Бизнес-журнал №12 (177) за 2010 год

#12 (177) 2010

Мо

ско

вск

ий

РАБоТА НА вЗНоскТо ЗАГоНЯЕТ БиЗНЕс в ТЕНЬ 52

ПРоиГРАвШиЕ?воЗЛЮБи вРАГА своЕГо 64

ТоЧкА НЕвоЗвРАТАРоссии НУЖЕН «ЛЕДЯНой ДУШ» 72

Сам

ый

боль

шой

тир

аж с

реди

дел

овы

х

жур

нало

в Ро

ссии

по

данн

ым

Нац

иона

льно

й

тира

жно

й сл

ужбы

за

2009

год

.

БЕГиТЕ, 79кАк ФоРЕсТ ГАМП!ЛЕкАРсТво оТ вЫГоРАНиЯ

сУМАсШЕДШий 96ДоМсАМЫЕ НЕоБЫЧНЫЕ оФисЫ

ЗАвЕЩАНиЕ 106оРАкУЛА НАсЛЕДНик УоРРЕНА БАФФЕТТА

Подарок от Google

и Бизнес-журнала

1000р у б л е й

на контекстную

р е к л а м у !

2 Бизнес-журнал ДекаБрь #12 2010

Делать подарки в последнее вре-мя стало, с одной стороны, легко, а с другой — невероятно трудно. Выбор обширен. Скорее даже огро-мен. Потому-то люди и слоняются по торговым центрам с потерян-ными лицами, не в силах сделать окончательный выбор.

Что лучше — круглое или ква-дратное? Желтое или фиолето-вое? С бантиком или с кисточкой? Сенсорное или с кнопками? Голова кругом! И ведь ни друзья, ни род-ственники никогда не сознаются, что им хочется получить треуголь-ный подарок зеленого цвета в кру-жевах и с голосовым управлением. Такой товар есть. Вот он, лежит на полке. Но как догадаться, что именно этот презент должен ока-

заться в мешке Деда Мороза, которому все мы мучительно пытаемся ассисти-ровать в преддве-рии рождествен-ских праздников?

С праздничны-ми тостами та же история. Желать чего-то неверо-ятного и несбы-

точного — глупо и даже как-то не-красиво. К тому же чем дальше, тем вернее мы знаем: 1 января мир не становится лучше сам по себе. Он остается таким, каким все мы его сделали за прошедшие годы. Но и выступать с серьезными речами, широкими мазками описывая про-блематику момента, — тоже как-то не в кассу. Забросают мишурой, а то и макнут в миску с оливье.

Чего пожелать читателям «Биз-нес-журнала»? Чтобы сбылись все мечты? Увы, все — никогда не сбу-дутся. Чтобы доходы переливались через край, как щедрой рукой на-литое шампанское? Ну, так все мы знаем: после того как сойдет пена, напитка в бокале окажется немного. Впрочем, есть идея.

Я бы хотел пожелать всем рос-сийским предпринимателям, чтоб хотя бы некоторая часть непри-ятностей, отравляющих жизнь, осталась в прошлом. Так что да-вайте вместо кучки протокольных подарков сначала поставим рядом с нарядной елкой большую мусор-ную корзину и начнем выбрасывать в нее то, с чем так давно хочется расстаться.

И правда, как хорошо было бы оставить в прошлом:>> излишнюю опеку чиновников,

замкнувших на себя абсолютно все процессы и превратившихся в жре-

цов, вольно трактующих любые правила и установления;

>> повсеместные по пыт-ки именовать ленивых,

малоподвижных и за-вистливых людей «про-стыми гражданами», с которыми почему-то должны делиться «не-трудовыми доходами» те, кто рано встает, поздно ложится, успе-вает каждый день со-

вершить десятки подвигов, создает пользующиеся спросом товары и услуги, а главное — дает заработать другим;>> редкостное умение ответствен-

ных товарищей испоганить заседа-ниями, протоколами, проверками, пошлыми лозунгами и высосанны-ми из пальца планами даже такие хорошие вещи, как модернизация экономики, нанотехнологии и инновации;>> неизвестно, как и откуда беру-

щуюся уверенность обитателей коридоров и коридорчиков вла-сти, что они начальники, а вовсе не представители всеми нами на-нятого управленческого аппарата;>> странный обычай менять прави-

ла игры именно в тот момент, когда все участники делового процесса наконец-то пытаются хоть как-то спланировать свое будущее…

Наверное, дальше перечислять не нужно. Иначе предпраздничное настроение может улетучиться. Ищи-свищи его потом. И все-таки было бы очень полезно сбросить в уходящем году хотя бы часть бал-ласта, мешающего двигаться вперед и вверх. Потому что вбок, вниз и уж тем более назад — никому не хочется. Что делать с содержимым корзины? Думаю, лучше всего — сдать в музей. Пусть хранится под бронированным стеклом в назида-ние потомкам. Чтобы не повторяли тех глупостей, с которыми прихо-дится бороться нам.

Ну, а следом можно будет отдер-нуть занавес и внести на освободив-шееся место припасенный мешок с подарками и сюрпризами. Не обяза-тельно дорогими. Главное — чтобы они были искренними и немножко сказочными. Ведь чем ближе завет-ная дата, тем больше хочется чуда. И большим, и маленьким.

С наступающим Новым Годом!

Сбросить>балласт

Денис>Викторов

Вокруг бизнеса есть разгоВор


Вокруг бизнеса

6 Цифры

8 Частное мнение

работа или осознанная необходимость?Какой рабочий график должен быть у человека, решившего преуспеть в жизни? Ответ знает известный российский предпри-ниматель Евгений КАСПЕРСКИЙ.

10 Экономика

Цена движенияПрезидент ОАО «РЖД» Владимир ЯКУНИН готов поспорить с теми, кто полагает, что цены на проезд, да и грузоперевозки по железной дороге «слишком высоки».

12 Под вопросом

какие методы борьбы с коррупцией вы считаете актуальными?

14 Контекст

слишком много государстваГоскорпорации — уникальное российское явление. Но стоит ли гордиться этим «достижением»? Вряд ли. Как, впрочем, и нарас-тающим присутствием государ-ства в экономике, что чревато для нашей страны очередным кризисом, — полагает Сергей ПЯТЕНКО, генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК.

Полигон

16 Проекты

Долгие сборыПодъем инвестиций как школа бизнесаДмитрий КЛИМОВ выводит на мировой рынок передовую российскую разработку в сфере микроскопии.

20 Рынки

Программа максимум Кто и как зарабатывает на приложениях для мобильных устройствИгра Angry Birds, созданная еще вчера никому не известной фин-ской компанией, стала безуслов-ным хитом и любимым развле-чением владельцев мобильных телефонов. Но на пятки «птичкам» уже наступает российский раз-работчик ZeptoLab с продуктом Cut The Rope. Рынок программ для телефонов растет как на дрожжах. Но кто снимает сливки?

26 Много – не мало

Виктор саПрЫкинчерпает идеи для своих новых бизнесов из воздуха, воды и дру-гих жизненно важных элементов, а затем облекает их в инно-вационную оболочку — чтобы защитить конечную продукцию от конкурентов.

герман клиМенконе помнит, сколько у него компа-ний. И предпочитает не обсуж-дать, сколько бизнесов, в которых он поучаствовал, так и не вышло на высокую орбиту. Однако это не мешает ему оставаться одним из самых успешных серийных пред-принимателей Рунета.

Механика бизнеса

50 Авторынок

автокредитная перезагрузкаНа российский рынок автокре-дитования постепенно возвра-щается докризисная логика, а следом подтягиваются цифры и показатели. 2009 год отбросил нас почти на пять лет назад: лишь 17% автомобилей приобреталось в кредит. Зато 2010-й мы за-канчиваем с неплохим результа-том — около 27%.

52 Налоги

работа на взносРентабельность малого и среднего бизнеса под угрозой. Если власти не введут в действие компенсационные меры, пред-приниматели в массовом порядке начнут применять «схемы». А возможно — и выводить бизнес «в тень».

инструкция по эксплуатацииОптимизировать нужно не только налоговые выплаты, но и от-ношения государства с бизнесом, уверен Петр МЕДВЕДЕВ, партнер компании «Эрнст энд Янг».

36 Вечный зовИх карьеры в бизнесе развиваются по головоломным траектори-ям. Они то и дело бесстрашно бросаются в незнакомые сегмен-ты, всецело полагаясь на личный деловой опыт и собственную интерпретацию рынка. Что движет серийными предпринимате-лями и в чем преимущество «панспермии» в бизнесе?

41 лебедь, рак и… лошадьЦенность коллекции, в которой одновременно представлены марки, монеты, спичечные коробки, фарфор, матрешки и мо-дели автомобилей в масштабе 1:43, — невелика. Вкладывать деньги в такую разносортицу опасно. Не менее странно соби-рать в рамках холдинга множество несовместимых бизнесов. Проблем не оберешься.

ТеМа бизнес как сериал

В номере

Кто определяет стоимость проезда и перевозки грузов по железной дороге.

Цена движения10

5Бизнес-журнал декаБрь #12 2010

60 Ноу-Хау

63 Технологии

Будь в контексте

64 Менеджмент

Проигравшие победителиВраждебные поглощения неред-ко оказываются весьма выгодны организациям, являющимся объектами сделок M&A. По ста-тистике, владельцы европейских и американских компаний, вы-ступающих в роли «агрессоров», в среднем зарабатывают меньше, чем акционеры «жертв».

Рецепт эффективной властиХорошему руководителю ни в коем случае не следует пытаться освоить все возможные властные компетенции. Куда полезнее сосредоточить силы на ключевых направлениях, советует предсе-датель совета директоров холдин-га «МИЭЛЬ» Григорий КУЛИКОВ.

«Семейка Джонсов», или Мечта продавцаГлавная мечта любого про-давца — не продавать, а принимать заказы, утверждает ИТ-профессионал Рустэм ХАЙРЕТ-ДИНОВ.

72 Рынки

Точка невозвратаДепутат ГД РФ Сергей ПЕТРОВ по-лагает, что настоящая рыночная экономика в России может быть построена только после очеред-ного «ледяного душа». Главное — не опоздать с этой закаливающей процедурой.

79 Частное мнение

Бегите, как Форест Гамп!«Выгорание» бизнесменов — проблема мирового масштаба. Только те, кто уделяет достаточно времени поддержанию здорового тела и здорового духа, остаются на плаву. Вот почему президент компании Ruveta OY Ксения РЯ-СОВА очень не советует предпри-нимателям сидеть сиднем.

80 Маркетинг

Что тебе подарить, человек мой дорогой?Подарок клиенту — важный ком-муникационный кирпичик в основании любого бренда. В преддверии новогодней суеты самое время провести ревизию презентов, чтобы не наделать глупостей, — напоминает началь-ник Управления стратегического маркетинга Альфа-Банка Антон КУКЛИН.

82 Лица

Александр ТЕРЁШИН верит в технологии и увольняет работников за пьянство без раз-говоров

Он никогда не думал, что будет заниматься сельским хозяйством. Но судьба распорядилась иначе. Зато теперь Терёшин считается одним из лучших работодателей своего района и собирает вы-сокие урожаи, в чем ему очень помогают зарубежные технологии и цитаты из казахской поэзии.

Дэн БОРИСЛОВ: магия коммуникацийСтоит ли выходить на рынки, где уже есть явный лидер? Почему бы и нет? Главное — иметь за плечами уникальное предло-жение и понимать, чего хочет потребитель.

ОСТАТьСя В жИВых

88 Показания приборов

90 Точки роста

СРЕДА ОБИТАНИя

94 Альтернатива

Пустые поездаСпираль цен способна удушить всю экономику, предупреждает «знаток» Анатолий ВАССЕРМАН.

96 Недвижимость

Сумасшедший домТоп-15 самых оригинальных зда-ний коммерческого назначения.

102 Недвижимость

Фермер вместо дачникаМинрегион предлагает запре-тить строительство жилья на сельскохозяйственных землях и развивать на этих территориях фермерские хозяйства.

106 Чужие уроки

ГурикНа исходе октября 2010 года Уоррен БАФФЕТТ не на шутку испугал продвинутую в финансо-вом отношении общественность, назвав имя человека, которому собирается доверить управление значительной частью инвести-ционного портфеля Berkshire Hathaway. Имя «преемника» — Тодд Коумс. Но кто он такой?

112 Послесловия

16

Долгие сборы Компания «Стереоник» готова преодолеть естественный предел разрешения оптической микроскопии.


Вокруг бизнеса Цифры

600 млнпотратят россияне на покупки в интернете в текущем годуВ такую сумму рынок интернет-торговли оценили поисковик Google и Ситибанк в совместном исследовании. По мнению аналитиков, рынок продолжит расти быстрыми темпами и достигнет к 2012 году 800 млрд рублей. Один из факторов, влияющих на распространение сетевой тор-говли, — стремление сэкономить, вызванное кризисом в экономике. Ведь традиционно в интернет-магазинах многие товары дешевле. Кроме того, рынок будет расти с проникновением Интернета в регионы — сей-час большая часть покупок в онлайне приходится на Москву и Санкт-Петербург. При этом чаще всего в 2010 году россияне покупали в Сети авиа- и железнодорожные билеты, а также оплачивали услуги связи. От-мечается также, что мужчины покупают в Сети почти вдвое чаще женщин.

21% предпринимателей намерены перевести самых высокооплачиваемых сотрудников на «частично серые схемы» в связи с ростом налогов Таковы итоги опроса, проведенного «Деловой Россией». 4% предпри-нимателей даже признались, что не исключают для себя полного пере-хода на серые зарплатные схемы (понятно, что это лишь самая смелая часть респондентов). Частичный уход бизнеса в тень может стать одним из плачевных итогов замены единого социального налога, ставка которого составляет 26%, на страховые взносы в Пенсионный фонд, Фонд соци-ального страхования и фонды обязательного медицинского страхования, с повышением совокупной налоговой ставки до 34%.

75%российских компаний активно ищут менеджеров среднего и высшего звенаРекрутинговый рынок на подъеме. В январе 2009 года активным поиском менеджеров занималось лишь 42% компаний, а в ноябре их оказалось уже 75%, сообщают в компании Antal Russia. По под-счетам экспертов, Россия поднялась с 17-го на 8-е место в мире по уровню рекрутинговой активности — всего за четыре месяца. О том, что компании переходят от «охранительных» антикризис-ных тенденций к развитию, говорит и тот факт, что предприятия ориентированы на поиск не только тех сотрудников, которые непо-средственно приносят прибыль, но и тех, кто должен обеспечивать эффективную работу бизнеса. В частности, снова вырос спрос на менеджеров по внутрикорпоративным коммуникациям и связям с общественностью, а также на ИТ-директоров.

Около 2000объектов мелкорозничной торговли исчезло с московских улицТакую оценку дали столичные предприниматели, пострадавшие от кампании по борьбе с киосками, «портящими» облик города, инициированной столичным мэром Сергеем Собяниным в начале ноября. На круглом столе, состоявшемся в Москве с участием пред-ставителей столичного ритейла, прозвучала и такая цифра: финан-совые убытки предприятий мелкорозничной торговли в Москве составили около 500 млн рублей. Предприниматели требуют возме-щения убытков — а мэрия тем временем признала, что в кампании по борьбе с ларьками были «перегибы», остановила их снос и раз-рабатывает «схему размещения объектов мелкорозничной торгов-ли» по Москве.

С 10 на 6-е местоподнялась россия в рейтинге самых привлекательных для международных ритейлеров стран в регионе EMEA Исследование «Насколько ак-тивны розничные сети в Евро-пе?», проведенное компанией CB Richard Ellis, показало, что на-строения мирового ритейла опти-мистичны: большинство междуна-родных сетей намерены до конца 2011 года увеличить свое присут-ствие в 38 странах Европы, Ближ-него Востока и Африки. Самыми востребованными у ритейлеров являются Германия, Польша и Франция, однако и Россия сумела улучшить свои позиции в рейтинге. Эксперты подчеркивают: в нашей стране — большой покупательский потенциал при сохраняющемся дефиците качественного ритейла, это и влечет западных ритейлеров.


1триллионможет составлять объем воровства в системе госзакупок в РФ Такое заявление сделал начальник Контрольного управления при президенте РФ Константин Чуйченко на совещании по исполнению поручений главы государства. По его словам, сейчас на рынке закупок для государственных и муниципальных нужд расходуется до 5 трлн рублей бюджетных средств, при этом «экономический эффект от очищения пороч-ных госзакупок» может составить триллион рублей. «Это что озна-чает, если выражаться простым русским языком: то есть, объем воровства можно снизить на триллион рублей», — возмутился президент Дмитрий Медведев. Глава государства добавил, что стране нужна «очень и очень системная» оптимизация работы по госзаказам.

На 338 километровсократилась средняя протяженность пеших прогулок сотрудников Сбербанка по офисам в течение рабочего дняЭто лишь одно из достижений, которые Сбербанку принесла «Про-изводственная система Сбербанка», построенная на принципах «бережливого производства», впервые внедренных «Тойотой». Сбер-

банк начал реализацию ПСС в ноябре 2008 года. С тех пор удалось нарастить розничные продажи на 300% и сокра-тить очереди в офисах обслуживания на 36%, корпоративные продажи вы-росли на 200%. В Сбербанке не только бравируют сотнями процентов роста, но и утверждают, что внедрение про-граммы обошлось очень дешево — затраты шли только на оплату работы тренеров и консультантов. Однако кон-кретных сумм не называют. В целом экономический эффект от ПСС уже превышает 100 млн рублей.

До 1/3 российских банковмогут уйти с рынка из-за повышения требований к минимальному капиталуЦентробанк и Минфин предлагают повысить требования к минималь-ному капиталу банков до 250—500 млн рублей с 2015 года, что может, по оценкам, привести к уходу 30% банков с рынка. Между тем это тре-бование является еще довольно мягким по сравнению с намерениями министра финансов РФ Алексея Кудрина, настаивающего на повы-шении размера минимального собственного капитала банков РФ до 1 млрд рублей с 2015—2016 годов. «Я пока сохраняюсь на позиции 1 миллиарда рублей, но готов обсуждать», — утверждает Кудрин.

На 14%за 9 месяцев 2010 года увеличились расходы российских рекламодателейТакие данные обнародовала Ассоциация коммуникационных агентств России (АКАР). Для сравнения: за тот же период прошлого года рас-ходы рекламодателей, напротив, снизились на 30%. Наибольшую по-ложительную динамику в этом году показал сегмент интернет-рекламы, прибавивший 37%, между тем рекламно-информационные издания потеряли 5%. Телевидение показало прирост на 11%, печатные СМИ — 7%. При этом эксперты отмечают, что Интернет еще до конца 2010 года может стать вторым после телевидения рекламным каналом по объе-мам размещаемой рекламы. По итогам третьего квартала интернет-компании почти догнали операторов «наружки» и печатные СМИ по рекламным доходам (7,3 млрд рублей).

В 21развыросли объемы вывоза из России «криминального» капитала в 2009 году по сравнению с 2008-мО том, что вывоз денег из страны с использованием криминальных схем составил в 2009 году 170 млрд рублей против 8 млрд в 2008-м, заявил руководитель Росфиннадзора Сергей Павленко. За первые шесть меся-цев текущего года эта сумма составила уже 124 млрд рублей. По словам Павленко, мошенники используют, в основном, поддельные грузовые таможенные декларации, но это лишь одна из имеющихся в их арсенале «схем». Он указал на то, что ответственным за рост криминального вы-воза капитала может быть региональное чиновничество, имеющее ныне доступ к широким финансовым потокам, но не владеющее, да и никогда не владевшее, технологиями цивилизованного экспорта капитала.

На13,2%сократился приток иностранных инвестиций в Россию в январе-сентябре 2010 года к тому же периоду 2009-гоСокращение инвестиций проте-кает на фоне тенденции к оттоку капитала. Как сообщил председа-тель Центрального банка Сергей Игнатьев, за 9 месяцев года из страны утекло 21 млрд долларов. Только в сентябре-октябре чистый отток составил 8 млрд. По мнению аналитиков, одна из основных причин ухода денег в том, что ин-вестиционная привлекательность России в глазах западных инвесто-ров сильно померкла.

8,9%составила средневзвешенная ставка по корпоративным кредитам в октябре Средневзвешенная ставка по кредитам в рублях, выданным банками РФ (без учета Сбербанка) нефинансовым предприятиям на срок до года, в октябре снизилась на 0,8% по сравнению с сентябрем, до 8,9% годовых, сообщил ЦБ. Это исторический минимум: самый низкий уровень ставки фиксировался в июле 2007 года — 9,2%. С января 2009 года, когда ставка равнялась 17,4%, деньги для компаний подешевели почти вдвое.

ВокРуг бизнеСа ЦиФРы


Как правильно работать? До «кровавых чертиков» в глазах — или, не напрягаясь, выстраивать ра-боту вокруг отдыха, всегда находясь в хорошей форме? Мне кажется, здесь нет противоречия. Главное — понимать, чего вы хотите добиться, и выбрать оптимальный путь.

На мой взгляд, заработать мил-лион долларов «в расслабленном режиме» гораздо труднее. Вы можете качественно делать свою работу, но всегда найдется конку-рент, склонный как раз к работе «до чертиков». И он вас обойдет, потому что сделает дело быстрее, да и в б'ольших масштабах. Но и далеко не все работоголики добиваются успеха. Хотя… есть еще один способ стать миллионером — жениться на дочери миллиардера.

У меня всегда был «восьмичасо-вой» рабочий день — с восьми утра до восьми вечера. Иногда – «девяти-часовой», с девяти до девяти. С 1991 по 1996 год я работал практически без отпусков и выходных. Разве что выбирался иногда в лес. Подышать. И снова «вкалывал».

Сейчас я тоже «вкалываю». Но уже иначе. Все-таки годы берут свое. Так что стал больше работать в «расслабленном режиме». Однако когда возникает необходимость, тружусь в «авральном порядке». Недавно во время очередного турне по Америке за четыре дня мы посе-тили Нью-Йорк, Чикаго, Даллас и Бостон. Были лекции, партнерские мероприятия, встречи, переговоры…

После такого марафона нужно восстановиться. У меня для этого

есть свой способ. Мне нужно не-сколько дней полежать на солнце у теплого моря или покататься на горных лыжах. Меня «заряжает» солнце. А вот отдых в лесу или на берегу озера, как и посещение, скажем, матчей по американскому футболу, подобных результатов не приносят. Думаю, у каждого должен быть свой способ регенерации.

Когда много работаешь в напря-женном режиме, следует периоди-чески менять сферу деятельности. Десять лет заниматься одним и тем же трудно. Я, например, долгое вре-мя «долбал вирусы», разрабатывал софт, «пиарил» то, что мы создава-ли. А сейчас больше работаю «лицом компании», управляю брендингом. Задачи разные, цель — одна. Причем задачи эти не всегда следуют одна за другой, а часто «накладывают-ся». Так, в последнее время меня увлекает повышение узнаваемости бренда компании в мире.

Что будет дальше, сказать труд-но. Ни одно из направлений работы я никогда не «узурпировал». Скорее, долго занимаясь тем или иным во-просом, я начинаю понимать «фи-зику явления». После этого можно искать людей, чтобы передать им это знание. А самому — «вкалывать» уже в другом амплуа.

Для организации максимально эффективной работы сотрудников я использую проверенный способ. Надо брать правильных людей, не давить их авторитетом и давать им возможность самостоятельно искать верные пути, чтобы они сами реша-ли свои задачи. И ни в коем случае руководителю нельзя заниматься микроменеджментом! Тот же совет дает и уважаемый мною Ричард Брэнсон. Его правила жизни мне очень импонируют.

Не у каждого работника получа-ется все и сразу. Но я уверен: если

человек нуждается в постоянном контроле со стороны — значит, этот сотрудник неправильный. Или же он вынужден решать неправильные задачи. Во втором случае надо вы-яснить, что у него будет получаться лучше, и «переместить» его внутри компании. А еще не нужно бояться увольнять.

Что же до графика работы со-трудников, то здесь необходим баланс. Люди должны работать со-гласно санитарным нормам, которые придумал не я. Но при аврале, ко-торый случается в любой компании, они должны быть готовы работать столько, сколько нужно. И в вы-ходные, и в праздники.

В каком-то смысле мне повезло. Я занимаюсь тем, что доставляет мне удовольствие. А для той рабо-ты, которая «не моё», я нанимаю людей. Причем тех, которым эта работа приносит удовлетворение. Скажем, я категорически не люблю заниматься организацией систе-мы продаж. Это у меня не получа-лось. Я дважды пытался торговать сам. Первый раз — компьютерами в кооперативе, еще в начале 90-х. Не продал ни одного и оставил это занятие. Второй раз — налаживая партнерскую сеть. Тогда я вовремя понял, что у меня не получается. А затем появились правильные люди и — дело пошло.

Известны случаи, когда человек, добившись положения и заработав денег, все бросает и уходит в ин-структоры по дайвингу. В последнее время это довольно частое явление. Но мне кажется, что подобные при-меры говорят о другом: человек за-нимался делом, которое ему было не по душе. Скажем, торговал автомо-билями, хотя в глубине души мечтал учить людей погружаться под воду.

Следуйте своим желаниям. И — удачи вам!

Работа или осознанная необходимость?Какой рабочий график должен быть у человека, решившего преуспеть в жизни.

Евгений Касперский

генеральный директор «лаборатории касперского»

ВОКРУГ БИЗНЕСА ЧАСТНОЕ МНЕНИЕ


Начну с того, что тарифы на услуги железнодорожного транс-порта устанавливает не ОАО «РЖД», а государство — в лице Федеральной службы по тарифам. Таким образом, система ценообра-зования, в которой существует наша компания, является частью макроэкономической политики государства.

Сдерживание железнодорож-ных тарифов привело к тому, что рост цен в промышленности за пе-риод с 2003 по 2008 год в 1,4 раза превысил показатели индексации тарифов на грузовые железнодо-рожные перевозки. Более того, в рамках своих полномочий ОАО «РЖД» традиционно проводит та-рифную политику, направленную на создание оптимальных эконо-мических условий для перевоз-ок (например, продукции рудно-металлургического комплекса).

Кроме того, должен напомнить, что цены на билеты в пригородных поездах убыточны для нашей ком-пании. Фактически же мы теряем еще больше. Увы, региональные власти очень небрежно исполняют постановления правительства о компенсациях нам, как перевоз-чику, убытков от эксплуатации пригородных электричек. В целом по стране за год набегает около 30 млрд рублей, тогда как объем ком-пенсаций не превышает 2-3 млрд.

И когда нас критикуют, что электрички кое-где, мягко говоря, находятся не в лучшей форме, за-думывается ли кто-нибудь, что у нас около 50% поездок приходится на безбилетников? Полагаю, это даже не вопрос «контроля», а — скорее нравственности, культуры. В

конце концов, никто не заставляет нас выглядеть опрятно, умываться и чистить зубы. А когда человек садится в поезд без билета — это признак отсутствия культуры в обществе. При этом безбилетники считают себя вправе критиковать уровень комфорта и качество по-краски вагонов!

Я неоднократно говорил: ОАО «РЖД» нельзя рассматривать ис-ключительно как коммерческую структуру. С одной стороны, го-сударство требует от меня, чтобы компания была максимально эф-фективна. С другой — хочет, чтобы росла вся экономика, ограничивая рост тарифов и предоставляя ис-ключительные тарифы, чтобы под-держать те или иные предприятия или отрасли.

Особенность наших тарифов — отсутствие у перевозчика прав гибко их регулировать даже в пре-делах определенного коридора. В результате мы не можем приспоса-бливаться к ценовой конъюнктуре товарных рынков. Когда цена на металл, например, растет, а тариф остается неизменным, металлурги получают дополнительную при-быль, а государство — налоги. Зато когда цены на продукцию на рынке начинают снижаться, производите-ли требуют от государства снизить и тарифы, чтобы сохранить достиг-нутый уровень прибыли.

Напомню, что ОАО «РЖД» не-сет огромные издержки на поддер-жание железнодорожной системы и ее модернизацию, а также должно выполнять обширные социальные обязательства.

Государственная политика сдер-живания роста тарифов на услуги

Вокруг бизнеса Экономика

Цена движенияВладимир Якунин

Президент ОаО «ржД»

Часто приходится слышать: цены на проезд, да и грузоперевозки по железной дороге «слишком высоки». Однако прежде чем делать подобные оценки, полезно было бы учитывать ряд существенных обстоятельств.


Вокруг бизнеса Экономика

естественных монополий должна основываться на сбалансирован-ном подходе. С одной стороны, он должен стимулировать развитие экономики, ограничивая рост та-рифов; с другой – поддерживать инвестиционную программу ОАО «РЖД», как потребителя большого объема производимой на террито-рии России машиностроительной продукции.

У ОАО «РЖД» при нынешней тарифной политике собственных средств хватает только на половину потребностей. Ситуация усугубля-ется тем, что железнодорожный транспорт в России с 1992 года хронически недофинансировался в сравнении с растущими потреб-ностями экономики страны. Все эти годы железные дороги продолжали работать за счет использования внутренних резервов, благодаря

ответственности и дисциплине железнодорожников, запасу проч-ности советской техники, которая зачастую продолжает работать и сверх срока службы.

С одной стороны, как менед-жеры коммерческой структуры, мы отвечаем за максимизацию ее экономической эффективности. С другой, в формулировке миссии компании нам пришлось записать, что ее основная задача – обеспечить интересы развивающейся экономи-ки страны грузовыми перевозками. Это задача — государственная. А раз так, мы постоянно обращаемся к государству с просьбой опреде-литься с объемом поддержки от-расли на развитие инфраструктуры, приобретение локомотивов, ваго-нов, на зарплату и соцподдержку работников.

Как бы то ни было, даже в таких условиях мы стараемся оптимизи-ровать ценообразование. В част-ности, рассматриваем возможности стимулирования пассажиров, ак-тивно приобретающих билеты на поезда дальнего следования через Интернет. Однако необходимо по-нимать, что применение различных вариантов скидок означает измене-ние цены билета. А ОАО «РЖД» не может самостоятельно изменять тарифы на проезд в плацкартных

и общих вагонах (в отличие от ку-пейных и СВ) — эти тарифы полно-стью регулирует государство.

Кроме того, на протяжении не-скольких лет мы используем гра-фик гибкого тарифного регулиро-вания, чтобы научить пассажиров заранее планировать свои поездки и экономить средства, как это при-нято во всем мире. Уже введена скидка в 50% на верхние полки купейных вагонов поездов дальнего

следования ОАО «РЖД», курсиру-ющих по территории России — при условии приобретении билета за 11-45 суток до даты отправления, за исключением нескольких празд-ничных дней, пятниц и воскресе-ний. Разрабатывается и программа лояльности на основе карточных технологий.

Таковы факты, о которых по-лезно не забывать.

Когда человек садится в поезд без билета — это признак

отсутствия культуры. При этом безбилетники считают себя вправе критиковать уровень комфорта!

цены в промышленности за период с 2003 по 2008 год по сравнению с железнодорожными тарифами

[ ]в1,4 разавыросли


Какие методы борьбы с коррупцией, в том числе применяемые в других странах, вы считаете актуальными для России?

?

президент республики Татарстан

Рустам Минниханов

!

По всем фронтам

В Татарстане утверждена Стратегия антикоррупционной политики. Действует республиканский Совет по реализации антикоррупционной политики. Это очень представительный орган: в него входят члены негосударственных организаций, молодежных, правозащитных движений, а также ученые, журналисты и предприниматели. Совет осуществляет общественный контроль над реализацией антикоррупционных мер. В 2006 году Татарстаном принят один из первых в Российской Федерации законов «О противодействии коррупции».

Если говорить о практических шагах, то в Татарстане введен механизм прозрачного проведения торгов на заключение государственных и муниципальных контрактов. Для этого все торги проводятся на электронной торговой площадке. Создана система внешнего и внутреннего контроля использования бюджетных средств всех уровней. Министерства, ведомства и органы местного самоуправления обязаны публично отчитываться о своей работе. Мы в республике нацелены на то, чтобы стать территорией, максимально свободной от коррупции.

генеральный директор Ralf Ringer

Андрей Бережной

!

Требуется сильное государство

Опасность коррупции для существования страны зависит от того, насколько широко это явление распространено.

Если мы имеем некую «нишевую» коррупцию, конечно, нужно искать «нишевый» инструмент. Если же коррупцией болеет вся страна, то это уже настоящая эпидемия.

Нужно системное решение, которое не только вылечит «больных», но в первую очередь остановит распространение эпидемии, предотвратит новую вспышку «болезни».

Коррупции нет или она минимальна в странах, где сильное государство, государственные институты: правительства разных уровней, суды, правоохранительные органы. Второе необходимое условие для искоренения коррупции — понятная всем в стране идея, идеология, которая объединяет людей, лежит в основании принимаемых в стране решений. Во всех остальных случаях борьба с этим злом малоэффективна.

Поэтому лучший путь к победе над коррупцией — это создание сильного государства, основанного на понятной и принятой страной идеологии.

губернатор Томской области

Виктор Кресс

!

«Нет коррупции» должно сказать общество

В условиях жесткого бюджета эффективность расходования каждого рубля налогоплательщика становится главным критерием работы власти. Коррупция резко снижает действенность всех общественных механизмов, качество государственного управления, эффективность использования бюджетных средств, создает ограничения для развития экономики, формирует негативный фон для привлечения инвестиций.

Репрессивные методы в борьбе с коррупцией необходимы. Но применение только таких методов — малоэффективно, что доказывает пример того же Китая. Что толку государству и обществу от того, что одного чиновника посадили за взятки, а на его место пришел другой и занялся тем же делом с еще большей интенсивностью?

Все нечистые на руку чиновники должны быть уволены еще до обнародования итогов проверок областной комиссией по борьбе с коррупцией. В свете инициатив президента коррупция должна рассматриваться как преступление не только уголовное, но и экономическое. Человек, пойманный на взятке, должен быть наказан материально! Штраф в десятикратном размере от суммы доказан

ВОКРУГ БИЗНЕСА ПОД ВОПРОСОМ


ной взятки — вполне оправданное наказание.

В скором времени в стране будет введен электронный документообо-рот. Думаю, это положительно ска-жется на взаимоотношениях «чи-новник — гражданин». Ответить на жалобу, выдать разрешение — на все дается несколько дней; тем са-мым чиновник строго зажимается временн 'ыми рамками, ему незачем давать взятку, он будет просто вы-нужден быстро выполнить свою работу.

Конечно, есть еще немало кор-румпированных отраслей и сфер жизни, где небольшая взятка стала обыденностью. Но и эта «взяточная культура» должна уходить в про-шлое — в том числе и потому, что мы вводим новые системы оплаты тру-да, когда хорошему врачу, педагогу просто незачем позориться. Нужно в корне менять работу правоохра-нительных органов в сфере строи-тельства (в том числе дорожного), расходования средств Фонда содей-ствия реформированию ЖКХ. Мало где в мире строят и ремонтируют так дорого и так некачественно. Значит, это стало возможным в результате действия коррупционных механиз-мов. И, конечно, «нет коррупции» должно сказать само общество.

президент ОПОрЫ рОссии

Сергей Борисов

!

Ликвидировать избыточное администрирование

Мы уже перенимаем успешный опыт других стран. Так, в 2008 году создан специальный анти-коррупционный орган — Совет по противодействию корруп-ции при Президенте Российской Федерации, внедрена антикорруп-ционная экспертиза проектов нор-мативных правовых актов на этапе их разработки. В период 2008–2009 годов принят пакет федеральных законов по противодействию кор-

рупции, используется программ-ный подход к решению пробле-мы коррупции на всех уровнях: указом президента утверждены Национальный план противодей-ствия коррупции и Национальная стратегия противодействия кор-рупции на 2010–2011 годы (начата системная работа) и др.

Если говорить о том, что мы могли бы перенять из междуна-родного опыта, то нужно вспом-нить, что, по мнению экспертов, одной из ключевых причин рас-пространения коррупции является избыточное администрирование со стороны государства. Например, в странах, где накоплен успешный опыт противодействия коррупции, действия чиновников, связанные с предъявлением предпринимате-лям неправомерных, избыточных требований при реализации их за-конных прав, рассматриваются как вымогательство взятки (например, такой факт может стать предме-том рассмотрения омбудсмена в Администрации малого бизнеса США).

Еще один пример. Длительное время Сингапур — страна, которая сегодня занимает первые места в международных рейтингах, — имел высокий уровень коррупции. В рамках противодействия ей были реализованы системные меры, на-правленные на ужесточение за-конодательства и регламентацию действий чиновников: строгий надзор за соблюдением госслужа-щими высоких этических стандар-тов, упрощение бюрократических процедур, повышение независи-мости судебной системы, введение экономических санкций за дачу взятки или отказ от участия в анти-коррупционных расследованиях.

Важно, что все эти меры прово-дились в сочетании с дерегулиро-ванием экономики, подготовкой квалифицированных администра-тивных кадров и повышением зар-плат государственных служащих. Сейчас Сингапур — государство с одним из самых низких уровней коррупции.

Отмечу, что в последние годы и в России предпринимаются актив-нейшие действия в части сокраще-ния избыточного вмешательства в деятельность субъектов малого

и среднего предпринимательства. Введен уведомительный порядок открытия бизнеса для массовых видов предпринимательской дея-тельности, четко регламентирова-ны сроки и процедуры проверки, а также ограничены основания для их проведения (обязательное согласование всех внеплановых проверок бизнеса с органами про-куратуры), как «профилактика» по-явления новых административных ограничений деятельности бизнеса введена обязательная оценка регу-лирующего воздействия проектов нормативных правовых актов на этапе их разработки и др.

Важным элементом системной работы по противодействию кор-рупции является вклад предпри-нимательского сообщества в по-вышение уровня правосознания и культуры самих предпринима-телей. Так, по данным исследова-ния ОПОРЫ по коррупции 2008 года, многие бизнесмены согласны с этим утверждением: работа по искоренению коррупции должна проводиться как государством, так и самим бизнес-сообществом. Государство должно интенсивно заниматься оптимизацией зако-нодательства и его применения, а предпринимательские организа-ции — в свою очередь рекомендо-вать бизнесу отказаться от корруп-ционных практик и информировать его о способах защиты своих за-конных интересов без обращения к коррупции.

ВОКРУГ БИЗНЕСА ПОД ВОПРОСОМ

Какие методы борьбы с коррупцией вы считаете актуальными для России?

Внедрение «этических кодексов» для госслужащихВведение публичной гражданской казни для коррупционеровУжесточение ответственности за коррупциюУсиление контроля над доходами чиновников и членов их семейЕжегодная проверка чиновников на «детекторе лжи»Нужно просто перестать давать взятки!

Источник: «Бизнес-журнал Онлайн»


В ближайшее время — до конца 2010 года — должна завершить-ся реорганизация госкорпорации «Роснано». Соответствующий за-кон («О реорганизации Российской корпорации нанотехнологий») был принят Госдумой РФ и одобрен Советом Федерации РФ в июле. И вот в рекордно короткие сроки, а также в полном соответствии с законом на наших глазах госкорпо-рация превращается в акционерное общество. Со стопроцентным госу-дарственным участием.

При этом ключевые цели об-новленной корпорации останутся прежними: «привлечение частных инвестиций в отечественную на-ноиндустрию и формирование конкурентного рынка нанопродук-ции». Но, как отметил на недавнем совещании по нанотехнологиям премьер-министр РФ Владимир Путин, реорганизация призвана по-высить эффективность «Роснано». И вот тут возникает вопрос: на-сколько вообще госкорпорация как структура может быть эффективна?

Массово наштампованные за 2007 год отечественные госкорпора-ции — явление уникальное. Можно сказать — чисто российское изобре-тение. Мировых аналогов отыскать не удалось. Даже глава Роснано Анатолий Чубайс назвал госкорпо-

рации «странным образованием с точки зрения корпоративного за-конодательства» и отметил очевид-ный дисбаланс между характером и объемом внешнего контроля и внутренних полномочий.

Действительно, с появлением ГК в России во многом воссозда-ется ситуация рубежа 1980–1990-х годов, с активной ролью «красных директоров». Особенность этих менеджеров вовсе не в коммунисти-ческих убеждениях. Главное — они получили широкие права по управ-лению предприятиями в отсутствие собственников, которым они под-отчетны. Государство к тому мо-менту уже не могло осуществлять контроль, а частный собственник еще не появился. Важный признак «красных директоров» — наличие у них фактических собственнических прав при вакууме ответственности и мотивации, присущих полноцен-ному собственнику. Как показала практика, это дорого обходится и предприятиям, и всей экономике.

По сути, мы попали в ту же ло-вушку и в кризис, когда государство оказывало помощь системообразу-ющим предприятиям: выкупая дол-ги, оно фактически устанавливает контроль над рядом предприятий. Затем появляется менеджмент, свя-занный с государством. Однако в силу понятной асимметрии инфор-мации менеджеры будут иметь оче-видное преимущество над назна-чившими их чиновниками. К тому же менеджеры эти выросли уже в рыночной экономике. Вот мы и на-блюдаем многочисленные примеры

личного обогащения с использова-нием возможностей бесконтрольно-административного влияния на «ничейные» (государственные) финансовые и иные ресурсы.

В основе же — проблема ответ-ственности. Частные интересы ме-неджера начинают доминировать над интересами вверенного ему предприятия. В таких условиях ожидать эффективной работы невозможно.

Комплекс претензий к госкор-порациям высказали и Счетная палата, и даже Генпрокуратура. В частности, последняя обвиняла их в слишком медленном и неэффек-тивном освоении денег и малых вложениях в конкретные проекты. Кроме того, контролеры обращали внимание на нарушения при разме-щении заказов и проведении торгов.

Не секрет, что зачастую госкор-порации избирательно подходят к выбору поставщиков, создавая условия для коррупции. Разного рода примеров можно привести множество. Например, расследо-вание миноритарных акционеров ВТБ показало, что на одной только сделке по закупке тридцати бу-ровых установок $160 млн было затрачено сверх всякого здравого смысла. На этапе передачи их в лизинг превышение затрат еже-годно должно было составлять $1,5 млрд. Срок — 8 лет. Итого — еще примерно $400 млн ежегодно.

Каждый может выдвинуть свою гипотезу относительно того, зачем топ-менеджерам ВТБ эти сделки. Неудивительно, что стоимость

ВОКРУГ БИЗНЕСА КОНТЕКСТ

Слишком много государстваГоскорпорации — уникальное российское явление. Но стоит ли гордиться этим «достижением»?

Сергей Пятенко

генеральный директор Экономико-правовой школы ФБк


ВОКРУГ БИЗНЕСА КОНТЕКСТ

акций ВТБ — «народных ценных бумаг» — непрерывно падала до кризиса, сильнее рынка — в кри-зис и слабее его росла в период восстановления. И только топ-менеджмент этого гиганта сохраня-ет стабильность, хорошо выглядит и уверяет, что все идет нормально.

Управы на госкорпорации не су-ществует. Например, что бы они ни делали, банкротство исключено. А как быть банкирам и поставщикам? В ответ на просьбу дать кредит или оплатить товар они вполне могут услышать: «Отвали, не мешай рабо-тать». В суд идти бессмысленно: все равно не обанкротишь. Поэтому не-обходимо требовать от государства разработки четкого плана репри-ватизации этих компаний. И этот план должен быть широко известен.

Было бы серьезной ошибкой ис-пользовать кризис для переоценки соотношения роли государства и частного предпринимательства. Конечно, хорошо, что в этот пери-од государство оказалось готовым помогать бизнесу за счет накоплен-ных резервов. Но чиновники по-прежнему безбоязненно собирают дань с бизнеса. Снижение уровня коррупции хотя бы на четверть даст гораздо больший эффект, чем уменьшение налогов. Коррупция для бизнеса — это не только деньги, а еще и неуверенность, страх по-стоянно преследуемого. В таком состоянии заметно уменьшаются ресурсы для развития, созидания и инноваций.

Очевидно, что главный способ борьбы с коррупцией — сокраще-ние возможностей, открытых ныне перед чиновниками. Чем меньше будет государства в хозяйственных процессах, тем меньше станет и возможностей для взяточничества. Но реальная борьба с коррупцией начинается с ослабления давления государства на бизнес и общество. А для этого нужна активная, кро-потливая работа бизнес-сообщества сразу по нескольким направлени-ям — прежде всего в политической сфере и по формированию соот-ветствующей общественной атмос-феры. Кроме того, нужно внедрить практику постоянной юридической защиты своих интересов.

Слабость социальных агентов модернизации, то есть делового

сообщества и никак не могущего сформироваться до конца средне-го класса, — еще один аспект про-блемы неэффективного госуправ-ления. Государство тоже не очень сильно. В том числе и в силу боль-шого влияния неформальных груп-пировок внутри госаппарата. Но не-развитость контрагентов делает его главной силой перемен, строителем рынка и фактически создателем национальных сообществ бизнеса. Получается, что «государственно-центрическая» модель отношений исчерпывает себя, но гражданское общество остается все еще очень слабым.

Итог: власти берут на себя ини-циативу по конструированию не-государственных партнеров с по-следующим делегированием этим продуктам «кремлевской сборки» части своих функций. Современная российская модель остается ги-бридной и внутренне противоречи-вой, а баланс между государством и бизнесом — неустойчивым и подвижным.

Возникает вопрос: так какая же экономическая система формиру-ется в России? Наша экономика, конечно, весьма своеобразна. Но не настолько, чтобы в ней делалось то, чего не делает никто в мире. Госкорпорации за счет налогопла-тельщиков получают огромные фи-нансовые и иные ресурсы, а также право практически бесконтрольной хозяйственной деятельности. С одной стороны, на словах высшие руководители страны не сомнева-ются в основных принципах ры-ночной экономики. С другой — все больше и больше коммерческих компаний переходит в собствен-ность государства, да и остающиеся крупные собственники вынуждены следовать указаниям чиновников и политиков. Возможна ли рыноч-ная экономика с преобладанием госсобственности?

Доминирование частной соб-ственности, возможность быстрого обогащения рыночными метода-ми — неотъемлемые части эффек-тивно работающей экономики. Кризис можно объяснить как не-достатком государственного вме-шательства, так и неспособностью власти обеспечить эффективное регулирование. Мир не изменился.

В его основе лежат гибкие техно-логии и быстрое обновление всех сторон технологической и эконо-мической жизни. Этот мир плохо приемлет централизованное ре-гулирование и бюрократическое вмешательство. Расширение роли государства в хозяйственных про-цессах не сулит ничего хорошего. Ничто и никогда не заменит энер-гию миллионов людей, направлен-

ную на достижение своего благосо-стояния и создание преимуществ своим детям и внукам.

Вероятно, следующий кризис станет следствием государствен-ных финансовых вложений и ого-сударствления экономики, кото-рое мы уже наблюдаем сегодня в рамках борьбы с экономической депрессией. Увеличение роли государства непременно создаст многочисленные проблемы в буду-щем. Там, где этого не поймут, мы увидим инфляцию, неэффектив-ное хозяйствование, коррупцию и многое другое — все то, что обычно происходит, когда госсектор по-лучает большие ресурсы. В таких странах следующий кризис будет похож на кризисы 70-х, которые были вызваны чрезмерно мягкой финансовой политикой, наво-днившей экономику деньгами, и чрезмерным участием государства в экономике.

Главным принципом госполи-тики и нормотворчества должно быть всемерное поощрение конку-ренции. Хочется верить: окажутся правы те, кто утверждает, что в кризис выживут самые жизнеспо-собные. Но только — чтобы без «российской специфики». Иначе в итоге останутся исключитель-но «мамонты» — государственные гиганты, за время советской вла-сти доказавшие неэффективность своего существования.

Вероятно, следующий кризис станет следствием

бюджетных финансовых вложений и огосударствления экономики


Долгие сборы

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

Иван Откин

Компания «Стереоник» готова преодолеть естественный предел разрешения оптической микроскопии.

17Бизнес-журнал ДекаБрь #12 2010


«Пока я не предприниматель: предприниматель должен из своих проектов доход извлекать, а в моей биографии такого по-настоящему еще не случалось», — говорит о себе Дмитрий Климов, генераль-ный директор и основатель инно-вационной компании «Стереоник». Однако опыт последних трех лет, которые он провел в активных по-исках инвесторов в России и за ру-бежом, — отличная школа бизнеса и материал для сравнительного анализа. Проконтактировано око-ло сотни потенциальных инвесто-ров (фондов и бизнес-ангелов), выиграно несколько конкурсов, привлечено в стартап из разных источников около $100 тыс. Еще бы нужно $250 тыс. для завершения разработки прототипа, потом — $950 тыс. для создания промыш-ленного образца, а дальше уж как пойдет. «Стереоник» намерен соз-дать оптический микроскоп нового поколения — флуоресцентный на-носкоп, который прорвется за есте-ственный предел разрешения, пока непреодолимый для оптической микроскопии, — 200 нанометров. Цель — сделать прибор, который сможет достичь разрешения в 2–20 нанометров и позволит исследо-вать живые организмы (например, клетки) — дешево и сердито, в есте-ственных условиях и на большую глубину.

В свои неполные двадцать семь лет Дмитрий Климов уже успел поучаствовать в нескольких тех-нологических стартапах, поэтому старается выстроить проект по «классике», чтобы придирчивый взгляд венчурного инвестора не находил в нем изъяна. «Науки» в проекте достаточно, посколь-ку разработчик технологии — отец предпринимателя Андрей Климов — кандидат биологиче-ских наук, почти четыре десятка лет работающий по этой научной тематике. С патентным хозяйством тоже все налаживается: заявки по-даны, а патент в США уже получен. Рынок, на который нацелился стар-тап, вполне насыщен венчурными деньгами. По данным исследования PricewaterhouseCoopers1, в США в прошлом квартале стартапы в области биотеха и создания меди-цинских приборов и оборудования

получили $1,6 млрд — почти треть от всего объема венчурных инве-стиций. Да и сама флуоресцентная микроскопия — направление хотя и не новое, но вполне себе «горячее».

«В последние двадцать лет оно переживает взрывообразный рост — как по научным публика-циям (на 4–5 порядков), так и по коммерциализации, — подтверж-дает Денис Андреюк, руководитель службы маркетинга российской компании «НТ-МДТ», произво-дящей приборы для нанотехноло-гий. — Если посчитать все сдел-ки, касающиеся флуоресцентных меток, самих меченых молекул и структур, услуг по мечению, диа-гностикумов и медицинских ана-лизов с использованием меток, то окажется, что этот рынок по обо-роту составляет во всем мире чуть ли не 10 миллиардов долларов».

