Глава 4 ___________________________________

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

4.1. ФУНКЦИОНАЛЬНО-АЛГОРИТМИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ХОЗЯЙСТВЕННЫМ РИСКОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Для реализации функции управления риском на предприятии необходимы значительные организационные усилия, затраты времени и других ресурсов. Наиболее целесообразно осуществ- лять эту функцию средствами специальной подсистемы в систе- ме управления предприятием. Такая подсистема была бы логич- ным дополнением к традиционно самостоятельным функцио- нальным подсистемам управления предприятием:

• стратегического планирования, • планирования и выбора тактических решений, куда может

входить разработка и выбор инвестиционных, инновационных и др. проектов воспроизводственной сферы предприятия,

• оперативного управления производством, • управления кадрами, • управления материально-техническим снабжением, сбытом

и реализацией продукции и др. Совокупность таких функциональных подсистем образует

систему управления предприятием. Основой управления, как из- вестно, является специальная сфера деятельности, которая опи- сывается функциями управления, выделенными по признакам однородности целей, действий или объектов приложения этих действий.

Управление риском как одна из функций управления была определена выше как процесс подготовки и реализации меро- приятий, цель которых - снижение опасности принятия ошибоч- ного решения и уменьшение возможных негативных последствий нежелательного развития событий (НРС) в ходе реализации при- нятых решений. В условиях производственного предприятия уп- равление хозяйственным риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационально- 114

го воздействия на уровень риска, доведения его до приемлемого значения и удержания этого уровня в допустимых границах. Подсистема управления риском как всякая человеко-машин- ная система состоит из объекта и субъекта управления. В каче- стве управляемого объекта здесь выступает предприятие, его экономические отношения с другими хозяйствующими агентами, рабочие и служащие предприятия, действующие на предприятии технологические процессы и информационные потоки. Управля- емой переменной является расчетная величина - уровень риска. Управляющие воздействия разрабатываются субъектом уп- равления, в качестве которого на предприятии может высту- пать специализированное структурное подразделение предпри- ятия (например, отдел по управлению риском) либо работники, которым делегированы соответствующие полномочия (напри- мер, риск-менеджеры, сотрудники предприятия, осуществляю- щие взаимодействие с консалтинговыми фирмами и профессио- нальными консультантами по проблемам управления хозяйст- венным риском и т.п.). Управляющая часть, или субъект управ- ления, анализируя получаемую информацию о значениях пере- менных состояния предприятия, применяя различные методы управления риском, описанные выше или вновь разработанные, готовит - на основе принятой предприятием концепции эконо- мической безопасности - управляющие воздействия, т.е. разра- батывает мероприятия по снижению уровня хозяйственного ри- ска или удержания его в допустимых пределах. Субъект управ- ления - это та часть организации, которая реализует процесс управления уровнем хозяйственного риска на основе использо- вания специфических трудовых, информационных, материаль- ных и финансовых ресурсов. Основная задача управляющей ча- сти - определение и формулирование постоянно возникающих в ходе хозяйственной деятельности проблем, связанных с при- нятием решений в рискованных ситуациях; сбор, систематиза- ция и анализ оперативной информации о факторах и уровне ри- ска, а также обеспечение надежной обратной связи и способно- сти к самосовершенствованию. Функции подсистемы управления хозяйственным риском Подсистема управления риском, являющаяся внутренне сложной частью системы управления предприятием, строится по иерархическому принципу. Соответственно процесс управления риском протекает на двух соподчиненных уровнях - исполни- тельском и координирующем (см. рис. 41.1). На исполнитель- ском уровне выполняются две основные функции:непрерывный контроль уровня риска, возникающего в процессе функциониро-

115

Рис 4.1.1. Функциональная структура управления риском на

предприятии (X - управляемые переменные; Y - управляющие воздействия)

вания предприятия, и управление уровнем риска, т.е. подготовка и реализация решений всех уровней на предприятии по предупре- ждению или коррекции НРС. Функции исполнительского уровня обеспечивают выполнение конкретных процедур анализа и упра- вления уровнем хозяйственного риска в ходе реализации уже принятых и при подготовке новых важных для предприятия хо- зяйственных решений.

Функция "контроль уровня хозяйственного риска функциони- рования предприятия" предназначена для выявления тенденций нежелательного развития событий с целью последующей нейтра- лизации негативных последствий, к которым может привести НРС в результате уже принятых решений или неконтролируемых изме- нений во внешней экономической среде предприятия. Суть этой функции в своевременном обнаружении (а в идеале - упреждении) существенных изменений уровня хозяйственного риска, определе- нии его причины, т.е. в установлении того фактора риска, прояв- ление которого повлекло за собой начало НРС.

Функция "управление уровнем риска при подготовке реше- ний" реализует процедуры анализа риска в ходе подготовки стратегических, тактических или оперативных решении и поз- воляет оценить то приращение уровня риска, которое может быть внесено принятием предлагаемого решения, либо указать факторы риска, действие которых станет более вероятным или существенным. По результатам такого анализа заблаговремен- но могут быть разработаны мероприятия, устраняющие или, по меньшей мере, ослабляющие негативные последствия проявле- ния тех или иных факторов риска. Возможно также, что будет рекомендовано отказаться от предлагаемого решения как не- приемлемо рискованного. Данная функция инициируется при обнаружении блоком "контроль уровня хозяйственного риска начала (или некоторого порогового значения отклонения) не- желательного развития событий для разработки адекватных корректирующих воздействий.

