zadovoljstvo zaposlenih v zdravstveni negi na … · the topic of this master’s thesis is...

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Magistrsko deloProgram: Kadrovski management

Smer: Splosni kadrovski management

ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH V

ZDRAVSTVENI NEGI NA

ONKOLOSKEM INSTITUTU

Mentor: doc. dr. Mojca Bernik Kandidat: Barbara Svigelj Rogelj

Kranj, junij 2009

Zahvala

Zahvaljujem se mentorici doc. dr. Mojci Bernik za pozitiven odnos in pomoc pri

izdelavi moje magistrske naloge.

Hvala Katarini Lokar, prof. zdr. vzg., vis. med. ses., ki mi je kot pomocnica

strokovnega direktorja za podrocje zdravstvene nege, omogocila izvedbo raziskave

med zaposlenimi v zdravstveni negi na Onkoloskem institutu. Istocasno se za-

hvaljujem vsem zaposlenim v zdravstveni negi na OI, ki so sodelovali pri izvedbi

raziskave.

Zahvaljujem se tudi lektorici Mili Rogelj, ki je lektorirala moje magistrsko

delo.

Hvala vsem sorodnikom in starsem, ki mi vedno stojijo ob strani.

Najvecja zahvala za vso podporo in pomoc pri studiju in izdelavi magistrskega

dela pa velja mojemu mozu Petru, ki me je potrpezljivo prenasal in spodbujal,

ko je zmanjkovalo volje in moci za delo.

II

Povzetek

Magistrsko delo obravnava zadovoljstvo zaposlenih v zdravstveni negina Onkoloskem institutu, na osnovi sestih dejavnikov zadovoljstva: vode-nje, vsebina dela, samostojnost pri delu, placa, dodatki in ostale ugodnosti,stalnost in varnost zaposlitve ter odnosi med zaposlenimi.

V teoreticnem delu je najprej predstavljen Onkoloski institut kot osre-dnja nacionalna ustanova za zdravljenje raka v Sloveniji. V nadaljeva-nju magistrske naloge sledi podrobnejsa predstavitev zdravstvene nege inoskrbe, ki je kot samostojno strokovno in organizacijsko podrocje z drugimizdravstvenimi dejavnostmi na Onkoloskem institutu Ljubljana, vkljucenav celovito obravnavo bolnika z rakom. Nato sledi kratka predstavitev vo-denja in managementa v zdravstveni negi v Sloveniji. V nadaljevanju seosredotocimo na zadovoljstvo zaposlenih, kjer opredelimo pojme in posle-dice zadovoljstva med zaposlenimi. Pojmi organizacijska klima, organi-zacijska kultura in zadovoljstvo zaposlenih se pogosto pojavljajo skupaj.Zato se dogaja, da jih ljudje ne razlikujejo in jih celo enacijo. V nadalje-vanju so predstavljene podobnosti in razlike med njimi. Sledi najobsirnejsiteoreticni del magistrske naloge, to so dejavniki zadovoljstva. O zado-voljstvu medicinskih sester je bilo v sirsem svetovnem merilu narejenih zeveliko raziskav, zato teoreticni del zakljucujemo s predstavitvijo nekate-rih raziskav narejenih v zadnjih letih po svetu. Empiricni del raziskave ozadovoljstvu pri delu ugotavlja in analizira dejavnike zadovoljstva v zdra-vstveni negi na Onkoloskem institutu. Prikazani so rezultati raziskave inkorelacije med dejavniki zadovoljstva ter preverjene postavljene hipoteze.V zadnjem delu so podani komentarji rezultatov raziskave in predlogi zaizboljsanje zadovoljstva med zaposlenimi. Rezultati kazejo na srednjo sto-pnjo zadovoljstva. Izrazeno je nezadovoljstvo s placo, dodatki in ostalimiugodnostmi ter pogoji dela. Rezultati razkrivajo tudi visoko stopnjo priso-tnosti mobinga. Magistrsko nalogo zakljucuje SWOT analiza kot metodocelovite obravnave prednosti, slabosti, priloznosti in nevarnosti, usmerjenev zdravstveno nego na Onkoloskem institutu.

Kljucne besede:• zdravstvena nega,• management kadrovskih virov,• zadovoljstvo pri delu.

III

Abstract

The topic of this master’s thesis is satisfaction of nursing employees atInstitute of Oncology. The following six factors of job satisfaction are takeninto account: management, work contents, work autonomy, salaries andother benefits, employment continuity and security, and employee relations.

The theoretic part, at first, presents Institute of Oncology, which is thecentral national institution for cancer treatment in Slovenia. Nursing atthe Institute is presented as a an organizational structure and independentfield of expertise, which is together with other divisions of the Institute ofOncology involved in the comprehensive care of cancer patients. Nursingleadership and management in Slovenia is also presented. Further on, theconcepts of organizational climate, organizational culture and employeesatisfaction, which often appear together and are often not discriminated,are explained and analyzed. Factors of job satisfaction are then explainedin detail. The theoretic part is concluded by a worldwide overview of nur-sing job satisfaction research. In the empiric part of the thesis, nursingjob satisfaction at Institute of Oncology is analyzed. The results of me-asuring the six factors of job satisfaction are presented, their correlationsare shown and some theoretical hypothesis are tested. The results indicatemoderate overall satisfaction. The employees are not satisfied with salariesand working conditions, and unveil a high level of mobbing present at theInstitute. The thesis concludes with a SWOT analysis, presenting streng-ths, weaknesses, opportunities and threats of health care at Institute ofOncology.

Keywords:• health care,• human resource management,• job satisfaction.

IV

Kazalo

1 Uvod 1

2 Hipoteze 3

3 Predstavitev Onkoloskega instituta 4

3.1 Organizacijska struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

3.2 Dejavnost bolnisnice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3.3 Zdravstvena nega na Onkoloskem institutu . . . . . . . . . . . . . 6

3.3.1 Prispevki ZN na OI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

4 Vodenje in management v zdravstveni negi 12

4.1 Management zdravstvene nege v Sloveniji . . . . . . . . . . . . . . 12

4.2 Vodenje in management slovenskih medicinskih sester . . . . . . . 15

5 Zadovoljstvo zaposlenih 19

5.1 Opredelitev pojma zadovoljstva zaposlenih . . . . . . . . . . . . . 19

5.2 Posledice zadovoljstva zaposlenih . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

5.3 Proucevanje in merjenje zadovoljstva zaposlenih . . . . . . . . . . 23

5.4 Organizacijska klima in kultura ter zadovoljstvo zaposlenih . . . . 24

5.5 Dejavniki zadovoljstva zaposlenih . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

5.5.1 Vodenje in organizacija dela . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

5.5.2 Vsebina dela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

5.5.3 Samostojnost pri delu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

5.5.4 Placa, dodatki in nagrajevanje zaposlenih . . . . . . . . . 50

5.5.5 Stalnost in varnost zaposlitve ter varnost pri delu . . . . . 52

5.5.6 Odnosi med zaposlenimi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

5.6 Zadovoljstvo zaposlenih v ZN po svetu . . . . . . . . . . . . . . . 61

6 Raziskava o zadovoljstvu zaposlenih na OI 66

6.1 Cilj in namen raziskave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

6.2 Metodologija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

6.3 Rezultati ankete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

6.3.1 Splosni podatki o anketirancih . . . . . . . . . . . . . . . . 68

6.3.2 Vodenje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

6.3.3 Vsebina dela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

6.3.4 Samostojnost pri delu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

V

6.3.5 Placa, dodatki in ostale ugodnosti . . . . . . . . . . . . . . 76

6.3.6 Stalnost in varnost zaposlitve ter pogoji dela . . . . . . . . 78

6.3.7 Odnosi med zaposlenimi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

6.4 Korelacije dejavnikov zadovoljstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

6.5 Preverjanje hipotez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

6.5.1 Hipoteza 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

6.5.2 Hipoteza 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

6.5.3 Hipoteza 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

6.5.4 Hipoteza 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

6.5.5 Hipoteza 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

6.6 Komentar rezultatov raziskave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

6.7 Predlogi za izboljsanje zadovoljstva zaposlenih . . . . . . . . . . . 95

6.8 SWOT analiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

7 Zakljucek 98

Literatura in viri 100

Kazalo slik 112

Kazalo tabel 112

Kratice in akronimi 113

Priloge 114

VI

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

1 Uvod

Zaposleni so eden izmed najpomembnejsih, ce ne celo najpomembnejsi resurs

vsake organizacije, so oblikovalci in nosilci organizacije ter oblikujejo ogledalo

vsake organizacije. Zato je pomembno, da se zaposleni v organizaciji dobro

pocutijo, ustvarjajo pozitivno vzdusje in dvigujejo ugled podjetja.

Kako ustvariti ali vzdrzevati zadovoljstvo zaposlenih? To je vprasanje, s ka-

terim bi se morali vodilni v organizaciji ukvarjati. Kot klic v sili, ce delavci

niso zadovoljni in je prisotno slabo vzdusje, ter kot izziv, ce so delavci zado-

voljni. Vodilni delavci v organizaciji so tisti clen, ki s svojim delom in delovanjem

najvec pripomorejo k motivaciji zaposlenih, k povezovanju v homogeno celoto in

k ustvarjanju pozitivne klime v organizaciji. Ohranjanje zadovoljstva zaposle-

nih in povecanje njihove motiviranosti bi torej moral biti eden kljucnih izzivov

vodstva organizacije. Vsak dober vodja se mora zavedati pomena zadovoljstva

zaposlenih in njihove motivacije za delo, saj lahko z ustreznim motivacijskim

programom usmeri delovanje zaposlenih. Zaposleni se morajo zavedati, da s svo-

jim delovanjem soustvarjajo delovno okolje, imeti morajo obcutek, da je njihovo

delo koristno ter da so spostovani. Imeti morajo moznost razvoja, izobrazevanja,

usposabljanja in ucenja, ter biti motivirani, da svoje delo opravljajo kar se da

najbolje. Zadovoljstvo zaposlenih je torej kljucni dejavnik dolgorocnega uspeha

in ugleda organizacije. Kot taksen vpliva na zaupanja bolnikov.

V tej magistrski nalogi se bomo posvetili zadovoljstvu zaposlenih v zdravstveni

negi (ZN) na Onkoloskem institutu (OI). Ko govorimo o zdravstvu, najveckrat

pomislimo na zdravnike in medicino. Vendar pa se ob koriscenju zdravstvenih

storitev vedno najprej srecamo z delavci v ZN, ki zaradi narave svojega dela

najpomembneje prispevajo k zadovoljstvu bolnikov. Delavci v ZN bistveno vpli-

vajo na potek zdravljenja, moznost prezivetja ter kakovost zivljenja po odpustu

iz bolnisnice. Zadovoljstvo zaposlenih delavcev v ZN, vpliva tudi na uporabnike

zdravstvenih storitev, torej bolnike.

Izvajalci zdravstvene in babiske nege predstavljajo najvecjo skupino zdra-

vstvenih delavcev, prvi stik ljudi s sistemom zdravstvenega varstva in edini po-

klic, ki je z vsakim clovekom v stiku vsaj enkrat v casu njegovega zivljenja.

Zdravstvena nega je tipicen primer patriarhalne podreditve zensk in podrejenosti

poklica. Klasicna triada predstavlja hierarhicne odnose: zdravnik je moz in oce,

medicinska sestra je mati, gospodinja, je custvena, podrejena in stalno prisotna

ter bolniki, ki so nemocni in morajo ubogati, zaupati materi in se bati oceta.

Barbara Svigelj Rogelj: Zadovoljstvo zaposlenih v zdravstveni negi na Onkoloskem institutu 1


ZN se v Sloveniji sooca z velikim problemom kadrovske podhranjenost in po-

sledicne preobremenjenosti osebja. Poleg tega se vrsta drugih dejavnikov vodi do

splosnega nezadovoljstva zaposlenih v zdravstveni in babiski negi.

Na podlagi teoreticnih prispevkov in izhodisc s podrocja cloveskih virov, ki

se ukvarjajo z zadovoljstvom zaposlenih, osebnostnim razvojem, motivacijo in

psihicnim nasiljem ter konkretnim primerom obravnavane organizacije bo v tej

nalogi prikazana kompleksnost same kategorije zadovoljstva zaposlenih v orga-

nizaciji. Z nekoliko posplosevanja so dejavniki, ki prispevajo k zadovoljstvu,

zdruzeni v sest skupin: vsebino dela, samostojnost pri delu, placa dodatki in

ostale ugodnosti, vodenje in organizacija dela, odnos pri delu in delovne razmere

(Svetlik 1998). S pomocjo raziskav bomo skusali ugotovili dejansko stanje v ZN

ter podati predloge za njegovo izboljsanje. Vodstvu ZN in ostalim zaposlenim

bomo s pridobljenimi informacijami pomagali pri nadaljnjem delu, tudi s konkre-

tnimi predlogi ukrepov za izboljsanje zadovoljstva zaposlenih.

2 Barbara Svigelj Rogelj: Zadovoljstvo zaposlenih v zdravstveni negi na Onkoloskem institutu


2 Hipoteze

Iz opredeljenega namena in cilja magistrske naloge postavljamo naslednje hipo-

teze:

H1: Zadovoljstvo z vodjem oddelka in kvaliteta medsebojnih odnosov sta

pozitivno povezana. Sposoben vodja gradi dobre medsebojne odnose.

H2: Zadovoljstvo z vodjem oddelka in zadovoljstvo s pogoji dela sta pozitivno

povezana. Vodja oddelka ima sicer omejen, vendar pa pomemben vpliv na pogoje

dela.

H3: Izobrazba in sodelovanje pri odlocanju sta pozitivno povezani. Bolj izo-

brazeni imajo vecjo moznost in moc pri odlocanju.

H4: Zadovoljstvo s pogoji dela in stopnja izobrazbe sta pozitivno povezani.

Bolj izobrazeni so s pogoji dela bolj zadovoljni.

H5: Zadovoljstvo z medsebojnimi odnosi in delovna prizadevnost sta pozitivno

povezani. V okolju, kjer so medsebojni odnosi dobri, so zaposleni bolj prizadevni.



3 Predstavitev Onkoloskega instituta

Onkoloski institut s 840 zaposlenimi in vec kot 61 milijoni evrov prihodka spada

med velike delovne organizacije (porocilo 2007). Okviri delovanja Onkoloskega

instituta (OI) segajo v leto 1938, ko je bila sprejeta za tisti cas izjemna odlocitev,

da se ustanovi institucija, ki bi se poglobljeno ukvarjala z zdravljenjem raka

(Onkoloski institut 2008a). Ustanovitelj javnega zdravstvenega zavoda Onkoloski

institut Ljubljana je Republika Slovenija, ustanoviteljske pravice in obveznosti pa

izvrsuje Vlada Republike Slovenije (Onkoloski institut 2008b). Danes so usmeri-

tve OI zapisane v aktu o ustanovitvi in v statutu: ”OI Ljubljana je celovit nacio-

nalni onkoloski center, ki opravlja naloge s podrocja preventive raka, zdravljenja,

rehabilitacije in paliativne oskrbe bolnikov z rakom in skrbi za uravnotezen razvoj

onkologije v drzavi.”(Onkoloski institut 2008a). Danes je Onkoloski institut v slo-

venskem prostoru edinstvena ustanova. Je namrec edini celovit onkoloski center

v drzavi in ima posebno vlogo v razvoju onkologije za vso Slovenijo. Je sodobno

zasnovan onkoloski center, ki temelji na osnovnih nacelih sodobnega zdravljenja

raka, na multidisciplinarnosti in multiprofesionalnosti.

Demografske in epidemioloske smernice kazejo, da bo prav onkologija tista veja

medicine, v katero bo treba usmerjati vedno vec pozornosti, kadrov in denarja.

Povsem razumljivo je, da zdravljenje vseh bolnikov z rakom ne bo nikoli potekalo

na Onkoloskem institutu. Zato je v Sloveniji nujna delitev dela in izbira institucij,

ki se bodo z rakom ukvarjale.

3.1 Organizacijska struktura

Shema vodenja in upravljanja je vidna na sliki 1. Bolnisnico vodi in zastopa

generalni direktor (Onkoloski institut 2008b). Strokovni direktor vodi, uskla-

juje in odgovarja za strokovno dejavnost. Svet OI je najvisji organ Onkoloskega

instituta, ki nadzira in usmerja njegovo delovanje. Sestavljen je iz predstavnikov

ustanovitelja (Vlada republike Slovenije), zaposlenih na Onkoloskem institutu in

predstavnika mestne obcine Ljubljana ter predstavnika zavarovancev, ki ga ime-

nuje Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije (ZZZS).

Vodstvo Onkoloskega instituta sestavljajo generalni direktor, strokovni di-

rektor, kateremu sta podrejena pomocnik strokovnega direktorja za raziskovanje

in izobrazevanje ter pomocnica strokovnega direktorja za zdravstveno nego in

oskrbo – glavna medicinska sestra. Strokovni svet Onkoloskega instituta je ko-

legijski strokovni organ, ki nacrtuje, obravnava in usmerja strokovno dejavnost



Strokovni direktorGeneralni direktor Strokovni svet

SVET OI

Pomoènik SD zaraziskovanje in izobra�evanje

Pomoènik SD za podroèje zdrav.nege - glavna medicinska sestra

Onkološki inštitutLjubljana

Zunanje okolje

Vlada RS

Ministrstvo za zdravje Razširjeni strokovnisvet za onkologijo

ZZZS

Širši strokovnikolegij

Raziskovalno izobra�e-valni kolegij - RIK

Etièna komisija

Strokovno posvetovalni organi

Kolegijzdravstvene nege

Upravni kolegij Komis. za strok. ocenoprotokolov klin. raziskav

Komisija zazdravila

Komisija za obvlad.bolniš. oku�b - KOBO

Komisija zapublikacije

Slika 1: Shema vodenja in upravljanja OI



Onkoloskega instituta. Odloca o strokovnih vprasanjih v skladu s pooblastili, ki

so dolocena v tem statutu, in v skladu z ekonomskimi moznostmi zavoda. Vodi

ga strokovni direktor, clani pa so se predstojniki sektorjev operativnih dejavnosti,

radioterapije, internisticne onkologije in predstavnik diagnosticne dejavnosti.

3.2 Dejavnost bolnisnice

Onkoloski institut je odgovoren za nacrtovanje stevilnih (epidemioloskih, zdra-

vstvenih, raziskovalnih in izobrazevalnih) dejavnosti (Onkoloski institut Ljubljana

2009). Onkoloski institut je vseobsezna ustanova, ki v drzavi Sloveniji zagota-

vlja celovito multidisciplinarno diagnosticno in terapevtsko dejavnost. Celovitost

Onkoloskega instituta se izraza v omogocanju delovanja specificno onkoloskih di-

agnosticnih in terapevtskih dejavnosti.

Organizacijsko so dejavnosti Onkoloskega instituta zdruzene v pet skupin:

• zdravstvena,

• raziskovalna,

• izobrazevalna,

• upravna,

• epidemiologija in registri raka.

V zdravstveni dejavnosti obstaja poleg organizacijskega zdruzevanja v de-

javnosti (diagnosticna dejavnost) in sektorje (sektor operativnih strok, sektor

radioterapije in sektor internisticne onkologije) se vsebinsko zdruzevanje v mul-

tidisciplinarne time po organskih sklopih oziroma vrsti rakavih obolenj. Tu se

zdruzujejo strokovnjaki vseh dejavnosti, ki so udelezene pri diagnostiki in zdra-

vljenju posameznih bolezni. Prav povezovanje strok je tista znacilnost, ki opre-

deljuje onkologijo v primerjavi z drugimi medicinskimi vejami.

3.3 Zdravstvena nega na Onkoloskem institutu

Zdravstvena nega in oskrba je samostojno strokovno in organizacijsko podrocje,

ki je z drugimi zdravstvenimi dejavnostmi na Onkoloskem institutu Ljubljana

vkljuceno v celovito obravnavo bolnika z rakom (Onkoloski institut 2008b). Izva-

jalci zdravstvene nege so diplomirane medicinske sestre (visje medicinske sestre) in

tehniki zdravstvene nege (zdravstveni tehniki, srednje medicinske sestre). Dejav-

nost zdravstvene nege in oskrbe zaposluje 279 medicinskih sester ter 60 bolniskih

streznic in bolnicarjev.



Z vidika razvoja stroke, organizacije, razvoja kadrov in ekonomske ucinkovitosti

to dejavnost vodi pomocnik strokovnega direktorja za zdravstveno nego in oskrbo

(PSD-ZN), ki hkrati zagotavlja, da sta zdravstvena nega in oskrba vkljuceni v

strokovno in poslovno politiko delovanja Onkoloskega instituta. PSD – ZN vodi

Kolegij zdravstvene nege, ki je strokovno posvetovalni organ. Ta kolegij razpra-

vlja o strokovnih, organizacijskih in kadrovskih zadevah v zdravstveni negi in

oskrbi. Sestavljajo ga vodilne medicinske sestre oddelkov in enot ter posameznih

strokovnih podrocij. Primarna naloga dejavnosti zdravstvene nege in oskrbe sta

neposredna zdravstvena nega in oskrba bolnika. Nosilka onkoloske zdravstvene

nege je diplomirana medicinska sestra. Zaposleni v zdravstveni negi so vkljuceni

v preventivo raka, zgodnje odkrivanje raka, njegovo diagnostiko in zdravljenje,

zagotavljanje informacij, izobrazevanje in svetovanje ter v psiholosko podporo,

rehabilitacijo, paliativno oskrbo in raziskovanje. Cilji zdravstvene nege so pred-

vsem zagotoviti strokovnost, kontinuiteto, ucinkovitost, racionalnost, kakovost in

primerljivost onkoloske zdravstvene nege, tako v strokovnem, kot v organizacij-

skem smislu doma in v svetu ter pri tem izkazovati spostovanje do vsakega zapo-

slenega in njegovega dela. Prvenstvena naloga zdravstvene nege je zagotavljanje

spostovanja bolnika kot celovite osebnosti, pomoc pri vseh tistih aktivnostih, ki

pripomorejo k ohranitvi ali vrnitvi zdravja ali pri mirni smrti ter sodelovanje

pri uresnicevanju diagnosticno – terapevtskega programa, katerega pobudnik je

zdravnik. Dejavnost zdravstvene nege in oskrbe zajema tudi pedagosko in razi-

skovalno dejavnost v zdravstveni negi.

3.3.1 Prispevki ZN na OI

Dejavnost zdravstvene nege in oskrbe je v zadnjih desetih letih dosegla stevilne

dosezke v organizacijski dejavnosti, strokovnem delu, raziskovanju in izobrazevanju

(Onkoloski institut 2008a). V tem casu je bilo izdelanih 100 standardov, navodil

in priporocil za delo v zdravstveni negi in oskrbi, katere se popravlja in dopolnjuje

vsake dve to stiri leta. Kajti standardizacija zdravstvene nege je kljucnega po-

mena poenotenja dela in spremljanje kakovosti dela v zdravstveni negi in oskrbi.

Standardi, navodila in priporocila so tudi izobrazevalno gradivo za vse novo spre-

jete zaposlene. V okviru delovne skupine za dokumentiranje v zdravstveni negi je

bil izdelan nov terapevtski list, ki vsem zdravstvenim delavcem na Onkoloskem

institutu omogoca kakovostnejse dokumentiranje informacij o bolniku. Terapev-

tski list je bil testiran in postopoma uveden na vse bolnisnicne oddelke. Do-



kumentiranje je pri zagotavljanju kakovostne oskrbe bolnikov kljucno, saj gre za

komunikacijsko metodo, ki vse zdravstvene delavce stalno informira o tem, kaksno

zdravstveno oskrbo je bolnik prejel ter jasno opredeli vse pomembne informacije

o njem. Z uvedbo le tega se je zacelo tudi ocenjevanje in zapisovanje stopnje

bolecine kot petega vitalnega znaka.

Izdelana je bila tudi specificna kategorizacija za onkoloske bolnike. S katego-

rizacijo zahtevnosti bolnisnicne zdravstvene nege se ocenjuje bolnikove potrebe

glede na zahtevnost zdravstvene nege. S tem se prikaze obremenjenost zaposle-

nih in izracuna potrebo po kadrih v dejavnosti in na posameznih bolnisnicnih

oddelkih.

Vodstvo zdravstvene nege in oskrbe se zaveda pomena kakovosti in varnosti

pri oskrbi bolnikov. Zavzema se za neprestano spremljanje in izboljsevanje pro-

cesov za zagotavljanje zdravstvene oskrbe, ki bo zadovoljila potrebe bolnikov in

drugih. Kakovost dela zaposlenih v zdravstveni negi in oskrbi se sistematicno

spremljamo ze od leta 2000. Kakovost klinicne prakse zdravstvene nege se spre-

mlja s strokovnimi nadzori, ki ga opravljajo vodilne medicinske sestre oddelkov,

enkrat letno pa tudi vodstvo dejavnosti. Izhodisce metodologije so standardi, na-

vodila in priporocila ZN ter sklepi Kolegija za zdravstveno nego in Strokovnega

sveta Onkoloskega instituta.

Za izvajanje strokovnih nadzorov je bilo do sedaj izvedeno 18 kazalnikov ka-

kovosti:

• kategorizacija zdravstvene nege,

• preprecevanje razjede zaradi pritiska,

• oskrba okuzene rane,

• oskrba kronicne rane,

• oskrba akutne operativne rane, ki se celi per primam,

• vstavitev in oskrba intra venozne kanile,

• rokovanje in oskrba venske valvule,

• sistem delitve peroralne terapije ali peroralnih zdravil,

• priprava citostatskih zdravil,

• aplikacija citostatskih zdravil,

• pripravljenost prevezovalnega vozicka,

• urejenost medicinske sestre,

• zaprt sistem odvzema venozne krvi,

• delitev hrane,

• priprava instrumentov in medicinskih pripomockov pred oddajo v centralno



sterilizacijo,

• locevanje odpadkov,

• preprecevanje bolnisnicnih okuzb,

• urejenost mape z zbirko standardov, navodil in priporocil zdravstvene nege.

Glede varnosti bolnikov se redno spremljajo kazalci kakovosti za ekstravazacijo

citostatikov, padci bolnikov in pojavov razjed zaradi pritiska. Intenzivno poteka

sodelovanje pri spremljanju in preprecevanju bolnisnicnih okuzb, poskusno pa se

pricenja z uvajanjem o varnosti oziroma varnostne vizite vodstva zdravstvene nege

in oskrbe. Aktivno je bilo sodelovanje pri pripravi vloge za poslovno odlicnost.

Na podrocju kakovosti je bila vzpostavljena skupina za uvajanje izboljsav v zdra-

vstveni negi in oskrbi bolnika. Na onkoloskem institutu ze od leta 1998 na deluje

Posvetovalnica za onkolosko zdravstveno nego. Vzrok njenega nastanka je bila

vizija razvoja stroke zdravstvene nege, ki med drugim zagovarja, da mora biti

medicinska sestra tudi v vlogi zdravstvenega vzgojitelja.

Zaradi spreminjajocega sistema zdravstvenega varstva se je lezalna doba bi-

stveno skrajsala (leta 2006 znasa 4,7 dni), vedno vec je ambulantnega ali dnevno

– bolnisnicnega zdravljenja. Posledicno lahko pride do pomanjkljivega pretoka

informacij bolniku o bolezni in negativnih ucinkih zdravljenja, cesar se MS za-

vedajo. Zato je bil leta 2004 izdelan Plan razsirjenega programa Posvetovalnice

za onkolosko zdravstveno nego. V obravnavi bolnikov so se odlocili za multi-

disciplinarni pristop, ki uposteva povezovanje medicinske sestre z zdravstvenimi

sodelavci znotraj in zunaj Onkoloskega instituta.

Razvoj stroke zdravstvene nege na Onkoloskem institutu je v veliki meri odvi-

sen od raziskovalnega dela v onkoloski zdravstveni negi ter v managementu zdra-

vstvene nege. Raziskovanje poteka v obliki aplikativnih raziskav managementa,

stroke in spremljanja kakovosti dela z vidika uporabnika storitev. Narejene so

bile sledece raziskave:

• Kaj menijo medicinske sestre in zdravniki o uspesnosti informiranja bolni-

kov na Onkoloskem institutu.

• Znanje in stalisca medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov o dokumen-

tiranju ZN

• Ocena internih izobrazevanj

• Presecna studija testne kategorizacije bolnisnicne zdravstvene nege

• Znanje in stalisca pacientov o prehrani

• Presecna studija prehranskega screeninga vseh hospitaliziranih bolnikov

• Ocena bolnikovega zadovoljstva s prehrano na Onkoloskem institutu in v



Klinicnem centru

• Potrebe po hostel obravnavi na Onkoloskem institutu

• Potrebe po paliativni oskrbi v radioterapiji

• Presecna studija bolecine

• Presecna studija ugotavljanja dejavnikov tveganja za razjedo zaradi pritiska

Primarna naloga tima raziskovalnih medicinskih sester enote za klinicne razi-

skave je sodelovanje v mednarodnih in internih klinicnih raziskavah.

Aktivnost onkoloske zdravstvene nege je tudi pedagosko – izobrazevalno delo.

Redno se organizira pripravnistvo za poklicne skupine tehnikov zdravstvene nege

in diplomirane medicinske sestre. Organizirajo se prakticne vaje za dijake sre-

dnjih zdravstvenih sol in vodijo se vaje za studente zdravstvene nege visokih

zdravstvenih sol. Kot slovenski referencni center za onkolosko zdravstveno nego,

znanje prenasa tudi na medicinske sestre drugih zdravstvenih zavodov v obliki

izobrazevanj in ucnih delavnic. Za zunanje udelezence se organizira naslednja

izobrazevanja:

• Zdravstvena nega in obvladovanje bolecine

• Standardni postopki medicinskih sester v zvezi z venskim podkoznim pre-

katom

• Kaj mora medicinska sestra vedeti o sistemski terapiji

Dejavnost zdravstvene nege oskrbe pripravlja tudi publikacije za bolnike ter

nenazadnje je sluzba za zdravstvene nege in oskrbe sodelovala pri pripravi stro-

kovnih meril za javna narocila ter bila kljucna pri selitvi v nove prostore On-

koloskega instituta. Zaposleni v zdravstveni negi in oskrbi so aktivno vkljuceni

se v organizacijo in zagon onkoloskega genetskega svetovanja za dednega raka

dojk, jajcnikov in sirokega crevesa ter paliativne oskrbe bolnikov.

Ob dnevu medicinskih sester 12. maja se podeljujejo priznanja zaposlenim v

zdravstveni negi, ki jih predlagajo kolegi in kolegice zdravstvene nege in oskrbe,

izbere pa zato imenovana komisija. Ob tej priloznosti pa je dan odprtih vrat za

javnost, bolnike in zaposlene, kjer se predstavi delo in dosezke ZN preteklega leta.

Kljucni strokovni dosezki in prispevki ZN na Onkoloskem institutu so navedeni

v tabeli 1.

Vsi, ki delajo z onkoloskimi bolniki ter zelijo pridobiti znanje in sodelovati pri

razvoju kakovostne zdravstvene nege in oskrbe onkoloskega bolnika, so zdruzeni v

Sekcijo medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov v onkologiji, ki je bila ustano-

vljena leta 1987 v okviru Zbornice zdravstvene in babiske nege Slovenije (ZZNBS)

- Zveze drustev medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije (ZD-



Tabela 1: Kljucni strokovni dosezki in prispevki zdravstvene nege na Onkoloskeminstitutu. Vir: Onkoloski institut, 70 let

Leto Dosezek

2000 Zacetek sistematicnega spremljanja kakovosti dela zaposlenih v zdravstveninegi.

2002 Izdelava lastne specificne kategorizacije za paciente Onkoloskega instituta zdopolnitvijo z merili vseslovenske kategorizacije.

2003 Uvedba sistema HACCP v centralno kuhinjo in v cajne kuhinje po oddelkih.Merjenje zadovoljstva bolnikov s storitvami Onkoloskega instituta.

2004 Uporaba novega terapevtskega lista (nadomestilo za temperaturne liste).Ocenjevanje in belezenje stopnje bolecine kot petega vitalnega znaka.Priprava razsirjenega programa Posvetovalnice za Onkolosko zdravstvenonego.

2005 Vzpostavitev skupin za uvajanje izboljsav v zdravstveni negi in oskrbi paci-enta za podrocje higiene, prehrane in posvetovalnice.

MSBZTS) (Sekcija medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov v onkologiji 2009).

Sekcija je bila od leta 1989 preko Onkoloskega instituta Ljubljana vkljuceni v

EONS - European Oncology Nursing Society - Evropsko zdruzenje onkoloskih

medicinskih sester. Z letom 2002 pa je postala samostojna clanica tega zdruzenja.



4 Vodenje in management v zdravstveni negi

Zdravstvena nega je podsistem zdravstvenega varstva in igra pomembno vlogo

pri doseganju ciljev celotnega zdravstvenega sistema. Zato se mora management

in vodenje v zdravstveni negi zavedati svoje pomembnosti in graditi avtonomijo

na osnovi kvalitetnega dela, ki izvira iz znanja in raziskav, ki so temelj za razvoj

vsake stroke.

4.1 Management zdravstvene nege v Sloveniji

Management se je razvil, tako kot druge mnoge znanstvene discipline, v praksi

(Kovac, Mayer & Jesenko 2004). Izvor angleskega glagola to manage je nejasen.

Tako ga nekateri povezujejo z latinskim manu agere (delati z roko) ali pa z manus

agare (voditi za roko oz. dresirati konja). Z veliko verjetnostjo lahko trdimo, da je

management eden od najbolj razsirjenih pojmov v svetu. Danes nihce ne dvomi,

da je management eden najpomembnejsih dejavnikov ucinkovitosti in uspesnosti

podjetja in drugih organizacij. Zanimanje za management se kaze v poplavi

znanstvenih in strokovnih del, managerskih sol, tecajev in raznih drugih oblik

izobrazevanja. Management je torej proces planiranja, organiziranja, vodenja

in kontrole ljudi in vseh razpolozljivih resursov za doseganje postavljenih ciljev.

Vodenje (an. Leadership), kot pomembna sestavina managementa pa na drugi

strani ne vsebuje vseh sestavin in razseznosti managementa, temvec samo tiste

elemente, ki so povezani usmerjenjem sodelavcev k doseganju postavljenih ciljev.

Management se je razvijal skozi stoletja cloveske zgodovine, pravi razcvet pa je

dosegel v ZDA po drugi svetovni vojni ter se v drugi polovici 20. stoletja prenesel

tudi na vse ostale celine (Pozun 2001). Ce je bil management v zacetku rezerviran

za industrijo, je bila, predvsem v ZDA, ze kmalu spoznana potreba po celovitem

obvladovanju tudi nepridobitnih organizacij. Prve strokovne prispevke in modele

so povzeli po organizaciji bolnisnic. Temu razvoju je nujno sledil tudi razvoj ma-

nagementa zdravstvene nege. Da pa bi managerji uspesno opravljali svojo vlogo

v organizaciji, potrebujejo zadostna strokovna znanja o obvladovanju organiza-

cije kot instrumenta za dosego ciljev, zadostne zmoznosti za ravnanje z ljudmi

in morajo biti primerno verodostojni. Zavedati se je treba dejstva, da strokovne

usposobljenosti za poslovanje ne kaze enaciti s specializiranimi poklicnimi znanji.

Kar v zdravstvu pomeni, da dober zdravnik ni tudi dober manager in obratno (!)

Rezultati izhajajo iz dejstva, da so za vodje v slovenskem zdravstvu izbrani posa-

mezniki, ki so v prvi vrsti dobri strokovnjaki in nimajo dodatnih znanj s podrocja



vodenja, zato se srecujemo s specificno zastarelostjo vodenja. Skela Savic, Pagon

in Lobnikar (Skela Savic, Pagon & Lobnikar 2004) so v rezultatih raziskave Dejav-

niki in kriteriji uspesnega vodenja v zdravstvu, ki je potekala leta 2002 v devetih

slovenskih bolnisnicah ugotovili, da vodje nimajo realne predstave o uspesnosti

vodenja, saj so se v elementih vodenja ocenili visje kot so jih ocenili zaposleni.

Ugotovili so tudi opazno pomanjkljivo interdisciplinarno sodelovanje med poklic-

nimi skupinami v zdravstvu. Dominira medicina na vseh podrocjih dela. Skela

Savic, Pagon, Lobnikar (Skela Savic, Pagon & Lobnikar 2006) so v raziskavi

organizacijske kulture, ki je bila izvedena v stirinajstih slovenskih bolnisnicah

ugotovili, da so vodje ponosni na svoj status, menijo, da so dobri in ucinkoviti

usklajevalci in organizatorji. Poleg tega Skela Savic in Pagon (Skela Savic &

Pagon 2007) na podlagi raziskave poudarjata, da je v slovenskih bolnisnicah pri-

soten individualizem in hierarhija in se kontrolno vodenje uporablja bistveno vec

kot fleksibilno vodenje. Kljub temu pa so medicinske sestre bolj usmerjene k

fleksibilnosti in razvoju kot zdravniki (Skela Savic 2008).

Zdravstvo je poznano kot podrocje, ki tezko sprejema vplive katerega koli dru-

gega strokovnega podrocja. Stevilne temeljne in aplikativne raziskave so pokazale,

da ga ni mogoce vec obvladati z vidika medicinske znanosti. Le z znanjem iz ma-

nagementa in vodenja bo vodja izkoristil zmogljivosti in sposobnosti zaposlenih

v prid organizacije in dosegel zadovoljstvo zaposlenih in uspesnost organizacije

(Skela Savic 2005). Raziskave o uspesnosti izobrazevanja vodilnih v zdravstvu

so pokazale, da je programe usposabljanja vodij v zdravstvu potrebno pripra-

vljati skupaj za zdravnike, medicinske sestre, managerje in clane uprave neke

zdravstvene ustanove. Le taksen timski pristop okrepi medsebojno povezanost

in odvisnost in poveca razumevanje vodij med seboj in razsirja uspesno prakso

vodenja po celi organizaciji, ne pa izobrazevanje vsake skupine posebej.

Postavlja se vprasanje, ali imajo vodstveni delavci v zdravstvu in zdravstveni

negi dovolj vescin za kakovostno vodenje. To so znanja s podrocja vodenja, vzpo-

stavljanja sodelovalne kulture, timskega dela, inovativnosti, komuniciranja, mo-

tiviranja,odlocnosti, nenehnega izobrazevanja in usposabljanja. Nastete znanja

vodje pridobijo z ustreznim formalnim in neformalnim izobrazevanjem.