В таком случае сто тысяч уже поднятых Климовым инвестиций — в сущности, не столь уж впечатляю-щий результат в сравнении с за-траченными за три года усилиями. Особенно в контексте разговоров о нехватке в России качественных проектов, которые так любят вести отечественные венчурные инвесто-ры. Почему же они не выстраивают-ся в очередь, чтобы поучаствовать в проекте по созданию наноскопа? «Все дело в нехватке в России ка-чественных инвесторов», — шутит Дмитрий Климов.

Поиски денег Климов вел и за рубежом. Задача облегчилась, ког-да в июле этого года его стартап прошел в финал американского конкурса инновационных проектов MassChallenge, так что два месяца этой осенью он провел в Бостоне, участвуя в программе «ускорителя» стартапов вместе с сотней других финалистов. «Там каждый день шел за месяц, — с удовольствием рас-сказывает глава «Стереоника». —

Миллиардеры приходили высту-пать перед нами раз в неделю, а миллионеры — уже сделавшие себе состояние на успешных техноло-гических стартапах — сидели за стенкой и работали над запуском очередного проекта в качестве рядовых участников конкурса». Гуру американского венчура в ходе мастер-классов учили в том числе, как правильно поднимать инвести-ции. «Если инвестор прибегает к формуле «Ваш проект интересен, но...», спросите его, какие три вещи

1 MoneyTree Report (www.

pwcmoneytree.com), совместный проект PWC и американской Национальной ассоциации венчурного капитала.

В неполные двадцать семь лет Дмитрий Климов уже

успел поучаствовать в нескольких стартапах, поэтому старается выстроить проект по «классике»

таков объем мирового рынка флуоресцентной микроскопии и связанных технологий

[ ]$10 млрдв год


вам необходимо сделать, чтобы он все-таки согласился подписать чек; затем сделайте их и приходите об-ратно за чеком!» — такой совет за-помнился Дмитрию.

Вернулся в Россию стартапер с бесценной коллекцией контактов в американской венчурной среде и с пониманием, что работает она зна-чительно эффективнее российской.

Разумеется, размеры и размах имеют значение. Российский вен-чур только-только начинает фор-мироваться и отстает от американ-ского на порядки: в России объем сделок в 2009 году составил $300

млн, в США — $21,4 млрд. В нашей стране, по данным Российской вен-чурной компании, насчитывается всего 43 активно работающих вен-чурных фонда.

Но дело не только в цифрах. Дмитрий Климов, со своей пози-ции стартапера, очень живо и без лакировки набрасывает портре-ты российского и американского венчура.

— До этих мне не удалось до-стучаться, до этих — тоже, с этими связался — но толку было мало, — перечисляет он российские вен-чурные фонды. — На организацию встречи могут уйти месяцы. Наши фонды, очевидно, очень загружены работой. А вот американский вен-чурный капиталист Нубар Афеян, управляющий партнер Flagship Ventures, видимо, совсем не за-гружен. Он назначил мне встречу спустя всего три дня после того, как я написал даже не ему лично, а одному из его подчиненных. За это время они успели изучить резюме моего проекта, обсудить и понять, что это им интересно. При этом сам Нубар для венчура личность достаточно масштабная: под его управлением 600 миллионов дол-ларов (больше, чем у любого из российских фондов). Его личный рекорд: капитализацию одной из своих портфельных компаний он поднял с полумиллиарда до четы-рех с половиной миллиардов всего за 18 месяцев.

По мнению Климова, одна из главных проблем российского вен-чурного капитала сейчас заключа-ется в том, что фондами управляют люди преимущественно с финансо-вым образованием. Логика понят-ная. Это ведь фонд? Фонд. В нем деньги? Деньги. Стало быть, пусть ими управляют профессиональные финансисты.

«У большинства наших вен-чуристов, — говорит предприни-матель, — в резюме написано: мы консультантами были, даже дирек-торами по консалтингу в консал-тинговой компании — стало быть, мы достаточно умные, чтобы знать, как инвестировать в венчурные проекты! Американский венчур другой: там у руля люди, которые одновременно и от науки, и от биз-неса, и у большинства из них за



плечами — десятки успешно про-инвестированных и выращенных компаний. И они действительно знают, как помочь стартапу. У нас таких фондов пока наберется от силы штуки три».

С тем, что венчурные инвести-ции в США пока в целом «умнее», чем в России, отчасти соглашает-ся наш соотечественник Евгений Зайцев, который проработал в аме-риканской венчурной индустрии почти десять лет — и сейчас воз-главляет компанию Helix Ventures в Кремниевой долине. «В России в эту сферу сейчас приходит много профессиональных и способных ре-бят из финансов и консалтинга, — говорит он. — Но у большинства из них пока нет полного набора из трех качеств, которые должны быть у хорошего венчурного капитали-ста: предпринимательского опыта, знания рынка и глубокого понима-ния области инвестирования».

Дают на проект мало, а требуют слишком много, в том числе и по части бумажной работы, обобщает свой опыт взаимодействия с рос-сийскими инвесторами Климов. На то, чтобы нанять профессиональ-ного бухгалтера, который станет готовить для инвестора периоди-ческие отчеты, денег у компании «посевной стадии», которой пред-лагают соответствующий «посев-ной объем финансирования», явно не остается.

По подсчетам Климова, по-лучившего несколько государ-ственных грантов, 20% времени у предпринимателя-стартапера непременно уходит на написа-ние разнообразных бумажек для грантодателя или инвестора, еще по крайней мере 20–30% — на по-иск новых инвестиций в проект. Времени на то, чтобы строить ком-панию, остается не так много. «Так что, когда на горизонте появляется

очередной потенциальный инве-стор, тебя уже начинают одолевать сомнения: ведь для него тоже по-надобится писать отчеты, а когда развивать проект?» — говорит глава «Стереоника».

— Я раньше думал, что при переговорах с инвестором самое важное — то, во сколько он оценит капитализацию твоей компании и какую долю в ней захочет полу-чить в обмен на свои инвестиции, — рассказывает Дмитрий Климов. — Сейчас понял далеко не очевидную, на первый взгляд, вещь: вопрос о доле вообще имеет второстепенный характер. Гораздо важнее, чтобы ты сам правильно оценил того, от кого собираешься принять инвестиции, и понял, как он будет дальше ра-ботать с твоим проектом. Я знаю российскую компанию, которая договорилась с одним из олигар-хов об инвестициях в несколько миллионов долларов. В результате получила в два раза меньше и за вдвое больший срок. А что это озна-чало для основателей компании? Нанятые ими сотрудники работали месяц, потом деньги заканчивались, и они надолго разбредались, дожи-даясь очередного транша. Кто-то находил новую работу и больше в компанию не возвращался. В таких условиях абсолютно невозмож-но продвигать проект вперед. В России почему-то договоренности часто «неочевидны» для сторон. Поэтому если дело потенциального инвестора — оценивать мой проект, то мое дело — оценивать инвестора. И когда заинтересовавшийся мной российский фонд по две недели не отвечает на письма — это для меня верный знак, что при дальнейшей работе, скорее всего, возникнут проблемы. И когда сайт фонда с ка-питализацией в сотню миллионов долларов полон грамматических ошибок — это тоже знак.

Про свою американскую одис-сею Дмитрий Климов говорит, что ее следовало бы предпринять еще два года назад. Но он слиш-ком долго был уверен, что инве-стора можно найти дистанционно. Например, благодаря переписке по электронной почте. Что же, на-верное, действительно можно. В теории. Однако оказалось, что фи-зическое присутствие на месте зна-

чительно ускоряет процесс. К тому же можно оценить удобство вен-чурных кластеров вроде Бостона, где на небольшой территории диа-метром в пять километров вокруг Массачусетского технологического института и Гарвардского универ-ситета собралось большинство венчуристов восточного побере-жья США. За день можно обойти четыре венчурные фирмы, и если в какой-то твой проект придется не совсем по профилю, тебя любезно перенаправят в нужную компа-нию — и не исключено, что она бу-дет располагаться прямо в соседнем офисе. Близость вузов дает нужную концентрацию ученых умов: когда понадобилось, Дмитрий за неделю собрал на презентацию проекта наноскопа почти сорок ученых. К тому же у американского среднего класса есть вкус к инвестированию и привычка поддерживать деньгами стартапы: одних бизнес-ангелов в США — свыше четверти миллиона! В общем, если технологический стартапер понимает, как работает венчурная индустрия, и способен правильно преподнести свой про-ект — перед ним автоматически от-крываются многие двери, а иногда и чековые книжки.

Так может, создателю наноскопа стоит там и строить компанию?

Ведь стартапы, как ни печально, не могут ждать, пока у нас возникнут Сколковы и соответствующая под-держивающая среда.

«Вообще-то это было бы логич-но: основной рынок для моих при-боров — действительно в США, — рассуждает Дмитрий Климов. — Да и инвесторы, хорошо понимающие, о чем собственно идет речь, — види-мо, тоже. Так что если в ближайшее время не срастется с российскими венчурными фондами, то, наверное, окажусь там».

20% времени основатель стартапа тратит

на подготовку документов. Еще 20–30% — на поиск новых инвестиций в проект

привлекли венчурные проекты на рынке США в прошлом году. В России — лишь $300 млн

[ ]$21,4 млрдинвестиций


ПОЛИГОН РЫНКИ

Программа максимум

Кто и как зарабатывает на приложениях для мобильных устройств.

Денис Волков



Четырехлетняя дочь тихо, но упорно клянчит: «Папа, ну дай мне поиграть в «Птичек»! Не отстает и коллега по работе. Каждый день требует принести в офис iPad, чтобы «покидаться птицами в свиней». Да что там, даже жена снисходительно прощает невинную забаву, хотя во-рох невыполненных домашних дел нарастает с каждым новым ударом по поросячьей цитадели.

Популярность злобных «пти-чек» граничит с массовым поме-шательством. Это уже не эпидемия. Это пандемия. В простенькую игру Angry Birds режется нынче и стар и млад. В числе благодарных по-клонников разработки — и австра-лийская поп-дива Кайли Миноуг, и премьер-министр Великобритании Дэвид Кэмерон, признавшийся, что прошел все уровни буквально на одном дыхании.

Многие человеческие пристра-стия, как известно, иррациональ-ны по своей сути. Понять, почему именно «Птички» прельстили де-сятки миллионов человек во всем мире, невозможно. Ведь сюжет примитивен до крайности. Свиньи разоряют птичье гнездо и утаскива-ют оттуда яйца. Разъяренные перна-тые начинают мстить. И методично решают поставленную задачу. В техническом отношении пользо-вателю вовсе не обязательно вла-деть какими-то особыми навыками. Достаточно при помощи рогатки обстреливать птицами крепости, в которых спрятались свиньи. По всем признакам назвать Angry Birds шедевром индустрии развлечений язык не повернется. Но миллионы почему-то уже скачали эту про-грамму на свои сотовые телефоны и прочие портативные устройства.

«Злые птицы» — именно мобиль-ное приложение, что заставляет забыть о критериях оценки, предъ-являемых к большинству игр для персональных компьютеров и при-ставок. Впрочем, один показатель все-таки остается универсальным: популярность. К концу ноября, ког-да автор пишет эти строки, игру скачали более 10 миллионов поль-зователей «яблочных» гаджетов (iPhone, iPod Touch и iPad) и еще столько же обладателей устройств на других платформах. Так, по-клонники операционной системы

Android в первый же день внесли в копилку загрузок свой вклад, обе-спечив миллион скачиваний.

Источник «заразы» — до недав-него момента никому не известная компания Rovio, в штате которой значилось… всего четыре человека. Зато теперь финский разработчик превратился в настоящего идола глобального сообщества создате-лей компьютерных игр: всем хочет-ся повторить невероятный успех Angry Birds.

И кое-кому это удается. Несмотря на растущую популяр-ность «птичек», у них уже появился достойный конкурент — игра Cut The Rope. «Перерезать веревку» — именно так переводится название продукта — требуется для того, чтобы накормить подвешенными леденцами похожее на лягушку существо Om Nom (по-русски его следовало бы назвать Ням-ням). Игра вышла в начале октября. Уже к концу месяца ее загрузили на свои устройства 2 миллиона человек, а к середине ноября добавился еще миллион пользователей. Так был поставлен очередной абсолютный рекорд динамики скачиваний в «яблочном» интернет-магазине App Store.

Абсолютные цифры заворажи-вают. Но куда важнее другое. Эта игра создана небольшой российской компанией ZeptoLab. И хотя руко-водители фирмы пока наотрез от-казались давать «Бизнес-журналу» интервью, факт остается фактом. Никогда прежде отечественной команде не удавалось достигнуть столь блистательного успеха. Пусть даже и в относительно скромном сегменте мобильных игр. И вот что любопытно. У названных разработ-чиков, финской Rovio и россий-ской ZeptoLab, один издатель — английская компания Chillingo. Примечателен этот факт хотя бы тем, что позволяет отчасти объ-яснить популярность обоих про-дуктов и оценить ту роль, которую на перспективном рынке развлека-тельного софта для современных мобильных устройств играют из-датели. Совсем не случайна и со-стоявшаяся недавно сделка: за 28 миллионов долларов Chillingo была приобретена мастодонтом отрасли, Electronic Arts.

Топ, топ, топает малышПо оценкам Gartner, к концу года

во всем мире пользователи загрузят на свои смартфоны 4,5 миллиарда приложений, что в денежном эк-виваленте составит $6,8 млрд. И это еще цветочки. Уже через три года и количество установок, и объемы рынка вырастут в четыре раза, уверены аналитики. А ведь еще несколько лет назад никто и предположить не мог, что неболь-шие программы для мобильных телефонов способны приносить существенный доход!

Разумеется, за последнее вре-мя телефоны быстро и заметно «поумнели». Да и сама отрасль из маргинальной ниши превратилась в

К концу ноября игру Angry Birds, созданную финской

компанией Rovio, скачали более 10 миллионов пользователей «яблочных» гаджетов

Игра Cut The Rope, созданная российской фирмой ZeptoLab, обрела миллионы поклонников. Никогда прежде отечественной команде разработчиков не удавалось добиться столь блистательного успеха.



настоящую индустрию. Ну а самый важный шаг навстречу настоящему и будущему два года назад сделал глава Apple Стив Джобс, решив-ший открыть магазин приложений, которые можно было бы легко ска-чать и установить на iPhone и iPod Touch. Сегодня все кому не лень во-пят, что «идея носилась в воздухе». К тому же эта стратегия уже была опробована Apple, предложившей пользователям плееров iPod за-гружать музыку в онлайновом ма-газине iTunes. Но в том-то и состоит маркетинговый гений Джобса. Как никто другой, он умеет поместить в яркую и привлекательную обертку даже то, что уже было реализовано прежде.

Успех App Store налицо. За 2 года существования магазина в нем было размещено более 30 тысяч приложений, количество загру-зок перевалило за 7 миллиардов, а сама Apple (за вычетом выплат разработчикам и других издержек) сумела заработать около $200 млн. Для крупнейшей ИТ-корпорации, капитализация которой уже пре-высила стоимость Microsoft, сум-ма небольшая. Однако в этом, по-жалуй, кроется еще одна причина успеха Apple на рынке мобильных приложений: разработчики (а про-ще говоря, авторы продаваемых

программ) получили «на круг» за свои продукты в пять раз б'ольшую сумму — $1 млрд.

За Apple, вырвавшейся в лиде-ры, немедленно устремились пре-следователи. Первым вдогонку бросился интернет-гигант Google, открывший собственный магазин приложений для телефонов на базе операционной системы Android. Но даже несмотря на неслыханные темпы роста популярности этой платформы, приложений для нее создано пока куда меньше — только 100 тысяч.

Российский рынок приложений и игр для мобильных телефонов, разумеется, выглядит сегодня весь-ма скромно. Мало того, оценить его фактический объем в точно-сти пока не удается. Менеджер по стратегическому маркетингу i-Free Innovations Илья Чернецкий по-лагает, что только на игры в общей структуре мобильных контент-услуг в стране ныне приходится около 2,5–3%, что в денежном вы-ражении не превышает скромных $3-3,5 млн. Однако Чернецкий де-лает важное уточнение: по тради-ции дополнительные неголосовые услуги мобильной связи входят в структуру доходов оператора. Таким образом, продажи через аль-тернативные каналы (в том числе покупки, совершаемые россиянами в Apple App Store и Android Market) не учитываются при подсчетах. Между тем, по оценкам специали-стов i-Free Innovations, на эти кана-лы продаж приходится еще около полутора миллионов долларов.

Это, конечно же, тоже крохи. Но Чернецкий уверен: все впереди. Ведь мы присутствуем при рожде-нии огромного рынка. «Нет никаких сомнений, — говорит он, — что по-явление таких ресурсов (как Apple App Store и Android Market) обе-спечивает ощутимый импульс раз-витию индустрии. А одновремен-но — меняет ее ландшафт. Ведь если прежде на рынке дополнительных услуг и контента для мобильных устройств многое определяли опе-раторы и контент-провайдеры, то сегодня значительно возросла роль создателей игр и приложений, про-изводителей мобильных устройств, разработчиков мобильных ОС и крупных интернет-ресурсов».

Мал мала меньшеКак утверждают представители

Rovio, создание игры Angry Birds обошлось компании в $110 тысяч и потребовало 8 месяцев работы. Ну чем не сказочная история? Ведь до того, как создать «хит всех времен и народов», крошечная финская компания безуспешно пыталась завоевать место под солнцем, вы-пуская один продукт за другим. Но ни одна из пяти десятков созданных игр даже близко не подбиралась к результатам, продемонстрирован-ным «Злыми птицами».

Фортуна переменчива и непред-сказуема. И все-таки: каковы шансы небольшой компании, затратившей приличные (с учетом собственных масштабов) средства на создание очередной игрушки, с ходу «выйти в дамки»?

— В топ-лист App Store, — гово-рит игровой продюсер Ala war Enter-tain ment Александр Егошин, — мо-жет попасть как простая игрушка с интересной механикой, на разработ-ку которой ушло от силы $5 тысяч, так и проект за несколько десятков тысяч. Однако в App Store уже сей-час представлено более 300 тысяч приложений. А значит, вероятность того, что новинка «выстрелит» и ей удастся выйти в лидеры, измеряется теперь не столько параметрами са-мой разработки (пусть даже весьма удачной), сколько эффективно-стью маркетинговых мероприятий, применяемых в процессе «раскрут-ки». Рассылки, перекачка трафика с игры на игру, реклама, работа с форумами и еще сотня инструмен-тов — все должно быть брошено в дело.

Смогли бы Angry Birds и Cut the Rope завоевать сердца (и отворить кошельки!) десятков миллионов пользователей по всему миру, если бы их создатели решили самостоя-тельно продвигать свои продукты?

Самый важный шаг навстречу новому рынку сделал глава

Apple Стив Джобс, открыв магазин приложений для пользователей мобильных устройств

забирает себе Apple. Оставшиеся деньги делят между собой разработчик и издатель

[ ]30%выручки



Вряд ли. Основатели Rovio пы-тались поначалу следовать этим курсом. Эффект оказался если и не нулевым, то уж точно не впечатляю-щим. По крайней мере о всемирной славе оставалось только мечтать. Но все изменилось после того, как разработчики изъявили готовность поделиться гипотетическими до-ходами с известным издателем — Chillingo. И вот тут дела пошли в гору.

Разумеется, бесплатного сыра в бизнесе не бывает. Согласно при-нятым на площадке App Store пра-вилам, 30% выручки отходит самой Apple. Конечно, если разработчик решит самостоятельно промоути-ровать свои программы, оставшаяся часть прибыли достанется ему. Но этот путь слишком тернист. Ведь рядом копошатся тысячи других, не менее активных программистских фирм. Однако, решив доверить про-движение своего детища компании-издателю, создатели софта снижа-ют не только риск коммерческой неудачи, но и долю в доходах.

Согласно сформировавшим-ся в сегменте игр для мобильных устройств обычаям, посредник (издатель) заберет себе половину заработанной суммы, оставшей-ся после уплаты комиссии Apple. Но даже в этом случае, учитывая количество загрузок и стоимость игры в «яблочном» магазине (вер-сия для iPhone стоит $0,99, для iPad — $4,99), Rovio явно не оста-лась внакладе и смогла заработать несколько миллионов долларов. Вполне вероятно, что подобный финансовый успех повторит и рос-сийская ZeptoLab.

Стакан наполовину пустПару лет назад, когда App Store

был еще не настолько «многолю-ден», сотни тысяч разработчиков ринулись на перспективную пло-щадку в надежде, что созданные ими приложения, как по манове-нию волшебной палочки, взлетят на первые строчки в чартах продаж и принесут баснословные прибыли. Сегмент привлекал еще и тем, что порог выхода на него был практи-чески нулевой и не шел ни в какое сравнение с размерами инвестиций для тех, кто хотел попасть на рынок «больших» игр.

Кроме того, App Store сегодня — это не только сотни тысяч прило-жений и толпы толкающихся лок-тями разработчиков, но и крупные игровые компании, которые — по примеру Electronic Arts — заин-тересовались многообещающим рынком. И все-таки снежный ком продолжает нарастать.

По словам Александра Егошина, в Alawar Entertainment уже создано 16 игр для iPhone и 8 — для iPad, а еще десятки продуктов находятся в процессе создания. «Направление прибыльное, — утверждает Егошин. — И есть большой потен-циал для роста. Например, некото-рые наши мультиплатформенные проекты собрали больше денег, чем версии для персоналок».

Alawar — признанный россий-ский лидер другого сегмента ком-пьютерных игр — казуальных. Но у компании есть все шансы добиться заметных результатов и в секторе продуктов для мобильных плат-форм. Ведь казуальные (несложные по графике и игровой динамике) игры прекрасно подходят для кар-манных устройств. Тем более что львиная доля приложений, раз-мещенных в App Store, — имен-но игры. Кроме того, «яблочные» плееры и телефоны, а теперь еще и планшетные компьютеры iPad уже составляют вполне реальную конкуренцию портативным кон-солям, с каждым годом отбирая у них часть рынка. «По мощности и качеству графики консоли и



телефоны уже вполне сопостави-мы, — считает Илья Чернецкий (i-Free Innovations). — Скорее всего, консолям будет все сложнее конкурировать со смартфонами. Возможно, они останутся только в нише устройств для детей».

По оценкам Александра Его ши-на, себестоимость казуальной игры для ПК составляет в среднем $60 тысяч. Для того чтобы «посадить» уже имеющийся продукт на самые

распространенные мобильные платформы, требуется еще около $40 тысяч. Суммы «пограничные». Совсем небольшим компаниям и «одиночкам без мотора» такие вло-жения не под силу. Правда, здесь опять так и тянет вспомнить о «птичках».

Несмотря на доминирование развлекательного софта, в магазине приложений Apple можно найти и «серьезные» программы, призван-ные решать повседневные задачи, с которыми сталкивается каждый из нас. Крупные производители

традиционного «коробочного» ПО, почуяв тренд, столбят места. И не без успеха.

«Наша компания работает на рынке уже более 20 лет, — напоми-нает заместитель директора депар-тамента продуктов для мобильных платформ российской компании ABBYY Ольга Толстунова. — Мобильный департамент относи-тельно молодой, он появился в 2004 году. Пока доля «мобильного» биз-неса сравнительно невелика, однако каждый год она увеличивается. До недавнего времени у нас был только один продукт для iPhone, но с появ-лением новых приложений их доля в общих продажах будет занимать еще б'ольшую часть».

Несмотря на жесткую конкурен-цию, у российских компаний есть шансы отгрызть свой кусок этого пирога, считает основатель мобиль-ной рекламной сети Plus1 WapStart Кирилл Рожковский. Он уверен: российский рынок уже достаточно велик. Да и смартфоны, прежде считавшиеся дорогими игрушками для «продвинутой» публики, стано-вятся более доступными по цене. «А таким пользователям нужны не игры и не западные программы, — убежден Рожковский, — а отече-ственные приложения, решающие повседневные задачи. Сборники рецептов, финансовые програм-мы, приложения, отслеживающие расход бензина, — все что угод-но. Я уверен, что продажа таких программ, скажем, по цене в один доллар способна компенсировать расходы на разработку силами не-большой команды из двух–трех человек».

Робот с человеческим лицом

Мы уже упомянули о том, что App Store — безусловный лидер рынка мобильных приложений, но не единственный его игрок. Есть и Android Store, второй по масшта-бам онлайновый магазин, в кото-ром можно скачать программы для телефона, работающего под управ-лением мобильной операционной системы Android. Да, «гугловский» магазин младше «яблочного», что пока сказывается на ассортименте. Однако именно этот факт и ока-зывается «магнитом» для разра-

ботчиков. Ведь шансы вырваться вперед выше!

По оценкам аналитиков, именно платформа Android — мобильная операционная система, быстрее других набирающая популярность в мире. К слову, в США она уже обо-гнала Apple и уступает теперь лишь устройствам под маркой Blackberry. Однако не все так просто. «Дело в том, что объемы продаж ПО не всег-да напрямую связаны с объемами продаж смартфонов, — предостере-гает Ольга Толстунова. — Несмотря на то что сегодня рынок Android-устройств растет очень быстро, рынок платных приложений для этой системы, в отличие от iPhone, пока еще не развит. Да, сегодня это самая быстрорастущая платформа в мире. И мы с интересом смотрим в эту сторону, в ближайшие меся-цы планируем выпустить первый продукт для Android. Но пока не хочется делать слишком громкие заявления. Для начала мы проана-лизируем результаты продаж. Если они будут положительными — рас-ширим продуктовую линейку».

Почему рынок приложений для Android не расширяется, как сверх-новая звезда? Прежде всего пото-му, что сама по себе эта система, вышедшая из недр лабораторий Google, бесплатна для производите-лей мобильных устройств. С одной стороны, это обстоятельство благо-приятно сказалось на популярности платформы, так как возможность производить телефоны на ее основе имеет множество вендоров. C дру-гой — «разношерстность» устройств привела к тому, что разработчикам приложений приходится «подго-нять» свои программы буквально под каждую отдельную марку теле-фона, что в конечном итоге сказыва-ется на себестоимости программы.

уже представлено в магазине App Store. Однако чем больше выбор, тем выше конкуренция между разработчиками

[ ]300 тысячприложений

Android — мобильная операционная система,

быстро набирающая популярность в мире. В США она уже обогнала фаворита — Apple

Робот против яблокаСравнительные показатели магазинов приложений Apple App Store и Android Market

Apple App Store

Android Market

Приложения 300 000 100 000

Новых приложений в день 450 000 570 000

Доля платных программ 70% 40%

Доля игр 11% 13%

Средняя стоимость приложения

$2,8 $3,2

Источник: данные компаний, i-Free



По словам Павла Башмакова, ис-полнительного директора компании Stanfy, стоимость разработки при-ложения под Android в полтора раза выше, чем для устройств Apple. Есть и другие проблемы. Rovio, выпустив версию Angry Birds для Android, которую в первый же день скачало более миллиона человек, тут же столкнулась с проблемами: облада-тели многих смартфонов не смогли запустить игру! Финны потратили немало сил на то, чтобы справиться с нежданным конфузом. Однако по сей день несколько устройств, рабо-тающих на базе Android, скучают в «черном списке».

Сказывается и разница в «пас-сио нарности» аудиторий. Поль-зователи Android менее активны в вопросе покупки приложений. Так, если в среднем владелец iPhone использует 37 дополнительно за-груженных программ, то хозяева телефонов на базе Android — лишь 22. О многом говорит и простой подсчет количества платных и бес-платных приложений в обоих мага-зинах: в App Store гораздо больше покупают, чем «берут». Похоже, ореол бесплатности, присущий всем продуктам Google, коснулся и при-ложений для Android: пользова-тели в меньшей степени склонны раскошеливаться на программы. Наконец, многочисленные устрой-ства под управлением Android очень недороги (в отличие от ста-тусных продуктов Apple). А значит, и их владельцы — люди далеко не столь обеспеченные, как обладатели «яблочных» гаджетов.

Здесь снова не обойтись без «птичек». Angry Birds для Android, в отличие от размещенной на App Store версии, были и остаются бес-платными. В Rovio пошли на это намеренно, понимая: шансы на успех будут выше, если отдавать игру даром. Конечно, эти финские парни вовсе не бессребреники. В игру встроена реклама, что и должно позволить монетизировать ее, — подход, который сегодня при-меняют многие разработчики про-грамм для Android и «яблочной» мобильной операционной систе-мы. Универсальное средство? Увы, Кирилл Рожковский полагает, что такой подход работает пока лишь на рынках развитых стран.

Блеск и нищетаСледует напомнить, что лидером

рынка смартфонов по-прежнему остается финская Nokia. Сегодня система Symbian установлена на 41% всех смартфонов в мире. А это ни много ни мало 300 миллионов устройств. Телефоны Nokia явля-ются одними из самых распростра-ненных и в России. Но вот коли-чество доступных программ для Symbian не так велико. Мало того, пользователи телефонов на этой платформе, в отличие от владельцев iPhone и Android-устройств, куда менее активны в части потребле-ния мобильного софта. Недавно представители компании заявили, что владельцы телефонов Nokia загружают 2,3 миллиона приложе-ний в день из фирменного магазина приложений — Ovi Store. Много ли это? Еще в начале года пользова-тели мобильных устройств Apple загружали более 30 миллионов при-ложений в день.

Среди множества рыночных просчетов, допущенных в послед-нее время Nokia, самым непрости-тельным, скорее всего, оказалось равнодушие к рынку мобильно-го ПО. Да, магазин приложений Ovi Store предлагает немало за-нятных программ. Вот только сам процесс приобретения вызывает у пользователей немало нареканий. Все работает, все правильно — но неудобно. Да и разработка при-ложений под Symbian — процесс весьма сложный, трудоемкий. По словам Павла Башмакова, чтобы создать программу для телефонов Nokia, разработчикам требуется вдвое больше времени и средств, чем в случае с платформой Apple.

— Усилия, которые нужно при-ложить, чтобы сделать что-то в телефоне Nokia и в iPhone или Android-устройстве, — это небо и земля, — соглашается Кирилл Рожковский.

Впрочем, расстановка персона-жей никак не влияет на интерес к спектаклю. Разработка прило-жений для мобильных телефонов становится одним из ведущих течений на рынке программного обеспечения. Тысячи софтверных компаний уже оседлали тренд. И тысячи — вскоре последуют при-меру первопроходцев.

По мощности и качеству графики консоли и телефоны почти сравнялись. Похоже, мобильные игровые приставки сохранятся только в нише устройств для детей. Да и то не для всех.


черпает идеи для своих новых бизнесов из воздуха, воды и других жизненно важных элементов, а затем облекает их в инновационную оболочку — чтобы защитить конечную продукцию от конкурентов.

Виктор Сапрыкин

ПОЛИГОН МНОГО – НЕ МАЛО

стались только жизнеспособные идеи: или рентабельные, или перспективные (всего же за время работы Сапрыкина было иницииро-

вано 100 проектов). А «разделение труда» позволяет не только разнести риски, но и оградить основной инновационный бизнес от превратностей «матери-ального мира».

Идея создать «что-то свое» пришла к Сапрыкину в конце восьмидесятых на… одном партсобрании. «Я же бывший коммунист, — говорит предпринима-тель. — А в 1988–1990 годах все партийные собрания продолжались часами. Засиживались за полночь. Все чувствовали, что грядут большие изменения в жизни, много спорили. А мне чем дальше — тем менее инте-ресно было слушать «старых большевиков». Скорее, хотелось принять участие в этих самых переменах…»

Самостоятельно зарабатывать на жизнь выпуск-ник легендарного МФТИ имени Баумана привык со студенческой скамьи. «Ребенок много болел, средств не хватало, — говорит Сапрыкин. — Так что успел попробовать самые разные профессии. Был и водопро-водчиком, и дворником. А когда в 1987 году накатила

В группу компаний «МЕТТЭМ»

входит ни много ни мало

40 юридических лиц. Половина

из них занимается девелопментом

и сервисными функциями.

Два десятка других выпускают

инновационные продукты. Не

многовато ли? Председатель совета

директоров холдинга Виктор

Сапрыкин уверен: в самый раз!

ОНаталья Ульянова



волна кооперативов и центров НТТМ, появлению которых покровительствовал ЦК ВЛКСМ, я сразу же организовал свой молодежный центр. А через два года открыл малое предприятие, которое специализи-ровалось на организации производств. Строго говоря, этим делом я занимаюсь и по сей день».

Первые проекты Сапрыкина были связаны с раз-мещением заказов, за которые не брались другие. Неповоротливые госпредприятия не поспевали за спросом, добровольно отдавая эту нишу новоявленным «частникам».

Однажды парфюмерно-косметической фабрике «Свобода» понадобились огромные емкости из не-ржавеющей стали для хранения шампуней.

— Требовалось изготовить гигантскую бочку объ-емом 125 кубометров, то есть фактически вагон, — вспоминает предприниматель. — Но профильные заводы называли цену, которая никак не укладывалась в сознании заказчика. А когда эти чертежи попали ко мне, я нашел подходящий завод — и договорился! Как? Да просто сказал директору, что с завтрашнего дня беру в аренду цех, что рабочие начинают работать со мной по трудовому соглашению, а металл я покупаю сам. В итоге сумма оказалась более чем приемлемой. Ведь я был избавлен от накладных расходов завода, который в числе прочего обязан был содержать под-шефный колхоз, выращивающий помидоры. Я собрал рабочих и сказал: «Ребята, по плану первая емкость должна быть изготовлена за два месяца. Но если я заплачу вам вперед, будете работать интенсивнее?» Такое предложение они получили впервые за весь свой трудовой стаж. Поэтому бочки были готовы… через три недели. Затем последовали другие подобные контракты. В итоге треть «советского» шампуня в то время хранилась в моих бочках.

Вот уж точно предприниматель — прежде всего «предприимчивый»! «Такой подход к ведению дел позволил мне довольно быстро накопить оборотные средства для более рискованных проектов, связанных с разработкой инновационных продуктов. Разве что слово «инновации» тогда не было столь популярно, как теперь, — продолжает Сапрыкин. — Так что за все 20 лет в бизнесе я ни разу не использовал заемных средств. В этом году оборот всей группы составит более трех с половиной миллиардов рублей. Поэтому собственных возможностей для старта новых направ-лений у нас хватает. Тем более что я всегда считал: деньги — не конечная цель, а скорее возможность за-ниматься чем-то новым, перспективным, передовым. Тем, что сегодня и именуют инновациями. Мы же бауманцы! Мы же просто не можем не придумывать! Ну и… имейте в виду, что все инноваторы – в хорошем смысле больные люди. Пожизненно! А деньги… Деньги вторичны».

При этом Сапрыкин вовсе не романтик. Напротив, прагматик до мозга костей. Еще два десятилетия назад он понял: любые прорывные идеи, особенно в усло-виях развивающейся экономики, должны опираться на стабильные институции. Именно поэтому госу-дарственные заказы он считает самыми выгодными для инновационного бизнеса. Несмотря на то что 80%

продукции МЕТТЭМа ориентировано на массовое производство.

— Как правило, поначалу все изделия, которые мы выводим на рынок, не имеют конкурентов, — говорит предприниматель. — Ведь в них заложен потенциал новизны. Именно это обстоятельство всегда по-могало нам получать госзаказы, так сказать, «вне

конкурса». Ведь раньше, если помните, в положениях о конкурсах имелся пункт «Закупка у источника», который касался продуктов, не имеющих аналогов и, соответственно, не требующих организации тен-деров. Это теперь правила изменились, и в конкурсах могут участвовать компании, даже не производящие искомый продукт. Именно таким образом лет семь назад мы получили заказ у Министерства образова-ния на изделие, позволяющее будить слабослышащих детей во время пожаров. Помните, были истории с пожарами в интернатах, когда люди не смогли спастись, поскольку не слышали «пищалок»? А мы выпустили инфразвуковой оповещатель, который представляет собой тумбочку, сделанную на основе сабвуферов. (По-моему, тогда мы скупили все сабву-феры в России!) Сегодня такие приборы стоят во всех интернатах для слабослышащих детей. Помню, когда мы проверяли это изделие на студентах в общежитии при Бауманке, из комнат уже через несколько секунд вылетело все «население».

Примерно по такой же схеме Сапрыкин заключил контракт с Фондом социального страхования на про-изводство видеокамер для слабовидящих. Похожий на компьютерную «мышку» сканер взаимодействует

Мы же бауманцы! Мы просто не можем не придумывать! Но имейте в виду: все инноваторы – в хорошем смысле больные люди. Пожизненно!

Виктор Сапрыкин добился своего: начиная с этого года хорошо знакомые россиянам фильтры для очистки воды появились на полках четырех торговых сетей США.



с экраном, на который проецируются большие буквы. «Если не считать заграничных разработок, — поясняет предприниматель, — в этом случае также не было ком-паний, которые производили бы подобные продукты. А вот другая история. Вы даже не представляете, как уди-вились недавно представители Минобороны, когда мы выставили на конкурс оптических ночных прицелов свою разработку. Они понятия не имели, что в России есть люди, которые самостоятельно могут разрабаты-вать решения для оборонной промышленности. А мы как раз и есть такие люди! Секрет же в том, что все идеи практически для любого ведомства мы доводим до ума за свой счет. Вот вы пришли поговорить со мной о серийном предпринимательстве, а на самом-то деле

у нас получился своего рода многопрофильный НИИ, только гораздо более эффективный, чем государствен-ные институты. Мы ведь не «качаем» госресурсы из бездонной бюджетной бочки. И занимаемся только жизнеспособными идеями. Не случайно Минобороны предложило нам получить военную лицензию. А по-путно выяснилось, что в этой отрасли такие лицензии не выдавались в стране уже очень много лет. Всегда был узкий круг игроков, которые и делили все заказы. А тут возникли мы».

Технологию работы с госзаказчиками Сапрыкин обкатал еще на своем первом инновационном продук-те, появившемся в ответ на потребности МВД. Вместе с коллегами предприниматель разработал ленту с шипами для принудительной остановки автомобиля, которой можно было мгновенно перекрыть проез-

жую часть. Разработка оказалась настолько удачной, что победила еще и на международном конкурсе в Канаде. «В своем заключении жюри написало, что с помощью своих изделий мы способны остановить все виды транспорта на всех скоростях и в любых погодных условиях», — не без гордости рассказывает предприниматель. В отличие от имевшихся аналогов, технология МЕТТЭМа оказывалась еще и более гу-манной. Ведь если все прочие ленты наматывались на колесо, в результате чего машина переворачивалась, а пассажиры могли погибнуть, то новинка протыкала колеса полыми шипами, которые легко отделялись от основы, но превращались в открытые «ниппели». Максимум через триста метров, «сев на обода», авто-мобиль злоумышленников терял способность пере-двигаться. И — никаких жертв!

Со временем тема безопасности и защиты стала в проектах Виктора Сапрыкина одной из ключевых. В числе самых первых и рентабельных проектов такого рода — выпуск фильтров для очистки воды «Барьер». Затем к ним добавились секретные замки, воздушные фильтры, противопожарные системы, комплексы видеонаблюдения и множество других разработок.

— Понимаете, человек в России ничем не защи-щен, — говорит Сапрыкин. — Опасность подстерегает каждого из нас на каждом шагу. И все время приходит-ся думать, как бы не попасть — хоть в лужу, хоть «на деньги». Я всегда иностранцам объясняю, что у нас такая особая страна, в которой живут особые люди, имеющие «специальные» навыки и способности. Мы же с вами все по жизни — спецназовцы! И не случайно в нашей стране всегда появлялось много изобретений. Правда, у нас одновременно была большая проблема. Мы все умеем делать в единственном экземпляре. Одна ракета, один самолет… Ну или мелкие серии. А вот серийное производство в России — настоящая беда.

Впрочем, Сапрыкин решил и эту задачу. Человеческий фактор в его компании задействован только на стадии создания продукта. Производство же он предпочитает по максимуму автоматизировать. В конце концов, если у нас есть мозги, но постоянно и с неизменным качеством выполнять одну и ту же работу нам не нравится — почему бы не использовать сильные стороны, сокращая вероятность проявления слабостей?

«Запуская производство картриджей для очистки воды, мы поняли: в большом количестве и с одинако-выми параметрами люди такую продукцию делать не смогут, — приводит пример основатель МЕТТЭМа. — Принялись выяснять, кто может произвести автомати-зированные линии. И обнаружили, что — никто. Ведь требовалось штучное, не типовое оборудование. Тогда мы разработали техническое задание и отправились в немецкую компанию Bosch, которая и взялась за заказ. Правда, еще в начале переговоров нам сказали: будет дорого. Пришлось согласиться. Зато уже второе и третье поколение производственных линий стоило существенно меньше. А главное, мы убрали «руки», заменив их машинами».

Путь недешевый. Зато если что, Виктор Сапрыкин в любой момент может собрать все свои производства «в

В России умеют делать всё. Но — в единственном экземпляре.

Одна ракета, один самолет… Серийное производство — наша беда

Секретные замки, энергосберегающие лампы и прочую продукцию в холдинге сначала «оптимизируют по цене»: товар должен быть и лучше, и дешевле, чем у конкурентов.



чемоданы» и перенести в любую точку мира. Например в США, где к 2012 году, как надеется основатель ком-пании, фильтры «Барьер» смогут занять 5–10% рынка бытовой очистки воды.

В этом году российская продукция появилась на полках четырех торговых сетей США, и теперь у Сапрыкина большие виды на расширение сбыта.

— Главное, что нас впустили на этот рынок, — го-ворит он. — Теперь все, им — «кранты»! Если уж мы опередили мирового лидера в производстве фильтров на российском рынке, так неужели не сможем это сделать в Америке? Сможем! Мы давно смотрели на рынок США, прошли сертификацию, присутствовали на всех выставках. Но пробиться в сети было труднее всего. На каждого нового поставщика они сначала только «смотрят» года два, прежде чем начинают с ним о чем-либо говорить. А рынок этот очень перспектив-ный. И объем в несколько раз превышает российский. К тому же вода в Америке зачастую не лучше, чем у нас. Правда, по другим параметрам. В двадцати двух штатах в воде содержится слишком много мышьяка.

Фильтры-кувшины — один из несомненных хи-тов российского холдинга. Но Сапрыкин намерен идти дальше и готов чистить целые реки. В прошлом году компания подписала с ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» протокол о намерениях на установку водоочистных фильтров. Еще одно чудо? Сапрыкин утверждает, что и тут, как это часто случается, ему по-везло с заказчиком. Начальник водоканала — человек продвинутый. И все-таки предприниматель вынужден признать: спрос на инновации в России все еще низок.

— Мало кто знает, что в центре внешне вполне со-временной Москвы до сих пор эксплуатируются тру-бопроводы… из дерева! — восклицает Сапрыкин. — Вот почему сейчас в Москве и других городах мы обсуж-даем варианты построения локальных водоочистных сооружений для новых районов. Ведь в этом случае их не нужно было бы подсоединять к старым системам.

Разумеется, все возможные компетенции нельзя объединить под крышей «коммерческого НИИ». Поэтому Сапрыкин пытался сотрудничать с отрасле-выми исследовательскими институтами. В том числе теми, что занимаются проблемами водоснабжения. Но все переговоры проходили как под копирку: «Выходит главный конструктор, очень пожилой человек, и на-чинает интересоваться: «А ты, мил человек, читал СНИПы 37-го года?» «Да, — отвечаю, — читал». «Так вот, — продолжает он, — мы будем строить по-старому — с бетонными сооружениями и песком. Вода будет отличная!» А что такое бетонные кольца? Мало того что это прошлый век, так это еще и проекты, на которых буквально в песок уходят миллиарды. Одного цемента сколько! «Масштабы» старых технологий в сотни раз выше, чем современных. Но я — за новые технологии. Такие, как, например, в Японии. И мы это пробьем!»

И пока обстоятельства складываются в пользу Сапрыкина. Недавно он стал одним из учредителей Российского водного общества и благодаря этой своей общественной деятельности получил, как он выража-ется, «доступ к третьему человеку в государстве». «По

образованию он инженер, все понимает — и предлагает мне сообщать о моих наблюдениях, когда «старое» останавливает «новое», — дипломатично описывает Сапрыкин своего нового контрагента в высших эше-лонах власти.

Административный ресурс? Да. Причем предпри-ниматель не скрывает, что намерен активно пользо-

ваться этим методом пробивания преград на пути раз-рабатываемых технологий. Хотя бы для того, чтобы в стране больше не строилось водопроводов и очистных сооружений из цемента и песка, оседающих в чьих-то карманах в виде миллиардов рублей. Теперь Сапрыкин колесит по регионам с записной книжкой, в которой по алфавиту поименованы местные градоначальники. Рядом с одними фамилиями он ставит «плюс». Рядом с другими — «минус».

— Если я приезжаю к мэру, — описывает техноло-гию бизнесмен, — и он говорит мне, что у него очень продвинутый начальник водоканала, с которым я непременно должен познакомиться, я понимаю: меня посылают «по кругу». А я прилетел на день. И вообще у меня времени в обрез. Тогда я говорю: «Вы знаете, времени это не займет. Просто меня попросили по-ставить рядом с вашей фамилией пометку — готовы вы поддерживать инновационный курс государства или нет». И знаете, работает неплохо!

При этом Виктор Сапрыкин признает: волшебное слово «инновация» имеет в России не только «адми-нистративное» воздействие: «В принципе, инноватору помогать просто. Ведь тем самым чиновник тоже ста-

Инноватору помогать просто. Ведь тем самым чиновник тоже становится «инноватором», чувствует себя хорошим

Виктор Сапрыкин верит в автоматику. Люди могут ошибиться при сборке изделия. А вот машина — вряд ли.



новится «инноватором». А чувствовать себя хорошим и правильным приятно».

Для продвижения еще одного перспективного про-екта, связанного с производством энергосберегающих светодиодных ламп, Сапрыкин использует несколько иную схему. Разговор с мэрами городов строится так: «Мы готовы заменить все осветительные приборы на вашей главной улице на новые. При этом вы ничего не платите!» Собеседник Сапрыкина в этот момент приходит к выводу, что ему послышалось, и просит повторить. Но это вовсе не благотворительность. Деньги за свои лампы МЕТТЭМ получает от банка или лизингового фонда, которому город должен будет вернуть средства в течение расчетного времени. С

процентами. Причем необходимая сумма накопится за счет экономии при оплате электроэнергии.

— Мы запустили этот проект два года назад, и сейчас у нас десять крупных потенциальных заказ-чиков, в том числе мэрия Иркутска, — раскрывает карты Сапрыкин. — Кроме того, для этих ламп мы изобрели свои драйверы, а также придумали схему управления без использования электролитических конденсаторов, что позволяет лампе светить дольше при температуре от -70 до +70 градусов. И получили на это решение мировой патент. Поэтому я не исключаю, что в дальнейшем мы будем поставлять эти лампы и в другие страны.

Комплектующие для производства ламп нового по-коления (как, впрочем, и для изготовления фильтров) МЕТТЭМ закупает у ведущих зарубежных произво-

дителей. Разумеется, всегда есть более дешевые аль-тернативы. Но Сапрыкина интересует качество. При этом цены на всю продукцию он формирует «снизу». То есть принимает за основу некоторую отметку, обе-спечивающую конкурентное преимущество, а затем анализирует всю цепочку себестоимости — вплоть до организации поставок. Если заданную цену выдержи-вать не удается, выпуск продукта откладывается. И все-таки чаще всего Сапрыкин не сдается.

Для того чтобы снизить цены на энергосберегающие лампы, ему пришлось лично провести переговоры с производителем светодиодов — американской корпо-рацией Cree — в обход европейского офиса.

— Познакомиться с вице-президентом этой ком-пании нам помогла чудная женщина, глава другой американской корпорации, — рассказывает Виктор Сапрыкин. — Она позвонила и сказала ему: «Тут к тебе русские приедут, они хорошие ребята, мы с ними работаем, но… ты ничему, пожалуйста, не удивляйся!» После того как мы его «по-русски» расцеловали, по-дарили бутылку «Белуги» и что-то из «гжели» (для жены), я рассказал о цели своего визита, которая по-вергла опытного топ-менеджера в шок. Я предложил продать мне 20 миллионов светодиодов по доллару за штуку. «При всем моем уважении, — начал он, — не могу…» Оказалось, себестоимость у них была выше. Но и цена, на которую поставщик согласился, нам более чем подходила, позволяя существенно опере-дить всех конкурентов: наша продукция оказывалась дешевле. Не знаю, может быть, этот вице-президент сейчас «кусает локти» и корит себя за то, что поддался нашему напору. Он ведь такого не ожидал. Мы ему пять часов рассказывали о бизнесе нашей компании. Он даже на следующую запланированную встречу опоздал. Да и европейский офис был, мягко говоря, поражен, что Америка пошла на прямые отношения с Россией.

Идеальная стратегия? Увы, оптимум не всегда до-стижим. Снижение себестоимости продукта (и, как следствие, конечной цены) с точки зрения продаж не всегда выгодно. Зачастую российские сети охотнее приобретают товар более высокой ценовой категории, что позволяет увеличивать маржу ритейлеров. «В принципе, нас, конечно, знают. И берут. Но проблемы с продвижением новых продуктов все-таки есть, — признается Виктор Сапрыкин. — Да и потребитель консервативен. А торговые сети хотят как можно больше заработать. Так случилось с нашим воздушным фильтром «Барьер». Только «благодаря» пожарам нам удалось продать первую большую партию. А прежде ставить на полки наш товар никто не хотел. Только когда начались эти бедствия, представители сетей сразу же прибежали к нам».

Занятно, но многие изделия компании, запущенные в серийное производство, «выросли» из частных про-блем знакомых основателя холдинга. «Вот человек покрасил полы на даче лаком, — вспоминает предпри-ниматель, — и у внука тут же началась аллергия. Он перепробовал все иностранные фильтры (человек со-стоятельный!) — ничего не помогало! Тогда он пришел к нам и предложил совместными усилиями создать

«Цель моего визита повергла топ-менеджера в шок. Я предложил

продать мне 20 миллионов светодиодов по доллару за штуку»

Как стать поставщиком метрополитена и подружиться с другими крупными заказчиками? Вспомнить, в какой стране мы живем и выпустить антивандальные камеры наблюдения!



