yÖnetİcİnİn kilavuzu İyi bir yönetici olmak İçinyÖnetİcİnİn kilavuzu İyi bir yönetici...

YÖNETİCİNİN KILAVUZU

İyi Bir Yönetici Olmak İçin

525 KURAL

Ron Coleman / Giles Barrie

Sürüm: 0.1 4. Basım

Remzi Kitabevi

YÖNETİCİNİN KILAVUZU

Ron Coleman-Giles Barrie

Accelerated Experience Ltd. 1990

Çeviren: Mehmet Harmancı

Kapak: Ömer Erduran

ISBN 975-14-0474-6

Birinci Basım: Kasım, 1994

Dördüncü Basım: Aralık, 1997

Remzi Kitabevi AŞ., Selvili Mescit Sok. 3, Cağaloğlu 34440, İstanbul.

Tel (212) 522 0583, 511 6916, Faks (212) 522 9055

WEB SAYFASI: http://www.remzi.com.tr

Remzi Kitabevi A.Ş. tesislerinde basılmıştır.

***

İÇİNDEKİLER

ÖNSÖZ,

GİRİŞ,

Ne yapmak için para alıyorsunuz?

Şirketinizin parasından ne ölçüde sorumlusunuz?

Şirketinizin personelinden ne ölçüde sorumlusunuz?

Şirketinizin maddi kaynaklarından ne kadar sorumlusunuz?

Bir yöneticiden neler beklenir?

1. İNSANLARI YÖNETME SANATI,

Doğru çevreyi yaratın,

Ekibinizle aranızdaki ilişkiler,

Kişisel Denetim Planı,

2. İŞE ELEMAN ALMA,

Eleman seçiminde yapılacak ilk işler,

Alınacak elemanın iş tanımı (job description),

Alınacak elemanın nitelikleri,

İşe uygun aday bulmak,

Eleman seçiminde ilk eleme,

Eleman seçimi görüşmesi hazırlıkları,

Eleman seçimi görüşmesi tekniği,

Seçilenler ve seçilmeyenler,

Seçme testleri,

Son kontroller,


3. PLANLAMA,

Uzun vadeli planlama,

Kısa vadeli planlama,


4. ORGANİZE OLMAK,

Ekibinizi organize etmek,

Zamanınızı yönetmek,

Şirketin parasını yönetmek,

Maddi kaynakları organize etmek,

Sistemleri geliştirmek,


5. KONTROLÜ ELDE TUTMAK,

Mali kontrol,

Elemanların performansı,

Yönetici performansının değerlendirilmesi,

Elemanların performansının değerlendirilmesi,

Maddi kaynaklar,

İhtiyacınız olan bilgi,


6. EĞİTİM VE GELİŞTİRME,

Başlangıç ve ilk eğitim,

İnsanlar nasıl öğrenir?

Eğitim ihtiyaçlarını belirlemek,

Eğitimin planlanması,

Kişilerin eğitilmesi,

Eğitim grupları,

Potansiyeli geliştirme,

Eğitimin sınırları,

Eğitimin değerlendirilmesi,


7. ÇALIŞANLARIN SORUNLARINI ÇÖZMEK,

Yetersiz performans,

Şikayetleri dinleme ve çözümleme tekniği,

Danışmanlık,


8. KARAR VERMEK,

Danışma ve kararlara katılım,

Karar vermede zamanlama,

Kararların verilmesi,

Kararların uygulanması,

Karar verme yeteneğinizi nasıl geliştirirsiniz?


9. YETKİ DEVRETMEK,

Hangi yetki, ne zaman devredilmelidir?

Kime yetki devredilmelidir?

Yetki nasıl devredilmelidir?

Devredilen yetkilerin izlenmesi,


10. LİDERLİK TEKNİĞİ VE MOTİVASYON,

Takım liderliği,

Kişilerin motive edilmesi,

Para ödülleri ve diğer ödüller,

Nasıl bir lider olmalısınız?


11. İLETİŞİM KURMAK,

Yüz yüze gelindiğinde uygulanan iletişim tekniği,

Dinleme becerinizi nasıl geliştirebilirsiniz?

Toplantıların yönetilmesi,

Topluluklar karşısında konuşma tekniği,

Yazılı iletişim tekniği,

Telefonu kullanma tekniği,


12. GELECEĞİNİZlN ANAHTARI,

Terfi edenlerin dikkat etmesi gereken hususlar,

Etkinliğinizi geliştirme yolları,

Daha uzun yaşama,

Geleceğinize biçim verme,

***

Önsöz

Yirmi yıl kadar önce biri bana Peter İlkesi'ni öğretti ve ben bunu doğal yasa olarak kabul ettim. Peter İlkesi

insanların beceriksizlik düzeyine gelene kadar terfi ettirildiklerini öne sürüyordu. Bu ilke ortalıkta neden bu kadar çok beceriksiz yönetici olduğunu gerçekten açıklıyor gibiydi.

Ama şimdi yöneticilerin genelde aşırı terfi ettirildikleri içi değil, asıl başarılı olacaklarını öğrenemedikleri için

başarısız olduklarını anlamış bulunuyorum. Yöneticilerin çoğu gerçekte, aha önceki görevlerinde mükemmel oldukları için bir üst düzeye yükselirler. Japon şirketlerinde de terfi için alınan temel kriter

başarıdır ve Japonya'da bu kriterin bir hayli işe yaradığı görülüyor. O halde sorun ne?

Sorun, başarılı olmak için öğrenilmesi gereken çok fazla şey olmasıdır. Bu konuda rasgele bilgi edinmek

yavaş, bazen yararsız ve kimi zaman çok yorucu bir süreçtir; bu nedenle çok kimsenin başarısız olmamasına şaşmamak gerekir. Japonlar ve dünyanın başka yerlerindeki aydın fikirli işverenler bunu

anlamakta ve yeni bilgi ve becerileri sistemli bir şekilde edinmektedir. Böyle bir yol hem daha hızlı hem de

daha verimlidir, hatta eğlendirici bile olabilir.

Eğitim başkalarının deneyimlerinden bir şeyler öğrenmenin yolu olarak tanımlanabilir. Doktorlar ve dişçiler sıkı bir eğitimden geçmeden bizi tedaviye etmeye kalkışsalardı, canımız çok yanardı.

HIZLA DAHA BAŞARILI BİR YÖNETICİ OLMANIN YOLU

Invicta Eğitim'in "Yöneticiliğe Giriş" programı İngiltere'nin en başarılı yönetici semineridir. Bu seminere yıllar boyunca, aralarında

Coca-Cola, Rolls Royce, British Telecom, Standard Life ve

Virgin'in de oldukları çeşitli kuruluşlardan 3000 yönetici katılmıştır. Değişik alanlarda çalışan bu şirketler en kalıcı rekabetçi üstünlüklerinin, yönetim kalitesiyle elde edildiğini

ve bütün yöneticilerin aynı bilgi ve beceri kalitesine sahip olmaları gerektiğini anlamışlardır. İşte bu kitabın amacı da yöneticilere bu bilgi ve beceriyi kazandırmaktır.

Eğer ticari olmayan bir kuruluşta çalışıyorsanız, bizim sık sık bayilerden, müşterilerden, satış ve kardan söz etmemiz sizi şaşırtmasın.

Belki sizin de müşterileriniz vergi mükellefleri, bağış sahipleri ya da hastalardır ve sizin için kar, hizmet standardını yükseltecek tasarruflar yapmaktır.

Invicta'da biz hem öğretiriz, hem de öğreniriz; o 3000 yönetici bize

40.000 yıllık yönetici ve yönetilen deneyimlerinin paylaşılması fırsatını vermişlerdir.

Bölümlere hızla şöyle bir göz atma isteğinize engel olun.

Her tavsiyemizi dikkatle düşünün ve bu tavsiye, sizin repertuarınızın bir parçası değilse, o konuda bir şey yapacağınıza kendi kendinize söz verin.

Bazı noktalar size eskiden yaptığınız ama şimdi kısmen unuttuğunuz şeyleri hatırlatabilir. Yöneticiler de, tıpkı şoförler gibi, kuralları kanıksayıp, amanla kötü huylar edinebilirler.

Kimi zaman farklı başlıklar altında benzer öğütler bulacaksınız. Öne sürdüğü görüşleri belli başlıklar altında

sıralayan bir kitapta bu durum kaçınılmazdır. Bu, böyle bir konuyu sunmak için elverişli bir yol olmakla birlikte yönetimdeki günlük uygulamalara tam olarak uymaz. Çünkü bir toplantı yönetirken aynı anda hem

yetki veriyor, hem karar veriyor ve hem de kontrol ediyorsunuzdur. Diğer bir deyişle, bazı konuların

diğerleriyle iç içe geçişi engellenemez.

ÖNSÖZ

KİŞİSEL DENETİM PLANI

Kitabı okurken notlar alın ve sizin için önemli olan noktaların altını çizin. Sonra her bölümün sonundaki

Kişisel Denetim Planı'na düzeltmek istediğiniz kendi eksik yönlerinizi sıralayıp yazın.

Eksik gördüğünüz her yönünüzü bir anda düzeltmeye kalkışmayın -özel önem verdiğiniz en öncelikli yirmi

konunuz olsun. Kimi zaman kötü huylardan vazgeçmek güç olur; bu nedenle listeyi her gün gözden geçirin. Her işi tamamladıkça onu silin ve hep öncelikli yirmi konunuz olması için bir yenisini ekleyin.

VE SONRA...

Başarının sırrı yoktur. Yöneticilik bir bilim olmadığı gibi, karmaşık bir iş de değildir. Yalnızca bir iştir. Başarılı yöneticilerin yaptığı belirli şeyler vardır ve siz de bu öğütleri uygularsanız başarılı bir yönetici olursunuz. Ve

bunun sizi nerelere götüreceğini kim bilebilir ki?

Şimdi size nasıl başarılı olabileceğinizi anlatayım.

Ron Coleman

Invicta Eğitim Ltd.

240 Green Lane

New Eltham Londra SE9 3TL

Giriş

NE YAPMAK İÇİN PARA ALIYORSUNUZ?

İşinizin her parçasını ayrıntılarıyla ele almadan önce, gelin sizinle şöyle her şeye genel olarak bir bakalım.

Kuşkusuz bir şeyler yapmak için para alıyorsunuz, ama neler yapmak için? Ne yazık ki çoğu yöneticinin bu konudaki düşüncesi pek bulanıktır; oysa bunu çok kesin olarak bilmek zorundasınız. Aşağıya bir iki

cümleyle yaptığınız işi ve sizin işinizin neden gerekli olduğunu açıklayın.

Bu amacı yerine getirmeniz için şirket size gerekli olan araçları verir.

Bunlar, para, personel ve malzemedir. Bu araçların önem sırası her yönetici için farklıdır. Siz de aşağıya kendi sıralamanızı yazın.

ŞİRKETİNİZİN PARASINDAN NE ÖLÇÜDE SORUMLUSUNUZ?

Belirli bütçeler içinde mi çalışmanız gerekmektedir? Satın alma yetkiniz var mı? Varsa, nereye kadar? Örneğin sarfiyat, yakıt, sıtma, aydınlanma gibi masrafları doğrudan doğruya veya dolaylı olarak belirler

veya kontrol eder misiniz? Finansmanı sizmi sağlarsınız veya şirketinizin kredi veya kiralama işlerini siz mi yaparsınız? Müşterilerin faturalanmasından, bunların bedellerini almaktan ya da vadesi gelen hesapları

araştırmaktan siz mi sorumlusunuz? İskonto yapma hakkı size verilmiş midir?

Eğer verilmişse, ne kadara kadar, ve bu belirli bir iskonto mudur, yoksa bu isteğinize kalmış bir şey midir? Bu sorumluluklardan herhangi biri ile ilgili olarak şirket dışı herhangi bir kuruluşla ilişki kurmak zorunda

mısınız?

ŞİRKETİNİZİN PERSONELİNDEN NE ÖLÇÜDE SORUMLUSUNUZ?

Siz (a)doğrudan doğruya, (b)başkaları aracılığıyla kaç kişiden sorumlusunuz? Onların iş kapsamlarına siz

mi karar verirsiniz? İşe alma, seçme, ücret düzeyi saptama, iş değerlendirme veya derecelendirme, teşvik planlarını hazırlama

veya yürütme, istihdam, eğitim, ınai ilişkiler, sağlık ve güvenlik, değerlendirme, danışma, şikayetleri çözümleme, disiplin, işten çıkarma ve sözleşmeleri sona erdirmekten siz mi sorumlusunuz? Bu

sorumluluklardan herhangi biri ile ilgili olarak şirket dışı herhangi bir kuruluşla ilişki kurmak zorunda

mısınız?

ŞİRKETİNİZİN MADDİ KAYNAKLARINDAN NE KADAR

SORUMLUSUNUZ?

İş yeri, atelye, hammadde, parça, araç, malzeme veya tüketim maddelerinin alınmasından, üretiminden, depolanmasından, esliminden, teftişinden, bakımından, onarımından, korunmasından ya da elden

çıkarılmasından sorumlu musunuz? Hangi denetim bilgilerini toplamak, aklamak, kullanmak ve başkalarına iletmek zorundasınız? Bu sorumluluklarınızdan herhangi biri ile ilgili olarak şirket dışı herhangi bir kuruluşla

ilişki kurmak zorunda mısınız?

Bu çalışma, yönetici olarak sorumluluklarınızın boyutlarını tanımlamanıza yardımcı oldu. Eğer yazılı bir iş

tanımlamanız (job description) yoksa, böyle bir tanımlama hazırlayın ve bunu yöneticinize onaylatın. Her alanda davranış

özgürlüğünüzün sınırlarını ve başarınızın nasıl ölçüldüğünü tartışın. Sizden istenilen şey konusunda siz ve

yöneticiniz aynı fikirde değilseniz, değerinizi nasıl kanıtlayabilirsiniz?

BİR YÖNETİCİDEN NELER BEKLENİR?

Hemen üstünüzdeki amirinizde bulmayı umduğunuz on niteliği ve bunları neden istediğinizi yazın.

Bu listenizi öteki 3000 yöneticinin hazırladığı listelerle karşılaştırmak isteyebilirsiniz. Onların en çok dile

getirdikleri nitelikler şunlardı: tutarlılık, dürüstlük, iletişim kurabilme, iyi bir dinleyici olma, kararlı olma, destekçi olma, kararlılık ve

tarafsızlık, fikirlere açık olma, mizah duygusuna sahip olma ve yanında çalışan personelin gücünden

rahatsız olmama.

Listeler ilginç derecede birbirine benzer olduğu için çoğu insanın amirlerinden benzer beklentiler içinde oldukları anlaşılmaktadır.

En çok sözü edilen nitelikler "kararlılık ve tarafsızlık"tır; anlaşıldığı kadarıyla herkes güçlü bir yöneticiyle çalışmak istemektedir. Ya siz nasıl bir yöneticisiniz?

1. İnsanları Yönetme Sanatı

Çalıştıkları yerlerde mutsuz olan insanlar işlerini kötü yaparlar, şe gelmemeyi alışkanlık haline getirirler ve çoğunlukla da işlerini terk ederler. Ekibinizin başlıca ihtiyacı olan işten tatmin olma duygusunu

sağlayamazsanız şirketiniz para kaybedecektir.

Yanınızda çalışan insanları neyin motive ettiğini anlayarak, nları mutlu kılın: Değer verilme, başarı, para,

güvenlik, işe karışabilmek, yi çalışma koşulları, terfi olanakları. İyi motive edilmiş bir kadro hava kötü de olsa, hasta da olsa ve ulaşımda grev de olsa çalışacaktır!

DOĞRU ÇEVREYİ YARATIN

Önce ekibinizin ihtiyaçlarını karşılayın -onların her gün işe istekle gelmelerini sağlayın.

1

Kadronuzu seçerken dikkatli olun. Mevcut kadro içinde terfi, nsanları teşvik eder ve siz kişiyi bildiğiniz için

onun ekibinize nasıl uyum sağlayacağını da bilirsiniz. Dışardan alınan insanların işe alışmalarında da siz kendiniz uğraşarak onlara yardımcı olun.

2

İnsanların en verimli zamanının yaptıkları işten memnun oldukları zaman olduğunu unutmayın. Herkesin yaptığı işin kapsamını sürekli olarak inceleyin. Kararları mümkün olan en alt düzeyde verdirtin ve iyi

kullanıldığı takdirde otorite alanını genişleterek insanlara sorumluluk verin. Ama verdiğiniz her iş için bizzat sorumlu olduğunuzu unutmayın.

Kendi kendinize ekibinizdeki herkesin inisiyatifini kullanacak özgürlüğü olup olmadığını sorun.

3

Yanınızda çalışanların yaptıkları işin önemini anlamalarında yardımcı olun. Müşterilerinizden ya da kendi

amirinizden aldığınız, onunla ilgili izlenimleri ilettiğiniz zaman, işlerinin değerli olduğunu anlayacaklardır.

Şikayet etmek insanın doğasında olan bir şeydir: Postacıya getirdiği her havale için teşekkür mü edersiniz yoksa bir paketiniz geciktiğinde ona söylenir misiniz? Kadronuza sadece şikayetlerden söz etmeyin, onlara

aldığınız iyi raporları da söyleyin ve raporda atlananlar varsa siz tamamlayın.

4

İnsanlara adil ve rekabetçi bir ücret ödeyin. İyi ücret almadığı bir işte çalışan insanların başarılı oldukları ve

işlerinden keyif aldıkları doğru değildir. Para insanları teşvik eder. Para evin taksidini, bakkal faturalarını öder ve en çok hoşlandığımız şeyleri satın alır. En önemlisi, ir insanın katkısına verilen önemi gösterir.

Mümkün olan her yerde kişisel performansla parasal ödülleri ilişkilendirin. Yanınızda çalışanların bir kısmı diğerlerinden daha çok katkıda bulunurlar

-onlara iyi para ödeyin. Bu kayırmacılık değildir: rakipleriniz iyi iş yapan memurlarınızla bağlantı kuracak ve onları daha iyi para vererek ayartacaklardır. En iyi iş yapanları ödüllendirmezseniz işlerinden

ayrılacaklardır.

Yerel şirketlerin ve rakiplerinizin ne ücret ödediklerini bilin ve pazarda yerinizi saptayın. Bir araba

fabrikasında montaj hattı işçilerinin yüzde 20 ila 25'i bir ara pazartesi ve cumaları işe gelmiyorlardı. Yüksek ücretler ödenmesine karşın, işleri sıkıcı olduğu için bunlar yine de mutsuzdular. Para tek başına yeteri

derecede iyi bir teşvik değildir -ekibinizin ihtiyaçlarının tümünü karşılamalısınız.

Kişileri ve ekipleri katkılarından dolayı ödüllendirmek için teşvik primlerinden yararlanın. İnsanlar global

kar-paylaşım sistemlerini pek benimsemezler. Çünkü bu tür sistemlerde hesaplamaların büyük bir kısmı kendilerinin dışında yapılır ve ödüller geç ödenir.

Teşvikler, kolayca anlaşılmalıdır: Bazıları ise o kadar karmaşıktır ki, nsanlar fazladan parayı hak etmek için

ne yapmış olduklarını bilemezler.

Yeni teşvikler ya da yeni ödüller bulun, aksi takdirde sürekli verilen Noel hindisini ya da tiyatro biletlerini

bir ödül değil, ir hak olarak göreceklerdir.

5

İmkanlarınız ölçüsünde en iyi çalışma koşullarını sağlayın. Kadronuza masraftan kaçınmayın -onlara en son

model büro malzemesi, üretim malzemesi, ygar bir çevre ve iyi bir ulaşım imkanı sağlayın.

Müdürlerle memurların yemek, otopark ve tuvaletlerinin ortak yerler olması için çalışın.

6

İnsanların iş konusundaki gelişmelerini tartışmak için düzenli olarak toplantılar düzenleyin. Sizin onların

eğiticisi olduğunuzu ve onların becerilerini geliştirdiğinizi unutmayın.

7

Hedefler koyarak yönetin ve ölçülebilir standartlar kabul edin:

"Bu yıl güney batı ekibi ayda 12 ev satmalı." Belirsiz hedefler koymayın: "Arkadaşlar, bu yıl esaslı bir kar yapalım."

8

Herkesin katkısını ölçün. Elemanlarınızdan biri kendi yaptığı işin ölçülemeyecek olduğunu gösteren bir tutumdaysa onun iş tanımını inceleyin, ya da o ayrıldığı takdirde onu ne kadar arayacağınızı düşünün.

Yanınızda çalışanların kendi performanslarını rakamlarla ölçmelerinde yardımcı olun. Japonya'da Honda

fabrikası işçileri günde kaç araba yaptıklarını bilirler. Her araba montaj hattını terk ettikçe tabeladaki sayı

değişir. Daha az randımanlı şirketlerde yönetim bile kaç araba üretildiğini bilmez.

9

Yanınızda çalışanların "erişebilme" isteği ile uğraş vereceği yüksek standartlar koyun. Hedefler basit

olduğu takdirde ekibinizi düş kırıklığına uğratırsınız. Brook Street Bürosu, sekreterlik ve büro memurluğu gibi işleri terk edenlerin yüzde 62'sinin nedeninin işlerinin azlığı olduğunu saptamıştır -bunun biraz da

nedeni kadınların çoğunlukla kendi yeteneklerini kullanmalarına izin vermeyen işlere yerleştirilmesi olabilir mi? Yarışma duygusu büyük bir itici güçtür: ekibinizin önüne güç ama erişilebilir hedefler koyun -

adamlarınızın zamanlarını tam olarak dolduracak işe ihtiyaçları vardır.

10

Başkalarının başarılarından kolayca etkilenmeyin. Standartlarınızın rakiplerinizi sizinle yarışmaya girme

konusunda kaygılandıracak kadar yüksek olmasını sağlayın.

11

Tutamayacağınız sözü asla vermeyin. Veremeyeceğiniz ödülleri vaat etmek haksızlıktır: Örneğin

amirlerinize kabul ettirmeden araştırma ekibinize geceleri çalışmaları karşılığında bir Paris gezisi vaat etmeyin.

12

Yanınızda çalışanlara güvensizlik hissettirmeyin. Eğer siz saldırgansanız ekibiniz yanlışlıklar yapacaktır: saldırgan yöneticilik, çok zararlı olduğu için giderek ortadan kalkmaktadır.

Güvence önemlidir, ama yaşamboyu iş garantisi veremezsiniz -hiçbir şirket bu kadar ilerisi için tahmin

yapamaz. Fakat yanınızda çalışanları asla korkutmayın. Kötü haber konusunda dürüst olun, onlara durumu

düzeltmek için neler yapılması gerektiğini söyleyin, sonra da onları bu yolda eğitip iyice zorlayın.

13

Yardımcılarınızdan sır saklamayın. Bilgilendirmeye açık olursanız saygı kazanırsınız. Şirket hissedarlarına

rakamları veriyorsunuz -peki, aynı şeyi bütün gün sizinle çalışan ve geçimini size bağlamış insanlara neden söylemeyesiniz ki?

İş alanında sırlar yönetim kurulu odasında kalır ama yanınızda çalışanlar şirketiniz hakkındaki mali bilgileri

yasal yollardan öğrenebilirler. Eğer bilgiler saklanırsa insanlar bunun kötü bir niyetle -ya az ücret aldıkları ya da sömürüldükleri için -söylenilmediğine inanacaklardır. Sizinle birlikte çalışanlara şirketlerinin ne

durumda olduğunu bildirin.

14

Kibar olun ve yanınızda çalışanlara iyi bir örnek oluşturun. Herkesin sizin ekibinizden iyi bir izlenim

edinmesi gerekir, onun için onların nasıl davranmalarını istiyorsanız siz de öyle davranın. Dakik olun,

şirkete sadık olun, randımanlı ve zeki olun.

15

Devamsızlığı ve kadronuzdaki eleman değişimini ölçün. İşten mutlu olunup olunmadığının en iyi

göstergeleri bunlardır. Yanınızdakiler mutsuzsa gerçekten kolayca hastalanırlar. Araştırma bulgularına göre

hastalıktan dolayı işe gelmemenin yüzde 50 ila 60'ı stres kaynaklı olduğundan stresi azaltacak yollar arayın.

İşe giren ve işten ayrılanları izleyin. Yıllık işten ayrılma oranı yüzde 10'dan fazlaysa mutsuz insanlar işten

çıkıyorlar demektir. En iyi elemanlarınız en önce ve büyük bir olasılıkla da rakiplerinize giderler.

Rakip şirketi suçlamayın; doğru ortamı yaratın ve adamlarınızın işlerinde kalmak istemesini sağlayın.

EKİBİNİZLE ARANIZDAKİ İLİŞKİLER

Ekibiniz size saygı duymalı ve sizin yanınızda rahat etmelidir.

Odaya girdiğinizde sizi gördükleri için memnun olmalıdırlar.

16

Sizinle birlikte çalışanlara onların sahibiymişsiniz gibi davranmayın.

İnsanları geç saatlere kadar ya da hafta sonları çalışmaya zorlayamazsınız; herkesin iş dışında önemli bir yaşantısı vardır. Daha büyük verimlilik geliştirilirse fazla mesai ihtiyacı azalır.

17

Her insanı ayrı ayrı değerlendirin. Farklılıkları haklı görün. Bazı insanlar yaratıcıdırlar, bazıları rakamlarla

daha iyi çalışırlar. Bazı insanlar yalnız çalışmayı, diğerleri bir ekip içinde çalışmayı yeğlerler.

İşe eleman alırken bu nitelikleri göz önünde bulundurun.

18

Her zaman ekip çalışmasını ve işbirliğini teşvik edin. Adamlarınızı bir araya getirin, onlarla bir ekipmişler

gibi konuşun. Esnekliği artırmak ve ilgi yaratmak için insanları birbirlerinin işlerini yapmaya teşvik edin.

İnsanlar bitmiş işlerini görmekten hoşlanırlar. Freeman, Fox ve Ortakları'nda danışma memurlarından mühendislere kadar herkes Humber Köprüsü'nün tasarımı ve yapımı ile ilgiliydi.

Köprü tamamlanınca şirket bütün çalışanların kendi köprülerini gidip görmeleri için gezi masraflarını ödedi.

Bu jestlerin maliyeti, oluşturdukları ekip çalışması karşısında çok küçüktür.

19

Tutarlı olun ve adamlarınız arasında gözdeniz olmasın. Ekip üyeleriyle iş dışı arkadaşlıkların iş başındaki

ilişkileri etkilemesine izin vermeyin. Bir okul veya spor arkadaşınız kötü davranır ya da kötü bir performans

gösterirse kendisine karşı başkalarına olduğu gibi davranın.

İnsanları kendilerine görev vererek ve projeler hazırlatarak daha fazla sorumluluk testinden geçirin. Yararlanabilecek herkese eğitim verilmesini sağlayın.

20

Ekibi bir arada tutabilmek için teşviklerden yararlanın. Ancak, uhasebe bölümü işlerdeki artışla baş etmeye çalışırken ve bu takdir edilmezken satış ekibinin ödül olarak Rio de Janeiro'ya gönderilmesi şirket moralini

olumsuz etkileyecektir. Çeşitli şubeler arasındaki dostça rekabet iyi sonuçlar verir. Her ekip kendini

toparlar.

Fazladan katkıda bulunan herkesi ödüllendirin.

21

Yanınızda çalışanlarla doğrudan ve açık konuşun: yetersizlikleri hakkında imalarda bulunmayın; yapıcı

eleştirilerde bulunun.

22

Statüleri ne olursa olsun tüm memurlarınıza saygıyla davranın. Sizden daha ast düzeyde veya daha az zeki olan birine karşı üstünlük taslamayın. Yanınızda çalışanların

takdir edilmeye ihtiyaçları vardır, ama fazla övgüden de kaçının.

23

Amirlerinizle konuşurken doğal davranın. Onlara, iyi çalışan insanları söyleyin; başkasının çalışmasının

şerefini üstlenmeyin.

İyi fikirleri iletin, ama bunları sizden çıkmış gibi sunmayın. İyi fikirler, onu çalıp kendine mal eden yöneticileri kısırlaştırır.

24

Memurlarınızı birbirleri hakkında konuşmaya teşvik etmeyin,

25

Bir anlaşmazlık varsa insanları bir araya getirin ve sorunu iyice tartışın.

Unutmayın, sizin başarınız yanınızda çalışanların başarısına bağlıdır. Onları zor anlarında yalnız bırakmayın,

patronca davranmayın; ihtiyacınız olan şey işbirliğidir. Çok kaprisli olmayın ve asla kin tutmayın.

26

Herkesin çok çalışabilmesi için kadronuzu dar tutun. Yanınızda çalışanlar başarılı olunca onlara fazladan çabaları için teşekkür edin ve kendilerini herkesin önünde övün. Ekibinize hak ettiği liderliği verin.

Yöneticiliği bir bilim dalı olarak tanımlayanlar, insan yönetme deneyimine hiç sahip olmamış olanlardır.

Çünkü insanlar en gelişmiş bilgisayardan bile daha karmaşık ve farklıdırlar. Bu bölümdeki öğütleri yerine getirin, ama insan yöneticiliğinin de, herhangi bir sanat gibi, uygulamaya ve yanlışlardan ders almaya

gerek duyduğunu unutmayın.


İnsanları yönetmek

Denetlenecek Eylemleriniz - Hedef tarih - Alınan Sonuç

2. İşe Eleman Alma

Siz ancak ekibiniz iyi olduğu ölçüde iyisiniz. Bu nedenle başarılı olmak için çevrenize yetenekli insanlar

toplamalısınız. Pek çok yönetici fazla becerikli astlarından korkar: bunun sonucunda da orta derecede başarılılar seçilir ve bunlar terfi ederler. İngiltere'de yılda altı milyon kişi iş değiştirmektedir ve bunun

başlıca nedenlerinden biri kötü seçimdir.

Yönetici kadroda çok sık eleman giriş çıkışı yapan şirketler kısa zamanda kötü işverenler olarak ün

kazanırlar ve çok aranan, yetenekli ve ellerinde pek çok seçim fırsatı olan insanlar bu şirketlere girmek istemezler. Sizin açınızdan en önemli beceri, yüksek nitelikli insanları seçip işe almaktır.

27

Biri şirketinizden ayrılmaya karar verdiğinde, nedenini öğrenmek için onunla bir görüşme yapın. O kişinin

amiri olarak ayrılma nedeniyle ilgili olabilirsiniz; bu nedenle bu görüşmeyi amirinizin ya da bir

meslektaşınızın yapması daha iyi olur.

Bu kişiler, işten ayrılanın geçiştirici açıklamalarıyla tatmin olmamalı ve gerçek nedeni aramalıdırlar.

28

Sizinle birlikte çalışanları kaybetmenin ve yerine yenilerini almanın doğrudan ve dolaylı maliyetini dikkatle

inceleyin. Kadronuzu her zaman yüksek motivasyon içinde tutun.

29

Biri işten ayrılınca yerine bir başka birini koymanın gerekli olup olmadığına karar verin. İş tanımını

inceleyerek ve ekibinize danışarak işten ayrılanın görevini dağıtabilir ve bir kişi eksik bir kadroyla çalışabilirsiniz. Böylece hem görevin maliyetini düşürebilir, hem de ekibinize daha çok yarışma fırsatı

sunabilirsiniz. Bir kişiye ihtiyacınız olsa bile, yine de randımanı artırmak ve belki de sürekli aynı işi, aynı insana yaptırmayı

önlemek için görevleri yeni bir dağıtıma tabi tutabilirsiniz.

30

İnsanları, sadece o andaki işlerinde iyi oldukları ya da sadakatle çalıştıkları için ödül olarak terfi ettirmeyin.

Amaç her zaman o göreve en uygun insanı atamak olmalıdır.

31

Görevlere gerçekçi ve işe uygun isimler verin. Müdür, yönetici ve danışman gibi terimleri sadece işin

mahiyeti bu olduğu takdirde kullanın.

ELEMAN SEÇİMİNDE YAPILACAK İLK İŞLER

Eleman kadronuzdaki bir boşluğu doldurmayı elbette istersiniz.

Ama en başta yapılması gereken işleri gözardı ederseniz mutlaka üzücü ve düzeltilmesi pahalı yanlışlar

yaparsınız.

32

Eleman alınacak görevin yazılı tanımı yoksa, bir iş tanımı (job description) formu hazırlayın. Böyle bir form

mevcutsa formu yeniden gözden geçirin. 32'nci sayfada böyle bir formun örneği verilmiştir.

Yeni kişiyle çalışacak insanları bir araya toplayarak bu işi daha verimli olacak şekilde yeniden

biçimlendirebilirsiniz. Belki de işe yeni teknoloji getirme zamanı gelmiştir.

33

Önemli unsurları gözardı etmemek için işe eleman alacağınız zaman daima, aranan personel özelliklerini

belirleyin. Bu gerekli ve istenen nitelikleri ayrıntılarıyla açıklayan bir tablo biçimindedir.

Nitelik çizelgesi hazırlarken analitik davranın. Görüşme gününde adayın bazı iyi noktalarını o kadar çekici bulabilirsiniz ki, kişinin zayıflıklarını gözardı edebilirsiniz.

Yanlış insanı işe almak pahalı bir işlemdir ve sonunda büyük bir ihtimalle işten atılacak bu insanın da meslek yaşamında hoş olmayan sonuçlara yol açabilir.

Duygusal davranmayın. İşe alınacak kişide bulunması gereken temel nitelikleri mutlaka araştırın. Gerekli

unsurlardan birinin bile eksik bulunduğu bir kişi reddedilmelidir.

34

Adil olun. Kişisel önyargınızın kararınızı etkilemesine asla izin vermeyin.

İşe alacağı kişilerde önyargılı ayrım yapan şirketler her zaman kaybederler.

Fotokopi makineleri satan bir kuruluşun hepsi de erkek olan 200 satıcı elemanı vardı; şirket, kadınların satış sırasında yapılması gereken gösteri için fotokopi

makinelerini taşıyacak kadar güçlü olmadıklarını ileri sürerek kadın satış memuru almamayı kararlaştırmıştı. Bir fotokopi makinesini tek başına taşıyacak kadar güçlü bir insan hiç gördünüz mü? Şirket kadın memur

almaya ikna edildikten iki yıl sonra kadın satıcıların üçü, en başarılı 20 satıcı arasına girdi.

