xa.yimg.comxa.yimg.com/kq/groups/23051285/1385772934/name/strategic... · web viewdaftar isi bab i...
TRANSCRIPT
DAFTAR ISI
BAB I Sejarah BNI
Sejarah......................................................................................... I.1
Pembahasan dan issue terkini...................................................... I.2
BAB II Visi dan Misi BNI
Visi dan Misi............................................................................... II.1
Pembahasan dan issue terkini...................................................... II.2
BAB III Strategy Analysis
SWOT Analysis.......................................................................... III.1
Five Forces Porter....................................................................... III.2
External Factor Evaluation......................................................... III.3
Competitive Profile Matrix......................................................... III.4
Internal Factoe Evaluation.......................................................... III.5
Space Matrix............................................................................... III.6
The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)................. III.7
BAB IV Implementing Strategy
Organization Structure................................................................. IV.1
Hierarchy of Aim......................................................................... IV.2
Hierarchy of Policies....................................................................IV.3
BAB V Strategy Review And Evaluation
Reviewing Bases of Strategy........................................................V.1
Measuring Organizational Performance...................................... V.2
Taking Corrective Action.............................................................V.3
Contingency Plan BNI..................................................................V.4
1 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
BAB VI Corporate Social Responsibility
Business Ethics…………………………………………………VI.1
Perlindungan Konsumen…………………………………..........VI.2
Pengembangan masyarakat…..…………………………............VI.3
Kepedulian lingkungan…………………………………...…..…VI.4
Analisa CSR berkaitan dengan Manajemen Strategi………......VI.5
BAB VII Financial Projection
Glossary
2 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
BAB I
SEJARAH BNI
I.1 Sejarah
PT Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk (Bank) merupakan institusi keuangan
yang berbasis di Indonesia. Berdiri sejak 1946, BNI yang dahulu dikenal sebagai Bank
Negara Indonesia, merupakan bank pertama yang didirikan dan dimiliki oleh Pemerintah
Indonesia. Produk dan layanan Bank dikategorikan menjadi :
Individu. Terdiri dari kredit, tabungan, treasury dan jasa
Perusahaan. Terdiri dari kredit, treasury dan jasa
Syariah. Terdiri dari pendanaan dan produk pembiayaan berdasarkan prinsip
syariah.
Bank Negara Indonesia mulai mengedarkan alat pembayaran resmi pertama yang
dikeluarkan Pemerintah Indonesia, yakni ORI atau Oeang Republik Indonesia, pada malam
menjelang tanggal 30 Oktober 1946, hanya beberapa bulan sejak pembentukannya. Hingga
kini, tanggal tersebut diperingati sebagai Hari Keuangan Nasional, sementara hari
pendiriannya yang jatuh pada tanggal 5 Juli ditetapkan sebagai Hari Bank Nasional.
Menyusul penunjukan De Javsche Bank yang merupakan warisan dari Pemerintah
Belanda sebagai Bank Sentral pada tahun 1949, Pemerintah membatasi peranan Bank Negara
Indonesia sebagai bank sirkulasi atau bank sentral. Bank Negara Indonesia lalu ditetapkan
sebagai bank pembangunan, dan kemudian diberikan hak untuk bertindak sebagai bank
devisa, dengan akses langsung untuk transaksi luar negeri.
Sehubungan dengan penambahan modal pada tahun 1955, status Bank Negara
Indonesia diubah menjadi bank komersial milik pemerintah. Perubahan ini melandasi
pelayanan yang lebih baik dan tuas bagi sektor usaha nasional.
Sejalan dengan keputusan penggunaan tahun pendirian sebagai bagian dari identitas
perusahaan, nama Bank Negara Indonesia 1946 resmi digunakan mulai akhir tahun 1968.
Perubahan ini menjadikan Bank Negara Indonesia lebih dikenal sebagai 'BNI 46'.
Penggunaan nama panggilan yang lebih mudah diingat - 'Bank BNI' - ditetapkan bersamaan
dengan perubahaan identitas perusahaan tahun 1988.
3 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Tahun 1992, status hukum dan nama BNI berubah menjadi PT Bank Negara Indonesia
(Persero), sementara keputusan untuk menjadi perusahaan publik diwujudkan melalui
penawaran saham perdana di pasar modal pada tahun 1996.
Kemampuan BNI untuk beradaptasi terhadap perubahan dan kemajuan lingkungan,
sosial-budaya serta teknologi dicerminkan melalui penyempurnaan identitas perusahaan yang
berkelanjutan dari masa ke masa. Hal ini juga menegaskan dedikasi dan komitmen BNI
terhadap perbaikan kualitas kinerja secara terus-menerus.
Pada tahun 2004, identitas perusahaan yang diperbaharui mulai digunakan untuk
menggambarkan prospek masa depan yang lebih baik, setelah keberhasilan mengarungi
masa-masa yang sulit. Sebutan 'Bank BNI' dipersingkat menjadi 'BNI', sedangkan tahun
pendirian - '46' - digunakan dalam logo perusahaan untuk meneguhkan kebanggaan sebagai
bank nasional pertama yang lahir pada era Negara Kesatuan Republik Indonesia.
Berangkat dari semangat perjuangan yang berakar pada sejarahnya, BNI bertekad
untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi negeri, serta senantiasa menjadi kebanggaan
negara.
Keunggulan dari beberapa fasilitas yang ditawarkan BNI adalah sebagai berikut:
Kartu ATM :
- Dapat diakses dmelalui jaringan ATM BNI, ATM Bersama, Link
diseluruh Indonesia 24 jam non stop dan juga dapat diakses melalui ATM
Internasional Cirrus (termasuk uang asing Real)
- Sebagai Kartu Debit untuk berbelanja di merchant berlogo
Maestro/MasterCard.
- Bagi hasil sangat menarik/, dihitung secara harian (ditampung dalam
rekening akumulasi) dan dikreditkan ke rekening penabung secara
otomatis tanggal 15 dan efektif dapat digunakan tanggal 16.
- Saldo dibawah saldo minimum tetap diberikan bagi hasil.
- Nasabah menutup rekeningnya sebelum akhir bulan, sistem menghitung
keuntungan bagi hasil sampai tanggal penutupan.