фильтр нового поколения для очистки воздуха. Так мы начали проект на базе технологий фотокатализа. И сделали продукт, запатентовав изобретения. Теперь у нас две ступени фотокатализа, а у японцев — одна! А вот другая, более давняя история. Пришел я пооб-щаться с руководством Московского метрополитена. Они мне начали жаловаться: «Украли уже 200 камер видеонаблюдения! Спокойно снимают и уезжают на поезде!» Что же, пришлось быстро разработать антивандальные камеры. Так мы получили контракт с метро. Инновации — хороший товар. Просто нужно уметь его продвигать».

— Какие идеи принадлежат лично вам? — ин-тересуется у Виктора Сапрыкина корреспондент «Бизнес-журнала».

— Я думаю, это скорее плод коллективной мысли. Часто что-то рождается во время разговора. Вот, на-пример, мы сейчас с вами до чего-нибудь договорим-ся — и чья это будет идея?

— Конечно, моя!— Значит, вы потенциальный акционер будущей

компании. Из двадцати производственных компаний группы

девять являются «донорами», за счет которых живут менее стабильные компании, а также развиваются новые проекты. Каждый из них разрабатывается с опо-рой на внутренние ресурсы. И если проект доказывает свою жизнеспособность — часть акций может перейти управляющему стартапа.

— Идея простейшая, — объясняет Сапрыкин. – Например, чтобы не потерять талантливого человека, который занимает высокое положение в самой рента-бельной компании группы, выпускающей «Барьер», я должен был придумать ему другую работу в недалеком будущем. Это управление собственным проектом. Впоследствии он становится опционером, а затем и акционером этой компании. А в старой мы ему готовим кресло в совете директоров, где он останется кон-сультантом с зарплатой, то есть не будет чувствовать себя на задворках новой компании, которая может и загнуться. В общем, топ-менеджмент повязан в нашей системе многими веревками.

Сам Сапрыкин является единственным акционе-ром, который присутствует во всех сорока компаниях. Через него проходит вся эмоциональная, человеческая и экономическая связь со всеми остальными собствен-никами и управляющими: их он называет «родствен-никами по своей линии». Большая семья — около 40 человек. По словам Сапрыкина, общаться с б'ольшим количеством людей было бы сложно: «Вокруг одного стула можно поставить еще тридцать, ну сорок. А вот 50 – это уже будет второй круг».

Впрочем, если исходить из посыла, что безопаснее в России не становится, можно предположить, что количество стульев вокруг Сапрыкина будет расти. «Экология, безопасность и энергоэффективность дают беспроигрышный коридор для развития, — уверен предприниматель. — Главное тут — идея и польза. Причем прежде всего для страны, потом уже — для фирмы. И только следом за этим — для себя лично. Иной подход к бизнесу просто опасен для жизни».

Виктор Сапрыкин делает ставку на три рыночных сегмента. Его цели — экология, безопасность и энергоэффективность



не помнит, сколько у него компаний. И предпочитает не обсуждать, сколько бизнесов, в которых он поучаствовал, так и не вышло на высокую орбиту. Однако это не мешает ему оставаться одним из самых успешных серийных предпринимателей Рунета.

Герман Клименко

одной стороны, он говорит, что и рад был бы «обкешиться», да не хочет «на деньгах как дурак сидеть». С другой, Клименко — один

из самых знаковых персонажей Рунета, создавший не один и даже не пять интернет-стартапов, но при этом владеющий целым рядом «непрофильных» по отношению к Сети активов. Взять хотя бы продукто-вый магазин, прикупленный «по случаю». «Мама не хотела брать у меня деньги на продукты», — смеется бизнесмен.

Сегодня Клименко — явный «лидер мнений» рос-сийского сегмента социальной сети Facebook: без него не обходится ни одна тусовка facebook-party.

— Я этим заболел полгода назад, — вспоминает Герман, — когда понял, что в «Фейсбуке» собра-лось очень много наших интернетчиков. Вот только их связи в этой социальной сети оказались очень «короткими»…

Нет ничего удивительного в том, что именно он решил предложить только-только нарождающемуся российскому «Фейсбуку» инструмент, позволяющий оценивать популярность того или иного пользователя. Все мы люди. И каждый хочет быть «самым-самым». Предприниматель уверяет, что делает это скорее «по-техи ради». Однако явный рост популярности этой социальной сети в России (да и успех таких площадок, как «Одноклассники» и «ВКонтакте») стал поводом к запуску более серьезного проекта. Вместе с Артуром Перепелкиным, сколотившим состояние на винно-водочной продукции, Клименко создал фонд, который,

После беседы с Германом остается

чувство некоторой недосказанности.

Какой-то странный осадок.

Вроде бы три часа пообщался

с человеком, но так ничего и не понял.

СДенис Волков



по замыслу партнеров, должен вкладывать средства в разработчиков приложений для социальных сетей.

Правда, идея до сих пор так и не нашла своего во-площения. Несмотря на сотни поступивших заявок, действительно ст'оящих среди них — не было. Но Клименко не унывает. Да, пока не получилось. Но все впереди. Он уверен, что в биографии любого серийного предпринимателя могут и должны быть как взлеты, так и падения. Да и от неудачника успешный бизнесмен, на его взгляд, отличается лишь тем, что свои неудачи старается не афишировать. «У меня — как у всех: только один из десяти проектов выходит на высокую орбиту», — признается Клименко.

Скрипач не нуженНа вопрос о том, сколькими компаниями он пол-

ностью или частично владеет, Клименко с ходу не отвечает. Сначала полушутливо переспрашивает: «С какой целью интересуетесь?» И только потом начи-нает перечислять. Сначала — традиционные активы. Банк, аудиторская компания, продуктовый магазин. А затем переходит к сетевым проектам: LiveInternet (одна из самых популярных отечественных платформ для учета веб-статистики и блог-хостинг), система се-тевой рекламы MediaTarget… Здесь предприниматель делает паузу и заявляет: «Свои интернет-проекты я как-то не отделяю один от другого. Хотя, наверное, давно уже пора».

Все началось в далеких теперь 90-х, когда молодой старший лейтенант Герман Клименко, прослужив по-сле окончания Военного института имени Можайского несколько лет в армии, уволился и устроился на работу в банк. Программистом. Спустя несколько лет в этом же финансовом учреждении он стал начальником филиала. Тогда же возник план создать компанию, которая смогла бы на условиях аутсорсинга оказывать услуги в сфере бухучета и финансов. Впрочем, план этот быстро трансформировался.

«Тогда только начиналась волна приватизации, — вспоминает он. — Все вокруг обсуждали вопросы ведения бухгалтерии, налоги. Спрос был. Тем более что старые бухгалтеры ничего не понимали в меняю-щемся мире. А тут как раз появилась бухгалтерская программа «Финансы без проблем». Тогда это был ли-дер, которого уже потом затмила фирма «1С» Бориса Нуралиева. Разработчики «Финансов без проблем» первыми перешли в режим программирования; там был свой язык. Я этот продукт скачал — тогда уже была сеть «Фидонет». Как программисту мне было ясно: в техническом отношении такого рода продукты не пред-ставляют собой ничего сложного. И я решил открыть аудиторскую фирму, активно использующую софт. Начал давать объявления в газету «Из рук в руки». Были даже какие-то заказчики. Но если честно, все это напоминало скорее хобби. Уже потом появилась идея развивать нечто большее».

«Нечто большее» он попытался реализовать, рабо-тая уже в другой компании — «РосКред». Акционерам холдинга, объединявшего под своим крылом множе-ство бизнесов, Клименко предложил избавиться от всех бухгалтеров, которых приходилось держать во

множестве. Избавиться, а взамен создать кэптивную аудиторскую компанию, которая и взяла бы на себя всю возню с финансовыми документами и отчетно-стью. На условиях внутреннего аутсорсинга.

Руководству компании идея показалась «мелкой» (на самом деле, скорее всего, чрезмерно смелой). Клименко было вежливо предложено сделать все самому. Так возникла компания «РК-Аудит», ставшая стартовой площадкой для других проектов.

Бизнес по случаюИзбавившись от начальников и уйдя «на вольные

хлеба», Герман Клименко затеял первый стартап в нарождающемся Рунете. List.Ru представлял собой онлайновый каталог, в котором по рубрикам были собраны заслуживающие внимания сайты небольшого тогда русскоязычного сегмента Сети. Хорошие были времена. Тогда еще вполне можно было обойтись «оглавлением»…

Согласно венчурной «классике», каталог Клименко запускал на собственные средства: «РК-Аудит» вышел на вполне приличные обороты, позволяя учредителю ставить эксперименты. Но по мере того, как List.Ru становился на ноги, предприниматель постепенно «перекрывал краник». А через два года после старта, в 2000-м, продал проект Юрию Мильнеру, который в ту пору только-только начинал «возделывать» Рунет. По неофициальным данным, сделка для Клименко была выгодной, а будущему главе DST (тогда компания называлась NetBridge) List.Ru обошелся в сумму от 6 до 10 миллионов долларов.

Проект действительно был успешным, вспоминает Клименко. Однако нисколько не жалеет о продаже. «Все было… слишком хорошо, — признается он. — И теперь я понимаю: если бы оставил List.Ru себе, то в итоге прогорел бы». Правда, следует учитывать еще и внешний стимул. Клименко очень хотелось «по слу-чаю» приобрести находившийся на грани банкротства банк. А для этого требовались деньги.

Продав List.Ru, Клименко вошел в состав акци-онеров NetBridge. Но спустя еще пару лет поки-нул компанию, основав, пожалуй, самый известный свой проект — сервис блогов и интернет-статистики LiveInternet (поначалу, правда, стартап именовался Rax.Ru). Схема финансирования была той же: никаких заемных средств, все поступало теперь уже от двух принадлежащих предпринимателю доноров — ауди-торской фирмы и банка. В дело пошла и часть денег, вырученных от продажи List.Ru.

А затем в коллекции Клименко появились про-довольственный магазин (довольно неожиданный

Избавившись от начальников и уйдя «на вольные хлеба», Герман Клименко затеял свой первый стартап в нарождающемся Рунете — List.Ru



экспонат), а также компания по ремонту и продаже ноутбуков.

Похоже, предприниматель постоянно балансирует между онлайном и офлайном. Вот и теперь, говоря о ближайших планах, он сообщает о намерении открыть магазин детских товаров. В чем причина подобной «расфокусированности»? «Вообще-то в офлайновый бизнес я никогда не стремился, — пожимает плечами Герман. — Так уж получается. Была бы моя воля, я бы только программированием да Интернетом и занимался».

Они не такие, как всеТак не пора ли все-таки сконцентрироваться на

чем-то одном? Несмотря на личные предпочтения, Клименко продолжает управлять всей этой разно-шерстной бизнес-империей и распродавать даже не-профильные, на первый взгляд, активы не собирается:

«Во-первых, продать всегда можно. Но как-то не хо-чется просто сидеть на деньгах. А во-вторых, продают те, кто не может утрясти такие активы внутри своей структуры. А я — могу».

Что-что, а это Клименко действительно умеет. Бухгалтерскими вопросами всех его фирм ведает принадлежащая ему аудиторская фирма, банк вы-ступает при необходимости в роли кредитора и вен-чурного инвестора. Да и управлять рекламными сборами в Интернете помогает опять-таки собственная структура.

После такого объяснения возникает ощущение, что речь и правда идет о холдинге с тщательно про-

думанной структурой, отвечающей интересам учре-дителя. И даже продуктовый магазин, позволяющий обеспечивать качественными продуктами маму, от-казывающуюся от сыновней материальной помощи (товары из своего магазина воспринимаются иначе), не выглядит в этой конструкции совсем уж лишним. При желании можно «объяснить» и грядущий запуск «детского» магазина.

И все-таки управлять столь многообразными и многочисленными проектами не так просто. «Конечно, я не могу сейчас вникать во все тонкости, — согла-шается Клименко. — Руководители присылают мне отчеты каждый месяц, но я их даже не читаю. Главное, чтобы компания работала и приносила деньги». Судя по всему, лучшим «отчетом» наемного менеджмента предприниматель считает плановые финансовые по-казатели. При этом он всегда готов «исправно платить зарплату и служить жилеткой, в которую сотрудник может поплакаться, если его бросила девушка».

Разумеется, «просто так» ничто и никогда не про-исходит. Сдается, главный секрет Клименко — люди, которых он подбирал и подбирает с особым тщанием. «Я вот, например, со своим водителем езжу 18 лет, — говорит он. — А фирмой «РК-Аудит» руководит чело-век, с которым я работаю 12 лет. Программисты у меня тоже работают очень долго. У одного моего приятеля, бизнесмена, очень высокая ротация кадров. И он все время меня спрашивает: «Гера, как это у тебя получа-ется?» Не знаю. Может быть, у меня просто невысокие требования к людям? С другой стороны... результаты ведь совсем не плохие. В одном я уверен точно. От людей зависит гораздо больше, чем мы думаем».

Этот самый большой секрет Клименко состоит на самом деле из множества малых секретиков. Он умеет завоевать уважение подчиненных. Научился относиться к людям выборочно, учитывая «специфику жанра». Он честно признается, что при желании давно мог бы уволить всех сотрудников «аудиторской конто-ры» без особого вреда для бизнеса. Но вот, например, с программистами так не получится. Они — народ своеобразный.

Клименко вспоминает о занятном случае, произо-шедшем сразу после продажи List.Ru:

— Звонит мне Юрий Мильнер и спрашивает: «Гера, а твои программисты в курсе, что у нас рабочий день начинается в девять утра, а не в двенадцать дня?» «В курсе», — говорю. «Так может, их штрафовать за опо-здания?» — не унимался Мильнер. «Штрафуй. Только не поможет», — смеюсь в ответ.

Как добиться уважения со стороны собственных сотрудников и подвигнуть их на достижение результа-тов? Клименко полагает, что решить эту задачу можно только одним способом: показать на собственном примере, что ты разбираешься в вопросах, которые решают подчиненные, не хуже их. Этот урок Герман усвоил еще в армии: «Например, офицер должен уметь хотя бы раз красиво подтянуться. Не нужно сто раз. Хотя бы один. Но — красиво! Когда мы делали List.Ru, у меня был небольшой конфликт с программиста-ми. И знаете, что я сделал? На спор за три месяца в одиночку написал «Знакомства у Алены». Был такой

Как заставить подчиненных уважать начальника? Офицер

должен уметь хотя бы раз подтянуться. Но — красиво!

Далеко не все бизнесы Германа Клименко «подключены» к Интернету. Скорее даже наоборот: офлайн «подкармливает» сетевые стартапы.



популярный в свое время сайт. И не только написал, но и вывел его в двадцатку развлекательных ресурсов по рейтингу «Рамблера». Что в ту пору казалось просто фантастикой. После этого отношения с программи-стами у меня очень упростились».

Но бывает, что все складывается иначе. После покупки продуктового магазина предпринимателю пришлось сменить несколько директоров. Причина была банальной. Воровство!

«Я долго думал, что делать, — вспоминает Герман. — А потом меня осенило. Если человек обманывает всех — поставщиков, персонал, покупателей, — то было бы странно, если бы он не обманывал меня. Он по-другому просто не может! Зарплата у него была — тысяча долларов. И еще на столько же он воровал. Я решил: пусть он ворует и это будет как бы прибавка к зарплате. Главное — фиксированная величина. Как только я это понял, сразу успокоился. И все стало хорошо».

Доверяй, но проверяйСпособность не заниматься мелкими вопросами,

однако быть в курсе всего происходящего в бизнесе позволяет Герману Клименко экономить при запу-ске или покупке новых бизнесов. «Если бы я вдруг решил прикупить химический завод, то засел бы за изучение химии», — смеется он. И дело вовсе не в стремлении прослыть энциклопедистом. Просто Клименко хорошо знает: непрофильные инвесторы по определению переплачивают из-за своей некомпе-тентности в новой для себя области. Да и проблемы с персоналом возникают по той же причине. Одно дело — нанять сотрудника и уже потом понять, на что он способен. И совсем другое — увидеть потенциал работника сразу.

«Вот, скажем, теперь я стал экспертом по земле и недвижимости, — уверяет Клименко. — Могу, навер-ное, даже открыть свое агентство». Откуда бы взяться столь специфическим компетенциям? В прошлом году создатель LiveInternet приобрел почти два с половиной гектара земли в Тульской области — вместе со зданием бывшего пионерского лагеря.

Земля со строением потребовалась для создания своего рода загородной резиденции. А скорее даже, небольшой «Кремниевой долины», где программисты LiveInternet «могли бы разрабатывать прекрасный код под пение соловьев». Ремонт здания и обустройство прилегающей территории уже закончены. Правда, по словам Клименко, теперь осталось «самое муторное» — внутренняя отделка. Плинтусы прибить и ручки прикрутить. В России этот этап ремонтных работ, как известно, требует особого внимания.

Ну а главное нынешнее увлечение Клименко — конечно же, Facebook. И увлечение не без умысла. Ведь это, помимо возможности интересно провести время, еще и прекрасный канал коммуникации, уверен бизнесмен. О том, насколько эффективны социальные медиа, Герман знает давно. В свое время, воспользовав-шись своим блогом в «Живом Журнале», Клименко уведомил собственников российских компаний о том, что готов обсуждать возможность получения доли в

их бизнесе — в обмен на бесплатную рекламную под-держку, оказываемую MediaTarget. Несколько инте-ресных предложений действительно поступило. А в двух случаях переговоры завершились вполне удачно: владельцы предприятий согласны были обменять на рекламу часть акций.

Впрочем, ныне ЖЖ теряет былую популярность. Тем временем Facebook, напротив, набирает обороты. Герман вовремя перебрался на новую площадку. И не только для того, чтобы «не выпасть из тусовки». В июле 2010 года Рунет облетела новость: извест-

ный интернет-предприниматель Клименко вместе с бывшим главой Русской винно-водочной компа-нии и совладельцем World Fashion Channe Артуром Перепелкиным учредили фонд Social Space Fund, который собирался инвестировать в команды разра-ботчиков приложений для социальных сетей.

На первых порах планировалось вложить 10 мил-лионов долларов. Но пока учредители… не вложили ни цента. В чем дело?

— После анонса нашего фонда я получил пару сотен предложений, — объясняет Клименко. — И вот тут меня одолела тоска. Среди всех этих идей и прожектов не было ни одного предложения от программиста. Понимаете, ни одного! Зато в массовом порядке по-ступали заявки от команд. Текст был примерно один и тот же: «У нас есть десять успешных игр, и мы готовы сделать одиннадцатую». Но у меня сразу возникает вопрос: «Если вы уже написали столько удачных игр — зачем вам деньги инвесторов? Значит, это просто неудачники, давать которым деньги я поостерегусь.

Так что же, в бизнес-сериале, который продолжает ставить Герман Клименко, так и не появится увлека-тельного сюжета о работе венчурного фонда, поддер-живающего разработчиков игр для социальных сетей? Предприниматель уверен: после некоторой доработки идеи фонда подходящие команды найдутся!

— И все-таки, какой проект для вас самый любимый?

— Конечно, тот, который я запускаю в данный момент, — отвечает Клименко.

— А зачем запускать новые? У вас ведь и так ком-паний достаточно.

— Знаете, тут я не буду оригинальным. Обычный предпринимательский «зуд», необходимость адрена-лина, который получаешь только тогда, когда делаешь что-то новое. Ну и, конечно, я немножко боюсь оста-новиться. Ведь как только бизнесмен останавливает-ся, дело начинает хиреть. Совсем как в мультфиль-ме «Золотая Антилопа». Как только ты говоришь: «Хватит!», все вокруг превращается в черепки…

Клименко купил бывший пионерский лагерь и строит теперь свою «Кремниевую долину» для программистов LiveInternet


Вечньiйзов

ТЕМА БИЗНЕС КАК СЕРИАЛ

Иван Откин

Их карьеры в бизнесе развиваются по головоломным траекториям. Они то и дело бесстрашно бросаются в незнакомые сегменты, всецело полагаясь на личный деловой опыт и собственную интерпретацию рынка.



Временами им, этим «выскочкам», удается на-вязать старожилам рынка новые правила игры или даже осуществить мини-революцию в ин-

дустрии, к которой они еще совсем недавно не имели никакого отношения. Следуя интуиции, они своими действиями подчас способны опровергнуть заключе-ния целой армии аналитиков.

— Я — серийный предприниматель! — так лю-бит представляться Стюарт Скорман, американский бизнесмен и автор книги «Признания серийного предпринимателя, или Почему я не могу остановить-ся». — Звучит немного безумно, но по крайней мере не настолько, как «серийный убийца». Я просто парень, который любит запускать бизнесы. Если занимаешься этим всю жизнь, то многому учишься, попадаешь во множество переделок и делаешь массу ошибок. И по-немногу превращаешься в революционера, который наметанным глазом видит сектора, нуждающиеся в позитивных переменах. И мне нравится эти перемены

совершать.Российский предприниматель

Андрей Озолинь, живущий ныне в Италии и управляющийся оттуда с по-лудюжиной интернет-проектов, приду-мал себе похожую формулу самоиден-тификации. Пять лет назад, еще будучи у руля основанной им сети турагентств «Магазины Горящих Путевок», он на-чертал на своей визитке два слова, кото-рые, по мнению бизнесмена, как нельзя лучше отражают суть его деятельности: «постановщик проектов». Потому что считал важным не столько свое автор-ство по отношению к отдельно взято-му — пусть и успешному — бизнесу, сколько умение создавать успешные бизнесы вообще.

Стороннему наблюдателю подчас сложно усмотреть внутреннюю логику в калейдоскопе проектов, в кото-рые пускается серийный предприниматель. «Зигзаг» предпринимательской удачи в исполнении известного британского бизнесмена Ричарда Брэнсона, основателя корпорации Virgin, таков: сеть магазинов по продаже музыкальных дисков — радиостанция — авиаком-пания — оператор мобильной связи — космический туризм — производство биотоплива… Всё не пере-числить, поскольку в бизнес-конгломерат Брэнсона, состояние которого оценивается почти в $4 млрд (свежий рейтинг Forbes), сейчас входит около 360 компаний. У российских «серийщиков» судьбы тоже непростые. Владимир Довгань: выпуск оборудования по производству чипсов — сеть пиццерий — хлебо-пекарни — выпуск алкогольной продукции — про-изводство и продажа модной одежды — МЛМ. Олег

Стороннему наблюдателю подчас сложно усмотреть внутреннюю логику в калейдоскопе проектов, запускаемых серийными предпринимателями. Что движет ими?


Тиньков: торговля электроникой и бытовой техни-кой — производство пельменей и полуфабрикатов — пивоваренная компания — банк. Что это, творческие метания и лихорадочное предпринимательство? Что движет серийными предпринимателями и что делает их успешными?

Охота к перемене местУ серийных предпринимателей особая психофизи-

ка, которая дает им большие преимущества перед «не-серийными» коллегами, но подчас ставит под угрозу создаваемые ими бизнесы. Они нередко отличаются особым взглядом на рынок, который позволяет им разглядеть возможности, невидимые для конкурентов. Они кипят бизнес-идеями, легки на подъем, обладают высоким порогом терпимости к риску, способны на пустом месте быстро сконструировать новый бизнес и заставить его колесики крутиться… Но через не-которое время (этот срок у каждого свой) серийный предприниматель начинает скучать в облюбованной им «теме». Андрей Озолинь — не без некоторой доли самокритики — набрасывает такой психологический портрет серийного предпринимателя:

— Это человек, способный работать в режиме аврала, об-ладающий легкой переключае-мостью сознания и интересов, имеющий видение будущего, от-личное от окружающих (впро-чем, не всегда пророческое), и способность проецировать большое количество причинно-следственных связей на проект. Однако при всем этом ему часто свойственна низкая финансовая дисциплина и слабые админи-стративные способности, что, впрочем, компенсируется даром увлекать и вести за собой других людей.

Большинство успешных «серийщиков» — удачли-вые стартаперы, умеющие запускать бизнесы, но мало заинтересованные в том, чтобы лично руководить ими после того, как те вырастают в большие компании. К этому моменту их начинают увлекать иные дали.

— Мне становится грустно, когда я чувствую, что уже не управляю процессом, когда я в офисе людей не узнаю, — описывал свое состояние Олег Тиньков в интервью «Бизнес-журналу» несколько лет назад1. — Это все, это для меня конец, значит, надо продавать бизнес. Мне нужна какая-то метафизическая связь с моим бизнесом. Я хочу, чтобы моя энергия рас-пространялась на бизнес и покрывала его. Если моя энергия, харизма — называйте как хотите — бизнес не покрывает, значит, он слишком вырос, нужно его продать и начать строить новый. Как только бизнес становится структурированным, и всё начинают ре-шать бюрократические, процедурные, технологические вещи, он для меня теряет всякий интерес.

«Дело жизни» — понятие, для серийщика трудно вообразимое. Он вообще не склонен слишком долго

ассоциировать себя с конкретным бизнес-проектом — и, как следствие, не принимает провал очередного своего начинания слишком близко к сердцу, как лич-ную неудачу. «Я не терпел поражений, я просто нашел 10 тысяч способов, которые не работают», — любил повторять американский изобретатель и бизнесмен Томас Альва Эдисон (1847–1931), создатель более тридцати технологических компаний, из коих неко-торые процветают и поныне.

Способность легко и без излишних внутренних терзаний так или иначе расставаться с созданной компанией, когда возникает ощущение «суеты сует» и нежелание идти с нею дальше, — характерная черта серийных предпринимателей. Пожалуй, наиболее решительным и беспощадным в этом смысле проявил себя Владимир Довгань. Ему доводилось, как он при-знавал в свое время в беседе с «Бизнес-журналом»2, бросать многообещающие проекты, даже спустя четыре месяца после запуска. И он никогда не жалел об упу-щенных возможностях и оставленных перспективных рынках. «Просто я всегда строю великую компа-

нию, великий бизнес, — гово-рил он. — Я глобальное люблю, поэтому некоторые люди меня не понимают. Говорят: Довгань увлекается, а потом бросает! Я и сам бы так сказал, если б нахо-дился на их уровне понимания задач и цели».

Любопытно, что в США, где термин «серийное предприни-мательство» вошел в широкий обиход в начале 1990-х годов, уже попытались — на полном серьезе — подвести под этот фе-номен научную базу. Дескать, все дело в генетике и так на-зываемом синдроме дефицита внимания и гиперактивности

(СДВГ, англ. — attention deficit hyper-activity disorder). Профессор Университета Калифорнии Роберт Мойзис (Robert Moyzis) в начале 2000-х предположил, что большинство серийных предпринимателей «отме-чены» этим синдромом, причину возникновения которого он связал с наличием у них гена «охотника», усиливающего быстроту реакции, способность резко смещать фокус внимания и поддерживать мыслитель-ные процессы в многозадачном режиме. Полезный набор качеств, если бы не оборотная сторона медали — ограниченная возможность учитывать детали и долго концентрироваться на предмете, а также чрезмерная импульсивность, что становится гандикапом для но-сителя гена в предсказуемом и устоявшемся обществе «земледельцев». Впрочем, серийный предприниматель и исследователь Том Хартманн (Thom Hartmann), посвятивший теме «СДГВ и предпринимательство» несколько книг3, обнадежил коллег: упомянутый син-дром — это божий дар для инноваторов, сокрушителей стереотипов и созидателей нового.

— Разумеется, это не нечто, требующее «лечения», — улыбается психолог и писатель Ольга Маховская. —

1 Займем у Тинькова? //

Бизнесжурнал. 2007. №15

2 Пассионарий // Бизнесжурнал.

2006. №17

3 Hartmann Thom. ADHD

Secrets of Success: Coaching Yourself to Fulfillment in the Business World. — Select Books, 1994; Focus Your Energy: Hunting for Success in Business. — Pocket Books, 1994; The Edison Gene. — Park Street Press, 2003

Естественный союзник серийного предпринимателя в строительстве нового бизнеса — «земледелец», человек, способный возделывать созданную «поляну»



Но у этого вида предпринимательства есть психо-логические последствия: образ быстрых перемен, постоянных передвижений и смены стратегии стано-вится хроническим — настолько, что потом трудно стабилизироваться.

Что же касается неспособности к рутинному каж-додневному менеджменту — это дело предприни-мательской техники. Талантливым «серийщикам» справиться с этим недостатком почти всегда удается.

— В моей системе понятий есть два термина, кото-рые не являются синонимами: «предприниматель» и «бизнесмен», — говорит Евгений Дитковский, ис-полнительный директор «Магазина готового биз-неса Deloshop». — Разница примерно такая же, как между инжиниринговой компанией и эксплуатаци-онной. Первая — строит, вторая — эксплуатирует. Предприниматель запускает бизнес, и, как только воз-никает эффективно действующая система, предмет его работы заканчивается. Дальнейшая эксплуатация — это уже дело соответствующим образом мотивирован-ного операционного менеджмента, который должен

к тому времени сложиться в компании. Основателю остается либо продать дело бизнесмену, который будет его развивать дальше, либо лишь держать руку на пульсе, а самому заниматься другими проектами. Именно таких людей я называю предпринимателями — и даже без добавления «серийный».

«Охотники» и «земледельцы»Естественный союзник серийного предпринима-

теля в строительстве нового бизнеса — «земледелец», человек, который по складу характера способен каждодневно старательно возделывать созданную «поляну» и доводить до совершенства мельчайшие детали. Создание такого менеджерского костяка, обеспечивающего оперативное управление, — залог успешности проекта, особенно в опасный период, когда сам «серийщик» начинает остывать по отно-шению к нему. Кому-то ведь нужно принять на свои плечи все бремя управления созданной структурой! «Выбор простой: либо невольно загробить бизнес, переключившись на другой проект, либо опереться на партнера, которому доверяешь», — говорит Андрей

Озолинь. Талантливые «серийщики», как правило, умеют выстраивать отношения со своими «земле-дельцами»: берут их в компаньоны или применяют иные схемы мотивации на результат. «Инвестируйте в людей, а не в продукт!» — дает совет коллегам аме-риканский серийный предприниматель Шаф Расул в своей книге4, имея в виду, что не нужно скупиться при привлечении в стартап людей, способных взять на себя управленческие функции, выполнять кото-рые «серийщик» не хочет или по природе своей не способен.

Бизнесмен из Орехово-Зуева Андрей Рудь по-лагает, что серийному предпринимателю нелишне иной раз даже создавать компанию под конкретного человека, профессионала в соответствующей сфере, причем тот обязательно должен стать соучредите-лем в организации. В большей части созданных им малых предприятий (а их более сорока) генеральные директора — совладельцы. Только при наличии такого управленческого тыла серийный предприниматель может эффективно работать в многозадачном режиме.

Его вклад в стартап, помимо взноса в уставной капи-тал, — опыт и поддержка со стороны уже действующих бизнесов: своя строительная фирма делает ремонт, своя мастерская — мебель, своя юридическая фирма оформляет лицензии и т. д. «Поэтому стартапы у нас запускаются быстро и с меньшим риском: «холостые выстрелы» никому не нужны», — говорит Рудь.

«От человека» порой пляшет и Ричард Брэнсон. Обстоятельства создания одной из его компаний — Virgin Brides, торгующей свадебными платьями и аксессуарами, — уже чуть ли не превратились в ле-генду. Фирму Брэнсон учредил в 1996 году, сразу же после того, как случайно разговорился с обычной стюардессой о тенденциях свадебной моды. Причем она же по его настоянию и возглавила стартап. Вполне эпатажный подход к кадровому вопросу — в духе человека с геном «охотника».

Разумеется, есть определенный риск в том, чтобы сразу пускать «земледельца» в капитал создаваемой компании: тот может по какой-либо причине «не по-тянуть» проект или не сработаться с предпринимате-лем — вплоть до разрыва отношений.

4 Rasul Shaf. Secrets of a

Serial Entrepreneur: A Business Dragon's Guide to Success. — John Wiley & Sons, 2010

Серийные предприниматели легки на подъем и способны быстро сконструировать новый бизнес. Одно плохо. Они быстро охладевают к текущему проекту



— В таком случае можно получить «пассажи-ра», который имеет долю в бизнесе, но ничего не делает, — предупреждает Евгений Дитковский из Deloshop. — Чтобы не допустить этого и сохранить высокий уровень мотивации, разумно использовать систему опциона, дающую операционному менеджеру возможность выкупить оговоренную долю в бизнесе по первоначальной цене лишь после того, как он до-кажет свои способности и компания выйдет на некие целевые показатели по оборотам.

Серийный предприниматель с хорошим стажем — это нередко харизматичный «охотник» со свитой из тол-ковых «земледельцев», с кото-рыми он связан партнерскими отношениями по многим про-ектам. В идеале сообща они обладают необходимым набо-ром компетенций, чтобы под-нять и удержать сколь угодно дерзновенный проект. И гене-ратором новых идей в этой не-формальной бизнес-команде, разумеется, выступает серий-ный предприниматель.

Трудно расстаться?Сознавая собственное непо-

стоянство, серийный предпри-ниматель заранее намечает пути отхода — чуть ли не с момента создания стартапа. Путей, собственно, может быть только два: передача проекта в руки надежного партнера (запланированное превращение в «пасса-жира») или продажа бизнеса. «Продажа — всегда сложный момент, — говорит Андрей Озолинь. — И думать об этом нужно весьма заблаговременно, при этом обеспечив такую структуру совладения, чтобы было кому вести проект без постоянного внимания со стороны серийного предпринимателя». Он уверен, что продавать нужно сразу же, как только находится по-купатель, способный предложить цену, учитывающую рост. Озолинь говорит об этом с апелляцией к соб-ственному опыту: у него процесс продажи «Магазинов

Горящих Путевок» превратился в мучительный сериал продолжительностью почти в четыре года (компания была продана в 2006-м).

При продаже многие «серийщики» не особенно сильно привередничают по поводу цены, не выга-дывают конъюнктуру, при которой их актив был бы дороже: им важно избавиться от поднадоевшего бизнеса, чтобы тот не тянул их назад и не оттягивал ресурсы, — и двигаться дальше.

Зависший на руках у прирожденного «серий-щика» бизнес-актив — большое несчастье как для

его создателя, так и для само-го проекта. Психологически серийному предпринимателю уже жаль в этот период инве-стировать в его дальнейшее развитие значительные сред-ства и усилия. А иногда попро-сту не хватает компетенций, чтобы выводить компанию на новый уровень и превращать в зрелый бизнес. Да и зачем, когда его мысленному взору уже открываются иные — та-кие восхитительные и маня-щие — бизнес-пространства? Временами, впрочем, серийный предприниматель вспоминает про своего «пасынка», прове-

ряет его «дневник» и пытается заставить поднять «успеваемость». Однако решения, предлагаемые специалистом по инжинирингу новых бизнесов, чаще всего не могут вдохнуть новую жизнь в уже существующий проект.

Впрочем, рынок покупателей готового бизнеса в России уже достаточно хорошо сформировался. Крупные компании входят во вкус приобретения мелких профильных конкурентов. Консультанты по продаже бизнеса с удовлетворением отмечают, что у них появляются среди серийных предпринимателей постоянные клиенты. Подтягиваются венчурные фонды и фонды прямых инвестиций. Так что есть для кого вы-пекать, как горячие пирожки, новые бизнесы.

При продаже бизнеса многие «серийщики» не слишком привередничают по поводу цены. Куда важнее для них возможность быстро избавиться от надоевшего проекта

«Монокультурные» предприниматели способны десятилетиями растить один и тот же «сорт» бизнеса. Тем временем их «серийные» коллеги получают куда больше удовольствия от процесса «селекции».



Серийный предприниматель подобен опытному коллекционеру. Запуская или покупая очеред-ной бизнес, следует четко определить его место

в коллекции, ценность и связь с другими «экспона-тами». А также не в последнюю очередь сопоставить свои грядущие издержки с доходами. Ведь очередное пополнение «собрания сочинений» способно не толь-ко нарушить прежнюю гармонию, но и в буквальном смысле пустить владельца по миру.

Говоря о феномене серийного предпринимательства, всегда полезно видеть тонкую грань, отличающую ди-версификацию от дифференциации. Да, это процессы одного и того же порядка. Но разница все-таки есть.

Дифференциация предполагает некоторые от-личия одного проекта от другого. Однако чаще всего они оказываются ветвями, отходящими от одного и того же ствола. Или побегами, идущими от одного корня. Эту стратегию проще всего проиллюстриро-вать на примере кочана капусты: листьев много, они замысловато переплетены и имеют разную конфигу-рацию, но одну и ту же природу, поскольку связаны со стволом — кочерыжкой.

В свою очередь, диверсификация предполагает ра-дикальное изменение профиля материнской структуры бизнеса: внутри компании или холдинга появляются проекты, уже ничем не связанные друг с другом.

Диверсификация была весьма широко распростра-нена на российском рынке в начале 90-х. Используя этот метод, предприниматели с достаточными финан-совыми возможностями азартно собирали «группы компаний» и «холдинги», принимавшие весьма за-тейливые конфигурации. По странному стечению обстоятельств бытовало мнение, что управлять по-добными комплексами, сформированными из раз-розненных объектов, не со-ставляет труда: достаточно уделять должное внимание каждому направлению по-рознь, «лучевым» образом. Между тем западные спе-циалисты в сфере управле-ния — как практики, так и теоретики — неоднократно подчеркивали: в действи-тельности это наименее устойчивая и самая труд-ная модель, какую только можно придумать. Даже если тащить, как сорока в гнездо, все самое блестящее — на основании бенч-маркинга подбирая бизнесы из самых эффективных отраслей. Менеджмент с такой задачей просто не справится.

Зарубежные консультанты прогнозировали, что существовать такие холдинги смогут лишь в течение весьма непродолжительного времени (скорее всего, в рамках одного жизненного цикла компании) — с пер-спективой сойти на нет в связи с потерей управляемо-сти. Так и оказалось. Неизбежных проблем (о которых

Запуская или покупая очередной бизнес, следует четко определить его место в «коллекции». Ведь очередное пополнение «собрания сочинений» способно пустить владельца по миру


Лебедь, рак и… лошадьЦенность коллекции, в которой одновременно представлены марки, монеты, спичечные коробки, фарфор, матрешки и модели автомобилей в масштабе 1:43 — невелика. Вкладывать деньги в такую разносортицу опасно. Не менее странно собирать в рамках холдинга множество несовместимых бизнесов. Проблем не оберешься.

Александра Кочеткова



речь пойдет ниже), связанных с диверсификацией, не сумели избежать даже компании с высокоразвитым, «продвинутым» менеджментом. Тем удивительнее, что интерес к подобной архитектуре холдингов некоторые собственники демонстрируют по сей день.

Глаза разбегаютсяЗадача выстраивания системы, позволяющей на

основании некоторой единой концепции эффектив-но управлять бизнесами в слабо связанных, а то и вовсе не взаимодействующих отраслях, по степени сложности неотличима от межотраслевого баланса

в государственной экономике. Результат здесь если и возможен, то — исключительно благодаря при-менению сложной «математизированной» модели управления, позволяющей не только отслеживать и учитывать косвенные взаимосвязи между отраслями, но и добиваться необходимого баланса по несколь-ким ключевым показателям, важнейшим из которых является рентабельность. А это «высший пилотаж», освоить который под силу лишь немногим.

В чем состоит проблема «не связанной по смыслу» группы компаний? Прежде всего в том, что каждый из входящих в нее бизнесов описывается собственным, уникальным набором параметров. Все это приводит к тому, что у конкретного управляющего отсутствует возможность легко переключиться с одной отрасли на другую. Ведь любой человек привыкает к особен-ностям объекта, руководить которым ему поручено. И быстро понять другой бизнес, совершенно непохожий на предыдущий, без полного погружения просто невоз-можно. А погружение это требует и времени, и усилий.

Что бы ни утверждали любители легких ответов об «универсальном опыте» и одинаковости всех бизне-сов «по сути», если взять даже самого эффективного управляющего, специализирующегося на определен-ной отрасли, и предложить ему проанализировать компанию из совершенно незнакомого сектора, с ходу у него это не получится. Потребуются как минимум часы, даже если руководитель отличается мощнейшим интеллектуальным потенциалом. А в реальной жизни этих самых часов на «погружение» у бизнесмена нет. На одном и том же совещании (в рассматриваемом

случае диверсифицированного холдинга — чаще всего селекторном) ему приходится принимать решение в режиме реального времени. «Здесь и сейчас». Иногда даже — в режиме видеоконференции.

При этом известно, что прямой экстраполяции из одной области в другую технологии управления и стратегии не подлежат. Да, чисто теоретически можно рекомендовать консалтинговому бизнесу опробовать управленческие схемы, оказавшиеся эффективными, скажем, для хлебокомбината. Но практического смысла подобные эксперименты не имеют. Все дело в упомя-нутых параметрах бизнеса: они принципиально иные.

И говорить о том, что бизнесмен способен выработать единый подход, универсальный для всех направлений, — значит утверждать, что со временем в группе компаний останутся только те предприятия, к которым исполь-зуемый подход так или иначе применим. Все остальные направления отпадут или отомрут. Проще говоря, ставка на единую и якобы универсальную модель менеджмента убьет все бизнесы, которые будут конфликтовать с этой моделью (объективно, в силу естественных особенно-стей) наиболее радикальным образом.

Самое время поговорить о том, какие параметры в бизнесе разнятся наиболее существенно. Их немного, но все они — базовые.

Время и деньгиБизнесы отличаются друг от друга временем, не-

обходимым для совершения одних и тех же процессов. Ведь кроме «быстрых» и «медленных», есть еще и «турбулентные» отрасли, в которых фазы ажиотаж-ного спроса сменяются глубокими спадами. Нередко это происходит на фоне ярко выраженной и резкой цикличности. А цикличность, следует заметить, — дав-ний и грозный противник российских управляющих. Лишь немногие из них способны умело нивелировать провалы и управлять спадами.

Характерные примеры «турбулентных» бизнесов — весь агропром и легкая промышленность, грузопере-возки и фрахт, не говоря уже о ресторанном бизнесе, моде и т. п. Вот почему главным навыком для человека, который решится управлять многопрофильным хол-дингом, станет способность непосредственно синхро-

Управляющий многопрофильным холдингом должен синхронизировать хотя бы одну отрасль, создав в дополнение к основному бизнесу сопутствующие направления



низировать хотя бы одну отрасль, создав в дополнение к основному бизнесу сопутствующие направления.

Если говорить об агропроме, то, владея полеводче-ским хозяйством, можно развивать такие направления, как сортировочная станция, хранилище или завод глубокой переработки сырья. При этом критически важно сбалансировать показатели всех бизнесов так, чтобы, находясь в условиях естественных колебаний «кроны», поддерживать «ствол» такого разветвленного хозяйства в состоянии стабильности. Не продали свою продукцию? Значит, заморозили или переработали ее своими силами, не испытывая в дальнейшем никаких проблем.

Большой бедой сельского хозяйства СССР всегда было отсутствие достаточного коли-чества предприятий глубокой переработки, в результате чего приходилось тратить огромные средства на кредитование пред-приятий во время простоя. В то же самое время Минсельхоз за волюту и золото покупал про-дукты питания за границей. К слову: предприниматели, ко-торые занимаются таким биз-несом сегодня, сумели сбалан-сировать эти процессы именно за счет заводов глубокой пере-

работки — в производстве птицы, свинины и молока. Осталось только решить проблему с крупным рогатым скотом…

Как бы то ни было, уже на одном примере агро-прома, внимание к которому в бизнесе явно растет, легко представить себе, сколько времени и ресурсов потребует от бизнесмена управление столь хлопотным хозяйством.

Есть еще один способ синхронизировать или сгруп-пировать разнородные активы во времени, попро-бовав за счет ряда внутренних механизмов объеди-нить компании с резко выраженной длительностью

определенных процессов. Но для этого подобный холдинг должны содержать органы, способные контролировать информационно-финансовые потоки. А значит, возможны лишь два варианта управления такой системой: либо полная централизация (предполагаю-щая наличие очень мощных блоков, которые собирают и обрабатывают информацию, осуществляют контроль, а также функцию методологи-зации и анализа деятельности бизнес-единиц), либо полная свобода слишком непохожих

Быстро понять другой бизнес, совершенно непохожий на предыдущий, без полного погружения просто невозможно. А погружение это потребует и времени, и усилий



предприятий, у которых имеется лишь один общий признак — один и тот же собственник.

Свобода может быть максимальной, вплоть до определения стратегии и бюджетирования снизу: компании сами моделируют бюджеты, а собственник (управляющая компания холдинга) лишь утверждает их. Но этот путь чреват стандартным «распадом импе-рии». Известно, что гибель империй всегда начинается снизу — вследствие перехвата власти или множества других причин.

Все это прямо касается холдингов, представлен-ных разнесенными в пространстве и удаленными от центрального офиса компаниями. Такие предприятия способны перейти в состояние интеллектуального «рейда»: локальные управляющие могут замкнуть на себя все процессы, использовать чужой корпоратив-ный объект как собственную вотчину или же начать возводить аффилированные, дублирующие структуры, в которые будут выводиться клиенты и финансовые потоки. Так что вопрос централизации или децентра-лизации, как ни крути, остается главным.

Синхронное плаваниеДля решения проблемы и в том (централизация) и

в другом (децентрализация, «свобода») случае пона-добятся органы, осуществляющие непосредственный, оперативный и полный контроль состояния объектов. Впрочем, это было бы легче сделать в рамках централи-зованной модели, поскольку процесс контролирования предполагает синхронизацию информационных сигна-лов. Ведь их нужно не просто получать, а обрабатывать и объединять в зависимости от «скорости» бизнеса, оборачиваемости и иных параметров.

Альтернатива такому центру — огромный штат со-трудников, которые занимаются переработкой инфор-

мации, поступающей от каждой части холдинга, и формируют агрегированный сигнал, идущий наверх. Но и здесь все просто лишь на словах. Проблемы воз-никают уже на стадии синхро-низации сведений, что повыша-ет риск получения неадекватной информации на верхних этажах управленческой иерархии.

Эти сложности хорошо зна-комы специалистам в сфере ин-формационных технологий. По сути, задача снова распадается на две части. Либо мы строим комплексную, мономорфную (то есть одинаковую для всех компаний) ИТ-систему, либо

разрабатываем и внедряем различные системы, со-бирающие и обрабатывающие информацию с учетом особенностей каждой конкретной компании холдинга, а затем где-то в центре сводим эти данные еще раз и снова обрабатываем.

Первый способ приведет к тому, что ряду бизнесов придется трансформироваться, подстраиваться под несвойственные им, зато централизованные в рамках

Собственник, решивший строить диверсифицированный холдинг, должен понимать: он вступает на тонкий канат, протянутый под куполом цирка. Причем без всякой страховки



холдинга процессы. Увы, эти процессы не всегда про-текают гармонично. И еще реже — приносят эффект. Ведь разнородные компании различаются прежде всего наборами процессов. И «подогнать» один бизнес под другой зачастую просто невозможно. В результате мы получим грубое вторжение в зону сервисного обеспечения бизнеса, что способно привести к слому процессов и элемента системы в целом. Такие ситуа-ции встречаются сплошь и ря-дом. Просто прислушайтесь к возмущенному хору управляю-щих, справедливо обвиняющих центр в том, что тот «давит» и «требует невозможного».

Крупные компании всего мира предпочитают все-таки мономорфные бизнесы и тяго-теют к идее филиалов — свя-занных между собой частей. Частей, в идеале практически одинаковых, что делает процесс контроля существенно более управляемым.

Но даже в подобной структуре порой трудно бывает справиться с негативными эффектами, возникающими в силу географической удаленности элементов систе-мы. Против управляющего центра начинают играть и время (в том числе разница в часовых поясах), и

пространство, и уровень местного менеджмента, и… уровень используемых технологий контроля. Все это нередко становится причиной «сваливания» в пике инерционного управления. Это самый трудный случай. Чем больше часовых поясов — тем выше инерция. Если

же сами элементы системы при этом окажутся слишком разны-ми, а информационные сигналы начнут поступать неравномерно, управление удаленными объ-ектами будет потеряно практи-чески сразу. Пара кварталов — и всё…

Разница в цикличности биз-несов, проблемы времени и про-странства, а также разнородные информационные потоки авто-матически повышают степень сложности объекта, которую все труднее осознать. Как следствие, придется вводить блок бизнес-анализа. Причем работать в нем должны люди с техническим

или естественнонаучным образованием. Никакой вы-пускник гуманитарного вуза с навыками бизнес-анализа не способен построить такую сложную математическую модель.

Вдобавок ко всем бедам следует упомянуть о такой неизбежной проблеме, как нехватка управленческого

Можно предоставить компаниям холдинга обширную автономию. Но этот путь чреват «распадом империи», который всегда начинается «снизу» вследствие перехвата власти



ресурса и человеческого капитала как такового. Для того чтобы контролировать столь разные бизнесы, потребуется мощное и многочисленное ядро управ-ленцев. Причем мыслящих одинаково. Ведь именно они транслируют управленческую культуру компании в каждый из бизнесов! Вынуждена признать, что по-добных ядер (и подобного единомыслия) в российских холдингах, как правило, не обнаруживается. При всем богатстве выбора единственный из тех, с которыми я работала, холдинг, где подобное ядро удалось сфор-мировать, — «Базовый Элемент». В этой компании управляющее ядро было разделено на две части, одну из которых составляли люди, занимавшиеся девелопментом и развитием бизнеса, а вторую — анти-кризисные управляющие.

К слову, в подобных корпорациях существуют специальные отделы, которые называются правильно, хотя и коряво: «Отдел соблюдения корпоративной целостности холдинга». Наличие такой структуры свидетельствует: акционеры знают, зачем они наняли людей и чем эти люди будут заниматься.

Известную сложность, связанную с географической удаленностью объектов, представляют собой культу-рологические, этнические и даже религиозные особен-ности разных регионов, на которые в момент покупки или основания компании мало кто обращает внимание. Но эти «мелочи» довольно быстро дают о себе знать. И утверждать, что таких проблем нет, значило бы со-грешить против истины. Я знаю много компаний, где импульс распада на национально-религиозной почве оказывается главным источником разрушений. И если локальное, «сжатое» предприятие в такой ситуации еще могло бы успевать реагировать, задействовав кор-поративную идеологию и другие административные ресурсы, «прессовать» и «форматировать» людей, то предприятие c центром в Москве и производством в кавказских республиках столкнется с непреодолимы-ми трудностями.