Pek çok ülkede yaş nedeniyle ayrımcılık yapmak yasalara aykırıdır. Birini

45 yaşını aşmış diye geri çevirmekle olgun, deneyimli ve yeteneklerinin zirvesinde bir insanı kaybediyor olabilirsiniz.

35

İş içinde yer değiştirecek elemanların nitelikleri de yeniden gözden geçirilmelidir. Daha önce personelde aranan sağlığın iyi olması şartı, aynı personel artık büro dışı işlerle ilgilenecekse çok daha önemli bir hale

gelir.

ALINACAK ELEMANIN İŞ TANIMI (Job description)

Görevin adı: Satış Muhasebe Müdürü

Tarih:

Eğitim Derecesi: İş yönetimi mezunu

Çalışacağı yer: Satış Muhasebesi

Şirketin adı:

Alpha TV Kira Ltd. Şti.

Yönetim Bölümü

Sorumlu olduğu kişi: Şirket Muhasebecisi

Görevin tanımı: Tüm satış kayıtlarının doğru ve zamanında tutulmasını sağlamak ve borçlu hesapları kabul

edilebilir alçak bir düzeyde tutmak. Müdürlere düzenli olarak satış hesapları konularında rapor vermek.

Görev Sahibinin Yapacağı İşler; Görev Sahibinin Performans Ölçüsü:

A. Satış Muhasebe Sistemi

(1) Bilgileri doğru olarak kaydetmek; (Kayıtların doğruluk derecesi)

(2) Bilgi gönderen şubelerin izlenmesi; (Şubeler bilgileri zamanında gönderiyor)

(3) Her günün sonunda üretim bilançosu; (Bilançonun doğruluk derecesi/işlemlerin zamanında yapılması)

(4) Kredi kontrol sistemini doğru ve titiz bir şekilde uygulamak; (Kredi sahiplerinin bakiye hesap durumu)

(5) Dört ayı geçmiş hesapları şirket avukatlarına vermek; (Gecikmeden alınmış mahkeme kararları)

(6) Şirket muhasebecisine sistemi düzeltme konusunda öneriler getirmek; (Düzeltme önerileri sonunda

elde edilen gelişmeler)

(7) Müdürler için haftalık raporlar düzenlemek; (Raporların doğru ve zamanında verilmiş olması)

(a) Şube bazında satış miktarı

(b) Şirket ve şube bazında kredi kontrol durumu

(8) Kayıt ve bilgilerin güvenliğini sağlamak; (Güvenlik ihlallerine neden olup olmama)

Yetki: 25 sterline kadar ödenmemiş borçları silebilir. Daha yüksek miktarlar şirket muhasebecisine iletilmelidir.

B. Kadro

(1) Şirket muhasebecisiyle üzerinde anlaşılan kadro düzeyini korumak; (Doğru kadro düzeyi (Şu anda 2

satış muhasebe memuru, 1 kredi kontrol memuru, 1 daktilo)

(2) Kadroyu seçmek, eğitmek ve yönetmek; (Kadro performansı ve kadro giriş çıkışı)

(3) Kadrosunu hoş bir çalışma ortamında en yüksek randımanı elde edecek şekilde oluşturmak; (Genel

randıman Devamsızlık/işi bırakmak ve yeni personel alımı)

(4) Kadroya şirket sistemleri, politikaları, planları vb.

üzerine bilgi vermek; (Kadro her zaman bu konularda "bilgili")

(5) Şirket personel politikası içinde kalmak ve yasalara

(örneğin: İşçi sağlığı ve güvenliği yasası) uygunluğu sağlamak; (Sağlık ve güvenlik kayıtları, Bu konularda

çıkan anlaşmazlıklar)

Yetki: Üzerinde anlaşılan kadro düzeyi içinde çalışma yetkisi verilmiştir. Disiplin cezası verebilir, ancak

kadrosundaki elemanları işten çıkarmak için şirket muhasebecisinin onayını alması gerekir.

C. Büro Malzemesi

(1) Tüm büro malzeme ve makinelerinin kadro tarafından iyi kullanılmasını ve bakımın yapımcı firmanın

tavsiyelerine uygun olarak yapılmasını sağlamak; (Büro makinelerinde ortaya çıkan bozukluklar)

(2) Şirket muhasebesine gerekli büro makine ve malzemesinin değiştirilmesini önermek; (Malzeme uygunluğu)

Yetki: İzin almadan 200 sterline kadar harcama yapmak. Tüm büyük masraflar şirket muhasebecisi tarafından onaylanmalıdır.

D. Diğer İdari Bölümlerle İlişkiler

(1) Şube müdürleriyle bağlantı ve onlara kendi şubelerinin sarkan hesaplarını bildirmek; (Yöneticilerin son durum hakkında bilgilendirilişi,

Uyumlu ilişkiler)

Yetki: Mevcut satış hesapları politikası içinde kalmak.

ALINACAK ELEMANIN NİTELİKLERİ

Görev adı: Satış Müdürü

Tarih:

Milli Sanayi Psikolojisi Enstitüsü'nün araştırmalarına uygun olarak hazırlanan bu tablo iş yerinizdeki boşluğu dolduracak kişinin "profilini"

çizmenizde size yardımcı olacaktır. Bu tabloda el yazısı ile yazılmış yerlere, alınacak personelde size göre

aranması gerekli olan nitelikleri yazınız ve size göre önem derecesini işaretleyiniz. Bir aday sizin ihtiyaçlarınızın hepsini karşılayacak niteliklere sahip değilse işe alınması düşünülmemelidir.

Uygun olanı işaretleyin

A. Kişisel Nitelikler

1. Bedensel nitelikleri. Görme, işitme, güçlülük, dayanıklılık vb. konularda gereken özel nitelikler; sakat bir kişi uygun olabilir mi?

Sağlık -son iki yılda 10 günden fazla küçük hastalıklardan dolayı işe gelmemezlik yapmamış olmak.

(Mutlaka Gerekli)

İyi ve işe uygun giyinmek (kimi zaman müşteri ile görüşecek. (Mutlaka

Gerekli)

2. Kişilik. Davranışlar, tavır, başkalarıyla veya yalnız çalışma yeteneği, oğun işe dayanıklılık, inisiyatif

kullanma.

Yoğun işe (ay yada yıl sonunda gerekebilecek yüksek çalışma temposuna)

dayanabilmek. (Mutlaka Gerekli)

İyi liderlik yeteneğine sahip olmak -bölümünde işten ayrılma oranı yüzde 10 dan fazla değil. (Olması Arzu

edilir)

3. İletişim kurma becerisi. Konuşma, yazma yeteneği telefonda konuşma tarzı vb.

Sözünü dinletebilmek (Mutlaka Gerekli)

Telefonda tutumu iyi olmak (Mutlaka Gerekli)

Mektup Yazabilmek (Mutlaka Gerekli)

4. Yaş sınırı

30'un üstünde olmak (30 yaşından küçük biri gerekli deneyime sahip olmayabilir). (Mutlaka Gerekli)

B. Becerileri

1. Öğrenim. Geçilen sınavlar, eğitimini yaptığı konular ve bu eğitimin düzeyi.

En az lise mezunu olmak. (Olması Arzu edilir)

2. Teknik, ticari, mesleki diplomalar, sürücü ehliyetnamesi.

Diplomalı muhasebeci olmak. (Olması Arzu edilir)

3. Meslek eğitimi geçirdiği konular, iş yönetimi, denetim, muhasebe, atın alma, hukuk, satış, bilgisayar, müşteri ilişkileri, kredi kontrol, lk yardım.

Sistematik idarecilik ve kredi kontrol eğitiminden geçmiş olmak. (Olması

Arzu edilir)

C. İş Deneyimi

1. Deneyim sahibi olduğu işin türü, çalıştığı kuruluşun boyutları

Perakende sektöründe en az 3 yıl çalışmış olmak. (Mutlaka Gerekli)

TV./Elektirik sektörü. (Olması Arzy edilir)

Perakende kredi/kiralama. (Olmaası Arzu edilir)

2. Bulunduğu mevkiler. Kıdemlilik düzeyi, hizmet yılı

En az üç kişilik kadrolu muhasebe idaresinde asgari üç yıl çalışmış olmak. (Mutlaka Gerekli)

3. Gerekli bilgi ve beceri.

Bilgisayarlaşmış muhasebe deneyimi. (Olması Arzu edilir)

Mahkemede başarılı borç tahsili. (Mutlaka Gerekli)

D. Özel Yetenekler

Mekanik ve el becerileri, dil yeteneği, rakamlarla ilişki, yaratıcılık, roblem çözme vb.

Yönetim düzeyinde yenilikçi bir anlayışa sahip olmak. (Olması Arzu edilir)

E. Durum

Oturduğu yer, kent dışına seyahat isteği, evden uzak kalabilme, hafta sonları çalışma, arabası olup

olmadığı vb.

Şehirdeki büroya yakın mesafede ikamet. (Mutlaka Gerekli)

Gerektiğinde cumartesiler dahil fazla mesai yapma isteği. (Mutlaka Gerekli)

F. Diğer Gereklilikler

İŞE UYGUN ADAY BULMAK

Artık hangi nitelikte bir eleman aradığınızı tam olarak bildiğinize göre araştırmaya iki taraftan

başlayabilirsiniz. Aradığınız kişi, a halen sizin şirketinizde çalışmakta olan ya da başka bir yerde çalışan biridir.

36

Kendi şirketiniz çalışanlarından birini atamanın avantajlarını düşünün. Böyle bir kişiyi hem sizin daha iyi değerlendirme şansınız; hem de onun sizin şirketiniz, ürünleriniz ve sistemleriniz konusunda bilgisi

olacaktır.

Kadrodan birini terfi ettirmek psikolojik açıdan iyidir. Kendi içlerinde terfi ettirme politikaları olduğunu iddia

eden şirketler bile, çoğu zaman yetenekli elemanlarını eğitip, terfi ettirmek yerine dışardan adam alırlar.

37

Boş mevkileri şirket içinde ilan tahtasında ya da şirket bülteninde duyurun. Uygun olmayan kimselerin başvurularını önlemek için gereken ve aranan nitelikleri belirtin.

Daha geniş bir seçime sahip olmak ve biraz rekabet yaratmak için hem şirket içinde duyuru yapmayı, hem de aynı anda ilan vermeyi düşünün.

38

İşe, firma içinden aday olanlar için kuralları değiştirmeyin. Prosedür herkes için aynı olmalıdır. Firma içinden gelen adaylar aranan niteliklere sahip olmalı ve yapılacak görüşmede kendilerini kanıtlamalı,

yapacağınız seçim testlerinden başarıyla çıkmalıdırlar.

39

Firma içinden gelen aday başarısızsa kendisine bunun nedenini açıklayın. Bu tavrınız hem söylentilere hem

de seçeceğiniz kişiye karşı kötü duygular beslenmesine engel olacaktır.

40

Bazı şirketler yöneticilerini iş için uygun bildikleri insanları önermeye teşvik ederler. Hatta bu amaçla teşvik

primi veren firmalar da vardır. Aslında bu kolay ve ucuz bir yoldur ama kendinize yakın kişileri önermenizin sakıncaları olabilir. Örneğin amcanızı işten atabilir ya da baldızınızı disiplin altına sokabilir misiniz?

Gizli ayrımcılığa çok dikkat edin. Büyük bir şirket sadece, epsi de beyaz olan elemanların arkadaşlarını işe

alarak ayrımcılık yapmıştı. Sonunda işe alma yöntemlerini değiştirmek zorunda kaldılar.

Aile ve arkadaşlar klikler oluşturdukları takdirde yıkıcı olabilirler. Çalışanların başarılı bir grubu iş kurmak üzere şirketinizden ayrıldıklarında müşterilerinizi de götürebilir.

Yapacağınız iş sözleşmelerine rekabet yapmama koşulu koyarak bunu önleyebilirsiniz ama, maddenin içeriği ve yazımı konusunda hukukçulara danışmanız yerinde olur.

41

Hem sizin hem başvuracakların zamanlarını boşa harcamamak için iş ilanınızı size uygun olmayan kişileri ayıklayabilecek biçimde düzenleyin.

42

iş ilanları için uygun medyayı kullanın. Eğer daha ucuz alternatifler daha uygunsa, pahalı olan yurt çapındaki basın ilanlarından kaçının; yerel basın ilanlarıyla yetinin. Sanayi kolunuzda deneyimli insanlara

erişmenin en iyi yolu genelde kendi işkolunuzun yayınlarıdır, yerel basına verilecek ilanlar da işe kolaylıkla gidip gelebilecek insanları size çekebilecektir.

43

İşe eleman alma kampanyanızın etkinliğini adayların sayısıyla değil, nitelikleriyle ölçün. Siz 800 başvuru arasında boğulurken iyi insanlar kapışılıyor olabilir.

44

Üniversite işe yerleştirme memurları ve meslek öğretmenleri uygun gençler bulmanıza yardımcı olabilecekleri için bunlarla ilişki kurun ve kendilerine tam bilgi sağlayın.

İş bulma merkezleri çok farklı çalışırlar. En iyileri işyerinizi ziyaret edip sizin aradığınız personel

niteliklerinize göre çalışma yaparlar. Bunlar bütün ön görüşmeleri yapıp size ancak işe yarayacak adayları

gönderirler. Ancak bazıları bu şekilde bir hizmet vermez, sadece adayların özyaşam hikayelerini gönderir ve sizin içlerinden birini görüşmek için seçeceğinizi umarlar.

45

Aynı görev için kısa bir süre önce başvurup seçilemeyen adayları yeniden gözden geçirin.

46

Üst düzey ya da uzmanlık mevkileri için uygun olduğunu bildiğiniz kişilere doğrudan doğruya yaklaşın.

Eğer deneyimli bir kelle avcısı (iş için başka firmalardan eleman ayartıcı) kullanırsanız yıllık ücretin yüzde

30'u kadar bir para ödemeye hazır olun.

ELEMAN SEÇİMİNDE İLK ELEME

Elinizde bir dizi aday varsa bunların içinden işe yaramayacakları bir an önce ayıklamak isteyeceksiniz.

47

İyi adaylar başka işverenlerle de konuşuyor olabilecekleri için, leman alma işini hızlandırın, ama acele karar

vermek zorunda kalmayın. Konuyu daha fazla düşünmeye ihtiyacınız olsa bile tüm adaylara 24 saat içinde

yanıt verin.

48

Adaylara işe başvuru formuyla birlikte iş tanımı ve şirket hakkında bilgi göndermeyi de düşünün. Dürüstçe

cevap vermeme ihtimalini azaltmak için, aday başvuru formunda verdiği tüm bilgilerin gerçek olduğuna dair imza atmalı ve sahte bir bilgi verdiğini saptadığınız takdirde derhal işten çıkarılmayı kabul ettiğini

belirtmelidir.

49

Adayları personel özelliklerine göre eleyin. Doldurulmuş bir başvuru formundan edineceğiniz bilgi bir

özyaşam öyküsünden çok daha fazladır. Özyaşam öyküleri genellikle profesyoneller tarafından hazırlanan sanat eserleridir. Bunlar gerçekte

aldatmamakla birlikte yanlış yola götürebilirler. Telefonla yapılacak bir evet/hayır soruşturması bile, aranan koşullardan bir ya da birkaçını taşımayan

adayları bir iki dakika içinde eleyebilir.

50

Küçük memuriyetler için adayın başvuru formunu kendisinin doldurduğu konusunda hemen karar

vermeyin. Bunların okur yazar olup olmadıklarını kontrol etmek akıllıca bir davranış olabilir.

ELEMAN SEÇİMİ GÖRÜŞMESİ HAZIRLIKLARI

Araştırmalara göre seçme görüşmesi adayların işlere uyumluluğunu rastlantısal olarak sağlamaktan sadece

yüzde üç daha yararlıdır. Ama bu yüzde, herhalde teknikten çok, seçme görüşmesini yapan yöneticilerin

becerisini yansıtmaktadır.

İyice planlanlanmış ve beceriyle uygulanan bir görüşme size ilk elemeyi geçenleri ayrıntılı olarak inceleme fırsatı verecektir.

51

Başvuru formlarını dikkatle inceleyin ve hangi cevabın daha fazla araştırmaya gerek gösterdiğini saptayın. Adayların daha önceki işlerinden çıkış nedenlerini öğrenin; gerçeği bulmak ve belirsiz tarihleri açıklığa

kavuşturmak için sık sık soru sormak zorunda kalacaksınız.

52

Görüşmede ihtiyaç duyacağınız herhangi bir bilgi ya da dokümanın yanınızda olmasına dikkat edin.

53

Her görüşme için yeterli zaman ayırın ve notlarınızı yazabilmek için kendinize iki aday arasında zaman tanıyın. Adayları bekleme odasında bir arada tutmayın. Bu, hem insanlarda bir huzursuzluk, hem de

organizasyon yeteneğiniz hakkında kötü bir izlenim yaratabilir.

54

Görüşmeyi konuşulanların dinlenmeyeceği ve müdahaleler olmayacağı bir yerde yapın. Çevre önemlidir -ne

sizin ne de görüşme yapılan kişinin dikkati dağılmamalıdır.

Sekretere adayların adlarının ve görüşme saatlerinin yazılı olduğu bir liste verin. Sekretere adaylar hakkındaki izlenimlerini sorarsanız görüşeceğiniz kişiler hakkında yararlı bilgiler edinebilirsiniz.

56

Aday sayısı çoksa, her birinin polaroid bir resmini çekip görüşme notlarına iğneleyin. Bir günü görüşmeyle geçirdikten sonra onları tekrar hatırtamak istediğiniz zaman bu fotoğraflar size yardımcı olacaktır.

57

Adaylarda şirket konusunda iyi bir izlenim bırakmanın önemini unutmayın ve bunu kadronuza anlatın. Yorulmuş ve sıkılmış olsanız bile, bunu çevrenize belli etmeyin.

ELEMAN SEÇİMİ GÖRÜŞMESİ TEKNİĞİ

Adaylarla karşılaştığınızda insan sarrafı olarak becerinize güvenmek isteyeceksiniz, ancak içgüdü hiçbir zaman, araştırmacı bir görüşmenin yerini tutamaz.

58

İçgüdünüze ya da ilk izleniminize güvenmeyin. Başkaları hakkında hüküm verirken tarafsız olmakta güçlük çekiyorsanız, aradığınız personel niteliklerini kendinize sık sık hatırlatın.

Ani hoşlanma ya da hoşlanmamalar çoğunlukla adayın başka birine benzemesinden kaynaklanır. Adayları

"bu da öyle..." klişesine sokmaktan kaçının. Bir aday hakkında karar vermek o kadar da basit değildir.

59

Adayları rahat ettirin. İnsanlar görüşme sırasında her zaman sinirli olurlar. Onları rahat ettirirseniz işe

uygunluklarını daha iyi değerlendirebilirsiniz.

60

İşi anlatın ama beğendirmek için abartmaya kaçmayın. Adaya varsa işin olumsuz yanlarından söz edin.

Satış müdürleri genellikle bu konuda güçlük çekerler: yüz yüze konuşmayı güdüsel olarak insanları ikna

için bir fırsat olarak görebilirler.

61

Görüşmeyi kontrol edin ve amacından ayrılmamasına dikkat edin. İşi tanımladıktan ve aday tarafından

sorulabilecek soruları yanıtladıktan sonra adayın ilgisinin devam edip etmediğini sorun. Görüşme sırasında konuşmanın yüzde 25'ten fazlasını siz yapmamalısınız.

62

Adayı hayalinizde görev başında canlandırmanıza yarayacak sorular sorun. Falan filan durumda ne

yapardınız? Ya...? Eğer...?

63

Adayın sahip olduğunu iddia ettiği bilgiyi sınayın. "Bu tür bir mağazada stok miktarı sizce ne olur?" "Bu

sanayide pazarlama, satış oranının yüzde kaçına mal olur?"

64

Bir rakibin yanında çalışan insanlar size başvurursa, onlarla konuşurken dikkatli olun ve onların bilgi ve

becerilerini sorgusuz kabul etmeyin. Sırlarınızı açıklamayın -karşınızdaki casusluk etmeye gelmiş olabilir.

Şunu da unutmayın: eğer başvuran kişi şimdiki işvereninden size iş getirmek istiyorsa, gelecekte sizin elinizdeki işleri de alıp götürebilir.

65

Adayın söylediği her şeyi dikkatle dinleyin, normal olarak söylenenlerin ötesinde, duygu ve davranışları açığa çıkacak ses farklılıklarına dikkat edin.

Görüşme sırasında kısa notlar alın ama oturma biçimini adayın yazdıklarınızı göremeyeceği biçimde düzenleyin.

Adaylar kendi şanslarını zedeleyecek bir şey söylediklerinde hemen kaleme sarılmayın -bu durumda güvenlerini sarsabilirsiniz. O noktayı aklınızda tutun ve bir iki dakika sonra not alın, ancak kuşkulu alanı da

iyice soruşturun.

Açık sözlü olun, sahip olduğunuz kuşkuları hemen dile getirin -karşınızdakinin aradığınız personel niteliklerine ve arzulanan noktaların çoğuna sahip olup olmadığından emin olmanız gerekir.

Adaylarla yapılan görüşme araştırıcı olmalıdır. Bu, sosyal bir sohbet değildir. Yeni bir personel almak çok önemlidir, yapılan hatalar pahalı ödenir.

66

Yüz ifadeleri ve vücut hareketleri de yararlı ipuçları verecektir. Karşınızdaki kişinin ani hareketleri huzursuzluk belirtisidir -belki de araştırmanız gereken bir konuya

değinmiş olduğunuz anlamına gelir.

67

Adayı konuşması için teşvik edin ama onu yönlendirmeyin.

"Bu iş erken kalkmayı gerektirir, her sabah 4.30'da kalkmanın sizi mutlu edeceğini kabul edebilir miyim?" demek yararsızdır.

"En son sabahın dört buçuğunda ne zaman kalkmıştınız?" şeklindeki bir soru, dayın düşüncesini daha açık bir şekilde belirleyecektir.

68

İnsanlar hakkında görüşme yeteneklerine göre hüküm vermeyin. Dışadönükler kendilerini sunmada daha iyidirler ve onlara hemen ısınabilirsiniz. Dışadönüklük bazı işler için iyidir, bazı işler için de değildir. Tek

başına çalışılacak işlerde bunun tersi olanları seçmek daha doğru olur.

Çok uygulama geçirdikleri için bu tür görüşmelerde uzmanlaşmış insanlara karşı tetikte olun -bunlar

soracağınız soruları tahmin edebilirler, sizden gelen istemdışı işaretleri sezebilirler, kusursuz sorular sorar ve aslında yalan söylemeden yanıltıcı olabilirler.

69

Görüşme sırasında bir kişinin işe uygun olmadığı ortaya çıkınca bunu kendisine açıkça söyleyin. Kendinizi sıkıntılı hissedebilirsiniz ama adayları aldatmak korkaklıktır ve onları işe alınacakları umuduyla gönderip

sonra bir mektupla ve hatta hiç yazışmayarak düş kırıklığına uğratmanız şirketinizin görüntüsünü zedeleyebilir.

SEÇİLENLER VE SEÇİLMEYENLER

Kadro seçimi her zaman bir ölçüde kumardır, ancak adayın doldurduğu "formu" dikkatle inceleyin ve mümkün olduğu kadar az şeyi şansa bırakın.

70

Vereceğiniz görevler kısa bir süre sonra artmayacaksa, çok fazla nitelikli birini seçmeyin. Verilen iş kendilerine az gelen insanlar sıkılıp işi terk edebilirler.

71

Başka bir yerde daha sürekli bir iş ararken kısa süreli bir işe razı olacak adaylara karşı tetikte olun. Birini üç aylık eğitimden geçirdikten sonra kabul edilebilir bir performans düzeyine gelmeden elinizden

kaçırabilirsiniz. Bu konudaki kuşkularınızı dürüstçe dile getirin.

72

Sık sık iş değiştiren adaylara karşı dikkatli olun. Bunlar çoğunlukla eski yöneticilerini suçlarlar ve 15 ay

içinde sizi de suçlayacaklardır. Ekibinizde dürüstlükten yoksun insanlar istemezsiniz.

73

Adayın ekibinizin diğer üyeleriyle uyumlu olup olamayacağını düşünün. Adayı çalışacağı bölümde yarım gün geçirmeye davet edin.

74

Mesleklerinde başarı ve ilerleme göstermiş olan insanların başarılarını devam ettirebileceklerini unutmayın. Başarı göstermesini engelleyen birtakım talihsizliklerinden şikayet eden adaylara karşı -açıklamaları ne

kadar inandırıcı olursa olsun- dikkatli olun.

75

"Kötünün iyisini" seçme isteğinize direnin. İş için uygun olmadığını daha önce denediğiniz birini seçmek

çok geçmeden aynı süreci tekrarlayacağınızın garantisidir.

76

Birden çok uygun aday olduğu takdirde içlerinden en iyisini belirlemek için "Seçme testleri"nden

yararlanın.

77

Karar vermekte acele etmeyin -özellikle de size çok hevesli görünen bir adaya kanmayın. Kararınızı

verdikten sonra bir daha düşünün. Müdürünüz yeni elemanı seçme işinin çok uzun sürdüğünü ya da yeni eleman bulma maliyetinin yüksek olduğunu söylerse, kendisine yanlış kişiyi seçmenin maliyetini hatırlatın.

SEÇME TESTLERİ

Uygun adayların becerilerini göstermeleri gerekecektir. Pek çok yönetici bir adayın görev için gerekli bilgi ve beceriye sahip olduğunu kabul etme yanlışını yapmışlar ve sonra da böyle düşündükleri için pişman

olmuşlardır. Siz çok daha dikkatli olmalısınız.

Becerileri ölçmek için testlerden yararlanın. Bir televizyonun arızasını teşhis, bir daktilo yazma sınavı,

iskonto hesabı yaptırma, yabancı dil gerekliyse o dilde konuşma uygulaması, sürücülük testi vb. gibi elemanın alınacağı işle ilgili testler uygulayın. Yetenekli adaylar becerilerini göstermekten mutlu

olacaklardır.

79

Üst düzey veya kilit mevkilerini doldururken davranış, zeka ve kişilik testleri uygulamak da yararlı olur.

Bu tür testlerin şirket dışındaki uzman kuruluşlar tarafından yapılması daha doğrudur.

80

Elemeleri geçmiş ve son karar aşamasına gelmiş adayları bekletmeyin -yoksa onları kaybedersiniz. Kararınızda yardımcı olması için onları tekrar şirkete getirip test edin.

SON KONTROLLER

Tüm elemelerden sonra, hala işe alınması düşünülen bir kimse kalmışsa talihli sayılırsınız, ancak şimdi bile iş teklifinde bulunmaya hazır değilsiniz.

Elemeyi hiçbir aday geçememişse her şeye yeniden başlamanız gerekecektir.

Bu sizin için güç olsa da, işe yanlış adamı almaktan çok daha iyidir.

81

Sağlığın önemli olduğu yerlerde işe kabulü sağlık muayenesi koşuluna bağlayın. Seçilen adayın şirket

doktorunuz tarafından muayene edilmesini sağlayın.

82

Mesleki ve akademik nitelikleri gösteren belgeleri her zaman isteyin. İnsanlardan ne kadar az kanıt istendiğini düşünürseniz, neden o kadar çok uydurma iddialarda

bulunulduğunu anlarsınız.

Sürücü ehliyeti gereken işlerde ehliyetler de mutlaka dikkatle incelenmelidir.

83

Referansları her zaman kontrol edin. Başarılı adayın en son iki iş yerine telefon edip adayın size söylediklerinin doğruluğunu araştırın. "Demek üç yıl 12 kişilik bir bölümü başarıyla yönetti:" Böyle bir

saptama size adayın ne olup ne olmadığı hakkında hemen bir fikir verir. Ama mümkünse düşünceleri değil, rakamları ve gerçekleri öğrenin. "Telefonda referans veremeyiz" yanıtıyla karşılaştığınızda ısrar edin ve

sadece birkaç noktanın doğrulanmasını rica ettiğinizi söyleyin; pek çok yönetici bunu kabul edecektir.

Yazılı referanslar genellikle belirsizdirler ve işe yaramazlar, ncak elinizde sadece bunlar varsa, onları da

kararınızda kullanın.

En küçük bir memuru kaybetmek ve yerine yenisini bulmak, pek çok gizli masraflarla birlikte, genellikle çok pahalıya mal olur. İşe eleman almanın ve dikkatli bir seçimin önemi çoğunlukla anlaşılmaz. 25 yaşlarında

olan ve emekliliğine kadar şirketinizde kalacak alt düzey bir yönetici seçmek milyarlarca liralık bir yatırım

demektir. Şirkete mal veya malzeme almak için böyle bir yatırımı yapacak olsaydınız çok derin araştırmalar ve yönetim kurulu toplantıları gerekecekti. İşe eleman almanın önemi çoğu iş yerinde tam olarak

anlaşılmış değildir. Oysa işinizdeki hiçbir karar sizin için bundan daha önemli olamaz.

52


İşe eleman alma

Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alınan sonuç

3 Planlama

Bir müdür ya da bir üst düzey yöneticisi olarak şirket çapında uzun vadeli hedefler, yani strateji

belirlemekle yükümlüsünüz. Eğer orta dereceli bir yönetici iseniz aylık ve yıllık planları ve tahminleri onaylamak durumundasınız. Alt

düzey bir yönetici iseniz, kısa vadeli, günlük, saatlik ve hatta zaman zaman dakikalık planlar yaparsınız.

Günümüzde planlama bölümü olan şirketler azalmıştır:

planlama yöneticilerin işidir. Strateji granit taşa yontulmadığı için şirketin önüne çıkan yeni durumlar

karşısında her düzeydeki yöneticiler daha esnek olmalıdırlar.

Değişmeye gereksinim olduğunu kabul etmeyen şirketler hızlı bir düşüşe geçebilirler ve yönetimde yapılan

değişiklikler, önetici ekibin başarılı veya başarısız olmasında belirleyici bir rol oynar.

84

Yöneticinizden şirket planları hakkında bilgi isteyin. Böylece bu planlar içindeki rolünüzü daha iyi

anlayabileceksiniz.

85

Yöneticinizle sizin performansınızın sınanabileceği somut başarı hedeflerinde anlaşın. Belirsiz hedefler işe

yaramaz. Yöneticiniz böyle hedefler belirlenmesine hazır değilse, hedefleri ve performansınızın nasıl ölçülebileceğini kendiniz önermelisiniz.

86

Elde edileceğine inanmadığınız hedefler üzerinde asla anlaşmayın. Bunun yerine, kuşkularınızı kesin bir şekilde dile getirerek bir anlaşmaya varın.

Yöneticinizin sizden kıdemli olması sizi korkutmasın -fikirlerinizi açıkça söyleyin.

87

Her hedefiniz için, devamlı gözden geçirilen, yapılacak işleri ve tamamlanma zamanlarını ayrıntılarıyla

veren bir plan yapın.

88

Planın işleyişinin sürekliliğini sağlamak için diğer yöneticilerle planlama toplantıları yapın. Yapılacak işleri

belirleyip, bunlar üzerinde bir anlaşmaya varın.

89

Değişmeleri ustaca gerçekleştirin. İnsanların yeni duruma karşı kuşkuları ve korkuları için hazırlıklı olun:

"Ama biz bu işi hep böyle yapmıştık," veya "Bu asla işe yaramaz," diyeceklerdir.

İnsanlar eski yöntemleri terk etmekten sıkıntı duyabilirler, ma siz planınızdan vazgeçmeyin. Değişim ihtiyacını yeniden açıklayın, insanları bilgilendirin; pek az durum sessizlik kadar kaygı vericidir.

İnsanlar fikirlerinizi deneyip anlayınca, yapılan değişimin yararını göreceklerdir. Ekibinizi değişim

planlamasına katın ki, onlar da heyecan duysunlar. Yenilikler yapan, ilerici şirketlerde çalışanlar alanlarında

önde olmaktan gurur duyarlar.

Kadronuzdaki yaşlı insanların değişikliğe uyum sağlamaları daha uzun sürebilir ve bunlar yeniliği kabul etmek için danışmanlığa gerek duyabilirler.

90

Finans ve ticaret basınını izleyin. Japonya'da çalışan nüfusun çoğu sürekli okumaları nedeniyle kendi sanayileri ve rakipleri konusunda bilgiye sahiptirler.

Ekibinize okumayı bir görev olarak verin ve onların önemli makaleleri seçmelerini ve haberleri size

iletmelerini isteyin.

91

Plan yaparken danışmaktan kaçınmayın. Alt düzeydeki insanların da yararlı bilgilere sahip olabileceklerini

unutmayın. Müşterilerle doğrudan doğruya ilişki içinde olan insanlar güçlü birer bilgi kaynağıdır.

92

İnsanlara başarmaları gereken şeyleri dikte etmeyin -hedefleri birlikte kararlaştırarak desteklerini sağlayın

ve gerekirse ikna edin. Dürüst hedefler belirleyin ve iş yerinizdeki iç çekişmelerden uzak kalın.

Orta derecede satışlar tahmin eden bir satış müdürü, satışlar patlar ve üretim bölümü talebi

karşılayamazsa ya da ürünü sevk edecek yeterli araç yoksa, kutlanacak değildir.

Dürüst ve açık bir şekilde, sürekli olarak tartışılmayan planlar hedeflerine ulaşamazlar.

93

Ekibinize sadece ellerinden geleni yapmalarını söylemenin hiçbir yararı yoktur. Onlara yapmaları gerekeni

söyleyin; açık seçik hedefler belirleyin. Ancak bu hedefleri belirlerken onların da görüşlerini alırsanız çoğu daha olumlu davranacaktır. Eğer onlara

kendi hedeflerinizi zorla benimsetmeye çalışırsanız, bunlar ne kadar mantıklı olsa bile, direnecekler, sizin üstünlük taslayan davranışlarınızdan hoşlanmayacaklardır.

94

Kuralları değiştirmeyin. Eğer ekibinizle hedef konusunda anlaştıktan sonra hedefleri çoğaltırsanız, güvenlerini kaybedersiniz.