На координирующем уровне выполняются командно-конт- рольные процедуры согласования работы всех звеньев подсисте- мы управления риском в соответствии с принятыми целевыми ус- тановками предприятия. Для процедур, реализуемых технически- ми средствами, разрабатываются соответствующие алгоритмы. А для процедур, выполняемых управленческим персоналом должны быть указаны состав и сроки проведения работ , формы и объем представления результатов, заданы порядок обращения к информационно-техническим средствам поддержки и т.п. Кро- ме того предварительно следует подготовить персонал, разрабо- тать необходимою нормативную и справочную информацию, со

117

Рис. 4.1.2. Структурная схема алгоритма управления риском в

системе управления предприятием

брать текущую информацию, начать разработку мероприятий по снижению уровня риска и, наконец, довести выработанные пред- ложения до сведения руководства предприятия, а после их утвер- ждения организовать реализацию антирисковых мероприятий. Эта совокупность действий входит в состав функции "координа- ция процесса управления риском".

Укрупненный алгоритм управления уровнем хозяйственно- го риска в производственной деятельности предприятия

На рис. 4.1.2 показана структурная схема алгоритма управле- ния риском в системе управления производственным предпри- ятием, представляющая цепь с контурами обратной связи. Кон- тур обратной связи здесь замыкает функция "координация про- цессов управления риском". На схеме обозначены также конту- ры взаимодействия подсистемы управления уровнем риска с дру- гими подсистемами управления предприятием.

В общих чертах контроль риска функционирования предпри- ятия происходит следующим образом. Информация о перемен- ных, характеризующих текущее состояние предприятия и окру- жающей его среды, собирается и перерабатывается блоком "мо- ниторинг", а результаты передаются в блок "анализ факторов и оценивание уровня риска". При этом периодичность наблюде- ния, состав и форма фиксации результатов обработки информа- ции должны устанавливаться на достаточно длительный срок для возможности сравнительного сопоставления при последующих актах анализа риска.

В блоке "Анализ факторов и оценивание уровня риска эта информация вместе с аналогичной информацией предыдущих точек "отбора проб" (т.е. предыдущих актов мониторинга и оценки риска) обрабатывается с помощью соответствующих ме- тодов и с использованием необходимых нормативно-справочных данных. Полученный в результате аналитической работы факти- ческий профиль факторов риска и оценка нового значения уров- ня риска сравниваются с предыдущими данными, хранящимися в архиве протоколов риска блока "Нормативно-справочная и ме- тодическая информация", и заданным значением уровня прием- лемого риска.

Полученные в результате очередного акта анализа оценки уровня риска могут существенно не отличаться от предыдущих и не превышать установленный руководством предприятия по- рог приемлемого риска. В этом случае функция контроля за- вершается передачей оформленных протоколов риска в архив протоколов риска и выдачей рекомендации о сроке проведения очередного контрольного цикла анализа риска. В противном случае требуется коррекция хода событий, для чего иницииру-

119

ется разработка адекватных антирисковых мероприятий соот- ветствующей подсистемой, в данном случае подсистемой управ- ления риском.

Арсенал используемых методов анализа и управления рис- ком сосредоточен в базах данных блока "Нормативно-справоч- ная и методическая информация", а конкретный состав методик и процедур очередного акта анализа и управления формируется блоком "Координация процессов управления риском". Конкрет- ный состав и порядок процедур работы блока "Анализ факторов и оценивание уровня риска" могут варьироваться в зависимости от конкретной задачи, реального положения предприятия, состо- яния среды функционирования и момента проведения аналитиче- ских работ.

Роль функции управление хозяйственным риском состоит в проверке "рискованности" планируемого хозяйственного реше- ния, называемого на этой стадии "пробным решением". Проком- ментируем алгоритм управления риском на примере подготовки стратегического решения. Предлагаемое подсистемой стратеги- ческого планирования пробное стратегическое решение блоком "Координация процессов управления риском" направляется на аналитическую обработку в блок "Анализ факторов и оценива- ние уровня риска". При анализе риска пробного стратегического решения используется обширная вспомогательная информация: результаты оценивания уровня риска ситуации принятия реше- ния, каталоги факторов и профилей риска, прошлые и текущие результаты мониторинга предприятия и среды его функциониро- вания, архивные протоколы риска, прогнозная информация и т.п.

Блок "Анализ факторов и оценивание уровня риска" прово- дит идентификацию внешних и внутренних факторов риска, по- явление которых может быть обусловлено предлагаемым стра- тегическим решением, оценивает возможность их проявления, ранжирует их по актуальности и значимости для рассматривае- мого периода времени и прогнозируемой хозяйственной ситуа- ции, выявляет возможные цепочки НРС, формирует текущий профиль риска предприятия. Полученная новая информация со- поставляется с содержанием протоколов предыдущих актов анализа риска, а обнаруженные отклонения анализируются и интерпретируются. На получении характеристик риска ситуа- ции реализации пробного решения собственно работа по анали- зу риска заканчивается.

Если ситуация реализации данного пробного решения харак- теризуется неприемлемо высоким уровнем риска, то для приня- тия данного пробного решения необходимо разработать адекват- ные меры по снижению уровня риска до приемлемых значений. 120

Эта задача решается на основании разработанных моделей и ме- тодов в блоке "Разработка управляющих воздействий", который готовит программу антирисковых мероприятий по предотвраще- нию нежелательного развития событий или компенсации их от- рицательных последствий.

