر مدـیر مـستقیم : عالی تا تکمیل س�تون " تحلیل عملکرد " ) علل عدم تحقق اهداف ( -

امتیاز ( 2 امتیاز ، متوسط تا 3امتیاز ، خوب تا امتیاز، در ـسطح معاونت 5 امتیاز ، در ـسطح دـستگاه تا7 ) در ـسطح کشور ـتا مس�تند س�ازی تجربیات-

امتیاز(2 امتیاز و در سطح واحد دستگاه تا 3دستگاه تا

10

امتیاز ) ـبا تایـید مدـیر واحد ( و در 3 ) در ـسطح دـستگاه ـتا - ارای�ه پیشنهاد برای بهبود انجام وظای�ف امتیاز (7سطح دستگاه تا

امتیاز ، طرح منجر ـبه ـصدور مصوبه 4 ) ـبا تایید دفـتر طرح و برناـمه دـستگاه ـتا - ارایه طرحهای اجرایی امتیاز ( 10 امتیاز و طرح منجر به تصویب قانون تا 7یا بخشنامه تا

امتیاز( ، وزیر یا معاون 10 : نشانهای دولتی و تقدـیر نامه از رئیس جمهور ) - دریافت تشویق ها شامل امتیاز( ، معاونان دستگاه 8 امتیاز( ، استاندار) 7 امتیاز( معاون وزـیر و مقامات همطراز ) 8رئیس جمهور ) ا مقامات همطراز ) 5های وابـسته ) امتیاز( ، کسب 2 امتیاز( و مقامات پایـین ـتر )4 امتیاز( ، مدـیر ـکل ـی

امتیاز (5 امتیاز(، دریافت تقدیر نامه طبق ضوابط طرح تکریم ) 10عنوان کارمند نمونه )

10

و 23

: امتیاز این دو محور براساس نتیجه به دست آمده از بخش الف مهارتها و توانمندیها و خدمات برجستههمین فرم تعیین می گردد 40

4 آموزش

امتیاز (10 ) حداکثر امتیاز2آموزش به هر همکار با تایید همکار و مدیر واحد - ا تایـید مدـیر تا تدری�س در زمین�ه شغ�ل مورد تص�دی در دوره های عموم�ی ی�ا تخص�صی- 10 ) ـب

امتیاز (بر تخـصصی مرتبط ) - کس�ب موفقی�ت های ویژ�ه شام�ل: 10 ) دریاـفت تایـید و جایزه از مراـکز معـت

امتیاز( ، تالـیف ـیا ترجـمه مقاله در 10 و ترجـمه 20امتیاز ( تالـیف ـیا ترجـمه کتاب در زمیـنه شغـلی ) تالـیف امتیاز( و تدوین 10 امتیاز( ، ـسخنرانی در هماـیش علـمی مرتـبط ) 5 و ترجـمه 10زمیـنه شغـلی ) تالـیف

امتیاز ( 10کزارش تخصصی مرتبط با شغل با تایید باالترین مقام دستگاه )

20

5رضایت ارباب رجوع

تا رضای�ت مندی از کارمندان دارای ارباب رجوع- ی ، عاـل براـساس نظرـسنجی انجام شده ( 10 امتیاز(4 امتیاز، متوسط تا 7امتیاز، خوب تا

) با نظر مدیر مسئول و با در نظر گرفتن معیارهای ، رعایت رضایت از کارمندان بدون ارباب رجوع- شعاـئر و اخالق اـسالمی در محـیط کار ، رعاـیت انضباط اداری شاـمل حضور ـبه موـقع در جلـسات و انجام به

امتیاز( 4 امتیاز ، متوسط تا 7 امتیاز ، خوب تا 10موقع وظایف و تکالیف محوله ( ) عالی تا امتیاز( 4 امتیاز ، متوسط تا 7 امتیاز، خوب 10 ) عالی تا - رضایت همکاران

20

جمع کل 100

تایید ارزیابی شوند : ) نام و نام خانوادگی ، تاریخ و امضا( تایید ارزیابی کننده : )نام و نام خانوادگی ، تاریخ و امضا

سال سابقه داشته و نسبت به جمع آوری و مستندسازی 24مدیران و کارمندانی که بیش از تجربیات خود در قالب ، مقاله ، کتاب ، جزوه، پایان نامه و......... اقدام نمایند، براساس

کیفیت اقدام امتیاز دهی می گردد.

پیوست شماره چهار : محورها و شاخصهای اختصاصی و عمومی ارزیابی عملکرد

محور(5الف( محورها و شاخص های اختصاصی ). سیاستگذاری / برنامه ریزی:1

برای محور س�یاستگذاری / برنام�ه ریزی برای کلی�ه س�طوح اعم از مدیران

حداکث�ر کارمندان و پای�ه است.ابتدا 10میان�ی، گردیده تعیی�ن امتیاز

ای�ن زمین�ه در طی دوره در ک�ه را ، رئوس فعالیتهای�ی ارزشیاب�ی شونده

ارزشیاب�ی انجام داده اس�ت را تهی�ه و س�پس ارزیاب�ی کننده ب�ا تحلیل عملکرد

)عل�ل عدم تحق�ق اهداف، نقاط قوت و ضع�ف و ارائ�ه راهکارهای اصالحی(

ارزشیابی شونده ارزیاب�ی عملکرد و درج در فرم امتیاز تعیی�ن ب�ه نس�بت

اقدام می نماید.

جدول امتیازدهی شاخصهای محور سیاستگذاری / برنامه ریزی

سطح ردیف عنوان شاخص امتیازات سقف امتیاز

مدیران

میانی

1 هدایت و تایید سیاستهای مرتبط با حوزه وظایف محوله 5-0

10

2 اجرای بر ه عالـی نظارت و های اجراء ـخط مشی و یاستها ـس وزارت جهاد کشاورزی 5-0

3 های پروژه و ا طرحـه ی طراـح و ه مطالـع از ت وحماـی ت هداـیتخصصی ذیربط 5-0

4 همکاری در تدوین اهداف راهبردی و تدوین هدفهای عملیاتی 5-05 برنامه ریزی و نظارت بر اجرای سایر وظایف محوله 5-0

مدیران پایه

1 همـکاری در تهیه و تدوین سیاستهای مرتبط با وظایف محوله 5-0

102 اجرای سیاستها و خط مشی های وزارت جهاد کشاورزی 5-03 تهیه و تدوین طرح ها و پـروژه ها ی تـخصصی ذیربط 5-04 همکاری در تهیه وتدوین اهداف راهبردی و عملیاتی 5-05 برنامه ریزی و اجرای وظایف محوله 5-0

کارمندان�

1 ه ـسیاستگذاری در حوزه وظایف ع آوری اطالعات مربوط ـب جـممحوله 5-0

102 جهاد وزارت های مشی خـط و سـیاستها اجرای در همکاری

کشاورزی 5-0

3 همکاری در خـصوص مطالـعه و طراـحی پروـژه ها و طرـح های مورد نیاز 5-0

4 همکاری در تهیه و تدوین اهداف راهبردی و یکساله 5-05 برنامه ریزی و اجرای وظایف محوله 5-0

. سازماندهی / مشارکت:2

برای محور س�ازماندهی / مشارک�ت برای کلی�ه س�طوح اعم از مدیران

امتیاز تعیی�ن گردیده اس�ت. ابتدا ارزشیابی 6میان�ی، پای�ه و کارمندان حداکث�ر

شونده رئوس فعالیتهای�ی را ک�ه در ای�ن زمین�ه در ط�ی دوره ارزشیابی انجام

داده، تهی�ه، س�پس ارزیاب�ی کننده ب�ا تحلی�ل عملکرد ) عل�ل عدم تحقق اهداف،

نقاط قوت وضع�ف و ارای�ه راهکارهای اص�الحی( نس�بت ب�ه تعیین امتیاز و درج

در فرم اقدام می نماید.