Hedeflerini değiştirmenizden sonra insanların size karşı dürüst olmalarını beklememelisiniz.

95

İyi bir planlama için not almak şarttır. Gelecekte başvurmak üzere notlarınızı ve hesaplarınızı saklayın.

Müdürünüz sizi olasılıkla unuttuğunuz konularda dikkatle sorgulayacaktır.

UZUN VADELİ PLANLAMA

Amacınız doruğa yükselmekse, meselelere uzun vadeli bakmayı öğrenmelisiniz.

Dikkatleri hedef üzerinde odaklaştırmak yeterli olmaz. Oraya varacak yolu da planlamak gerekir.

96

Müdürünüzün strateji planlaması için kendisine bilgi ve fikir iletin. Piyasa eğilimlerini araştırın -üst düzey

yönetim belki de yön değiştirmelere başvurarak rakiplerin önünde kalmanın yolunu bulabilir.

Sigara içmemek moda olunca British American Tobacco Şirketi, adını BAT Sanayi'ye dönüştürüp tütün piyasasından uzaklaştı. BAT Sanayi, Eagle Star

Sigorta, Wiggins Teape ve çeşitli sanayi alanlarında çalışan başka şirketleri satın alarak şirketler grubunu

doğru yola soktu.

97

Yaratıcılığı teşvik edin, stratejik planlama için fikir üretme toplantıları düzenleyin. Toplantıda belki de hoş

bir fıkrayla havayı yumuşattıktan sonra bir tabloya fikirleri dökün ve "Şirket hangi yeni pazarları

araştırmalıdır?" ve "Müşteri hizmetini nasıl daha iyileştirebiliriz?" gibi sorular sorun.

Herkesin fikrini söylemesini isteyin ve insanların önerileri eleştirmelerine izin vermeyin. Fikirlerin üstüne

fikir üretmek onları reddetmekten daha yararlıdır ve böylece ekibiniz düşünce alanında daha güvenli ve atılgan olur. Fikir üretme toplantıları normal bir tartışmadan daha çok işe yarar önerileri ortaya çıkartır.

Sizin rolünüz teşvik etmek ve insanları -özellikle de grubun daha sessiz olanlarını- fikirlerini söylemeye

yüreklendirmektir.

Ayrıntılı düşünmenin ve daima daha iyi müşteri ilişkileri tekniklerini aramanın önemini belirtin. Nashua Corporation fotokopi ve bilgisayar malzemeleri pazarına girerek, ürettiği temel ürün olan kağıdı daha çok

satmıştır.

Ekibinizdeki herkes yaratıcıdır -onların fikirlerini çekip çıkarmak sizin görevinizdir.

98

Ekibinizi olayın içine katın. Çok büyük şirketlerde bile fikir iletişimi sağlamak mümkündür. Pek çok ülkede

ticari çıkarları olan Unilever Firması her düzeydeki personelin fikir üretmesine hazır bir kuruluştur. Unilever

bu yolla, lanları basılı duyurular aracılığıyla merkez bürosunun dikte ettiği şirketlerden daha çok başarı sağlamıştır.

99

Geçmiş performansları inceleyin. Planları tahminlere değil, gerçeklere dayandırın. Her yıl kaynakların daha iyi kullanımını planlayın. Yüzde 20'lik bir şirket büyümesi planlıyorsanız yüzde 20 daha çok insan veya

yüzde 20 daha çok makineye ihtiyacınız olmamalıdır- büyüme size ekonomik yararlar da sağlamalıdır.

100

İşi planlamaya bir satış tahminiyle başlayın; bu size öteki bölüm planları için temel oluşturacak ve daha

fazla muhasebe elemanı almaya, yeni bir şube açmaya, daha fazla eğitim gibi şeylere ihtiyaç olup olmadığını gösterecektir.

Satış tahminlerini geçmiş performansa ve ayrıntılı bir araştırma temeline oturtun. Ekonomik eğilimleri,

mevsim değişikliklerini ve sanayinizdeki diğer tanımlanabilir döngüleri izleyin -mutlaka gerekiyorsa satışta

bir artış tahmininde bulunun; tahminler gerçekçi olmalıdır.

101

Her tahminden geriye doğru planlama yapın ve aşama aşama nelere ihtiyaç duyacağınıza karar verin.

İnşaat yöneticilerinin eski binanın yıkılıp arsanın ne zaman temizleneceğini, temellerin ne zaman açılacağını, çeşitli malzemenin ne zaman geleceğini gösteren bir iş akış şemaları vardır; bazı işler aynı

anda yapılabilir: örneğin; arsa temele hazırlanırken tuğlalar getirtilse de, duvarcılar temeller tamamlanmadan çağırılamazlar. Siz de aynı şekilde yeni bir ürünün dizaynını, üretimini, atışını, yeni

şubeler açmayı bir iş akış programı şeklinde planlayabilirsiniz.

102

Uzun vadeli planları sistemli bir şekilde gözden geçirip düzeltin. Mevcut müşterilere daha çok mal satma

yöntemleri geliştirin ve yeni müşteri kazanma yollarını deneyin. Satın alma nedenlerini ve bunlardaki değişimleri araştırın.

103

Üst düzey yöneticiler şirket çapında standartlar belirlemelidirler: telefonlar üç kere çalmadan cevaplandırılmalı, mektuplara 24 saat içinde karşılık verilmeli, ulaşım araçları her gün yıkanmalı gibi.

Bunlar oluruna bırakılmayacak kadar önemlidirler ve her düzeyde yönetici bu çeşit standartları ciddiyetle uygulamalıdır.

104

Planı anlatın ve ekibinize şirketin hedefleri konusunda sürekli bilgi verin. Pek çok şirket, kendi personeline şirket hedeflerini tanıtan görev bildirileri yayınlarlar.

Ekibinizin şirketin hedefleriyle ilgili olmadığını ya da anlamayacağını sanmayın; bölüm toplantılarında mevcut bilgileri açık bir şekilde verirseniz onların bağlılıklarını kazanır ve ekip çalışmasını geliştirirsiniz.

105

Acil durum planlarına sahip olun. Kötümser olmayın, ama bazı aksiliklerin olabileceğini de kabul edin.

Olabileceğini hiç ummadığınız bir kriz çok daha kötüdür. Kendi kendinize, "Bize malzeme veren bu kuruluş

greve giderse ne yaparız?" "Uzun süre elektrik kesilirse, üretimi nasıl sürdürürüz?" diye sorun. Başınıza daha da kötüsü gelirse, gelecekte bundan ders alarak hazırlıklı olun.

106

Bir şirketler birleşmesi ya da yeni bir şirket satın alma söz konusuysa herkese uyum göstermeleri gerekeceğini anlatın. Endişeleri önlemek için tüm ayrıntıları mümkün olduğunca çabuk duyurun. Yazılı

bildiriler gönderecek yerde ilgili herkesle konuşun.

KISA VADELİ PLANLAMA

Sizi şirketin geleceğini kontrol edeceğiniz yere getirecek olan terfiyi, önce kısa vadeli planlamada uzman

olduktan sonra kazanabilirsiniz.

107

Bu ay, bu hafta ve bugün için kısa vadeli bir planınız olsun.

108

Günlük bir "yapılacak işler" listesi hazırlayın. Bu listeyi, her gün sonunda yapılanları çizerek yenileyin.

109

Düşünecek zaman ayırın; ekibinizin sizi bir şeyler karalarken ya da boşluğa bakarken görmesinden

kaygılanmayın. Bir yönetici

"gezerken" de, toplantılara katıldığı zamanlardaki kadar düşünüyor olabilir.

110

Öncelikleriniz konusunda karar verin: size göre acil olan mı öncelikli olmalı, yoksa önemli olan mı? Bir

görev siz zevk alıyorsunuz diye acil değildir, o nedenle işinizin sevmediğiniz yanları üzerinde de çok çalışın. Bunlar üzerinde ne kadar başarılı olursanız, onlardan da o kadar daha çok zevk alacaksınız.

111

Bir ajanda tutun ve eğer uygunsa duvarınıza bir planlama çizelgesi asın.

Sekreteriniz varsa ajandalarınızı her sabah karşılaştırıp aynı duruma getirin.

112

Toplantıları, görüşmeleri veya ziyaretleri çok sık aralıklarla planlamayın. Aceleyle bir sergiye gidip

dönebilmek için size yıllık rapor vermek isteyen müdürünüzü, hatta işe alınacak yeni elemanı bekletmeyin.

113

Toplantılarda zamandan tasarruf etmek için önceden toplantıyla ilgili bir gündem hazırlayın.

114

İşiniz birikirse şirkete bir saat erken gidin, trafik sıkışıklığına yakalanmamanın tadını çıkarın ve herkes gelmeden önce üç saatlik işi tamamlayın. İşinizi eve götürmekten kaçının.

Neden yöneticilerin çoğu hep işle meşgul görünmek zorunda olduklarına inanır? İnsan sakin bir şekilde

oturup gideceği yolu dikkatle planlamadan ve ihtiyaçların listesini yapmadan bir yolculuğa çıkamaz ki.

İşinizi planlamaya da en az bir yolculuğa çıkıyormuşçasına dikkat edin -planlama için harcanan zaman iyi kullanılmış bir zaman demektir.


Planlama


4 Organize Olmak

Siz ve ekibiniz hedefinizi belirledikten sonra sıra o hedefe ulaşmaya gelir. Şirketin eleman, para ve

materyalden oluşan kaynakları sizi hedeflere eriştirecek araçlardır.

Hepsi de değerli olan bu kaynaklardan en iyi şekilde yararlanmak için organizasyon becerisine ihtiyacınız

vardır. Amacınız şirketinize yaptıracağınız yatırımlara ve kullanacağınız, sorumlu olduğunuz kaynaklara karşılık iyi bir kazanç sağlamaktır.

Eğer kaynaklarınızın yeterli olmadığına inanıyorsanız, sorunu hemen amirinizle görüşün. Ancak amirinize

isteğinizi onaylatacak geçerli gerekçeleriniz de olmalıdır.

115

Kaynakların çok bol olamayacağını unutmayın: size verilecek ek tek bir kişi bile başka bir bölümü önemli

bir elemandan yoksun bırakabilir. Amiriniz sizinle aynı fikirde değilse ve ek personele, yeni bir bilgisayara ya da daha geniş bir bütçeye

ihtiyacınız olmadığını söylerse, size daha etkili nasıl çalışacağınızı da açıklamalıdır. Müdürünüzün sizi bir

kenara itmesine izin vermeyin -başarılı olabilmeniz için, gerçek bir sorun olarak gördüğünüz şeyin tatmin edici bir çözüme kavuşması mutlaka gereklidir.

116

Sadece çok önemli konularla ilgilenebilmeniz için, telefonlarınızı ve beklenmedik ziyaretçilerinizi sekreteriniz

süzgeçten geçirmelidir. Siz yönetmek için para alıyorsunuz, resepsiyon memuru olarak çalışmak için değil.

117

Kadronuzdan randımanı artıracak öneriler isteyin. İyi fikirleri uygulayın ve elemanlarınıza önerilerinin

hakkını verin. Lucas

Industries ve Ford üretim önerilerine karşılık nakit ve tatil ödülleri vererek önemli tasarruflar sağlamıştır. Öneri kutularına mektup atmak en iyi fikirleri ortaya çıkarmaz: insanları önerilerini açıklamaya davet edin.

118

Elemanlarınızın randımanlarını artırmalarına yardımcı olun. Satış elemanlarınız masa işleri değil satış

yapmak isterler. Bu nedenle onlardan istediklerinizi basitleştirin; sadece neden ve zamanında doğru bilgi

istediğinizi anlatın. İyi bir organizasyon herkesin, neye ve neden ihtiyaç duyulduğunu anlamasına bağlıdır.

119

Şirketten ayrılırken elemanlarınıza sizinle nasıl bağlantı kuracaklarını bildirin veya şirkete düzenli olarak

telefon edin.

120

Siz yokken kimin neden sorumlu olacağını açıkça bildirin. İşin aksamadan sürmesini garanti edin ve işinizin

bir kısmını yetenekli müdürlerinize vererek onlardan yararlanın. Elemanlarınızı fırsat buldukça bu tür deneyimlerden geçirirseniz ilerde haksız yere terfilerini de önlemiş olursunuz.

121

Bir işin takipçisi olarak ün kazanın. Meslektaşlarınız ve ekip arkadaşlarınız bazı şeyleri yapmayı veya belirli

bir tarihte size bilgi vermeyi kabul ettiklerinde, eğer sözlerinde durmayacak gibi görünüyorlarsa kendilerini

zorlayın. Daima, "en geç şu zaman" diye bir tarihte mutabık kalın.

EKİBİNİZİ ORGANİZE ETMEK

Ekibiniz bir spor takımı gibidir. Onları dikkatle seçmeli ve doğru olan yerlere yerleştirmelisiniz. Onların da

bir ekip olarak çalışmaya ve rakipleri geride bırakmaya ihtiyaçları vardır.

122

Kimin kime bağlı olduğunu gösteren bir organizasyon şeması yapın; bu şemadan herkese bir kopya verin

ve şemayı duruma göre gerektikçe yenileyin.

İnsanların işin çeşitli yanları konusunda değişik yöneticilere karşı sorumlu oldukları yapılanmalar, çok karmaşık sistemlerdir.

Herkesin kime karşı ve ne için sorumlu olduğunu bilmesi önemlidir. Yapılan işi kimin değerlendirdiğini,

yönlendirdiğini, onları kimin eğittiğini ve gerekirse işe son verdiğini bilmeleri gerekir. Son yıllarda organizasyon şemalarında basamak sayısı azaltılmakta ve basamaklar geniş tutulmaktadır.

Toyota ve diğer başarılı birçok şirkette sadece beş basamak bulunmaktadır. Size en yakın düzeyde çalışan idare edebileceğiniz kadar astınız olmalıdır ve bu sayı normalde 12'den fazla

değildir.

123

Her ekip üyesiyle yazılı bir iş tanımı konusunda anlaşın ve bunu performans değerlendirme görüşmelerinde

güncel duruma getirin.

124

Kimin kime bağlı olduğunu gösteren bir organizasyon şeması ya da iş tanımı var diye insanların işlerini dar

bir yoruma tabi tutmalarını beklemeyin. Eğer yönetici iyi değilse, kötü liderlik zayıf bir takım ruhu yaratır, iyi bir örgüt değil.

125

İnsanlara belirli sınırlar içinde hareket serbestisi tanıyın. Eğer yetkileri konusunda açık seçik bir fikre sahip değilseler, ya siz kendilerini durdurana kadar yanlışlar yapacaklar, ya da her kararı size bırakarak

çalışmanızı kesintiye uğratacaklardır.

126

Ekibinizi titizlikle seçin ve hemen altınızdaki astlarınızı kendiniz seçmekte ısrar edin. Şirketinizde personel

uzmanları varsa, işçi arama ilanlarını, ön eleme ve ilk mülakatı onlara bırakın; önerilerini dinleyin ama son kararı kendiniz verin.

Kadroları şişirmeyin: şirketinizin randımansızlığının bedelini müşterileriniz öder ve bu da şirketinizi rekabet edemeyecek duruma getirir. 1970'li yılların sonunda ICI zarardaydı. Sekiz yıl içinde, İngiliz petrol şirketleri

dışında vergi öncesi kazancı bir milyarı aşan ilk şirket oldu. Bu sadece kadroyu 40.000 kişi azaltmakla mümkün olmuştur.

127

Herkesin bilgi ve beceri düzeyini yapılan işe uygun hale getirmek için gerekli olan yönetici ve memur eğitimi belirleyin ve bu eğitimi sağlayın.

128

Daha büyük bir rekabet gücü için, insanların sorumluluklarını ve yetkilerini artırın. Çok kimse amirlerinin izin verdiğinden çok daha fazla katkıda bulunabilecek kapasitededir.

Karar vermeyi mümkün olan her yerde başkalarına bırakın.

Bu sizi yönetimde daha serbest bırakacağı gibi, ast kademelere yüksek nitelikli memur getirmenizi

sağlayacaktır.

ZAMANINIZI YÖNETMEK

Zaman, sahip olduğunuz diğer olanaklardan farklıdır -zamanın koşullarını değiştiremezsiniz. Her yönetici 12 ay öncesinden bir yıl daha yaşlıdır ve bir günde hep 24 saat vardır. Bir konuda yapacağınız bir yanlışlığı

düzeltebilirsiniz, ama boşa harcanmış bir saat bir daha geri gelmez. Sizi etkileyen üst düzey bir yöneticiyi düşünün. Her zaman bir telaş içinde midir;

hep koşuşturur durur mu? Elbette ki, hayır. Çünkü başarılı yöneticiler iyi organize olmuş, zamanını iyi kullanan yöneticilerdir.

129

Zamanınızın bir saatinin şirketinize maliyetini hesaplayın ve bunun karşılığını mutlaka vermeye azimli olun. Bir yönetici olarak planlamak, rganize etmek, denetlemek ve liderlik sağlamak için para alıyorsunuzdur; ve

ne kadar kıdemliyseniz, zamanınızı o kadar çok bu faaliyetlere ayırmak zorundasınız.

130

En az on iş gününde zamanınızı nasıl harcadığınızı yazın. Doğru bir sonuca varmak için her günü 15'er

dakikalık bölümler halinde ölçün: Salı, 2 saat telefon, toplantılara başkanlık 4,5 saat, okuma ve yazma 1 saat, yol 1 saat, atılınılan toplantı 1 saat, planlama ve düşünme yarım saat, kesintiler yarım saat.

Sonra da zamanınızı nasıl harcadığınızı görmek için bir şema (pie chart) çizin.

131

Şimdi kilit hedeflerinizi düşünün ve zamanınızı mümkün olduğu kadar iyi kullanıp kullanmadığınızı hesaplayın. Şu üç soru zaman tasarrufu sağlamanızda yardımcı olacaktır:

Hiç yapılmaması gereken işler yapıyor musunuz?

Bunlardan hangisini başkalarına aktarabilirsiniz?

Yaptığınız işler daha çabuk ve iyi bir şekilde yapılabilir miydi?

Invicta Eğitim programlarında bu soruların kendilerine sorulduğu 3000 yönetici haftada ortalama sekiz saat tasarruf yapacak yollar bulmuşlardır.

En büyük tasarruf genellikle ikinci soru yoluyla sağlanmaktadır.

132

Şimdi de ekibinizin üyelerine aktarabileceğiniz üç işi belirleyin.

Eğer sizin böyle işleriniz olmadığını düşünüyorsanız, o zaman işinizde özellikle iyi olduğunuz ya da zevk

aldığınız kısımları gözden geçirin; iş aktarmamanızın nedeninin bunlar olduğunu görebilirsiniz.

133

Amiriniz ya da meslektaşlarınız sizin fazla mesai yapmanız ya da şirketin kapanış saatinde evinize

gitmemeniz gerektiğini söyleyebilir. Oysa büyük ihtimalle gereken şey fazla mesai yapmak değil, şinizi iyi

planlamaktır.

Pek çok yönetici işini iyi örgütleyemediği için fazla mesai yapar. Bazı yöneticiler de işlerini aktarmaktan korkarlar, meşgul olmaları gerektiğine inanırlar.

134

Ekibinizden öncelikle öneriler getiren kısa raporlar ve notlar isteyin. Rapor verme sistemlerini kolaylaştıracak yolları düşünün.

Amirinize raporlarınızı zamanında verin.

135

Telefonla konuşmadan önce konuşacağınız hususların bir listesini hazırlayın ve başkalarını da kısa

konuşmaya özendirin.

136

Başkanlık ettiğiniz toplantılarda kararlı olun ve insanlara olgunlaşmış fikirlerle gelmeleri gerektiğini

hatırlatın.

137

İş saatleri içinde yolculuk yapacaksanız okuyup yazmak ve düşünmek için genel ulaşım araçlarını kullanın.

138

Kapınız açık olarak yönetin, ama iş dışı amaçlarla gelen ziyaretçileri de özendirmeyin. Eğer sizi uygunsuz

bir saatte ziyaret etmişlerse bunu kendilerine söyleyin. İşle ilgili ziyaretçilerin içeri girmelerinin mümkün

olduğu saatlerde kapınızı açık tutun, rahatsız edilmek istemediğinizde kapatın. İnsanlardan randevu almalarını isteyin veya daha sonra gelmelerini söyleyin. Açık alanlı bir büroda çalışıyorsanız daha da katı

olmalısınız.

139

Kısa süreler için gelen ziyaretçileri fazla rahat ettirmeyin -içeri girerlerken onlara doğru yürüyün ve

oturacak bir yer göstermeyin, kahve ya da sigara ikram etmeyin.

İş hakkında konuşun, sohbetten kaçınmak için, dolaysız ve doğrudan sonuca giden "Ee, Jack, Oxford bürosunu neden kasımdan önce açamayacakmışız?" gibi sorular sorun.

140

Ne kadar meşgul olursanız olun, büronuzu düzenli tutarak iyi örnek oluşturmalısınız. İşe gelemediğiniz takdirde bir başkası işinizi kolaylıkla devir alabilmelidir.

141

Hak ettiğiniz tatili tam olarak kullanın ve sağlıklı kalmak için iyice dinlenin. International Management Group'un kurucusu Mark McCormack her yılın ocak ayında ajandasında tatil günlerini işaretler -yetenekli

insanları işe aldığı ve mümkün olduğu zamanlar kendilerine iş aktarabildiği için bu yaşam biçimini

sürdürebilmiştir.

Yıllardır tatile zamanları olmadığını söyleyerek böbürlenen daha az yetenekli yöneticiler sizi etkilemesin.

ŞİRKETİN PARASINI YÖNETMEK

Bir şirketin bütçesini düzenlemekle ile bir evi idare etmek arasında pek çok benzerlik vardır. Masrafta aşırıya kaçmak çok kolaydır; önemli olan masrafları akıllıca yapmak ve kendi sınırlarınız içinde yaşamaktır.

142

Önceden kabul edilmiş bütçeler içinde kalın. Yüzde 3 veya 4'lük bir masraf fazlalığı ciddi görünmeyebilir, ama her yönetici bunu yapacak olursa, bu kar ile zarar

arasındaki fark demek olabilir.

143

Artan cironun mutlaka daha büyük kar demek olmadığını unutmayın. Yüklüce bir sipariş pek o kadar iyi bir

haber olmayabilir. Maliyetleri dikkatle hesaplayın ve karar vermeden önce iyi düşünün -belki de daha iyi koşullarda bir

anlaşma imkanı bulabilirsiniz.

144

Şirket parasını kendi paranız gibi harcayın. Ekibinizi masraflarını azaltmaları için özendirin, ısıtma,

aydınlatma, faks ve telefon masraflarını azaltın.

Ucuz fiyatlardan yararlanın. Bir şey satın alırken en ucuzunu

(ya da en pahalısını) seçmeyin ve her zaman indirim isteyin. Bayilerle sıkı pazarlık yapın, tavizler isteyin ve mümkün olan her durumda vadeli alışveriş yapın.

MADDİ KAYNAKLARI ORGANİZE ETMEK

Şirkete gereken yeni binaları, araçları, teçhizatı ve stokları seçerken de personel seçimi gibi dikkatle çalışın. Müşterilerinize en iyi hizmeti en ucuz verebilmeniz bunlara bağlıdır.

145

Elemanlarınızı gerektiği şekilde teçhizatlandırın. Ucuz teçhizat alarak tasarrufa kalkışmayın. Teçhizatın satın alma, kiralama, easing gibi yöntemlerle alınmasının yararlarını araştırın. CASE

şirketi elemanlarına çok iyi bakar ve mükemmel çalışma ortamı sağlar: onların aydın bir işveren olarak kazandıkları ün, yüksek nitelikli insanları kendilerine çekmektedir.

İyi çalışma ortamının yüksek maliyeti yüksek motivasyonlu işgücü ile kendini ödemektedir.

146

Kadronuzu teçhizatı tam olarak kullanacak şekilde eğitin. Siz ve ekibiniz modern telefon sisteminden tam

olarak yararlanıyor musunuz?

147

Koruyucu bakım sayesinde teçhizatınızından en yüksek randımanı sağlayın.

Araçlar ve tüm makineler üretici tavsiyelerine göre bakıma tabi tutulmalıdır

-onların bozulup kırılmalarını asla beklemeyin. Arızaların, israfın ve beceriksizliğin bedelini müşteriler öder.

SİSTEMLERİ GELİŞTİRMEK

Randımanı artırmanın yollarını sürekli arayın; bu da, hedefleri sürekli gözden geçirerek sistemleri

basitleştirmek demektir.

148

Ekibinizin iyi bir yönetimin önemini anlamasına yardımcı olun.

Herkes kuruluş içinde bilginin nasıl aktığını ve buna neden gerek duyulduğunu anlamalıdır.

ORGANİZE OLMAK

Yeni teknolojiden tam olarak yararlanın. Eğer uzman değilseniz, size gerekli olan teçhizat konusunda

bağımsız ve uzman bir danışmanlık arayın, ksi takdirde paranızı boşuna harcamış olursunuz.

149

Ekibinizi yılda bir kere bir araya toplayın ve bölümünüzde kullandığınız standart belgeleri tek tek gözden

geçirin. Yararlı bir katkı sağlamayan belgeleri ortadan kaldırın.

150

Çalışma alanındaki yerleşimi iş akışına uygun olarak düzenleyin. Evrakların büroda dolaşımıyla yitirilen

zaman genellikle gözardı edilir. İnsanlar nakliyeci firmanın büro mobilyasını indirdiği yerde oturuyor olmamalıdırlar.

Randımanın işleri doğru olarak yapmak, etkinliğin ise doğru işler yapmak olduğunu unutmayın. Siz hem

randımanlı, hem etkin olmalısınız. İyi organize olmuş bir yönetici olarak organize olmamış meslektaşlarınız gibi sürükleneceğiniz yerde, siz

çalışmanızı kontrol altında tutabilmelisiniz.


Organize olmak


5 Kontrolü Elde Tutmak

Planlamayı yaptınız ve artık hedefinize ulaşmak için kaynaklarınızı ustaca organize etmeyi biliyorsunuz.

Şimdi sıra çalışmanın kontrol edilmesinde. Kontrol, her şeyin olması gerektiği gibi olduğunu denetlemek için performansın izlenmesidir.

Herhangi bir sapmanın ciddi boyutlara ulaşmadan düzeltilmesi için gerekli doğru bilgilere ihtiyacınız vardır.

151

Performansınızı adım adım ölçmelisiniz. Yirmi yıl önce en başarılı şirketlerde bile yöneticiler toplantılarda bir ay öncesinin sonuçlarını tartışırlardı, ancak bugün bu zaman farkı bir şirketi kontrolden çıkarabilecek

kadar uzun sayılmaktadır.

Büyük satıcı şirketlerin merkezleri şimdi bilgisayarları aracılığıyla ülke çapındaki şubelerinin karlarını saati

saatine bilebilmektedirler.

152

Hedeflerinize erişemiyorsanız başkalarını, rakiplerinizi, ekonomiyi, işçi sendikalarını ya da paranın değişen

değerini suçlamayın. Sorumluluğu kabul edin, sizi tekrar doğru yola sokacak bir planı hazırlayın ve bunu amirinizle görüşün.

153

Sürekli baskı yaratmayın -bu, hem ekibinizin hem sizin sağlığınızı bozacaktır. Davranışlarınız zorbaca ya da

tehdit edici ise devamsızlığı ve işçi çıkışını artırırsınız.

İnsanlar sizin ne beklediğinizi bilmelidirler. Sık sık yanlış anlaşılma ya da belirsizlikler söz konusu olursa,

yetenekli insanlar işi terk edeceklerinden tüm kadronuzla yakın ilişki sürdürmeyi ihmal etmeyin.

154

Kapalı bir kapının ardından yönetmeyin. İş alanını dolaşın ve her şeyden haberiniz olsun ama ille de sorun

bulmaya uğraşmayın. "Herhangi bir sorun var mı?" diye sormayın. "İşler nasıl?" veya "Her şey yolunda mı?"

konuşmaya başlamak için daha iyi açılış sözleridir. Genelde gereksiz konuşmaktan kaçının ve insanlara

onların düşünmesini istediğiniz belirli sorular sorun; örneğin, "Bu sabah ne kadar sipariş geldi?" veya "ABC'nin çeki geldi mi?" gibi.

155

İnsanlarla sadece aksaklıklar olunca konuşmayın ve işler iyi gittiğinde -ki, u çoğunlukla böyledir -onlara

teşekkür etmeyi unutmayın.

156

Bir şeyden hoşlanmadığınız zaman dürüst olun -barışı korumak için sorunları gözardı etmeyin; kadronuzun

küçük ayrıntılara dikkat etmelerinde ısrarlı olun.

Bu konuda taviz vermeniz doğru bir tutum olmaz.

157

Bağırmayın, küfür etmeyin, sinirlenmeyin. Kontrol, kendini kontrolle başlar. Siz kibar ve kararlı iseniz

ekibiniz de sizin gibi olacaktır. Onlara iş içinde ve dışında saldırgan davranışların meydana getirdiği

zararları anlatın. Hoşnutsuzluğunuzu hoş bir şekilde dile getirmeyi öğrenin -sesinizi yükseltmek sizi daha ikna edici yapmayacaktır.

158

Sorunları çözmek için hızlı ve kararlı bir şekilde, çok acele etmeden hareket edin. İki kere ölçün, bir kere kesin.

159

Her türlü israfı aza indirin. Maliyetleri kontrol edin, fazla kilometre yapmış olmak, şehirler arası telefon

etmek, özel telefon etmek ve özel yazışmada bulunmak gibi kötü kullanımları önleyin. Odanın ısısında 2

derecelik bir indirim insanları rahatsız etmez ama büyük bir tasarruf sağlar.

160

Her zaman şirket politikası içinde çalışın. Bir politika hoşunuza gitmiyorsa onun değiştirilmesi için güçlü

gerekçeler hazırlayın; ama bu arada mevcut politikayı izlemeye devam edin.

161

Amirinize sizin kadronuza talimat vermemesini söyleyin. Amiriniz sizi aşmakta ısrar ederse kontrolu

kaybedersiniz. Karmaşıklığı önlemek için ekibinize sadece sizin görev verebileceğinizi açıklayın.

162

Başkanlığını yaptığınız toplantılara tam zamanında başlayın.

Hemen işe girişin ve gecikmeleri hoş karşılamayın. Herkesi konuşmaya katarak tartışmaları belli bir sınır

içinde tutun. Toplantı karar tutanaklarını hemen dağıtın, kimin neyi ne zamana kadar yapmayı kabul ettiğini belirtin, onra da yapıldıklarından emin olmak için işleri izleyin.

163

Toplantıları kısa tutmak için saatini yemekten hemen öncesine denk düşürün, toplantıda yiyecek ve içecek vermeyin, ya da sandviç getirterek bir iş yemeği olmasını sağlamayın. Günün sonunda yapılan toplantılar

genelde daha kısa olur ama o saatte insanların en verimli anında olmalarını bekleyemezsiniz.

164

Başka bir müdürün başkanlığını kötü bir şekilde yaptığı toplantılara katılırsanız bunu kendisine usulünce

söyleyin. Bu sizin kendi müdürünüz de olsa sorunu kendisine başbaşa kaldığınızda anlatın. Kötü yönetilen toplantılar herkes için zaman israfıdır.

MALİ KONTROL

Para kontrolünü muhasebecinize veya muhasebe bölümüne bırakmayın. Kontrolü tam olarak elinizde tutmanız için işin mali yönleri hakkında bilgi edinmeye ihtiyacınız vardır.

165

Şirketin kredi kontrol politikasını sıkı bir şekilde uygulayın. Bir satış, arası bankaya yatana kadar yapılmış sayılmamalıdır. Vadesi gelmiş alacaklarınızı canlılıkla izleyin ve ödemeyi geciktirmek isteyen büyük

şirketlerden korkmayın. Sizin paranız onlara değil, size faiz kazandırmalıdır.

166

İdari hesapları idari olmayan kadro ile de konuşarak onların hem işle ilgilenmelerini hem de masrafları

dikkatle kontrol etme gereğini anlamalarını sağlayın.

167

Ödemelerinizin zamanlamasını kontrol edin ve borçlarınızı gereğinden önce ödemeyin. Peşin ödeme

iskontolarından ancak gerçekten sizin için yararlıysa faydalanın.

Alınan malların faturalarını dikkatle inceleyin. Nakit parayı akıllıca yatırın. Ekibinize dikkatli bir bütçe kontrolunun nakit akışını nasıl geliştirdiğini anlatın.

168

Ekibinize isteklerini kontrol ettiğinizi göstererek masraflarda kötü kullanımı önleyin. Ayrıntıları sorun ve makbuz isteyin. Arabaların kilometre kullanımlarını kontrol edin.

Her önünüze gelen kağıdı otomatik olarak imzalamayın -o zaman birinin yolsuzluk yaptığını sizden önce

maliye müfettişi öğrenebilir.

Masraf kuralları herhangi bir yanlış anlaşılmaya imkan vermeyecek kadar açık olmalıdır.

169

Fiyatlandırma sorumlusu sizseniz aşırı tedbirli olmayın; pazardaki yerinizi saptayın ve yatırımınızın gerektirdiği değeri almayı hedefleyin. Başarılı şirketlerin kendi alanlarının en ucuz hizmet veren şirketi

olması pek enderdir.

170

İskonto yapmaktan kaçının. Kardan feragat etmek yerine fiyatı haklı kılın. Pazarınızda iskonto

gelenekleşmişse, fiyatları iskontodan sonra karlı olacak şekilde düzenleyin.

Ödün vermek zorundaysanız bunu karşılıklı yapın -karşılığında bir şey isteyin: avans ya da kademeli ödeme gibi.

ELEMANLARIN PERFORMANSI

İnsanlar genellikle bir şirketin en değerli kaynağıdır, ancak bazı şirketler, sıkı mali kontrolle ve kaliteye

verdikleri öneme rağmen, müdür ve kadrolarının bireysel katkılarını ölçmek için pek bir çaba göstermezler; oysa bunlar için para ödenmektedir ve tıpkı öteki kaynaklar gibi kendilerine ödenen bedelin karşılığını

vermelidirler. Ekibinizin her üyesinin performansını sistematik bir şekilde izleyin.