Мне известна такая компания. Управляющий центр находится в Москве. Заводы — в Дагестане и Осетии. А торговые дома — в крупных регионах страны. Эта система никак не синхронизируется, так что частям компании не удается договориться между собой.

Дагестанское «производство» считает себя центром всего холдинга и задает свои правила игры. Остальные вынуждены подстраиваться. Несмотря на жесткость руководства и волю к победе (которые задаются спортивным прошлым главы компании), справиться с ситуацией не удается. В итоге холдинг сегодня не просто пребывает в кризисе (это была бы слишком мягкая формулировка), он находится на грани распа-да. Владелец не в состоянии остановить ни хищений, ни конфликтов, ни саботажа поставок продукции в торговые дома. Конечно, вопросы, возникающие на национально-религиозной почве, страшны. И их ка-тегорически нельзя поднимать в корпоративной среде. Но, к сожалению, они неизбежны в случае подобного размещения производства.

Известны и международные примеры, иллюстри-рующие подобные проблемы. В частности, речь идет о размещении производств на Кипре, в некоторых странах Южной Европы или Латинской Америки, где у людей другая культура, жизненные приоритеты и подходы к ведению бизнеса. При этом в российских

компаниях еще не сформировалась достаточно мощ-ная управленческая культура, способная подавить «сопротивление на местах». Культура, которую мы можем наблюдать, например, в «Макдоналдсе», — отработанная десятилетиями, жесткая и давящая, но способная контролировать все — от производства до сервиса. Впрочем, тут можно сделать ряд оговорок, вспоминая о том, что даже эта компания имела массу проблем с внедрением своей культуры на территории России. Но это — мономорфная организация. Что же в таком случае говорить о многопрофильном холдинге?

Земляника и недоеденный бутербродНе стоит забывать о том, что все объекты холдинга

могут быть «размазаны» еще и по схеме жизненного цикла. Одни компании окажутся недоразвитыми, дру-гие кризисными, третьи современными, четвертые — переразвитыми. Соглашусь: решение разных по классу задач станет хорошим тренингом для управляющих холдинга. Но в любом случае синхронизировать такие бизнесы не получится. А значит, объект управления в целом будет отличаться заметным изъяном, именуе-

Руководить диверсифицированным холдингом так же трудно, как и экономикой государства, а бизнесмен вынужден пробовать себя в роли многорукого Шивы



мым темпоральным распадом. И это тоже проблема. Все части холдинга будут по-разному реагировать на управленческое воздействие. А значит, и единого гарантированного стратегического результата полу-чить не удастся.

Итоговый портрет глубоко диверсифицированного холдинга можно обнаружить в басне Крылова о лебеде, раке и щуке. Насколько мощным будет центр, который позволит все-таки удержать вожжи в руках и заста-вить эту расползающуюся систему двигаться вперед в определенном темпе и направлении, зависит только от управляющего. Но владелец компании должен понимать: он взваливает на себя задачу, сравнимую с управлением экономикой государства. И здесь мы снова возвращаемся к главному вопросу всего этого хозяйства — рентабельности!

Даже если удалось синхронизировать время, хвати-ло воли построить единую информационную систему, достало энергии сформировать корпоративную культу-ру и создать мощную оболочку в виде отдела безопас-ности, вопрос о взаимодействии между объектами финансовых потоков остается открытым. Ведь задача в том, чтобы создать автономные по своей сути объекты, которые не кормят других и сами не пита-ются за счет «родственников» (что, кстати, при необходимо-сти позволит такие компании быстро продать благодаря про-зрачности финансов).

И вот тут мы подходим к кульминации. Убедить соб-ственника в том, что все объ-екты должны быть либо кризисными, либо прибыль-ными, — невозможно. В ответ звучит мощный контрдовод: «Мы покупаем (организуем) то, что имеется». Буквально — «то, что подвернулось». Это изначально плохая позиция, которая и приводит к ча-сто наблюдаемому результату: кризисные предприятия в составе таких холдингов поглощают в сто раз больше ресурсов, чем вся доходная часть системы. И группа в целом фиксирует тотальный убыток — при наличии огромного количества прибыльных бизнес-единиц.

Я знаю людей, возглавляющих доходные бизнес-единицы в таких холдингах. Они разводят руками и признаются: «Мы уже третий квартал показываем убы-ток, потому что все наши потоки куда-то выводятся».

Что делать? Синхронизировать рентабельность всех частей системы, понимая: в одном и том же холдинге не могут соседствовать элементы с чистой рентабель-ностью в 0,4, 4, 40 и 400%. Более или менее гармонично могут сосуществовать компании с рентабельностью от 40 до 200%. Если описать такой холдинг на человече-ском языке, то получится что-то вроде следующего перечисления: нефть, нефтепродукты, дороги в регио-нах присутствия, перевозки, растительное масло, сахар и ряд других доходных бизнесов. Но в этом списке не должно быть ни производства зерна, овощей или мяса,

ни торговли одеждой. В противном случае придется зафиксировать факт распыления капитала (зачастую имеющего «семейную» природу: собственник таким образом нередко откликается на просьбы о помощи родственников и друзей).

Бизнес — это не лавка. И если помочь «лавке» все-таки необходимо (все мы люди!), то не нужно превращать ее в часть холдинга и включать во взаи-модействие с несущими конструкциями!

Вот почему есть все основания утверждать, что проблемы экономики государства легко экстрапо-лируются на диверсифицированный холдинг. Они автоматически переезжают в кабинет бизнесмена, заставляя его иметь дело с самым сложным типом управления — структурным.

А ведь мы еще не затронули таких вопросов разви-тия, как стратегия и тактика, остановившись только на базовом формате существования холдингов! Впрочем, представить себе стратегию такого холдинга сложно. А главное, что и упрекнуть предпринимателя в ее отсутствии невозможно. Ведь на вопрос «А что мы,

собственно, делаем?» остается дать только один честный ответ: «Ничего». Все усилия направ-лены лишь на то, чтобы выжить и увеличить капитализацию. Вот и вся «стратегия».

Конечно, локальные стра-тегии для каждой компании достижимы. Но если посмо-треть на все процессы, обсуж-давшиеся выше, легко понять: синхронизировать их, да еще и в парадигме стратегическо-го развития, практически не-возможно. Одно дело — рост кочана капусты, который зада-ется в рамках общей стратегии. Например, инновационного

развития, под которое заточены все ответвления компании. И другое дело — размазанная по площади конструкция.

Чтобы описать подобную конструкцию (которую, кстати, довольно часто можно увидеть в регионах), проще всего представить себе рыбацкую сеть, спле-тенную из обрывков шерсти, веревочек, лески и кар-тофельной сетки. Изготовив такую сеть, помещаем в нее груду предметов разного веса и конфигурации: пух, металл, дерево, что-то живое, мокрое, горячее, холодное. А теперь мысленно попытайтесь поднять и понести такой груз. Представили? Значит, теперь вы в полной мере понимаете, каково это — управлять разнопрофильным холдингом. И можете ответить на вопрос, следует ли это делать.

Совсем иное дело — адекватная емкость (сеть), в которую укладываются монотипные объекты, соот-ветствующие друг другу. Например — грибы (необя-зательно только белые). Но если начать добавлять в придачу к грибам камни, картошку, недоеденные бутерброды и спелую землянику… Нетрудно пред-ставить, что содержимое быстро превратится в кашу,

Кризисные предприятия в составе холдингов часто поглощают в сто раз больше ресурсов, чем вся доходная часть системы. И группа в целом фиксирует убыток



а часть ингредиентов будет раздавлена. Уцелеют, по-жалуй, только камни.

Если же бизнесмен все-таки не хочет прощаться с идеей холдинга, к формированию структуры нуж-но подходить фундаментально. Даже к прорывным маркетинговым находкам, в принципе, можно прийти стихийно. Но вот в вопросах сохранения бизнеса экспе-риментировать нельзя категорически. Придется много думать и… много читать. Есть книги, которые действи-тельно способны помочь в такой ситуации. Изучив всю подноготную бизнеса, нужно сесть и несколько часов рисовать. Рисовать до тех пор, пока полученная система не покажется жизнеспособной — с точки зрения синхронизации времени, инфор-мации, людей, пространства, до-ходности, культуры, технологии и других факторов. И уже затем можно выбрать один из сегмен-тов, наиболее совпадающие по параметрам бизнесы — и собрать из небольшого количества объ-ектов экспериментальную пло-щадку. Собрать — по чертежу.

Процесс этот не прост. В большинстве случаев управ-ляющие компании выбирают путь превращения в финан-совый фонд. Или вообще аб-страгируются от технического управления. Если с точки зре-ния финансов и управления компании холдинга более или менее похожи, «низ» системы превращается в набор свободных элементов, связанных с центром посредством денежных потоков. Но даже в этом случае придется построить контроль-ные связующие механизмы. Или — наотрез отказаться от идеи единого холдинга, отдав компании на откуп управляющим (вплоть до аффилированного участия в собственности), — и заниматься выращиванием бизнеса, стартапами на продажу, воспринимая их как рассаду и не претендуя на большие дивиденды.

Между прочим, это вполне достойный путь. В США его называют «отказом от владения». Американские компании пришли к нему в силу собственной зрелости, да и по описанным выше причинам, которые повыша-ют риски не справиться с управлением. Здесь, кстати говоря, я бы рекомендовала использовать пакетный старт, или метод связанной диверсификации.

Масоны и лошадьСобственник, решивший строить диверсифициро-

ванный холдинг, должен понимать: он ввязывается в дело, практически обреченное на провал. Кроме того, следует помнить о риске ошибиться, приобретая те или иные объекты для растущей «коллекции» разнотипных и разножанровых бизнесов. Ведь вероятность купить мертвую компанию весьма велика.

В моей практике была такая история. Два моло-дых собственника попросили одну из учебных групп изучить природу проблем со сбытом продукции завода по производству свинца. Вся группа билась полтора

дня. Но из всего объема производимой продукции смогла условно реализовать процентов 18%, не более. Ведь потребление свинца на Земле падает! И тогда группа задала вопрос, который витал в воздухе с са-мого начала: «О чем вы думали, когда покупали это производство?!» Они ни о чем не думали…

Многих предпринимателей до сих пор держит в пле-ну рабски-потребительское сознание «подвернулось — хватай». Лежит не до конца гнилой помидор на дороге. Ну как его не взять? А настоящим дельцом человек сможет стать только тогда, когда, увидев на дороге сломанную золотую корону, посмотрит на нее, пред-ставит, какие события могут последовать (криминали-

зация «золотого» бизнеса, связь с административно-силовыми ресурсами и т. д.), — и пройдет мимо.

Будьте осторожнее с техноло-гией бенчмаркинга! Собирать в одной емкости все, что способ-но приносить прибыль, можно только на базе очень крупного и стабильного бизнеса, который, словно насос, качает деньги из окружающего пространства. Для Газпрома, РЖД или Сбербанка это подходит. Но не для ЧП/ПБОЮЛ «Вася Пупкин»! Смешивать в одном флаконе ингредиенты даже на основа-нии бенчмаркинга не следует в

малом бизнесе. С большой осторожностью это можно делать в бизнесе среднем. И только крупный еще как-то может справиться с такой нагрузкой.

Подведем итоги. Циви ли зо ван ный путь развития предполагает «вилку»: диверсификация или концен-трация. Это две равноправные, конкурирующие между собой стратегии, выбор которых определяется мощно-стью управляющей системы, капитала и… мозгами ав-тора конструкции. Если собственник представляет, как работает, например, система масонских лож, и способен разглядеть иллюзорные связи между разными частями (догадавшись, как это работает) — добро пожаловать в «Диверсификацию»! Разве что полезно помнить: холдинги живут обычно втрое–вчетверо меньше, чем мономорфные империи. Да и территориальный охват будет уступать мономорфным образованиям в два — два с половиной раза. Хотя доходность в какой-то промежуток времени может быть сопоставима.

Но в любом случае эта стратегия куда опаснее, чем концентрация. У Тэффи есть очень страшный рассказ «Даровой конь». Некий небогатый чиновник выиграл в лотерею коня. После такой удачи он был вынужден отказаться от квартиры (и снимать жилье с сарайчиком), разориться на замок (боялся, что ло-шадь украдут), из экономии бросил курить (лошадь много ела) и потерял сон (мысли о лошади сводили его с ума)… В результате всех мучений у чиновника отнялись левая рука и правая нога. В качестве пред-смертной записки левой рукой он нацарапал: «Никого не виню, если умру. Лошадь меня съела».

Если бизнесмен не хочет прощаться с идеей холдинга, к формированию структуры нужно подходить фундаментально. Придется много думать. И… много читать

Александра Кочеткова

профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Об авторе


На российский рынок авто-кредитования постепенно воз-вращается докризисная логика, а следом подтягиваются цифры и показатели. 2009 год отбросил нас почти на пять лет назад: лишь 17% автомобилей приобреталось в кре-дит. Зато 2010 год мы заканчиваем с неплохим результатом — около 27%. В Москве сейчас в кредит продается 30–35% автомобилей, в регионах этот показатель чуть ниже — 20-25%.

Вполне естественно, что наи-более активную роль в ожив-

лении рынка сыграли те, кому автомобили нужно продавать, — автопроизводители, старавшиеся простимулировать покупателей наиболее выгодными условиями в рамках своих специальных про-грамм. Некоторые из программ, в частности, подразумевали даже так называемый беспроцентный кредит. В этом случае автопроиз-водитель предоставляет покупате-лю скидку, причем размер ее равен общей сумме, которую тот должен выплатить банку в виде процентов по автокредиту, то есть машина достается клиенту без переплаты. Как правило, «беспроцентная» схема автокредита действует лишь в отношении некоторых марок.

Государственная програм-ма субсидирования процентной ставки по автокредитам была еще одним драйвером роста рынка. По нашей оценке, в структуре кре-дитных продаж доля автомоби-лей, проданных с помощью этой программы, достигла в 2010-м 20 процентов.

В уходящем году серьезно из-менились подходы к автокредито-ванию у банковских учреждений. Большинство розничных банков пересмотрело риски и значитель-но снизило ставки по кредитам. Если до кризиса их средний уро-вень составлял 9–13,5% в зависи-

мости от условий кредитования, валюты кредита и т. д., то в 2009 году ставки по рублевым креди-там достигали 20–25%. К концу этого года их средний уровень со-ставляет 14–16%, а по валютным кредитам — 12%. Цифры еще не докризисные, но уже близкие к ним. Причиной снижения стали и доступность финансовых ресурсов, и неоднократное уменьшение став-ки рефинансирования, и общая стабилизация доходов.

Банки постепенно отказывают-ся от излишних строгостей, касаю-щихся требований к заемщикам и условий выдачи кредита, которые они ввели с началом кризиса. В 2009 году многие банки категори-чески не кредитовали физических лиц, трудоустроенных в «неблаго-получных отраслях» — в сфере

механика бизнеса РЫнки

Автокредитная перезагрузка

Татьяна Арабаджи

директор аналитического агентства Russian Automotive Market Research

Сегмент автокредитования постепенно оживает. Позитивные тренды налицо, так что участники рынка могут встречать Новый год с чувством выполненного долга. Но на докризисные объемы продаж машин в кредит удастся выйти не ранее 2012 года.

Банки постепенно отказываются от чрезмерно

жестких требований к заемщикам. А ведь еще в 2009-м у представителей «неблагополучных отраслей» почти не было шансов получить кредит

было приобретено в 2010 году по кредитным схемам. Серьезный прогресс по сравнению с прошлым годом, когда этот показатель составил жалкие 17%

[ ]27 %автомобилей


финансовых услуг, в строительстве и так далее.

Высокий размер первоначаль-ного взноса, установленный бан-ками в качестве защитной меры в разгар кризиса, также был фак-тором, сдерживающим развитие рынка автокредитования. Размер первоначального взноса за авто-мобиль в 2009 году обычно со-ставлял 35–50% его стоимости. Сейчас появляются предложения с первоначальным взносом всего в 15%. Нужно отметить, что пока еще размер ставки по кредиту и размер первоначального взно-са строго взаимозависимы: чем больше первоначальный взнос, тем меньше процентная ставка. В кри-зис сократилось количество длин-ных кредитов. В завершающемся году появилась возможность брать кредиты и на 5–6 лет.

В 2010-м наметилось также оживление в программах креди-тования на покупку автомобилей с пробегом. Год назад интереса к этому виду кредитования прак-тически не было ни у банков, ни у клиентов. Для банков подержан-ный автомобиль менее привлека-телен как предмет залога. К тому же они традиционно считали, что люди, покупающие автомобили с пробегом, обладают не столь стабильным доходом. Клиенты в свою очередь опасались снижения доходов, ужесточения требований к заемщикам. Кроме того, в про-шлом году активно распродава-лись новые машины 2008 года вы-пуска со скидками, так что можно было купить новый автомобиль, а в ряде случаев еще и восполь-зоваться льготной программой автокредитования. В 2010-м, когда рост спроса на иномарки превы-сил ожидания дилеров, в салонах

появились очереди, и часть поку-пателей переориентировалась с по-купки нового автомобиля на поде-ржанный — одно- или двухлетний. В среднем 15–20% от количества выданных автокредитов прихо-дится на автомобили с пробегом. По нашим оценкам, в конце 2009 года эта доля составляла около 5%.

В 2011-м мы ждем продол-жения тренда на снижение ста-вок — в пределах двух процентных пунктов, снижение требований к первоначальному взносу и др. Объем продаж в кредит, по нашей оценке, составит 35%. Скорее все-го, на докризисные объемы, когда кредитные продажи составляли практически 50%, рынок выйдет не ранее 2012 года.

механика бизнеса РЫнки

Доля автомобилей,приобретенных в кредит, %

приходится сегодня на автомобили с пробегом. Рост очевиден. Ведь в конце 2009 года эта доля составляла, по оценкам, около 5%

[ ]15–20% автокредитов

Источник: Russian Automotive Market Research


механика бизнеса наЛОГи

Работа на взнос

Антон Стружков

Рентабельность малого и среднего бизнеса под угрозой. Если власти не введут в действие компенсационные меры, предприниматели в массовом порядке начнут применять «схемы». А возможно — и выводить бизнес «в тень».

ак известно, единый соци-альный налог с 1 января 2010 года был полностью заменен1

страховыми взносами в ПФ РФ, ФСС и ФОМС. Общая сумма стра-ховых тарифов, установленная ст. 12 Федерального закона №212-ФЗ в размере 34%, была определена уже в первой редакции этого до-кумента, то есть еще в 2009 году. При этом ст. 57 того же закона предусматривала, что в 2010 году для всех плательщиков страховых взносов применяются пониженные тарифы.

Именно благодаря ст. 57, фор-мально представляющей собой исключение из правила, установ-ленного ст. 12, в 2010 году боль-шинство организаций на общей системе налогообложения приме-няли тарифы в общей сумме 26%, а организации, использующие специ-альные налоговые режимы, уплачи-вали страховые взносы, исходя из тарифов в общей сумме 10,3–14%.

Однако с 1 января 2011 года ст. 57 Федерального закона №212-ФЗ прекращает свое действие. Следовательно, практически все плательщики страховых взносов обязаны будут применять тари-фы, общая сумма которых составит 34%. Заметим: эти правила распро-страняются как на организации, применяющие общую систему на-

логообложения, так и на компании, использующие столь популярные в сегменте малого и среднего бизнеса упрощенную систему налогообло-жения (УСН) и систему налого-обложения в виде единого налога на вмененный доход для отдельных видов деятельности (ЕНВД).

Изменения, внесенные Феде-ральным законом от 16.10.2010 №272-ФЗ в ст. 12 Феде рального закона №212-ФЗ, касаются пере-распределения тарифов страховых взносов между федеральным и тер-риториальными ФОМС. При этом совокупная нагрузка платежей в ФОМС и общая нагрузка страхо-вых платежей не меняются и состав-ляют 5,1% и 34% соответственно.

2011: тарифы В своей первоначальной ре-

дакции статья 58 Федерального закона №212-ФЗ (конкретизи-рующая лиц, имеющих право на применение пониженных тарифов в переходный период, а также усло-вия применения таких тарифов) определяла переходный период в

страховых взносов обязаны будут применять почти все плательщики

[ ]34%такой тариф

К

1 Согласно Федеральному закону от 24.07.2009 №212-ФЗ «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного

медицинского страхования и территориальные фонды обязательного медицинского страхования» (далее по тексту — Федеральный закон №212-ФЗ) и Федеральному закону от 24.07.2009 №213-ФЗ.

2 Согласно Федеральному закону от 24.07.2009 №212-ФЗ «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного

медицинского страхования и территориальные фонды обязательного медицинского страхования» (далее по тексту — Федеральный закон №212-ФЗ) и Федеральному закону от 24.07.2009 №213-ФЗ.



пределах 2011–2014 годов, а так-же фиксировала четыре основные группы плательщиков страховых взносов, которые имеют право на пониженные тарифы в этот про-межуток времени2: > сельскохозяйственные товаро-

производители (отвечающие кри-териям ст. 346.2 НК РФ), органи-зации народных художественных промыслов и семейных (родовых) общин коренных малочисленных народов Севера, занимающих-ся традиционными отраслями хозяйствования; > организации и индивидуальные

предприниматели (ИП), применя-ющие единый сельскохозяйствен-ный налог; > резиденты технико-внед рен чес-

кой особой экономической зоны; > организации и ИП, чья деятель-

ность связана с инвалидами.Однако Федеральным законом

от 16.10.2010 №272-ФЗ статья 58 Федерального закона №212-ФЗ была изложена в новой редакции. Появились две новые категории «льготников». К указанным в ст. 58 ранее сельхозпроизводителям, ре-зидентам технико-внедренческой особой экономической зоны и организациям, деятельность ко-торых связана с инвалидами, до-бавились хозяйственные обще-ства, созданные после 13 августа 2009 года бюджетными научными учреждениями и образовательны-ми учреждениями высшего про-фессионального образования, а также организации, осуществляю-щие деятельность в области инфор-мационных технологий.

Первые могут применять по-ниженные тарифы, если осущест-вляют научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, заняты практическим примене-нием (внедрением) результатов интеллектуальной деятельности и применяют упрощенную систему налогообложения.

Статус вторых также жестко конкретизирован. Таковыми при-знаются российские организации, осуществляющие разработку и реализацию программ для ЭВМ, баз данных и (или) оказывающие услуги (выполняющие работы) по разработке, адаптации, моди-фикации программ для ЭВМ, баз

данных (программных средств и информационных продуктов вы-числительной техники), установке, тестированию и сопровождению программ для ЭВМ и баз данных. Кроме того, они должны полно-стью соответствовать ряду условий, изложенных в ч. 2.1 и ч. 2.2 ст. 57 Федерального закона от 24.07.2009 №212-ФЗ.

Для вновь введенных категорий «льготников», а также для резиден-тов технико-внедренческой особой экономической зоны переходный период существенно увеличен: вме-сто ранее указанных 2011–2014 годов временной диапазон расши-рен до 2019 года. Для остальных же «льготников» переходный период остался прежним.

Соответствующие изменения внесены также и в Федеральный закон от 15.12.2001 №167-ФЗ «Об обязательном пенсионном страхо-вании в Российской Федерации».

Взаимодействие с налоговыми органами

Федеральным законом от 16.10.2010 №272-ФЗ внесены из-менения в ст. 33 (Проверки пла-тельщиков страховых взносов и банков) Федерального закона №212-ФЗ, касающиеся информа-ционного взаимодействия органов контроля за уплатой страховых взносов (ПФ РФ и ФСС РФ) с налоговыми органами.

Информационный обмен (в электронном виде) будет проис-ходить в отношении плательщиков страховых взносов, применяющих пониженные тарифы. Кроме того, в некоторых случаях налоговые ор-ганы будут участвовать в выездных проверках.

Отметим также, что внесенные поправки позволяют ПФ РФ осу-ществлять информационное и иное взаимодействие с налоговыми орга-нами в целях проверки обоснован-ности применения пониженных тарифов.

инструменты оптимизации страховых платежей

Очевидно, что столь резкое повышение тарифов страховых взносов вынудит многих предпри-нимателей обращаться к инстру-ментам оптимизации совокупной

налоговой и страховой нагрузки. Какими же инструментами будет пользоваться малый и средний биз-нес? Попробуем сделать прогноз, разделив инструменты по группам риска.

Прежде всего стоит обратить внимание на суммы, не подле-жащие обложению страховыми взносами. Здесь обнаруживается несколько привлекательных для бизнеса позиций (см. «Свободные деньги»).

При этом обязательным явля-ется предоставление документов, подтверждающих оплату таких расходов. В противном случае расходы могут быть освобождены от обложения страховыми взноса-ми только в пределах норм, уста-новленных в соответствии с за-конодательством РФ. Например, в отношении расходов по найму жилого помещения освобождение происходит в размере, определен-ном в коллективном договоре или в локальном нормативном акте (Письмо Минздравсоцразвития РФ от 26.05.2010 №1343-19). Аналогичный порядок применяется к выплатам, производимым членам совета директоров или любого ана-логичного органа компании, при-бывающим для участия в заседании совета директоров, правления или другого аналогичного органа этой компании.

Иные категории выплат, не под-лежащих обложению страховы-ми взносами, можно найти в ст. 9 Федерального закона №212-ФЗ.

Отдельно следует обратить внимание на пп б) п. 2 ч. 1 ст. 9 Федерального закона №212-ФЗ, в соответствии с которым не подле-жат обложению страховыми взно-сами компенсационные выплаты, связанные с бесплатным предостав-лением жилых помещений.

Резкое повышение тарифов страховых взносов вынудит

многих предпринимателей обращаться к инструментам оптимизации совокупной нагрузки



Однако законодательство РФ предусматривает довольно огра-ниченный набор случаев, когда работник вправе претендовать на бесплатное предоставление жило-го помещения (а следовательно, плательщик страховых взносов вправе не уплачивать их с соот-ветствующих компенсационных выплат. Например: > в о е н н о с л у ж а щ и е ( с т. 1 5

Ф е д е р а л ь н о г о з а к о н а о т 27.05.1998 №76-ФЗ «О статусе военнослужащих»); > педагогические работники в

сельской местности (абз. 2 п. 5 ст. 55 Закона РФ от 10.07.1992 №3266-1 «Об образовании»); > судьи (ч. 3 ст. 19 Закона РФ от

26.06.1992 №3132-1 «О статусе судей в Российской Федерации» и ст. 5 Федерального закона от 10.01.1996 №6-ФЗ «О дополни-тельных гарантиях социальной защиты судей и работников аппа-ратов судов РФ»); > прокурорские работники (ч.

4 ст. 44 Закона РФ от 26.06.1992 №3132-1 «О статусе судей в Российской Федерации»).

Как видно из перечня, это поло-жение вряд ли может заинтересо-

вать бизнес в качестве инструмента оптимизации нагрузки в виде обя-зательных страховых платежей.

Инструменты оптимизации страховых платежей, опирающие-ся исключительно на установлен-ные самим Федеральным законом №212-ФЗ (в частности, ст. 9) льго-ты, выглядят наиболее безопасны-ми в практическом применении.

Предполагается, что в условиях столь резкого повышения тарифов страховых взносов плательщики обратят внимание на различные ин-струменты, применение которых в большинстве случаев будет сопро-вождаться определенным риском.

Один из вероятных инстру-ментов оптимизации апеллирует к ч. 4 ст. 8 Федерального закона №212-ФЗ, согласно которой с сумм выплат и иных вознаграж-дений в пользу физического лица, превышающих 415 тысяч рублей нарастающим итогом с начала рас-четного периода, страховые взносы не взимаются. Проще говоря, как только суммы выплат физическо-му лицу превысят 415 тысяч ру-блей, нагрузка в виде страховых платежей окажется равной нулю. Эта норма может подтолкнуть ра-

ботодателей к перераспределению фонда заработной платы соответ-ствующим образом, приводящим к выдаче части заработной платы «в конвертах».

Более рискованным является инструмент с использованием ИП на УСН 6%, набирающий популяр-ность в последние годы. В этом случае, по обоюдному согласию работников и работодателя, зна-чительная часть работников уволь-няются по собственному желанию, после чего они регистрируются в качестве индивидуальных пред-принимателей, подают заявление о применении упрощенной системы налогообложения с объектом на-логообложения «доходы» и заклю-чают гражданско-правовой договор на оказание услуг (выполнение работ) с теперь уже бывшим (фор-мально) работодателем.

Выгода в виде уменьшения со-вокупной налоговой и страховой нагрузки очевидна: НДФЛ в раз-мере 13% такой предприниматель не платит, а вместо него уплачивает единый налог в размере 6%. Да и страховые взносы на вознаграж-дение не начисляются (ч. 2 ст. 7 Федерального закона №212-ФЗ).

Компенсационные выплаты, не подлежащие обложению страховыми взносами согласно Федеральному закону №212-ФЗ (ст. 9):

> выплаты, связанные с увольнением работников (за исклю-чением компенсации за неиспользованный отпуск). Здесь имеются в виду прежде всего выходные пособия (ст. 178, 180 и 181 ТК РФ). Особое внимание следует обратить на ст. 181 Трудового кодекса, указывающую на размер компенсацион-ной выплаты руководителю организации, его заместителям и главному бухгалтеру. Эта сумма является повышенной по отношению к выплатам, производимым иным работникам при расторжении трудового договора, и составляет не менее трех средних месячных заработков. Однако такой инструмент оптимизации страховых платежей (а также НДФЛ) является довольно «экзотичным», поскольку для его правомерности должно соблюдаться существенное условие — смена собствен-ника организации;

> компенсационные выплаты, связанные с расходами физиче-ского лица в связи с выполнением работ или оказанием услуг по договорам гражданско-правового характера (например, ст. 1001 ГК РФ);

> выплаты, связанные с переездом работника на работу в другую местность (размер устанавливается в трудовом до-говоре — ст. 169 ТК РФ);

> компенсации в размере, эквивалентном стоимости молока или других равноценных пищевых продуктов (в пределах, уста-новленных Приложением №2 к Приказу Минздравсоцразвития РФ от 16 февраля 2009 года №45н);

> компенсации, выплачиваемые сотруднику организации за использование (износ) личного автомобиля, сотового теле-фона, а также суммы возмещения расходов, связанных с их использованием. При этом должен иметь место «разъездной» характер исполнения трудовых обязанностей, служебные цели поездок и ведения разговоров по сотовому телефону (Письмо Минздравсоцразвития РФ от 26.05.2010 №1343-19).

Конкретные размеры самих компенсационных выплат долж-ны быть установлены законодательством РФ, субъектов РФ или решениями органов местного самоуправления.

суммы единовременной материальной помощи Следующие статьи расходов также не подлежат обложению

страховыми взносами:

> выплаты работнику в связи со смертью члена (членов) его семьи;

> компенсации (родителям, усыновителям, опекунам) при рождении (усыновлении, удочерении) ребенка, выплачивае-мые в течение первого года после рождения (усыновления, удочерения), но не более 50 000 рублей на каждого ребенка;

Свободные деньги



Вместо этого с предпринимателя взимается фиксированный платеж (в 2010 году его размер составлял 10 392 рубля3).

Ну а наиболее опасным в ис-пользовании является инструмент, уже однозначно отнесенный рос-сийской правоприменительной практикой к самым негативным. А именно — использование фирм-однодневок, заведомо не испол-няющих свои налоговые и иные обязательства. Однако можно про-гнозировать: несмотря на суще-ственные достижения налоговых и правоохранительных органов в раскрытии налоговых престу-плений с использованием фирм-однодневок, в условиях столь за-метного повышения совокупной налоговой и страховой нагрузки с 1 января 2011 года российские предприниматели вряд ли окон-чательно откажутся от использо-вания даже самых рискованных инструментов снижения обяза-тельных платежей.

Под нагрузкойПодведем итоги. Изменения,

внесенные Федеральным законом от 16.10.2010 №272-ФЗ в законо-

дательство о страховых взносах в ПФ РФ, ФСС РФ и ФОМС, не по-зволяют говорить о сколько-нибудь серьезном послаблении для россий-ского бизнеса.

Нагрузка в виде страховых взно-сов в ПФ РФ, ФСС РФ и ФОМС с 1 января 2011 года по-прежнему остается значительной. Причем для некоторых категорий налого-плательщиков (УСН, ЕНВД) она увеличится настолько сильно (с 14 до 34%), что уместно будет го-ворить о нерентабельности бизнеса. Наиболее болезненно страховые взносы ударят по малым пред-приятиям, занимающимся произ-водственным бизнесом.

Несложно убедиться в том, например, что с 1 января 2011 года применяющие упрощенную систему налогообложения ор-ганизации, в затратах которых фонд оплаты труда составляет значительную часть, получат по-вод усомниться в рентабельности применения УСН, поскольку зна-чимых выгод по сравнению с об-щей системой налогообложения она уже не дает.

Очевидно также, что если до конца 2010 года не будут приняты

меры по продлению переходно-го периода либо по введению тех или иных компенсационных мер для малого и среднего бизнеса, то предприниматели в массовом по-рядке начнут применять различные схемы оптимизации совокупной налоговой и страховой нагрузки, а возможно — и выводить бизнес «в тень».

P.S. 30 ноября, выступая с традиционным посланием к Федеральному собранию, пре-зидент РФ Дмитрий Медведев заявил, что следует смягчить не-гативные последствия повышения страховых взносов для малого бизнеса, работающего в произ-водственной и социальной сфе-рах. «В этом контексте, — отметил глава государства, — я принял следующее решение: для малого бизнеса, работающего в произ-водственной и социальной сфере, предусмотреть двухлетний пере-ходный период с установлением более низкой ставки взносов — на уровне 26%». Однако для всех остальных предприятий процент страховые взносов с 2011 года составит 34%.

> суммы платежей (взносов) плательщика страховых взносов по договорам добровольного личного страхования работников, заключаемым на срок не менее одного года и предусматри-вающим оплату страховщиками медицинских расходов за-страхованных лиц;

> суммы платежей (взносов) плательщика страховых взносов по договорам на оказание медицинских услуг работникам, заключаемым на срок не менее одного года с медицинскими организациями;

> суммы платежей (взносов) плательщика страховых взносов по договорам добровольного личного страхования работников, заключаемым исключительно на случай наступления смерти застрахованного лица и (или) причинения вреда здоровью застрахованного лица;

> суммы пенсионных взносов плательщика страховых взносов по договорам негосударственного пенсионного обеспечения;

> взносы работодателя, уплаченные в соответствии с Фе-деральным законом от 30 апреля 2008 года №56-ФЗ «О дополнительных страховых взносах на накопительную часть трудовой пенсии и государственной поддержке формирования пенсионных накоплений», в размере уплаченных взносов, но не более 12 000 рублей в год в расчете на каждого работника, в пользу которого уплачивались взносы работодателя;

> суммы материальной помощи, оказываемой работодателями своим работникам, не превышающие 4 000 рублей на одного работника в год;

> суммы платы за обучение по основным и дополнительным профессиональным образовательным программам, в том числе за профессиональную подготовку и переподготовку работни-ков. При этом суммы возмещения расходов работнику должны быть определены в коллективном договоре, соглашении или трудовом договоре с работником (ст. 196 ТК РФ);

> суммы, выплачиваемые организациями (индивидуальными предпринимателями) своим работникам на возмещение затрат по уплате процентов по займам (кредитам) на приобретение и (или) строительство жилого помещения;

> суммы выплат и иных вознаграждений по трудовым до-говорам и гражданско-правовым договорам, в том числе по договорам авторского заказа, в пользу иностранных граждан и лиц без гражданства, временно пребывающих на территории РФ, в том числе в отношении граждан Республики Беларусь (Письмо Минздравсоцразвития РФ от 01.03.2010 №424-19);

> расходы на командировки работников: суточные; расходы на проезд до места назначения и обратно, сборы за услуги аэропортов, комиссионные сборы; расходы на проезд в аэропорт или на вокзал в местах отправления, назначения или пересадок, на провоз багажа; расходы по найму жилого помещения; расходы на оплату услуг связи; сборы за вы-дачу (получение) и регистрацию служебного заграничного паспорта; сборы за выдачу (получение) виз; расходы на обмен наличной валюты или чека в банке на наличную ино-странную валюту.

Антон Стружков

Генеральный директор Юридического Центра «Глосса»

Об авторе

3 Ст. 14 Федерального

закона №212-ФЗ и Постановление Правительства РФ от 16 июня 2010 года №443.



Инструкция по эксплуатации

Петр Медведев

Оптимизировать нужно не только налоговые выплаты, но и отношения государства с бизнесом.

В отношениях между налого-плательщиками и налоговыми органами по-прежнему большую роль играет психология. Очередное исследование, которое мы провели среди крупных налогоплательщи-ков, позволило выявить несколько любопытных моментов.

Прежде всего обнаружился до-вольно любопытный факт: опасения игроков рынка по поводу «закручи-вания гаек» государством в разгаре кризиса не оправдались. Хотя этого можно было ожидать — учитывая, сколько средств правительство потратило на то, чтобы смягчить эффект кризиса для российской эко-номики. С другой стороны, никаких послаблений предприниматели так-же не ощутили. И это несмотря на то, что в конце 2008 года представители налоговых служб не раз говорили о необходимости снижения нало-гового давления на бизнес. Как бы то ни было, эти два обстоятельства привели к неплохому «среднестати-стическому результату»: драконов-ских методов налоговики в тяжелый для рынка период по большей части все-таки избегали.

Количество проверок со сторо-ны налоговых органов стало сни-жаться. Об этом говорят и участ-ники рынка, и данные Федеральной налоговой службы, которая за 2009 год проверила чуть более 1% за-регистрированных организаций. Судя по всему, несмотря на есте-ственное стремление ФНС латать дыры дефицитного бюджета, со-стояние экономической среды все-таки играло в политике ведомства существенную роль. В итоге если в докризисные годы убыточные компании всегда вызывали подо-

зрения чиновников, то в 2009-м эти подозрения были частично сняты.

Судя по результатам иссле-дования, участники рынка стали несколько «лучше» относиться к налоговым органам: процент опро-шенных с «хорошим» отношением вырос на пять пунктов по сравне-нию с прошлым годом и составил 28% (тогда как на «плохие» отно-шения с налоговиками жалуются всего 4%).

Подавляющее большинство представителей бизнеса при-держиваются нейтральных оце-

Компетентность налоговых органов растет. ФНС

удалось добиться прогресса как в обучении своих сотрудников, так и в повышении их уровня

Результаты исследования за 2010 год продемонстрировали снижение количества респондентов, в отношении которых налоговые проверки проводились раз в два года и раз в три года по сравнению с показателями прошлого года. Число компа-ний, в которых налоговые проверки осуществлялись один раз в год, практически не изменилось.

Периодичность налоговых проверок



нок — судя по всему, принимая фискальное поведение налоговых органов в существующей модели взаимоотношений. Ведь только 29% респондентов проведенного опроса согласились с начислением дополнительных налогов по ито-гам выездных налоговых проверок прошлого года. Дополнительные суммы налоговых обязательств касались (в 69% случаев) пре-жде всего налога на прибыль и НДС и были взысканы в силу «недостаточной экономической обоснованности».

Явно не устраивает предста-вителей компаний и процесс воз-мещения из госбюджета излишне уплаченного НДС. Справедливости ради следует отметить, что сам по себе возврат происходит (хотя и требует немалых затрат, сил и вре-мени), тогда как еще пять лет назад такая возможность выглядела ско-рее теоретической. Ясно и то, что налоговым органам психологиче-ски сложно возвращать деньги. Тем более — в условиях бюджетного дефицита.

В сфере налоговых проверок фискальные органы по-прежнему уделяют больше внимания вопро-сам добросовестности контраген-тов. На это обстоятельство указали 90% опрошенных (на 10% больше, чем в прошлом году). На втором и третьем местах оказались соот-ветственно временные вариации производственных/финансовых показателей и отклонения этих по-казателей от среднеотраслевых.

Другая любопытная тенден-ция: налоговые споры стали реже разрешаться в суде. Так, если в 2008 году в суды приходили 62% опрошенных, то в прошлом году эта цифра снизилась до 47%. Эти изменения, вероятнее всего, вы-званы уменьшением количества налоговых проверок, а также из-менениями налогового законода-тельства, вступившими в силу с 1 января 2009 года. Согласно новым правилам обращению в судебные инстанции должно предшество-вать обжалование решений на-логовых служб в вышестоящем налоговом органе. Досудебное урегулирование подобных споров снижает нагрузку на суды, которые зачастую вынуждены по многу раз

выносить решения по стандартным вопросам. Это вполне логично и в контексте мировой практики, и с точки зрения сохранения нервной системы всех заинтересованных сторон.

При этом суды стали заметно реже принимать сторону налого-плательщиков. До недавнего вре-мени, защищая интересы наших клиентов, мы выигрывали в судах 94% дел. Теперь же этот показа-тель снижается и у нас, и у других игроков рынка. С одной сторо-ны, это вызвано тем, что суд стал менее формально рассматривать иски: служители Фемиды начали тщательнее вникать в суть дела. С другой — следует признать, что и представители налоговых служб научились лучше подготавливать и отстаивать свои позиции в суде.

Тот факт, что компетентность налоговых органов растет, отмеча-ют и опрошенные нами компании. Судя по всему, ФНС удалось до-биться прогресса как в обучении своих сотрудников, так и в повы-шении их уровня. Разве что про-блему высокого уровня ротации «рядовых» кадров, свойственную госструктурам, ведомству решить пока не удалось: люди с опытом и высокой квалификацией уходят в бизнес. Но наблюдается и встреч-

ный процесс — приход в налоговые органы людей, разбирающихся в бизнес-процессах и прекрасно зна-ющих, что цель бизнеса заключает-ся в его развитии, а не в уклонении от налогов.

Надо сказать, что эта аксиома знакома далеко не всем чиновни-кам. Поэтому в числе налоговых рисков большую долю все еще за-нимают любые «технические» и структурные изменения в бизнесе. Мнительность налоговиков по по-воду трансформаций процессов внутри компании преодолеть очень непросто. Опять-таки в силу пси-хологических причин. За время работы налоговики привыкают к определенным процедурам и до-кументам, с которыми работает компания. И когда в силу изме-нения и усложнения рынка меня-ются управленческая структура, денежные потоки или договорные

Следует признать, что представители налоговых

служб научились лучше подготавливать и отстаивать свои позиции в судах

Дополнительные налоговые обязательства, начисленные большинству респондентов в результате выездных налоговых проверок, проходивших в 2009 году, относились к налогу на прибыль и/или НДС. Соотношение распределилось сле-дующим образом: налог на прибыль — 97% опрошенных, НДС — 77%, ЕСН — 37% и НДФЛ — 30%.

налоги, начисленные в результате налоговых проверок, проведенных в 2009 году

Сокращение количества компаний, уча-ствовавших в судебных разбирательствах по налоговым вопросам, на 15 процент-ных пунктов по сравнению с 2008 годом может быть связано с вступлением в силу с 1 января 2009 года требования, в соответствии с которым обращению налогоплательщика в суд должно пред-шествовать обжалование решений нало-говых органов в вышестоящем налоговом органе («досудебное обжалование»).

Участие компаний в судебных разбирательствах по налоговым вопросам в течение календарного года



отношения, используемые налого-плательщиком, это вызывает массу вопросов. Впрочем, эта проблема знакома и нашим иностранным коллегам. Налоговая система всег-да будет оставаться более консерва-тивной, нежели рыночные механиз-мы, и отставать от них. А поскольку бизнес заинтересован в оптимиза-ции налогов, равно как и других статей расходов, потенциальный конфликт между игроками рынка и налоговыми органами всегда будет актуален.

Заметно, что к решению этих вопросов менеджмент российских компаний начал относиться более профессионально. К тому же сред-няя эффективная налоговая ставка в некоторых российских компани-ях по-прежнему высока, что сви-детельствует о наличии немалых возможностей для оптимизации расходов на налоги.

Еще один очевидный тренд — рост количества организаций, которые переносят бремя налого-вого администрирования с глав-ного бухгалтера и финансового директора на налоговых специа-листов, которые внутри компании формируют налоговую политику. Симптоматично и то, что всплеск интереса к этим функциям произо-шел в период кризиса, когда пред-приятиям пришлось оптимизиро-вать все расходы. За последние два года налоговые отделы открылись в четверти опрошенных компа-

ний. Таким образом, к 2010 году они имеются в структуре уже 60% компаний-респондентов.

В этом процессе нет ниче-го удивительного. Ведь глав-ный бухгалтер, будучи лицом, ответственным перед государ-ством за налоговые выплаты, по-человечески не заинтересован в оптимизации налогов. Он, скорее, заплатит даже несколько боль-ше — на всякий случай, только чтобы «спать спокойно». Кроме того, в случае крупных групп с разветвленной структурой (имею-щих и доходные, и убыточные бизнес-единицы, каждую со сво-им главным бухгалтером) риск значительной переплаты налогов увеличивается. А значит, необ-ходимость оптимизации налогов силами профильных отделов, консолидирующих показатели компании и формирующих общую налоговую стратегию, становится

Растет число компаний, которые переносят бремя

налогового администрирования с главбуха и финдиректора на выделенных специалистов

Одним из основных вопросов, привлекающих внимание налоговых органов в ходе налоговых проверок, является анализ деятельности контрагентов налогоплательщика (90% по сравнению с 80% в 2009 году). В частности, респонденты отметили, что особый интерес налоговых органов вызывало применение концепции добросо-вестности налогоплательщика в отношении контрагентов проверяемой компании.На втором месте в списке приоритетов налоговых органов оказались временные вариации производственных и финансовых показателей налогоплательщика (73% против 86% в 2009 году).

Как и в предыдущие периоды, участники проведенного Ernst&Young опроса указали, что налоговые органы иногда приглашают налогоплательщиков для обсуждения налоговых вопросов вне рамок официального процесса проверки. Чаще всего такие вопросы относятся к налогу на прибыль (39% респондентов) и НДС (24%). Результаты исследования за 2010 год свидетельствуют о сохранении тенденции к сокращению количества неформальных встреч с налоговыми органами по вопросам начисления налогов на фонд заработной платы и НДС. Вместе с тем количество приглашений к обсуждению вопросов по налогу на прибыль в текущем году увеличилось.

Основные объекты, которым налоговые органы уделяют внимание в ходе налоговой проверки

неформальное обсуждение налоговых вопросов с налоговыми органами



Петр Медведев

партнер компании «Эрнст энд Янг», руководитель налоговой и юридической практики в СНГ.

Об авторе

непременным условием повыше-ния эффективности бизнеса — в сочетании с повышением пред-сказуемости налоговых расходов. Одной из беспокоящих всех тем является вопрос о том, вернут ли налоговым органам право на вы-пуск инструкций, в которых будут более четко интерпретироваться действующие нормы закона.

Я думаю, рано или поздно это будет сделано (как и во многих развитых странах), и ФНС получит такое право, которое ранее было у него отобрано — скорее всего, в силу резонных опасений. Ведь не-развитость системы в целом могла привести к тому, что инструкции оказались бы куда более жесткими, чем сам закон.

Надо сказать, что состояние налоговой системы в России, не-смотря на общую лояльность опро-шенной аудитории к налоговым органам, расценивается респонден-тами как фактор, скорее негатив-но влияющий на инвестиционный климат страны. Почему это так — для меня, честно говоря, загадка. Видимо, на этот ответ влияет об-щая оценка инвестиционной при-влекательности России. Как я уже

говорил, одним из самых важных факторов для инвесторов является предсказуемость.

Как показало наше исследова-ние, большинство респондентов надеется на упрощение налоговой системы. В этом смысле можно сде-лать следующий прогноз. Если го-ворить о малом и среднем бизнесе, то процедуры администрирования, скорее всего, упростятся — благо-даря автоматизации процессов, вве-дению «электронных кабинетов» и т. д. А вот для крупного бизнеса система налогообложения будет становиться от года к году толь-ко сложнее — в целях повышения предсказуемости как для бизнеса, так и для государства.

Сегодняшнюю ситуацию, ког-да законодательство применяет общий подход к рассмотрению не-которых вопросов, можно сравнить с ситуацией, когда человека просят, например, пойти купить молока. С одной стороны, эта просьба очень простая. С другой — при такой по-становке вопроса трудно ожидать удовлетворенности «заказчика». Ведь, возможно, от исполнителя требовалось всего лишь купить пакет в магазине у дома. Он же

отправился в «Ашан», потратил полдня и привез молока не того сорта. Будь инструкция более под-робной — результат соответствовал бы ожиданиям обеих сторон.

Примерно так сегодня склады-ваются отношения между налого-выми органами и бизнесом. Так что четкие инструкции и максимум конкретики явно не помешают.

В остальном я весьма оптими-стично смотрю на развитие нало-гового администрирования и очень надеюсь, что идеи, которые сегодня обсуждаются в ФНС, будут реали-зованы в жизни.

По мнению авторов отчета Ernst&Young, в этом году результаты традиционного опроса продемонстрировали, что суждения респондентов по поводу улучшения налогового климата в стране претерпели любопытные изменения.

Согласно результатам исследования, число налоговых разби-рательств по налогу на прибыль не претерпело существенных изменений по сравнению с прошлыми периодами, в то время как количество разбирательств по вопросам, связанным с НДС, уменьшилось на 8 процентных пунктов.

В своих комментариях респонденты отметили, что оценивают уровень работы налоговых органов как средний. По мнению участников опроса, слабыми сторонами в работе российских налоговых органов остаются применение подхода, при ко-тором форма превалирует над содержанием, и отсутствие независимости.

мнение опрошенных о первоочередных мерах по улучшению налогового режима в России

Виды судебных разбирательств по налоговым вопросам

Оценка респондентами российских налоговых органов

Источник: «Исследование вопросов налогообложения в России за 2010 год», Ernst&Young.


Акция получила название «Месяц в музее». В течение 30 дней девушка по имени Кейт Макгроарти будет жить в здании музея и освещать все происходящие в нем со-бытия. Проект был вдохнов-лен акцией «Лучшая работа на планете» и фильмом «Ночь в музее»: участники отбора обе-щали «жить и дышать наукой 24 часа в сутки».

В конкурсе приняли уча-стие более полутора тысяч человек из США, Австралии и даже… с Антарктиды. Основная цель — популяри-зация музея и его акций (сре-ди которых попадаются весь-ма интересные — к примеру, «день криминалиста») в соб-ственном блоге, «Твиттере» и на YouTube. По завершении миссии победительница по-

лучит от музея чек на 10 тысяч долларов, почетный пожиз-ненный абонемент в музей и целый набор гаджетов от циф-ровой камеры до ноутбука. В свою очередь, музею удалось получить отличное паблисити: журналы и газеты лишний раз посвятили ему свои заметки, а

блогеры с удивлением узнали, что музей может быть вовсе не скучным местом.