جدول امتیازدهی شاخصهای محور سازماندهی / مشارکت

سطح ردیف عنوان شاخص امتیازات سقف

امتیاز

مدیران میانی

1 ایجاد وتوـسعه تشـکل های بخش از ت ، هداـیت و حماـی د تایـیکشاورزی 2-0

6

2 تایید و نظارت بر سازماندهی و بکارگیری نیروی انسانی 2-03 رعایت شایسته ساالری در انتـخاب و انتصاب کارکنان 2-0

4 شرـکت فعال در مجاـمع بـین الملـلی ، منظقه ای ، کشوری و 0-2 استانی

5 تعامل با سایر واحدها در سطوح مختلف 2-06 0-2 نظارت بر برگزاری همایش ها و گردهمایی هاهمکاری و7 تفویض اختیار و ارتقاء سطح مشارکت و کارگروهی 2-08 نظارت بر مدیریت روابط انسانی و سازمانی کارکنان 2-09 جذب و نگهداری نیروی انسانی واحد 2-0

مدیران پایه

1 بخش تشکلهای عه توـس و ایجاد ت جـه در پیگیری و پیشنهاد کشاورزی 2-0

6

2 0-2 سازماندهی و بکارگیری نیروی انسانیهمـکاری در3 رعایت شایسته ساالری در انتـخاب و انتصاب کارکنان 2-0

4 خصوص مجامع بین المللی، منطقه ای، کشوری و گزارش دهی دراستانی 2-0

5 تعامل با سایر واحدها در سطوح مختلف 2-06 همکاری در برگزاری همایش ها و گردهمایی ها 2-07 تفویض اختیار و ارتقاء سطح مشارکت و کارگروهی 2-08 همـکاری در مدیریت روابط انسانی و سازمانی 2-09 0-2 در جذب و نگهداری نیروی انسانی متخصصهمکاری

جدول امتیازدهی شاخصهای محور سازماندهی / مشارکت

سطح ردیف عنوان شاخص امتیازات سقف

امتیاز

کارمندان

1 اطالعات آوری ع توـسعه تشکل های جـم و ایـجاد ه ـب مربوط بخش کشاورزی 3-0

6

2 مجاـمع بـین الملـلی منطقه انجام امور کارشناـسی مربوط ـبهای ، کشوری و استانی 3-0

3 تعامل با سایر واحدها و کارکنان 3-0

4 تـخـصصی مربوط ـبه برگزاری همایش انجام امور اجراـیی وها و گردهمایی ها 3-0

5 انجام کارگروهی و مشارکت 2-06 مشارکت در مدیریت روابط انسانی و سازمانی 2-07 همکاری در جذب و نگهداری نیروی انسانی متخصص 3-0

- تحقیق، توسعه و اجرا:3

برای محور تحقی�ق، توس�عه و اجرا برای کلی�ه س�طوح اعم از مدیران

امتیاز تعیی�ن گردیده اس�ت. ابتدا ارزشیابی 11میان�ی، پای�ه و کارمندان حداکث�ر

شونده رئوس فعالیتهای�ی را ک�ه در ای�ن زمین�ه در ط�ی دوره ارزشیابی انجام

داده تهی�ه و س�پس ارزیاب�ی کننده ب�ا تحلی�ل عملکرد) عل�ل عدم تحقق اهداف،

نقاط قوت وضع�ف و ارای�ه راهکارهای اص�الحی ( نس�بت ب�ه تعیین امتیاز و درج

در فرم اقدام می نماید.

سطح ردیف عنوان شاخص امتیازات سقف امتیاز

مدیران میانی

1 نظارت بر اجرایی کردن پروژه ها، طرح ها و سایر اقدامات 4-0

11

2 وری بهره افزایش قانون مفاد کردن اجرایــی بر نظارت کشاورزی و منابع طبیعی در حوزه تخصصی 4-0

3 در ی کردن مفاد قانون نظام جامع دامپروری بر اجراـی نظارت حوزه تخصصی 4-0

4 تایـید ـیا اراـئه طرح های مربوط ـبه اجراـیی نمودن ایده های نو و بدیع در حوزه تخصصی 4-0

5 نظارت بر اجرای برنامه های تحول اداری 4-0

6 افزاـیش سرمایه تـسریع در جـهت و تـسهیل بر و نظارت د تایـیگذاری در بـخش کشاورزی 4-0

7 تایید و نظارت بر حمایت و هداـیت تولید کنندگان و بهره برداران بخش کشاورزی 4-0

8 حوزه اقدامات و فعالیتها توسـعه و بسـط بر نظارت و د تایـیتخصصی ذیربط 4-0

9 ج در حوزه های تخصصی ا تحقـیق وتروـی ـب نیازهای مرتـبط د تایـیذیربط 4-0

10 عادالنه ع توزـی کردن د هدفمـن قانون اجرای بر نظارت و د تایـییارانه ها در بخش کشاورزی 4-0

11 تایـید ونظارت بر ـصادرات و وارـدات محصوالت و فرآورده های کشاورزی 4-0

12 تایید و نظارت بر صاـدرات و واردات نهاده های بخش کشاورزی 4-0

13 تایـید و نظارت بر نیازـسنجی، تامـین و توزیع امکانات وتجهیزات مورد نیاز 4-0

14 تایـید و نظارت بر نیازـسنجی ، تامـین تخـصیص و توزیع نهاده های بخش کشاورزی 4-0

15 تایید و نظارت بر تولید نهاده های بخش کشاورزی 4-0

جدول امتیازدهی شاخصهای محور تحقیق ، توسعه واجرا

سطح ردیف عنوان شاخص امتیازات سقف امتیاز

مدیران میانی

16 های فرآورده و محصوالت د تولـی ش افزاـی بر نظارت و د تایـیکشاورزی 4-0

11

17 تایید و نظارت بر تامین، تخصیص، توزیع بودجه و سایر اعتبارات 4-018 تایید و نظارت بر تولید محصوالت استراتژیک 4-0

19 تحلـیل و پیشنهاد شناـسایی و احـصای مشکالت، مسائل و نقاط آسیب پذیر 4-0

20 نظارت بر نظم و انضباط اـداری 4-021 آموزش آگاهی از قوانین و مقررات مربوطه 4-0

22 خالقیت ی شکوفاـی بسـتر سـازی م فراـه بر نظارت و ت حماـی()تشویق و توسعه ایده های نو 4-0

مدیران پایه

1 ا اجراـیی کردن پروـژه ها، ـب اجرا و نظارت بر طرحهای مرتـبط طرحها و سایر اقدامات 4-0

11

2 اجرا و نظارت بر اجراـیی کرـدن مفاد قانون افزایش بهره وری کشاورزی و منابع طبیعی در حوزه تخصصی 4-0

3 جامع نظام قانون مفاد کردن اجرایــی بر نظارت و اجرا دامپروری در حوزه تخصصی 4-0

4 در بدیع و و ـن های ایده نمودن ی اجراـی طرح ه اراـئ و بررـسی حوزه تخصصی 4-0

5 اجراء و نظارت بر اجرای برنامه های تحول اداری 4-0

6 و بررـسی تسهیل ا ـب ط مرتـب امور اجرای و د تایـی ، پیشنهاد ، تسریع در جهت افزایش سرمایه گذاری در بخش 4-0