171

Yüksek standartlarda ısrar edin -bundan azını reddedin. "Biz sadece kusursuz mal üretir ve kusursuz satış

sonrası servisi sağlarız" deyimine uygun olarak sıfır kusur politikasını benimseyin.

Memurlarınız elbette ki yanlış yaparlar, ama siz onlardan yüzde 95'lik bir oran ya da çaba isterseniz alacağınız sadece budur.

Şirketiniz değil yüzde 5, yüzde 1 başarısızlık oranıyla bile ayakta kalamaz.

Pilotlara ara sıra düşme ya da hemşirelere bebekleri kucaklarından düşürme izni verilebilir mi?

172

Kadronuzu inisiyatif kullanmaya özendirin. Sorun çözme ve bir krizde iyi tepki göstermenin terfi için aranan

nitelikler olduğunu anlatın ama insanlar yanlış yaparlarsa kızmayın. Olayı sakinlikle konuşun ve onlara

öğrenmelerinde yardımcı olun.

173

Kadronuzdaki devamsızlığı ve işçi değişimini ölçün ve analiz edin. Yıllık işçi hareketi oranı, bir yıl içinde

işten çıkan insan sayısının 100'le çarpılması ve yıl boyunca var olan ortalama işçi sayısına bölünmesiyle hesaplanır. Şirketinizden bir

yılda 25 kişi çıkıyorsa ve ortalama çalışan sayısı 200 ise, o zaman işçi hareketi (25/200) çarpı 100 = yüzde 12,5'tur.

İşçi hareketi yüzde 10'un, veya devamsızlık oranı (tatiller dışında) yüzde 3'ün üstündeyse dışardan suçlu aramayın. Bunun nedenlerini şirket içinde, önetim biçiminde arayın. İşe

gelmeme oranı yüzde 5'se ve bölümünüzde 20

kişiye ihtiyaç varsa, 20 kişinin devamlı çalışmasını sağlamak için 21 kişi istihdam etmek zorundasınız. Yine de pazartesileri ve cumaları eksik elemanla çalışmak zorunda kalabilirsiniz. İyi yöneticilerin bölümlerinde,

kötü havaya veya kamu taşıma araçlarına ve hatta grip salgınlarına rağmen işe gelmeme ve işçi hareketi oranları düşüktür.

Bazı bölümlerde devamsızlık/işçi hareketi özellikle yüksekse, u bölümlerdeki işleri daha ilginç ve yarışmacı yapmanın yollarını aramanız gerekir.

174

İnsanlara kendilerine güvenilmediğini hissettirmeyin. İşleri konusunda samimi bir ilgi gösterin ve sorular sorun. İnsanları gizlice gözetlemeyin ya da onları beklenmedik bir anda şaşırtmayın. Göstereceğiniz

güvenin yüzde 99,5'u size geri dönecektir, ama saf da olmayın.

Hasta olduğu için gelmeyen personeli aniden evinde ziyaret etmek ya da telefon ederek sağlık durumunu

sormak, önemsiz şeyler için istenen izinleri reddetmek hiç de hatalı değildir.

175

İşyerinizde dolaşırken "havaya" karşı duyarlı olun. Elemanlarınız mutsuzsa bunu bilmeniz gerekir.

Elemanların arasındaki düşmanlık belirtileri konusunda uyanık olun.

176

Şirketinizin performans değerlendirme sistemi yoksa amirinize gidip, sizin kaydettiğiniz ilerlemeleri

ayrıntılarıyla konuşmak istediğinizi söyleyin. Sizi savsaklamasına fırsat vermeyin -bunun sizin için önemli

olduğunu söyleyip birlikte şunları yapmak istediğinizi anlatın:

1. İşinizin kapsamını gözden geçirmek, iş tanımınızı güncelleştirmek ve işin önem sırasındaki değişmeleri düşünmek.

2. Son altı aydır hedeflerinize ulaşma açısından gerçek performansınızı ayrıntılarıyla tartışmak.

3. Yönetici becerilerinin her birindeki (bunun için bu kitabın başlıklarını sıralayabilirsiniz) yeterliğinizi analiz etmek.

4. Gelecek altı ay için ölçülebilir performans hedefleri koymak.

5. Güçlü noktalarınızı artırmak, zayıf yanlarınızı düzeltmek ve potansiyelinizi geliştirmek için ihtiyacınız olabilecek bilgi ve becerilere sahip olmanızı sağlayacak bir eğitim planı çizmek.

Daha sonraki sayfalarda yüzlerce şirket tarafından kullanılan bir yönetici performansı değerlendirme formu

göreceksiniz. Bunu kendi kullanımınız için dosya kağıdı boyutlarında büyültebilirsiniz.

Karmaşık değerlendirme formları insanın aklını karıştırabilir; burada verilen formun gücü basitliğinden kaynaklanmaktadır. 10 üstünden not verilerek ya da karelerin içi işaretlenerek cevaplandırılan okul tipi

testler bu konuda fazla yararlı olmaz. Bizim verdiğimiz formun 3'üncü aşaması daha fazla araştırmaya olanak tanımaktadır.

Amirinizin bu iş için ikna edilmesi gerektiğini görürseniz sakın şaşırmayın. Size şu itirazlarda bulunabilir:

"Çok meşgulüm"; "Ama ben seni her gün görüyorum"; "Bizim bu formlara ihtiyacımız yok"; "Onsuz da bugüne kadar geldik" ve "Ben hoşlanmadığım bir şeyi

görürsem sana haber veririm."

Bu itirazların hiçbiri geçerli değildir. Performansınızın tam bir değerlendirilmesini isteyin ve günlük

konuşmaların yeterli olmadığında ısrar edin. Stok durumu ve mali işler de günlük olarak kaydedilir ama yine de belirli aralıklarla daha sıkı bir kontrole tabi tutulur.

Amirinizin isteksizliğinin gerçek nedeni büyük bir olasılıkla heyecandan kaynaklandığı için kendisine

güvence verin ve bu, ğer ikiniz için de yeni bir şeyse, bundan ikinizin de ders alacağını belirtin. Belki ilk

birkaç kontrol biraz acemice olur ama, daha sonra ikiniz de o güne kadar nasıl bunu yapmadan idare ettiğinize şaşırırsınız.

YÖNETİCİ PERFORMANSlNIN DEĞERLENDİRİLMESİ

AMAÇ

Bir şirket ancak her düzeydeki yöneticilerinin idareleri etkiliyse başarılı olabilir.

Burada verdiğimiz performans (verim ve başarı) değerlendirme testi yöneticinin sistemli bir şekilde

yoklanmasında temel olarak kullanılacak biçimde geliştirilmiştir. Kişilerin amirleriyle her gün ilişki içinde olması önemlidir ama yeterli değildir en azından yılda bir ya da ideal olarak altı ayda bir, bu konuda

ayrıntılı bir görüşme yapmak gereklidir.

YÖNTEM

Bunun için aşağıdaki yöntem tavsiye edilir:

1. Brifing (konuyla ilgili bilgi verilmesi)

2. Her iki katılımcının birbirlerinden bağımsız olarak doldurdukları birer form kopyası. Yorumlar "değerlendirici" tarafından kurşunkalemle yazılacaktır.

3. Özel olarak başbaşa ve kesintisiz yapılan görüşme.

4. Tamamlanan formun değerlendirenin kıdemli amiri tarafından görülmesi.

5. Takip. Planın uygulanması ve izlenmesi.

1. Aşama: Verilen İşin Kapsamının Gözden Geçirilmesi

Güncelleştirilmiş bir iş tanımı hazırlayın. İşte yapılacak her sorumluluk değişikliğini, öncelik ve tanım

değişikliğini tartışın.

2. Aşama: Son Görüşmede Kabul Edilen Hedeflere Ne Ölçüde Ulaşıldığının İncelenmesi:

Kabul edilen hedefler - Varılan nokta - Aradaki farkın nedeni

3. Aşama: Yönetici Becerilerinin İncelenmesi

Aşağıdakilerden Neleri Yapabiliyor:

Orgonizasyon: ...elemanları, kadroyu, teçhizatı ve zamanı akıllıca kullanıyor... hedef tarihleri aşmıyor...

sistemleri inceleniyor ve güncelleştiriyor... mümkün olan yerlerde sorumluluk aktarıyor... acil durumların üstesinden geliyor... kendi yokluğunda sürekliliği sağlıyor.

Kontrol: ...boğmadan idare ediyor... önemli bilginin kendisine dönüşünü sağlıyor... yeterli kayıt tutuyor... her astıyla sürekli ilişki kuruyor... "erken uyarı işaretleri"ni fark ediyor.

Liderlik: ...iyi örnek oluşturuyor... güven ve sadakat duygusu uyandırıyor...

yüksek standartlardan vazgeçmiyor... ekibi ortak bir amaçta uyum içinde çalıştırıyor... tutarlı/adil davranıyor... hedef belirliyor... ekibini bilgilendiriyor... ekibini işe bağlı tutuyor.

Planlama: ... uzun vadeli ve gerçekçi planlar yapıyor... gerçekçi hedefler koyuyor... kısa vadede iyi plan hazırlıyor... ajanda tutuyor...

öncelikleri belirleyebiliyor.

Kodro seçimi: ...özlü iş tanımları ve personel nitelikleri hazırlıyor...

personel seçimini başarıyla yapıyor... işe alınacaklarla ustaca mülakat yapıyor... doğru kararlar vererek iyi seçim yapıyor... gerektiğinde seçme testleri uyguluyor... daima referans arıyor.

Performans değerlendirme: ... mantıklı hükümler veriyor... insanların güçlü yanlarını, zayıflıklarını,

güçlüklerini, potansiyelini görebiliyor ve gereğini yapabiliyor... tüm astlarıyla düzenli performans denetim

toplantıları yapıyor.

Kadronun eğitimi ve geliştirilmesi: ...güncelleştirilmiş şirket/bölüm/kısım eğitim planı yapıyor... gereken eğitim hedeflerini belirliyor... uygun eğitim yöntemlerinden yararlanıyor... yapılan eğitimi kaydedip

değerlendiriyor...

Karar verme: ...gereken ölçüde düşünmeden karar vermekten kaçınıyor... tüm gerekli bilgiyi topluyor...

uygun olan yerlerde danışıyor... çıkacak sorunları önceden görebiliyor... ilgili kişilere danışmanlık yapabiliyor.

İletişim: ... kendisini açıkça ifade edebiliyor... gerektiğinde kısa ve özlü mektup ve not yazabiliyor...

dinlemeyi biliyor... telefonu iyi kullanabiliyor... sonuç alınabilen toplantılar yönetiyor...

Yorumlar: ...

4. Aşama: Bir Sonraki Yarı Yıl İçin Kararlaştırılan Hedefler

Burada verilen hedefler somut olmalı, hedef tarifleri belirlenmelidir.

5. Aşama: Bir Eğitim-Geliştirme Programının Kabulü

Aşama 1-4 yöneticinin eğitim ve geliştirme eksikliklerinin belirlenmesine yardımcı olacaktır. Belirlenen eksikliklere göre nasıl bir eğitim planı uygulanması gerektiğini açıklayınız.

177

Yönetici Performansının Değerlendirilmesi testini sayfa 95'te verilen testle değiştirip bunu personele uygulayın ve sonuçları değerlendirin.

178

Ekibinizi bir araya toplayıp uygun formları -personel ya da yönetici formlarını -dağıtın ve çalışma performansını sistematik olarak gözden geçirmenin amacını ve yararlarını açıklayın. Sizin de aynı formu

kurşunkalemle dolduracağınızı ve bunun toplantıda tartışıldıktan sonra mürekkepli kalemle yeniden

yazılacağını anlatın.

Bu değerlendirmenin yararlı olması için, sizin yönetim biçiminizi de sorgulayabilecek dürüst bir görüş alışverişi olması gerektiğini ısrarla anlatın. Onlara her şeyi forma yazabileceklerini söyleyin.

Görüşmeler için kesin saatler belirleyin, bu saatlerde rahatsız edilmemeyi mutlaka sağlayın ve kesintilere

izin vermeyin.

Görüşme yapacağınız kişiyi iyi karşılayarak gerilimi azaltın, atta belki bir fincan kahve ikram edin ve beş

aşamadan oluşan görüşme sırasında dürüstlüğe olan ihtiyacı hatırlatın, bu görüşmenin bir fırsat olduğunu vurgulayın: "Biz aynı ekibin üyeleriyiz. Çalışmamızdaki verim ve başarımız birbirimize bağlıdır."

1. Verilen İşin Kapsamının Gözden Geçirilmesi

İşin fonksiyonlarını tartışın. İş tanımı belgesi önünüzde olsun ve işte bir değişiklik, hatta bir öncelik değişimi dahi olsa, tanımı güncelleştirin. Yeni şeklini daktilo ettirip dağıtın.

2. Kabul Edilen Hedeflere Ulaşılma Derecesinin Tartışılması

Konulan hedefler, ölçülebilir hedefler olduğunda her iki taraf da amaca ne ölçüde ulaşıldığını bilir. Eğer başarılı olunamamışsa, aşarısızlığın gerçek nedenlerini bulun ve kişinin hatalarını anlayıp öğrenmesine

yardımcı olun.

3. Gerekli Olan Temel Becerilerin İncelenmesi

İşin gerektirdiği önemli becerileri ve kişinin bunları kullanıp kullanamadığını tartışın. Ne, ne zaman, nasıl,

kim, hangi gibi sözcüklerle başlayan, kişinin kendini anlatımına açık sorular sorarak onun başarı ve başarısızlıklarından, güçlü ve zayıf yanlarından ve karşılaştığı güçlüklerden söz etmesini sağlayın. Sonra da

konuyu netleştirmek için, adece evet/hayır yanıtı gerektiren kendi içine kapalı sorular sorun.

Kişinin sözlerini dikkatle dinleyin. Daha fazla bilgi almak için onu yönlendirici ve düşündürücü sorular

sorun. Yeni sorularınızı, onun suskunluk anlarından yararlanarak sorun ve konuşmanın yüzde 40'ından fazlasını siz yapmamaya çalışın.

Kişinin başarılı yönlerinin hakkını verirseniz o kişi eleştiriyi de kabul edecektir. Fikirlerinizi her zaman somut

örneklerle destekleyin. Sorunlar ve yanlışlar vakit geçirilmeden tartışılmalı, eğerlendirme için

biriktirilmemelidir.

3. Aşamadaki her noktaya aynı sırayla ve sadakatle bağlı kalmayın -form size yardımcı olmak içindir. Özellikle sorunları birbiri ardından tartışmaktan kaçının. Anlaştığınız hususları yazın ve karşınızdaki kişinin

yazdıklarınızı görmesine izin verin.

4. Yeni Hedefler Üzerinde Anlaşma

Hedefler üzerinde anlaşmaya vardığınızda onları bu bölüme yazın. Hedeflerin iyi tanımlanmış olması

gerektiğini unutmayın. Kalite, iktar ve maliyet hedefleri ve son tarihler üzerinde anlaşın.

Hedefleri gerçekçi yapın, iyimser bir kişinin görüşünün ılımlılaştırılması veya kendine daha az güvenen

birinin daha hırslı olması için onun teşvik edilmesi gerekebilir.

ELEMANLARIN PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ:

3. Aşama: Çalışma Performansının Ayrıntılı İncelenmesi

Aşağıdakilerden neleri yapabiliyor

çalışma kalitesi ve derecesi: ...sürekli yüksek standartlı iş çıkarıyor...

pek az yanlış yapıyor... sıkışık anlarda iyi çalışıyor... yüksek bir çalışma temposuna sahip.

Bilgi: ...işin her yönü hakkında iyi bilgiye sahip... İşiyle ilişkili konularda iyi bilgisi var... işe ilişkin dış

konuları izliyor.

İnisiyatif: ...kendi inisiyatifiyle çalışmasına güvenilebilir... fazla denetime gerek göstermiyor... doğru

kararlar veriyor...

Orgonizasyon ve planlama yeteneği: ... düzenli çalışıyor... metodik... öncelikler belirliyor... ileriyi düşünerek güçlükleri önceden hesaplıyor...

Güvenilirlik: ...bir iş ona bırakılabilir... bir şeyin sık sık hatırlatılmasına gerek olmuyor... "işi sonuna kadar

götürüyor"

Davranış: ...dürüst... işleri düzeltme yolları öneriyor... "görevin ötesinde" çalışmaya hazır... gerektiğinde

başkalarına yardıma istekli... şirketle özdeşleşmiş.

İlişkiler: ...meslektaşlarıyla iyi geçiniyor... anlayışlı... müşterilere kibar ve etkin davranıyor... işbirliğine hazır...

İletişim becerileri: ...kendini açıkça ifade edebiliyor... dinlemesini biliyor... kısa mektup/not yazabiliyor...

telefonu iyi kullanıyor.

Zaman: ...dakik davranıyor.

Diğer gerekli unsurlar

5. Bir Eğitim Planı Üzerinde Anlaşın

Toplantıda ortaya çıkan eğitim ihtiyaçlarını karşılamak için bir plan hazırlayın. Otomatik olarak dış eğitimi düşünmeyin -öğrenmenin çoğu

"şirket içinde" yapılabilir, ama bunun doğru dürüst planlanması gereklidir.

İş yerinde ya da dışarda kısa süreli kurslar bilgi ve beceriyi geliştirmekte yararlı olabilir. İnsanları, kendilerine daha fazla iş vererek, müşteri ve bayileri ziyaret ettirerek ya da işte görev değişiklikleri yaparak

daha büyük görevlere hazırlayabilirsiniz, ma terfi vaat etmeyin.

İnsanların kendi gelişmeleri için sorumluluk kabul etmelerini sağlayın ama sizin onları kontrol etmenizi

beklememelerini de belirtin. Uygun olan durumlarda onları mesleki nitelikler kazandıran akşam kurslarına veya diğer eğitim süreçlerine katılmaya teşvik edin.

Görüşmenin sonunda tamamlanmış formu bir kere okuyun ve görüştüğünüz kişiden bunu bir özetlemesini isteyin. Değerlendirmeyi umutlu olarak bitirin -kişi işine hevesli ve güvenli olarak dönmelidir.

Değerlendirme için zaman sınırı koymayın. Görüşme hedeflere vardığınız zaman sona erer. Üst düzeydeki

insanların değerlendirilmeleri, orumluluklarının ve işlerinin daha geniş çaplı olması nedeniyle daha uzun

sürer; ancak rehberliğe ihtiyacı olan alt düzey bir elemanın görüşmesi de aynı derecede uzun sürebilir.

Performans incelemeleriyle maaşlar arasında bir bağlantı kurulmamalıdır. İnsanlar kazançlarını etkileyeceğine inandıkları zaman güçlükleri kabul etmekte isteksiz davranırlar.

Politikanız kişinin aldığı ücreti işe alındığının senesine gözden geçirmek ise, elemanlarınızı işe girişlerinden

üç ay sonra değerlendirerek, daha sonra da bunu altı ayda bire çıkararak bu sorundan kurtulabilirsiniz.

Böylece yıllık ücret görüşmesi, yapılan performans değerlendirmeleri arası bir tarihe gelmiş olur. Düzenli bir performans değerlendirmesi yılda iki kere form doldurmak değildir. Bu, ekibinizin her üyesinin verim ve

başarılarını artırmak için yapılan ortak bir çalışmadır ve onların başarısı aynı zamanda sizin başarınız olacaktır.

179

Kadronuzu kendi performanslarını izlemeye yönlendirin.

180

Hedeflere doğru ilerlemedeki gelişmeyi görüşmek üzere sık sık ara toplantılar yapın.

181

İşler aksi gidince, insanları suçlamak yerine nedenleri arayıp sorunu çözmeye çalışın.

182

Kadronuzu sorunları belirtmekten korkacak duruma getirmeyin. Sinirlenmenizle ün salmanız o insanların yanlışlıkları büyük çaplı krizlere dönüşene kadar saklamalarına yol açar. İnsanları size yanıtlar getirmeleri

için yüreklendirin.

183

Beceri İzleme ve Eğitim Şemasını kullanarak ekibin yeteneklerinin güncel durumunu izleyin. Böylece

tatillerde yeterli yedekleme sağlayabilecek ve önemli görevlerdeki kişiler emekliye ayrıldıklarında yerlerini doldurabilmek için önceden plan yapabileceksiniz.

MADDİ KAYNAKLAR

Kötü kontrol paraya mal olur. Randımansızlık ve israfın bedelini müşterileriniz öder ve bu da iş kaybına neden olabilir.

184

Son derece sıkı bir kalite kontrolü uygulayın. Profesyonel alıcı firmalar ve alıcı devlet kurumları kalite standartları aramaktadırlar.

Bu rekabetten kopmayın. Şirkette kontrol mekanizması kurmaları için üst düzey yönetimini ikna edin.

Tüm piyasaların müşterileri giderek daha seçici olmaktadırlar. McDonald's restoranlarında kalite kontrolü

çok sıkıdır ve tüm dünyada aynı standartlar geçerlidir. Aşçılar köfteleri dikkatle çevirmeli; patatesler kızardıktan yedi dakika sonra satılmadı mı, atılmalı; satış memurları her müşteriye gülümsemelidirler.

Siz de kadronuzu en baştan böyle standartlara sahip olacak şekilde eğitin: daha azına razı olmayın. Ve bu standartları her gün uygulayın. Elemanlarınıza kendi kalite kontrol sorumluluklarını verin

-insanlar yanlışlarını başkalarının düzeltmesini beklerse standartlar düşer. Müşterilerden servis hakkında yorum isteyin ve onların raporlarını üst yönetime iletin.

185

Stok kontrolüne ve stok dönüş hızına dikkat edin. Kötü yönetim stok şişmelerine yol açar ve bu da çok pahalıya mal olur.

186

Tüm stok ve teçhizatı dikkatle izleyin. Sıkı güvenlik önlemleri yolsuzlukları önler. Yolsuzluk yapanlara karşı sert olun. İşten atma ve yasal kovuşturmayı ilke haline getirin ama, önce olup biteni kesin olarak

belirlemeniz gerekir. Malzeme kayboluyorsa bunu resmi makamlarla birlikte belgelemeyi unutmayın.

187

Sizin izniniz olmadan hiçbir şeyin eve götürülemeyeceğini açıkça anlatın. Basit bir sistem getirin ve cömert

olun. İzinsiz bir şey almanın hırsızlık demek olacağını ve en azından işten çıkarılma ve mutlaka da yasal kovuşturmayla sonuçlanacağını herkesin anladığından emin olun.

188

Gelen malı teslim almakla sorumlu kişileri her şeyi kontrol ettikten ve her malı saydıktan sonra teslim fişini imzalamaları için eğitin.

189

Size mal satan firmalarla (özellikle bir imalat şirketinde çalışıyorsanız), ok yakın bağlantılar kurun. Satın

alınan malların firmanıza akışı tam gerekli anda elde olacak şekilde ayarlanmalıdır. Nissan fabrikalarına

sabah teslim edilen parçalar o gün monte edilir ve aynı akşam komple arabanın parçaları olarak satışa hazır olurlar. Böylelikle depo alanları küçük tutulmuş ve sermaye daha iyi bir yatırıma kaydırılmış olur.

190

Şirketinizin tüm giriş noktalarında sıkı güvenlik önlemleri alın ve kadronuzu her zaman uyanık olacak biçimde eğitin. Resepsiyon memurları kimlik soruşturması yapmadan kimseyi içeri bırakmamalıdır. Bazı

kuruluşlara üniforma ya da bir beyaz önlük giymiş kişiler rahatça girip çıkarlar. Her durumda, çalınabilecek malzemeyi açıkta bırakmayın.

191

Sağlık ve güvenlik kurallarını uygulayın. Bölümünüzdeki kazalardan sorumlu olduğunuzu ve ihmal nedeniyle cezalandırılabileceğinizi unutmayın.

Ciddi kazalar sadece makinelerde ya da inşaat alanında olmaz. Kırık bir elektrik prizi veya gevşek yer döşemeleri da can kaybına neden olabilir.

Kadronuzu her zaman dikkatli olacak şekilde eğitin.. Kuralları çiğneyene karşı sert olun. Dalga geçmeye

izin vermeyin. Her yıl pek çok insan kötü sonuçlanan şakalar nedeniyle ölmektedir.

İHTİYACINIZ OLAN BİLGİ

Bir şirketin bir bölümü o şirketin bir parçası olduğu gibi şirketler de bir sanayinin parçası, sanayiler ise ülke

ekonomisinin bir parçasıdır. Ülkelerin ekonomileri de uluslararası ilişkiler içindedir.

Bilginizi güncelleştirmek için etkili haber kaynaklarına sahip olmalısınız.

192

Kendi alanınızdaki ilerlemeleri izlemenizi ve yapılacak planları güncelleştirmenizi sağlayacak yeterli bilgi toplayın. Piyasa eğilimleri ya da rakiplerin faaliyetleri hakkında bilgi almak için ticari derneklerinizden ve

diğer dış kaynaklardan yararlanın. Piyasa payınızı ve başlıca rakiplerinizin piyasa paylarını dikkatle

hesaplayın. Topladığınız bilgileri hemen buna ihtiyacı olan ekip elemanlarınıza iletin.

193

Kadronuzdan zaman zaman bilgiler isteyin. Bir müşteriyi kaybetme rizikosu olup olmadığını hemen

bilmeniz gereklidir. Yıllarca süren çaba sonunda geliştirilen ilişkilerin bir anda yıkılması hiç istenmeyen bir

durumdur. Müşterilere özen, herkesin sorumluluğu olmalıdır.

194

Gerçekten ihtiyaç duymadığınız bilgiyi istemeyin: bu, daha iyi kullanılacak zamanın boşa harcanması

demektir.

195

Sadece ekibinizi son gelişmeler konusunda bilgilendirmek için değil, onlardan bilgi toplamak için de düzenli toplantılar yapın.

196

Bölümünüzün bir ilan tahtası ve bunun bir sorumlusu olmalıdır. Eğer şirket içi duyurular ve bültenler yayınlıyorsanız insanların bunu hevesle beklemelerini ve gerçekten okumalarını sağlayın. Hatta belki de

bunları müşterilerinize de gönderebilirsiniz. Ancak basılı malzemenin yüz yüze bir görüşmenin etkisini

göstermeyeceğini de asla unutmayın.

197

Gizli bilgilere erişebilen insanlara bu bilgileri güvenle korumamalarının kendilerinin işine son verilmesi sonucunu doğuracağını açıklayın ve bu maddeyi iş sözleşmesine koyun.

Başarılı işlerde pek az sır vardır, ancak bazı konular şirkete özgüdür ve bu açıdan önemli sayılan görevlerde olanlar tümüyle güvenilir kişiler olmalıdır.

198

Bütün yazışmaları ve fişlemeleri kontrol altında bulundurun, osyalamaları güncel olarak yaptırın.

199

Yazışmaları ve raporları imzalamadan önce dikkatle okuyun.

Daha sonra ortaya çıkacak bir yanlışlıkta, zor durumda kalacağınızı unutmayın.

200

Programlı çalışmasına güvenmediğiniz insanlarla ilişkilerinizde, arşılıklı anlaştığınız eylemleri mümkünse yazılı olarak belirleyin.

201

Çalışmalarınızın etkinliğini ölçmek için önceden bilinen kilit oranlardan yararlanın. Hükümlerinizi içgüdüyle vermeyin. Bir başarı elde etmişseniz bunun nedenini bilmek yararlı olacağından aynı anda birçok şeyi

değiştirmeyin.

202

Elde ettiğiniz bilgileri grafikler ve şemalar üzerinde gösterin -böylece benzerliklerin daha iyi görünmesi

sağlanır. Trendleri hesaplamak ve yanlış ve anlamsız iniş çıkışları önlemek için yıllık grafikler düzenleyin.

Kontrolü elinizde tutmadıkça etkin bir yönetici olamazsınız.

Her şeyi bilemezsiniz -ama, hızlı ve başarılı hareket edebilmek için gerekli bilgilere mutlaka sahip olmanız gerekir.


Kontrolü elde tutmak


6 Eğitim ve Geliştirme

Başarılı yöneticiler her elemanlarını sistematik olarak eğitirler ve bunu sadece onları düşüdüklerinden değil,

şirketlerine yararlı olduğu için yaparlar. Sonuçlar şaşırtıcıdır: eğitilmiş yöneticiler ve elemanlar eğitim görmemiş rakiplerini kolayca geçerler.

Bir kişinin kendi kendine pratik yapması yeterli değildir. Biri yanlış bir şey yapıyorsa ve pratiğini gerektiği kadar ilerletirse, onunda o işi yanlış yapmayı kusursuz olarak öğrenecektir.

Eğitimi hızlandırılmış deneyim olarak düşünün. Bu yolla kadronuz başkalarının başarılarından ve

yanlışlarından ders alır; uzun ve güç yollarla öğrenmenin zorluğundan ve maliyetinden kaçınmış olurlar.

203

Eğitim planınızı şirketinizin ticaret planlarına uygun olarak düzenleyin.

Ticari başarı için: doğru zamanda doğru yerde, doğru bilgi ve beceriye sahip insanların bulunması gerekir.

204

Ekibinizin her elemanını sistematik bir şekilde geliştirin. Bunu yapmazsanız, işi ilk bırakanlar en yetenekli

olanlar olacaktır. Kanada'da Varity Corporation'ın (daha önce Massey Ferguson)

başkanı Victor Price şöyle diyor: "Bizim bir halef planlama sürecimiz vardır: şu işteki adam yarın otobüs

altında kalırsa yerine kimi koyarız? diye sorarız. Eğer yeni elemanın kim olacağı konusunda karar vermek için yeterli süremiz varsa, örneğin iki

yıl sonrası için, bu göreve kimi daha fazla eğitim vererek yetiştirebiliriz? Ya da eğer süre beş yıl ise göreve hazırlanacak eleman bir başkası mı olmalıdır?

205

İnsanların deneyimlerini genişletmesi, acil durumlarda kendilerinden yararlanılabilmesi ve sıkıcı tekdüze işten arada bir kurtulabilmeleri için kendi işlerinden başka işleri de öğrenmelerine yardımcı olun.

BAŞLANGIÇ VE İLK EĞİTİM

İşe yeni başlayanlar ilk başta yararlı bir katkıda bulunamadıkları için kendilerini yalnız hissederler, heyecanlı ve huzursuz olurlar: onların şirketi, bölümünüzü ve işi tanımaları için uygun bir eğitim planı

geliştirin.

206

İşe yeni başlayacaklara ilk gün işe başlama saatinden biraz sonra gelmelerini söyleyin. Onları siz kendiniz

karşılayın.

207

Verilecek ilk eğitimin temel konusu, yapılacak işin tanımı olmalıdır.

Hangi bilgi ve becerilerin gerektiğini ve bunların nasıl elde edilebileceğini anlatın.

208

Yeni gelenin yardım için başvuracağı bir iş arkadaşı seçin. İnsanların, aha önce çalıştıkları şirketten değil

de, sizin şirketinizden söz ederken "biz" demelerini sağlamaya çalışın. Bu önemli bir kilometre taşıdır ve o kişinin şimdi kendini sizin

ekibinizden saydığını gösterir.

209

Yeni işçileri eğitmek için iş yerinizde çalışanlardan deneyimli olanları kullanıyorsanız, onları nasıl bir eğitim

vermeleri gerektiği konusunda eğitin. İşte alışılagelen kötü alışkanlıkları yenilere iletmemelidirler.

210

Şirket içinde yer değiştiren personeli eğitmeyi unutmayın. Bunların şirketi tanımaları gerekmeyecektir ama,

sizin bölümünüzü ve işi tanımaları gerekir.

Aynı işi yapan başka bir şirketten size gelen birinin de işini sizin yöntemlerinizle yapmak için eğitilmesi gerekir ve daha önce öğrenilmiş olanı unutmak güç olabilir. Bu nedenle pek çok şirket rakiplerinden işçi

almayıp kendi işçilerini yetiştirme politikasını benimsemiştir.

İNSANLAR NASIL ÖĞRENİR?

Bir konserde bir virtüözün performansını seyretmek nasıl bir insana müzik aleti çalmayı öğretemezse, bir uzmanın yanında oturmak da bir insanı uzman yapmaz.

211

İnsanlar duyuları aracılığıyla öğrenirler, özellikle de görmek ve yapmakla; bu nedenle sadece söylemekle

yetinmeyin: gösterin ve yaptırtın.

212

İşi yeni öğrenenleri sıkıştırmayın, eğer gerginseler öğrenemezler.

Anlamadıkları şeyler olursa onları kendilerini suçlu ya da budala gibi hissetmeden soru sormaları için teşvik

edin.

213

İşiniz var diye eğitimi aceleye getirmeyin. Eğitimin hızı kişinin öğrenme yeteneğiyle belirlenir, sizin ne

kadar hızlı konuşabildiğinizle değil. İnsana bir sonraki aşamaya geçmeden öğrendiğini pekiştirme ve

uygulama fırsatı verin.

214

İnsanlara mutlaka öğrenmelerini gerekli kılan bir neden gösterin. Onlara bu yeni bilgilerin kendilerine nasıl

yararlı olacağını anlatın: "Bu yeni yöntem sana günde en az bir saat kazandıracaktır, Jim..."

215

Beceri ve bilgi ders verilerek öğretilebilir ama davranışlar sadece örnek olunarak öğrenilir. Bunlar bulaşıcıdır. Kadronuzun istekli, sadık, yardımcı, akik ve dürüst olmasını istiyorsanız onlara siz örnek

oluşturmalısınız.

EĞİTİM İHTİYAÇLARINI BELİRLEMEK

Eğitimin herkesin performansını iyileştireceğini, gelecekte şirket içinde boşalacak mevkileri şirket içinde dolduracağınızı ve size gereken personeli, izin için rakiplerinizin eğitmeyeceğini unutmayın.

216

Rakiplerinizin önünde gitmek istiyorsanız personelinizi eğitmeniz şarttır.

Alanında lider olan IBM 400.000 kişilik kadrosunu her yıl on günlük eğitimden geçirmektedir.

