Бизнес-журнал №03 (158) за 2009 год

#3(158)2009

МО

СК

ОВ

СК

ИЙ

ФРАНК ВИТТЕМАНН, VOLKSWAGEN: ДИЛЕРАМ ПОРА ОПТИМИЗИРОВАТЬ ПОРТФЕЛИ БРЭНДОВ

ПОЛНАЯ ЛИКВИДАЦИЯ.ИЗБАВЛЯЕМСЯОТ ПРОБЛЕМНЫХЮРИДИЧЕСКИХ ЛИЦ 4956

PRIVATE LABELÊÀÊ ÎÒÂÅÒ ÊÐÈÇÈÑÓ

38

«ØÂÅÄÑÊÀß ÌÎÄÅËÜ»ÁÅÇ ÊÎÑÌÅÒÈÊÈ

60

32 ÊÎÂÎÐÊÈÍÃ:ÎÁÙÅÆÈÒÈÅÄËß ÍÓÆÄÀÞÙÈÕÑß

×ÅÌ ÄÀËÜØÅ,ÒÅÌ ÂÅÑÅËÅÅ!ÕÀÌÇÀÒ ÕÀÑÁÓËÀÒÎÂ, MCDONALD’S

ВОКРУГ БИЗНЕСА

1Бизнес�журнал

М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

огда вся странабьется в истерике,самое время ис−пользовать доступ−ные средства длявосстановления ду−шевного покоя. Ина−

че скоро на пограничных столбах нампридется развесить таблички «Пала−та № 6», предупредив друг друга, атакже окружающий мир о том, что засебя мы больше не отвечаем. Вменя−емыми в таком случае останутся раз−ве что производители успокоительныхпорошков да владельцы цехов по по−шиву смирительных рубашек. Глав−ное, чтобы и их разум не помутилсяпод действием головокружения от ус−пехов.

Что больше всего пугает во всейэтой истории со всемирным экономи−ческим коллапсом, так это какая−тототальная неготовность всех и вся кподобному развитию событий. Вполнеможет быть, что как раз в таких вотмуках и должна родиться новая эко−номическая парадигма, доктрина иликонцепция — называйте как хотите, —которая определит успешное разви−тие мирового хозяйства в течениеближайших столетий. Но доктрина этадо сих пор даже не сформулированатеоретиками. Что уж говорить о прак−тиках, принужденных собирать анти−кризисный инвентарь из подручныхсредств. Вот вам и источник повы−шенной нервозности. А нервы, какизвестно, — плохой советчик. Онислишком противно вибрируют, заглу−шая чуть слышное шептание разума.

Выступая недавно на одном из ма−стер−классов с лекцией о кризисе,известный блогер и основатель мно−жества интернет−проектов Антон Но−сик призвал прекратить бессмыслен−ные попытки обнаружить внешнеговрага, повинного во всех наших не−приятностях. Куда более разумным, наего взгляд, оказывается приведениевнутренней системы координат в со−

ответствие с происходящими вокругизменениями. Но как раз этого пока ине удается добиться ни государствам,ни компаниям, ни уж тем более от−дельным гражданам.

Одобренную недавно прави−тельством Программу развития кон−куренции до 2012 года многие экс−перты назвали антикризисной.Что и говорить, она сотканаисключительно из достоинств.Ни к одному из пунктов доку−мента невозможно при−драться, настолько каждыйиз них важен и ценен. Од−нако любые декларацииимеют хоть какую−тоценность, лишь будучиснабженными эффектив−ными механизмами реали−зации и контроля. А с меха−низмами этими у наспроблема. К тому же до2012 года нужно ещедотянуть. А значит,снова нервы и полнейшаянеопределенность.

Все то же самое творится на уров−не корпораций. Со стороны кажется,что тотальное сокращение издержеки активизация центров генерацииприбыли вот−вот принесут ожидае−мые плоды. Но плоды по большейчасти выходят какими−то странными.Секвестр зарплат напрочь лишаетработников тонуса и остатков лояль−ности. Вместо того чтобы ежедневносовершать подвиги, оставшиеся нарабочих местах счастливчикискорбно обсуждают незавиднуюсудьбу уволенных. Лишенные бонусовпродавцы скисают и перестают зво−нить клиентам, тупо уставившись впространство. Сокращение офисныхплощадей приводит к тесноте и оче−видной потере производительноститруда. А «подешевевшие» профес−сионалы, готовые работать за хлеб иводу, почему−то оказываются нестоль уж эффективными. Собствен−

ники и топ−менеджеры нервничаютвсе сильнее. И их можно понять. Аследом, по цепочке, начинают вибри−ровать исполнители.

Люди на улицах и в магазинах ведутсебя все более странно. Вспышки не−контролируемой агрессии происходятповсеместно. На днях в толчее пробоквидел, как водитель автомобиля с мо−сковскими номерами не просто отти−рал, а буквально выталкивал залетно−го частного извозчика с юга России. Витоге получилось что−то похожее натаран. Вспыхнувшую потасовку я на−блюдал уже в зеркале заднего вида.

Что делать? Как говаривал тихийследователь в исполнении ГеоргияБуркова из наивного советского теле−визионного детектива, — не будемнервничать. Так проще собраться смыслями. Лично я рекомендую плава−ние. Расслабляет. �

НЕ БУДЕМ НЕРВНИЧАТЬ

К

Д Е Н И С В И К Т О Р О В

В БАССЕЙНЕ, КУДА Я ВРЕМЯ ОТ ВРЕМЕНИ ХОЖУ С СЫНОМ, ПО ВЫХОДНЫМ ТЕПЕРЬ НЕ ПРОТОЛКНУТЬСЯ.ХОТЯ ЦЕНЫ ВЫРОСЛИ В ПОЛТОРА РАЗА. ЕСТЬ ОЩУЩЕНИЕ,ЧТО НАРОД ИНСТИНКТИВНО СТРЕМИТСЯ В ВОДУ — СМЫТЬНАПРЯЖЕНИЕ КРИЗИСНЫХ ТРУДОВЫХ БУДНЕЙ.

ЕСТЬ РАЗГОВОР


СОДЕРЖАНИЕ

2Бизнес�журнал М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9


4 ÀËÜÒÅÐÍÀÒÈÂÛДАЛ НАМ ПРИМЕР БОНАПАРТЛечить нынешний кризис постарым рецептам — дело неболее перспективное, чемгромко распевать одряхлев−шие гимны.

ПОЛИГОН

8 ÏÐÎÅÊÒÛСТРОЙНАЯ КОНЦЕПЦИЯ

Большинство девелоперовзагородной недвижимостипребывает в глубоком пике, аоснователь Rodex Group Ев−гений РОДИОНОВ спокойнопытается извлечь выгоду изфинансового кризиса. В чемсекрет?

12 ÐÛÍÊÈМЕНЮ НА ЗАВТРАКрупные операторы ресто−ранного рынка фиксируютснижение потока клиентов иготовят таблички «закрыто».Но это еще не ответ на вопросо том, захотят ли ценителивысокой кухни лакомитьсясэндвичами и хот−догами.

ТЕТ�А�ТЕТ

РЕЦЕПТЫ ХАСБУЛАТОВА

Президент MсDonald’s в Во−сточной Европе Хамзат ХАС−БУЛАТОВ уверен: для тогочтобы успешно преодолеватьлюбые кризисы, компаниипрежде всего требуетсявнятная и эффективнаястратегия. Всё остальное —не более чем гарнир к ос−новному блюду.

ТЕМА

ИМИТАТОРЫ БУРНОГО БИЗНЕСА

Некоторые руководители гото−вы выложить 50−100 тысячдолларов за комплект игровыхполей, фишек и карточек иликомпьютерные программы,имитирующие бизнес компа−нии. Не чудачество ли?

СИМУЛИРУЙ ЭТО!Заставляя своих сотрудниковсимулировать деятельность спомощью бизнес−тренаже−ров, можно обнаружитьвесьма полезные побочныеэффекты.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

30 ÏÎÊÀÇÀÍÈß ÏÐÈÁÎÐÎÂЭкономики развитых странвышли на кризисную траек−торию на полгода−год рань−ше российской, и подействиям их «экипажей»вполне можно судить о том,с какими сложностями натрассе в скором временипридется иметь дело нам.

32 ÈÍÑÒÐÓÌÅÍÒКОЛХОЗ 2.0Просторное и чистое поме−щение в центре столицы соборудованными рабочимиместами, безлимитным Ин−тернетом, кухней и местомдля отдыха. И все это за 10тысяч рублей в месяц с че−ловека. Можно и дешевле,если поторговаться. Чудо?Нет, всего лишь розничныйвариант аренды офисногопространства, именуемыйковоркингом.

38 ÊÅÉÑСВОЙ РЕЦЕПТ

В условиях падения платеже−способного спроса аптечнаясеть «36,6» делает ставку нарасширение сбыта товаровпод частными торговымимарками. Повезло: запущен−ный три года назад проект поразвитию private label как развышел на плановые показа−тели.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

44 ËÈÖÀКак основатель Ronco РонПОПЕЙЛ изобрел «магазинна диване».

46 ÄÅËÀМОЛОЧНАЯ КУХНЯ

В конце февраля истек срок,отпущенный производителяммолока для перехода к ново−му техническому регламенту.Однако никаких измененийна пакетах и бутылках покане видно. В чем дело?

49 ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒБЫЛИ, ДА СПЛЫЛИ

Иногда пребывающую в со−стоянии коллапса компаниюдействительно проще не«лечить», а «убить». Юристыпредлагают самые разныеспособы оперативной лик−видации отслужившего своеюрлица. Но далеко не всеони безопасны.

СРЕДА ОБИТАНИЯ

52 ÃÀÄÆÅÒÛВсегда на связи: PhilipsXenium X520. — Мал, удал иневесом. Новый ноутбук отSony. — Panasonic занялсяподводной охотой. —TomTom прокладываетпуть. — Logitech: печатаемна коленках.

54 ÀÂÒÎЖЕНЕВА−2009

«Бизнес−журнал» пощупалруками новинки Женевскогоавтосалона: Rolls−Royce200EX, Citroёn DS INSIDE,BMW 5 GT, SAAB 9−3X и AudiA4 Allroad.

ВРЕМЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙРуководитель марки Volks−wagen в России ФранкВИТТЕМАНН пытается из−влечь максимум пользы изнепростой ситуации, в которойоказался мировой и россий−ский автомобильный рынок:инвестиции в развитие долж−ны помочь обойти конкурен−тов на «кризисном вираже».

60 ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈШВЕДСКАЯ ИЛЛЮЗИЯ

Поначалу казалось, что Бе−лый Дом возьмет на вооруже−ние хотя бы главное положе−ние «шведской стратегии» —потребует от банков в обменна санацию покрыть убытки впервую очередь за счет ак−ционерного капитала. Но об−народование деталей «планаГейтнера» развеяло иллюзии.«Шведская модель» понадо−билась администрации СШАисключительно в роли пугала.

1797 году, когдаЮзеф Выбицки со−чинял гордое «ЕщеПольша не погиб−ла», весьма оптими−стично выгляделистроки:

Da//l nam przyk//lad Bonaparte,Jak zwyci

ґe

.zaґc mamy.

Дословно:Дал нам пример Бонапарт,Как побеждать должны.Молодой командир, чью фамилию

тогда чаще произносили в исходнойитальянской форме, нежели с фран−цузской утерей концевого гласного,как раз в 1797−м захватил Италию иуже считался величайшим воена−чальником революционной Франции.С его позволения польский генералЯн Генрик Домбровски формировал вИталии польские легионы для осво−бождения своей страны, тремя годамиранее полностью поделенной междуАвстрией, Пруссией и Россией. Гимнлегионов писал Выбицки.

Легионам не суждено было дойтидо родных земель. Бонапарт употре−бил их для усмирения волнений в са−мой Италии. После очередного мир−ного договора, утратив надежду навозрождение Великой — «от моря доморя», то есть от Черного до Балтий−ского — Польши, они возроптали. Ихотправили подавлять негритянскиймятеж на острове Гаити. Оттуда вер−нулся лишь каждый двадцатый. Нопольские эмигранты слишком прочносвязали свою судьбу с Францией. Изних набралось новое войско, немалопотрудившееся для изъятия западаПольши у Пруссии. На отбитых земляхпрошел набор воинов для сражений

уже с Россией — где и закатиласьсчастливая звезда императора Напо−леона.

Правда, Домбровски внакладе неостался. Россия, заполучив послевойны куда больше польских земель(включая Варшаву, первоначальнодоставшуюся Пруссии), дала поляками куда больше прав, чем своим ко−ренным регионам. Царство Польскоеобрело собственную конституцию (всамой России ее вовсе не было), уп−равлялось своей администрацией,сохранило привычный злотый. Развечто главой государства стал русскийимператор, которого в Варшавепредставлял его наместник, братКонстантин. Поляки, служившиеФранции, смогли попасть на рос−сийскую службу в сходных чинах.Домбровски стал генералом от кава−лерии (что соответствует нынешнемумаршалу рода войск и генералу ар−мии) и польским сенатором. Увы, воз−раст и немощь заставили его уже в

71 год (в 1816−м) уйти в отставку. В1818 году он умер.

Прочие польские дворяне тоже непострадали. Так, мелкопоместныйшляхтич Тадеуш (Фаддей) Венедикто−вич Булгарин стал известным русскимписателем, не стеснявшимся остроконфликтовать с куда более родови−тым Пушкиным. Но царская приязньне помешала гордой шляхте восстатьпротив России. В 1831 году, в разгарвосстания, мазурка легионеров сталагимном Польши. К тому времени На−полеон Бонапарт уже 16 лет как про−играл свою последнюю битву — приВатерлоо — и 10 лет как умер в ссыл−ке. Но текст не поменяли.

В 1926−м мазурка Домбровскогобыла объявлена государственнымгимном. И по сей день поляков при−зывают брать пример с полководца,противопоставившего себя всему ос−тальному миру, но — утратившего все.Пример таких примечательных деяте−лей, как Игнаций Мосцицкий, ЮзефБек и Эдвард Рыдз−Смиглы (передВторой мировой войной поссорившихстрану со всеми соседями), показы−вает, что призыв иной раз находит от−клик в сердцах.

Устаревшие призывы слышны нетолько в Польше. Так, в 1841 году, ког−да Гофман фон Фаллерслебен напи−сал: «Von der Maas bis an die Memel, /von der Etsch bis an den Belt, /Deutschland, Deutschland

.u.ber alles, /

.u.ber alles in der Welt!», Мемель и Ма−

ас, Эч и Бельт были крайними точка−ми Германского Союза (хотя сам эфе−мерный союз не обладал реальнойвластью над своими субъектами). Но кконцу 1930−х Нидерланды из союзавышли, а Франция и Бельгия, где так−


АЛЬТЕРНАТИВЫ


В

ДАЛ НАМ ПРИМЕР БОНАПАРТ

ДИАГНОСТИРОВАТЬ НЫНЕШНИЙ КРИЗИС ПРЕЖНИМИ МЕТОДАМИ И ЛЕЧИТЬ ЕГО ПО СТАРЫМ ЖЕ РЕЦЕПТАМ — ДЕЛО НЕ БОЛЕЕПЕРСПЕКТИВНОЕ, ЧЕМ ГРОМКО РАСПЕВАТЬ ОДРЯХЛЕВШИЕ ГИМНЫ,ПОТЕРЯВШИЕ БЫЛУЮ АКТУАЛЬНОСТЬ.

А Н А Т О Л И ЙВ А С С Е Р М А Н

СТАРЫЕ ШАБЛОНЫ — ИСТОЧНИК НОВЫХ ПРОБЛЕМ

ИЗОБИЛИЕ СОВЕТОВ ПО ВЫХОДУ ИЗКРИЗИСА ОСНОВАНОНА ОПЫТЕ ПРОШЛЫХЭКОНОМИЧЕСКИХПОТРЯСЕНИЙ. А ВЕДЬНЫНЕШНИЕОБСТОЯТЕЛЬСТВАОТЛИЧАЮТСЯ ОТ ТОГДАШНИХ!

же течет Маас, вовсе в него не входи−ли. Данию с проливом Бельт выбилаиз союза Пруссия в войне 1864−го, апорт Мемель — нынешняя Клайпе−да — перешел от Пруссии к Литве.Наконец, австрийская река Эч сталаитальянской Адидже. В итоге гимнстал восприниматься как призыв кновым завоеваниям. А они, как изве−стно, не удались. После пораженияГермания в 1952 году отбросила пер−вое, территориальное, а заодно и вто−рое, этническое, восьмистишия гим−на. Так что сейчас гордо поет толькотретье — юридическое, с эффектнымпризывом:

Einigkeit und Recht und Freiheitsind des Gl

.u.ckes Unterpfand;

bl.u.h im Glanze dieses Gl

.u.ckes,

bl.u.he, deutsches Vaterland.

Дословно:Единство и право и свобода —залог счастья;процветай в блеске этого счастья,процветай, немецкая отчизна!Несколько пафосно, зато годится

(как метрическая система) «на всевремена, для всех народов».

Старинные рецепты бытуют не водной политике. Изобилие советов повыходу из начавшегося кризиса це−ликом основано на опыте прошлыхэкономических потрясений. Междутем нынешние обстоятельства ради−кально отличаются от тогдашних. Нетолько потому, что теперешний кризиспорожден инфляцией через механизмпроизводных ценных бумаг, но и по−тому, что мир переживает спад оче−редной длинной волны Кондратьева.Между тем все кризисы предыдущихтрех десятилетий пришлись на ееподъем, а потому проходили во многомсамостоятельно: централизованномууправлению надо было только не ме−шать общей повышательной тенден−ции. Теперь же необходимо противо−действовать не только обстоятельст−вам, породившим текущие неурядицы,но и глобальному многолетнему тяго−тению хозяйства вспять.

Раз уж кризис порожден без−удержным ростом пирамиды дерива−тивов — лечить его надо ее ампутаци−ей. При этом, впрочем, нельзя блоки−ровать всю активность рынка ценных

бумаг. Ведь, как показал лауреат Но−белевской премии по экономике Фри−дрих Август фон Хайек, принципиаль−но невозможен более эффективныйноситель экономической информа−ции, нежели деньги (и представляю−щие их ценные бумаги), обращающи−еся на свободном рынке.

Деривативы возникли как весьмаполезный инструмент обращения.Искусное комбинирование сделок сними может сократить многие рискипримерно так же, как фьючерсныесделки с реальными товарами и услу−гами страхуют производителей и по−требителей от слишком размашистыхколебаний спроса и предложения.Увы, как отметил еще Теофраст Бом−баст Ауреол фон Гогенгейм ака Пара−цельс, только доза делает лекарствоядом и яд — лекарством. Неумерен−ное наращивание все новых слоевпроизводных сделок в конце концов

оторвало деривативы — и их цены! —от производственного базиса. Воз−можность же кредитования под залоглюбых, в том числе и производных,ценных бумаг наводнила рынок не−обеспеченными деньгами. Их потоксбил всю экономику с разумного путиразвития. Развилась инфляция, неиз−бежно порождающая дефляцию. А та,как известно, парализует экономику.

Вред инфляции установлен еще вовремена потока золота и серебра изЮжной Америки, утопившего эконо−мику величайшей в ту пору Испанскойимперии. Ныне эмиссионные органыофициально считают главной своейзадачей стабилизацию валют (хотя поразным причинам не всегда с нейсправляются). Но с новым механизмомгенерации денег — кредитованием поддеривативы — они доселе не сталки−вались. А потому еще не выработалиприемов противодействия ему и несмогли стабилизировать финансы.

При таком механизме кризисаклассический метод Джона МейнардаКейнса — впрыскивание в экономикувсе новых денег — может лишь утя−желить ход экономической болезни.Хотя бы потому, что на каждый центсубсидий тут же нарастет доллар но−вых бумаг, производных от сделок сэтим центом.

Придется заморозить рынок де−ривативов. Его игроков разорять нехочется: чаще всего они входили тудас самыми благими намерениями.Разве что не помнили, куда ведет вы−мощенная этими намерениями доро−га. Значит, зафиксируем текущее со−стояние всех сделок по деривативам,или отсрочим платежи до конца кри−зиса, или…

Вариантов найдется немало. Глав−ное — в ближайшие годы новые сдел−ки допустимы только по бумагам, ценакоторых напрямую зависит от некихреальных товаров и услуг, но не отдругих бумаг. Так сохранится основнаямасса ориентиров для выбора произ−водителями (и потребителями!) опти−мального направления дальнейшейдеятельности. В то же время экономи−ка в целом избавится от безудержногопотока производных денег, ныне раз−мывшего все управляющие плотины изатворы — от макроэкономическойстратегии до локальной тактики.

Технология непростая. Вырабаты−вать ее придется почти с нуля. Но этокуда полезнее следования старымпримерам — хоть Кейнса, хоть Бона−парта. �


АЛЬТЕРНАТИВЫ


«Da/l nam przyk/lad Bonaparte...» Â 1831 ãîäó ìàçóðêà

ëåãèîíåðîâ ñòàëà ãèìíîì Ïîëüøè, õîòÿ ê òîìó ìîìåíòó

Íàïîëåîí óæå 16 ëåò êàê ïðîèãðàë ñâîþ ïîñëåäíþþ

áèòâó — ïðè Âàòåðëîî.

1996 году основательи генеральный ди−ректор Rodex GroupЕвгений РОДИОНОВи его приятель ПетрОвдиенко решили: издушной и экологиче−

ски небезопасной Москвы пора пере−бираться за город, поближе к природе.Предложение на рынке загородногожилья в организованных коттеджныхпоселках тогда отсутствовало каккласс, и будущим партнерам при−шлось самим получать землю, оформ−лять документы, контролировать ход

строительства. Зато появился бесцен−ный опыт. А с ним пришло понимание:самое время поставить строительствозагородного жилья для среднего клас−са на поток. Тем более что эта идея ви−тала в воздухе.

Первый поселок «Голицыно−7» на77 коттеджей в Наро−Фоминском рай−оне Московской области Родионов иОвдиенко построили по соседству ссобственными домами, несколько рас−ширив земельный участок. Сегоднябывшие военные уверяют, что безособых хлопот получить все необходи−мые разрешения и договориться с чи−новниками им помогли старые связи и«бронебойный» тезис: застройка будетосуществляться в интересах офице−ров, уволенных в запас. Отказывать

военным и ставить палки в колеса ме−стные чиновники не решились. Кто ихзнает, этих вояк. Еще приедут на танкекачать права — с них станется!

Проект финансировали за счетсредств, привлекаемых от покупателей,обойдясь без заемного капитала. Пос−ле такой тренировки Родионов сумелполучить ряд участков на легендарнойподмосковной Рублевке, где построилиеще несколько поселков. Постепенногруппа «Строймонтажсервис» (до2006 года компания именовалась «ГКСМС») становилась заметным игро−ком на рынке загородной недвижи−

мости столичного региона. Однако вграницах Московской области Родио−нову скоро стало тесно: в 2006 году онзадумал осуществить мощную регио−нальную экспансию, чтобы получитьстатус ни больше ни меньше первогофедерального девелопера на рынкезагородной недвижимости. «Выбира−лись те города, где уровень спросасерьезно превышал имеющееся пред−ложение, — поясняет свою стратегиюЕвгений Родионов. — В итоге мы полу−чали возможность благодаря всего од−ному проекту занять существенную до−лю рынка».

План работал без сбоев. Так, на−чав строить в Пермской области по−селок на 310 домов, Rodex Group ав−томатически заняла 25% рынка ор−

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ


СТРОЙНАЯКОНЦЕПЦИЯ

БОЛЬШИНСТВО ДЕВЕЛОПЕРОВ ЗАГОРОДНОЙ НЕДВИЖИМОСТИСУДОРОЖНО ИЩЕТ ДЕНЬГИ, ТОГДА КАК RODEX GROUP СТРЕМИТСЯСТАТЬ ИГРОКОМ ФЕДЕРАЛЬНОГО МАСШТАБА И ГОТОВА СКУПАТЬПРОЕКТЫ МЕНЕЕ УДАЧЛИВЫХ КОНКУРЕНТОВ. В ЧЕМ СЕКРЕТ?

А Н Т О НБ Е Л Ы Х

ОСНОВАТЕЛЬ RODEX GROUP ЕВГЕНИЙ РОДИОНОВПЫТАЕТСЯ ИЗВЛЕЧЬ ВЫГОДУ ИЗ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА

В

ЕВГЕНИЙ РОДИОНОВ РЕШИЛ ВОСПОЛЬЗОВАТЬСЯТЕМ, ЧТО В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА НА ПРОДАЖУВЫСТАВЛЯЮТСЯ САМЫЕ АППЕТИТНЫЕЗЕМЕЛЬНЫЕ УЧАСТКИ. В «ТУЧНЫЕ» ГОДЫ ИХ БЫЛО НЕ КУПИТЬ НИ ЗА КАКИЕ ДЕНЬГИ

ганизованного коттеджного строи−тельства. После начала возведенияпоселков в окрестностях Петербурга,Самары, Перми и Уфы Родионов со−бирался продолжить освоение ещенескольких десятков регионов, чтобыдобиться поставленной задачи —создать сетевую девелоперскуюкомпанию национального масштаба.Но тут пришел кризис, заставив уча−стников рынка недвижимости начатьжесточайшую борьбу за минимиза−цию издержек.

Rodex в этом смысле не исключе−ние. Чудес все−таки не бывает. Одна−ко даже в новых, мягко говоря, неком−фортных условиях Родионов пока несобирается существенно пересматри−вать свои планы и даже готовится за−работать на кризисе, скупив проекты иплощадки под застройку у других де−велоперов. Прежде всего у тех, ктовынужден сегодня остановить строи−тельство.

— Во время кризиса на продажувыставляются те проекты и земельныеучастки, которых в «тучные» годы былоне купить ни за какие деньги, —признает предприниматель.

Все очень здорово. Остается толькоодин вопрос: где Родионов собираетсявзять деньги на реализацию амбици−озной программы развития и на за−вершение полутора десятков соб−ственных проектов, находящихся встадии реализации?

Покорение РоссииВ отличие от многочисленных кол−

лег−конкурентов по рынку загороднойнедвижимости, Родионов никогда незанимался «раздербаниванием» кол−хозов и скупкой крестьянских паев забесценок. Да и к категории лендлор−дов, наложивших лапу на огромныетерритории, Rodex Group причислитьнельзя. Землю у местных администра−ций компания получала лишь под кон−кретные проекты. И на поиск новыхнаделов отправлялась, только начавстроительство на добытых участках.

На рынке поговаривают, что успе−ху компании во многом способство−вали обширные связи ее основателя.Если судить по географии подмос−

ковных проектов Rodex, легко сде−лать вывод: в правительстве Москов−ской области у Родионова имеютсясильные покровители. Сам он от пря−мого ответа на эти вопросы, естест−венно, уклоняется: «В нашей сферебез административного ресурса ни−какой серьезный бизнес не постро−ишь». Впрочем, несмотря на крепкиеадминистративные тылы, на район−ном уровне предпринимателю всеравно приходится решать все необ−ходимые вопросы, что называется,индивидуально. «Каждый район Под−московья — это маленькое княжество,живущее по своим законам и поряд−кам», — признается Евгений. За бо−лее чем десять лет работы в самыхразных районах Подмосковья он на−зубок выучил правила и технологииобщения с чиновниками. И теперь,похоже, готов применить эти навыкина других региональных рынках.

— Строго говоря, для компании снашим опытом уже не столь важно, гдеименно строить поселки: в разныхрайонах Московской области или вдругих регионах, — уверяет основа−тель Rodex Group. — Проблемы исложности при работе с администра−циями везде одинаковы. Как и способыих решения.

И все−таки Родионов решил под−страховаться: в каждом новом для се−бя регионе Rodex прежде всего уч−реждает совместное предприятие напаях с авторитетными бизнесменами«из местных», хотя в каждом таком СПРодионову и принадлежит контроль−ный пакет. «Мы выбираем надежных,опытных людей, имеющих админист−ративный ресурс и опыт работы, —объясняет он. — Зачем им нужны мы?В первую очередь — чтобы реализо−вать качественные проекты, для осу−ществления которых у нас есть необ−

ходимые технологии и финансовыересурсы».

Оценивая избранную Rodex такти−ку, директор по продажам АН «НовоеКачество» Андрей Уфимцев признает:привлечение местного соинвестора —весьма эффективный ход, посколькупри реализации проектов на рынкенедвижимости очень важны не толькофинансовые возможности и совре−менные технологии, но и администра−тивный ресурс. А доступ к последнемуимеется, как правило, лишь у местныхигроков. «Однако и здесь есть своириски, — делает оговорку Уфимцев. —С одной стороны, местный девелоперобладает опытом и связями в гос−структурах. С другой — нет гарантии,что он не подведет в нужный момент».Зато исполнительный директорBlackwood Мария Литинецкая уверена:сотрудничество с местными девелопе−рами может открыть для Rodex уни−кальные возможности доступа к участ−кам и проектам, о которых столичныйдевелопер из открытых источников да−же не узнал бы.

В чем выгода сотрудничества со сто−личным девелопером для региональныхпредпринимателей? «Работа с крупноймосковской компанией, у которой име−ются не только большой опыт строи−тельства коттеджных поселков, но исформированные годами бизнес−тех−нологии, — это дополнительный факторнадежности», — пояснил «Бизнес−журналу» деловой партнер Евгения Ро−дионова в Санкт−Петербурге, генди−ректор ЗАО «Rodex Северо−Запад»Борис Наружный. Прежде Наружныйинвестировал лишь в городскую недви−жимость — заняться девелопментомзагородных поселков он рискнул тольков рамках альянса с Rodex.

Планы региональной экспансии, окоторых, несмотря на кризис, заявляют

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ


М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

30–45% составляетрентабельность

на рынке коттеджей для среднего класса

Средняя дальностьСтруктура предложения коттеджей на рынке загородной недвижимости по удаленности от МКАД

24%

32%32%

12%0-15 км

16-30 км31-60 км

61-100 км

Источник: АКЦ «МИЭЛЬ»

в Rodex Group, до сих пор весьма мас−штабны. В ближайшее время компанияготовится начать строительство посел−ков «для среднего класса» поблизостиот Казани, Ярославля, Нижнего Новго−рода и Новосибирска.

— В течение 2008 года мы продалив регионах около ста домов, — подво−дит промежуточные итоги Родионов. —В 2009 году, даже с учетом кризиса, мыпланируем выйти на показатель около300 домов. А через два года, по нашимрасчетам, только 30% нашего бизнесапридется на Москву. Все остальноебудет сосредоточено в регионах. Кро−ме того, каждый год мы намереваемсявыходить в несколько новых регионов,запуская в каждом из них хотя бы поодному проекту.

С чем связано такое повышенноевнимание к региональным рынкам?Все просто: в Московской области ры−нок коттеджного домостроения сильноперегрет, а с началом кризиса объемыпродаж упали до удручающих показа−телей. Прежде в столичном регионеRodex Group удавалось продавать всреднем по восемь домов в месяц,сейчас же приходится довольство−ваться двумя–тремя сделками. И этоеще хорошо: у некоторых девелоперовпродажи стоят уже в течение несколь−ких месяцев, а просвета не видно. Врегионах же, на взгляд Родионова,спрос упал намного меньше. А значит,именно на периферии открываютсянеплохие перспективы.

— Подмосковье с точки зрения за−городной недвижимости затоварено, ав регионах очевидны куда более инте−ресные возможности: рынок находитсяна начальной стадии формирования,так что при грамотном девелопментеможно легко выйти в лидеры, застол−бить за собой первенство, — подтвер−ждает гендиректор Tweed Ирина Мо−гилатова. Между тем Андрей Уфимцев(«Новое Качество») напоминает, что врегионах зачастую полностью отсут−ствует конкуренция. А это повышаетстоимость объектов и дает девелоперу

возможность продавать загородныедома с хорошей наценкой. Кстати, исам Родионов говорит, что региональ−ные проекты реализуются по ценам,сопоставимым с московскими. Тем неменее спрос в регионах все−таки су−щественно ограничен. А значит, вмассовом порядке московские деве−лоперы загородной недвижимости врегионы не пойдут.

— Модель развития бизнеса, свя−занная с экспансией в регионы, хоро−ша в период экономического роста, вслучае насыщения локального мос−ковского рынка и усиления конкурен−ции на нем, — подводит итог директордепартамента инвестконсалтинга АН«Усадьба» Иван Шульков. — В периодэкономического кризиса более акту−альна концентрация финансовых итрудовых ресурсов в самых «выжива−емых» сегментах рынка.

Откуда деньги?Собственно, это и есть главный во−

прос. Сегодня Rodex Group ведетстроительство 15 поселков в Москве ирегионах. Несмотря на кризис, оста−навливать стройки или замораживатьначатые проекты Родионов не наме−рен. Незадолго до Нового года пресс−служба Rodex Group рапортовала обуспешной сдаче поселков «Аистово» и

«Монастырское озеро». А вскоре ожи−дается подобный рапорт и о поселке«Маяк». «Мы обещаем клиентам, чтовыполним все наши обязательства идостроим все проекты, покупатели ко−торых смогут получить право собст−венности на коттеджи», — решительносообщает предприниматель, исключаялюбые инсинуации по поводу возмож−ного долгостроя или отказа от вводапоселков в режим коммерческой экс−плуатации. Все это прекрасно. Но вчем истоки финансового благополучиядевелопера?

Родионов говорит, что первым ис−точником финансирования проектовстанет оборотный капитал компании,формируемый за счет продажи домовв возводимых и уже построенных про−ектах. По его словам, в 2008 году ком−пания продала примерно 400 домов, изкоторых около сотни пришлось нарегиональные проекты. Средняя стои−мость коттеджа неподалеку от регио−нального центра составляет 5 млн руб−лей, в Подмосковье — 7 млн. Таким об−разом, по итогам 2008 года выручкаRodex Group могла составить, пооценкам, 2,6 млрд рублей (около 100млн долларов). Деньги большие, новсе−таки недостаточные для того, что−бы потянуть строительство десятковкоттеджных поселков на 200–300 домовисключительно за свой счет.