7 بررسی، پیشنهاد ، تایید و اجرای امور مرتبط با حمایت و هدایت تولید کنندگان و بهره برـداران بخش کشاورزی 4-0

8 ن و مقررات و دستورالعملهای بر رعاـیت قوانـی و نظارت اجرا فنی 4-0

جدول امتیازدهی شاخصهای محور تحقیق ، توسعه واجرا

سطح ردیف عنوان شاخص امتیازات سقف امتیاز

مدیران پایه

9 بررـسی، پیشنهاد، تایـید بـسط و توـسعه فعالیتها و اقدامات حوزه تخصصی ذیربط 4-0

11

10 تعیـین نیازهای مرتـبط ـبا تحقـیق و تروـیج ـدر حوزه های تخصصی ذیربط 4-0

11 بررـسی و تایـید و اقدام درخـصوص پیگیری و پاـسخ به مطالباتمربوط به سفرهای استانی رئیس جمهور 4-0

12 توزیع کردن د هدفمـن قانون اجرای و د تایـی پیشنهاد، بررسـی، عادالنه یارانه ها در بخش کشاورزی 4-0

13 و صادرات ا ـب ط مرتـب امور اجرای و د تایـی پیشنهاد، بررسـی، واردات محصوالت و فرآورده های کشاورزی 4-0

14 و صادرات ا ـب ط مرتـب امور اجرای و د تایـی پیشنهاد، بررسـی، واردات نهاده های بخش کشاورزی 4-0

15 نیازسنجی ا ـب ط مرتـب امور اجرای و د تایـی پیشنهاد، ی، ، بررـستامین، تخصیص و توزیع امکانات و تجهیزات فنی مورد نیاز 4-0

16 بررـسی، پیشنهاد، تایـید و اجرای امور مرتـبط ـبا نیازـسنجی تامین تخصیص و توزیع نهاده های بخش کشاورزی 4-0

17 ا افزاـیش تولید بررـسی، پیشنهاد ، تایـید و اجرای امور مرتـبط ـبمحصوالت و فرآورده های کشاورزی 4-0

18 بررـسی، پیشنهاد، تایـید و اجرای امور مرتـبط ـبا تامـین تخصیص، توزیع بودجه و سایر اعتبارات 4-0

19 تولید محصوالت بررسی، پیشنهاد، تائید و اجرای امور مرتبط بااستراتژیک 4-0

20 ا شناـسایی و احصای مشکالت، تحلـیل و پیشنهاد امور مرتـبط ـبمسائل و نقاط آسیب پذیر 4-0

جدول امتیازدهی شاخصهای محور تحقیق ، توسعه واجرا

سطح ردیف عنوان شاخص امتیازات سقف امتیاز

مدیران پایه

21 نظارت و اجرای نظم و انضباط اداری 4-0

1122 آموزش آگاهی از قوانین و مقررات مربوطه 4-0

23 ا فراـهم ـسازی بـستر شکوفایی ـب هداـیت و اجرای امور مرتـبط (خالقیت )تشویق و توسعه ایده های نو 4-0

کارمندان

1 ا اجراـیی کردن پروـژه ـها، طرح ـها و سایر اجرای امورمرتـبط ـباقدامات 4-0

11

2 ی کردن مفاد قانون افزایش بهره ا اجراـی ـب اجرای امور مرتـبط 0-4 وری کشاورزی و منابع طبیعی در حوزه تخصصی

3 جامع نظام قانون مفاد کردن ی اجراـی ا ـب ط امورمرتـب اجرای دامپروری در حوزه تخصصی 4-0

4 در بدیع و و ـن های ایده نمودن ی اجراـی طرح ه اراـئ و بررـسی حوزه تخصصی 4-0

5 اجرای برنامه های تحول اداری 4-0

6 ، پیشنهاد و اجرای تـسهیل و تـسریع در جـهت افزایش بررـسی سرمایه گذاری در بخش کشاورزی 4-0

7 ، پیشنهاد و اجرای امور مرتبط با حمایت و هداـیت تولید بررسیکنندگان و بهره برداران بخش کشاورزی 4-0

8 رعایت و اجرای قوانین و مقررات و دستورالعمل های فنی 4-0

9 توسعه و بسـط ا ـب ط مرتـب امور اجرای و پیشنهاد ، بررسـی فعالیتها و اقدامات حوزه تخصصی ذیربط 4-0

10 تعیـین نیازهای مرتـبط ـبا تحقـیق و تروـیج ـدر حوزه های تخصصی ذیربط 4-0

11 مطالبات به خ پاـس و پیگیری ا ـب ط مرتـب امور اقدام و ی بررـسمربوط به سفرهای استانی رئیس جمهور 4-0

12 ا اجرای قانون هدفمند بررـسی پیشنهاد و اجرای امور مرتـبط ـبکردن توزیع عاـدالنه یارانه ها در بخش کشاورزی 4-0

جدول امتیازدهی شاخصهای محور تحقیق ، توسعه واجرا

سطح ردیف عنوان شاخص امتیازات سقف امتیاز

کارمندان

13 ا صادرات و واردات ـب پیشنهاد و اجرای امور مرتـبط ، بررـسی محصوالت و فرآورده های کشاورزی 4-0

11

14 ا صادرات و واردات بررـسی ـب پیشنهاد و اجرای امور مرتـبط ،نهاده های بخش کشاورزی 4-0

15 ، تامین نیازـسنجی، ا ـب ط مرتـب امور اجرای و پیشنهاد بررـسی، تخصیص و توزیع امکانات و تجهیزات فنی مورد نیاز 4-0

16 تامین ، نجی نیازـس ا ـب ط مرتـب امور اجرای و پیشنهاد ی، بررـستخصیص و توزیع نهاده های بخش کشاورزی 4-0

17 بررـسی، پیشنهاد و اجرای امور مرتـبط ـبا تولـید نهاده های بخش کشاورزی 4-0

18 تولید افزایــش بــا مرتبــط امور اجرای و پیشنهاد بررســی محصوالت و فرآورده های کشاورزی 4-0

19 بررـسی، پیشنهاد و اجرای امور مرتـبط ـبا تامـین تخـصیص، توزیع بودجه و سایر اعتبارات 4-0

20 محصوالت تولیـد بـا مرتبـط امور اجرای و پیشنهاد بررس، استراتژیک 4-0

21 ، مشکالت احصای و ایی شناـس خـصوص در پیشنهاد و ل تحلـیمسائل و نقاط آسیب پذیر 4-0

22 اجرای نظم و انضباط اداری 4-023 آموزش آگاهی از قوانین و مقررات مربوطه 4-0

24 ی خالقیت بـستر شکوفاـی ازی ـس م فراـه ا ـب ط مرتـب امور اجرای ()تشویق و توسعه ایده های نو 4-0

جدول امتیازدهی شاخصهای محور تحقیق ، توسعه واجرا

- بهره وری و نظام سازی:4

برای محور بهره وری و نظام س�ازی برای کلی�ه س�طوح اعم از مدیران

حداکث�ر کارمندان و پای�ه ، ابتدا 10میان�ی است. گردیده تعیی�ن امتیاز

دوره طی در زمین�ه ای�ن در ک�ه را فعالیتهای�ی رئوس شونده ارزشیاب�ی

ارزشیاب�ی انجام داده تهی�ه س�پس ارزیاب�ی کننده ب�ا تحلی�ل عملکرد) علل عدم

تحق�ق اهداف، نقاط قوت و ضعف و ارائ�ه راهکارهای اصالحی( نسبت به تعیین

امتیاز و درج در فرم اقدام می نماید.