İşiniz geliştikçe yeni ürünler, sistemler, politikalar ve pazarlar yeni eğitim ihtiyaçları doğurur. Eğitimin sonu

yoktur. Eğitimsiz ilerleme mümkün değildir ve gelecekte değişim hızı arttıkça eğitim ihtiyacı da artacaktır.

217

Herkesin performansını gözden geçirin ve güçlü yanlarını pekiştirmek, ayıf noktalarını güçlendirmek ve

verimlerini artırmak için eğitin. İnsanların eğitimi sıkıcı bir gereksinim ya da bir cezalandırma yolu olarak değil, heyecan verici bir fırsat

olarak görmelerine yardımcı olun.

218

Müşterilerinizi, verdiğiniz servisin düzeyi ve bunun nasıl daha iyileştirilebileceği konusunda fikirlerini

söylemeye çağırın. Müşterilerle yüz yüze gelen veya telefon ve yazışmayla onlarla ilişki kuran tüm personelinizi eğitin.

219

Kadronuzun ürünleriniz, sistemleriniz, politikalarınız ve rakipleriniz hakkında bilgili olmalarını sağlayın. Bu bilgi onların işi için gerekli olmasa bile, kendilerini her yönüyle işin içinde hissetmelidirler.

EĞİTİMİN PLANLANMASI

Bütün faaliyetler gibi eğitimin de açıkça belirlenmiş hedefleri olmalıdır. Hiçbir hedefi olmayan eğitim hiçbir

yere varmaz.

220

En uygun eğitim yöntemlerini seçin: yönlendirme, eğitim kursları, bir kişiye uygulanan eğitim veya grup

eğitimi, yazışmayla kursa katılma ya da tüm yöntemlerin karışımı.

221

Hazırlık yapmadan eğitime asla geçmeyin. Eğitimin uygulanmasından çok planlamasının zaman alacağını

bilin. Kişinin deneyimsizliğini ya da deneyim azlığını gözden uzak bulundurmayın ve sizin şimdi yaptığınız işte uzman olmak için ne kadar zaman harcadığınızı hatırlayın.

Yapılacak eğitimi (1) aşamalara ayırın, (2) aşamaların başarıyla geçildiğini gösterecek kilit noktaları belirleyin.

Eğitilen personelin bilinenden bilinmeyene eksiksiz olarak geçişini sağlayın. Eğitimi ancak kişinin beceri

kazandığına emin olduğunuz zaman gevşetin.

222

Karmaşık konuları, bir dizi eğitim programı içinde zamana yayarak açıklayıp insana öğrendiğini uygulama

fırsatı tanıyın.

223

Bilgi ve beceri, yani öğrencinin bilmesi gereken şeyler ile yapabilmesi gereken şeyler arasında ayrım yapın.

Her eğitim modülünü hem bilgiyi hem de beceriyi içeren tam bir bütün haline getirin.

EĞİTİM VE GELİŞTİRME

Öğrenmenin nedenini açıklayarak insanların ilgisini uyandıran bir başlangıçla işe başlayın ve malzemeyi

mantık sırası içinde verin.

Önemli noktaları pekiştirmek için konuyu özetleyin ve hedefinize vardığınızdan emin olmak için bir test yapın.

224

Eğitim için çalışma saatleri içinde zaman ayırın. En iyisi, işlerin yürütülmesini fazla aksatmayan ve

insanların ilgisini sürdüren kısa süreli düzenli toplantılardır. Mümkün olduğunda bu toplantıları işin ilk

saatlerinde yapın.

226

Çalışma sırasında verilen eğitim -büroda, depoda, satış merkezinde ya da sokakta- en önemli eğitimdir.

Bu, aynı zamanda sizin ekibin başı olarak rolünüzü vurgular ve beklediğiniz yüksek standartları açıkça ortaya koyar.

Yeni gelenler için yapılan yavaş tempolu eğitimden deneyim kazanıldıkça daha ince tekniklere geçin.

Sizden daha çok bilgili insanların sizi eğitmesiyle de kendi bilgi ve becerinizi güncelleştirin.

KİŞİLERİN EĞİTİLMESİ

Ekibinizin her elemanının ayrı eğitime ihtiyacı vardır. Bazıları halen yaptığı işlerde zorluklar çekiyor olabilir,

bazıları ise daha fazla sorumluluk almak için yeni bilgi ve beceriye ihtiyaç duyar ve bir kısmı da terfi için

hazırlanıyor olabilir.

227

Eğitimi öğrencinin hızına uydurun -bu hız onların sadece zeka düzeyine değil, yaşına da bağlıdır. Öğrenme bir beceridir ve insanlar, okul çağını izleyen ilk yıllarda, 20 yıl sonrasına kıyasla daha kolay öğrenirler.

228

Eğitici video programları veya kendi kendini yetiştirme kitapları insanların kendilerini geliştirmeleri konusunda yarar sağlarlar ve böylece de onlara ödenen bedelleri kısa zamanda çıkarırlar.

Ancak tek başına çalışan kişiler motivasyonlarını kısa zamanda kaybedebilecekleri için bu tür eğitimden

yararlanan elemanlarınızla yakın ilişkiyi sürdürmeniz gereklidir.

229

Diğer yöneticilerden sizin ekibinizi eğitmelerini istediğinizde, nların sizin elemanınızı, kendi çalışmalarının bir parçası olarak kullanmalarını önlemek için, nasıl bir eğitim istediğinizi tam olarak açıklamalısınız.

EĞİTİM GRUPLARI

Kimi zaman ekibinizi gruplar halinde eğitmek daha mantıklı olur.

230

Bir grup insan aynı eğitimden geçecekse onları bir araya getirmek daha verimli olur -insanlar birlikte

öğrenmekten yarar görürler. Grupları en fazla 12 kişiyle sınırlamalısınız.

Yöneticiler son yıllarda ekiplerinin kendilerini çalışırken görmeleri için video kayıtlarından

yararlanmaktadırlar. Sizin yetkiniz yoksa amirinizi bir video kamera satın alıp eğitim toplantılarınıza yeni bir boyut eklemesi için ikna edin. Video kamera ile çekilen eğitim çalışmalarının tekrar gösterilmesi eğitim

açısından çok yararlı olur.

Robert Burns 200 yıl önce şöyle yazmıştı: Ah, keşke bir güç bize kendimizi; Başkalarının bizi gördüğü gibi

görmeyi ihsan etse!

231

Eğitimi sakin, iyi havalandırılmış ve rahat bir ortamda yapın.

Serin hava sıcaktan daha iyidir, ayrıca sigara içilmesine de izin vermeyin. Oturma gruplarını herkesin görüp duyabileceği biçimde düzenleyin.

En ideali U şeklinde bir düzenlemedir.

232

Herkesle konuşun ve hepsinin katılımını sağlayın. Özellikle yakınınızda oturanları gözardı etmemeye dikkat

edin. İnsanların dikkatlerini konu üzerinde tutmak için sorular sorun. Sorularınızı tüm gruba yöneltin, endilerine düşünecek zaman tanıyın sonra birinden yanıt isteyin. Sorun, ekleyin ve üstüne atlayın.

Sokrat'ın tekniği insanların yanıtlarını kendilerinin bulacağı sorular sormaktı ki, bu yanıtları doğrudan

vermekten daha etkili bir yöntemdir.

233

Slayd, film, grafik gibi görsel malzeme kullanın. Görsel bilgi çok daha kolay anlaşılır.

234

İnsanların anlattığınız her şeyi kendilerinin yazmalarını beklemeyin. Bunun yerine önceden hazırlanmış yazılı malzeme dağıtın. İnsan steno bilmedikçe anlatılanları not almaya

yetişemez.

235

İlgiyi dağıtan davranışlardan ve klişelerden kaçının. Bir arkadaşınızdan böyle bir şey yapıp yapmadığınızı

izlemesini isteyin (ya da, daha iyisi, ğitim verirken bir video kamerayla görüntünüzü alın) ve sonra da bunlardan kurtulmaya çalışın.

236

Eğitim toplantısı bir saatten fazla sürecekse gruba kısa bir ara verin. İnsanlara onları ne zaman beklediğinizi söyleyin: "Beş dakika ara verelim," değil, "Lütfen saat onu yirmi geçe burada olalım," deyin.

237

Eğitimi belli bir tempoyla sürdürün ama çok çabuk konuşmayın ya da çok şeyi aynı anda söylemeyin.

238

Ekip üyelerinden ya da diğer yöneticilerden eğitim toplantıları yapmalarını isteyin, ama daima onlara

yapılacak eğitimin amacı üzerinde kesin bilgiler verin. Konuyu nasıl ele almayı düşündüklerini öğrenin: eğitimin sizin ve ekibinizin beklediği yüksek standarda sahip olduğundan emin olun.

Diğer yöneticiler bu isteğinizden gurur duyacaklardır ve siz de ekibinize bölümler arası iyi ilişkinin önemini göstermiş olacaksınız.

POTANSİYELİ GELİŞTİRME

Ekibinizin her elemanının en yüksek potansiyele erişmesine yardımcı olmak sizin görevinizdir.

239

Çözüm bulma ve liderlik becerilerini geliştirmek ve terfi edebilecek elemanları belirleyip sınamak için onlara

projeler ve ödevler verin. Ne istenildiğini açıklayın ve sonra karşınızdakinden anladıklarını özetlemesini isteyin. Daha az deneyimli

elemanlara yardımcı olun ve ilerlemelerini kontrol edin. Bunun için şöyle sorular sorabilirsiniz:

".... nasıl yapmayı düşünüyorsun?", "Ya şu durumda...?", "Eğer şöyle olursa ne yaparsın?"

240

Başarılı olanların deneyimlerini hızlandırmak için görev değişimleri yapın. Üst düzeylere yükselecek insanların şirketin pek çok bölümünde deneyim kazanmaları gerekir.

Japon şirketleri işletme uzmanları değil, genel müdürler yetiştirirler; onların örneğini izleyin. İnsanlar yeteneklerini kanıtlamak ve kendi kararlarının sonuçlarını görmek için

çeşitli mevkilerde bulunmalıdırlar. Bu da herhalde 12 ila 18 aydan az olmamalıdır.

241

İlerleme isteği olan insanları kitap okuyarak, akşam kurslarına veya mektupla öğretim kurslarına, Açık Üniversite kurslarına katılarak mesleki niteliklerini artırmaları için teşvik edin. Onun için bir kursun

gerekliliğine inanıyorsanız, hiç olmazsa masrafına katkıda bulunmayı teklif edin.

242

Şirketinizin bir kütüphanesi yoksa kurulmasını önerin. Bu, mesleklerinde ilerlemek isteyenler için değerli bir

kaynak olacaktır.

EĞİTİMİN SINIRLARI

Çalışanların işte aşırı eğitime tabi tutulmaları pek görülmüş bir şey değilse de, daha fazla eğitimin de karlı

bir karşılık getirmediği bir nokta vardır.

243

Eğitimden mucize beklemeyin. Eğer bir işe uygun olmayan birini yerleştirmişseniz, daha fazla eğitim

vermek sorunu çözmez -siz sadece yanlışınızın maliyetini artırmış ve sonunda kaçınılmaz olanı ertelemiş olursunuz. Doğru olan şey o kişiyi hemen o görevden almaktır.

244

Bilgi ve beceri vermeye çalışın, kazandırın, sadece yapmaları gerekenleri öğretip insanların beynini yıkamaya çalışmayın.

Amacınız ekibinizdeki her elemanının kendi potansiyeline erişmesinde yardımcı olmak ve şirkete bir yarar sağlamak olmalıdır.

Ayrıca elemanlarınıza kendine güvenli, daha az utangaç ve daha az bağımlı olmayı da öğretebilirsiniz. İnsanlara kendilerine inanmalarında ve zararlı eski koşullandırılmaları düzeltmelerinde yardımcı olmanın

sonucunda bu kişilik değişiklikleri de ağır ağır gerçekleşebilir.

EĞİTİMİN DEĞERLENDİRİLMESİ

Eğitim hiçbir zaman bedava değildir. Çalışma sırasında yapılan eğitim bile en azından eğitenin ve eğitilenin

zamanına mal olur. Bu nedenle ödenen bu bedelin karşılığının alınıp alınmadığının ölçülmesi mutlaka

gereklidir.

245

Verilen eğitimin yararlarını değerlendirin: istediğiniz başarılmış mıdır, başarılamamışsa, nedeni nedir?

Yapılan diğer masraflar gibi eğitim bütçenizin de karşılığını almakta ısrarlı olun. İşyeri içinde ya da işyeri dışında eğitime sokmadan önce insanları bu konuda bilgilendirin. Hedefler konusunda anlaşın ve

kendilerinden bir eğitim planı hazırlamalarını isteyin. Eğitim sonunda kendilerinden bilgi alın ve gelişmelerini kontrol edin.

Elemanlarınızı sıkı bir eğitimden geçirin -onlar başarılı olurlarsa siz de olacaksınız. İş dünyasında bir ekibi

yönetmek bir spor takımını yönetmeye benzer. Eğitime gereken önem verilmeden başarı elde edilemez.


Eğitim ve geliştirme

Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarihi - Alınan sonuç

7 Çalışanların Sorunlarını Çözmek

Çalışan insanların sorunları mümkün olduğu kadar çabuk fark edilmeli ve çözülmelidir. Küçük sorunlar fark

edilmediğinde orta çaplı sorunlara ve bunlar da büyük çaplı krizlere dönüşürler.

Fark edilmeyen sorunlar kendiliğinden yok olmazlar. Gerektiğinde fikir danışma yolunu seçin. Önemsiz gördüğünüz, önlem almayı geciktirdiğiniz bir sorun, daha

sonra sizi çok zor durumda bırakan bir sorun haline dönüşebilir. İşler iyi giderken yönetici olmak kolaydır,

ama iyi yöneticiliğin gerçek sınavı bir sorun çıktığında göstereceğiniz davranış biçimidir.

246

Sorunlarla ilgili erken uyarı belirtilerini mutlaka yakalayın. "İşyerinde dolaşmak" işin içinde olmanın en iyi

yoludur. Bu yolla bazen en küçük sorunları bile fark edebilirsiniz.

247

Sorunlarla yaşamayı sürdürmeyin. Kaygı hiçbir sonuç getirmez ve sizi depresyona sürükler. Fikirlerinizi çözüm bulma üzerinde yoğunlaştırın.

248

Bir sorunun üstesinden gelemiyorsanız amirinize danışın. "İdare etmeye" kalkışmayın -o zaman durumun daha da kötüleşmesi kaçınılmazdır.

249

Zor durumlarda kolay olanı ya da alışılageleni değil, doğru olanı yapın.

250

Sorumluluğu üzerinizden atmayın. Bölümünüzdeki insanların sorunları sizin sorunlarınızdır -elemanlarınızı

sorunlarını çözmeleri için personel bölümüne göndermeyin.

251

Şirkete daima bağlı ve sadık kalmakta başkalarına iyi bir örnek oluşturun. Güçlükler çıktığında şirketi ya da

üst düzey yöneticileri eleştirmeyin.

252

İnsanların işteki sorunları anlatabilmeleri için fırsat yaratın. İnsanlar bölüm toplantılarında meslektaşlarının arasında kendilerini daha rahat hissederler, sorun ortaya atıldıktan sonra grubun dikkatini çözüm aramaya

yöneltin.

253

Üst düzey yönetim karşısında ekibinizi gururla temsil edin. Elemanlarınız çalışma koşulları veya ücret

hakkında şikayetlerinde haklıysalar, bunu amirinize tam olarak yansıtın.

254

Sorunları insanlarla konuşarak çözün. Ustaca yönetilen bir görüşme size neyin aksadığını ve çözüm yolunu

gösterecektir.

Konu, ciddi bir disiplinsizlik sorunu olmadığı sürece, görüşmelerde otoritenizi göstermeye çalışmayın.

İnsanları serbestçe konuşmaya teşvik ederseniz hem bilmeniz gerekeni öğrenir hem de onların güvenini kazanırsınız.

255

Dinleyin. Bir görüşmenin dörtte üçüncü dinleyerek geçirirseniz kontrolü kaybetmiş olmazsınız -aksine görüşme başarılı geçmiş demektir. Eğer siz daha çok konuşacak olursanız, duyduğunuz şeylerin çoğu,

zaten bildiğiniz şeyler olacaktır.

Daha çok: ne, nerede, ne zaman, nasıl ve hangisi? şeklinde sorularla karşınızdakini konuşturun.

Görüştüğünüz kişiyi dinleyin ve onun kişiliğine uyun. Çekingen kimseler tam olarak yanıt vermek için zamana ve yüreklendirilmeye ihtiyaç duyarlar.

Çok konuşkan insanları da özetleyerek ve uygun olan yerlerde evet/hayır yanıtı alacak cevabı kısa sorular

sorarak sınırlandırın.

256

Görüşmelerinizi her zaman özel olarak yapın. Başkalarının sizi duymayacaklarından emin olun. Açık

salondaki bir büroda çalışıyorsanız binadan bile çıkmanız gerekebilir.

257

Hiçbir zaman önyargılı olmayın. Önyargılı olanlar konuyu kavramadan peşin karar verirler. Oysa sizin

disiplin sorunu olarak gördüğünüz bir şey bir iç sorun olabilir ve kişi sorunun açığa çıkması için rehberliğe ihtiyaç duyabilir.

YETERSİZ PERFORMANS

Pek çok yönetici için disiplin ceza anlamına gelir.

Sizin açınızdan bu sözcük, kötü performans gösterenlerin durumlarını düzeltmeleri için kendilerine yardım

etmek anlamına gelmelidir.

258

Bir insanın kabul edilebilir bir performans standardına varması için gereken süre işin mahiyetine, kişinin geçmiş deneylerine ve almakta olduğu eğitimin kalitesine bağlıdır. Eğer biri çok ağır ilerleme kaydediyorsa,

şirketinize bir bedele mal olan bu eksikliği araştırmak için kendisiyle bir görüşme yapmanız gerekir.

259

Yeterli gelişme göstermeyen kişiye performansının tatmin edici olmadığını açıklayın. Daha az kontrol

uygulanan bir iş ortamına alışmış biri sizin standartlarınıza erişmekte güçlük duyabilir.

Eğer bu kişi istenen ve yapması gereken şeyleri anlamıyorsa, ddialarınızı destekleyen hataları

belirlediğinizde bu somut örnekleri kullanarak ondan beklediklerinizi anlatın.

260

Standartlarınız gerçekçi olmalıdır. Ekibinizde kimse sizin hedeflerinize erişemiyorsa, bu çok şey

beklediğinizden olabilir.

261

Tam olarak dürüst olun tatmin olmadığınız bir şey varsa bunu açıkça belirtin.

262

Kabul edilemez davranışlar varsa, ortadan konuşmayın, bunları somut örneklerle belirtin: 17 ve 24 temmuz

arasında Paris Hilton'da yapılan satıcılar toplantısındaki masraflarınız kabul edilen limitin 630

sterlin üstündeydi," deyin; "Bu iş seyahatleri de biraz pahalı olmaya başladı," demeyin.

263

Kanıtlayamayacağınız suçlamalarda bulunmayın. Böyle yaparsanız siz suçlu durumuna düşebilirsiniz. Suçlamalarınızın haklılığından emin olun.

264

Öfke değil, düş kırıklığı gösterin. Sakin olmak sinirlenmekten çok daha etkilidir.

265

Disiplin görüşmeleri verilecek cezayı belirlemek için yapılmaz.

Amacınız (1) kişinin performans ya da davranışının yetersizliğini nedenlerini araştırmak ve (2) bunların düzeltilmesine yardımcı olmaktır.

266

Görüşmeyi önceden kafanızda planlayın. Çıkabilecek sorunları önceden düşünüp nasıl çözümleyeceğinize karar verin.

267

Kötü performansın nedenlerini araştırın. Yaşlı insanların yeni bilgileri ve yeni becerileri edinmesinin daha güç olduğunu unutmayın. Onların performans grafiklerinin yükselmesi daha uzun zaman alacağı için

kendilerine bu uyumu sağlayacak süreyi tanıyın.

268

Kötü performansın çaba, motivasyon ya da eğitim eksikliklerinden mi, yoksa her üçünden birden mi

kaynaklandığına karar verin. Kişinin performansını yükseltmek için bir plan üzerinde anlaşın. Ölçülebilir hedefler ve bir tarih belirleyerek onlara yardımcı olmaya çalışın.

269

Yetenekli insanların bile, kimi zaman yapabilecekleri kadar iş bulamayınca sorun olduklarını unutmayın. Bunun yanıtı daha çok sorumluluk veya erişilmesi daha güç hedefler olabilir.

270

Kararlı olun. Kadronuz güçlü bir yöneticileri olduğuna sevinecektir.

Zayıf olursanız başarılı elemanlarınız size olan ilgilerini kaybederler.

271

Adil ve tutarlı olun. Ekibiniz güçlü bir yönetici ister ama bir zorba istemez. Disiplin konularıyla ilgili

görüşmelerden önce dikkatle hazırlanın. İş tanımlarını ve performans kayıtlarını inceleyin, onuyu şirket

politikasına uygun bir yaklaşımla ele alın. Ancak o zaman bir insanın daha randımanlı olmasını sağlayabilirsiniz.

272

Sözlü ve yazılı uyarılarda şirket politikasını izleyin. Şirketiniz sendikalıysa disiplin konusunda sözleşmelerle kabul edilmiş yöntemlerin dışına çıkmayın.

273

Çok güç bir görüşme ile karşı karşıya kaldığınızda işin kolayını seçip, görüşmeyi bir başkasına yaptırmayın.

Böyle bir görüşmeden önce bir başka yönetici arkadaşınızla prova yapmanız da yararlı olabilir.

274

Şirketin disiplin politikasını güncel olarak izleyin. Bir sorun çıktığında ne gibi yetkileriniz olduğunu ve hangi

aşamada amirinizi işe karıştıracağınızı bilmeniz gerekir.

Derhal işten çıkartma ya da tam ücretle işten uzaklaştırma yetkiniz var mı?

Bilmiyorsanız bunu hemen öğrenin.

275

İş yasalarının zaman zaman değiştiğini unutmayın. Mahkemelerin verdikleri çeşitli içtihat kararları yasaların

yorumlarına yeni açılımlar getirmektedir. Bu nedenle bu konularda son bilgileri veren yayınlara abone olup, değişmeleri izlemeniz gerekir.

276

Biri bir işi güç bulursa kendisini suçlamayın. Siz, şirketiniz ve belki müşterileriniz bunun zararını çekiyor da olsa içinizde en mutsuz olan işinde başarısızlığı yaşayandır. O insanı, belki de işinden çıkararak kurtarmak

sizin elinizdedir.

277

Birini işten çıkartmaktan kaçınarak onun için yeni bir iş yaratmayın.

Teşvik ve eğitim işe yaramazsa, şirketin disiplin prosedürünün bir sonraki aşamasına geçmelisiniz.

278

Yetersiz bir kişiyi miras almışsanız onu sizin yüksek standardınıza getirmek için eğitin. Bunda başarısız

olsanız da ısrar etmelisiniz, ancak disiplin kurallarını işletmeye de hazır olun.

Ona, eski standartların artık geçerli olmadığını açıklayın. İş yasaları yaşamınızı güçleştirmek için çıkarılmamıştır. Eğer adil ve mantıklıysanız korkacak şeyiniz yok demektir; ancak kuşkulu olduğunuz

durumlarda iş yasalarını kontrol etmeyi unutmayın.

279

Biri size sürekli sorunlar çıkarıyorsa veya işi için gerekli olan potansiyeli yok görünüyorsa, hemen "Bu

adamdan nasıl kurtulurum?" diye düşünmeyin. Ama birinin o iş için yanlış kişi olduğunu düşünüyorsanız, o kişi mutlaka o işten ayrılmalıdır. Onu başka bir bölüme göndermek de çözüm değildir: çünkü aynı insanın

başka yerde ihtiyaç duyulacak gizli becerilere sahip olması çok büyük bir rastlantı olur.

İngiltere'de bir kişi bir iş yerinde 24 ay çalıştıktan sonra haksız ve yanlış bir nedenle işine son verilmeye

karşı yasaların korunmasına girer. Ama siz bu süreden çok önce onun işe uygun olup olmadığını anlayabilirsiniz.

Onu işe siz aldığınıza göre, işe uygun değilse, onu uygun şekilde işten çıkarmak da size düşer.

280

Son bir uyarı da işe yaramazsa, işten çıkartma kaçınılmaz olur.

İşten çıkarma görüşmesini kısa tutun. Kararınızın aksini yapmaya ikna edilmeyin.

Hoş olmayan durumlar veya sıkıntı yaratılmaması için o kişinin derhal iş yerinden çıkmasını sağlayın.

ŞİKAYETLERİ DİNLEME VE ÇÖZÜMLEME TEKNİĞİ

Ekibinizden biri size iş koşullarından bir şikayetle geldiğinde bunu konuşmaya hazırlıklı olun. Ustaca sorular

ve dikkatli bir dinlemeyle daha büyük bir sorunun başlangıcını keşfedebilirsiniz. Çoğu şikayetler iletişimdeki kopukluğun ya da fark edilen haksızlıkların sonucudur.

281

Şirketin iş koşulları prosedürünü iyice öğrenin: bu herkesin iş sözleşmesine yazılmıştır. Genellikle ilk adım hemen bir üste başvurmaktır; ama orada bir çözüm elde edemeyen kişinin daha üst düzey biriyle

görüşmeye hakkı olduğunu unutmayın.

282

Kadronuzla yakın ilişkiniz olsun, ama onları fazla zorlamayın.

283

Düzenli olarak bölüm toplantıları yapın ve insanları şikayetlerini dile getirip gerçekçi çözümler önermeleri

için teşvik edin.

Sadece şikayet etmelerine izin vermeyin -aynı zamanda önerileriyle yapıcı da olmalıdırlar.

284

Kadronuzu mümkün olduğu kadar bilgilendirin. İnsanlar bilgilendirilmeyince dedikodulara inanırlar ve yanlış anlaşılmalar olabilir.

285

Şikayet görüşmelerinde şikayet eden kişinin derdini tam olarak anlatmasına izin verin. Sözünü kesecek

olursanız fazla bir bilgi elde edemezsiniz. Ancak duygusal sözlere değil, gerçeklere dikkat edin. Şikayet

görüşmesinde sizin yapmanız gerekenin yüzde 99'u dinlemektir.

Sabırlı olun. Bir insan öfkeli olsa bile, kendisine konuşma zamanı tanırsanız sakinleşecektir. Size gelen her eleman şikayetinin ciddiye alınacağını hissetmelidir.

Bilgi edinmenin yolu sadece soru sormak değildir; susmak ve dinlemeyi bilmek, karşınızdakinin gözlerini izlemek çok önemlidir.

286

Durum uygunsa not alın ve tam olarak anladığınızı göstermek için şikayet konusunu özetleyerek tekrarlayın. Karşısınızdaki kişi siz herhangi bir eyleme geçmeden, durumu bir kere daha düşünmeye karar

verebilir.

287

Ücreti artırılmaz veya kendisine bazı ayrıcalıklar tanınmazsa sizi işi bırakmakla tehdit eden kişilerin

şantajına asla boyun eğmeyin. Hiç kimseye özel bir uygulama yapmayacağınızı açıkça belirtin.

288

İş koşullarından şikayet, kişiler arası ilişki bozukluklarını da kapsıyorsa, oğruları belirlemek için karşı tarafla

da konuşun. Bir tek kişinin görüş açısına dayanan bir karar vermeyin.

289

Acele karar vermeyin -ama mantıksız sayılacak uzun bir süre ertelemeye de gitmeyin. Tüm gerçekleri

toplayın, kararınızı, elki de kendi amirinize danıştıktan ve değerlendirmeniz ardından bir gece uyuduktan

sonra verin.

290

Karşınızdakilerin hoşuna gitmeyecek kararlar için nedenlerinizi açıklayın. "Şirket politikası böyle" veya "Ben

öyle istedim," derseniz ekibinizi kendinize yabancılaştırmış olursunuz.

DANIŞMANLIK

Tutarlı ve yerinde kararlar veren bir yöneticiyseniz ekibinizin ve meslektaşlarınızın saygısını kazanırsınız ve bunlar işle ilgili olmayan sorunlarda bile sizin fikrinizi sorarlar.

291

Kişinin sorunlarından söz etmesine yardımcı olun. Çözüme varılmasını kolaylaştıracak sorular sorun. Görüşme daha önce alınmış kararları değiştirmese bile konuşmak insanı rahatlatır.

292

Uzman olmadığınız konularda fikir vermeyin. Evlilik ve sağlık sorunlarında duygusal ve mali sorunlarda

yanlış tavsiye vermenin sonuçlarını bir düşünün! Kişiyi bu konularda uzman olan birini görmeye karar

verdirtecek sorular sorun.

293

İnsanların sırlarına saygılı olun. Sadece izin aldığınız takdirde konudan başkalarına söz edin.

294

Özel konuları kurcalamayın, ama düzenli çalışma göstermeyenlere karşı önlemler almaya da hakkınız

vardır. Ekibinizden biri sağlık nedeniyle sık sık işe gelmiyorsa, onun sağlık durumunun işini sürdürmeye

uygun olup olmadığını anlamak için tıbbi bir kontrolden geçmesini sağlayın. Sonuç olumsuza, işten çıkarmak için nedeniniz var demektir.

295

Birinin çalışma koşullarını geçici olarak değiştiriyorsanız, bunu ekibin diğer elemanlarına da bildirin.

Açıklama yapmanız için baskı olabilir, ama siz kimsenin sırrına ihanet etmeyin.

296

Başlarında kendilerinden genç yöneticiler bulunan orta yaşlı insanlar bundan sıkıntı duyabilirler ve çalışma

istekleri azalabilir.

Bunların gelecekleri konusunda soru sormaları beklenebilir. Bu tür insanların terfi edemeyeceklerini düşünüyorsanız, onlara bir ümit vermeyin. Terfi daha büyük sorumluluklar, daha büyük sorunlar demektir.

Gerçekten istedikleri bu mudur? Onların ekibe olan katkılarının değerini belirtin, kendilerine güven verin ama mesleklerinin geleceği

konusunda yanlış yönlendirmeyin.

297

Kişisel sorunlar söz konusu olduğunda ilk adımı atmaya hazır olmalısınız. Elemanlarınızdan birinin bir içki

veya uyuşturucu sorunu olduğunu sanıyorsanız hemen o konuda saldırıya geçmeyin. Önce kişinin performansını tartışın, yaptığı işin kalitesindeki düşüşün nedenlerini sorun.

Sağlık ve güvenlik kuralları ihlal ediliyorsa ya da kişi şirket arabasını süren veya tehlikeli olabilecek bir

makineyi çalıştıran biriyse, sağlık kontrolünden geçmesi için ısrar edin. Bu tür sorunlar karşısında çeşitli şirketlerin çeşitli politikaları olduğundan, siz de kendi şirketinizin politikasını uygulamalısınız.

298

Bir elemanınızın vücudu veya ağzı kokuyorsa bu sorunu yok farzetmeniz yanlıştır. O kişiyle özel olarak

konuşun. Açık sözlü ama anlayışlı olun. "Bu konuda konuşmak zorunda kaldığım için üzgünüm, ama kimi

zaman ter kokusu sorunun olduğunu görüyorum. Acaba bunun nedenini biliyor musun?" diye sorun.

Hemen kişinin temizliğine dikkat etmediğini düşünmeyin. Kişi duygusal açıdan çok gergin olabilir veya hormonal sorunları olabilir. Ağız kokusu bir diet sorunundan da kaynaklanabilir.

Nedeni ne olursa olsun, bir çözüm aramak için birlikte uğraşın.

Zayıf olup sorundan kaçınmayın. İmalarda bulunmak, odada kolonya şişeleri bırakmak ya da kişiyle konuşmasını bir başkasından istemek hoş davranışlar değildir.

Sorunlarla uğraşmak güç ve sıkıntılı olabilir, ama bu sizin işinizin bir parçasıdır. Biri sizden yardım istemeye

gelince konuyu asla "kendine çeki düzen vermen gerekir" diyerek geçiştirmeyin (böyle yaparsanız onu daha da mutsuz edersiniz). Bunun yerine ona gerçekten yardımcı olmaya çalışın.

Sorunları gözardı ederseniz bunlar daha da kötüleşeceklerdir. Onları çözümlerseniz ekibinizin ve

amirlerinizin saygısını kazanırsınız.


Çalışanların sorunlarını çözmek


8 Karar Vermek

Karar vermek dikkatle düşünmeyi gerektirir, ancak birden fazla düşünme türü vardır. Bir tek "doğru" çözümün olduğu durumlarda, sadece çözüme yönelen eleyici bir düşünme tarzına; yeni fikirler üretilmesi

beklenen durumlarda ise bilinen çözümler dışındaki fikirleri de gündeme getiren yaratıcı düşünce tarzına ihtiyaç duyulur.

299

Karar verme yetkinizi bilin. Bundan emin değilseniz, amirinize gidip size tanınan sınırları öğrenin. Kimseye danışmadan kaç para harcamanıza izin var -50 sterlin mi, 100 mü, 5000 mi?

İskonto yapmak, prim vaat etmek gibi yetkileriniz var mı?

Varsa ne kadar? İşe eleman alabiliyor ya da çalışanların işlerine son verebiliyor musunuz? Bu konularda yetkilerinizin ne olduğunu tam olarak bilmelisiniz.

300

Sizin vermeniz gereken kararları amirinizin vermesini istemeyin. Karar vermede güçlük çekiyorsanız;

seçeneklerinizi sıralayıp birini seçin ve sonra bunu ekibinizle tartışın. Bu yaklaşımı elemanlarınıza iletin ve

onları da kendi kendilerine karar verecek şekilde eğitin.

301

Seçeneklerinizi birbirlerine karşıt görüşler olarak düşünmeyin -bunların birbirlerinin tam tersi ve

bağdaşmaz olmaları çok enderdir. Seçeneklerin birbiriyle uzlaştırılması da iyi bir çözüm olabilir. En başarılı satıcılarınızdan ikisi bir tanıtımı üstlenmek istiyorlarsa ve ikisinin de farklı nitelikleri varsa, neden ikisini de

gönderip müşteri üzerinde güçlü bir etki yaratmıyorsunuz?

302

Bir karar vermeden önce mümkün olan tüm bilgileri toplayın.