Naloga managementa je torej obvladati organizacijo tako, da deluje ucinkovito

in uspesno dosega cilje. Filej (Filej 2008a) poudarja, da bi za spremembo ele-

mentov oziroma spremenljivk, kot so izobrazevanje za kakovost, vzpodbujanje

podrejenih, da izrazijo svoje mnenje in predloge, motivacija za kakovost v zavodu

dosegli, ko se bomo zavedali da je zdravstvena nega poklic, za katerega so znacilne



intelektualne operacije z vidika individualne odgovornosti. Na cloveka se danes

gleda kot na celoto, kot na dinamicno silo in ne le kot na skupek delov. Ker

je zdravstveni sistem zelo tog in zelo hierarhicen, je tudi spreminjanje odnosov

zdravnikov do medicinskih sester v demokraticne odnose zelo pocasen, izrazanje

mnenj in dajanje predlogov glede potrebnih sprememb s strani medicinskih sester

pa neupostevan.

Raziskovanje je temelj razvoja vsake vede, tudi zdravstvene nege. Ze Flo-

rence Nightingale je bila stroga zagovornica sistematicnega zbiranja podatkov v

zdravstveni negi, s katerim je ocenila uspesnost negovalnih postopkov. Danasnja

vizija kakovosti zdravstvene nege je usmerjena k doseganju najboljsih izidov, ki

jih tudi meri (Kadivec 2008). Medicinske sestre morajo pri svojem delu dati

vecji poudarek odlocitvam, ki so podprte z dokazi (angl: evidence based nur-

sing). Uvajanje sprememb je kompleksen proces, ki zadeva posameznika, time in

organizacijo. Pomembni dejavnik uvajanja sprememb so empiricni dokazi, ki so

sinonim kvantitativnih in kvalitativnih in kvantitativnih raziskav. Med prvimi v

Sloveniji je o raziskovanju v ZN spregovorila Stana Kavalic (Dornik 2002). Ze

leta 1970 je poudarila, da zdravstveno nego gradimo na vec nacinov, med kate-

rimi je znanstveno – raziskovalno delo edino, ki zagotavlja sistem in uspeh brez

napak. Tudi Majda Slajmer – Japelj je v letu 1979 ze pisala o raziskovalnem delu

ter ugotovila, da za to delo ne zadostuje le formalna usposobljenost, ampak je

potrebno tudi strokovno znanje, ter znova nakazovala potrebo po drugacnem izo-

brazevanju medicinskih sester. Prve raziskovalne skupine za podrocje zdravstvene

nege so dobile to moznost v zgodnjih 80-letih in sicer pri proucevanju vlog, nalog

in vpliva zdravstvene nege na zdravje posameznika ali druzbe in s tem argumen-

tirano predlagale vsebino in raven izobrazevalnih programov v zdravstveni negi.

Zavedati se je treba, da danasnji bolnik zeli in pricakuje od zaposlenih v zdra-

vstveni negi mnogo vec, kot le kakovostno izvedbo posega, nasmeh in izvajanje

asistence zdravnikom.

Medicinska sestra, manager, je orientirana v prihodnost, ima jasno vizijo in

sliko prihodnosti ter jasne cilje, ki naj bi jih dosegla, je sposobna izbrati primerne

strategije za doseganje ciljev ter s tem doseci zaupanje in samozavest v drugih,

demonstrira zaupanje in energijo za dosego ciljev. V drugih je sposobna spod-

buditi entuziazem, motivacijo, zaupanje in namen za doseganja ciljev. Sposobna

je voditi ljudi k zastavljenim ciljem, ne da bi pri tem izgubila moralo, prevzema

rizike in dovoljuje/spodbuja, da tudi drugi prevzamejo rizik, ne da bi se lotila

negativnih sankcij, ce so pri tem neuspesni (Klemenc & Kvas 2008). MS kot



manager, je inovator in spodbuja inovativnost, razpravo, nove ideje, ima dobre

sposobnosti za poslusanje in komuniciranje, je usmerjena k ljudem, k njihovemu

razvoju in izpopolnjevanju, usmerja probleme z ozirom na priloznosti.

Premik v slovenskem zdravstvu in zdravstveni negi bomo naredili, ko bomo

imeli izdelan karierni razvoj menedzerjev in vodij, podprt z ustreznim izobraze-

vanjem, in ko bodo razpisi za delovna mesta menedzerjev in vodij zahtevali znanja

in vescine ter bo zasedanje najvisjih in odgovornih delovnih mest transparentno

(Kaucic 2008).

Skela Savic (Skela Savic 2000) je poudarila, da morajo biti v managementu

zdravstvene nege kadri s pozitivnimi stalisci vesci timskega dela s pristno ino-

vacijsko motivacijo. To je pogoj, da bo uvajanje sodobnih pristopov v prakso

potekalo s cim manj odpori in problemi.

Brez korenite preobrazbe vodij in vodenja, zasuka k vecji uspesnosti in s tem

vecji zavzetosti ni mogoce pricakovati. Zavedati se je treba dejstva, da mana-

gement ni in nikoli ne bo serija tehnicno – procesnih opravil, ampak predvsem

skupek cloveskih odnosov in interakcij (Gruban 2007).

4.2 Vodenje in management slovenskih medicinskih sester

Kotter je jasno opredelil razliko med managerjem in vodjem (Courtois 2008).

Managerji skrbijo za red, predvidljivost in doslednost. Od njih se pricakuje, da

bodo stvari naredili prav. Vodje pa dolocijo smer, razporedijo ljudi, jih motivi-

rajo in navdihujejo ter uvajajo koristne in dramaticne spremembe. Zavedajoc se

pomena in problema (ne)ustreznega managementa na vseh podrocjih delovanja

zdravstvene nege in njenih izvajalcev, je bila v aprilu 2000 kot, 29. strokovna sek-

cija ozjega delovnega podrocja slovenskih medicinskih sester ustanovljena Sekcija

medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov v managementu (v nadaljevanju Sek-

cija). Ob utemeljitvi ustanovitve sekcije je bilo zapisano, da se organizacija dela

v institucijah, kjer se opravljajo zdravstvene storitve, pocasi, a vztrajno prilagaja

sodobnim trendom menedzmenta. Le ta mora upostevati znacilnosti zdravstvene

nege tega prostora:

• zdravstvena nega je prisotna in udelezena v procesu dela v vecini dejavnosti

v zdravstvu,

• spremembe demografske slike Slovenije nakazujejo trend narascanja potreb

po zdravstveni negi,

• stevilcnost poklicne skupine, ki se sicer v stevilu zaenkrat ne spreminja, se



pa spreminja zahtevnost delovnih mest,

• izobrazbena struktura in organizacija dela,

• menedzment je v sedanjem casu izpostavljen hitrim spremembam in nuj-

nemu prilagajanju, se posebej ob globalizaciji, ki tudi na podrocju zdravstva

ne pozna meja.

Sekcija izvrsilnega odbora Medicinskih sester v managementu si je leta 2004

zadala cilj, da se pripravi specializacija s podrocja menedzmenta v zdravstveni

negi. Do realizacije tega cilja ni prislo, zato so v program dela sekcije za obdo-

bje 2008 – 2012 zapisali, da podpirajo, da se pripravi in akreditira podiplomski

magistrski studij zdravstvenega managementa, saj se managerji in vodje na vseh

nivojih vodenja v zdravstvu do sedaj niso imeli moznosti izobrazevati na progra-

mih, ki bi bili prilagojeni njihovim potrebam glede na zdravstveni sistem, politiko

in organizacijsko kulturo, ki je specificna zanj. Se vedno je na podrocju zdra-

vstvene nege slaba in zaskrbljujoca izobrazbena struktura glavnih medicinskih

sester. Na to je opozorila ze Bohinc (Bohinc 1997), kjer je izmed 35 anketiranih

glavnih sester imela vecinoma visjesolsko in visokosolsko izobrazbo. Tudi Filej

(Filej 2007) dobrih deset let kasneje v svoji raziskavi ugotavlja, da je izobrazbena

struktura glavnih medicinskih sester slaba. Vecina glavnih medicinskih sester v

zdravstvenih domovih in socialno varstvenih zavodih ima visjo ali visoko stro-

kovno izobrazbo, v bolnisnicah pa jih ima le slaba polovica anketiranih (osem od

dvajsetih) fakultetno izobrazbo.

V nadaljevanju so izbrane nekatere ugotovitve, mnenja, pogledi, o vlogi ma-

nagementa zdravstvene nege v Sloveniji v zadnjih desetih letih. Ce povzamemo

Klemennc, si lahko o vodenju skupine in o tem, kaksen mora biti vodja, lahko

marsikaj preberemo, slisimo in o tem razmisljamo (Klemenc 2008). Za nekatere

pravijo, da so rojeni vodje. Njihove osebnostne lastnosti so taksne, da so pri vo-

denju uspesni. Se pa s trdim delom na sebi, v skupini in s supervizijo da vodenja

tudi nauciti.

Delo vseh zaposlenih v zdravstveni negi in vodilnih medicinskih sester mana-

gerk bo vidno, ko bo raziskovalno delo v ZN temelj z vidika zadovoljstva zapo-

slenih. Raziskovanje v zdravstveni negi postaja pomembno in potrebno podrocje

pri klinicni praksi, izobrazevanju in drugod. Z raziskovanjem se izboljsuje kako-

vost, varnost in ucinkovitost dela, razvoja, ugleda in prepoznavnost stroke. Z

raziskovanjem se sprozijo spremembe, nova vprasanja in nadaljnje aktivnosti.

Velika vloga vodilnih medicinskih sester je tudi pri razvijanju in vzpostavi-

tvi informacijskega sistema v vseh fazah od analitika, organizatorja, koordina-



torja, posrednika in ocenjevanja informacijskega sistema. Filejeva poudarja, da

je bil program o dolgorocnem razvoju zdravstvene nege iz leta 1993 zelo optimi-

sticen, zato je realnost toliko bolj boleca. Ko se v Sloveniji borimo za uveljavitev

enakopravnega polozaja zdravstvene nege v zavodih, za imenovanje direktorjev

zdravstvene nege v evropskem prostoru obstaja norma. Zato Kos Grabnerjeva po-

darja, da je v slovenskih bolnisnicah nujno postaviti enotno vodstveno strukturo

in dolociti jasne pristojnosti in odgovornosti (Kos Grabnar 2008). Direktorica

zdravstvene nege, ki praviloma vodi najvecji delez zaposlenih, mora dobiti kljucne

pristojnosti na podrocju kadrovske politike, ocenjevanja delovne uspesnosti, vode-

nja strokovnega izobrazevanja, vodenja sistema kakovosti v zdravstveni in babiski

negi in na podrocju obvladovanja stroskov. Tudi nazivi delovnih mest vodij zdra-

vstvene niso homogeni in se v praksi srecujemo z vrsto razlicnimi nazivi: glavna

medicinska sestra zavoda, glavna sestra, pomocnica strokovnega direktorja za po-

drocje zdravstvene nege in oskrbe, pomocnica direktorja za podrocje zdravstvene

nege. Tudi kompetence vodij zdravstvene nege, glavnih medicinskih sester niso

enotne. Vodje zdravstvene nege, glavne medicinske sestre so odgovorne general-

nemu in/ali strokovnemu direktorju. Imenovanje ali razresevanje vodilnih medi-

cinskih sester je tako v rokah sveta zavoda, spet drugje generalnega direktorja.

Ker vse vodje zdravstvene nege in oskrbe niso clanice Strokovnega sveta zavoda,

pomeni, da nimajo moznosti soodlocanja o pomembnih zadevah bolnisnice ali

zavoda. Zdravstvena nega bo bolj razpoznavna v sirsi javnosti z neprekinjeno

krepitvijo razvoja in ucinkovitega delovanja integriranega sistema zdravstvenega

varstva.

Zaskrbljujoc je podatek, da si zaposleni tudi v prihodnosti zelijo hierarhicnega

nacina vodenja. Skela Savic (Skela Savic 2008) poudarja, da zdravniki ustvar-

jajo hierarhicne odnose v zdravstvenem timu in vidijo stroko zdravstvene nege v

podpornem delovanju.

Zdravstvena nega ni jasno umescena v celotno zdravstveno shemo (Klemenc

2008). Zdravstvena nega znotraj bolnisnic je sicer dobro organizirana, sledi la-

stnim ciljem in ciljem institucije. Zakonodaja iz leta 1991 v dolocilu o organih

zavoda navaja organe sveta zavoda, direktorja in strokovnega vodjo zavoda, ne

predvideva pa moznosti, da se za druga strokovna podrocja imenujejo direktorji.

Posledicno so sprejeti akti o ustanovitvi javnih zavodov in statuti bolnisnic. V

statutih je podrocje zdravstvene nege razlicno opredeljeno, kar vodi v heteroge-

nost nazivov vodij zdravstvene nege.



Vloga glavnih medicinskih sester se bo okrepila, ce bodo le te sposobne ure-

snicevati cilje organizacije, presojati njihovo druzbeno koristnost in pri tem vre-

dnotiti lastno uspesnost (Filej 2008b). Poleg tega ugotavlja, da management

zdravstvene nege ni odvisen le od zunanjih vplivov in okolja, ampak tudi od glav-

nih medicinskih sester. Glavne medicinske sestre se zavedajo dejstva, da bi se za

zasedbo delovnega mesta morale funkcionalno usposabljati.



5 Zadovoljstvo zaposlenih

Zadovoljstvo zaposlenih je eno izmed najpomembnejsih obcutij povezanim s kon-

kretnim delom in organizacijo. Pri tem lahko govorimo o vedenju in custvenem

odzivu zaposlenega na dolocene naloge. Zadovoljstvo z delom motivira posame-

znika in ga vodi k visjim ciljem.

Tema zadovoljstva pri delu zavzema v psihologiji delovne organizacije upravi-

ceno obsezen prostor (Kovac 2008). Samo v zadnjih stiridesetih letih se je stevilo

objavljenih raziskovalnih del povzpelo na stiri do pet tisoc, kar potrjuje dejstvo,

kako velik je interes razumevanja fenomena zadovoljstva oziroma nezadovoljstva

pri delu.

V zdravstveni negi je nizko zadovoljstvo bolj izrazito pri mladih, novo usposo-

bljenih in visoko izobrazenih medicinskih sestrah (Hayesa, O’Brien-Pallasa, Du-

ffieldb, Shamianc, Hughese, Spence Laschingerg, Northf & Stoneh 2006).

5.1 Opredelitev pojma zadovoljstva zaposlenih

Zadovoljstvo nikomur ni tuj pojem. Obstaja pa vec razlag in definicij zadovolj-

stva. V nadaljevanju so navajeni pojmi razlicnih avtorjev.

Po definiciji Mozine (Mozina 2001) bi zadovoljstvo pri delu opredeli kot sku-

pek pozitivnih in negativnih obcutkov, ki jih ljudje dozivljajo pri delu. Zadovolj-

stvo prinese zadovoljitev potrebe, doseganje ciljev, lahko pa tudi delo samo. Za

opredelitev zadovoljstva pri delu bi dejali, da je to zadovoljno oziroma pozitivno

emocionalno stanje, ki je posledica ocene lastnih izkusenj.

Zadovoljstvo je posledica primerjave rezultata s pricakovanji in sledi na koncu

dolocenega procesa (Lipicnik 2002). Ce je hotenje dovolj intenzivno, si posa-

meznik ustvari pricakovanja. Pricakovanje, ki se pojavi ob dovolj intenzivnem

hotenju, sprozi doloceno aktivnost. Izbira aktivnosti je mocno odvisna od znanja

in sposobnosti. Pricakovanje ima tu vlogo cilja. Gre za zeleno stanje. Cilj in

pricakovanje dolocata aktivnosti smer, ki je v skladu s ciljem. Ce oseba ne doseze

zamisljenega cilja, obcuti razocaranje. Ce pa oseba doseze stanje, ki ustreza

pricakovanju, se v cloveku pojavi obcutek zadovoljstva. Njegova intenziteta je

mocno odvisna od truda, ki ga je posameznik vlozil v aktivnosti in od stopnje

pricakovanja.

Za razumevanje zadovoljstva zaposlenih so pomembna sledeca pricakovanja

(Musek Lesnik 2009):



• Clovek je zadovoljen z delom, ce cuti, da mu delo nudi tisto, kar naj bi mu

nudilo.

• Clovek je zadovoljen z delom, ce cuti, da lahko pri delu uresnicuje tisto, kar

si zeli in ceni.

• Clovek je zadovoljen z delom, ker je nasploh zadovoljen z zivljenjem in del

svojega zadovoljstva pripisuje delu.

Zadovoljstvo z delom spada k naravnanosti do dela (GZS 2005). Definira se

kot zeleno ali pozitivno custveno (emocionalno) stanje, ki je rezultat posamezni-

kove ocene dela ali dozivljanja in izkusenj pri delu. Pri zadovoljstvu govorimo

o individualni afektivni reakciji na delovno okolje, pri klimi pa o skupni sliki

(deskripciji) organizacijskega okolja zaposlenih.

Zadovoljstvo zaposlenih je pozitivna custvena reakcija na posameznikovo do-

zivljanje dela (Zupan 2001). Odvisno je od tega, kako posameznik zaznava tre-

nutne razmere in jih primerja s svojimi vrednotami. Razlogi za zadovoljstvo

zaposlenih so vsekakor povezani z dimenzijami klime. Z ugotavljanjem stalisc,

ki jih imajo zaposleni, lahko iscemo tudi moznost za izboljsanje zadovoljstva pri

delu.

Zadovoljstvo zaposlenih pomeni partnerstvo med zaposlenimi in managemen-

tom, ki se ob podpori tehnoloske infrastrukture dosega skozi ustrezno usposo-

bljenost in motiviranost sodelavcev za uresnicevanje skupnih poslovnih ciljev

(Gorisek 2000).

Uhan (Uhan 1998) navaja, da na zadovoljstvo pri delu in stopnjo zadovoljstva,

potreb in ciljev delavcev v veliki meri vpliva ze narava dela, ki ga delavci opravijo

v delovnem procesu. Delavci so bolj zadovoljni z delom, ce imajo delo, ki ga

opravljajo radi in ce je razlicno, strokovno in zahtevno.

Mihaliceva (Mihalic 2008) zadovoljstvo zaposlenih (ang. employee satisfac-

tion) definira kot izrazito pozitivno custveno emocionalno stanje posameznika, ki

je rezultat dozivljanja nacina dela, pojmovanja in ocenjevanja stanja delovnega

okolja, izkusenj pri delu ter nacina obcutenja vseh elementov dela in delovnega

mesta. V terminologiji gre za posameznikovo efektivno reakcijo na delo, delovno

okolje, pogoje dela in delovno mesto.

Zadovoljstvo zaposlenih pri delu je rezultat primerjave pricakovanj, ki jih ima

posameznik glede dela in znacilnostmi, ki jih njegovo delo ponuja. Izraz zadovolj-

stvo pri delu se nanasa na mnenja in obcutke posameznikov do dela in njihovih

delovnih mest (Armstrong 1991).

Zadovoljstvo na delovnem mestu je skupek obcutij in prepricanj, ki jih imajo



zaposleni trenutno o svoji zaposlitvi (Jenifer & Gareth 1996).

Zadovoljstvo pri delu je prijeten obcutek, ki ga posameznik zazna na osnovi

izpolnitve pricakovanj povezanih z delom (Hollenbeck & Wright 1994). Fister

navaja (Fister 2003), da zadovoljstvo z delom vkljucuje kognitivne in afektivne

odzive na delo in delovno silo. Emmons ugotavlja (Emmons 1986), da so tisti

delavci bolj zadovoljni z delom, ki imajo pri delu pomembne osebne cilje, za katere

z visoko verjetnostjo ocenjujejo, da jih bodo dosegli in poznajo poti za njihovo

doseganje.

5.2 Posledice zadovoljstva zaposlenih

Za vsakega zaposlenega je pomembno, da najde taksno delo, ki cimbolj ustreza

njegovim sposobnostim in interesom, mu omogoca doseganje uspehov in dobrih

rezultatov ter napredovanje. Le zadovoljni zaposleni so lahko ucinkoviti in uspesni

pri opravljanju del in nalog na delovnem mestu oziroma v organizaciji. Posledice

zadovoljstva zaposlenih so (Jenifer & Gareth 1996):

• delovna ucinkovitost zaposlenih,

• absentizem,

• fluktuacija,

• pripadnost organizaciji,

• ugodje delavca.

Vecina ljudi je prepricana, da zadovoljstvo zaposlenih pozitivno vpliva na de-

lovno ucinkovitost v smislu, da bo zadovoljen delavec bolj ucinkovit kot nezado-

voljen delavec (Kovac 2008). Vendar so rezultati raziskav presenetljivo pokazali,

da zadovoljstvo zaposlenih ne vpliva v tako veliki meri na delovno ucinkovitost,

kot bi pricakovali. Strokovnjaki menijo, da zadovoljstvo pri delu vpliva na vede-

nje pri delu, vendar le takrat, kadar ima zaposleni moznost svobodno in po svoji

presoji opravljati svoje delovne naloge, kar pa vecina zaposlenih nima. Organi-

zacije imajo svoje postopke in pravila dela ter pricakujejo oziroma zahtevajo, da

jih bodo zaposleni upostevali in spostovali. V nasprotnem primeru lahko sledijo

sankcije.

Definicije absentizma so zelo razlicne (Florjancic, Ferjan & Bernik 1999).

Obicajno pomeni absentizem celotno nepristojnost na delovnem mestu. Sem

stejemo izostanke, zamude, izhode ter odsotnost z dela. Za vse oblike absentizma

vplivajo na nedoseganje realizacije postavljenih ciljev podjetja.



Novejsi raziskovalni podatki kazejo, da zadovoljstvo pri delu se najbolj kore-

lira z merami fluktuacije (Cernelic Bizjak 2008). Nekoliko manjse so korelacije

z merami absentizma . Nekatere raziskave so potrdile mozne povezanosti med

zadovoljstvom in absentizmom. Zakljucujejo, da naj bi bil boljsi napovednik

absentizma delavceva zgodovina absentizma, kot pa samo zadovoljstvo z delom.

Druge novejse raziskave pa so tudi pokazale mozno povezavo med pogostostjo

absentizma in delovnim zadovoljstvom ter trajanjem absentizma in globalnim

zadovoljstvom. Te povezave so bile vecje pri zenskah kot pri moskih. Avtorji

to razlagajo z dejstvom, da so zenske se vedno sekundarna delovna sila z veliko

druzinsko odgovornostjo.

Fluktuacija pomeni dinamicno gibanje delavcev, ki se odraza v odlivu oziroma

odhodu delavcev iz podjetja (Florjancic et al. 1999). Fluktuacija predstavlja

odhajanje delavcev, zaposlenih v organizaciji, ki imajo namen skleniti delovno

razmerje v kaksni drugi organizaciji.

Proces odpovedi delovnega razmerja pri posamezniku poteka v vecjih fazah

(Jenifer & Gareth 1996):

• delavec je nezadovoljen,

• zacne razmisljati o odpovedi,

• oceni stroske in koristi zaradi odpovedi,

• oceni mozne alternative,

• isce alternative,

• primerja dane alternative s trenutnim delom,

• ostane ali odide.

Organizacije bi morale ugotavljati stroske fluktuacije in na osnovi pokazateljev

priti do spoznanja, da se mnogo bolj izplaca vlagati v dejavnike zadovoljstva in

s tem zagotavljati stalnost ze zaposlenih kadrov, kot pa stalno iskanje novih.

Pripadnost zaposlenih (employee commitment) je strokovno definirana kot

multidimenzionalni konstrukt, ki je opredeljen zlasti z identifikacijo s poslanstva

organizacije in delovne etike kot njunih dveh delovnih elementov (Mihalic 2008).

Lojalnost zaposlenih (employee loyalty) se pri tem vedno tesno prepleta s pripa-

dnostjo in med njima gre za tako majhne razlike, da jih tezko opazimo. Najbolj

nazorno bomo pripadnost in lojalnost prepoznali kot:

• izrazen obcutek posameznika, da pripada organizaciji in svojemu timu,

• zelja pomagati sodelavcem v organizaciji,

• podpiranje svojega vodjo,

• ravnanje v skladu z delovno etiko in profesionalnostjo ,



• zavzemanje za kolektivno dobro,

• ob krizah ne zapusti organizacije in podobno.

Pravo pripadnost oznacuje istovetenje in ponotranjena vkljucenost zaposlenih

v podjetje (Musek Lesnik 2009). Visok obcutek pripadnosti je povezan z mocnim

zaupanjem in sprejemanje ciljev in vrednot podjetja, zato ga spremlja pripravlje-

nost zaposlenih, da se trudijo za podjetje in si prizadevajo ostati njegov clen.

Zaposleni, ki bolj pozitivno zaznavajo svoje odnose s sodelavci, navadno cutijo

vec pripadnosti podjetju. O obcutku pripadnosti in predanosti podjetju lahko

govorimo, kadar zaposleni:

• verjamejo v cilje podjetja in jih sprejemajo kot svoje,

• so pripravljeni trdo delati za dobrobit podjetja,

• so zatrdno odloceni ostati v podjetju.

Empiricne raziskave kazejo, da sta lojalnost in pripadnost posredno povezani

z dejavniki, kot so demokraticna komunikacija, visoka stopnja participacije, em-

powerment, dobri delovni pogoji, nagrajevanje in podobno. Ta povezanost ni

neposredna, temvec so ti dejavniki najprej povzrocili zadovoljstvo posameznika,

kar pa je v vecini primerov povzrocilo lojalnost in pripadnost organizaciji.

Gorege in Jones pravita (Jenifer & Gareth 1996), da na delovnem mestu

postanemo nezadovoljni, ko obcutimo in dozivimo nelagodje, kar pomeni da za-

dovoljstvo pri delu vpliva na delavcevo ugodje, torej na njegovo sreco in osebno

zadovoljstvo nasploh.

5.3 Proucevanje in merjenje zadovoljstva zaposlenih

Namen proucevanja in merjenja zadovoljstva je pridobitev temeljnih informacij

o trenutnem stanju zadovoljstva zaposlenih v organizaciji. Mihaliceva (Mihalic

2008) pravi, da je merjenje zadovoljstva zaposlenih bogat vir povratnih infor-

macij. Merjenje vodstvu omogoca pomembne povratne informacije, na osnovi

katerih je mogoce ugotoviti, kje in na katerih podrocjih v organizaciji so potrebne

spremembe in vecja prizadevanja, kdo izmed neposrednih vodij morda ne vodi

optimalno, kaj slabo vpliva na zaposlene, kje so potrebne izboljsave, kaksno je

splosno stanje v organizaciji in podobno.

Obicajna praksa je, da organizacije z merjenjem zadovoljstva poskusajo dolociti

tiste dejavnike, ki v najvecji meri vplivajo na zadovoljstvo oziroma nezadovolj-

stvo ter izmeriti njihov vpliv. V ta namen izdelajo anketni vprasalnik, kjer je

podrobno opisana vsebina dejavnikov. Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo, so



v vsakem okolju specificni, zato jih je treba najprej odkriti. Priporocljivo je, da se

merjenje stopnje zadovoljstva zaposlenih izvaja vsaj enkrat letno (Mihalic 2008).

Prav tako je priporocljivo, da merjenje zadovoljstva izvedemo tudi pred, med in

po uvajanju radikalnih sprememb v organizaciji. Le tako bomo ugotovili, kako

so zaposleni sprejeli spremembe, kaksen ucinek so povzrocile na zadovoljstvo in

podobno.

Strokovnjaki se strinjajo, da merjenje zadovoljstva zaposlenih ne bi smelo

biti samo sebi namen, temvec je treba delati tudi na izboljsavah. Z ukrepanjem

v smeri izboljsav bo postopno dosezeno vecje zadovoljstvo zaposlenih z delom,

posledicno pa tudi vecja zavzetost in ucinkovitost pri delu.

Zadovoljstvo pri delu ocenjujemo s primerjavo znacilnosti dela, ki si jih po-

sameznik zeli pri svojem delu in znacilnostmi, ki jih njegovo delo ima (Rozman

2000). Cimbolj so dejanske znacilnosti podobne zelenim, tem vecje je posamezni-

kovo zadovoljstvo pri delu.

5.4 Organizacijska klima in kultura ter zadovoljstvo za-

poslenih

Pojmi organizacijska klima, organizacijska kultura in zadovoljstvo zaposlenih se

pogosto pojavljajo skupaj. Zato se dogaja, da jih ljudje ne razlikujejo in jih celo

enacijo. Zato so v nadaljevanju pojasnjene podobnosti in razlike med njimi.

Povezanost med kulturo, klimo in zadovoljstvom zaposlenih je sledeca: zapo-

slen bo toliko bolj zadovoljen, kolikor bolj bosta klima in kultura zanj ustrezni

(Mihalic 2007). To primerjanje in ocenjevanje ustreznosti obstojece kulture in

klime glede na lastne potrebe, zelje in zahteve, vsak zaposleni izvaja neprestano

in najpogosteje povsem nezavedno. V primerih, ko zaposleni oceni, da mu kul-

tura in klima ustrezata, je zadovoljen. Problem nastopi, ko zaposlen oceni, da mu

kultura in klima ne ustrezata in postane nezadovoljen. V tem primeru pride do

aktiviranja z zeljo po spreminjanju kulture in klime v organizaciji, bodisi do spre-

membe in prilagoditve lastnih zelja, potreb in zahtev, ali pa do umika s pasivnim

delovanjem in odklonilnim vedenjem zaposlenega.

V najbolj posplosenem smislu nam organizacijska kultura in klima v osnovi

predstavljata tako imenovano organizacijsko razpolozenje, ki pa se odraza v nacinu

delovanja organizacije, v splosnem vzdusju, v nacinu vedenja posameznikov v or-

ganizaciji in podobno.

O zadovoljstvu zaposlenih bo veliko napisanega v nadaljevanju. V tem po-



Slika 2: Model organizacijske kulture, klime in zadovoljstva zaposlenih.Vir: Kopelman, Brief in Guzz, 1990

glavju je le poudarjena povezava zadovoljstva, klime in kulture. Kultura in

klima le vplivata na zadovoljstvo zaposlenih, njihovo merjenje pa se mora izvajati

loceno.

Avtorji Kopelman, Brief in Guzz Qcite (Schneider 1990) so proucevali med-

sebojne odnose klime, kulture in zadovoljstva. Ugotovili so, da organizacijska

kultura vpliva na ravnanje z ljudmi pri delu, kar nadalje vpliva na organizacijsko

klimo, vse to pa vpliva na zadovoljstvo zaposlenih, kar vidimo na sliki 2.

Organizacijsko kulturo (organizational culture) opredelimo kot celostni in kor-

porativni sistem vrednot, norm, pravil, stalisc, prepricanj, skupnih lastnosti,

nacinov izvajanja procesov in postopkov, vedenja in nacinov delovanja zaposle-

nih, skupnih ciljev ter vrste in oblike interakcij znotraj poslovnega sistema, kot

z njegovim zunanjim okoljem, ki v sedanjosti izrazajo prakso skupne preteklosti

in so ob enem tudi pod vplivom obcutka skupne prihodnosti pripadnikov posa-

meznega poslovnega sistema (Mihalic 2007). Organizacijska kultura v splosnem

vedno temelji na predpostavkah posameznikov o tem, kaj je za organizacijo ozi-

roma dolocen sistem pomembno in zlasti dobro. Poleg tega je organizacijska

kultura vzorec temeljnih predpostavk, ki jih je dolocena organizacija odkrila ali

razvila pri ucenju soocanja s problemi eksterne adaptacije in interne interakcije.

Lipicnik (Lipicnik 1999) pravi, da je organizacijska kultura ena globljih, najbolj

razsirjenih in najvplivnejsih dimenzij organizacijske klime. Njen pojem prihaja v

poslovno ekonomiko in organizacijo iz antropologije in sociologije. Na sliki 3 so

predstavljeni temeljni elementi celostnega sistema organizacijske kulture.

Pomen organizacijske kulture, kot enega izmed orodij za uspesno in ucinkovito

vodenje je v zdravstvenem zavodu velik (Filej 2008b). Izjemna pestrost interesov,

tako po vsebini, kot intenziteti povzroca neprestano konfliktnost, ki jo je mozno

nadzorovati le s spretnim in ucinkovitim vodenjem s pomocjo cvrste organizacijske

kulture v zavodu.

Organizacijsko klimo (organizational climate) definiramo kot tako imenovano

psiholosko izgradnjo sistema, ki opredeljuje trenutne lastnosti v organizaciji in se

izraza preko percepcije sistema s strani svojih pripadnikov (Mihalic 2007) Vse-



Slika 3: Temeljni elementi celostnega sistema organizacijske kulture.Vir: Mihalic, 2007

buje mehke dimenzije osebnosti poslovnega sistema in posameznikov. Lipicnik

(Lipicnik & Meznar 1998) je oznacil klimo kot ozracje v organizaciji, ki je posle-

dica razlicnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz sirsega

in ozjega okolja, ki vpliva na vedenje ljudi in uporabo njihovih zmoznosti. Klima

zajema tiste znacilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v zdruzbi in zaradi katerih se

zdruzbe med seboj razlikujejo. Zdruzbe se torej ne razlikujejo le po fizicni struk-

turi, pac pa tudi po tem, kaksna stalisca in vedenje najdemo pri ljudeh Govorimo

o razlikah povezanih s psiholosko strukturo. Podobno so organizacijsko klimo

definirali psihologi, kjer je opisana kot skupek znacilnosti, ki dolocajo zdruzbo in

jo locijo od drugih zdruzb ter vplivajo na vedenje ljudi. Organizacijska klima opi-

suje stanje organizacije ali njenih delov. Je kvaliteta organizacijskega notranjega

okolja, ki jo locuje od drugih organizacij (Lipicnik 1999) in je rezultat vedenja

in pocutja clanov organizacije. Sprejeta je pri clanih organizacije in je temelj

za interpretiranje situacije ter rabi za vir pritiska na usmerjanje aktivnosti. Na

sliki 4 so predstavljeni temeljni elementi celotnega sistema organizacijske klime.

Osnovne razlike organizacijske klime in kulture so vidne v tabeli 2.

5.5 Dejavniki zadovoljstva zaposlenih

Zadovoljstvo pri delu je pogoj za ustvarjanje zdravega organizacijskega okolja.

Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih so razlicni. Najbolj splosna de-

litev dejavnikov zadovoljstva zaposlenih pri delu je delitev na notranje in zunanje

(Hribar 2007). Notranji dejavniki temeljijo na clovekovih notranjih obcutjih in



Slika 4: Temeljni elementi celostnega sistema organizacijske klime v organizaciji.Vir: Mihalic, 2007

Tabela 2: Pomembnejse razlike med organizacijsko kulturo in klimo.Vir: Mihalic, 2007

Organizacijska kultura Organizacijska klima

globalna usmerjenost lokalna usmerjenostvisja stopnja trajnosti in stabilnosti zacasnost in nizja stopnja stabilnostiusmerjenost v preteklost in prihodnost usmerjenost v sedanjostslabsa prepoznavnost in manjsa vidnost dobra prepoznavnost in vecja vidnostrazvoj skozi daljsa casovna obdobja razvoj v trenutnem obdobjuvisja raven abstrakcije pojma nizja raven abstrakcije pojmavezanost na strateski nivo vezanost na takticni in operativni nivosistemski pomen procesni pomenpocasno spreminjanje hitro spreminjanjezelo izrazit vpliv kulture na klimo malo manj izrazit vpliv klime na kulturoglobok konstrukt zgolj odsev stanja v prostoru in casuzelo zahtevno upravljanje dokaj enostavno upravljanjevecja teoreticna usmerjenost proucevanja vecja empiricna usmerjenost proucevanjaprevlada kvalitativne metodologije prevlada kvantitativne metodologijeustvarjanje preko globalnih interakcij ustvarjanje preko postopkov in procesov



imajo psiholosko vrednost. Mednje uvrscamo samostojnost pri delu, priznanje za

delo, zanimivost dela, in podobno. Zunanji dejavniki pa temeljijo na clovekovem

okolju. Med te dejavnike spadajo odnos s sodelavci, delovne razmere, placa, in

podobno. Nekateri dejavniki zadovoljstva z delom, kot so placa, delovne razmere,

odnos s sodelavci pa uvrscamo tako med notranje kot zunanje dejavnike. So zunaj

posameznika, vendar so vir notranjih obcutij.

Mihaliceva (Mihalic 2008) pravi, da na zadovoljstvo posameznika vplivajo

razlicni dejavniki. Ti so vezani zlasti na sodelavce, fizicne pogoje dela, nadrejene,

placo, nacin dela in podobno. Kljucno vprasanje pa je, kateri so v praksi dejan-

sko tisti najpomembnejsi predpogoji za zadovoljstvo zaposlenih. Po rezultatih

najpomembnejse mednarodne raziskave na tem podrocju so elementi sledeci:

• definiranje pricakovanj in jasno predstavljanje ciljev,

• spodbujanje sposobnosti in interakcije z nadarjenostjo,

• izpostavljanje dosezkov pri delu in spodbujanje samoinciativnosti,

• prispevanje k razvoju organizacije preko osebnega razvoja,

• razvijanje solidarnosti in prijateljstva v medsebojnih poslovnih odnosih,

• izpostavljanje pomena prispevka posameznika za uspehe organizacije,

• omogocanje odprte in predvsem demokraticne komunikacije,

• spodbujanje zdrave konkurencnosti med zaposlenimi,

• motiviranje zaposlenih.

Uhan (Uhan 2000) omenja naslednje dejavnike zadovoljstva zaposlenih:

• zanimivo delo,

• primerno delovno (in zivljenjsko) okolje,

• razporeditev delovnega casa,

• moznosti strokovnega usposabljanja (ob delu),

• moznosti napredovanja,

• medsebojni odnosi s sodelavci,

• moznosti polnega uveljavljenja delovnih obveznosti,

• soodlocanje o delu in gospodarjenju,

• placa, osebni dohodek in zasluzek,

• priznanje za uspesnost pri delu,

• stalnost, zanesljivost zaposlitve.

Posamezni dejavniki so v razlicnih okoljih in v razlicnih obdobjih razlicno po-

membni za razlicne ljudi (delavce) in skupine in se med seboj razlicno dopolnju-

jejo, prekrivajo in nadomescajo.

George in Jones (Jenifer & Gareth 1996) dejavnike zadovoljstva pri delu



uvrscata v stiri skupine:

• osebnost (trajen nacin custvovanja, razmisljanja in obnasanja osebe),

• delovna situacija (samo delo, sodelavci, fizicni delovni pogoji, delovni cas,

placilo, varnost zaposlitve),

• druzbeni vpliv,

• vrednote (notranje in zunanje vrednote).