Родионова это не смущает: в запасеу него имеются и другие источникифинансирования. Один из них — на−бирающий популярность на фоне кри−зиса бартер, то есть расчет с постав−щиками стройматериалов не деньгами,а готовой продукцией. Еще один ис−точник привлечения средств — фор−мирование больших товарных креди−тов. Родионов утверждает, что постав−щики готовы идти на предоставлениекредитов, поскольку у Rodex Groupесть чем их обеспечить. «Это лучше,чем прекратить поставки вовсе и си−деть на дешевеющих стройматериа−лах», — говорит он. «В условиях де−фицита ликвидности бартер начинает

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

400 домов продала в 2008 году Rodex Group,

причем 100 сделок состоялось в регионах

У МНОГИХСТОЛИЧНЫХДЕВЕЛОПЕРОВПРОДАЖИ «СТОЯТ»УЖЕ НЕСКОЛЬКОМЕСЯЦЕВ. ЗАТОВ РЕГИОНАХ СПРОСНА ЗАГОРОДНУЮНЕДВИЖИМОСТЬСОХРАНИЛСЯ

возвращаться на экономическую сце−ну», — подтверждает Мария Литинец−кая. Наконец, Rodex Group удалосьсохранить неплохие отношения с бан−ками, в частности с ИнвестТоргБанком,который недавно провел допэмиссиюна 200 млн долларов. Вдобавок Роди−онов постоянно пытается привлечьфинансирование и в других банках: вовремя интервью на столе у Евгениябыли замечены визитки высокопо−ставленных сотрудников сразу не−скольких крупных учреждений.

Большая скупкаДеньги Родионову нужны не только

для завершения собственных проек−тов. Бизнесмен планирует извлечь вы−году из кризиса, приобретая интере−сующие его проекты и земельныеучастки у других, менее удачливых де−велоперов и лендлордов. «Сегодня нарынке появляются проекты, которыераньше либо вообще нельзя было ку−пить, либо они стоили слишком доро−го, — поясняет свою стратегию биз−несмен. — В свою очередь, многие де−велоперы столкнулись с проблемамипри реализации поселков и готовыпродать часть проектов, чтобы обес−печить финансирование остальных».По словам Родионова, дисконт на зем−лю в нынешней ситуации может со−ставлять до 50–70%, а на проекты суже полученной разрешительной до−кументацией — 10–20%.

«На рынке действительно естьпредложения по продаже привлека−тельных земельных участков, причемцены на них в среднем в два — два с

половиной раза ниже, чем до кризи−са», — подтверждает Иван Шульков(«Усадьба»). А самые интересныепроекты Родионов готов покупать дажебез дисконта. Его логика такова:

— Строительство загородного по−селка занимает в среднем полтора–двагода. Если сейчас мы приобретеминтересные проекты, то к моменту на−чала активных продаж наступит пикроста стоимости. А это позволит намзаработать больше. Кризисом надопользоваться!

Опрошенные эксперты вовсе несчитают планы Евгения Родионовабравадой. «Сегодня действительноможно сделать очень интересные при−обретения на загородном рынке», —полагает Ирина Могилатова. Но огова−ривается: все зависит от финансовогоположения девелопера и возможностипривлечения средств. Потому−то Мо−гилатова считает, что Родионов, скореевсего, не начнет строительство посел−ков на купленных участках, а выставитих на продажу после возобновлениярыночного роста.

Продавать незавершенные поселкии пустующие земли станут, по всей ви−димости, непрофильные инвесторы,ринувшиеся на рынок недвижимостиуже в фазе его бурного роста. Как ду−мает руководитель отдела маркетингакомпании «Абсолют Менеджмент» Ан−на Шишкина, труднее всего придетсядевелоперам, проекты которых балан−сируют на грани 50−процентной го−товности: с одной стороны, денег вло−жено уже достаточно, с другой — длязавершения работ все еще требуются

немалые средства. «Наступил момент,когда инвесторы, конечные покупателии спекулянты с длинными деньгамимогут рассчитывать на выгодные вло−жения — как на розничном, так и наоптовом земельном рынке Московскойобласти», — говорит гендиректор кон−салтинговой компании Zemer Илья Те−рентьев.

Зато Родионов уверяет, что деньгина покупки он найдет: «У нас естьпартнеры, которые даже в условияхкризиса готовы профинансироватьнам покупку привлекательных и инте−ресных активов с четким бизнес−планом. Просто потому, что они намдоверяют».

«У большинства компаний, которыесмогут пережить кризис, хорошиеперспективы: популярность земель−ных участков возрастет, и потреби−тельский спрос снова вернется», —прогнозирует Андрей Уфимцев. Еслитак, Rodex действительно может вперспективе совершить резкий рывоки занять прочные позиции в сегментезагородной недвижимости, причем вобщероссийском масштабе. При ус−ловии что Родионов действительно су−меет конвертировать свой оптимизм встоль дефицитные сегодня финансо−вые ресурсы. �


М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

70% бизнеса Rodex Group через два года

будет приходиться на региональные проекты

конце прошлого годапредставители перм−ского операторафуд−кортов «Аленд−вик» (развивает сети«Пельмешки и Варе−ники», «Вива ла Пиц−

ца», «Вкус странствий», «Суши Сан», атакже ряд других собственных ифранчайзинговых марок) бодро за−явили о готовности усилить присут−ствие на локальном рынке и даже на−чать международную экспансию. Ком−пания, крепко обосновавшаяся в

Пермском крае, уже продала несколь−ко собственных франшиз в другие ре−гионы, а в качестве пробного полигонадля выхода на зарубежные рынки из−брала Казахстан. Вокруг экономичес−кая депрессия, а относительно не−большой региональный игрок беретсявдруг за покорение рынка соседнейреспублики и готовится развиватьбизнес в других городах. Владельцыкомпании нашли клад? Что−то в этомроде. В «Алендвике» таким «кладом»считают рост популярности фастфудана фоне кризиса.

Не слишком ли смело? По оценкаммногочисленных участников рынкабыстрого питания, сам по себе этотсегмент пока не очень сильно постра−дал. И все же мало кто из игроков готовсегодня к широкомасштабным инвес−тициям в развитие.

«Работать и выживать сейчасочень сложно. Но мы стараемся, при−лагая максимальные усилия», — че−стно признается президент компании«Подорожник» Татьяна Фомина. «Мыживем не на другой планете, — со−глашается директор по маркетингу


В

МЕНЮ НА ЗАВТРА

КРУПНЫЕ ОПЕРАТОРЫ РЕСТОРАННОГО РЫНКА ФИКСИРУЮТСНИЖЕНИЕ ПОТОКА КЛИЕНТОВ И ГОТОВЯТ ТАБЛИЧКИ «ЗАКРЫТО». НО ЭТО ЕЩЕ НЕ ОТВЕТ НА ВОПРОС О ТОМ, ЗАХОТЯТ ЛИ ЦЕНИТЕЛИВЫСОКОЙ КУХНИ ЛАКОМИТЬСЯ СЭНДВИЧАМИ И ХОТ�ДОГАМИ.

А Н Т О НБ Е Л Ы Х

«Крошки Картошки» Михаил Кудряв−цев. — Кризис сказывается и нанас!» А исполнительный директорконсалтинговой компании RestConАндрей Петраков называет кризис«самым опасным убийцей ресторан−ного рынка». Все правильно. Кактолько у людей становится меньшеденег, они в первую очередь подвер−гают секвестру необязательные за−траты. В частности, расходы на пита−ние вне дома.

Что же, попробуем разобраться.

Пикантный моментЗа пару последних десятилетий

наша жизнь и правда сильно измени−лась. Когда−то поход в ресторан счи−тался чуть ли не событием года. Обудачных трапезах, посвященных важ−ным датам, люди помнили по несколь−ко лет, а то и десятилетий. Теперь женазначить короткие переговоры вближайшем суши−баре — дело ря−довое. А вот сытный тещин обед пре−вратился скорее в символ выходногодня. Так что же, клиенты приличныхрестораций начнут изменять им с«народными» заведениями? Оченьдаже возможно. Весь вопрос в том,смогут ли воспользоваться ситуациейоператоры фастфуда.

По данным Андрея Петракова, к на−чалу 2009 года падение посещаемостипредприятий общественного питаниясоставило в среднем 50–60%. При этомпотери в сегменте наиболее демокра−тичных заведений не превысили10–20%, тогда как многие «статусные»рестораны лишились до 90% своейклиентуры. «Мне известен один ресто−ран в Москве, весьма популярный докризиса, — приводит пример Петра−ков. — Так вот, теперь он практическипуст. За день здесь бывает всего парапосетителей».

— Владельцам заведений с высокой«наценкой за пафос» теперь придетсяпризадуматься о том, готовы ли людипереплачивать, — предостерегаетпрезидент Федерации рестораторов иотельеров Игорь Бухаров. — Можетоказаться, что клиентам куда большехочется зайти в ресторан просто по−есть — как это принято в развитыхстранах.

Судя по официальной риторике,ведущие операторы рынка быстрогопитания вовсе не ощущают сниженияоборотов. «Все 214 наших российскихресторанов как обслуживали в сред−нем 800 тысяч человек в день, так ипродолжают обслуживать», — сооб−

щает директор по маркетингуMcDonald’s в России Светлана Поля−кова. «В 2008 году продажи наших ре−сторанов выросли в среднем на 25%, апосещаемость — на 9%», — рапорту−ет вице−президент Subway RussiaГеннадий Кочетков. «В краткосрочнойи среднесрочной перспективе нашсегмент оказывается в более выиг−рышном положении, чем остальнойрынок», — поддерживает генераль−ный директор «РОСТИК’C KFC» НикГлушко. Да и Михаил Кудрявцев заве−ряет, что падения выручки в сети«Крошка Картошка» не наблюдается.Однако многие эксперты рекомендуюткак минимум не увлекаться.

«В январе–феврале выручкапрактически у всех операторовупала на 30−40%», — настаивает ге−неральный директор компании «Ав−тохолод» Евгений Кобзарь. Происхо−дит это в результате снижения обще−го числа клиентов и их покупательнойспособности. Не стремится лакиро−вать действительность и гендиректорсети «Теремок» Михаил Гончаров:«Число покупок и оборот у насуменьшились минимум на 15–25%».Да и Татьяна Фомина («Подорожник»)

признает: уже осенью прошлого годаее компания зафиксировала кудаболее заметное, нежели годом ранее,сезонное снижение продаж. «Обыч−но начиная с октября у нас бываетсезонный спад примерно на 20–25%.Но осенью 2008 года мы отметилидополнительное снижение — на8–12% в зависимости от региона».

Сергей Рак, директор по развитиюкомпании «Маркон» (управляет сетью«Стардог!s»), не скрывает: ситуацияскладывается весьма напряженная.Причем как в уличной сети, так и в за−ведениях, расположенных на фуд−кортах торговых центров. Ведь покупа−телей в «дворцах потребления» сталозаметно меньше. «В 2008 году коли−чество точек продаж у нас возросло на39%, а объемы продаж хот−догов —только на 16%», — приводит базовыепоказатели Сергей Рак.

Похоже, пациент все−таки не такздоров, как хотелось бы участникамрынка.

Обеденный перерывПрошлый сезон российские рес−

тораторы и операторы фастфудавсех мастей закончили с неплохимирезультатами. По оценкам аналитикаУК «ФИНАМ Менеджмент» МаксимаКлягина, объем рынка общественно−го питания составил по итогам 2008года не менее 650 млрд рублей, изкоторых на «быструю еду» пришлосьоколо 200 млрд (58,5 млрд — наМоскву). Таким образом, рынок вы−рос по сравнению с 2007 годом на20–25%. Правда, Клягин делает важ−ную оговорку: если в течение первыхдевяти месяцев укрепление спросаотмечалось во всех сегментах, тостатистику последнего квартала по−могли не испортить преимуществен−но недорогие рестораны и предпри−ятия фастфуда.

2009 год явно обещает стать кудаболее трудным. Потому−то стольпротиворечивы оценки и планы. «Мыожидаем роста примерно на5–10%», — делится прогнозами Ген−надий Кочетков (Subway). Двузначныхтемпов роста продаж в штучном вы−ражении ждут в московской штаб−

ПОЛИГОН

РЫНКИ


М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

ДОРОГИЕ РЕСТОРАНЫ ТЕРЯЮТ КЛИЕНТУРУ. НО ПРИДЕТСЯ ЛИ ГУРМАНАМ ПО ВКУСУ ФАСТФУД?

0

100

200

300

400

500

600

700

800

312,4 397,5

487,5

до 650*

Хорошо покушалиРоссийский рынок питания вне дома ежегодно рос на 20-30%

2005 2006

Объ

ем р

ынк

а, м

лрд

руб.

2007 2008 год* ориентировочно

Источник: данные участников рынка, оценки «Бизнес−журнала»

200 млрд рублей составил оборот

российского рынка фастфуда в 2008 году

В СТРЕМЛЕНИИЗАКРЕПИТЬ ПОЗИЦИИПРАКТИЧЕСКИ ВСЕ ОПЕРАТОРЫФАСТФУДА УЖЕАДРЕСУЮТ РЫНКУАНТИКРИЗИСНЫЕПРЕДЛОЖЕНИЯСОБСТВЕННОГОПРИГОТОВЛЕНИЯ

квартире McDonald’s, а Андрей Пет−раков (RestCon) полагает, что ростпродаж по итогам года составит око−ло 10% в денежном исчислении. Воттолько Михаил Гончаров («Теремок»)уверен, что предпосылок для ростарынка быстрого питания в условияхкризиса просто нет: «Обороты в этомсегменте могут только упасть. Скореевсего — на 20–25% в рублях и в пол−тора раза — в евро или долларах.Что же касается стритфуда, то улич−ные сети продемонстрируют ещебольшее падение — до 35–45% врублях». Если так, то пир во времячумы отменяется.

— Для роста фастфуда нет ника−ких предпосылок! — настаивает Гон−чаров. — Ведь приготовленная домаеда стоит в два–четыре раза дешев−ле. Между тем даже в Москве огром−ное количество весьма неплохихспециалистов не может конкуриро−вать по уровню доходов с самыминизкооплачиваемыми слоями насе−ления в той же Греции или Испании.Не на что пока нам кушать вне дома!

Справедливости ради заметим:средний чек в столичных заведенияхбыстрого питания не превышает150–200 рублей, что пока еще впол−не терпимо для большинства граж−дан. А «просто перекусить» можноеще дешевле.

Сэндвичи вместо устрицПо всему видно: участники рынка

быстрого питания мечтают заполучитьтех клиентов, которые прежде откро−венно брезговали демократичнымиформатами. Игорь Бухаров полагает,что большинство потребителей вооб−ще не придает сколько−нибудь суще−ственного значения ценовой катего−рии заведения: «Время от временилюди могут посещать весьма пафос−ные рестораны, что−нибудь вроде«Турандот». Но при необходимостипообедают в «Граблях» или «Му−Му».А если уж совсем приспичит срочно ибыстро перекусить, без малейшегостыда и угрызений совести заедут в«Макдоналдс».

Предсказываемая экспертами по−следовательность смещения потреби−тельских пластов в условиях кризисапримерно такова. Сначала, столкнув−шись с финансовыми проблемами,изрядная доля посетителей пре−миальных ресторанов заполнит залынедорогих, но качественных заведе−ний средней руки. Тем более что мес−

та в них освободятся за счет оттоканаименее платежеспособной публики.А затем все эти едоки попадут в сетифастфуда. В общем, пародия на«пирамиду Маслоу». Вот и АндрейПетраков считает, что аудитории де−мократичных ресторанов и предпри−ятий быстрого питания в России силь−но пересекаются: «Перетекание кли−ентов из формата в формат вполневозможно. Если падение доходовнаселения окажется достаточно силь−ным, до 30–50% посетителей рестора−нов демократичного ценового сегмен−та могут оказаться клиентами фаст−фуда». Однако чем сильнее кризисбудет бить по карманам россиян, темболее активным окажется отток тра−диционных клиентов предприятий бы−строго и недорогого питания. И хоро−шо, если десант из верхних сегментовкомпенсирует эти потери. А ведь име−ются и другие ограничения.

— Я долго думала над тем, как при−влечь в свою сеть клиентов из обес−печенных слоев населения. Но при−шла к выводу, что добиться этого


50% вчерашних завсегдатаев ресторанов среднего

ценового сегмента скоро могут статьклиентами фастфуда

Съел и пошелÊëþ÷åâûå èãðîêè ðîññèéñêîãî ðûíêà áûñòðîãî ïèòàíèÿ

Сеть Количество точек Средний чек, руб.

McDonald's 215 150−200

«ÐÎÑÒÈÊ'Ñ KFC» 170 200

Subway 58 200

«Ñòàðäîã!ñ» 290 100−120

«Êðîøêà Êàðòîøêà» 300 200

«Òåðåìîê — Ðóññêèå Áëèíû» 161 210

Èñòî÷íèê: äàííûå êîìïàíèé, îöåíêè «Áèçíåñ−æóðíàëà»

Ïîêà íå èçâåñòíî, íàñêîëüêî àêòèâíûì îêàæåòñÿ îòòîê

òðàäèöèîííûõ êëèåíòîâ ïðåäïðèÿòèé áûñòðîãî

è íåäîðîãîãî ïèòàíèÿ. Õîðîøî, åñëè äåñàíò

èç âåðõíèõ ñåãìåíòîâ êîìïåíñèðóåò ýòè ïîòåðè.

практически невозможно, — разводитруками Татьяна Фомина («Подорож−ник»). — Да, иногда они покупают на−шу продукцию. Но массовыми и по−стоянными клиентами вряд ли станут.

Если так, операторам фастфудаостается надеяться в лучшем случаена привлечение клиентов со среднимдостатком. «Небольшое увеличениечисла посетителей в заведениях, от−носящихся к среднему и нижнему це−новому сегменту, на фоне сниженияплатежеспособного спроса действи−тельно может произойти, — полагаетМаксим Клягин. — Однако оно, скореевсего, окажется не слишком значи−тельным и будет нивелировано общимснижением расходов населения напитание вне дома».

Дешево и сердитоВ стремлении закрепить позитив−

ные тренды практически все операто−ры фастфуда уже адресуют рынкуантикризисные предложения соб−ственного приготовления. «Грамотнаяантикризисная политика — вот глав−ный залог успеха сегодня», — говоритМихаил Кудрявцев. Его «КрошкаКартошка» уже продвигаетновую форму эконо−мичных комбиниро−ванных обедов. Куд−рявцев утверждает,что покупка тех же про−дуктов по отдельности по−требовала бы от его клиен−тов больших затрат. Похо−жим образом действует иMcDonald’s. В началегода сеть запустиларекламную кампа−нию, объявив оснижении цен начасть продукции,хотя Светлана Поля−кова и уверяет, что такиеакции проводятся ежегодно и не свя−заны с кризисом напрямую.

Сеть «Подорожник» также предла−гает своим клиентам антикризисноеменю и проводит промоакции. «Эф−фект от таких мероприятий всегда есть.Надеемся, что будет он и сейчас», —утверждает Татьяна Фомина. Не отстаети «РОСТИК’С KFC», в начале года запу−стивший акцию «Экономь со вкусом».«Отклик гостей на экономичное пред−ложение сэндвичей стоимостью от 23 до35 рублей был просто фантастическими превзошел наши ожидания, — делит−ся результатами руководитель компанииНик Глушко. — А в 2009 году наше ме−

ню пополнится новыми интересными ивыгодными предложениями».

Готова идти на новые скидки исеть «Стардог!s». «Учитывая свое−образное поведение покупателей вовремя кризиса (по наблюдениям со−циологов, люди стремятся тратитьменьше даже в том случае, если ихдоходы не слишком снизились),большинство операторов рынкафастфуда делает акцент на самыхнизких ценах», — говорит СергейРак («Стардог!s»).

Михаил Гончаров («Теремок»)снижать цены пока не собирается.Он намерен развернуть активнуюрекламу и делает ставку на популя−ризацию брэнда. Однако далеко невсе эксперты уверены в действенно−сти подобной стратегии. «В периодкризиса, — подчеркивает АндрейПетраков, — эффективность рек−ламно−маркетинговых мероприятийне слишком высока, если только речьне идет о существенном снижениицен в той или иной форме».

Нагулять жирокНесмотря на то что фастфуд по−

страдал от кризиса меньше всего, уча−стникам этого рынка пора готовиться кожесточенной борьбе. Ведь многиесети производят свою продукцию изимпортных «комплектующих». А онипродолжают дорожать. Хуже того, воз−можностей для повышения цен у «на−родных кормильцев» практически нет.«Рентабельность у нас поплыла оченьсильно», — разводит руками МихаилКудрявцев («Крошка Картошка»). Неслучайно Максим Клягин («ФИНАММенеджмент») ожидает, что большин−ству игроков придется нивелироватьрост цен на ингредиенты за счет сни−жения собственной маржи.

Зато пока ни один заметный опера−тор рынка быстрого питания не наме−рен сокращать число торговых точек.Мало того, кое−кто готов наращивать

емкость своих сетей. Правда, и этоскорее антикризисный ход, чем

прежняя бодрая экспансия. «Засчет открытия новых рестора−

нов мы будем пытаться со−хранить оборот хотя бы в

рублях», — честно сооб−щает Михаил Гончаров.

Разумеется, россий−ский рынок фастфудаощущает на себе ле−

дяное дыхание кризи−са. Однако в отличиеот десятков других

отраслевых рынков специалисты неожидают в этом сегменте ни банкротств,ни сокращения численности сетевыхобъектов. К тому же, в отличие от пижо−нов−рестораторов, «пролетарии фаст−фуда» строили свой бизнес преиму−щественно на собственные, а не заем−ные средства. А это по нынешним вре−менам неплохой залог устойчивости.Недаром Евгений Кобзарь («Автохо−лод») ожидает даже появления новыхигроков. Почему бы и нет, если в скоромвремени у киосков с горячими бутер−бродами можно будет встретить преж−них завсегдатаев «Галереи», «Шатра»,Vogue Cafe и других пафосных столич−ных ресторанов?

Впрочем, кризис учит еще и друго−му: не нужно делать из еды культа. �

ПОЛИГОН

РЫНКИ


М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

90% клиентов потеряли самыедорогие российские рестораны.

Заведения средней руки лишились не более 10–20% посетителей

В ОТЛИЧИЕ ОТ ПИЖОНОВ�РЕСТОРАТОРОВ,«ПРОЛЕТАРИИФАСТФУДА» СТРОИЛИСВОЙ БИЗНЕСПРЕИМУЩЕСТВЕННОНА СОБСТВЕННЫЕ, А НЕ НА ЗАЕМНЫЕСРЕДСТВА

прогнозах аналити−ков фастфуд зани−мает почетное местоостровка стабиль−ности. Классичес−кие ресторанытеряют клиентуру,

тогда как народные заведения обще−пита продолжают кормить миллионылюдей. Разумеется, даже крупней−шим представителям индустрии бы−строго питания приходится учитыватьостроту момента. Однако для некото−рых игроков кризис может стать ещеи превосходным шансом для расши−рения бизнеса. Об этом мы и решилипоговорить с главой McDonald’s вВосточной Европе Хамзатом ХАСБУ−ЛАТОВЫМ.

— Как известно, на собеседова−ние с руководством McDonald’s в1988 году вы шли уже состоявшимсяпрофессионалом, сделавшим пре−восходную карьеру. Мало того, ле−генда гласит: менять работу вы тогдане собирались. Что все−таки заста−вило вас двадцать лет назад сделатьвыбор?

— Я и правда не планировал ме−нять работу. На собеседование по−шел скорее из интереса. А затем мнесообщили, что из всех кандидатов,также имевших неплохую практику вресторанной сфере, выбрали меня.Впрочем, все действительно измени−лось после того, как я приехал настажировку. Я немедленно окунулся ватмосферу совершенно иного отно−шения к своему делу, другого подхо−да к людям. Все это было совсем нетак, как на предыдущей работе. Воттогда мне и стало по−настоящемуинтересно поучаствовать в развитиинового формата. А главное, я понял:это действительно мое!

— А как бы развивалась карьера,если б вы тогда отказались?

— Сложно предположить… Можетбыть, стал бы владельцем рестора−на. А может, кем−нибудь еще. Ну,кем−то я был бы в любом случае!(Хасбулатов смеется.) В конце концовамбиции у меня были. Хорошая ре−путация — была. Так что не думаю,что «исчез» бы…

— Ваша работа в Мосресторан−тресте, когда с 1979 года вас то и де−ло «бросали на укрепление», в ны−нешней терминологии именоваласьбы «антикризисным менеджментом».Работая в McDonald’s, вы уже пере−жили как минимум два кризиса —начала 90−х и кризис 1998−го. Те−перь пришел третий… Чувствуете ливы себя снова «антикризиснымуправляющим»?

— На мой взгляд, качество систе−мы управления не должно прояв−ляться исключительно в условияхкризиса. Скажу так: независимо отситуаций, с которыми мы сталкива−емся, менеджмент всегда обязан

быть эффективным. Какая разница,что происходит?! Разве что во времякризиса следует, во−первых, не па−никовать, а во−вторых, быстро при−спосабливаться к изменениям во−круг тебя.

А еще нужно смириться с тем, чтопридется сталкиваться с трудностя−ми, и — не пытаться преодолевать ихрешениями, которые потом труднобудет изменить. Понятно, что доход−ность — один из стимулов развитиябизнеса. Но если ты создаешь истроишь бизнес, имея в виду долго−срочные цели и задачи, нельзя де−лать необдуманные сиюминутныешаги, вызванные резкими колебани−ями. Я не сказал бы, что являюсь вполном смысле слова эффективнымантикризисным менеджером. Этогоне требуется, поскольку у нас естькоманда, которая давно адаптирова−лась к появлению существенных из−менений на рынке. Именно это даетмне возможность чувствовать себянамного спокойнее. Я уверен, чтонаша команда способна пройти че−рез любые испытания.

Конечно, в непростой ситуацииработать интересно. Кризис… оченьмотивирует. Заметьте, немало инте−ресных проектов появляется и реа−лизуется как раз в такое, переломноевремя. Заодно кризисы позволяюточиститься от всяческой шелухи, ко−торая нарастает за время, пока ры−нок пребывает в состоянии «Клон−дайка».

— А что с планами на 2009 год?Многие компании их уже откорректи−ровали…

— В 2009 году мы не планируемсворачивать никаких инвестицион−ных программ. Так что экспансия бу−дет продолжаться. Наметили откры−


ХАМЗАТ ХАСБУЛАТОВ


РЕЦЕПТЫХАСБУЛАТОВА

ПРЕЗИДЕНТ MСDONALD’S В ВОСТОЧНОЙ ЕВРОПЕ ХАМЗАТ ХАСБУЛАТОВУВЕРЕН: ЧТОБЫ УСПЕШНО ПРЕОДОЛЕВАТЬ ЛЮБЫЕ КРИЗИСЫ, КОМПАНИИПРЕЖДЕ ВСЕГО ТРЕБУЕТСЯ ВНЯТНАЯ И ЭФФЕКТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ. ВСЁОСТАЛЬНОЕ — НЕ БОЛЕЕ ЧЕМ ГАРНИР К ОСНОВНОМУ БЛЮДУ.

Ю Л И ЯК А Л И Н И Н А

В

НЕМАЛОИНТЕРЕСНЫХПРОЕКТОВПОЯВЛЯЕТСЯ И РЕАЛИЗУЕТСЯ КАКРАЗ В ПЕРЕЛОМНОЕВРЕМЯ. КРОМЕ ТОГО,КРИЗИСЫ ПОМОГАЮТОЧИСТИТЬСЯ ОТВСЯЧЕСКОЙ ШЕЛУХИ

тие до 40 ресторанов в России. Ужезапустили четыре из них, а до концамарта должен появиться еще один.Что касается географии, то боль−шинство новых ресторанов концент−рируется на тех территориях, где мыуже присутствуем. Сейчас стараемсяувеличить количество предприятий вгородах−миллионниках, делаем ак−цент на Москве, Московской областии Санкт−Петербурге. Будем откры−вать как отдельно стоящие рестора−ны, так и в торговых центрах, где насеще нет.

Продолжим и реинвестирование вдействующие рестораны. В частнос−ти, хотим оптимизировать нашипредприятия, которые обслуживаютавтомобилистов. Задача в том, чтобызначительно сократить время на об−служивание. Появятся и новые«Маккафе», они пользуются оченьхорошим спросом. Сегодня у нас ра−ботает 35 таких заведений, и там, гдедоступно, мы будем развивать этуконцепцию.

Рестораны, которые могут функ−ционировать 24 часа в сутки, продол−жат работать в таком режиме. Наши«ночные» возможности очень значи−тельны: почти 10% оборота рестора−нов, работающих 24 часа, приходитсяна промежуток с полуночи до 6 утра.

Что еще? Будем закреплять успех,которого нам удалось добиться бла−годаря «завтракам». Это один из са−мых удачных проектов, стартовавшийнесколько лет назад. Результаты мно−гообещающие: работа ресторанов вутренние часы стала более эффек−тивной, объемы и темпы роста продажв утренние часы заметно растут.Продолжим и наши благотворитель−ные программы. На эти цели инвес−тируем более миллиона долларов вгод. Так что пока все планы в силе.

— Как известно, McDonald’s непубликует своих финансовых пока−зателей в отдельных странах. А какбудет выглядеть ваша инвестицион−ная активность в 2009 году по срав−нению с прошлым?

— У нас есть несколько направле−ний для инвестиций: строительствоновых ресторанов, смена имиджа дей−ствующих и вложения, направленныена расширение меню. В среднем от−крытие одного ресторана обходится втри−четыре миллиона долларов — взависимости от типа. Реинвестиции всуществующие заведения, например,в изменение их имиджа, требуют болеемиллиона в год. В качестве примерамогу привести наш ресторан на Пуш−кинской площади в Москве: смена егоимиджа потребовала около четырехмиллионов долларов. В этом смыслеинвестиции, которых требует развитиесети «Маккафе», не столь масштабны:открыть такое заведение проще, чемрестораны. Наконец, мы вкладываемденьги и в расширение своих произ−

водственных мощностей. Так вот, естьвероятность, что расходы на строи−тельство новых ресторанов в этом годубудут ниже. Ведь цены на недвижи−мость и строительные издержки сни−жаются. Однако в любом случае объ−емы средств, которые мы собираемсяизрасходовать на открытие 40 ресто−ранов, новых «Маккафе» и улучшениеимиджа действующих заведений, будутвыше, чем в 2008 году.

— Вообще−то все вокруг свора−чивают свои инвестпрограммы…

— Нельзя сказать, что кризис нанас не влияет. Инфляция, безрабо−тица — эти факторы воздействуют налюбого человека и любой бизнес. Повсем оценкам, покупательная спо−собность потребителя будет сни−жаться. Как следствие, сократятсятемпы развития индустрии питания,фиксировавшиеся в последнее де−сятилетие. В отдельные годы ростсоставлял 15–20 процентов. Теперьтаких результатов по понятным при−чинам ждать не приходится. Однакоесть и другой, совершенно объек−тивный факт: люди ели, едят и будутесть всегда. И здесь кризис вряд личто−нибудь существенно изменит.

Для нас очень важно, чтобы клиен−ты не «ушли на собственную кухню».Значит, мы должны предлагать посе−тителям продукцию по тем ценам, ко−торые позволяли бы им питаться внедома. У нас есть ресурсы, позволяю−щие работать в сложной ситуации.Это и наличие хорошей производ−ственной базы, и проработанная сис−тема поставок, и удачная логистика, и,главное, — сильный брэнд, которыймы укрепляли в России двадцать лет.

Все это должно позволить нампредпринимать своевременные шагине только для сохранения, но и дляувеличения числа посетителей нашихресторанов. Я понимаю, что клиентовсо средними доходами сейчас будетменьше. Но если мы будем предла−гать потребителю доступные цены (атакой опыт у нас есть!), то сможемрасти даже в условиях кризиса. Хо−

тя и маржа будет другая, и доход−ность, конечно же, изменится…

— Что показывает нынеш−няя статистика? Меняется лиуже число посещений ваших

ресторанов, какова динамикасреднего чека?

— Количество посетителейнаших ресторанов в последние

месяцы остается стабильным. Какминимум, оно не снизилось. Впрочем,




McDonald`s — крупнейшая в ми�

ре сеть ресторанов быстрого

питания по размеру выручки.

Под этим брэндом работает

более 30 000 ресторанов в

118 странах.

В 1988 году было подписано со�

глашение между компанией

«Макдоналдс Ресторантс оф

Канада Лимитед» и прави�

тельством Москвы об откры�

тии первого ресторана сети в

Москве на Пушкинской пло�

щади.

31 января 1990 года, в день от�

крытия, ресторан McDonald`s

на Пушкинской площади об�

служил более пяти тысяч че�

ловек.

Сейчас в России работает 215

ресторанов сети. В 2008 го�

ду предприятия сети обслу�

жили около 200 миллионов

посетителей, с момента откры�

тия первого ресторана посе�

тителями заведений

McDonald`s в РФ стало около

двух миллиардов человек.

200 миллионов

для нас январь−февраль не являютсяпоказательными, поскольку это периодпраздников и зимних каникул, онсильно влияет на посещаемость.Средний чек пока тоже не изменился,однако запущенные нами промоакцииуже стимулировали рост объемовпродаж. Строго говоря, количествопосетителей и оборот — важнейшиедля нас показатели. Потому−то мывсегда стараемся балансировать. На−пример, предлагаем доступные ценына самые массовые позиции меню,возвращаем средний чек к привыч−ным показателям благодаря реализа−ции премиальной продукции.

— Похоже, McDonald’s подошел кэтому кризису вполне подготовлен−ным…

— «Специально» к кризису мы неготовились. Скорее, следует говорить орезультативности стратегии, которуюкомпания реализует с первого дня ра−боты в России. McDonald’s пришелсюда не на один день. И это не фор−мальный слоган. Мы действительностроим брэнд на долгие годы. Кстати,для потребителя очень важно, как ком−пании ведут себя в такие вот сложныепериоды. А значит, будем старатьсяпроявлять максимум лояльности.