- On-Line real time diseluruh Cabang/Capem BNI BNI dan BNI Syariah
- Dapat digunakan sebagai jaminan pembiayaan
4 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
- Fasilitas Phonebanking 24 jam : layanan informasi dan mutasi rekening,
layanan transaksi, layanan pengaktifan/perubahan PIN, layanan otodebet,
billpayment
Individu : Aneka produk dan layanan baik layanan Kredit, Simpanan, ataupun
Treasuri, dengan manfaat maksimal dan sesuai dengan kebutuhan perbankan maupun
pribadi Anda. Beberapa produk kami antara lain adalah:
a. BNI Card : Dengan BNI Card, nikmati kenyamanan berbelanja di jaringan
toko/merchant berlogo MasterCard dengan otorisasi tandatangan, keleluasaan
tarik tunai di BNI ATM, jaringan ATM Link, jaringan ATM Bersama yang
tersebar di seluruh Indonesia dan jaringan ATM berlogo Cirrus di seluruh
dunia serta semakin mudah melakukan pembayaran rutin bulanan di BNI
ATM dan transfer antar Bank ATM Bersama. Selain itu, BNI Card sebagai
akses untuk mendapatkan layanan E-Banking seperti BNI Phoneplus, BNI
SMS Banking dan BNI Internet Banking.
b. BNI Instan : Produk dan layanan ini memfasilitasi kredit bagi Anda para
pemegang Deposito, Tabungan dan Giro dari Bank BNI.
c. Kartu Kredit : Kartu kredit dewasa ini bukan sekedar gaya hidup tetapi
merupakan kebutuhan bagi masyarakat modern untuk menunjang semua
aktivitas dalam kehidupannya sehari-hari. Semua keperluan bisnis maupun
pribadi, mulai dari membiayai perjalanan dinas, menjamu klien, membiayai
kelahiran si kecil, hingga belanja kebutuhan harian atau berlibur bersama
keluarga tercinta dapat di penuhi dengan Kartu Kredit BNI.
d. BNI Griya : Adalah fasilitas kredit untuk pembelian/pembangunan/renovasi
rumah tinggal, rumah susun, ruko, rukan, apartemen dan rumah peristirahatan
(villa) atau untuk pembelian kavling/tanah matang di real estate, kavling
pemerintah atau swasta.
e. BNI Berbagi : BNI dan masyarakat adalah pasangan hidup yang saling
memberi dan membutuhkan. Kontribusi dan harmonisasi keduanya akan
menentukan keberhasilan pembangunan bangsa. Sinergi keduanya akan
membawa perubahan ke arah perbaikan dan peningkatan taraf hidup
masyarakat.
Corporate Social Responsibility (CSR) adalah komitmen berkelanjutan yang
dibangun oleh BNI untuk berperilaku etis dan memberikan kontribusi pada pembangunan
5 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
nasional sekaligus meningkatkan kualitas hidup komunitas lokal dan masyarakat secara
keseluruhan. Hal ini merupakan perwujudan budi baik (goodwill) perusahaan sebagai bentuk
apresiasi kepada masyarakat.
Tujuan dari CSR di BNI adalah mencakup hal-hal berikut:
Mendorong kesejahteraan masyarakat dan perbaikan lingkungan
Mendorong pelaksanaan bisnis yang bersih dan bertanggung jawab
Memberikan kontribusi positif bagi masyarakat luas pada umumnya dan lingkungan
sekitar di mana bisnis dilaksanakan pada khususnya
Membangun simpati masyarakat kepada perusahaan yang dapat menunjang
terbentuknya citra positif perusahaan di mata publik
Meningkatkan nilai perusahaan melalui pembentukan reputasi yang baik
Meningkatkan pemahaman publik terhadap BNI melalui informasi yang disalurkan
dalam kegiatan sosial kemasyarakatan
Program CSR yang dilakukan BNI adalah sesuai dengan bisnis perusahaan sehingga
dapat berjalan alami, serta mampu memberikan manfaat dan perubahan yang signifikan bagi
masyarakat. Bantuan dan partisipasi yang diberikan oleh BNI bagi kemajuan ekonomi, sosial
dan lingkungan adalah berdasarkan visi dan misi dalam rangka menuju pembangunan yang
berkelanjutan, serta berlandaskan kepada S.E. Kepmen BUMN No. SE-433/MBU/2003
tanggal 16 September 2003 tentang dana kemitraan dan bina lingkungan dalam kaitannya
dengan prinsip membawa perubahan yang signifikan.
Program CSR di BNI menerapkan dan melaksanakan code of conduct yang berlaku
serta mengimplementasikan praktek good corporate governance. Bertanggung jawab dan
melaksanakan seluruh peraturan perundang-undangan yang berlaku, termasuk didalamnya
menjalankan kewajiban sebagai warganegara yang bertanggung jawab. Menerapkan
tanggung jawab sosial perusahaan dalam bentuk pembinaan masyarakat dan bantuan sosial
yang memiliki dampak terhadap perubahan ke arah hidup yang lebih baik serta meningkatkan
kualitas sumber daya manusia Indonesia.
http://www.bni.co.id/BNIBerbagi/tabid/179/Default.aspx
6 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
I.2 Pembahasan dan issue terkini
Pada data diatas yang didapatkan dari website terkait, kami mencoba menganalisa
sejarah dan perkembangan yang dilakukan BNI yang membuat BNI masih tetap berjaya di
masa sekarang ini. Kami beranggapan bahwa salah satu faktor alasan pendukungnya adalah
karena BNI merupakan bank pertama yang dilansir oleh pemerintah sehingga jika ada
masalah pada PT ini tentu akan ditindak lanjuti secara lebih mendalam oleh pemerintah. BNI
juga mempunyai pengaruh penting pada dunia keuangan atau transaksi dimasyarakat terbukti
dengan tindakannya dalam pemberlakuan penjualan ORI yang dijadikan sebagai hari bank
nasional. Seperti juga tertera pada data diatas bahwa BNI dijadikan sebagai bank sentral
dimana banyak bank lain secara langsung atau tidak langsung menjadikan BNI sebagai acuan
dalam bertindak
Pada tanggal 31 Desember 2010, Bank didukung oleh 167 cabang domestik dan 878
sub-cabang dalam negeri. Selain itu, jaringan Bank juga mencakup empat cabang di luar
negeri berlokasi di Singapura, Hong Kong, Tokyo dan London, dan satu agen di New York.
Anak perusahaan Bank adalah PT BNI Life Insurance, PT BNI Multifinance, PT BNI
Securities, BNI Remitansi Ltd dan PT Bank BNI Syariah.
7 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
BAB II
VISI DAN MISI BNI
II.1 Visi dan Misi
Visi BNI
Menjadi Bank kebanggaan nasional yang Unggul, Terkemuka dan Terdepan dalam Layanan
dan Kinerja.
Misi BNI
Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kepada seluruh nasabah,
dan selaku mitra pillihan utama (the bank choice).
Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor.
Menciptakan kondisi terbaik sebagai tempat kebanggaan untuk berkarya dan
berprestasi.
Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab terhadap lingkungan sosial.
Menjadi acuan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola perusahaan yang baik.
II.2 Pembahasan dan issue terkini
Apa yang menjadi titik poin dari visi BNI adalah untuk menjadi Bank kebanggaan
nasional, yang menawarkan layanan terbaik dengan harga kompetitif kepada segmen pasar
korporasi, komersial dan consumer. Untuk merealisasikan hal ini tentu didukung dengan
kematangan visi dari BNI dan juga value yang ditawarkan dari BNI yakni kenyamanan dan
kepuasan nasabahnya.
Banyak terjadi pembaharuan dalam logo BNI dari pertama kali keluar hingga
sekarang. Tentu hal ini didasari tidak dengan semena-mena tetapi dengan melalui beberapa
proses penyesuaian dan diskusi. Salah satu alasannya adalah untuk mengikuti perkembangan
jaman dimana logo baru ini adalah sebagai identitas BNI yang lebih segar, modern, dinamis,
dan memiliki posisi serta arah yang baru. Identitas tersebut merupakan ekspresi brand baru
yang tersusun dari simbol “46” dan kata “BNI” yang selanjutnya dikombinasikan dalam suatu
bentuk logo baru BNI.
8 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Selain logo adalah huruf “BNI”. Seperti yang dapat kita jumpai di sekitar kita bahwa
huruf BNI ditulis dalam warna turquoise dengan font yang tebal. Dari sini BNI mencoba
untuk mencerminkan jati dirinya yang memiliki kekuatan, otoritas, kekokohan, keunikan
disbanding bank-bank lain, serta citra yang lebih modern. Huruf tersebut dibuat secara
khusus untuk menghasilkan struktur yang orisinal dan unik. Tepat di samping huruf BNI
terdapat angka 46 sebagai simbol. Angka 46 merupakan simbolisasi tanggal kelahiran BNI,
sekaligus mencerminkan warisan sebagai sebagai bank pertama di Indonesia. Dalam logo ini,
angka “46” diletakkan secara diagonal menembus kotak berwarna jingga untuk
menggambarkan BNI baru yang modern.
Terakhir adalah palet warna korporat telah didesain ulang, namun tetap
mempertahankan warna korporat yang lama, yakni turquoise dan jingga. Warna turquoise
yang digunakan pada logo baru ini lebih gelap, kuat mencerminkan citra yang lebih stabil dan
kokoh. Warna jingga yang baru lebih cerah dan kuat, mencerminkan citra lebih percaya diri
dan segar. Logo “46” dan “BNI” mencerminkan tampilan yang modern dan dinamis.
Sedangkan penggunakan warna korporat baru memperkuat identitas tersebut. Hal ini akan
membantu BNI melakukan diferensiasi di pasar perbankan melalui identitas yang unik, segar
dan modern.
Dalam pelaksanaan visi dan misi ini ada beberapa hal yang tentu harus diperhatikan
oleh BNI. Mulai dari bagaimana strategi perusahaan dalam berbagai divisi, penyusunan
organisasi yang baik, serta budaya kerja yang diciptakan dalam perusahaan. Kita coba garis
bawahi budaya kerja BNI yang terdiri dari profesionalisme, integritas, orientasi pelanggan,
dan perbaikan tiada henti. Keempat hal ini tentu sangat berpengaruh terhadap bagaimana BNI
merealisasikan visi misinya. Seperti dikatakan BNI ingin menjadi bank kebanggaan nasional
yang Unggul, Terkemuka dan Terdepan dalam Layanan dan Kinerja pasti membutuhkan
perbaikan tiada henti tetapi dilakukan dalam skala professional dan tidak asal-asalan.
Orientasi pada pelanggan juga merupakan budaya kerja untuk menjalankan misi memberikan
pelayanan prima kepada nasabahnya.
Selain itu juga terdapat 6 (Enam) Nilai Perilaku Utama Insan BNI :
Meningkatkan Kompetensi dan Memberikan Hasil Terbaik
Jujur, Tulus dan Ikhlas
Disiplin, Konsisten dan Bertanggungjawab
9 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Memberikan Layanan Terbaik Melalui Kemitraan yang Sinergis
Senantiasa Melakukan Penyempurnaan
Kreatif dan Inovatif
4 NILAI
BUDAYA KERJA BNI
6 NILAI PERILAKU UTAMA
INSAN BNI
Profesionalisme
(Professionalism)
Meningkatkan Kompetensi dan Memberikan Hasil
Terbaik
Integritas
(Integrity)
Jujur, Tulus dan Ikhlas
Disiplin, Konsisten dan Bertanggungjawab
Orientasi Pelanggan
(Customer Orientation)
Memberikan Layanan Terbaik Melalui Kemitraan
yang Sinergis
Perbaikan Tiada Henti
(Continuous Improvement)
Senantiasa Melakukan Penyempurnaan
Kreatif dan Inovatif
Keenam nilai perilaku utama insan BNI ini juga tetap berhubungan dengan visi misi
dan budaya kerja BNI sebagaimana bias dijelaskan dalam data di tabel ini :
http://www.bni.co.id/TentangBNI/BudayaPerusahaan/tabid/190/Default.aspx
Menurut Prof. Sammy Kristamuljana, membangun visi misi tidaklah menjadi suatu
hal yang mudah. Visi dan misi mendasari bagaimana sebuah perusahaan akan bertindak
selama beroperasi dan bagaimana strategi-strategi yang akan dibuat akan sejalan dengan
tujuan perusahaan tersebut. Sebuah tujuan perusahaan didasari oleh bagaimana secara
teoritical dan empirical, perusahaan harus menambahkan sebuah proses yang dinamakan
Proses Management Strategic yang sukses untuk dapat mencapai tujuan perusahaan
tersebut.
10 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Visi & Misi
Proses
Strategi Implementasi Evaluasi Strategi
Internal
Eksternal
Dari framework yang digambarkan di atas oleh Prof. Sammy Kristamuljana, dapat
dilihat bahwa Visi dan Misi menjadi salah satu dasar dan keberadaannya dipengaruhi secara
internal dan eksternal. Visi Bank BNI adalah menjadi bank kebanggaan nasional yang
unggul, terkemuka, dan terdepan dalam layanan dan kinerja. Visi ini digambarkan BNI
dengan begitu jelas dengan program-program yang juga menjadi bagian dari misi yang
menopang visi ini. Secara internal, BNI terus melihat bagaimana tubuh BNI yang dinamis
juga harus terus beradaptasi dengan perubahan zaman namun terus bertujuan kepada visi
yang telah dibangun. BNI melakukannya dengan misalnya terus menjunjung 6 Nilai Perilaku
Insan BNI dan 4 Nilai Budaya Kerja BNI yang ada. Secara eksternal, perubahan zaman serta
teknologi, menuntun BNI untuk dapat terus mendapatkan kepercayaan serta mindset
konsumen terhadap brand Bank BNI serta kinerjanya.