Moorhead in Griffin dejavnike zadovoljstva pri delu razvrscata v tri skupine

(Hribar 2007):

• organizacijski dejavniki (placa, moznosti napredovanja, varnost in delovni

pogoji),

• skupinski (sodelavci in nadrejeni),

• delovni dejavniki (potrebe, prizadevanja in odgovornosti).

Svetlik (Svetlik 1998) dejavnike zadovoljstva z delom uvrsca v sest skupin:

• vsebina dela (moznost uporabe znanja, moznost ucenja in strokovne rasti,

zanimivost dela),

• samostojnost pri delu (moznost odlocanja o tem, kaj in kako bo delavec

delal, samostojno razporejanje delovnega casa, vkljucenost v odlocanje o

splosnih vprasanjih dela organizacije),

• vodenje in organizacija dela (ohlapen nadzor, dajanje priznanja in pohval

ter izrekanje pripomb in graj, usmerjenost vodij k ljudem ali v delovne

naloge, skrb za nemoten potek dela),

• placa, dodatki in ostale ugodnosti,

• odnosi pri delu (dobro delovno vzdusje, skupinski duh, razresevanje sporov,

sproscena komunikacija med sodelavci, nadrejenimi in podrejenimi)

• delovne razmere (majhen telesni napor, varnost pred poskodbami in obo-

lenji, odpravljanje motecih dejavnikov fizicnega delovnega okolja, kot so

vlaga, neugodne temperature, prah hrup in podobno).

To prevzemamo in uporabimo tudi mi. Tako so v nadaljevanju predstavljeni

dejavniki zadovoljstva z delom razvrseni v sest skupin navezujoc se na zdravstveno

nego. Jogodic Luckmann in Pacek ugotavljata (Jagodic Luckmann, Barbara

and Pacek, Antonija 2003), da prav zadovoljstvo z nadrejenimi najbolj vpliva

na splosno zadovoljstvo z odnosi v podjetju in s tem tudi na motiviranost zapo-

slenih. Zato bo vodenje, kot dejavnik zadovoljstva, bolj izpostavljen.



5.5.1 Vodenje in organizacija dela

Tisti vidik managementa, ki zajema vodenje, postaja vse bolj poudarjen (Merkac Skok

2005). Management in vodenje se lahko enacita do tiste mere, ki poudarja, da

je vodenje del managementa. Vendar pa vodenje postaja vse bolj pomembna

sestavina managementa in v srediscu pozornosti proucevanja teoretikov ter uspo-

sabljanja praktikov.

Vodenje (leadership) je pomensko ozji pojem managementa (Kovac et al.

2004). Vodenje je sestavni proces managementa. Na drugi strani pa voden-

nje ne vsebuje vseh razseznosti managementa, temvec samo tiste elemente, ki

so povezani z usmerjanjem sodelavcev k doseganju postavljenih ciljev. Dela in

ravnanja v procesu vodenja so:

• nacrtovanje lastnega dela in dela svojih sodelavcev,

• nadziranje,

• obvescanje, sporocanje in sporazumevanje,

• usmerjanje sodelavcev k dolocenem ravnanju,

• poverjanje in usklajevanje nalog,

• spodbujanje motivacije za delo,

• vrednotenje in nagrajevanje dela,

• sodelovanje v kariernem razvoju sodelavcev,

• preprecevanje in resevanje konfliktov.

Vodenje je sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati sodelavce k zelenim

ciljem (Mozina 2002b). V skladu s tem nekateri poudarjajo, da vodenje ni enkra-

tno dejanje, ampak je niz vecjega stevila dogodkov, ki se nanasajo na usmerjanje

in spreminjanje. Uspesen vodja sodeluje s clani skupine v ustvarjanju ugodnega

ozracja za doseganje organizacijskih ciljev. Osnovne tri oziroma stiri sestavine

vodenja so: vodja, skupina, clani in okolje. Uspesno vodenje zahteva veliko spo-

sobnost razresevanja problemov, ohranjanja uspesnosti skupine, dobrega komu-

niciranja, zahteva postenost vodje, njegove ustrezne kompetence, zanesljivost,

kreativnost in razvoj identifikacije s skupino (Filej 2007) Zgodovinski pregled

posameznih teorij in modelov vodenja vidimo v tabeli 3.

O vodenju lahko govorimo le, ce kdo vpliva na druge, tako da skupaj delujejo

in uresnicujejo cilje organizacije. Sporazumevanjem med vodjo in timom mora

zadovoljiti obe strani. Vodja tima mora biti zdrava in celovita osebnost, ki lahko

zdruzuje svojo strokovno vlogo, vlogo clana in koordinatorja tima, ki komunicira

hkrati navzven in od zunaj navznoter (Trstenjak 2001). Timsko delo je skupinsko



Tabela 3: Glavne teorije in modeli na podrocju vodenja. Vir: Kovac Robert, 2008

Obdobje Teorije Znacilnostiteorije

Modeli

Do leta 1960 Teorije oseb-nostnihznacilnosti

Potrebne karakteristike zavodenje so prirojene; vodjese rodijo

Modeliosebnostnih znacilnosti

1940–1980 Teorije stilovvodenja

Ucinkovitost vodenja jeodvisna od vedenja vodij(stila vodenja)

Modeli vedenja vodij:-teorija x,y, in z

- modeli univerz

- modeli mreznega vodenja

- Likertovi sistemi vodenja

- Millerjevi slogi vodenja

1980–2000 Situacijsketeorije (kon-tingenca)

Na ucinkovitost vodenjavplivajo razlicni situacijskidejavniki

Situacijski modeli vodenja:- Fidlerjev kontingencni model

- Herseyev in Blanchardov model

- Teorija 3-D

- Housejev model poti do ciljev

- Participativni model vodenja

- Sestavljeni model situacijskega

vodenja

Od leta 2000 Novo vode-nje (trans-formacijskateorija)

Vodja potrebuje vizijo, kispodbuja zvestobo in emo-cionalno povezanost

Transakcijsko in transforma-cijsko vodenje



delo samostojnih clanov. Delo v timu je smiselno, kadar delovna naloga presega

meje ene same stroke. Delo v timu je skupinsko delo samostojnih clanov. Vsakdo

ima specificno znanje in odgovarja za svoje odlocitve, ki pa so podrejene sku-

pnemu cilju v okviru dolocene delovne naloge. Nihce ni nikomur podrejen ali

nadrejen, vsakogar in vse pa obvezuje delovna naloga. Zgled za tim najdemo

ravno v zdravstvu. V normativih so zapisani kot tim, ki ga vkljucuje zdravnik,

diplomirana medicinska sestra, zdravstveni tehnik in zdravstveni administrator.

Vendar so v praksi pogosto zdravstveni timi organizirani po nacelu subordinacije,

torej po avtokratskem principu.

Uspeh tima se meri s sedmimi parametri (Courtois 2008):

• jasnemu obcutku za smer (skupne cilje, namene in vrednote dozivljajo kot

primerne),

• nadarjenimi clani (tim ima vse kompetence, znanje in spretnosti, potrebne

za konkretne naloge),

• jasno opredeljene in privlacne odgovornosti (pricakovanja vodij in drugih

vlog so dobro opredeljene),

• smiselni in ucinkoviti operativni postopki (vsebina, naloge in procesi so

pripravljeni za nacrtovanje, vodenje sestankov, ugotavljanje in resevanje

problemov, sprejemanje odlocitev, ocenjevanje napredka in izvajanja nalog),

• konstruktivni medsebojni odnosi (sistemi za ohranjanje skupine, s katerimi

pozdravljamo razlicnost, sprejemamo konflikte, skrbimo za podporo in iz-

zive),

• sistemi za aktivno podkrepljevanje (zazelene nagrade in odgovornosti),

• konstruktivni zunanji odnosi (dobri diplomatski odnosi z drugimi skupi-

nami).

(Hayesa et al. 2006) ugotavljajo zmanjsano fluktuacijo in vecje zadovoljstvo

zaposlenih v zdravstveni negi z decentralizirano organizacijsko strukturo, s po-

udarkom na strokovni neodvisnosti in dobri komunikaciji med vodstvom in ose-

bjem. Vodstvo v veliki meri spodbuja zaposlene in s pravim nacinom in stilom

vodenja vpliva na dobre medsebojne odnose med zaposlenimi.

Kajiceva (Kajic 2006) pravi, da je povezovanje pozitivna znacilnost timskega

dela. Obcutki pripadnosti privedejo do internega ”feedbacka”in motivacije za

razvoj vescin, ki so potrebna za opravljanje vecjih nalog. Voditelji timov morajo

biti vesci v ustvarjanju kreativnega okolja za ucenje, saj so pripadniki timov bolj

motivirani za pridobivanje novih vescin, ce jih spodbujajo zahtevnejse naloge in

okolje, ki podpira ucenje.



Vescine tima lahko opisemo v treh kategorijah:

• tehnicne, ki pomenijo znanje o metodah in procesih ter opremi za izvajanje

nalog ter znanje o izdelkih in storitvah v organizaciji,

• kognitivne vescine so analiticne sposobnosti, logicno razmisljanje, predvi-

devanje, dobro presojanje, intuicija, kreativnost, sposobnost iskanja smisla

in reda v nestabilnih in spreminjajocih se razmerah,

• socialne vescine pa pomenijo delo z ljudmi in znanje o njihovem obnasanju

ter procesih v skupinah.

Znacilnosti, kot so ocarljivost, takticnost, diplomacija in prepricljivost pa so nujne

za uspesno delo z ljudmi. Trstenjak (Trstenjak 2001) pravi, da strokovni tim lahko

deluje le vodoravno, po nacelih osebne svobode in odgovornosti. Strokovni tim

ne deluje, dokler prevladujejo v skupini avtokratski odnosi. Avtokratsko vodenje

torej iznici moznosti timskega dela in postane tim le fasada za odlocitve tistega,

ki je skoncentriral moc v svojih rokah.

Zaposleni v zdravstveni negi se povezujejo v negovalni tim, ki ga vodi di-

plomirana ali visja medicinska sestra, vsi pa so clani zdravstvenega tima, ki ga

vodi zdravnik. Filej (Filej 2007) poudarja, da so odnosi med clani zdravstvenega

tima po mnenju mnogih medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov, vsak dan

znova na preizkusnji. Premalo se poslusajo, da bi spoznali drug drugega, kar pa

je tudi posledica slabe komunikacije. Po mnenju nekaterih medicinskih sester,

zdravniki nimajo casa za pogovor, prevec cenijo svoje znanje in svoj cas. Obsta-

jajo evidentni dokazi, da so ucinkovito vodeni timi v zdravstvu povezani z vecjo

kakovostjo zdravstvene obravnave in so kljucni dejavnik uvajanja sprememb in

celovite kakovosti tudi v slovenskem zdravstvu (Skela Savic 2008).

Za pravi tim je znacilno vzpostavljanje horizontalnih odnosov, ki temeljijo

na jasni osebni in strokovni identiteti vsakega clana, a hkrati tudi na zmoznosti

razumevanja drugacnosti vseh ostalih.

Naloga vodje je, da usklajuje navedene sestavine vodenja v smiselno produk-

tivno celoto, kot je razvidno na sliki 5. Uspesni vodje znajo razdeliti moc, imajo

intuicijo in sposobnost za usklajevanje vrednot, dobro poznajo samega sebe in

imajo sposobnost vizije.

Sestavni del vodenja je tudi delegiranje. Delegiranje pomeni prenasanje nalog

in pooblascanje sodelavcev za izvajanje le teh.

Za uspesno vodenje pa je potrebna tudi moc in vpliv. Moc je zmoznost vpli-

vati na posameznika, skupino, organizacijo in jih usmerjati k zelenim dosezkom.

Poznamo pet vrst moci vodij:



OKOLJE V ORGANIZACIJI

Struktura Tehnologija

Delo, naloge Kultura, ozraèje

CILJIVODJE

POTREBESKUPINE

PRIÈAKO-VANJAPOSAMEZNIKA

Slika 5: Povezanost med spremenljivkami, ki oblikujejo vodenje. Vir: Mozina, 2002b.

• legitimna moc,ki izvira iz uradnega polozaja, ki ga ima vodja v organiza-

cijski hierarhiji,

• moc nagrajevanja je moc, ki izvira iz moznosti vodje, da sodelavce nagrajuje,

• moc pritiska je moc vodje, ki izhaja iz bojazni sodelavcev pred kaznijo,

• referencna moc je moc, ki izvira iz identifikacije sodelavcev z vodjo,

• ekspertna moc je moc, ki izvira iz strokovnega znanja

Moc lahko prihaja tudi od sodelavcev. Odvisna je od tega, koliko so clani pri-

pravljeni slediti vodji in koliko zna vodja ustreci njim. Ce clani tima podpirajo

vodjo, njegova moc raste. Najlazje je pridobiti moc clanov, ce jim vodja omogoca

svobodo v odlocanju, ce jim daje priznanja in ce so njihovi dosezki v skladu z

organizacijskimi cilji in pricakovanji clanov.

Na osnovi enajstih znacilnosti, poznamo tudi sest temeljnih stilov vodenja

(Kovac et al. 2004):

• despotski stil vodenja (gospodar v svoji hisi),

• peternalisticni stil vodenja (s socialnim cutom za podrejene),

• pedagoski stil vodenja (s ciljno usmerjenim razvojem usmerjati k vecji sa-

mostojnosti podrejenih),

• partnerski stil vodenja (samostojno dolocanje ciljev in partnerska povza-

nost),

• participativen (sprejemanje sodelavcev kot samostojnih osebnosti z znanjem

in sposobnosti)

• samoupravljanje (kolektivni interes opredeljuje vodstvene usmeritve).

Vodje, ki uporabljajo vescine coachinga, verjamejo, da so njihovi zaposleni na-

ravno ustvarjalni, da imajo velik potencial in da je delo vodje zagotavljati pod-



poro, da zaposleni lahko razvijejo svojo ustvarjalnost, vescine in notrannje vire, ki

jih ze imajo (Bone 2008). International Coach Federation (ICF) opredeljuje pro-

fesionalni coaching kot nenehen proces, ki posameznikom pomaga doseci izjemne

rezultate v svojem zivljenju, karieri, podjetjih in organizacijah. Je interaktiven

proces, ki zaposlenim in organizacijam pomaga, da se razvijejo hitreje in dosegajo

bolj zadovoljive rezultate. S pomocjo coachinga zaposleni in organizacije:

• dosegajo boljse rezultate,

• so bolj dejavni,

• sprejemajo boljse odlocitve,

• bolj polno uporabljajo svoje naravne vire in potenciale.

Coaching je metoda, kako zaposlenemu pomagati, da sam ugotovi, kaj zeli in

spozna kako lahko cilj tudi doseze (Zidar Gale 2007). Coaching pomaga ljudem,

da razclenijo, kaj zelijo, oblikujejo, pojasnijo, konkretizirajo, ugotovijo lastne

zelje.

5.5.2 Vsebina dela

V vsebino dela uvrscamo dejavnike zadovoljstva z delom, kot so izobrazevanje in

usposabljanje, napredovanje in nagrajevanje, motivacijo zaposlenih ter zanimivost

in ugled dela oziroma poklica.

Izobrazevanje in usposabljanje Izobrazevanje je dolgotrajen in nacrten pro-

ces razvijanja posameznikovih znanj, sposobnosti in navad (Jereb 1998b). Mozina

(Mozina 2002a) pravi, da je izobrazevanje kot druzbena dejavnost in kot dejav-

nost posameznika kljucnega pomena za razvoj vsake stroke. Izobrazevanje je

bilo vedno povezano z razvojem in spremembami, ceprav sta se njegova vloga

in pomen spreminjala. V najozjem smislu bi lahko izobrazevanje opredelili kot

pridobivanje potrebnega znanja. Ucinki izobrazevanja so ponavadi posredni in

se kazejo v vecji prilagodljivosti in notranji mobilnosti zaposlenih, storilnosti in

izboljsanju kakovosti dela ter ustvarjalnosti in inovativnosti zaposlenih.

Usposabljanje pa je sposobnost opravljanja dolocenega dela (Mozina 2002a).

Usposabljanje lahko razumemo kot neko vmesno etapo med izobrazevanjem in

delom ali kot”dodatni trening“ tistih znanj, sposobnosti in navad, ki so potrebne

za opravljanje dolocenega dela v okviru celote neke dejavnosti. Nikakor pa ne

smemo usposabljanja jemati kot loceno podrocje, temvec kot zakljuceno stopnjo

izobrazevalnega procesa. Torej, usposabljanje je procesa, s katerim razvijemo tiste



posameznikove sposobnosti, ki jih potrebuje pri opravljanju natancno dolocenega

dela v okviru dolocene aktivnosti.

Izobrazevanje in usposabljanje velja za eno pomembnejsih kadrovskih dejavno-

sti. Misliti je potrebno na morebitne koristi iz naslova izobrazevanja, kot so vecje

zadovoljstvo zaposlenih, izboljsanje produktivnosti dela in vecja ustvarjalnost za-

poslenih, vecja skrb in usposobljenost za kakovostno delo, manj absentizma in

fluktuacije ter vecji obcutek pripadnosti (Rejc 2005).

Pri usposabljanju gre za to, da skusamo s posebnimi postopki izboljsati clo-

vekove lastnosti, da bi lahko ali bolje opravljal svoje delo (Lipicnik & Meznar

1998). Gre torej za usposabljanje za konkretno delo na konkretnem delovnem

mestu. Nacini in oblike usposabljanja ljudi za delo se dokaj razlikujejo in so

odvisni predvsem od potreb, ki jih zahteva nova tehnologija, vrste dejavnosti in

opremljenosti z ucno tehnologijo.

Ucenje je vsezivljenjski proces, ki je enako pomemben v vseh obdobjih clo-

vekovega zivljenja (Mozina 2002a). Ucenje bi torej najsirse opredelili kot vsako

dejavnost, naj si bo namerna ali nenamerna, s katero posameznik spreminja sa-

mega sebe.

Ce strnemo ugotovitve, vidimo, da je usposabljanje ozji in podrejeni pojem

izobrazevanju, izobrazevanje pa ozji pojem ucenju.

Strokovno izobrazeni in usposobljeni kadri so temeljni dejavnik razvoja, ka-

kovosti in uspesnosti vsake organizacije, ne glede na to ali je njena temeljna

dejavnost proizvodnja ali opravljanje storitev (Jereb 1998a). Strokovno in po-

klicno izobrazevanje je nacrten proces izvajanja posameznikovih znanj, spretno-

sti in navad ter pridobivanje izkusenj za strokovno opravljanje dela. S pojmom

usposabljanje, oziroma strokovno usposabljanje, oznacujemo proces razvijanja ti-

stih clovekovih sposobnosti, ki jih posameznik potrebuje pri opravljanju nekega

konkretnega dela v okviru dolocene aktivnosti.

Tudi Evropska unija (EU) poudarja pomen znanja, zato svojim clanicam na-

laga, da v svojih razvojnih strategijah in ukrepih, vstevsi zakonodajo, namenijo

pomembno mesto izobrazevanju in usposabljanju (Korpic Horvat 2007). Kajti

pravica do izobrazevanja je na mednarodni ravni priznana kot temeljna clovekova

pravica. Evropska socialna listina uvrsca pravico do izobrazevanja med socialne

pravice. Vsakdo ima pavico do poklicnega izobrazevanja in usposabljanja.

Pri nas sta temeljna zakona, ki urejata izobrazevanje delavcev Zakon o delov-

nih razmerjih (ZDR) in Zakon o javnih usluzbencih (ZJU). Treba je upostevati

tudi Zakon o zaposlovanju in zavarovanju za primer brezposelnosti (ZZZPB).



ZDR vedno skupaj doloca tri pojme: izobrazevanje, usposabljanje in izpopolnje-

vanje ter poudarja, da je pravica in dolznost delavca do stalnega izobrazevanja,

izpopolnjevanja in izobrazevanja v skladu s potrebami delovnega procesa. ZDR

v 173. clenu ureja pravico z dela zaradi izobrazevanja. Delavec, ki se izobrazuje

na podlagi strokovne napotitve delodajalca ali se izobrazuje v lastnem interesu,

ima pravico do odsotnosti z dela zaradi priprave oziroma opravljanja izpitov.

V slovenski zdravstveni negi izredno hitro narascajo potrebe po novem zna-

nju in spretnostih, zato lahko izvajalce zdravstvene nege upraviceno imenujemo

”uceca se druzba“(Kirbis, Lubi & Kaucic 2008). Obstajajo stevilne razlicice opre-

delitve modela ucece se organizacije (Mozina 2004). Vsem pa je skupno to, da

poudarjajo pomen ucenja in znanja posameznikov, timov ter organizacije kot ce-

lote. Tu je potrebno opredeliti razliko med pojmoma ucece se organizacije in

ucenjem v organizaciji. Kot ze receno, je uceca se organizacija tista, ki se je

sposobna prilagajati naglim spremembam v okolju. Ta sposobnost pa izvira iz

nacina dela vseh clanov organizacije.

Stopnja formalne izobrazbe je prav gotovo osnova za karierni razvoj ali kari-

erno mobilnost medicinske sestre. V zdravstveni negi se srecamo z vrsto nazivov,

ki so jih nosilci stroke zdravstvene nege pridobili v casu formalnega izobrazevanja.

Diplomirana medicinska sestra, visja medicinska sestra je oseba, ki je zakljucila

najmanj dvanajstletno splosno in/ali strokovno izobrazevanje in koncala visoko

(visjo) strokovno izobrazevanje s podrocja zdravstvene nege ter ji je ustrezen

organ podelil pravico za samostojno delo v zdravstveni dejavnosti. Medicinska

sestra je clan sirsega zdravstvenega tima, v katerem sodeluje pri nacrtovanju in iz-

vajanju celotne zdravstvene oskrbe pacienta. Po Zakonu o zdravstveni dejavnosti

(ZZDej) mora biti za samostojno opravljanje zdravstvene nege vpisana v register

izvajalcev in imeti veljavno licenco (Zbornica Zveza 2009). Tehnik zdravstvene

nege, zdravstveni tehnik, medicinska sestra je oseba, ki je zakljucila srednjesolski

strokovni program zdravstvene nege in je usposobljen za vrsto strokovnih del v

okviru zdravstvene nege zdravih in bolnih ljudi v vseh zivljenjskih obdobjih in

okoljih. Po ZZDej mora za samostojno opravljanje zdravstvene nege opraviti pri-

pravnistvo v trajanju sestih mesecev in strokovni izpit ter biti vpisana v register

izvajalcev in imeti veljavno licenco. Bolnicar negovalec je oseba, ki je zakljucila

tri letni poklicni izobrazevalni program za podrocje pomoci in oskrbe. Bolnicar

negovalec je sodelavec negovalnega tima in v zdravstveni dejavnosti umescen med

zdravstvene sodelavce. Po zakonu o zdravstveni dejavnosti mora za samostojno

delo opravljanja pomoci in oskrbe opraviti pripravnistvo v trajanju sestih mese-



cev in strokovni izpit. Shematski prikaz izobrazevanja v zdravstveni negi vidimo

na shemi 6. Poleg formalnih pa potekajo razna neformalna izobrazevanja, ki po-

tekajo predvsem v okviru razlicnih strokovnih sekcij Zbornice zdravstvene nege

Slovenije – Zveze medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov Slovenije.

Izobrazevanje za poklic medicinske sestre je od leta 1923, ko govorimo o prvi

soli za sestre v Sloveniji, pa vse do danes, dozivelo stevilne reforme in spremembe

(Filej 2009). Danes imamo v Sloveniji devet srednjih zdravstvenih sol: v Murski

Soboti, Mariboru, Slovenj Gradcu, Celju, Novem mestu, Ljubljani, na Jesenicah,

Izoli in Novi Gorici. Moznost nadaljnjega formalnega izobrazevanje iz podrocja

zdravstvene nege pa nudijo Visoka sola za zdravstvo Univerze v Ljubljani, kjer

je 9. 6. 2008 Senat za akreditacijo pri Ministrstvu za visoko solstvo, znanost in

tehnologijo potrdil preoblikovanje Visoke sole za zdravstvo v Zdravstveno fakul-

teto. Visoka sola za zdravstvo je tako prenehala z delovanjem in se je skladno

z aktom o preoblikovanju marca 2009 preoblikovala v Zdravstveno fakulteto v

Ljubljani. V Mariboru, je bila 12. 3. 2007 uradno preoblikovana Visja zdra-

vstvena sola v Fakulteto za zdravstvene vede v okviru Univerze v Mariboru, ki je

v studijskem letu zacel izvajati magistrski studijski program Bioinformatika. Leta

2002 je bila ustanovljena se Visoka sola za zdravstvo Izola v okviru Univerze na

Primorskem, leta 2007 Visoka sola za zdravstveno nego Jesenice in leta 2008 Vi-

soka sola za zdravstvo Novo mesto v sklopu Visokosolskega sredisca Novo mesto.

V letu 2009 pricakujemo prve diplomante na strokovnem magistrskem studiju

(Skela Savic 2009). Pojavlja pa se vprasanje ali bodo ti kadri zaposljivi? Skela

Savic poudarja, da imajo pomembno vlogo pri razvoju magistrskih in doktorskih

programov v Sloveniji medicinske sestre same.

Natancnejsi seznam poklicev v zdravstveni dejavnosti so natancneje oprede-

ljene v Seznamu poklicev zdravstvene dejavnosti (Seznam poklicev v zdravstveni

dejavnosti Uradni list st. 82/2004, 110/2004 in 40/2006). Tu so opredeljeni

sledeci poklici: profesor zdravstvene vzgoje/profesorica zdravstvene vzgoje, visja

medicinska sestra/ visji zdravstveni tehnik/ visji medicinski tehnik, visja medi-

cinska sestra specialistka/visji zdravstveni tehnik specialist, diplomirana medi-

cinska sestra specialistka/ diplomiran zdravstveni tehnik specialist, tehnik zdra-

vstvene nege/ tehnica zdravstvene nege, diplomirana babica/ diplomirani babicar

(Zeleznik, Brloznik, Bucek Hajdarevic, Dolinsek, Filej, Istenic, Kos Grabnar, Le-

skovic, Njenic, Popovic & Verbic 2008). Bolnicar pa je v seznamu naveden kot

zdravstveni sodelavec (Filej 2009).

Zdravstveni delavec pa lahko samostojno opravlja vsako delo, za katero ima



Slika 6: Zgradba vzgoje in izobrazevanja v Sloveniji.Poklici v ZN: 1 - bolnicar-negovalec; 2 - tehnik zdravstvene nege; 3 - diplomirana

medicinska sestra, diplomiran zdravstvenik, diplomirana babica, diplomiran babicar.Vir: Ministrstvo za solstvo in sport RS.



ustrezno izobrazbo in je zanj usposobljen ter ima na razpolago ustrezno opremo

(Zbornica Zveza 2009). Za ohranjaje usposobljenosti za delo je potrebno vse-

zivljenjsko izobrazevanje, za kar si zaposleni pridobijo licencne tocke. Za samo-

stojno opravljanje dela v zdravstveni dejavnosti torej morajo biti izvajalci posa-

meznih zdravstvenih poklicev oziroma s posameznih podrocij vpisani v register in

imeti veljavno licenco. Tako je strokovno izpopolnjevanje vrednoteno z licencnimi

tockami, kot jih doloca Pravilnik o licencnem vrednotenju strokovnih izpopolnje-

vanj in izobrazevanj v dejavnosti zdravstvene in babiske nege. Licenca se podeli

za dolocen cas, za dobo sedmih let, podaljsati pa jo je mozno na podlagi dokazil

o strokovni usposobljenosti za nadaljnje delo.

Slovenska vlada je v sklopu prenove zakonodaje in zmanjsevanja sredstev na-

merava uvesti trajno licenco za medicinske sestre in babice (Zbornica Zveza 2009).

Na to se je Zbornica – Zveza, 20. 2. 2009 odzvala in taksno razmisljanje ocenjuje

kot nesprejemljivo, nevarno in diskriminirajoce v odnosu do drugih poklicev v

zdravstvu. Zaskrbljujoce je namrec razmisljanje ministrstva za zdravje, da so za

medicinske sestre in babice dovolj dobre trajne licence. To kaze na diskriminato-

ren odnos vlade do medicinskih sester in babic v drzavi, kajti ni znano, da bi v

resornem ministrstvu se za kaksen poklic v zdravstvu razmisljali podobno. Ob-

navljanje licence je zakonsko predpisano za zdravnike in zobozdravnike, magistre

farmacije in veterinarje. Med reguliranimi poklici v Sloveniji bi bil poklic medi-

cinske sestre in babice po novem manj reguliran od poklica odvetnika in notarja,

ceprav imajo medicinske sestre in babice neposreden vpliv na zdravje in zivljenje

ljudi. Vsekakor tak ukrep pomeni, da bodo pacienti, ki se zdravijo v Sloveniji, v

neenakem polozaju od tistih, ki se zdravijo v drugih drzavah EU in drugod po

svetu, kar v praksi pomeni vprasljivo strokovno znanje, slabo motivacijo za izo-

brazevanje, povecano nevarnost bolnisnicnih okuzb, strokovnih in organizacijskih

napak in mnogo drugih zapletov. S takimi pristopi si bo Slovenija v EU naredila

slabo podobo, da o pacientih in zaposlenih v prostem pretoku ljudi ne govorimo.

Napredovanje delavcev Napredovanje in nagrajevanje je pogost izraz in s tem

nagrada za uspesno delo zaposlenega. Z omogocenim sistemom napredovanja se

zaposlenim nudi moznost za osebni in strokovni razvoj (Uhan 2000).

Osnovno nacelo za uvedbo in izvajanje sistema napredovanja je, da mora biti

vsako napredovanje utemeljeno in dokazano, ne pa nakljucno. Uveljavitev tega

nacela mora delovati kot orodje kadrovske politike, ki naj bi s pomocjo sistema

nagrajevanja dvignilo splosno raven usposobljenosti delavcev. Sistem napredo-



vanja se lahko ucinkovito uveljavi, ce se delavci razvrscajo na delovna podrocja

izkljucno na podlagi zahtevane usposobljenosti (iz sistematizacije dela), izkazane s

stopnjo njihove strokovne izobrazbe in dejanskega znanja potrebnega za opravlja-

nje opravil na dolocenem delovnem podrocju. Z moznostjo stalnega napredova-

nja delavcev, povezanega s stalnim strokovnim izpopolnjevanjem in izboljsanjem

nacina dela, se izboljsujejo moznosti za uspesnejse opravljanje opravil in s tem

delovnega program podjetja v celoti. Osnove za izvajanje dela napredovanja daje

pravilnik o napredovanju, ki ima naslednja poglavja:

• pravna podlaga,

• splosne dolocbe,

• postopek,

• pogoji,

• izjeme,

• (se) druge dolocbe.

Napredovanje delimo na:

• navpicno ali vertikalno,

• precno ali diagonalno,

• vodoravno ali horizontalno.

Navpicno napredovanje poteka znotraj organizacijske enote od delovnih mest z

nizjo zahtevnostjo k delovnim mestom visje zahtevnosti (Belcic 2002). Napredo-

vanje poteka za eno stopnjo v hierarhicni delitvi (kar je obicajno) ali za dve ali

vec stopenj. Diagonalno napredovanje je podobno vertikalnemu, vendar poteka

med razlicnimi organizacijskimi enotami. Vodoravno napredovanje ali t.i. Na-

predovanje na delovnem mestu ter napredovanje v nazive, je oblika napredovanja

za delavce v javnem sektorju, urejena s posebnimi predpisi, pravila pa so strogo

formalizirana. Tako javni usluzbenec na podlagi Zakona o sistemu plac v jav-

nem sektorju (ZSPJS) napreduje vsaka tri leta za en ali dva placna razreda, ce

izpolnjuje predpisane pogoje. Kot napredovalno obdobje se steje cas od zadnjega

napredovanja v visji placni razred. Za napredovalno obdobje se uposteva cas, ko

je javni usluzbenec delal na delovnih mestih, za katere je predpisana enaka stopnja

strokovne izobrazbe. Pristojni organ oziroma predstojnik najmanj enkrat letno

preveri izpolnjevanje pogojev za napredovanje. V zdravstveni dejavnosti sistem

napredovanja ureja Pravilnik o napredovanju delavcev zaposlenih v zdravstvu.

Da bi bili delavci motivirani, mora biti vsako napredovanje v dolocenih se-

gmentih pozitivno sankcionirano tudi s sistemom nagrajevanja. Najpogosteje po-

meni za organizacijo sistem nagrajevanja usklajeno politiko, procese in prakso, da



bi nagradila svoje zaposlene glede na njihov prispevek, zmoznosti in pristojnosti.

Napredovanje zaposlenih je lahko formalno (vertikalno ali horizonatalno) ali

pa neformalno (stalno izpopolnjevanje). Osnovno nacelo za uvedbo in izvajanje

sistema napredovanja je, da mora biti vsako napredovanje utemeljeno in doka-

zano, ne pa nakljucno. Uveljavitev tega nacela mora delovati kot orodje kadrovske

politike, ki naj bi s pomocjo sistema nagrajevanja dvignila splosno raven usposo-

bljenosti delavcev.

Zupanova pravi (Zupan 2001), da je pri nagradah treba paziti na vec dejav-

nikov, ce zelimo, da bodo ucinkovite. Nagraditi je potrebno dosezke in vedenje,

ki so pomembni za uspesno poslovanje podjetja.

Nagrada ima najvecjo moc takrat, kadar izzareva potrebe oziroma zelje na-

grajenca in je osebno darilo. Zelo nerodno je, ce zaposleni sploh ne mara oziroma

morda ne zna ali je celo ne sme uporabiti. Posebej previden je potrebno biti pri

denarnih nagradah, saj ima lahko nagrajenec drugacno merilo za svoj dosezek in

ga uzalimo s premajhnim zneskom. Zato, namesto denarnih nagrad raje upora-

bimo druge oblike nagrajevanja, kjer vrednost ni tako jasno dolocljiva, hkrati pa

jo povecajo simbolni pomen ter izvirnost.

Motivacija zaposlenih Motivacija zajema notranje in zunanje razloge za to,

da ljudje delajo to, kar delajo. Motiviranje pomeni pomoc ljudem, da najdejo

smisel v svoji vlogi v procesu izboljsav (Jagodic Luckmann, Barbara and Pacek,

Antonija 2003). Splosna opredelitev motivacije je usmerjanje clovekovih aktiv-

nosti k zelenim ciljem s pomocjo njegovih motivov (Uhan 2000). Bolj doloceno,

motivacija je zbujanje hotenj, motivov, nastalih v clovekovih notranjosti ali v

njegovem okolju na podlagi njegovih potreb, ki usmerjajo njegovo delovanje k

cilju s spreminjanjem moznosti v resnicnosti. Motivacija je posebna dejavnost

ali nacin nebolecega samo pritiska na posameznika ali skupino, ki naj naredi ali

mora narediti tisto, kar od njega ali njih pricakujemo. Ko si ljudje postavljajo

vprasanja zakaj delajo, se sprasujejo po situacijah, ki cloveka motivirajo za delo,

da se napreza, porablja svoje sile in vlaga fizicne in psihicne napore (Lipicnik &

Meznar 1998). Glede na vloge, ki jih imajo motivi v clovekovem zivljenju, razli-

kujemo primarne in sekundarne motive. Primarni motivi so tisti, ki silijo cloveka

da prezivi. V tem primeru lahko govorimo o potrebah, ki so bioloske ali primarne.

Sekundarni pa so tisti motivi, ki v cloveku zbujajo obcutek zadovoljstva. Glede

na nastanek, locimo motive, ki so dedni ali prirojeni ter motivi, ki so pridobljeni.

Mnogi delodajalci ali managerji so mnenja, da delavec dela samo za denar, da



drugace ne bi delal in da dela po liniji najmanjsega odpora. Vse vec nadreje-

nih pa se zaveda, da temu ni tako. Vseh dejavnikov, ki motivirajo za delo, ni

mogoce navesti, nekaj pa je takih, ki so skupni in podobni vecini posameznikov:

nagrada, moznosti soodlocanja, sodelovanje in podobno (Stare 2007). Motivacija

je eden osnovnih dejavnikov, ki je povezan z angaziranostjo posameznika pri delu

(Mozina 1999). Vsaka akcija, ki jo nekdo zacne, je spodbujena od enega ali vec

motivov, ki usmerjajo aktivnost k zelenemu cilju oziroma zadovoljitvi potreb. Cilj

je zadovoljitev pricakovanj in zelja, ki nastajajo na osnovi materialnih in socialnih

potreb in potreb po spostovanju, samostojnosti ter osebnem razvoju. Ce zelimo

razumeti vedenje zaposlenih v podjetju, moramo poznati motive zaposlenih in

pristope k motivaciji. Tako nam vsaka motivacijska teorija skusa razloziti vzroke

za vedenje ljudi in procese, ki povzrocijo doloceno vedenje. Motivacijskih teorij je

vec, razdelimo pa jih lahko na vsebinske teorije, ki se ukvarjajo predvsem s tem,

kaj motivira vedenje, in procesne teorije, ki so osredotocene na to, kako motivirati

vedenje.

V nadaljevanju so predstavljene sledece motivacijske teorije:

1. Najbolj znana je motivacijska teorija Maslowa, ki temelji na hierarhiji po-

treb, kjer najprej zadovoljimo potrebe na nizji in potem potrebe na visji

ravni. Ta teorija, prirejena v vsebinski model delovne motivacije (temeljne

potrebe npr. placa, potrebe po varnosti, socialne potrebe, potrebe po

spostovanju, potrebe po samouresnicevanju), je za managerje uporabna,

saj lahko ugotovi, kaj motivira ljudi v organizaciji v dolocenem casu in na

kaj so ljudje tisti trenutek najbolj obcutljivi.

2. Herzbergova dvofaktorska motivacijska teorija je za managerja uporabna

predvsem zato, ker se lahko zaveda vseh vrst orodja za motiviranje za-

poslenih: motivatorjev, s katerimi je mogoce izzvati odzive ali aktivnosti

pri posameznikih, in higienikov, s katerimi je mogoce povzrocati predvsem

zadovoljstvo, ki bo odstranilo odvecne napetosti in usmerilo clovekovo ak-

tivnost v delo.

3. Hackman-Oldhamov model obogatitve temelji na Herzbergovih ugotovitvah

in si postavlja osnovno vprasanje, kako lahko mananger spremeni lastnosti

dela, da bo motivirral zaposlene in dosegal njihovo zadovoljstvo

4. Vroomova motivacijska teorija temelji na teoriji pricakovanja in je intenziv-

nost posameznikove teznje za doloceno vedenje odvisno od pricakovanja in



na privlacnost posledice. To pomeni, da je delavca mogoce pripraviti do

dela ali vecje zavzetosti za delo tako, da osvetlimo zvezo med tistim, kar bi

rad on in tistim, kar zahtevamo od njega.