— Когда McDonald’s только началработать в России, три четверти объ−емов сырья компании приходилосьимпортировать. Мало того, далеко невсе предприниматели — в отличие отглавы «Белой Дачи» Виктора Семе−нова — понимали, что значит заполу−чить в качестве клиента McDonald’s.Теперь 80% ингредиентов, использу−емых компанией на внутреннем рын−ке, — российского происхождения. Акогда будет 100%?

— Еще в 1990 году мы сказали се−бе: наша цель — стопроцентный аут−сорсинг. И эта задача остается акту−альной. Создание сети локальныхпоставщиков имело и коммерческую,и экономическую, и даже политичес−кую подоснову. Вот, например, мно−гие годы с высоких трибун говоритсяо поддержке развития бизнеса. А мыпросто — поддерживали. Сейчас виндустрии, которая работает благо−даря McDonald’s, трудится более статысяч человек. Для меня это не толь−ко патриотический результат, но ипроявление экономической целесо−образности. Когда в финансовой си−стеме, во всей экономике происходятстоль сильные колебания, как сегод−ня, когда национальная валюта де−вальвируется, наличие сети локаль−ных поставщиков становится огром−ным преимуществом. Как минимум, унас появляется возможность не пе−рекладывать кризисное бремя напотребителя.

— Однако ваши поставщики — какправило, весьма высокотехнологич−ные предприятия, в бизнесе которых«валютная составляющая» достаточ−но велика.




М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

0

5

10

15

20

25

1 2 2

7

14

19

7 8

13

21

1518 18

2321 22

McDonald’s: темпы роста

1990 1993 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 годы

Коли

чест

во о

ткры

тых

в те

чени

е го

да р

есто

рано

в

По данным компании

КОГДАНАЦИОНАЛЬНАЯВАЛЮТАДЕВАЛЬВИРУЕТСЯ,НАЛИЧИЕ СЕТИЛОКАЛЬНЫХПОСТАВЩИКОВСТАНОВИТСЯОГРОМНЫМПРЕИМУЩЕСТВОМ

McDonald’s â Ðîññèè àêòèâíî ýêñïåðèìåíòèðóåò.

Íàïðèìåð, ñòàâøèå ïðèâû÷íûìè ïèðîæêè ïðèäóìàëè

èìåííî ó íàñ. Åäèíñòâåííîå, ÷òî íå ïîäâëàñòíî

ïåðåìåíàì, òàê ýòî ðåöåïò ïðèãîòîâëåíèÿ «Áèã−Ìàêà».

— Это так. Да и сама по себесистема, в которой работают нашипартнеры, тесно интегрирована сбизнесом глобальных поставщиков.Западные технологии, зарубежноесырье. Та же «Белая Дача», напри−мер, может выращивать овощи длясалатов и в Турции, и в Испании. Азначит, влияние глобализации и ди−намика обменных курсов мировыхвалют все−таки ощущаются. Но не втакой степени, как если бы мы про−должали ввозить подавляющее боль−шинство ингредиентов из−за грани−цы. А вот когда 100% поставок станутроссийскими, пока не знаю.

— Что сейчас приходится импор−тировать?

— В 2008−м мы ввозили преиму−щественно картофель, рыбу и про−дукцию птицеводства. В этом году ку−риное мясо планируем закупать вРоссии, это значительно улучшитнаш портфель поставок. А вот проб−лему с картофелем решить пока неудается: нас до сих пор обеспечива−ют глобальные поставщики.

— Почему вы почти не используе−те в рекламе тезис о том, что продук−ция McDonald’s в России на 80% го−товится из местного сырья?

— Несколько лет назад у нас былирекламные ролики, сделанные сучастием наших поставщиков. И мыбудем продолжать эту работу.

— Думаю, в каждом интервью вамзадают вопросы о франчайзинге.Сначала вы говорили, что франчай−зинг не подходит McDonald’s в Рос−сии из−за несовершенства законо−дательства. Потом ссылались на то,что в стране нет хороших управлен−ческих кадров. Но ведь ваша же ком−пания вот уже много лет являетсякузницей кадров. Неужели никто изваших менеджеров еще не дорос дотого, чтобы стать франчайзиMcDonald’s?

— Они давно доросли — есть та−кие менеджеры! Просто пока у наснет серьезных мотивов переходитьна развитие по системе франчай−

зинга. Построенная система корпо−ративного управления вполне эф−фективна, так что большой необхо−димости передавать предприятия вруки франчайзи нет.

— Значит ли это, что франчайзинг,на ваш взгляд, не эффективен?

— Да нет, эффективность системыфранчайзинга доказана, тут никакихспоров быть не может. Мало того, намногих национальных рынках, гдеMcDonald’s использует франчайзинг,эта модель подтвердила свое пре−имущество. В США более 80% пред−приятий нашей сети открыто пофранчайзингу, в Европе — более50%. Я уверен, что то же самое будетсо временем и в России. Но мы хотимсформировать мощный фундаментдля развития бизнеса и брэнда.

Не вижу никаких преград для за−пуска такого проекта. Однако для на−чала мы должны выстроить мощнуюлогистику, чтобы купивший франши−зу предприниматель мог работать ус−пешно. Так что к вопросу о франчай−зинге обязательно вернемся послетого, как в еще большей степенирасширим свою географию в Рос−сии.

— McDonald’s стал первой в Рос−сии компанией быстрого питания,начавшей подробно маркироватьупаковку: состав, калории… Зачем?И — что это дало?




К ВОПРОСУ О ФРАНЧАЙЗИНГЕ МЫОБЯЗАТЕЛЬНОВЕРНЕМСЯ. НО ТОЛЬКОПОСЛЕ ТОГО, КАК В ЕЩЕ БОЛЬШЕЙСТЕПЕНИ РАСШИРИМГЕОГРАФИЮПРИСУТСТВИЯНА РЫНКЕ РОССИИ

— Мы просто честно говорим, чтоделаем. Конечно, внимательно читатьупаковку или, например, листок, накотором указана калорийность всехпродуктов нашего меню, вы, скореевсего, не будете. Но у вас есть доступк этой информации. И это принципи−ально. Таких информационных носи−телей в ресторанах у нас несколько:и упаковка, и коробка, и листовки.Даже если посетитель не будет вчи−тываться, он увидит эти данные, на−пример, на коробке, когда будет ееоткрывать.

Все это — как минимум проявле−ние ответственности перед потреби−телем. Со дня открытия ресторана наПушкинской площади наши заведе−ния посетило два миллиарда чело−век. И я не помню случая, чтобы у насбыли проблемы с безопасностью пи−щи. Ну кто еще может похвастатьсятаким результатом?

Мы платим премиальную ценусвоим производителям для того,чтобы быть уверенными в продукции.Не ищем дешевых поставок. Ищемлучший продукт и лучшего произво−дителя для уверенности в качестве.Да, это стоит денег. Зато появляетсягарантия доверия со стороны посе−тителей. А это в конечном счете —залог успешного бизнеса.

— Меню ваших ресторанов до−вольно динамично меняется, посто−янно появляются новые позиции. Приэтом заметно: подавляющее боль−шинство новинок апеллирует к ново−му тренду — стремлению людей к

здоровому образу жизни. Но−вые салаты, морков−ка… Это маркетинго−вый ход или требова−ние времени?

— Здоровый образжизни — это то, как высебя ведете, а не то,что мы делаем. То есть:мы даем вам возмож−ность вести здоровыйобраз жизни, если выэтого хотите. Мы гаран−тируем безопасность икачество нашей продук−ции, предоставляемполную информацию оней. Расширяем разно−образие ассортимента идаже рассказываем, каклучше составить диету. Адальше все зависит отвас. В том числе от того,занимаетесь вы спортом

или целый день сидите за компью−тером.

— В какой степени ассортиментроссийских ресторанов McDonald’sотличается от зарубежного меню?Какие «фишки» уникальны для рос−сийских ресторанов компании?

— Например, пирожки с разнойначинкой. Они были разработанынами, а сейчас пользуются огромнойпопулярностью не только в России,но и в Европе. С 1992 года мы обес−печиваем пирожками почти половинуевропейского рынка. Что еще? «Вку−сы сезона». Это тоже локальная про−грамма. Ну а основное наше менюдействительно для всех ресторановсети.

— Почему дети с такой силой тре−буют в качестве поощрения для себяименно McDonald’s? У компании естькакой−то секрет воздействия нанежные детские души?

— Мой ребенок тоже требуетMcDonald’s (смеется). Думаю, делов атмосфере, подходе и демокра−тичности. Дети все это ощущают. Иминтересно, они получают удоволь−ствие. А еще нам очень важно, что−бы родители чувствовали себя уве−ренно и комфортно, когда приводятк нам своих детей. Кстати, это однаиз причин, по которым мы значи−тельно расширили ассортимент«Хэппи Мил».

— C 2005 года ваша должность —президент McDonald’s в ВосточнойЕвропе. Какие инициативы вы экс−портируете в Россию, а что удаетсяимпортировать?

— В истории и практике корпора−ции самые интересные идеи прихо−дят с разных рынков. Допустим, тотже реимидж — проект французскихколлег. «Маккафе» первыми запус−тили австралийцы, а мы у них пере−няли этот опыт. Завтраки — инициа−тива американская. А «Биг Тейсти»пришел из Скандинавии. У нас естьогромные возможности использоватьглобальный опыт, чтобы адаптиро−вать новые программы в России. Приэтом мы можем не только получать, нои делиться своим опытом. Взять хотябы программу поддержки студентов,которые совмещают работу вMcDonald’s с учебой в вузах: этаинициатива оказалась полезной идля других стран. Обмен идеями, ус−пешно реализованными на разныхрынках, является одним из нашихпреимуществ, и мы используем этона полную катушку.

— Вы в McDonald’s уже 20 лет. Нескучно?

— Да нет, с каждым годом стано−вится все веселее и веселее! Вот ес−ли бы кризиса не случилось, может,было б не так интересно… А еслисерьезно, скучно было бы, если бвсе уже сделали до меня. Когда по−чувствую, что так и есть, тогда… тог−да придется на пенсию уходить.

— А существовать в заданныхрамках не тесно?

— А рамки−то не столь уж тесные!Вот, допустим, сколько продуктов исколько услуг, которые мы поставля−ем, являются так называемымитрейд−марками? Их не так много.Все остальное — результат творчес−кой инициативы. Взять хотя бы те жесамые пирожки. Мы их изобрели идаже запустили в глобальную систе−му! У меня достаточно свободы, кото−рой я могу пользоваться в борьбе заэффективность. Единственное, чтомне не подвластно, — изменить ре−цептуру «Биг Мака». Но это как разправильно! �




М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

Ðîäèëñÿ 15 апреля 1956 года в ста

нице Сас Тюба Казахской ССР.

Â 1977 ãîäó окончил Московский ин

ститут народного хозяйства им. Пле

ханова по специальности «Технология

и организация общественного пита

ния».

Ðåñòîðàííóþ êàðüåðó начинал в

ресторанах «Регата» и «Будапешт».

Â 1988 ãîäó прошел собеседование с

представителями McDonald’s и был

отправлен на стажировку, после кото

рой возглавил первый ресторан сети

в России на Пушкинской площади.

Â àïðåëå 1990 ãîäà назначен замес

тителем гендиректора, а в 1997 го

ду — гендиректором ЗАО «Москва

Макдоналдс».

Ñ 1999 ãîäà — президент McDonald’s

в России.

Ñ 2002 ãîäà — президент McDonald’s

на Украине и в Белоруссии.

Â 2005 ãîäó назначен на должность

президента McDonald’s в Восточной

Европе.

ХамзатХасбулатов

компании «Альфа−Страхование» естьсобственная на−стольная игра, воз−веденная чуть ли нев ранг корпоратив−ного фетиша. Когда

двадцать менеджеров, разбившись начетыре команды, рассаживаются заигровыми досками и начинают ярост−ный передел страхового рынка в вы−мышленном городе Альфаграде, рольведущего и арбитра непременно бе−рет на себя лично гендиректор Вла−димир Скворцов. Дело−то нешуточ−

ное: каждой из четырех «компаний»поручено выйти к третьему игровомугоду на самоокупаемость, а к концушестого — постараться стать в Аль−фаграде лидером страхового рынка.«Впервые я сыграл, когда был ещеспециалистом одного из филиалов, —говорит Александр Анапольский,руководитель корпоративного уни−верситета. — В больших компанияхменеджеру такого уровня редко выпа−дает шанс лично пообщаться с генди−ректором. А я получил от него пре−красный двухдневный бизнес−коу−чинг. Это безумно мотивирует!»

Конкуренты из Росгосстраха игра−ют в другую сделанную под заказ «иг−рушку» про страховой бизнес — ком−пьютерную. Как уверяет начальник от−дела дистанционного обучения МихаилКузьмин, за прошлый год в нее сыгра−ло 1 300 менеджеров. А в DHL Expressи вовсе всех новых сотрудников пого−ловно отправляют первым деломсыграть в настольную игру «Добро по−жаловать в DHL!» и — независимо отзанимаемой должности — катать понарисованным улицам игрушечныеавтомобильчики, рулить потоками гру−зов и считать финансы. Казалось бы:


У

ИМИТАТОРЫБУРНОГОБИЗНЕСА

СРЕДИ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ ЕСТЬ ТАКИЕ, ЧТО ГОТОВЫВЫЛОЖИТЬ 50�100 ТЫСЯЧ ДОЛЛАРОВ ЗА КОМПЛЕКТ ИГРОВЫХ ПОЛЕЙ И ФИШЕК. ИЛИ ЗА КОМПЬЮТЕРНЫЕ ПРОГРАММЫ, ИМИТИРУЮЩИЕБИЗНЕС КОМПАНИИ.

Д М И Т Р И ЙД Е Н И С О В

ИМИТАТОРЫБУРНОГОБИЗНЕСА

Фот

о: C

orep

ix (

Dre

amst

ime.

com

)

фишки и карточки, но… «Симуляциядемонстрирует все бизнес−процессыи культуру DHL!» — говорит HR−ди−ректор компании Елена Петрова.

В компании «СИБУР — РусскиеШины» избрали другой род деловых«забав» — устраивают внутрикорпо−ративные соревнования на базе гло−бальной компьютерной игры по стра−тегическому менеджменту GlobalManagement Challenge (GMC). Обсуж−дение в команде и принятие игровыхуправленческих решений в ходе каж−дого раунда требует от участников из−рядного времени, поэтому они нередкозасиживаются в своих офисах до−поздна. Соревнование проходит в он−лайне, так что помимо штаб−квартирыв игре принимают участие все пять за−водов холдинга.

Азартно и самозабвенно играют вомногих компаниях: МТС, «ВымпелКом»,«Тройка Диалог», «Фармстандарт», X5Retail, L’Oreal, Danone, «Филип Мор−рис», «БАТ Россия». Похоже,возникает новая интересная ниша настыке бизнес−образования и имита−ционного моделирования.

Игрушечные мастерские«50 миллионов евро в год — макси−

мум», — прикидывает мировой объемрынка Денис Конанчук, директорцентра инновационных образователь−ных технологий Института технологийобразования АНХ при ПравительствеРФ. Институт организует российскийэтап соревнования GMC, адаптируетзападные бизнес−симуляторы исоздает собственные.

Зарабатывают на бизнес−симуля−циях двумя способами: на организацииигр по лицензии разработчика(«доставке игры») и собственно на раз−работке. В качестве коммерческих раз−работчиков на мировом уровне извест−ны 15–20 компаний. В России «Бизнес−журналу» удалось насчитать три.

Рынок не самый хлебный, зато бо−гатый на энтузиастов. Чаще всегосюда попадают из сферы бизнес−об−разования: преподаватели экономиче−ских дисциплин и бизнес−тренерысперва делают игры для нужд соб−ственного курса, а потом понимают, чтопродукт может иметь и коммерческуюперспективу. Яркий пример — играStorewars («Сражения магазинов.Борьба за место в умах и на полках»),которую придумал в 1995 году про−фессор бизнес−школы INSEAD Мар−сель Корстьенс. Чтобы отправить сво−его менеджера поиграть в нее, компа−

нии придется заплатить около 2 тысячевро — или выложить около 47 тысячевро за корпоративный тренинг. Же−лающих хватает: компания IMS Groupустраивает в России по 20 «сражений»в год при полном аншлаге.

Другая дорожка на рынок — изсреды специалистов, профессио−нально занимающихся имитационныммоделированием. Старожилом этогонаправления в России считаетсяАлександр Тимохов, глава «Высшихкомпьютерных курсов бизнеса»(ВККБ). С начала 90−х он занималсяматематическим моделированием ма−кроэкономических процессов, а потомрешил создать игровой концепт, обу−чающий финансовому менеджментупредприятия. «Эта идея нас захватилаи уже пятнадцать лет не отпускает», —говорит Тимохов. В его «КорпорациюПлюс» сейчас играют в трех сотняхроссийских вузов, а с 2002 года безособых усилий со стороны разработ−чика в вузах страны само собой запу−стилось олимпиадное движение.

Конструирование бизнес−симуля−тора по заказу конкретной компании —высший пилотаж. Вычленить главное иадекватно описать бизнес компании иповедение рынка в виде компактнойматематической модели, которая за−кладывается в игру, — этого мало.Часто еще требуется тонко «нагрузить»модель правильными идеями.

— Бизнес−симуляция — это способдоставки обучающего контента, обуча−ющее медиа, — четко формулируетОлег Замышляев, генеральныйразработчик игровых обучающихрешений компании «БизнесТренинг». — Когда заказчик опреде−ляет контент, у нас появляется списокидей, которые участник должен понятьчерез игру. Допустим, начальство хо−

чет ему сказать: не делай так, иначебудет вот это… И мы эту идею доносим,но только таким образом, что играю−щий делает вывод сам — через эф−фект «Ох, елки−палки!».

Подразделение Олега Замышляе−ва в «Бизнес Тренинге» работает вочень сложном жанре настольных игр.Компания уже реализовала около 30уникальных проектов для различныхкорпораций. Когда «Бизнес−журнал»усомнился, что с помощью карточек ифишек можно моделировать сложныебизнес−процессы, Олег Замышляеввыложил на стол свою новую разра−ботку — игру по управлению измене−ниями в компании, рассчитанную наменеджеров среднего звена. Сцена−рий прост: игрок руководит отделомиз семи человек, начальство сверхуспускает приказ внедрить некое из−менение — например, новую ИТ−систему. Требуется преодолеть со−противление подчиненных и выпол−нить задачу. Подчиненные разные:кто−то открыто демонстрирует непри−ятие реформы, кто−то помалкивает,но ведет разлагающую работу средиколлег в «курилке». Сверху, как во−дится, падают «сюрпризы» от на−чальства. Узнаваемо? Вполне. Номожно ли формализовать этот про−цесс и реализовать его в игровомконцепте? Оказывается, можно.

По сценарию игры, поясняет За−мышляев, руководитель отдела долженправильно распределить имеющиесяу него ресурсы времени — 20 часов внеделю, остающиеся после выполне−ния своих обычных должностных обя−занностей, — на выработку правиль−ного видения перемен, на ту или инуюкоммуникацию с подчиненными: напи−сание писем, встречу с глазу на глаз,общие собрания. Каждый способкоммуникации по−разному влияет натого или иного подчиненного и прино−сит разное количество «коммуникаци−онных очков» игроку. Далее по этапам:раздача задач (тут важно попасть винтересы и компетенцию подчиненно−го), мотивация (кого−то можно повы−сить в должности, кому−то датьотдельный фронт работ, а кого−тоособенно безнадежного — уволить) и

ТЕМА

БИЗНЕССИМУЛЯТОРЫ


М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

ЗАЧЕМ БИЗНЕС ИГРАЕТ В БИЗНЕС И ЧТО РАССЧИТЫВАЕТ ВЫИГРАТЬ

ПЕРЕСТАВЛЯТЬФИШКИ, КАТАТЬИГРУШЕЧНЫЕГРУЗОВИЧКИ —ОКАЗЫВАЕТСЯ,ТАКИЕ ЗАНЯТИЯМЕНЕДЖЕРОВ МОГУТ БЫТЬИСПОЛНЕНЫГЛУБОКОГО СМЫСЛА

5−10 тыс. евро в деньберут бизнес−тренеры за проведениегруппового корпоративного тренинга

с использованием бизнес−симуляторов

определение ключевых показателей.На каждом этапе действия игрокавлияют на отношение каждого из вир−туальных сотрудников к переменам:оно может меняться от состояния«грозовая туча» до «ясного неба» —такая в игре выбрана визуальнаяметафора. Ошибка с выработкой ви−дения перемен на начальном этапе,например, может основательно под−портить «погоду» в отделе.

«Мы умеем моделировать в на−стольной игре разных людей — по−ставщиков, клиентов — в динамике, —без ложной скромности говорит ОлегЗамышляев. — Ценность в том, что закаждой карточкой, каждым кусочкомполя, каждым «чихом» в игре — свойключевой вывод. Мы вообще не мо−делируем ничего лишнего». Впрочем,он признает, что у настольных биз−нес−симуляций есть физическиеограничения в ветвлении сценари−ев — в отличие от компьютерных.«Зато здесь заложена визуальнаяметафора того, как и что работает, иона за время игры четко отпечатыва−ется в головах участников, — говоритЗамышляев. — Да, они совершеннопо−детски двигают фишки на поле ираскладывают карточки, но при этомреально осязают, почему из−зафишки, положенной вот сюда, про−

исходят те или иные последствия. Акомпьютер — это некий «черныйящик», который не всегда дает такоепонимание».

«Потешный» аудитЧтобы соорудить качественный

бизнес−симулятор, разработчикунужно провести, по сути, специфичес−кий «игровой аудит» бизнеса компа−нии. Заказчики, как правило, не про−тив. Для начала проводится пара ин−тервью с топ−менеджерами, затем ещенесколько десятков — с руководителя−ми отдельных направлений. Потом«модельеров» пускают порыться встатистике продаж и управленческойотчетности компании. Заключительныйэтап — совместное «пилотирование»игры разработчиками и топ−менедже−рами, пока последние не вынесут вер−дикт: «Похоже на правду!» Весь про−цесс занимает около полугода.

— Самая творческая часть рабо−ты — это когда мы собираемся за сто−лом вместе с теми, кто принимает ре−шения в компании, и начинаем терзатьих вопросами: как устроен их бизнес?Какие есть решения в сфере управле−ния спросом? Что является обеспече−нием ресурсов? — говорит Денис На−заров, специалист по компьютернымбизнес−симуляциям тренинговой ком−

пании Bridge (бывшая DOOR Training &Consulting). — Внутрь модели загоня−ются все значимые факторы в их вза−имосвязи, переведенные на язык фор−мул, и разнообразные «кривые». Есть,например, кривая убывающей полез−ности рекламных затрат: пока компа−ния вкладывает в рекламу сумму,более−менее близкую к средней порынку, можно ожидать адекватногоприроста продаж, но если «вбухивать»больше — темп прироста падает. Навыходе нам нужно свести бизнес ком−пании к форме управленческих реше−ний из десятка позиций, чтобы снаружи«математики» было мало (для удобстваигроков), а внутри — много.

За несколько лет в Bridge таким об−разом смоделировали бизнес опера−тора мобильной связи, сетевого ри−тейлера, аптеки и нескольких произ−водственных корпораций. Предметособой гордости — бизнес−симуляциястраховой компании.

— Страховой бизнес — реальноочень сложный, — говорит Денис На−заров. — Там масса специфическихнюансов в управлении маржинально−стью и в поведении клиентов. А намнужно было взять для модели ограни−ченный набор управленческих реше−ний и пять «смыслообразующих»страховых продуктов, с помощью ко−

ТЕМА



Магазин «игрушек»Â êàêèå áèçíåñ−ñèìóëÿòîðû ÷àùå âñåãî èãðàþò â Ðîññèè

Бизнес−симуляция Разработчик Сценарий и формат игры Кто играет

Global ManagementChallenge (GMC)

Ïðåïîäàâàòåëè óíèâåðñèòåòàStrathclyde (Øîòëàíäèÿ)

Îòêðûòîå ñîðåâíîâàíèå ïî ñòðàòåãè÷åñêîìó óïðàâëåíèþêîìïàíèåé, âíóòðèêîðïîðàòèâíûå òóðíèðû

Ìåíåäæåðû ñðåäíåãî è âûñøåãîçâåíà

Business Battle Èíñòèòóò òåõíîëîãèéîáðàçîâàíèÿ ÀÍÕ (Ðîññèÿ)

Îòêðûòûé ÷åìïèîíàò ïî óïðàâëåíèþ áèçíåñîì(óñå÷åííàÿ âåðñèÿ GMC) Ñòóäåíòû âóçîâ

«ÊîðïîðàöèÿÏëþñ»,«Ìàêñèìóì»

Âûñøèå êîìïüþòåðíûåêóðñû áèçíåñà (Ðîññèÿ)

Èíäèâèäóàëüíîå è êîìàíäíîå îáó÷åíèå ôèíàíñîâîìóìåíåäæìåíòó íà ïðåäïðèÿòèè, îëèìïèàäû

Ôèíàíñîâûå ìåíåäæåðû, ñòóäåíòûýêîíîìè÷åñêèõ âóçîâ

Storewars Ïðîôåññîð INSEADÌàðñåëü Êîðñòüåíñ

Êîìàíäíîå îáó÷åíèå, ñèìóëÿöèÿ âçàèìîîòíîøåíèéðèòåéëåðîâ è ïðîèçâîäèòåëåé

Òîï−ìåíåäæåðû, ìåíåäæåðû ïîçàêóïêàì, ìåíåäæåðû ïî ïðîäàæàì,ñïåöèàëèñòû ïî ìàðêåòèíãó

BankExecInternational

American Bankers Association(ÑØÀ), àäàïòàöèÿ ÈÒÎ ÀÍÕÐÔ (Ðîññèÿ)

Èíäèâèäóàëüíîå è êîìàíäíîå îáó÷åíèå óïðàâëåíèþàêòèâàìè è ïàññèâàìè êîììåð÷åñêîãî áàíêà

Ðóêîâîäÿùèå ñîòðóäíèêè áàíêîâ âðàìêàõ áèçíåñ−òðåíèíãà(Öåíòðîáàíê, ÂÒÁ)

L'Oreal e−Strat StratX (Ôðàíöèÿ) Îòêðûòîå ìåæäóíàðîäíîå ñîðåâíîâàíèå ïî ãëîáàëüíîìóìåíåäæìåíòó áðýíäîâ â êàòåãîðèè «òîâàðû äëÿ êðàñîòû»

Ñòóäåíòû ÌÂÀ, ñëóøàòåëè áèçíåñ−øêîë (óñïåøíûå ó÷àñòíèêè ìîãóòïîëó÷èòü ðàáîòó â L'Oreal)

TRUST by Danone Danone (Ôðàíöèÿ)Îòêðûòîå ìåæäóíàðîäíîå ñîðåâíîâàíèå ïî ñòðàòåãè÷åñêîìóïëàíèðîâàíèþ â îáëàñòè FMCG (òðè ìåñÿöà èç æèçíè òîï−ìåíåäæåðà äî÷åðíåãî ïðåäïðèÿòèÿ Danone)

Ñòóäåíòû ÌÂÀ, ñëóøàòåëè áèçíåñ−øêîë (óñïåøíûå ó÷àñòíèêè ìîãóòïîëó÷èòü ðàáîòó â Danone)

SimulTrain STS (Øâåéöàðèÿ) Êîìàíäíîå îáó÷åíèå óïðàâëåíèþ ïðîåêòàìè Ìåíåäæåðû ñðåäíåãî è âûñøåãîçâåíà

TopsimTATA Interactive Systems(Ãåðìàíèÿ), àäàïòàöèÿ ÈÒÎÀÍÕ ÐÔ (Ðîññèÿ)

Êîìàíäíîå îáó÷åíèå îáùåìó ìåíåäæìåíòó êîìïàíèè èîòäåëüíûì ôóíêöèîíàëüíûì íàïðàâëåíèÿì —ìàðêåòèíã, ëîãèñòèêà è ò. ä.

Ìåíåäæåðû ñðåäíåãî è âûñøåãîçâåíà

Decision Base Celemi (Øâåöèÿ)Íàñòîëüíàÿ êîìàíäíàÿ èãðà ïî óïðàâëåíèþïðîèçâîäñòâåííîé êîìïàíèåé â óñëîâèÿõ áûñòðîìåíÿþùåãîñÿ ðûíêà

Ìåíåäæåðû ñðåäíåãî çâåíà

торых мы могли бы показать всебогатство комбинаций и проб−лем, возникающих у страховойкомпании. Есть, например,продукт каско. Он операционноубыточен для страховой компа−нии, зато позволяет привлечь боль−шой объем оборотных средств, ко−торые компания может использо−вать в инвестиционных проектах.Есть страхование имущества физ−лиц в низком сегменте. Сегментприбыльный, но дико инертный: кли−енты годами делают одно и то же, истраховой компании стоит большоготруда здесь что−то изменить… Мымесяц рылись в статистике компании−заказчика по разным продуктам. И вконце концов сделали симуляцию,сводящую все детали в общую кар−тинку получения конечного экономи−ческого результата. Можно стать ком−панией с полным спектром страховыхпродуктов и огромным валом продаж,а основные деньги зарабатывать наинвестиционном доходе. А можно уйтив нишу, оставить в портфеле толькооперационно прибыльные продукты изаниматься минимизацией издержек.Как и в реальном бизнесе, в игре —миллион путей достичь прибыльности.

Александр Тимохов из компании«ВККБ» черпает экспертизу для своихбизнес−симуляций из совсем другого

источника. Он одновременновозглавляет аудиторскуюфирму, которая ведет не−сколько крупных корпораций— в том числе такие, акциикоторых обращаются на Лон−

донской бирже. Это позволяетбыть в курсе самых животрепещущихпроблем бизнеса. Последнюю версиюсвоего «коробочного» бизнес−симу−лятора для финансовых менеджеров,которую в компании назвали «Бизнес−курс Максимум», Тимохов считает вер−шиной. «Игрушка» действительно по−лучилась мощная и реалистичная: онаучитывает последние изменения рос−сийского налогового законодательства,представляет игроку информацию оего виртуальном предприятии в видеформ финансовой отчетности по РСБУ(точь−в−точь таких же, как в жизни),формирует отчет по МСФО и рассчи−тывает для игрока все показатели, не−обходимые для полноценного финан−сового и инвестиционного анализа.Чтобы игрок не запутался, пришлосьдаже написать и «прикрутить» к симу−лятору настоящий учебник по финан−

ТЕМА



М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

СИМУЛЯТОРЫПОЗВОЛЯЮТСОТРУДНИКАМВЗГЛЯНУТЬ НА БИЗНЕСКОМПАНИИ СВЕРХУ И ПОТРЕНИРОВАТЬБИЗНЕС�ЛОГИКУ В БЕЗОПАСНОЙИГРОВОЙ СРЕДЕ

Рек

лама

Фот

о: M

arija

b24

(D

ream

stim

e.co

m)

совому менеджменту. Умудренныйвсеми этими сведениями игрок должениспользовать все доступные финан−совые инструменты — допэмиссиюакций, факторинг, лизинг, банковскийкредит — и привести компанию к по−беде. Играть можно один на один скомпьютером или против других игро−ков. В любом случае в модели дей−ствует определенное число компаний,управляемых компьютером. Управлен−цы−роботы несколько туповаты, но онизадают общий тренд рынка.

У игры появились настоящие«гроссмейстеры», демонстрирующиев ходе олимпиад чудеса финансовойловкости от «дебюта» и до самого«эндшпиля». Доходит до того, что онивчистую выигрывают даже у самихразработчиков, досконально знающихпостроенную собственными рукамимодель!

— Они такие многоходовые страте−гии реализуют! — восхищается Алек−сандр Тимохов. — Логика примернотакова: сначала поднимают курс своихакций, потом делают допэмиссию иразвивают на полученные средствапроизводство, затем искусственноопускают курс акций, не выплачиваядивидендов, и по дешевке выкупаютсвои бумаги назад, а к концу игры сно−ва начинают щедро выплачивать диви−денды, чтобы набрать максимальноеколичество игровых очков.

Впрочем, кто сказал, что такое непроисходит и в реальном бизнесе?

— Но ничего, мы постоянно приду−мываем что−то, чтобы утяжелить имжизнь, — улыбается руководительВККБ. — Мы−то хотим, чтобы игрокизарабатывали очки не только «финан−совыми хитростями», но и «честнымтрудом» — много производили и хоро−шо продавали.

Главное — маневрыВо время корпоративных игр стра−

сти кипят нешуточные. Команды хит−рят и выкручиваются в ходе перегово−ров с «партнерами»: «Мы, конечно,вас обманули, но вы обманули пер−вые!» Кто−то из участников в игровомраже может даже вскричать: «Стольколет проработал с тобой, но не знал,

что ты такая сволочь!» Организаторамигры приходится вмешиваться, чтобыприглушить страсти. «У игры должнобыть ровно столько динамики, сколькотребуется, чтобы «дотащить» до игра−ющих контент, — говорит Олег За−мышляев («Бизнес Тренинг»). — Дляоптимального КПД требуется нужныйуровень вовлеченности».

Смысл бизнес−симуляций в том,чтобы обучить через опыт, дать воз−можность принимать серьезныеуправленческие решения в защищен−ной среде и тут же получать от игровоймодели результат. А то, что полученныезнания эмоционально окрашивают−ся, — это даже хорошо.

— Самый эффективный метод обу−чения — критический инцидент, — го−ворит Замышляев. — Бизнес−симуля−ции как раз позволяют создаватьбезопасные критические инциденты.Ты эмоционально переживаешь ка−кое−то свое неудачное действие —особенно когда это происходит передлицом «конкурентов», которые весьмазлорадно захватывают то, что ты поте−рял по своей глупости. Это хорошо за−поминается.