Далее, пробное решение, дополненное программой антирис- ковых мероприятий, в совокупности с текущей информацией вновь подвергается анализу и оценке уровня риска. В случае до- стижения желаемого эффекта - уменьшения уровня риска до приемлемых значений - решение, дополненное "антирисковой" программой, рекомендуется руководству предприятия для приня- тия и реализации. В ином случае программа антирисковых меро- приятий пересматривается до тех пор, пока не будет обеспечен приемлемый уровень риска. Разумеется, возможны случаи, когда не удается подобрать такую антирисковую программу, которая уменьшила бы уровень риска до приемлемых пределов. Тогда, скорее всего, следует пересмотреть или разработать новое проб- ное решение.

Результат разработки управляющих воздействий - антирис- ковых мероприятий - оформляется по некоторым заранее уста- новленным правилам в виде "Протокола риска", куда, кроме оценки финального уровня риска, записывается вся сопутствую- щая информация, рассматривавшаяся в ходе аналитической ра- боты. Протокол риска помещается в "Архив протоколов риска и передается руководству предприятия для принятия управленче- ского решения: утверждения или отклонения.

Следует заметить, что при планировании локальных меро- приятий по уменьшению риска в процессе воплощения уже при- нятого решения (например, в процессе реализации инвестицион- ного проекта) должно быть предусмотрено повторение анало- гичного комплекса работ на всех более или менее ответственных стадиях реализации решения, например, в узлах сетевого графи- ка внедрения инвестиционного проекта.

Очевидно, что программой мероприятий по снижению риска должны задействоваться ресурсы, соответствующие уровню ана- лизируемого пробного решения. Так, при подготовке тактиче- ских и оперативных решений выбор средств уменьшения риска целесообразно начинать с выяснения, может ли тот или иной фа- ктор риска быть предметом страхования. Если риск подлежит страхованию, то готовятся материалы для заключения страхо- вых договоров. При нестрахуемом риске вначале изучается воз- можность создания собственных резервных фондов и т.д.

Информационная база для выполнения всех названных вы- ше функций сосредоточена в базах данных блока Нормативно-

121

справочной и методической информации" (НСИ). В состав бло- ка входят несколько баз данных: архив результатов мониторин- га; каталог факторов риска; каталог профилей риска данного предприятия, включающий типовые для данного предприятия виды профилей; банк методов, моделей и инструментальных программных средств анализа риска; банк методов и алгорит- мов управления риском; архив протоколов риска; прогнозная информация.

Основная часть информации, включаемой в состав указан- ных баз данных и знаний, формируется заблаговременно, а затем в ходе работы постоянно пополняется и актуализируется. Общие требования к организации информационного обеспечения под- системы управления хозяйственным риском вытекают из теории экономического анализа. Теория экономического анализа дает принципиальные и методические основания для организации, пе- реработки и хранения потоков плановой, нормативной, статисти- ческой, бухгалтерской и оперативной информации (Баканов, Шеремет, 1997; Чернов, 1998).

В странах с высокоразвитой рыночной экономикой сущест- вует множество источников, нетрадиционных для российских ус- ловий, которые можно привлечь для наполнения и актуализации баз данных блока НСИ. В США, например, информация об об- щих экономических условиях в стране публикуется правительст- вом и в бюллетенях частных издательств, специализирующихся на освещении проблем бизнеса ("Прентисхолл", "Мак Гроу Хилл" и др.), в бюллетенях Мирового Банка и крупных банков страны ("Сити бэнк", "Чейз Манхеттен"), во многих периодиче- ских изданиях, таких, как "Уолл стрит джорнел", и т.п. Инфраст- руктура информационных ресурсов в России пока отстает от стран с высокоразвитой рыночной экономикой. Однако такие издания, как "Экономика и жизнь", "Финансовая газета", "Ком- мерсант", "Эксперт" и другая деловая отечественная литература (см., например, Тихомирова, 1997) и периодика, дают немало ин- формации, которую можно использовать для анализа хозяйст- венных рисков.

Разработка требований к структуре, содержанию и организа- ции наполнения каждой из упомянутых баз данных в составе бло- ка нормативно-справочной информации - самостоятельная и трудоемкая задача. Ограничимся здесь комментарием, касаю- щимся архива протоколов риска.

По завершении очередного акта анализа риска и разработ- ки управляющих воздействий результаты оценок начального и финального уровней риска, выбранные антирисковые меропри- ятия и обоснование выбора, а также исходные данные и другая

122

использованная информация отражаются в документе "Прото- кол риска".

Завершенные протоколы риска передаются руководству предприятия, а также сохраняются в архиве протоколов и обяза- тельно принимаются во внимание при последующих актах анали- за, пересмотре принятых решений и иных случаях переоценки риска. При этом протоколы прошлых периодов не уничтожают- ся и не корректируются, так как содержат важную информацию для сопоставительного анализа и оценки динамики изменения уровня риска.

4.2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ХОЗЯЙСТВЕННЫМ РИСКОМ НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Наиболее эффективно подсистему управления уровнем рис- ка можно реализовать путем выделения в структуре управления предприятием конкретной организационной единицы, причем желательно наделенной максимально возможной для данной компании независимостью. Структура отдела по управлению ри- ском не является строгой функцией структуры или размеров предприятия. Однако опыт показывает, что редко удается соз- дать на предприятии хотя бы небольшое, но специальное подраз- деление по управлению риском.

Вместе с тем не обязательно деятельность по управлению хо- зяйственным риском ассоциировать со структурной единицей предприятия. Эту роль может выполнять отдельный сотрудник - в современной терминологии - менеджер по управлению риском или риск-менеджер (Комарова, Гаврилова, 1993; Човушян Сидо- ров, 1999) или специализированная консультационная фирма, предоставляющая услуги промышленным предприятиям по ана- лизу риска. В любом случае эта деятельность должна быть под- креплена соответствующими регламентами и организационно- распорядительными документами, определяющими для данного предприятия правила и периодичность проведения анализа рис- ка, способы фиксации, хранения и повторного использования ре- зультатов мониторинга и анализа риска, порядок представления руководству антирисковых рекомендаций и контроля за их ис- полнением и т.п.