Идея, кстати, применима к любой области деятельности: многие с удовольствием пора-ботали бы штатным блогером на буровой платформе или в крупном казино.

механика бизнеса нОУ-хаУ

Доступ к делуШведские предприниматели получили возможность

заработать на свободных патентах.

Новая организация под названием Mobile Heights Business Center — результат партнерства промышленников, университетов и государствен-ных структур Швеции. На кон-курсной основе здесь обещают предоставлять начинающим предпринимателям доступ к базе невостребованных патен-тов, идей и технологических решений. Подать заявку может любой желающий, после чего производится отбор: с помо-щью тестов и очных интервью организаторы выделяют лю-дей, обладающих «предпри-нимательской жилкой».

Прошедшие конкурс по-лучат доступ к банку патен-тов, пополняемому пока что в основном за счет разработок крупных телеком-компаний вроде TeliaSonera и Ericsson.

Раз в неделю в MHBC устраи-вают семинары, на которых участники проекта могут по-делиться своими мыслями с представителями компаний и консалтерами. Как только у кого-то рождается конкретный бизнес-план, он может рассчи-тывать на маркетинговую и юридическую поддержку цен-тра. Готовые проекты представ-ляются на Дне инвестора, ре-гулярно проводимом MHBC. Как ожидают организаторы проекта, дочерние компании должны вывести его на оку-паемость в течение двух лет.

Ход конемканадское кафе

Snakes & Lattes предлагает своим посетителям

более полутора тысяч настольных игр.

Кафе, кофейни и ресто-раны на Западе пытаются восстановить имидж мест, наиболее подходящих для дружеских посиделок. Ведь все чаще столики оккупи-руют одинокие блогеры и интернет-предприниматели с ноутбуками!

Snakes & Lattes называет себя «первым кафе настоль-ных игр в Торонто» и тоже предлагает бесплатный WiFi, однако стимулирует компа-нейское настроение посети-телей. Коллекция настоль-ных игр от «Монополии» и шахмат до более экзотичных «Джуманджи» и «Острова огненных шаров» доступна по дружелюбному тарифу — около 5 долларов с одного клиента за визит. Доводя концепцию до логического за-вершения, кафе представляет своих официантов как кон-сультантов, способных дать нужный тактический совет в разгар сражения. Кроме того, в планах Snakes & Lattes — те-матические вечеринки, специ-альные утренники для детей и прокат настольных игр.

Блог в музеемузей науки и промышленности Чикаго завел собственного блогера.

Быстрая вода

Экономия питьевой воды — важная

задача для любого современного города.

Вода со временем стано-вится все более дорогим ре-сурсом. Недавно британская компания Priestmangoode представила Waterpebble — устройство, которое позво-ляет контролировать расход воды при принятии душа. Гаджет устанавливается ря-дом с трубой и на первых по-рах запоминает стандартное время приема душа. Отныне при отклонении от «нормы» Waterpebble начинает мигать красным цветом, намекая, что владелец выходит за привыч-ные рамки. По словам разра-ботчиков, прибор стоимостью в 8 фунтов дает неплохую экономию.


Существует огромное ко-личество сайтов, которые по-зволяют путешественнику вы-брать наиболее дешевый или удобный вариант перелета, анализируя предложения мно-жества авиакомпаний со всего

мира. Однако лететь не всегда дешевле. Поэтому Getset по-могает выбрать между авиа-, автомобильным и автобусным путешествиями.

Сервис находится в стадии бета-версии и поддерживает

только города США, авиацион-ные и автобусные маршруты, оставляя за бортом поезда и электрички. Пользователю до-статочно указать начальную и конечную точки маршрута, по-сле чего система рассчитывает стоимость поездки. Алгоритм заимствован у сервиса Google Maps, стоимость галлона бен-зина определяется по акту-альным данным AAA's Daily Fuel Gauge Report, цены на авиабилеты поступают с сайта Kayak, а автобусными тарифа-ми делится сервис Greyhound. Получается своего рода агрега-тор для агрегаторов.

Пока что услуга полностью бесплатна. В ближайшем буду-щем Getset планирует вклю-чить в анализ цены на железно-дорожные билеты и добавить в базу все города США.


На колесахкрупный британский ритейлер Tesco запустил пилотный проект «супермаркет на колесах».

Систему под названием drive-thru давно освоили фаст-фуды: покупатель подъезжает на автомобиле, делает заказ, ждет своей очереди и заби-рает гамбургеры прямо через окно. Подход Tesco немного отличается от бутербродно-котлетной классики: нужно сделать заказ на сайте, вы-брать опцию «самовывоз» и удобный двухчасовой интер-вал. После этого достаточно подъехать к магазину Tesco в Хартфордшире, где была внедрена программа, предъя-вить номер и получить заказ. Выходить из машины не обя-зательно: работники магазина сами загружают продукты.

Услуга платная: 2 фунта за каждый заказ автоматически добавляются к чеку. Пока что все заказы компания хранит

во временно приспособлен-ном под эти цели фургоне, но если проект оправдает себя, то будет выделено специаль-ное помещение. Некоторые аналитики сомневаются в успехе: онлайн-продажи со-ставляют не более 5% оборота Tesco. Добавим от себя: в век интернет-доставки странно требовать от покупателя подъ-езжать к магазину. Впрочем, крупные ритейлеры — во всем мире организации, как прави-ло, весьма неповоротливые.

Самолетом? Пароходом?канадский стартап Getset поможет рассчитать оптимальную стоимость поездки.

Вместе веселее

британский стартап превратил совместные

автомобильные поездки в социальную игру.

Карпулинг становится все более популярен в западных странах. Это дешевле, чем по-купать собственную машину, но гораздо более комфортно, чем поездка в общественном транспорте. Есть и глобаль-ная польза — гораздо мень-ше пробок. К тому же в ряде американских городов маши-нам с несколькими пассажи-рами уже отводят отдельную полосу.

Британская компания Ridekicks пытается превратить карпулинг в своего рода игру: каждая совместная поездка приносит участникам очки. Участники и водители могут оставлять свои объявления на сайте или размещать их в любых социальных сетях. Водители, желающие брать с пассажиров плату, отчисляют Ridekicks до 5% с каждой сдел-ки. И пассажиры, и водите-ли, зарегистрировавшиеся на Ridekicks, получают по очку за каждую милю.

С тех, кто в поездках ведет себя не слишком достойно, другие участники могут сни-мать баллы. Основная цель вполне банальна — стать «королем дороги», то есть набрать больше всего очков. Кроме того, в каждом городе избирается свой собственный «король». Какие блага сулит этот титул? Пока неизвест-но: в Ridekicks до сих пор не определились и открыты для любых предложений.

Велопиарбанк Barclays продолжает

извлекать дивиденды, поддерживая новый

лондонский велопроект.

«Бизнес-журнал» уже рас-сказывал, что с подачи мэра Бориса Джонсона в британ-ской столице была запущена общегородская система про-ката велосипедов. Идея про-должает развиваться: в городе появилось несколько «вело-хайвеев» — дорожек, выкра-шенных в фирменные голубые цвета Barclays.

Новые дорожки призваны способствовать безопасному и быстрому перемещению велосипедистов. Маршруты снабжены указателями и специальными отметками, сообщающими длительность поездки до того или иного места. Джонсон верит, что к 2025 году велотрафик в городе вырастет в четыре раза.


Компания пользуется услу-гами внештатных экспертов, прошедших школу Sotheby's, Christie's и других знамени-тых аукционов, на которых выставляются предметы ис-кусства. Среди объектов, ко-торые можно предложить к оценке, — драгоценности, па-мятные знаки, книги, марки, образцы британского и ин-дийского искусства и многое другое. В том числе редкие автомобили, такие как Aston Martin DB4.

Чтобы получить заключе-ние эксперта, клиент должен загрузить на сайт компании фото, сопроводив его подроб-ным дополнительным описа-нием. VMSN назначает экс-

перта, который выносит свой вердикт в течение 48 часов. Отчеты предоставляются в формате PDF и содержат, по возможности, историю пред-мета и его ценность. Сам сер-тификат, подтверждающий стоимость объекта, хранит-ся на защищенном сервере компании.

Клиенты, которые пла-нируют, к примеру, продать вещь на аукционе eBay, мо-гут сопроводить объявление ссылкой на сертификат для дополнительного подтверж-дения ценности и качества товара. Услуги Value My Stuff Now весьма доступны: цены начинаются от 4 фунтов за один предмет.


Двухколесный, электрический

компания Shimano, известный производитель велокомпонентов, представила набор, позволяющий превратить любой велосипед в электрический.

Система получила на-звание STEPS, что расшиф-ровывается на русском как «система общего электри-ческого питания Shimano». Набор позволяет сохранить неповторимое ощущение езды на традиционном велосипеде, однако на продолжительном или крутом подъеме седоку может помогать электромотор.

Двигатель мощностью 250 Вт способен разгонять вело-сипед до 25 км/ч, при этом литиево-ионный аккумулятор заряжается во время спуска. Кроме того, батарею можно восстановить и от обычной ро-зетки: на зарядку уйдет не более часа. Как утверждают в компа-нии, емкостного резерва хватит на 3 тысячи подзарядок (раз в день в течение почти 8 лет).

На руль велосипеда кре-пится дисплей, позволяющий переключать режимы езды, а также специальный компью-тер, контролирующий заряд батареи, скорость и другие параметры. Комплект можно

собственноручно установить почти на любой горный или дорожный велосипед. Цена пока не объявлена и станет из-вестна к моменту выхода этого номера «Бизнес-журнала» в свет — в декабре.

Сетевая оценкабританский стартап Value My Stuff Now предлагает интернет-пользователям оценку

антиквариата по фотографии.

Плюшевый смартфон

Разработчики из Griffin Technology

и ScrollMotion представили первый

чехол для iPhone и iPod, рассчитанный

исключительно на детей.

Как известно, доверять детям смартфон — дело опас-ное. Разобьют, сломают, а по-том скажут, что так и было. Новинка под названием Woogie совмещает свойства чехла для телефона и мягкой игрушки. Доступ к экрану со-

храняется, зато устройство оказывается надежно защи-щенным от падения и выгля-дит чем-то вроде плюшевого медведя с телефоном в живо-те. Кроме того, это шестиру-кое зеленое существо может похвастаться двумя встро-енными динамиками, рабо-тающими на «пальчиковых» батарейках, и безопасным для детей материалом, который надежно защищает не только гаджет, но и самого ребенка.

На момент запуска Woogie стоил около 19 долларов и был доступен к заказу на сайте компании-разработчика. У партнера проекта — компа-нии ScrollMotion — в порт-фолио уже несколько специ-альных детских приложений. К примеру, одно из них читает детям сказки и позволяет за-писывать собственный голос. В общей сложности плани-руется представить более 150 приложений, рассчитанных именно на Woogie.


механика бизнеса ТехнОЛОГии

Будь в контекстеНачать использовать сервис контекстной рекламы Google AdWords проще простого.

На

прав

ах р

екла

мы

Иван Откин

В течение 2010 года читатели несколько раз обнаруживали в «Бизнес-журнале» тестовые купо-ны системы Google AdWords — сво-его рода «пробники», позволяющие на практике оценить эффектив-ность контекстной рекламы в Интернете. Судя по данным рос-сийского офиса Google, да и пред-принимательской аудитории, акция дала неплохие результаты и стала своего рода тренингом, позволив-шим руководителям предприятий малого и среднего бизнеса испытать современный способ продвижения товаров и услуг в Сети.

О том, как проходили экспери-менты, нашему корреспонденту рассказала Анастасия Парфенова, директор по маркетингу «Академии Wellness».

Компания была основана в 1990 году. Главное направление деятель-ности — обучение инструкторов для фитнес- и wellness-клубов. Свое присутствие в Интернете «Академия Wellness» обозначила еще в 2000 году, однако нынешний, весьма современный и удобный вид, корпоративный веб-сайт при-обрел только летом прошлого года,

после серьезных функциональных изменений.

По словам Анастасии Пар фе-но вой, уже начиная с 2007 года компания отказалась от обычной рекламы, поскольку большинство новых клиентов удавалось при-влекать благодаря Интернету. Но попыток целенаправленного про-движения веб-представительства до 2010 года не предпринималось. «Сайт индексировался сам по себе, естественным образом, в «поиско-виках», — говорит Парфенова. — И надо признать, что результаты были совсем не плохие: наш сайт нахо-дился на первой и второй страницах поисковых результатов по нужным нам запросам».

После реструктуризации сайта и появления множества новых разде-лов в «Академии Wellness» начали задумываться о дополнительном продвижении. Оставалось только понять, как правильно решить за-дачу, избежав при этом лишних расходов.

«Я знала о контекстной рекла-ме, — продолжает Парфенова, — но не представляла себе в деталях, как это реализуется технически.

Весной 2010 года в руки мне попал купон AdWords. И я решила нако-нец выяснить, как все это устроено. И самостоятельно разобралась бук-вально за несколько дней».

С этого момента компания про-должает активно пользоваться системой контекстной рекламы от Google. В «Академии Wellness» результатами довольны и не со-бираются использовать другие си-стемы контекстной рекламы. Но главное, в течение всего времени использования AdWords эффек-тивность рекламы существенно увеличивалась. Число «кликов» по объявлениям выросло, тогда как бюджет остался прежним.

«Мы пробовали использовать другие системы, — комментирует Анастасия Парфенова, — но, по на-шим наблюдениям, их эффектив-ность ниже с точки зрения профиля приходящих людей: они менее актив-ны на сайте, не совершают никаких действий. Тем временем пользовате-ли поискового сервиса Google чаще оставляют комментарии в форуме, пишут письма, задают вопросы, ре-гистрируются на семинары — и чаще становятся нашими клиентами».обрел только летом прошлого года, как это реализуется технически. становятся нашими клиентами».



Враждебные поглощения неред-ко оказываются весьма выгодны организациям, являющимся объ-ектами сделок M&A. По статистике, владельцы европейских и амери-канских компаний, выступающих в роли «агрессоров», в среднем за-рабатывают меньше, чем акционеры «жертв». Речь, разумеется, не идет о рейдерских захватах в россий-ском стиле. Нужно иметь в виду, что в развитых странах под враж-

дебным поглощением понимают-ся вполне законные действия. Это или публичная оферта (если акции объекта распылены), или скрытое предложение крупным акционерам.

Самым характерным примером сегодня можно считать враждебное поглощение Arcelor индийской ком-панией Mittal Steel. Как известно, не желая подобного развития событий, менеджмент Arcelor обратился к

«Северстали» Алексея Мордашова за помощью. В результате конку-ренции Лакшми Миттал не толь-ко повысил цену предложения и гарантировал сохранение рабочих мест управленческой команде, но даже уплатил несколько сотен мил-лионов долларов Мордашову «за беспокойство». Довольны в итоге оказались все. Кроме, может быть, самого Лакшми.

Общественное мнение зачастую оперирует довольно вульгарными тезисами, имеющими мало общего с реальностью. Трактовка «враж-дебного поглощения» — из этой серии. Принято считать, что «ок-купированный» бизнес «многое теряет», хотя на самом деле речь идет о таких метафизических про-цессах, как потеря собственного бренда, утрата идентичности или размывание традиций. Между тем циничные финансисты предпочи-тают обращать внимание исклю-чительно на денежные результаты. А они-то, если верить все той же статистике, оказываются в пользу «богатых побежденных», а не «бед-ных победителей».

Примеры такого рода обнаружи-ваются не только в бизнесе. Так, в Индии вполне официально счита-ется, что лучший период в жизни страны — это английская «окку-пация». Действительно, железные дороги — этот хребет экономики Индии — построили англичане. Созданная британцами канализа-ция Мумбая была рассчитана на 2 миллиона человек, но каким-то чудом исправно обслуживает ны-

нешние 18 миллионов. Да и пре-зидентский дворец, парламент и любое другое красивое историче-ское здание в Индии на поверку оказывается результатом колониза-ции. Все, кроме Тадж-Махала, было построено в Индии англичанами.

Как бы то ни было, даже впол-не цивилизованное и законное, но враждебное по сути поглоще-ние в российских условиях до сих пор предается осуждению. Сиюминутные социальные инте-ресы ценятся у нас в стране куда выше долгосрочных экономических факторов. А имидж обиженного «крепкого хозяйственника» ока-зывается куда более позитивным, чем образ «акулы капитализма».

Нашу компанию тоже нередко обвиняют в том, что мы «за копей-ки» покупаем небольшие команды «честных разработчиков», которым «некуда деваться» из-за сложных экономических реалий. Мне же ка-жется, что превращение неплохих инженерных проектов в красивые и востребованные продукты с по-следующим выводом их на мировой рынок очень даже идет на пользу самим разработчикам. К тому же «копейки» обычно оказываются миллионами рублей.

Мне приходилось сталкивать-ся и с примерами внутреннего со-противления поглощению. Когда два года назад мы приобрели ека-теринбургского промышленного интегратора ASK Labs, далеко не все сотрудники этой компании с энтузиазмом восприняли новость. Даже несмотря на наши намерения

механика бизнеса менеДЖменТ

Проигравшие победителиВраждебное поглощение зачастую приносит «жертве» больше выгод, чем «агрессору».

Александр Чачава

президент LETA Group

Даже вполне цивилизованное и законное, но враждебное

по сути поглощение в российских условиях до сих пор предается анафеме


5 января 1066 года скончался Эдуард Исповедник, последний представитель Уэссекской династии на английском престоле. Трон занял Гарольд, племян-ник Эдуарда и сын влиятельнейшего магната Годвина. Однако нашлись еще два претендента — король Норвегии и другой племянник Эдуарда, Вильгельм Нормандский.

Сам Эдуард Исповедник дважды обе-щал трон именно Вильгельму и мечтал об этом. С какой стати? Все просто. Нор-мандия в ту пору находилась на гораздо более высоком уровне развития с точки зрения как военных, так и гражданских технологий.

Как показала история, Вильгельм ока-зался не просто «захватчиком», а еще и по-настоящему профессиональным менеджером. Уже спустя девять меся-цев после смерти Эдуарда Исповедника Вильгельм Нормандский высадился на берег Англии. Сопровождали его семь тысяч прекрасно вооруженных воинов, набранных по всей северной Европе. Мало того, завоеватель заручился даже поддержкой Папы Римского, легитимизи-ровав тем самым свои претензии.

Высадка десанта состоялась 28 сен-тября. Момент был выбран удачно: буквально тремя днями ранее Гарольд наголову разбил норвежского короля Харальда Сурового, однако и его армия вышла из схватки весьма потрепанной. А к решающей битве при Гастингсе 14 октября Вильгельм имел уже в своем рас-поряжении деревянный замок, который был заранее распилен в Нормандии и в разобранном виде перевезен в Англию.

Значительную часть отряда Вильгель-ма составляли хорошо вооруженные конные рыцари и лучники. Англосак-сонские войска были куда многочис-леннее — более 10 тысяч человек. Но оснащены и подготовлены они были хуже. Передвигались англосаксы на лошадях, но сражались исключительно пешком. К тому же в их войске не было лучников, а примерно половина армии

состояла из ополчения, вооруженного вилами, дубинками и камнями, при-вязанными к палкам.

Битва, впрочем, оказалась весьма упорной, так что Вильгельму пришлось применить несколько смелых тактиче-ских приемов, самым удачным из кото-рых оказалось ложное отступление. Но после получения Гарольдом смертельной раны и гибели двух его братьев англо-саксы остались без предводителей и обратились в бегство.

Теперь Вильгельму предстояло взять под контроль пока еще непокорную Ан-глию. Для этого он построил около 60 небольших замков, расстояние между которыми не превышало одного дня пе-шего пути. Замки, яркими образцами ко-торых являются Белая башня Тауэра или Круглая башня в Виндзоре, представляли собой традиционные цитадели, располо-женные чаще всего на возвышенности. Стены толщиной в два с половиной метра,

узкие бойницы, камины и колодцы. Эти крепости рассчитывались примерно на 80 воинов и были забиты самым разным оружием.

Сеть замков развернулась по всей тер-ритории Англии практически мгновенно: деревянные сооружения появились уже через несколько месяцев, а затем были заменены каменными.

Благодаря управленческим талантам Вильгельма французский язык на три века стал официальным языком правя-щих классов Англии, а страна сделала резкий скачок в развитии, что впослед-ствии предопределило существенную роль Великобритании в мировой исто-рии. Отказались же от французского языка здесь скорее из патриотических чувств и более позднего соперничества с Францией.

Как видим, примеры «враждебных по-глощений», весьма полезных для «стра-дающей» стороны, имеются и в истории.


серьезно инвестировать в развитие фирмы. Увы, разделение на «мы» и «они» осложнило движение вперед и модернизацию. Да еще и разра-зившийся кризис добавил хлопот. В итоге переходный период вместо года занял два.

Как бы то ни было, мы все рав-но добились поставленных целей. Однако пришли к ним без целого ряда весьма ценных для поглощен-ной компании сотрудников.

Подобное упрямство редко дает положительный результат.

Поглощающая сторона все равно оказывается сильнее. Так может быть, следуя городскому фолькло-ру, проще и выгоднее «расслабиться и попытаться получить удоволь-ствие», чем сопротивляться ради самого сопротивления?

«M&A» Вильгельма Нормандского

Вильгельму предстояло взять под контроль непокорную Англию. Для этого он построил около 60 небольших замков, расстояние между которыми не превышало одного дня пешего пути.


Рецепт эффективной власти

Как вы полагаете, сколько блюд предлагают лучшие рестораны? Много или мало? Приглядимся внимательнее. В меню не слишком выдающихся заведений их очень много. Владельцы таких предпри-ятий питания почему-то считают, что наличие любого из известных человечеству блюд обязательно усилит привлекательность за-ведения. Большое заблуждение! Чрезмерно обширный выбор при-ведет лишь к тому, что качество будет оставлять желать лучшего, а складские запасы станут постоян-ной головной болью. Зато в меню

хороших и дорогих ресторанов блюд немного. Но те, что есть, — приготовлены на совесть.

Теперь зададимся другим вопро-сом. Сколько компетенций у руко-водителя? Полный перечень даст в итоге семь базовых и тридцать две дополнительных. А сколькими он должен овладеть, чтобы стать вы-дающимся? Всеми?

На мой взгляд, важно разви-вать те компетенции, которые в первую очередь определяют вашу эффективность как руководителя, как человека, умеющего управлять мышлением и поступками подчи-

Почему хорошему руководителю ни в коем случае не следует пытаться освоить все возможные властные компетенции.


Григорий Куликов



ненных. При этом ведущей компе-тенцией, гарантирующей вам такое умение, является власть — система комплексного воздействия.

Напомню состав «пирога вла-сти» руководителя: > власть на уровне переживаний; > власть на уровне намерений; > власть на уровне желаний; > власть на уровне ценностей; > власть на уровне иден ти фикации.

Управляя поступками под-чиненных, вы оказываете внеш-нее воздействие и не влияете на картину мира отдельного чело-века — на набор его представле-ний, стереотипов, понятий и па-радигм. То есть ваш подчиненный будет совершать необходимые вам действия до тех пор, пока про-должается внешнее воздействие необходимой силы. Если же вы научитесь управлять мышлением подчиненных даже на среднем уровне, их исполнительность явно возрастет. Наконец, освоив власт-ную компетенцию на двух глубин-ных уровнях воздействия, — смо-жете рассчитывать на лояльность и приверженность.

Заманчиво?О первых трех уровнях власти

мы подробно говорили в предыду-щих публикациях1. Что же, пойдем дальше.

Власть и ценности Как готовить пирог власти на

этом уровне? Прежде всего следует учесть,

что это первый из двух глубинных уровней влияния. Воздействие здесь имеет более тонкие настрой-ки, напрямую связанные с теми качествами жизни, которые и вами, и вашими сотрудниками отождест-вляются со сложным комплексом переживаний, именуемым счастьем.

Смоделируем ситуацию. Вы на конференции. Слушаете четко структурированное выступление авторитетного оратора. Говорит он по делу, факты приводит актуаль-ные, полезные, по очень горячей для вас теме. В перерыве за чашкой кофе вы обсуждаете с ним волную-щий вас вопрос, берете визитку… и вдруг ловите себя на мысли, что, невзирая на четкую аргументацию и экспертную ценность, вы не хоти-те приглашать этого специалиста в

свою компанию. Ни как сотрудни-ка, ни в качестве консультанта. Что не так? Почему ваш внутренний го-лос тихо подсказывает: «Не мое…»?

Прокрутим картинку выступле-ния назад. Оказывается, вас поко-робило снисходительное обраще-ние выступающего с модератором. Вы заметили, как, рассказывая о других людях, спикер брезгливо поеживается и делает недвусмыс-ленные гримасы. Вы услышали, что он говорит о своих подчиненных как о «рабочей массе», обязанной исполнять все, что велят.

На первый взгляд — мелочи. Но именно они показали вам, что отношение выступающего к лю-дям явно не совпадает с вашим. Выступающий не был ни плох, ни хорош. Просто вам не близка его позиция. Потому-то вам и не хочет-ся ни смотреть на мир с его точки зрения, ни делать с ним бизнес.

Другой вариант. Вы на деловой встрече. Руководитель подразде-ления, энергично презентующий тот или иной проект, выпячивает свою значимость на полкабинета. Для тех, у кого личные амбиции — ценность приоритетная, это вполне естественно. А вам становится неин-тересно и хочется выйти. Почему? Сбоит ценностный уровень!

Выйти можно. Из переговор-ной, из чужого конференц-зала. Но нельзя просто встать и выйти из своей компании.

Что делать, если кто-то на пол-компании выпячивает то, что вам чуждо? Как управлять на ценност-ном уровне другими людьми? Как сделать свои ценности приоритет-ными для окружающих? Лично мне очень нравится высказывание «Настоящие лидеры — великие сказочники». Точнее, я бы сказал — рассказчики и мечтатели. Именно эта компетенция помогает воздей-ствовать на уровне души и вести за собой.

Вы не обращали внимания на то, что каждый руководитель на самом деле является рассказчиком? Я не имею в виду выступления на корпоративных праздниках и PR-мероприятиях. Вы как руководи-тель рассказываете свою историю о работе, когда проводите совеща-ния, отдаете распоряжения, даете вознаграждение и т. п. А теперь

вспомните: вы говорите о работе как о тяжелой ноше — или как об удовольствии? Как о необходимо-сти — или как о занятии, принося-щем глубокое удовлетворение? Как о способе выживания — или как о своем призвании?

В любом случае вам, руководи-телю, не удастся оказать влияние на своих сотрудников, если вы рас-сказываете историю о значимости «трудового подвига», а сами плавно перетекаете из отпуска в отгулы. Суть воздействия на этом уровне проста. Вам важно уметь: > озвучить историю, отражающую

значимые для вас качества жизни; > демонстрировать продолжение

этой истории на личном примере каждый день.

И еще один секрет. Выдающиеся руководители-лидеры знают одну нехитрую истину: рассказывая свою историю, важно абстраги-

роваться от индивидуальных осо-бенностей и выделить те предпо-чтения, потребности, желания, представления, которые волнуют сегодня многих. Истории, которые неактуальны и неинтересны для значительной части сотрудников, на вашу власть не сработают. > Задумайтесь, о чем ваша исто-

рия сегодня? > Какой вывод из нее могут сде-

лать ваши сотрудники? > К каким действиям и размыш-

лениям она их побудит? > Сколько людей разделят и под-

держат ее? > И… ведет ли история, которую

вы рассказываете, к тому, к чему вы на самом деле стремитесь?

Вывод: принимая власть на уровне ценностей, сотрудники го-товы подчиниться воле того ру-

Тиран покоряет волей и решительностью,

а смиренный служитель раздражает унылой правильностью. Отрицательные герои притягательны, потому что они — герои!

1 См.: 5 уровней власти //

Бизнес-журнал. 2010. №9; Рецепт эффективной власти // Бизнес-журнал. 2010. №11.



ководителя, чьи идеалы озвучены и близки им. Того, чьи слова не расходятся с действиями.

Принцип эффективности по-литической власти, регулирую-щий воздействие на этом уровне, Александр Конфисахор2 называл принципом легитимности. Суть его состоит в том, что в обществе

есть некие абсолютные, общие для всех ценности и идеалы. Это дает гражданам возможность поддер-живать власть. Поэтому политик (он же руководитель) при реали-зации своих планов и идей должен опираться на общезначимые за-кономерности и законы.

Как это делает успешный по-литик (и можете делать вы как руководитель)? > Во-первых, он опирается на нор-

мы, законы, исторические традиции народа, его убеждения, ценности, установки и идеалы.

> Во-вторых, разрабатывает «пра-вила игры» в виде законов, соответ-ствующих своему времени. > В-третьих, не допускает их на-

рушений — как со стороны людей, так и со своей.

Что может помешать вам осу-ществлять властное воздействие на этом уровне? В первую очередь привычка к эпизодическому лидер-ству и разовому воздействию. Что толку от того, что вы изредка (пусть даже «резко» и сильно) произно-сите пламенную речь о значимых для компании ценностях, а потом опять надолго с головой уходите в текучку? Осуществляя власт-ное воздействие на этом уровне, учитывайте такие критерии, как продуманность, постепенность, на-стойчивость и последовательность. Они больше влияют на получение положительного результата, чем резкость и сила.

Прежде чем перейти к особен-ностям приготовления «пирога власти» на последнем уровне, хочу спросить: знаете ли вы, чем отли-чается меню авторских рестора-нов? Главное отличие состоит в том, что традиционный ресторан должен предлагать меню, кото-рое будет помогать клиенту, а не смущать его, а авторский ресторан должен иметь меню, которое по-нятно представляет блюда, про-буждает фантазию и превращает процесс принятия пищи в особое событие… Любой политик знает:

если его приход к власти и нахож-дение у нее не обставлены как яв-ление, его политическая карьера будет короткой.

идентификацияНа этом уровне мы поддаем-

ся сильному воздействию только тех персонажей, с которыми ото-ждествляем самих себя, причем «в превосходной степени». Особенно тех, кто олицетворяет нашу мечту о собственной возможной силе, влиянии и могуществе.

Не будем кривить душой и при-крываться вульгарной моралью. Людям присуще желание силы и власти. Они хотят быть первыми, непобедимыми. Стоит ли удив-ляться популярности отрицатель-ных героев? В том числе и в ком-паниях — особенно при наличии растиражированного мнения об их всемогуществе! Авторитарный тиран покоряет нас своей воле-вой решительностью, а смирен-ный служитель раздражает унылой правильностью. Отрицательные герои притягательны еще и потому, что олицетворяют собою эволюци-онную успешность — выживание любой ценой и получение высокого статуса в стае.

Нет, я не призываю вас стать от-рицательным персонажем. Скорее, хочу обратить внимание на важную закономерность. Отрицательные герои не боятся пользоваться лич-ной силой, властью, высказывать

Уровни власти и действия руководителя

Еcли руководитель постоянно молчит, реальная

власть быстро окажется в руках тех, кто способен интерпретировать и активно транслировать окружающим смысл этого безмолвия

2 А. Г. Конфисахор —

политолог, кандидат психологических наук; в своей книге «Психология власти» (2-е изд.: СПб., 2004) изучил власть как психологический феномен, исследовав ее базовые и ключевые концепции.



Григорий Куликов

председатель совета директоров холдинга «МИЭЛЬ»

Об авторе

свое мнение. И они никогда не от-сиживаются в тени. И что особенно важно — постоянно продвигают (как теперь говорят, «пиарят») себя и свои решения, идеи, мнения.

Еще один вывод. На уровне идентификации люди намного быстрее подчиняются сильному и напористому руководителю, ко-торый без стеснения демонстри-рует свою влиятельность, говорит о собственной значимости. Даже если его имидж не имеет ничего общего с образом благородного положительного героя. А вот ког-да руководитель скромно и тихо трудится, ему нелегко оказывать властное воздействие на сотруд-ников на этом уровне. Подражать и подчиняться «невидимке» сложно и нелогично.

Особенно хочу обратить ваше внимание на то, что если руково-дитель молчит — власти на этом уровне у него нет. Реальная власть будет находиться в руках тех, кто будет интерпретировать и активно транслировать окружающим смысл и его молчания, и его поднятой бро-ви, и вообще любых его реакций. И, разумеется, если вы молчите, то такие охотники всегда найдутся.

Принцип эффективности по-литической власти, регулирую-щий воздействие на этом уровне, Александр Конфисахор называл принципом своевременности. Суть его в том, что не власть как таковая нужна политику, а политик нужен власти. Главное — своевременно сформировать общественное мне-ние, что сегодня во власти должны быть люди, обладающие определен-ным набором профессиональных, личностных и психологических качеств. Именно так политики рас-пространяют идею об исключитель-ных дарованиях, необходимых для выхода общества из кризиса или решения насущных проблем, стоя-щих перед народом. Конечно, эти дарования, необходимость которых определяется понятием «здесь и сейчас», представлены именно в их личности.

Снова обратимся к опыту успешного политика, вполне при-менимому руководителем бизнеса. > Во-первых, политик создает соб-

ственный имидж, отвечающий духу времени.

> Во-вторых, способствует тому, чтобы его воспринимали как единственного, кто сейчас сможет распорядиться властью наиболее полно и эффективно для блага са-мих людей. > В-третьих, не стесняясь, под-

черкивает свою исключительность, свою незаменимость в данный исто-рический момент.

В бизнесе принцип своевремен-ности действует точно так же. Если руководитель постоянно формиру-ет общественное мнение о себе, о том, что он — тот единственный, кто может править так, что счастье у корпоративного народа непременно случится, он — «в шоколаде». Его слушают, ему внимают, за ним идут, его выбирают снова и снова.

Больше всего в реализации это-го принципа вам может помешать идеализация совершенства. Или, если проще, гипертрофированный образ «правильного руководите-ля», который вы считаете для себя образцом. Характерный пример — распространенный идеальный об-раз руководителя как «скромного и честного труженика», который не должен выделяться и подчер-кивать свою исключительность. Естественно, в этот «стандарт качества» не входят представле-ния о персональном внутрикор-поративном пиаре как о необхо-димой составляющей властной компетенции.

ПослевкусиеКем бы вы ни были, вам обяза-

тельно что-то нужно от окружаю-щих. Ведь все, чем мы располагаем на сегодняшний день, обретено в результате взаимодействия с дру-гими людьми. Ученые установили, что до восьмидесяти процентов мыслей взрослого человека занято вопросами влияния на поступки окружающих его людей. Мы по-стоянно пытаемся их к чему-то склонить — а значит, стремимся управлять и подчинять их своей воле. Так что качество вашей сегод-няшней жизни вы можете рассмо-треть как оценку своей управлен-ческой квалификации и властной компетенции.

Конечно, о власти существует бесчисленное количество мифов, легенд, мнений и предубеждений.

Но я предлагаю рассмотреть ее как повседневный управленческий ин-струмент, как комплексное воздей-ствие на человека на пяти уровнях. Вот короткий рецепт.

Естественно, что на одних уров-нях ваша власть будет сильнее, на других — слабее. Это зависит и от степени развития вашей личности, и от вашего управленческого про-фессионализма. Поэтому: > определите уровни, состояние

которых требует вашего внимания в первую очередь; > составьте список навыков, ко-

торые вам необходимо нарастить; > продумайте форму и содержание

мероприятий, в рамках которых

было бы уместно начать измене-ние своих взаимоотношений с подчиненными.

Утверждать, будто вам удастся овладеть властной компетенцией в два счета, не буду. Власть как блю-до высокой управленческой кухни требует повышенного внимания, большого терпения и постоянно оттачиваемого мастерства. Но если вы отказываетесь от сознательного развития своей властной компе-тенции, то неизбежно становитесь заложниками ситуаций, которые подбрасывает вам жизнь. Недавно мне встретилось очень интерес-ное определение: успешный со-временный руководитель — это творческая личность, способная преодолевать стереотипы и на-ходить нетрадиционные пути решения стоящих задач. Так что если мы с вами не будем впадать в стереотипные представления о власти, то сможем со вкусом нара-щивать свою властную компетент-ность, используя самые разные источники.

Настоящие лидеры — великие сказочники.

А если точнее, то — великие рассказчики и мечтатели. Именно эта компетенция помогает воздействовать на души людей, вести их за собой



«Семейка Джонсов», или Мечта продавцаГлавная мечта любого продавца — не продавать, а принимать заказы.

Все-таки искусство очень упрощает жизнь. Особенно про-фессиональную. Специалисты в сфере информационной безопас-ности хохочут до колик, наблюдая, как «хакер» в исполнении Хью Джекмана из фильма «Пароль «Рыба-меч» («Swordfish»), нахо-

дясь между девушкой и стволом пистолета, со второго раза под-бирает пароль к информационной системе Пентагона.

Юристы покатываются со смеху над фильмами о Шерлоке Холмсе, где преступник, добитый логикой великого детектива и косвенны-ми уликами, кается и собствен-норучно пишет заявление о явке с повинной. Ведь в реальности настоящий преступник скажет: «Да, грешен. Люблю собаку порой намазать фосфором, начальник. А кента этого я не убивал. Зуб даю. В общем, вам надо — вы и доказывайте».

Представляю, как инструкторы по рукопашному бою и стрельбе смотрят любимые мною боевики…

Когда в юности я смотрел филь-мы про Джеймса Бонда, все время удивлялся. Там русские генералы ходят в очень смешной форме. Ну

неужели, думал я, трудно нанять консультанта, который расскажет костюмерам, как на самом деле выглядит советская форма?! Но с годами понял: кино вовсе не стре-мится отражать «правду». Оно показывает вещи не такими, какие они есть, а такими, какими их хо-чет видеть зритель.

Исходя из этого посыла, зри-тель хочет видеть продавцов бес-принципными дельцами, готовыми убить за сделку и прячущими свою злодейскую личину под маской «рубахи-парня» — как герои филь-мов «Американцы» («Glengarry Glen Ross») или «Продавец» («The Goods: Live Hard, Sell Hard»). Мне как продавцу b2b-решений в сфере ИТ это не очень нравится. Я бы послал актеров на пару месяцев по-продавать те же земельные участки. Или автомобили — во время кризи-са. И посмотрел бы тогда, как эти бойцы сделают поставленный план.

Не люблю я фильмы про про-давцов! Как, наверное, любой профессионал не любит картин, посвященных своей профессии. Да и, честно говоря, засыпаю, если в кино долго не стреляют.

Но вот недавно посмотрел «Семейку Джонсов» («The Jones») и порадовался. Посмотрел сначала от скуки в самолете, на англий-ском. Потом уже целенаправлен-но – в кинотеатре, на русском. Если не видели — очень рекомен-дую. Тем более, русский перевод ленту совсем не портит. Разве что статус лучшего продавца «icon» перевели как «лидер». Но согла-ситесь, перевод в виде «икона» уж точно был бы еще хуже.

Фильм этот — о «работе меч-ты». О чем же мечтает продавец? Вовсе не о перевыполнении плана и высоких бонусах. Об этом грезит только начинающий желторотик. Ведь даже победитель крысиных гонок все равно остается крысой. Мечта продавца — не продавать. Мечта продавца — принимать за-казы. Слышали такое выражение от клиента — «Это не ты нам про-дал, это мы у тебя купили»? Грубо говоря: «Ты появился только для того, чтобы выписать счет». Вот это и есть настоящая мечта.

Так вот, задача героев филь-ма — просто жить так, чтобы люди хотели быть похожими на них. А для этого — покупали бы то, чем эти самые герои пользуются: духи, машины, клюшки для голь-фа, мини-трактор и трехмерные плазменные панели.

В фильме собственно продажа-ми занимается лишь неудачливая соседка Джонсов, проводящая в своем доме скучные презентации косметики и раздающая «пробни-ки» соседям. А Джонсы — те просто живут в свое удовольствие, иногда совершенно неагрессивно выпя-чивая некоторый продвигаемый на рынок товар. Профессионал заметит не кидающиеся сразу в глаза уловки. Например, как ге-рой умудряется вовремя и как бы случайно выиграть партию в гольф с чудо-клюшкой. Как героиня вбрасывает в салон красоты но-вый шампунь. Как оба определяют лидеров мнений по каждой катего-рии продуктов и легко склоняют их на свою сторону. И, кстати, они вовсе не рассматривают соседку в

Продукт должен быть рядовым. Тогда компетенция

продавца будет видна. А если продукт убогий, продавец просто засверкает на его фоне



Рустэм Хайретдинов

специалист в сфере продаж корпоративных ИТ-решений. На рынке с 1994 года. Работал в компаниях «Стиплер», IBS, «Город-Инфо», «Лаборатория Касперского», Netwell. Последние пять лет работает в компании InfoWatch.

Об авторе

качестве конкурента, а искренне ей сопереживают.

Посмотрите этот фильм. И не важно — вы только собираетесь связать свою жизнь с продажами или уже давно в этом бизнесе, но все еще мучительно пытаетесь по-нять, что делать со сбытом и как вообще дальше жить.

Не обращайте внимания на сюжет. Туда нагнали внутренних конфликтов и прописали мораль на уровне басни — в духе «по-требительство убивает». Такими, наверное, хотят видеть продав-цов сегодняшние американские рефлектирующие зрители. Ведь, как известно, это именно из-за «продавцов-кровопийц» амери-канцы потребляли больше не-обходимого, набрали кредитов и обрушили мировую экономику! Поэтому герои фильма раздают пробники алкоголя несовершенно-летним и доводят покупателей до самоубийства из-за банкротства. Пусть. Таковы законы жанра. И по той же самой причине наши сол-даты и офицеры в американских фильмах совершенно не похожи на настоящих.

Смотреть надо на другое. На то, как ненавязчиво продают герои Деми Мур и Дэвида Духовны! Оно того стоит. У сценариста и режис-сера явно были хорошие профес-сиональные консультанты. Только турфирму они продвигают как-то топорно. «Мы ездим только этим

агентством, неважно куда, но этим агентством». Тут авторы картины что-то не додумали: режет слух.

Итак: не покупать, а — прини-мать заказы! Как говорил один мой коллега: «Скоро мы будем брать деньги не за коробки, а за места в очереди за коробками». Что для этого нужно? Нет, вовсе не обязательно иметь лучший про-дукт или, как говорят маркетологи, УТП — уникальное торговое пред-ложение. Если у вашей компании есть дефицитное УТП, продав-цов быстро заменят девушки в кепочках, кричащие «Свободная касса!!!» Зачем платить дорогим продавцам, если клиенты сами валят валом? Наоборот, продукт должен быть рядовым. Вот тог-да компетенция продавца будет видна. А если продукт убогий, то продавец будет просто сверкать на его фоне. В общем, нужно жить так, чтобы людям хотелось быть рядом, делиться с тобой идеями, среди которых рано или поздно сверкнет заветная возможность.

Недостаточно выглядеть просто богатым и успешным. Это не всег-да вызывает желание настроиться на одну волну с тобой. Один мой коллега по цеху на переговорах кладет ключи от дорогущего вне-дорожника на стол, так или иначе вызывая разговор о машинах. А во время завязавшейся беседы между делом упоминает, что заработал автомобиль, продавая именно тот продукт, о котором и идет речь на встрече. Значит — покупают все! И покупают именно у него. Другой знакомый продавец корпоратив-ных решений постоянно ходит в солярий, чтобы убедительно рас-сказывать, какие острова он посе-тил в этом месяце. Считает, что это тоже говорит о его успешности как продавца и настраивает клиентов на работу с ним.

Если формулировать совсем грубо — вспомним старый анекдот, о том, чем отличается реклама от PR: говорить девушке, насколько ты хорош в постели, должен не ты сам. Это должна сделать подруга девушки (вот, кстати, на заметку господину Берлускони!).

На конференциях потенци-альные заказчики несколько раз говорили мне в лоб: «У тебя на ви-зитке написано — «коммерческий директор». Что ж ты нам ничего не продаешь?» Я отмахивался: «Так неизвестно же, какие у вас задачи! Может, наши продукты вам и не нужны». Далее следовала лекция о задачах, стоящих перед потенци-альным заказчиком. Я тоже рас-сказывал. Но не о продуктах, а — о других заказчиках. Мир тесен. Коллеги наводили о нас справки в сообществе, и им говорили, что мы — «ребята, с которыми мож-но иметь дело». А зная задачи, к следующей встрече мы имели на руках предложение, от которого уже невозможно было отказаться.

Дэвид Духовны даже этого в упомянутом фильме не делает. Просто говорит по телефону с же-ной, играет в гольф, ездит на ма-шине, сообщает интересующимся точное время. А люди бросаются покупать такую же, как у него, модель телефона. Такую же экипи-ровку. Такие же автомобили. Такие же часы. Не у него. А — просто в первый попавшийся магазин. И кто-то это считает, награждая героя ленты за рост продаж опре-деленных групп товаров! Да, это сказки. Но… нам же правду-матку и не обещали!

P.S. Автор никоим образом не связан с прокатчиками фильма «Семейка Джонсов».

Если у компании есть уникальное торговое

предложение, продавцов быстро заменят девушки, кричащие «Свободная касса!» Зачем платить дорогим менеджерам, если клиенты сами валят валом?


МЕХАНИКА БИЗНЕСА РЫНКИ

Точка невозвратаДепутат ГД РФ Сергей Петров уверен: настоящая рыночная экономика в России может быть построена только после очередного «ледяного душа».

Владимир Палкин

Сергей Петров создал с нуля один из самых эффективных ав-томобильных бизнесов на пост-советском пространстве — группу «Рольф». Сегодня, в статусе де-путата Государственной Думы, он не устает повторять: в нынешнем своем виде российская экономи-ка не способна к модернизации. Необходимы радикальные рефор-мы, осуществить которые можно будет, лишь сломив сопротивление бюрократии.

Эта беседа задумывалась как «отраслевое» интервью о состоянии российского автомобильного рын-ка. Однако Сергей Петров предло-жил оценить ситуацию комплексно. Жестко, честно и без недомолвок — называя вещи своими именами.

> Первый вопрос напрашивается сам собой. С весны в салонах россий-ских автодилеров вновь появились очереди. По данным Ассоциации ев-

ропейского бизнеса (АЕБ), в первой половине 2010 года в России было продано 790,5 тыс. легковых и лег-ких коммерческих автомобилей — на 3% больше, чем за аналогичный период прошлого года. Можно ли назвать все это явным признаком того, что российский авторынок наконец-то прошел «дно» и начина-ется последовательный рост из ме-сяца в месяц? Ведь если исключить из статистики машины, проданные по программе утилизации, то по-лученный результат полугодовых продаж (709,5 тыс.) оказывается даже ниже прошлогоднего (767,2 тыс.) на 7,5%...

Здесь важно понимать, что авто-мобильный сегмент не существует в «безвоздушном пространстве», а является частью национального рынка. Кроме того, нужно иметь в виду: ни один кризис не похож на предыдущий. Поэтому так трудно «заранее подготовиться».

В 1998 году экономика «про-села» резко и сразу — примерно на 8%. А в конце 2008-го падение составило около 11%. Правда, затем в течение трех кварталов удавалось понемногу отыгрываться: за счет массового снижения зарплат рос-сийская промышленность немного воспрянула духом.

Если верить прогнозам Минис-тер ства экономического разви-тия, то к докризисному уровню

мы будем выбираться еще года два. Однако на фоне прочих участников группы БРИК и ряда других государств с такой же — ориентированной на сырье — экономикой мы упали сильнее. И восстанавливаемся — хуже.

Нынешний кризис обнажил си-стемные противоречия. С одной стороны, мы хотим расти, прово-дить модернизацию и внедрять инновации. Отлично! Но при этом совершенно очевидно: чтобы за-рабатывать не на «трубе», нужна нормальная рыночная среда. И вот как раз с этой самой средой дела у нас обстоят очень плохо. Да, про-граммы, призванные содейство-вать улучшению инвестиционного климата, в стране принимаются. Время от времени. Но при этом ежедневно делается всё для его ухудшения. Чуть ли не каждые две недели вносятся поправки в Бюджетный кодекс, увеличива-ются налоги, как прямые, так и косвенные — через ЕСН, тарифы. В таких условиях не только инно-вациями, а и обычным бизнесом заниматься непросто!

Автомобильный рынок развива-ется вместе с экономикой. А она у нас сегодня находится на пределе: нужно как-то продержаться, не развалившись, пока будет сформи-рован нормальный инвестицион-ный климат. Москва, замыкающая

Обратите внимание: именно в тех сегментах,

где заседают всяческие комиссии по регулированию, как раз и происходит наибольший рост цен



на себя нефтяные потоки, суще-ствует отдельно и сама себя обслу-живает. А в провинции вся жизнь строится вокруг денег, которые дают бюджетникам и пенсионерам. Есть еще всякие ларьки, торговля. Деньги ведь надо обменивать на товары. Остальные… Остальные нищенствуют на дотациях. При этом вся экономическая деятель-ность не просто жестко зарегули-рована. В нее зачем-то встроены еще и чиновники, силовики и раз-ная коррумпированная шпана. Да и экономическое сознание — со-ответствующее. Очень мало кто в нашей стране понимает, что цены падают благодаря конкуренции, а не по приказу какого-нибудь начальства.

Обратите внимание: в тех сег-ментах, где заседают всяческие комиссии по регулированию, как раз и происходит наибольший рост цен. И напротив: посмотрите, что произошло с ценами на мобиль-ную связь за последние 10 лет. Или

с ценами на доступ в Интернет. А ведь никто насильно не заставлял игроков менять условия предостав-ления услуг. Все это — результат здоровой конкуренции.

Так что повторю: ситуацию на автомобильном рынке следует оце-нивать в общем экономическом контексте.

> Как бы то ни было, государство

пыталось предпринимать опреде-ленные меры по поддержке авто-мобильного рынка. Каковы резуль-таты, на ваш взгляд?

В рамках программы по ути-лизации «автохлама» не все было гладко. Дилерам задерживали обе-щанные выплаты, были и другие проблемы. Но на безрыбье и рак — щука. В отличие от монетизации льгот и прочих государственных

Что делать? Прямо с завтрашнего дня объявить табу на все новые регулирующие законы. Сократить контрольные функции чиновников до минимума. Бюрократия — ком липкой грязи на ногах бизнеса



инициатив, производящих доволь-но грустное впечатление, здесь все было сделано действительно неплохо. Так что я бы поставил разработчикам этой программы четверку.