سطح ردیف عنوان شاخص امتیازات سقف امتیاز

مدیران میانی

1 هداـیت و تایـید امور مرتـبط ـبا تهـیه و تدوـین الیـحه ، دـستورالعمل ، بخشنامه و استاندارد تخصصی 4-0

10

2 هداـیت و تایـید امور مرتـبط ـبا تدوـین شاـخص ـها و اـستانداردهای ارزیاـبی واحد و کارکنان 4-0

3 تایید و ابالغ اصالح و بهبود فرآیندهای انجام کار 4-04 تایید و ابالغ واگذاری وظایف تصدی گری به بخش غیردولتی 4-05 تایید و استقرار سیستم های گزارش دهی و گزارش گیری 4-06 (ISO,EFQM )تایید و ابالغ بهره گیری از سیستم های نوین مدیریتی 4-07 تایید و ابالغ استقرار مدیریت دانش در حوزه های تخصصی ذیربط 4-0

8 بخش نظران صـاحب و ن مشاورـی خدمات از گیری بهره د تایـی و ت حماـیکشاورزی 4-0

9 حمایت و تایید بهره گیری از ظرفیت ها و پتانسیل های سایر دستگاهها 4-010 تایید و ابالغ افزایش میزان بهره وری در حوزه های تخصصی 4-011 تایید و ابالغ صرفه جویی و کاهش هزینه ها 4-012 نظارت عالیه بر میزان تحقق اهداف و برنامه ها 4-013 نظارت بر استقرار سیستم تشویق و تنبیه 4-014 0-4 غیردولتینظارت عالیه بر اجرای وظایف واگذاری شده به بخش15 آموزش شناخت و آگاهی از ساختار بخش کشاورزی 4-016 نظارت عالیه بر قانون مداری و پاسخگویی 4-0

مدیران پایه

1 ه، دـستورالعمل، بخشنامه و ن الیـح ه وتدوـی تهـی د و همکاری در تایـی ، بررـسی استاندارد تخصصی 4-0

102 بررسی، تایـید و همکاری در تدوـین شاـخص ـها و استانداردهای ارزیاـبی واحد و کارکنان 4-0

3 بررسی و اصالح و بهبود فرآیندهای انجام کار 4-04 بررسی به منظور واگذاری وظایف تصدی گری به بخش غیرـدولتی 4-0

سطح ردیف عنوان شاخص امتیازات سقف امتیاز

مدیران پایه

5 بررسی و اصالح سیستمهای گزارش دهی و گزارش گیری 4-0

10

6 (ISO,EFQM )بررس و اصالح سیستمهای نوین مدیریتی 4-07 بررسی و اصالح مدیریت دانش در حوزه های تخصصی ذیربط 4-08 بررسی و پیشنهاد و بهره گیری از خدمات مشاورین و صاحب نظران بخش 4-09 بررسی و پیشنهاد بهره گیری از ظرفیت ها و پتانسیل های سایر دستگاهها 4-0

10 بررسی و اصالح افزایش میزان بهره وری در حوزه های تخصصی 4-011 بررسی و اصالح صرفه جویی و کاهش هزینه ها 4-012 نظارت و بررسی بر میزان تحقق اهداف و برنامه ها 4-013 بررسی و نظارت بر استقرار سیستم تشویق و تنبیه 4-014 نظارت بر اجرای وظایف واگذار شده به بخش غیردولتی 4-015 0-4 آموزش شناخت و آگاهی از ساختار بخش کشاورزی16 نظارت و اجرای قانون مداری و پاسخگویی 4-0

کارمندان

1 تهیه و تدوین الیحه ، دستورالعمل ، بخشنامه و استاندارد تخصصی 4-0

10

2 تهیه و تدوین شاخص ها و استانداردهای ارزیابی واحدو کارکنان 4-03 مطالعه، تجزیه و تحلیل، اصالح و بهبود فرآیندهای انجام کار 4-04 مطالعه، تجزیه و تحلیل و واگذاری وظایف تصدی گری به بخش غیردولتی 4-05 تهیه گزارش استقرار سیستم های گزارش دهی و گزارش گیری 4-06 (ISO,EFQM )مطالعه، تجزیه و تحلیل سیستم های نوین مدیریتی 4-07 0-4 مطالعه، تجزیه وتـحلیل مدیریت دانش در حوزه های تخصصی ذیربط8 شناسایی و بهره گیری از خدمات مشاورین و صاحب نظران بخش 4-09 شناسایی و بهره گیری از ظرفیت ها و پتانسیل های سایر دستگاهها 4-0

سطح ردیف عنوان شاخص امتیازات سقف امتیاز

کارمندان

10 مطالعه تجزیه و تحلیل افزایش میزان بهره وری ـدر حوزه های تخصصی 4-01011 مطالعه، تجزیه و تحلیل صرفه جویی و کاهش هزینه ها 4-0

12 بررسی میزان تحقق اهداف و برنامه ها 4-0

13 نظارت و تهیه گزارش بر اجرای وظایف واگذار شده به بخش غیردولتی 4-014 آموزش شناخت و آگای از ساختار بخش کشاورزی 4-015 0-4 اجرای قانون مداری و پاسخگویی

- اطالع رسانی:5برای محور اطالع رس�انی کلی�ه س�طوح اع�م از مدیران میان�ی، پایه و کارمندان

امتیاز تعیی�ن گردیده اس�ت. ابتدا ارزشیاب�ی شونده رئوس فعالیتهایی 3حداکث�ر را ک�ه در ای�ن زمین�ه در ط�ی دوره ارزشیاب�ی انجام داده تهی�ه، س�پس ارزیابی کننده ب�ا تحلی�ل عملکرد ) عل�ل عدم تحق�ق اهداف، نقاط قوت وضع�ف و ارایه

محور اطالع رسانیجدول امتیاز دهی شاخص هایراهکارهای اصالحی ( نسبت به تعیین امتیاز و درج در فرم اقدام می نماید.

سطح ردیف عنوان شاخص امتیازات سقف امتیاز

مدیران

میانی

1 تایید و اعالم اطالع رسانی وتبلیغات 3-0

32 تایید و اعالم برگزاری جشنواره و نمایشگاههای تخصصی 3-0

3 تایید و اعالم شرکت درجشنواره و نمایشگاههای تخصصی 3-0

مدیران پایه

1 بررسی و تایید اطالع رسانی و تبلیغات 3-0

32 بررسی و تایید برگزاری جشنواره و نمایشگاههای تخصصی 3-0

3 بررسی و تایید شرکت در جشنواره و نمایشگاههای تخصصی 3-0

کارمندان

1 تهیه مطالب اطالع رسانی و تبلیغات 3-0

32 اقدام اجرایی مربوط به برگزاری جشنواره و نمایشگاههای تخصصی 3-0

3 نمایشگاههای و جشنواره در شرکت بـه مربوط اجرایــی اقدام تخصصی 3-0

محور(3ب- محورها و شاخص های عمومی )- ابتکار و خالقیت:1

پایه و از مدیران میان�ی، اع�م برای کلی�ه س�طوح ابتکار وخالقب�ت برای محور حداکث�ر شونده 20کارمندان ارزیابی ابتدا اس�ت. گردیده تعیی�ن امتیاز

رئوس فعالیتهای�ی را ک�ه در ای�ن زمین�ه در ط�ی دوره ارزشیابی انجام داده تهی�ه س�پس ارزیاب�ی کننده ب�ا تحلی�ل عملکرد )عل�ل عدم تحقق اهداف، نقاط قوت وضع�ف و ارای�ه راهکارهای اص�الحی ( نس�بت ب�ه تعیین امتیاز و درج در

فرم اقدام می نماید.