Пример организационной структуры подразделения, реали- зующего на производственном предприятии функцию управле- ния риском, представлен на рис. 4.2.1, где тонкими стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а

123

Рис. 4.2.1. Организация управления риском на производственном

предприятии

жирными - информационные. Основные исполнительские группы - это Группа мониторинга предприятия и среды его функционирования, Группа аналитиков хозяйственного риска, Группа планирования антирисковых мероприятий и управления хозяйственным риском, Группа перспективного методического развития.

Исполнительские группы задействованы в процессе управле- ния хозяйственным риском, будучи связаны информационными потоками системы управления предприятием. Информационное обеспечение подсистемы поддерживается Администрацией базы интеграции подсистемы, которая представляет собой сочетание банка нормативной, справочной, методической и архивной ин- формации и персонала, осуществляющего администрирование, поддержание и актуализацию соответствующих баз данных.

Достаточный уровень методического и инструментального обеспечения должен поддерживаться работой "Группы перспек- тивного методического развития", которая, выявляя или прогно- зируя потребности, заказывает или разрабатывает своими сила- ми методики, модели, программно-алгоритмические и информа- ционные средства. Группа перспективного методического разви- тия должна быть осведомлена о новых разработках компании и планируемых инновациях, разрабатывать специальные меры или методические рекомендации, которые наиболее подходят для бу- дущих нововведений.

Группе мониторинга вменяется в обязанность подготовка и архивирование протоколов риска, регистрация данных о всех происшедших негативных событиях в хозяйственной деятельно- сти предприятия, приведших к потерям, о фактических потерях и убытках, затратах на компенсацию потерь, созданных резервах и т.п., а также статистическая обработка и анализ зафиксирован- ных данных, подготовка регулярных аналитических отчетов ководству о фактическом состоянии и нормативных изменениях хозяйственной среды.

Группа аналитиков хозяйственного риска разрабатывает программы и календарные планы проведения работ по периоди- ческому и экстренному анализу хозяйственного риска, а также проводит соответствующие работы по адаптированной к услови- ям конкретного предприятия и утвержденной руководством предприятия методике анализа хозяйственного риска, контроли- рует соблюдение и выполнение всех профилактических меро- приятий по управлению хозяйственным риском..

Группа планирования антирисковых мероприятий и управле- ния риском планирует и реализует регулярные действия по упра- влению и поддержанию уровня хозяйственного риска в заданных

125

границах. Одной из важнейших функций этой группы является обеспечение страховой защиты имущества и деятельности пред- приятия путем управления страховым портфелем предприятия. Управление страховым портфелем предприятия может вклю- чать такие работы, как оценка необходимости страховых покры- тий различных типов, выбор страховщиков, оценка желатель- ных для компании размеров страховых премий, выработка фор- мулировок в договоре страхования.

Установление уровня хозяйственного риска, который будет считаться приемлемым на определенный период времени или для рассматриваемого пробного решения и т.п., а также приня- тие решения о приемлемости достигнутого уровня хозяйственно- го риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия. В то же время предложения и обосно- вания по установлению того или иного уровня хозяйственного риска подготавливаются Группой планирования антирисковых мероприятий и должны согласовываться с Группой аналитиков риска. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспе- чению контроля и соблюдению принятых руководством значе- ний приемлемого уровня риска в текущей хозяйственной дея- тельности предприятия.

Ядром подразделения управления риском является "Служба планирования и координации", которая осуществляет планиро- вание и организацию всей работы. Эта служба выполняет следу- ющий комплекс задач:

• поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

• определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

• определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор "типа" анализа риска, методик, способов фи- ксации результатов и т.п.);

• определение момента начала работ по анализу риска проб- ного решения;

• организацию взаимодействия исполнительских и информа- ционных групп.

Руководству предприятия принадлежит ключевая роль в ре- шении проблем управления риском. Отчеты отдела по управле- нию риском должны представляться высшему руководству ком- пании. Точно так же именно руководство рассматривает и ут- верждает программы мероприятий по управлению уровнем хо- зяйственного риска, утверждает предложенные хозяйственные решения вместе с антирисковыми программами, если считает их обоснованными, либо отвергает их, принимает решения о на- 126

чале реализации антирисковых программ в критических ситуа- циях. Заметим в связи с этим, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую может противо- речить деятельности основных производственных и управлен- ческих подразделений предприятия, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов, или омертвления части ка- питала при создании страховых резервов. Поэтому крайне важ- но, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприяти- ем глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняют- ся промежуточными, "местническими" целями отдельных под- разделений и их управляющих.

Разумеется, смягчение последствий риска потребует ощути- мых затрат на исследование риска (выявление факторов риска, оценка возможности их проявления и т.п.) и заблаговременное принятие мер защиты от риска, т.е. на организацию управления риском на предприятии. Традиционные схемы принятия решений не учитывают затрат на компенсацию риска, которые образуются из двух укрупненных статей: на оценку риска и на реализацию уп- равляющих воздействий, упреждающих или компенсирующих воз- можные потери. Вряд ли внедрить систему управления риском в том полном объеме, который здесь представлен, под силу любому предприятию. Однако это и не всегда необходимо. Во многих слу- чаях достаточно собственных усилий работников предприятия и услуг специализированных консультационных фирм.