Penetapan Visi dan Misi BNI tidak lepas dari bagaimana BNI melihat bahwa menjadi
bank yang secara nasional dapat dibanggakan karena layanan dan kinerjanya tidak mudah dan
mimpi itu hendak dicapai oleh Bank BNI sebagai visi Bank BNI ke depan sekaligus sebagai
dasar untuk terus dapat survive dalam perkembangan zaman. Didukung oleh Misi bank BNI
yang mengedepankan customer sebagai asset dalam mencapai visinya serta terus
meningkatkan kepeduliannya kepada lingkungan social yang juga menjadi kewajiban BNI
dalam membangun society yang semakin baik, Bank BNI terus memberikan layanan terbaik
serta mencari strategi-strategi yang membangun BNI serta mengantarkan BNI pada
tercapainya visi Bank BNI.
11 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Intuisi
Analysis
Visi
Misi
Jika berbicara bagaimana Visi dan Misi Bank BNI menjadi salah satu dasar dalam
menyusun strategi dalam menjalankan Bank BNI sebagai sebuah perusahaan perbankan. Visi
datang dari sebuah intuisi dan mimpi yang ingin dicapai oleh perusahan atau organisasi
dimana mimpi tersebut menjadi sebuah hal yang selalu menjadi tujuan dan terus menerus
dicapai kesempurnaannya. Intuisi ini yang mendasari sebuah organisasi untuk bergerak
sejalan dengan hal tersebut. Sedangkan misi, misi adalah sebuah analisa dari visi yang
dilakukan sebagai salah satu bentuk dalam mencari jalan mencapai visi tersebut. Analisa-
analisa ini juga menjadi dasar bagaimana ke depannya, strategi yang diterapkan terus
mengacu pada misi perusahaan.
Proses Management Strategi menjadi salah satu hal yang harus dimiliki oleh Bank
BNI sebagai alat untuk mencapai tujuan dari Bank BNI. Proses ini menjadi sebuah
penyokong yang membantu bagaimana sebuah organisasi memformulasikan strategi-strategi,
mengimplementasikan, serta mengevaluasi strategi-strategi tersebut, apakah sudah sesuai
dengan jalan menuju tercapainya visi organisasi tersebut atau tidak. Proses ini digambarkan
sebagai berikut:
The Stages of Strategic Management Process
Framework di atas menunjukkan bahwa organisasi yang menjalankan proses
manajemen strategic, selalu melakukan 3 hal di atas, yaitu formulasi, implementasi, serta
evaluasi lalu mengulangnya kembali ke proses formulasi dan seterusnya. Pembaharuan dan
perbaikan pada strategi yang diterapkan ditujukan agar strategi-strategi yang dijalankan tetap
mengacu pada tercapainya visi dan tidak melenceng. Dalam sejarah Bank BNI, proses seperti
seharusnya sudah dilewati dan terus dilakukan oleh Bank BNI sebagai proses dalam
memanage perusahaannya secara strategic dan tetap mengikuti tatanan.
Dalam menjalankan proses manajemen strategic, sebuah arahan diperlukan sebagai
pedoman dalam menentukan formulasi seperti apa yang diperlukan organisasi untuk terus
dapat mencapai visi yang sudah ditentukan dari awal berdirinya organisasi. Arahan ini
menjadi salah satu dasar yang mendasari apakah formulasi strategi yang nantinya dibuat
sudah sesuai atau belum. Arahan ini yang disebut sebagai Strategic Direction.
12 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Formulasi Implementasi Evaluasi Formulasi Dan seterusnya
Pasar perbankan Indonesia masih terus berkembang dan ini menjadi salah satu pedoman bagi
Bank BNI untuk terus berfokus kepada Market Development yang didukung oleh adanya
produk-produk yang juga disesuaikan dengan demand yang ada.
13 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
M
A
R
K
E
T
PRODUCT
OLD NEW
OLD
NEW
BAB III
STRATEGY ANALYSIS
III.1 SWOT Analysis
Merupakan sebuah analisa mengenai kekuatan, kelemahan, peluang, serta ancaman
yang dimiliki oleh sebuah perusahaan. Analisa ini diperlukan sebagai dasar dalam
menentukan bagaimana positioning sebuah perusahaan dan strategi seperti apa yang akan
diambil dalam menjalankan usahanya.
Strength dari Bank BNI:
1. Reputasi, nama brand yang sudah dikenal, dan sejarah panjang yang kuat dan
stabil sebagai bank terkemuka di Indonesia.
Sebagai bank terkemuka di Indonesia selama lebih dari setengah abad,
BNI berkeyakinan bahwa BNI memiliki reputasi yang baik dan nama
BNI merupakan salah satu lembaga keuangan terkemuka yang paling
dikenal di Indonesia. BNI berkeyakinan bahwa dengan nama besar
BNI di industri perbankan, BNI memiliki platform yang kuat untuk
memasarkan produk dan layanan yang dimilikinya. Sebagai pengakuan
atas merek yang terkemuka dan kualitas pelayanan yang tinggi, BNI
memperoleh penghargaan “Banking Service Excellence Award” dari
Market Research Institute dan InfoBank selama tiga tahun berturut-
turut yaitu tahun 2007, 2008 dan 2009. BNI menempati posisi bank
terbesar ke-4 di Indonesia dalam hal total aset, total kredit dan dana
pihak ketiga per 30 Juni 2010 berdasarkan data statistik yang
dikeluarkan oleh Bank Indonesia. Per tanggal 30 September 2010, BNI
mencatat total aset sebesar Rp224.811 miliar, Rp126.074 miliar total
kredit, Rp183.772 miliar total dana pihak ketiga. BNI menawarkan
produk dan layanan kepada lebih dari 943 rekening nasabah korporasi
besar 71.982 rekening nasabah usaha kecil dan menengah, 280.000
rekening pinjaman nasabah dan sekitar 10,9 juta rekening nasabah
ritel.