جدول امتیازدهی شاخصهای محور ابتکارات و خالقیت )عمومی

سطح ردیف عنوان شاخص امتیازات

سقف امتیاز

مدیران میانی

1 برنامه ریزی 7-0

20

2 توانایی در تقسیم کار و گروه بندی فعالیتها 7-03 مستندسازی تجربیات 7-04 ارایه پیشنهاد برای بهبود انجام وظایف 7-05 ارایه طرحهای اجرایی 10-06 دریافت تشویق ها 10-0

مدیران پایه

1 مشارکت با مدیرباالدستی در ارتباط با استقرار برنامه ریزی و سازماندهی

8-0

20

2 استفاده از فناوریهای نوین و نرم افزارهای کاربردی در انجام وظایف

5-0

3 توانایی در تقسیم کار و گروه بندی فعالیتها 7-04 مستندسازی تجربیات 7-05 ارایه پیشنهاد برای بهبود انجام وظایف 7-06 ارایه طرحهای اجرایی 10-07 دریافت تشویق ها 10-0

کارمندان

1 استفاده از فناوریهای نوین و نرم افزارهای کاربردی در انجام وظایف

8-0

20

2 تکمیل ستون تحلیل عملکرد 5-03 مستندسازی تجربیات 7-04 ارایه پیشنهاد برای بهبود انجام وظایف 7-05 ارایه طرحهای اجرایی 10-06 دریافت تشویق ها 10-0

- آموزش:2برای محور آموزش برای کلی�ه س�طوح اع�م از مدیران میان�ی، پایه و کارمندان

امتیاز تعیی�ن گردیده اس�ت. ابتدا ارزیاب�ی شونده رئوس فعالیتها و 20حداکث�ر سپس و تهی�ه را داده انجام ارزشیاب�ی دوره ط�ی ک�ه را مربوط مس�تندات ارزیاب�ی کننده ب�ا تحلی�ل عملکرد )عل�ل عدم تحق�ق اهداف، نقاط قوت وضعف وارای�ه راهکارهای اص�الحی( نس�بت ب�ه تعیی�ن امتیاز و درج در فرم اقدام می

نماید .جدول امتیازدهی شاخصهای محور آموزش )عمومی

سطح ردیف عنوان شاخص امتیازات

سقف امتیا

ز

مدیران

میانی

1 آموزش به همکاران 10-0

202 تدریس درخصوص شغل مورد تصدی در دوره های عمومی یا تخصصی

10-0

3 کسب موفقیت های ویژه )جایزه، مقاله، تالیف، ترجمه و 20-0

مدیران پایه

1 آموزش به همکاران 10-0

202 تدریس درخصوص شغل مورد تصدی در دوره های عمومی یا تخصصی

10-0

3 کسب موفقیت های ویژه )جایزه، مقاله، تالیف، ترجمه و 20-0

کارمندان

1 آموزش به همکاران 10-0

202 تدریس درخصوص شغل مورد تصدی در دوره های عمومی یا تخصصی

10-0

3 کسب موفقیت های ویژه )جایزه، مقاله، تالیف، ترجمه و 20-0

- رضایت ارباب رجوع: 3برای محور رضای�ت ارباب رجوع برای کلی�ه س�طوح اع�م از مدیران میانی، پایه و

ارزیابی شونده رئوس 20کارمندان حداکث�ر ابتدا تعیی�ن شده اس�ت. امتیاز فعالیتهای�ی را ط�ی دوره ارزشیاب�ی انجام داده را تهی�ه و س�پس ارزیابی کننده ارایه و ضع�ف و قوت نقاط اهداف، تحق�ق عدم )عل�ل عملکرد تحلی�ل ب�ا

راهکارهای اصالحی( نسبت به تعیین امتیاز و درج در فرم اقدام می نماید.جدول امتیازدهی شاخصهای محور رضایت ارباب رجوع )عمومی

سطح

ردیف عنوان شاخص امتیازا

ت

سقف امتیا

ز

مدیران میانی

1 رضایت مندی از کارمندان دارای ارباب رجوع 10-0202 رضایت مندی از کارمندان بدون ارباب رجوع 10-0

3 رضایت همکاران 20-0

مدیران پایه

1 رضایت مندی از کارمندان دارای ارباب رجوع 10-0202 رضایت مندی از کارمندان بدون ارباب رجوع 10-0

3 رضایت همکاران 20-0

کارمندان

1 رضایت مندی از کارمندان دارای ارباب رجوع 10-0202 رضایت مندی از کارمندان بدون ارباب رجوع 10-0

3 رضایت همکاران 20-0

پیوست شماره پنج : عناوین مستند سازی تجربیات و خدمات برجسته جهت ارتقاء به رتبه های باالتر

ها، محدودی�ت مشکالت، و چالشه�ا مس�ائل، شام�ل تجربیات مس�تندسازی فرص�تها و تهدیده�ا مرتب�ط ب�ا شغ�ل کارکنان م�ی باش�د ک�ه بر اساس مطالعات و تجربیات در طول خدم�ت ، شناس�ایی و راه ح�ل های مناس�ب جه�ت رف�ع موانع و

مشکالت را در بر داشته باشد.کارکنان م�ی توانن�د در ص�ورت داشت�ن مس�تندات ذی�ل از آنه�ا بعنوان مستندسازی

تجربیات و خدمات برجسته جهت ارتقاء به رتبه های باالتر استفاده نمایند. امتیاز10مقاالت چاپ شده در نشریات

امتیاز10طرح های ارائه شده امتیاز40تالیف، ترجمه، گردآوری و تنظیم کتاب

امتیاز10پیشنهاد مصوب شده امتیاز20ارائه مقاله و یا سخنرانی در همایش ها و کنفرانس ها

امتیاز20تهیه و تدوین گزارشات کارشناسی تخصصی امتیاز10تهیه وتدوین دستورالعمل، شیوه نامه، آیین نامه وسایر ضوابط

پیوست شماره شش : جدول خالصه اطالعات مربوط به ارزیابی کارکنان

فرم خالصه اطالعات مربوط به ارزیابی کارکنان در سال

ردیف

نام و نام خانوادگی

پست سازمان

ی

شماره پرسنلی

نمره ارزیابی

12345

دستور العمل اجرايي

ارزيابي عملكرد كاركنان

مستندات قانوني: قانون مديريت خدمات

كشوريفصل هفتم – استخدام، ماده

48فصل دهم – حقوق و مزايا،

68ماده فصل يازدهم – ارزيابي

82 و 81عملكرد، مواد 82 و 81- آئين نامه اجرايي مواد 1

89/1/14 مورخ 44327/4225 200/27911- استقرار نظام مديريت عملكرد 2

89/5/28مورخ مورخ 200/43512- فوق العاده كارايي 3

89/8/22

مستندات قانوني: مورخ 206/6653- سطح بندي دستگاه ها 4

90/3/23- ضوابط ارتقاي كارمندان )طبقه و رتبه( 5

89/10/27 مورخ 200/55588( 48 ماده 3- بازخريدي از نتايج ارزيابي )بند 6

88/11/21 ك مورخ 43915/ت 231227 200/14593- بخشنامه اجرايي فصل دهم 7

88/2/21مورخ 1- فوق العاده مناطق كمتر توسعه يافته )بند 8

هـ مورخ 36095/ت 76294( 68ماده 88/4/10

- دستورالعمل اجرايي ارزيابي عملكرد 990/5/22 مورخ 200/11942كارمندان

- شيوه نامه اجرايي دستورالعمل ارزيابي 10عملكرد

دستورالعمل اجرايي ارزيابي عملكردكارمندان:200/11942 90/5/22

تكاليف عمومي: ابالغ اهداف عملياتي ساليانه حداكثر تا پايان فروردين 0

ماه هر سال ابالغ شاخص هاي قابل اندازه گيري تا پانزده ارديبهشت 0

به كاركنانرديحيطه شمول:

فسطح پست

1 مديران مياني )فرم يك(

معاون مدير كل و باالتر

2 مديران پايه )فرم دو(

رئيس اداره، گروه، بخش

3 كارمندان)فرم سه(

معاون رئيس اداره، كارشناس مسئول و...