И все-таки огорчает главный эффект, которого удалось добиться. А именно — запуск на полную мощ-ность конвейера по выпуску старой

вазовской «классики». Теперь еще больше людей будет дышать кан-церогенами, выбрасываемыми в атмосферу этими безнадежно уста-ревшими автомобилями, уровень безопасности которых означает прямую, смертельную угрозу для водителей, пассажиров и всех окружающих.

Так уж пока получается, что большинство практических дел, реализуемых российской чинов-ничьей братией, оказывается очень низкого качества. Чуть-чуть бы

продумать, но… на это не находится ни времени, ни желания.

> Получается, господдержка вновь была оказана вовсе не модернизации, а прежнему укладу?

На любые вопросы можно от-вечать либо в рамках логики «чи-стой экономики» — либо так, как это пока еще принято в России. Наша фракция («Справедливой России». — Ред.) предлагала ввести налоговые каникулы на два года. Мы говорили: пусть произойдет естественный отбор. Лучшие, са-мые эффективные предприятия — останутся. А остальные спокойно уйдут со сцены. Ответная позиция: нет, мы должны всё регулировать.

Наблюдая за тем, что происхо-дит ныне в коридорах власти, я все чаще сомневаюсь, что хоть кто-то действительно думает о стратегии, развитии. Зато все занимаются еже-дневной текучкой. А в таких усло-виях результатов ждать трудно. Как и — ответной реакции от бизнеса. Никакой стратегической линии, никакой кропотливой ежедневной работы по улучшению инвесткли-мата в стране пока не видно.

> А что нужно сделать? Например, прямо с завтрашнего

дня объявить табу на все новые регулирующие законы. Сократить

контрольные функции чиновников до минимума. Закрыть всевозмож-ные инспекции со всем их штатом. Пусть уж лучше что-то не проверят. Зато начнут вымываться все нечи-стоты. Бюрократия — ком липкой грязи на ногах бизнеса.

Нужно в буквальном смысле государственное мужество, чтобы переломить ситуацию, — раз уж мы все равно катимся под откос. По такому пути, кстати говоря, Грузия пошла. Принято считать, что в на-шей большой стране нельзя дей-ствовать так, как это удается в ма-ленькой. Ну так, может быть, начать что-то менять на уровне отдельных регионов? В конце концов, у нас же федерация! К тому же деление страны на фактически независимые территории давно уже состоялось. Вот, например, Северный Кавказ живет по каким-то своим, а вовсе не по всероссийским законам…

Любой моряк вам скажет: ход эскадры определяется скоростью самого медленного корабля. И если всем понятно, что на Северном Кавказе суды присяжных невоз-можны в силу сложившихся исто-рических, клановых, семейных отношений, то — давайте прини-мать какие-то решения на уровне федерации! То же самое с налога-ми. Давайте изменим нынешнюю систему и не будем больше акку-мулировать все деньги в центре, выдавая их потом территориям за красивые глаза и откаты.

Вот мы с вами говорим о «биз-несе», «регулировании», «деловом климате» в нормальном, рыночном понимании. Но во многих субъек-тах федерации жизнь строится со-всем по другим правилам. В одном из самых «продвинутых» регионов я имел весьма показательную бе-седу с местными руководителями.

«У нас все крупные чиновни-ки честные, — говорили они. — И все их заместители — тоже». «Что же, — спрашиваю, — все вот так и живут на зарплату?» «Нет, — отвечают, — мы имеем в виду бо-гатых чиновников, которым не нужно брать взятки». «Тогда, зна-чит, у них свой бизнес?» — «Да, конечно!» — «Так как же любой приходящий к вам в республику инвестор будет конкурировать с фирмой чиновника в том же сег-

В наших условиях собственник часто думает

о том, как побыстрее заработать, чтобы куда-нибудь уехать или… самому стать чиновником



менте?» — «Нормально!» — «Да что же нормального, если у при-надлежащей чиновнику фирмы цена будет монопольной, а главный ресурс — административным?» — «А мы, — говорят, — тогда заставим этого чиновника продать инвестору бизнес!»

С о г л а с и т е с ь , н а с т о я щ е е Зазеркалье. Только совсем не ска-зочное. И это еще предел мечтаний! Республика, считающаяся чуть ли не образцовой с точки зрения ин-вестиционного климата. А в других регионах все еще хуже. Там отдать 20% бизнеса за право что-либо по-строить является нормой…

> Но все-таки на федеральном уровне процесс привлечения ин-весторов идет довольно успешно. Характерный пример — запуск ве-дущими зарубежными автопроиз-водителями своих сборочных пред-приятий в России.

Я готов признать, что полити-ка привлечения иностранных ав-топроизводителей в Россию себя оправдала. Не ясно только, как быть со 100 тысячами занятых на АвтоВАЗе и 850 тысячами работ-ников предприятий-смежников, которые стали теперь невольным «обременением» для всех россий-ских автомобилистов. Что с этим делать, не понятно…

> Какие уроки, на ваш взгляд, из-влекли из кризиса российские авто-дилеры? Чему научились? Что из-менили в своей работе? Ведь прежде они, строго говоря, «отдавали» ав-томобили, с трудом удовлетворяя растущий спрос. А потом пришлось в полном смысле продавать…

Я много бился над этим вопро-сом еще в ту пору, когда непосред-

ственно управлял бизнесом группы «Рольф». Примерно до 2002 года это было большой проблемой. Тогда, впрочем, мы имели по шесть продав-цов на салон, а не по 26, как сейчас.

Менеджера по продажам нужно было готовить месяца три–четыре. И это при условии, что еще на этапе отбора удавалось найти улыбчи-вых экстравертов. А таких было мало. В основном ведь в авторитейл шли бывшие служащие, инжене-ры, рабочие. К тому же торговые специальности в нашем обществе никогда не воспринимались с ува-жением. Да и сейчас такую работу не назовешь престижной. Так что в России нужно не просто учить лю-дей продавать. Нужно еще суметь найти тех, кто действительно готов этим заниматься.

Кроме того, надо помнить, что к началу этапа бурного роста рос-сийского автомобильного рынка машинами торговали те, кто обла-дал совсем иными навыками. Это были люди, которые умели при-везти автомобиль через территорию Белоруссии или «растаможить» его в какой-нибудь «особой экономи-ческой зоне» на паспорт рыбака. Улыбаться покупателям они уже умели. Но… недоучились.

Если бы рынок рос плавно, про-давцов можно было бы спокойно довести «до кондиции». Но с 2002 по 2008 годы спрос был настолько высок, что сформировался мощный слой менеджеров, умевших просто «оформлять» покупку и принимать деньги от людей, которые сами го-товы были их отдать. И вот для того, чтобы поменять психологию этой развращенной публики, нуж-ны тройные усилия.

Задачу воспитания продавцов с большой буквы, на мой взгляд, вполне могли бы решить автомо-бильные розничные фирмы, име-ющие долгосрочную стратегию, думающие о будущем, о передаче дела из поколения в поколение. Но такая стратегия невозможна в условиях, когда любой местный царек — чиновник или представи-тель силовых структур — может запросто отнять бизнес. Так что и у владельцев многих дилерских ком-паний не было мотива вкладывать-ся в долгосрочную перспективу, учить людей качественно продавать

автомобили. В наших условиях соб-ственник думает скорее о том, как побыстрее заработать, чтобы потом куда-нибудь уехать, вложиться во что-то другое или… самому стать чиновником. В сегменте сервисного обслуживания автомобилей были, да и остались толковые люди. Но и они не очень-то общительны и обходительны с клиентами.

Зайдите в любой дилерский центр на Западе. И вы увидите в лучшем случае одного менедже-ра по продажам, который вежли-во наливает кофе клиентам. Где все остальные? Они работают «в поле»! Как опытные шпионы, они умеют подойти к дому, най-ти платежеспособного клиента и втереться в доверие, стать для него эдаким личным экспертом и советником по автомобильным вопросам. При этом — весьма не-навязчиво. Таких людей одни кли-енты рекомендуют другим. И вот это уже искусство продаж.

Я уже не раз рассказывал о весь-ма показательном случае. Но, ду-маю, не грех повторить. В 1992 году один из сотрудников Mitsubishi уез-жал из России обратно в Японию. Слово за слово — он начал спра-шивать меня о том, какую машину ему купить по возвращении домой. Уж не помню, что именно я ему тогда порекомендовал. Но точно — Mitsubishi. То ли Space Wagon, то ли Space Runner.

Через некоторое время приез-жаю в Токио. Встречаемся. «Ну, — спрашиваю, — что ты купил?» Отвечает — Toyota! «И тебя, — спрашиваю, — еще не выгнали с работы? Это же скакун из другой конюшни!» Оказалось, искусство продаж действительно работает. Дилер Mitsubishi просто выслал моему знакомому по почте про-спекты. Продавец же «Тойоты»

$15 млнинвестиций

в центр по продажам BMW на окраине городка с

населением 250–300 тысяч — скорее всего были неудачным

способом вложения денег перед кризисом

В дилерских центрах на Западе вы увидите в лучшем

случае одного менеджера по продажам. Где все остальные? Они работают «в поле»!



в буквальном смысле организо-вал осаду по всем правилам во-енной науки, лично познакомился с потенциальным покупателем и несколько раз подвозил его до центра города. «Говорил я ему — отвяжись, все равно у тебя не ку-плю! — рассказывал сотрудник Mitsubishi. — А он все отшучивал-ся. Дескать, он вовсе не продает мне машину. Просто у него ремонт в квартире, живет он у матери и ему по пути. Так почему бы не скрасить дорогу беседой с при-ятным попутчиком! К тому же он знал, что четыре года меня не было в Японии, показывал мне — что изменилось, что построено. Вот только каждый раз он заез-жал за мной на новой модели. В общем (может быть, даже на спор со своими сослуживцами — уж не знаю), он заставил меня, человека, работающего в конкурирующей компании, купить именно Toyota».

Вам известны такие примеры в России? Вот в том-то и дело. У нас продавцы лучше будут отсиживать часы в пустынном шоу-руме, чем общаться с теми, кто привез маши-

ну на сервис и коротает время за чашкой кофе или с газетой в руках.

Вообще «тучные годы» очень развратили торгующую публику. И отчасти перекрыли российскому авторитейлу дорогу к развитию. Люди не хотят и не умеют разви-ваться, что называется, «вглубь профессии». А это вредно для биз-неса. В общем, все заработанное многие российские дилеры уже по-тратили. А обленившийся персонал так и не перевоспитали.

> Надолго ли кризис отбил у рос-

сийского авторитейла охоту к но-вым проектам?

Все зависит от того, в какой группе и в каком состоянии на-

ходится та или иная компания. Сегодня автомобильный ритейл — весьма неоднородный рынок. Есть крупные федеральные и региональ-ные игроки, которые вкладывались не только в строительство новых дилерских центров, но и в развитие людей, в повышение эффектив-ности бизнес-процессов, произво-дительности труда. И есть те, кто совершил немало экономических ошибок, оказался перекредитован. В самых печальных случаях таким компаниям придется еще лет пять работать «в ноль», чтобы вернуть банкам деньги.

Одни компании строили шоу-румы на собственные средства, другие — арендовали. Мне, кстати говоря, было очень интересно: кто же в итоге все-таки выиграет в условиях кризиса? С одной сто-роны, арендаторы брали площади «взаймы» и теоретически всегда могли оказаться на улице. С дру-гой же — кем арендодатель мог за-менить автодилера, оказавшегося в трудной финансовой ситуации? Не сдавать же метраж под склад огурцов!

В теории «входить в аренду», чтобы зафиксировать цену (250–300 долларов за квадратный метр в год), в Москве можно было на эта-пе строительства. В целом верная стратегия. Но ввиду катастрофиче-ской нехватки помещений, пригод-ных для развертывания дилерских центров (столица только сегодня в этом смысле приблизилась к на-сыщению), многим арендаторам пришлось «подписываться» на долгосрочную аренду и на боль-шие суммы.

В условиях кризиса дилеры, арендовавшие недвижимость, отча-сти выиграли, поскольку избежали перекредитования (характерного для тех, кто строил собственные шоу-румы). Но выигрыш этот во многом был «съеден» арендой, так что показатель EBITDA в лучшем случае составил «единичку». В от-личие от средней на посткризисном рынке цифры в 4–6%.

В целом сегодня неплохо себя чувствуют дилеры в обеих столицах и в городах-миллионниках. А вот тем, кто, условно говоря, строил за 15 миллионов долларов центр по продажам BMW на окраине го-

родка с населением 250–300 тысяч, пришлось несладко.

В выигрыше, безусловно, оказа-лись и те, кто работал с люксовыми брендами. Отчасти потому, что со-стоятельные люди и чиновники не захотели отказываться от при-вычного качества жизни.

> Когда российские официальные дилеры отвоюют сколько-нибудь заметную долю вторичного авто-рынка? Ведь сейчас у них, по данным «Бизнес-журнала», не более 4%.

О, это отдельная песня! Знаете, есть виды бизнеса, до которых наша страна еще долго не дорастет. Возьмем близкий пример — прокат автомобилей. Вы наверняка знае-те, что «Рольф» в 90-е начинался с проката автомобилей. Основу клиентуры тогда составляли со-трудники представительств ино-странных компаний и их коллеги, приезжавшие в Россию на корот-кое время. Удивительная публика! Даже опаздывая на самолет и про-сто бросая ключи от машины на стойку регистрации в аэропорту, они потом сразу же перезванивали из-за границы, чтобы урегулиро-вать все вопросы!

Тем временем российские арен-даторы машин сначала чрезвычай-но подробно выясняли условия получения, использования и воз-врата, а затем садились за руль и… увозили автомобиль куда-нибудь на Кавказ. Навсегда. Машину же «просто давали»! Ее даже угонять не надо было! Тогда у нас пропало немало автомобилей.

Бизнес по прокату автомобилей в то время вообще нельзя было начинать. Это я сейчас отчетливо понимаю. Да и сегодня этот сегмент еще долго предстоит развивать. Спросите любого своего знакомо-

$500–1800получает дилер

в США с продажи новой машины, а на подержанной

в среднем зарабатывает от $2 500. Это то, к чему

можно и нужно стремиться

В выигрыше оказались те, кто работал с люксовыми

брендами. Состоятельные люди и чиновники не отказались от привычного качества жизни



го, что он делает, когда машина в ремонте или нужна конкретная мо-дель под особый случай. Варианты: «такси», «взял у жены», «у друга попросил». Те же, кто побогаче, для этих целей содержат дополни-тельный автомобиль. Хотя, если посчитать все затраты — аренда, конечно, получается куда более выгодной. Но… пока экономическое мышление в стране у нас весьма специфическое.

Так вот, очень похожая ситуация складывается в России и с автомо-бильным секонд-хендом. Ниша для дилеров потенциально интерес-ная, доходность высокая. Но вот дозрели до этого пока еще не все участники рынка.

> Вас по праву считают глав-ным «автором» важных для ав-торитейла поправок об отмене повторного взимания «полного» НДС при продаже подержанных автомобилей старше трех лет («О внесении дополнения в ст. 154 части второй НК РФ»), которые были приняты в конце 2009 года. Предполагалось, что это будет способствовать развитию трейд-ина. Каких результатов вы ожи-дали, отстаивая эти поправки, и как оцениваете итоги?

Это очень неплохо помогло раз-витию трейд-ина. Вот бы еще при передаче от дилера к дилеру налог убрать! Ведь часто бывает, что по-купатель отыскивается в другом месте. Но по этому пункту Минфин уперся — не сдвинуть. В общем, мы сняли большой барьер, но осталось много маленьких. В итоге для того, чтобы лишний раз не рисковать и в том числе не принимать на себя издержки, связанные с нормами закона о защите прав потребителей, дилеру зачастую проще оформить комиссию, чем выкупать машину «на себя».

> В США законы о правах потре-бителей куда жестче, чем в России. Все со всеми и по любому поводу судятся. Однако вторичный рынок автомобилей в этой стране пре-красно себя чувствует…

Думаю, причина вот в чем. У нас в стране пока не сформиро-вался репутационный фактор, когда доверие становится первым

принципом во взаимоотношени-ях между продавцом и покупа-телем. Вы знаете, в Америке уже 6% автомобилей с пробегом при-обретается через Интернет «не глядя». Потому что есть доверие. Вся история машины записана в национальной системе CARFAX (была ли в аварии, количество владельцев, что и каким дилером делалось), цена конкретной ком-плектации выверена по справоч-нику Kelly Blue Book, выложенные картинки иллюстрируют все, что только можно. Показано — где вмятина, где ржавчина. Мало того, в онлайне даже доступна инфор-мация о счетах, из которых видно, сколько денег дилер отдал за ма-шину, за сколько продал, сколько заработал.

А главное, репутация и доверие формируются обратной связью, ре-акцией покупателей. Если рейтинг доверия у торговца ниже 95% — никто у него больше ничего не ку-пит. А значит, врать и обманывать становится невыгодно.

> Что мешает дилерам в России работать точно так же?

Знаете, это все равно что спра-шивать у страховщика: ну какой еще тебе закон нужен, чтобы людям не приходилось часами дороги бло-кировать из-за потертого бампера, а можно было сразу спокойно все урегулировать на обочине? Ответ: не нужен никакой закон. Просто общество и рынок еще не созре-ли. Пока люди у нас целыми ау-лами договариваются о том, кто и кому завтра машину поцарапает, все будет как в случае с прокатом автомобилей.

В сегменте секонд-хенда сегод-ня две проблемы. Первая — него-товность населения жить честно. Желание «обуть» кого бы то ни было укоренилось на ментальном уровне. При этом никто не хочет принимать в расчет, что каждый, кто что-либо продает, должен на этом заработать. Он такой же, как и все!

Вторая проблема — коррупция в среде персонала, работающе-го со «вторичными» машинами. Менеджеры очень быстро пони-мают, что одну машину можно «отложить», другую — продать

вперемежку с дилерскими или че-рез какую-то левую контору «про-пустить». Лояльность сотрудни-ков дилерских компаний — очень большая проблема. Тем более что никто не боится остаться без ра-боты. Если человека уволили из-за того, что перестали доверять ему, он может преспокойно перейти в соседний салон и получить место. Да и к тому, что все вокруг что-то у кого-то крадут, в обществе от-носятся пока весьма толерантно. «Умей вертеться», «Живем один раз» — из этой оперы.

Все это привело к тому, что идея продаж авто с пробегом как само-

Сергей Петров Родился 16 августа 1954 года в Оренбурге в семье военного.Окончил Оренбургское высшее военное авиационное учили-ще летчиков им. Н. А. Полбина и Заочный институт советской торговли по специальности «экономика труда».Служил летчиком-инструктором в ВВС. Последнее воинское звание — майор.В 1982 году ушел из армии после того, как КГБ разоблачил созданный при его участии оппозиционный кружок.В августе 1991 года основал и возглавил компанию по прокату автомобилей «Рольф Ко», которая с 1998 года стала дилером Mitsubishi в России.До 2004 года Сергей Петров был президентом и главным исполнительным директором «Рольфа». Затем передал ры-чаги профессиональным менеджерам и дистанцировался от оперативного управления бизнесом. В 2007 году стал депутатом Государственной Думы РФ пятого созыва от фракции «Справедливая Россия». Член Комитета ГД по бюджету и налогам.Сергей Петров женат, у него двое сыновей.Увлечения — горные лыжи, велосипед.



стоятельного направления дилер-ского бизнеса пока не стала так интересна, как могла бы.

> И как выглядит этот рынок сегодня?

Даже несмотря на то, что приток машин с пробегом из-за границы перекрыт высокими пошлинами, мы уже имеем достаточно большой внутренний рынок. Мало того, это весьма маржинальный сегмент.

Ведь здесь нет конкурентного дав-ления производителей, диктующих цену. А значит, стоимость продажи можно подкрепить личным автори-тетом, корректировать затраты на приобретение.

Если судить по американской статистике, то там дилер получает $500–1 800 с продажи новой ма-шины, а на подержанной в среднем зарабатывает от $2 500. Это то, к чему можно и нужно стремиться.

Рынок автомобилей с пробегом, как и людей, работающих на нем, в нашей стране еще придется вос-питывать. Думаю, свое развитие это направление получит вместе с более стабильным ростом всего ав-томобильного бизнеса в России. А роста этого еще нужно подождать. Со стороны может показаться, что все в целом неплохо. Работает мно-го дилерских центров, даже появля-ются новые. Но в действительности рынок находится не в лучшем по-ложении. Власти же, декларируя поддержку малого и среднего биз-неса, продолжают делать ставку на крупные корпорации и всякого рода имиджевые проекты, от кото-рых, кроме эффектного распыления денег по ветру, толку пока нет.

> Время от времени обществен-ность начинает обсуждать «про-рывные проекты» в российской ав-томобильной индустрии. Анатолий

Карпов пытается запустить про-изводство микролитражек для наименее обеспеченных граждан, Николай Фоменко показывает на крупных автосалонах штучную спортивную «Марусю» и говорит о перспективах, а Прохоров обе-щает скоро выкатить на рынок русские «гибриды». Скажите как профессионал: это все серьезно? Есть ли шансы у таких проектов — и больших и маленьких — или ма-гистральная дорога лежит в иной плоскости?

Люди исходят из идеи, что «не боги горшки обжигают» и «раз есть бумага, значит, кто-то должен пи-сать стихи». То есть — если есть я и мир устроен настолько сложно, как я его понимаю, то почему же не попробовать?

Но давайте реально смотреть на вещи. Ведь авторам таких про-ектов придется соревноваться с мировыми лидерами, которые, куда ни плюнь, все — со столетней историей, колоссальным опытом и компетенциями.

Автомобиль лишь на первый взгляд кажется простым «сред-ством передвижения». И это заблуждение. Если появятся «полностью отечественные» по-делки, какие-нибудь «Насти» и «Наташи», то 70% гарантийных ремонтов будет приходиться на исправление конструктивных недостатков. Хотя, скорее всего, потом выяснится, что были ис-пользованы чьи-то чужие чертежи. Не бывает такого, чтобы что-то возникало из ничего. Кроме того, нельзя забывать о массе вопросов с организацией производства, о смежниках, логистике, операци-онной эффективности…

Мир глобален. И на конкурент-ном рынке такие кавалерийские атаки не проходят. Случайно какая-нибудь модель может и «вы-стрелить». Но ведь на ней надо по-лучить прибыль, чтобы готовить следующую! А тут уже недоста-точно быть хорошим инженером. Требуется умение работать в эф-фективной связке с поставщиками, каждый раз что-то улучшая, чтобы завтра сделать, например, металл легче, дешевле и прочнее. А не про-сто купить оборудование и «что-то на нем делать».

Но я желаю всем таким начи-наниям успеха. В конце концов, в этом и есть кайф бизнеса. Пока не попробуешь, не узнаешь, кто был на самом деле прав!

> Каковы перспективы отече-ственного автопрома? Ведь цен-ность глобализации — в открытом доступе к мировой копилке знаний. Может быть, шанс есть даже у тех, кто долго запрягает?

Часто приходится слышать: ну мы же в космос летали, Енисей пе-рекрыли! Что же, какую-то машину не сделаем? Я в таких случаях отве-чаю: начните с простого. У вас сыр без дырок! Сделайте нормальный, с дырками! Чтобы в Голландию за ним не ездить.

Неспособность оценить адекват-ность собственных амбиций — наша большая проблема. И общество за это должно будет заплатить, чтобы прийти в себя.

> Что нам делать, чтобы не остаться на обочине истории и за-пустить механизм модернизации?

Если не работать над улучше-нием бизнес-климата, нашу эконо-мику ждет крах. Это объективно. Стоит только нефтяным ценам опуститься — и конец. Нужно пере-ломить ситуацию в пользу здравого смысла. Не бояться, что кто-то не заплатит налоги, что ресторан будет работать без санитарных справок, что таракан пробежит. Пробежит? Значит, люди сами перестанут хо-дить в такое заведение. Пора уже свести к минимуму контролирую-щую функцию государства. Я не ис-ключаю, что каких-то чиновников нужно оставить. Но они должны доказывать свою эффективность и необходимость. Представляете, с какими стальными нервами и мужеством люди должны прийти к управлению в стране? Но боюсь, что это может случиться только после краха нынешней экономики. И я пока не вижу, кто бы сегодня мог выполнить миссию дебюро-кратизации. А бюрократия очень сильна. И поддержки от населения нет. Потому что население — тоже не рыночное.

Боюсь, мы уже близки к точке невозврата. А может быть, даже прошли ее…

В сегменте секонд-хенда две проблемы: неготовность

населения жить честно и коррупция персонала, работающего со «вторичными» машинами


В детстве я была неспортивным ребенком. То ли родители вовремя в секцию не отдали, то ли сказывался лишний вес. Уроки физкультуры я не любила. Залезть по канату к потолку у меня так и не получи-лось. Да и в кроссе я финишировала среди отстающих. Правда, никог-да — последней! Хорошо у меня по-лучались только прыжки в высоту. Лучше всех в классе. Все это давно в прошлом. Но спустя 20 лет после окончания школы я вдруг начала заниматься спортом. Практически ежедневно. Осенью, зимой и весной я бегаю. Летом — плаваю и играю в гольф. Зимой — горные лыжи. А пилатес — практикую круглый год.

Таких, как я, большинство. Я бы даже сказала, что мне уже недоста-точно часовых тренировок шесть дней в неделю. Вот и моя подруга, хозяйка сети магазинов, пять дней в неделю по три часа занимается спортивными танцами. А в выход-ные — по шесть часов. Тем време-нем владелец офисного центра, в котором расположен московский офис Finn Flare, каждое утро по-сещает бассейн. И всерьез готовит-ся к бесконечным соревнованиям по триатлону, в которых участвует практически каждый месяц. Кстати, он изобрел чрезвычайно интерес-ный способ перемещения по городу. Свой мини-вэн «Мерседес» он осво-бодил от всего лишнего и установил внутри велотренажер с монитором. И пока шофер везет его в бассейн, бизнесмен… крутит педали, любуясь горными дорогами Италии. Потом два часа занятий плаванием с тре-нером, душ — и в офис, на встречи. А вечером по дороге домой — снова велотренажер. Итого четыре с по-ловиной часа обязательного спорта в день плюс три раза в неделю хок-кей. А в выходные — бег по 10–15 километров.

Михаил Прохоров говорит, что занимается спортом два часа в день. А в отпуске — по восемь. Не отстает от него и его постоянный спутник по «золотым сотням» Владислав Доронин: каждый день йога или цигун. Сегодня одними миллиарда-ми Наоми Кэмпбелл не удержишь. Но — шутки шутками. Уверяю вас, если взять за основу любой автори-тетный список самых богатых биз-несменов, окажется: минимум поло-вина героев — заядлые спортсмены.

Что заставляет богатых и успеш-ных людей измываться над собой и вместо беспечного времяпрепровож-дения на яхте с бокалом вина тратить свои редкие отпуска на триатлоны и марафоны? Они ведь не готовятся сдавать ГТО! Мне кажется, все дело в эндорфинах. Спорт — самый лучший и самый натуральный антидепрес-сант. А также самое эффективное средство борьбы со стрессами. Если в вашей жизни наступают неспокой-ные времена, не сидите тупо у «ящи-ка» — сразу надевайте кроссовки и бегите! Бегите, как Форест Гамп! Не можете бежать — займитесь ходьбой. И через полчаса все проблемы как рукой снимет.

Американские ученые сравнили результаты лечения депрессии при помощи джогинга и антидепрессан-та «Золофт». Через четыре месяца наблюдений пациенты, принимав-шие лекарство, и те, что предпочли спорт, чувствовали себя одинаково. Зато по истечении года треть тех, кто принимал антидепрессант, снова впали в депрессию. А у «бегунов» по-прежнему все в порядке.

Сколько богатых людей постпе-рестроечного периода сгорело от ал-коголя и наркотиков! А многие про-сто «ушли на пенсию» в 35–40 лет. «Выгорание» — проблема мирового масштаба. Только те, кто уделяет достаточно времени поддержанию

здорового тела и здорового духа, остаются на плаву. Я пришла за-писываться в фитнес-клуб в 1995 году. Помню, тогда меня поставили в очередь длиною три месяца! А сей-час спортивных клубов пруд пруди. И практически всем они по карману.

Многие думают, что у богатых и успешных «много свободного вре-мени» и что в спортивные и гольф-клубы они ходят «завязывать зна-комства». Это не так. Я, например, вообще люблю играть в гольф одна, отвлечься от всего, сосредоточиться на мячике. Ведь гольф потому так и популярен в бизнес-среде, что по-зволяет отключить мозг от всех про-блем. Давно замечено: если перед ударом или в самый момент касания клюшкой по мячу хотя бы какая-нибудь «крамольная» посторонняя мыслишка мелькнет в вашей голове, всё — ищите мяч в кустах!

Я очень люблю японского писа-теля Харуки Мураками. Он, оказы-вается, заядлый спортсмен. Бегает ежегодно марафоны. А ведь ему уже 61 год! Вот что он написал в своей автобиографичной книге: «Я все равно буду бегать, пока мне это будет по силам. Люди могут гово-рить что хотят, меня это не волнует. Каждому свое — скорпион жалит, цикада цепляется за дерево, лосось возвращается на нерест в родную реку, дикие гуси выбирают себе пару на всю жизнь».

Пока писала колонку, очень за-хотелось сделать что-нибудь серьез-ное. Например, пробежать марафон. Так что для начала перешла на семь дней спорта в неделю.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЧАСТНОЕ МНЕНИЕ

Бегите, как Форест Гамп!В борьбе с «выгоранием» бизнесменов есть верное средство.

Ксения Рясова

президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)


Недавно на одном из ресур-сов прочитал «новость года». Оказывается, официальному рос-сийскому Деду Морозу решено сделать необычный подарок — ин-новационный посох с системой навигации ГЛОНАСС. Ну, чтобы лучше ориентироваться. Здорово! Не заблудится теперь, не заплу-

тает в лесах и чащобах. Впрочем, и в бизнесе — вне зависимости от отрасли и масштабов деятель-ности — роль подарка в марке-тинговых коммуникациях опасно недооценивать. Правильный пода-рок клиенту или покупателю — не просто знак внимания, а инстру-мент маркетинга. А неправильный подарок — сами знаете…

Не так давно маркетологи со-ставили рейтинг лучших призов,

ожидавших победителей в финалах промоакций, проводимых извест-ными на российском рынке брен-дами. На первом месте оказались квартиры в Москве и дорогие ав-томобили. Такие призы периоди-чески разыгрывают крупные про-дуктовые ритейлеры и табачные компании. Есть даже сообщество фанатов подобных автомобильных промоакций: они участвуют во всех без исключения лотереях, где име-ется шанс выиграть машину. Где-то посередине оказался полет на кос-мическом корабле от пива Efes. Ну а на последнем месте разместились, увы, красные «труселя» в совмест-ной «кросс-промоакции» пива ПИТ и программы «Наша Раша» на ТНТ. А еще всем запомнилась веселая акция «Купи квартиру — получи бейсболку!», проведенная два года назад одной крупной де-велоперской компанией.

Так какие же подарки сегодня «в тренде»? Давайте в преддверии но-вогодней суеты разберемся, чтобы случайно не оказаться поблизости от «труселей».

Индивидуальные бизнес-подарки

Такие презенты в честь Нового года, общих праздников или дней рождения важных заказчиков — как ни странно, самый простой сегмент. Зная, чем живет и интересуется клиент, выбрать персональный пре-зент сегодня довольно легко. Вот только очень важно не забывать о

том, что между подарком и вашим бизнесом должна усматриваться некоторая связь. Лучше всего, если на подарке все-таки окажет-ся логотип компании, а к краси-вой упаковке будет приложено и правильное письмо. И вот еще что. Постарайтесь, чтобы сопрово-ждение подарка оказалось ему под стать. Как минимум не вписывайте от руки имена людей в «трафарет-ный» бланк открытки и не повто-ряйте других «детских» ошибок. Только персональное обращение!

Подарки «всем-всем-всем» Сегмент «гарантированных»

подарков — один из самых слож-ных. Ведь такой подарок должен быть, с одной стороны, предельно недорогим по себестоимости, а с другой — радовать получателя в праздник или мотивировать к уча-стию в промоакциях.

Времена брелоков и бейсболок ушли безвозвратно. Качественных клиентов такие дары вам не приба-вят. А вот один из актуальных трен-дов — деньги, поступающие на счет мобильного телефона. Сегодня это один из самых распространенных подарков в массовом и молодежном сегментах.

Довольно интересный формат подарка для всех клиентов — услу-га, которая обычно служит для ва-шей компании источником неболь-шого дохода. Скажем, 100 СМС в подарок от сотового оператора. В таких случаях вам не нужно что-то

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МАРКЕТИНГ

Что тебе подарить, человек мой дорогой?Подарок клиенту — важный коммуникационный кирпичик в основании любого бренда. В преддверии новогодней суеты самое время провести ревизию презентов.

Антон Куклин

начальник управления стратеги-ческого маркетинга альфа-Банка, пре по даватель кафедры рек ла мы руДн

Брелоки и бейсболки не прибавят вам качественных

клиентов. А вот деньги, поступающие на счет мобильного телефона, — актуальный тренд


МЕХАНИКА БИЗНЕСА МАРКЕТИНГ

покупать на стороне, связываться с подрядчиками, следить за тем, чтобы логотип на кепке был вышит с сохранением корпоративного стиля и мучительно рассчитывать количество футболок размеров L, XL и XXL. Вы просто дарите что-то от себя, согласившись не-много «недозаработать». Скажем, небольшая автомойка может по-дарить клиентам в декабре бес-платную чистку салона машины пылесосом — после стандартных процедур по наведению внешнего лоска. Мелочь, а приятно. И за-поминается, и мотивирует в сле-дующий раз заехать именно на эту мойку.

Праздничные конкурсы и лотереи

Такие подарки делятся на гаран-тированные и «лотерейные». В про-цессе выбора подобных сувениров очень важно учитывать вкусы и предпочтения вашей целевой ау-дитории. Посмотрите, что любят ваши потребители, чем увлекаются, о чем мечтают. Вот, например, сей-час в России проходят промоакции пива «Клинское» «i-подарки для i-вечеринки». Все призы ориенти-рованы на современную молодежь,

которая обожает всяческие гадже-ты, социальные сети и ноутбуки.

В свое время интересные ак-ции придумывало агентство Young&Rubicam для табачно-го бренда Bond Street компании Philip Morris. Например, проект «Кинопробуй!». Главным призом стала поездка трех победителей на заграничные съемки популяр-ного российского сериала с воз-можностью сыграть одну из ролей второго плана. Промежуточные призы — цифровые камеры. Гарантированные — сериалы на DVD.

И не забывайте про налоги с по-дарков! Нужно заранее подумать о том, кто их платит — вы или клиент. Иначе ваш подарок наверняка про-сто постараются взять деньгами. Особенно этот вопрос актуален для дорогих призов вроде автомобилей и недвижимости.

Согласно опыту большинства крупных маркетинговых кампаний, оптимальным сочетанием подарков в промомеханике акций является смешивание, «микс» гарантирован-ных и суперпризов. По отдельности и то и другое обычно работает хуже. То есть просто маленький подарок или эфемерный шанс на выигрыш

чего-то большого не слишком моти-вируют, тогда как вместе — прино-сят куда более ощутимый эффект!

Вот несколько примеров: > небольшой гарантированный

подарок каждому участнику — или, если это невозможно, максималь-ному числу участников акции. Например, 100 тысяч первых по-купателей или каждый десятый по-лучают 100 рублей на мобильный;

> возможность участия в розы-грыше суперприза. Таких призов, как правило, в акциях должно быть не меньше трех. Иногда один, но это «психологически» хуже. Так что если разыгрываются ав-томобили, то пусть их будет хотя бы десять; > Иногда клиентов дополнительно

мотивируют призами «промежу-точного» уровня. То есть лотереей с более высоким шансом на вы-игрыш приза средней категории. Например — 10 тысяч телевизоров.

В процессе проведения «пода-рочной» праздничной акции ни в коем случае не следует забывать о формировании контактной базы участников — не забывая о требо-ваниях обработки персональных данных! Делать это можно даже вручную — на распечатанных при помощи принтера анкетах. Ведь ради получения шанса на выигрыш клиенты и покупатели будут делиться с вами самым со-кровенным — своими адресами и телефонами.

Каким бы ни был уровень оснащенности вашего бизнеса ин-формационными технологиями и CRM-системами, «коллекциони-руйте» клиентов, которые пришли к вам за время проведения акции. Ведь в перспективе это ваше до-стояние, основа для новых дости-жений и побед!

С наступающим Новым годом!

Ради получения шанса на выигрыш клиенты

и покупатели будут делиться с вами самым сокровенным — своими адресами и телефонами


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

Александр ТерёшинВерит в технологии и увольняет работников за пьянство без разговоров.



Александр Терёшин никогда не думал, что будет заниматься сель-ским хозяйством. Но судьба рас-порядилась иначе. Зато теперь он считается одним из лучших рабо-тодателей своего района и собирает высокие урожаи, в чем ему очень помогают зарубежные технологии и цитаты из казахской поэзии.

Договориться с Терёшиным о встрече было непросто. Осень, са-мый сбор урожая! Предприниматель охотно отвечал на телефонные звонки, но каждый раз оказыва-лось, что он снова в поле, следит за процессом. Никуда не денешься. Владельческий контроль — основа успеха в российском бизнесе. И не только в аграрном секторе. Впрочем, сам Терёшин надеется, что со сво-бодным временем вскоре у него будет полегче. Пока его комбайны не оснащены системой спутниковой навигации, но в такого рода модер-низацию предприниматель вот-вот начнет инвестировать. Тем более что на тракторах системы трекинга уже установлены, так что руково-дитель может в удаленном режиме отслеживать их перемещения по всем 11 тысячам гектаров, которые обрабатывает компания.

Говоря о том, что прежде вовсе не думал о сельском хозяйстве, Терёшин не лукавит. Куда больше, чем земля, его интересовало то, что скрыто под поверхностью. Ведь по специальности он горный инже-нер, много поработал на Алтайском горно-обогатительном комбинате, пройдя путь от горного мастера до главного инженера рудника. Но когда Алтайский ГОК «разва-лился», пришлось строить новую жизнь. Почему агропром? Ну а по-чему бы и нет?

За десять лет портфель земель, принадлежащих сельскохозяй-ственной компании «Альтаир», вырос почти втрое. Что же до тех-нической оснащенности, то даже конкуренты признают: тут во всем

районе Терёшину нет равных. Шесть современных тракторов, семь комбайнов, мощный парк тех-ники, используемой для защиты растений, и даже собственный эле-ватор емкостью 4 000 тонн. С таким вооружением можно выходить на поле без брани, а с надеждой на хороший урожай. «Мы стараемся покупать только самое современ-ное», — говорит Александр.

Технократ от землепашества? Скорее технолог. Разве что порой новые машины и механизмы прихо-дится покупать на заемные деньги. «Альтаир» — предприятие вполне доходное. Но в сельском хозяй-стве зачастую просто невозможно ждать. Потому-то крупные суммы на приобретение техники время от времени требуется выкладывать сразу. Невзирая на проценты по кредитам.

Нечеловеческая работаВласти призывают россий-

ский бизнес к модернизации. Но Терёшин и без рекоменда-ций сверху давно выяснил, что современные технологии — ре-сурс весьма благодатный. И вот результат. Более десяти тысяч гектаров «Альтаир» обрабатыва-ет силами всего 40 человек, при-чем включая финансовый отдел и

охрану. Между тем большинству хозяйств для обслуживания со-поставимого земельного фонда требуется ныне в среднем от 80 до 120 сотрудников.

Технократ Терёшин не хочет соз-давать дополнительных рабочих мест? Скорее, он против лишних. К тому же за счет рационального использования человеческих ре-сурсов предприниматель получил

возможность платить своим ра-ботникам больше денег, чем кон-куренты. Оттого-то в отдел кадров «Альтаира» всегда стоит очередь. «Наша зарплата самая высокая в районе, — говорит предпринима-тель. — И вся она — белая. Теперь наша цель — пятидневная рабочая неделя, то есть спокойная, прогно-зируемая работа! Вот только пока, учитывая сезонную специфику ра-бот, приходится все-таки корректи-ровать рабочее время».

Многие коллеги Терёшина по агробизнесу точно так же делают ставку на технику. Отчасти пото-му, что самый непредсказуемый и сложный фактор в сельском хозяйстве — человек. «Людьми управлять тяжелее всего», — при-знается предприниматель. И в до-казательство тут же приводит слова казахского поэта Абая: «Править народом? Нет, народ неуправляем.

земля исправно дает урожай, хорошая техника — надежно работает. а вот человек — самый непредсказуемый и сложный фактор в сельском хозяйстве



Пусть этот груз взвалит на себя тот, кто пожелает обрести неисце-лимый недуг, или пылкий юноша с неостывшим сердцем…»

Впрочем, некоторых результатов в сфере человеческого капитала Терёшину добиться все-таки уда-лось. Он сумел победить главного врага любого агропредприятия, а заодно и всего многострадального русского народа. Пьянство. «За это дело» Терёшин увольняет сразу. Не бывает ни первого, ни второго, ни третьего «китайского предупре-ждения». Причем увольняет вне зависимости от ценности и эффек-тивности, которыми сотрудник отличается в трезвом состоянии. И все же отдельные проявления «человеческого фактора» предпри-нимателя до сих пор удивляют.

— Все-таки самое тяжелое — это люди, — повторяет он. — Пытаюсь мотивировать. Бывает, наказываю. Но когда это происходит, сотруд-ник приходит и начинает возму-щаться, требуя учесть его «былые заслуги». Но ведь «за заслуги» я плачу хорошую зарплату! А на-рушение трудовой дисциплины влечет за собой наказание. Ведь

мы об этом договаривались зара-нее, подписывая трудовой договор. В общем, пытаюсь искать индиви-дуальный подход…

Вообще, о проблемах Терёшин говорит очень откровенно. Он знает: лакировать сельскохозяй-ственный бизнес и хвалиться успе-хами — дело неблагодарное и как минимум несвоевременно. Потому что сложностей и правда больше, чем сорняков в поле. К тому же с сорняками неплохо справляются машины. Но бизнес — это прежде всего люди. И свои, и чужие.

Взять хотя бы внедрение новых методов возделывания земли. Их в России до сих пор воспринимают с большим недоверием. Аргументы звучат соответствующие. «Наши предки никогда так не поступа-ли», «Здесь до вас такого никто не делал»… На то, чтобы убедить сомневающихся (а может быть, просто ленивых?) критиков в своей правоте, предпринимателю при-ходится тратить массу времени и сил. Да и, несмотря на современ-ные технологии, частенько многое показывать на личном примере. По старинке.

— Знаете, чем отличается полит-рук от командира? — спрашивает Терёшин — и тут же отвечает: — Командир говорит: «Делай, как я!». А политрук: «Делай, как я сказал!» Так вот, я и моя команда специали-стов стараемся быть командирами.

А еще Терёшину приходится постоянно учиться. Вполне воз-можно, что нашим дедам хватало сложившихся агропромышлен-ных технологий, которые можно было не менять столетиями. Но нынешний мир устроен иначе. Так что постоянный сбор сведений о применяемых в сельском хозяй-стве новациях становится одним из главных условий выживания.

«Мы до сих пор все время со-ветуемся с коллегами, — гово-рит глава «Альтаира». — С само-го начала всей командой зимой и весной регулярно объезжали передовые хозяйства края, пере-нимали опыт соседей. Да и сейчас не стесняемся: если что, всегда «на телефоне». Давно и тесно со-трудничаем с Алтайским научно-исследовательским институтом сельского хозяйства. Стараемся перенимать и зарубежный опыт. Чтобы построить элеватор, при-гласили специалистов из Германии. А о системе No-Till, которую мы используем в производстве, я узнал в 2004 году на конференции в Днепропетровске».

Водные процедурыNo-Till буквально означа-

ет — «без обработки почвы». Разумеется, почву обрабатывать в любом случае приходится. Чудес не бывает. Вот только делается это куда более аккуратным и эко-логичным, гуманным образом. Основа этой системы — в постоян-ном покрытии почвы растениями или пожнивными остатками, что позволяет не допускать эрозии, управлять поступлением в пло-дородный слой питательных ве-ществ, сдерживать рост сорняков без применения вредной химии, бороться с болезнями сельскохо-зяйственных культур и вредите-лями, а также сохранять в земле влагу. Но главное — лежащая в основе этого метода диверсифи-кация культур оказывается весьма выгодной еще и в экономическом

Даже конкуренты признают: по оснащенности во всем районе ферме Терёшина нет равных. Шесть современных тракторов, семь комбайнов, мощный парк техники для защиты растений...



отношении, поскольку позволяет существенно расширить ассорти-мент продукции. С точки зрения агронома подбор культур с раз-ными сроками сева обеспечивает практически бесперебойную ра-боту почвы, но без «износа». Для предпринимателя же это возмож-ность «разнести» риски.

Исторически Александр Терё-шин начинал с выращивания твердых сортов пшеницы. Теперь, кроме нее, на землях предприятия растут подсолнечник, кукуруза, гречиха, горох, овес, рапс и озимая рожь. А в перспективном плане — чечевица, горчица и просо. Такое комбинирование культур, с одной стороны, считается вполне совре-менным способом земледелия, а с другой — очень напоминает си-стему классического российского хлебопашества. Зачастую новое действительно оказывается хорошо забытым старым. Но любой ин-струмент, как известно, полезно проверять на практике. Разве что в агропроме эксперимент — это всегда время. На каждый опыт, свя-занный с подбором правильного соотношения злаковых и широко-листных растений, уходит год.

— Мы движемся к высокой урожайности интенсивными ме-тодами, — рассказывает Александр Терёшин. — А поскольку в таком случае нам грозит истощение земли, требуется найти реше-ние по восполнению природного равновесия.

Терёшин пытается добиться баланса между природой и эконо-микой. А это задачка не из легких. Идеального равновесия быстро не достичь. Потому-то предпринима-тель движется к цели, находясь в постоянном поиске компромиссов. В частности, экспериментирует с микробиологическими удобре-ниями. «Вот, например, в этом году мы протравливали семена гороха ризотрофином, — сыплет терми-нами Терёшин, — семена пшени-цы — биовайсом, а по вегетации — турмаксом. И это дало результаты. Главное теперь — найти оптималь-ный состав микробиологических удобрений!»

В 2010 году аномальная жара обошла Алтайский край сторо-ной — в отличие от большинства

зерновых регионов страны. Зато в 2008-м засуха погубила значи-тельную часть урожая. Бизнес Терёшина тогда тоже пострадал. Однако на фоне среднестатистиче-ских урожаев по району показатели «Альтаира» все равно оказались в два с половиной раза выше. «Все это благодаря «ноутилу», — уверен предприниматель. — В засушливой зоне рискованного земледелия эта технология просто незаменима».

Но за все нужно платить. И способ «минимальной обработки» земли требует немалых усилий. На каждый гектар нужно вылить по 200 литров воды. Каждую летнюю ночь. Так что для полива 11 тысяч гектаров Терёшину требуется орга-низовать доставку и распределение примерно двух железнодорожных цистерн воды. «Ладно привезти, так ведь ее надо еще где–то взять!» — восклицает глава «Альтаира».

Хозяйство это доходное. Но если случится неурожайный год, показатели бизнеса легко могут уйти в отрицательную зону. Вот почему бизнесмен уверен, что АПК нуждается в серьезной и по-

стоянной поддержке со стороны государства: если правильно рас-пределять средства среди пред-приятий, государство сможет ощутимо снизить риски, связан-ные с последствиями природных катастроф, которые больно бьют по сельхозпроизводителям.

— Думаю, дотировать нужно только те компании, которые за-нимаются модернизацией своего производства и закупают элитные семена, — предлагает решение Терёшин. — Таким образом повы-шался бы общий уровень произ-водимых культур, а косвенно го-сударство стимулировало бы еще и развитие науки. Ведь увеличилось бы количество заказов у НИИ!

Да и сам бизнесмен не жалеет денег, если это действительно необ-ходимо. Потому-то, кроме хорошей современной техники, предпочи-тает использовать элитные семе-на. Не проще ли сеять обычные? В ответ Терёшин бросает удивлен-ный взгляд и формулирует еще одно свое правило:

— Дворняжки не рожают бульдогов!

Своим сотрудникам Терёшин платит высокую «белую» зарплату. Следующая цель — пятидневная рабочая неделя. То есть — спокойная, прогнозируемая работа


Несмотря на то что тема IP-телефонии остается одной из са-мых модных уже более десяти лет, настоящая гонка VoIP-протоколов («voice over IP» — «голос через Интернет») только начинается. В большинстве стран мира про-пускная способность «последней мили» и цена интернет-трафика лишь недавно достигли приемле-мого для качественных телефонных разговоров уровня. С желтой май-кой лидера пока что не расстается Skype. Однако быстрорастущий рынок открывает возможности и для новичков. Особенно — обла-дающих яркими ноу-хау.

Один из наиболее характерных примеров — компания YMAX, про-дающая устройство под названием

magicJack, придуманное основате-лем проекта Дэном Борисловом.

Идея проста. Большинство по-тенциальных клиентов привыкли обходиться обычным телефоном и хотели бы использовать тради-ционный номер вместо «сложных» паролей. Устройство magicJack не-велико. По виду это «переходник», который соединяет телефонный шнур и компьютер посредством USB-порта.

Но главное, никакой поминут-ной оплаты! Гаджет вместе с пер-вым годом обслуживания стоит около $40, а каждый следующий год обходится в смешные $20. Очень похоже на Skype, только реализовано на традиционном «же-лезе». Впрочем, и конкуренты не дремлют. IP-телефония шагает по планете семимильными шагами. Что же дальше?

Высокий стартДэн Борислов родился в

Филадельфии в 1961 году. Окончив университет Уайденера в Пенсильвании, он некоторое время работал в строительстве и ландшафтном дизайне, но в 1989 году переключился на телекомму-никации. Борислов основал ком-панию Tel-Save, ставшую одним из крупнейших оптовых дилеров телефонного гиганта AT&T. Tel-Save продавала услуги междуго-родних и международных звонков, применяя гибкую систему скидок для компаний, использующих вы-деленный доступ. К 1995 году, когда в клиентской базе оказалось более 215 тысяч малых и средних фирм из всех уголков США, Борислов принял решение о выходе на биржу. И компания получила новое на-звание: Tel-Save Holdings.