5. Leavittova motivacijska teorija temelji na potrebi, napetosti, cilju, aktiv-

nosti in olajsanju. Manangerju pomaga razumeti celoten proces in faze

motivacijskega ciklusa. Iz njega lahko sklepa, katerim aktivnostim mora

posvetiti posebno pozornost. Ce hoce aktivnost, mora delavcu omogociti

doseganje cilja, na podlagi katerega bi delavec kasneje dozivel olajsanje.

6. Frommova motivacijska teorija skusa odgovoriti na vprasanje, zakaj ljudje

delajo. Fromm je odkril, da ljudje delajo zato, ker bi radi nekaj imeli in

so usmerjeni predvsem v pridobivanje materialnih dobrin. Drugi pa bi radi

nekaj bili in tezijo k uveljavljanju in ugledu v druzbi. Ta teorija je uporabna

za manangerja zato, da zna izbrati motivacijsko orodje za vsakega delavca

posebaj.

Torej je motiviranost za delo kompleksen pojem, saj zajema vrsto raznovr-

stnih metod in postopkov vzbujanja, vzdrzevanja, pa tudi povecanja motiviranega

vzdrzevanja (Jereb & Rajkovic 2000).

Zanimivost in ugled dela oziroma poklica Kaksne znacilnosti naj torej delo

ima, da bo za delavce privlacno in jim bo dalo trajno zadovoljstvo (Mah Locniskar

2003). Raziskovalca Torringtonin in Hall sta na podlagi studije razlicnih virov

poudarila naslednje pomembne elemente:

• Raznolikost v delovnih nalogah, orodjih strojih, napravah in mestih, kjer

posameznik dela. Ta znacilnost je posebej pomembna za delovna mesta, s

ponavljajocimi delovnimi nalogami, saj enolicno delo delavce dolgocasi.

• Samostojnost pri izbiri nacinov dela in orodij za delo. Samostojni delavci

so bolj odgovorni in dobijo obcutek priznanja in samospostovanja. Nesa-

mostojni delavci pa so ravnodusni in ne dosegajo zelenih rezultatov.

• Odgovornost za odlocanje o tem, kako resiti dolocen problem pri delu.

• Izziv v smislu izbire ustreznega znanja, ki pri razresitvi problema daje

obcutek, da je delavec sam dosegel nekaj pomembnega. Delo, ki delavca

postavlja v vedno nove izzive, prispeva k razvoju njegovih sposobnosti, k

strokovni rasti in napredovanju.

• Interakcijo, ki pomeni omogocanje stikov in sodelovanja z drugimi pri opra-

vljanju dela in sodelovanja, ki dajejo skupinsko sinergijo in moznost izbire



sodelavcev. Delavcem veliko pomenijo dobro razpolozenje, skupinski duh

in sproscena komunikacija, ki omogoca dajanja priznanja in obcutek, da je

delavec nekaj dosegel. Pri tem je pomembno, da so rezultati dela vidni in

jih je lahko ovrednotiti.

• Pomen dela in poistovetenje z delom in delovnimi rezultati.

• Cilj in povratna informacija z jasno opredeljenimi cilji, ki naj pomenijo

za delavca izziv. Jasno mora biti, kdaj se steje, da so uspesno dosezeni.

Cilji naj bodo taki, kot jih delavec normalno pricakuje in dobro je, ce pri

opredeljevanju le teh sodeluje.

Delo na visjih ravneh pa je ze samo po sebi bolj zanimivo in bolj privlacno,

kot delo na nizjih ravneh. Je bolj raznoliko in samostojno, zaposleni si lahko

sami dolocajo tempo svojega dela, bolj vsestransko uporabljajo svoje sposobnosti.

Delo je bolj celovito in dopusca vecjo svobodo. Na nizjih ravneh pa ima ravno

nasprotne lastnosti. Res je, da imajo nekateri ljudje raje rutinsko in enostavno

delo, vendar v splosnem to ne drzi.

Zanimivost dela je po mojem mnenju zelo individualna zadeva vsakega posa-

meznika. Pomembno je, da opravljas delo, ki je primerno izobrazbi in poklicu, ki

si ga s formalnim in neformalnim izobrazevanjem pridobi.

Poklicni status in ugled se izboljsa in dvigne z visjo izobrazbo, ki omogoca

vecjo samostojnost, vecje in bolj zahtevne delovne naloge in pogosto visja placo,

kar so razseznosti zadovoljstva (Willema, Buelens & Jonghe 2006).

Zaposlenemu, ki mu je cast opravljati svoje delo, zasedati svoje delovno me-

sto oziroma sploh delati za dolocenega delodajalca, ima pozitivne obcutke do

svojega dela, delovnega mesta oziroma organizacije (Mihalic 2008). V splosnem

je obcutek casti pri zaposlenih mogoce pricakovati v primerih, ce delajo v orga-

nizaciji, ki je uspesna, ugledna v javnosti, mednarodno uveljavljena in podobno.

Ugled posameznika je prvenstveno pogojeno z uspesnostjo, za katero je predpogoj

zadovoljstvo. Ko pa dosezemo ugled, pa nato ta tudi povratno vpliva na se vecje

zadovoljstvo. Klemenc (Steinbuch 2008) poudarja, da se status in ugled medi-

cinskih sester izboljsujeta. Ovir pa je se vedno prevec: Stereotipno gledanje na

”cenjenost“(Kirbis et al. 2008) medicinskih sester v druzbi izhaja iz zgodovinskih

dejstev, da so to delo vcasih opravljale usmiljenke, zenske iz nizjih druzbenih

slojev in je bilo slabo placano. Dvigovanje stevila izobrazenih medicinskih sester,

pridobivanje specializiranih znanj tako v domacih kot tujih izobrazevalnih insti-

tucijah, tudi fakultetah (razvoj domace so dolgo dusili mocni lobiji v zdravstvu),

in pridobivanje akademskih naslovov dajejo slutiti, da poklic pocasi postaja ce-



njen in posebej ga cenijo tisti, zaradi katerih smo tu – pacienti. Tudi Pahor

(Pahor 2006) ugotavlja, da je od prvih raziskav ugleda poklicev v 60. letih do

danes v Sloveniji poklic zdravnika pojavlja kot najbolj ugleden, z najvisjimi delezi

anketirancev, ki ga opredelijo kot ugleden ali zelo ugleden, in najnizjimi tistih,

ki ga ocenijo kot zelo neuglednega ali neuglednega. V casovnem presledku dvaj-

setih let, pa se kaze rahlo zmanjsevanje deleza visokih ocen ugleda zdravniskega

poklica in rahlo narascanje ugleda med medicinskimi sestrami. Pravi, da ne gre

za znacilne spremembe in bi jih tezko interpretirali, res pa je, da se razlike med

poklici glede ugleda v splosnem pocasi zmanjsujejo oziroma se na novo vzposta-

vljajo. Zanimive so spremembe pri medicinskih sestrah, ki so v teh dvajsetih

letih pomembno pridobile na ugledu v javnosti, podobno kot v drugih zahodnih

drzavah. Medicinske sestre so zdaj v javnosti bolj opazene, kot so bile v preteklo-

sti. Vidni so seveda tako njihovi dosezki kot tudi pomanjkljivosti, kar se zrcali v

bolj jasnem mnenju javnosti o tej poklicni skupini.

5.5.3 Samostojnost pri delu

Pri samostojnosti pri delu so pomembni sledeci dejavniki: sodelovanje oziroma

participacija zaposlenih pri odlocanju, moznosti vplivanja, kaj in kako bo delavec

delal (poklicna kvalifikacija in kompetence) ter delovne prizadevnosti.

Sodelovanje zaposlenih pri odlocanju Soodlocanje ali participacija je pravi-

loma institucionaliziran proces vkljucevanja zaposlenih v nekatere faze odlocanja

v organizaciji.

Kljucne dimenzije sodelovanja zaposlenih so vpliv zaposlenih na odlocanje ter

raven in podrocje sodelovanja zaposlenih pri odlocanju (Pavlin 2008).

Vpliv delavcev na odlocanje lahko obravnavamo na dveh ravneh (Kavar-

Vidmar 1995). Prva je vpliv na odlocitve v organizaciji kot celoti, na gospo-

darjenje, skratka na tisto podrocje, na katerem je odlocanje delavcev vsaj na

formalnem nivoju doseglo najvecji domet. Druga raven je vpliv delavcev oziroma

skupin delavcev na odlocanje o delovnem procesu, v katerem neposredno sode-

lujejo. To je vprasanje avtonomnosti pri delu. Cloveska bitja oziroma odrasli

ljudje morajo imeti vpliv na svoje delo. Sodelovanje delavcev pri odlocanju je

utemeljeno z ekonomskimi in humanimi razlogi.

Najnizja oblika sodelovanja zaposlenih pri odlocanju je obvescenost, najvisja

pa pravica zadrzanja posamezne odlocitve nadrejenega (Meznar 1993) Obvescanje

je mejna kategorija, saj je prej nujni pogoj vpliva kot sam vpliv. Svetovanje, ki



implicira obveznost delodajalca, da se sooci z mnenji zaposlenih, preden sprozi

dolocene spremembe v organizaciji in soupravljanje kot najmocnejsa oblika vpliva

zaposlenih. V tem primeru je soglasje zaposlenih pogoj za sprejetje dolocene

odlocitve (Pavlin 2008).

Zakon o sodelovanju delavcev pri upravljanju (ZSDU) gospodarskih druzb,

doloca nacine in pogoje sodelovanja delavcev, ne glede na obliko lastnine (ZSDU

2009). Pravico do sodelovanja pri upravljanju uresnicujejo tudi delavci v podje-

tjih, ki opravljajo gospodarske javne sluzbe, v bankah in v zavarovalnicah, ce ni

s posebnim zakonom drugace doloceno.

Zaposleni nimajo vedno dovolj velike moci pri odlocanju. Pojavijo se razlike

v zeleni in dejanski moci pri odlocanju o delu in poslovanju. Zaposleni na nizjih

ravneh imajo vecjo moc pri odlocanju o delu (delovni pogoji, delovne razmere)

in manjso moc odlocanja pri poslovanju organizacije. Zaposleni na visjih rav-

neh imajo vecjo moc vplivanja na vizijo, cilje in strategijo organizacije. Bolj ko

se zaposleno dvigujejo po hierarhicni lestvici navzgor, vecjo moc odlocanja in

soodlocanja imajo (Meznar 1993).

Ko gre za vpliv in odlocanje znotraj sistema zdravstvenega varstva so zapo-

sleni v zdravstveni negi, kljub stevilcnosti, manjsina. Ahcinova pravi (Slovenska

tiskovna agencija 2008), ce bi se enakovrednost in suverenost medicinskih sester

upostevalo na vseh ravneh odlocanja v zdravstvu, bi bilo tudi za zdravstveno

oskrbo prebivalstva veliko bolje poskrbljeno.

Za medicinske sestre v Evropi je znacilno pomanjkanje moci pri odlocanju

o zdravstvenem varstvu na vseh ravneh. Malo moci in vplivanja imajo tako na

ravni zdravstvenega tima kot na drzavni ravni, pri sprejemanju strategij in planov

ter delitvi sredstev v okviru ministrstev za zdravstvo. Vec kot 90 odstotkov vseh

pripadnic poklica so zenske in zdravstvena nega ima znacilnosti drugih “zenskih”

poklicev: nizka placa, nizek status, slabe delovne razmere, majhna moznost na-

predovanja in slaba izobrazba (Ramsak Pajk, Bernik & Rajkovic 2003).

Tudi za medicinske sestre je soodlocanje eden pomembnejsih dejavnikov zado-

voljstva in ga po pomembnosti uvrscajo na peto mesto (Kersnic & Jercic 2004).

Poklicna kvalifikacija in kompetence Evropsko ogrodje kvalifikaciji opre-

deljuje, da vsak posameznik doseze neko kvalifikacijo, ko pristojni organ ugotovi,

da je njegovo ucenje doseglo dolocen standard znanja, spretnosti in splosnih kom-

petenc (Zeleznik et al. 2008).

Ucni izid je nabor znanja, spretnosti in kompetenc, ki jih je posameznik prido-



bil in jih je sposoben dokazati po dokoncanem ucnem procesu. Ucenje in ocena za

kvalifikacijo lahko poteka prek programa izobrazevanja in izkusenj na delovnem

mestu. Kvalifikacija podeljuje uradno priznavanje na trgu dela in pri nadaljnjem

izobrazevanju in usposabljanju. Kvalifikacija je zakonita pravica za opravljanje

dejavnosti.

Poklicna kvalifikacija je delovna, poklicna in strokovna usposobljenost, po-

trebna za opravljanje poklica ali posameznih sklopov nalog v okviru poklica za

dolocene ravni zahtevnosti.

Nacionalna poklicna kvalifikacija (NPK) je formalno priznan usposobljenost,

potrebna za opravljanje poklica na podlagi nacionalnega poklicnega standarda.

Pridobljena je na osnovi nacionalnih poklicnih standardov in na podlagi verifici-

ranih izobrazevalnih programov ali v postopku preverjanja in potrjevanja nacio-

nalnih poklicnih kvalifikacij. Izkazuje se z javno listino (certifikatom) pridobljeno

v skladu z Zakonom o nacionalnih poklicnih kvalifikacijah. Omogoca vstop na

trg dela, priznavanje kreditnih tock pri vpisu v izobrazevalni program in krepi

vsezivljenjsko ucenje.

Poklicne kompetence so izkazane posameznikove zmoznosti, da uporablja svoje

znanje in sposobnosti, da zadosti zahtevam zaposlitve ali specificnim delovnim

vlogam oziroma je zmozen opraviti delo.

Kompetenca pa je zmoznost uporabe znanj in drugih sposobnosti, ki so po-

trebna da nekdo uspesno, ucinkovito in v skladu s standardi delovne uspesnosti

izvrsi doloceno nalogo, opravi delo in odigra vlogo v poslovnem procesu. Ob-

sega znanje, vescine, spretnosti, vedenjske znacilnosti, prepricanja vrednote in

samopodobo. Torej vse tisto, kar je jamstvo za delovni uspeh. Kompetenca tudi

pomeni dobro in kakovostno opravljanje dolocenega dela, ustreznost pogojev za

zaposlitev ter ustreznost zahtevam za opravljanje dolocene naloge. Kompeten-

tnost izraza dokazano oziroma prikazano sposobnost posameznika, da v ustreznih

poklicnih situacijah ustrezno uporablja svoje znanje, spretnosti in usposobljenosti

oziroma kvalifikacije.

Nekompetentni morajo, da bi jim zaupali doloceno delo, nekatere svoje kompe-

tence najprej izboljsati, razviti ali pridobiti nove (Majcen 2008). Razvoj kompe-

tenc pomeni spreminjanje, izboljsevanje kompetentnosti zaposlenih. Gre za prila-

gajanje kadrovskega potenciala zahtevam delovnega procesa oziroma zmanjsanje

razlik med potrebnimi kljucnimi kompetencami za delo in kompetencami, ki jih

delavci dejansko imajo. Razvoj kompetenc poteka od ugotavljanja dejanskih

kompetenc pri zaposlenih, nacrtovanja, usposabljanja in drugih nacinov prido-



bivanja znanja, sposobnosti, spretnosti in navad, do njihovega pridobivanja in

utrjevanja (solanje, treningi, delavnice, delo pod mentorstvom, coaching, prido-

bivanje prakticnega znanja). Rezultat tega je osebni razvoj zaposlenih oziroma

razvoj kadrov. Ker pa so za usmerjanje zaposlenih k uporabi kompetenc za do-

seganje ciljev odgovorni vodje, mora podjetje zagotoviti, da bodo usposobljeni

in kompetentni za ta del njihove vloge in da bodo kompetence podrejenih res

znali upravljati. Oblikovanje kompetenc se skupaj z njegovo uporabo povezuje v

management kompetenc. O njem lahko govorimo sele, ko zagotovimo, da se bo

model kompetenc po oblikovanju tudi uporabljal: v kadrovske namene in zato,

da bi bili uspesni pri doseganju ciljev.

V zdravstveni dejavnosti so poklicne kompetence opredeljene v Seznamu po-

klicev v zdravstveni dejavnosti (Uradni list st. 82/2004, 110/2004 in 40/2006),

v katerem so navedeni zdravstveni delavci in zdravstveni sodelavci. Nacionalne

kompetence so bile usklajene z evropskimi predpisi.

Se pa v zdravstveni in babiski negi srecujemo z vrsto razlicnih poklicnih sku-

pin: profesor zdravstvene vzgoje/profesorica zdravstvene vzgoje, visja medicinska

sestra/ visji zdravstveni tehnik/ visji medicinski tehnik, visja medicinska sestra

specialistka/visji zdravstveni tehnik specialist, diplomirana medicinska sestra spe-

cialistka/ diplomiran zdravstveni tehnik specialist, tehnik zdravstvene nege/ teh-

tnic zdravstvene nege, diplomirana babica/ diplomirani babicar. Glede na to,

vsaka poklicna skupina opravlja delo v okviru svojih kompetenc in pristojno-

sti. Ali res? Skela Savic (Skela Savic 2009) opozarja, da se v neposredni praksi

srecujemo s premajhnim stevilom visoko strokovnega kadra na podrocju zdra-

vstvene nege, kar pomeni, da srednjesolsko izobrazen kader dnevno pri svojem

delu presega svoje poklicne kompetence, ki jih pridobi z usposabljanjem v sre-

dnjesolskih programih in pripravnistvom. Na drugi strani, med delodajalci ni

zaznati zaskrbljenosti zaradi pomanjkanja visoko strokovno izobrazenega kadra

in posledicno prenosa del in nalog na srednjesolsko izobrazen kader.

Delovna prizadevnost Vsak delodajalec si zeli prizadevne zavzete in tudi tek-

movalne sodelavce, vendar pa si tudi zaposleni zelijo, da v njih zbudimo interes

za prizadevnost in zavzetost pri delu (Mihalic 2008). Stopnja prizadevnosti in

zavzetosti je mocno povezana z uzivanjem pri opravljanju dela in zadovoljstvom.

Posameznik bo prizadeven le pri tistem delu, ki mu bo blizu in ga bo rad opra-

vljal, preko katerega bo lahko uresnicil svoje zelje in cilje, ki mu bo glede na

pricakovanja nudilo dovolj veliko zadovoljstvo in zagotavljalo tudi dovolj veliko



materialno varnost. Interes zaposlenih za visoko stopnjo zavzetosti in prizadev-

nosti dosezemo s sledecimi ukrepi:

• cilje naj vodstvo definira skupaj z zaposlenimi, saj bodo le take vzeli kot za

svoje,

• stalno razvijanje sposobnosti pri zaposlenih,

• vse dobre rezultate je potrebno izpostaviti in pohvaliti,

• omogocanje samoiniciativnosti pri delu, ki dviguje samozavest,

• spodbujanje zdrave tekmovalnosti,

• omogocanje del in nalog, ki zaposlenim v najvecji meri ustrezajo glede na

sposobnosti, znanje in zelje,

• omogocanje stalnega in naprednega strokovnega in osebnega razvoja,

• zaposlene je pri delu potrebno spodbujati, opogumljati in tudi pomagati,

• vodje naj zaposlene sistematicno usmerjajo glede razporeditve delovne pri-

zadevnosti, torej, kje jo je potrebno povecati in kje morda zmanjsati,

• delovno prizadevnost ne povezujmo s stopnjo zahtevnosti del in nalog za-

poslenega, temvec jo analizirajmo prilagojeno glede na situacijo,

• neposredni vodje naj redno preverjajo ali si zaposleni pri delu in nalogah

prizadevajo v skladu s smernicami.

Prizadevnost delavcev na delovnem mestu je zelo razlicna. Eni so zelo marljivi

in imajo visok ucinek pri delu, drugi so komaj povprecni in zato manj ucinkoviti

oziroma uspesni.

5.5.4 Placa, dodatki in nagrajevanje zaposlenih

Za vecino zaposlenih so place glavni vir prezivetja. Placa je cena, ki jo zaposle-

nemu v skladu z dolocili pogodbe o zaposlitvi namenja zdruzba kot protivrednost

za njegove ucinke, to je za njegov prispevek k rezultatu zdruzbe v casu opravljanja

dela, skupaj z nadomestili, povezani s tem delom (Uhan 2000).

V osnovi razlikujemo med fiksnim in gibljivim delom prejemkov zaposlenih

(Zupan 2002). Fiksni del je odvisen od tega, kaksno je delo, ki ga nekdo opravlja,

gibljivi del od od tega, kako dobro ga opravlja. Najvecji delez fiksnih izplacil

zavzema osnovna placa, fiksna so tudi nadomestila za ure upravicene odsotno-

sti (dopust, prazniki, bolezenski izostanki). Osnovna placa se doloca za vsakega

delavca posebej v pogodbi o zaposlitvi (Uhan 2000). Izracunajo se na podlagi

ovrednotenih opravil oziroma delovnih podrocij delavcev in drugih osnov, ce je v

aktih zdruzbe tako doloceno. Osnovne place so pogojene z normalnim delovnim



casom, z dosezenim stoodstotnim delovnim ucinkom in normalnimi delovnimi po-

goji. K osnovnim placam sodijo tudi placna nadomestila za odsotnost, dolocena

v pozitivnih predpisih, kolektivnih pogodbah in aktih zdruzbe. Na zahtevnost

opravil delavnega podrocja na osnovno placo vpliva se vodoravno napredovanje,

razlike med dejansko in zahtevano izobrazbo oziroma znanje, dodatne usposoblje-

nosti in spretnosti, pogoji dela, deficitarnost poklicev ter vec drugih kriterijev.

Tudi dodatki in ostale ugodnosti so pretezno fiksni. Dodatki se dolocijo za

posebne pogoje dela, ki izhajajo iz razporeditve delovnega casa, in sicer za nocno

delo, nadurno delo, delo v nedeljo, delo na praznike in dela proste dneve po

zakonu. Dodatki za posebne pogoje dela, ki izhajajo iz posebnih obremenitev

pri delu, neugodnih vplivov okolja in nevarnosti pri delu, ki niso vsebovani v

zahtevnosti dela, se lahko dolocijo s kolektivno pogodbo. Visina dodatkov se

lahko v kolektivni pogodbi doloci v nominalnem znesku ali v odstotku od osnovne

place za polni delovni cas oziroma ustrezne urne postavke, doloceni s kolektivno

pogodbo na ravni dejavnosti.

Delavcu pripadajo dodatki za delo v posebnih pogojih dela, ki izhajajo iz

razporeditve delovnega casa:

• za nocno delo,

• za nadurno delo,

• za delo v nedeljo,

• za delo na praznike in dela proste dneve po zakonu.

Dodatki se obracunavajo le za cas, ko je delavec delal v pogojih, zaradi katerih

mu dodatek pripada. Delavcu pripada tudi dodatek za delovno dobo in je dolocen

v kolektivni pogodbi na ravni dejavnosti.

Nagrajevanje je ena izmed dolgoletnih in najbolj prepoznavnih praks v uspesnih

podjetjih. Zupanova (Zupan 2001) pravi, da moramo pri uporabi nagrad paziti na

vec dejavnikov, ce zelimo, da bodo ucinkovite. Nagraditi je potrebno dosezke in

vedenje, ki so pomembni za uspesno poslovanje podjetja. Nagrada ima najvecjo

moc takrat, kadar izzareva potrebe oziroma zelje nagrajenca in je osebno darilo.

Zelo nerodno je, ce zaposleni sploh ne mara oziroma morda ne zna ali je celo ne

sme uporabiti. Posebej previden je potrebno biti pri denarnih nagradah, saj ima

lahko nagrajenec drugacno merilo za svoj dosezek in ga uzalimo s premajhnim

zneskom. Zato, namesto denarnih nagrad raje uporabimo druge oblike nagra-

jevanja, kjer vrednost ni tako jasno dolocljiva, hkrati pa jo povecajo simbolni

pomen ter izvirnost. Med nedenarne nagrade spadajo vse oblike prejemkov v

naravi in nematerialne ugodnosti (visji ugled) ter nematerialne nagrade (izrazeno



javno priznanje zaposlenega) (Zupan 2002). Zavedati se je treba dejstva, da

si delavec za dobro opravljeno delo zasluzi pohvalo, za kar pa si je treba vzeti

cas in izrazena mora biti brez zadrzka. Kot priznanja oziroma pohvale na OI v

zdravstveni negi se ob dnevu medicinskih sester 12. maja podeljujejo priznanja

zaposlenim v ZN, ki jih predlagajo kolegi in kolegice ZN in oskrbe, izbere pa zato

imenovana komisija.

Tog in neprilagojen sistem nagrajevanja in motiviranja zaposlenih v drzavnem

sektorju, cesar se drzava premalo zaveda, vpliva nestimulativno na tiste zaposlene,

ki delajo in so pripravljeni delati vec in bolje. Placani so enako ali le simbolicno

bolje od nezainteresiranih delavcev.

Nov placni sistem javnih usluzbencev naj bi prekinil zgodovino placnih neso-

razmerij. Vendar je v praksi nov placilni sistem povzrocil vrsto tezav zlasti za

zaposlene v zdravstveni negi s poudarkom na problematiki plac srednjih medi-

cinskih sester. Z uvajanjem NPK naj bi se stvari nekako uredile (Klemenc 2009).

Uvajanje NPK je zahtevno delo in vzpostavitev sistema za eno poklicno skupino

zahteva eno do dve leti intenzivnih aktivnosti v posameznih fazah, ki jih oprede-

ljujejo Zakon o NPK. Priprava in izvedba vzpostavitve sistema terja veliko casa.

Stroka se se vedno zavzema, da se NPK uvajajo na strokovno prepoznavnih po-

drocjih, kjer dejansko ne obstaja ustrezen izobrazevalni sistem, kot je na primer

NPK za ortopedskega tehnologa, resevalca ali zobozdravstvenega asistenta.

5.5.5 Stalnost in varnost zaposlitve ter varnost pri delu

Stalnost zaposlitve pomeni za delavca veliko materialno varnost. Bolj kot o stal-

nosti zaposlitve je danes govoriti o varnosti in nepretrganosti zaposlitve, kar po-

meni, da se delo oziroma delovno mesto spreminja, delovno razmerje in status

delavca v isti ali drugi organizaciji pa se nadaljuje (Kavar-Vidmar 1995). Posa-

mezniki potrebujejo cedalje vecjo varnost zaposlitve namesto varnosti delovnega

mesta, ker je vedno manj tistih, ki imajo sluzbo za celo zivljenje (Komisija evrop-

skih skupnosti 2007). Evropska komisija poudarja prozno varnost, ki jo lahko

opredelimo kot celostno strategijo za hkratno okrepitev proznosti in varnosti na

trgu dela. Proznost pa obsega tudi prozno organizacijo dela, ki omogoca hiter in

ucinkovit odziv na nove potrebe ter spretnosti in znanja pri proizvodnji, in spod-

bujanje usklajevanja delovnih in zasebnih obveznosti. Stalna in varna zaposlitev

ima naslednje pozitivne ucinke na zaposlene(Zupan 1999):

• pripravljeni so pridobiti nova znanja,



• prispevajo vec predlogov za izboljsanje, saj vedo, da s tem ne ogrozajo

svojih delovnih mest,

• vecjo pozornost posvecajo izbiri cim boljsih novih sodelavcev,

• bolj si prizadevajo za dolgorocno uspesnost.

Kljub nastetim prednostim je vprasljivo ali lahko podjetja resnicno zagota-

vljajo varnost zaposlitve vsem svojim zaposlenim, ali pa morajo poiskati alter-

nativne resitve. Prva moznost je organiziranost po principu triperesne deteljice

(shamrock organization), ko podjetje izvaja naloge s tremi skupinami sodelavcev:

• jedro predstavljajo stalno zaposleni, katerim podjetje zagotavlja varnost

zaposlitve in vlaga v njihov razvoj,

• druga skupina so zacasno zaposleni, s katerimi podjetje po potrebi dogovori

zacasne zaposlitvene aranzmaje,

• najemanje dolocenih storitev na trgu (outsourcing).

V sedanjih pogojih poslovanja, ki jih zaznamujejo velika negotovost in nepre-

stane spremembe, se varnost zaposlitve praviloma zmanjsuje. Podjetja probleme

doseganja konkurencnosti resujejo z znizevanjem stroskov na racun zmanjsevanja

stevila zaposlenih. Vendar se pri tem pojavljata vsaj dve pomembni slabosti, ki

ucinke ukrepa mocno zmanjsujeta in so dejanske ekonomske koristi v bistvu pre-

cej manjse od pricakovanih. Izkusnje z zmanjsevanjem stevila zaposlenih kazejo,

da ukrepom le redko sledijo tudi reorganizacija in spremembe v stilu vodenja, ki

bi bile potrebne za zagotavljanje dolgorocne uspesnosti. Druga slabost se pokaze

pri vedenju tistih, ki ostanejo zaposleni. Pri njih se pojavi t.i. “ucinek prezivelih”

(survivor’s effect), ki zmanjsuje njihovo motiviranost, inovativnost in nagnjenost

k tveganju ter tako zmanjsuje konkurencno sposobnost podjetja.

Znano je globalno pomanjkanje medicinskih sester po vsem svetu, tudi pri

nas. Po podatkih iz leta 2007 je bilo v Sloveniji 16.658 medicinskih sester, kar

pomeni za 221 vec kot konec leta 2006 (Statisticni urad Republike Slovenije 2008).

Kljub povecanemu stevilu pa bi samo samo v Klinicnem centu Ljubljana dodatno

potrebovali se 440 medicinskih sester in 20 babic. Vecina medicinskih sester

je zaposlenih v javnem sektorju, le slabih 5% jih je bodisi samozaposlenih ali

zaposlenih fizicnih oseb.

Skrb za zdravstveno varstvo delavcev je zakonsko urejena z Zakonom o varno-

sti in zdravju pri delu (ZVZD) ter Zakonom o zdravstvenem varstvu in zdravstve-

nem zavarovanju (ZZVZZ) (Svetic 1998). Dolocene so obveznosti do varovanja

zdravja delavcev, ki ga morajo vodstva in strokovni delavci zagotavljati poleg na-

log in obveznosti po predpisih o zagotavljanju varstva in zdravja pri delu. Pravni



temelji, ki so podlaga ustreznemu urejanju vprasanj zdravja in varstva pri delu

so izjemno siroki. Nadzor sam na eni strani opravlja drzava, glede na to, da je

sprejela dolocena pravila obnasanja v zvezi z delom, na drugi strani pa nadzor te

vrste opravlja tudi delodajalec sam, da bi zagotavljal izvajanje znotraj zdruzbe

oziroma organizacije sprejetih pravil, oziroma, da bi ta pravila po potrebi spre-

menil, prilagodil oziroma dopolnil z novimi spoznanji. Seveda so tudi delodajalcu

pravne osnove v prvi vrsti predpisi, sprejeti izven njegove druzbe oziroma organi-

zacije, motivi za stalni nadzor pa bi morali biti v prvi vrsti ekonomski in usmer-

jeni na daljsi rok. Ukrepi, kot posledica delodajalcevega nadzora so predvsem

v njegovem preventivnem ravnanju in ukrepanju s ciljem stalnega zagotavljanja

varnih in zdravih delovnih razmer v vseh oblikah delovnega procesa oziroma na

vseh delovnih mestih v njegovi druzbi oziroma organizaciji. vsak posameznik je

odgovoren za svoje zdravje pa tudi za zdravje drugih v svoji okolici, drzava pa

skrbi za zdravje ljudi s sprejemanjem zakonov in ustreznih predpisov, s katerimi

omogoca taksne razmere za zivljenje in delo, ki so zdravju prijazne, izloca pa tiste,

ki bi zdravju skodovale. Skrb za zdravje ni le interes in dolznost posameznika.

Vse bolj postaja tudi skrb druzbe, drzave. Zato je zdravje v sodobnih druzbah

porazdeljeno med posameznike, delovne organizacije ter drzavo.

Pri delu uporabljamo delovne pripomocke, ki so nam v pomoc, hkrati pa obre-

menjujejo organizem (Svetic 1998). Poleg tega nas ogrozajo snovi, s katerimi se

srecujemo pri delu. Zaradi delovnih procesov prihaja do obremenitev razlicnih

organov in organskih sistemov. Obremenitve in skodljivosti pri delu strokovnjaki

razvrscajo na vec nivojev, kot so: nefizioloske delovne obremenitve, skodljive fizi-

kalne vplive, skodljive kemicne dejavnike, skodljive bioloske, kemicne ter fizikalne

dejavnike, skodljive psiholoske dejavnike in skodljive socialnoekonomske dejav-

nike. Skodljivi vplivi, ki ogrozajo varnost in zdravje delavcev, poleg nevarnega

delovnega okolja nastanejo zaradi neustreznega ravnanja delavca pri opravljanju

dela. Delovne razmere in delovno okolje mocno vpliva na stopnjo zadovoljstva,

zato mora organizacija zagotoviti taksno delovne razmere, ki ustrezajo bioloskim

in fizioloskim potrebam zaposlenega, zaposleni pa morajo uporabljati zascitna

sredstva in pravilno rokovati s skodljivimi in nevarnimi snovmi in napravami.

Fizicnim nevsecnostim na delovnem mestu je bila leta 2007 izpostavljena dobra

polovica vseh delovno aktivnih prebivalcev in sicer so jim bili v vecji meri iz-

postavljeni moski kot zenske (Svetlin 2008). Najvecjo nadlogo so predstavljali

kemikalije, prah, hlapi, dim in plin, sledita pa enakovredno zastopani tezavi, po-

vezani s hrupom in vibracijam na eni strani in tezki delovni polozaji, opravljanje



tezkih gibov in prenasanje tezkih bremen na drugi strani. V manj kot 10 od-

stotkih primerov so delovno aktivni prebivalci, ki so potozili o fizicno neugodnem

delovnem mestu, izjavili, da opravljajo tvegano delo.

Tudi na Onkoloskem institutu se zaposleni srecujejo z vrsto dejavnikov, ki

negativno vplivajo na njihovo zdravje. Od slabih klimatskih naprav in prisotno-

sti legionele v vodi, do vrsto kemicnih in fizikalnih dejavnikov, ki so posledica

zdravljenja onkoloskih bolnikov.

5.5.6 Odnosi med zaposlenimi

Za vzpostavitev dobrega delovnega vzdusja v organizaciji bomo naredili najvec z

lastnim dobrim zgledom. Medcloveski odnosi (se posebej takrat, kadar se za-

ostrijo do konfliktov) in njihovo preventivno razresevanje in preprecevanje so

najpomembnejsi za vzdusje v organizaciji (Kukec 2004). Pri tem je izrednega

pomena dobra komunikacija in sprotno resevanje konfliktnih situacij. Kakovost

medsebojnih odnosov vpliva na voljo in gonilno silo, s katero se lotimo dela. Dobri

odnosi podpirajo redno in odprto komunikacijo, naucijo ljudi poslusati druge in

priznavati svoje pomanjkljivosti drugim. Nasprotno pa slabi medsebojni odnosi,

ki zavirajo prenos delovnih nalog, vecinoma pripeljejo do dejstva, da ljudje niso

pripravljeni druge obvescati o nastanku in poteku resevanja problemov, sovrastva

in nezaupanja ter s tem preprecitve sodelovanja med zaposlenimi (Vojvoda 2008).

Posledica neresevanja problemov vodi v neustrezno komunikacijo, ki se nadaljuje

v ostre konfliktne situacije.

Komunikacija je zivljenjsko pomembna za vsakega in se jo je potrebno vse

zivljenje uciti. Komuniciranje ima v cloveski druzbi vec funkcij (Florjancic &

Ferjan 2000):

• omogoca zasebne, poslovne ali kakrsnekoli ze odnose med ljudmi in med

deli druzbe.

• omogoca prenos druzbene dediscine,

• posamezniku omogoca spoznavati in sprejemati dogajanja v okolju.

.

Organizacijsko komuniciranje privlaci pozornost raziskovalcev ze od zacetka

20. stoletja, pravi razmah pa dozivlja od sestdesetih let prejsnjega stoletja in

vse do danes (Nadoh & Podnar 2004). Komuniciranje je vez, ki drzi organiza-

cijo skupaj. Zaradi spreminjajocih se razmer v okolju organizacij in vse vecje

potrebe po upravljanju procesov sprememb, postaja v sodobnih organizacijah



sposobnost komuniciranja se bolj nujno. Komuniciranje in informiranje ze dolgo

ni samo le posredovanje informacij, temvec gre za sirsi, pomenotvorni proces,

katerega razumevanje omogoca ucinkovitejse vzpostavljanje organizacijske real-

nosti in s tem organizacijske kulture ter drugih, za organizacijo kljucnih proce-

sov. V stevilnih raziskavah je bilo ugotovljeno, da se med komuniciranjem in

zadovoljstvom zaposlenih kaze pozitivna povezanost. Kakovost komuniciranja je

empiricno preverjeno povezana z zadovoljstvom in produktivnostjo zaposlenih,

potrjena je pomembna vloga organizacijskega komuniciranja pri uvajanju spre-

memb v organizaciji in nenazadnje, organizacijsko komuniciranje in informiranje

ima velik pomen pri utrjevanju zavezanosti in pripadnosti zaposlenih organizacij.

Ce k temu dodamo se podatek, da ze samo menedzerji pri svojem delu tudi do

75% svojega casa posvetijo komuniciranju, potem res ne gre dvomiti o pomenu

organiziranega komuniciranja.

Znotraj komuniciranja med nadrejenimi in podrejenimi, glede na smer pretoka

informacij, locimo dve glavni skupini:

• komuniciranje navzdol,

• komuniciranje navzgor.

Komunikacija navzdol se nanasa na sporocila, ki potekajo od visjih do nizjih

hierarhicnih nivojev znotraj organizacije, torej od nadrejenih k podrejenim. Med

osnovnimi problemi komuniciranja nadrejenih k podrejenim pa je vsekakor to, da

je pogosto enosmerno. Ce je v organizaciji vecje stevilo hierarhicnih nivojev, je

tudi bolj verjetno, da se informacije na razlicnih nivojih izgubljajo. Drug pro-

blem pa je prenasicenost z razlicnimi oblikami pisnih informacij, ki posledicno

zmanjsujejo uspesnost teh orodij, saj jih zaposleni zavrzejo, se preden jih pogle-

dajo.

Komuniciranje navzgor predstavlja sporocila, ki potekajo od nizjih k visjim

hierarhicnim nivojem znotraj organizacije, torej od podrejenih k nadrejenim.

Katz in Kahn sta to vrsto komuniciranja razvrstila v stiri skupine (Nadoh &

Podnar 2004):

• komuniciranje o sebi, svojih uspehih in problemih,

• komuniciranje o drugih in njihovih problemih,

• komuniciranje o delovanju in politikah organizacije,

• komuniciranje v zvezi z delovnim procesom (kaj in kako mora biti narejeno).