Приведенные здесь структуризация и схема алгоритма упра- вления уровнем риска в ходе производственной деятельности по- зволяют, ориентируясь на реальные условия конкретного пред- приятия, организовывать и планировать соответствующие хозяй- ственные мероприятия, калькулировать необходимые затраты.

4.3. ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ РИСК В СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЯХ ПРЕДПРИЯТИЯ

Выше были выделены три уровня решений в деятельности предприятия: стратегические, тактические и оперативные. Стра- тегические решения в свою очередь подразделяются на решения по элементам стратегии предприятия; тактические - на решения по отдельным хозяйственным мероприятиям или проектам, опе- ративные - на решения в процессе реализации некоторого про- екта или иного хозяйственного мероприятия.

127

Такое традиционное деление управленческих решений, отра- жающее их специфику, подразумевает раздельный анализ риска при принятии стратегических, тактических и оперативных реше- ний. В этом разделе рассмотрены вопросы учета риска при раз- работке стратегии производственного предприятия. Понятие ри- ска используется при этом как характеристика процесса и ре- зультата принятия стратегических решений. Таким образом, в данном аспекте хозяйственный риск - это возможность таких по- следствий принимаемых стратегических решений, при которых поставленные цели (генеральная цель предприятия либо иные стратегические цели) частично или полностью не достигаются.

В решении ряда задач учета риска в процессе принятия стра- тегических решений оказывается полезным использование тео- рии хаотичных (беспорядочных) систем. Теория хаотичных сис- тем первоначально была разработана физиками для изучения сложных нелинейных динамических процессов турбулентности в потоках жидкостей и газов. Тем самым была предпринята по- пытка перейти от традиционно аналитического подхода, заклю- чающегося в разложении сложного явления на простые и пред- сказуемые составляющие, к иному, когда система рассматрива- ется целостной и динамической, что позволяет лучше понять те нарушения гладкости (водовороты и завихрения), которые, соб- ственно, и характеризуют поток как турбулентный (Levy, 1994, с. 168, цит. по: Минцберг и др., 2000).

Традиционная теория менеджмента, разработанная в так на- зываемых передовых странах с развитыми, устоявшимися ры- ночными традициями и отношениями, основывается на допуще- нии о преобладании порядка и предсказуемости, по крайней ме- ре, в математико-статистическом смысле. То есть на предполо- жении о том, что далекое будущее можно предвидеть, а внешняя среда есть нечто известное, к чему удачливое предприятие может адаптироваться путем прогнозирования и идентификации логич- ных причин и эффективных взаимодействий (R. Stacey, цит. по: Минцберг и др., 2000). Этот подход ориентирован на создание си- стем всеобъемлющего контроля внутрихозяйственной деятель- ности предприятия и мониторинга внешней среды. Хаос и беспо- рядок рассматриваются как враждебные воздействия для пред- приятия, которое теми или иными способами способно и должно ввести в определенные рамки действующие на него деструктив- ные силы или, по крайней мере, ограничить вызванные ими не- гативные последствия.

Напротив, теория хаоса предполагает, что случиться может практически все (в том числе и неведомое), что иррациональ- ность является фундаментальной отличительной особенностью

128

поведения хозяйственной организации, которая может использо- вать в своих целях едва различимые, случайные волнения. А ме- неджеры, следовательно, должны быть готовыми во всеоружии встретить любые непредвидимые обстоятельства.

Центральный принцип теории хаотических систем гласит, что некоторая беспорядочная цепь взаимосвязей может привести к схематично логичному, но в целом совершенно неожиданному исходу. То есть "порядок может быть причиной хаоса, а хаос мо- жет привести к новому порядку". Ряд исследователей, на кото- рых ссылается Г. Минцберг (2000), утверждают, что использова- ние беспорядка и хаоса имеет гораздо большее значение для предприятия, чем изучение отличительных особенностей конку- рентов. Постоянные перемены, с которыми борются менедже- ры, содержат в себе богатые творческие возможности, которые могут быть использованы, например, как шанс для обучения пер- сонала. Результатом такого обучения может стать выход за рам- ки укоренившихся методов стратегического поведения. Следуя такой логике, менеджеры организаций, использующих в своей деятельности теорию хаотических систем, должны преднамерен- но вводить элементы хаоса в работу с тем, чтобы вызванные ими отклики помогли выработать новые знания для разработки не- ординарных стратегических решений. В таких организациях кри- зисные ситуации рассматриваются как средство выхода за при- вычные консервативные ограничения.

Таким образом, хаос и неопределенность предоставляют менеджерам более широкий выбор. Известно, что в современ- ном динамическом мире события происходят настолько беспо- рядочно и хаотично, что тот, кто способен быстро и гибко реа- гировать на них, может добиться успеха совершенно неожидан- ным образом. Представляется, что для этого менеджеры произ- водственных предприятий должны обладать, по меньшей мере, знаниями о всех встречавшихся в практике или гипотетических факторах риска. В современных условиях, когда границы отраслей народного хозяйства стираются, что пока более заметно проявляется в сфе- ре финансовых, образовательных и рекреационно-развлекатель- ных услуг, телекоммуникаций, здравоохранения и т.п., рассмот- рение производственной отрасли как хаотической системы поз- волит выявить ряд важных особенностей отраслевых систем. Во- первых, следует признать, что долгосрочное прогнозирование Для них весьма затруднительно и малопродуктивно. Такие систе- мы весьма чувствительны к исходным условиям, что делает про- гноз для них делом чрезвычайно трудным. Отдача, получаемая от улучшений прогноза за счет построения более сложных и бо-

129 5. Качалов P.M.