نحوه تكميل فرم ها:60، عمومي 40، اختصاصي 100جمع امتياز 0 فرم ها دو بخش دارد: شاخص هاي اختصاصي، شاخص هاي عمومي0

دستورالعمل اجرايي ارزيابي عملكرد 90/5/22 200/11942كارمندان:

نتايج حاصل از ارزيابي: درصد، يك طبقه تشويقي)يك بار در 85 سال متوالي حداقل 5- 1

طول خدمت(- مبناي پرداخت پاداش 2 درصد، اولويت 85- سه سال متوالي يا پنج سال متناوب حداقل 3

بورس درصد، انتصاب مديران 85- ارتقاء شغلي در صورت كسب حداقل 4

پايه، مديران مياني ميانگين دو سال درصد در 50- سه سال متوالي يا چهار سال متناوب كمتر از 5

صورت نداشتن شرايط بازنشستگيـ، بازخريد مي گردند.

بخش اول – ارزيابي عملكرد كاركنان – تعاريف1ماده – دامنه شمول2ماده – ابالغ اهداف راهبردي و عملياتي تا پايان آذر ماه هر سال 3ماده

)برنامه پنجم، ق.م.خ.ك.، قانون دامپروري و افزايش بهره وري، قانون بودجه، قانون تشكيل جهاد و ...(

– اولويت بندي اهداف عملياتي )يكساله(4ماده

هر سال12/15 – اصالح شاخص ها تا 5ماده – مراحل اجراي ارزيابي:6ماده

تكميل محورهاي ارزيابي، شاخص ها و هدف ها2/31- حداكثر1- نظارت بر ارزيابي2- اقدام به ارزيابي3- امضاء فرم توسط طرفين4

- تهيه ليست فرم ها و ارسال به اداري5

رديف

سطح پست

1 مديران مياني

معاون مدير كل و باالتر

2 مديران پايه

رئيس اداره

3 كارمندان معاونين ادارات، كارشناس مسئول و پايين تر

– شموليت هر فرم7ماده

سطـح محور

سياست گذاري

مشاركت

تحقيق

بهره وري

اطالع رساني

جمع كل

ابتكار آموزش

ارباب رجوع جمع

كلمديران مياني

10 6 11 10 3 40 20 20 20 60مديران پايه

10 6 11 10 3 40 20 20 20 60كارمندان 10 6 11 10 3 40 20 20 20 60

امتياز100 - توزيع امتيازات ارزيابي:حداكثر 8ماده درصد باشد.50: حد نصاب تعيين شده نبايد كمتر از 1تبصره : جداول مربوط به امتيازات شاخص هاي عمومي و 2تبصره

اختصاصي برابر جدول پيوست شماره چهار

– تفاهم نامه واحدها با مديران براي مبناي ارزيابي9ماده - بيان شفاف اهداف عملياتي1- تعيين انتظارات طرفين2- ساير الزامات و امكانات مورد نياز3- قوانين و مقررات واگذاري به بخش غيردولتي4

– كميته ارزيابي عملكرد و ارتقاي رتبه كارمندان وزارت.10ماده الف – معاون توسعه، مدير اداري، دفتر ارزيابي، مركز نوسازي،

نماينده واحد وظيفه(8ب – وظايف دبير )

تبصره – تشكيل كميته در سازمانها درصد 85 – انتصاب به پست هاي مديريت پايه بايد حداقل 11ماده

امتياز را كسب نمايد.

% 85 سال متوالي حداقل 5 – مديران و كارمندان در 12ماده امتياز را كسب نمايند يك طبقه تشويقي مي گيرد.

5 يا 3 – معرفي به بورس مديران و كارمنداني كه امتياز 13ماده % باشد.85سال حداقل

– پرداخت هرگونه پاداش براساس نتايج حاصل از ارزيابي 14ماده عملكرد

50 – بازخريد در صورت امتياز سه يا چهار سال كمتر از 15ماده %

بخش دوم: ارتقاء رتبه كاركنان

– ارتقاء در رتبه ها 16ماده

سال 2تبصره : در ده استان هر سال محاسبه مي شود.