Raziskave so potrdile, da je uspesno komuniciranje od spodaj navzdol pozitivno

povezano z zadovoljstvom z delom med zaposlenimi. Pojavljata pa se tudi dva

problema in sicer filtriranje informacij (sporocanje zgolj tistih informacij, ki so



ugodnejse) in v primeru neucinkovitega komuniciranja, posameznik izgubi inte-

res za tovrstno sporocanje. Pri komuniciranju med zaposlenimi, nadrejenimi in

podrejenimi je poleg osebnih lastnosti in situacijskih faktorjev pomembna tudi

izbira medijev, preko katerih komuniciranje poteka. Stevilne medije razvrstimo

v naslednje kategorije:

• medsebojni (medsebojno posvetovanje in medsebojni klepet),

• skupinski (skupinski sestanki in skupinska srecanja),

• pisni (napisani neformalni zaznamki, tipkana, tiskana obvestila),

• tradicionalna komunikacijska tehnologija (telefon, telegrami),

• racunalniska tehnologija (elektronske in glasovne konference, internet, tele-

konference).

Poznamo pa naslednje poti komuniciranja:

• posredno komuniciranje,

• neposredno komuniciranje,

• medosebno komuniciranje,

• skupinsko komuniciranje.

Medsebojni odnosi nastajajo na institucionalen in spontani nacin (Mozina

1991). Institucionalen nacin je temeljni nacin na katerem nastajajo medsebojni

odnosi. Spontan nacin je ravno nasproten od institucionalnega. Taki odnosi iz-

virajo iz osebnih tezav in vprasanj posameznika. Ne glede na to, kako odnosi

nastanejo, spontano (izvirajo iz osebnih vprasanj in tezav posameznika) ali insti-

tucionalno (temeljni nacin, kako se oblikujejo odnosi med ljudmi) se medsebojni

odnosi kazejo kot medsebojni odnosi sodelovanja in konflikta. Odnosi sodelovanja

so odnosi, ko so sodelavci usklajeni, delovne naloge se opravljajo uspesno, tudi

uspesnost dela se povecuje, sodelavci si med seboj pomagajo in spostujejo in sku-

paj resujejo probleme, ki nastanejo. Se tako popolna organizacijskega struktura

in formalni sistem komunikacij ne more biti ucinkovit brez ustreznega sistema

medsebojnih odnosov (Florjancic, Bernik & Novak 2004).

Zidar Gale (Zidar Gale 2008) pravi, da konflikte lahko oznacimo kot nerav-

notezje v komuniciranju. Lahko pa je stanje konfliktov tudi ustvarjalno, vendar le

dotlej in samo takrat, kadar ne ovira ali onemogoca uresnicevanja ciljev in nalog

posameznikov (Florjancic et al. 2004). Konfliktni odnosi so odnosi, kjer nastanejo

tezave v interakciji in komunikaciji med sodelavci. Te tezave so lahko pri samem

delu, medsebojnem delovanju ali pa na kakem drugem podrocju medsebojnega

delovanja. Konflikt je boj med hotenji in nastane v vsaki druzbi, kjer sta vsaj

dve osebi (Lipicnik & Meznar 1998). To pa ni pogoj za nastanek konflikta, kajti



konflikt nastane ze v eni sami osebi, kot nesporazum v tej osebi. Najveckrat

pa konflikt nastane kot nesporazum med vsaj dvema osebama ali skupinama,

kjer vsak skusa uveljaviti nekaj svojega. Konflikte definiramo kot situacije, v ka-

teri sta nujna dva interesa: navzkrizje interesov in soodvisnost (Krzisnik 2004).

Udelezenci v konfliktu zaradi razlicnih subjektivnih interesov in prioritet tiscijo

v razlicni smeri, obenem pa jih veze soodvisnost, ki jim te individualne poti pre-

precuje, saj bi izbira enega omejila izbiro drugega in nasprotno. Konflikt se izraza

kot neprijetnost, stiska, tezava, nevarnost in podobno. Zaradi takih obcutkov se

ljudje konfliktom izogibajo, kar pa ni resitev. Zaradi nastajanja konfliktov je

pomemben institucionalni nacin nastajanja odnosov, saj ravno iz teh odnosov

nastajajo konfliktni odnosi (Lipicnik & Meznar 1998). Ti odnosi nastanejo tudi

zaradi razlicnih vlog v delovni organizaciji. Poznamo tri skupine vlog:

• v prvo skupino se uvrsca odnose med clani organizacije,

• v drugo skupino doseganje skupnih ciljev organizacije,

• v tretjo skupino individualne vloge.

Glede na naravo konflikta locimo (Bajt 2003):

• odprte konflikte, kateri obstajajo in jih je treba resiti,

• prikrite konflikte, ki so veliko bolj nevarni ne samo za delo ampak tudi za

zdravje zaposlenih, kajti prisotna je napetost, nervoznost in izogibanje drug

drugemu,

• prelozeni konflikti, ki so lahko usodni, ker ne izbruhnejo ob nastanku, ampak

pozneje, v drugih okoliscinah zaradi drugega razloga.

Glavni razlog, zakaj konfliktov ne uspemo docela resiti in resevati, se ne skriva

zgolj v nepoznavanju principov resevanja konfliktov ali v nepripravljenosti spopa-

sti se s temi izzivi, temvec v globinah osebne psihicne dinamike, ki kot vrhunsko

usposobljen saboter rusi zavestne nacrte, naj si bodo se tako plemeniti in kon-

struktivni (Krzisnik 2004). Konflikti se resujejo konstruktivno tedaj, ko so jasno

zacrtana in predstavljena pravila, ki veljajo za vse. Najboljsi zgled za to je vod-

stvo organizacije. Veljati mora:

• transparentnost vseh postopkov in procesov,

• kultura odprtega dialoga v horizontalni in vertikalni smeri,

• sistem korektnega, konstruktivnega in uporabnega dajanja povratnih infor-

macij o kakovosti dela slehernega zaposlenega,

• prakticno izobrazevanje in usposabljanje o komunikaciji in resevanju konflik-

tov za cim vecje stevilo zaposlenih in poglobljeni trening za kljucne osebe.

Resevanje konfliktov je pomemben aspekt organizacijske kulture podjetja.



Idealno je, da se vodstvo zaveda, kaksno komunikacijsko kulturo zeli in da nacine

ter postopke resevanja konfliktov razvija skladno z zeleno kulturo. Brez tega

lahko med zaposlenimi prihaja do nasilja.

Nasilje ima mnogo obrazov. Na delovnem mestu se pojavlja kot fizicno,

psihicno in spolno nasilje. Koliko dejansko ga je, se ne ve, saj se zanj izve le

ob prijavi zrtve (Nussdorfer 2006). Pogosto pa ni tako. Nasilje se stopnjuje in

dobiva razlicne pojavne oblike. Ce se mu nihce, zlasti pa zrtev ne zoperstavi,

prinasa hude posledice.

Konflikti in nejasnosti so bistveno povezani s stresom na delovnem mestu in

organizacijske zavezanostjo, zadovoljstvom in fluktuacijo zaposlenih v zdravstveni

negi (Rosse & Rosse 1981).

V organizacijah pogosto prihaja do neustrezne komunikacije, ki lahko vodi do

poglobljenih konfliktov med posamezniki, ki se lahko kasneje razvijejo v custveno

in psihicno nasilje na delovnem mestu oziroma mobing. Prvi je mobing leta 1984

definiral Heinz Leymann (Kostelic Martic 2007). Pravi, da se z njim srecamo

ze v vrtcu, na delovnem mestu in celo v druzini (Mlinaric 2006). Opredeli ga

kot psihicni teror na delovnem mestu, ki se nanasa na sovrazno in neeticno ko-

munikacijo, ki jo eden ali vec posameznikov usmerja v enega sodelavca. Ta je

zaradi mobinga potisnjen v polozaj, v katerem je nemocen in nesposoben, da bi

se branil in v katerem ga drzijo zaradi nenehnega mobinga (Kostelic Martic 2007).

Ta dejanja so zelo pogosta, vsaj enkrat na teden) in trajajo daljse casovno ob-

dobje, vsaj sest mesecev. Najpopolnejso definicijo pa navaja francoski zakon,

ki pravi, da je mobing psihicno maltretiranje, ki se ponavlja v obliki dejanj,

katerih cilj in posledica je poslabsanje delavcevih delovnih razmer, ki lahko pov-

zrocajo napad na clovekove pravice in clovekovo dostojanstvo, skodijo telesnemu

in dusevnemu zdravju ali kompromitirajo poklicno prihodnost zrtve. Mobing to-

rej lahko povezujemo s sikaniranjem, diskriminacijo in viktimizacijo, predvsem pa

z nezmoznostjo delodajalca, da zagotavlja taksno delovno okolje, v katerem de-

lavec ali delavci niso izpostavljeni nezelenemu ravnanju, ki ustvarja zastrasujoce,

sovrazne ali ponizujoce delovne odnose in okolje (MDDSZ: Inspektorat Republike

Slovenije za delo delo 2009). Tovrstno nasilje povzroci veliko skode posamezniku,

organizaciji in celotni druzbi. Leyman je leta 1990 ocenil stroske, ki jih ima

podjetje zaradi mobinga: za vsakega zaposlenega, ki je zrtev mobinga, izgubi

podjetje povprecno 30.000 do 100.000 dolarjev letno. V Evropski uniji se do-

bro zavedajo financnih posledic mobinga, zato je Evropski parlament pozval vse

drzave clanice, da v zvezi s preprecevanjem mobinga in spolnega nadlegovanja na



delovnem mestu preverijo lastno zakonodajo, jo dopolnijo ter enotno opredelijo

(Mlinaric 2007). Tako je pomemben korak naprej naredila Slovenska zakonodaja,

kjer je v razglasitvi Zakona o spremembah in dopolnitvah Zakona o delovnih

razmerjih (ZDR-A), ki je bil razglasen 29.10.2007, v 6.a. clenu izdala sklep o

prepovedi spolnega in drugega nadlegovanja ter trpincenja na delovnem mestu

(ZDR 2009).

Zaradi posledic mobinga se v delovnem okolju:

• poveca odsotnost z dela (absentizem),

• zmanjsa delovna storilnost in pripravljenost za delo,

• oslabi motiviranost zaposlenih.

• poveca fluktuacija,

• zvisani stroski odpustov, odvetnikov ter tozb.

Zato morajo sodelavci, vodje in kadrovski delavci, spoznati in spremljati zapo-

slene. Kadrovska funkcija lahko z naslednjimi ukrepi zmanjsa pogostost mobing

dejanj na delovnem mestu (Bernik, Florjancic, Tuskej & Bernik 2008):

• seznanjanje zaposlenih o psihicnem nasilju in njegovih posledicah,

• pravocasno resevanje konfliktov,

• oblikovanje jasnih zahtev in pricakovanj glede posameznih delovnih mest

ter seznanjanje zaposlenih s temi zahtevami,

• redno obvescanje zaposlenih o dogajanju v organizaciji,

• ustvarjanja kulture sodelovanja in zaupanja med zaposlenimi,

• prijavljanje in resevanje psihicnega nasilja na delovnem mestu.

Raziskava o vlogi kadrovske funkcije pri preprecevanju mobinga je bila narejena

leta 2007. Rezultati so pokazali, da so anketiranci seznanjeni s pojavom in de-

janji mobinga. Kot najbolj prisotno mobing dejanje pa se je izkazalo ogrozanje

izrazanja oziroma komuniciranja, kateremu sledi ogrozena kakovost delovnega

zivljenja, nato ogrozanje osebnega ugleda in socialnih stikov. Odprti odnosi, zau-

panje, pripovedovanje in posluh za socloveka lahko marsikomu pomagajo, vcasih

celo resijo zivljenje.

Skupno vsem pristopom odklonskega vedenja (deviantnosti) je ravnanje ali

delovanje, ki krsi druzbene norme in s tem odstopa od pricakovanj in zahtev

neke druzbe ali druzbene skupine. Tako vedenja ima imajo negativen vpliv tako

na zaposlene kot ugled organizacije. Poznamo vec oblik odklonskega vedenja od

agresivnosti, spolnega nadlegovanja do osornega vedenja.

Prav gotovo ni nakljucje, da so o problematiki nasilja na delovnem mestu prve

med vsemi poklici opozorile prav medicinske sestre, ki pri svojem delu zaznavajo



razlicne oblike nasilja. Leta 2000 je bila ustanovljena Delovna skupina za nenasilje

v zdravstveni negi, ki deluje v okviru Zbornica zdravstvene in babiske nege - Zveza

strokovnih drustev medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije.

Nasilje katere koli vrste, tako psihicno, verbalno, spolno kot tudi ekonomsko

in drugo nasilje skoduje dostojanstvu zaposlenih, saj ogroza clovekove pravice.

Nasilje vpliva na kakovost, ucinkovitost in varnost dela v zdravstvu ter tudi na

uspesnost zdravstvenih institucij, zato se morajo v resevanje te problematike

vkljucevati tudi vodstva zdravstvenih zavodov, navajajo v delovni skupini za

nenasilje v zdravstveni negi v sporocilu za javnost. Raziskava iz leta 1999 kaze,

da se je 72,3% izvajalcev zdravstvene nege ze srecalo z nasiljem na delovnem

mestu, od tega najpogosteje z verbalnim (59% ), nato psihicnim (53 %), telesnim

(29%), ekonomskim (24%) in spolnim (od 18 do 34 %). Najvec nasilja, zlasti

verbalnega in psihicnega, so povzrocili zdravniki, sledijo bolniki in nato kolegice

in kolegi, se opozarjajo v delovni skupini.

V drugem cetrtletju leta 2007 je 40% odstotkov delovno aktivnih prebivalcev

v Sloveniji utrpelo psihicni pritisk na delovnem mestu (Svetlin 2008). 80% jih je

preobremenjenih z delom, z visokimi zahtevami in s casovno stisko, skoraj 20% jih

je izpostavljenih nadlegovanju, zmerjanju, sikaniranju ali psihicnemu nasilju, le

pescica pa jih je izjavila, da so izpostavljeni nasilju oziroma groznjam z nasiljem.

5.6 Zadovoljstvo zaposlenih v ZN po svetu

O zadovoljstvu medicinskih sester je bilo v sirsem svetovnem merilu narejenih

ze veliko raziskav. Pri prebiranju literature o zadovoljstvu medicinskih sester v

svetu izvemo, da je bilo najvec o tej temi raziskanega in ugotovljenega v Veliki

Britaniji, Zdruzenih Drzavah Amerike (ZDA), Avstraliji, Tajvanu, na Kitajskem,

in Juzni Koreji. Stevilne studije so pokazale, da je zadovoljstvo medicinskih sester

na srednji in nizki ravni (Golbasi, Kelleci & Dogan 2008). Raziskave potekajo

in vkljucujejo dejavnike zadovoljstva, kot so znacilnost dela, delovnega okolja in

individualnih razlik med medicinskimi sestrami.

Raziskave so pokazale, da se delovno nezadovoljstvo zgodi, ko obstajajo razlike

med tem, kar ljudje hocejo in kaj prejmejo pri delu. Pri medicinskih sestrah

pogosto pride do neskladnosti velikih pricakovanj in idealov v casu studija. To

ugotavlja Daehlen (Daehlen 2008), ki je v raziskavo vkljucila norveske studente.

Raziskava je bila izvedena dvakrat, v casu njihovega studija in tri leta po diplomi.

Vzrok neizpolnjenih pricakovanj pri medicinskih sestrah, Daehlen vidi predvsem v



prevelikem razkoraku med teorijo, ki jo medicinske sestre pridobijo v casu studija

in dejansko prakso in delom v bolnisnici. V svoji raziskavi tudi ugotavlja, da so

tiste medicinske sestre, ki menijo, da so dobro in dovolj placane, bolj zadovoljne

od tistih, ki se s tem ne strinjajo.

Golbasi s sodelavci (Golbasi et al. 2008) ugotavlja, da je zadovoljstvo turskih

medicinskih sester, ki delajo v bolnisnici podobno, kot v drugih drzavah, torej je

zadovoljstvo na srednji in nizki ravni. V Turciji so medicinske sestre podrejene

zdravnikom. Kljub strokovnemu znanju in izkusnjam nimajo moznosti klinicnega

odlocanja. Kot slabost te raziskave pa je v velikosti vzorcenja. V raziskavi je

sodelovalo 186 medicinskih sester. Avtorji predlagajo ponovitev raziskave z vecjo

vzorcnostjo, ki bi zajemala medicinske sestre v razlicnih zdravstvenih institucijah

(bolnisnice, zdravstveni domovi,...).

Sveinsdottir in sodelavci (Sveinsdottir, Biering & Ramel 2006) so na podlagi

prve nacionalne studije o stresu, delovnih pogojih in zadovoljstvu, ki je bila iz-

vedena na Islandiji in je zajela vse medicinske sestre (2234), ki so registrirane

pri Icelandic Nurses’ Association (INA) ugotovili, da so medicinske sestre najbolj

zadovoljne s sodelavci in glavnimi sestrami, kot najvecje nezadovoljstvo pa se je

izkazana moznost za napredovanja in placa (Sveinsdottir et al. 2006). Po mnenju

avtorjev, je splosno pomanjkanje medicinskih sester eden od moznih vzrokov za

daljsi delovni teden (medicinske sestre v bolnisnici opravijo sest dodatnih ur na

teden).

Cavanagh (Cavanagh 1990) ugotavlja, da bi na podlagi znanih dejavnikov (na-

predovanje, placa, odgovornosti,...) lahko predvideli vzrok fluktuacije ameriskih

medicinskih sester v javnih bolnisnicah.

Poklicna avtonomija je pomemben dejavnik zadovoljstva medicinskih sester.

V eni od vecjih bolnisnic v Avstraliji je bila izvedena studija na vzorcu 178 medi-

cinskih sester, kjer medicinske sestre kot najpomembnejsi dejavnik zadovoljstva

uvrscajo ravno poklicno avtonomijo (Finn 2001). Med zadovoljstvom, poklicno

avtonomijo in poklicnim razvojem je bila ugotovljena pozitivna odvisnost. Vecje

dojemanje avtonomije je pri medicinskih sestrah z visjo stopnjo izobrazbe.

Preostali pregled literature, ki se nanasa na zadovoljstvo medicinskih sester

v svetu, je povzeto po clanku avtorjev Lu, While in Barriball (Lu, While &

Bariball 2005), ki so s pomocjo elektronskih podatkovnih baz ugotovili in iden-

tificirali 1189 objavljenih znanstvenih clankov o zadovoljstvu medicinskih sester.

Ugotovili so, da so raziskovalci poskusali ugotoviti razlicne komponente in rela-

tivne pomembnosti posameznega sestavnega dela zadovoljstva ter na podlagi tega



preucili vpliv teh komponent na zadovoljstvo delavcev.

Medicinske sestre v Zdruzenih Drzavah Amerike (ZDA) so najmanj zado-

voljne, sledijo skotske medicinske sestre, nato angleske medicinske sestre in medi-

cinske sestre iz Kanade ter Nemcije. Ena tretjina medicinskih sester v Angliji in

na Skotskem ter vec kot eno petina medicinskih sester v ZDA razmislja o menjavi

sluzbe. Bolj pogosto o menjavi sluzbe razmisljajo medicinske sestre pod 30 letom

starosti. Ena tretjina medicinskih sester v Kanadi in na Skotskem je sodelovala in

je seznanjena z razvojem svoje lastne kariere. V Nemciji so medicinske sestre bolj

zadovoljne z moznostjo napredovanja, medtem ko so medicinske sestre v ZDA in

Kanadi bolj zadovoljne s svojimi placami.

V eni od studij so raziskovalci primerjali zadovoljstvo avstralskih in britanskih

medicinskih sester. Ugotavljajo, do so avstralske medicinske sestre bolj zadovoljne

od britanskih medicinskih sester. V Veliki Britaniji imajo medicinske sestre nizji

ugled in status, njihov odnos do vodij je slabsi, ravno tako so delovni pogoji slabsi.

Britanske medicinske sestre izpostavljajo razkorak med teorijo, ki jo dobijo med

usposabljanjem, in prakso v bolnisnici. Britanske sestre so tudi bolj zaskrbljene

zaradi pomanjkanja komunikacije z zdravniki in manjsega spostovanja, v primer-

javi z drugimi delavci in poklici v zdravstvu. V avtonomiji pa ni zaznati bistvenih

razlik.

V eni od raziskav o zadovoljstvu angleskih medicinskih sestre, so kljucni viri

nezadovoljstva med medicinskimi sestrami povezani z delovnimi razmerami, zlasti

tistimi, ki se nanasajo na vodenje, pomanjkanjem osebja in slabih standardov v

zdravstveni negi.

V seriji studij, povezanih z zadovoljstvom medicinskih sester v razlicnih drzavah

je bilo izpostavljenih 16 postavk, ki obravnavajo vidike v delovnem okolju in za-

znavanje morale na delovnem mestu. V analizi vprasalnika je bilo zaznati zado-

voljstvo z dobro zdravstveno oskrbo in dobrimi medsebojnimi odnosi s sodelavci.

Na Svedskem, je bilo na vzorcu 439 medicinskih sester, 83 laboratorijskih

tehnikov in 31 babicah ter 72 vodstvenih delavcev ugotovljeno, da vec kot 90%

vprasanih vidi svoje delo kot zelo zanimivo in 86% zaposlenih meni, da jih nad-

rejeni spostujejo. Nasprotno pa jih 55% vprasanih meni, da je vodstvo v orga-

nizaciji slabo, temeljec na slabih demokraticnih odnosih in omejenih moznostih

pri odlocanju. Pri skoraj 3/4 vprasanih medicinskih sestrah se je raven stresa v

zadnjih 12 mesecih povecala. Tudi zadovoljstvo s placo in splosnimi delovnimi

pogoji je padlo in je slabse.

V Veliki Britaniji je raziskava, ki je bila izvedena med 141 medicinskimi



sestrami ocenjena z 31 tockami in osmimi dimenzijami zadovoljstva: zunanje

nagrade, nacrtovanje, ravnovesje med druzino in delom, sodelavci, interakcija

moznosti, poklicne moznosti, pohvale in priznanje, nadzor in odgovornost. Re-

zultati so pokazali, da je vec kot polovica anketirancev (58%) zadovoljna s svojo

sluzbo. Najbolj so bili anketiranci zadovoljni s sodelavci in zunanjimi nagradami.

Pri posameznih postavkah pa se kaze najvecje zadovoljstvo z moznostjo letnega

dopusta, s kolegi in opravljenimi delovnimi urami. Nezadovoljstvo pa se kaze

za nadomestila za opravljeno delo v casu vikendov in praznikov, nadzorom nad

pogoji dela in varstvom svojih otrok.

Enaka lestvica in enak vprasalnik sta bila uporabljena pri kitajskih medicin-

skih sestrah. Le te so bolj nezadovoljne kot zadovoljne. Vecinoma so izrazile

nezadovoljstvo s placo in napredovanjem. Najvecje nezadovoljstvo pa se je poka-

zalo pri nadzoru in odgovornosti pri svojih poklicnih moznostih.

S studijo, ki je bila izvedena v Hong Kongu na vzorcu 190 medicinskih se-

ster je bilo upostevanih in uporabljenih sest dimenzij zadovoljstva: avtonomija,

strokovni status, placa, interakcija, zahteve in politika organizacije. Rezultati so

v povprecju pokazali vecje nezadovoljstvo kot zadovoljstvo. Najvecje zadovolj-

stvo je izkazano s poklicnim statusom, najmanjse pa z zahtevanimi delovnimi

nalogami.

Pri Taiwanskih medicinskih sestrah so pricakovanja in dejansko stanje lahko

vir nezadovoljstva. Vprasalnik o zadovoljstvu je bil posebej zasnovan in je vkljuceval

92 postavk z osmimi skalami zadovoljstva zaposlenih in osmimi pomembnimi de-

javniki zadovoljstva: neposredno delovno okolje, posredno delovno okolje, place

in napredovanja, osebna rast, zahtevnost dela, odnosi z bolniki ter vodenjem

in organizacijsko klimo v organizaciji. Medicinske sestre so kot zelo pomembne

dejavnike zadovoljstva izpostavile vodenje in bolnisnicno politiko, moznost par-

kiranja, prosti cas in pocitek ter moznost stanovanja. Kot pomembni dejavnik

zadovoljstva so izpostavile placo in napredovanje.

Rezultati raziskave, ki je bila izvedena v Juzni Koreji, so pokazali, da je naj-

pomembnejsi razlog za fluktuacijo pri medicinskih sestrah delovna preobremeni-

tev (izcrpanost, depresivnost) in slabi medsebojni odnosi. Medicinske sestre, ki

so imele bolj stresno delovno mesto, so izkazovale manjso custveno empatijo in

manjse podeljevanje pooblastil.

Zadovoljstvo medicinskih sester je pomemben koncept in ima globalni vpliv

na delovno silo v zdravstveni negi. Ceprav se omenjene raziskave razlikujejo

glede stopnje zadovoljstva med medicinskimi sestrami, literatura pokaze, da so



dejavniki zadovoljstva relativno podobni: fizicni delovni pogoji, odnosi s sode-

lavci in vodji, placa, napredovanje, varnost zaposlitve, odgovornost, nagrajevanje

in delovne ure. Ugotovljeno je tudi, da so bolj izobrazene medicinske sestre bolj

zadovoljne na svojih delovnih mestih, kot kolegice z nizjo izobrazbo. Pri treh

studijah (Coomber & Barriball 2007) so bili rezultati pozitivni oziroma poka-

zala se je pozitivna korelacija med zadovoljstvom in izobrazbo. Veliko drzav se

srecuje s pomanjkanjem medicinskih sester, zato so bili izvedeni stevilni ukrepi

povecanega zaposlovanja in zmanjsanja fluktuacije med medicinskimi sestrami. V

svetu se zavedajo pomanjkanja celovitega modela zadovoljstva zaposlenih na po-

drocju zdravstvene nege, kar je glavna pomanjkljivost in brez katerega ucinkovito

upravljanje intervencij ni mogoce razviti in preskusiti. Zavedati se je treba dej-

stva, da izcrpanost, kot posledica fluktuacije ter nezadovoljstvo medicinskih sester

obcutijo tudi in predvsem bolniki (Tzeng 2002).



6 Raziskava o zadovoljstvu zaposlenih na OI

6.1 Cilj in namen raziskave

Namen magistrske naloge je prouciti zadovoljstvo zaposlenih med zaposlenimi v

zdravstveni negi na Onkoloskem institutu. Cilj magistrske naloge o zadovoljstvu

zaposlenih v ZN na OI je:

• Ugotoviti koliko in v kaksni meri so zaposleni zadovoljni z vodenjem vodstva

ZN in vodji oddelkov.

• V sklopu dejavnikov vsebine dela, ugotoviti zadovoljstvo zaposlenih z izo-

brazevanjem in usposabljanjem, moznostjo napredovanja ter zanimivostjo

in ugledom dela oziroma poklica in ugotoviti, kateri motivacijski dejavniki

so za zaposlene pomembni.

• V sklopu dejavnikov samostojnosti pri delu, ugotoviti moznosti sodelovanja

zaposlenih pri odlocanju, ugotoviti, kako so zaposleni zadovoljni s poklic-

nimi kvalifikacijami in kompetencami ter kaksna je delovna prizadevnost

med zaposlenimi.

• Ugotoviti, kako so zaposleni zadovoljni s placo, dodatki in ostalimi ugo-

dnostmi.

• Ugotoviti pomembnost in zadovoljstvo s stalnostjo in varnostjo zaposlitve

ter pogoji dela na OI.

• V sklopu odnosov med zaposlenimi ugotoviti, kaksni so medsebojni odnosi

med zaposlenimi, ugotoviti, kaksen je nacin komuniciranja in informiranja

med zaposlenimi ter ugotoviti prisotnost nasilja na delovnem mestu s pou-

darkom na mobingu.

Cilj raziskave je ugotoviti, kaksno je zadovoljstvo zaposlenih v ZN na OI. S

pomocjo raziskave in podanih predlogov bomo omogocili vodstvu ZN in osta-

lim zaposlenim pridobiti povratne informacije ter izdelati ustrezne ukrepe za iz-

boljsanje zadovoljstva med zaposlenimi.

6.2 Metodologija

Pri pisanju magistrske naloge je bilo uporabljenih vec razlicnih metod dela. Me-

toda dela, ki je bila uporabljena v teoreticnem delu naloge temelji na strokovni

literaturi domacih in tujih avtorjev s podrocja cloveskih virov, ki se ukvarjajo z

zadovoljstvom zaposlenih s poudarkom na ZN. Uporabljena je bila metoda de-

skripcije, dokumentiranja in opisa ter komparativna metoda, s katero so podane



primerjave in ugotovitve.

Empiricni del magistrske naloge temelji na raziskavi opravljeni s pomocjo

metode sprasevanja v obliki anketnega vprasalnika. Gre za kvantitativni nacin

pridobivanja podatkov anketirancev. Vecina vprasanj in trditev je zaprtega tipa,

le na vprasanje o delovni dobi v organizaciji in skupni delovni dobi so anketiranci

odgovorili opisno. Prvi sklop vprasanj v vprasalniku vsebuje splosna vprasanja o

anketirancih: spol, starost, stopnja strokovne izobrazbe, delovna doba v organi-

zaciji ter skupna delovna doba ter vodstvena funkcija v organizaciji. Drugi sklop

vprasalnika vsebuje 101 trditev, ki so z nekoliko posplosevanja zdruzene v sest

tematskih elementov zadovoljstva:

• vodenje (vodstvo ZN in vodje oddelkov),

• vsebine dela (izobrazevanje in usposabljanje, napredovanje, zanimivost in

ugled dela oziroma poklica ter dejavniki motivacije),

• samostojnost pri delu (sodelovanja zaposlenih pri odlocanju, poklicne kva-

lifikacije in kompetence ter delovna prizadevnost)

• placa, dodatki in ostale ugodnosti,

• stalnost in varnost zaposlitve ter pogoji dela,

• odnosi med zaposlenimi (medsebojni odnosi, komunikacija in informiranje

te nasilje na delovnem mestu)

Izpolnjevanje vprasalnika je v vecjem delu potekalo tako, da so anketiranci

podali oceno strinjanja s podanimi trditvami, pri cemer je bila uporabljena pet-

stopenjska Likertova lestvica z ocenami od 1 za ’nikakor se ne strinjam’ do 5

za ’zelo se strinjam’. Pri dejavnikih motivacije, ki spadajo v skupino vsebine

dela, je Likertova lestvica omogocala oceno pomembnosti ali nepomembnosti s

postavljenim dejavnikom. Pri tem je 1 pomenila ’sploh nepomembno’ in 5 ’zelo

pomembno’. Pri nasilju na delovnem mestu, ki spada v skupino odnosov med

zaposlenimi, so anketiranci imeli moznost podati odgovor z da ali ne.

Anketni vprasalniki so bili v papirni obliki razdeljeni vsem zaposlenim, istocasno

pa so imeli zaposleni moznost elektronskega izpolnjevanja ankete. Za elektronsko

anketiranje je bil uporabljen spletni program za anketiranje LimeSurvey. Analiza

pridobljenih podatkov je potekala s programom SPSS.

6.3 Rezultati ankete

Anketa je bila izvedena med vsemi zaposlenimi v ZN na OI v casu od 15.4.2009 do

22.4.2009. Razdeljena sta bila 302 anketna vprasalnika, vrnjenih oziroma izpol-



Tabela 4: Rezultati ankete: splosni podatki o anketirancih.

Spol frekvenca delez %zenski 133 88,7moski 12 8,0brez odgovora 5 3,3

Starost frekvenca delez %od 18 do 29 52 34,7od 30 do 45 61 40,7od 46 do 55 27 18,0nad 55 let 7 4,7brez odgovora 3 2,0

Stopnja izobrazbe frekvenca delez %srednjesolska 75 50,0visjesolska 19 12,7visokostrokovna 48 32,0univerzitetna 3 2,0brez odgovora 5 3,3

Vodstvena funkcija frekvenca delez %nimam 122 81,3timsko vodenje 14 9,3vodja oddelka 6 4,0ostale vodstvene funkcije 1 0,7brez odgovora 7 4,7

njenih pa je bilo 150 (49,6%). Le trije zaposleni so anketo izpolnili elektronsko.

6.3.1 Splosni podatki o anketirancih

V tabeli 4 in v tabeli 5 so prikazani rezultati ankete povezani s splosnimi podatki

o anketirancih. Razvidno je, da je vecina anketirancev zenskega spola (88,7%),

s srednjesolsko izobrazbo (50%), sledita pa visokostrokovna (32%) in visjesolska

izobrazba (12,7%). 81% anketirancev ne navaja nobene vodstvene funkcije, 9,3%

je timskih vodij in 4% anketirancev se predstavi kot vodje oddelkov. Kot vidimo

iz tabele 5, je povprecna doba opravljanja katerekoli omenjene vodstvene funk-

cije 8,842 leti. Povprecna delovna doba v organizaciji znasa 12,381 leta, skupna

delovna doba pa 15,496 let.



Tabela 5: Rezultati ankete: analiza delovne dobe anketirancev (v letih).

aritmeticna standardnisredina odklon

Delovna doba v organizaciji 12,381 10,7289Skupna delovna doba 15,496 10,9952Doba opravljanja vodstvene funkcije∗ 8,842 9,0263∗ Samo za zaposlene z vodstveno funkcijo.

0 5 10 15 20 25 30 35 400

5

10

15

20

25Delovna doba na OI

0 5 10 15 20 25 30 35 400

5

10

15

20

25Skupna delovna doba

Slika 7: Porazdelitev skupne delovne dobe v organizaciji in skupne delovne dobezaposlenih.

6.3.2 Vodenje

Rezultati ankete povezani z vodenjem (vodstvom ZN in vodji oddelkov) so pri-

kazani v tabeli 6. Zaposleni v ZN so v povprecju nekoliko bolj zadovoljni z de-

lom vodji oddelkov (skupna aritmeticna sredina 3,66) kot z vodstvom ZN (3,00).

S trditvijo, da ima vodstvo ZN dovolj znanja s podrocja vodenja in manage-

menta (nacrtovanje, organiziranje, vodenje, preverjanje) se strinja 42,2% zapo-

slenih. Tudi vodje oddelkov imajo dovolj znanja in vescin s podrocja vodenja

(aritmeticna sredina 3,79) s cimer se strinja kar 66,2% vprasanih. Le 8,1% za-

poslenih se s to trditvijo nikakor ne strinja. 36,5% zaposlenih v ZN se strinja s

trditvijo, da vodstvo gradi svojo avtoriteto s strokovnostjo, dobrim zgledom in

prijaznim vodenjem. Nekoliko slabsi rezultat je povezan s trditvijo, da vodstvo

ZN ne izvaja razlik med oddelki (povprecna vrednost 2,78) s cimer se ne strinja

40,8% zaposlenih. Vodja oddelkov je velik strokovnjak na svojem podrocju, se

nenehno izpopolnjuje ter spremlja novosti, se je izkazala kot najvisje ocenjena tr-

ditev (aritmeticna sredina 3,82) oziroma z njo se strinja skoraj 2/3 anketirancev.

Na podlagi slednjega ugotovimo, da so zaposleni zadovoljni z vodstvom ZN



in vodij oddelkov in nobena od nastetih trditev ni bila po rezultatih sodec iz-

stopajoca. Seveda pa ne gre zanemariti tistih zaposlenih, ki o vodstvu ZN in o

vodjih oddelkov nimajo dobrega mnenja in so le dober razlog za se boljse delo

vodstvenih kadrov na OI.

6.3.3 Vsebina dela

V nadaljevanju so predstavljeni rezultati raziskave, ki se nanasajo na drugi sklop

dejavnikov zadovoljstva oziroma vsebino delo, ki vkljucuje stiri skupine: izo-

brazevanje, napredovanje, zanimivost in ugled dela oziroma poklica ter dejavnike

motivacije.

Tabeli 7 in 8 prikazujeta povprecno zadovoljstvo zaposlenih povezanih s trdi-

tvami, ki se nanasajo na izobrazevanje. Kot je razvidno iz tabele 7, anketiranci

menijo, da so njihovo strokovno znanje in sposobnosti na visokem nivoju. S tem

se strinja kar 68,9% anketiranih, nihce od anketirancev pa ji ostro ne nasprotuje.

Trditev, da so zaposleni v ZN dobro strokovno izobrazeni in usposobljeni, je dala

podobne rezultate, kjer se ravno tako nihce izmed anketiranih s tem ne strinja.

Izpostavimo lahko trditev, ki se nanasa na uvedbo licenc v ZN, kjer pa se kar

46,9% anketirancev ne strinja, da njena uvedba pozitivno vpliva na stroko ZN.

Kot vidimo v tabeli 7 so z nacinom napredovanja na OI delavci zadovoljni.

Izpostavimo lahko le trditev, da napredovanje na OI v ZN temelji na strokovni

izobrazbi in znanju ter sposobnosti zaposlenih. Ceprav je povprecna ocena trditve

3,05, se kar 28,7% anketiranih s trditvijo ne strinja.

V sklop dejavnikov zadovoljstva, ki se nanasa na zanimivost in ugled dela

oziroma poklica in je prikazana v tabeli 8 je potrebno izpostaviti trditev, da

bolniki pricakujejo od zaposlenih v ZN znanje in strokovnost in je v povprecju

dobila najvisji rezultat (4,44). Tej trditvi ne nasprotuje nihce od anketirancev in

kar 92,5% zaposlenih se s to trditvijo strinja. Pomembno je, da zaposleni vedo

in se zavedajo, da jih bolniki ne cenijo in ocenjujejo samo po prijaznosti, ceprav

je tudi ta trditev dobila visoko povprecno vrednost (3,98). Vecina zaposlenih

(86,3%) ima poklic, ki ga opravlja, rada in v druzbi brez zadrzkov pove, kaj dela.

S trditvijo, da so zaposleni v ZN samostojni strokovnjaki na svojem podrocju se

strinja kar 66% zaposlenih, kljub temu pa trditev, da poklic v ZN prinasa ugled

in zagotavlja avtoriteto ni dobila tako dobrih ocen (2,98). Se vedno se 38,9%

zaposlenih strinja, da jih zdravniki obravnavajo le kot svoje pomocnike. Tudi

s trditvijo, da zdravniki cenijo delo ZN, je pri 56 (38,3%) zaposlenih naletela



Tabela 6: Rezultati ankete: trditve povezane z vodenjem.

st. trditev aritm.

sredina

stand.

odklon

1 2 3 4 5

Vodenje: Vodstvo ZN...8 ...razume nase probleme in jih

sproti resuje.2,91 1,093 10,7%

(16)23,5%(35)

38,9%(58)

18,1%(27)

8,7%(13)

9 ...ne izvaja razlik med oddelki. 2,78 1,168 15,6%(23)

25,2%(37)

33,3%(49)

17,0%(25)

8,8%(13)

10 ...gradi svojo avtoriteto s stro-kovnostjo, dobrim zgledom inprijaznim vodenjem.