2. Platform jaringan distribusi yang luas dan ekstensif
14 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
BNI sebagai salah satu Bank besar di Indonesia memiliki Misi
memberikan layanan prima serta memberikan solusi bagi nasabahnya
sehingga memberikan nilai tambah bagi konsumen yang akan berujung
Bank BNI menjadi pilihan Bank bagi masyarakat Indonesia. Berbagai
macam layanan unggulan BNI ditawarkan agar menjadi Bank nasional
yang unggul dan terdepan dalam layanannya yang memiliki jaringan
yang luas dan ekstensif. Dengan memberikan layanan berjaringan luas
diseluruh Indonesia hingga luar negri memudahkan nasabahnya untuk
mengakses layanan BNI kapanpun dan dimanapun.
BNI memiliki platform jaringan distribusi yang tersebar di seluruh
Indonesia, dengan 1.054 kantor cabang (termasuk kantor cabang
pembantu), 51 sentra kredit kecil, 20 sentra kredit menengah, 12 sentra
kredit konsumen, 24 sentra BNI Emerald.
BNI memiliki 4.072 mesin ATM per 30 September 2010 sehingga
nasabah dapat melakukan layanan perbankan yang dilakukan melalui
mesin ATM (Automatic Teller Machine) yang melayani selama 24
jam, agar dapat melakukan transaksi perbankan meliputi penarikan
tunai, inquiry saldo rekening tabungan, setoran tunai (melalui mesin
CDM) dan melakukan berbagai jenis pembelian dan pembayaran
tagihan tanpa harus datang langsung ke Kantor Cabang BNI dan tanpa
terikat waktu. Banyaknya ATM yang dimiliki BNI diharapkan dapat
memberikan nilai lebih bagi konsumennya dengan dapat menarik uang
tunai dalam 24 jam sehingga nasabah tidak lagi tergantung jam
pelayanan bank atau hari libur untuk mengambil uang tunai, bebas dari
antrian yang panjang, menghemat waktu, karena tidak lagi mengikuti
prosedur administrasi, selain menarik uang tunai juga dapat melihat
saldo dan melakukan pemindahbukuan. lebih mudah dicapai karena
ATM BNI tersedia di berbagai lokasi strategis, dapat menggunakan
layanan ATM lainnya seperti: Informasi Saldo, pembelian voucher isi
ulang, pemindahbukuan, pembayaran kartu kredit,pembayaran telpon
(Telkom dan Telpon Seluler),pembayaran PAM, pembelian tiket
pesawat.
15 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
BNI memiliki jaringan yang luas hingga ke luar negri dan mempunyai
cabang di London, Tokyo, Singapore, Hong Kong, dan New York. Hal
ini dimanfaatkan BNI mengembangkan produk unggulannya yaitu jasa
pengiriman uang. Jasa pengiriman uang dari luar negeri atau
remittance menjelang Hari Raya Idul Fitri biasanya meningkat di atas
HKI. Hal ini dirasakan oleh BNI, yang menyediakan jasa pengiriman
uang khusus bagi para tenaga kerja Indonesia (TKI) di luar negeri.
Jumlah TKI Indonesia yang cukup banyak, dilihat BNI perlu untuk
lebih fokus digarap. Dengan hadirnya BNI sebagai bank pemerintah,
para TKIpun merasa lebih aman dalam mengirimkan uang mereka
pada keluarga di Tanah Air
Dengan keseriusan BNI dalam menggarap ios.1 pengiriman uang dari
luar negeri ini terlihat dari peningkatan jumlah volume dan slip
remittance tahun ini jika dibandingkan dengan periode yang sama pada
tahun lalu. Untuk tahun ini tercatat sebanyak 1,4 juta slip dengan
volume pengiriman hingga $41 miliar. Padahal tahun lalu hanya $28
miliar dengan slip sebanyak 1,3 juta. Dengan mengembangkan produk
ini lebih lanjut, BNI mendapatkan pembiayaan yang cukup besar
karena jumlah TKI yang banyak menggunakan layanan unggulan dari
BNI ini. Dengan prestasi inilah BNI berhasil meraih penghargaan
sebagai The Best Remittance Provider in Asia untuk dua tahun
berturut-turut. Pada kedepannya BNI berencana menambah perwakilan di
Korea, Australia dan Belanda
3. Basis nasabah yang besar dengan kualitas yang tinggi
BNI melayani basis nasabah korporasi, komersial dan individu melalui
jaringan pelayanan yang luas. Per 30 September 2010, BNI telah
memberikan kredit kepada 71.982 nasabah usaha kecil dan menengah,
serta memberikan modal kepada banyak pemasok kunci dan rekanan
dari nasabah korporasi besar BNI. Pendekatan value chain dengan
memperluas hubungan dengan pemasok dan rekanan yang termasuk
dalam value chain bisnis nasabah memungkinkan BNI untuk
membantu nasabahnya untuk tumbuh dan sukses. Dengan pemberian
kredit tersebut BNI mendapatkan memperoleh hasil dari pemberian
16 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
kredit tersebut. Hal tersebut terutama dalam bentuk bunga yang
diterima oleh bank sebagai balas jasa dan biaya administrasi kredit
yang dibebankan kepada nasabah. Keuntungan ini penting untuk
kelangsungan hidup bank.
4. Dana pihak ketiga yang kuat dan biaya pendanaan yang rendah
Per 30 Juni 2010, BNI merupakan bank dengan dana pihak ketiga
terbesar ke-4 di Indonesia berdasarkan data statistik yang dikeluarkan
oleh Bank Indonesia. BNI memiliki Rp183.772 miliar dana pihak
ketiga yang tersimpan dalam 10,9 juta rekening simpanan nasabah per
30 September 2010. BNI berkeyakinan bahwa, BNI merupakan salah
satu pemimpin dalam pasar layanan cash management di Indonesia, hal
ini memungkinkan BNI untuk menjaga dan menarik minat nasabah
korporasi untuk menyimpan dananya dalam rekening di BNI.
5. Fokus pada manajemen risiko dan sistem kontrol internal yang efektif
BNI menjalankan proses check and balance secara independen dalam
proses perpanjangan kredit dengan memisahkan proses pengajuan
kredit, analisis kredit, layanan kredit, dan fungsi pemantauan, selain itu
BNI juga telah memisahkan divisi manajemen risiko dan divisi
kepatuhan. Manajemen BNI berkomitmen untuk mencapai stabilitas
keuangan, menciptakan nilai bagi pemegang saham secara
berkelanjutan, dan menerapkan tata kelola perusahaan yang baik.