امتياز ارزيابي كاركنان در ده استان به مي باشد.80 و 70، 60، 50ترتيب

مدت تجربه رتبه مقدماتي

پايه ارشد خبره عالي

مشاغل تا سطح كارداني

0 8 20 - -

مشاغل تا سطح كارشناسي و باالتر

0 6 12 18 24

– محاسبه عوامل ارزيابي 17ماده كارمندان براي ارتقاء رتبه

رديف عوامل امتياز

1 ميزان ابتكار و خالقيت 20 – 0

2 ميزان افزايش مهارتها 20 – 0

3 انجام خدمات برجسته 20 – 0

4 آموزشهاي طي شده مرتبط با شغل

20 – 0

5 ميزان جلب رضايت ارباب رجوع

20 – 0

جدول حداقل امتياز و آموزش سطوح

رديف رتبه حداقل نمره كسب شده

حداقل دوره آموزش

1 پايه 60 ساعت 15 )هر 300 امتياز(1

2 ارشد 70 12/5 )هر 250 امتياز(1ساعت

3 خبره 80 ساعت 10 )هر 200 امتياز(1

4 عالي 90 ساعت 7/5 )هر150 امتياز(1

جدول امتياز عوامل ارزيابي

رديف عوامل امتيا

ز عامل امتياز

1ميزان ابتكار و خالقيت در انجام وظايف

محوله

20 - 0

- توانايي برنامه 1ريزي و سازماندهي 5تا

- روحيه مشاركت 2پذيري و كار گروهي 5تا

- تحقق اهداف 3سازماني و

ماموريتهاي محوله در طول سال

5تا

- مسئوليت پذيري 4در حين انجام كار

بدون نظارت مافوق5تا

جدول امتياز عوامل ارزيابي

رديف عوامل امتيا

ز عامل امتياز

2ميزان

افزايش مهارتهاي

مربوطه

20 - 0

- داشتن تحصيالت 1دانشگاهي و افزايش

مهارتهاي شغل و توانايي هاي فردي

تا 10

- استفاده از 2فناوريهاي نوين 5تا

- داشتن انگيزه و 3پيش قدم بودن در

ارايه پيشنهادها5تا

جدول امتياز عوامل ارزيابي

رديف عوامل امت

ياز عا�مل امتياز

3

انجام خدمات

برجسته در راستاي

شغل مورد تصدي

20 - 0

الف - تقدير نامه

- روساي سه قوه1 20- وزير و معاون رئيس 2

جمهور 10- معاون وزير و رئيس 3

سازمان وابسته 8- معاون سازمانها و 4

شركتهاي وابسته 6- مدير كل5 3- مـعاون مدير كل6 2

ب- نشان هاي

دولتي- كسب نشان هاي دولتي1 20

ج - كارمند نمونه

- كارمند نمونه واحد1 5- كارمند نمونه دفتر يا 2

معاونت 10- كارمند نمونه دستگاه3 15- كارمند نمونه ملي4 20

د- ارايه پيشنها

د

- در سطح واحد1 5- در سطح دفتر / معاونت2 10- در سطح دستگاه3 15- در سطح ملي4 20

جدول امتياز عوامل ارزيابي

رديف عوامل امتيا

ز عامل� امتياز

4آموزشهاي طي شده مرتبط با

شغل

20 - 0

رتبه

15 ساعت )هر 300پايه - 20 امتياز(1ساعت

ساعت )هر 250ارشد - 20 امتياز(1 ساعت 12/5

10 ساعت )هر 200خبره - 20 امتياز(1ساعت

ساعت )هر 150عالي - 20 امتياز(1 ساعت 7/5

جدول امتياز عوامل ارزيابي

رديف عوامل امتيا

ز عامل امتياز

5

ميزان جلب

رضايت ارباب رجوع

20 - 0

- رضايت مندي از كاركنان 1داراي ارباب رجوع در

سطح عاليتا 20

- رضايت مندي از كاركنان 2داراي ارباب رجوع در

سطح خوبتا 15

- رضايت مندي از كاركنان 3داراي ارباب رجوع در

سطح متوسطتا 10

- اگر كارمند ارباب رجوع 4نداشته باشد امتياز

براساس نظر مدير واحدتا 20

– مستند سازي تجربيات18ماده - مدون باشد

- تجربيات مرتبط با شغل- براي رتبه قبلي استفاده نشده باشد

- مسائل، چالشها و مشكالت )موانع، محدوديت ها، فرصت ها و تهديدها( مرتبط با شغل شناسايي شده بيان شود

– تا رتبه ارشد توسط كميته سازمان، خبره و عالي در 19ماده ستاد وزارت با حضور نماينده معاونت

تبصره : خبره در سازمان با حضور نماينده معاونت

ساير مقررات – مركز نوسازي، امور اداري و دفتر ارزيابي عملكرد تا 20ماده

يكسال طراحي مكانيزه نظام مديريت عملكردتبصره: قابليت اتصال به سامانه جامع نظام مديريت عملكرد

معاونت. 90/22/5 – تاريخ اجرا 21ماده – مسئوليت اجرا با امور اداري22ماده تبصره دارد16 ماده و 23 – 23ماده

132

آسیب شناسی نظام ارزشیابی کارکنان دولت

آسیب شناسی نظام ارزشیابی کارکنان دولت.

الف: مشکالت ونارساییهای بستردستگاههای اجرایی در ارتباط بانظام فعلی ارزشیابی کارکنان دولت:

فقدان دغدغه الزم در جهت کارایی نیروی انسانی.• نبود تفکر و برنامه ریزی استراتژیک متضمن جایگاه ارزشیابی در •

دستگاهها. ناکارآمدی یا نا هماهنگی دیگر نظامهای پرسنلی مرتبط با •

ارزشیابی.

فراهم نبودن بستر فرهنگی الزم برای ارزشیابی.• حمایت ضعیف مدیریت عالی.•

ضعف تعهد دستگاههای اجرایی به اجرای دقیق قوانین و مقررات •ودستورالعمل های اجرایی طرح ارزشیابی کارکنان دولت.

فقدان نگرش و فرهنگ بهبود مستمر عملکرد و رفتار کارکنان و •پیش بینی نشدن برنامه عملی برای ایجاد آن در دستگاهها.

ضعف برنامه ریزی شغلی و نبود شرح وظایف مدون و تعاریف •رفتاری شغلی برای کارکنان.

فقدان جایگاه تشکیالتی مناسب.•

ضعف توان اجرایی و نظارتی واحد ها بر طرح موجود.• آشنایی اندک مدیران با اهداف،فلسفه وکاربردها و ویژگیهای طرح •

ارزشیابی و علم مدیریت.

اعمال سلیقه مدیران در ارزشیابی.• فقدان شایسته ساالری در استخدام و انتصاب نیروی انسانی.• عدم وقوف کافی کارکنان بر اهداف ، ضرورت و اهمیت •

ارزشیابی.ب: مشکالت و نارساییهای سازمان امور اداری و استخدامی سابق •

درابعاد تدوین و نظارت بر

اجرای طرح ارزشیابی کارکنان دولت و اقدامات پشتیبانی در جهت ارتقاء آن:

فقدان مشارکت اولیه دستگاههای اجرایی در طراحی طرح •موجود.

عدم اجرای صحیح و اثربخش طرح در خود سازمان امور اداری •واستخدامی سابق.

کم توجهی به عوامل محیطی جامعه و شرایط دستگاههای اجرایی •در طراحی طرح

تاکید صرف بر ارزشیابی نیروی انسانی و عدم توجه به ارزشیابی •دیگر اجزای سازمان.

ناکافی بودن اقدامات مربوط به فرهنگ سازی در آماده نمودن • بستر دستگاههای اجرایی.

جهت واحد ارزشیابی. نبود جایگاه تشکیالتی مناسب• کمبود نیروی انسانی مجرب و کارآمد در واحد ارزشیابی سازمان.•

ج: مشکالت طرح موجود ارزشیابی کارکنان از بعد ماهوی، تطبیق با موازین علم مدیریت و با واقعیتهای نظام اداری

کشور:

عدم وجودانعطاف پذیری وپویایی جهت تطبیق باشرایط متفاوت •حاکم بر دستگاههای اجرایی.

عدم وجود مکانیزم دریافت بازخورد و خود ارزیابی در طرح •ارزشیابی.

( EBO عدم وجود شرایط و امکانات الزم جهت پیاده کردن )•ارزشیابی بر مبنای هدف.

عدم توجه به ارزشیابی مدیران ارشددستگاههای اجرایی.•

عدم وجود ضمانت اجرایی در کاربردهای مترتب بر نتایج ارزشیابی.• دشواری اجرای کامل چرخه ارزشیابی.•

عدم تطابق معیارهای عملکردی تعیین شده با شـرح وظایف کارکنان.•

عدم توجه به منابع مختلف در ارزشیابی.•

مشکل بودن تدوین استاندارد های عملکرد.•

برنامه راهبردی نظام ارزشیابی کارکنان دولت

:اصول حاکم بر نظام ارزشیابی کارکنان دولت

تاکید بر ارزشیابی بعنوان یکی از ابزارهای اصلی مدیریت منابع -1.انسانی

.توجه به تفاوتهای فردی کارکنان -2

. رفتاری کارکنان در طول زمان–توجه به تغییرات عملکردی -3لحاظ نمودن ضوابط شایستگی در تصمیمات اداری مربوط به -4

.وضعیت خدمتی کارکنان

.گسترش عدالت اداری و حفظ کرامت انسانی کارکنان -5

طراحی مجدد نظام ارزشیابی متناسب با وضعیت موجود نظام و الف-چشم اندازهای آن

بهره گیری از منابع متعدد)چندگانه( در ارزشیابی کارکنان ج-

افزایش مشارکت کارکنان در فرآیند ارزشیابی د-بستر سازی و اشاعه فرهنگ ارزشیابی در نظام اداری ه-

افزایش جنبه های انگیزشی و بهسازی نظام ارزشیابی ب-

راهبردها:

چشم انداز نظام ارزشیابی: شناخت وسنجش شایستگی کارکنان بر مبنای مالکها و •

روشهای معتبر.

بهبود عملکرد و اصالح رفتار کارکنان.•

تغییر نگرش مدیران و کارکنان نسبت به امر ارزشیابی.•

کمک به استقرار نظام شایسته ساالری در دستگاههای •اجرایی.

استقرار فرآیند صحیح ارزشیابی در دستگاههای اجرایی.•

ارائه مبنای اصولی برای تشویق و تنبیه کارکنان.•

همسوئی نظام ارزشیابی کارکنان با تحوالت نظام •اداری.