3,11 1,155 8,8%(13)

21,6%(32)

33,1%(49)

23,0%(34)

13,5%(20)

11 ...je v kriticnih situacijah spo-sobno hitrega in ucinkovitegaukrepanja.

2,95 1,191 13,5%(20)

20,3%(30)

35,8%(53)

18,2%(27)

12,2%(18)

12 ...ima dovolj znanja s po-drocja vodenja in manage-menta (nacrtovanje, organizi-ranje, vodenje, preverjanje).

3,23 1,159 8,1%(12)

18,1%(27)

31,5%(47)

26,8%(40)

15,4%(23)

Vodenje: Vodja oddelka...13 ...me spodbuja in usmerja k

zelenim ciljem.3,66 1,146 7,4%

(11)6,8%(10)

23,0%(34)

37,8%(56)

25,0%(37)

14 ...ustvarja pozitivno ozracje naoddelku

3,56 1,282 9,5%(14)

14,3%(21)

12,9%(19)

36,7%(54)

26,5%(39)

15 ...je do vseh sodelavcevpravicen in posten

3,57 1,242 9,6%(14)

9,6%(14)

21,2%(31)

33,6%(49)

26,0%(38)

16 ...me navdusuje, motivira inspodbuja

3,56 1,216 6,7%(10)

12,8%(19)

26,8%(40)

25,5%(38)

28,2%(42)

17 ...mi nudi zascito in podporo 3,63 1,214 6,8%(10)

11,5%(17)

23,6%(35)

28,4%(42)

29,7%(44)

18 ...je velik strokovnjak na svo-jem podrocju, se nenehno iz-popolnjuje ter spremlja novo-sti

3,82 1,134 5,5%(8)

6,9%(10)

20,7%(30)

33,8%(49)

33,1%(48)

19 ...ima dovolj znanja in vescin spodrocja vodenja

3,79 1,191 5,5%(8)

11,0%(16)

17,2%(25)

31,7%(46)

34,5%(50)

Legenda: 1-nikakor se ne strinjam, 2-se ne strinjam, 3-srednje se strinjam, 4-se strinjam, 5-zelo se strinjam



Tabela 7: Rezultati ankete: trditve povezane z vsebino dela (1/2).

st. trditev aritm.

sredina

stand.

odklon

1 2 3 4 5

Vsebina dela: Izobrazevanje20 Zaposleni v ZN smo dobro

strokovno izobrazeni in uspo-sobljeni.

3,77 0,743 0,0%(0)

3,3%(5)

31,3%(47)

50,0%(75)

15,3%(23)

21 Vsi imamo enake moznosti zaizobrazevanje in usposablja-nje.

2,97 1,181 14,0%(21)

19,3%(29)

31,3%(47)

26,0%(39)

9,3%(14)

22 Moje strokovno znanje in spo-sobnosti so na visokem nivoju.

3,80 0,756 0,0%(0)

4,7%(7)

26,4%(39)

53,4%(79)

15,5%(23)

23 Pri izbiri izobrazevanja inusposabljanja se upostevajomoje zelje in interesi.

3,07 1,119 12,1%(18)

15,4%(23)

33,6%(50)

31,5%(47)

7,4%(11)

24 Uvedba licence pozitivnovpliva na izobrazevanje v nasistroki.

2,59 1,152 20,4%(30)

26,5%(39)

34,7%(51)

10,9%(16)

7,5%(11)

Vsebina dela: Napredovanje25 Napredovanje na OI v ZN te-

melji na strokovni izobrazbi inznanju ter sposobnosti.

3,05 1,175 14,0%(21)

14,7%(22)

32,7%(49)

29,3%(44)

9,3%(14)

26 Merila napredovanja so enakaza vse.

3,02 1,216 14,1%(21)

18,1%(27)

31,5%(47)

24,2%(36)

12,1%(18)

27 Vsi zaposleni v ZN imamo re-alne moznosti za napredovanje

3,04 1,185 11,4%(17)

22,8%(34)

26,8%(40)

28,2%(42)

10,7%(16)




Tabela 8: Rezultati ankete: trditve povezane z vsebino dela (2/2).

st. trditev aritm.

sredina

stand.

odklon

1 2 3 4 5

Vsebina dela: zanimivost in ugled dela oziroma poklica28 Delo, ki ga opravljam, je mo-

notono.2,06 1,216 45,3%

(68)24,0%(36)

14,7%(22)

11,3%(17)

4,7%(7)

39 Zaposleni v ZN smo samo-stojni strokovnjaki na svojempodrocju.

3,85 0,922 2,0%(3)

3,3%(5)

28,7%(43)

39,3%(59)

26,7%(40)

30 Zdravniki nas obravnavajo kotnjihove pomocnike.

3,26 1,128 6,7%(10)

16,8%(25)

37,6%(56)

22,1%(33)

16,8%(25)

31 Moj poklic mi prinasa ugled inmi zagotavlja avtoriteto.

2,98 1,034 8,2%(12)

21,2%(31)

43,2%(63)

19,2%(28)

8,2%(12)

32 Bolniki od nas pricakujejo zna-nje in strokovnost.

4,44 0,632 0,0%(0)

0,0%(0)

7,5%(11)

41,1%(60)

51,4%(75)

33 Bolniki nas cenijo in ocenju-jejo po prijaznosti.

3,98 0,886 2,5%(3)

1,6%(2)

20,5%(25)

46,7%(57)

28,7%(35)

34 Poklic, ki ga opravljam, imamrad in v druzbi, zunaj orga-nizacije, brez zadrzkov povemkaj delam.

4,29 0,815 0,7%(1)

2,7%(4)

10,3%(15)

39,0%(57)

47,3%(69)

35 Zdravniki nase delo cenijo. 2,81 1,053 12,3%(18)

26,0%(38)

33,6%(49)

24,7%(36)

3,4%(5)


na neodobravanje in se z njo ne strinjajo. Rezultati ocenjevanja pomembnosti

motivacijskih dejavnikov za zaposlene v ZN na OI so prikazani v tabeli 9. Kot

vidimo, je najvecji motivacijski dejavnik v ZN na OI pomoc bolnemu (aritmeticna

sredina (4,66), sledijo medsebojni odnosi (4,51), pridobivanje izkusenj (4,47) in

zanimivo delo (4,44). Na splosno lahko ugotovimo, da so pomembni vsi navedeni

motivacijski dejavniki, se najmanj pa obcutek pomembnosti (3,45)

6.3.4 Samostojnost pri delu

V tabeli 10 so predstavljeni rezultati raziskave, ki se nanasajo na tretji sklop

dejavnikov zadovoljstva, samostojnost pri delu, ki vkljucuje tri skupine: sodelo-

vanje zaposlenih pri odlocanju, poklicne kvalifikacije in kompetence ter delovno

prizadevnost. Vidimo, da je v sklopu vseh treh skupin dobila najvisjo vrednost

delovna prizadevnost (skupna aritmeticna sredina 4,44), medtem ko sta sode-



Tabela 9: Rezultati ankete: dejavniki motivacije.

st. trditev aritm.

sredina

stand.

odklon

1 2 3 4 5

Vsebina dela: dejavniki motivacije90 obcutek pomembnosti 3,45 1,090 5,5%

(8)13,7%(20)

27,4%(40)

37,0%(54)

16,4%(24)

91 stalnost in varnost zaposlitve 4,39 0,925 2,7%(4)

0,7%(1)

12,2%(18)

23,8%(35)

60,5%(89)

92 placa 4,27 1,000 4,1%(6)

1,4%(2)

11,0%(16)

30,1%(44)

53,4%(78)

93 pridobivanje izkusenj 4,47 0,807 2,1%(3)

2,1%(3)

1,4%(2)

35,6%(52)

58,9%(86)

94 pomoc bolnemu 4,66 0,709 1,4%(2)

0,7%(1)

3,4%(5)

19,9%(29)

74,7%(109)

95 veliko dopusta 3,88 0,851 1,4%(2)

2,1%(3)

28,1%(41)

43,8%(64)

24,7%(36)

96 zanimivo delo 4,44 0,777 1,4%(2)

0,7%(1)

7,5%(11)

34,0%(50)

56,5%(83)

97 pohvala 4,03 1,010 3,4%(5)

3,4%(5)

18,4%(27)

36,1%(53)

38,8%(57)

98 medsebojni odnosi 4,51 0,839 2,0%(3)

1,4%(2)

6,1%(9)

24,5%(36)

66,0%(97)

99 moznost strokovnega usposa-bljanja

4,30 0,875 2,1%(3)

2,1%(3)

9,0%(13)

37,9%(55)

49,0%(71)

100 moznost napredovanja 4,31 0,936 2,1%(3)

3,4%(5)

10,3%(15)

30,1%(44)

54,1%(79)

101 urejeno delovno okolje 4,38 0,918 2,1%(3)

2,7%(4)

9,6%(14)

26,7%(39)

58,9%(86)

Legenda: 1-sploh nepomembno, 2-nepomembno, 3-delno pomembno, 4-pomembno, 5-zelo pomembno



Tabela 10: Rezultati ankete: trditve povezane s samostojnostjo pri delu.

st. trditev aritm.

sredina

stand.

odklon

1 2 3 4 5

Samostojnost pri delu: sodelovanje zaposlenih pri odlocanju36 Kot zaposlen v ZN aktivno

vplivam na delovni proces.3,56 0,927 1,4%

(2)12,4%(18)

29,0%(42)

43,4%(63)

13,8%(20)

37 Zdravniki cenijo mojestrokovno mnenje in gaupostevajo.

2,97 1,010 11,0%(16)

15,9%(23)

42,1%(61)

27,6%(40)

3,4%(5)

38 Kot zaposlen v ZN sem suve-ren in enakovreden clan zdra-vstvenega tima.

3,41 0,964 3,5%(5)

11,1%(16)

38,9%(56)

34,0%(49)

12,5%(18)

39 Zaposleni v ZN se znamo inzmoremo postaviti zase.

3,17 1,089 6,2%(9)

21,4%(31)

33,1%(48)

27,6%(40)

11,7%(17)

40 Zaposleni v ZN cenimo inupostevamo mnenja in delozdravnikov.

4,02 0,663 0,0%(0)

0,0%(0)

20,8%(30)

56,2%(81)

22,9%(33)

41 Pri resevanju individualnihpravic zaposleni vodstvu da-jemo pobude. Le to nam pri-sluhne in pobude uposteva.

2,94 1,114 11,8%(17)

20,8%(30)

36,8%(53)

22,2%(32)

8,3%(12)

Samostojnost pri delu: poklicne kvalifikacije in kompetence42 Moje pristojnosti in odgovor-

nosti so jasno definirane inupostevane.

3,22 1,099 8,9%(13)

15,8%(23)

28,8%(42)

37,7%(55)

8,9%(13)

43 Izvajam dela in naloge vokviru svojih kompetenc.

3,45 1,199 9,7%(14)

11,8%(17)

20,1%(29)

40,3%(58)

18,1%(26)

Samostojnost pri delu: delovna prizadevnost44 Pri delu zaupam v svoje zna-

nje, izkusnje in sposobnosti.4,38 0,612 0,0%

(0)0,7%(1)

4,8%(7)

50,7%(74)

43,8%(64)

45 Svoje delo opravljam stro-kovno in vestno.

4,53 0,602 0,7%(1)

0,0%(0)

1,4%(2)

41,0%(59)

56,9%(82)

46 Vem zakaj delam na OI in kajzelim doseci.

4,30 0,802 0,7%(1)

2,1%(3)

11,0%(16)

38,6%(56)

47,6%(69)

47 V svoje delo vlagam vse svojeznanje, napore in trud.

4,53 0,589 0,0%(0)

0,0%(0)

4,8%(7)

37,0%(54)

58,2%(85)




lovanje zaposlenih pri odlocanju (3,35) in poklicne kvalifikacije ter kompetence

(3,34) skoraj povsem izenaceni. V prvem delu, ki se nanasa na sodelovanje za-

poslenih pri odlocanju, vidimo dve skrajni oceni. Da zaposleni v ZN cenijo in

upostevajo mnenje zdravnikov je trditev, ki je dobila najvisjo oceno (4,02). Z

njo se strinja 114 (79,1%) zaposlenih, ki je izpolnilo vprasalnik in prav nihce tej

rditvi ne nasprotuje. Trditev, da zdravniki cenijo strokovno mnenje iz podrocja

ZN in ga upostevajo pa je dobila po mnenju zaposlenih v ZN najnizjo vrednost

(2,97), saj se z njo ne strinja 31% anketirancev. Kljub temu pa se zaposleni v

ZN cutijo enakovredni clani zdravstvenega tima, kar potrjuje njihovo strinjanje s

46,5% mnenj. Se pa pobudam za resevanje individualnih pravic s strani vodstva

ne prisluhne in so premalo upostevane, s cimer se strinja 32,6% zaposlenih.

Drugi del, ki vkljucuje poklicne kvalifikacije in kompetence, vsebuje dve tr-

ditvi. S trditvijo, da se dela in naloge v ZN izvajajo v okviru kompetenc in

pristojnosti se strinja 58,4% zaposlenih. Trditev, da so pristojnosti in odgovorno-

sti jasno definirane in upostevane, je prinesla dve skrajni mnenji med zaposlenimi.

In sicer se 8,9% zaposlenih z njo nikakor ne strinja, ravno toliko (8,9%) pa se jih

z njo zelo strinja. Sicer pa je delez zaposlenih, ki se s to trditvijo strinja, vecji od

deleza zaposlenih, ki trditvi nasprotuje.

Rezultati tretjega dela, ki zadeva delovno prizadevnost med zaposlenimi v ZN,

so razveseljivi. Na visoko delovno prizadevnost kaze visok odstotek zaposlenih,

ki se z navedenimi trditvami strinja. Tako se s trditvijo, da zaupajo v svoje

znanje, izkusnje in sposobnosti, strinja 94,5% zaposlenih, da svoje delo opravlja

strokovno in vestno meni 97,9% zaposlenih, 86,2% zaposlenih ve zakaj dela na

OI in kaj zeli doseci ter 95,2% zaposlenih se strinja s trditvijo, da v svoje delo

vlagajo vse svoje znanje, napore in trud.

6.3.5 Placa, dodatki in ostale ugodnosti

V tabeli 11 so navedeni rezultati raziskave cetrtega dejavnika zadovoljstva in si-

cer placo, dodatke in ostale ugodnosti. Pri ocenjevanju pomembnosti dejavnikov

motivacije v poglavju 6.3.3, tabeli 9, se je placa izkazala kot eden pomembnejsih

motivacijskih dejavnikov (4,27). Pri ocenjevanju dejanskega stanja na tem po-

drocju pa so rezultati slabi. Najnizjo podporo ima trditev, s katero se ne strinja

71% zaposlenih, da zaposleni v ZN za nadurno in nocno delo, delo med vikendi

in prazniki prejemajo dovolj veliko - stimulativno placilo. Zaskrbljujoce je tudi,

da se kar 44,5% zaposlenih ne strinja s trditvijo, da jim placa, ki jo prejemajo,



Tabela 11: Rezultati ankete: trditve povezane s placo, dodatki in ostalimi ugodnostmi.

st. trditev aritm.

sredina

stand.

odklon

1 2 3 4 5

Placa, dodatki in ostale ugodnosti48 Dober delovni rezultat se hitro

opazi in je pohvaljen.2,82 1,202 17,1%

(25)21,9%(32)

31,5%(46)

20,5%(30)

8,9%(13)

49 S placo sem zadovoljen in miomogoca dostojno zivljenje.

2,64 1,131 18,5%(27)

26,0%(38)

34,2%(50)

15,1%(22)

6,2%(9)

50 Zaposleni v ZN smo nagrajeniv skladu z rezultati dela.

2,33 1,058 28,8%(42)

22,6%(33)

38,4%(56)

7,5%(11)

2,7%(4)

51 Za nadurno in nocno delo, delomed vikendi ter prazniki zapo-sleni v ZN prejemamo dovoljveliko - stimulativno placilo.

1,88 1,029 48,9%(68)

23,0%(32)

19,4%(27)

7,9%(11)

0,7%(1)

52 Placani bi morali biti tudi podelovnem ucinku.

3,89 1,199 9,1%(13)

2,8%(4)

14,7%(21)

37,1%(53)

36,4%(52)

53 Nova placna reforma je prine-sla ustreznejsa razmerja medrazlicnimi poklicnimi skupi-nami.

2,17 1,083 35,7%(51)

24,5%(35)

28,7%(41)

9,1%(13)

2,1%(3)

54 Novo placno reformo podpi-ram.

2,01 1,017 41,3%(59)

25,2%(36)

26,6%(38)

5,6%(8)

1,4%(2)

55 Placna reforma pozitivnovpliva na delovno motivacijo.

2,03 1,116 42,0%(60)

27,3%(39)

19,6%(28)

7,7%(11)

3,5%(5)

56 Nova placna reforma je po-slabsala medsebojne odnose vZN.

3,43 1,345 11,9%(17)

15,4%(22)

17,5%(25)

28,7%(41)

26,6%(38)




omogoca dostojno zivljenje in so z njo zadovoljni. Poleg tega se samo 10,2% za-

poslenih strinja, da so nagrajeni v skladu z rezultati svojega dela in 29,4% s tem,

da je dober delovni rezultat hitro opazen in pohvaljen. Pri tem moramo omeniti

tudi 73,5% strinjanje zaposlenih s trditvijo, da bi morali biti placani po delovnem

ucinku.

Tudi nova placna reforma ni dozivela odobravanja med zaposlenimi v ZN na

OI, kajti ne odobrava jo kar 66,5% zaposlenih. Rezultati tudi kazejo, da placna

reforma slabo vpliva na delovno motivacijo, s cimer se strinja 69,3% zaposlenih.

Poleg tega se 60,2% anketiranih strinja, da nova placna reforma ni prinesla ustre-

znejsih razmerji med razlicnimi poklicnimi skupinami, in 55,3%, da je nova placna

reforma poslabsala medsebojne odnose.

6.3.6 Stalnost in varnost zaposlitve ter pogoji dela

Rezultati raziskave, ki so povezane s stalnostjo in varnostjo zaposlitve ter pogoji

dela vidimo v tabeli 12. Stalnost zaposlitve se je izkazala kot pomemben dejav-

nik, kajti zaposlenim delo za nedolocen cas veliko pomeni S tem se strinja 96%

zaposlenih. Ceprav pravico polurnega odmora med delovnim casom zagotavlja

Zakon o delovnih razmerjih, se je trditev, da je polurni odmor med delovnim

casom vedno zagotovljen, izkazala za najslabse ocenjeno. Z njo se ne strinja kar

67,5% zaposlenih in le 13,1% je tej trditvi pritrdilo. Kar 1/3 zaposlenih meni, da

je zaradi dela na OI ogrozeno njihovo zdravje in se tako 20,6% zaposlenih na de-

lovnem mestu ne pocuti varno. 26,1% zaposlenih ima zaradi posledic dela, ki ga

opravljajo, zdravstvene tezave. Imajo pa zagotovljena potrebna zascitna sredstva

za varno delo, s cimer se strinja 58% anketirancev. Veliko nezadovoljstvo se je

izkazalo s ’fizicnimi pogoji dela’, ki za 60,6% zaposlenih niso ustrezni. Iz trditve

sodec je mogoce zaznati, da delo v delovni izmeni ne poteka sprosceno in ga ni

mogoce tako kvalitetno opraviti zaradi pomanjkanja zaposlenih. S tem se stri-

nja kar 46,9% izprasanih zaposlenih. Z dobrim rezultatom se je izkazala trditev,

da za pridobitev prostih dni (dopust, koriscenje nadur,...) ni tezav in nadrejeni

najveckrat prisluhnejo. Z njo se strinja 70,3% zaposlenih, 18,4% zaposlenih pa

se s to trditvijo ne strinja.

6.3.7 Odnosi med zaposlenimi

V nadaljevanju, so predstavljeni rezultati raziskave zadnjega, sestega dejavnika

zadovoljstva, ki vsebuje tri skupine: medsebojne odnose, komuniciranje in in-



Tabela 12: Rezultati ankete: trditve povezane s stalnostjo in varnostjo zaposlitve terpogoji dela.

st. trditev aritm.

sredina

stand.

odklon

1 2 3 4 5

Stalnost in varnost zaposlitve ter pogoji dela.57 Zaposlitev za nedolocen cas mi

veliko pomeni.4,68 0,563 0,0%

(0)0,7%(1)

2,8%(4)

24,3%(35)

72,2%(104)

58 Razmisljam in iscem novosluzbo.

2,33 1,278 35,4%(51)

24,3%(35)

19,4%(28)

13,9%(20)

6,9%(10)

59 Menim, da je zaradi dela na OIogrozeno moje zdravje.

3,15 1,110 7,5%(11)

19,9%(29)

34,9%(51)

25,3%(37)

12,3%(18)

60 Na delovnem mestu se nepocutim varno.

2,63 1,083 15,1%(22)

32,9%(48)

31,5%(46)

15,1%(22)

5,5%(8)

61 Delo, ki ga opravljam, mi pov-zroca zdravstvene tezave.

2,67 1,207 18,3%(26)

31,0%(44)

24,6%(35)

17,6%(25)

8,5%(12)

62 Na voljo imam vsa potrebnazascitna sredstva.

3,59 1,250 9,0%(13)

9,7%(14)

23,4%(34)

29,0%(42)

29,0%(42)

63 ”Fizicni pogoji dela“ (primer-nost delovnih prostorov gledevelikosti, osvetlitve, tempe-rature, prezracevanja...) soustrezni.

2,33 1,228 31,3%(46)

29,3%(43)

23,1%(34)

8,2%(12)

8,2%(12)

64 Z delovnim casom (trajanjemdelovnika, delovnim ritmom,obsegom nadurnega dela, iz-menskim delom) sem zadovo-ljen.

2,97 1,303 18,4%(27)

17,7%(26)

25,2%(37)

25,9%(38)

12,9%(19)

65 Polurni odmor med delom jevedno zagotovljen.

2,09 1,241 44,1%(64)

23,4%(34)

19,3%(28)

5,5%(8)

7,6%(11)

66 V delovni izmeni je dovolj za-poslenih, da lahko sprosceno inkvalitetno opravim svoje delo.

2,52 1,202 26,9%(39)

20,0%(29)

34,5%(50)

11,7%(17)

6,9%(10)

67 Za pridobitev prostih dni(dopust, koriscenje nadur,predcasni odhodi iz delazaradi individualnih potreb)ni tezav in mi nadrejeninajveckrat prisluhnejo.

3,56 1,261 10,2%(15)

8,2%(12)

24,5%(36)

29,3%(43)

27,9%(41)




Tabela 13: Rezultati ankete: trditve povezane z medsebojnimi odnosi.

st. trditev aritm.

sredina

stand.

odklon

1 2 3 4 5

Odnosi med zaposlenimi: medsebojni odnosi.68 Sodelavci o meni ne govorijo za

mojim hrbtom.2,84 1,216 19,4%

(28)16,0%(23)

34,0%(49)

22,2%(32)

8,3%(12)

69 V sluzbo hodim z veseljem. 3,74 0,989 1,4%(2)

9,0%(13)

29,9%(43)

34,0%(49)

25,7%(37)

70 S sodelavci se obcasno druzimotudi izven rednega delovnegacasa.

3,01 1,242 16,6%(24)

13,8%(20)

33,8%(49)

23,4%(34)

12,4%(18)

71 Na delovnem mestu imammoznost razvijanja prijatelj-skih odnosov.

3,42 1,068 6,2%(9)

11,0%(16)

32,9%(48)

34,9%(51)

15,1%(22)

72 Sodelavcem v timu lahko zau-pam.

3,41 1,115 6,9%(10)

11,0%(16)

34,5%(50)

29,7%(43)

17,9%(26)

73 V kriznih situacijah smo v ko-lektivu se bolj povezani medseboj.

3,45 1,142 6,2%(9)

12,4%(18)

33,1%(48)

26,9%(39)

21,4%(31)

74 V timu je prisotna velika sto-pnja sodelovanja. Delo sipravicno porazdelimo in simed seboj pomagamo.

3,38 1,091 5,5%(8)

15,1%(22)

30,8%(45)

32,9%(48)

15,8%(23)




formiranje ter nasilje na delovnem mestu s poudarkom na mobingu. Rezultati

raziskave o medsebojnih odnosih so prikazani v tabeli 13, v tabeli 14 so prikazani

rezultati informiranja in komuniciranja med zaposlenimi v ZN na OI, v zadnji

15 tabeli pa so prikazani rezultati, ki govorijo o prisotnosti nasilja na delovnem

mestu v ZN na OI.

Kot najslabse ocenjena (2,84), vendar v petstopenski lestvici zelo razprsena,

se je izkazala trditev povezana z govoricami, ki jih delavci dozivijo za svojim

hrbtom, kajti se vedno 1/3 zaposlenih, ki so izpolnili vprasalnik meni, da je

prisotno opravljanje za njihovim hrbtom. Delavci v 59,7% z veseljem prihajajo

v sluzbo, kjer jih ima 1/2 zaposlenih moznost razvijanja prijateljskih odnosov

na delovnem mestu in sodelavcem lahko zaupajo. S to trditvijo se strinja 47,6%

izprasanih. Ravno tako pa se 48,3% zaposlenih strinja s trditvijo, da so v primeru

kriznih situacij se bolj povezani med seboj. V timih je zaznati srednje veliko

stopnjo sodelovanja, pravicne porazdelitve dela in medsebojne pomoci. Z vsem

nastetim se strinja 1/2 izprasanih, 30 (20,6%) zaposlenih pa je takih, ki se s to

trditvijo povsem ne strinja.

V rezultatih, ki jih prikazuje tabela 14 vidimo, da je najslabsi rezultat povezan

s trditvijo, da je komuniciranje z vodstvom ZN demokraticno in dvosmerno (2,97).

Da komuniciranje v zdravstvenem timu temelji na dialogu se strinja 51,1% zapo-

slenih, ki so izpolnili vprasalnik. 59,8% zaposlenih nima obcutka, da bi s strani

vodje prejeli napacne informacije. Kljub temu, da po rezultatih konflikti na od-

delku niso pogosti in se le ti v vecini sproti resujejo, se 21,9% vprasanih konfliktov

z vodjo zaradi sankcij izogiba.

V zadnjem delu vprasalnika nas je zanimala prisotnost nasilja na delovnem

mestu. Kot je razvidno v tabeli 15, je nasilje na OI zelo prisotno. 10,4% za-

poslenih se je srecalo s pojavom fizicnega nasilja na delovnem mestu, prisotnost

psihicnega nasilja pa je potrdilo kar 67,6% anketirancev in kar 49% jih je ze bila

zrtev psihicnega nasilja. V 25,5% primerov psihicnega nasilja so zaposleni v ZN

na to opozorili nadrejene oziroma za to pristojne organe.

V vecini primerov (76,5%) je psihicno nasilje oziroma mobing prisotno kot

napad na moznost komuniciranja. To pomeni, da se je kar polovica zaposlenih

v zdravstveni negi srecala s to obliko nasilja. Na drugem in tretjem mestu si po

pojavnosti podobno pogosta sledita oviranje socialnih stikov (57,1%) in napad na

kakovost delovne in zivljenske situacije (51%). V ZN na OI je prisoten tudi mo-

bing v obliki siljenja k zdravju skodljivim stvarem, ki se pjavlja v 20,4% primerov

in ga je dozivelo 13,3% zaposlenih v ZN na OI.



Tabela 14: Rezultati ankete: trditve povezane s komunikacijo in informiranjem.

st. trditev aritm.

sredina

stand.

odklon

1 2 3 4 5

Odnosi med zaposlenimi: komunikacija in informiranje.75 Vodstvo ZN pravocasno in na-

tancno informira zaposlene vZN.

3,03 1,023 8,2%(12)

19,7%(29)

38,8%(57)

27,2%(40)

6,1%(9)

76 Komuniciranje z vodstvom ZNje demokraticno in dvosmerno.

2,79 1,057 13,2%(19)

23,6%(34)

38,9%(56)

19,4%(28)

4,9%(7)

77 Vodja me redno povratno in-formira o mojem delu.

3,19 1,056 5,4%(8)

19,7%(29)

36,7%(54)

26,5%(39)

11,6%(17)

78 V negovalnem timu je pri-sotno demokraticno in dvo-smerno komuniciranje.

3,16 1,032 6,9%(10)

15,9%(23)

41,4%(60)

26,2%(38)

9,7%(14)

79 Nimam obcutka, da bi s stranivodje dobil napacne informa-cije.

3,65 1,004 4,8%(7)

4,8%(7)

30,6%(45)

40,1%(59)

19,7%(29)

80 Komunikacija v zdravstvenemtimu temelji na dialogu.

3,41 1,071 6,2%(9)

11,7%(17)

31,0%(45)

36,6%(53)

14,5%(21)

81 Konflikti na oddelku so pogo-sti.

2,71 1,073 12,4%(18)

32,4%(47)

33,1%(48)

15,9%(23)

6,2%(9)

82 Konflikte na oddelku sproti inpravocasno resujemo.

3,41 1,059 6,8%(10)

8,2%(12)

36,7%(54)

33,3%(49)

15,0%(22)

83 Zaradi sankcij se konfliktov zvodjo izogibam.

2,60 1,229 20,5%(30)

30,8%(45)

26,7%(39)

11,6%(17)

10,3%(15)


Najvec psihicnega nasilja je zaznati s strani sodelavcev ali skupine sodelavcev

(53,1%), sledi nasilje s strani zdravnikov (45,9%). Zaskrbljujoce je tudi, da se

v 25,5% primerov, kar prizadene kar 16,6% anketirancev, mobing izvaja s strani

vodje oddelka.



Tabela 15: Rezultati ankete: trditve povezane z nasiljem na delovnem mestu.

st. trditev DA NE

Odnosi med zaposlenimi: nasilje na delovnem mestu.84 Na delovnem mestu sem se ze srecal/a s fizicnim nasiljem s strani

zdravstvenega osebja.10,4%(15)

89,6%(129)

85 Sam/a sem ze bil/a zrtev psihicnega nasilja. 49,0%(71)

51,0%(74)

86 V ZN na OI je prisotno psihicno nasilje 67,6%(98)

32,4%(47)

Tabela 16: Rezultati ankete: pojavnost psihicnega nasilja.

st. trditev stevilo delez∗ delezvseh∗∗

87 O prisotnosti psihicnega nasilja sem obvestil/a nadre-jene ali za to pristojne organe.

25 25,5% 16,6%

Psihicno nasilje sem dozivel kot napad na:88a moznost komuniciranja (omejevanje, prekinjanje pogo-

vora, zmerjanje)75 76,5% 50,0%

88b socialne stike (opravljanje, sirjenje govoric, smesenje,norcevanje)

56 57,1% 37,3%

88c kakovost delovne in zivljenske situacije (podcenjevanjepri delovnih nalogah, ni novih delovnih nalog...)

51 52,0% 34,0%

88d zdravje (siljenje k zdravju skodljivim stvarem...) 20 20,4% 13,3%

Mobing izvaja:89a vodja oddelka 25 25,5% 16,6%89b sodelavec ali skupina sodelavcev 52 53,1% 34,7%89c zdravniki 45 45,9% 30,0%89d drugi 30 30,6% 20,0%

∗ Upostevani so odgovori zaposlenih, ki so na trditev st. 86 odgovorili pritrdilno.

∗∗ Glede na celotno stevilo anketirancev.



6.4 Korelacije dejavnikov zadovoljstva

Odvisnosti med dejavniki zadovoljstva opisemo z medsebojnimi korelacijami (Pe-

rarsonovim korelacijskim koeficientom). Pri tem vsak dejavnik opisemo z novo

spremenljivko, katere vrednost dolocimo kot povprecje vseh odgovorov na trdi-

tve v sklopu posameznega dejavnika. Odgovore na posamezno trditev oznacimo

z zaporedno stevilko trditve, tako da d8 na primer oznacuje odgovor na trditev

z zaporedno stevilko 8 (glej tabelo 6). Pri odgovorih na trditve z negativnim

vplivom, upostevamo njihovo inverzno vrednost:

x = 6− x. (1)

Odgovore z binarno zalogo vrednosti DA/NE (1/2), normiramo na podrocje vre-

dnosti petstopenjske lestvice:

x = 1 + 4(xb − 1). (2)

Odvisnost iscemo med naslednjimi trditvami oziroma dejavniki:

• vodenje - odgovori d8...d19

• vsebina dela - odgovori d20...d27, d28, d29, d30, d31, d34, d35

• samostojnost - odgovori d36...d47

• ugodnosti - odgovori d48...d51, d53...d55, d56

• pogoji dela - odgovori d58...d61, d62...d67

• odnosi - odgovori d68...d80, d81, d82, d83, d84...d86

Tabela 17: Statisticni parametri dejavnikov zadovoljstva.

artim. sredina stand. odklon N

vodenje 3,3702 0,89030 150vsebina dela 3,2809 0,54556 150samostojnost 3,7093 0,52017 146ugodnosti 2,3262 0,76877 146pogoji dela 3,0295 0,68840 147odnosi 3,2776 0,62976 148

skupaj 3,2011 0,51435 150

Kot vidimo iz rezultatov v tabeli 18 je vseh sest omenjenih dejavnikov zado-

voljstva med seboj zelo soodvisnih. V splosnem zaposleni odgovornost za njihovo

(ne)zadovoljstvo, povezano s katerim koli dejavnikom zadovoljstva, v najvecji

meri pripisujejo neposredno nadrejenim in vodstvu organizacije. Zato se ocena



Tabela 18: Korelacije dejavnikov zadovoljstva.

vodenje vsebinadela

samo-stoj-nost

ugo-dnosti

pogojidela

odnosi

vodenje corr. 1 0,580** 0,517** 0,557** 0,583** 0,534**sig. 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

vsebina corr. 1 0,678** 0,493** 0,510** 0,562**dela sig. 0,000 0,000 0,000 0,000samostoj- corr. 1 0,425** 0,457** 0,537**nost sig. 0,000 0,000 0,000ugodnosti corr. 1 0,570** 0,412**

sig. 0,000 0,000pogoji corr. 1 0,493**dela sig. 0,000odnosi corr. 1

sig.∗∗ Korelacija je statisticno pomembna s stopnjo 0,01.

katerega koli dejavnika zadovoljstva zrcali tudi v oceni vodenja. Drzi pa tudi

nasprotno, da ima vodstvo v resnici velik in bistven vpliv na vse dejavnike za-

dovoljstva. V nasem primeru, ko belezimo veliko medsebojno koreliranost vseh

dejavnikov, lahko zakljucimo, da je koreliranost posledica vpliva vodstva na de-

javnike zadovoljstva, bolj kot posamezni dejavniki zadovoljstva vplivajo na oceno

vodenja.

6.5 Preverjanje hipotez

6.5.1 Hipoteza 1

Zadovoljstvo z vodjem oddelka in kvaliteta medsebojnih odnosov sta pozitivno po-

vezana. Sposoben vodja gradi dobre medsebojne odnose.

Zadovoljstvo z vodjem oddelka in medsebojne odnose opisemo s spremenljiv-

kama:

• vodja - odgovori d13...d19, d77


Pearsonov koeficient korelacije (corr.) med zadovoljstvom z vodjem oddelka in

medsebojnimi odnosi znasa r=0,558. Nivo statisticne pomembnosti (sig.) je blizu

0 in torej manjsi od 0,01, zato lahko zakljucimo, da je odvisnost statisticno po-

membna. Na podlagi statisticnega izracuna hipotezo H1 sprejmemo. Sposoben



Tabela 19: Statisticni parametri spremenljivk vodja in odnosi.


vodja 3,5898 1,03013 150odnosi 3,2776 0,62976 148

Tabela 20: Korelacija med spremenljivkama vodja in odnosi.

corr. sig. N

vodja, odnosi 0,558** 0,000 148∗∗ Korelacija je statisticno pomembna s stopnjo 0,01.

vodja gradi dobre medsebojne odnose.

6.5.2 Hipoteza 2

Zadovoljstvo z vodjem oddelka in zadovoljstvo s pogoji dela sta pozitivno povezana.

Vodja oddelka ima sicer omejen, vendar pa pomemben vpliv na pogoje dela.

Zadovoljstvo z vodjem oddelka in pogoji dela opisemo s spremenljivkama:

• vodja - odgovori d13...d19, d77


Tabela 21: Statisticni parametri spremenljivk vodja in pogoji dela.


vodja 3,5898 1,03013 150pogoji dela 3,0295 0,68840 147

Tabela 22: Korelacija med spremenljivkama vodja in odnosi.

corr. sig. N

vodja, pogoji dela 0,488** 0,000 147∗∗ Korelacija je statisticno pomembna s stopnjo 0,01.

Pearsonov koeficient korelacije (corr.) med zadovoljstvom z vodjem oddelka in

pogoji dela znasa r=0,488. Nivo statisticne pomembnosti (sig.) je blizu 0 in torej

manjsi od 0,01, zato lahko zakljucimo, da je odvisnost statisticno pomembna.

Na podlagi statisticnega izracuna hipotezo H2 sprejmemo. Vodja oddelka ima

pomemben vpliv na pogoje dela.



6.5.3 Hipoteza 3

Izobrazba in sodelovanje pri odlocanju sta pozitivno povezani. Bolj izobrazeni

imajo vecjo moznost in moc pri odlocanju.

Izobrazbo in sodelovanje pri odlocanju opisemo s spremenljivkama:

• izobrazba - odgovor d3

• odlocanje - odgovori d36...d41

Tabela 23: Statisticni parametri spremenljivk izobrazba in odlocanje.


izobrazba 1,86 0,957 145odlocanje 3,3459 0,67618 146

Tabela 24: Korelacija med spremenljivkama izobrazba in odlocanje.

corr. sig. N

izobrazba, odlocanje -0,059 0,485 141

Pearsonov koeficient korelacije (corr.) med stopnjo izobrazbe in sodelovanjem

zaposlenih pri odlocanju znasa r=-0,059. Vrednost korelacije je majhna, njena ne-

gativna vrednost pa nakazuje, vecje sodelovanje pri odlocanju za zaposlene z nizjo

stopnjo izobrazbe. Nivo statisticne pomembnosti (sig.) je 0,485, kar je bistveno

vec od stopnje statisticne pomembnosti 0,05, zato lahko zakljucimo, da odvi-

snost ni statisticno pomembna. Na podlagi statisticnega izracuna hipotezo H3

zavrnemo. Stopnja izobrazbe ne vpliva na sodelovanje zaposlenih pri odlocanju.