Sebagai salah satu bagian dari sistem internal yang sesuai dengan
standar internasional, BNI telah membentuk komite internal untuk
mendukung penerapan tata kelola perusahaan yang baik, dan untuk
melakukan penilaian dan pemantauan terhadap kebijakan internal agar
sesuai dengan Peraturan Bank Indonesia dan juga prinsip dan prosedur
perbankan. Pada tahun 2009, BNI menerima penghargaan “Best
Corporate Governance” di Indonesia dari Euromoney berdasarkan
hasil pilihan dari analis saham di regional Asia-Pasifik. Hal ini sejalan
dengan misi BNI untuk meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi
investor serta Menjadi acuan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola
17 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
perusahaan yang baik untuk menuju Bank kebanggaan nasional yang
Unggul, Terkemuka dan Terdepan dalam Layanan dan Kinerja
6. Manajemen yang berpengalaman dan fokus pada penciptaan nilai yang
berkelanjutan
Selama dua tahun terakhir, Manajemen BNI telah berhasil
menyelesaikan beberapa inisiatif strategis antara lain dengan
menerapkan model berbasis nasabah (customer centric model), sistem
peringatan dini untuk portofolio kredit dengan pemantauan secara aktif
terhadap potensi NPL (Non Performing Loan), penyelesaian terhadap
NPL yang besar dan penerapan beberapa kebijakan penyisihan baru
yang komprehensif. Selain itu, manajemen BNI juga telah
menghabiskan banyak waktu dan sumber daya untuk memastikan
bahwa BNI memiliki karyawan dengan keahlian yang tepat dengan
cara merekrut karyawan berkualitas dari pihak eksternal ataupun
melalui pelatihan terhadap karyawan. Hal ini menduku BNI untuk
Menciptakan kondisi terbaik sebagai tempat kebanggaan untuk
berkarya dan berprestasi bagi karyawannya.
Source: http://www.bataviase.co.id , http://www.bi.go.id
Weakness dari Bank BNI:
1. Manajemen resiko yang belum optimal, meskipun sudah memiliki fokus
terhadapnya.
Pembentukan Divisi Manajemen Resiko serta adanya Direktur
Manajemen Resiko menjadikan alasan bahwa BNI masih sangat
merasakan bahwa manajemen resiko yang ada perlu dikelola lebih baik
dan lebih terkontrol. Manajemen resiko menjadi salah satu hal yang
penting bagi dunia perbankan dan bagi BNI, ini menjadi salah satu
kelemahan yang harus ditangani dengan baik.
Point ini diambil berdasarkan kasus penyelewengan kredit melalui
fasilitas L/C pada tahun 2003.
Dalam aktifitas perdagangan internasional baik dari segi ekspor
maupun impor fungsi bank sangatlah penting, terutama fungsi
18 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
sebagai perantara di bidang pelaksanaan teknis pembayaran luar
negeri.
Fungsi penting dari pada bank sebagai perantara dalam pembayaraan
luar negeri, disamping untuk mempercepat dan mempermudah
pelaksanaannya, hubungan koresponden yang demikian berarti
adanya pemakaian jasa-jasa dari bank luar negeri, juga dapat
memberikan keuntungan kepada bank-bank yang telah menunjuknya
sebagai bank koresponden atas dasar prinsip resiprositas. Tetapi
dalam kasus ini mulai dari surat kredit (L/C) yang diterbitkan bukan
dari bank koresponden, syarat-syarat L/C yang tak dipenuhi, diskonto
yang dilakukan sebelum akseptasi opening bank (bank pembuka L/C),
sampai dengan pemalsuan dokumen L/C disebut sebagai sebab
musabab yang menyebabkan bobolnya Bank BNI. kebobolan ini akibat
tidak diterapkannya sistem manajemen risiko yang baik. Seharusmya
manajemen risiko mencakup adanya pengawasan aktif dewan
komisaris dan direksi, kecukupan kebijakan, prosedur dan penetapan
limit, kecukupan proses identifikasi, pengukuran, pemantauan dan
pengendalian risiko, serta sistem informasi manajemen risiko dan
sistem pengendalian internal yang menyeluruh. Hal ini menyebabkan
kerugian besar bagi BNI hingga ratusan miliar.
Kasus ini masih dinilai sebagai kelemahan BNI yang harus terus
menerus diperbaiki sehingga tidak akan terjadi kembali pada masa
yang akan datang.
2. Kurang Transparan sebagai BUMN
BNI adalah Bank Negara dan merupakan bagian dari Badan Usaha
Milik Negara (BUMN). Masalah-masalah besar yang terjadi pada
Bank BNI lebih sering untuk diselesaikan sendiri tanpa melakukan
koordinasi dengan BUMN. Koordinasi terkadang merupakan hal
penting dalam mendapatkan solusi yang lebih baik. Bagi industry
perbankan, kepercayaan adalah hal terpenting oleh sebab itu kurang
trasparannya BNI bisa menjadi kendala mendapatkan kepercayan
nasabahnya untuk memakai jasa BNI. Jika memang BNI sudah 19 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
melakukan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola perusahaan yang
baik maka tidak perlu adanya ketidak transparan dalam tubuh BNI.
Opportunity dari Bank BNI:
1. Perkembangan perbankan Syariah di Indonesia
Sebagai sebuah bank yang memiliki kinerja yang baik, BNI dapat
melakukan ekspansi dengan lebih mudah. Peluang BNI dalam ekspansi
antara lain dapat berupa penambahan unit Islamic Banking pada
manajemen BNI. Perkembangan Islamic Banking di Indonesia dan
bahkan dunia telah terjadi dengan sangat cepat, bahkan di beberapa
negara telah menjadi produk utama yang ditawarkan dalam industri
perbankan.
Pengembangan sistem perbankan syariah di Indonesia dilakukan dalam
kerangka dual-banking system atau sistem perbankan ganda dalam
kerangka Arsitektur Perbankan Indonesia (API), untuk menghadirkan
alternatif jasa perbankan yang semakin lengkap kepada masyarakat
Indonesia. Secara bersama-sama, sistem perbankan syariah dan
perbankan konvensional secara sinergis mendukung mobilisasi dana
masyarakat secara lebih luas untuk meningkatkan kemampuan
pembiayaan bagi sektor-sektor perekonomian nasional. Pengembangan
perbankan syariah diarahkan untuk memberikan kemaslahatan terbesar
bagi masyarakat dan berkontribusi secara optimal bagi perekonomian
nasional. Oleh karena itu, maka arah pengembangan perbankan syariah
nasional selalu mengacu kepada rencana-rencana strategis lainnya,
seperti Arsitektur Perbankan Indonesia (API), Arsitektur Sistem
Keuangan Indonesia (ASKI), serta Rencana Pembangunan Jangka
Menengah Nasional (RPJMN) dan Rencana Pembangunan Jangka
Panjang Nasional (RPJPN). Dengan demikian upaya pengembangan
perbankan syariah merupakan bagian dan kegiatan yang mendukung
pencapaian rencana strategis dalam skala yang lebih besar pada tingkat
nasional.