مراحل اجرايي ارتقاء

رتبه كارمندان

اعضاء كارگروه واحدهاي تابعه و وابسته:

رئیس رئیس واحد سازمانی کارگروه

معاون برـنامه ریزی وپشتیبانی یا عناوین مشابهعضو

عضو و مدیر اموراداری یا عناوین مشابهدبیر

معاون پژوهشی یا آموزشی )حسب مورد( عضو

وظايف كارگروه:

- بررسي پرونده كليه كاركنان1- تعيين افراد مشمول 2- اخذ مستندات و بررسي پرونده همكاران مشمول سطوح پايه و 3

ارشد- تكميل فرم شماره يك و تاييد و ارسال آن با نامه اداري4- تشكيل پرونده براي افراد مشمول خبره و عالي5

پرونده سطوح خبره و عالي :

- پوشه يك رنگ 1- درج مشخصات روي پوشه2- تقاضاي فرد3- خالصه پرونده پرسنلي4- آخرين حكم كارگزيني5 7، 6، 5، 4، 3، 2- تكميل فرم هاي شماره 6- ضمائم و مستندات الزم7

143

نتیجه گیری    

    سازمانها تا زمانی که برای بقا تالش می کنند و خود را نیازمند حضور در عرصه ملی و جهانی می دانند، باید اصل بهبود مستمر

(Continous improvement را سرلوحه فعالیت خود قرار می )دهند. این اصل حاصل نمی شود، مگراینکه زمینه دستیابی به آن با

بهبود مدیریت عملکرد امکان پذیر شود. این بهبود را می توان با گرفتن بازخور الزم از محیط درونی و پیرامونی و تجزیه و تحلیل

نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدهای سازمان، مسئولیت پذیری و جلب رضایت مشتری با ایجاد و بکارگیری سیستم ارزیابی

عملکرد با الگوی مناسب، این امکان را ایجاد خواهد کرد. به انعطاف پذیری برنامه ها و اهداف و ماموریت سازمانها در محیط پویای امروزین کمک قابل توجه می نماید. ارزیابی و اندازه گیری عملکرد و توسعه آن به فرهنگ سازی و ارتقاء فرهنگ سازمانی

نیاز دارد

پایان سخن

:کالم آخر این که تجربه جهانی نشان می دهد رشد اقتصادی کشور ها با دو

اقدام اساسی، سرمایه گذاری و ارتقاء بهره وری صورت می گیرد. ارتقای بهروری نیازمند استراتژیهای مناسب و ارزیابی

مستمر عملکرد است. در کشورهای پیشرفته سهم بهره وری از رشد اقتصادی به

نصف می رسد، در حالی که سهم بهره وری در رشد اقتصادی ایران در سال های گذشته ناچیزبوده است.

در اهداف چشم انداز و سیاست های برنامه پنجم و درادامهماده پنج قانون برنامه چهارم آمده بود که: یک سوم رشد

اقتصادی از طریق بهره وری تامین گردد. بنابراین: توجه جدی عملیات کارآیی، اثر بخشی و صرفه اقتصادی به

ارزیابی عملکرد دستگاه های عمومی و خصوصی از طریق برای دستیابی به بهره وری بیشتر با روشهای مناسب

امری ضروری و حیاتی استفاده بهینه از منابع کمیاب، است.

144

145

 منابع و ماخذ

مقاالت نظام ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی کشور، مرکز مطالعات 1    -. 1380مدیریت و بهره وری دانشگاه تربیت مدرس،

جزوات درسی مدیریت کیفیت و بهره وری دوره کارشناسی ارشد مدیریت 2    -. 1382صنعتی دانشگاه آزاد واحد ـعلوم و تحقیقات،

غفور رحیمی و عیسی یعقوبی، زیر نظر دکتر جواد جاسبی، سمینار درسی 3    -کارشناسی ارشد

    مدیریت صنعتی، کاربرد تئوری های تصمیم گیری با موضوع تصمیم گیری چند هدفی

(    Multiple Objective Decision Making = MODM دانشگاه آزاد اسالمی واحد . 1383علوم و تحقیقات،

دکتر ناصر میرسپاسی، مدیریت منابع انسانی با نگرش راهبردی، انتشارات 4    -. 1375شروین،

شرکت مشارکتی Six Sigma دکتر کامران رضایی و مهندس صمیم غمامی 5    -RWTUV ،1382 ایران و آلمان، تهران .

غفور رحیمی، ارزیابی عملکرد مدیران، خدمات مدیران شرکت ساپکو، 6    -. 1379سال

    

146

 منابع و ماخذ

دکتر غالمرضا کیانی و دکتر وفا غفاریان، استراتژی اثربخش، مجله تدبیر، 7    -.1379، بهمن ماه 10شماره

    8 -David A. Garvin / MichaelA. Roberto، What you don’t know about making decision 1380، دیماه 13 ماهنامه گزیده مدیریت، شماره

دکتر حیدر امیران، روشهای اندازه گیری کارایی و اثربخشی سیستم های 9    -.1380کیفیت، انتشارات شرکت مشاورین کیفیت ساز، مهر ماه

دکتر عادل آذر و ـعلی رجب زاده. تصمیم گیری کاربردی )با رویکرد 10    -MADM 1381(، تهران، نشر دانش، سال.

تهران، انتشارات EFQM دکتر حیدر امیران، سرآمدی سازمانی براساس 11    -.1383شرکت مشاورین کیفیت ساز،

سید امیر هدایت طباطبایی، اندازه گیری بهره وری با رویکرد فنی و 12    -.1378مهندسی، تهران، مؤسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاع، سال

 

147

 منابع و ماخذ

-    13 Roberts S. Kaplan & David P. Norton، using the Balanced scorecard as a strategic management system، Harvard Business Review

Reprint 1996 / 107 pg. 75.

دکتر میربهادر قلی آریا نژاد و دکتر سید جعفر سجادی، تحقیق در عملیات 14    -.1380پیشرفته، تهران، انتشارات میر، سال

دکتر محمدرضا علیرضایی و بهروز دانشیان، مقاله مدل ریاضی ارزیابی 15    -عملکرد برای سازمان های باهمگونی پایین همراه با کاربرد آن در شرکت های

.1380، سال 11توزیع برق، مجله مدیریت و توسعه، شماره

148

1. Bernardin, H.J. (2003). Human Resource Management: an experiential approach. 3 th Edition. New York: Mc GrawHill.

2. Byars, L.I & Rue, L.W. (2008). Human Resource Management: 9 th Edition. New York: Mc GrawHill.

3. Carell Micheal R and et al. (1992). Personnel/ Human Resource Management. Mac Millan. Publishing.

4. Foot. M and Hook. C (1999). Introducting Human Resource Management.Longman.

5. Ivancevich, J. M.(2007). Human Resource Management. New York: Mc GrawHill.

6. Longenecker, Clinton O. and Nykodym, Nick (1996). Public Sector Performance appraisal effectiveness: A Case Study, Public Personnel Management. Vol. 25. No. 2, Summer.

149

7. Noe, R.A, Hollenbeck, J. R, Gerhurt, B & Wright, P.M. (2008). Human Resource Management: gaining Competitive advantage. New York: Mc GrawHill.8. Roberts, Gary E. and Pavlak, T. (1996). Municipal government Personnwl Professional and Performance appraisal: Is there a consensus on the characteristics of an effective appraisal system? Public Personnel Management, Vol. 25. No. 3, Fall. 9. Snell, S. A & Bohlander, G. W. (2007). Managing Human Resources. Thomson Publishing Company.10. Stredwick John (2005) An Introduction to Human Resource Management. Elsevier Ltd.