Kararınızı duygularınıza değil, gerçeklere dayandırarak verin.

303

Sorundan uzaklaşın ve onu dikkatle inceleyin. İki tren aynı anda hareket ediyorlar: A treni Penzance'tan

Londra'ya saatte 60 km. hızla, B treni Londra'dan Penzance'a saatte 40 mille yola çıkıyorlar. Trenler karşılaşmadan bir saat önce birbirlerinden

ne kadar uzaklıkta olacaklardır? 100 mil. A treni saatte 60, B treni 40 mil yol almış olacaktır. Mantıklı düşünce bize yanıtı bulduracaktır.

Farklı insanların farklı yetenekleri vardır: kiminin rakamlarla, iminin sözcüklerle arası iyidir, bazıları

makineler konusunda beceriklidirler, diğerleri kavramlar konusunda. Bir karara varmadan önce ekibinizin

becerilerinden yararlanın.

304

Şirket politikasından asla sapmayın, ama bunun yanlış olduğuna inanıyorsanız, düşüncelerinizi özel bir

toplantıda amirinize anlatın. Kötü bir sistem, "Bu şirket politikasıdır" veya "Hep öyle yapılagelmiştir," diye düşünülerek sürdürülemez.

Başarılı şirketlerin yerleşmiş fikirlerin doğru oldukları gibi bir saplantısı yoktur. Yenilikler ve buluşlar

çoğunlukla sorunlara farklı bakışların sonucu olarak ortaya çıkarlar.

305

Amirlerinizin bir kararından hoşlanmamışsanız bunu yöneticinizle sakin bir şekilde görüşün. Hala tatmin

olmamışsanız üç seçeneğiniz vardır: kararı kabul edip tam desteğinizi vermek; konuyu daha yüksek bir yetkiliye götürmek, veya istifa etmek.

Kararı istemeye istemeye kabul edip, ekibinizin önünde eleştirmeyin. Siz şirket içinde huzursuzluk çıkarmak ya da çalışanların kafasını karıştırmak için para almıyorsunuz. Ve hoşa gitmeyen kararları eleştirerek

sadakat kazanamazsınız.

306

Kaygılanmanın hiçbir bir yararı yoktur. Olayları ayrıntılarıyla düşünün ve gerektiğinde yardım istemekten

çekinmeyin.

307

Elemanlarınızdan biri ayrıcalıklı bir davranış istiyorsa bunu kabul etmeden önce iyice düşünün.

Sekreterinize uzun tatiller verip başkalarının isteklerini geri çevirirseniz, bu tutarlı bir iş olmaz. İsteklerini geri çevirdiğiniz kişiler kırgınlık hissedeceklerdir.

308

Vereceğiniz bir ödünün ilerde alışılmış bir hak haline dönüşmesini istemiyorsanız ödünü verirken bunu açıkça belirtin. İşler gevşek olduğu için iki cuma akşamı personelinize erkenden eve gitme izni vermişseniz,

bu ertesi hafta da erken gitme hakkına sahip oldukları anlamına gelmez.

DANIŞMA VE KARARLARA KATILIM

Başkalarının deneylerinden yararlanmadan karar veren yöneticiler çok değerli bir fırsatı kaçırıyor olabilirler

ve böyle bir kendini beğenmişlikle karşılaştıkları için kırılan zeki personelin direnişine yol açabilirler.

309

İşte ve dışarda, özellikle daha deneyimli yöneticilerin öğütlerine her zaman kulak verin. Onların

deneyimlerinden ders alın.

310

Herkesin görüşünü dikkatle dinleyin. İnsanların genç oldukları ya da şirkete yeni geldikleri için yanlış

düşüneceklerini öngörmeyin. Onlar olayları sizin artık göremediğiniz netlikle görebiliyor olabilirler. Sumitomo, Fort Dunlop'u devraldığında Japon yönetimi işçilerden tasarruf getirecek fikirler istemişti. Küçük

bir memur dev fabrikadaki iki fluoresan lambadan birinin yakılmamasını önererek şirkete yılda 100.000 sterlinlik bir enerji tasarrufu sağladı; ve işçi böyle bir tasarrufun yararını yıllardır düşünmekteydi.

311

Ekibinizin ve iş arkadaşlarınızın özel uzmanlık bilgilerinden yararlanın. İnsanların değişik pazarlardaki ve değişik ülkelerdeki deneyimlerinden yararlanarak kendi seçeneklerinizi

çoğaltın.

312

Mümkün olduğunca başkalarına danışın ve fikirlerini gözönünde bulundurun, ncak şirketinizin bir

demokrasi platformu olmadığını da unutmayın. Kararlarını oylamayla veren bir yönetici, sorumluluğundan fieragat etmiş demektir. Ekibinizin

deneyimlerinden yararlanın ve onlardan fikirlerini söylemelerini isteyin. Onları dinleyin ama yönetici olarak

son karar sizin olmalıdır. Onların görüşlerini kabul etmeseniz bile, dinlenildiklerini bilmelidirler. Ekibinizden katkı bekliyorsanız, çevrenize işin yapımına katılmak isteyenleri toplayın, ne yapmaları gerektiğinin

kendilerine söylenmesini tercih edenleri değil. Ekibinizin çalışma stili de sizinki gibi olmalıdır. Yöneticilerinin tarzından hoşlanmayan insanlar işlerinden ayrılırlar. Yeni elemanlar sizden daha doğrudan bir yaklaşım

beklerler.

Onlara yardımcı olma tarzınızı onlara işe alışma sürecini de dikkate alarak düzenlemelisiniz. Ekibiniz sizden tutarlı davranış bekler, ancak acil bir durumda veya bilgi açıklamayacağınız bir durumda onlardan bir şey

istemek değil, bir şeyi yapmalarını emretmek zorunda kalacaksınız: binada yangın başlamışsa, kişilere yangın provası konusundaki fikirlerini sormazsınız.

Kararlarını demokratik bir biçimde alan yöneticiler pek az güven yaratırlar.

Kooperatifler bile demokratik değildir. Bunlarda karar verme sürecine herkes katılır ama son sorumluluk

yöneticilerindir.

Bir Noel partisinin yapılacağı yer ya da bir dinlenme odasının dekorasyonu konusunda çoğunluğun kararına uyulabilir ama bir yönetici işlerini çoğunluk kararı ile yürütemez. Herkesin en çok beğendiği görüşler her

zaman, özellikle güç durumlarda, şirket için en iyisi değildir. Herkes, emrinde çalışmaktan gurur duyacağı

güçlü bir yönetici ister.

313

Karar verirken asla insanları aldatmayın. Hem danışıp hem insanların görüşlerini gözardı etmeyin; oyla alınan kararları, farklı yorumlarla kötüye kullanmayın: aksi takdirde size bir daha asla güvenilmeyecektir.

314

Sizin kararınızla etkilenecek olan insanlarla konuşun. İnsanlar kararları ikna edici konuşmalarla kabul ederler, zorlamayla değil.

Kararınızın mantığını açıklayın ve karşı önerileri dikkatle dinleyin.

Kararınızı güçlü bir şekilde savunun, ancak yeni kanıtlarla ikna olduğunuz takdirde değiştirin. Güçlü olun ama katı olmayın.

315

Karar vermede örnek olun. Nasıl danışılanacağını, fikirlerin nasıl kabul ettirileceğini gösterin ve ekibinizin

kendi işleri konusunda kendilerinin karar vermelerine izin verin.

316

Size en uygun olan bir stil geliştirin. Stiliniz bir ölçüde kişiliğinizin etkisi altında olacaktır. Ama hükümran

bir kişiliğiniz varsa danışmaya daha açık olmaya gayret edebilirsiniz; çekingenseniz daha hamleci bir

yaklaşım geliştirebilir ve gerektiği zamanlarda "emredebilirsiniz." Bu değişimi belirli bir zaman süresine yayın: bir gece içinde olacak bir değişim şoka neden olacaktır.

317

Şirket prosedür kitapçıklarında her şey yazılı değildir. Elemanlarınızın karar verme özgürlüğüne ihtiyaçları vardır, ancak bunlar belirli sınırlar içinde olmalıdır. Şirket için iş tanımlarına ihtiyacınız vardır, ancak bunlar

insanları boğacak, inisiyatifi öldürecek kadar ayrıntılı olmamalıdır. Var olan yöntemlerin neden izlenmesi gerektiğini açıklayın, ancak insanlar bir makine parçası haline getirilmemelidir.

318

Kararları mümkün olduğu kadar alt düzeyde aldırın -ama sorumlusunun kendiniz olacağını da unutmayın.

319

İnsanlar yeteneklerini ortaya koydukça onların karar verme yetkilerini artırın.

KARAR VERMEDE ZAMANLAMA

Geç kalmış doğru kararın erken verilmiş bir yanlış karardan farkı yoktur.

320

İnsanlar ve olaylar hakkında, düşünmeden hemen kararlar vermeyin. Görünüşe dayanan izlenimler veya bir çırpıda oluşturulan fikirler tümüyle yanlış, hatta zarar verici olabilir.

321

Karar vermekte acele davranmayın. Bazı şirketler yeni ürünleri piyasaya ilk olarak kendileri sunmak isterler, diğerleri ise ilk çıkan ürünlerde yapılmış olabilecek yanlışları ararlar. Öncelik kazanmak için bile bile

yanlış ürünü çıkarmayın ama çok da geride kalmayın. Bilgi toplayın, rakiplerinizi yakından izleyin: şirket araştırmaları yapın onların adres defterlerine girmeye çalışın.

Bir rakibiniz ileri atılmışsa bir liste düzenleyin, onların müşterilerini nasıl memnun ettiklerini öğrenin ve sonra bu avantajlarını azaltın.

Rakiplerle konuşun. Düşmanlık duymaya gerek yoktur. Açıkladığınızdan daha çok şey öğrenecekseniz ve onlara sır vermeyecekseniz rakiplerle neden konuşmayacaksınız ki?

322

Televizyonda veya filmlerde anında karar veren hayali yöneticiler sizi etkilemesin. Başarılı yöneticiler onlar gibi davranmazlar.

Bir petrol şirketi satın almak ya da bir müdürü kovmak ani alınacak bir karar değildir -bu dinamik bir yönetim değil sadece bir hayaldir. Önemli kararlar haftalar, hatta aylar süren planlama ve hesaplamalar

sonunda alınırlar.

KARARLARIN VERİLMESİ

1000 kişiden yöneticilerinde aradıkları en önemli niteliklerin listesini yapmaları istendiğinde, listelerin yüzde 80'inden fazlasında "kararlılık"

yer almıştır.

323

Eğer iki seçeneğiniz varsa, her birinin lehinde ve aleyhindeki noktaları sıralamak yararlı olur. Kararı nasıl

etkileyeceklerine göre 1'den 10'a kadar puan verebilirsiniz. "Malzeme çaldığı için D..'i kovacağım: 10", "Saldırgan olabileceği için D..'i kovamam:1 ". Her seçeneğin toplamlarını karşılaştırarak dengeli bir karar

verin. Sistem açık seçik ve mantıklıdır, ama sadece bir "karşılaştırma" durumunda geçerlidir.

324

Her şeyi yapmanın en iyi yöntemini arayın. Bir şeyin daima belirli bir şekilde yapılmış olması bunun en iyi

yol olduğu anlamına gelmez -ekibinizi toplayıp randımanı ve etkinliği nasıl artıracağınızı gözden geçirin.

Bir üretim problemi: 15 halkalık bir zinciri tamamlamak için her biri 3 halkalık 5 zinciri birleştirmek

zorundasınız; halkayı açmak 2 peni, kapatmak 1 peniye mal olmaktadır. İlk akla gelen yöntem 12 peniye mal olur, ama bu 9 peniye de yapılabilir. Nasıl?

325

Çok başarılı iş adamlarının tümü riskleri göze alan kişilerdir.

Eğer çok tedbirli bir üst düzey yöneticisi iseniz yanınızda çalışmak sıkıcı olacak ve çalışan için fazla bir

başarı vaat etmeyecektir. Her şeyi hesaplayın, gerçekleri araştırın ve şirketin bir başarı şansı varsa riski göze alın.

Pek çok büyük şirket çeşitli pazarlara girmişlerdir -kimi girişimler kar getirir, kimileri ise gelecek için

deneyim kazandırır. Riske atılmak kumar oynamaya benzer! İradenizle, size verilen limitlerin dışına

çıkmadığınız takdirde riskler mesleğinize bir zarar vermeyecektir.

KARARLARIN UYGULANMASI

Karar vermek sadece başlangıçtır. Genellikle daha önemli olan onu uygulamaktır.

326

Kararları uygulamak için gerçekçi bir zamanlama yapın. Müdürlerin verdikleri stratejik kararların

gerçekleşmesi için genellikle yıllar geçer.

Kısa vadede sonuç alınan kararları alt düzey yöneticiler verir.

327

Karar verince bunu sonuna kadar izleyin. İyi karar veren bazı kişiler, elemanlarına neler yapmaları gerektiğini tam olarak anlatmadıkları için kararlarından bir sonuç alamazlar.

328

Elemanlarınız "neden?" diye sorarlarsa şaşırmayın ve kızmayın. Özellikle gençler meraklı olurlar. Kararlarınızı gecikmeden açıklayın ve sorulara yanıt verin. İnsanların

değişime direnmeleri doğaldır, bu nedenle onların kararları benimsemelerine yardımcı olun. Çalışmalarının

nasıl gelişeceğini ve şimdilik içinde bulunulan zor şartların nasıl düzeleceğini anlatarak ekibinizin korkularını giderin.

KARAR VERME YETENEĞİNİZİ NASIL GELİŞTİRİRSİNİZ?

Terfi ettikçe daha çok karar vermek zorunda kalacaksınız. Kimse her zaman doğru karar veremez, ama başarı oranınızı yüzde 80-90'a çıkarırsanız becerikli bir yönetici olmayı aştınız ve üstün başarılı olma

yönünde ilerliyorsunuz demektir.

329

Becerilerinizi geliştirmek için yaratıcılık konusunda kitaplar okuyun.

J. Geoffrey Rawlinson'un Creative Thinking and Brainstorming'i iyi bir başlangıç kitabı olabilir.

330

Amirinize "kalite tartışmaları" (quality circles) toplantısı önerin.

Bu, ürünleri ve sistemleri geliştirme yollarını düşünmek için insanları düzenli olarak bir araya getiren başarılı bir Japon tekniğidir. Bu toplantılardan yararlı sonuçlar alabilmek için, başlangıçta bir uzmanın

yardımını sağlamak mantıklı olur.

331

Elemanlarınızın hatalı kararlarından ders almalarını sağlayın.

Eğitin ve yüreklendirin, eleştirip suçlamayın.

332

Yanlış bir karar verdiğinizde yanlışınızı kabul edin, düzeltin ve bu deneyimden ders alın.

Pek çok karar yanlış olduğundan değil, onu veren insanın kararına yeterli derecede bağlı olmamasından

dolayı başarısızlıkla sonuçlanır. Kararlarınızı azimle desteklerseniz onların başarısına büyük katkıda bulunmuş olursunuz.


Karar vermek

Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alınana sonuç

9 Yetki Devretmek

İnsan yöneticiliğinin en önemli becerileri doğru insanları seçmek, onları çok iyi eğitmek, mümkün olduğu

kadar çok iş aktarmak, yetki devretmektir.

Ekonomiyle ilgili gazete sayfalarını (hatta siyaset ve sporla ilgili sayfaları) okurken başarılı her üst düzey

yöneticisinin bu sonuca, aşkalarının performanslarının da katkısıyla ulaştığını hatırlayın.

Eğer kimsenin sizin kadar mükemmel olamayacağını ve bu nedenle her işi kendiniz yapmanız gerektiğini

düşünüyorsanız, aşarılı bir yönetici olmayı unutun ve yaşamınızın geri kalan bölümünü başka yöneticilerin zirveye doğru tırmanmalarında onlara yardımcı olacak değerli bir ast olarak harcamaya hazırlanın.

Ancak usta bir iş aktarıcı, yetki verici olursanız başarılı bir yönetici olursunuz. Bütün diğer beceriler gibi

yetki vermek de karmaşık değildir -çok basit bazı kuralları vardır. Bunlardan pek çoğunu bu kitapta

gördünüz. Şimdi burada hepsi bir araya getiriliyor. Onları öğrenin ve uygulayın.

333

İşinizde aşırı saatler çalışmakla ya da yıllık tatilinizi hiçbir zaman tam olarak kullanmamakla gurur

duymayın. Tabii ki "Saat dokuzdan beşe kadar"

davranışıyla sanayinin kaptanlarından olamayacağınız kesindir, ama haftada 80 saat çalışıyor olmakla da övünmeyin.

Meslekle ev arasındaki doğru dengeyi bulmak kişilere özgü bir konudur. Bu dengeyi bazıları bulur, ama

çoğu insan bulamaz.

İşindeki baskılar nedeniyle dört yaşındaki kızını üç haftadır uyanık göremeyen bir ilaç şirketinin genç müdürü haftada 18

saat tasarruf edecek yollar bulmuştu. Kendisi şimdi daha iyi bir eş, daha iyi bir baba ve daha iyi bir şirket müdürüdür.

334

İş akışını artırmak ve işteki stresi azaltmak için yetki devredin. Çok seyrek olması gereken acil durumlarda kendiniz araya girmeye hazır olun.

335

Elemanlarınız işlerini sizin yapacağınızdan daha iyi yaptıkları için memnunluk duyun. Kişilerin yeteneklerinin herkesin yararına olmasını sağlayın.

336

İşten ayrılma oranının fazla olmasının en önemli nedenlerinden biri verilen işin az olmasıdır. Daima

yapılacak işler olmalı ve ekibiniz boş bırakılmamalıdır. Yetki devretmeyi başardığınız zaman bundan herkes

yararlanır:

Siz bundan aslında yapmanız gereken şeyi yapacak zamanı bulacağınız ve meslek geleceğinizi geliştireceğiniz için yararlanırsınız.

Ekibiniz bundan, işleri daha ilginç ve iddialı olacağı için yararlanır.

Şirketiniz bundan, siz ve ekibinizden daha fazla değer elde edeceği için yararlanır.

Müşterileriniz bundan, daha mükemmel bir şirketin hizmetine kavuşacakları için yararlanır.

Aileniz bundan sizi daha çok görebileceği için yararlanır.

Bu işte kaybeden yoktur.

337

Eğer aktarmış olduğunuz görevlerde aksaklıklarla karşılaşılırsa sorumlu yine sizsiniz. Bu da yetkiyi vermekte dikkatli olmak gerektiği anlamına gelir, yetki vermekten kaçınmak anlamına gelmez.

338

Ekibinizin işleri yukarı doğru aktarmalarına izin vermeyin. İnsanlar size bir sorun getirdiklerinde yanıtlarını da getirmelidirler. Konuyu iyice düşündüklerine, eldeki bütün seçenekleri incelediklerine ve en iyi kararı

verdiklerine sizi inandırmalıdırlar.

Dinlemekten mutlu olacağınızı ancak insanların kendi vermeleri gereken kararları kendilerinin vermelerini istediğinizi açıkça belirtin.

339

İş kapsamını genişletirken, ekibinizin elemanlarının iş tanımlarını da güncelleştirmeniz gerekir. Ekibinizin her elemanı yapabildikleri kadar çok işi üstlenmeli ve daha fazlasını yapmak için de eğitilmelidirler.

Sorumluluğu aşağıya doğru geçirirken, sorumluluk değişikliklerini bilmeleri gereken kişileri de durumdan

haberdar etmeyi unutmayın.

340

Altınızdaki yöneticilere işin mümkün olan en alt düzeydeki kişiler tarafından yapılmasını beklediğinizi

açıklayın. Bu yöneticilerden, sizin onlara aktardığınız işleri mutlaka kendilerinin yapmalarını beklemeyin.

HANGİ YETKİ, NE ZAMAN DEVREDİLMELİDİR?

Daha çok iş dağıtmak ihtiyacını kabul ettiğinizde mesleğinizde önemli bir adım atmış olacaksınız. Ancak aktaracağınız işler, ktarılması doğru olan işler olmalıdır.

341

Mümkün olduğu kadar çok yetki devredin. Ancak bunun ölçüsü sizin kuruluştaki düzeyinize bağlı olacaktır.

Eğer bir üst düzey yöneticisi iseniz zamanınızın yüzde biri bir şey yaparak ve yüzde 99'u yöneterek: yani

planlayarak, organize ederek, kontrol edip liderlik sağlayarak harcanmalıdır. Üst düzey yöneticiden sonra ilk sırada gelen bir yöneticinin zamanı ise yüzde

60 iş yapmak ve yüzde 40 yönetmekle geçmelidir.

342

Yetki devretmeyi istisna durumlarda yapılan bir uygulama olarak değil, aima yapılması gereken bir

uygulama olarak kabul edin. Organizasyon içinde size yukardan iş gelirse düşüneceğiniz ilk şey, bu işi devretmemek için bir neden olup olmadığı; ikincisi de bu yetkinin kime verileceğidir.

Ancak şunları başkasına aktarmayın:

Şirket politikasına göre sizin yapmanız gereken şeyler -belki harcama yetkisi vermek ve anahtar sahibi olmak gibi şeyler.

Personel konuları -hemen altınızdaki astlarınızı seçmek, değerlendirmek, isipline etmek, şikayetleriyle ilgilenmek.

Özel konular -ancak organizasyonunuzda pek az özel konu ya da sır olmalıdır.

343

Siz şirketten uzaklaşacağınız zaman kimin neden sorumlu olduğunu açıkça belirterek sürekliliği sağlayın.

Diğerlerini de sizin sorumluluğunuzu kimlerin alacağı konusunda bilgilendirin.

KİME YETKİ DEVREDİLMELİDİR?

Elemanlarınızın çeşitli meziyetleri ve eğilimleri vardır. Hepsinin gerektiğinde daha fazla katkı sağlama

potansiyeli bulunur.

344

Sadece en yakın astlarınıza yetki devredin ve üstünüzdeki yöneticiden, kibiniz elemanlarına doğrudan yetki

devretmemesini söyleyin.

345

Bir gruba değil, sadece bir kişiye yetki devredin. Bir işten bir grup sorumlu tutulduğunda bir problem

çıktığı zaman bunun sorumlusunu bulmak hemen hemen olanaksızdır.

346

Sadece başarılı görülenlere iş aktarmayın. İnsanları yanlış değerlendirmeyin

-ne kadar sorumluluk üstlenebileceklerini bilmek için ekibinizin her üyesine yakın olun.

Bazı yetenekli ve hırslı insanlar doğuştan çekingendirler -bunların potansiyelini fark edin ve yeteneklerini

başka yerlerde göstermek üzere sizden ayrılmalarını önleyin. Kadınların yönetimde halen az sayıda olmalarının nedeni genellikle kadınların çoğunun fazla atılgan olmamaları ve amirlerinin de onların

potansiyellerini anlayamamalarıdır.

347

Yeteneklerinden kuşku duyan insanlara güven verin, onların sorumluluklarını azar azar çoğaltın, ama

insanları çok büyük işler yüklenmeleri için zorlamayın. Pek çok yetenekli insan kendi sınırları içinde iyi iş görürler ve biri bilinçli bir karar vermiş ise onu kendi önceliklerimize uymaya zorlamak haksızlık olur.

348

Ekibinizi kullanmada aşırıya gitmekten korkmayın, ama kadronuz mantıksız bir iş yoğunluğu altında eziliyorsa, amirinizi ekibi genişletmek için size izin verme konusunda ikna edin. Çünkü daha alt düzeyde

yapılması gereken işi yapmamanız, bu işi ekibinize yaptırmanız gerekir.

349

Kendi yaşamınızı kolaylaştırmak için yetenekli elemanlarınızın mesleki bilgilerini köreltmeyin. Yetenekli

insanların kendilerinden daha değersiz olanların kendilerini geçtiklerini görmeleri, ilerde sizin karşınıza bir sorun olarak çıkacaktır.

350

Kendi halefinizi eğitmeyi amaçlayın ama terfi vaadinde bulunmayın. Sizin işinizi yapacak kimse olmadığına inanıyorsanız, bunu bir kere daha düşünün.

Siz amirinizin işini yapabilir misiniz? Herhalde yaparsınız; hele o iş için eğitilmişseniz. Şu halde sizin

ekibinizden de en az bir kişi sizin işinizi yapabilir -ve bu da şirketin sizi terfi ettirmesini kolaylaştıracaktır.

YETKİ NASIL DEVREDİLMELİDİR?

Yetki devri çoğunlukla acele yapıldığı için, zaman zaman başarısız olur.

Bu geçiş ağır ağır olmalıdır. Sizin yıllar boyunca geliştirdiğiniz yöntemler birkaç haftada öğrenilemez.

351

Ekibinize iş aktardığınızda sizin onlardan ne beklediğinizi tam olarak bildiklerinden emin olun. Her zaman

olduğu gibi, ölçülebilir performans hedefleri ve yetki sınırları tayin edin. Brifing toplantılarını aceleye getirmeyin -emin olmak için karşınızdakinden durumu özetlemesini isteyin.

352

İnsanlara işi yapmaları için gerekli olan yetkileri verin. Kişi sık sık gelip işi devam ettirebilmek için izin

istediği takdirde yetki devri yararsızdır.

353

İnsanlara bir şeyi yapmalarını buyurmak yerine, onlardan o işi yapmalarını isteyin.

354

"Bunu bu kadar anlatacağıma kendim yapsam daha kolay olur" demeyin. İş daha sonra da düzenli olarak yapılması gereken bir iş ise bu doğru olmaz.

Elemanlarınıza ek görevler yapmalarını öğretmek için harcanan zaman iyi bir yatırımdır. Bayrağın hızını

kaybetmemesi gerektiği bayrak yarışlarını düşünün: bayrağı alacak koşucu en yüksek hızına erişir ve

bayrağın el değiştirdiği anda iki koşucu da olanca hızlarıyla koşuyorlardır. Bayrak güvenle teslim edildikten sonra ilk koşucu (yani siz) yarışın koşulduğuna emin olarak dikkatinizi başka bir yöne çevirebilirsiniz.

DEVREDİLEN YETKİLERİN İZLENMESİ

Bir kişi birkaç yanlışlık yaparsa şaşırmayın. Onun erişebileceği bir yerde olun.

Kişi ağır öğrenen bir insan olsa da, bu onun o işe uygun olmadığı anlamına gelmez.

355

İlerlemeleri izleyin ama insanları ilerlemeleri için zorlamayın.

356

Bir aksilik olursa insanları kurtarmak yerine onların çözümü bulmalarına yardımcı olun.

357

Geçici görevleri gözden geçirerek kişilerin deneyimlerini pekiştirin ve insanlara öğrendiklerini uygulama

fırsatı verin.

358

Kişileri iyi yaptıkları şeyler için herkesin önünde kutlayın.

359

Görevi teslim ettikten sonra müdahale etmek dürtüsüne engel olun. Standartlar korunduğu sürece

insanların kendi yöntemlerini geliştirmelerine izin verin.

Zirveye erişmek için yetki devretme sanatını öğrenmelisiniz.

Pek çok yetenekli yönetici, işleri aşağı doğru aktarmaktaki isteksizliklerinden dolayı potansiyellerine asla erişemezler.

Yetki devretmek, iyi yaptığınız ve yapmaktan hoşlandığınız şeyleri başkasına bırakmak demek olduğundan

çok güçtür. Bildiğiniz işte güvence vardır, ancak yeni beceriler elde ettikçe ve daha büyük olaylarla

karşılaştıkça onlardan da hoşlanacaksınız.


Yetki devretmek


10 Liderlik Tekniği ve Motivasyon

Liderlik hakkında diğer yönetim becerilerinin hepsinden daha çok şey söylenmiş ve yazılmıştır. Oysa liderliğin diğer yönetim becerilerinden çok farklı bir yanı yoktur.

Hangi iş olursa olsun, o konuda bilginiz arttıkça kendinize güveniniz de artar. Liderlik konusu da böyledir.

Bu konuda da bilginiz arttıkça kendinize daha çok güven duyacaksınız. Bazı kişiler doğuştan lidermiş gibi

görünürler. Bunlar işlerine tam anlamıyla hakim olan, kendilerine seçtikleri amaçtan güç alan insanlardır. Karizma doğuştan var olan bir nitelik değildir. Karizma kesin şekilde belirlenmiş hedefe varmak için güçlü

bir istek, kararlılık ve gruplarla iletişim kurabilme ustalığı karışımıdır.

Dışadönük kişilikli yöneticiler için gruplarla iletişim kurmak daha kolaydır ama çekingen olan insanlar da bu beceriyi edinebilirler. Liderliğin gerekli bir unsuru olan güçlü isteğin çok aşırı bir şekilde ortaya vurulması

gerekmez. Sanayi büyüklerinden çoğu çevrelerindekilere heyecan veren sakin bir güvenlilik ve kararlılık

havası yansıtırlar.

Kararlılık eksikliğini çekingen bir yaradılış ile karıştırmamak gerekir. Bütün iyi liderler kararlıdırlar ama içlerinde çok çekingen olanları da vardır.

Evimizdeki ve okullarımızdaki koşullandırma kendimizi liderler ya da astlar olarak görmemize neden olur. Liderliği anladığınız zaman bu zararlı koşullandırmanın üstesinden gelebilirsiniz.

Çeşitli yöneticiler çeşitli durumlarda üstün başarı gösterirler.

Kimi hızla gelişen bir işte çok başarılı bir yönetim gösterirken, imi de batmak üzere olan şirketleri

kurtarmakta uzmandır. Ancak gerçek liderler, kendilerini değişen duruma uyarlamasını bilirler.

360

Deneyimsiz insanlara dikkat edin. Bunlar biraz beceri kazandıktan sonra onların kendi yöntemlerini

geliştirmelerine fırsat tanıyın. Size daha az bağımlı olmayı öğrenmelidirler. Bu yolda onlara destek ve

cesaret verin. Çok deneyimli insanların özgürlüğe ihtiyaçları vardır ve yakın denetimden hoşlanmazlar. Walter Matthau

şöyle demiştir:

"En sevdiğim yönetmen Jack Lemmon'dur. Birlikte ilk çalıştığımızda kendisine, Bana aktörlük öğretmeye

kalkışacak değilsin herhalde? dedim. Çekim sırasında son derece özgürdüm ve ender olarak konuşmamız gerekti."

361

Ekibinizde liderlik yeteneği gösterenler karşısında kendinizi tehdit edilmiş hissetmeyin. Onların

inisiyatifinden yararlanma yollarını araştırın.

362

İyi bir örnek oluşturun. Amaçlı ve kendine güvenli görünün. Sinirli olduğunuzu gösterecek olursanız,

insanlar zayıflıkları görürler ve bundan yararlanmaya bakarlar. Sokak serserilerinin en çok saldırısına

uğrayanlar; bu serserilerden en çok ürken insanlardır.

363

Sağlıklı ve formda olun. Sık sık kilonuzu ölçün ve hem sağlık hem de zevk için egzersiz yapın. Ölçülü

yemeğe dikkat edin -insanlar genelde güven duygusunu kaybettiklerinde kilo almaya başlarlar.

Ekibinizin sizinle gurur duyması için yönetim toplantılarına katılırken ya da diğer şirketleri ziyarete giderken

iyi giyinin.

364

Nazik olun. "Lütfen" ve "Teşekkür ederim" deyin ama aşırıya kaçmayın. "Hayır"ı kibarca, ama kesin bir

şekilde söyleyin.

365

Sizin için herkes tarafından sevilmekten çok daha önemli olan şey, etkili olmaktır. Öfkenizi belirtmekten

kaçınmayın ama kendinize hakimiyetinizi de kaybetmeyin. Eğer kızmışsanız bunu kendi kendinize kabul ettikten sonra söz konusu kişiyle konuşmaya karar verin ve görüşünüzü sükunetle dile getirin: "Mike,

olanlara çok kızdım..."

Sorundan kaçınmak için meslektaşlarınıza evet demeyin. Aynı fikirde olmadığınız zamanlarda bunu

yumuşak bir biçimde belirtmeye çalışın. Sakin olun, karşınızdakinin görüşülerini dikkatle dinleyin, sonra bir çözüm arayın.

Kavgacı olmak istemediğinizi açıkça gösterin: "Sam, bu konuda seninle sonuna kadar birlikte olmak

isterim, ama...."

Başka görüşleri takdir ettiğinizi de gösterin: "Bunun mantıklı çözüm olduğunu biliyorum, ama bence şu

anda daha çok hayal gücüne sahip bir yaklaşım gerekli..." Kısmen kabul ettiğiniz başka görüşleri de açıklamanıza katmanız yararlı bir yöntemdir. "Sam, bence teslim servisini geliştirmeliyiz, ma bir kurye

şirketi maalesef çözüm gibi görünmüyor..."

366

Memnun olmadığınız bir şey varsa açık sözlü olun: "Tony, bu raporda iki ciddi yanlışlık var; gelecekte bana

raporunu vermeden önce daha dikkatle gözden geçirmelisin." Göğüs geçirmeyin, aksilenmeyin ya da somurtmayın. Ama çok da gülümsemeyin -bu, korku ve kararsızlık belirtisi olarak kabul edilebilir.

367

Şirket ve ürünleriyle gurur duymayı öğretin. Herkesin işinin önemini ve şirketin başarısına katkısını anlamasına yardımcı olun.

368

Ekibinize müşteriyi memnun etmeleri gerektiğini anlatın -kendilerinin ve şirketin geleceği buna bağlıdır. Şirketin tüm bölümlerinin kazanmak için bu denli çalıştığı müşterileri elde tutmanın önemini vurgulayın.

Rakipleriniz için saygılı bir tutumu sürdürün, ama kendi şirketinizin sunduğu avantajların da altını çizin.

369

Yüksek standartlarda ısrar edin. Herkes işini doğruya yakın yapmanın yeterli olmadığını anlamalıdır.

370

Mümkün olduğu kadar yüz yüze gelin. İnsanlarla karşılaştığınızda sohbeti, ani havadan sudan konuşmayı

bir dakika, telefondaysanız on saniyeyle sınırlayın. İlk karşılaşmada el sıkıp sıkmamaya karar verin; bir

yanlış anlaşılma olmamalıdır. Karşınızdakinin elini sertçe sıkın, ama elini elinizde uzun tutmayın ve kolunuzu uzun süre sallamayın.