Зачем все эти корпоративные «иг−рища»? Главные цели в компанияхобычно формулируют так: развить уменеджеров бизнес−мышление, по−тренировать логику принятия управ−ленческих решений, научить кросс−функциональному взгляду и отладитьвзаимодействие между подразделени−ями внутри компании или с внешнимиконтрагентами.

Взгляд на бизнес из кресла руко−водителя расширяет сознание со−трудников. Например, помогает снятьостроту извечного спора «продажни−ков» и «производственников» внутрикомпании: «Почему вы производитето, что у нас плохо продается?» — «Апочему вы плохо продаете то, что мыпроизводим?»

— Люди в компаниях поднимаютсяпо карьерной лестнице из разныхподразделений, поэтому у них частонет целостной картины бизнеса, —поясняет Евгений Докучаев, гене−ральный директор компанииBridge. — В игре участники сталки−ваются с необходимостью посмотретьна бизнес «сверху». На старте ониполучают разнообразную информа−цию о деятельности компании. Частона первых этапах игры участникисклонны использовать для управле−ния те данные, которые им большевсего знакомы — например, продав−

цы тяготеют к анализу продаж, мар−кетологи смотрят на позиционирова−ние, финансисты предпочитают ба−ланс, и так далее. По ходу игры онисами приходят к необходимости раз−ностороннего анализа. Кроме того,развивается стратегичность мышле−ния. Допустим, они начали с произ−водства и продаж, потом понимают,что нужно выработать рыночное по−зиционирование, и постепенно дохо−дят до самого верхнего уровня —стратегии компании.

Важная составляющая процесса —«заземление» игрового опыта на ре−альный бизнес компании в конце игры.Тут, как правило, солирует один изтоп−менеджеров со своим анализомтолько что произошедшей баталии ивыводами.

— Обычная презентация стратегии,когда генеральный директор показы−вает ее сотрудникам в «Пауэрпойнт»,пролетает у них мимо ушей, — говоритЕвгений Докучаев. — И совсем другоедело, когда он начинает апеллироватьк их реальному, пусть и игровому,опыту: «Ваша команда играла как на−ши реальные конкуренты, а ваша из−брала стратегию, которой в действи−тельности пользуемся мы. Сами види−те, что из этого вышло!»

Весьма полезна перемена роли вигре — для самопознания. Институттехнологий образования АНХ, напри−мер, во время банковского практикумазаставляет инспекторов−кураторовЦентробанка РФ рулить виртуальнымикоммерческими банками.

— Многие игроки неожиданнооткрывают в себе жилку спекулянта:выясняют, что так проще заработать, —смеется Вячеслав Шоптенко, замести−тель директора института. — Мы, тре−неры, берем на себя в игре функцииЦентробанка: меняем нормы регули−рования, штрафуем игроков, пресека−ем попытки взять на себя чрезмерныериски. Самый распространенный ком−ментарий участников после игры: «По−бывав в шкуре регулируемых, мы луч−ше понимаем, что такое ЦБ».

Нахваливают свой игровой опыт и вкомпаниях. «Когда наши топ−менедже−ры выезжают в регионы, — говоритАлександр Анапольский из «Альфа−Страхования», — они часто слышат отдиректоров филиалов: «Мы эту ситу−ацию проходили в «Альфаграде», по−этому действуем так−то». Это ли не до−казательство, что игра близка к жизни, аполученный в ней опыт помогает прини−мать решения в реальном бизнесе?» �

ТЕМА



В 50−100 тыс. еврообходится разработка уникальной игры

(настольной или компьютерной),имитирующей бизнес компании

тудент СамарскогоГосударственногоэкономического уни−верситета АлександрФилин иногда не мо−жет удержаться ивставляет в свои ре−

фераты виртуальные бизнес−кейсы. Впрошлом году его команда победила вроссийском чемпионате по BusinessBattle. Поэтому ему есть что описывать. Организаторы соревнований застави−ли тогда финалистов вытаскивать своивиртуальные компании из состояниякрайней убыточности на стагнирую−щем рынке, по сути, смоделировавполноценный кризис — за полгода дотого, как он разразился в действитель−ности.

Ничего — вытащили.

Ложь, да в ней намекЕсли бизнес−симулятор достаточно

хорош и подробен, не может ли компа−ния использовать его для апробацииновых рыночных стратегий и идей?

Олег Ануфриев, ведущий фасили−татор игры Storewars (холдинг IMSG),полагает, что вполне. «У нас было не−сколько случаев, — говорит он, —когда менеджеры компаний послепрохождения базового курса прихо−дили поиграть еще несколько раз,чтобы отработать конкретные страте−гии, прокрутить в модели какие−торыночные ситуации». В Storewars за−ложен сложный алгоритм, имитирую−щий поведение потребителя на обоихважных этапах — при выборе мага−зина и при выборе товара или брэн−да на полке. Профессор INSEAD

Марсель Корстьенс, создавая игру,опирался на реальные статистичес−кие данные, настраивал алгоритм сучетом новых данных и консультиро−вался с экспертами крупнейших ми−ровых компаний. Так модель обеспе−чивает «обратную связь».

Во взаимоотношениях сетевыхритейлеров и поставщиков, которыемоделирует Storewars, немало заковы−ристых задачек. Например, выгодноили нет крупному производителю вы−пускать продукцию под частной маркойритейлера? С одной стороны, произ−водитель наращивает объемы выпуска,с другой — своими руками создаетконкурента на полке магазина длясобственного брэнда. В итоге у негоодновременно падают рентабельностьпроизводства на единицу продукции и

ТЕМА



М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

ЧЕМУ КОМПАНИЮ МОЖЕТ НАУЧИТЬ ИГРОВОЙ ОПЫТ

C

СИМУЛИРУЙ ЭТО!

ЗАСТАВЛЯЯ СОТРУДНИКОВ СИМУЛИРОВАТЬ БИЗНЕС С ПОМОЩЬЮТРЕНАЖЕРОВ, КОМПАНИИ ИНОГДА ОТКРЫВАЮТ У ЭТОГО ИНСТРУМЕНТАПОЛЕЗНЫЕ ПОБОЧНЫЕ ЭФФЕКТЫ И НАЧИНАЮТ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЕГО НЕ ТОЛЬКО ПО ПРЯМОМУ НАЗНАЧЕНИЮ.

Д М И Т Р И ЙД Е Н И С О В

Фот

о: N

med

ia (

Dre

amst

ime.

com

)

продажи своего брэнда,поскольку часть потреби−телей переключается надешевый товар под мар−кой торговой сети. Где тотбаланс, при котором играеще стоит свеч?

— У производителя тутсложная экономика, кото−рую трудно просчитать, —говорит Олег Ануфриев. —Зато с этой экономикойможно поэкспериментиро−вать и вывести оптимальныедля него условия. Многочис−ленные игровые ситуациипоказывают, что, помимопрочего, производительдолжен обезопасить свойбрэнд на уровне договорен−ностей с ритейлером. Иначе

может получиться, как в свое время у«Лебедянского» с сетью «Перекрес−ток». Это уже случай из реальнойпрактики: на целый год соки «Лебе−дянского» пропали с полок магазиновторговой сети, а вместо них стояли со−ки под частной маркой «Перекрестка»,которые «Лебедянский» же и разливал.Производитель неграмотно составилконтракт, хотя следовало четко огово−рить для своего брэнда и место на пол−ке, и объем продаж.

Игра способна подарить участни−кам множество озарений и подтвер−дить какие−то предположения. На−пример, в двух осенних играхStorewars подряд случайно был дока−зан расхожий тезис о том, что кризисспособен возникать в головах дажебез каких−либо фундаментальныхэкономических предпосылок — и ужепотом становиться явью. Стартовыеусловия игр были обычные: та же ем−кость рынка, тот же стабильный уро−вень спроса. Но игроки с маниакаль−ным упорством собственными рукамисоздавали ситуацию падающего рын−ка, когда его объем в деньгах из−заценовых войн критически снижался, ибедствовать начинали и ритейлеры, ипроизводители.

Из игрового сценария впроцессе симуляции мо−гут выскочить не запро−граммированные созда−телями модели выводы,которые даже способны

навести топ−менеджеровкомпании на серьезные

размышления. ВячеславШоптенко из Института техно−логий образования АНХ рас−сказывает, как один производ−ственный холдинг играл в свойрынок. Для пущего правдопо−добия одной из команд поручи−ли исполнить роль «китайцев»:поместили в нижний ценовой

сегмент, дали три процента рос−сийского рынка и установилинизкие производственные из−держки — в полном соответствии

с рыночными реалиями. И вдруг в хо−де игры эта компания по−настоящему«выстрелила» и за короткое времяувеличила свою долю в три раза!

— Выяснилось, что команда повы−сила отпускные цены и стала активноинвестировать в развитие собственнойсети продаж и строительство брэн−да, — говорит Вячеслав Шоптенко. —Условно говоря, они вкладывались в то,чтобы не выглядеть на российскомрынке «китайцами», основное досто−инство продукции которых — низкаяцена. Оказалось, что это выигрышнаядля них стратегия. А руководству хол−динга стало понятно, с какой стороныможет исходить угроза бизнесу.

И все−таки не стоит использоватьбизнес−симуляторы в качестве систе−мы поддержки принятия управленчес−ких решений. Симуляционная модель,сколь бы продвинутой она ни была, ру−котворна и не может охватить рынок вовсем богатстве нюансов. «Прогнози−ровать развитие рынков с помощьюбизнес−симулятора не следует, хотятакой соблазн у компаний иногда воз−никает, — говорит Вячеслав Шоптен−ко. — Он скорее годится лишь длясценарного планирования, чтобы оп−робовать общие подходы».

С этим согласны и в компании МТС.Здесь свой настольный симулятор те−лекоммуникационного бизнеса любят,считают его на 80% близким к реально−сти, но за «оракула» не держат.

— Иногда в процессе игры у нассама собой складывается игровая си−туация, точь−в−точь повторяющая ре−альную рыночную, — говорит МаринаДеревлева, директор корпоративногоуниверситета МТС. — Однако сверх−ожиданий от этого инструмента быть недолжно: бизнес−симулятор не дает го−товых рецептов. Но это отличное сред−ство для отработки логики принятиярешений.

Сим−сим, открой!Есть компании, где HR−директора

питают особенную слабость к бизнес−симуляторам. Игра просвечивает лю−дей насквозь: хочешь — устраивайрекрутинг, хочешь — оценку квали−фикации персонала.

— На одном трубопрокатном пред−приятии отдел кадров затребовал у насрезультаты игры, — вспоминает Алек−сандр Тимохов, руководитель компании«Высшие компьютерные курсы бизне−са». — Смотрели, говорили: «Во, такмы и знали, что вот этот — умный му−жик. Его — в кадровый резерв!» Иградействительно хорошо проверяет ин−теллектуальные качества человека иего способность работать с большимипотоками информации.

Компании L’Oreal и Danone уже не−сколько лет проводят международныесоревнования с использованием биз−нес−симуляций, причем убивают сра−зу двух зайцев: крепят свой брэнд ра−ботодателя и рекрутируют талантливуюмолодежь, просеивая сотни тысяч уча−стников. В игре L’Oreal e−Strat игрокампредлагают заняться глобальнымбрэнд−менеджментом и поуправлятьбрэндовым портфелем товаров длякрасоты. В TRUST by Danone они стра−тегически планируют деятельностьвиртуального дочернего предприятиякомпании на три года.

Глава центра развития карьеры ГУ−ВШЭ Ольга Борисова говорит, что докризиса «игровой отбор» кандидатовчастенько применялся и российскими

ТЕМА



ХОРОШО ПРОПИСАННЫЙ АЛГОРИТМ ПОВЕДЕНИЯПОТРЕБИТЕЛЕЙ, ВСТРОЕННЫЙ В БИЗНЕС�СИМУЛЯТОР, СПОСОБЕН ПОДСКАЗАТЬКОМПАНИИ, КАК БУДЕТ РЕАГИРОВАТЬ РЫНОКНА ТЕ ИЛИ ИНЫЕ ЕЕ ДЕЙСТВИЯ В РЕАЛЬНОСТИ

Около 300«коробочных» бизнес−симуляторов

используется во всем мире в корпоративной среде

Фот

о: S

tillfx

(D

ream

stim

e.co

m)

компаниями. «Для кадровиков такойинтерактив — это возможность посмо−треть на кандидата в движении, раз−глядеть в нем гораздо больше, чем по−зволяют резюме и собеседования, —говорит она, но тут же делает важнуюоговорку: — И все−таки это не само−стоятельный инструмент, его исполь−зуют как дополнение — на начальномили конечном этапе отбора».

Если полагаться только лишь на на−блюдения за игровым поведениемкандидата и его результативность, тонедолго впасть в ошибку относительноего реальных компетенций. Человек,находящийся внутри игровой модели,не всегда адекватен самому себе.Плотная динамика игры заставляет егоза десять–пятнадцать минут приниматьуправленческие решения, на выра−ботку которых в реальной жизни уходятдни, недели, а иногда и месяцы.

— Прямые игровые результаты —это только первый срез, — говориттренер−консультант Михаил Кла−рин. — Дальше должна идти работакадрового специалиста. Для начала онизучает «комментарий» бизнес−симу−лятора по поводу действий игрока. Тутчасто всплывают интересные детали,которые могут предварительно — но

только предварительно! — высветитькакие−то черты человека как менед−жера. Может выясниться, например,что у него «западают» какие−тоуправленческие решения. Положим, всвоей работе он пропускает все, чтосвязано с человеческим фактором, аобращает внимание только на жесткоизмеряемые параметры, такие какбюджет. Это еще не факт, но предпо−ложение, которое и нужно проверитькадровому эксперту, задав кандидатувопросы «вживую». То есть бизнес−симулятор и специалист по HR должныработать в связке.

Впрочем, здесь проявляются и своиминусы. Сам факт, что за корпоратив−ной игрой следит пристрастное окоHR−департамента, способен снизитьобучающий эффект мероприятия.Собственно, многие бизнес−симуля−ции и предназначены для того, чтобыигроки могли реализовывать в них ка−кие−то рискованные стратегии, кото−рые боязно обкатывать на реальномбизнесе. Чем больше шишек на−бьешь — тем ценнее опыт. Но стоитигрокам понять, что по их игровомуповедению кто−то собирается делатьдалекоидущие выводы, влияющие накарьеру, как они «зажимаются».

— Мы принципиально не делаем ни−каких оргвыводов из игры в отношениисотрудников, — говорит руководителькорпоративного университета «Альфа−Страхования» Александр Анаполь−ский. — В игре руководитель самогоуспешного филиала иногда оказывает−ся в глубоком минусе, и наоборот.

Каковы времена — таковы и игры, вкоторые играет бизнес. Говорят, вели−кий американский банкир Джон Пир−понт Морган предлагал кандидатам надолжность перекинуться в покер, что−бы посмотреть, каковы они в деле. Не−сколько десятилетий спустя в СССРпридумали деловые игры, прообразсовременных бизнес−симуляторов, —когда убедились, что руководящимкадрам не хватает практическихнавыков. Первую деловую игру разра−ботала и провела в 1932 году МарияБирштейн из Ленинградского инже−нерно−экономического института.Называлась она громоздко: «Пере−стройка производства в связи с резкимизменением производственной про−граммы». Идее управленческих ими−таций уже много лет. И не удивительно,что с совершенствованием технологийбизнес открывает новые грани ис−пользования этого инструмента. �

ТЕМА



М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

Рек

лама

Глава Внеш−экономбанкаВладимир Дмит

риев признал, что

еще в конце дека

бря прошлого го

да его банк вы

брал весь лимит

средств, выделенных

решением правительства из

Фонда национального благосо

стояния (ФНБ) на поддержку

российского фондового рынка.

В ноябре и декабре 2008 года

банк потратил 175 млрд рублей

(около 5 млрд долларов США)

на приобретение акций и кор

поративных облигаций россий

ских компаний. Трейдеры

действительно отмечали в этот

период крупные покупки цен

ных бумаг «голубых фишек»

(в первую очередь Сбербан

ка, ВТБ, Газпрома и Роснефти), ко

торые происходили почти каждый

день, как правило, к концу торговой

сессии.

Механизм государственной под

держки российского фондового

рынка был таков. Минфин размес

тил 175 млрд рублей из средств

ФНБ на депозит во Внешэконом

банке до 2013 года под ставку в 7%

годовых. На эти деньги ВЭБ сфор

мировал портфель ценных бумаг.

Предполагается, что в дальнейшем

Минфин изменит ставку по депози

ту на плавающую, которая будет за

висеть от доходности портфеля.

За два месяца, на протяжении

которых ВЭБ своими интервенция

ми поддерживал рынок, индекс

РТС снизился на 21%, а к концу

февраля это снижение составило

уже 32%. Стало быть, положитель

ный результат поддержки совсем

не очевиден, зато доходность

портфеля очевидно отрица

тельна.

Индекс промышленного опти−мизма, рассчитываемый Институ

том экономики переходного периода

(ИЭПП), в феврале прекратил свое

стремительное падение. «Песси

мизм в российской промышленнос

ти остался на прежнем уровне, —

осторожно комментируют эксперты

ИЭПП. — Но можно говорить о не

ухудшении положения дел». По

сравнению с январем наметился да

же тренд к не

большому росту

спроса и увели

чению объемов

выпуска.

Точку, в кото

рой сейчас на

ходится про

мышленное про

изводство в России,

вполне можно описать

как «дно», причем доста

точно глубокое. Росстат

зафиксировал в январе

среднюю загрузку произ

водственных мощностей

российских предприятий

на уровне 51% — в по

следний раз такое было в

1994 году. Хуже всего де

ла обстоят в автомоби

лестроении и произ

водстве стройматериалов. На

пример, легковых автомоби

лей в нынешнем январе бы

ло выпущено лишь 19,1%

от объема января 2008 го

да, а строительных кир

пичей — 56%.

Заметный позитивный

сдвиг эксперты ИЭПП от

метили в кредитовании промышлен

ности банками. Если в декабре 2008

года лишь 17% предприятий сооб

щало о доступности кредитных ре

сурсов (что стало историческим ми

нимумом), то в феврале 2009 года

таковых стало 28%. Наиболее бла

госклонно банки относятся к компа

ниямзаемщикам из таких отраслей,

как пищевая промышленность, ме

таллургия и машиностроение.

В результате «мяг−кой» девальва−ции, которую про

вел Центробанк

РФ в период с

11 ноября по

23 января, рос

сийский рубль

оказался в списке самых не

дооцененных валют мира, если ве

рить полушуточному индексу Биг Ма

ка, регулярно публикуемому издани

ем The Economist. Мерилом индекса

выступает «флагманский» бутерброд

сети McDonald’s. Вернее, его стои

мость в заведениях McDonald’s в раз

ных странах мира — в пересчете на

доллары по текущему курсу, что по

зволяет судить о паритете покупа

тельной способности валют.

Нужно признать, что верхняя грани

ца коридора допустимых колебаний

рубля по отношению к бивалютной

корзине (0,55 доллара + 0,45 евро) бы

ла рассчитана Центробанком РФ до

статочно точно. По крайней мере,

удержание курса национальной валю

ты ниже установленной границы в

41 рубль не стоило Банку России

слишком большой крови: за месяц

международные резервы России прак

тически не изменились, оставшись на

уровне около 386 млрд долларов.


400

600

800

1000

Индекс РТС

01.1

0.20

0803

.10.

2008

09.1

0.20

0816

.10.

2008

22.1

0.20

0829

.10.

2008

05.1

1.20

0812

.11.

2008

24.1

1.20

0802

.12.

2008

08.1

2.20

0812

.12.

2008

18.1

2.20

0824

.12.

2008

30.1

2.20

0813

.01.

2009

19.0

1.20

0923

.01.

2009

29.0

1.20

0904

.02.

2009

10.0

2.20

0916

.02.

2009

20.0

2.20

09

Интервенции Внешэкономбанка

Источник: РТС

В 35 млрд руб. можно оценить потери ВЭБа из−за снижения

стоимости портфеля, сформированногоза время поддержки фондового рынка

125120115110105100

95908580 II IV VI VIII X

2007 год

Индексы промышленного производствав % к среднемесячному значению 2006 года

по общему объему тренд2008 год

XII II IV VI VIII X XII

Источник: Росстат


ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ


М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

Экономики развитых стран вы�

шли на кризисную траекторию на пол�

года–год раньше российской, и по

действиям их «экипажей» вполне

можно судить о том, с какими сложно�

стями на трассе в скором времени

придется иметь дело нам. Власти

США с подачи председате�

ля Федеральной резервной

системы Бена Бернанке с

конца января рассматрива�

ют возможность создания

так называемого «плохого

банка». Проблема в том,

что американские банки не

в состоянии восстановить

докризисные объемы кре�

дитования экономики из�за

скопившихся на их балансах «ток�

сичных» активов: плохих долгов,

неликвидных залогов и деривати�

вов (по разным оценкам, от 1,5 до

1,7 трлн долларов). Идея «плохого

банка», неоднократно использовав�

шаяся в борьбе с системными бан�

ковскими кризисами с конца 1980�х

в США, Швеции, Мексике и Южной

Корее, как раз и заключается в

том, чтобы на государственные

средства сформировать структуру,

которая займется скупкой у банков

«плохих» активов с дисконтом. Меро�

приятие затратное, поскольку впо�

следствии, как показывает практи�

ка,«плохой банк» в состоянии реали�

зовать приобретенные активы лишь

за 10–15% стоимости.

Российские власти возмож�

ность формирования собствен�

ного «плохого банка» пока все�

рьез не рассматривают, но уже

заговорили о новой «дозаправ�

ке» банковской системы лик�

видностью в виде увеличения

уставного капитала банков в

2009 году в общей сложности

на полтриллиона рублей.

Российские банки сейчас

как раз начинают получать «обрат�

ную связь» от реального сектора эко�

номики, которая выражается в ухуд�

шении качества кредитного портфе�

ля. По данным ЦБ РФ, проблемные

кредиты пока составляют около 2%

от общего объема, но эксперты пола�

гают, что в действительности этот

показатель уже достиг 5%, поскольку

банки имеют привычку скрывать от

регулятора размеры просроченной

задолженности.

Как только сталопонятно, что де�

фицит бюджета РФ

может составить в

2009 году 8–10%,

власти озаботились

сокращением гос�

расходов. Утвер�

жденный бюджет

по разделу «Об�

щегосудар�

ственные расходы» предполагает

траты в размере триллиона рублей.

Глава государства Дмитрий Медве�

дев призвал органы власти всех

уровней заняться экономией и по�

дал личный пример, распорядив�

шись урезать расходы собственной

администрации. Сергей Миронов

вскоре рапортовал о сокращении

сметы Совета Федерации в среднем

на 30%, а по отдельным направле�

ниям — до 60%. Некоторые регио�

нальные заксобрания отчитались о

готовности сэкономить 10–15% от

запланированных ранее расходов.

Мэр Москвы Þðèé Ëóæêîâ и вовсе

сыграл на упреждение, еще за не�

делю до президентского призыва

распорядившись в целях экономии

распечатывать все документы пра�

вительства Москвы с двух сторон

листа (этот метод давно известен в

коммерческих фирмах под названи�

ем «печать на оборотке»).

Однако гораздо больше государ�

ство может получить, забрав «неосво�

енные» и «временно свободные»

средства, ранее перечисленные в гос�

корпорации. Правительство РФ рас�

сматривает возможность временного

изъятия «лишних» 300 млрд рублей у

Роснанотехнологий, Олимпстроя и

Фонда содействия реформированию

ЖКХ — на латание бюджетных дыр.

450 млрд рублейможет составить в России

экономия госрасходов в общенациональном масштабе

млн чел.

Загр

узка

производственных мощ

ностей

Дос

тупн

ость

кредитов для промышленности

Безработица

Ср

еднемесячная зарплата

Инфляция с начала года

тыс. руб.

коммуникационномагентстве 3G подав−ляющее боль−шинство специа−листов — те, коговладельцы компа−нии нанимают под

конкретные проекты. Ежедневно вофисе сидит не более четырех че−ловек. Понятно, что платить за пус−тующие квадратные метры по сто−личным ставкам — занятие стран−ное. Особенно теперь, когда всероссийские компании ведут жесто−кую войну за снижение издержек. Новот незадача: снять в Москве не−большое помещение — задачапрактически невыполнимая. Об этомгенеральному директору 3G ИннеКабановой было известно давно.

Управляющим большинства прилич−ных офисных центров не нравятсяфирмы, готовые довольствоватьсянесколькими квадратными метрами.Слишком уж высока вероятность, чтокак раз этих самых метров и не хва−тит крупному арендатору, которыйбуквально завтра может появитьсяна горизонте. В нескольких местахКабановой предложили «встать вочередь», но ничего конкретного необещали.

На повестку дня очередного сове−щания совладельцев агентства с ме−неджментом была вынесена альтер−нативная идея. Почему бы не попы−таться найти хороших соседей, чтобыарендовать офис в складчину? Сму−щали только потенциальные комму−нальные сложности. Не всякие биз−

несы способны сосуществовать и«через стенку»; а если никакой стен−ки не будет вовсе — одни только пе−регородки?

Вернувшись после совещания всвой кабинет, Инна села за стол имашинально открыла оставленныйкем−то деловой журнал. Первая жепопавшаяся на глаза статья повест−вовала о талантливом американскомпрограммисте Брэде Ньюберге,предложившем миру альтернативнуюметафору утилизации офисного про−странства — coworking.

Cafe−like communityКак и большинство компьютерщи−

ков, Брэд Ньюберг не выносилконторского официоза. Унылыйдресс−код, шушукающиеся по углам


В

КОЛХОЗ 2.0

ПРОСТОРНОЕ И ЧИСТОЕ ПОМЕЩЕНИЕ В ЦЕНТРЕ МОСКВЫ С ОБОРУДОВАННЫМИ РАБОЧИМИ МЕСТАМИ, БЕЗЛИМИТНЫМИНТЕРНЕТОМ, КУХНЕЙ И МЕСТОМ ДЛЯ ОТДЫХА. И ВСЕ ЭТО ЗА 10 ТЫСЯЧ РУБЛЕЙ В МЕСЯЦ С ЧЕЛОВЕКА. МОЖНО И ДЕШЕВЛЕ, ЕСЛИПОТОРГОВАТЬСЯ. ЧУДО? НЕТ, ВСЕГО ЛИШЬ РОЗНИЧНЫЙ ВАРИАНТАРЕНДЫ ОФИСНОГО ПРОСТРАНСТВА, ИМЕНУЕМЫЙ КОВОРКИНГОМ.

О Л Ь Г А П У Г А Ч

РАБОЧИМИ МЕСТАМИ МОЖНО ТОРГОВАТЬ, КАК СИГАРЕТАМИ, — ПОШТУЧНО

Фот

о: F

org

iss

(Dre

amst

ime.

com

)

секретарши, громкие и неискренниепоздравления с днем рождения…Все это бесило Брэда сильнее, чемвъедливые вирусы и привычный спамв утренней порции электронной по−чты. Разумеется, можно работать до−ма. Но диван, телевизор и набитыйедой холодильник таинственным об−разом снижают производительностьтруда в разы.

Формализовав условие задачи иалгоритмизировав ее решение,Ньюберг остановился на «нулевомварианте»: если люди давно научи−лись эффективно делить вычисли−тельные ресурсы, почему бы не рас−пространить этот опыт на куда болееприземленную сферу коммерческойнедвижимости! В 2005 году Брэдарендовал понравившийся ему офиси предложил таким же, как он, фри−лансерам записаться в соседи — наусловиях субаренды.

До сих пор о серьезной конку−ренции между коворкингом и тради−ционными способами использова−ния конторских помещений говоритьне приходится. Отчасти потому, чторазработчики программного обес−печения, писатели и прочие пред−ставители свободных профессий нафоне офисного планктона состав−ляют все−таки явное меньшинство.Мало того, сама по себе идея ко−воркинга — прямая альтернативаустоявшимся корпоративным пра−вилам и нормам. Ведь у каждого си−дящего в коворкинговом центресвои заказчики, свои проекты.Больше похоже на уютный ресто−ранчик в глубине квартала. Не слу−чайно подобные сообщества авторыспециализированного порталаCoworking.Pbwiki.Com именуют«cafe−like community».

Однако кризис может радикальноизменить положение вещей. Покрайней мере в России руководителитысяч компаний с нескрываемыминтересом изучают любые альтер−нативы, позволяющие обеспечитьсотрудников приличными рабочимиместами с минимальными затратами.К тому же вопросы контроля и моти−вации решились как−то сами по се−бе. Если на каждое рабочее местопретендует несколько кандидатов,зарплата становится единственным исамым эффективным способомуправления качеством, дисциплинойи результатами.

…Еще не дочитав статью до кон−ца, Инна Кабанова уже знала, что

обязательно предложит коллегамрассмотреть эту идею. Оставалосьтолько надеяться, что в Москве та−кие услуги столь же доступны, как вдругих мегаполисах мира. Поначалуакционеры отнеслись к идее насто−роженно. Но Инна была непреклон−на. Перерыла весь Интернет, обоб−щила международный опыт в сферековоркинга и предъявила сомнева−ющимся. Но главное, удалось свя−заться с несколькими поставщикамитаких услуг в Москве, а вскоре ивыбрать самый подходящий вари−ант. Коворкинг−центр Co−Pie, оби−тавший прежде на территории Мос−ковского экономико−статистическо−го института, как раз переезжал вновое здание на Академической. Даи предварительные расчеты свиде−тельствовали: по сравнению с ны−нешним офисом, неудобным и явноизбыточным, коворкинг позволитагентству сэкономить на аренде исопутствующих услугах до 25–30%!

Русская версияАлексей Глазков, основавший

первый в России коворкинг−центр«Башня», прошел тот же путь, что иБрэд Ньюберг. Сначала он искалкомфортное место для работы «подсебя». Но, узнав о коворкинге, решилнемедленно реализовать подобныйпроект в родном Екатеринбурге. Бы−вает такое. Глазков поделился идеейс профессиональным маркетологомСтаниславом Бодягиным, который тутже высказал готовность поучаство−вать в стартапе. Исследовав два де−сятка вариантов, предпринимателиорганизовали голосование в толькочто созданном блоге, посвященномковоркингу. Общественность выне−сла коллективный вердикт, после че−го последовало заключение договорааренды с владельцами помещения. Авскоре появились и первые клиенты.

Почему «Башня»? Да потому, чтопосетители блога действительно вы−брали венчающую многоэтажноездание башню с винтовой лестницей!Для творческих работников — то чтонадо. На каждом из полуэтажей уда−лось разместить по два–три стола.Нашлось даже место для пары дива−нов. А верхний этаж решено былоотдать под курилку, которая при же−лании может быть использована дляпроведения совещаний или отдыха.

Лиха беда начало. Вслед за«Башней» список пополнили челя−бинская «Пирамида», московскиеCoworking № 1, Co−Pie и «Московор−кинг», несколько центров в Санкт−Петербурге… Энтузиасты коворкингаобщаются в Интернете, обсуждаютновости, выкладывают фотографии срабочих мест. Жизнь кипит! Кстати,


ИНСТРУМЕНТ


М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

Где и сколько: коворкинг в мире

Номер п/п Страны Количествоковоркинг−центров

1 ÑØÀ 128

2 Âåëèêîáðèòàíèÿ 17

3 Àâñòðàëèÿ, Êàíàäà 10

4 Áðàçèëèÿ, Ãåðìàíèÿ, Èñïàíèÿ 6

5 Êèòàé, Ïîëüøà 5

6 Ãîëëàíäèÿ, Èòàëèÿ, Ôðàíöèÿ 4

7 Èçðàèëü, Èðëàíäèÿ, Ðîññèÿ, Øâåéöàðèÿ 3

8 Àâñòðèÿ, Áåëüãèÿ, Èíäèÿ, Ïîðòóãàëèÿ 2

9Âåíãðèÿ, Ãàâàéè, Ãðåöèÿ, Äàíèÿ, Êîñòà−Ðèêà, Ëèâàí,Ëèòâà, Ìåêñèêà, Ðóìûíèÿ, Òàèëàíä, Òóðöèÿ, Óðóãâàé,Ôèíëÿíäèÿ, ×åõèÿ, ÞÀÐ, ßïîíèÿ

1

Âñåãî â ìèðå 241Èñòî÷íèê: coworking.pbwiki.com

В КОВОРКИНГ�ЦЕНТРАХ, КАКПРАВИЛО, ЦАРИТНЕФОРМАЛЬНАЯАТМОСФЕРА.НЕ СЛУЧАЙНОПОДОБНЫЕСООБЩЕСТВА ЧАСТОИМЕНУЮТ «CAFE�LIKE COMMUNITY»

именно это обстоятельство привле−кает руководителей, пытающихся на−щупать компромисс между удаленнойработой сотрудников на дому и при−вычной офисной «классикой», ока−завшейся вдруг не по карману. Ген−директор агентства 3G Инна Кабано−ва не скрывает: куда лучше сидеть сподчиненными за соседними рабо−чими столами в коворкинг−центре,чем отправить их по домам, обрекаяна непродуктивное обсуждение ост−роты момента в «аське». Дескать, «незря нас распустили по домам — на−верное, дела совсем плохи».

Да и Алексей Глазков, проработавнесколько месяцев в собственномковоркинг−центре, заметил: в тече−ние дня ему удается сделать намногобольше дел, чем прежде: производи−тельность труда повысилась. Ай да«Башня»! «Когда вокруг тебя все ра−ботают без понуканий со стороныначальства, трудно плевать в потолок.Хочется действовать!» — признаетсяпредприниматель.

Во всем мире коворкинг привле−кает преимущественно классическихфрилансеров. Однако в России такоерешение становится все более попу−лярным и у представителей малогобизнеса. Павел Володин, один изобитателей екатеринбургской «Баш−ни», именует себя системным архи−тектором. Его конек — разработказаказных веб−сайтов и контекстнаяреклама в Интернете. С большин−ством технических вопросов пред−приниматель разбирается сам. Нобез художников и дизайнеров ему необойтись. Удаленная работа с фри−лансерами Володина сильно раз−дражала. То пропадут на неделю, тоупорно «не понимают», что и какследует переделать. То ли дело в ко−воркинг−центре! Посадив рядом ссобой «творческую единицу», легковносить необходимые изменения походу работы. Получается и быстрее,и лучше.