Pertumbuhan perbankan syariah semakin pesat di Indonesia.
Berdasarkan data yang dimiliki PT Bank Muamalat (Tbk),
20 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
pertumbuhan perbankan syariah di Indonesia mencapai 40 persen
setiap tahunnya, sedangkan di tingkat dunia sebesar 35 persen. Hingga
September 2010, jumlah aset bank syariah yang ada di Indonesia
mencapai 800 miliar dollar AS.
2. Fokus pemerintah Indonesia terhadap UKM (social issue)
Sebagai salah satu bank pemerintah, BNI mendapat kesempatan yang
lebih besar untuk dapat berkampanye mengenai pinjaman untuk UKM.
Dengan mengekspos kegiatan pemberian kredit kepada UKM
diharapkan BNI dapat meningkatkan reputasinya di dalam industri
perbankan Indonesia.
Salah satu upaya untuk mendukung program pertumbuhan ekonomi
yang terus digalakkan pemerintah adalah melalui pemberian kredit
untuk para pengusaha kecil. Program untuk itu tertuang dalam kredit
untuk pengusaha yang bergerak di usaha kecil menengah (UKM).
Selain pemerintah yang akan menyalurkan program ini melalui
pembiayaan anggaran pendapatan dan belanja negara (APBN) ada satu
pihak lagi yang harus didorong untuk berpartisipasi dalam pemberian
kredit UKM, yaitu perbankan.
3. Kondisi pasar dan perekonomian Indonesia yang terus bertumbuh
Dunia perbankan sangat erat kaitannya dengan banyak indusri lain di
dalam perekonomian sebuah negara, bila pertumbuhan ekonomi di
dalam negara baik, maka akan memberikan kesempatan bagi industri
perbankan untuk berkembang. Karena pada umumnya bila dalam
sebuah kondisi perekonomian yang relatif baik, ada kecenderungan
perusahaan-perusahaan untuk melakukan ekspansi. Dengan demikian
tentunya bank dapat masuk untuk memberikan bantuan modal yang
mana dengan demikian akan memberikan pemasukan bagi bank itu
sendiri melalui bunga kredit yang akan diterimanya.
Terkait dengan membaiknya pertumbuhan ekonomi Indonesia yang
lebih didorong sektor investasi, Direktur Keuangan Bank Mandiri
Pahala N Mansuri mengatakan sampai Juni lalu, kredit investasi
tumbuh 26,9% dari Rp66,2 triliun menjadi Rp84 triliun. Sementara
21 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
kredit produktif meningkat 23,4% dari Rp168,6 triliun menjadi
Rp208,1 triliun, sedangkan kredit modal kerja tumbuh 21% dari
Rp102,5 triliun menjadi Rp124,1 triliun.
Threats terhadap Bank BNI:
1. Jumlah Pesaing yang semakin banyak
Banyaknya pemain di dalam industri perbankan, membuat BNI harus
dapat mempertahankan pelayanan yang mereka tawarkan, agar tidak
kalah dengan para pesaing lainnya yang terus berbenah diri agar dapat
memberikan pelayanan terbaik mereka.
Satu dasawarsa terakhir ini, pasar perbankan domestik diramaikan oleh
kehadiran semakin banyaknya bank asing yang beroperasi di negeri
kita. Kehadiran bank-bank asing telah meramaikan persaingan pasar
perbankan domestik, sekaligus memperlihatkan bahwa pasar domestik
masih cukup luas potensi pasarnya. Hal itu didukung pula oleh
pertumbuhan ekonomi di kawasan Asia yang masih meningkat di atas
4% di luar Tiongkok dan India.
2. Perkembangan Teknologi yang pesat
Perkembangan teknologi yang pesat dan nasabah yang demanding
mengharuskan BNI up-to date dengan pelayanan berbasiskan internet
yang sangat diminati oleh kalangan eksekutif yang jumlahnya terus
berkembang. Apabila tidak dipenuhi, besar kemungkinan nasabah
berpindah-haluan ke bank lain. Perkembangan tekologi
membutuhkanbiaya yang besar dan tentunya dapat berdampak negatif
bila tuntutan perkembangan teknologi tidak dibarengi dengan
peningkatan produktifitas.
Kemajuan teknologi informasi ikut menambahtantangan yang dihadapi
oleh perbankan. Perkembangan teknologi informasi (TI) menyebabkan
makin pesatnya perkembangan jenis dan kompleksitas produk dan jasa
bank sehingga risikorisiko yang muncul menjadi lebih besar dan
bervariasi. Disamping itu, persaingan industry perbankan yang
cenderung bersifat global juga menyebabkan persaingan antar bank
menjadi semakin ketat sehingga bank-bank nasional harus mampu
22 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
beroperasi secara lebih efisien dengan memanfaatkan teknologi
informasi.
3. Kondisi perekonomian yang tidak menentu (interdipendent risk on bank)
Sebagai sebuah bank, situasi perekonomian menjadi sesuatu hal yang
sangat penting dalam menjlankan usahanya. Seperti yang kita ketahui
bahwa sumber pendapatan utama bank adalah berasal dari pendapatan
bunga dengan cara memberi pinjaman kepada masyaakat atau sebuah
badan usaha. Bila perekonomian suatu negara sedang mengalami
gejolak negatif (market risk) maka akan berpengaruh bagi pergerakan
perekonomian di suau perusahaan. Bila ada sebuah perusahaan dengan
pinjaman besar kepada bank tidak mampu membayar hutang-
hutangnya (credit risk), maka bank akan mengalami kesulitan
pendanaan. Bila kabar ini diterima publik , maka akan menimbulkan
turunya reputasi bank tersebut, karena dengan mudahnya publik
menyimpulkan bahwa uang yang mereka simpan di bank tersebut akan
menjadi sulit untuk dicairkan (reputation risk). Bila hal tersebut benar-
benar terjadi, maka secara otoatis bank dapat di-rush oleh para
nasabahnya, yang kemudian akan timbul shortage likuiditas (liquidity
risk), yang bila terlalu parah, dapat membuat bank tersebut ditutup.