В значительной мере своими успехами Борислов был обязан AT&T, которой американские анти-монопольщики в 1984 году предпи-сали предоставить равный доступ к междугородним станциям для всех игроков рынка. В 1996 году пошли разговоры об изменениях в регули-ровании рынка, и Борислов решил

попытаться создать самостоятель-ную, более сильную компанию. Но эта задача оказалась Tel-Save не по зубам.

В 1997 году Борислов вышел на топ-менеджеров компании America Online, предложив им инноваци-онный маркетинговый план и чек на $50 млн. AOL тогда как раз от-чаянно нуждалась в новых идеях: переход на плоскую шкалу або-нентской платы за интернет-услуги вылился в постоянные перебои связи, жесткую критику со сто-роны абонентов и судебные иски. Компания обещала вложить $350 миллионов в новое оборудование, но ей пришлось снизить маркетин-говые и рекламные расходы просто потому, что новых клиентов уже физически не удавалось обслужить. America Online нужны были деньги и хороший пиар. А Борислов обе-щал и то и другое.

Предполагалось, что клиенты будут оплачивать телефонные счета в онлайне с помощью кредитной карты, минуя бумагу, почту и рас-ходы по обработке наличности. За $100 миллионов Tel-Save получала эксклюзивные права на продажу услуг междугородней связи 14 млн абонентов AOL и статус основно-го рекламного партнера. Меньше чем за четыре месяца Борислову удалось привлечь полмиллиона новых абонентов. А возможность оплачивать счета в онлайне момен-тально стала одной из популярных «игрушек» индустрии.

Сделка с AOL привлекла вни-мание потенциальных покупа-телей: на Уолл-стрит компанию Борислова оценивали в $1,2 млрд.


Магия коммуникаций

Дэн Борислов:

Антон Ковалевский

Skype пока не расстается с желтой майкой

лидера в сфере интернет-телефонии. Но на этом рынке есть место и для новичков


Впрочем, сам предприниматель продолжал делить кабинет с ше-стью коллегами, включая президен-та и финдиректора Tel-Save.

На пике успеха в начале 1998 года продажи Tel-Save составили более $300 млн. Саму компанию инвесторы и биржевые аналитики оценивали уже в $2 миллиарда, а пакет акций Дэна Борислова — в $500 миллионов. Однако удер-жать привлеченных через AOL клиентов было сложно. И компа-ния начала терять деньги. В 1998 году убыток составил $221 млн (сказалось и приобретение круп-ного производителя электроники Symetrics Industries). Совет ди-ректоров нашел нового СЕО — Габриеля Батисту. А Борислов ушел в отставку.

Оставив этот нервный бизнес, он увлекся лошадьми. Приобретенные предпринимателем рысаки участво-вали в скачках, но сам он в седло не садился. Кстати, в коммерче-ском отношении дела шли неплохо. Несколько лошадей Борислова вы-играли пару престижных турниров. Однако хобби никогда не заменит бизнес. И в 2004 году Борислов, распродав почти всю свою конюш-ню, вернулся на рынок.

ГалопНовый VoIP-проект родился в

2005 году и первоначально носил название Talk4free. Специально для развития этого направления в апре-ле 2006 года Борислов зарегистри-ровал компанию YMAX. Основным продуктом стало устройство magicJack, позволявшее получить все преимущества IP-телефонии при использовании обычного телефона. Технологию Борислов разработал собственноручно и даже зарегистрировал несколько патентов. Основным партнером и СЕО 25-миллионного проекта стал Дональд Бернс — бывший

исполнительный директор Telco Communication Group. Продажи шли неплохо — до тысячи штук в день. А после запуска серии теле-визионных роликов на федераль-ных каналах буквально взлетели до небес. К июню 2008 года компания продавала по восемь–девять тысяч устройств ежедневно и привлекла более полумиллиона клиентов.

Борислов уверен: достигнутый успех связан с ценовой полити-кой. Ведь такая связь, несмотря на не очень высокое качество, в разы дешевле любых телефонных тари-фов. Впрочем, были и проблемы. Так, компанию обвинили в том, что она объявляет первый месяц бесплатным пробным периодом, но все равно снимает деньги с карты абонента, если тот не расторг до-говор. Пришлось выплатить $125 тысяч компенсаций и уладить более 500 индивидуальных жалоб.

Однако успешному продвиже-нию это не помешало. В июле 2010 года компанию Борислова купил израильский оператор VocalTec. YMAX сохранила бренд и менед-жмент, но VocalTec была публичной компанией, так что новой «дочке» пришлось выйти на NASDAQ. К текущему моменту ее капитализа-ция составляет около $300 млн, а аналитики ожидают, что в 2010 году прибыль проекта составит около $110–125 млн.

Да и сам Борислов не собирается останавливаться на достигнутом. И не рассчитывает исключительно на magicJack. Ведь все больше людей начинают вообще отказываться от стационарных телефонов. Не

случайно в этом году компания представила услугу MagicTalk — бесплатные звонки с любых ком-пьютеров, смартфонов и iPad. В отличие от конкурентов вроде Google Talk, новая система исполь-зует только программные решения, тогда как, к примеру, Google Voice применяет обычную телефонную линию, а продукты вроде Skype позволяют бесплатно общаться только внутри собственной сети. Тем временем VocalTec, являясь телефонным оператором, берет с других телефонных компаний плату за звонки на свои номера и предоставляет пользователям обычный телефонный номер (взи-мая, впрочем, деньги за перевод старого номера в новую систему).

Клиентам придется запла-тить и за международные звонки. Бесплатными и неограниченны-ми являются только звонки на территории США. В ближайшем будущем Борислов планирует представить устройство, которое позволит совершать бесплатные интернет-звонки с любых мобиль-ных телефонов. По его оценкам, потенциальный объем этого рынка только в США насчитывает десять миллионов абонентов.


капитализация YMAX, а прибыль компании в 2010 году превысит $110 млн

[ ]$300 млнсоставляет

В июле 2010 года компанию Борислова купил оператор

VocalTec. Однако YMAX сохранила бренд и менеджмент, а также вышла на NASDAQ


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Навстречу продовольственному кризисуДоклад Продовольственной и

сельскохозяйственной организа-ции ООН (FAO) констатирует, что индекс мировых цен на продоволь-ствие с середины лета растет почти столь же угрожающими темпами, как в 2008 году, который называют годом продовольственного кризи-са. Тогда сводный индекс достиг исторического максимума в 213,5 пункта. По результатам октября 2010 года значение индекса было

зафиксировано на очень близком уровне — 197 пунктов, и дальней-ший тренд для экспертов очевиден.

Два фактора толкают цены вверх — сокращение предложения (которое не обещает роста и в 2011 году), а также очередная волна осла-бления доллара США, которая на-чалась в середине сентября. Именно слабый доллар стал причиной роста цен на большинстве товарных рын-ков во всем мире.

— Инвестиции в сельскохозяй-ственные контракты — большой бизнес, — поясняет Анн Берг, неза-висимый эксперт по товарным рын-кам и консультант FAO. — После того как в 1990-е в США и Европе дерегулировали сектор финансо-вых услуг, финансовые компании закачивают огромные деньги во фьючерсные контракты в надежде хорошо заработать на волатильном рынке продовольствия. В резуль-тате объемы торговли на самых известных биржевых площадках возросли в три раза. Однако боль-шие объемы торгов влекут за собой возможности спекулятивной игры, которая может причинять значи-тельный ущерб интересам широких слоев населения.

По прогнозам FAO, в следующем году стоимость продовольственного импорта для беднейших стран под-нимется на 11%, а для стран с низ-ким доходом и продовольственным дефицитом — на 20%. Еще не голод, но под ложечкой уже сосет.

Евгений Чичваркинэкс-владелец «Евросети», о воз-можности своего возвращения в Россию в случае прекращения уголовного дела, в интервью «Коммерсанту», 18.11.2010

Выше крыши

Дмитрий Медведевпрезидент РФ, на встрече с редакци-ей «Российской газеты», 08.11.2010

Александр Лебедевглава Национального резервного банка, комментируя «маски-шоу» и обыск в своем банке в эфире «Коммерсант FM», 02.11.2010

Михаил Ходорковскийвыступая с последним словом на процессе в Хамовническом райсуде Москвы, 02.11.2010

Существуют примеры, когда со-трудники правоохранительных органов (...) «крышуют» какие-то преступления и для этого преодолевают расстояние в сотни и тысячи километров. Милиция или полиция — это не аппарат для «крышевания», не аппарат для того, чтобы поддер-живать чьи-то интересы.

О чем вы говорите? Ветер дунет в Москве в другую сторону, и на меня еще какое-нибудь дело заведут.

Прав у человека при столкно-вении с системой вообще нет. Будучи даже закрепленными в законе, права не защищаются су-дом. Стоит ли удивляться, что ду-мающие люди не стремятся к са-мореализации здесь, в России?

Думаю, какая-то коррумпиро-ванная крыша богатая реши-ла (это) исполнить. И сколько ни говорит Медведев не кош-марить бизнес, это пока не работает. Это кто-то пропла-тил в надежде, что вдруг как-то клиенты побегут, хотя это довольно-таки смешно.

Цена съестногоДинамика индексов продовольственного рынка за последние десять лет

Источник: Продовольственная и сельскохозяйственная организация ООН (FAO).


Один из самых мощных сегмен-тов рынка коллективных инвести-ций — закрытые паевые инвести-ционные фонды (ЗПИФ) — может понести значительный урон с нача-ла 2011 года в результате принятия поправок в Налоговый кодекс РФ, которые были вынесены на рассмо-трение Госдумы в ноябре1.

На протяжении последних четы-рех–пяти лет крупные российские корпорации активно использовали ЗПИФы с целью налоговой опти-мизации — как инструмент «упа-ковки» своих активов. Особенность паевых инвестиционных фондов как правовой формы заключается в том, что они представляют со-бой имущественный комплекс без образования юридического лица, который передается в довери-тельное управление профессио-нальной управляющей компании. Пайщиками могут выступать как физические, так и юридические лица, при этом часть активов фон-да может формироваться за счет вносимого ими имущества, в обмен на которое они получают паи. Для юрлиц в подобной «упаковке» мно-жество удобств. Во-первых, есть возможность передать со своего баланса в фонд активы (чаще все-го в качестве таковых выступает недвижимость). Во-вторых, как имущество, находящееся в фонде, так и получаемая прибыль не под-лежат налогообложению. Налог на прибыль возникает лишь у пайщи-ка, и только в момент погашения паев. А поскольку фонды способны жить до 15 лет, этот момент может наступить не скоро. Все это вре-мя фонд может реинвестировать прибыль и работать на повышение

своей капитализации — что очень удобно при реализации долгосроч-ных проектов. Единственное, что делало ЗПИФ инструментом не для каждого, — это предпочтитель-ность иметь в качестве управляю-щей компании «карманную» или аффилированную структуру. И тут возникают расходы, которые при-ходится соизмерять с размером выгод.

О популярности ЗПИФов как инструмента красноречивее всего говорят цифры. Сейчас в России, по данным Национальной лиги управляющих, зарегистрировано 887 ЗПИФов, стоимость чистых активов которых составляет в об-щей сложности почти 300 млрд рублей — и это без учета хедж-фондов, кредитных и венчурных фондов, а также фондов прямых инвестиций, которые предназначе-ны для квалифицированных инве-сторов и не обязаны, в соответствии с законодательством, раскрывать информацию о своих активах. Это 72% всех существующих в стране паевых фондов, которым принад-лежит по крайней мере три чет-верти активов, имеющихся в рас-поряжении рынка коллективных инвестиций.

Поправки, которые Госдума, вероятнее всего, примет до конца года, предполагают, что имущество, составляющее паевой инвестицион-ный фонд, должно подлежать нало-гообложению у управляющей ком-пании, причем платить налог она будет из средств фонда. Поскольку большинство компаний-пайщиков ЗПИФов вносили в фонды имуще-ство не по балансовой стоимости, а в соответствии с расчетами оцен-

щика (это более высокая сумма), вся схема легальной налоговой оптимизации теряет свою привле-кательность. В первую очередь это касается самой распространенной формы — ЗПИФов недвижимости. «Введение в действие поправок вызовет коллапс на рынке коллек-тивных инвестиций, — говорится в обращении Национальной ассоциа-ции участников фондового рынка и Национальной лиги управляющих к президенту РФ, — и не будет спо-собствовать выполнению задач по созданию в России международно-го финансового центра, а также ли-шит экономику страны «длинных денег» и международно признанно-го механизма привлечения некре-дитного капитала в промышленное и жилищное строительство».

Производство сельхозпродукции

Россия и международные инвестиции

Бюджетные средства на модернизацию

Аренда офисов в Москве

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Оптимизацией меньше…

1 Проект федерального

закона №305257-5 «О внесении изменений в главы 30 и 31 части второй Налогового кодекса Российской Федерации».

Источник: Национальная лига управляющих.

Динамика численности зарегистрированных ЗПИФов недвижимости


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ТОЧКИ РОСТА

Принято считать, что рос-сийские банки наименее ло-яльны к предпринимателям в нынешних непростых эко-номических условиях. Однако исследование, проведенное университетом Пеппердайна, показало: банки США откло-няют более 74% кредитных заявок малого бизнеса.

В таких условиях владель-цам небольших фирм при-ходится обращаться к более экзотическим инструментам привлечения наличности. В частности, к таким как DPO. Это что-то вроде привычного IPO, но без выхода на биржу: акции компании размещаются среди клиентов, друзей, сотруд-ников, поставщиков и дилеров.

Инструменту уже более 30 лет, но пользуются им пока довольно редко: до конца 90-х годов требования к таким про-цедурам были слишком жест-кими. Теперь же в 47 штатах бизнес может собрать до мил-лиона долларов с помощью акций стоимостью не менее $1 благодаря процедуре под названием SCOR. В услови-ях повсеместной доступности кредитов она почти не имела

смысла, но теперь к ней об-ращаются все чаще.

Живой пример: владе-лец компании CityMade (Буффало, онлайн-продажа сувениров) Гарри Стешевски сумел собрать около $250 тысяч с помощью официаль-но зарегистрированной про-цедуры SCOR. Из-за этого, впрочем, акции могли купить только жители штата Нью-Йорк. Есть и еще одна про-блема: доход такие инвесторы смогут получить лишь в слу-чае продажи компании или ее акционирования.

Другой специфический инструмент — CSA, или под-держка местных фермеров: жители определенной мест-ности ежегодно собирают определенную сумму, а агро-производители регулярно по-ставляют им свежие продукты. В последние годы подобная схема начала распростра-няться и на другие отрасли. Вариации на тему CSA появи-лись в таких сегментах, как поставки вина, мыла, бекона и даже предметов искусства. Сьюзан Гиббс, основавшая производственную компанию

Juniper Moon Farm, продает по 1 600 метров пряжи в год в обмен на $175 годовой под-держки своего бизнеса.

Наконец, поддержка по-клонников и постоянных клиентов тоже становится важным источником дохода. Некоторые сайты, занимаю-щиеся такого рода инвести-циями, предлагают фанатам, вкладывающим деньги в лю-бимого производителя, вполне разумные дивиденды. К при-меру, ресурс FashionStake.com позволяет начинающим дизайнерам выставлять на всеобщее обозрение эскизы своих коллекций и сметы для организации их производства. Посетители сайта могут под-держать того или иного но-вичка, вложив от $50 до $500 в создание коллекции. После того как удается собрать не-обходимую сумму, одежда вы-ставляется на продажу прямо на сайте. И чем лучше про-дается коллекция, тем выше доходы инвесторов. Сайт был запущен в сентябре 2010 года, и всего за месяц создателям удалось собрать около $75 ты-сяч от 500 посетителей.

Клиенты помогутАмериканские предприниматели ищут новые источники денежных средств.

Что наша жизнь? Икра!Заработать на деликатесах

можно даже в кризис, главное — найти верный

подход.

Основатель американской компании The Little Pearl Рик Брауман сумел в 2009 году продать икры на сумму более чем в полмиллиона долла-ров — причем не только че-рез ритейлеров вроде Whole Foods, но и через собственный сайт.

The Little Pearl закупает сырье на небольших фермах в американской глубинке и выпускает готовую продук-цию на небольшом пред-приятии площадью всего 140 кв. м. Цены варьируют-

ся от $12 до $70 за унцию. Успехом кризисный стартап обязан технологическим но-вациям (Брауман собствен-норучно разработал несколько новых технологий обработки) и маркетинговой активности. Во-первых, The Little Pearl активно использует дегуста-ционные стенды, приучая американцев как к самому продукту, так и к необычным сортам вроде белой икры. Во-вторых, компания открыла едва ли не первый интернет-магазин икры, в котором мож-но приобрести практически все, что связано с икрой, — от книг с рецептами до блинов прямиком из России.

Быстрый домДом за $12 тысяч — свежее средство от ипотечного кризиса.

В 2007 году инженер с Аляски Дон Кубли основал компанию InterShelter, кото-рая производит портативные дома, напоминающие эскимос-ские иглу. Необычные здания снабжены дверью, окнами и собираются вручную за пару дней. По словам Кубли, ком-плектующие вкладываются друг в друга и могут быть перевезены в одном пикапе.

Площадь «дома» — чуть меньше 40 квадратных ме-тров, а его внешние формы

явно апеллируют к рабо-там архитектора Крейга Чемберлена, ученика зна-

м е н и т о г о Б а к м и н с т е р а Фуллера. Производство раз-мещено в Айдахо, а сам Кубли занимается стратегией, мар-кетингом и поиском инвести-ций. Первоначальные затраты составили около $250 тысяч. В 2008 году компания зара-ботала всего $140 тысяч, но Кубли уверен, что за счет кон-трактов с военными и ком-паниями из развивающихся стран ему удастся выйти на обороты в $5 миллионов уже в 2011 году.



В третьем квартале 2010 года ВВП Японии повысился почти на 1%, что для страны, пребывающей в стагнации на протяжении долгих лет, явля-ется весьма солидным показа-телем. По мнению аналитиков,

рост связан с увеличением продаж экологически чистых автомобилей: с недавних пор они субсидируются прави-тельством. Другая возможная причина — рост продаж сига-рет, налог на которые вско-ре будет серьезно увеличен. Потенциальной проблемой остается разве что сильная иена: японские товары слиш-ком дороги по сравнению с продукцией конкурентов из других стран.

В свою очередь темпы ро-ста в странах ЕС резко замед-лились. В третьем квартале этого года Германия пока-

зала всего лишь 0,7% роста (что значительно меньше 2,3%, достигнутых во вто-ром квартале), Франция — 0 , 4 % , И т а л и я — 0 , 2 % , Великобритания — 0,8%. В среднем 16 стран еврозоны выросли лишь на 0,4% (во втором квартале — на 1%). И если раньше аналитики утверждали, что выход из кризиса — дело почти решен-ное (темпы роста во втором квартале были рекордными за последние два года), то теперь пессимистические настроения снова начинают преобладать.

Курс на ВостокЯпонская экономика неожиданно возобновила рост, тогда как европейские

темпы восстановления оставляют желать лучшего.

Работы нетОколо 85% американских выпускников колледжей

и университетов возвращаются в

родительский дом.

Такие данные представи-ло в своем отчете агентство Twentysomething. По сравне-нию с 2006 годом показатель значительно вырос: четыре года назад под родительское крыло возвращались лишь 67% выпускников. По оцен-ке компании, среди молодых людей в возрасте от 20 до 24 лет безработица достигла рекордного уровня — около 15%. Работы для них поч-ти нет. По словам директо-ра Twentysomething Дэвида Моррисона, с такой картиной агентство сталкивается впер-вые. Впрочем, некоторые сиг-налы свидетельствуют о том, что ситуация поправима. По данным Национальной ассо-циации колледжей и работо-дателей (NACE), в 2011 году компании планируют нанять на 13% больше выпускников, чем в нынешнем.

По большому счету

Кризис — лучшее время, чтобы сэкономить

на счетах.

В 2005 году Бану Озден, со-трудница Bell Labs, а по совме-стительству профессор универ-ситета Южной Калифорнии, разозлилась на свою страховую компанию. Счета за лечение оказались завышены из-за бюрократической неразбери-хи. Гнев вылился в стартап — сервис под названием Smart Medical Consumer, который по-зволяет пациентам управлять своими финансами, счетами на приобретение лекарств и противостоять запутанной по-литике страховых компаний.

Бизнес удалось запустить в канун кризиса, собрав око-ло $380 тысяч от инвесторов. Услуги по управлению из-держками пришлись кстати: с нулевыми затратами на мар-кетинг Озден быстро удалось набрать достаточно клиентов.

Другой аналогичный про-ект — компания Wedding Payment Plan, основанная Скоттом Альмедиа. В среднем одна американская свадьба об-ходится в $28 тысяч. Однажды Альмедиа наблюдал, как его другу пришлось выписать чек на реставрацию зубов и кос-метическую хирургию в про-цессе подготовки к свадьбе. Тогда-то Скотт и понял, что здесь водятся действительно большие деньги. В 2007 году он запустил компанию, кото-рая оказывает консалтинговые услуги в области свадебных финансов и предоставляет займы на организацию свадь-бы — обычно около $10 тысяч под 9,9% годовых. С тех пор Wedding Payment Plan профи-нансировала более 500 свадеб, а Альмедиа планирует вывести свой бизнес на федеральный уровень уже в 2011-м.

Совет миллиардераИнвестиционный фонд Berkshire Hathaway,

принадлежащий Уоррену Баффетту, объявил об изменениях в портфеле за последний квартал.

За всем, что происходит во-круг самого богатого человека планеты, внимательно следят трейдеры, инвесторы и акцио-неры. Ведь Баффетту редко изменяет нюх на потенциаль-ные точки роста! А уж содер-жимое его инвестпортфеля и вовсе считается образцовым.

В аутсайдерах на этот раз оказался один из крупнейших ритейлеров, занимающихся продажей товаров для дома и ремонта, — Home Depot. Баффетт продал всю свою долю (более 5 млн акций) в этой компании. Впрочем, не стоит воспринимать это как дурной знак для всей отрасли. Часть акций другой подобной сети — Lowe's — Berkshire Hathaway пока держит в своем портфеле.

Другие потери (читай: по-тенциальные «хромые утки») — автодилер Carmax, компания по обработке документов Iron Mountain, энергоритейлер NRG и утилизатор мусора Republic

Services. В общей сложности эти пакеты стоили более 860 млн долларов. Кроме того, фонд сократил свою долю в рейтин-говом агентстве Moody’s. Но всего на 6%.

Кт о ж е , п о м н е н и ю Баффетта, способен сорвать куш? Для тех, кто ждет пре-словутой «второй волны» банковского кризиса, реше-ние Баффетта выглядит до-вольно неожиданно. Трейдеры Berkshire Hathaway приобре-ли 52-миллионный пакет ак-ций банка New York Mellon и увеличили долю в Wells Fargo. Этот банк с богатой истори-ей и штаб-квартирой в Сан-Франциско является третьим по величине игроком на ипо-течном рынке. Рынок жилья (как, впрочем, и финансовый) в США по-прежнему нахо-дится в состоянии тотального затишья. Но, судя по всему, Баффетт уверен в потенциале этих сегментов.



АвтоонлайнАмериканская компания Mota Motors воспользовалась ростом активности на

рынке подержанных автомобилей.

В 2008 году продажи авто-дилеров буквально рухнули. И основатель компании Mota Motors Рез Банди решил уйти в онлайн. Тем более что при продаже старых автомобилей американцы все чаще стали пользоваться услугами раз-личных досок объявлений.

Банди решил придать про-цессу цивилизованный вид: Mota Motors пытается создать атмосферу доверия между покупателем и продавцом. Компания проводит неболь-шую независимую проверку как владельца, так и самого автомобиля, а кроме того, осу-ществляет собственную оценку стоимости, принимая во вни-мание более 20 различных фак-торов. За это Банди взимает

плату за размещение объявле-ний как с частных владельцев, так и с других листинговых компаний вроде eBay Motors.

Еще один источник дохо-да — взаимодействие со стра-ховыми компаниями, которые размещают свои объявления для потенциальных покупате-

лей. Основатель Mota Motors не раскрывает показателей, но признается, что компания прошла точку безубыточности уже в непростом для отрасли 2009 году. Основой успеха, впрочем, стали инвестиции бизнес-ангелов — около $7,5 миллиона.

Лекарство от кризисаНезависимые аптеки США

чувствуют себя лучше, чем сетевые.

По данным очередного от-чета Национальной ассоциа-ции фармацевтов (NCPA), в 2009 году в Америке откры-лось более 400 новых неза-висимых аптек, а их рента-бельность составила более 3,2%, что втрое выше годовой инфляции (1,1%). Впрочем, как утверждает президент Ассоциации менеджеров фармацевтики (PCMA) Марк Меррит, для стимулирования отрасли нужны новые законо-дательные рычаги: необходи-мо усилить контроль над нена-дежными игроками, при этом избавив законопослушные компании от множества про-верок, поддержать программы получения лекарств по почте и развивать концепцию «про-зрачных цен» на лекарства.

Один из крупнейших HR-порталов Monster представил данные опроса более чем 13 тысяч работников. Средние результаты получились впол-не ожидаемыми. 21% опро-шенных сообщили, что их оклад индексируется каждый год, около 8% — что в этом году наконец получат прибав-ку, 14% — прибавка будет, но неизвестно когда, и 41% по-жаловались, что никакой рост зарплат им не грозит.

Более интересные циф-ры — в региональном срезе. Около 33% работников из Азии сообщили, что зарплату им повышают регулярно, и только 18% не ожидают ни-какого увеличения. В то же время в Евросоюзе лишь 19% отметили, что вообще полу-чат прибавку в этом году. Во многих странах велика не-

определенность: к примеру, около 20% респондентов из Италии и Мексики не могут уверенно ответить на вопрос о росте зарплаты. Как отме-чают аналитики Monster, для многих работников само на-личие работы по-прежнему остается более значимым фак-тором, чем рост зарплаты. Тем не менее различные отрасли будут выходить из кризиса в разное время, и стоит ожидать перетока рабочей силы из де-прессивных сегментов в более динамичные.

Обаяние дорогих вещей

Коллекционеры предметов искусства

не снижают своей активности.

Как утверждают в Fireman’s Fund Insurance, крупнейшем страховщике предметов ис-кусства, клиенты компании продолжают активно уча-ствовать в аукционах. В FFI застрахованы коллекции и отдельные произведения на сумму более чем в $8 милли-ардов, и обладатели полисов компании автоматически по-лучают бесплатную страховку новых приобретений на срок до 90 дней.

Судя по этим данным, кли-енты активно скупают про-изведения, выставляемые на рынки менее удачливыми коллекционерами — к при-меру, банками и финансовыми компаниями, на чьем бизнесе кризис отразился наиболее сильно. Впрочем, вопреки распространенному мнению, искусством в условиях кри-зиса активно интересуются не только миллиардеры.

Наглядный пример — сайт «20x200», продающий напеча-танные ограниченным тира-жом фотографии и репродук-ции картин. Создательница, Джен Бекман, запустила его в конце 2007 года как дополне-ние к своей галерее, потратив на разработку и продвижение сайта всего тысячу долларов. Несмотря на кризис, сайт быстро обрел популярность и к концу 2009 года продал уже 40 тысяч фото, выйдя на годовую выручку в $1,2 мил-лиона при штате всего в пять человек. Половину стоимости забирают себе художники и фотографы — но это только стимулирует их к сотрудни-честву и расширяет каталог виртуальной галереи.

Зарплаты заморозилиАзия опережает Европу по темпам роста зарплат:

только каждый пятый житель Евросоюза ожидает прибавки в будущем году.


СРЕДА ОБИТАНИЯ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Пустьiе поездаСпираль цен способна удушить всю экономику.

И на сей раз я ехал в Одессу в полном одиночестве. Четырехместное купе скорого фирменного поезда №23 пребывало в моем единоличном распоряжении. Да и обратно в том же поезде (№24) со мною был только один попутчик. И то лишь на несколько станций. Так что почти всю дорогу я спал без помех. Более того, несколько купе вовсе пустовало. Попадались, правда, иной раз занятые верхние полки. Но при ближайшем рассмотрении неизменно выяснялось: едет семья — и не желает разбегаться по двум купе.

Дело не только в том, что временный раскол нашей страны на несколько государств сократил поток связей между Одессой и Москвой. Мне доводится ездить и по другим маршрутам. Картина везде сходная. Причем не только в купейных вагонах. По дороге не раз доводилось проходить и через плацкартные. Там тоже заполнение — примерно в половину вместимости. Почему — понятно.

С момента получения (в 1994м) первого заказа в Москве я чувствую

себя свободно, только если в бумажнике припасены деньги на билет в Одессу. Даже если в момент переговоров с какимто клиентом у меня нет иных работ — срыв соглашения не обернется неопределенностью и угрозой голода: просто отправлюсь пережидать трудовую паузу в родном городе. Где «под каждым ей листком / Был готов и стол и дом».

В 1995м, сразу после переезда в Москву на сравнительно стабильное проживание (хотя и не постоянное: не только в Одессе провожу несколько месяцев в году, но и по всей Украине разъезжаю — на турниры по интеллектуальным играм), мой неприкосновенный эвакуационный запас составлял примерно 40 долларов. Сейчас — 120–140 (уже несколько лет тариф РАО РЖД умножается на коэффициент, зависящий от сезонов и праздников). Цену специально указываю не в рублях: хотя доллар нынче далеко не тот, что при раннем Клинтоне, но рубль с тех пор упал куда заметнее.

Мой личный средний доход за эти полтора десятилетия вырос куда более, нежели втрое. Но увы: не всем так же легко, как мне. Насколько я могу судить по общедоступной статистике, доходы тех категорий граждан России, для кого деньги важнее времени (так что поезд предпочтительнее самолета), хотя и растут, но далеко не так стремительно, как железнодорожные тарифы. Поэтому и сами поездки откладываются до последней возможности. Пассажиропоток падает.

Между тем энергозатраты на перемещение каждого отдельного пассажира — лишь ничтожно малая доля общих расходов железной дороги. Не говоря уже ни о чем прочем, купейный вагон раз

в десять тяжелее всех пассажиров, способных туда вместиться, со всем их мыслимым багажом. Значит, львиная доля энергии уйдет на движение самого вагона — независимо от загрузки. Износ дома на колесах и подавно почти не зависит от числа перевезенных, если только они не увлекаются явным вандализмом. Да и проводникам — при всем уважении к их нелегкому труду — почти все равно, три дюжины пассажиров обслуживать или одну: в плацкартномто вагоне они даже с полусотней справляются.

А ведь обслуживание подвижного состава и пассажиров — далеко не главный расход. Содержание самих путей сообщения тоже влетает в изрядную копеечку: рельсы надо регулярно осматривать и время от времени заменять, пусть поезда по ним прокатываются и не ежеминутно, и даже не ежедневно. А уж станционное хозяйство и подавно поглощает деньги пачками: чего стоят хотя бы бесчисленные стрелки, нуждающиеся в постоянном надзоре!

Словом, от снижения пассажиропотока расходы железной дороги практически не уменьшаются. Следовательно, на долю каждого пассажира отводится все больше затрат. Приходится соответственно наращивать цену билетов. Тем самым планка отсечения неимущих поднимается. Людей, способных позволить себе дальнее следование, оказывается меньше. Ценовая спираль уходит на новый виток. Что я и наблюдаю уже полтора десятилетия.

Для идеального монополиста подобный ход событий — едва ли не наилучший. Усилий с каждым днем меньше, а доход можно выжать прежний. Беда только в том, что монополия не бывает идеаль

Анатолий Вассерман

писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

Если регионы развиваются быстрее связей между

ними, государство разваливается. Шахтеров возить по воздуху можно. А добытый ими уголь?


ной. Даже если удастся взять под полный контроль некий род деятельности — непременно появится иной способ удовлетворения потребностей.

Даже между Москвой и Питером (едва ли не идеальный для железной дороги вариант: за ночь хорошо выспишься и приедешь на новое место с новыми силами, не теряя ни единой рабочей минуты) все чаще перемещаются на самолете, хотя с учетом проезда в аэропорт и из аэропорта выигрыш во времени скромен, или автомобиле (несмотря на то что несколько часов за рулем изрядно утомляют). В результате от железной дороги оттекает самая платежеспособная часть потенциальных пассажиров — и ценовая спираль раскручивается еще быстрее.

Остановить раскрутку можно только снижением цен. Средства на него можно взять, например, из доходов от грузоперевозок. Но ныне модная экономическая теория считает перекрестное субсидирование искажающим текущее состояние компании, а посему запрещает его даже в критических обстоятельствах.

Впрочем, грузовые тарифы тоже растут: по мере спада многих производств и оттока части перевозок с железной дороги пришлось раскладывать прежние издержки на меньший грузопоток. Увеличиваются суммарные транспортные затраты производителей, снижается конкурентоспособность значительной части отечественной промышленности. Так тарифная политика государства душит потихоньку всю страну.

Вдобавок сокращение дальних перевозок замыкает отдельные части России в собственном соку. Стальные нити, когдато сшившие всю нашу громадную страну, рвутся. Поневоле вспомнишь транспортную теорему, сформулированную известным аналитиком стратегий Сергеем Борисовичем Переслегиным. Если регионы развиваются быстрее связей между ними, государство разваливается. И тут уж самолет поезду не замена. Шахтеров возить по воздуху из Воркуты в Сочи можно. А добытый ими уголь?

Транспортная теорема уже действовала во время Гражданской войны. Вскоре после нее Феликс Эдмундович Дзержинский, возглавив отрасль, приказным порядком снизил все тарифы. Начался рост объема перевозок. А через считанные месяцы железная дорога стала рентабельна благодаря валовому доходу.

Попутно Дзержинский исправил стратегическую ошибку своего неформального (пост народного комиссара путей сообщения учрежден только 06.1923.07) предшественника Лейбы Давидовича Бронштейна1. Тот вкладывал казенные средства в обновление подвижного состава: в частности, закупил за рубежом тысячу паровозов. Дзержинский же занялся восстановлением станционного хозяйства: оборот подвижного состава ускорился в разы, и потребность в нем соответственно сократилась. Нашим нынешним железнодорожникам тоже стоило бы сокращать простои.

На посту председателя Высшего совета народного хозяйства (с 1924.02.02) Дзержинский вновь снижает цены — уже по всей промышленности. Управленцам приходится затягивать пояса: чиновный аппарат заводов резко сокращается. Зато сжимаются знаменитые ножницы цен: до назначения Дзержинского промышленные товары в стране дорожали, а сельскохозяйственные дешевели, что

заметно тормозило общее развитие. Если бы главу советской экономики не убил инфаркт 1926.07.20 (во время бурного спора, разгоревшегося на заседании ВСНХ), новая экономическая политика, скорее всего, еще год–другой оставалась бы рентабельной. Не пришлось бы искусственно ускорять перевод сельского хозяйства на более производительные технологии: коллективизация угодий, необходимая для применения мощной техники, шла бы по мере ее производства. Да и многие другие внутренние противоречия, неизбежные при любом устройстве общества, разрешались бы в режиме диалектического, движущего развития, а не антагонистического конфликта, разрушительного для всех участников.

Нынче у нас противоречий ничуть не меньше. Но решать их каждый пытается за чужой счет, а не в режиме поиска взаимовыгодных ходов. Пустые купе — легко замечаемый, но далеко не самый крупный пример подрыва страны примитивным меркантилизмом, готовым выгадать копейку ценой рубля будущих потерь (ибо копейка ложится в свой карман, а рубль вынимается из чужого). Как бы не пришлось нам вслед за Борисом Борисовичем Гребенщиковым петь:

Пустые поезда,нагие города,пришедшие, увы,в упадок навсегда.

СРЕДА ОБИТАНИЯ АЛЬТЕРНАТИВЫ

1 Формат представления

дат, а также особенности именования упоминаемых лиц сохранены в оригинальном виде по просьбе автора. — Прим. ред.


Словосочетание «офисный центр» обычно рождает привычные и вполне стандартные ассоциации: коробки из стекла и бетона, расположенные гденибудь в деловом районе города среди таких же одинаковых, лишенных индивидуальности зданий. Аккуратно, чистенько, порой даже «чинно» и «солидно». Но скучно: декор в стиле «техно» и прочие изыски архитекторов вроде любимых прежним московским мэром башенок не спасают. Фабрика — она фабрика и есть. Даже если работают здесь не синие, а белые воротнички, использующие вместо станков компьютеры и телефоны.

Куда же деваться? Бытие определяет… Как правило, офисные объекты максимально функциональны. Здесь предусмотрены все необходимые бизнесу сервисы, а опытные управляющие компании следят за тем, чтобы все системы работали исправно. Вот только с однообразием и типичностью справиться не удается: отраслевые стандарты диктуют правила игры. И чем лучше соблюдаются стандарты, тем более похожими становятся бизнесцентры.

И всетаки смелая градостроительная мысль, вполне естественное стремление арендаторов к

чемуто необычному и мастерство девелоперов не остановить. Только представьте себе: для того чтобы попасть на рабочее место, совершенно не нужно тащиться в каменные джунгли. Напротив, дорога ведет… в лес! Не верится? Тем временем в пригородах Мадрида офисный центр, построенный в форме тоннеля, расположен в самом настоящем лесу. И ничего, арендаторы довольны.

А бывает и иначе. Вот приезжает предприниматель осматривать вакантные помещения — и обнаруживает, что новый бизнесцентр пережил как минимум землетрясение. Фасады перекошены и выглядят так, будто их пытались сломать бульдозером. А потом выясняется, что все эти искривления фасадов — вовсе не следствие природной катастрофы, а лишь результат творчества архитекторов, создавших «танцующий дом» в центре Праги. Кстати, похожая идея была использована при строительстве административного здания в ЛасВегасе, где разместился Центр здравоохранения и развития, а также ряда других зданий, спроектированных архитектором Фрэнком Гери, поклонником деконструктивизма.

В России действительно ярких, запоминающихся, необычных

офисных зданий пока не так много. И всетаки они появляются, разбавляя тоскливую прямоугольность нашего бытия. Вот, скажем, пассажиры поездов, подъезжающих к Москве по Киевскому направлению, могут наблюдать из окон почти построенный торговоофисный центр «Китеж», по форме напоминающий то ли «Титаник», то ли утюг. А неподалеку от станции «Курская» столичного метрополитена под офисы, торговлю и развлечения перепрофилировали… газгольдеры, прежде использовавшиеся по прямому назначению заводом «Арма5». Хорошо знаком москвичам и проект компании Capital Group на Брестской улице: здание спроектировано так, что его фасад как будто нависает над улицей. Благодаря выпуклой форме этот объект уже прозвали «пузатым» или «беременным» домом.

Если бы не кризис, в Москве могли бы появиться самое высокое офисное здание в Европе (башня «Россия» в комплексе «МоскваСити»), «Апельсин» и даже вращающееся здание, придуманное британцем Норманом Фостером — лауреатом Притцкеровской премии, которую принято считать «Нобелевкой» для архитекторов. Но пока этим планам не суждено сбыться.

Изучив архитектурные импровизации в сегменте коммерческих зданий, «Бизнесжурнал» подготовил список самых оригинальных объектов такого рода — как в мире, так и в России.

СРЕДА ОБИТАНИЯ НЕДВИЖИМОСТЬ

Сумасшедший домТоп-15 самых оригинальных, необычных и креативных зданий коммерческого и общественного назначения.

Антон Белых



Самый «зеленый»

«Лесной офис»Окрестности Мадрида, ИспанияАрхитектура: Selgas CanoОбъект построен по проекту архитектурного бюро Selgas Cano для собственных нужд прямо в лесу и имеет форму тоннеля, одна из стен которого абсолютно прозрачна, что по-зволяет сотрудникам в процессе работы любоваться чудным пейзажем.



Самый безопасный

Самый непредсказуемый

Дата-центр компании Bahnhof ABСтокгольм, ШвецияВладельцы комплекса: Bahnhof ABЭтот офис расположен в недрах горного массива на глубине 100 ме-тров — в здании бывшего стратегического бомбоубежища, способного выдержать взрыв ядерного заряда. Позиционируя этот объект, компа-ния активно использует тезис о том, что никакие катаклизмы не смогут помешать работе серверов, размещенных на столь защищенной терри-тории.

«Офис-слайдер»ВеликобританияАрхитектура: бюро dRMMУ зданий этой серии раздвижные крыша и стены, что позволяет менять облик объекта в зависимости от сезона и времени года. Правда, реше-ние это не из дешевых: объект «накрыт» цельной конструкцией весом в 50 тонн, которая движется по рельсам. Для архитектурного бюро dRMM такой подход — фирменный конек. И не только в офисном сегменте: клиентам предлагаются в том числе проекты коттеджей, выполненных по аналогичной кинематической схеме.



Самый энергичный

Самый овальный Самый подвижный

«Солнечная арка»ЯпонияИнициаторы проекта: правительство Японии, Sanyo Electric Co. Крыша здания представляет собой одну из самых больших солнечных батарей в мире — длиной в 315 метров. Совокупная мощность 75 тысяч светопоглощающих ячеек достигает 630 кВт, что позволяет за год выраба-тывать более полумиллиона киловатт-часов электроэнергии. Внутри рас-положен музей «солнечных» технологий Sanyo Electric и конференц-зал для проведения мероприятий, связанных с современными технологиями производства энергии из возобновляемых источников. Есть версия, что это здание — результат курьеза. Компания пыталась наладить производ-ство элементов солнечных батарей в рамках одной из многообещающих технологий, но не получилось. Зато фирма стала обладателем огромного количества ненужной продукции. Сначала решено было возвести некий «солнечный памятник» тупиковой и неосвоенной технологии. И лишь по-том возник проект «Солнечной арки».

«Кибер-яйцо»Мумбаи, ИндияАрхитектура: Vijay AssociateОгромное яйцо в стиле «кибертектуры» расположилось на мощном постаменте. Площадь этого офисного здания — 32 тысячи квадратных метров, а его строительство находится на финальной стадии. Следуя современной моде, объект будет самостоятельно генерировать элек-тричество для нужд своих обитателей благодаря солнечным батареям и «воздушным турбинам», действующим по принципу ветряка.

Офис компании VodafoneЛиссабон, ПортугалияАрхитектура: Barbosa Guimaraes Arquitectos.Архитекторы стремились отразить кредо Vodafone «Жизнь в движе-нии», создав пространство, бросающее вызов статике. Вот почему это здание имеет столь причудливую форму с множеством изгибов и нестандартных искривлений. Что же, идея сработала. По признанию специалистов, этот объект вполне может считаться одним из самых ди-намичных в мире.

~



Самый бережливый

Самый романтичный

Самый музыкальный

Самый тонкий

«Дом-корзина»Штат Огайо, СШАВладельцы здания: строительная компания LongabergerОбъект был построен компанией для собственных нужд в штате Огайо. Уникален он тем, что имеет форму корзины. Ничего удивительного. Фирма, основанная в свое время пятью мастерами по изготовлению корзин, сохраняет верность традициям ручной работы по сей день. Ну а самая большая офисная «корзина» по праву занимает почетное место среди самых необычных коммерческих зданий мира.

«Танцующий дом»Прага, ЧехияАрхитектура: Владо Милунич, Фрэнк ГериЭтот ансамбль из двух корпусов и правда напоминает танцующую пару. В шутку их называют «Джинджер и Фред», намекая на легендарных гол-ливудских танцоров степа и одноименный фильм Федерико Феллини. В этом здании располагается несколько международных компаний, а на крыше разместился ресторан французской кухни.

«Дом-пианино»Провинция Ань Хой, КитайНазначение: выставочный зал городского планированияЗдание построено в виде большого пианино, к которому вдобавок при-лепилась «виолончель», выполняющая одновременно функцию лестни-цы. Это единственный путь, по которому можно попасть внутрь. Самое удивительное, что проект не «слизан» с европейских или американских образцов, а разработан самостоятельно — в Научно-техническом уни-верситете города Хэфэй, одном из самых престижных вузов Китая.

Sam Kee BuildingВанкувер, КанадаВладелец: Sam Kee CompanyДо недавних пор это сооружение считалось самым узким коммерческим зданием в мире: всего 183 сантиметра! Не так давно уникальный объ-ект формально лишился былого статуса: в Питсбурге построили Skinny Building — шириной всего… 153 см. Правда, бытует мнение, что конку-рирующая конструкция была возведена исключительно ради рекорда.



При подготовке материала использованы данные компаний DTZ, Blackwood, NAI Becar, S.A. Richi, Jones Lang LaSalle, открытые публикации и данные информационных агентств.

Самый торговый Самый мобильный

Торгово-деловой комплекс «Штрихкод»Санкт-Петербург, РоссияАрхитектура: мастерская «Витрувий и сыновья»Главная «фишка» этого яркого и необычного здания в том, что оно на-поминает гигантский штрихкод с набором цифр в верхней части фрон-тонов. Известно, что поначалу предполагалось построить рядом два одинаковых здания, но позже застройщик ограничился лишь одним объектом. Жаль, доподлинно неизвестно, какая именно информация содержится в гигантском штрихкоде. Увы, стандартные сканеры столь крупную картинку не «читают».

Здание ОАО «Интеллект-Телеком» Москва, РоссияПроект: «Проект-21 Архитектура»Здание построено на месте реконструированной телефонной подстан-ции, которая даже не была снесена, а всего лишь переделана под офис-ный центр. Снаружи здание облицовано черными и белыми панелями, переплетение которых навевает ассоциации с мобильным телефоном. О том, что внешний вид объекта действительно отличается от привыч-ных офисных канонов, свидетельствует недремлющий народный фоль-клор: москвичи прозвали новый комплекс — «Нокиа».

Самый круглый Самый выпуклый Самый плавучий

Территория завода «Арма»Москва, РоссияГлавная особенность этого объекта состоит в том, что офисные и торговые помещения здесь размещены в бывших газгольдерах, когда-то использовавшихся по прямому назначению. Б'ольшая часть зданий комплекса имеет круг-лую форму и сдается арендаторам.

«Беременный дом»Москва, Россия (Брестская ул.)Девелопер: Capital GroupПарадный фасад этого здания как будто нависа-ет над улицей, что делает его похожим то ли на перепившего пива бюргера, то ли на даму «в по-ложении». Не случайно москвичи окрестили этот офисный центр «пузатым» и «беременным».

Торгово-офисный центр «Китеж»Москва, РоссияИнвестор: «Легион-Девелопмент»

Это здание, которое сейчас находится на фи-нальном этапе строительства, больше напоми-нает то ли легендарный «Титаник», то ли утюг, расположенный вдоль железнодорожных пу-тей Киевского направления.



Фермер вместо дачника

Антон Белых

Министерство регионального развития предлагает запретить строительство жилья на сельскохозяйственных землях и развивать на этих территориях фермерские хозяйства. Покупатели уже испугались.

Закон, запрещающий строительство дач на землях сельскохозяйственного назначения, временно отозван из Госдумы. Но покупатели уже боятся приобретать такие участки, а девелоперы подсчитывают размеры подношений чиновникам, ведающим категориями наделов.

Этой осенью чиновники Министерства регионального развития превзошли сами себя. В Госдуму был внесен законопроект, повергший в шок девелоперов рынка за

городной недвижимости, потенциальных покупателей, да и многих депутатов. Речь идет о документе, который в нынешней редакции может если не погубить, то уж точно всерьез перекроить рынок загородной недвижимости, существенно снизив доступность такого жилья.

Согласно законопроекту, который был размещен на сайте ведомства еще в начале осени, а позже был внесен на рассмотрение законодателей, строительство жилья и

дач на землях сельскохозяйственного назначения предлагалось полностью запретить.

Сам по себе документ вызвал весьма острые дебаты среди парламентариев и участников рынка, так что чиновники Минрегиона согласились отозвать проект на доработку. Как сообщили «Бизнесжурналу» в Комитете Госдумы по земельным отношениям, в данный момент законопроект все еще находится в ведомстве, поскольку



профильные комитеты вынесли по нему отрицательное заключение. Но участники рынка и чиновники не исключают, что скоро он будет внесен на рассмотрение снова. И не факт, что поправки будут существенными.

Что же так пугает девелоперов?

Неприкаянные «дачники»Законопроект «О внесении из

менений в законодательные акты Российской Федерации в части уточнения правового режима использования садовых, огородных и дачных земельных участков» в корне меняет логику использования земли сельскохозяйственного назначения. Согласно пояснительной записке к проекту закона, также размещенной на сайте Минрегиона, этот документ разработан в целях реализации постановления Конституционного суда от 14 апреля 2008 года. Тогда КС признал «рассогласованность правовых норм, влекущую неопределенность в правовом регулировании института регистрации граждан по месту пребывания и по месту жительства», и разрешил гражданам получать постоянную регистрацию в своих дачных домах.

Подготовленный законопроект должен эту самую «рассогласованность» устранить, разделив земельные участки по типам и исключив возможность прописки на дачах, находящихся вне населенных пунктов (да и возможность строительства и проживания на землях, не относящихся к категории «земли населенных пунктов»).

Главная коллизия: ныне на землях сельхозназначения разрешено строить дачи. Но подразумевается, что в таких домах нельзя получить постоянную прописку. Постановление Конституционного суда, в свою очередь, получение этой прописки разрешило, что

сделало дачные поселки крайне привлекательными как для покупателей, так и для девелоперов, однако привело к появлению законодательного противоречия. И с этой точки зрения попытка исправить перекос при помощи нового закона вполне объяснима.

«Согласно поправкам, — поясняет директор по маркетингу компании «АбсолютМенеджмент» Анна Шишкина, — огородные и садовые участки могут находиться на землях сельхозназначения и на них нельзя будет возводить жилые строения, в которых допустима прописка. На дачных же участках строить жилье будет можно, но располагаться они смогут только на землях населенных пунктов. На них же можно будет зарегистрироваться». Строить же на первых двух категориях земель разрешается только хозяйственные постройки без права постоянного проживания.