А вот Петр Данилов, известныйтакже как Pierre Гамаюн, консульти−рует клиентов по вопросам личногоимиджа и саморекламы. Для него ко−воркинг — идеальный способ орга−низации деловой среды. Во−первых,


Â åêàòåðèíáóðãñêîì öåíòðå êîâîðêèíãà «Áàøíÿ»

ïðåäñòàâèòåëè òâîð÷åñêèõ ïðîôåññèé àðåíäóþò ðàáî÷èå

ìåñòà, ðàçìåñòèâøèåñÿ âîêðóã âèíòîâîé ëåñòíèöû.

Íåïðèâû÷íî. Çàòî óþòíî è íåäîðîãî.

10–35 рабочихмест — такова средняя

вместимость первых российскихцентров коворкинга

арендная плата вдвое ниже, чемпришлось бы отдать за отдельныйофис. А во−вторых, рядом за стола−ми сидят очень полезные специа−листы. «Один сосед по коворкинг−центру сделал мне сайт за 9 тысячрублей, хотя с заказчиков со стороныон просит не меньше 25–35 тысяч.Другой помог быстро перейти сWindows на Linux. Теперь я забыл,что такое вирусы. А я всегда готовпроконсультировать их по вопросамбрэндинга и имиджа. Удобно!»

Фактор формыНесколько помещений или про−

сторный зал, разделенный легкимиперегородками. От 10 до 30 типовыхрабочих мест. Телефония, широко−полосный доступ в Интернет, офис−ная техника и никаких излишеств.Таков типичный портрет российскогоковоркинг−центра начала 2009 года.Исключение — столичный Coworking№ 1, развернувший около двух сотенрабочих мест, большая часть кото−рых занята сотрудниками агентстванедвижимости.

Подавляющее большинство оби−тателей подобных центров — инди−видуальные предприниматели, хотяпорой соседи объединяются в одноООО. Ведь таким образом можносэкономить и на бухгалтерии, и наналогах. Этакий бизнес−инкубатор,

только построенный на принципахсамоорганизации, а не возведен−ный чиновниками для того, чтобыпоставить галочку в графе «под−держка малого бизнеса». Нередкоорганизаторы коворкинг−центровготовы брать на себя и функциибизнес−ангелов. По этому пути по−шли основатели «Башни», получа−ющие в обмен на финансовую иорганизационную поддержку от 15до 75% в уставном капитале некото−рых своих «жильцов».

А вот генеральный директорцентра Co−Pie Дмитрий Кузнецовделает ставку на абонементную сис−тему. Он разработал несколько та−

рифных планов, увязывающих опла−ту услуг с продолжительностью и ин−тенсивностью работы арендаторов.Можно купить абонемент на неделю,месяц, полгода или год. Логика про−ста. Чем больше срок, тем вышескидка. Кроме того, стоимость зави−сит от количества занимаемых арен−датором мест. Кузнецов утверждает,что компании, выкупающей семь ра−бочих мест сроком на год, в Co−Pieпредложат заплатить всего за четы−ре. Остальные три — бонус.

Пока Кузнецов не может похвас−таться стопроцентным заполнениемсвоего центра. Однако и пустым Co−Pie уже не кажется. Разработчикитрехмерных онлайновых каталогов иподкастов. Дизайнеры сетевых игр ижурналисты. Юристы и трейдеры,

менеджеры и дизайнеры… Ни одиниз опрошенных «Бизнес−журна−лом» коворкеров не смог сформу−лировать жестких ограничений,препятствующих использованиюэтой формы организации труда.«Скорее, все дело в человеке. В том,чего он хочет, что ему мешает, какон привык работать», — говоритДмитрий Кузнецов.

Вот, например, Антону Лешко,обитателю одного из коворкинг−центров, «несерьезная» атмосферасовершенно не мешает заниматьсясозданием биометрической системыбезопасности. Талантливый матема−тик готовится поразить (точнее, как

раз защитить!) мир революционнойсистемой охраны секретных ком−пьютерных данных. Перспективыразработки очевидны, однако,прежде чем просить денег у инвес−торов, им нужно что−то продемон−стрировать. Вот будущий миллионери колдует за своим компьютером водном из российских коворкинг−центров. Возможно, по соседству сдругими будущими миллионерами.

Если честно, российские ковор−кинг−центры с трудом поддаютсяучету. К тому же пара заявленныхпроектов уже сошла с дистанции.«Московоркинг», еще полгода назадактивно подбиравший арендаторов,продержался до декабря 2008−го.Представители компании сознались:клиенты пока «не готовы». А орга−низаторы другого столичного ковор−кинг−центра, который планирова−лось открыть в районе Белорусскоговокзала, в конце концов разместилив отремонтированном помещениимагазин. И все−таки спрос явно на−растает.

Приличное рабочее место, пустьдаже не закрепленное за арендато−ром («где успел, там и сел»), безли−митный выход в Интернет, решениепроблемы самоорганизации (все−таки «с утра на работу») и возмож−ность проводить мозговые штурмы нена домашней кухне — вот лишь не−полный список открывающихся пре−имуществ.

Да, цены на молодом российскомрынке коворкинга гуляют пока какхотят. Но это не повод исключатьпровайдеров подобных услуг изсферы внимания. Сокращение рас−ходов на аренду офисов — одна изсамых очевидных защитных реакцийбизнеса на разрастающийся кризис.

Непривычно? Возможно. Но ещехуже пойти ко дну в дорогом и бес−смысленно просторном офисе. �


ИНСТРУМЕНТ


М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

Коворкинг: за и против� Ñîöèàëèçàöèÿ. Êîâîðêåðû àêòèâíî îáùàþò−ñÿ äðóã ñ äðóãîì, ëåãêî ãåíåðèðóÿ íîâûå èäåè.� Êîíòàêòû. Íóæíûå ñïåöèàëèñòû ìîãóò ñè−äåòü çà ñîñåäíèìè ñòîëàìè. Â òå÷åíèå äíÿ èçîáèòàòåëåé êîâîðêèíã−öåíòðà ìîæíî ñîáðàòüêîìàíäó äëÿ çàïóñêà êðóïíîãî ïðîåêòà.� Îáñòàíîâêà. Â êîâîðêèíã−öåíòðàõ, êàê ïðà−âèëî, öàðèò, ñ îäíîé ñòîðîíû, âïîëíå ðàáî÷àÿ,à ñ äðóãîé — âåñüìà òâîð÷åñêàÿ àòìîñôåðà.� Íè÷åãî ëèøíåãî, íè÷åãî ëè÷íîãî. Êîâîð−êèíã — ñèíîíèì ýêîíîìèè íà ëþáûõ íåïðî−èçâîäèòåëüíûõ ðàñõîäàõ.

� Äîðîãà. Êîâîðêèíã−öåíòðìîæåò ðàñïîëàãàòüñÿ äàëåêî îòäîìà.� Áåçîïàñíîñòü. Êàê è â ëþ−áîì äðóãîì îáùåñòâåííîììåñòå, çäåñü íóæíî ñëåäèòü çàñâîèìè âåùàìè.� Ïèòàíèå. «Ñóõîìÿòêà» âàìîáåñïå÷åíà. � Ñîñåäè. Íå âñå îáèòàòåëèêîâîðêèíã−öåíòðà ìîãóò îêà−çàòüñÿ ñèìïàòè÷íûìè ëþäüìè.

ДЕШЕВОЕ РАБОЧЕЕ МЕСТО В ЦЕНТРЕКОВОРКИНГА — ПРЯМОЙ АНТИПОДПРЕДСТАВИТЕЛЬСКОМУ ОФИСУ. НО ЕЩЕ ХУЖЕПОЙТИ КО ДНУ В ПРОСТОРНОМ И БЕССМЫСЛЕННО ДОРОГОМ КАБИНЕТЕ


ТОЧКИ РОСТА


Как уже не раз отме−чал «Бизнес−жур−нал», экономическаядепрессия — вовсене самое худшее вре−мя для стартапа. Ктому же выясняет−ся, что многие изтеперешних гиган−тов бизнеса начи−нали в аналогичныенынешним времена. Взять хотя быProcter&Gamble, ти−тана потребитель−ской промышленно−сти с 83−миллиард−ным оборотом. Во вре−мя американской биржевой пани−ки 1837 года производитель све−чей Уильям Проктер и мыловарДжейм Гэмбл, сводные братья,решили начать совместный биз−нес по производству товаров длядома. Не самое лучшее решениепо тем временам, ведь впередибыло шесть лет затяжной рецес−сии! К тому же широкомасштаб−ное освоение Дикого Западапривело к повышению цен наземлю, продолжительной ин−фляции и массовому банкрот−ству банков. Что вытянуло Procter&Gamble?Прежде всего ориентация натовары массового спроса ипредметы первой необхо−димости, что само по себелучшая страховка на вре−мя кризиса. Помогло иэффективное взаимодей−ствие с властями: компа−нии удалось получитьконтракт на поставку мы−ла для армейских нужд.Не растерялись основа−тели Procter&Gamble и вовремя следующего аме−риканского кризиса —Великой депрессии. С30−х годов компания врекламных целях началаспонсировать трансляциюрадиосериалов. Так, соб−ственно, и появился изве−стный ныне каждому те−лезрителю термин «мыль−ная опера».

УРОКИ ПРОШЛОГО

Во всем мире автосалоны продолжают бороться со стремительным снижением объ−емов продаж. Еще одна, более серьезная проблема — невыплата рассрочкисо стороны клиентов, потерявших работу. Американское представительствоюжнокорейского автопроизводителя Hyundai взялось за решение задачи ра−дикальными методами. Недавно президент Hyundai Motor America ДжоэлЭваник объявил, что компания будет покрывать выплаты по кредиту за при−обретенный автомобиль в течение трех месяцев — пока покупатель ищетработу. По истечении 90 дней, если ситуация не наладится, клиент получитвозможность вернуть машину. При желании это можно сделать и через годэксплуатации. «Для многих людей машина — это возможность двигаться иискать работу, — говорит Джоэл Эваник. — Вот почему мы считаем, что еенеобязательно возвращать припервых же финансовых затруд−нениях».

Результаты не заставили себяждать. В январе автомобильнаяиндустрия США продемонстри−

ровала самые низкие показателиза последние 27 лет. Hyundai жеудалось повысить продажи на 14%.По данным компании, в январетолько один американец решилвернуть купленный в кредит авто−мобиль, мотивируя свое решениефинансовыми трудностями.

ПОТОМ ЗАПЛАТИТЕ

К концу 2008 года ведущие бизнес−школы США бодро отрапортовали о резком на−растании активности слушателей. Из−за кризиса желающих повысить своюуправленческую квалификацию стало намного больше. Потерявшие работу

аналитики, банковские служащие и финансисты решили: учить−ся можно не только на собственных ошибках, но и в приличныхзаведениях. По данным ассоциации Graduate ManagementAdmissions, около 77% бизнес−школ зафиксировали значи−тельный приток числа заявлений — до 20%.

Больше всего новоявленных безработных — а ныне потен−циальных студентов и будущих магистров делового админист−

рирования — волнует один вопрос: будет ли учитываться увольне−ние при зачислении? «Вовсе нет!» — успокаивают председатели ко−миссий. Наоборот, стремление получить образование в сложной

ситуации только повышает шансы абитуриента. И все−такируководители бизнес−школ довольно потирают руки.Впервые за долгое время клиенты выстраиваются в оче−редь, а значит, появляется возможность отобрать луч−ших из них, повысив качество поставляемого корпора−

циям менеджерского ресурса. Ведь, как ни крути,между центрами MBA продолжается нешуточная

конкуренция. Что же до социологов, то они весьма оптими−

стичны. Для оставшихся без работы абитури−ентов зачисление в бизнес−школу оказы−вается неплохим инструментом преодоле−ния личного кризиса и возможностью столком потратить накопленные средства. Вобщем, «хватит бегать за работой, которой

нет, — пора повышать квалификацию!»

ПОРА УЧИТЬСЯ

Фот

о: T

aran

ova

(Dre

amst

ime.

com

)Ф

ото:

Pro

met

eus

(Dre

amst

ime.

com

)

Фот

о: A

P P

hoto

/ D

avid

Zal

ubow

ski


ТОЧКИ РОСТА


М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

Во время кризиса нужно продолжатьдавать рекламу! Этот нехитрый тезисамериканская компания — произ−водитель натурального мороженогоPJ Madison’s — проверила на соб−ственном опыте. За 2008 год она по−тратила около 23% своей выручки(сумма более чем значительная) наиспользование различных марке−тинговых инструментов. Как след−ствие, всего за год PJ Madison’s уда−лось увеличить число торговых то−чек, где продается ее продукция, с200 до двух тысяч — прежде всегоза счет активного мерчендайзинга,рекламы в журналах, пропаганди−рующих здоровый образ жизни,ивент−маркетинга (участия в раз−личных праздниках и соревновани−ях) и широкой демонстрации своейпродукции. И теперь компания про−гнозирует увеличение выручки в2009 году более чем в три раза. До−ля рекламного бюджета понизится,но в абсолютных значениях он вы−растет более чем вдвое. Разве чтонаправления расходов будут пере−распределены.

Оказалось, что в нынешних ус−ловиях наиболее актуальны ивент−каналы (бюджет компании на этицели увеличен в 10 раз) и прямаярассылка купонов (эти расходыпланируется увеличить в 50 раз!).Опыт PJ Madison’s подтверждает:если рынок падает, следует дей−ствовать, как угодившая в крынкулягушка, которая благодаря актив−ной жизненной позиции сумелапревратить сливки в масло.

ДВИГАТЕЛЬ ТОРГОВЛИ

В трудные времена люди предпочитают не покупать новое, а ремонтировать старое.Эффект, вытекающий из этой незамысловатой логики, уже ощутили на себевладельцы американских и европейских обувных мастерских. По словамДжима Макферленда, владельца подобного предприятия и обувного мастерав третьем поколении, за последние три месяца 2008 года объемы работ, вы−полняемых его мастерской, выросли как минимум на 40%: «За это время уменя было больше клиентов, чем за последние три года».

Разумеется, большинство новых клиентов пришли к Макферленду впер−вые. Все чаще среди них можно видеть молодых людей до тридцати, а всеболее типичный посетитель — дама с туфлями за тысячу долларов. Выкиды−

вать жалко. К тому же ремонт обходится всего в не−сколько десятков долларов. Для обувщи−

ков это значит только одно: никто из нихсвоих рабочих мест не потеряет.

По данным американского ShoeService Institute, в ближайший

год рынок починки обуви бу−дет расти стремительными

темпами. Как, в принципе, ивсе остальные сегменты эконо−

мики, связанные с продлениемжизни старых вещей. Ждем ре−монтного бума?

ЧИНИТЬ НЕЛЬЗЯ КУПИТЬ

Американские предприниматели недоволь−ны планом стимулирования экономикиСША, подписанным Бараком Обамой.Принятый недавно закон предусмат−ривает выделение средств в размере787 млрд долларов. 116 млрд пойдет накомпенсацию налоговых льгот гражда−нам, 53 млрд — на образование ипрофподготовку, 10 млрд — на под−держку здравоохранения и науки. Ачто же малый бизнес?

Недоброжелатели припомнили, что входе предвыборной кампании Обамавсячески одобрял идею частного пред−принимательства, обещал поддержкувладельцам малых предприятий и заяв−лял, что выделит 250 млн долларов насистему бизнес−инкубаторов. В октяб−ре 2008 года он утверждал, что малыйбизнес создает до половины рабочихмест в США, и предъявлял общественности планы спасения малых предпри−ятий, предполагающие выделение им средств на льготных условиях. На деле всеоказалось совсем иначе. По данным Национальной ассоциации независимогобизнеса США, только одна статья нового «плана стимулирования» предусматри−вает поддержку малого бизнеса. Да и то в тех случаях, если компании будут при−обретать дополнительное оборудование. А этого в условиях нехватки средств неделает практически никто.

«Создание новых рабочих мест — это основа экономики, — напоминает пре−зидент Американской лиги малого бизнеса Ллойд Чепмен. — Но увы, билль остимулировании не предполагает никакой поддержки малых компаний, создаю−щих прямо сейчас новые рабочие места. И это огромная проблема».

МАЛЫЕ ДЕНЬГИ

Фот

о: C

ilgin

(D

ream

stim

e.co

m)

Фот

о: D

ubes

or (

Dre

amst

ime.

com

)

Фот

о: J

k329

1 (D

ream

stim

e.co

m)

январе рост цен налекарства в россий−ских аптеках соста−вил 11%. И это толь−ко начало. Боль−шинство аналитиковисходит из предпо−

ложений о том, что до конца года таб−летки, микстуры, мази и прочие пре−параты подорожают на 20%, а в худ−шем случае — на все сто. Теми жетемпами будет дорожать и парафар−мацевтическая продукция.

— На первый взгляд, существен−ных изменений пока не видно: аптекиеще не начали в массовом порядкепереписывать ценники. Но подоро−жавшие товары уже лежат на складахдистрибьюторов, — предупреждаетГерман Иноземцев, заместитель ген−директора, директор по развитиюпортфеля аптечной сети «36,6». — Сучетом курсовой разницы дистри−бьюторы уже получили лекарства на20% дороже и скоро начнут отгружатьих в розницу. А значит, платежеспо−собный спрос на лекарства и товарыдля здоровья начнет снижаться.

Неконтролируемый рост цен, вы−званный глобальным кризисом, спо−собен сильно изменить всю экономикурозничной торговли лекарственнымисредствами. Причем далеко не в луч−шую сторону. В борьбе за живучестьаптечная сеть «36,6» делает ставку нарасширение ассортимента товаровпод собственными торговыми марками(СТМ). И эта тактика уже приносит

свои плоды. Разве что в прямом смыс−ле «антикризисной» назвать ее не по−лучается: проект стартовал в спокой−ном и сытном 2005 году. Тогда скепти−ки считали активность «36,6» на этомнаправлении не более чем любопыт−ным экспериментом. Однако в нынеш−них условиях вовремя запущеннаяпрограмма может оказать сети неоце−нимую услугу. «Как бы ни повышалисьцены, в нашем ассортименте найдетсяравнозначная или похожая по свой−ствам продукция под собственнойторговой маркой, — уверяет Инозем−цев. — А главное, стоить она будетна 15–20% дешевле».

В 2006 году наприлавках аптек«36,6» обнаружива−лось 85 наименованийтоваров подСТМ, в 2007−м(на фоне мощ−ной региональнойэкспансии) — уже319, а к концу прош−лого года сеть пред−лагала 698 товаров cсобственными эти−кетками: продаживыросли в 4 раза,достигнув отметки в871 млн рублей. Витоге к середине де−кабря 2008 года доляСТМ в общем объемепродаж «36,6» соста−вила 6%.


КЕЙС


В

СВОЙ РЕЦЕПТ

АПТЕЧНАЯ СЕТЬ «36,6» ДЕЛАЕТ СТАВКУ НА РАСШИРЕНИЕ СБЫТАТОВАРОВ ПОД ЧАСТНЫМИ ТОРГОВЫМИ МАРКАМИ. ПОВЕЗЛО: ЗАПУЩЕННЫЙ ТРИ ГОДА НАЗАД ПРОЕКТ ПО РАЗВИТИЮ PRIVATE LABELКАК РАЗ ВЫШЕЛ НА ПЛАНОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ.

А Л Е К С А Н Д РК У З Н Е Ц О В

СОБСТВЕННЫЕ ТОРГОВЫЕ МАРКИ ПОМОГАЮТРОЗНИЧНЫМ СЕТЯМ ДЕМПФИРОВАТЬ РИСКИ

Íà âîïðîñ î ãëàâíîì «àíòèêðèçèñíîì» äîñòèæåíèè

ïðîåêòà ïî ðàñøèðåíèþ íîìåíêëàòóðû private label

â ñåòè «36,6» Ãåðìàí Èíîçåìöåâ ñ íåñêðûâàåìûì

óäîâîëüñòâèåì çàìå÷àåò: «Âîâðåìÿ íà÷àëè!»

— Мы ожидаем, что в нынешнейфинансовой ситуации люди начнутпереключаться с брэндированныхтоваров на частные маки сетей, —прогнозирует Герман Иноземцев. —В годы экономического подъема до−рогие лекарства пользовалисьспросом благодаря массированнойрекламе. Да и вопросы престижаиграли для покупателей существен−ную роль. Но ситуация изменилась.Потребитель начал задумываться:если имеется альтернатива, а ре−зультат одинаков — стоит ли пере−плачивать на 20% и более за брэн−дированную продукцию только пото−му, что она постоянно рекламирует−ся по телевизору?

Способ примененияС потребителем все ясно. Если

продающиеся под маркой аптечнойсети таблетки «от головы» или «отживота» будут дешевле широкорекламируемых препаратов, выбор,скорее всего, предопределен. Осо−бенно в условиях, когда большинст−во покупателей пытается экономить.Ведь в случае с частными маркамиудается сэкономить как на вложе−ниях в рекламу, так и на услугах по−средников−дистрибьюторов. Оче−видна привлекательность privatelabel и для самого ритейлера: рен−табельность товаров под СТМ, какправило, оказывается выше, чемпри реализации «чужого» брэнди−рованного ассортимента.

— Мы не продвигаем продавае−мые под собственными торговымимарками товары в массмедиа, —подчеркивает Герман Иноземцев. —Роль «рекламного носителя» в дан−ном случае отводится исключитель−но полочному пространству. Крометого, модель СТМ позволяет обой−тись без услуг дистрибьюторов: мыиспользуем внутреннюю логистику.Как следствие, отпускная цена всреднем оказывается на 15−20%ниже (в зависимости от категориитовара), чем у брэндированных ана−логов. А главное, сэкономленныеденьги мы честно делим с покупате−лем: частично отдаем ему в виде бо−лее низкой цены, частично оставля−ем себе в качестве маржи.

Гендиректор компании «Дымшици партнеры» Михаил Дымшиц уве−рен: эффективность СТМ−проектовна фармрынке сравнима с резуль−татами, которых удается добиватьсяасам private label в продовольствен−

ной рознице. За счет высокой обо−рачиваемости продажи товаров подчастными марками нередко обеспе−чивает ритейлеру увеличение вы−ручки на 25−30%.

Вот, например, за упаковку снадписью «Средство от аллергии36,6. Лоратадин» (собственная тор−говая марка) в сети «36,6» просят140 рублей. Между тем химическиидентичный импортный аналог, сто−ит уже 215 рублей. При этом вфирменной коробочке обнаружива−ется всего семь таблеток, тогда как впредлагаемой под брэндом ритей−лера — десять. Ничего удивитель−ного. В стоимость оригинала зало−жены затраты на рекламу (от 10 до30%) и расходы на услуги дистри−бьюторов (до 30%). Расчеты пока−зывают, что на продаже препаратапод частной маркой «36,6» в данномслучае зарабатывает больше. Вот ивесь секрет экономической при−влекательности СТМ для ритейлера.

Впрочем, имеются и другие резо−ны. Развитие проекта private label по−зволяет «36,6» эффективнее«отстраиваться» от конкурентов, од−новременно укрепляя связь с потре−бителем. «Благодаря СТМ наш брэндначинает жить более полной жиз−нью, — подчеркивает Иноземцев. —Нам удается, что называется, дотя−нуться до покупателя, посколькутовары с нашим логотипом оказыва−ются в домашней аптечке, в ваннойкомнате, на тумбочке в спальне, в хо−лодильнике».

В чем тогда интерес производите−ля? Ведь на таком товаре он зараба−тывает в среднем на 10–15% меньше,чем в случае реализации продукциипод своим раскрученным брэндом?Главное преимущество: подобныепроекты — синоним гарантированно−го заказа и оптимальной загрузкимощностей. Ведь после подписаниясоглашения ритейлер выкупает всюпартию. Мало того, для некоторыхпроизводителей выпуск продукции подСТМ розничной сети оказывается сти−мулом к росту и расширению бизнеса.

— Сегодня мы работаем с 54 рос−сийскими производителями, которыевыпускают 450 наименований това−ров, — продолжает Герман Инозем−цев. — На этих производствах занятооколо 10 тысяч человек. Не буду ут−верждать, что все они работают и по−лучают зарплату только благодарявыпуску продукции под торговымимарками нашей сети. Но, думаю,справедливым будет утверждение,что в том числе благодаря этому про−екту сотрудничающие с нами фарм−предприятия и их персонал в трудном2009 году обеспечены заказами.


КЕЙС


М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

Подход, который был выбран

топ менеджментом сети «36,6»

при запуске продуктовой линей

ки под собственными торговыми

марками, на мой взгляд, являет

ся весьма эффективным. А учи

тывая текущую ситуацию, я бы

назвала это решение еще и весь

ма мудрым. Несмотря на отсутст

вие рекламы, спрос на такие то

вары будет высоким. Брэнд

«36,6» хорошо известен, на про

тяжении нескольких лет компа

ния занимает первое место сре

ди аптечных сетей как по количе

ству точек продаж, так и по обо

ротам. Можно ожидать, что дове

рие покупателей распространит

ся и на предлагаемую под СТМ

продукцию.

Правильный ход

Мария Ерохова,ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð êîììóíèêàöèîííîãî àãåíòñòâà Presidium Communications

БЛАГОДАРЯВЫСОКОЙОБОРАЧИВАЕМОСТИПРОДАЖА ТОВАРОВПОД ЧАСТНЫМИМАРКАМИ НЕРЕДКООБЕСПЕЧИВАЕТРИТЕЙЛЕРУУВЕЛИЧЕНИЕВЫРУЧКИ НА 25�30%

Побочные явленияИдеальных и универсальных ре−

цептов не бывает. Ни в медицине, ни вбизнесе. Любые средства приходитсяприменять с учетом имеющихся ог−раничений. Вот и на фармацевтичес−ком рынке действующая нормативнаябаза существенно ограничивает по−тенциал проектов, связанных с СТМ.Не случайно 90% продукции, которуюв аптеках «36,6» предлагают под ча−стными марками, относится к пара−фармацевтике.

Согласно закону «О лекарствен−ных средствах» российский произ−водитель не имеет права выпускатьодин и тот же препарат под разнымикоммерческими названиями. Вот и уГермана Иноземцева нет ни малей−шей возможности просто сесть застол переговоров с руководствомфармацевтической фабрики, выпус−кающей анальгин, чтобы через паручасов договориться о выпуске«Анальгина 36,6». Приходится нала−живать контрактные отношения с за−рубежными предприятиями — ин−дийскими, белорусскими, украински−ми. Ведь на них требования россий−ских законов не распространяются.

Согласно тому же федеральномузакону ассортимент аптек в россий−ских регионах жестко регламенти−рован (в Москве аптекарям прихо−дится учитывать еще и местное за−

конодательство). Да и на госрегис−трацию лекарственных средствуходит от 10 до 18 месяцев. В об−щем, быстро наладить выпуск

препаратов под собственнымиторговыми марками аптечных сетейне получается. Зато на вопрос оглавном «антикризисном» достиже−

нии проекта по расширению номенк−латуры СТМ в сети «36,6» ГерманИноземцев с нескрываемым удоволь−ствием замечает: «Вовремя начали!»

Потенциал сегмента лекарствен−ных средств под собственными тор−говыми марками руководство «36,6»оценивает примерно в 1 млрд рублейежегодно. Планка эта вполне дости−жима. Особенно если учесть, что в2008 году одной только парафарма−цевтической продукции под частнымимарками было реализовано на 650миллионов.

Однако Сергей Моисеев, прези−дент российской ассоциации марке−тинговых услуг (РАМУ) и президентгруппы компаний Market Croup, счи−тает ставку на СТМ в сегменте лекар−ственных препаратов сомнительнойстратегией. Он уверен, что на этомрынке покупателя чрезвычайно вол−нует качество препарата: эффектив−ность, переносимость, безопасность,чистота происхождения. Как след−ствие, потребитель ориентируется вбольшей степени на производителя,

чем на продавца. Руководитель отдела развития

компании MOST Marketing ИванКалинин тоже сомневается, что всегменте лекарственных препа−ратов под собственными торго−выми марками «36,6» сможет до−биться заметных результатов.Слишком уж большую роль игра−ют оригинальные наименования


КЕЙС


0

200

400

600

800

1000

0

100

200

300

400

500

600

700

800

58 838 487

229 816 721

917 914 353

85

319

698

Доля СТМ в товарообороте сети «36,6», 2006-2008 гг

Динамика роста доли товаров под СТМ в валовой прибыли сети «36,6», 2006-2008 гг

2005

Доля СТМ в товарообороте на конец года

2006 2007 год 2005 2006 2007 год

млн

руб

.

Кол

ичес

тво

наим

енов

аний

0,7%

% Доля СТМ в валовой прибыли%

1,4%

7,3%

14,8%2,1%

6%

Свои марки

Источник: «36,6»

Плюсы у собственных торговых

марок, безусловно, есть. Гарантиро�

ванный поток товаров, отсутствие

зависимости от поставщика, соб�

ственная система контроля качест�

ва и продвижения… Но есть и серь�

езные риски. Главный из них —

распыление и отвлечение ресурсов.

Нужно организовать процесс,

линия производителя должна быть

сертифицирована, необходимы до�

полнительные специалисты и рас�

ходы. Кроме того, любая попытка

ритейлера выйти с собственными

торговыми марками в конкурент�

ный сегмент потребует дополни�

тельных инвестиций в продвиже�

ние. Как минимум в среднецено�

вом и премиальном сегментах по�

надобится полноценный, полно�

масштабный маркетинг, работа с

врачами и другими целевыми ау�

диториями. Так не лучше ли сфо�

кусироваться на ассортименте, це�

нах и сервисе, то есть основных

компетенциях розничного игрока?

На мой взгляд, во время кризи�

са каждый должен заниматься

своим ключевым бизнесом, а лю�

бая непрофильная диверсифи�

кация приводит лишь к допол�

нительным расходам. На расту�

щем рынке это позволительно.

На падающем — вряд ли.

Дорогое удовольствие

Сергей Моисеев, ïðåçèäåíò ðîññèéñêîé àññîöèàöèè ìàðêåòèíãîâûõ óñëóã (ÐÀÌÓ),

ïðåçèäåíò ãðóïïû êîìïàíèé Market Croup

препаратов, в раскрутку которыхпроизводители вкладывают огромныесредства. Да и врачи, выписывая илирекомендуя пациентам конкретныеформулы, используют как раз брэн−дированные названия.

Наконец, выпуск и продажа про−дукции под СТМ нередко становятсяпочвой для конфликтов между произ−водителем и аптечной сетью. Ведьосновной продукции фармацевтиче−ских предприятий приходится конку−рировать за симпатии покупателей сболее дешевым товаром, украшен−ным аптечными логотипами. Затоэксперты не сомневаются, что нарынке парафармацевтики модельСТМ действительно оказываетсявесьма выигрышной. Особенно в ны−нешних условиях.

— Покупатели начинают ориенти−роваться на лучшее соотношение«цена — качество», а также на реко−мендации продавца, — замечаетИван Калинин. — Главное, чтобыпродукт соответствовал необходимымтребованиям и решал поставленныезадачи. Зубная паста должна чиститьзубы, влажные салфетки — отчищатьс рук грязь, а бахилы не должнырваться сразу же, как только вы натя−нете их на ботинки.

Консультация специалистаС парафармацевтикой все ясно.

Зубная щетка или универсальныйраствор для контактных линз — това−ры вполне заменяемые. Однако вслучае с лекарственными средствамипопытки «36,6» нарастить сбыт бла−годаря СТМ, скорее всего, окажутсяне слишком эффективными при от−сутствии активных продаж. Техника«pull», когда клиент сам выбирает то−вар из нескольких вариантов, здесьне годится. Но работает ли в аптечнойрознице метод «push»?

Герман Иноземцев утверждает:выпускаемые сетью «36,6» подсобственными марками лекарстванастолько хорошо известны покупа−телям, что консультация врача для ихприменения не требуется: «Ацетил−салициловую кислоту все мы называ−ем аспирином. И знаем, что жаропо−нижающее средство обычно содер−жит парацетамол. Впрочем, даже этоне главное. Вместо того чтобы огром−ными буквами писать названия, мыкрупно сообщаем на упаковке, с ка−кими заболеваниями или проблемамипомогает справиться тот или инойпрепарат. Уверяю вас, надписи

«средство от аллергии» или «каплидля носа» работают лучше всего!»

Что делать, если при отсутствиирекламы потребитель все равно вы−бирает привычное лекарство, а неаналогичную формулу private label?Вот тут−то самое время включатьмеханизм активных продаж. «Еслипродавцы в магазинах сети будутубедительно предлагать именно СТМ«36,6», доля продаж подобных това−ров в общем ассортименте будетрасти, — соглашается Иван Кали−нин. — Мотивация и подготовка про−давцов−консультантов должны бытьсоответствующим образом адапти−рованы». Что же касается парафар−мацевтики, то, на взгляд управляю−щего директора трейд−маркетинго−вого агентства ПOLE (входит в КГTWIGA) Думитро Четтерджи, здесьоткрывается обширное поле для на−

ращивания продаж за счет отдель−ных витрин, стоек и «тюнинга» при−кассовой зоны. В этом смысле ап−течная розница ничем не отличаетсяот любой другой.

На роль универсальной волшеб−ной палочки модель СТМ в аптечнойрознице, конечно, не тянет. Однако вусловиях кризиса набравший оборо−ты проект развития private label ока−зывается для «36,6» одним из локо−мотивов. В 2009 году компания пла−нирует увеличить количество СТМ впарафармацевтике на 100 единиц,добавив 20–30 позиций в сегментелекарственных средств. Но главное,именно в группе товаров под собст−венными торговыми марками руково−дители сети ожидают прироста про−даж на 80–90%.