лее тонких моделей, как правило, весьма невысока. Соответст- венно и стратегические планы предприятий отрасли, основанные на таких отраслевых прогнозах, будут далекими от реальности.

Во-вторых, отраслевые системы как типично хаотичные не достигают устойчивого равновесия, в реальности они никогда не проходят одно и то же состояние более одного раза. Любое дина- мически устойчивое состояние отрасли сохраняется очень недол- го. Так, появление нового конкурента или развитие, казалось бы, малозначимой технологии может вызвать дестабилизацию от- расли, кардинально изменить отраслевую конкуренцию.

Однако учитывая, что в кратковременном диапазоне хаотич- ным системам присущ порядок, можно предположить, что тради- ционные имитационные модели отрасли помогут делать полез- ные краткосрочные прогнозы, необходимые для формирования обоснованных стратегических планов предприятий. Вместе с тем, свойственная хаотическим системам в экономике сложность стратегических взаимодействий диктует насущную потребность в принятии как можно более простых стратегий, так как самые современные и быстродействующие средства моделирования не способны отследить все возможные варианты развития событий и взаимодействий.

Отсюда для предприятия существует такой чисто стратегиче- ский фактор риска, как неверная идентификация конкурентов, или фактор риска внезапной дестабилизации отрасли (напри- мер, вследствие технологического прорыва, который обесценил все готовые рецепты, наработки и т.п.). В современных условиях все труднее становится разобраться, кто твой потенциальный со- перник, а кто - непосредственный конкурент.

Есть все основания предположить, что сочетание теории хаотических систем и теории хозяйственного риска может дать плодотворные результаты для повышения эффективности стра- тегического управления производственными предприятиями. В определенном смысле в таком сочетании можно усмотреть аналогию с теорией систем дуального управления А. А. Фельдба- ума (подробнее см. главу 5).

В момент принятия решений практически невозможно полу- чить точные и полные знания об отдаленной во времени ситуации реализации стратегии предприятия, обо всех действующих или потенциально могущих проявиться внутренних и внешних факто- рах, поэтому планируемые предприятием хозяйственные меро- приятия стратегического уровня реализуются в условиях неодно- значности протекания реальных социально-экономических про- цессов, многообразия возможных состояний и ситуаций реализа- ции стратегических решений, в которых в будущем может ока- 130

заться предприятие. То или иное проявление неопределенности может задержать наступление запланированных событий, изме- нить их содержание или количественную оценку либо вызвать не- желательное развитие событий (НРС) как предвидимое, так и не- ожиданное. В результате намеченная цель, ради достижения ко- торой принимались стратегические решения, не будет достигнута.

Тем не менее, стратегические планы предприятия разрабаты- ваются в расчете на некоторые более или менее зафиксирован- ные условия или, по крайней мере, на их более или менее пред- сказуемое развитие. Вследствие того, что такие предположения часто нарушаются, особенно в долгосрочной перспективе, всегда остается шанс не достичь намеченной цели, не получить заплани- рованный хозяйственный результат.

Для производственного предприятия стратегической целью может быть, например, обретение или укрепление экономиче- ской безопасности, захват нового сектора рынка, рост котиро- вок акций предприятия на фондовых рынках, освоение принци- пиально новой технологии производства и т.п. Идея управлять риском в процессе разработки стратегии предприятия также ба- зируется на концепции приемлемого риска и исходит из тех же положений, которые в виде постулатов хозяйственного риска были сформулированы выше. При разработке стратегии пред- приятия следует стремиться к достижению такого уровня риска, который можно считать приемлемым для данной ситуации при- нятия стратегического решения. В ходе разработки стратегии предприятия концепция приемлемого риска реализуется в виде двухстадийного комплекса процедур оценки и управления рис- ком. Оценка риска - это совокупность регулярных процедур анализа риска, идентификации источников возникновения рис- ка, определения возможных масштабов нежелательных послед- ствий проявления факторов риска и определения роли каждого источника в общем профиле риска данного предприятия. Проце- дуры оценивания риска стратегии предприятия строятся на все- стороннем (социально-экономическом, техническом, технологи- ческом и т.п.) изучении предприятия и прогнозе среды его функ- ционирования как источников риска, анализе и прогнозирова- нии состава и значимости внешних и внутренних факторов рис- ка, построении и анализе цепочек нежелательного развития со- бытий при действии тех или иных факторов риска, определении показателей оценки уровня риска, а также в установлении меха- низмов и моделей взаимосвязи показателей и факторов риска в долгосрочной перспективе.

Полученные оценки уровня риска стратегии предприятия, во- обще говоря, могут использоваться двояко. Во-первых, для пред-

131

варительного упорядочения по критерию уровня риска вариан- тов стратегии или ее элементов. И, во-вторых, после выбора предпочтительного в некотором смысле варианта стратегиче- ского решения полученные оценки "стартового" уровня риска используются в качестве исходных данных для управления рис- ком, т.е. при разработке мероприятий по уменьшению риска в ходе реализации стратегии.

Управление хозяйственным риском при стратегическом пла- нировании включает в себя разработку и реализацию экономи- чески обоснованных для данного предприятия рекомендаций и мероприятий, направленных на уменьшение исходного - для ана- лизируемого стратегического решения - уровня хозяйственного риска до приемлемого финального уровня. Управление риском опирается на результаты оценки уровня хозяйственного риска, технико-технологический и экономический анализ стратегиче- ского потенциала и среды функционирования предприятия, дей- ствующую и прогнозируемую нормативную базу хозяйствова- ния, экономико-математические методы, маркетинговые и дру- гие исследования.