Göz göze gelmekten asla kaçınmayın -insanlar size baktıkları zaman siz de onlara bakın. Bakmadığınız

takdirde kuşkulu bir haliniz olacaktır. Önemli noktaları sert bir bakışla destekleyin.

Soru sorarak, konuşmayı tartışmak istediğiniz nokta üzerinde tutabilir ve değerli zamanın israfına engel

olabilirsiniz.

TAKIM LİDERLİĞİ

Ekibiniz sadece bir bireyler topluluğu değildir. Sizin liderliğinizde ekibiniz bir kimlik geliştirecektir.

371

Gururlu görünerek ve yürürken sıkı adımlarla yürüyerek ekibinizi cesaretlendirin. Uzun boy bir avantajdır, ama kısaysanız da kaygılanmayın.

Davranışınız kıdemliliğinizi vurgulayacaktır.

372

Ekibinizin dikkatini ortak hedefinize yönelterek bir birlik ruhu aşılayın. İnsanlara kendi işlerini yaparken

birbirlerini de desteklemeleri gerektiğini söyleyerek takım çalışmasını geliştirin. Ortak hedefleri olmayan ekipler çözülürler.

373

Ekibinizin karşılıklı bağımlı olduklarını hissetmeleri konusunda yardımcı olun. Hepsine birbirlerinin sorumluluklarını açıkça anlatın.

374

Kadronuzla konuşurken biz, bizim gibi sözcükler kullanın.

375

Ekibinizi düzenli olarak yapacağınız brifinglerde bir araya getirin.

Çalışmalardaki ilerlemeleri gözden geçirin ve planları onaylayın. Başkanlık ettiğiniz toplantıları ve

elemanlarınızın tipik davranışlarını düşünün.

Kimlerin genellikle olumlu, kimlerin olumsuz davrandığına dikkat edin. Olumlu davrananlar, destekleyici yorumlar yaparlar; yapılan önerileri yeni fikirlerle yapıcı olarak

pekiştirirler: "Richard'ın planına işlerlik kazandıracak bazı fikirlerim var" ve "Bakalım Teresa neler hazırlamış," gibi.

Olumsuz davrananlar sürekli olarak itiraz edenler, şikayet edenler ve ekipteki diğerlerini eleştirenlerdir.

Onların neden böyle olduklarını öğrenin. Aralarında rekabet mi var? Değerlerinin anlaşılmadığını mı düşünüyorlar?

-acaba onların başarılarını yeterince değerlendirmiyor musunuz?

376

İnsanları katılıma zorlayın, ekibinize emir vermeyin. Onlarla konuşun.

Önerileri teşvik edin -her ekip elemanından ayda en az iyi bir fikir bekleyin.

377

Diğer elemanlar eleştirel bir tutumda bile olsa, onların size ve şirkete sadakat duygularını pekiştirecek

davranışlarını teşvik edin. Sizin de amirinize karşı tutarlı bir şekilde sadık olup olmadığınızı düşünün. Yaptığınız görüşmelerde amirinizin aldığı kararları sorgulayın ve görüşlerinizi güçlü bir şekilde belirtin; sizin

görüşleriniz kararı değiştirmese bile, enerjinizi kararların başarılı olması için kullanın. Görüşlerinizin haklı olduğunu kanıtlamaya uğraşmayın.

378

Ekip toplantılarında özellikle başarılı olanların haklarını verin ama aralarında gözdeniz olmasın. Ekibinize teşekkür etmeyi ve onların başarılarını amirinize iletmeyi unutmayın.

379

Astlarınıza tüm sırlarınızı açmayın. En açık yönetilen şirketlerde bile açıklayamayacağınız bazı konular vardır.

380

Ekip elemanları arasında sıkıntılar varsa, durum daha kötüleşmeden işe el koyun. İnsanları bir araya getirin ve sorunları konuşun.

381

Sakin bir tavır takınarak çalışma atmosferini hoş tutun; çok çalışın ama gergin olmayın. Heyecanlı

görünmeyin. Ekip sakin ve güvenli bir yaklaşım karşısında daha hevesli olur.

382

Kişilerin güçlü oldukları konulardaki becerilerini ekibe yararlı olacak şekilde kullanın. Philips, Volvo ve diğer

büyük şirketler vasıflı elemanları bir araya getirip ekip lideri rolünü, ilgili konuda en yüksek uzmanlık ve

bilgiye sahip insana geçirerek üretime "team building" (ekip geliştirme) kavramını getirmişlerdir.

Ürün kalitesi ve işten memnun olma artar ve devamsızlık azalır, ancak randımanda azalmayı önlemek için

dikkatli bir kontrol gerekir. Kalite kontrolü giderlerinde yapılacak tasarruflarla teşvik primleri için fon

yaratılabilir.

383

Ekipteki zayıflıkları teşhis edin ve bunlara hemen ve kesin bir şekilde müdahale edin. Elemanlarınıza

tavsiyelerde bulunun ve eğitin, ama işe uygun olmadığı açıkça belli olan kişilerin işle ilişkilerini kesin.

384

İşin sıkışık olduğu zamanlarda yardım edin ama beceriksizlikten veya gerekli çabanın eksikliğinden doğan krizleri de teşhis edin.

385

Şirketten ayrılanları sadakatsizlikle suçlamayın. Neden ayrılmaya karar verdiklerini düşünün.

386

İşinizdeki insanlarla iş dışında bir araya geliyorsanız bu ilişkiler sorumlulukları etkilememelidir. Ekibiniz sizi

her zaman gözetleyecektir. Elemanlarınızla veya sizinle aynı düzeydeki iş arkadaşlarınızla iş dışı dostluklarda huzursuzluk

hissediyorsanız, bu tür ilişkiler kurmaya kalkışmayın ve kendinizi suçlu hissetmeyin.

KİŞİLERİN MOTİVE EDİLMESİ

Motivasyon insanların başarılı olmalarına, kişisel tatmine ulaşmalarına yardımcı olmaktır. Siz her ekip

elemanının işlerinden beklediklerini bulmalarına yardımcı olmak zorundasınız.

387

İnsanlarla tek tek konuşmak için zaman ayırın. Ekibinizin kıdemli ve kıdemsiz üyelerini sizinle işlerini

konuşmaya yönlendirecek bir "beden dili"

kullanın; karşınızdakinin yüzüne bakarak onu ciddi bir şekilde dinleyin. Gerekirse açıkça not alın ve sonra anlaştığınız noktaları özetleyin. Yanlış anlaşılmayı önlemek üzere,

sadece aynı fikirde olduğunuz konularda başınızı sallayın; kendisini dinlediğinizi göstermek için başınızı sallamayın.

388

Konuşmaları sona erdirme tekniğini öğrenin: "Pekala, Mike (yerinizden kalkın), geldiğin için teşekkür ederim. Bugünlük bu kadar görüşme yeter sanırım. Ayın 28'nde

yine bir araya gelip gelişmeleri tartışalım."

389

Elemanlarınızdan kopmayın ve uzaklaşmayın, mevkileri ne olursa olsun, herkese saygıyla davranın. Ekip

elemanları sizin karşınızda rahat ve doğal olmalıdırlar.

Şirketin başka bölümlerinden tanıdığınız ama o güne kadar konuşmadığınız insanlarla konuşun. Siz

inisiyatifi ele aldığınızda onlar bundan memnun olacak ve arada bazı rahatsızlıklar söz konusuysa bunlar

ortadan kalkacaktır.

390

Sürekli kaygılı olanlara güven verin ve kendilerinden daha emin olan ekip elemanlarının hevesliliklerinden

yararlanın. İnsanlara güçlü olduklarını hatırlatın; yetki verme ve eğitim yoluyla yeteneklerini geliştirmelerinde yardımcı olun.

Sadece gerçekten hak edildiği zaman karşınızdakini övün.

İnsanları sık sık kutlarsanız samimiyetsiz ve üstünlük taslayan bir havada görünürsünüz.

391

Toplantılarda hevesli insanların zamanınızı boşa harcatmalarına izin vermeyin. Fazla konuşkan ekip

elemanların konuşmalarını kapalı cümlelerle engelleyin. Örneğin, "Christine, demek sen buna devam etmemizi istiyorsun?"

ya da, "Nick, bunu çok istediğini anlıyorum ama bir de başka birinin görüşünü alalım. Sen ne diyorsun,

Kate?" gibi.

392

Ekibinizi teşvik edin. Başarı düzeylerinin yüksek olduğuna inanmalı ve güçlükleri sorun olarak değil, fırsat olarak görmelidirler. Böyle düşünmenin yararlarını kendilerine vurgulayın. Sizin önerdiğinizi yapmaktan

mutlu olacaklardır: "Sally, bu hafta iki kişi eksiğimiz varken bana terfiye hazır olduğunu kanıtlayabilir

misin?"

393

Performansı günlük olarak ve düzenli toplantılarda tartışın. Kötü performansı eleştirmeden önce

çalışmalarının tatmin olduğunuz diğer yönlerini belirtmeniz uygun olur.

394

Kötü davranışlara karşı saldırganca değil, ama kesin tavırlı olarak yaklaşın. Ekibinizin bir elemanını

azarlarken veya kendisine bir şey öğretirken ondan nefret etmediğinizi açıkça gösterin. Konu, kişilik konusu değildir. Hiç alaycı olmayın -eleştirileriniz kişisel olmamalı, performansı iyileştirmeye

yönelik olmalıdır. Kişinin sorunu anlamasına yardımcı olmak için onay gerektiren sorular sorun: "Jenny, bir müşteriye söz

verdiğimiz zaman sence onu yerine getirmek çok önemli değil mi?"

395

Elemanların ilerlemelerini dikkatle, ama destekleyerek izleyip bir gelişme görmeye kararlı olduğunuzu

gösterin.

Elemanlarınızla ancak başka çare kalmadığı takdirde evlerinde temas kurun.

PARA ÖDÜLLERİ VE DİĞER ÖDÜLLER

Parasal ödül önemlidir ama, tek başına para yeterli bir ödül değildir.

396

İnsanları parasal olarak ödüllendirdiğiniz gibi onlara değer, sorumluluk ve mevki vererek de ödüllendirin. Elemanlarınızı terfi için başvurmaya teşvik edin. Onların başarıları size bir tehdit olarak görünmesin -ve

size yakın düzeyde çıkacak boşlukları ekibinizin içinden doldurmaya çalışın.

397

Sadece satış departmanını değil, her düzeyde ve her bölümdeki performansı kolayca anlaşılabilen

teşviklerle ödüllendirin.

Kar, üretim, kalite ve randıman artımıyla elde edilen fazla kazancın hem şirkete hem de kişiye yararı

olmalıdır.

398

Ekibinizi bir amaçta birleştiren cazip planlar tasarlayın. Invicta'da güç bir satış hedefi başarıldığında lüks bir

tatil köyünde iki günlük bir tatil vaadi normalden çok çaba gösterilmesine yol açmıştı. Hedefe ulaştık ve hep birlikte iki gün dinlendik.

399

Ücret politikanız başarılı olanlar için adil ve cömert olmalıdır.

Yeni bir göreve tayin edilenlere ödenen taşınma masrafları, kişilere verilen şirket araçları, başarılı olanlara

yapılan özel sağlık sigortası ve iyi bir emeklilik planı masraf değil, yatırımdır.

NASIL BİR LİDER OLMALISINIZ?

Atılganlıkla (assertiveness) saldırganlığı (aggressivenes) karıştırmayın.

Eğer haklarınızı elde etmek için başkalarının haklarını çiğnemekten ve zor kullanmaktan çekinmiyorsanız siz saldırgan bir yöneticisiniz. Atılgan yöneticiler hedeflere erişmek için zorlama yaparlar ama ekiplerinin

haklarını ve ihtiyaçlarını çiğnemezler.

400

Mekanı yani ortamı kontrol altında tutun ve başka insanların

"mekan"larında rahat etmeyi öğrenin. Sakin ve rahat hareket edin -acele edip koşuşturursanız insanlar bir kriz olduğunu sanırlar.

Toplantı odalarına kendinize güven duyarak girin. Göze batan merkezi bir iskemle seçin ve ona doğru

kendinden emin adımlarla yürüyün. İnsanlar huzursuzsa yönetimi ele alın. Örneğin sizce yararlı olur gibi görünüyorsa klima cihazına doğru yürürken, "Bir sakıncası yoksa klimayı açacağım," deyin.

Karşınızda kim olursa olsun doğal davranın. İnsanlara adlarıyla hitap edin, "Beyefendi" veya "Hanımefendi" demeyin.

401

İyi bir elçi olun. İş dışında olduğunuz zamanlarda şirketinizden ve ekibinizden iyi söz edin.

402

Bir yanlış yaptığınızda hiç yanılmazmışsınız gibi davranmayın;

yanlışlığınızı kabul edin. Eleştiriye tahammüllü olun. Bu kişiliğinize bir saldırı değildir, o nedenle insanların söylediği her şeyi dinleyin ve düzelme vaat edin.

Ekibinizi yapıcı eleştiriyi kabul etmeye teşvik edin.

403

Bir sorun çıktığı zaman sakin olun. Kontrolü ele alın, soruna sistematik bir şekilde yaklaşın ve paniğe kapılmayın.

404

Heyecan yaratmayın -olumlu davranışlarda bulunmaya çalışın. Sigara ve içki gibi alışkanlıklarınız varsa, bunlar elemanlarınızın cesaretini kıracaktır.

Sinirli davranışlar geliştirmeye karşı tetikte olun. Yakın arkadaşlarınız size sözlerinizi sık sık tekrar ettiğinizi, elinizle ağzınızı örttüğünüzü, açlarınızla oynadığınızı söylerlerse bu huylarınızı kırmaya çalışın. Stres

belirtileri ekibinize de bulaşabilir.

405

Diğer bölümlerle iyi ilişkileri teşvik edin. Diğer yöneticilerle yeterli ilişkiniz olup olmadığını kendi kendinize

sorun.

Elli yıl kadar önce liderlik araştırmaları etkili liderlerin kendine güvenleri, kararlılıkları ve isteklilikleri gibi

kişisel nitelikler üzerinde yoğunlaşırdı. Bunların değişemez huylar olduklarına inanılır ve bu nedenle bunlara sahip olmayanların lider olamayacakları sanılırdı. Anlayışımız geliştikçe iyi liderlerin belirli şeyler yaptıkları

için başarılı olduklarını ve kişiliğin sabit olmayıp değişebildiğini öğrendik. Eğer siz de bunları yapabilirseniz, herkesin emrinde çalışmak isteyeceği bir lider olursunuz.


Liderlik tekniği ve motivasyon


11 İletişim Kurmak

Üst düzeydeki ya da sizinle aynı düzeydeki yöneticilerle ve ekibinizle sadece bir sorun çıktığında değil,

sürekli iletişim içinde bulunun. İşler kötü gittiği zaman durumun kötülüğünü belirten düzenli bültenler

yayınlayan, şler düzelince rakamları yine saklamaya devam eden o büyük bilgisayar şirketi gibi olmayın.

Ekibinize, şirket hissedarlarına söyleyeceklerinizden azını söylemeyin; her iki tarafın da şirkette çıkarları vardır. "Bir yönetici olmak bir iletişimci olmaktır. Yöneten kişi ve bu işlevi, birbirlerinden ayrılmayacak

biçimde içiçe geçmişlerdir." (Morris E. Massey).

İletişim mesaj alıp göndermektir, başkalarının sizin zihninizdekileri, izin de onların zihinlerindekini

anlamanız demektir.

406

Samimi ve açık sözlü olun. İmalarda bulunmak ya da alaycı olmak, açık sözlü olmak değildir. Söylemek

istediğinizi açıkça söyleyin, anlaşılacağınızdan emin olmadıkça argo ya da o işin özel deyimlerini kullanmayın. Açık ve anlaşılır bir dille, bilinen sözcükleri kullanarak konuşun.

407

iyi bir sözlüğünüz olsun ve yeni duyduğunuz sözcüklere bakarak dil bilginizi artırın. Yeni sözcüklerle anlamlarını kaydetmek için yanınızda bir not defteri bulundurun.

408

Durumu karşınızdakinin görüş açısından görerek iknaya çalışın ve onlara sizin fikirlerinizi kabul etmenin

sağlayacağı yararları açıklayın.

409

Hevesliliğinizi gösterin. Bu sahte bir gösteri değildir; inandığınız şeylerin dürüstçe ortaya konulmasıdır.

Hevesten daha bulaşıcı bir şey vardır ve o da heves eksikliğidir.

410

Sesinizi öfkeyle yükseltmeyin. Zorbalık görüşlerinizi daha ikna edici yapmayacaktır -mantık çok daha

güçlüdür.

411

İnsanları kırmak amacıyla bir şey söylemeyin veya yazmayın.

Böyle bir şey, sonradan pişman olsanız bile, asla geri alınamaz. İnsanlarla çalışmak için onlardan hoşlanmak zorunda değilsiniz; düşman yaratmak yerine köprüler

kurmaya çalışın.

412

Başkalarını etkilemek için abartmaya kaçmayın. Diğer insanlar sizin her zaman abartma yaptığınızı kabul

ederek sözlerinizi ona göre dinleyeceklerdir. Durumu olduğundan hafif göstermek çok daha etkileyicidir.

YÜZ YÜZE GELİNDİĞİNDE UYGULANAN

İLETİŞİM TEKNİĞİ

Son yıllarda iletişim yöntemleri çok ilerlemiştir, ama hala en önemli olan iletişim, yüz yüze iletişimdir.

413

Aksanınızı saklamaya çalışmayın ama anlaşılır şekilde konuşun.

Sizi anlamakta güçlük çekebileceklerinden kuşku duyduğunuz insanlarla birlikteyseniz ağır konuşun,

gözlerinde anlamazlık belirtisi arayın, sizi anlayıp anlamadıklarını kontrol edin.

414

Konuşurken "şey...", "hımm..." gibi, herhangi bir anlam taşımayan ve

"bilirsiniz ya?.." gibi koşullandırıcı sözcükler kullanmayın. Bunlar gereksiz boşluk doldurucu sözcüklerdir ve

mesajınızı zayıflatırlar.

415

Konuşma becerinizi geliştirin. İnsanlara adlarıyla hitap edin, sorular sorun, ilgi duyduğunuzu gösterin,

dikkatle dinleyin ve konuşmaya son verme teknikleri geliştirin: "Tekrar teşekkür ederim, Jim.

Konuşmamızdan çok memnun kaldım, seninle salı günü saat ikide görüşürüz."

416

Sizinle konuşan kişi konudan ayrılmadığı sürece onun sözünü kesmeyin. Birinin konuşması ağır ya da duraklamalıysa onun cümlelerini tamamlamayın, söylediklerini tekrar etmeyin, sabırlı olun.

417

Sadece söylediğiniz şeylerin değil onları nasıl söylediğinizin de önemli olduğunu unutmayın. Kırıcı bir ton kullanmayın ve astlarınızı asla onlardan yüksek sesle konuşarak susturmayın. Üst yöneticilerinizle veya

müşterilerle konuşurken boyun eğici bir ton kullanmayın.

418

Sesinizi banda kaydedin, eleştirici kulakla dinleyin ve gerekirse bir ayna önünde tekerlemeler söyleyerek

konuşmanızı düzeltin.

419

Çok hızlı veya çok yüksek sesle konuşmayın. Sesiniz monotonsa, derin bir soluk alın ve sözlerinizi daha

güçlü bir şekilde seslendirmeyi deneyin. Bunun için herhalde ağzınızı daha fazla açmanız gerekecektir.

420

Göz göze gelin ama dik bakışlarla karşınızdakinin bakışlarını kaçırtmayın. Araştırmalar bir konuşmada güçlü kişinin göz temasını ilk olarak bozduğunu ama bunu iki üç saniye sonra

ve ağır ağır yaptığını göstermiştir.

Birisiyle yüz yüze konuşurken iki gözüne de aynı anda bakmaya çalışmayın, onunda siz şaşı gibi

görünürsünüz. Önce bir göze, sonra diğerine bakın.

421

Çok hızlı konuşmayın. Bu güvensizlik belirtisidir.

422

Cümlelerin sonunda sesinizi alçaltmayın. Bu sıkıldığınızı ya da heves eksikliğinizi gösterir.

423

İnsanlarla konuşurken odadaki başka şeylerle dikkatinizi dağıtmayın. Konuşmaya tüm dikkatinizi verin. Gözleriniz başka yönlere bakıyorsa, bu hem kabalıktır hem de

konuştuğunuz kişiye haksızlıktır.

424

Çok konuşmayın. Bilgi veriyor olmanız durumunda bile konuşmanın en az yüzde

20'sini karşınızdaki kişiye bırakın. Sizi anlayıp anlamadıklarını ancak konuşmalarıyla öğrenebilirsiniz. Diğer mülakat ve konuşmalarda, karşınızdakini ikna için çalışıyor olsanız bile, zamanın yüzde 5O'sinden

fazlasında konuşmayın.

425

İnsanları kendileri hakkında konuşmaya teşvik edin. Uzmanlıklarını bildiğinizi gösterin ve bunun üzerinde

durun: "Tony, bu işte sen iyisin, ne diyorsun bakalım?" "Sen" ile kurulan cümleler her zaman "ben" ile kurulan cümlelerden daha iyidir.

Tanıdığınız en sıkıcı insanı düşünün: hep kendinden söz ediyordur, değil mi?

426

Fikirlerinizi gerçeklermiş gibi sunmayın. "Bence..." diye söze başlayın. Karar vermekte güçlük çektiğinizi

itiraftan kaçınmayın; ama sözü fazla uzatmayın ve uzun uzun düşünmeyin -o zaman kararsız görünürsünüz.

427

Hep ciddi olmayın, yoksa çok sıkıcı olursunuz. Fıkralar anlatmanız gerekmez, ama günlük olayların mizahi

yanlarını arayın ve konuşmayı hafifletmek için anekdotlar anlatın. Kendi yanılgılarınızı dalga geçerek

anlatın, başkalarıyla alay etmeyin.

428

Sır saklayan ve dedikodu yapmayan, güvenli biri olarak tanınmalısınız.

DİNLEME BECERİNİZİ NASIL GELİŞTİREBİLİRSİNİZ?

Pek çok yönetici sadece işitir. Siz ise dinlemelisiniz.

429

Başkalarının söylediklerini -özellikle de tutumlarını daha iyi anlamanıza yardım edecek olan ses tonlarını- dikkatle dinleyin.

Belirli bir rakipten korkuyla söz eden bir elemanınızın eğitime ihtiyacı olabilir. Onlara şirketinizin güçlü yanlarını hatırlatın ve rakibin zayıflıklarını belirtin.

430

Bir konuşma ya da toplantıdan çok sayıda şey hatırlamaya çalışmayın. Çoğu insan yedi maddeden fazlasını akılda tutmakta güçlük çeker. Hatırlamak istediklerinizi yazın ve durum uygunsa, karşınızdakinden bunları

doğrulamasını isteyin.

Bir gazeteden yedi sekiz maddelik bir yazıyı okuyup beş dakika sonra aklınızda kalanları yazarak kısa vadeli

belleğinizi sınayın. İş alanında insanın dikkatini dağıtacak pek çok şey vardır ve yanlışlar çok pahalıya mal

olabilirler.

Kısa notlar almayı öğrenin -veya fikirlerin birbirleriyle ilişkilerini gösteren kilit sözcüklerden yararlanın.

431

Dinlerken ilginizi ve dikkatinizi gösteren sözlü olmayan işaretler kullanın.

Gülümseyin, başınızı sallayın, kaşlarınız çatın. Uygun olduğu zamanlar "hımm...", "evet", "ya...", "devam et", "elbette" gibi sözcüklerle karşınızdakini

teşvik edin ama zorlamayın. Karşınızdakini istemediğiniz halde, sizin inanmadığı görüşünüzden söz etmek zorunda bırakabilirsiniz.

432

Anlamadığınız bir şey olursa açıklama isteyin -asla anlamış gibi davranmayın. Ama karşınızdakini utandırmayın da. "Kusura bakma, Julie, ama şunu bir daha söyler misin?" deyin.

433

Anladığınızdan emin olmak için karşınızdakinin söylediklerini özetleyin. Eğer bir iş görüşmesi yapıyorsanız konuşmaları tarafsız bir şekilde özetleyin. "Şu halde durum şöyle: eğer ayın 14'ünde onayımızı bildirirsek

ayın 19'unda teslim edebileceksiniz ve fiyatınız da bizim beklentimizden yüzde 6 yukarda."

434

Açık fikirli olun. Bir kimsenin söylediği her şeyi dinleyin. Varsayımlar yapmayın -yanılıyor olabilirsiniz. Bir

konu ya da bir insan sizin için fazla ilginç değilse dikkatinizi dağıtmayın ya da daha sonra kendinizin ne söyleyeceğini düşünmeye başlamayın. Onu dinleyin.

435

Duygu belirten sözcüklerle etkilenmeyin. Mantıksız iddiaları dinleyin: "Ben bu konuda kararlıyım", "çok abartıyorsun", "o katı bir insandır", gibi sözlerin size göre doğruluğu sizin görüş açınıza bağlıdır.

Bir insan için özgürlük savaşçısı olan biri, bir başkası için teröristtir.

Tarafsız olmaya çalışın. Konuşmacı ne kadar kendinden eminse, sizde o kadar tetikte olmalısınız. Aşırı uçları benimseyen insanlar karşısında dikkatli olun: olaylar pek seyrek olarak tam beyaz ya da siyahtır.

TOPLANTILARIN YÖNETİLMESİ

İş alanında kötü yönetilen bir toplantıya katılmak kadar sıkıntı veren başka bir şey yoktur. Buradaki taviyelerimizi uygularsanız insanlar sizin toplantılarınıza katılmak için can atacaklardır.

436

Bilgi vermek, gelişmeleri gözden geçirmek, planlamak, yeni fikirleri incelemek ve takım ruhunu ayakta tutmak için ekibinizi ayda en az bir kere toplayın. İnsanlara toplantı gündemine madde ekleme izni verin,

gündemi önceden dağıtarak yöneticilere ekiplerine danışmak ve oluşmuş fikirlerle gelmek fırsatı tanıyın.

437

Başkanlığını yaptığınız toplantılarda, toplantı disiplinini sıkı bir şekilde kontrol edin ama çok katı ve hiç

eğilmez olmayın. Konuşmaları kısa tutarak gündemi tamamlayın. Herkesin kürsüden konuşmasında ısrar etmeyin.

İki üç kişi arasında yararlı bir tartışma başlarsa, grubu ilgilendirdiği sürece buna izin verin.

438

Çok konuşkan üyelerin toplantıya hakim olmalarını önleyin.

Konuşmaları sırasında bir noktayı bitirmelerini bekleyin, sonra göz temasını keserek başka birine bir soru yöneltin. Bir insan ne kadar çok konuşursa konuşsun, soluk almak için duraklayacaktır, o zaman araya

girin: "Evet, teşekkür ederim, Andrew. Sen ne diyorsun, Helen?"

439

Her maddenin görüşülmesinden sonra alınan kararları, kimin ne yapacağını toplantı tutanağında belirtin ve

sonra herkese birer kopya gönderin. Kimi zaman sizin el yazınızla tuttuğunuz tutanak toplantı sonunda fotokopiyle çoğaltılıp dağıtılabilir.

Karar alınan bir konunun yerine getirilmesini izleyin; bu açıdan bir kuşkunuz varsa konuyu yakın takibe

alın.

440

Toplantılara hakim olmaya ve kendi görüşlerinizi dayatmaya kalkışmayın. Başkalarının görüşlerini almak sizi gerçekten ilgilendiriyorsa

-ki, ilgilendirmelidir -önce onlara fikirlerini söyleme fırsatı tanıyın.

"Bence XL modelini hemen satışa sunmalıyız. Sen ne dersin, John?" sorusu hırslı bir asttan dürüst bir yanıt çıkartmayacaktır. "Sizce XL modelini ne zaman satışa sunmalıyız?" daha doğru bir yaklaşımdır. Fazla

dışadönük olmayan elemanlar arkadaşları arasındayken kuşkularını daha çok dile getirebilirler. Toplantı taktikleri kullanarak karşı görüşlü olanları konuşturmamak hatalı bir tutumdur. Karşıt görüş açıkça

ortaya çıkmalı, söylenmek istenenler gerçekten dinlenip, anlaşılmalıdır.

Bir karar verildiğinde bunu ekibinize heyecanla kabul ettirin.

Bunun yararlarını vurgulayın, mantığını açıklayın, kuşkuları veya korkuları açık sözlülükle yanıtlayın. Kuşkulu olanlara kızmayın -korkularını yenerek, nları kazanmaya çalışın.

441

Toplantılarda ancak kararların oy çokluğu ile alınmasını gerekli gördüğünüzde demokratik yollara başvurun. Bunun dışındaki durumlarda, kararınızı açıklayın, ama özür dilemeyin. Sizin amacınız doğru

karar vermektir ve doğru kararlar her zaman herkesin onayladığı kararlar değildir.

TOPLULUKLAR KARŞISINDA KONUŞMA TEKNİĞİ

Pek çok yönetici, büyük bir topluluk önünde konuşmak söz konusu olduğunda korkudan ne yapacaklarını

şaşırırlar. Diğer yönetici becerileri gibi gruplarla konuşmak da bazı kurallar dizisine uymaktan başka bir şey

değildir. Kimse doğuştan parlak bir konuşmacı değildir. Profesyoneller bile topluluklar karşısında konuşurken

heyecanlı olduklarını itiraf ederler.

442

Heyecanın sizi ekibinize hitap etmekten alıkoymasına izin vermeyin. Bu sizin lider olarak rolünüzün önemli

bir parçasıdır ve ayakta konuşurken rahat olmayı öğrenmelisiniz. Pratiğiniz arttıkça daha az heyecanlı olacaksınız ve büyük topluluklar önünde rahatça konuşacaksınız.

443

Konuşmanızı GSÖSS şeklinde planlayın. Topluluğun dikkat ve ilgisini çeken bir Giriş ile başlayın. Daha sonra konuyu bir mantık sırasına göre vereceğiniz Sunuş kısmına geçin. Bunu da tamamladıktan sonra tüm

anlattıklarınızı kısaca Özetleyin. Soru sorulmasını isteyip, ardından konuşmayı bir Sonuç bölümüyle kapayın.

444

Notlarınız için kartlar kullanın. En iyi boyut posta kartıdır ve bir kol boyu uzaktan okunabilir. Konuşmanızda anlatacaklarınızı başlıklara bölün; başlıkların altına düşüncelerinizi sıralayın ve düşürme olasılığına karşı

kartları numaralayın.

Çok heyecanlı değilseniz, grup çok kalabalık veya olay çok resmi değilse yazılı metin kullanmayın.

445

Konuşmanızın başında dinleyicilere konunun önemini ve gerekliliğini, onuşmanızdaki mantık sırasını ve ne

zaman soru sorabileceklerini açıklayın. Basılı metin dağıtıp dağıtmayacağınızı da söyleyin ki, not almanın gerekli olup olmadığını anlasınlar.

446

Konuşmalarınızda ve arkadaşlarınıza düğün armağanı ya da uzun hizmet ödülü vereceğiniz özel durumlarda söyleyeceğiniz sözleri önceden prova edin. Mesleğinizde ilerledikçe "birkaç kelime söylemek"

sık sık karşınıza çıkan, zevkli bir görev olacaktır.

447

Konuşmanızı fazla uzatmayın; özellikle de bir konferansta ya da şirket toplantısında konuşacaklardan

biriyseniz. Size ayrılan sürenin daha azını kullanmak çok daha kibarca bir davranış olur. Provalarınız size

hazırladığınız konuşmanın ne kadarını keseceğinizi gösterecektir. Böyle yaparsanız konuşmanızda bazı boşluklar kalacağını düşünüyorsanız, konuşma metninizi önceden yazılı olarak da gönderebilirsiniz.

448

Sunuşunuzu daha ilginç kılmak ve mesajınızı açıklamak için görsel yöntemlerden yararlanın. Video veya 35

mm. slayt gösterisi sunuyorsanız bunları profesyonel kişilere hazırlatın. İnsanlar yüksek standartlara

alışmışlardır ve bundan daha azı, sunuşunuzun değerini azaltır.

449

Notlarınızı kürsünün üzerine koyup eğilmeyin -o zaman sesiniz aşağı yönelmiş olup, soluk almanız güçleşir.

Masa üstüne yerleştirilen küçük bir kürsü kullanın. Pek çok konuşmacı ellerini ne yapacaklarını bilemez. Elinizi cebinize sokmayın, arkanızda tutmayın ve kollarınızı kavuşturmayın.

Aradığınız çözüm kürsüdür: iki elinizle kürsüyü hafifçe tutun. Kendinize güveniniz arttıkça sözlerinizi doğal olarak destekleyecek jestler yapmaya başlayacaksınız.

450

Sesinizi odayı dolduracak kadar yükseltin, ama bağırmayın. Arka sıradaki birinin kulağının ağır işittiğini varsayın -söylediğiniz her sözcük duyulmalıdır. Başınızı dik tutun, noktalama işaretlerinde soluk alın ve

acele etmeyin.

Belirli önemi olan noktaları vurgulamak için sessizliklerden yararlanın. Usta konuşmacıları seyredin. Onların

görüşlerini kabul etmiyor olabilirsiniz, ama tekniklerinden öğreneceğiniz çok şey vardır.

451

Konuşma sırasında yapacağınız el hareketlerini prova etmeyin. Bunlar kendiliğinden olmadıkça garip görünürler. Eğer doğal olarak jestler yapan biri değilseniz,

vurgulamak için sesinizi ve görsel malzemeyi kullanın.

452

Topluluğun mümkün olduğu kadar çok üyesiyle göz teması sağlayın. Dikkatinizi konuşmanızı büyük bir

heyecanla izlediğini gösteren kişi üzerinde toplamaktan kaçının. Bakışlarınızı belli bir kalıba uygun olarak

insandan insana dolaştırmayın -hiçbir sıra gözetmeksizin bir iki saniye herhangi biri üzerinde durun.