— Ритейлеры, в свое время неразвернувшие СТМ−проекты, в ус−ловиях кризиса столкнутся с «вымы−ванием» покупателей, — говоритГерман Иноземцев. — Тем же, кто ус−пел запустить подобные программы,удастся сохранить или даже увели−чить продажи. Например, я уверен,что от нас люди не уйдут за шампу−нем в «Ашан» или Metro, где поумолчанию низкие цены. Они простопереключатся на частные марки на−шей сети. �


КЕЙС


М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

Íà ðîëü óíèâåðñàëüíîé âîëøåáíîé ïàëî÷êè ìîäåëü ÑÒÌ

â àïòå÷íîé ðîçíèöå, êîíå÷íî, íå òÿíåò. Îäíàêî

â óñëîâèÿõ êðèçèñà íàáðàâøèé îáîðîòû ïðîåêò private

label îêàçûâàåòñÿ äëÿ «36,6» îäíèì èç ëîêîìîòèâîâ.

ЛЕКАРСТВАМ ПОДМАРКАМИ АПТЕЧНЫХСЕТЕЙ ТРУДНОКОНКУРИРОВАТЬС БРЭНДИРОВАННЫМИПРЕПАРАТАМИ: КАК ПРАВИЛО, ВРАЧИВЫПИСЫВАЮТИМЕННО ФИРМЕННЫЕСРЕДСТВА


НОУ ХАУ


Подарочные сертификаты — весьма популярный спо−соб сделать приятное друзьям и коллегам. Особеннок месту такой подарок оказывается в тех случаях,когда с покупкой легко «промахнуться», а вручатьденежный эквивалент в конверте попросту не−удобно. Но далеко не все сертификаты такогорода «обналичиваются». Именно это обстоя−тельство и стало поводом для запуска любопыт−ного коммерческого проекта.

Решение нашла американская компанияGiftCardRescue, предлагающая обменять любуюподарочную карту на другую, более подходящую,или — сразу же на живые деньги. Чтобы восполь−зоваться услугами сервиса, достаточно зарегист−рироваться на сайте и составить список своихкарт с указанием ценности — в диапазоне от 25 до200 долларов. Чуть позже представители компании(по телефону или электронной почте) сообщат о це−не, по которой GiftCardRescue готова выкупить карты(обычно от 60 до 80% от номинала). Средства клиен−там предлагается получить наличными или через сис−тему PayPal, а карточки высылаются по почте бесплат−но. Кстати, обратиться в GiftCardRescue могут и те, ктокак раз хочет приобрести подарочную карту. Ведь насайте это можно сделать со значительной скидкой!

Критики полагают, что в этическом плане система невполне безупречна. Зато прагматики уверены: в кри−зисных условиях такой подход очень даже разумен.

ПРИЕМ БОНУСОВ У НАСЕЛЕНИЯ

Атрибуты здорового образажизни продолжают триумфаль−ное шествие по планете. Чис−тые вода и воздух, кофе безкофеина и безопасные ис−точники энергии — вот да−леко не полный списокблаг, необходимых уважа−ющему себя представи−

телю «золотого милли−арда». Оценив

масштабы гло−бального тренда,

американская DiscoverTesting взялась за разработку спе−циализированных приборов и целыхкомплектов для тестирования в быту.Самый простой вариант — полоскинаподобие лакмусовых бумажек, из−вестных каждому школьнику. Доста−точно опустить их в воду — и черездесять минут станет ясно, можно лиее пить. В компании уверены, чтодесять долларов за набор для про−ведения одного теста и менее двад−цати долларов за универсальныйкомплект — не слишком высокаяплата за то, чтобы убедиться: вода,используемая в процессе приготов−ления пищи, не содержит бактерий,кислот и ядов.

Еще один недорогой тест, D+caf,помогает определить уровень кофе−ина в кофе. Половина чайной ложкикофе, минута на ожидание — и по−борник здорового образа жизнивполне может готовить иск к любомукафе, где его обманули (таких заве−дений, по подсчетам DiscoverTesting, в США не менее 30%). Ми−ни−лаборатория для оценки 27параметров жидкости обойдетсядороже — в 85 долларов. А отдавполторы сотни, клиент получит со−лидный походный набор, позволя−ющий протестировать воду на при−сутствие 76 различных микробов,бактерий и ядов. Среди товаров,поставляемых компанией, обнару−живается еще и лаборатория дляпроверки воздуха на наличие ра−дона и всякого рода токсинов.

Выдающихся технических ноу−хау в бизнесе Discover Testing необнаруживается. Но с точки зрениямаркетинга идея хороша и вполнеможет быть использована в России.

ЧИСТАЯПРИБЫЛЬ

С одной стороны, ресторан — это вкусная и здоровая пища. С другой — мно−жество отходов. Обычно жир и масло, на которых были приготовлены

блюда, немедленно отправляются в помойку. Однако в компании Vegawattиз США решили, что по нынешним меркам это слишком расточительный

подход. К тому же отработанные ингредиенты вполне могутбыть использованы для снабжения предпри−ятий общепита электричеством и горячей во−дой. Все, что для этого нужно, — приобрести уVegawatt специальный генератор размером спромышленный холодильник.

Конечно, работающий на растительноммасле агрегат не позволяет добиться полнойнезависимости от поставщиков электричества.Но и обещанная экономия от 10 до 25% по−требляемой энергии выглядит весьма заман−чиво. Генератор Vegawatt можно не только ку−пить, но и арендовать. Минимальный срокаренды составляет пять лет, а месячная пла−та — 435 долларов. Как утверждают в компании,экономия на электричестве составляет как ми−нимум 850 долларов в месяц. Тем же, кто сразуготов выложить за установку 22 тысячи долла−ров, основатели Vegawatt обещают, что приоб−ретение окупится за три года. И это не считаятой пользы, которую рестораны могут получитьблагодаря «экологическому» пиару.

МАСЛЯНОЕ ОСВЕЩЕНИЕ

Фот

о: N

rub

oc (

Dre

amst

ime.

com

)


НОУ ХАУ


М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

Как сделать рекламу запоминающейсяи оригинальной? Британское агент−ство Curb первым в мире предло−жило клиентам природные реклам−ные носители — траву, снег и песок.Специалисты агентства создаютрекламные скульптуры из песка(летом) и снега (зимой) любых раз−меров, выжигают логотипы на дере−вьях с помощью безвредных увели−чительных стекол (интересно, что поэтому поводу думают «зеленые») ивырезают любые узоры на газоннойтраве. Каждое изображение созда−ется вручную, но в точном соответ−ствии с предложенным клиентомцифровым оригиналом.

Среди заказчиков Curb уже за−мечены крупные международныекорпорации вроде Puma, Nike и KIA.Последняя, представляя новую мо−дель автомобиля на британскомрынке, заказала крупномасштабнуюкампанию по всей Великобритании,так что Curb пришлось разместитьоколо 750 «при−родных» логоти−пов. Пока это са−мая крупная ра−бота компании,которой в Curbочень гордятся.

НАТУРАЛЬНАЯРЕКЛАМА

Как заполнить только что открывшийся отель? Сингапурский IbisSingapore on Bencoolen решил проблему очень просто: здесьобъявили, что за первые номера гости заплатят столько,сколько захотят. 538 номеров новой гостиницы в центре Син−гапура будут готовы принять посетителей только в марте, ноуже сейчас можно принять участие в своеобразном аукцио−не. Достаточно зарегистрироваться на сайте отеля и ждатьспециальных предложений. Ежедневно несколько номероввыставляются на конкурс. А тот, кто успеет первым податьзаявку, получает комнату по указанной им самим цене. Призаявленной стоимости в 138 сингапурских долларов (около3,1 тысячи рублей) первые счастливчики сумели заброниро−вать номера по цене в 100 долларов. А главное, первая пар−тия номеров была разобрана за считанные минуты.

Еще одна приманка для клиентов — игра «Виртуальныйотель» на сайте компании−оператора. Чтобы выиграть и по−лучить номер, достаточно привлечь на сайт как можно боль−ше друзей, что служит дополнительной рекламой. Ловко:всего несколько нехитрых пиар−ходов — и еще не открыв−шийся отель сумел привлечь к себе внимание, решив проб−лему заполнения номеров!

БЫСТРЫЙ ВЫХОД

Google продолжает нести знамя Всемирной сети в самые отдаленные уголки плане−ты. Новый проект интернет−гиганта называется Google’s Internet Bus. Это иправда обычный автобус (только со спутниковой тарелкой на крыше и десят−ком рабочих станций в салоне), путешествующий по сельским районам Ин−дии. Главная задача проекта — продемонстрировать все преимущества он−лайна жителям небольших городов и деревень этой огромной, но пока ещедовольно бедной страны. Начинающих посетителей познакомят с возможно−стями поиска, электронной почты, социальных сетей и виртуальной карто−графии. Проект запущен в рамках стратегии Google по «организации все−мирной информации и обеспечения доступа к ней для всех и каждого». Жестсоциальной ответственности? Изящный рекламный ход? Похоже, то и другоев одном флаконе.

ИНТЕРНЕТ НА КОЛЕСАХ

тех пор как 40 летназад Рон Попейлизобрел новый фор−мат дистанционнойрозничной торговли,американские те−лезрители накупили

у него товаров на миллиарды долла−ров. Сам же предприниматель сталчуть ли не иконой телешопинга.

Ведущие американские глянцевыеиздания не раз признавали Попейлаодним из тех, кто радикально изменилпредставление американцев о потреб−лении как таковом. А создатели попу−лярного мультсериала «Футурама»даже зачислили его в основатели вы−мышленной Академии изобретателей.И по заслугам. Только краткий списокего изобретений включает в себя око−ло двадцати позиций. Товары эти привсем внешнем эффекте чаще всегосовершенно бесполезны. Однако сот−ни тысяч карманных удочек от Ronco, атакже загадочных приспособлений подназванием «Мистер Микрофон» все−таки обрели своих хозяев. Стоит лиудивляться, что в 1993 году Попейл по−лучил пародийную «Шнобелевку» вноминации «Потребительская инже−нерия».

Будем справедливы. Продаватьудочки и микрофоны Попейл начал неот хорошей жизни. Он появился насвет в Нью−Йорке, в 1935 году. Спустячетыре года родители развелись, от−правив малыша вместе с братишкой вприют. Когда Рону стукнуло семь, сер−добольные дед и бабушка увезлимладших Попейлов в Чикаго. Здесьжил отец брошенных детей, СэмюэлПопейл. Теплых отношений с ним Ронтак никогда и не наладил, однако в те−чение долгого времени работал набессердечного папашу. С шестнадца−ти Попейл−младший продавал отцов−ские изобретения, договариваясь обаренде пары квадратных метров с уп−равляющими супермаркетов Sears,Walgreen’s и Woolworth’s. Главным то−варом на его раскладном столике быласпиральная овощерезка. «Приходи−лось непрерывно говорить, а бывало, икричать, чтобы меня заметили и услы−шали покупатели, — по восемь–десятьчасов в день», — вспоминал о тех вре−менах Попейл. Зато и заработать уда−валось довольно неплохо, до тысячидолларов в неделю (достойная ежеме−сячная зарплата в США не превышалатогда пяти сотен).

Модель семейного бизнеса не име−ла ничего общего с семейственностью.


ЛИЦА


КАК ОСНОВАТЕЛЬRONCO РОНПОПЕЙЛ ИЗОБРЕЛ«МАГАЗИН НА ДИВАНЕ»

АНТОНКОВАЛЕВСКИЙ

С

Фот

о: N

jnig

htsk

y (D

ream

stim

e.co

m)

Все было просто и жестко. Отец про−давал товары сыну по оптовой цене, атот отдавал 20% от своей выручкимагазину, который позволял громкозазывавшему публику промоутеруразвернуть на несколько часов свойстолик. Все остальное определялосьисключительно способностями Рона.

Несколько лет, потраченных набесконечное общение с реальнымипокупателями, дали начинающемубизнесмену уникальный материал дляосмысления. Теперь он знал, чего хотятлюди. Разве что Попейл ужасно устал.Ежедневный марафон выматывал, а вночных кошмарах отцовская спираль−ная овощерезка буравила мозг: «Тебенельзя болеть! Ты должен быть в фор−ме! Если с тобой что−нибудь случится,через месяц ты станешь нищим!» Ну−жен был какой−то новый и оригиналь−

ный ход, позволивший бы изменитьрасклад в личной шахматной партииРона Попейла. И такой ход он нащупал.

В середине 50−х телевидение толь−ко набирало силу. Однако Рон пре−красно сознавал, какую мощь таит всебе голубой экран. «Тогда можно бы−ло рекламировать по телевидению да−же пустые ящики, а главное — с успе−хом продавать их, — заметил как−тоПопейл. — Но только гробовщики мо−гут продавать пустые ящики так, чтобыэто сошло им с рук».

Первый ролик Рона рекламировалего собственное изобретение (с гена−ми ничего не поделаешь, даже еслиизобретательный отец спихнул тебя вдетский дом!) — Ronco Spray Gun.«Пушка» представляла собой домаш−ний пульверизатор со сменныминасадками. В итоге благодаря одному итому же устройству можно было мытьмашину, удобрять огород и уничтожатьнасекомых. За изготовление минутнойтелерекламы Попейл отдал 550 долла−ров. Зато ему достался весь отснятыйматериал, из которого при необходи−мости легко можно было нарезать ещенесколько роликов разной длины. Са−мое главное: это была не столько стан−дартная реклама, сколько полноценная

демонстрация товара. Сродни той, чтоПопейл устраивал в супермаркетах. Сэкрана он не столько рассказывал освоей «пушке», сколько кричал: «По−смотрите, что еще она может!». Этимприемом Попейл воспользуется ещене раз. А вслед за ним — и основате−ли всех прочих телевизионных «мага−зинов на диване». Так родился новыйформат.

Телереклама молодой компанииRonco впервые появилась в эфире не−больших частных каналов Иллинойса иВисконсина, то есть в тех штатах, гдепродукцию Рона можно было приоб−рести физически — как в магазинах,так и позвонив в службу доставки. «Японял, что реклама на телевидении —гораздо лучший способ воздействияна покупателей, чем необходимостьгромко зазывать их в холле супермар−

кета по десять часов в день, — говорилпотом Попейл. — Именно телевидениевывело меня в большой мир». Теперьпредприниматель гордо назначалвстречи менеджерам крупных магази−нов и заявлял: «Я только что дал рек−ламу на ТВ. Увидев ее, люди придут вваш магазин и купят не только мой то−вар, но и что−нибудь еще. Если же мойтовар не будет продаваться — простоверните мне его. Вы ведь ничего не те−ряете!» И система заработала. Пона−чалу старым добрым способом — засчет продаж через супермаркеты. Од−нако с развитием телекоммуникацийритейлеры начали получать товар впоследнюю очередь: все сливки пер−вых телефонных заказов Ronco сни−мала собственноручно.

К началу 60−х Рон и его отец дела−ли деньги исключительно благодарярекламе своих чудесных вещиц по те−левидению. Американцы кушали гам−бургеры, запивали их пивком и всебольше ленились, заказывая стран−ные, на первый взгляд, предметы —все эти Dial−O−Matic, Veg−O−Matic,Mince−O−Matic и Pocket Fisherman, —не вставая с кресла. К 1968−му обо−роты Ronco достигали уже 8,8 млндолларов в год. Рон продавал все

больше своих собственных изобрете−ний и все меньше товаров, придуман−ных жестокосердным отцом. А главное,Попейл ощущал себя первопроход−цем. Ведь это благодаря ему родилисьслоганы, вошедшие в «золотой фонд»телемагазинов: «Установил — и рабо−тает!», «Но это еще не все!», «Если выпозвоните прямо сейчас, мы умень−шим цену на 20%!».

Вскоре уже ритейлеры выстраива−лись в очередь за товарами Ronco,включая крепнущего не по дням, а почасам гиганта Wal−Mart, которого Рон«мариновал» несколько лет: «Если вы−ставить свой товар в магазине Wal−Mart, можно получить кучу денег. Новсе нужно делать вовремя. Сначала мывыводим товар на рынок, потом даемрекламу — и ждем четыре года, про−давая новинку только в телемагазине.Чем дольше ритейлер не может полу−чить товар, тем больше он хочет уви−деть его на своих полках. Покупателиспрашивают — а товара нет! Но воткогда продажи, даже несмотря на те−лерекламу, начинают падать, наступа−ет время неплохо заработать на обыч−ном ритейле».

Следующие пятнадцать лет все шлокак по маслу, но в начале 80−х Roncoедва не обанкротилась. Правда,единственный раз за всю историю.Из−за неразберихи со счетами компа−нии пришлось единовременно рас−считываться по всем текущим долгам,а таких средств в наличии у Попейлане было. Кредиторы изъяли все акти−вы, выставив имущество фирмы наторги. В попытке вернуть контроль надRonco Рон Попейл предложил выку−пить компанию за 2 млн долларов, носуровые банкиры отказались. Насталдень аукционных торгов. Цена за иму−щество Ronco поднялась до 1,2 мил−лиона, но дороже никто из участниковторгов платить не хотел. Кредиторыобъявили технический перерыв и по−звонили Попейлу: «Предложение ещедействует?» «Да!» — коротко бросил втрубку Рон. Так компания вернулась вруки основателя. Впрочем, ненадолго.В 1987 году Попейл все−таки отошелот дел, а в 2005−м и вовсе продалкомпанию за 55 млн долларов, спра−ведливо рассудив: добившись финан−сового достатка, можно наконец−топосвятить все свое время любимымделам. Например, изобретательству.

Последним его детищем стали гри−ли для индейки: сегодня пребывающаяв руках новых хозяев Ronco продает ихтысячами штук в неделю. �


ЛИЦА


М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

ТОГДА НА ТЕЛЕВИДЕНИИ МОЖНО БЫЛОРЕКЛАМИРОВАТЬ ДАЖЕ ПУСТЫЕ ЯЩИКИ И С УСПЕХОМ ПРОДАВАТЬ ИХ. НО ТОЛЬКОГРОБОВЩИКИ МОГУТ ПРОДАВАТЬ ПУСТЫЕЯЩИКИ ТАК, ЧТОБЫ ЭТО СОШЛО ИМ С РУК

повестке дня зако−нодателей значатсядесятки новых зако−нов, призванных от−регулировать произ−водство и реализа−цию целого ряда

продуктов. Ведь до 1 июля 2010 года вРоссии должны быть приняты всетехнические регламенты, определя−ющие правила изготовления пищевыхпродуктов, строительства зданий идорог, — всего, что самым непосред−ственным образом связано со здоро−вьем и безопасностью людей. Планыграндиозны. Вот только за те семь лет,что действует закон «О техническомрегулировании», в стране удалосьразработать лишь семь техническихстандартов, нормирующих пожарнуюбезопасность, а также производствоавтомобилей, бензина, соков, масла,молока и сигарет.

С сигаретами, кстати, случилсяконфуз. В первом чтении депута−

ты Госдумы приняли проект, смяг−чавший действовавшие преждетребования к производителям та−бачной продукции. И лишь послетого, как вокруг документа началсягромкий скандал, выяснилось: в со−ставе комиссии по разработке рег−

ламента преобладали представите−ли табачных компаний. Пришлосьдавать задний ход и заново форми−ровать комиссию, в которую вклю−чили врачей и священников. Ко вто−рому чтению документ обрел до−вольно жесткое звучание. Однакостало ясно: процесс создания и ут−верждения техрегламентов в Рос−сии, мягко говоря, не отработан.

От очередной фазы законода−тельного регулирования вопросовпожарной безопасности и произ−водства сигарет никто и не ждалпослаблений: новые строгости былипрактически неизбежны. А вот смолоком все вышло довольно не−ожиданно. Согласно новым прави−лам собственно молоком можетименоваться лишь продукт, полу−ченный непосредственно от бурен−ки. В остальных же случаях честныйпереработчик должен именоватьсодержимое товарной упаковки«молочным напитком». Да и все за−


В

МОЛОЧНАЯ КУХНЯ

В КОНЦЕ ФЕВРАЛЯ ИСТЕК СРОК, ОТПУЩЕННЫЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЯММОЛОКА ДЛЯ ПЕРЕХОДА К НОВОМУ ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГЛАМЕНТУ.ОДНАКО НИКАКИХ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПАКЕТАХ И БУТЫЛКАХ ПОКА НЕ ВИДНО. В ЧЕМ ДЕЛО?

И Л Ь ЯД А Н И Л К И Н

СОГЛАСНОРЕГЛАМЕНТУМОЛОКОМ МОЖЕТИМЕНОВАТЬСЯ ЛИШЬПРОДУКТ,ПОЛУЧЕННЫЙНЕПОСРЕДСТВЕННО ОТ БУРЕНКИ. ВСЕОСТАЛЬНОЕ —«МОЛОЧНЫЕ НАПИТКИ»

МОЛОЧНАЯ КУХНЯ

траты, связанные с информирова−нием потребителей, законодателивозложили на плечи игроков рынка:регламент требует, чтобы упаковкис настоящим молоком и его произ−водными кардинально отличалисьдруг от друга.

Начальник ГУ «Центр испытаниякачества продукции» Тамара Нары−жина отмечает, что закон изобилуетновациями: «В частности, документсодержит классификацию 102 мо−лочных продуктов, чего не былораньше. Кроме того, введены жест−кие требования к производственнымпомещениям, а также к содержаниюразличных веществ в продукте иупаковке». Нарыжина уверяет, что кразработке техрегламента былипривлечены все заинтересованныестороны — санитарные врачи, пред−ставители профильных институтов иведомств, а также производители.Вот только с последним пунктом са−ми производители не согласны.

— Больше половины пакетов мо−лока, которые вы видите на прилав−ках, — это теперь не «молоко», авсего лишь «молочный напиток», —говорит заместитель председателяСоюза производителей молока Мос−ковской области Владислав Кис−лов. — Вы думаете, производителиэтого ожидали? Думаете, они с этимсогласны? Я не знаю, кто из произ−водителей мог одобрить такие нор−мы. Решение было принято в чинов−ничьих кабинетах. Нас ни о чем неспрашивали. А теперь требуют, что−бы за месяц мы изменили все техно−логии, не повышая при этом цены.

Кислов уверен, что обеспечитьсоответствие утвержденным нормамв сжатые сроки, определенные за−конодателем, невозможно. Слишкомуж жесткие требования вводит новыйрегламент. К тому же у производите−лей сегодня попросту нет свободныхсредств для мгновенной и радикаль−ной перестройки привычной техно−логической цепочки.

«Увы, производство настоящегомолока возможно в нынешних усло−виях только на грани рентабельнос−ти. А иногда и попросту убыточ−но», — резюмирует Владислав Кис−лов. Согласен с коллегой и НиколайПилипюк, председатель правленияАссоциации производителей молокаКалининградской области: при ны−нешнем уровне цен выполнить всеусловия нового закона практическиневозможно. «У производителей об−

ласти себестоимость одного литрамолока составляет более 12 руб−лей, — поясняет Пилипюк. — Так вот,почти по такой же цене мы отдаеммолоко на переработку». Правда,отправленный недавно в отставкуминистр сельского хозяйства Алек−сандр Гордеев обещал, что закупоч−ные цены будут «справедливыми».Однако перед правительством стоити другая задача: сохранить на мини−мально допустимом уровне рознич−ные цены. А в таких условиях найтисправедливую точку равновесия бу−дет непросто.

Жалобы предпринимателейпредставители власти считают без−основательными. Дескать, у произ−водителей было достаточно временина подготовку. «Между принятиемзакона и вступлением его в силупрошло около полугода, — заявилвице−премьер правительства Вик−тор Зубков. — За это время быливыпущены все нормативно−право−вые акты, предусмотренные зако−ном. Поэтому переходный периодбыл». По словам вице−премьера,лишь в десяти регионах страныпроизводители начали приводитьсвои мощности и готовую продук−цию в соответствие с новыми тре−бованиями. А что же остальные?Участники рынка ссылаются намногочисленные неточности в доку−ментах и отсутствие денег и всемисилами откладывают исполнениерегламента.

«Уже на этапе разработки доку−ментов появились многочисленныеошибки и разночтения, которые небыли исправлены, — негодует гене−ральный директор «Кировского мо−лочного комбината» Василий Сура−ев. — Например, в соседних табли−цах приводятся совершенно разныенормы, которым должен соответство−вать продукт». Кроме того,производители жалуются,что не в состоянии быстроизменить упаковку. «Упаков−ку для молока приходится за−казывать за границей — вКанаде, в Литве и Финлян−дии, — говорит директор«Шукшинского молочногозавода» Константин Се−менюк. — Минимальнаяпартия составляет100–200 тысяч штук. Это−го обычно хватает на 9–12месяцев. Мы, например,до сих пор фасуем молоко


ДЕЛА


М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

ПОЧЕМУ ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕГЛАМЕНТЫ ПРИЖИВАЮТСЯ С ТАКИМ ТРУДОМ

Большинство правил, по�

падающих на страницы техни�

ческих регламентов, повторяет

требования государственных

стандартов, многие из которых

разработаны еще в советские

годы. Проблема в том, что

прежние ГОСТы не имеют

больше статуса правового ак�

та, а значит, следование им

зависит лишь от доброй воли

конкретного производителя. В

отличие от стандартов техни�

ческие регламенты имеют ста�

тус федеральных законов, ис�

полнение которых обязательно

для всех.

Согласно избранной прави�

тельством стратегии техничес�

кие регламенты должны обес�

печить регулирование ключе�

вых производственных сфер.

Однако парламентарии не

слишком торопятся: до сих пор

в среднем им удавалось при�

нимать по одному регламенту

ежегодно. Если законодатели

будут продолжать в том же

темпе, на разработку 160 заяв�

ленных в плане техрегламен�

тов уйдет более 150 лет. Прав�

да, и эксперты, и депутаты в

последнее время все чаще го�

ворят о том, что скорость при�

нятия технических регламен�

тов теряет свою актуальность,

а сроки их утверждения, ско�

рее всего, передвинут. Закон

«О техническом регулирова�

нии» принимался в условиях,

когда Россия очень то�

ропилась вступить в

ВТО. Теперь эта за�

дача исчезла из

списка приори�

тетных. К тому

же очевидно,

что одобрить

все документы

в установлен�

ный срок физи�

чески невозможно.

Нарушили регламент

Фот

о: C

hep

ko (

Dre

amst

ime.

com

)

в тару, закупленную в июне прошло−го года, то есть еще до появлениярегламента». Однако в случаепредъявления претензий со стороныгосударства завод понесет серьез−ные убытки. Поэтому, объясняет Се−менюк, приходится тратиться: «Сей−час мы заказали новые пакеты и на−клейки для старых. Одно только из−менение дизайна упаковки обошлосьнам в 10 тысяч евро. Еще 150 тысячрублей нужно потратить для того,чтобы привести в соответствие с но−вым законом документацию».

Похоже, проблем и правда хвата−ет. Губернатор Тверской областиДмитрий Зеленин пообещал даже

выкупить у производителей молокавсю упаковку, не соответствующуютребованиям нового закона. Однакопока не слышно, чтобы эту инициа−тиву поддержали главы других реги−онов.

Активным лоббированием зако−нодательного отделения настоящегомолока от ненастоящего (то есть по−рошкового) занимались как раз не−большие предприятия отрасли.Предполагалось, что после введе−ния технического регламента вдействие спрос на натуральнуюпродукцию немедленно вырастет.На практике же оказалось, что ини−циатива наказуема. Затраты увели−чиваются, нервное напряжение на−растает, а вот обещанных выгод по−ка не ощутили ни потребители, нипроизводители. Хуже того, при от−сутствии единых работоспособныхметодик, позволяющих отличитьцельное молоко от порошкового, нарынке легко могут появиться фаль−сифицированные товары. А от этогоопять−таки будет плохо всем. Вобщем, старая песня о том, что насамом деле «хотели как лучше...».

— В свое время, — вспоминаетмаркетолог Максим Тихонов, — ог−ромное количество нормативных до−кументов не помешало выходу нарынок маргарина под маркой «Воло−годское». Слово «масло» на этикеткепопросту отсутствовало. Потреби−тель же не всегда обращает внима−ние на такие детали. Легко предпо−ложить, что в случае с молоком мыувидим что−то похожее.

Согласна с таким выводом и Та−мара Нарыжина («Центр испытаниякачества продукции»): «В продажепоявились товары, именуемые «мас−лом», хотя на самом деле это такназываемый спред, то есть молочно−растительный продукт. На рынкемолока подобных попыток информа−ционной фальсификации пока отме−чено не было, но это, скорее всего,вопрос времени».

Большинство производителейсходится во мнении: по−настоящемуновый техрегламент заработает нераньше лета, а все издержки в итогебудут переложены на потребителя.Похоже, с таким выводом согласнытеперь и в соответствующих ведом−ствах. Остается только один вопрос:сколько денег придется заплатитьвсем нам для того, чтобы обеспечитьввод в эксплуатацию десятков новыхтехнических регламентов? �


ДЕЛА


60–65% молочнойпродукции, представленной на рынке,

согласно новому регламенту следуетименовать «молочными напитками»

70% производителей в Россииуже сдали свою продукцию

на экспертизу в соответствии с новымиправилами

12–15 рублей — во столько обходится производство одно−

го литра молока в стране. Средняя ценамолока в рознице составляет 45 рублей

5 рублей — себестоимостьлитра восстановленного «молочного

напитка». В рознице за такой продуктпросят в среднем 38 рублей

Белая река

Èñòî÷íèê: Ðîñïîòðåáíàäçîð

НИКАКИЕ ЗАКОНЫ НЕ ПОМЕШАЛИПОЯВЛЕНИЮМАРГАРИНА«ВОЛОГОДСКОЕ».СЛОВО «МАСЛО» НА УПАКОВКЕОТСУТСТВОВАЛО,НО ПОКУПАТЕЛЬЭТОГО НЕ ЗАМЕЧАЛ

Фот

о:

Slid

ezer

o (D

ream

stim

e.co

m)

юристов, рекламиру−ющих услуги по«альтернативной»ликвидации юриди−ческих лиц с неизле−чимыми проблемами,недавно очень силь−

но испортилось настроение. Винойвсему стало прецедентное решениеМосковского арбитражного суда, спо−собное поставить жирный крест на до−ходах поставщиков такого рода корпо−ративных услуг.

Сюжет развивался следующим об−разом. Столичные предпринимателирешили избавиться от юрлица, задол−жавшего бюджету изрядные суммы. Порекомендации юридической фирмыликвидация была осуществлена вформе присоединения к компании,«прописанной» в другом регионе иставшей счастливой обладательницейувесистого набора долговых обяза−тельств. Владельцы проблемной фир−мы получили формальные доказатель−ства того, что предприятие больше несуществует. А значит, и претензии всежелающие отныне должны были адре−совать совершенно иным лицам. Покагосударственная машина неторопливоворочала шестеренками, ставшаяправопреемницей компания присо−единилась к еще одной. Аналогичнуюоперацию прокрутили еще несколькораз в ряде городов страны — чтобыокончательно запутать концы, а затемтихо ликвидировать последнюю ком−панию в цепочке в «дружественной»налоговой инспекции. Типичная схема,почитавшаяся до недавнего временибезопасной. Однако отработанныйсценарий дал сбой.

Слабым звеном оказалась втораяфирма в цепочке. Выяснилось, что онабыла зарегистрирована на утерянный

паспорт. На этом основании налогови−ки через суд отменили ее регистра−цию, что повлекло за собой отмену ивсех прочих сделок. Известной пи−кантности этой истории добавило тообстоятельство, что по решению ар−битров исчезнувшая было столичнаяфирма «воскресла», а ее собственни−ков заставили возвращать долги госу−дарству. Более того, суд посчитал, чтоучредители первой компании обязаныотвечать еще и по долгам всех прочихфирм, участвовавших в схеме!

Некоторые из опрошенных «Биз−нес−журналом» юристов выразилинадежду, что возникший в столичномарбитражном суде прецедент останет−ся «единичным случаем». Однако естьвсе основания предполагать, что у на−логовиков и судей имеется свой, аль−тернативный взгляд на ситуацию.

Как бы то ни было, «быстрая ликви−дация фирм с долгами» — весьма по−пулярный сервис. «Бизнес−журнал»попытался изучить адресуемое пред−принимателям предложение.


МЕНЕДЖМЕНТ


М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

БЫСТРАЯ ЛИКВИДАЦИЯ ЮРЛИЦА ЧРЕВАТА СКОРЫМИ ЖЕПРОБЛЕМАМИ

БЫЛИ, ДА СПЛЫЛИ

ИНОГДА ПРЕБЫВАЮЩУЮ В СОСТОЯНИИ КОЛЛАПСА КОМПАНИЮПРОЩЕ НЕ «ЛЕЧИТЬ», А «УБИТЬ». ЮРИСТЫ ПРЕДЛАГАЮТ САМЫЕРАЗНЫЕ СПОСОБЫ ОПЕРАТИВНОЙ ЛИКВИДАЦИИ ОТСЛУЖИВШЕГОСВОЕ ЮРЛИЦА. НО ДАЛЕКО НЕ ВСЕ ОНИ БЕЗОПАСНЫ.

И Л Ь ЯД А Н И Л К И Н

У

Компания

Регистрация в налоговой инспекции, итоговая отчетность, сообщение

о ликвидации, уплата долгов

Налоговая проверка деятельности за три года.

Срок — до 6 месяцев

Собственник получает свидетельство о ликвидации

(до 12 месяцев)

Классическая ликвидация

Решение, предварительная подготовка

Регистрация ликвидации

Ожидание до 3 месяцев

Компания

Регистрация у нотариуса смены генерального директора и учредителя, подготовка новых документов (1 день)

Собственник получает документы о том, что

не является директором и владельцем фирмы

Компания продолжает существовать, ее дальнейшая

судьба не подконтрольна бывшим владельцам.

Срок операции — от 3 дней

Смена учредителей (директора)

Обращение в юрфирму

Компания не ликвидируется

Регистрация

в налоговой — от 1 дня

Возможна отмена сделок

По−быстромуПервый и самый быстрый способ,

как обещают юристы, — смена соб−ственников компании. Прежние вла−дельцы продают свои доли новым,после чего последние оказываютсяответственными за все долги. Процессоформления требует порой не болееодного дня. Главное, чтобы нашлисьноминальные «покупатели». Вот тут−то и обнаруживается основной изъян.Как только представители контроль−ных органов начинают задавать не−приятные вопросы, новоявленные«владельцы» решительно открещива−ются от любых претензий. Например,утверждают, что приобрели компанию,находясь в неадекватном психофизи−ческом состоянии. В таком случае от−мена сделки через суд — вполне ожи−даемый результат.