6.5.4 Hipoteza 4

Zadovoljstvo s pogoji dela in stopnja izobrazbe sta pozitivno povezani. Bolj izo-

brazeni so s pogoji dela bolj zadovoljni.

Zadovoljstvo s pogoji dela in stopnjo izobrazbe opisemo s spremenljivkama:


• izobrazba - odgovor d3

Pearsonov koeficient korelacije (corr.) med zadovoljstvom s pogoji dela in

stopnjo izobrazbe je majhen in znasa r=0,054. Nivo statisticne pomembnosti

(sig.) je 0,520, kar je bistveno vec od stopnje statisticne pomembnosti 0,05, zato

lahko zakljucimo, da odvisnost ni statisticno pomembna. Na podlagi statisticnega



Tabela 25: Statisticni parametri spremenljivk pogoji dela in izobrazba.


pogoji dela 3,0295 0,68840 147izobrazba 1,86 0,957 145

Tabela 26: Korelacija med spremenljivkama pogoji dela in izobrazba.

corr. sig. N

pogoji dela, izobrazba 0,054 0,520 142

izracuna hipotezo H4 zavrnemo. Zadovoljstvo s pogoji dela in stopnja izobrazbe

med seboj nista povezana.

6.5.5 Hipoteza 5

Zadovoljstvo z medsebojnimi odnosi in delovna prizadevnost sta pozitivno pove-

zani. V okolju, kjer so medsebojni odnosi dobri, so zaposleni bolj prizadevni.

Zadovoljstvo z medsebojnimi odnosi in delovno prizadevnost opisemo s spre-

menljivkama:


• prizadevnost - odgovori d44...d47

Tabela 27: Statisticni parametri spremenljivk odnosi in prizadevnost.


odnosi 3,2776 0,62976 148prizadevnost 4,4366 0,49114 146

Tabela 28: Korelacija med spremenljivkama odnosi in prizadevnost.

corr. sig. N

odnosi, prizadevnost 0,281** 0,001 146∗∗ Korelacija je statisticno pomembna s stopnjo 0,01.

Pearsonov koeficient korelacije (corr.) med zadovoljstvom z medsebojnimi od-

nosi in delovno prizadevnostjo znasa r=0,281. Nivo statisticne pomembnosti (sig.)

je blizu 0,001 in torej manjsi od 0,01, zato lahko zakljucimo, da je odvisnost sta-

tisticno pomembna. Na podlagi statisticnega izracuna hipotezo H5 sprejmemo.

V okolju, kjer so medsebojni odnosi dobri, so zaposleni bolj prizadevni.



6.6 Komentar rezultatov raziskave

Kot je razvidno iz tabele 17 je povprecna ocena ravni zadovoljstva zaposlenih v

ZN na OI 3,20, s standardnim odklonom 0,51. Gre za povprecje skupnih ocen

zadovoljstva posameznih anketirancev, ki se gibljejo med 2,02 in 4,43. Povprecje

je torej nekoliko nad srednjo oceno strinjana z navedenimi trditvami (srednje se

strinjam), z razmeroma majhnim standardnim odklonom. Boljso predstavo o po-

menu te ocene dobimo s pregledom povprecnih ocen po posameznih dejavnikih

zadovoljstva. Ugotovimo lahko, da so zaposleni relativno zadovoljni s stirimi od

skupno sestih dejavnikov zadovoljstva. Najvecje nezadovoljstvo so zaposleni izka-

zali nad cetrtim dejavnikom, to je ’placa, dodatki in ostale ugodnosti’, s srednjo

oceno le 2,32. Kljub temu, da so odnosi med zaposlenimi ocenjeni s skupno pov-

precno vrednostjo 3,27 pa je ta, nekoliko nadpovprecen rezultat, zasencil pojav

prisotnosti nasilja na OI. Posamezni dejavniki zadovoljstva so podrobneje anali-

zirani v nadaljevanju.

VODENJE

Po mnenju zaposlenih ima vodstvo ZN dovolj znanja s podrocja vodenja in

managementa ter gradi svojo avtoriteto s strokovnim delom, dobrim zgledom in

prijaznim vodenjem. Uspesno vodenje pa zahteva tudi veliko sposobnost resevanja

problemov, cesar pa vodstvo ZN na OI ni sposobno v toliksni meri, kot od njih

pricakujejo zaposleni. Le ti si zelijo hitrejsega in bolj ucinkovitega resevanja pro-

blemov, hitrejse odzivnosti in ukrepanja v primeru kriticnih situacij. Znacilnosti,

kot so takticnost, diplomacija, prepricljivost in ocarljivost so se tiste nujne vrline

za uspesno vodenje in delo z ljudmi. Zaposleni v ZN se povezujejo v negovalni

tim, ki jih vodi diplomirana ali visja medicinska sestra, v nasem primeru vodja

oddelka. Uspesen in dober vodja sodeluje s clani tima, je njim enakopraven,

ustvarja ugodno ozracje, je pravicen in posten ter strokovnjak na svojem po-

drocju, ki spremlja novosti ter ima dovolj znanja in vescin s podrocja vodenja

tima. Vse navedene vrline in lastnosti, po mnenju vecine zaposlenih v ZN na OI

vodje oddelkov dosegajo.

VSEBINA DELA

Mozina (Mozina 2002a) pravi, da je izobrazevanje kot druzbena dejavnost

in dejavnost posameznika kljucnega pomena za razvoj vsake stroke. Ucinki iz-

obrazevanja se kazejo v vecji prilagodljivosti in notranji mobilnosti zaposlenih,

vecji storilnosti ter boljsi kakovosti dela. Usposabljanje pa je vmesna stopnja



med izobrazevanjem in delom tistih znanj, sposobnosti in navad, ki so potrebne

za opravljanje dolocenega dela v okviru celotne dejavnosti. Tega se zavedajo

tudi zaposleni v ZN na OI, ki menijo, da je njihovo strokovno znanje in spo-

sobnosti na visokem nivoju. Rezultati se ujemajo z rezultati raziskave iz leta

2005 (Svigelj 2005). Zelja zaposlenih pa se kaze v bolj enakih moznostih za izo-

brazevanj za vse. Med odgovori pa nismo zaznali pozitivnega odziva zaposlenih

nad uvedbo licence v ZN, ki po mnenju zaposlenih ne vpliva pozitivno na izo-

brazevanje. To je presenetljivo, kajti prav uvedba licence od organizacij zahteva,

da zaposlenim v ZN zagotovijo moznost izobrazevanja in usposabljanja ter s tem

podaljsevanje licence za nadaljnje delo vsakih sedem let. Izobrazevanje in izpo-

polnjevanje je pravica in dolznost delavca, opredeljena tudi Zakonom o delovnih

razmerjih, uvedba licence pa to nadgrajuje z dolocitvijo minimalnih standardov.

Pravica do izobrazevanja je tudi na mednarodni ravni priznana kot temeljna

clovekova pravica (Korpic Horvat 2007).

Sistema napredovanja zaposlenim nudi moznost za osebni in strokovni razvoj.

Sistem napredovanja se lahko ucinkovito uveljavi le, ce se delavci razvrscajo na

zahtevana delovna mesta le na podlagi njihove usposobljenosti, izkazane s po-

trebnimi kriteriji: stopnjo strokovne izobrazbe, dejanskim znanjem za opravljanje

zahtevanega dela na dolocenem podrocju in podobno. Da je temu tako, se strinja

1/3 anketiranih.

Vsakemu izmed nas se neko delo zdi zanimivo, drugo spet nezanimivo. Neka-

teri ljudje imajo radi raznolika in zahtevna dela, drugi spet rutinska in enostavna

dela, kar pa v splosnem ne drzi. Seveda pa sta vrsta in nacin dela odvisni tudi

od stopnje strokovne izobrazbe. Visja stopnja izobrazbe omogoca vecjo samo-

stojnost, vecje in bolj zahtevne delovne naloge ter posledicno visjo placo. Z visjo

izobrazbo se naceloma izboljsa tudi poklicni status in ugled. V splosnem se tudi

status in ugled medicinskih sester izboljsujeta (Steinbuch 2008), ceprav je ovir se

vedno veliko. Podcenjevalno gledanje na medicinske sestre izhaja iz zgodovinskih

dejstev, da so to delo vcasih opravljale usmiljenke, predvsem zenske nizjih slo-

jev. Nasprotno se poklic zdravnika od prvih raziskav v 60. letih do danes uvrsca

med najuglednejse poklice v Sloveniji (Pahor 2006). V casovnem presledku 20.

let pa se kaze rahlo narascanje ugleda poklica medicinske sestre ter rahel padec

ugleda zdravniskega poklica. Zaposleni v ZN na OI se zavedajo, da so samostojni

strokovnjaki na svojem podrocju, imajo poklic, ki ga opravljajo radi, ter se ga ne

sramujejo. Kljub temu pa rezultati ankete nakazujejo, da se vedno prihaja tudi

do podrejanja stroke ZN s strani zdravnikov, saj kar 58% anketiranih meni, da jih



zdravniki obravnavajo kot svoje pomocnike ter 56%, da zdravniki dela stroke ZN

ne cenijo. Posebej pa je pomembno poudariti mnenja zaposlenih, da bolniki ce-

nijo in ocenjujejo zaposlene po znanju in strokovnosti in ne le po prijaznosti, kajti

tudi, oziroma zgolj zaradi njih, postaja stroka ZN vse bolj cenjena in ugledna.

Ce opredelimo motivacijo na splosno, vidimo, da usmerjamo clovekovo aktiv-

nost k zelenim ciljem s pomocjo njegovih motivov. Mnogi delodajalci so mnenja,

da delavec dela samo za denar, da drugace ne bi delal in da dela po liniji naj-

manjsega odpora. Vse vec pa je tudi takih, ki menijo, da to ni res. Po rezultatih

ankete sodec je placa sicer pomemben motivacijski dejavnik, ne pa najpomemb-

nejsi. Med motivacijskimi dejavniki je med zaposlenimi v ZN na OI na prvem me-

stu pomoc bolnemu, kar se ujema z rezultati raziskave iz leta 2005 (Svigelj 2005).

Zelo pomembni so tudi dobri medsebojni odnosi, pridobivanje izkusenj in zani-

mivo delo. V bistvu so za zaposlene pomembni vsi nasteti motivacijski dejavniki,

se najmanj pomemben med njimi pa je obcutek pomembnosti. Tudi v tem se

rezultati ujemajo s tistimi iz leta 2005.

SAMOSTOJNOST PRI DELU

Sodelovanje zaposlenih pri odlocanju je institucionaliziran proces vkljucevanja

zaposlenih v delovni proces, ki vkljucuje vec oblik: obvescanje, svetovanje in sou-

delezbo pri delovnem procesu. V Evropi in tudi pri nas je znacilno pomanjkanje

moci medicinskih sester pri odlocanju na vseh ravneh zdravstvenega varstva. Pri

pregledu rezultatov najprej opazimo, da zaposleni v ZN na OI aktivno vplivajo

na delovni proces ter se pocutijo suvereni in enakopravni clani zdravstvenega

tima. Kljub temu pa lahko zaznamo znake obcutka neenakopravnosti, saj ob

izrazitem cenjenju in upostevanju mnenja zdravnikov, zaposleni v ZN v vecji

meri ne obcutijo nasprotnega upostevanja njihovih mnenj. V praksi so zdra-

vstveni timi organizirani po nacelu subordinacije, torej po avtokratskem nacinu

(Trstenjak 2001). Filej pravi (Filej 2007), da so odnosi med clani zdravstvenega

tima, po mnenju mnogih medicinskih sester, vsak dan znova na preizkusnji. Tu je

viden razkorak vzpostavitve horizontalnih odnosov znotraj zdravstvenega tima,

ki naj bi temeljil na jasni in osebni ter strokovni identiteti vsakega clana tima in

hkrati moznosti razumevanja drugacnosti vseh ostalih.

Poklicna kvalifikacija je delovna, poklicna in strokovna usposobljenost za opra-

vljanje dolocenega poklica, poklicna kompetenca pa je izkazana posameznikova

zmoznost, da uporabi svoje znanje in sposobnosti ter da je zmozen in sposoben

opraviti delo, za katerega je kvalificiran. V zdravstveni negi imamo veliko po-



klicnih skupin. Glede na to, da vsaka poklicna skupina opravlja delo v okviru

svojih kvalifikacij in kompetenc, pa Skela Savic opozarja (Skela Savic 2009), da

temu pogosto, zaradi pomanjkanja kadra ni tako. Ali res? Po nasi raziskavi sodec

ni tako, kajti velika vecina zaposlenih je mnenja, da opravljajo dela in naloge v

skladu in v okviru svojih kompetenc in pristojnosti.

Vsak delodajalec si zeli prizadevne in zavzete zaposlene. Zavzetost pa je

mocno povezana tudi z uzivanjem pri delu in zadovoljstvom z delom. Posameznik

je prizadeven pri tistem delu, ki mu je blizu in ga opravlja rad, preko katerega

lahko uresnici svoje zelje in cilje, ki mu glede na pricakovanje nudi zadovoljstvo in

dovolj veliko materialno varnost. Ceprav slednja, torej dovolj velika materialna

varnost, po mnenju zaposlenih ni zagotovljena, pa je prizadevnost zaposlenih v

ZN visoka, saj so rezultati analize odgovorov na vsa stiri vprasanja nadpovprecni.

PLACA, DODATKI IN OSTALE UGODNOSTI

Placa je za vecino zaposlenih glavni vir prezivetja. Placa se lahko izboljsa z

dodatki, ki jih zaposlen v ZN dobi za nocno delo, nadurno delo, delo v nedeljo

in med prazniki in za dela proste dneve. Anketa je nedvoumno pokazala, da ti

dodatki v ZN po mnenju zaposlenih niso stimulativni. Nasploh place zaposlenim

v zdravstveni negi ne prinasajo zadovoljstva. Tog in neprilagojen sistem nagra-

jevanja in motiviranja zaposlenih v javnem (drzavnem) sektorju je demotiviral

ljudi, ker niso placani po delovnem ucinku ter rezultatih dela. Razmere naj bi

uredila nova placna reforma, tako da bi prekinila zgodovino placnih nesorazmerij.

Po rezultatih ankete pa vidimo, da temu le ni tako. V ZN na OI je nova placna

reforma situacijo le zaostrila, prinesla nove razprtije ter poslabsala medsebojne

odnose med zaposlenimi. Nezadovoljstvo zaposlenih je tu izkazano zelo izrazito in

nedvoumno. Ze leta 2005 se zaposleni v ZN niso strinjali s trditvijo, da prejemajo

placo, ki je ustrezna stopnji strokovne izobrazbe ter da so razmerja med placami

v ZN neustrezna (Svigelj 2005). Podobno, kot v nasih raziskavah, tudi po svetu

medicinske sestre opozarjajo na prenizke place. Pri prebiranju tuje literature to

zasledimo pri islandskih, svedskih, kitajskih, britanskih in ameriskih medicinskih

sestrah.

STALNOST IN VARNOST ZAPOSLITVE TER POGOJI DELA

V sedanjih pogojih poslovanja, ki jih zaznamujeta velika negotovost in nepre-

stane spremembe, se varnost zaposlitve praviloma zmanjsuje. Tega se zavedajo

tudi zaposleni, ki jim zaposlitev za nedolocen cas zelo veliko pomeni. Vecina

zaposlenih ne razmislja in isce nove sluzbe, kljub temu pa delez dobre petine



zaposlenih, ki iscejo oziroma razmisljajo o novi sluzbi le ni zanemarljiv.

Pri delu se uporablja tudi delovne pripomocke, ki ob tem, da so v pomoc,

hkrati obremenjujejo organizem. Zaradi delovnih procesov in nacina dela prihaja

do najrazlicnejsih obremenitev telesa in poskodb pri delu. Tudi zaposleni v ZN

na OI imajo zaradi dela, ki ga opravljajo, zdravstvene tezave. Mlinar, Videmsek

in Karpuljak menijo (Mlinar, Videmsek & Karpljuk 2008), da tezji delovni po-

goji, kamor uvrscamo delo v razlicnih izmenah, lahko na razlicne nacine mocno

vplivajo na pocutje in zdravstveno stanje. 76% medicinskih sester v Sloveniji

opravlja delo v posebnih pogojih, v rednem delovnem casu pa dela le 21,2% me-

dicinskih sester v Sloveniji. Bolecine in poskodbe hrbta so najvecji problem pri

vseh medicinskih sestrah po svetu, ki je povezan s prenasanjem bolnikov. De-

lavci, ki delajo v vec izmenah, pogosto navajajo tudi vec poskodb pri delu in

izven njega, pogosto so motnje v njihovem socialnem delovanju, 30% zaposlenih

na OI se na delovnem mestu se ne pocuti varno, ceprav imajo v splosnem na voljo

vsa potrebna zascitna sredstva. Zaposleni opozarjajo tudi na slabe fizicne pogoje

dela, kot so neprimerni delovni prostori, neprimerna klima, osvetlitev in podobno.

Tudi s trajanjem delovnika, delovnim ritmom, nadurnim in izmenskim delom za-

posleni v precejsnjem delezu (36%) niso zadovoljni. Se vec, polurni odmor med

delom, ki po ZDR pripada vsem zaposlenim, ni vedno zagotovljen kar dvema tre-

tjinama zaposlenih. Vzrok vsemu temu je preobremenitev oziroma pomanjkanje

kadra, na kar opozarja 47% zaposlenih. Po drugi strani pa so zaposleni zado-

voljni z moznostjo pridobivanja prostih dni (dopust, koriscanje nadur,...), kjer

jim nadrejeni najveckrat prisluhnejo.

Na podlagi rezultatov lahko ugotovimo, da ima velik vpliv na varnost zapo-

slitev ter posledicno slabe pogoje dela drzava (omejitev zaposlovanja, varcevanje

pri placah zaposlenih v ZN, izbira neprimernih gradbenih izvajalcev...).

Podobno kot v tej raziskavi, je bilo tudi v raziskavi leta 2005 ugotovljeno,

da so zaposleni v veliki meri obcutili zdravstvene tezave povezane z zaposlitvijo

na OI (Svigelj 2005). Pri pregledu tuje literature ugotovimo in naletimo na

nezadovoljstvo s pogoji dela pri svedskih in britanskih medicinskih sestrah (Lu

et al. 2005). Na pomanjkanje medicinskih sester opozarjajo medicinske sestre

iz Juzne Koreje, ki kot glavni razlog fluktuacije pripisujejo delovni preobremeni-

tvi. Vzrok povecanega stevila nadur tudi islandske medicinske sestre pripisujejo

pomanjkanju medicinskih sester. Na splosno se veliko drzav srecuje s pomanj-

kanjem medicinskih sester, ki je eden poglavitnih vzrokov nezadovoljstva med

zaposlenimi. V stevilnih drzavah so bili zato uvedeni stevilni ukrepi povecanja



zaposlovanja in posledicno zmanjsevanja fluktuacije (Coomber & Barriball 2007).

ODNOSI MED ZAPOSLENIMI

Dobri odnosi med zaposlenimi so najpomembnejsi dejavnik za dobro vzdusje v

organizaciji. Pri tem je zelo pomembna redna in odprta komunikacija. Raziskave

so potrdile, da je uspesno komuniciranje od spodaj navzdol pozitivno povezano

z zadovoljstvom z delom med zaposlenimi (Nadoh & Podnar 2004) Neravnovesje

v komuniciranju je Zidar Gale (Zidar Gale 2008) oznacila kot pojav navzkriznih

interesov in soodvisnosti (Krzisnik 2004), katerih posledice so konflikti. Konflikte

in nejasnosti je potrebno resevati sproti in pravilno. Nepravilno ravnanje lahko

pripelje do poglobljenih konfliktov, ki se kasneje lahko razvijejo v custveno in

psihicno nasilje oziroma mobing. Rezultati kazejo, da je prisotnost mobinga na

OI alarmantna.

V sklopu trditev, ki se nanasajo na medsebojne odnose, rezultati ankete ne

kazejo izrazitih negativnih mnenj med zaposlenimi. Zaposleni razmeroma radi

hodijo v sluzbo, kjer imajo moznost razvijanja prijateljskih odnosov in si v vec kot

1/3 lahko zaupajo, v kriznih situacijah so med seboj se bolj povezani. Tudi dela

v timu so vecinoma pravicno porazdeljena in izkazana je precejsnja solidarnost

med zaposlenimi.Zaznati je le nekoliko vec opravljanja.

V sklopu trditev, ki se navezujejo na komuniciranje in informiranje, opazimo,

da komunikacija v zdravstvenem timu v glavnem temelji na dialogu. Trditev, da

vodja zaposlene informira redno in pravilno, je delezna srednje podpore, med-

tem ko se komuniciranje z vodstvom ZN ne izkaze kot dovolj demokraticno in

dvosmerno. V vecini se konflikte na oddelkih resuje sproti in niso tako pogosti,

zal pa se zaradi sankcij veliko zaposlenih konfliktov z vodjo izogiba. Ta vrsta

”prikritih”konfliktov vsekakor ni dobra. Nevarni so ne samo za delo, ampak tudi

za zdravje zaposlenih, kajti prisotna je napetost, nervoznost in izogibanje drug

drugemu. Na ta nacin ostajajo konflikti nereseni ter mnogo bolj usodni, saj ne

izbruhnejo ob nastanku, ampak pozneje v cisto drugih okoliscinah zaradi drugega

razloga. Sklepamo lahko, da bi bili konflikti bolj pogosti, ce se zaposleni ne bi

ustrasili posledic, ki bi jih prinesla konfliktna situacija. Mogoce ali ravno zato

je delez tistih, ki so se srecali z nasiljem ali ga doziveli, izredno visok. Da se je

1/2 zaposlenih srecala z psihicnim nasiljem na delovnem mestu, je zaskrbljujoc

podatek. Ob podatku, da je o prisotnosti nasilja kar cetrtina udelezenih obvestilo

nadrejene ali zato pristojne, lahko ugotovimo, da le ti ocitno ne ukrepajo pravilno.

Najvec mobinga je prisotnega med sodelavci oziroma skupino sodelavcev, takoj



za njimi so zdravniki, na tretjem mestu pogostosti pa so vodje oddelkov. Kot

oblike pogostosti pojavljanja se na prvem mestu pojavi napad zoper izrazanje oz.

komuniciranje (prekinjanje pogovora, zmerjanje, kricanje, kritiziranje,...), nato

napad oziroma ogrozanje osebnih socialnih stikov (splosna ignoranca, obrekova-

nje smesenje, norcevanje), sledi onemogocanje kvalitetnega dela (podcenjevanje

pri delovnih nalogah, dodeljevanje nalog, ki so dalec pod sposobnostjo zrtve,...)

ter nazadnje sledijo napadi zoper zdravje (dodeljevanje zdravju skodljivih na-

log,...). Mobing na delovnem mestu je pogosto povezan z zlorabo moci, pri cemer

se zrtve zelo tezko branijo. Posebej se je tezko braniti pred prefinjenimi oblikami

mobinga kot so degradacija dela in socialna izkljucenost. Tovrstno nasilje naredi

veliko skode posamezniku, organizaciji in celotni druzbi. Tega se na OI ocitno

premalo oziroma sploh ne zavedajo. Tudi v raziskavi iz leta 2005 se je z nasiljem

na delovnem mestu srecala vec kot polovica zaposlenih (Svigelj 2005).

6.7 Predlogi za izboljsanje zadovoljstva zaposlenih

V uvodu smo poudarili, da so zaposleni najpomembnejsi resurs organizacije. Da

bi ustvarjali pozitivno vzdusje in dvigovali ugled organizacije, se morajo v njej

prvenstveno pocutiti dobro oziroma izrazati visoko stopnjo zadovoljstva. Za dose-

ganje tega so potrebne stalne aktivnosti, ki lahko izvirajo iz predlogov zaposlenih

ali pa so posledica ugotovljenih tezav. Na podlagi rezultatov ankete v nadaljeva-

nju podajam nekaj predlogov za izboljsanje zadovoljstva zaposlenih v ZN na OI.

Predlogi so usmerjeni predvsem v slabo ocenjene dejavnike, oziroma trditve, ki

kazejo na probleme, ki najbolj bremenijo zaposlene.

Zaradi izredno visoke prisotnosti mobinga v ZN na OI, so v prvi vrsti potrebni

ukrepi za njegovo zmanjsanje in nadaljnje preprecevanje. Vodilno vlogo pri tem

mora imeti delodajalec oziroma vodstvo dolocenega sektorja, v nasem primeru

vodstvo ZN in vodje oddelkov. Predlagam sledece ukrepe:

• Vodstvo ZN naj zaposlenim zagotovi moznost, da se v primeru pojava mo-

binga obrnejo na konkretno osebo, ki bo zaposlenemu nudila ustrezno stro-

kovno pomoc, bo znala svetovati, posredovati in prevzeti vlogo zagovornika.

Zazelena bi bila zaposlitev ustreznega strokovnega delavca - psihologa ali

socialnega delavca.

• Vodstvo ZN naj opozori vodstvo OI na prisotnost mobinga s strani zdrav-

nikov in ob tem zagovarja stalisca zaposlenih v ZN.

• Dodatno izobrazevanje vodstvenega kadra o medcloveskih odnosih, o resevanju



konfliktnih situacij, pomembnosti izmenjave informacij v obe smeri (od zgo-

raj navzdol in obratno) ter upravljanju s cloveskimi viri.

• Izobrazevanje zaposlenih o oblikah mobinga ter postopkih ukrepanja ozi-

roma ravnanja ob njegovi izpostavljenosti.

• Vodstvo ZN naj v vecji meri uposteva izrazena mnenja zaposlenih.

Druga skupina predlaganih ukrepov zadeva problematiko slabih fizicnih po-

gojev dela in zagotavljanja zakonsko predpisanih pravic zaposlenih:

• Vodstvo ZN naj bo bolj pozorno na problematiko slabih fizicnih pogojev

dela. Spremljanje in resevanje tovrstnih problemov mora postati kontinui-

rano in sistematicno. O zaznanih nepravilnosti je potrebno obvescati za to

pristojne sluzbe in od njih zahtevati ustrezne resitve.

• Vodstvo ZN mora zagotoviti pogoje, s katerim bo zaposlenim vedno zago-

tovljen polurni odmor med delovnim casom. O razlogih za trenutne neu-

strezne pogoje se mora posvetovati z zaposlenimi.

• OI bi moral na podlagi kategorizacije ZN povecati stevilo zaposlenih v ZN

ter s tem omogociti sprosceno in kvalitetno opravljanje dela.

Na koncu se moramo soociti se s problemom plac, dodatkov in ostalih ugodno-

sti zaposlenih v ZN. Ker je to podrocje podrejeno sistemu plac v javnem sektorju,

so moznosti vodstva ZN na OI na tem podrocju majhne. Predlagam naslednje

ukrepe:

• Vodstvo ZN naj bo delavcem v podporo in zascito ter naj opozorja na

problematiko plac in nagrajevanja. Nedopustno je, da ob kriznih situacijah,

zaposleni niso delezni javne podpore vodstva ZN.

• Vodje oddelkov in vodstvo ZN naj aktivneje spremljajo delo zaposlenih, da

bodo sposobni opaziti in pohvaliti dober delovni rezultat.

• Ocenjvanje zaposlenih mora temeljiti na jasnih strokovnih merilih.

6.8 SWOT analiza

SWOT analiza (ang. SWOT analysis) je metoda za celovito ocenjevanje pod-

jetja, s katero se analizirajo prednosti in slabosti (notranje okolje) ter poslovne

priloznosti in nevarnosti v organizaciji (zunanje okolje). Z analizo zunanjega oko-

lja se isce priloznosti in nevarnosti, da bi organizacija aktivno oblikovala svojo

prihodnost. Z analizo notranjega okolja se presoja notranje sposobnosti, ki lahko

v primeru konkurence predstavljajo prednosti ali slabosti v organizaciji. V ta-



beli 29 so predstavljeni predlogi prednosti, slabosti, priloznosti in nevarnosti na

Onkoloskem institutu za delavce zaposlene v zdravstveni negi.

Tabela 29: SWOT analiza.

PREDNOSTI (Strenghts) SLABOSTI (Weaknesses)

• zanimivo delo• pridobivanje izkusenj in specificih

znanj iz onkoloske ZN• moznost strokovnega usposabljanja

in izobrazevanja• moznost strokovnega napredovanja• visoka delovna prizadevnost zapo-

slenih v ZN

• polurni odmor ni vedno zagotovljen• ni stimulativnega placila• ni nagrad v skladu z rezultati dela• ni dovolj kadra (v delovni izmeni

ni dovolj zaposlenih za kvalitetno insprosceno opravljanje dela)

• fizicni pogoji dela (primernost de-lovnih prostorov, klima, osvetlitev)niso dobri

• prisotnost mobinga na delovnemmestu

PRILOZNOSTI (Opportunities) NEVARNOSTI (Threats)

• pridobivanje novega kadra s svezimznanjem

• dobro sodelovanje z izobrazevalnimiinstituciji

• promocija onkoloske zdravstvenenege sirsi javnosti

• dobro sodelovanje z ostalimi zdra-vstvenimi institucijami (zdravstvenidomovi, bolnisnice, socialni zavodi)

• negotove gospodarske razmere(manj zaposlovanja, slabse oziromamanjse place, slabsi delovni pogoji)

• omejevalna (slaba zakonodaja) – niplacila po delovnem ucinku

• fluktuacija



7 Zakljucek

Ljudje smo nenehno izpostavljeni situacijam, ko moramo sodelovati drug z dru-

gim. Posredno smo odvisni drug od drugega, zato se moramo ze zelo zgodaj

nauciti in ziveti v skupnosti. Pomembno pa je, da se v njej dobro pocutimo.

Enako velja za delovno okolje, kjer clovek prezivi 1/3 casa, zato je izredno po-

membno, da se v njem dobro pocuti. Kajti, le zadovoljni delavci so pri izvajanju

del in nalog uspesni in zadovoljni, prinasajo ugled in dobre delovne rezultate. Za

vsakega zaposlenega pa je pomembno, da najde taksno delo, ki cimbolj ustreza

njegovim sposobnostim in interesom ter mu omogoca uspehe in dobre rezultate,

napredovanje in placilo za dostojno zivljenje. Organizacije oziroma delodajalci pa

morajo delavcu to omogociti. Brez premisljevanja lahko torej recemo, da so zapo-

sleni najpomembnejsi in najdragocenejsi vir v organizaciji, cesar pa se delodajalci

premalo zavedajo. Najvecjo odgovornost pa ima vodstvo, ki je s svojim vedenjem

zgled zaposlenim in v najvecji meri oblikuje zadovoljstvo med zaposlenimi.

V tej magistrski nalogi sem proucevala zadovoljstvo zaposlenih v ZN na OI.

Kot osnova za ugotavljanje zadovoljstva je bila dimenzija dejavnikov zadovolj-

stva pri delu, ki jih Svetlik (Svetlik 1998) uvrsca v sest skupin: vsebina dela,

samostojnost pri delu, vodenje in organizacija dela, odnosi med zaposlenimi in

delovne razmere. Na osnovi raziskave sem sistematicno analizirala zadovoljstvo

med zaposlenimi v ZN na OI, na osnovi sestih dejavnikov zadovoljstva, kjer sem

v sklopu odnosov med zaposlenimi vkljucila se mobing. Na podlagi dobljenih

rezultatov sem predlagala ukrepe, ki bi po mojem mnenju izboljsali zadovoljstvo

zaposlenih na OI.

Analiza rezultatov raziskave, ki sem jo izvedla med zaposlenimi v ZN na OI

je pokazala, da so zaposleni zadovoljni z vodstvom ZN v smislu strokovnosti, do-

brim zgledom in prijaznim vodenjem. Zelijo pa si hitrejsega odzivanja in resevanja

problemov ter boljse dvosmerne komunikacije. Vodjem oddelkov po vecini pripi-

sujejo pravicnost, enakopravnost, postenost, strokovnost ter dovolj znanj in vescin

in sposobnosti s podrocja vodenja tima.

Zaposleni v ZN se zavedajo velike strokovne usposobljenosti in velike odgovor-

nosti do svojega dela ter se pocutijo enakovredni in suvereni clani zdravstvenega

tima. Zelja zaposlenih pa se kaze v bolj enakih moznostih za izobrazevanj za vse.

Med odgovori pa nismo zaznali pozitivnega odziva zaposlenih nad uvedbo licence

v ZN.

Zaposleni imajo poklic, ki ga opravljajo, radi in se ga ne sramujejo. Kljub



temu pa rezultati ankete nakazujejo, da se vedno prihaja tudi do podrejanja stroke

ZN s strani zdravnikov. Tudi Ovijac (Ovijac 2007) v svoji raziskavi ugotavlja, da

so medicinske sestre v Sloveniji se vedno mocno vpete v spone tradicije – spone

poslusnosti, ki vplivajo na njihovo delo in jih morajo cim prej prerasti. Posebej

pa je pomembno poudariti mnenja zaposlenih, da bolniki cenijo in ocenjujejo

zaposlene po znanju in strokovnosti in ne le po prijaznosti, kajti tudi, oziroma

zgolj zaradi njih, postaja stroka ZN vse bolj cenjena in ugledna. Pomoc bolnemu

pa je se vedno na prvem mestu med motivacijskimi dejavniki za zaposlene v ZN

na OI.

Kljub aktivnemu vplivu na delovni proces pa zaposleni v ZN ne zaznajo enakih

obcutkov pri izmenjavi in upostevanju mnenj ter predlogov s strani zdravnikov.

Tu se cuti hierhija odnosov v zdravstvenem timu.

Zadovoljstvo s placo, dodatki in ostalimi ugodnostmi ne prinasa zadovoljstva

med zaposlenimi v ZN na OI in se je z uvedbo placne reforme le se poslabsala

in demotivira zaposlene. Delo, ki ga opravljajo jim povzroca zdravstvene tezave

in delovni proces jim vedno ne omogoca polurnega odmora med rednim delov-

nim casom. Kljub vsem problemom in tezavam pa je delovna prizadevnost med

zaposlenimi izredno visoka.

Kljub dobrim rezultatom v zvezi z medsebojnimi odnosi ter nacinom komu-

niciranja in informiranja pa je na drugi strani prisotnost mobinga zaskrbljujoca.

Pojavlja se v vseh oblikah mobinga in je prisotna v veliki meri tako med zaposle-

nimi v ZN kot s strani zdravnikov.

Ce povzamemo, smo s pomocjo raziskave ugotovili, da je zadovoljstvo zapo-

slenih v ZN na srednje visoki ravni (skupna aritmeticna sredina 3,2011 s standar-

dnim odklonom 0,51435). Zaposleni so najbolj nezadovoljni s placo in ostalimi

ugodnostmi, varnostjo zaposlitve in pogoji dela. Ugotovljen visok odstotek priso-

tnosti mobinga pa je se en razlog vec, da vodstvo ZN uposteva podane predloge.

Upam, da sem s svojo raziskavo pritegnila vodstvo ZN, da bo na podlagi re-

zultatov in podanih predlogih izboljsal zadovoljstvo med zaposlenimi ter uvedel

vsakoletno preverjanje zadovoljstva med zaposlenimi. Na podlagi tega, bi vod-

stvo ZN dobilo podatke, kje se nahajajo problemi med zaposlenimi v ZN in kaj

je potrebno se izboljsati oziroma spremeniti. Torej je potrebno probleme tudi

resevati. Le tako bodo zaposleni dobili obcutek in zaupanje, da se vodstvo ZN

dejansko zanima, kako se pocutijo v organizaciji, s cim so oziroma s cim niso

zadovoljni.



Literatura in viri

Armstrong, M. M. (1991), A Handbook of Personal Management Praktice, Kogen

Page, London.

Bajt, S. (2003), ‘Vpliv odnosa poslovodja-prodajalec na poslovni uspeh’, Univerza

v ljubljani, ekonomska fakulteta, diplomsko delo.

Belcic, F. (2002), Proces zaposlovanja kadrov, Moderna organizacija, Kranj.

Bernik, M., Florjancic, J., Tuskej, M. & Bernik, I. (2008), ‘Mobing in kadro-

vska funkcija’, 27. Mednarodna konferenca o razvoju organizacijskih znano-

sti:Znanje za trajnostni razvoj, Portoroz pp. 214 – 218.

Bohinc, M. (1997), ‘Menedzment in izobrazevanje vodilnih medicinskih sester’,

Obzornik zdravstvene nege 31, 247 – 252.

Bone, M. (2008), Coaching: ucinkovit pristop pri motiviranju zaposlenih, in

B. Skela Savic & K. Miha, eds, ‘Vodenje, motivacija in custvena inteligenca

vodje v zdravstvu’, pp. 29 – 43.

Cavanagh, S. (1990), ‘Predictors of nursing staff turnover’, Journal of Advanced

Nursing 15, 373 – 380.

Coomber, B. & Barriball, K. L. (2007), ‘Impact of job satisfaction components

on intent to leave and turnover for hospital-based nurses: A review of the

research literature’, International Journal of Nursing Studies 44, 297 –314.

Courtois, O. (2008), ‘Prodorno kot laser: Kaj delajo veliki vodje drugace’, HRM:

Strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu 23, 6 – 12.

Daehlen, M. (2008), ‘Job satisfaction and job values among beginning nurses: A

questionnaire survey’, International Journal of Nursing Studies 45, 1789 –

1799.

Dornik, E. (2002), ‘Vpliv sprememb v izobrazevanju medicinskih sester v Slo-

veniji na objavljanje v njihovem strokovnem glasilu’, Univerza v Ljubljani,

Filozofska fakulteta (Oddelek za bibliotekarstvo, informacijsko znanost in

knjigarstvo) magistrsko delo.



Zeleznik, D., Brloznik, M., Bucek Hajdarevic, I., Dolinsek, M., Filej, B., Istenic,

B., Kos Grabnar, E., Leskovic, L., Njenic, G., Popovic, S. & Verbic, M.

(2008), Poklicne aktivnosti in kompetence v zdravstveni in babiski negi, Zbor-

nica zdravstvene in babiske nege Slovenije – Zveza strokovnih drustev medi-

cinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije.

Emmons, A. R. (1986), ‘Personal strivings: An approach to personality and

subjective well – being.’, Journal of Personality and Social Psychology

51(5), 1058 – 1068.

Cernelic Bizjak, M. (2008), ‘Zadovoljstvo z delom, zdravje in zadovoljstvo z

zivljenjem’, Zdravstveno varstvo 47, 199 – 203.