Bu, çok büyük kalabalıklar önünde de mümkündür. Sahnede büyük bir yıldız gördüğünüzde onun sizinle göz teması sağladığını hissetmemiş miydiniz?

453

Eğer bir grafik göstericinden yararlanıyorsanız bunu, sağ elinizi kullanıyorsanız solunuza yerleştirin ve acemisi iseniz üzerinde çalışın. İlgiyi çoğaltmak için iri harfli yazılar, basit çizimler ve renk kullanın.

Bir projeksiyon aleti bunları perdeye yansıtacaktır ki, bu yöntem büyük gruplara hitap ederken özellikle

yararlıdır. Bu yöntemden yararlanılırken de dinleyicilerle göz teması kaybedilmemelidir.

454

35 mm.'lik slaytlar gösteriyorsanız bir arkadaşınızdan projeksiyon makinesini kullanmasını isteyin, ya da

daha iyisi, bir uzaktan kumanda aleti kullanın. Kullandığınız makine ne marka olursa olsun, odaklamasını

önceden yapın ve yedekte birkaç ampul bulundurun.

455

Görünüşünüze dikkat edin. Eğer iyi görünüyorsanız hem kendinize daha çok güven duyacak, hem de dinleyicileri etkileyeceksiniz. Bu her zaman önemlidir ve hitap ettiğiniz kendi elemanlarınızsa, daha da

önemlidir.

456

Sözünüzü bitirin, dinleyicilere dikkatleri için teşekkür edin ve hiç tereddüt etmeden oturun. Belki de bir

teşekkür için hazırlıksız bir konuşma yapıyorsanız sözü uzatmayın ve aklınızdakiler tükenene kadar

konuşmayın. Kısa konuşun ve konudan ayrılmayın. Kalıcı olan izlenim en son izlenimdir.

YAZILI İLETİŞİM TEKNİĞİ

Kalem kılıçtan daha güçlü olabilir, ama yazılı sözcükler, iletişimin en az etkili biçimidir. Zayıf yöneticiler

sayısız mektup ve not yazarlar, aşkalarıyla işlerinde yüz yüze gelmek yerine yazışmayı tercih ederler. Siz kararlı bir yönetici olarak mümkün olduğu kadar yüz yüze veya telefonla ilişki kurmalısınız ama

kendinizi yazıyla anlatmakta da beceri kazanmanız gerekir.

457

Zaman veya para tasarrufu sağlamak veya konunun kayda geçirilmesi gerektiği zaman yazılı iletişimden

yararlanın. Mektuplarınız kısa, genelde bir sayfa olmalıdır.

458

Gelen mektuplara bir iş günü içinde karşılık verin, veya bilgi edinemediğiniz takdirde mektubu aldığınızı ve

yanıtını ilk fırsatta vereceğinizi bildirin: "6 haziran tarihli mektubunuz için teşekkür ederim. Kayıtlarımızda ayrıntılı bir araştırma yapabilmemiz için bir iki gün gerekeceğini tahmin edersiniz. İstediğiniz bilgiyi size

hafta sonundan önce ileteceğim. İşbirliğiniz için teşekkür ederim, bu süre içinde yardımcı olabileceğim herhanği bir konu varsa bildirmenizi rica ederim."

459

Anlaşmaları teyid etmek (onaylamak) istiyorsanız bunu yazılı olarak yapın: "Salı günkü görüşmemizden çok memnun kaldım ve şimdi size üzerinde anlaştığımız konuları doğrulamak için yazıyorum. Ben size...

göndereceğim. Siz bize... göndereceksiniz. 13 haziran çarşamba günü sizin Newtown'daki büronuzda buluşacağız, benim yanımda hukuk danışmanımız

Bay Arthur Nisbett olacak."

460

Teşekkür etmek veya kutlamak için yazın: "Jim, ekim satış rakamlarını az önce gördüm. Hedefi yüzde 17

aştığınız için seni ve arkadaşlarını kutlarım.

Hepinizin ne kadar uğraştığınızı çok iyi biliyorum. Hem Albion hem Zeta'nın rekabeti karşısında, Excelsior işini kazanmak gazetelerde sözü edilecek bir olaydır.

Sunbeam Fotoğrafçılık firmasıyla sizin bir ekip resminizi çekmesi için anlaştım, uygun zamanınızı öğrenmek

için sizi arayacaklar."

461

Üzerinde durmak istediğiniz hususların bir listesini çıkarın ve mektubunuzu bir konuşmaymış gibi planlayın.

Mektubun bir girişi, konuyu tanımlayan bir sunuşu ve belki de bir başlığı, esajınızın mantık dizisi içinde yer aldığı bir ortası (ki burada paragraflar gerekirse numaralanmalıdır), bir de daha sonra ne olacağını bildiren

bir sonu olmalıdır.

462

Kısa cümleler ve doğal bir üslup kullanın. Okuyucunun mesajınızı anlaması için noktalama işaretleri

kullanın. Müsveddenizi okuyun ve gereksiz sözcük ve cümleleri silin. Mektupları mümkün olduğu kadar

basit yazın.

463

Sadece iyi konuşabildiğiniz takdirde mektuplarınızı dikte edin, ksi takdirde yanlış düzeltmekle zaman

harcarsınız. Bu da sıkıntı ve gereksiz masraflar doğurur.

464

Mektuplarınızın, fakslarınızın etkileyici bir izlenim bırakmasını sağlayın. İmzalamadan önce yazım ve

gramer yanlışlıklarını kontrol edin. Aynı sözcüğü tekrarlamaktan kaçının. Her zaman doğru sözcüğü

kullanabilmek için bir eşanlamlı sözcükler sözlüğü satın alın.

465

Mektubu kendiniz imzalayamayacaksanız, başkaları herhangi bir açıklama yapmadan sizin yerinize imzalamamalıdır: "Bu mektüp Janet Jones tarafından dikte ettirilmiş ve kendisi yerine imzalanmıştır."

466

Yazı üslubunuzu kaliteli bir gazeteyi ve iyi yazılmış edebiyat eserlerini okuyarak geliştirin. Yazılarınızda eski tabirler kullanmaktan kaçının. Bunlar sizin ve şirketinizin eski kafalı olduğu izlenimini yaratır.

467

Yazışmalarınızı ve raporlarınızı usta bir daktilo tarafından temize çektirin. Zarf açılmadan bile hakkınızda hüküm verilebilir.

Sunuş ve tasarım mesajın birer parçasıdır ve kusursuzluğun dışında her şey görüntünüzü zedeleyecektir.

468

Yazılı raporlar çok sıkıcı olabilirler, ama sizinki öyle olmamalı.

Gösterişsiz bir üslup kullanın ve mümkün olan yerlerde ilgi uyandırmak ve mesajı pekiştirmek için çizimler ekleyin.

Amacınız bilgilendirmek ve belki de ikna etmektir. Raporunuzu okuyan kişi

-ki bu büyük olasılıkla amirinizdir- meşgul bir insan olduğundan onu raporun tamamını okumak zorunda bırakmayın. Önerilerinizi ilk başta belirtin ve bunları ekler bölümüne konulabilecek kanıtlarla destekleyin.

469

Raporlarınızı görsel olarak çekici kılın. Gösterişli bir dosyaya yerleştirin, başına bir sayfa ve bir içindekiler koyun ve referanslarınızı kaydedin. Önemli noktaları belirtmek için değişik yazı tipleri kullanın.

Verileri ilginç hale getirin. Rakamlar dizisi göstermekten kaçının: çeşitli grafikler raporu daha çekici yaptığı

gibi anlaşılmayı da kolaylaştırır. Gerçekleri dürüstlükle sunun. Kendinizce uygun olmayan bilgileri saptırmaya veya çıkartmaya kalkışmayın -

adil ve dengeli bir görüşe sahip olun.

TELEFONU KULLANMA TEKNİĞİ

İnsanların birbirlerini görmeden yaptıkları konuşmalar özel beceriler gerektirir.

470

Telefonunuzu üç kereden fazla çaldırmadan açarak ekibinize iyi bir örnek oluşturun ve telefon edeni iş

adabına uygun olarak selamlayın: "Günaydın, ben Jim Tullis."

471

Hemen konuya girin ve havadan sudan söz etmeyin. "Orada havalar nasıl?" veya "Hafta sonunda ne

yaptın?" gibi şeyler söylemekle hem gereğinden fazla uzun bir konuşmayla şirketin parasını harcarsınız,

hem de zamanınızın parasal karşılığını alamazsınız. Ayrıca bölümünüz için kötü bir örnek de oluşturmuş olursunuz. Herkesin her telefon konuşmasında ilk iki

dakikayı boşa harcamasının yılda şirketinize kaç paraya mal olacağını düşünün.

472

Dinleyin ve telefon edene dinlediğinizi baş eğmenin ve gülümsemelerin yerini alan "evet", "doğru",

"anlıyorum" gibi sözcüklerle bildirin. Telefon yanında bir not defteri bulundurun.

473

Yüz yüze olduğunuz zamanlardaki ses tonuyla konuşun: Bağırmayın, fısıldamayın, lmacı doğru olarak tutup

ağızlığına doğru konuşun.

474

Konuşmanın sonunda yapılacak işi özetleyin ve karşınızdakine teşekkür edin ve telefonu sert kapatmayın.

475

Telefon edecek olan sizseniz konuşmak istediğiniz konuları sıralayarak yazın, ihtiyacınız olabilecek gerekli

bilgileri önceden toplayın.

476

Telefon ettiğiniz kişinin kendisini tanıtmasına imkan verin. Telefonu açanın aradığınız kişi olduğunu

varsaymayın ve sonra mektupta olduğu gibi bir başlık verin: "Helen, Amalgamated anlaşması için arıyorum."

477

Konuşmayı konudan uzaklaştırmayın. Karşınızdaki konu dışına çıkarsa onu ustalıkla yine konuya döndürün. Eğer bir şey araştırmanız gerekirse bir iki dakika izin isteyin. Araştırmanız daha uzun sürecekse daha sonra

telefon edeceğinizi söyleyin.

478

Telefon sisteminizin kullanım el kitabını okuyun ve ondan tam olarak yararlanın. Telefonun yeniden arama

düğmesine basarak siz o arada başka bir işle meşgul olun. Toplantı yapacak yerde telefonun konferans görüşmesi kolaylığından yararlanın.

Her zaman aradığınız numaraları telefonun belleğine yerleştirin.

479

Telefon görüşmeniz sırasında odada bir başkasıyla konuşmanız gerekirse almacı elinizle örtün, ancak

karşıdakinin sizi yine de duyabileceğini düşünerek telefonunuzun bekleme düğmesine basmanız da daha

doğru olur.

480

Telefonda konuşurken bir şey çiğnemeyin, sigara içmeyin, yatar gibi yaslanmayın. Normal bir

konuşmaymış gibi davranın ve yüz yüze olduğunuzda yaptığınız gibi gülümseyin.

481

Birini kırmışsanız hemen telefon açıp özür dileyin. Onun şikayet etmesini beklemeyin ve kendisine sorunu mümkün olduğu kadar ayrıntılı anlatın. Belki de birlikte bir çözüm bulabilir ve ilişkinizi bozmaktan

kaçınabilirsiniz.

482

Telefonda da, yüz yüze olduğunuz gibi kararlı olun; ancak sözsüz işaretler olmayacağı için doğru izlenimi

ancak sözleriniz ve konuşmanızla yaratabileceğinizi unutmayın.

Saldırgan veya boyun eğen bir tavır kullanmayın; karşınızdakinin yüzünü görmediğinizden tepkileri ölçmek

için sorular sorun. Sizi uygunsuz bir zamanda aramışlarsa bunu kibarca söyleyin, arayanın numarasını alıp, kendisini siz

arayın.

483

Masanızdan uzaklaşacaksanız telefonunuza bir başkasının yanıt vermesini sağlayın -uzun süre çalan bir

telefon kişisel organizasyon eksikliğini gösterir. Sizi arayıp bulamayanları, hiç bekletmeden siz arayın.

484

Ekibinize telefonu profesyonelce kullanmalarının önemini vurgulayın ve kendilerini eğitin. Monoton sesli

insanlara daha derin solumalarını ve ses tonlarını değiştirmelerini tavsiye edin.

485

Telefon şirketinin ucuz tarifeli saatlerini öğrenip ekibinize bildirin. Eğer bir telefon bu saatlere kadar

bekletilebilirse konuşma ücreti daha düşük olacaktır -ve bu arada aranacak kişinin kendisi de telefon edebilir. Ancak acil konular da asla geciktirilmemelidir.

Çevrenizde iletişim becerileriyle sizi etkileyen insanları taklit edin. Dar bir sözcük bilgisi en sık rastlanan bir

kusurdur -pek çok insan iki bin sözcük içinde konuşur ki, bu da onların çeşitli anlam farklılıkları

iletmelerinde güçlük çıkarır.

Sözcük dağarcığınızı geliştirirseniz en tepede olanlar için gerekli olan ustalığa, sözlü ve yazılı kelime hakimiyetine sahip olacaksınız.


İletişim kurmak

Denetlenecek eylemlerinin - Hedef tarih - Alınan sonuç

12 Geleceğinizin Anahtarı

Etkinliğinizi geliştirmenin yollarını gördünüz ve eğer kişisel denetim planlarınızı uygularsanız sonuçlar sizi

terfi edilecekler arasına sokacaktır.

Kusursuz bir dünyada ideal bir amir, sizin mesleğinizin bundan sonraki adımına hazırlanmanıza yardımcı olacaktır, ancak çoğunlukla da, ne yapabilirseniz kendiniz yapmak üzere kendi başınıza bırakılacaksınız.

486

Yetki aktararak, başkalarının aracılığıyla sonuçlara vararak terfi için uygunluğunuzu kanıtlayın. Şimdiki

işinizi yapmak için çabalıyorsanız terfi edecek değerde değilsiniz demektir.

TERFİ EDENLERİN DİKKAT ETMESİ GEREKEN HUSUSLAR

Terfi değişme, meydan okuma ve heyecan ama aynı zamanda da biraz kaygı demektir. Önde gelen yöneticilerden biri olmak veya yönetim kuruluna geçiş için de terfi etmek gereklidir.

487

Ekibin içinden terfi etmişseniz, ilk olarak eski işinizi bırakın.

Yapmayı sevdiğiniz işleri bırakmaz ve başkalarının yapacağına güvenmezseniz bu sizin için kötüdür

(haftada 70-80 saat çalışırsınız); kadronuz için kötüdür (kendilerini küçük gören bir part-time yöneticileri vardır); ve şirket için kötüdür

(şirket sizin aylığınıza ödediği paranın karşılığını almamaktadır).

Boşluğu doldurun veya iş tanımınızı inceleyerek her sorumluluk alanını kime aktaracağınızı düşünün.

488

Şirket dışından bir yönetici mevkiine gelmişseniz ilk haftaları

(çok yüksek düzeyde iseniz, ilk ayları) bölüme dışardan bakabilme yeteneğinizden yararlanmak ve

öğrenmek için kullanın -telefona nasıl yanıt veriliyor, müşteri gözüyle işletmenin durumu vb. İşe alıştıkça bu avantajı kaybedersiniz.

489

Mümkün olursa selefinizle iş hakkında konuşun. Gerçekleri anlamaya çalışın -selefiniz yan tutuyor olabilir.

490

Bölümün son zamanlardaki performansını gözden geçirin. İyi bir performans göstermişse çalışmalarınızı bu başarının üzerine kurmayı hedefleyin. İşler kötü gitmişse karşınızda bunu düzeltmek için daha heyecan

verici bir durum var demektir.

491

Terfinizden hemen sonra kadronuzu toplayın ve onlarla bir takım oluşturmuşsunuz gibi konuşun. Onlara

kendinizden ve yönetim biçiminizden söz edin; beklediğiniz yüksek standartları anlatın; birlikte çalışmayı

heyecanla beklediğinizi söyleyin.

492

Ekibinizin sizinle ne tarz bir ilişki kurmasını istediğinizi açıkça belirtin. Günümüzde eğilim insanlara ilk

adlarıyla hitap etmek ve rahat, resmi olmayan bir ilişki kurma yönündedir. Ancak bazı şirketler hala resmi yaklaşımı tercih etmektedirler.

Siz, kendinizin rahat edeceği şekli seçmelisiniz, ama resmiyetle birlikte saygının da geleceğini

beklememelisiniz. Saygının kazanılması gerekir; saygı rütbeyle otomatik olarak gelmez.

Saygıyı kazanmanın tek yolu saygı göstermektir.

Pek çok başarılı yönetici, yöneticilerin çalışanlardan ayrı araba park yerleri, yemek yerleri ve tuvaletleri olması gibi, 30 yıl önce normal kabul edilen kölelik-efendilik ilişkisi benzeri ilişki tarzına karşıdır.

Ancak, insanlardan, odanıza girmeden kapıyı vurmalarını ve zamanınızın on dakikadan fazlasını istiyorlarsa randevu almalarını istemelisiniz.

493

Her ekip elemanıyla başbaşa görüşün. Onlara kendilerinden söz etmelerini söyleyin, fakat daha çok işleri hakkında konuşun.

Eğer ekibin içinden terfi etmişseniz yeni bir ilişki kurmanız gerekecektir. Bu konuda girişimlerde bulunmak, güven ve anlayış yaratmak sizin işinizdir. Terfi ettiğiniz için insanlardan asla kopmayın.

494

O mevkie kendisinin gelmesi gerektiğini düşünen kişilerle görüşün. İdeal olanı amirinizin onlara neden seçilmediklerini söylemesidir ama buna pek az yerde rastlanır.

O kişiye düş kırıklığını anladığınızı ve gelecekte başarılı olacağını umduğunuzu söyleyin. Ama şu anda desteğine ihtiyacınız olduğunu ve tam olarak işbirliği beklediğinizi belirtin.

Bu, onda dokuz başarılı bir yöntemdir. Başarılı olmazsa bu yaklaşımın yerini disiplin almalıdır. Bu konuyu

disiplin yönüne başvurmadan önce o kişiyle bir kez daha görüşün; bu tarz görüşmeleri yaparken yanınızda

başka biri olmamalıdır.

Öfkelenmeyin, ama düş kırıklığınızı da gösterin: "İşbirliğine yanaşmıyorsun ve bu da beni hiç memnun etmiyor. Söz verdiğin desteği alamıyorum."

Kişiye bu davranışını değiştirmediği takdirde, bunun gelecekteki terfi olanağını tehlikeye atacağını açıkça

söyleyin -kıskançlık ve yardım etmeme tabii ki bir yöneticiyi terfi ettirecek nitelikler olamaz. Düzeleceğine

dair bir söz alın, sonra da el sıkışın.

Kişi hala işbirliğine yanaşmıyorsa, o zaman disiplin hareketini sonuna kadar götürün. Ast tutum değiştirmelidir; aksi takdirde işten çıkarılması kaçınılmazdır.

İşbirliği yapmaya yanaşmayan bir insanı asla görmemezliğe gelmeyin. Ekibinizin geri kalan elemanları sorunun çözülmesi için kesin bir hareket isteyeceklerdir.

495

Bir yönetici değişikliği durumunda herkesin uyum sağlamak için bir zamana ihtiyaç duyduğunu unutmayın.

Ekibiniz sizin onların emrinde çalışmak istedikleri bir yönetici tipi olacağınızı umuyordur. Bu balayı

döneminde aralarında dolaşarak ve doğru işaretleri vererek yakın ilişkiyi sürdürün.

496

Sizden daha yaşlı kişileri yönetme konusunda kaygılanmayın.

Siz yaşınız dolayısıyla değil, uygun olduğunuz için terfi ettirildiniz. Babanızın yaşında birinin sizin emrinizde çalışmaktan hoşlanmayacağını düşünmeyin -böyle insanlar terfi

ile gelecek sorumlulukları istemiyor olabilirler.

Kendilerinin fikirlerini sorar ve deneyimlerinden ekibiniz için yararlanırsanız yaşlı insanlar size saygı duyacaklardır.

497

Var olan sistemleri öğrenin ve ancak iyice gözden geçirdikten sonra değişiklik yapın. Değişiklik için iyi tasarlanmış bir plan oluşturun ve bunu amirinizle görüşün.

498

İnsanların, özellikle de ekibinizin, bazı şeyleri açıklamalarını istemekten çekinmeyin. Bir amirin mutlaka her şeyi bilir görünmesi gerektiğini sanmayın.

499

Amirinizle ilişkiyi kaybetmeyin. Eğer endişeliyseniz o size güvence verecektir. Terfi edince kaygılı olmak doğaldır, ama kadronuza bu kuşkularınızı göstermeyin, yoksa onlar da kuşkulu olacaklardır.

Amiriniz size yeni işinizin üstesinden gelecek beceriniz olduğunu ve bu konuda size eğitim verileceğini hatırlatacaktır. Şirket sizin hemen tam etkili olmanızı beklememektedir.

Amiriniz yardım edemeyecek kadar meşgul görünüyorsa, desteğe ihtiyacınız olduğunu anlatın ve onunla düzenli bir şekilde görüşmek istediğinizi söyleyin.

Eğer eğitimden söz edilmemişse siz kendiniz bir eğitim planı yapın ve başlatın. Yetkiniz yoksa onay isteyin.

Eğer işinizin bazı yönleri ve yetkinizin veya hedeflerinizin sınırları konusunda emin değilseniz, kendinize bir

iş tanımı taslağı hazırlayın ve sorunu çözmek için fikir üretin. Hiçbir hazırlık yapmadan giderek amirinizin zamanını israf etmeyin.

500

Ekibinizle iletişim kurun. Haftalık toplantılar düzenlemeyi düşünün.

Elemanlarınız kendi rollerini ve şirketin hedeflerini anlarlarsa, şirketin içinde bir çeşit kanser olan

dedikoduya yer kalmayacaktır.

Yöneticiler iletişim kurmazlarsa söylentiler yayılır. Dedikodu sadece kötü haberlerle ilgilenir ve bunları daha da kötüleştirir.

Kadronuzun eleman fazlalığı ve ücret kesintisi gibi dedikoduları duymaları hiç de hoş olmaz.

Bu toplantılarda dürüst ve açık sözlü olun: iyi haberi de, kötü haberi de verin. Kötü haberiniz varsa

elemanlarınıza durumu düzeltmek için ne yapmaları gerektiğini söyleyin ve onları işleri başına hevesli olarak gönderin.

Edinburgh'daki Scottish Widows Merkezinde bin iki yüz kişi çalışır. Üst düzey yöneticiler ayda bir çarşamba

sabahı toplanırlar ve şirketin alt kademelerine iletilmek üzere bilgi verirler.

Cuma günü geldiğinde bin kişiden fazla eleman güvenilir bir kaynaktan tam olarak bilgilendirilmiş olur.

The Director dergisinin bir araştırmasında personel ile yönetim arasındaki iletişimi geliştiren beş şirketten

dördünde moralin ve şirkete bağlılığın da arttığı belirlenmiştir.

501

İyi örnek oluşturun -insanlar sizi taklit edeceklerdir. Çifte standart uygulamayın. Eğer siz kötü giyinirseniz

ve sık sık işe geç kalırsanız, ersonelin giyiminden ve geliş saatlerinden şikayet edemezsiniz.

502

Kendinizi odaya kapatmayın -daha ilk günden başlayarak ortada olun.

Eskiden yöneticiler kapalı kapı ardında büyük bir masanın başında otururlar ve insanları çağırarak ya da notlar göndererek iletişim kurarlardı. Etkili olmak için görünür olmalısınız.

Kadronuzu ziyaret için neden uydurun. Aralarında dolaşmaya başladıkça onları görmek için daha fazla neden bulacaksınız. İnsanların önerilerini projelendirin ve öneri sahiplerini bu konuda bilgilendirin;

önerilerini benimsemediyseniz, bunun nedenini anlatın.

503

Kıdemli oluşunuz sizi sıkmamalıdır. Hakkınız olduğu için yönetici olduğunuzu hatırlatın kendi kendinize.

Ekibiniz sizi haklı yöneticileri olarak görmelidir. Bu konuda size en çok yardım edecek şeyler görünüşünüz ve iletişim kurma biçiminizdir. Görünüşünüz: İyi görünürseniz kendinizi iyi hissedersiniz. Giyiminiz,

tavırlarınız, kararlı adımlarla yürüyüşünüz sizin yetki sahibi insan olduğunuzu gösterecektir. İletişim kurma biçiminiz: Konuşurken insanların gözlerinin içine bakın. Kendinize güvenerek ve açık seçik konuşun.

Mırıldanmayın ya da fısıldamayın -inanarak konuşun.

Mektup/not/bildiri yerine mümkün olduğu her zaman yüz yüze konuşun. Soru sorun ve dikkatle dinleyin.

504

Herkesin sevdiği bir kişi olmaya çalışmayın. Emrinde çalışmaktan hoşlanacağınız bir yönetici tipi olmaya çalışın; güçlü bir lider olun, astlarınıza kendinizi sevdirme gayreti içine girmeyin.

Zamanınızı, eğer üretim yöneticisiyseniz fabrikada, satış yöneticisiyseniz dışarda geçirin.

Odaya girdiğinizde elemanlarınız farklı davranmamalıdırlar.

Eğer yeteri kadar onların yanında bulunuyorsanız siz içeri girdiğinizde, oğal davranacaklardır.

Şirkette yukarıdakilere de aşağıdakilere de sadık olun. Terfi ile gelen kıdemlilik sadakatinizi sınayacaktır.

Zayıf yöneticiler patronlarının kararlarını herkesin önünde eleştirerek onların yanlışını ortaya koyarlar. Eğer elemanlarınıza patronun yeni fikrinin bir işe yaramayacağını söylerseniz, u başarısızlığı körükleyen bir

kehanet olacaktır. Elemanlarınız bu sadakatsizlikleri şirketin işleyişine ürünlerine... ve size yansıtırlar.

Sadakat, başkalarına örnek olunarak kazanılır. Bölümünüz tarafından beğenilmeyen kararları açıklar ve ekibinizi savunursanız bir daha ve bir daha terfi etmek yolunda büyük bir adım atmış olursunuz.

ETKİNLİĞİNİZİ GELİŞTİRME YOLLARI

Öğrenmenin sonu yoktur. Bu kitapta toplam 40.000 yıllık deneyim vardır ama bu da sadece üzerinde

çalışılabilecek bir temeli oluşturur.

506

Performansınızı sürekli izleyin. Her haftanın sonunda 15 dakikanızı başarılarınızı ve yanlışlarınızı düşünerek

geçirin ve onlardan ders alın.

507

Diğer yöneticileri izleyin ve onlardan ders alın. Kendi şirketinizin her düzeydeki yöneticisini, alt düzeyde olanları bile, dikkatle gözlemleyin.

Özellikle iyi yönetim tekniklerini araştırın ve size uygun gelenleri benimseyin.

508

Emrinde çalıştığınız iyi ve kötü yöneticileri ve okuldaki öğretmenlerinizi düşünün. İyi yöneticilerin sizin en

iyi yanınızı ortaya çıkarmak için neler yaptığını hatırlayın ve kötü yöneticilerin yanlışlıklarını

tekrarlamamaya dikkat edin.

509

Yöneticilik tekniği üstüne kitaplar okuyun. Her zaman bir şey öğreneceksiniz. Yöneticilik hakkındaki kitaplar şimdi on yıl öncesinden daha yararlıdır; o zaman bu tür kitaplar yöneticilik deneyimi olmayan insanlar

tarafından yazılıyordu ve çoğunlukla teorilere dayanıyordu ki, unlar sınandığında işlerlikleri olmadığı

görülüyordu.

İşyerinizde bir kütüphane kurun. Burayı başarılı yöneticilerin yazdığı ya da onlar ve kuruluşları hakkında yazılmış kitaplarla doldurun. Ekonomi yayınlarını ve basını da sürekli izleyin.

510

Daha çok deneyim kazandıkça alt düzey yöneticilerin gelişmelerine yardımcı olun. Onlara öğretirken siz de önemli ilkeleri hatırlayacaksınız.

Bazı büyük şirketler hamilik denilen bir yöntem kullanırlar -üst düzey yöneticiler şirketin başka bölümündeki genç yöneticileri himayelerine alırlar. Gençler bunlara

sevdikleri bir amcalarına gider gibi gidip konuşurlar. Her iki taraf da bu ilişkiden yararlanmaktadır.

511

Gelişmeye kararlı olun. Deney tek başına gelişme getiremez.

Yapıcı eleştiriyi hoş karşılayın. Eleştiriyi davet eden otomatik bir tepkiyle kendinizi savunup mazeretler ileri sürmeyin. Sizin başkalarının yanlışlarını görmeniz ne kadar kolaysa, başkalarının da sizin kusurlarınızı

görmesi o kadar kolaydır.

512

Çok çalışın -en tepeye çıkmanın kolay bir yolu yoktur. Kayırmacılığın sizin başarıya giden yolunuz

olmadığını düşünürseniz, mesleğinizi ileri götürecek tek şey iyi sonuçlardır. Kestirme aramaya kalkışmayın. Yolun her adımında kendinizi kanıtlamayı bekleyin.

513

Kendi kendiniz olun -kimin yanında olursanız olun, doğal davranın. Yapmacık bir aksan kullanmayın ya da aşırı kibarlıkla etkilemeye çalışmayın. Bu sahte görüntü herkes tarafından anlaşılacak ve insanları

etkileyecek yerde kendinize güveninizin olmadığını göstermiş olacaksınız.

514

Olumlu olmaya çalışın. Zayıf yöneticilerin nasıl homurdanıp inlediklerine bakın. Bunlar olumsuz tavırlarını

kadrolarına da geçirirler ve ekibin morali azalır, işten kaytarmalar başlar ve özellikle yüksek nitelikli elemanların yitirildiği hızlı bir işçi değişimi görülür.

Dikkatinizi yapılamayacaklar üzerinde değil, ne yapılabileceği üzerinde toplayın. Fikirlerinizi her zaman

olumlu olarak sunun ve sorunlardan çok yanıtlar üzerinde durun.

515

Politikacılık oynamayın. Gizli entrika sadece zayıflıktır. Açık ve direkt olun, dedikodu yapmayın.

516

En az bir yabancı dil öğrenin. Üst düzey bir yönetici olarak deniz aşırı ülkelere gideceksiniz ve Rusça, Japonca ya da Fransızca bilmek size sadece

İngilizce konuşanların yanında bir avantaj sağlayacaktır.

517

Kafanızı bir imparatorluk kurma düşüncesiyle yormayın. Gücünüz sadece emrinizde çalışan insanların

sayısıyla ölçülmez -etkili yöneticiler dar kadrolarla çalışırlar.

518

Kendi yöneticilerinize iyi bir örnek oluşturun. Onlara tam olarak destek verin ve yakın bir ortak gibi

çalışmak üzere sık sık onlarla bir araya gelin. Öneriler getirin ve etkili yönetim tekniklerini kullanın -sizin başarınızdan etkileneceklerdir. Mesleki

geleceğinizi açmanın en iyi yolu yöneticinizi terfi ettirmektir.

DAHA UZUN YAŞAMA

Stres altındaki yöneticiler erken ölürler. Sizin hem başarılı olmanız, em de çalışmanızın meyvelerini alacak

kadar uzun yaşamanız gerekmektedir.

519

Her zaman formunuzu koruyun. Düzenli olarak egzersiz yapın ve ideal kilonuzdan fazla uzaklaşmayın.

Asansör yerine merdiveni kullanın -günde en az üç, dört kilometre yürümeye çalışın. Sigara ve içkide

ölçüyü kaçırmayın ve daha az hayvani yağ yiyin.

Her gün kahvaltı yapın ve öğle yemeği yiyin -akşam yemeği o kadar önemli değildir. Düzenli olarak sağlık kontrolü yaptırın ve doktorunuzun önerilerine uyun.

520

Yaşamınızı işle doldurmayın. Merak duyduğunuz şeyler ve hobiler size işinizi unutturacaktır. İşin kontağını kapatmak önemlidir -döndüğünüzde daha zinde olacaksınız.

521

İşinizin evliliğinizi veya aile ilişkilerini zedelemesine izin vermeyin. Kimi zaman bir çatışma olacaktır, ama şirketinizin de, ailenizin de esnek olacakları umut edilir.

Eşinizin ve ailenizin sizin için başarılı bir meslek yaşamının önemini anlamalarına yardım edin; ancak

yaşamınızın iki parçası uyuşamıyorsa, zaman olayları dikkatle düşünüp sorunu çözmek zorunda kalacaksınız.

522

Hakkınız olan tatili tam olarak alın ve ekibinizi de aynı şeyi yapmaları için teşvik edin.

523

Araba sürmedeki becerinizi geliştirin, asla saldırgan bir araba sürücüsü olmayın. Zaman zaman da trene

binin -çok daha az streslidir.

GELECEĞİNİZE BİÇİM VERME

Başarı sadece bir talih konusudur: İnanmazsanız herhangi bir başarısıza sorabilirsiniz!

524

Her zaman randımanı ve karlılığı artırma yolları arayın. Değişiklik getirin -yapılan değişikliklere direnmeyin. Yaşlandıkça geçmişe bağlanma eğilimine karşı koyun- yöneticilik,

geleceği yaratmaktır.

525

Mesleğinizi planlayın -zaman zaman kapılar beklenmedik bir şekilde açılır ama böyle bir duruma güvenip,

bel bağlamayın. Kendinize meslek hedefleri koyun ve onlara erişme yollarını planlayın.

ABD'deki araştırmalar başarılı bir üst yöneticinin mesleğinde her zaman bir işletmeyi başlatma, yeni bir

şube ya da deniz aşırı bir bölüm açma ve zayıf durumda olan bir şube veya şirketi kurtarma olduğunu

ortaya çıkarmıştır.

Başkaları başarısızlık veya baskı korkusuyla kaçınırlarken siz bu görevlere gönüllü olun.

İşte hepsi bu kadar: mesleğinizde gelişmenizi hızlandırmak için toplam 40.000 yıllık deneyim. Biz ve bu

kitabı mümkün kılan 3000 yönetici size uzun, başarılı ve en çok da keyifli bir yöneticilik yaşamı diliyoruz.

SON

yÖnetİcİnİn kilavuzu İyi bir yönetici olmak İçinyÖnetİcİnİn kilavuzu İyi bir yönetici...

Documents