«Главная сложность для собствен−ников, использующих такую схему, —весьма вероятный интерес со стороны«органов», — предупреждает юрис−консульт компании «Независимые ди−ректора» Наталья Хлудеева. — Пред−ставителей государства может оченьзаинтересовать, с какой, собственно,стати компания была продана лицам ссомнительной репутацией».

Опытные юристы не скрывают: по−добная форма быстрого избавления отюрлица на поверку оказывается и са−мой небезопасной. «Смена учредите−лей не исключает ответственности

бывших руководителей, — подчерки−вает Алексей Борисов, юрист Коллегииадвокатов «Юков, Хренов и Партне−ры». — Последствия могут быть весь−ма неприятными. Если суд сочтет сме−ну собственников незаконной, преж−ним владельцам придется отвечать завсе действия юрлица. В том числе и зате, которые совершались после сло−жения ими своих полномочий».

В качестве более безопасной, а од−новременно более сложной и дорогойальтернативы асы корпоративного

права предлагают использовать реор−ганизацию. Фирма, от которой прежниеруководители стремятся как можноскорее избавиться, сливается с заве−домо «мертвой» компанией, чаще все−го из другого региона, где имеются со−ответствующие договоренности спредставителями контролирующих ор−ганов. В таком случае проблемное юр−лицо действительно ликвидируется ссоответствующей записью в госреест−ре юридических лиц.

Работники налоговых инспекций поместу регистрации «ненужной» ком−пании, как правило, не слишкомусердствуют. Избавиться от проблем−ного налогоплательщика, которыйпортит всю статистику, «отфутболив»его коллегам из другого региона, —обычное дело. Распознать тайныйсмысл подобных сделок не так−топросто. К тому же налоговики знают:новое юридическое лицо становитсяправопреемником ликвидируемойфирмы. А значит, в случае необходи−мости прежние долги перед бюджетомможно будет взыскать.

— Это наиболее приемлемый спо−соб «альтернативной ликвидации», по−зволяющий избавиться от юрлица, поч−ти не опасаясь наступления правовыхпоследствий для бывших владель−цев, — полагает Алексей Борисов. —По большому счету, единственнымнедостатком схемы является необходи−мость постоянного присутствия в реги−оне, где зарегистрирована «мертвая»компания, для оформления различныхдокументов по сделке: все эти процеду−ры могут потребовать около месяца.

Главный довод сторонников подоб−ного способа «сбрасывания баллас−та»: если все сделано «правильно»,воскресить ликвидированную компа−нию почти невозможно. «Это вряд лиудастся. Фактически такая компанияперестанет существовать как субъектправа», — уверяет Виталий Бородкин,старший юрисконсульт АКГ «Интер−ком−Аудит».

Что же до уголовной и администра−тивной ответственности, которая может

последовать в результате действийликвидируемой компании, то фор−мально привлечь к ответственностибывших владельцев можно. Однако напрактике (как в описанном выше слу−чае) операция по реорганизации про−водится несколько раз, после чего по−следняя в цепочке компания ликвиди−руется. А значит, найти доказательстваи распутать схему становится оченьнепросто — если только речь не идет огигантской недоимке по налогам. Из−




Компания

Заключение договора присоединения (слияния)

Собственник получает решение о ликвидации

Компания формально не существует, но есть риск

ее «воскрешения», что опасно для владельцев

Реорганизация

Обращение в юрфирму, вывод активов

У компании появляется правопреемник

Регистрация

в налоговой — от 1 дня

Компания

Приостановление деятельности, отсутствие движения по счетам

и отчетности (даже нулевой)

Полная ликвидация компании. Собственник не получает документы.

Срок — от 12 месяцев.

«Брошенная» фирма

Вывод активов, имущества и денег

Решение суда

в течение 12 месяцев

В РАМКАХ ПОПУЛЯРНОЙ СХЕМЫ КОМПАНИИРЕОРГАНИЗУЮТСЯ ОДНА ЗА ДРУГОЙ, ПОСЛЕЧЕГО ПОСЛЕДНЕЕ ЮРИДИЧЕСКОЕ ЛИЦОВ ЦЕПОЧКЕ ЛИКВИДИРУЕТСЯ. РАСПУТАТЬТАКОЙ КЛУБОК ОЧЕНЬ НЕПРОСТО

вестно, что такие обстоятельства су−щественно повышают эффективностьработы пинкертонов из налогового ве−домства.

Добровольно−принудительно— Ни один из «альтернативных»

методов ликвидации юридического ли−ца не обеспечивает стопроцентнойбезопасности, — говорит юрискон−сульт компании «Независимые дирек−тора» Наталья Хлудеева. — Поэтомусамый приемлемый способ избавле−ния от не нужной более фирмы без не−приятных последствий для ее вла−дельцев — провести официальнуюликвидацию по всем правилам. Впро−

чем, риск — дело добровольное. Здеськаждый предприниматель выбираетсвой путь. Можно избавиться от ком−пании быстро, но изрядно рискуя. Аможно потратить на ликвидацию многовремени, зато не беспокоиться о по−следствиях.

С таким выводом согласно боль−шинство юристов, которым «Бизнес−журнал» предложил оценить издерж−ки, связанные с «быстрой» ликвида−цией юрлиц. Если перед владельцамине стоит задача как можно скорее из−бавиться от обремененной долгамикомпании, лучше действовать по всемправилам: создать ликвидационнуюкомиссию, опубликовать сообщение впрессе, сдать ликвидационную отчет−ность, закрыть счет и пройти налого−вую проверку. В финале учредителямбудет выдано свидетельство о прекра−щении деятельности фирмы, что ис−ключит любые неблагоприятные по−следствия. Вот только побегать по раз−личным инстанциям придется изрядно.Да и юридические компании оценива−ют этот (вполне законный!) способ ли−квидации дороже всего, поскольку назавершение всех необходимых проце−дур потребуется от нескольких месяцевдо года.

Судя по всему, в ближайшее времяналоговым органам придется столк−нуться с результатами применения са−мой простой технологии избавления отне нужных более юридических лиц —ликвидации «автоматической».

«Если в течение 12 месяцев пред−приятие не будет предоставлять отчет−ность и осуществлять операции посвоим банковским счетам, в соответ−ствии с нормами статьи 21.1 феде−рального закона о госрегистрацииюридических лиц и индивидуальныхпредпринимателей налоговый органпринимает решение об исключениитакого юридического лица из единогогосреестра», — поясняет Виталий Бо−родкин, старший юрисконсульт АКГ«Интерком−Аудит».

Кстати, у «автоматической» ликви−дации обнаруживается немало пре−имуществ. И прежде всего — нулеваяцена. Однако бесплатный сыр бываеттолько в мышеловке: до тех пор пока неистекут отведенные законом на прину−дительную ликвидацию 12 месяцев,собственники, скорее всего, не смогутзарегистрировать новую компанию всвоем регионе. Все это в очереднойраз подтверждает: «быстрые» реше−ния далеко не всегда оказываются са−мыми выигрышными. �




М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

ПОКА НЕ ЗАКОНЧИТСЯОТВЕДЕННЫЙ НА ПРИНУДИТЕЛЬНУЮЛИКВИДАЦИЮ СРОК,СОБСТВЕННИКИ НЕ СМОГУТЗАРЕГИСТРИРОВАТЬНОВОЕ ЮРЛИЦО В СВОЕМ РЕГИОНЕ

Ликвидация путем смены собственниковСрок: до 10 дней.Стоимость: от 30 тысяч рублей.Опасности: компания продолжает существовать. Есть возможность от�мены регистрации, после чего бывших собственников могут привлечьк уголовной и административной ответственности в течение 3 лет. Общая оценка безопасности: 3

1

Официальная ликвидацияСрок: до 12 месяцев.Стоимость: от 50 тысяч рублей + уплата всех долгов.Опасности: обязательная выездная проверка, необходимость оплатитьвсе задолженности. Общая оценка безопасности: 10

Ликвидация путем реорганизацииСрок: до 1 месяца.

Стоимость: от 40 тысяч рублей. Опасности: возможность отмены регистрации, что влечет уголовную и

административную ответственности в течение 3 лет. Общая оценка безопасности: 7

«Автоматическая» ликвидацияСрок: более 12 месяцев.

Стоимость: от 0 рублей.Опасности: отказ суда в ликвидации. Налоговики могут «забыть» про

компанию и не ликвидировать. Опасность взыскания задолженности. Общая оценка безопасности: 7

1 Çäåñü è äàëåå — ïî 10−áàëüíîé øêàëå


ГАДЖЕТЫ


Большинство производителей компью−теров соревнуется в новой дисциплине,стремясь вывести на рынок очередныемодели дешевых и компактных нетбу−ков. А вот «Сони» решила не разме−ниваться по пустякам. Новый субно−утбук Sony VAIO P благодаря ультра−компактным размерам поместитсяне только в миниатюрную дамскуюсумочку, но и в карман мужскогопиджака. А изысканный дизайн уст−ройства превращает его еще и встильный аксессуар. При этом но−вый лэптоп — вполне полноценныйперсональный компьютер, снабжен−ный миниатюрной, но удобной кла−виатурой, а также ярким контраст−ным дисплеем. Кому адресованановинка? Похоже, практически всем.С учетом заявленных характеристикSony VAIO P подойдет как для пло−дотворной работы с текстами,электронными таблицами и базамиданных, так и для развлечений. Аблагодаря наличию всех необходи−мых коммуникационных интерфей−сов пользователь не будет чувство−вать себя отрезанным от мира.

Sony VAIO VGN−P19VRN/Q� Intel Atom Z520 1,33 ÃÃö� 64 SSD Flash� 2 Ãá� 8’’� Wi−Fi, Bluetooth� 245x120x19,8 ìì� 620 ã

МАЛ, УДАЛ И НЕВЕСОМ

Для представителей творчес−ких профессий, а особеннохудожников и дизайнеров,продукция Apple давно сталакультовой. Если не вери−те — загляните хотя бы взнаменитую студию Арте−мия Лебедева. Однако ес−ли «яблочные» телефоны иплееры полюбились креа−

тивным личностям скорее благодаряпродуманному и стильному экстерьеру, то профес−

сиональные решения Apple ценятся прежде всего за технические возмож−ности. Новый ноутбук MacBook Pro, как и обычный «макбук», заключен валюминиевый корпус. Однако если младший представитель линейки носиттакие доспехи только первый сезон, то «профи» следует этой моде уже непервый год. MacBook Pro представляет собой весьма эффектное сочетаниебольшого и яркого дисплея с мощным центральным и графическим процес−сорами, способными переварить даже очень тяжелые мультимедийныефайлы.

Apple MacBook Pro� Intel Core 2 Duo 2,4−2,8 ÃÃö

� 250–320 Ãá� 2–4 Ãá

� SuperDrive (DVD±R,DL/DVD±RW, CD−RW)

� 15’’� USB, Wi−Fi, Bluetooth

� 241õ364õ249 ìì;� 2,49 êã

ЯБЛОКО PRO

Загляните на любую конференцию, где собираются про−двинутые специалисты, не расстающиеся с ноутбуками.Многие из них пытаются работать прямо в зале,положив компьютеры на колени. Но почему на ли−цах пользователей отражается такая мука? От−вет известен. Попробуйте−ка сами. Спину ло−мит, пальцы с трудом попадают по клавиатуре,расположенной под неудобным углом, а нагрев−шийся чуть ли не до температуры кипения кор−пус того и гляди прожжет стильный костюм. Однако все меняется, если во−оружиться специальным приспособлением Logitech Comfort Lapdesk. Со−прикасающаяся с коленями нижняя часть подставки выполнена из специ−ального «сетчатого» материала, а угол наклона можно регулировать. В итогеи работать удобно, и коленкам не жарко.

Logitech Comfort Lapdesk� Ïîäõîäèò äëÿ íîóòáóêîâ ñ äèàãî−íàëüþ ýêðàíà äî 17 äþéìîâ

Интересно, что имели в виду в Google, нарекая свою операционную сис−тему для мобильных устройств именем Android? Первое, что приходитна ум: новая разработка интернет−гиганта в гораздо большейстепени ориентирована на пользователей, чем продукция конку−рентов. Получился этакий робот «с человеческим лицом». И хотяустройство от HTC — пока единственный коммуникатор, работаю−щий под управлением этой экзотической ОС, первый блин не вы−шел комом. «Гуглофон» позволит путешествовать по Сети, при−нимать и отправлять почту (наличие выдвигающейся QWERTY−клавиатуры особенно удобно для этого), воспроизводить музыкальные и видеофайлы, а благодаря наличию модуляспутниковой навигации — знать, где именно вы находитесь в настоящий момент. Последнее особенно важно, посколь−ку врачи всего мира давно бьют тревогу: у фанатов Интернета, проводящих в онлайне долгие часы, все чаще отме−чаются проблемы с ориентацией в реальном мире.

HTC T−Mobile G1� GSM, UMTS� Google Android� Ýêðàí — 3,2’’� 3,2 Ìïèêñ� Wi−Fi, Bluetooth, GPS� microSD, microSDHC� 55x117x17 ìì� 158 ã

ЧУДОФОН

НЕ ДАЙ СЕБЕ ЗАСОХНУТЬ


ГАДЖЕТЫ


М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

Модные нынче нетбуки действитель−но легко помещаются в портфель и необременяют в командировке. Однаколюбители компьютерных баталийлишь презрительно хмыкают,глядя на этих малышей, главноепредназначение которых — путе−шествия по Интернету да скучнаяофисная работа. Зато новый лэп−

топ DEPO VIP M9710 явно придется игрокампо вкусу. Яркий и контрастный экран с

большой диагональю позволит оценить мас−терство художников−графиков, создававших вирту−

альное пространство, а мощный процессор и не менеепроизводительный графический адаптер легко переварят даже

самую жадную до вычислительных ресурсов игру. Да и меломаны ос−танутся довольны такой покупкой. Ведь DEPO VIP M9710 оснащен сабвуфероми линейным аудиовходом, а также вместительным жестким диском, позволяю−щим хранить огромную музыкальную коллекцию. Наконец, как и полагается,этот ноутбук оборудован всеми необходимыми проводными и беспроводнымиинтерфейсами, а также мультиформатным DVD−приводом.

DEPO VIP M9710� Intel Core 2 Duo 2,4–2,5 Ããö

� 120–320 Ãá� Äî 4 Ãá

� 17’’� DVD−Multi

� Wi−Fi, Bluetooth� 395x278x33,5–39,5 ìì

� 3,6 êã

Вот незадача! Во время важного разговора мобильник последний раз сообщил, что бата−рея разряжена, и ушел в глубокий летаргический сон. Остается только чертыхаться и ру−гать себя за безалаберность. Хорошо, если едешь в этот момент на собственном автомо−биле, а в недрах «бардачка» лежит работающий от прикуривателя адаптер. Но что, есливсе произошло в «пешем строю»? В таком случае приходится искать таксофон, шаритьпо карманам в поисках карты оплаты, а главное — вспоминать номер телефона, «заби−того» в память трубки!

А вот телефон Philips Xenium X520 в такой ситуации способен работать… от обычной батарейки, которуюможно носить в портфеле или купить в ближайшем газетном киоске. Разумеется, аппарат оснащен аккумуля−тором. Однако в нижней части корпуса предусмотрен еще и специальный отсек для «тонкого» элемента пита−ния ААА или аккумулятора такого же формата. Решение пусть и простое, однако очень полезное. Как толькоосновная батарея прикажет долго жить, питание аппарата возьмет на себя запасной источник тока. Кроме то−го, телефон обладает средствами навигации в Интернете, позволяет воспроизводить музыку и слушать радио.

Philips Xenium X520� GSM 850/900/1800/1900� USB, Bluetooth� 2 Ìïèêñ� MicroSD� 111x45x16,6 ìì

Изучив техни−ческие характери−стики новой видео−камеры «Панасо−ник», придирчивыепрофессионалы, скорее всего, лишь по−жмут плечами. Да, найти на рынкеболее продвинутые устройства непроблема. Но попробуйте разыскатькамеру, которая без потерь пережи−вет нежданный проливной дождь, апри необходимости сможет исправ−но работать даже под водой!Panasonic SDR−SW20EE разработа−на для видеосъемки в экстремаль−ных условиях. Заявленная макси−мальная глубина погружениясоставляет полтора метра, однакоизвестно, что владельцами камерыуже предпринимались и куда болееглубокие вылазки. Без каких бы то нибыло неприятных последствий.Просто производитель слегка под−страховывается. Миниатюрные раз−меры и эргономичный дизайн по−зволяют Panasonic SDR−SW20EEудобно лежать в ладони, так что впроцессе съемки экзотических оби−тателей морей ничто не помешаетвам получить отличную картинку.

Panasonic SDR−SW20EE� 0,80 Ìïèêñ

� Zoom îïòè÷åñêèé/öèôðîâîé — 10x/700x

� Ýêðàí 2,7’’� SD, SDHC

� 115x63x34 ìì� 224 ã

ПОДВОДНАЯОХОТА

Любителей автомобильного туризма по стране у нас всебольше. В конце концов, машина создана не только длятого, чтобы медленно ползти по пробкам каменныхджунглей: лошадиные силы под капотом рвутся напростор загородных шоссе. Для того чтобы не плутатьпо проселкам и без лишних хлопот добраться до живописногоозера, где запланирован пикник, неплохо взять в дорогу спут−никовый навигатор. Например, TomTom Go 930. Помимо прове−ренного брэнда, тщательно выверенных карт, голосовых под−сказок и прочих вкусностей, устройство отличают способностьвыступать в роли музыкального плеера и FM−трансмиттера, позволяющегопрослушивать любимые произведения через динамики автомагнитолы. Еслиже ваш мобильный телефон оборудован Bluetooth−модулем, TomTom Go 930способно выступать и в качестве устройства для громкой связи. Кстати, наби−рать телефонные номера можно прямо на сенсорном экране навигатора.

TomTom Go 930� USB, Bluetooth� Ýêðàí 4,3’’� 4 Ãá

ВЕСЕЛЫЙ ПОПУТЧИК

ВСЕГДА НА СВЯЗИ

БРАТ ПО ОРУЖИЮ


АВТО


Магические PAS’ы Маркетологи BMW, похоже, очень рассчитывают на ка−

кую−нибудь оригинальную премию за профессиональнуюсмекалку. Представив очередную новинку, они принима−ются убеждать общественность, что речь идет ни большени меньше как о появлении нового класса автомобилей.Вот, например, X6 в терминологии BMW — первый в миреSAC (Sport Activity Coupe), а предпилотный концепт BMW 5серии Gran Turismo — единственный в своем роде PAS(Progressive Activity Sedan).

Впрочем, если приглядеться, за искусными ухищрени−ями пиарщиков проглядывает несложная формула: седан7−серии + внедорожник X5 или X6 = BMW 5 GT. Или, по−просту, большой и достаточно высокийхэтчбек. Да и по габаритам концепт за−нимает промежуточное положениемежду «семеркой» и X5.

В BMW уверены: машина заинтере−сует состоятельных любителей долгихпутешествий, для которых седаны —«пятерка» или «семерка» — слишкомнизки. А внедорожники вроде X5, на−против, чересчур высоки.

Первое, что отмечаешь, усевшись наводительское кресло BMW 5 GT, так это«полукомандирскую» посадку за рулем.Убранство салона, в особенности не−

много развернутое к водителю торпедо и простор на галер−ке, навевают ассоциации с «семеркой». Да и комфорт науровне. Все четыре электрокресла регулируются в про−дольном направлении, а при складывании задних полезныйобъем для багажа можно варьировать от 430 до 1 650 ус−ловных литров. Кстати, доступ к этим самым литрам откры−вает двухсекционная пятая дверь, как у Skoda Superb.

Серийные образцы новинки появятся на дорогах доконца года. Автомобиль планируется комплектовать шес−ти− и восьмицилиндровыми моторами, а также задне− иполноприводными трансмиссиями xDrive. Производительнадеется, что ежегодно рынок будет охотно приниматьоколо 100 тысяч PAS’ов.

Наследник всех своих родныхНа открывшемся в начале марта Женевском автоса−

лоне публике был представлен экспериментальныйRolls−Royce 200EX — прообраз новой модели под завод−ским обозначением RR4. Производство этой машины, ко−торая в иерархии компании займет положение на ступеньниже Phantom, начнется в 2010 году.

Поджарый профиль, резко наклоненные стойки лобо−вого стекла. Фамильная харизма в облике 200EX читает−ся сразу. Но, в отличие от Phantom, экстерьер новинкименее формален. А значит, появляется шанс привлечьболее обширный круг покупателей. Среди них могут ока−заться и те, кто присматривался к продвинутым версиямпредставительских седанов Mercedes S−класса, BentleyContinental Flying Spur, а также к соплатформенной «се−мерке» от BMW (это давно уже не секрет: 200EX постро−ен на платформе нового баварского флагмана).

По габаритным метрикам новинка проигрываетPhantom, однако и компактным 200EX не назовешь. От

носа до хвоста без малого 5,4 м, то есть на 190 мм длин−нее самого крупного BMW 750iL. Зато колесная база поч−ти такая же, как у «семерки», — 3,3 против 3,2 м. А зна−чит, места для задних пассажиров здесь предостаточно.

Внутри, в общем, ничего принципиально нового. Па−нель приборов лаконична, а в отделке дизайнеры актив−но использовали кожу, натуральный шпон, хром и каше−мир. На фоне традиционного для Rolls−Royce убранствавыделяется разве что колесико интерактивного интер−фейса на центральном тоннеле. С его помощью водительможет менять настройки автомобиля точно так же, как этопроисходит при использовании системы iDrive от BMW.

Под капотом 200EX скрывается новый мотор, создан−ный на базе V12 от Phantom: шестилитровый агрегат вы−дает 450 лошадиных сил. Этих ресурсов вполне доста−точно, чтобы разогнать более чем двухтонную махину досотни примерно за 6 секунд. Цены пока не объявлены,однако Rolls−Royce уже принимает заказы, в том числе ив России.

Rollcs−Royce 200EX

BMW 5 GT


АВТО


М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

Назад в будущее Citroёn меняется! Отныне это не только производитель

практичных авто с симпатичным дизайном и приемлемы−ми ценами. Скоро в модельной гамме появятся мощные иизящные машины с литерами DS, призванные завоеватьпозиции в премиальном сегменте. Эти намерения под−

тверждает концептуальная трехдверка DS INSIDE. Присхожих с малолитражкой С3 размерах кузова серийнаяверсия DS INSIDE, которую назовут DS3, вполне может со−ставить конкуренцию дорогим компактам вроде Alfa RomeoMiTo, Mini Cooper и даже грядущей Audi A1.

Рыночный дебют состоится следующей весной, а в2011−м появятся еще две машины: DS4 и DS5, которыеобеспечат французской марке места в С− и D−классахпремиум−сегмента соответственно. Избранное наимено−вание — обращение производителя к прошлому. Ориги−нальная модель DS, выпускавшаяся с 1955 года, сыгралавесьма заметную роль в истории марки. На ней ездил да−же первый президент Пятой республики Шарль де Голль.С одноименной линейкой премиальных машин французынадеются теперь реинкарнировать легендарный флерроскоши и стиля.

Попутно отретуширована и фирменная эмблема: заос−тренные концы шевронов по−современному округлены, аих линии обрели рельефность, став более эффектными.Попадут под реформы и дилеры. В ближайшие три годавсем центрам предстоит изменить визуальное оформле−ние, а главное — освоить принципиально новые стандар−ты клиентского сервиса.

Îáçîð ïîäãîòîâèë Âëàäèìèð Ïàëêèí

Одного поля ягоды После того как кроссоверы овладели симпатиями авто−

мобилистов, на время показалось: универсалам повышен−ной проходимости больше не найти места под солнцем. Ноне тут−то было. Новинки в этом сегменте продолжают появ−ляться. Чего стоят одни только Audi A4 Allroad и SAAB 9−3X.

Обе машины построены по схожему сценарию. Полно−приводным универсалам Audi A4 Avant quattro и SAABSportCombi XWD увеличили дорожный просвет (у Audi на37 мм — до 180 мм, у SAAB на 35 мм — до 185). Для убеди−тельности машины снабдили еще и внедорожным обвесомиз некрашеной пластмассы. Все вместе это позволилослегка повысить геометрическую проходимость, защитивкузов от неприятных контактов с землей и сугробами.

На Audi полным приводом ведает межосевой диффе−ренциал Torsen с постоянным несимметричным распреде−лением момента (некоторый перевес в пользу задних ко−лес), а у Saab — многодисковая муфта Haldex IV поколения,способная передавать на задние колеса от 10 до 70% кру−тящего момента.

В России A4 Allroad по−явится в продаже летом. Вгамме двигателей обе−

щаны только турбированные моторы: бензиновый 2,0 (211л. с.), а также два дизеля: 2,0 л (170 л. с.) и 3,0 л (240 л. с.).Saab 9−3X ожидается в конце этого или в начале следую−щего года. Под автомобиль будет устанавливаться мощная

210−сильная бензиновая турбированная «чет−верка», дизель 1,9 л (180 л. с.) покупате−

лям будут предлагать исключительно впереднеприводном исполнении.

Audi A4 Allroad

Citroen DS inside

SAAB 9−3X

своем недавнем от−чете, посвященномперспективам раз−вития автомобильнойотрасли, экспертыErnst&Young выска−зались в следующем

ключе: «Период с 2009−го по 2010 годстанет для российского автомобильно−го рынка чрезвычайно важным этапом,который будет характеризоваться со−зданием новых конкурентных условийв отрасли. <…> Перед бизнесом стоятсложные задачи, но вместе с тем от−крываются и новые возможности». Сэтой темы мы и решили начать беседус Франком ВИТТЕМАНHОМ.

— Господин Виттеманн, каковы«новые конкурентные условия», а так−же «задачи и возможности»?

— В большинстве случаев любойкризис действительно открывает но−вые возможности. Но только для техкомпаний, которые твердо стоят на но−гах. Чтобы преодолеть кризисные яв−ления и даже оказаться в выигрыше,автопроизводителю и его дилерамтребуются как минимум два условия —правильный продукт и устойчивостьбизнеса. Думаю, у Volkswagen в этомсмысле имеются все слагаемые успе−ха: технологичные производства с вы−сокой степенью автоматизации про−цессов, прекрасные автомобили иопытные дилеры. Вот почему я уверен,что нынешний кризис сделает нас ещесильнее.

Volkswagen AG, наша головная ор−ганизация в Вольфсбурге, находится ввесьма устойчивом финансовом поло−

жении. Ликвидности вполне достаточ−но, а основные акционеры обладаютогромными ресурсами

1. И в Европе, и вглобальных масштабах наше положе−ние стабильно: в результате кризисамы пострадали не так сильно, как мно−гие другие автопроизводители.

В России ситуация также развива−ется в нашу пользу. Разумеется, де−вальвация рубля по отношению к ев−ро — это плохо. Но укрепление иеныили доллара по отношению к рублюпроисходит еще быстрее. Для нас, по−ставляющих автомобили из «зоны ев−ро», это является преимуществом. Каккомпания−импортер мы всегда полу−чали хорошую маржу, так что сформи−ровали определенный «запас гибкос−ти». Запас, которого у других компа−

ний, возможно, нет. Кроме того, даже всложившихся условиях мы продолжа−ем получать прибыль.

А вот следующий шаг, или реали−зация «новых возможностей», о кото−рых вы говорите, заключается в раз−витии дилерской сети. Сейчас у нас72 продавца. Но для того, чтобы обес−печить плановые объемы сбыта к 2012году, нам нужно 140 дилеров: геогра−фия продаж будет простираться отБрянска и Пскова до Владивостока иХабаровска.

Расширить дилерскую сеть намнужно очень быстро. И, думаю, мы

сможем этого добиться. Прежде всегоблагодаря тому, что желающие полу−чить нашу франшизу уже стоят в оче−реди. Предприниматели из самых раз−ных регионов, в том числе всегодва–три года назад построившие но−вые автосалоны для продажи автомо−билей под другими брэндами, готовысегодня отказаться от прежних дилер−ских соглашений в пользу Volkswagen.Что же, это вполне возможно. При ус−ловии что дилерские центры будутприведены в соответствие с нашимикорпоративными стандартами.

Потенциальные дилеры проявляютповышенный интерес к нашей марке,поскольку мы демонстрируем устойчи−вую положительную динамику продаж,у нас хорошие продукты и конкуренто−

способные розничные цены. Даже не−смотря на недавнее повышение, нашицены заметно ниже, чем у многих дру−гих производителей. А главное, мы га−рантируем выгодные финансовые ус−ловия дилерам. Они об этом знают — идоверяют нам. Такова основа для реа−лизации «новых возможностей».

— Дискуссия о путях поддержкинациональных автопроизводителейпродолжается. Какая стратегия наибо−лее эффективна, на ваш взгляд?

— Обратите внимание на то, какподдерживается спрос на автомобилив Германии. Это весьма показательный


АВТО


ВРЕМЯВОЗМОЖНОСТЕЙ

РУКОВОДИТЕЛЬ МАРКИ VOLKSWAGEN В РОССИИ ФРАНК ВИТТЕМАННПЫТАЕТСЯ ИЗВЛЕЧЬ МАКСИМУМ ПОЛЬЗЫ ИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯНА РЫНКЕ СИТУАЦИИ: ИНВЕСТИЦИИ В РАЗВИТИЕ ДОЛЖНЫ ПОМОЧЬОБОЙТИ КОНКУРЕНТОВ НА «КРИЗИСНОМ ВИРАЖЕ».

В Л А Д И М И РП А Л К И Н

В

К 2012 ГОДУ VOLKSWAGEN ПЛАНИРУЕТ РАСШИРИТЬРОССИЙСКУЮ ДИЛЕРСКУЮ СЕТЬ ВДВОЕ

ДАЖЕ ЕСЛИ КЛИЕНТ ГОТОВ ВЗЯТЬ КРЕДИТ ПОД 20–30% ГОДОВЫХ, БАНКИ ПРЕДПОЧИТАЮТ«СИДЕТЬ НА ДЕНЬГАХ». НО ЕСТЬ НАДЕЖДА,ЧТО В СКОРОМ ВРЕМЕНИ СТАВКИ ПО КРЕДИТАМ В РОССИИ НАЧНУТ СНИЖАТЬСЯ

1 50,76% Volkswagen AG ïðèíàäëåæèò PorscheAutomobil Holding SE, 20,10% — Ôåäåðàëüíîé çåìëåÍèæíÿÿ Ñàêñîíèÿ, 29,14% — ïðî÷èì àêöèîíåðàì. —Ïðèì. àâò.

и успешный пример. Думаю, прави−тельство Германии выбрало верныйпуть, выплачивая по 2 500 евро каждо−му, кто утилизирует автомобиль старшедевяти лет и сразу же купит новый.

В России, на мой взгляд, главнойпроблемой стала фактическая при−остановка кредитования потребите−лей. Разумеется, не все дилеры сидяту разбитого корыта. И далеко не всеграждане потеряли работу. Но совер−шенно очевидно, что не у каждого набанковском счете лежит полная сум−ма, необходимая для приобретениянового современного автомобиля. Азначит, людям нужно помочь с фи−нансированием, причем на приемле−мых условиях.

Ставка в 20–30% годовых, разуме−ется, отпугивает клиентов. Но дажеесли клиент готов взять кредит подтакие проценты, банки в большинствесвоем предпочитают «сидеть наденьгах», не выдавая их заемщикам.Оздоровления спроса в такой ситуа−ции можно добиться лишь при непо−средственном участии правительства,которое должно способствовать воз−обновлению кредитования по болеенизким ставкам. Тем более что, как японимаю, ресурсы для этого в Россииимеются. Кстати, не так давно я бесе−довал с несколькими экономистами ибанкирами. Так вот: есть надежда, чтов скором времени ставки по кредитамв России все−таки начнут снижаться.

— Почему автопроизводители ока−зались столь уязвимы? Слишком многоденег требуется вкладывать в НИОКР?Много средств уходит на маркетинг ирекламу?

— Инвестиции в исследования,разработку и освоение новых техно−логий очень велики; особенно если витоге вы хотите получить действитель−но качественный и современный авто−мобиль. Вот только далеко не всеавтопроизводители сильно раскоше−ливаются на НИОКР. Характерныйпример — российский автопром. Приэтом я бы не утверждал, что никто изавтопроизводителей не сумел «на−растить жирок» в благополучные вре−мена. Показательный пример —Volkswagen. Другой разговор, что ав−томобильную индустрию очень сильноподкосило снижение объемов потреб−ления.

Вложения в покупку автомобиля,пожалуй, вторые по величине — послерасходов на квартиру или собственныйдом. Как только разразился кризисликвидности и, что называется, кризис

доверия, люди первым делом отложи−ли до лучших времен приобретениенедвижимости и машин. Начиная ссентября прошлого года мировой ав−томобильный рынок вошел в глубокоепике: снижение объемов продаж на 30,а то и 40% (как в Великобритании)привело к потере доходности и пере−боям в финансировании. К тому же всемы знаем, что некоторые автопроизво−дители испытывали финансовые труд−ности и прежде. Кризис только подлилмасла в огонь, усугубив положениеэтих компаний. Сначала пострадалибанкиры, а затем удар пришелся посектору недвижимости и автопроизво−дителям, которые напрямую зависят отположения дел на банковском рынке.

— Еще недавно люди стояли в оче−реди за машинами. И вдруг «рай»сменился «адом». Какова «экономиче−ская боеготовность» дилеров в Рос−сии?

— Совершенно очевидно, что «рай»— это не всегда хорошо. Я в России

уже полгода. И должен заявить, что уVolkswagen здесь очень хорошие ди−леры. Но над качеством работы и сла−женностью всех процессов им ещепредстоит поработать.