Filej, B. (2007), ‘Model kakovosti sistema menedzmenta zdravstvene nege. pri-

mer menedzmenta glavnih medicinskih sester zdravstveni in socialnih zavo-

dov Slovenije.’, Univerza v ljubljani, Fakulteta za socialni delo, doktorska

disertacija.

Filej, B. (2008a), Ali smo pri uvajanju sprememb v organizacijo odvisni od sebe

ali od drugih?, in B. Skela Savic, B. M. Kaucic & J. Ramsek Pajk, eds,

‘Teorija, raziskovanje in praksa - trije stebri, na katerih temelji sodobna

zdravstvena nega: Zbornik predavanj z recenzijo’, Visoka sola za zdravstveno

nego, Jesenice, Bled, Slovenija, pp. 120 – 128.

Filej, B. (2008b), Vpliv posameznika na organizacijsko spreminjanje v zdravstveni

negi, in B. M. Kaucic, D. Klemenc, P. Pozun & N. Vidnar, eds, ‘Ali potre-

bujemo spremembe na podrocju vodenja v zaposlenih v zdravstvu? – novi

izzivi: Zbornik predavanj z recenzijo’, Zbornica zdravstvene in babiske nege

Slovenije – Zveza strokovnih drustev medicinskih sester, babic in zdravstve-

nih tehnikov Slovenije Sekcija medicinskih sester v managementu.

Filej, B. (2009), Izobrazevanje medicinskih sester v sloveniji skozi cas kot izhodisce

za oblikovanje kariere, in B. Skela Savic & B. M. Kaucic, eds, ‘Moja kariera

– quo vadis: Izobrazevanje medicinskih sester v Sloveniji’, Visoka sola za

zdravstveno nego , Jesenice.

Finn, C. P. (2001), ‘Autonomy: an important component for nurses’ job satisfac-

tion’, International Journal of Nursing Studies 38, 349 – 357.



Fister, K. (2003), ‘Osebni cilji pri delu in zadovoljstvo z delo: znanstveno em-

piricni raziskovalni prispevek’, Psiholoska obzorja: Drustvo psihologov Slo-

venije 12(4), 33 – 48.

Florjancic, J., Bernik, M. & Novak, v. (2004), Kadrovski management, Zalozba

Moderna organizacija v okviru FOV, Kranj.

Florjancic, J., Ferjan, M. & Bernik, M. (1999), Planiranje in razvoj kadrov, Mo-

derna organizacija, Kranj.

Florjancic, J. & Ferjan, Marko, F. (2000), Management poslovnega komuniciranja,

Zalozba moderna organizacija v okviru FOV.

Golbasi, Z., Kelleci, M. & Dogan, S. (2008), ‘Relationships between coping stra-

tegies, individual characteristics and job satisfaction in a sample of hospital

nurses: Cross-sectional questionnaire survey’, International Journal of Nur-

sing Studies 45, 1800 – 1806.

Gorisek, K. (2000), ‘Zadovoljstvo zaposlenih - ali vsebina pojma prerasca ime

fenomena?’, Industrijska demokracija (12).

Gruban, B. (2007), ‘Kompetencni profil vodje tretje generacije – idealni profil so-

dobnega vodje: nepopolnost?’, HRM: Strokovna revija za ravnanje z ljudmi

pri delu 17, 26 – 33.

GZS (2005), ‘Skupno porocilo projekt siok za leto 2005’. (14.1.2009).

http://www.rmplus.si/siok/siok/arhiv.php?sesion id

Hayesa, L. J., O’Brien-Pallasa, L., Duffieldb, C., Shamianc, Judith Buchand, J.,

Hughese, F., Spence Laschingerg, H. K., Northf, N. & Stoneh, P. W. (2006),

‘Nurse turnover: A literature review’, International Journal of Nursing Stu-

dies 43, 237 – 263.

Hollenbeck, J. & Wright, P. (1994), Human Resurse Management, Irwin: Austen

Press.

Hribar, I. (2007), ‘Zadovoljstvo zaposlenih na primeru kabinskega osebja adrie

airwais, d.d.’, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, diplomsko delo.

Jagodic Luckmann, Barbara and Pacek, Antonija (2003), ‘Vpliv vodij na moti-

viranost zaposlenih’, HRM: Strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu

1, 22 – 24.



Jenifer, G. M. & Gareth, J. R. (1996), Organizational behavior - understanding

and managing, Reading: Adisson - Wesley Publising Company.

Jereb, E. & Rajkovic, V. (2000), ‘Uporaba ekspertnega sistema v procesu iz-

bire kadrov’, Organizacija, revija za management, informatiko in kadre

33(9), 619–629.

Jereb, J. (1998a), Izobrazevanje in usposabljanje kadrov, in S. Mozina, ed., ‘Ma-

nagement kadrovskih virov’, Fakulteta za druzbene vede, Ljubljana, pp. 175

– 213.

Jereb, J. (1998b), Teoreticne osnove izobrazevanja: skripta, Moderna organiza-

cija, Kranj, Moderna organizacija.

Kadivec, S. (2008), Raziskovanje v manedzmentu zdravstvene nege, in

B. Skela Savic, B. M. Kaucic & J. Ramsek Pajk, eds, ‘Teorija, raziskovanje

in praksa - trije stebri, na katerih temelji sodobna zdravtvena nega:Zbornik

predavanj z recenzijo’, Visoka sola za zdravstveno nego Jesenice, Bled, Slo-

venija, pp. 129 – 135.

Kajic, B. (2006), ‘9. mednarodna konferenca o timskem delu’, HRM: Strokovna

revija za ravnanje z ljudmi pri delu 11, 61 – 63.

Kaucic, M. B. (2008), Ali potrebujemo spremembe na podrocju vodenja zaposle-

nih v zdravstvu?, in B. M. Kaucic, D. Klemenc, P. Pozun & N. Vidnar, eds,

‘Ali potrebujemo spremembe na podrocju vodenja v zaposlenih v zdravstvu?

– novi izzivi: Zbornik predavanj z recenzijo’, Zbornica zdravstvene in babiske

nege Slovenije – Zveza strokovnih drustev medicinskih sester, babic in zdra-

vstvenih tehnikov Slovenije Sekcija medicinskih sester v managementu.

Kavar-Vidmar, A. (1995), ‘Pravno formalni vidik kakovosti delo zivljenja’, Orga-

nizacija, revija za management, informatiko in kadre 28(4), 209 – 216.

Kersnic, P. & Jercic, L. (2004), ‘Humor na delovnem mestu’, Obzornik zdravstvene

nege 38(4), 275 – 285.

Kirbis, N., Lubi, T. & Kaucic, M. B. (2008), Izobrazevanje - izziv ali breme za

medicinske sestre v Zdravstvenem domu dr. Adolfa Drolca, in B. Skela Savic,

B. M. Kaucic & J. Ramsek Pajk, eds, ‘Teorija, raziskovanje in praksa -



trije stebri, na katerih temelji sodobna zdravstvena nega’, Visoka sola za

zdravstveno nego Jesenice, Bled, Slovenija, pp. 299–266.

Klemenc, D. (2008), Polozaj in vloga menedzmenta v zdravstveni negi v zadnjih

desetih letih s strani zbornice zdravstvene in babiske nege slovenije – zveze

strokovnih drustev medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov slo-

venije., in B. M. Kaucic, D. Klemenc, P. Pozun & N. Vidnar, eds, ‘Ali

potrebujemo spremembe na podrocju vodenja v zaposlenih v zdravstvu? –

novi izzivi: Zbornik predavanj z recenzijo’, Zbornica zdravstvene in babiske

nege Slovenije – Zveza strokovnih drustev medicinskih sester, babic in zdra-

vstvenih tehnikov Slovenije Sekcija medicinskih sester v managementu.

Klemenc, D. (2009), ‘Premisljeno uvajanje poklicnih kvalifikacij’, Utrip – stro-

kovno informativni bilten Zbornice zdravstvene nege Slovenije 2(2), 8.

Klemenc, D. & Kvas, A. (2008), Vodenja raziskovalne skupine pri drustvu medi-

cinskih sester, babic in zdravstveni tehnikov ljubljana - desetletne izkusnje.,

in B. Skela Savic, B. M. Kaucic & J. Ramsek Pajk, eds, ‘Teorija, razisko-

vanje in praksa - trije stebri, na katerih temelji sodobna zdravstvena nega:

Zbornik predavanj z recenzijo.’, Visoka sola za zdravstveno nego, Jesenice,

Skela Savic, Brigita and Kaucic, Boris Miha and Ramsek Pajk, Jozica.

Komisija evropskih skupnosti (2007), Sporocilo komisije evropskemu parlamentu,

svetu, evropskemu ekonomsko-socialnemu odboru in odboru regij. Oblikovanje

skupnih nacel prozne varnosti: nova in boljsa delovna mesta v povezavi s

proznostjo in varnostjo. (27. 2. 2009).

http://www.e-participacija.si/files/nacela prozne varnosti com20070359 sl.pdf

Korpic Horvat, E. (2007), ‘Izobrazevanje, pravica in dolznost delavcev’, HRM:


Kos Grabnar, E. (2008), Vloga menedzmenta zdravstvene in babiske nege v

bolnisnicah, in B. M. Kaucic, D. Klemenc, P. Pozun & N. Vidnar, eds,

‘Ali potrebujemo spremembe na podrocju vodenja v zaposlenih v zdra-

vstvu? – novi izzivi: Zbornik predavanj z recenzijo’, Zbornica zdravstvene

in babiske nege Slovenije – Zveza strokovnih drustev medicinskih sester,

babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije Sekcija medicinskih sester v mana-

gementu, pp. 36 – 42.



Kostelic Martic, A. (2007), ‘Psihicno nasilje na delo mestu: Ustvarimo delo raz-

mere, v katerem ne bo moznosti za pojav mobinga.’, HRM: Strokovna revija

za ravnanje z ljudmi pri delu 15, 26 – 32.

Kovac, J., Mayer, J. & Jesenko, M. (2004), Stili in znacilnosti uspesnega vodenja,

Zalozba Moderna organizacija v okviru FOV.

Kovac, R. (2008), ‘Vodenje, motivacija in zadovoljstvo prodajnega osebja v

zalozniskem podjetju’, Univerza v ljubljani, Ekonomska fakulteta, magistr-

sko delo.

Krzisnik, R. (2004), ‘Medsebojni konflikt kot gibalo osebnega odnosa:kako kon-

struktivno resevati konflikte’, HRM: Strokovna revija za ravnanje z ljudmi

pri delu 5, 55–59.

Kukec, B. (2004), Kolektivni delovni spori kot element razvoja kadrovske funkcije

managementa, in J. Florjancic & P. Bjorn, eds, ‘Kadri in management’,

Zalozba Moderna organizacija v okviru FOV, pp. 202 – 222.

Lipicnik, B. (1999), Organizacija podjetja, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fa-

kultetao.

Lipicnik, B. (2002), Management:nova znanja za uspeh: Univerzitetni ali vi-

sokosolski ucbenik z recenzijo, Radovljica : Didakta.

Lipicnik, B. & Meznar, D. (1998), Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski ve-

stnik, ljubljana.

Lu, H., While, A. E. & Bariball, L. (2005), ‘Job satisfaction among nurses: a

literature review’, International Journal of Nursing Studies 42, 211 – 227.

Mah Locniskar, M. (2003), ‘Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v

podjetju ”Mavrica“, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, diplomsko

delo.

Majcen, M. (2008), ‘Management kompetenc: Model kompetenc kot orodje za

razvoj kadrov in vodenje zaposlenih k doseganju ciljev’, HRM: Strokovna


MDDSZ: Inspektorat Republike Slovenije za delo delo (2009), ‘Trpincenje na

delo mestu (mobing)’. (22.1.2009).



http://www.id.gov.si/si/pogosta vprasanja in odgovori/delovna razmerja/

2 varstvo dostojanstva na delovnem mestu/trpincenje na delovnem mestu

mobbing/

Meznar, D. (1993), Zakon o sodelovanju delavcev pri upravljanju, Institut za delo

pri Pravni fakulteti: Gospodarski vestnik, Ljubljana.

Merkac Skok, I. (2005), Osnove managementa zaposlenih, Univerza na Primor-

skem: Fakulteta za management , Koper.

Mihalic, R. (2007), Upravljajmo organizacijsko kulturo in klimo, Mihalic in Par-

tner d.n.o., Skofja Loka.

Mihalic, R. (2008), Povecajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih, Mihalic in

Partner d.n.o., Skofja Loka.

Mlinar, S., Videmsek, M. & Karpljuk, D. (2008), Delovni pogooji in osebna ocena

zdravstvene stanja medicinskih sester, zaposlenih v intenzivnih enotah, in

B. Skela Savic, B. M. Kaucic & J. Ramsek Pajk, eds, ‘Teorija, raziskovanje

in praksa - trije stebri, na katerih temelji sodobna zdravstvena nega: Zbor-

nik predavanj z recenzijo’, Visoka sola za zdravstveno nego Jesenice, Bled,

Slovenija, pp. 161 – 171.

Mlinaric, P. (2006), ‘Mobbing – ne pri nas?’, HRM: Strokovna revija za ravnanje

z ljudmi pri delu 12, 34 – 36.

Mlinaric, P. (2007), ‘Zascita pred mobingom: ko sluzba postane pekel’, HRM:


Mozina, S. (1991), Sociopsihologija v podjetju, Ljubljana, Ekonomska fakulteta.

Mozina, S. (1999), ‘Zadovoljstvo zaposlenih in motivacija za poslovno odlicnost’,

Industrijska demokracija 2.

Mozina, S. (2001), ‘Komuniciranje z zaposlenimi v organizaciji’, Industrijska de-

mokracija 5(1), 3 – 6.

Mozina, S. (2002a), Ucenje, izobrazevanje, usposabljanje v organizaciji, in

S. Mozina, ed., ‘Management kadrovskih virov’, Fakulteta za druzbene vede,

Ljubljana, Ekonomska fakulteta.



Mozina, S. (2002b), Vodja in vodenje, in S. Mozina, ed., ‘Management, nova

znanja za uspeh’, Didakta, Radovljica, pp. 499 – 538.

Mozina, S. (2004), ‘Vloga zaposlenih v uceci se organizaciji’, Industrijska demo-

kracija 11.

Musek Lesnik, K. (2009), ‘Zadovoljstvo zaposlenih pri delu (z delom) in po-

trosniki’. (15.1.2009).

http://www.ipsos.si/web-data/Templates/menu-podjetje-zadovoljstvopotrosnikov.

html

Nadoh, J. & Podnar, K. (2004), Neuspesno komuniciranje med nadrejenimi in

podrejenimi-slovenski problem, in I. Svetlik & B. Ilic, eds, ‘Razpoke v zgodbi

o uspehu’, Zalozba Sophia, Ljubljana, pp. 154–173.

Nussdorfer, V. (2006), ‘Prepoznavanje nasilja na delo mestih kot del druzbene

odgovornosti kadrovskih managerjev’, HRM: Strokovna revija za ravnanje z

ljudmi pri delu 12, 38 – 40.

Onkoloski institut (2008a), Onkoloski institut Ljubljana, 70 let, 1938-2008, On-

koloski institut Ljubljana.

Onkoloski institut (2008b), Poslovno porocilo za leto 2007,Onkoloskega instituta

Ljubljana, Onkoloski institut Ljubljana.

Onkoloski institut Ljubljana (2009). (28.2.2009).

http://www.onko-i.si/

Ovijac, D. (2007), ‘Medpoklicno sodelovanje medicinskih sester, zdravstveni teh-

nikov in zdravnikov’, Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede,

magistrsko delo.

Pahor, M. (2006), ‘Sodelovanje med medicinskimi sestrami in zdravniki kot

druzbeni pojav’, Zdravniski vestnik: glasilo slovenskega zdravniskega drustva

.

http://vestnik.szd.si/st07-1/st07-1-43-47.htm

Pavlin, M. (2008), ‘Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v izbranem

podjetju’, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, specialisticno delo.



Pozun, P. (2001), ‘Management zdravstvene nege v izzivih sodobnega casa’, Ob-

zornik zdravstvene nege 35(6), 229 – 230.

Ramsak Pajk, J., Bernik, M. & Rajkovic, V. (2003), ‘Racunalniski model samoe-

valvacije v procesu nacrtovanja kariere’, Organizacija, revija za management,

informatiko in kadre 36(8), 525 – 531.

Rejc, A. (2005), ‘Merjenje ucinkovitosti izobrazevanja’, HRM: Strokovna revija

za ravnanje z ljudmi pri delu 7, 28 – 33.

Rosse, J. G. & Rosse, P. H. (1981), ‘Role conflict and ambiguity: an empirical in-

vestigation of nursing personnel.’, Evolutional and Hellth Proffesional 4, 385

– 405.

Rozman, R. (2000), Analiza in oblikovanje organizacije, Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

Schneider, B. (1990), Organization climate and culture, Jossey - Bass, San Fran-

cisco.

Sekcija medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov v onkologiji (2009), ‘Predsta-

vitev’. (22.2.2009).

http://www.sekcija-ms-onkologija.si/predstavitev/predstavitev.html

Skela Savic, B. (2000), ‘Razvoj in usposabljanje vodstvenih kadrov v zdravstveni

negi’, Organizacija, revija za management, informatiko in kadre 33(10), 651

– 659.

Skela Savic, B. (2005), ‘Zakaj se spremembe v zdravstvu odvijajo (pre)pocasi?’,

Neprofitni management: prva slovenska strokovna revija za promocijo vode-

nja v neprofitnem sektorju 3(1), 31 – 35.

Skela Savic, B. (2008), Ali so potrebne spremembe na podrocju vodenja v zdra-

vstvu?, in B. Skela Savic & B. M. Kaucic, eds, ‘Vodenje, motivacija in

custvena inteligenca vodje v zdravstvu, zbornik predavanj z recenzijo’, pp. 9

– 28.

Skela Savic, B. (2009), Dejavniki in kriteriji ustanavljanja novih srednjih zdra-

vstvenh sol in visokostrokovnih zdravstveni sol s programi zdravstvena nega



– vidik sirse odgovornosti, in B. Skela Savic & B. M. Kaucic, eds, ‘Moja ka-

riera – quo vadis: Izobrazevanje medicinskih sester v Sloveniji’, Visoka sola

za zdravstveno nego , Jesenice.

Skela Savic, B. & Pagon, M. (2007), ‘Model dejavnikov uspesnega izvajanja spre-

memb v slovenskih bolnisnicah’, Organizacija, revija za management, infor-

matiko in kadre 40(4), A63 – A73.

Skela Savic, B., Pagon, M. & Lobnikar, B. (2004), ‘Analiza vodenja v slovenskih

bolnisnicah.: kdo so uspesni vodje?’, Organizacija, revija za management,

informatiko in kadre 37(1), 5 – 15.

Skela Savic, B., Pagon, M. & Lobnikar, B. (2006), Organizacijska kultura v sloven-

skih bolnisnicah, in R. Vladislav, T. Kern, M. Kljajic, J. Mayer, G. Vukovic,

P. Bjorn, P. Doucek & J. V. Knop, eds, ‘Management sprememb : zbornik

25. mednarodne konference o razvoju organizacijskih znanosti, Slovenija, 15.-

-17. marec, Portoroz’, Kranj, Moderna organizacija.

Slovenska tiskovna agencija (2008), ‘Medicinske sestre so enakovreden strokov-

njak zdravniku’. (5.5.2008).

http://www.siol.net/slovenija/zdravje/2008/05/zenska zveza nsi medicinske

sestre so enakovredni strokovnjak zdravniku.aspx

Stare, J. (2007), ‘Vodenje in motivacija za delo’, HRM: Strokovna revija za rav-

nanje z ljudmi pri delu 15, 6 – 9.

Statisticni urad Republike Slovenije (2008), ‘Mednarodni dan medicinskih sester’.

(26.2.2009).

http://www.stat.si/novica prikazi.aspx?id=1612

Steinbuch, K. (2008), ‘Status in ugled medicinskih sester se izboljsujeta’, Zurnal24

. (31.1. 2008).

http://www.zurnal24.si/cms/zstil/zdravjefitness/index.html?id=31042

Sveinsdottir, H., Biering, P. & Ramel, A. (2006), ‘Occupational stress, job satis-

faction, and working environment among Icelandic nurses: A cross-sectional

questionnaire survey’, International Journal of Nursing Studies 43, 875 –

889.



Svetic, A. (1998), Socialna varnost, zdravstveno varstvo ter varnost pri delu, in

S. Mozina, ed., ‘Management kadrovskih virov’, Fakulteta za druzbene vede,

Ljubljana, pp. 355–388.

Svetlik, I. (1998), Oblikovanje dela in kakovost zivljenja, in ‘Management kadro-

vskih virov’, Fakulteta za druzbene vede, Ljubljana, Ekonomska fakulteta,

pp. 147–176.

Svetlin, I. (2008), ‘Poskodbe pri delu in poklicne bolezni, slovenija, 2. cetrtletje

2007’, Statisticni urad Republike Slovenije . (27.2.2009).

http://www.stat.si

Trstenjak, A. (2001), Med ustvarjalnostjo posameznika in tima – posamicno in

skupinsko raziskovalno delo, DEDALUS – Razvoj vodilnih osebnosti in sku-

pin Ljubljana, pp. 9 – 13.

Tzeng, H. M. (2002), ‘The influence of nurses’working motivation and job satisfac-

tion on intention to quit: an empirical investigation in Taiwan’, International

Journal of Nursing Studies 39, 867 – 878.

Uhan, S. (1998), ‘Motivacija za delo’, Organizacija, revija za management, infor-

matiko in kadre (9), 518–526.

Uhan, S. (2000), Vrednotenje dela II : Motivacija - Uspesnost - Placa (osebni

dohodek), Moderna organizacija, Kranj.

Svigelj, B. (2005), ‘Ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih v zdravstveni negi na

Onkoloskem institutu’, Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske

vede, diplomsko delo.

Vojvoda, S. (2008), ‘Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v podjetju

Seaway group d.o.o.’, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, diplomsko

delo.

Willema, A., Buelens, M. & Jonghe, D. I. (2006), ‘Impact of organizational struc-

ture on nurses’ job satisfaction: A questionnaire survey’, International Jo-

urnal of Nursing Studies 44, 1011 – 1020.

Zbornica Zveza (2009), Zbornica zdravstvene in babiske nege Slovenije –

Zveza drustev medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije.



(28.2.2009).

http://www.zbornica-zveza.si/

ZDR (2009), ‘Zakon o delovnih razmerjih’, Uradni list Republike Slovenije .

(25.1.2009).

http://zakonodaja.gov.si/rpsi/r00/predpis ZAKO1420.html

Zidar Gale, T. (2007), ‘Resevati konflikte ali uporabiti ’coaching’ : poti do mo-

tiviranih zaposlenih’, HRM: Strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu

17, 35–37.

Zidar Gale, T. (2008), ‘Naucimo se resevati konflikte s konstruktivnim pogovorom:

Komunikacijska orodja za uspesno iskanje skupnih resitev’, HRM: Strokovna


ZSDU (2009), ‘Zakon o sodelovanju delavcev pri upravljanju’, Uradni list Repu-

blike Slovenije . (24.2.2009).

http://zakonodaja.gov.si/rpsi/r02/predpis ZAKO282.html

Zupan, N. (1999), ‘Najboljse prakse ravnanja s cloveskimi viri krepijo vlogo za-

poslenih v podjetju’, Industrijska demokracija 10(10), 4 – 9.

Zupan, N. (2001), Nagradite uspesne: spodbujanje uspesno in sistemi nagrajevanja

v Sloveniji, Ljubljana: GV Zalozba.

Zupan, N. (2002), Sistem plac in nagrajevanja, in ‘Management kadrovskih virov’,

Fakulteta za druzbebene vede. Ljubljana, pp. 293 – 376.



Kazalo slik

Slika 1: Shema vodenja in upravljanja OI . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Slika 2: Model organizacijske kulture, klime in zadovoljstva zaposlenih. 25

Slika 3: Temeljni elementi celostnega sistema organizacijske kulture. . . 26

Slika 4: Temeljni elementi celostnega sistema organizacijske klime. . . . 27

Slika 5: Povezanost med spremenljivkami, ki oblikujejo vodenje. . . . . 34

Slika 6: Zgradba vzgoje in izobrazevanja v Sloveniji . . . . . . . . . . . 39

Slika 7: Porazdelitev delovne dobe zaposlenih. . . . . . . . . . . . . . . 69

Kazalo tabel

Tabela 1: Kljucni strokovni dosezki in prispevki ZN na OI. . . . . . . 11

Tabela 2: Pomembnejse razlike med organizacijsko kulturo in klimo. . 27

Tabela 3: Glavne teorije in modeli na podrocju vodenja . . . . . . . . 31

Tabela 4: Rezultati ankete: splosni podatki o anketirancih. . . . . . . 68

Tabela 5: Rezultati ankete: delovna doba. . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Tabela 6: Rezultati ankete: vodenje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Tabela 7: Rezultati ankete: vsebina dela (1/2). . . . . . . . . . . . . . 72

Tabela 8: Rezultati ankete: vsebina dela (2/2). . . . . . . . . . . . . . 73

Tabela 9: Rezultati ankete: dejavniki motivacije. . . . . . . . . . . . . 74

Tabela 10: Rezultati ankete: samostojnost pri delu. . . . . . . . . . . . 75

Tabela 11: Rezultati ankete: placa, dodatki in ostale ugodnosti. . . . . 77

Tabela 12: Rezultati ankete: stalnost in varnost zaposlitve, pogoji dela. 79

Tabela 13: Rezultati ankete: medsebojni odnosi. . . . . . . . . . . . . . 80

Tabela 14: Rezultati ankete: komunikacija in informiranje. . . . . . . . 82

Tabela 15: Rezultati ankete: nasilje na delovnem mestu. . . . . . . . . 83

Tabela 16: Rezultati ankete: pojavnost psihicnega nasilja. . . . . . . . . 83

Tabela 17: Statisticni parametri dejavnikov zadovoljstva. . . . . . . . . 84

Tabela 18: Korelacije dejavnikov zadovoljstva. . . . . . . . . . . . . . . 85

Tabela 19: Statisticni parametri spremenljivk vodja in odnosi. . . . . . 86

Tabela 20: Korelacija med spremenljivkama vodja in odnosi. . . . . . . 86

Tabela 21: Statisticni parametri spremenljivk vodja in pogoji dela. . . . 86

Tabela 22: Korelacija med spremenljivkama vodja in odnosi. . . . . . . 86

Tabela 23: Statisticni parametri spremenljivk izobrazba in odlocanje. . . 87

Tabela 24: Korelacija med spremenljivkama izobrazba in odlocanje. . . . 87



Tabela 25: Statisticni parametri spremenljivk pogoji dela in izobrazba. . 88

Tabela 26: Korelacija med spremenljivkama pogoji dela in izobrazba. . . 88

Tabela 27: Statisticni parametri spremenljivk odnosi in prizadevnost. . 88

Tabela 28: Korelacija med spremenljivkama odnosi in prizadevnost. . . 88

Tabela 29: SWOT analiza. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Kratice in akronimi

EONS Europen Oncology Nursing Society (Evropsko zdruzenje onkoloskih

medicinskih sester)

EU Evropska unija

ICF International Coach Federation (opredeljuje profesionalni coaching

kot nenehen proces, ki posameznikom pomaga doseci izjemne rezul-

tate v svojem zivljenju, karieri, podjetjih in organizacijah)

MS Medicinska sestra

NPK Nacionalne poklicne kvalifikacije

OI Onkoloski institut

PSD - ZN Pomocnik strokovnega direktorja za zdravstveno nego in oskrbo

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (prednosti, slabosti,

priloznosti in nevarnosti

ZDMSBZTS Zveza drustev medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slo-

venije

ZDR Zakon o delovnih razmerjih

ZJU Zakon o javnih usluzbencih

ZN Zdravstvena nega

ZSDU Zakon o sodelovanju delavcev pri upravljanju

ZSPJS Zakon o sistemu plac v javnem sektorju

ZVZD Zakon o varnosti in zdravju pri delu

ZZBNBS Zbornica zdravstvene in babiske nege Slovenije

ZZDej Zakon o zdravstveni dejavnosti

ZZNBS Zbornica zdravstvene in babiske nege Slovenije

ZZVZZ Zakon o zdravstvenem varstvu in zdravstvenem zavarovanju

ZZZPB Zakon o zavarovanju in zaposlovanju za primer brezposelnosti



Priloge

• Anketni vprasalnik


Spoštovani,

veselilo bi me, če bi si v času od 15.4.2009 do 22.4.2009 vzeli nekaj minut in izpolnili vprašalnik, ki je pred vami. Vprašalnik je anonimen in je del magistrske naloge, kjer proučujem zadovoljstvo zaposlenih v zdravstveni negi na Onkološkem inštitutu. Vprašalnik vrnite v zaprti kuverti v mapo pri vodilni sestri.

Anketo lahko izpolnite tudi elektronsko, na naslovu: http://www.g-arts.net/oi.html

Za izpolnjevanje ankete in vašo iskrenost se vam vnaprej zahvaljujem.Z lepimi pozdravi,

Barbara Švigelj Rogelj

SPLOŠNI PODATKI O ANKETIRANCIH

1 Spol

moški

ženski

2 Starost:

od 18 do 29

od 30 do 45

od 46 do 55

nad 55 let

3 Stopnja izobrazbe

srednješolska

višješolska

visokostrokovna

univerzitetna

specializacija

akademska (magisterij, doktorat)

4 Delovna doba v organizaciji (vpiši) let

5 Skupna delovna doba (vpiši) let

6 Vodstvena funkcija

nimam

timsko vodenje

vodja oddelka

ostale vodstvene funkcije

7 Vodstveno funkcijo opravljam (vpiši) let

V tabelah spodaj so navedene različne trditve. Z oceno 1 do 5 izrazite svojo stopnjo strinjanja s trditvami:

1 – nikakor se ne strinjam; 2 – se ne strinjam; 3 – srednje se strinjam; 4 – se strinjam; 5 – zelo se strinjam;

Vodenje: Vodstvo ZN... 1 2 3 4 5

8 … razume naše probleme in jih sproti rešuje.

9 … ne izvaja razlik med oddelki.

10 … gradi svojo avtoriteto s strokovnostjo, dobrim zgledom in prijaznim vodenjem.

11 … je v kritičnih situacijah sposobno hitrega in učinkovitega ukrepanja.

12…. ima dovolj znanja s področja vodenja in managementa (načrtovanje, organiziranje, vodenje in preverjanje)

Vodenje: Vodja oddelka… 1 2 3 4 5

13 … me spodbuja in usmerja k želenim ciljem.

14 … ustvarja pozitivno ozračje na oddelku.

15 … je do vseh sodelavcev pravičen in pošten.

16 … me navdušuje, motivira in spodbuja.

17 … mi nudi zaščito in podporo.

18 … je velik strokovnjak na svojem področju, se nenehno izpopolnjuje ter spremlja novosti

19 ….. ima dovolj znanja in veščin s področja vodenja

Vsebina dela: izobraževanje 1 2 3 4 5

20 Zaposleni v ZN smo dobro strokovno izobraženi in usposobljeni.

21 Vsi imamo enake možnosti za izobraževanje in usposabljanje.

22 Moje strokovno znanje in sposobnosti so na visokem nivoju.

23 Pri izbiri izobraževanja in usposabljanja se upoštevajo moje želje in interesi.

24 Uvedba licence pozitivno vpliva na izobraževanje v naši stroki.

Vsebina dela: napredovanje 1 2 3 4 5

25 Napredovanje na OI v ZN temelji na strokovni izobrazbi in znanju ter sposobnosti.

26 Merila napredovanja so enaka za vse.

27 Vsi zaposleni v ZN imamo realne možnosti za napredovanje.

Vsebina dela: zanimivost in ugled dela oziroma poklica 1 2 3 4 5

28 Delo, ki ga opravljam, je monotono.

29 Zaposleni v ZN smo samostojni strokovnjaki na svojem področju.

30 Zdravniki nas obravnavajo kot njihove pomočnike.

31 Moj poklic mi prinaša ugled in mi zagotavlja avtoriteto.

32 Bolniki od nas pričakujejo znanje in strokovnost.

33 Bolniki nas cenijo in ocenjujejo po prijaznosti.

34 Poklic, ki ga opravljam, imam rad in v družbi, zunaj organizacije, brez zadržkov povem kaj delam.

35 Zdravniki naše delo cenijo.

Samostojnost pri delu: sodelovanje zaposlenih pri odločanju 1 2 3 4 5

36 Kot zaposlen v ZN aktivno vplivam na delovni proces.

37 Zdravniki cenijo moje strokovno mnenje in ga upoštevajo.

38 Kot zaposleni v ZN sem suveren in enakovreden član zdravstvenega tima.

39 Zaposleni v ZN se znamo in zmoremo postaviti zase.

40 Zaposleni v ZN cenimo in upoštevamo mnenja in delo zdravnikov.

41 Pri reševanju individualnih pravic zaposleni vodstvu ZN dajemo pobude. Le ta nam prisluhne in pobude upošteva.

Samostojnost pri delu: poklicne kvalifikacije in kompetence 1 2 3 4 5

42 Moje pristojnosti in odgovornosti so jasno definirane in upoštevane.

43 Izvajam dela in naloge v okviru svojih kompetenc.

Samostojnost pri delu: delovna prizadevnost 1 2 3 4 5

44 Pri delu zaupam v svoje znanje, izkušnje in sposobnosti.

45 Svoje delo opravljam strokovno in vestno.

46 Vem zakaj delam na OI in kaj želim doseči.

47 V svoje delo vlagam vse svoje znanje, napore in trud.

Plača, dodatki in ostale ugodnosti 1 2 3 4 5

48 Dober delovni rezultat se hitro opazi in je pohvaljen.

49 S plačo sem zadovoljen in mi omogoča dostojno življenje.

50 Zaposleni v ZN smo nagrajeni v skladu z rezultati dela.

51 Za nadurno in nočno delo, delo med vikendi ter prazniki zaposleni v ZN prejemamo dovolj veliko – stimulativno plačilo.

52 Plačani bi morali biti tudi po delovnem učinku.

53 Nova plačna reforma je prinesla ustreznejša razmerja med različnimi poklicnimi skupinami.

54 Novo plačno reformo podpiram.

55 Plačna reforma pozitivno vpliva na delovno motivacijo.

56 Nova plačna reforma je poslabšala medsebojne odnose v ZN.

Stalnost in varnost zaposlitve ter pogoji dela 1 2 3 4 5

57 Zaposlitev za nedoločen čas mi veliko pomeni.

58 Razmišljam in iščem novo službo.

59 Menim, da je zaradi dela na OI ogroženo moje zdravje.

60 Na delovnem mestu se ne počutim varno.

61 Delo, ki ga opravljam, mi povzroča zdravstvene težave.

62 Na voljo imam vsa potrebna zaščitna sredstva.

63 “Fizični pogoji dela” (primernost delovnih prostorov glede velikosti, osvetlitve, temperature, prezračevanja,...) so ustrezni.

64 Z delovnim časom (trajanjem delovnika, delovnim ritmom, obsegom nadurnega dela, izmenskim delom) sem zadovoljen.

65 Polurni odmor med delom je vedno zagotovljen.

66 V delovni izmeni je dovolj zaposlenih, da lahko sproščeno in kvalitetno opravim svoje delo.

67 Za pridobitev prostih dni (dopust, koriščenje nadur, predčasni odhodi iz dela zaradi individualnih potreb) ni težav in mi nadrejeni največkrat prisluhnejo.

Odnosi med zaposlenimi: medsebojni odnosi 1 2 3 4 5

68 Sodelavci o meni ne govorijo za mojim hrbtom.

69 V službo hodim z veseljem.

70 S sodelavci se občasno družimo tudi izven rednega delovnega časa.

71 Na delovnem mestu imam možnost razvijanja prijateljskih odnosov.

72 Sodelavcem v timu lahko zaupam.

73 V kriznih situacijah smo v kolektivu še bolj povezani med seboj.

74 V timu je prisotna visoka stopnja sodelovanja. Delo si pravično porazdelimo in si med seboj pomagamo.

Odnosi med zaposlenimi: komunikacija in informiranje 1 2 3 4 5

75 Vodstvo ZN pravočasno in natančno informira zaposlene v ZN.

76 Komuniciranje z vodstvom ZN je demokratično in dvosmerno.

77 Vodja me redno povratno informira o mojem delu.

78 V negovalnem timu je prisotno demokratično in dvosmerno komuniciranje.

79 Nimam občutka, da bi s strani vodje dobil napačne informacije.

80 Komunikacija v zdravstvenem timu temelji na dialogu.

81 Konflikti na oddelku so pogosti.

82 Konflikte na oddelku sproti in pravočasno rešujemo.

83 Zaradi sankcij se konfliktov z vodjo izogibam.

Odnosi med zaposlenimi: nasilje na delovnem mestu

84 Na delovnem mestu sem se že srečal/a s fizičnim nasiljem s strani zdravstvenega osebja.

da ne

85 Sam/a sem že bil/a žrtev psihičnega nasilja. da ne

86 V ZN na OI je prisotno psihično nasilje (mobing). da ne

Na naslednje trditve odgovorite le, če ste na trditev št. 86 odgovorili pritrdilno:

87 O prisotnosti psihičnega nasilja sem obvestil/a nadrejene ali za to pristojne organe.

da ne

88 Psihično nasilje sem doživel/a kot napad na:

a možnost komuniciranja (omejevanje, prekinjanje pogovora, zmerjanje) da ne

b socialne stike (opravljanje, širjenje govoric, smešenje, norčevanje,...) da ne

c kakovost delovne in življenjske situacije (podcenjevanje pri delovnih nalogah, ni novih delovnih nalog,...)

da ne

d zdravje (siljenje k zdravju škodljivim stvarem,....) da ne

89 Mobing izvaja:

a vodja oddelka da ne

b sodelavec ali skupina sodelavcev da ne

c zdravniki da ne

d drugi da ne

V tabeli spodaj so napisani dejavniki motivacije na delovnem mestu. Za vsak delovni motiv obkrožite številko, ki označuje, koliko pomemben vam je ta dejavnik:

1 – sploh nepomembno; 2 – nepomembno; 3 – delno pomembno; 4 – pomembno;5 – zelo pomembno;

Vsebina dela: dejavniki motivacije 1 2 3 4 5

90 občutek pomembnosti.

91 stalnost in varnost zaposlitve

92 plača

93 pridobivanje izkušenj

94 pomoč bolnemu

95 veliko dopusta

96 zanimivo delo

97 pohvala

98 medsebojni odnosi

99 možnost strokovnega usposabljanja

100 možnost napredovanja

101 urejeno delovno okolje

zadovoljstvo zaposlenih v zdravstveni negi na … · the topic of this master’s thesis is...

Documents