Объектом оценки и управления риском здесь являются стра- тегические решения предприятия, стратегический план, содер- жащий ряд утверждений относительно будущего развития внеш- ней по отношению к предприятию среды, рекомендаций по обра- зу действий руководства и коллектива предприятия в долгосроч- ной перспективе, прогнозных высказываний о реакциях на пла- нируемые стратегические мероприятия потребителей продук- ции, поставщиков сырья, конкурентов и др.

Любой из видов стратегии предприятия (товарно-рыночной, ресурсно-рыночной, технологической, интеграционной, финансо- во-инвестиционной, социальной и т.д.) нацелен на изменение со- ответствующего потенциала предприятия (Стратегии бизнеса, 1998). Следовательно, показатель уровня риска стратегического решения должен характеризовать возможное отклонение от за- планированного приращения потенциала предприятия, который этим отклонением обусловлен. При разработке стратегии пред- приятия исследование риска отличается двумя главными особен- ностями. Первая из них связана с тем, что стратегическим реше- ниям присуща значительная отдаленность результатов реализа- ции запланированных стратегических решений и мероприятий от момента их рассмотрения и принятия. Другая особенность заклю- чается в опосредованном характере воздействия стратегических решений на результаты деятельности предприятия, так как стра- тегические решения реализуются посредством принятия и осуще- ствления тактических и оперативных хозяйственных решений.

132

Эти особенности существенно осложняют анализ последст- вий принятых стратегических решений и вынуждают искать по- казатели уровня риска в области более близких плановых гори- зонтов. Соответственно этому крайне затруднительной стано- вится количественная оценка риска стратегических решений. В качестве показателя риска, например, может использоваться средневзвешенная оценка величины ущерба по всем возможным цепочкам НРС и др. В тех случаях, когда получение интеграль- ной оценки риска представляет значительные математические или технические трудности, можно воспользоваться построени- ем профиля риска, динамика изменения которого может служить образным представлением экономической безопасности пред- приятия.

По-видимому, достигнуть выбранной цели в полном объеме или получить запланированный результат можно только в том случае, если удастся предвосхитить весь спектр нежелательных отклонений в развитии хозяйственного состояния предприятия, и в наибольшей степени предотвратить связанные с этим потери. Масштабы возможных отрицательных последствий стратегиче- ских решений, принятых и реализуемых без учета риска, могут оказаться весьма болезненными, так как стратегические реше- ния затрагивают все жизненно важные стороны деятельности предприятия.

Вообще при стратегическом планировании к количествен- ным оценкам риска следует относиться весьма осторожно и не воспринимать их в более "сильных" шкалах, чем это обусловле- но с самого начала. Поэтому центр тяжести усилий при учете ри- ска стратегических решений в настоящее время полезнее перене- сти с построения сложных моделей на поиск, систематизацию и подробное описание факторов и методов управления хозяйствен- ным риском. К тому же известно, что работы по анализу риска и построению необходимых моделей являются весьма трудоемки- ми и дорогостоящими, что иногда вынуждает ограничивать объ- ем этих работ качественным уровнем.

На уровне разработки предприятием стратегических реше- ний можно выделить следующие внутренние планово-маркетин- говые факторы риска:

• ошибочный выбор или неадекватная формулировка собст- венных стратегических целей предприятия;

• неверная оценка стратегического потенциала предприятия; • ошибочный прогноз развития внешней для предприятия хо-

зяйственной среды в долгосрочной перспективе. Остановимся более подробно на характеристике именно этих

факторов риска. 133

1. Стратегическое планирование начинается с эксплицитного формулирования целевых установок предприятия, которые за- тем кладутся в основу разработки стратегии. Понятно поэтому, что риск неверно трактовать (или обозначить) собственные цели предприятия весьма существен, так как вся последующая разра- ботка стратегии вследствие этой ошибочной исходной позиции может пойти в ложном направлении.

2. Происхождение ошибки в оценке стратегического потен- циала предприятия и соответствующего фактора риска может быть обусловлено погрешностью исходных данных о техниче- ском и технологическом потенциале предприятия, отсутствием или игнорированием информации о назревающем технологиче- ском скачке, грубостью или неадекватностью выбранного мето- да диагностического обследования предприятия и т.п. Например, при диагностическом обследовании потенциала предприятия не было установлено, что реализованная на предприятии техноло- гия устарела и уже созрели условия для ее обновления.

Аналогичная ошибка при определении потенциала предпри- ятия может корениться также в неправильной оценке степени ав- тономности предприятия, т.е. его независимости от других произ- водственных или коммерческих структур. Возможны ситуации неверной оценки фактического разграничения прав собственно- сти, владения и управления на землю, основные производствен- ные фонды, доходы и т.д.

3. Прогнозирование динамики внешней социально-экономи- ческой среды, так же как и научно-технического развития, пред- ставляет собой сложную многоаспектную задачу. Точность та- ких прогнозов весьма невелика, и использовать их следует с из- вестной осторожностью. Основываясь на ошибочном прогноз- ном сценарии развития внешней среды, разработчики стратегии будут предлагать такие варианты стратегического плана, кото- рые окажутся нереализуемыми или несоответствующими наме- ченным целям.