Если вы «живете в раю», то стиму−лов для совершенствования у вас нет:жизнь легка и беззаботна. Теперь женастал момент истины. Стало ясно, ктои чего стоит. Подавляющее боль−шинство наших дилеров подошло ккризису в хорошей форме. Но обнару−жилась и пара менее успешных парт−неров, с которыми нам, возможно,придется расстаться.

При этом мы всегда помогаем тем,кто готов учиться. Все партнеры могутвоспользоваться специально разра−ботанными тренингами и обучающимипрограммами. А в прошлом году мызапустили новый проект — АкадемиюVolkswagen: специально подготовлен−ные специалисты помогают наладитьпроцесс обучения менеджеров попродажам и технических специалис−


М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

тов непосредственно в дилерскомцентре. Кстати, уже есть результаты:мы зафиксировали рост удовлетво−ренности клиентов и качества после−продажного обслуживания. Будем ра−ботать над улучшением качества ра−боты наших партнеров с клиентамиеще плотнее; это наша главная задачана текущий год.

— Каковы общие принципы анти−кризисной политики в вашем каналесбыта?

— Все предпринимаемые нами ан−тикризисные меры я бы разбил на тригруппы. Во−первых, мы не собираемсясокращать расходы на маркетинг. Во−вторых, максимально эффективно бу−дем управлять товарными остатками.И, наконец, обеспечим жесткий конт−роль над расходами. Впрочем, вторуюиз перечисленных позиций я бы сде−лал как раз главной: ни у импортера,

ни у дилера не должно быть затова−ренных складов! Нормальный склад−ской остаток — полторы месячныенормы, не больше. Например, еслидилер продает пять тысяч машин в год,то 750 автомобилей на складе для не−го — вполне нормальный показатель.Но если партнер реализует всего ты−сячу машин ежегодно, товарные запа−сы не должны превышать 150 единиц.

Для того чтобы складские запасы необременяли канал сбыта, машинынужно продавать. К тому же желаниепокупать новые качественные автомо−били у россиян не пропало. Просто де−нег у людей стало меньше. Вот почемув скором времени мы планируем начатьпокрывать часть процентной ставки покредиту, чтобы расходы на его обслу−живание не были столь чувствительны−ми для наших покупателей. В прошломгоду ставка по кредиту в 15% казаласьпокупателям вполне нормальной. А вотнынешние 25% годовых — уже непо−мерная ноша. Вот в этом диапазоне мыи будем искать решение, хотя пока я неготов назвать точные цифры.

— Большинство дилеров активноиспользовало банковские кредиты.Как обстоят дела сегодня?

— В сентябре все банки оказалисьсловно «замороженными»: в одноча−сье они перестали выдавать деньги наразвитие и инвестиции. Чтобы не ос−танавливать строительство дилерскихцентров, многие наши партнеры вы−нуждены были использовать оборот−ный капитал вместо кредитов. Из−заэтого они потеряли в темпах развития,однако все−таки продолжали работать.Те же, кто только−только начал подоб−ные проекты, смогли их временноприостановить. К тому же на рынкестало проще найти уже готовые поме−щения, в том числе построенные дляпродажи автомобилей под другимибрэндами. Я знаю уже несколько такихпримеров.

— Как вы поддерживаете дилеровна практике?

— С точки зрения прибыльности унаших дилеров все в порядке. Главная

проблема в том, что многим из нихнужны банковские кредиты для строи−тельства новых шоу−румов и осущест−вления операционной деятельности.Что же касается конкретной помощи,то сейчас мы финансируем часть рас−ходов дилеров на поддержание склад−ских запасов. Я верю, что продажи по−держанных автомобилей дадут новыевозможности заработка нашим диле−рам. Ведь марка «Фольксваген» высо−ко котируется и на вторичном рынке.Скоро мы запустим фирменнуюпрограмму продаж автомобилей спробегом. Это комплексный продукт:машины будут продаваться после тща−тельной проверки, с гарантией. А у ди−леров появятся выделенные специа−листы по этому направлению. Мы на−учим их, как готовить такие машины кпродаже, как правильно предлагать ихпокупателям. Разумеется, в этом слу−чае дилер сам сможет устанавливатьмаржу, в эти вопросы мы не вмешива−емся. Зато будем поддерживать парт−неров маркетингом и рекламой. Скороэта программа будет анонсирована.

— Есть мнение, что многие автоди−леры в России находятся чуть ли не награни технического дефолта...

— Среди наших дилеров банкротовнет, все прибыльны. Но в целом поРоссии происходит вот что. Многиедилерские холдинги собрали в своихпортфелях слишком много брэндов ине фокусируются на каком−то одном.Не секрет, что по некоторым маркамавтомобилей прежние бизнес−кейсы,мягко говоря, не работают. А значит,распыляющий свои усилия дилер по−просту теряет деньги.

Скажем, в портфеле у дилера 25марок, но десять из них убыточны и тя−нут всю группу на дно. Денег никто недает, все оборотные средства вклады−ваются в развитие… А так ведь дейст−вительно недалеко до банкротства.Дилеры должны концентрироваться натех марках, которые приносят при−быль, одновременно избавляясь отбрэндов, эту прибыль съедающих. Оп−тимизировать дилерский бизнес в ус−


АВТО


1992–1993: Peugeot Deutschland

GmbH — ассистент руководителя по

развитию дилерской сети.

1994–1996: Peugeot Deutschland

GmbH — руководитель направления

консультирования дилерских предпри�

ятий.

1996–1998: Rover Deutschland GmbH —

региональный менеджер по развитию

дилерской сети.

1998–1999: Rover Group Ltd., Бирмин�

гем — региональный менеджер по

Центральной и Восточной Европе.

1999–2000: BMW AG — менеджер по

продажам корпоративным и государ�

ственным заказчикам.

2000–2003: Bentley & Rolls�Royce Motor

Cars Ltd. — руководитель по продажам

в странах Центральной Европы.

2003–2005: Bentley Motors Ltd. — руко�

водитель по продажам в странах Евро�

пы (за исключением Великобритании).

2005–2008: Volkswagen AG — руково�

дитель направления розничных про�

даж и развития концерна.

Îáðàçîâàíèå

1989–1992: Академия г. Мангейма,

диплом по экономике предприятия.

Практика в компании Peugeot

Deutschland GmbH.

Франк Виттеманн, ðóêîâîäèòåëü ìàðêè

Volkswagen â Ðîññèè

ДИЛЕРЫ ДОЛЖНЫ КОНЦЕНТРИРОВАТЬСЯ НА МАРКАХ, КОТОРЫЕ ПРИНОСЯТ ПРИБЫЛЬ,ИЗБАВЛЯЯСЬ ОТ БРЭНДОВ, ЭТУ ПРИБЫЛЬСЪЕДАЮЩИХ. ГЛАВНОЕ СЕГОДНЯ —ЗАНИМАТЬСЯ ДОХОДНЫМ ДЕЛОМ!

ловиях кризиса можно разными мето−дами, но главное — заниматься доход−ным делом!

— Есть ли у дилеров собственныенаходки, которые помогают стимули−ровать продажи?

— Дилеры предпринимают сегоднямного усилий. Трудно выделить что−тоодно. У наших партнеров имеетсямасса различных придумок и находок,причем, так сказать, «привязанных кместности»: оригинальные комплексыCRM−инструментов; активная работас клиентской базой; возобновлениеконтактов через два−три года послеприобретения автомобиля; новыепрограммы лояльности, когда посто−янным клиентам делаются специаль−ные предложения; скидки; дни откры−тых дверей — чтобы познакомиться спотенциальными клиентами, привестиих в шоу−рум. А ведь есть еще орга−низация собственных или поддержказначимых местных событий, баннеры,реклама в СМИ… Все это можно инужно делать!

— Как проявляются кризисные яв−ления на рынках России и Германии?Что общего и в чем разница?

— Германия — очень зрелый ры−нок. Времена бурного роста давнопрошли. Даже сейчас граждане стра−ны обладают весьма значительными

сбережениями на своих банковскихсчетах. Но покупатели в Германии так−же и более консервативны в потребле−нии — хотя экономика страны еще нетак сильно пострадала, ликвидностипока хватает. Так что довольно труднопроводить какие−то параллели. Рос−сия в этом смысле менее зрелый, мо−лодой рынок, и влияние кризиса ощу−щается здесь гораздо сильнее. Мыожидаем, что в этом году объем всегороссийского рынка может сократитьсяна 20–30% по сравнению с аналогич−ным показателем 2008 года.

— Как наличие сборочного пред−приятия в России сказывается на ус−тойчивости бизнеса?

— Этот фактор сказывается оченьсильно. Ведь 70% автомобилей, кото−рые мы намерены продать в этом годув России, будет собрано на нашем за−воде в Калуге. Это означает, что за 70%продаваемых автомобилей мы не пла−тим ввозные таможенные пошлины, какобычные импортеры. В этом нашебольшое преимущество перед конку−рентами. Мы надеемся в этом годупродать на 20% автомобилей боль−ше — или по крайней мере не опус−титься ниже показателя прошлого года,когда реализовали 61 026 легковых икоммерческих автомобилей.

— Пришлось ли корректироватьпланы развития завода в Калуге?

— Я не производственник, но могусказать: у нас долгосрочные планы, имы думаем о будущем. Мы отчетливопонимаем, что Россия так или иначестанет самым большим рынком в Ев−ропе. По моим оценкам, ваша страна

уже вошла в число шести крупнейшихавтомобильных рынков мира и сталаодним из двух крупнейших в Европе.Мы на 100% уверены, что после ны−нешней депрессии, даже если онапродлится два−три года, Россия на−верстает упущенное и станет ещесильнее. По крайней мере, мы на рос−сийском рынке не останавливаемся надостигнутом и продолжаем инвестиро−вать. Ведь если остановиться, затемпридется потратить намного больше!

— Как влияет на ситуацию переходконцерна под контроль Porschе?

— Чтобы ответить на этот вопрос,нужно обратиться к истории концернаVolkswagen. Инвестиции, сделанныесемьями Порше и Пьех через компа−нию Porsche, позволяют утверждать:Volkswagen для них — очень важныйактив. Это логично и с историческойточки зрения: доктор Фердинанд Пор−ше был создателем «народного авто−мобиля» Volkswagen. Второй по вели−чине владелец нашей компании сегод−ня — правительство Нижней Саксонии.В этом акционере мы также очень уве−рены. Получается семейно−государ−ственный бизнес, очень стабильный иустойчивый. Никаких изменений в по−литике и структуре концерна не пред−видится. Эти люди всегда были вместес нами, мы давно и хорошо с нимизнакомы.

— Как держится ваша команда? — Это отличная возможность нако−

пить опыт. Работа в сложных условиях,без сомнения, повышает профессио−нализм команды. Особенно хорошейшколой это оказывается для молодыхсотрудников. При этом Volkswagen —настоящая германская компания. Мы вхорошем смысле консервативны и ни−когда не будем участвовать в сомни−тельных предприятиях, никогда непримем поспешного и необдуманногорешения, зато всегда будем последо−вательны и рассудительны в принятиикак стратегических, так и тактическихрешений.

Бороться с кризисом мы будем засчет эффективного управления затра−тами, однако не пренебрегая долго−срочными планами развития. Думаю,это самый правильный путь. �


АВТО


М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

Âëàñòÿì Ãåðìàíèè óäàëîñü ïîìî÷ü àâòîïðîèçâîäèòåëÿì,

ñòèìóëèðîâàâ ñïðîñ: êàæäûé, êòî ñäàåò â óòèëü ìàøèíó,

êóïëåííóþ áîëåå äåâÿòè ëåò íàçàä, ïîëó÷àåò 2 500 åâðî

íà ïðèîáðåòåíèå íîâîãî àâòîìîáèëÿ.

140 дилеров должнобыть у Volkswagen в России

к 2012 году. Сейчас у компании 72 партнера в нашей стране

«шведскому опыту»администрация Ба−рака Обамы апелли−рует постоянно. А какже иначе? Вот она,история удачноговыхода из тяжелей−

шего финансового кризиса, которыйохватил скандинавскую страну в на−чале 90−х годов прошлого столетия!Поначалу казалось, что Белый Домсобирается использовать «шведскийопыт» при разработке собственнойконцепции т. н. «плохого банка» (badbank) в позитивном ключе, то есть,если уж не заимствует в полном объ−еме, то хотя бы возьмет на вооружениеглавное положение шведской страте−гии — потребует от банков в обмен насанацию покрыть убытки в первуюочередь за счет акционерного капи−тала. Но обнародование деталей«плана Гейтнера» развеяло иллюзии.«Шведская модель» понадобиласьадминистрации исключительно дляроли общественного пугала.

Дружными усилиями СМИ в созна−ние нации внедрили параллель между«шведским опытом» и «национализа−цией», эдаким экономическим боль−шевизмом, на который и реакция по−

следовала однозначная: «Слово «на−ционализация» в американском сло−варе не числится. Национализация —это то, что с нами делают иностранцы,а не то, что мы добровольно делаемсами с собой»

1.Поскольку «план Гейтнера» смот−

рится полной калькой «плана Полсо−на», можно предположить, что сегод−ня в Америке разыгрывается нешведский, а японский сценарий — тотсамый, что на протяжении всех 90−хподдерживал в коматозном состоянии

банки Японии (легендарное «поте−рянное десятилетие»). Но неужелиидеологическая аргументация стольпринципиальна для американскихвластей, что заставляет отказаться отуспешного сценария в пользу заведо−мо проигрышного? Верится с трудом.

Сомнения эти подтвердились:внимательное изучение историчес−ких подробностей «шведского опы−та» выявило целый ряд весьма за−бавных обстоятельств. Во−первых,комплекс мер по разрешению трой−ного кризиса — производственного,банковского и валютного, задейство−ванный в 1991–1994 годах прави−тельством Карла Бильдта, был цели−ком и полностью заимствован из...американского опыта! Эти меры нетолько вытекали из теоретическихразработок американских ученых−экономистов, но и координировалисьамериканскими советниками и экс−пертами. Что, в общем−то, не удиви−тельно: в начале 80–х Швеция энер−гично адаптировала неолиберальнуюмодель монетаризма, основанную надоминировании в экономике банков−


К

С Е Р Г Е ЙГ О Л У Б И Ц К И Й

ШВЕДСКАЯИЛЛЮЗИЯШВЕДСКАЯИЛЛЮЗИЯ

ОБНАРОДОВАНИЕДЕТАЛЕЙ «ПЛАНАГЕЙТНЕРА» РАЗВЕЯЛОВСЕ ИЛЛЮЗИИ.«ШВЕДСКАЯ МОДЕЛЬ»ПОНАДОБИЛАСЬАДМИНИСТРАЦИИОБАМЫИСКЛЮЧИТЕЛЬНО НА РОЛЬ ПУГАЛА 1 ×àðëüç Ãåéññò, ôèíàíñîâûé èñòîðèê Ìàíõýòòåíñêî−

ãî êîëëåäæà.

Фот

о: A

P P

hoto

/ M

aja

Sus

lin

ского капитала. Поэтому американ−ские отцы−учредители были кровнозаинтересованы в успешном разре−шении эксперимента с подопытнымкроликом.

Во−вторых, масштаб государ−ственного вмешательства в частныебанки Швеции безмерно преувели−чен: так, санации подверглись лишьтри (!) банка — Nordbanken, F

.o.rsta

Sparbanken и Gota Bank. Львиная до−ля прямых денежных инвестиций по−шла в Nordbanken, в котором еще доначала кризиса доля государства со−ставляла 70%! F

.o.rsta получил от госу−

дарства кредит в 1991 году, Gota — в1992−м. В обоих случаях речь шла нео каком−то системном кризисе, а онеспособности банков удовлетворитьгосударственное же требование под−держать 8−процентный минимум обо−ротного капитала.

Четыре остальных крупнейшихбанка Швеции — F

.o.reningsbanken, S−

E−Banken, Swedbank и SvenskaHandelsbanken — предусмотрительноотказались от «дружественной рукипомощи», протянутой государством,изыскав возможность повысить обо−ротные средства за счет внутреннихрезервов (акционеров) и частных ин−вестиций.

В−третьих, и это самое пикантное:т. н. «национализация», лежащая воснове «шведского опыта», на прак−тике ознаменовала собой полное иокончательное уничтожение самого,наверное, ценного и оригинальногозавоевания маленькой скандинавскойстраны — модели «шведского социа−лизма», служившего долгие годы пу−теводной звездой и несбыточнымидеалом отечественных экономистови политиков посткоммунистическойэпохи. Как бы то ни было, в результа−те мнимой «национализации» начала90−х Швеция полностью адаптирова−ла неолиберальную модель финансо−вого капитализма со всеми вытекаю−щими из этого обстоятельства долго−играющими последствиями. Стоит лиудивляться, что сегодня скандинав−ская экономика благополучно отдаетбогу душу, наряду с остальнымиадептами Великого Американского

Финансового Мифа — Исландией,Ирландией, Великобританией, Гер−манией, Японией, странами Восточ−ной Европы, Россией и еще дюжина−ми других доверчивых идеалистов.

Сдержанное отношение амери−канских властей к «шведской модели»объясняется не только знанием домо−рощенных корней и подлинной сутискандинавского эксперимента начала90−х. Начнем с того, что шведскаяиллюзия была представлена в амери−канском экономическом поле задолгодо того, как федеральные СМИ раз−дули ее в идеологических целях в на−чале осени 2008 года. За долгое де−сятилетие до этого (в 1997−м) руково−дитель шведского Центробанка(Sveriges Riksbank) Урбан Бэкстрёмобъездил Соединенные Штаты с лек−цией, посвященной успехам швед−ского правительства по преодолениюэкономического кризиса в 90−х годах.Удивится ли читатель, когда узнает,что Бэкстрём выступал по приглаше−нию Федерального Резерва?

Лекция Бэкстрёма называлась«Какие уроки можно извлечь из не−давнего финансового кризиса?Шведский опыт». Вот забавная вы−держка: «Работая в министерстве фи−нансов над проблемами банковскогосектора, мы изучали историческиемеждународные источники по финан−совым кризисам. Мы черпали вдохно−вение из знаменитой работы ИрвингаФишера 1933 года «Теория долговойдефляции в Великих Депрессиях», а

также нового исследования «Рискэкономического кризиса» под редак−цией Мартина Фельдштейна, в кото−ром содержатся ценные разработкиВениамина Фридмана, Пола Крюгма−на, Лоренса Саммерса и нашего се−годняшнего председателя ДжеральдаКорригана».

Готовность шведского правитель−ства к вероятному экономическомуколлапсу, вытекающему из адаптиро−ванной модели монетаризма, былапотрясающей: «Было, конечно, мно−жество признаков надвигающихсяпроблем, но я лично узнал об остроми грозном финансовом кризисе из те−лефонного звонка. В начале октября1991 года, всего через несколько днейпосле вступления в должность (госсе−кретаря министерства финансов —С.Г.), мне позвонил глава ВедомстваФинансового Контроля (FinancialSupervisory Authority), выполняющегов Швеции вместо Центробанка функ−цию банковского наблюдения, и со−общил о намерении информироватьправительство о том, что крупныйшведский банк полностью исчерпалсвои резервы и неминуемо обанкро−тится, если не будет незамедлительнопроведена его реконструкция», — де−


ЧУЖИЕ УРОКИ


М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

Ïûòàÿñü ñïàñòè øâåäñêóþ êðîíó, ïðàâèòåëüñòâî Êàðëà

Áèëüäòà â êàêîé−òî ìîìåíò ïîâûñèëî ñòàâêó äî 500%

(!), ÷òî â èòîãå åùå áîëüøå óñóãóáèëî ïîëîæåíèå

çàåìùèêîâ.

$333 млрд составил НВПШвеции в 2008 году. Для сравнения:

валовый продукт штата Калифорния —$1,8 трлн, Техаса — $1,14 трлн.

Фот

о: A

P P

hoto

/ S

ven−

Erik

Joh

anss

on

лится опытом Урбан Бэкстрём с кол−легами на симпозиуме ФедеральногоРезерва («Поддержание финансовойстабильности в глобальной экономи−ке», Вайоминг, 29 августа 1997 года).

«Множество признаков надвигаю−щихся проблем», о которых догады−вался почтенный руководитель швед−ского Центробанка, проявились вовсем своем многообразии задолго дотелефонного звонка осенью 1991 го−да. В далеком 1982−м в Швеции быларезко обесценена национальная ва−люта — действие, обеспечивающее,по всем канонам теории либерально−го монетаризма, рост прибыли мест−ных производителей и скачок экспор−та. Следующим закономерным шагом,напрямую вытекающим из девальва−ции, явилась полная финансовая де−регуляция: в 1985 году правительствосоциал−демократов сняло ограниче−ния с размера кредитования и про−центных ставок.

В 1988−м объем предоставляемыхкредитов в стране увеличился на31%. В 1990 году процент частногодолга по отношению к НВП вырос с85 до 135%. На фоне современногоамериканского ужаса шведскиесимптомы смотрятся, конечно, блед−ными цветочками

1, но и их с лихвойхватило для запуска необратимойцепной реакции.

На волне доступного и безответ−ственного кредита устремились к не−бесам котировки ценных бумаг и це−

ны на недвижимость. Особенно впе−чатляли последние: в период с 1985−го по 1990−й они разбухали ежегодноаккурат на четверть. В конце 80−хправительство отменило ограниченияна обмен валюты, и предпринимателиринулись энергично одалживаться зарубежом (более низкая процентнаяставка). В то время шведские биз−несмены являли собой зеркальнуюкопию исландских «викингов»образца начала XXI века (вернее,конечно, наоборот — это исландцыподражали своим скандинавскимбратьям−первопроходцам): пугалистарушку Европу нуворишскими за−машками, скупали сети розничнойторговли, гостиницы, офисные цент−ры и роскошные пентхаусы — поче−му−то все больше в центре Лондона(ну разве не мистика?!)

За пять лет цены на недвижимостьв Швеции более чем удвоились(125%) — по сегодняшним меркам,опять же — детская забава, однако в1990 году ее хватило для того, чтобывызвать на рынке сначала кратко−срочную стагнацию, а затем и обвал.Здесь следует помянуть загадочныйдемарш, который предприняло соци−ал−демократическое правительствоперед тем, как проиграть выборы (ктобы сомневался — после всех−то фи−нансовых реформ!) и уйти в отставку.Оно зачем−то провело ревальвациюкроны, которая сразу же ослабилаэкспорт, а затем отменила фиксиро−

ванный курс обмена валюты. В ре−зультате процентная ставка в странестала расти и, как следствие, объемкредитования за рубежом зашкалилреальные возможности шведскойэкономики по возврату долгов.

В 1992 году в Европе случился ва−лютный кризис, шведская крона —при отсутствии ограничений по коле−банию курса — резко обесценилась,а вместе с ней растворились надеждына успешный возврат кредитов, ранееполученных в валюте. Пытаясь спастикрону, правительство Бильдта в ка−кой−то момент повысило процентнуюставку до 500% (!), что еще большеусугубило положение заемщиков: ес−ли раньше у них были сложности свалютными кредитами, то теперь этипроблемы распространились и на за−имствования в национальной валюте.Плательщики дружно перестали пла−тить, и шведские банки один за дру−гим испытали резкую нехватку обо−ротных средств (волна bad loans до−стигла 12% НВП).

19 августа произошло катастро−фическое обесценивание кроны —заключительная точка в финальнойсаге скандинавского эксперимента снеолиберальным монетаризмом.Именно в этот день директор Ведом−ства Финансового контроля позвонилУрбану Бэкстрёму и порадовал серь−езными неприятностями у банкаGota — уже третьего по счету (послеNordbanken и F

.o.rsta Sparbanken, ко−

торых санировали годом раньше).Осенью 1992−го правительство

Карла Бильдта предприняло ряд мер,которые, собственно, и вошли в исто−рию как «шведский опыт». Вот чтобыло сделано:

— На совместном заседании пра−вящей либерально−консервативнойУмеренной Партии (ModerataSamlingspartiet) и социал−демократи−ческой оппозиции было достигнутоединодушное решение о полной га−рантии всей банковской системы (114банков). Это решение, формально




Â 1992 ãîäó êîìàíäà Êàðëà Áèëüäòà ãàðàíòèðîâàëà

çàùèòó ãîñóäàðñòâà âñåì êðåäèòîðàì. Ãàðàíòèÿ

ïðåäîñòàâëÿëàñü áåçî âñÿêèõ îãðàíè÷åíèé ïî îáúåìó,

òî åñòü íà âñþ ñóììó âîçìîæíûõ äåôîëòîâ!

1 Äëÿ ñðàâíåíèÿ: óðîâåíü ÷àñòíîãî äîëãà â ÑØÀ ñå−ãîäíÿ ïðåâûøàåò 350% îò ÍÂÏ. Òàêîãî ïóçûðÿ íå ñó−ùåñòâîâàëî äàæå â ãîäû Âåëèêîé Äåïðåññèè: 170% —â 1929 ãîäó, 260% — â 1935−ì.

Фот

о: A

P P

hoto

/ B

ertil

Eric

son

одобренное парламентом в декабре1992 года, предоставляло защиту го−сударства от убытков всем кредито−рам, кроме акционеров. Самое по−разительное, что гарантия предостав−лялась безо всяких ограничений пообъему, то есть на всю сумму возмож−ных дефолтов по платежам. В эконо−мической истории нового времениэтот шаг сохранился как пример бес−прецедентного гэмблинга, который,тем не менее, по счастливому стече−нию обстоятельств закончился благо−получно.

— Для санации банковской системыбыло создано специальное ведом−ство — Агентство по поддержаниюбанков (Bank Support Authority), кото−рое занялось сегрегацией банковскихактивов: «хорошие» сохранялись набалансе, а «плохие» изымались дляпоследующего слива в единый «плохойбанк». Роль «плохого банка» исполня−ли две учрежденных Bank SupportAuthority специализированных струк−туры — «Securum» и «Retriva». Идеязаключалась в том, что безнадежныекредиты вместо того, чтобы ликвиди−роваться в авральном порядке и побросовым ценам, могут быть реструк−турированы в финансовой компании,которая обладала бы неограниченны−ми финансовыми возможностями, азначит, могла спокойно переждатькризис и после восстановления плате−жеспособности должников вернутькредиты на рынок по достойной цене.

— С банками, пожелавшими вос−пользоваться поддержкой государ−ства, BSA заключило соглашение, покоторому первый транш убытков по−крывают акционеры, а последующиеубытки обмениваются на долевоеучастие государства (в лице BSA). Какуже было сказано, в условную «наци−онализацию» со шведским прави−тельством согласились сыграть толь−ко три банка. Государство выкупило участных акционеров Nordbanken по−следние 30% акций, реструктуриро−вало банк, слило его с банком Gota ив 1995 году передало в «добрые» ру−ки частному капиталу, выйдя по убыт−кам практически на нуль. Nordbankenи банк Gota получили 98% всех де−нежных инвестиций государства. Ос−тальные банки отделались льготнымикредитами либо выпутались собст−венными силами.

— Льготное кредитование банковобеспечивал Центробанк Швеции(Riksbank), который также взял на се−бя обязательства покрыть задолжен−ность местных банков по кредитам,полученным за рубежом. Общие за−траты государства по выведению на−циональной экономики из кризиса впериод с 1991−го по 1995 годы соста−вили 65 миллиардов крон, или 4% отНВП (эквивалент 11,7 миллиардадолларов в ценах 1995−го, или 18,3миллиарда в ценах сегодняшних). Этицифры соответствуют уровню затратамериканского правительства по од−ному только «плану Полсона» (700миллиардов долларов, или 5% отНВП). С учетом того, что сейчас наподходе «план Гейтнера» с его 838миллиардами, а в перспективе адми−нистрация Барака Обамы запланиро−вала еще полтора триллиона, можнодогадаться, что трудности современ−ного американского правительства неидут ни в какое сравнение со швед−скими неприятностями первой поло−вины 90−х годов.

Принимая пакет решительных мерпо санации экономики, правительствоКарла Бильдта делало ставку в пер−вую очередь на преодоление паникина внутренних рынках Швеции, а так−же на возврат доверия международ−ного инвестиционного капитала к




М А Р Т № 0 3 . 2 0 0 9

Â ïåðèîä ñ 1992 ïî 2000 ãîä 1,8 ìèëëèîíà øâåäîâ

(40% òðóäîñïîñîáíîãî íàñåëåíèÿ) ïðîøëè ÷åðåç

ïîëíóþ èëè ÷àñòè÷íóþ áåçðàáîòèöó ñðîêîì â äâà

ãîäà è áîëåå.

ВОКРУГ ШВЕЦИИ В 90�E ТОЛПИЛАСЬКУЧА НАСТАВНИКОВ,ГОТОВЫХ ВЫЗВОЛИТЬПРИЛЕЖНУЮУЧЕНИЦУ ИЗ ЗАТРУДНИТЕЛЬНОГОПОЛОЖЕНИЯ. НО У АМЕРИКИСЕГОДНЯ НЕТ НИКОГО

Фот

о: D

igita

lpre

ss (

Dre

amst

ime.

com

)Ф

ото:

Moo

ri (D

ream

stim

e.co

m)

стране. Обе цели были достигнуты вкратчайшие сроки — на мой взгляд,по двум причинам. Во−первых, швед−ский финансовый кризис носил вы−раженный локальный характер и ни−коим образом не дестабилизировални европейский, ни американскийфинансовые рынки.

Во−вторых, объемы «плохой за−долженности» шведских заемщиков вабсолютном выражении являлиськаплей в море на фоне свободногокапитала, который в 90−е энергичноискал выход на новые рынки. Един−ственное, чего недоставало этомусвободному капиталу для счастья, такэто гарантии безопасности, которуюшведское правительство тут же ему ивыдало. Напоминаю читателям: выда−ло в неограниченном объеме, пору−чившись за любые потенциальныеубытки по кредитам в будущем. Инте−ресно, рискнул бы Карл Бильдт взятьна себя подобную ответственность, незаручившись заранее безоговороч−ной поддержкой своих экономическихучителей?

В общем и целом, после ознаком−ления с деталями «шведского кризи−са» у меня создалось стойкое впе−чатление, что разыгрывался некийлабораторный эксперимент, в кото−ром столпы неолиберального капи−тализма тестировали на прочностьсобственную теорию монетаризма.Считается, что эксперимент удался:из финансового кризиса первой по−ловины 90−х Швеция вышла с пол−ностью реструктурированной бан−ковской системой. Сегодня контроль

над этой системой осуществляютчетыре международные группы, накоторые приходится 80% националь−ных активов: это Nordea, возникшаяиз слияния Nordbanken с банкомGota, а затем — присоединенияфинского, датского и норвежскогобанков; Handelsbanken, Sparbankenи S−E−Banken (финансовый бастионсемейства Валленбергов, контроли−рующих 40% всей шведской про−мышленности).

Для полноты картины нам осталосьрассмотреть скрытый аспект швед−ского «эксперимента», проливающегосвет на реальную цену, которуюшведское общество заплатило забанковские игры неолибералов в 90–егоды. Параллельно с разрекламиро−ванными и широко известными миро−вой общественности мерами по «то−тальной гарантии банковской систе−

ме» и сливу неликвидов в «плохойбанк» правительство Карла Бильдта, азатем и Ингвара Карлссона (социал−демократическая партия) радикальноурезало пенсии, ввело дополнитель−ные налоги для покрытия расходов накомпенсацию безработицы, качест−венно сократило социальные инвес−тиции. Доля расходов государства насоциальные нужды уменьшилась с70 до 50% (от НВП). В 1990 году Шве−ция занимала первое место в Европепо расходам на здравоохранение, в2007−м — уже 13−е. В период с1992−го по 2000 годы 1,8 миллионашведов (40% трудоспособного насе−ления) прошли через полную или ча−стичную безработицу сроком в двагода и более. Сокращения в сферездравоохранения составили 100 ты−сяч мест. Ну и так далее.

Реквием по «шведскому социализ−му» можно продолжать до бесконеч−ности, однако это не входит в задачинашего обозрения. Главное, что мнехотелось продемонстрировать чита−телям: т. н. «шведский опыт» и«шведская модель» выхода из фи−нансового и банковского кризиса —не более чем распиаренная иллюзия,несостоятельность которой простира−ется далеко за рамки карликовостиэксперимента.

К слову, последнее обстоятельствоиграет не первую скрипку в спискеаргументов, к которым прибегают се−годня американские аналитики, де−монстрируя неприемлемость «швед−ского опыта» для разрешения совре−менного кризиса. Весь национальныйваловой продукт Швеции в 2008 годусоставил 333 миллиарда долларов,примерно как у штата Массачусетс(351 миллиард). Для сравнения: НВПКалифорнии — 1,8 триллиона долла−ров, Техаса — 1,14 триллиона. Ясно,что сравнивать нечего, но не это глав−ное: неприменимость «шведской мо−дели», повторюсь, не в объеме, а влокальности кризиса.

Вокруг Швеции в 90−е толпиласькуча наставников, готовых вызволитьприлежную ученицу из затруднитель−ного положения в благодарность заправильное поведение. У Америкисегодня нет никого. �




«Øâåäñêèé îïûò» è «øâåäñêàÿ ìîäåëü» âûõîäà

èç êðèçèñà — íå áîëåå ÷åì ðàñïèàðåííàÿ èëëþçèÿ,

íåñîñòîÿòåëüíîñòü êîòîðîé ïðîñòèðàåòñÿ äàëåêî

çà ðàìêè êàðëèêîâîñòè ýêñïåðèìåíòà.

ТРУДНОСТИСОВРЕМЕННОГОАМЕРИКАНСКОГОПРАВИТЕЛЬСТВА НЕ ИДУТ НИ В КАКОЕСРАВНЕНИЕ СО ШВЕДСКИМИНЕПРИЯТНОСТЯМИПЕРВОЙ ПОЛОВИНЫ90�Х ГОДОВ

Фот

о: Z

qfo

tog

rap

hy (

Dre

amst

ime.

com

)

Бизнес-журнал №03 (158) за 2009 год

Documents