Кроме того, по словам представителей Минрегиона, внесение этого документа на рассмотрение было связано с необходимостью навести порядок и отрегулировать использование сельскохозяйственных земель и не допустить хаотичной застройки лучших участков, пригодных для развития профильной деятельности. Помимо этого, как добавляет исполнительный директор компании Mozaik Development Юлия Даниэлян, на сегодняшний день налоговая база для «дачной» земли ниже и не предусматривает строительства объектов социальной инфраструктуры: «Если же в дачных поселках люди живут постоянно, то на муниципалитеты ложится нагрузка, не предусмотренная бюджетом, поэтому местные власти в такой нагрузке не заинтересованы».

И всетаки девелоперы и эксперты рынка загородной недвижимости не уверены, что перечисленные пункты являются достаточным основанием для того, чтобы принимать сырой и непроработанный законопроект, вреда от которого может оказаться больше, чем пользы.

Удар рублемПо мнению Юлии Даниэлян,

рассматриваемая редакция закона привела бы к значительному удоро

жанию жилья. Ведь строительство инфраструктуры ляжет на плечи девелоперов. Кроме того, изменить вид разрешенного использования земли на «дачное строительство» куда проще и дешевле, чем добиться перевода земли в категорию «земли ИЖС».

«Процедура строительства на таких землях обходится не так дорого и не занимает много времени, поскольку, возводя дачный поселок, девелопер не обязан получать разрешение на строительство домов», — добавляет Анна Шишкина. Перевод же земли из одной категории в другую — дело крайне дорогое и хлопотное. А по мнению совладельца компании Good Wood Александра Дубовенко, в случае принятия нового закона упадет стоимость изменения вида разрешенного использования земли, зато стоимость перевода из одной категории в другую взлетит до небес. При этом не секрет, что большая часть этой стоимости и сейчас приходится на неформальные платежи местным чиновникам, и нет оснований полагать, что эта доля уменьшится.

В результате цены на землю сельскохозяйственного назначения упадут почти до нуля, а вот стоимость земель, пригодных для строительства, стремительно возрастет. «Закон повлияет на

инвестиционную привлекательность строительства и на рынок недвижимости в целом, — убежден управляющий партнер юридической компании Legal Consulting G r o u p М а х а ч Б и ж а н о в . — Прогнозируется рост цен на земли категорий под индивидуальное жилищное строительство и спад — на участки земель сельхозназначения под дачное или огородное хозяйство».

Цены на землю сельхозназначения

упадут, а стоимость участков, пригодных для строительства, стремительно возрастет

Подмосковья сегодня построено на землях сельхозназначения

[ ]50%коттеджных

поселков



Естественно, в наибольшем проигрыше окажутся крупные лендлорды, которые тысячами гектар скупали колхозы и совхозы по всему Подмосковью, а также девелоперы, приобретавшие сельскохозяйственные земли «впрок». Им после вступления закона в силу (в редакции, близкой к нынешней) придется хуже всех. «Пострадают в первую очередь те девелоперы, которые планировали активно ра

ботать в сегменте поселков без подряда, зарезервировав под эти цели землю, имеющую в основном категорию сельхозназначения», — говорит коммерческий директор компании Uniparx Service Александр Коваленко.

Ну а в наибольшей степени принятие документа с сохранением обсуждаемых новелл ударит по самому дешевому загородному жи

лью, которого в Подмосковье и так не хватает. «Я прогнозирую рост цен на недвижимость, не имеющую проблем с категорией земель, и сокращение количества предложений в нижнем и, возможно, среднем ценовых сегментах», — говорит юрист компании Penny Lane Realty Сергей Поправка. По его словам, сильнее всего пострадают девелоперы, работающие в сегменте относительно недорогой недвижимости, а также те, кто не имеет достаточных финансовых и административных ресурсов. Дело в том, что рост стоимости земли и увеличение расценок на ее перевод в пригодную для строительства жилья категорию сделает строительство поселков экономкласса попросту нерентабельным. А это уже не вписывается в озвученную логику концепции поддержки малоэтажного строительства и нацпроекта «Доступное жилье».

— Сегодня на рынке около 50% поселков построено на землях сельхозназначения. Это значительно удешевляет предложение и позволяет реализовать программу доступного жилья в России, — говорит Валерий Лукинов, руководитель офиса «Преображенский» департамента загородной недвижимости компании «ИНКОМ

Недвижимость». — Если законопроект будет принят, девелоперам придется в срочном порядке заниматься переводом земель из одной категории в другую, что приведет к удорожанию соток на 3—5 тысяч долларов.

«Сейчас оптовая цена сельхозземли в Московской области, в среднем, составляет $1 500 за сотку. Примерно в $500 на сотку оптовым покупателям обходится изменение вида ее разрешенного использования. Если земли придется переводить в категорию «жилищное строительство», то оптовая цена сделок вырастет как минимум на $1 000 за сотку. Рост оптовых цен потянет за собой и рост розничных цен на участки», — резюмирует Анна Шишкина. По мнению юриста компании «Юков, Хренов и партнеры» Владислава Кораблина, девелоперам, уже начавшим реализацию своих проектов, опасаться нечего, их закон не затронет. «Тем же, кто лишь планирует реализацию проекта, необходимо озаботиться переводом земель в другую категорию, что увеличит срок самого проекта, а также вызовет рост цены сотки соответствующей земли», — подчеркивает эксперт.

Кроме того, даже сами разговоры о подготовке данного за

Не ясно, как трактовать некоторые посылы

законопроекта. Например: как отличить жилой дом от «хозяйственной постройки»?

Рост стоимости земли и увеличение расценок на ее перевод в пригодную для строительства жилья категорию сделает строительство поселков экономкласса попросту нерентабельным.



конопроекта уже отпугнули потенциальных покупателей от рынка загородной недвижимости. «Многие наши покупатели начинают бояться этого закона и ищут участки именно на землях ИЖС, которые стоят дороже», — сетует Александр Дубовенко. Тем временем, по его словам, покупателям участков сейчас ничто не грозит. Действительно ли это так?

Кому уже страшно?Согласно нормам законопро

екта, коснется он лишь тех проектов, которые будут начаты с 2015 года, так что у девелоперов будет время подготовиться. В основном, по словам Валерия Лукинова, закон скажется на тех, кто планирует приобретать загородную недвижимость в перспективе: «Если сейчас участок в Подмосковье в среднем стоит по 10—12 тысяч долларов за сотку, то когда девелоперы начнут переводить земли из одной категории в другую, цена предложения может вырасти почти на 50%. Помимо того, процедура перевода земель займет не менее двух лет, что значительно увеличит сроки реализации проектов». Правда, добавляет эксперт, частично он может затронуть и тех, кто находится на стадии строительства и еще только в процессе оформления документов: у них после принятия закона возникнут проблемы с получением права собственности и газификацией. К тому же, так как без документов о собственности участки продавать очень сложно, они станут малоликвидными. Однако немаловажное уточнение делает директор департамента загородной недвижимости компании Penny Lane Realty Дмитрий Цветков: «Если владелец уже проживает в доме, построенном на участке сельхозназначения, то, скорее всего, его не тронут. В случае

если этот участок не понадобится комуто еще. Но если участок станет вдруг нужен, то могут «вспомнить» о законе и применить его». Как уже было, к примеру, в поселке «Речник».

— В зону риска попадают владельцы домов, построенных без оформления на земле в категории сельскохозяйственного назначения с видом разрешенного использования «сельхозпроизводство». Проблемы могут возникнуть также у владельцев домов на участках, например, рекреационного назначения, — резюмирует Анна Шишкина («АбсолютМенеджмент»). — У этих территорий и сейчас есть ограничения на застройку индивидуальными домами, значит, нарушение законодательства изначально имеет место. В случае принятия поправок Минрегиона вряд ли законодательство будет на стороне таких владельцев, и они не смогут комфортно оформить перевод.

Как посмотреть… Впрочем, у экспертов имеется

немало сомнений в том, что эффективная правоприменительная практика закона в текущей версии вообще возможна, потому что многие опции прописаны крайне нечетко.

«Нынешний вариант законопроекта пока не позволяет однозначно трактовать некоторые ключевые посылы документа, — сетует генеральный директор компании «Красивая Земля» Илья Сапунов. — Например, непонятно, где проходит четкая грань между жилым домом и хозяйственной постройкой. Чем, к примеру, является небольшое двухэтажное здание, где на верхнем этаже располагается жилая комната, а на нижнем оборудовано типичное помещение для дачных инструментов, а также сделана пристройка для домашних животных?» Кроме того, по словам Сапунова, в тексте не указано, что можно считать «началом строительства» и как в случае возникновения споров стороны смогут доказать, до или после установленного властями дедлайна (в нынешней версии законопроекта — 1 января 2015 года) началось строительство на сельхозземле.

«Наличие этих неточностей позволит каждой из сторон трактовать законопроект по своему усмотрению и может породить немало судебных споров», — уверен Сапунов. «К сожалению, в законопроекте отсутствует жесткий (да и какойлибо вообще!) регламент «легализации» уже построенных объектов жилищного строительства на землях, не относящихся к землям населенных пунктов», —

добавляет управляющий директор департамента жилой недвижимости компании Blackwood Тимур Сайфутдинов. Правда, некоторые комментаторы не исключают, что рано или поздно власти вынуждены будут провести нечто подобное «дачной амнистии» и легализовать построенные на сельскохозяйственных землях дома.

Несмотря на то что законопроект был отозван на доработку, эксперты практически не сомневаются в том, что он будет принят. «Можно предположить, что законопроект все же соответствует вектору земельной политики федеральных властей, по которому, похоже, планируется четко разграничивать использование земли в зависимости от ее категории: на участке сельхозназначения — сельское хозяйство, на землях поселений — жилье», — говорит Илья Сапунов («Красивая Земля»). «Политика ужесточения контроля за использованием земли проводится уже несколько последних лет. Законопроект Минрегиона полностью ей соответствует. Поэтому есть все основания ожидать, что рано или поздно он будет доработан и принят», — соглашается Александр Коваленко.

А вот какие доработки внесут в него чиновники и учтут ли они мнение участников рынка, покажет время.

Законопроект касается лишь тех проектов,

которые будут начаты с 2015 года. Так что у девелоперов будет время подготовиться

вырастет стоимость сотки, пригодной для строительства жилья, в случае принятия закона

[ ]Как минимум

на $1000


СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

Гурик Сергей Голубицкий


Как только стало известно о том, что «преемником» Уоррена Баффетта стал некто

Тодд Коумс, продвинутая в финансовом отношении общественность дружно выдохнула «Тодд кто?!» и первым делом обвалила акции самой дорогой бумаги НьюЙоркской фондовой биржи (NYSE, BRK.A) на 5%. На следующей неделе Berkshire Hathaway отыграла обратно, однако затем опять обвалилась туда же, куда послал ее загадочный «преемник» — всё свидетельствует о замешательстве и невозможности сформулировать однозначное мне

ние по поводу назначения, произведенного самым знаменитым инвестором современности.

Замешательство понять можно: две недели дотошных поисков в Интернете и риаллайфе так и не дали ответов на вопросы: «Кто такой Тодд Коумс? Откуда он взялся? А главное — чем околдовал Уоррена Баффетта, решившего поставить точку в трехлетнем официальном квесте преемника?» В самом деле: у 39летнего «преемника» величайшего инвестора современности в общественном домене нашлась единственная фотография... из школьного альбома! Вторую чудом удалось сделать фотографу Грегори Реймонду, подкараулившему Коумса на ледовой спортплощадке. Да что там фото! У Castle Point Capital, хеджфонда, которым управлял Коумс до приглашения в

компанию Баффетта, не было даже собственного вебсайта!

Чем глубже погружалась озабоченная публика в скупые факты биографии Тодда Коумса, тем интенсивнее росла тревога: за плечами человека, которому, возможно, в скором будущем предстоит управлять самым крупным инвестпортфелем в мире1, не было вообще никаких достижений! Заурядная биография, заурядный послужной список и заурядные же достижения в управлении хеджфондом.

Эпитеты, которыми одаривали Тодда Коумса бывшие соученики, преподаватели и сослуживцы,

вводили журналистов в уныние: allAmerican guy, spreadsheet guy, private guy, humble guy, shy guy2. Неужели это характеристики человека, волею обстоятельств избранного на особую роль в истории?

И все же, вопреки дефициту биографической информации и скромности достижений «преемника», замешательство прессы и общественности мне кажется демонстративно наигранным. В противном случае придется допустить, что мои коллеги поголовно ищут в ошибочном направлении. Между тем достаточно сопоставить «преемника» с самим Великим Оракулом из Омахи, и выбор Тодда Коумса становится не только естественным, но едва ли не единственно возможным!

П о д р о б н о с т и б и о г р а ф и и Уоррена Баффетта читатель най

дет в моем эссе «Воробей в руке»3, написанном пять лет назад. Мы же попытаемся сегодня раскрыть образ Тодда Коумса именно в тех аспектах, которые делают его не просто «преемником», а настоящим братомблизнецом Великого Оракула.

Тодд Энтони Коумс родился в 1971 году в поселке Сарасота, штат Флорида. Поступил в местный университет, выучился на специалиста в области финансов и ведения международного бизнеса. Сразу после окончания высшей школы в 1993 году отправился на службу в контрольноревизионный отдел при администрации штата. Три года Коумс следил за тем, чтобы местные коммерческие банки не занимались махинациями и не утаивали от Дяди Сэма лишнего цента. В 1997 году молодой специалист созрел для повышения: устроился в частную страховую контору Progressive Insurance, в которой последующие три года кропотливо рассчитывал размеры автомобильного каско для клиентов.

В 2000 году Тодд понял, что знаний, полученных во Флоридском университете, ему не хватает, поэтому продолжил обучение в Колумбийской школе бизнеса — той самой, где преподавал легендарный рабби Биньямин Гроссбаум, известный в миру как Бенджамин Грэхем, учитель Уоррена Баффетта. Собственно, Великий Оракул учился в Columbia Business School. Скажу больше: Тодд Коумс выбрал это заведение по причине безграничного восхищения Баффеттом, его стилем инвестирования, а также жизненными идеалами и принципами, на которых молодой финансист пытался строить и собственную жизнь. Принципы эти просты и похвальны: не выделяйся, не транжирь деньги, не делай окружающим гадостей, уважительно относись к сильным мира сего и старшим по возрасту, чти семью свою, будь скромным в запросах и потребностях. А более всего на свете люби деньги, ибо только они являются смыслом и содержанием Божественного Провидения.

Я не случайно акцентирую именно духовнонравственный аспект


На исходе октября 2010 года Великий Оракул из Омахи не на шутку испугал продвинутую в финансовом отношении общественность, назвав имя человека, которому собирается доверить «управление значительной частью инвестиционного портфеля Berkshire Hathaway». Имя «преемника» — Тодд Коумс (Todd Combs).

1 У Berkshire Hathaway около

100 млрд активов при капитализации в 200 млрд долларов.

2 Обычный американский

парень, любитель электронных таблиц, скрытный, скромный, застенчивый.

3 «Бизнес-журнал», 2005,

№ 24.



философии Уоррена Баффетта, поскольку без понимания этого экзотического выверта англосаксонской ветви протестантской этики невозможно ничего понять ни в жизни самого Великого Оракула, ни в жизни грядущего ему на смену Тодда Коумса. Только в рамках религиозной этики можно оправдать жизнь человека, который 80 лет занимался накоплением денег ради самих денег. Както раз Баффетт даже пожаловался знакомому биржевому брокеру: «Все мои миллиарды повязаны в

«Беркшире», и было бы неплохо найти на стороне парутройку живых долларов!»

Определение «Spreadsheet guy» Тодду Коумсу дал Скотт Сиппрелл, птенец акульего гнезда Morgan Stanley, принявший Коумса на работу в одну из своих инвестиционных контор (Copper Arch Capital) в 2002 году. У Сиппрелла молодой финансист дополнил крепкие теоретические знания, полученные в Колумбийской школе бизнеса, правдой жизни финансовых рынков, и созрел для самостоятельного назначения. Однако прямой контакт с УоллСтрит (через Сиппрелла) обжег Коумса своим авантюрным дыханием (по ходу дела: Copper Arch Capital, управлявший миллиардом долларов чужих денег, в 2007 году обанкротился). Поэтому будущий «преемник» Баффетта предпочел выстраивать перспективы на более спокойных связях в провинции.

Чарльз Девис, один из директоров страховой конторы Progressive Insurance, по совместительству управлял частной инвестиционной компанией Stone Point Capital. Забавно, что председателем правления Stone Point Capital числился Стивен Фридмен, бывший директор Goldman Sachs и руководитель Банка Федерального Резерва НьюЙорка4.

Тодд Коумс освежил знакомство с Чарльзом Девисом, и бывший начальник согласился финансировать собственный хеджфонд послушного, осторожного и предусмотрительного молодого человека. Так в 2005 году на свет появился Castle Point Capital Management LLC — единственное детище Тодда Коумса, по которому общественность тщетно пытается сделать хоть какието выводы о профессиональных достоинствах «преемника» Баффетта. Фридманский Stone Point Capital дал Коумсу в управление 35 миллионов долларов и еще 1,8 миллиона — непосредственно на административные нужды.

Посмотрим теперь, как распорядился капиталом молодой управленец. Ключевые инвестиции Тодд Коумс распределил между банками и страховыми компаниями. Согласно последней отчетности хеджфонда Коумса, большая часть денег была вложена в бумаги CIT Group, CME Group, MasterCard, US Bancorp, Western Union, State Street Corp, Amadeus IT и RenaissanceRe. Результаты этих вложений отразились в следующих денежных потоках: > 2006 год + 14% > 2007 + 19% > 2008 – 5 % > 2009 + 6,2 % > 2010 – 4%

На самом деле Великий Оракул давно разложил

пасьянс: истинным наследником Berkshire Hathaway станет его сын Говард Баффетт

накопил в кубышке Berkshire Hathaway сотню миллиардов. Не случайно инвесторы всего мира ловят каждое слово Оракула

[ ]за 60 летБаффетт4 Забавно,

потому что в последние три года связи Уоррена Баффетта с Goldman Sachs достигли небывалой келейности и задушевности, но это уже другая история.



Не нужно особенно разбираться в биржевом ремесле, чтобы сообразить: результаты, мягко скажем, не ахти. Собственно, изза этих результатов акции баффеттовой Berkshire Hathaway и обвалились в первый день после назначения Коумса «преемником». Если копнуть глубже, финансовые достижения директора Castle Point Capital окажутся еще более блеклыми. Вернее, не блеклыми, а двусмысленными: основные деньги хеджфонд Тодда Коумса сделал на коротких продажах бумаг этих самых финансовых компаний! Доход от ставок на понижение в 2007 году составил 35,56%, а в 2008м — 36,68%. Длинные же позиции (те, в которых ставка делалась на рост ценных бумаг, а не их падение) обе

сценились в кризисные годы точно так же, как и у остальных инвестиционных компаний (в том числе и в портфеле Berkshire Hathaway). Двусмысленность заключается в том, что на уровне концепции selling short5 никоим образом не является инструментом Value Investing, Стоимостного инвестирования — школы Бенджамина Грэхема, к которой условно принадлежат и Баффетт, и Коумс.

Если бумага не обладает совокупностью фундаментальных качеств, подходящих для долгосрочного инвестирования, ее вообще не следует приобщать к портфелю — именно такое отношение демонстрировал добрые полвека Уоррен Баффетт, обходя стороной каждую «хромую лошадь». Мотив очевиден: короткая продажа в подавляющем большинстве случаев эксплуатирует временные обвалы в котировках ценных бумаг и характерна для краткосрочных позиций. Портфель, основанный на принципах Value Investing, всегда составляется с прицелом на далекое будущее. «Если б я мог, я бы никогда не продал ни одной своей

акции», — любил резонерствовать Великий Оракул.

Тодд Коумс смело отказался от хрестоматийного паттерна и не только ввел короткие продажи в обиход своей инвестиционной деятельности, но и выстроил на них целую стратегию. Стратегию, направленную на сбережение капитала. Оба этих обстоятельства — сам факт коротких продаж и озабоченность сохранением портфеля — многие аналитики используют сегодня для обоснования выбора Баффеттом «преемника». Мол, Великий Оракул сам не являлся особым знатоком и практиком selling short, оттого и увидел в молодом финансисте достойного продолжателя начатого дела.

Акционеры Berkshire Hathaway и инвесторы

тревожились: в биографии Тодда Коумса не обнаруживалось вообще никаких достижений!

акции Berkshire Hathaway после обнародования кандидатуры «преемника»

[ ]5%потеряли

5 Продажа в короткую.



Гипотеза усиливается и весомым фрейдистским мотивом: вспомните травму, полученную Уорреном в детстве изза неудачного тайминга бумаг Cities Service (см. «Воробей в руке»). Тодд Коумс со своим умением ловить момент для разворота позиций вроде бы удачно вписывается в картину сублимационной компенсации. Или возьмем, например, усилия Коумса, направленные на сбережение портфеля. Они прекрасно ложатся на настойчивые

заявления Баффетта о первоочередной необходимости в кризисное время не столько преумножать портфель, сколько сохранять уже заработанное.

К сожалению, приходится констатировать, что оба предположения — относительно особого таланта Тодда Коумса «коротить рынок» и проявленной им заботы о сохранении инвестиций — к выбору Баффетта своего «преемника» имеют самое эфемерное отношение. Хотя бы потому, что Тодд Коумс коротил рынок и сохранял инвестиции, мягко говоря, весьма и весьма посредственно. И сохранял портфель тоже посредственно. Можете не верить мне на слово и самостоятельно посмотреть сводки по достижениям американских хеджфондов (хотя бы по индексам HFN): результаты Castle Point Capital в каждый из годов активности (с 2006 по 2010) перекрывались десятками конкурентов, а по большей части — и кумулятивным индексом (HFN Hedge Fund Aggregate Index).

Не удивительно, что, изучив отчеты по работе Тодда Коумса, даже самые благожелательно настроенные фанаты Баффетта, потупив очи, заводили туманные разговоры

о том, что «Тодд не из таких, Тодд не из звездных, не из ярких, не из выразительных, не из блестящих». Да и вообще, зачем эти блестящие Великому Оракулу нужны? Как справедливо заметил преподаватель Коумса в Колумбийской школе бизнеса Брюс Гринвальд: «Тодд еще не суперзвезда в мире инвестиций, так ведь никто из звезд и не позарится на такую работу. Если ты успешный инвестор, на кой ляд тебе этот «мешугас»6 с преемственностью Уоррена Баффетта, тем более что все тебя с ним начнут сравнивать?»

Из мнения о том, что Тодд Коумс — не звезда, аналитики сделали еще более странное умозаключение: Уоррен Баффетт выбрал молодого финансиста себе в преемники именно потому, что он напомнил Великому Оракулу себя самого в молодости. Такой же, мол, lowprofile7, такой же скромняга, такой же одержимый идеей служения Деньгам без личной в этих деньгах заинтересованности, так же религиозно предан учителю (Коумс боготворит Баффетта, так же как Баффетт в свое время боготворил Бенджамина Грэхема). Господи, ну чушь же это несусветная! Можно не сомневаться, что паренек Тодд

Аналитики почему-то решили, что Баффетт

выбрал в преемники того, кто напомнил Великому Оракулу себя самого в молодости

Тодд Коумс продолжил обучение в Колумбийской школе бизнеса, известной не столько визитами Билла Гейтса, сколько тем, что здесь преподавал Бенджамин Грэхем, учитель самого Уоррена Баффетта

[ ]в 2000году

6 Шизняк, полоумие

(идиш).

7 Равнодушный к публичному

признанию (англ.).



Коумс приглянулся Великому Оракулу почеловечески, может, даже себя напомнил в молодости. Но, в самом деле: мы же обсуждаем сейчас величайшего инвестора всех времен и народов, а не лесника или фермера, помышляющего о наследнике! Баффетт прекрасно отдает себе отчет, что успех его инвестиционных телодвижений покоится не на lowprofile и личном равнодушии к богатству, а на реальных достижениях прошлого — той сотне миллиардов долларов, которые Баффетт накопил в кубышке Berkshire Hathaway за почти 60 лет кропотливого труда. Каждое слово Баффетта сегодня на вес золота, потому что за его спиной — громадный капитал и авторитет.

За спиной Коумса нет ни того, ни другого. А на одном lowprofile далеко не уедешь. Не сомневаюсь, что Оракул обо всем этом догадывается и поступает соответственно.

Пора выложить карты на стол: ларчик с «преемником» раскрывается просто: никакой Тодд Коумс не «преемник» Уоррена Баффетта! Не сомневаюсь также, что дотошные акулы пера, приближенные к УоллСтрит и Berkshire Hathaway, обо всем сразу догадались, однако либо предпочли подыграть еще одной социальной мифологеме (народ обожает смаковать сказки про ragtoriches8), либо просто решили позабавиться. А ведь стоило лишь внимательнее прислушаться к заявлениям Великого Оракула, касающимся своего «преемника», чтобы можно было избежать всех этих непропорциональных искажений.

Скажем, как вам такая фраза: «У него (Тодда — С.Г.) лучшие шансы для того, чтобы стать преемником, но если мы еще найдем подходящего паренька или деваху, мы их тоже возьмем к себе». Дада, именно в таких выражениях — «right guy or gal» и «we'd take that person too». Можно, конечно, в этой gal усмотреть близость Баффетта к простонародью, но уж както несерьезно соотносится словцо с контекстом поиска управляющего инвестиционным портфелем в 100 миллиардов долларов. Даже при всей хрестоматийной баффеттовой простоте.

И правильно, что не соотносится. Потому что Уоррен Баффетт

давнымдавно известил мир о планах по устройству Berkshire Hathaway после своего ухода (скорее всего — ухода на тот свет, потому что в отставку и на пенсию Великий Оракул в свои 80 лет не собирается). Во главе инвестиционной империи будет находиться единородный сын Уоррена Говард. Задача у Говарда прозрачна: «Папа сказал мне, что от меня потребуется: следить за тем, чтобы в компании все оставалось попрежнему. Думаю, я смогу справиться», — признался настоящий наследник в одном из интервью. В переводе на нормальный язык «следить, чтобы ничего не менялось» означает быть хозяином. Именно Говард Баффетт и будет главным человеком в Berkshire Hathaway после ухода отца.

Далее. Непосредственное управление компанией будет осуществлять генеральный директор. И эта вакансия давно уже занята: почти со стопроцентной вероятностью CEO Berkshire Hathaway станет индус Аджит Джейн, управляющий в настоящее время страховыми подразделениями империи. «Если я, вицепрезидент Чарли Мангер и мистер Джейн окажемся одновременно в одной лодке, которая начнет тонуть, и вы сможете спасти только одного из нас, плывите к Аджиту», — шутливо проговаривал будущее Великий Оракул в ежегодном обращении к акционерам компании.

В крайнем случае место генерального директора может занять Дэвид Сокол, руководящий сегодня

MidAmerican Energy и авиационным NetJets. В любом варианте за пределы этих двоих должность CEO не предлагается.

Третий пост — портфельный менеджер — с учетом колоссальных размеров инвестиций Berkshire Hathaway и их диверсификации будет почти гарантированно распределен между группой аналитиков, каждый из которых займется тем, в чем лучше всего разбирается. Ктото будет отвечать (перед CEO и председателем правления) за бумаги страховых компаний, ктото за авиационные, ктото за автомобильные, ктото за сырьевые, ктото за розничную торговлю, ктото за производство товаров широкого потребления (все эти обожаемые Баффеттом «КокаКолы» и «КолгейтПалмоливы»). Ну а Тодд Коумс будет исправно корпеть над отчетностью банков, в которых он так замечательно разбирается. Благо, что паренек замечательный — скромный, непривередливый, покладистый, преданный и послушный. Идеальный для запланированной под него должности. Одно слово — «преемник»!

Тодду Коумсу придется корпеть над

отчетностью банков. Паренек замечательный — скромный, непривередливый, покладистый...

8 Из грязи в князи (англ.).


Ровно семь лет назад, в ноябрьском номере «Бизнесжурнала» за 2003 год, Сергей Голубицкий выступил с эмоциональной полемической публикацией об американской корпорации Amway и ее модели дистрибуции, построенной на принципах многоуровневого сетевого маркетинга (МЛМ). Главным достижением Amway автор назвал «создание невиданного по размаху религиозного культа и обслуживающей его теократической организации со своей многотысячной армией богомолов, жрецов, опричников, полубогов и воплощенных богочеловеков». Вебстраница с этой статьей на сайте «Бизнесжурнала»

стала чемпионом по посещаемости (1,575 миллиона просмотров), а ветка обсуждения на форуме — по числу оставленных комментариев (более трех тысяч). Что, в общемто, не удивительно: по данным WFDSA, дистрибьюторов различных МЛМкомпаний в России сейчас насчитывается в общей сложности почти 5 миллионов, из них миллион — у Amway; число же так или иначе прошедших «школу МЛМ» в нашей стране, возможно, приближается к десятку миллионов. Учитывая противоречивость бизнесмодели многоуровневого маркетинга, всю эту огромную аудиторию можно довольно

четко разделить на преданных сторонников и яростных противников МЛМ. И публикация в «Бизнесжурнале» послужи

ла отправной точкой для бурных словесных баталий между ними — нередко с переходом на личности.

В октябрьском номере «Бизнесжурнал» опубликовал развернутую статью по результатам беседы о сущности МЛМ с Дагом Девосом, нынешним главой Amway и сыном основателя корпорации. Он подтвердил, что среднестатистический дистрибьютор в США зарабатывает около 115 долларов в месяц, а в России — и того меньше. Мнение о том, что Amway — квазирелигиозная корпорация, Даг Девос, естественно, сразу же отмел. Но признал, что работа по

МЛМмодели всегда была чревата для его компании разнообразными репутационными и юридическими рисками. «И в США, и в других странах нам часто приходилось защищать то, что мы делаем, — объяснил он. — Но от своей бизнесмодели мы никогда не отступали». Многомиллионная армия дистрибьюторов для Amway — это одновременно и огромное конкурентное преимущество корпорации, и стихия, контролировать которую весьма сложно.

Гостья, 07.08.2005:В статье все достаточно преувеличено. Каждый человек, который

добился чего-то в жизни, — фанатик своего дела... Вспомните великих фигуристов, художников и даже бизнесменов! Так что про секту вы загибаете! А что, в армии нет «пирамидального» подчинения? Или в лю-бом бизнесе — хотя бы в овощном магазине? Вам что, ваш начальник никогда не говорил грубостей и не требовал больше, а платил меньше?

Юрик, 04.10.2006:Секта — она и в Африке секта. У нас в городе года два назад было

массовое помешательство. Сейчас уже все поняли, что их продукция — полная лажа. Никто разбогатеть не смог, а вот денег на семинары потратили немерено.

Есть пословица: «Скупой платит дважды, тупой — трижды, а лох — всю жизнь». Это про них, дистрибьюторов «Амвей».

Гость, 25.10.2010:Неплохая, почти объективная и беспристрастная статья, хотя негатив

автора нет-нет да и прорвется. Впрочем, по сравнению со статьей Голубицкого — очень сдержанно

и фактооснованно.

Евгений, 22.11.2010:У «Амвей» получилось построить дистрибуцию, которая зарабатывает

деньги и себе, и компании. Честь и хвала им за то, что создали такое действительно народное движение! А жалобы и нытье в адрес МЛМ чаще всего можно услышать лишь от ленивых и неудачников.

«Амвей — внук Ваала», 2003, №22

www.business-magazine.ru

«Многоуровневый Даг», №10, 2010

СРЕДА ОБИТАНИЯ ПОСЛЕСЛОВИЯ

раковины. Раковина недовольно хлюпну�ла и сразу дала понять, что долго не про�держится. Желая закрепить успех, Шервудеще раз надавил на шершавые бока тюби�ка, и в следующее мгновение… раздалсяхлопок! Задняя часть упаковки с трескомразошлась по шву, из нее вылетела плот�ным шлейфом струя чистящего вещества изалепила Шервуду весь левый глаз.

«Что случилось, дорогой?!» — только иуспела прокричать Вирджиния вслед су�пругу, промчавшемуся с диким воем покоридору в сторону ванной комнаты. Воткак описывает палитру впечатлений сампострадавший: «Жуткая боль и жжениеот высоко концентрированного кислот�ного абразивного растворителя из тюби�ка «Amway Metal Cleaner» пронзила мяг�кие ткани роговицы моего левого глаза.Но все это не шло ни в какое сравнение свнезапным чувством холодящего ужаса,который охватил меня, как только внеш�ний мир стал медленно погружаться вотьму: левый глаз терял зрение с каждойминутой».

Полчаса Шервуд и Вирджиния промы�вали глаз прямой струей душа, но обра�зовавшаяся плотная пленка не то что несходила, а, напротив, густела и все силь�ней стягивала роговицу. Супруги по�мчались в больницу «скорой помо�щи». От вида левого глаза Шерву�да врачам сделалось дурно, но онине подали виду и попросили Вирд�жинию срочно привезти из дому зло�получный тюбик, чтобы прочитать со�став зелья и принять соответствен�ные меры для спасения мужа.Вирджиния привезла «AmwayMetal Cleaner», и тут все обна�ружили, что на упаковке небыло ни малейшего упомина�ния о химических компонентахдьявольской смеси. Да чтотам компоненты: натюбике не было да�же предупрежде�ния о потенци�альной опаснос�ти вещества иобязательныхмерах предосто�рожности типаочков и резино�вых перчаток.

Читатель, пола�гаю, уже нащупал за�вязку детективного сю�жета, который навернякапоможет небогатой семьеЭнси наконец зажить по�чело�вечески после того, как компания«Амвей» поспешит замять дело и вы�платить парочку миллионов долларовкомпенсации. По крайней мере, так раз�вивались все истории, описанные в газе�тах, журналах и кинофильмах. ШервудЭнси тоже читал газеты и журналы, поэто�му очень надеялся на лучшее.

Не буду томить читателя подробностя�ми: мытарства Энси продолжались три го�да. Глаз ему вроде спасли, однако он отка�зывался самостоятельно выделять слез�ную жидкость, поэтому до конца жизниШервуд обречен покупать искусственныйувлажнитель в аптеках. Пришлось надетьочки — минус 10. Однако самое неприят�ное — появился эффект ложного зрения:кажется, слева есть ступенька — а вот и неугадал! В феврале 1999 года, через два ме�сяца после травмы, Шервуд промахнулсятаким образом на лестнице и, пролетевдва пролета, приземлился с переломомдвух ребер и какими�то внутренними раз�рывами. Но он не терял надежды. Он свя�то верил, что для такой именитой, всемир�но известной компании как «Амвей» небудет проблемой выплатить ему болеечем скромную компенсацию в размере 30тысяч долларов (на одно только лечениеушло более 10 тысяч, а сколько еще впере�ди). Но не тут�то было!

Первый же юрист, к которому обратил�ся Шервуд Энси, едва взглянув на почтиодноглазого пострадальца, принялся тутже радостно потирать руки: дело беспро�игрышное, да и компенсацию можно по�лучить солидную. Нужно всего ничего —

около миллиона долларов на судеб�ные издержки, потому что у «Амвея»такая громадная бригада адвока�тов, что справиться с ними под силу

лишь солидной юридической конто�ре. Пока Энси вел переговоры с юрис�

тами, «Амвей» притаился и выжидал.Как только стало ясно, что денег у

Энси на суд нет даже близко,«Амвей» расслабился и дажепозволил себе широкий жест:предложил Шервуду мировуюза две с половиной тысячи

долларов. Шервуд аж поперх�нулся. Свои эмоции он описал

рельефно: «Представьте,что вы работаете в ши�

карном ресторане, ипосетитель после

обильного ужинаи отличного об�служивания ши�роким жестомвыдает вам чае�вые монеткой —

аккурат один цен�тик!» Как бы там ни

было, но в ответ наобиду Шервуда Энси

«Амвей» в лице пред�ставителя отдела потре�

бительских жалоб лишьпожал плечами и сказал: «Ну,

значит, и обсуждать нечего!»С тех пор у Шервуда Энси появилось

важное занятие в жизни: каждые 90 днейон готовит очередное письмо со своимитребованиями и отсылает его в «Амвей».В ответ — тишина. Чтобы хоть как�то уте�шить себя, Энси всякий раз повышает

размер компенсации ровно в три раза.Интересно, сколько там уже набежало?

«Спасите планету с помощью нашего экологически чистого мыла!»

Гигант�производитель и дистрибьюторхозяйственного ширпотреба и косметики,«Амвей» по праву гордится своей «зеле�ной» ориентацией: «Экологически чистаяпродукция компании Amway — это качест�венные товары для быта, концентрирован�ные моющие и чистящие средства, элитнаякосметика, чистота и порядок в доме, но�вые возможности для бизнеса, дополни�тельный заработок, достижение финансо�вой независимости», — читаем на русскомсайте «Амвея». Доброй памяти ШервудЭнси не даст соврать: чистящие средства ив самом деле — концентрированные!

Еще парочка восторженных цитат: «Онадежности нашей фирмы можно судить,если сравнить ее со швейцарским бан�ком, степень надежности которого опре�деляется как ААА. Это значит, что банк ненуждался и не нуждается в ссудах, креди�тах и никогда не отказывает своим клиен�там в выплате денег. Фирма Amway име�ет степень надежности, определяемуюкак ААА+». Читаю, а в голову опять лезетодноглазая жертва надежности в испол�нении «Амвея» — Шервуд Энси. Прямонаваждение какое�то!

«Продукцию отличает высочайшее ка�чество. Все товары проходят тщательныйконтроль в лабораториях. Продукция по�стоянно совершенствуется, так как совре�менные технологии оказывают влияниена производственные процессы. Пред�приятия фирмы Amway оснащены совре�менным оборудованием стоимостью внесколько миллионов долларов для про�изводства товаров наивысшего качества.Именно за высокое качество продукции,ее экологическую безопасность и огром�ный вклад в охрану окружающей средыфирма была удостоена премий ООН, НА�СА, ЮНЕСКО, «Гринпис». Среди прочихнаград самыми значительными являютсяпочетная премия ООН по защите окружа�ющей среды 1989 года и почетный дип�лом организации «Объединенная Земля»(United Earth Certificate of Commendation)1993 года».

«Высочайшее качество», «наивысшеекачество», «высокое качество» — читаю, аперед глазами лежит статистический от�чет независимой экспертной комис�сии... Продукт за продуктом: сторо�жевая сигнализация Amgard E8496,мебельный полироль Buff�up, аэ�розоль для чистки духовых шка�фов, угольный водный фильтрE�9320, очиститель ковровMagic Foam, жидкое хозяйст�венное мыло Dish Drops… — итак далее, и тому подобное. Повсем позициям — качество сред�нее, цена средняя. Все серенькое

ВЕЛИКИЕ АФЕРЫ ХХ ВЕКА | АМВЕЙ — ВНУК ВААЛА

90 БИЗНЕСЖУРНАЛ | #22 | НОЯБРЬ2003

ла отправной точкой для бурла отправной точкой для бур

и бесцветное. Впрочем, аспект кухонно�косметических причиндалов к нашей се�годняшней истории не имеет ни малей�шего отношения — скоро читатель в этомполностью убедится.

* * *«Амвей» учредили в 1959 году в по�

селке Ада, штат Мичиган, два удачливыхкоммивояжера — Рич Девос и Джей ВанАндель. Как�то вечерком, удачно толк�нув пару упаковок мыла, Рич и Джей рас�чувствовались до полного патриотизма:«Старина, — сказал то ли Рич, то лиДжей, — давай учредим собственнуюкомпанию и назовем ее в честь нашей го�рячо любимой родины «АмериканскимПутем», American Way, или сокращенноAmWay». На том и порешили. Сегодня,спустя 44 года, семейным кланам Дево�сов и Анделей есть чем гордиться: «Ам�вей» расползся по 80 странам мира, гдераспространяет 450 наименований това�ров под собственной торговой маркой иболее 6 500 — от сторонних производи�телей. Объем годовых продаж — более 5миллиардов долларов! Слава компаниистоль велика, что, поговаривают, в ско�ром времени Аду переименуют в Амвей.

Я не оговорился, употребив слово«распространяет» вместо «продает»:«Амвей» ничего сам не продает, а именнораспространяет через гигантскую сетьдистрибьюторов, число которых перева�лило за три с половиной миллиона!

Сказать, что «Амвей» — компания мно�гоуровневого маркетинга (MLM, MultilevelMarketing), значит ничего не сказать. «Ам�вей» — это отец MLM, флагман индустрии,образец для подражания, пример длявосхищения и недостижимый идеал длявсех гербалайфов и амвонов вместе взя�тых. Но даже эти восторженные эпитеты —чепуха в сравнении с высшим достижени�ем «Амвея»: созданием невиданного поразмаху религиозного культа и обслужи�вающей его теократической организациисо своей многотысячной армией богомо�лов, жрецов, опричников, полубогов ивоплощенных богочеловеков.

Самое ужасное, что весь этот много�миллионный клубок не молится тихо по уг�

лам, а активнейшим образом лезет в ча�стную жизнь и души сотен тысяч ничего

не подозревающих американцев,японцев, китайцев, французов,

немцев, поляков, теперь вот — рус�ских. Воистину — по своей вредо�носности культ «Амвея» даст фо�ру самому Народному Храму2.

СтруктураИерархия «Амвея» непоколе�

бима, как железный эскадрон, и

продумана до мельчайших нюансов в ре�зультате почти полувекового нечеловечес�кого напряжения маркетинговой хитрости.У основания пирамиды толпятся бесчис�ленные муравьи — рядовые дистрибьюто�ры. В 1999�м их переименовали для солид�ности в «Частных предпринимателей»(IBO, Individual Business Owner), но суть де�ла от этого не меняется: дистрибьюторы —основная глина для промывания мозгов,психотронной обработки и добровольныхсубботников на благо вышестоящих сорат�ников по вере. Дистрибьюторы практиче�ски никогда ничего не зарабатывают, покрайней мере, до тех пор, пока не подни�мутся на вышестоящие ступени.

Над IBO возвышаются «СеребряныеДиректы» (Silver Direct) — те, кому удалосьнабрать 7500 пунктов за один месяц. Про�дажи измеряются в системе «Амвея» не вденьгах, а пунктах. Каждый товар в ката�логах имеет определенное количествопунктов независимо от стоимости в наци�ональной валюте. Для Америки соотно�шение составляет приблизительно 1 пунктза каждые два доллара товарной массы.Серебряные Директы еще не присосалиськ пирамидальной кормушке, однако при�близились к ней почти вплотную. Самослово «Директ» подразумевает, что дис�трибьютор этого уровня получает правопрямой закупки каталожных товаров наскладе «Амвея», а не у вышестоящего чле�на секты. Все остальные могут заказыватьноменклатуру только по цепочке вверх,так называемой «верхней линии» (upline).

Если дистрибьютору удалось отспон�сорить двух распространителей, которыедослужились до Серебряных Директов,

то он становится «Сапфировым Дирек�том» (Sapphire Direct). Говорят, что у него«две ноги».

Когда Директ поддерживает продажисвоей группы3 на уровне 7500 пунктов в те�чение шести месяцев, он попадает в золо�тую обойму и становится «Директом в до�ле» (PSD, Profit Sharing Direct). «Директ вдоле» получает ежемесячно от «Амвея» такназываемый «лидерский бонус» — чек насумму около 4% от всего, что продает его«нижестоящая линия» (downline). В сред�нем получается около 2 тысяч долларов.Считается, что для достижения степени Ди�ректа в доле необходимо выдержать пра�вило «6–4–2», то есть отспонсорить 6 дис�трибьюторов, которые, в свою очередь,отспонсорят четверых, а те последние —еще по два каждый. Всего в группе набира�ется 79 человек, и стоящий во главе Директв доле, теоретически, может больше не ра�ботать, а только получать свой двухтыся�чедолларовый ежемесячный бонус.

Следующая ступень — «Рубиновый Ди�рект» (Ruby Direct), достигший уровня в 15тысяч пунктов месячных продаж. Далееидут «Перл» (Perl), в «ногах» которого чис�лятся три Серебряных Директа; «Изумруд»(Emerald), выпасающий трех Директов вдоле; и — наконец, «Алмаз» (Diamоnd) —предел мечтаний каждого дистрибьютора,венец амвеевской карьеры. Алмаз имеет«ноги» из 6 Директов в доле и получает хо�рошо за сто тысяч долларов в год.

Выше Алмазов лишь полубоги, про�браться в когорту которых простомусмертному практически нереально: Двой�ные Алмазы, Тройные Алмазы, Корона(Crown) и Посланник Короны (Crown

АМВЕЙ — ВНУК ВААЛА | ВЕЛИКИЕ АФЕРЫ ХХ ВЕКА

НОЯБРЬ2003 | #22 | БИЗНЕСЖУРНАЛ 91

2 Народный Храм, People’s Temple, — немыслимо изуверская секта Джима Джонса, почти в полном составе — 911 че�ловек — совершившая массовое самоубийство 18 ноября 1978 года в Джонстауне.3 Поскольку амвеевская система представляет собой пирамиду, каждый Директ пожинает плоды не только собствен�ных усилий, но и всей своей «нижестоящей линии» (downline) — группы отспонсоренных им дистрибьюторов, а так�же всех тех, кого отспонсорили они, и так далее.

Рич Девос — один из основателей «Амвея». В 1959 году

он бы не поверил, что новая бизнес�секта расползется

по 80 странам и будет продавать на 5 млрд. долларов

товаров. Причем совершенно не нужных.

28 Бизнес-журнал ОКтяБрь #10 2010

ПОЛИГОН БИЗНЕС-МОДЕЛИ

29Бизнес-журнал ОКтяБрь #10 2010

ПОЛИГОН БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Много-уровневьiй

ДагРазговоры с главой Amway о сущности МЛМ.

ДмитрийДенисов

«Amway — это не корпорация, это движение людей», — любил повторять Ричард Девос, один из двух основателей этой амери-канской компании, в основании бизнеса которой лежат принципы прямых продаж и многоуровнево-го сетевого маркетинга (МЛМ). За пятьдесят с лишним лет это «движение» вознесло Amway к вершине рейтингов корпоратив-ной Америки — на 39-е место в списке крупнейших непубличных компаний по версии Forbes. Девос-старший, одно время входивший в десятку богатейших людей США, в нынешнем списке миллиардеров мира занимает 176-ю позицию с капиталом в $4,6 млрд. Впрочем, в свои 84 года он уже давно отошел от дел, уступив место сыновьям. С 2002 года обязанности президента Amway Corporation исполняет его младший сын Даг Девос.

Хозяйство Дагу досталось боль-шое и беспокойное: годовой обо-рот в $8,3 млрд, крупное производ-ственное подразделение, продажи в восьмидесяти странах, но самое главное — МЛМ-сеть из 3,5 млн дис-трибьюторов во всем мире (более миллиона — только в России)1. Без этой мощной саморазвивающейся «сбытовой машины» корпорация Amway, вероятнее всего, не стала бы тем, чем является сегодня, а остава-лась бы скромным производителем

мыла, косметики, биодобавок и то-варов для дома — одним в ряду мно-гих. Однако, как это часто бывает в бизнесе, наибольшее конкурентное преимущество компании — одно-временно самое уязвимое место и источник всевозможных угроз для ее будущего. Принцип «улавлива-ния человеческих душ» в много-уровневые сети носит в себе семена многочисленных противоречий и чреват для компании разнообразны-ми рисками — репутационными, су-дебными, административными, — в чем Amway за свою долгую историю убеждалась не раз.

О том, как компания справля-ется с этими рисками и что собой представляет сегодня индустрия прямых продаж в мире и России, «Бизнес-журнал» и побеседовал с Дагом Девосом. Острые подачи президент Amway отбивал при-вычно, отработанными формули-ровками — не избегая, впрочем, временами и откровенности. «И в США, и в других странах нам ча-сто приходилось защищать то, что мы делаем, — пояснил он. — Но от нашей бизнес-модели мы никогда не отступали».

Ловцы человековФедеральная комиссия по тор-

говле США (FTC) была первой, кто устроил для бизнес-модели Amway строжайший экзамен — и

такой, что владельцы корпорации впоследствии признавали: весь их бизнес оказался под угрозой. В 1975 году, когда Amway только вышла на знаковый для себя годо-вой оборот в четверть миллиарда долларов, комиссия предъявила ей обвинения по ряду пунктов, самым серьезным из которых было использование незаконной «пира-мидальной» схемы. У регулятора возникло сильное подозрение, что

бонусная система для дистрибью-торов в компании устроена так, что основной доход они извлекают не столько в результате продажи товаров, сколько за счет рекрути-рования новых участников. Иными словами, что главный экономиче-ский смысл существования мно-гоуровневой сети заключается в «дистрибуции» дистрибьюторских соглашений. После долгих разби-рательств FTC все-таки вынесла в 1979 году решение, что бизнес

Многоуровневый маркетинг часто попадает под огонь

критики. МЛМ-компаниям нередко приходится защищать свою бизнес-модель

1 Данные Amway и WFDSA за

2009 год.

2 Впоследствии аналогичные

решения выносили и власти других стран: в 1997 году — Бельгии, в 2008-м — Великобритании.

Чем занятьохранникав офисе?

В мае 2010 года «Бизнес-журнал» взялся оценить реальную эффек-тивность расходов, связанных с охраной офисов и прочих коммерческих объектов. Почему в России столько крепких и здоровых мужчин имити-рует повадки чикагских вышибал? Что в действительности приобретают компании, ежемесячно расходуя средства на охрану — безопасность или иллюзию защиты? Есть ли альтернатива вахтерам, функции которых до конца не ясны даже им самим?

Статья «Искусство чистого созерцания» вызвала шквал писем и звон-ков в редакцию. Нас ругали и поддерживали. Нам угрожали и советовали продолжить тему. Собственно, как раз последним советом редакция и решила воспользоваться.

«Бизнес-журнал» предлагает всем читателям дать свой ответ на вопрос «Чем занять охранника в офисе?».

Простые рецепты известны: возложить на скучающих секьюрити обязанности рецепционистов, использовать их в качестве грузчиков или офис-менеджеров… Однако мы уверены, что представители российского бизнеса способны предложить куда более креативные варианты решения задачи. Например — придумать, какую полезную нагрузку офисные охранники могли бы выполнять ночью. То есть именно тогда, когда они смотрят сны за деньги работодателя.

Авторам лучших, по мнению редакции, ответов на поставленный во-прос гарантированы слава и почет на страницах «Бизнес-журнала». Ведь о результатах коллективного штурма мы сообщим незамедлительно!

Идеи, советы и предложения можно отправлять по электронной почте [email protected]

Бизнес-журнал №12 (177) за 2010 год

Documents