4.4. НЕКОТОРЫЕ ОПТИМИЗАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ХОЗЯЙСТВЕННЫМ РИСКОМ

Стратегическое планирование на производственных пред- приятиях направлено на наращивание социально-экономиче- ского потенциала предприятия и, в частности, на обеспечение его устойчивого развития (или реализуемого на нем бизнеса) и подготовленности к возможным нежелательным изменениям в сфере его жизнедеятельности. Стратегические плановые реше-

134

ния, имеющие кардинальное значение для предприятия, рассчи- таны, естественно, на длительную перспективу и влекут за со- бой долговременные и необратимые последствия. В основу раз- рабатываемых стратегических планов предприятия закладыва- ются некоторые предположения или более или менее правдопо- добные сценарии развития условий функционирования пред- приятия (Стратегии бизнеса, 1998). В то же время в момент при- нятия стратегических решений объективно невозможно полу- чить точные и полные знания о всех действующих или потенци- ально возможных внешних и внутренних факторах, способных нарушить предсказанный и принятый в расчет при разработке стратегии ход развития событий. Следовательно, всегда остает- ся риск не достичь того желательного состояния предприятия, ради достижения которого принимаются стратегические реше- ния (Rawls, 1990).

Современные тенденции экономического развития в России характеризуются резким усилением действия факторов риска, что обусловлено несколькими группами причин. Первая группа связана с расширением хозяйственной самостоятельности от- дельных звеньев экономики, широким внедрением рыночных элементов хозяйствования, приватизацией предприятий при от- сутствии культуры контрактных взаимоотношений. Наиболее ярко это проявляется в частых нарушениях хозяйственных отно- шений между предприятиями: неплатежи, срыв поставок и т.п. Вторая группа причин связана с усиливающейся дезинтеграцией, разрывом многолетних связей между поставщиками, потребите- лями и родственными предприятиями отрасли (Обзор экономи- ческой политики..., 1998; Джурбаева и др., 1997). Третья группа связана с развитием и массовым освоением новых технологий, что создает условия для появления новых конкурирующих пред- приятий, товаров и услуг, так как облегчает им преодоление кон- курентных барьеров (Porter, 1985).

Разрабатывая жизнеспособную стратегию предприятия, сле- дует учитывать возможное действие факторов риска, которое может помешать достижению основных стратегических резуль- татов, связанных с увеличением потенциала предприятия. Проб- лему оптимизации учета риска при стратегическом планирова- нии на предприятии можно формулировать как задачу отыска- ния минимального по стоимости комплекса организационно-хо- зяйственных мероприятий, с помощью которого можно удержи- вать уровень риска стратегии в "приемлемых" пределах в тече- ние всего периода действия стратегического плана. Такая задача вследствие отсутствия математических моделей, связывающих уровень остаточного риска стратегического плана предприятия с

135

применяемыми методами компенсации хозяйственного риска, от- носится к классу слабоструктурированных. Поэтому в настоящее время возможна лишь первичная формализация задачи на вер- бальном и семантическом уровне.

При разработке стратегии предприятия задача оптимизации уровня риска осложняется по меньшей мере двумя особенностя- ми. Первая связана с тем, что стратегическим решениям присуща значительная отдаленность результатов реализации запланиро- ванных стратегических решений и мероприятий от момента их рассмотрения и принятия. Другая заключена в опосредованном характере воздействия стратегических решений на результаты деятельности предприятия, так как стратегические решения реа- лизуются посредством принятия и осуществления тактических и оперативных решений. Если при разработке конкретных такти- ческих решений они не были проверены на соответствие приня- той стратегии, то может произойти отклонение от магистрально- го стратегического направления деятельности предприятия (Клейнер и др., 1997).

Эти особенности существенно затрудняют анализ последст- вий принятых стратегических плановых решений и вынуждают искать показатели уровня риска стратегии в области более близ- ких плановых горизонтов. Крайне затруднительной становится количественная оценка уровня риска стратегических решений и соответственно формальная постановка оптимизационной зада- чи. При стратегическом планировании к количественным оцен- кам риска вообще следует относиться весьма осторожно и не воспринимать их в более "сильных" шкалах, чем это обусловле- но с самого начала.

В качестве меры оценки возможного негативного воздействия факторов риска желательно принять некоторую функцию от раз- ности приращения потенциала предприятия, предусмотренного стратегией, и фактического приращения, обусловленного дейст- вием факторов риска. Такая оценка в принципе может быть как интегральной, так и дифференцированной по факторам риска. В случае интегральной оценки целесообразно характеризовать уровень риска с помощью профиля риска данного предприятия.

На основе проведенных исследований можно предложить ре- гулярную процедуру оптимизации риска при стратегическом планировании на предприятии в современных условиях, включа- ющую несколько этапов:

1. Формирование исходного профиля риска предприятия для предлагаемого варианта стратегии предприятия.

2. Подбор методов управления риском, адекватных получен- ному профилю риска стратегии.

136

3. Ранжирование методов управления риском по факторам, составляющим полученный профиль риска стратегии.

4. Разработка программ антирисковых мер для рассматрива- емого варианта стратегии предприятия, включающих оценки не- обходимых для ее реализации затрат.

5. Выбор программы, которая требует минимума суммарных затрат, а также располагает антирисковые меры во времени и распределяет затраты на их реализацию наилучшим в заданном смысле образом.

6. Построение финального профиля риска с учетом програм- мы антирисковых мер.

7. Сопоставление финального профиля риска с начальным и принятие решения о реализации предложенной стратегии, допол- ненной комплексом антирисковых мероприятий.

Результатом применения предлагаемой оптимизационной процедуры должна стать программа мероприятий, которая до- полняет стратегический план предприятия и снижает риск нере- ализации стратегии до приемлемого уровня. При этом для реали- зации выбирается та программа, которая требует минимально возможного объема затрат.