23 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
STRENGTHS WEAKNESSES
SWOT MATRIX BNI
1. Reputasi, nama brand yang sudah dikenal, dan sejarah panjang yang kuat dan stabil sebagai bank terkemuka di Indonesia
1. Manajemen resiko yang belum optimal, meskipun sudah memiliki fokus terhadapnya.
2. Platform jaringan distribusi yang luas dan ekstensif 2. Kurang Transparan sebagai BUMN
3. Basis nasabah yang besar dengan kualitas yang tinggi4. Dana pihak ketiga yang kuat dan biaya pendanaan yang rendah5. Fokus pada manajemen risiko dan sistem kontrol internal yang efektif6. Manajemen yang berpengalaman dan fokus pada penciptaan nilai yang berkelanjutan
OPPRTUNITIES SO STRATEGIES WO STARTEGIES
1.Perkembangan perbankan Syariah di Indonesia
1. Mengembangkan produk perbankan yang sedang berkembang dengan memanfaatkan reputasi BNI dan platform jaringan yang sudah luas (S1,S2,O1)
1. Meningkatkan kepercayaan nasabah dengan meningkatkan manajemen resiko dan ketransparanan dalam tubuh BNI seiring perekonomian tumbuh sehingga dapat menciptakan layanan produk yang aman dan terpercaya (S1,S2,O3)
2. Fokus pemerintah Indonesia terhadap UKM (social issue)
2. Memperluas kredit untuk UKM karena dana pihak ketiga kuat untuk melakukan pendanaan (S4,O2)
3.Kondisi pasar dan perekonomian Indonesia yang terus bertumbuh
3. Memperluas basis nasabah sehingga dana pihak ketiga semakin kuat seiring pertumbuhan ekonomi (S3,S4,03)
THREATS ST STRATEGIES WT STRATEGIES1.Jumlah Pesaing yang 1. Mengangkat awareness tentang 1. Menumbuhkan trust masyarakat
24 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
semakin banyakbasis nasabah BNI, sejarah reputasi BNI, dan luasnya jaringan BNI ke masyrakat. (S1, S2, S3, T1)
akan kredibilitas BNI melalui iklan dan semacamnya. (W2, T1)
2.Perkembangan Teknologi yang pesat
2. Mengangkat awarness BNI Internet banking, BNI Mobile Banking, dan semacamnya. (S6, S2, T2)
3.Kondisi perekonomian yang tidak menentu (interdipendent risk on bank)
III.2 Five Forces Porter
1. The threat of new entrance into the industry (Ancaman pendatang baru)
Hal ini mencakup skala ekonomis, diferensiasi produk layanan, identitas
bank, kebutuhan pasar dalam hal ini nasabah, akses ke jaringan online, keunggulan
pelayanan, kebijakan suku bunga simpanan. Dalam menghadapi ancaman
pendatang baru, BNI sudah menerapkan strategi yaitu diferensiasi produk layanan
yang memang ditujukan untuk portal corporate tingkat kecil dan menengah (Small
Medium Enterprise). BNI sudah menetapkan beberapa hambatan industri agar bisa
mencegah masuknya pendatang baru yang bisa menjadi saingan BNI. dengan skala
ekonomis yaitu dengan cara memaksa mereka untuk masuk pada skala besar
dikarenakan BNI adalah bank pertama yang ada dan sudah memiliki banyak cabang
sehingga sulit untuk menjadi saingan BNI, lalu BNI menetapkan diferensiasi
produknya untuk para nasabahnya sehingga pendatang baru harus bisa
mengimbangi dan berani mengeluarkan modal yang besar untuk bisa menarik para
nasabah setia BNI, persyaratan modal dan kebijakan pemerintah juga bisa
menjadi hambatan untuk bisa terjun ke industri bank.
2. The bargaining power of buyers ( Daya tawar menawar pembeli dalam hal
ini nasabah)
Faktor penentu kekuatan nasabah mencakup volume transaksi nasabah,
kemampuan melakukan integrasi balik, kepercayaan nasabah terhadap pelayanan
BNI. Dalam hal ini, pelayanan BNI menggunakan sistem informasi manajemen,
25 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
aplikasi bisnis, maupun yang lain. Nasabah bisa menjadi salah satu faktor yang bisa
mengancam BNI karena nasabah bagaikan raja di dalam industri bank, banyak bank
berlomba untuk bisa mendapatkan nasabah baru dan BNI harus bisa memberikan
suatu fitur premium kepada para nasabah besar (menaruh uangnya dalam jumlah
yang besar) sebagai upaya untuk menjaga mereka untuk tidak berpindah ke bank
lain.
3. The bargaining power of suppliers (Daya tawar menawar pemasok)
Bagi BNI supplier tebesarnya adalah para nasabahnya yang menyimpan
dana mereka baik dalam bentuk dana dari pihak ketiga, yang mana dana terseut
adalah modal utama bagi sebuah bank untuk dapat menjalankan kegiatan
operasional utamanya, yaitu menyalurkan kredit kepada masyarakat. Perlu diingat
penghasilan utama bagi sebuah bank adalah berasal dari pendapatan bunga, yang
mana bunga hanya bisa didapatkan jika bank melakukan pemberian kredit kepada
para debiturnya. Oleh karena itu, bank dalam usahanya untuk menarik orang agar
mau menyimpan dananya di bank tersebut, maka bank tersebut harus mampu
memberikan penawaran-penawaran yang lebih baik dari para pesaingnya, misalnya
dengan memberikan rata-rata bunga simpanan ynag lebih tinggi dari para
pesaingnya dan juga memberikan bunga kredit yang lebih rendah dari para
pesaingnya, dengan demikian maka bank akan mendapatakan bargaining power
yang lebih besar daripada para kompetitornya.
Dalam hal ini juga BNI menjalin kerjasama dengan beberapa rekanan yaitu :
1. IT Consultants
2. Hardware vendors
3. ISP (Internet Service Provider)
4. ASP & Internet community portal
5. Telkomsel
6. Siemens
7. Institusi pendidikan
8. BPR tertentu
Dengan menjalin kerjasama dengan banyak perusahaan yang berbeda
jenis akan bisa memperkuat BNI dibandingkan jika BNI hanya menjalin
26 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
dengan beberapa perusahaan. Jika tidak, maka hal ini akan berdampak kepada
fakta bahwa BNI mau tidak mau harus terus menuruti kehendak supplier. Oleh
karena itu, dengan terus menambah kerjasama dengan berbagai perusahaan
juga dapat mempermudah nasabah dalam melakukan transaksi juga
memberikan nilai tambah BNI di mata nasabah.
4. The threat of substitute product or service (Ancaman produk atau jasa substitusi)
Faktor penentu ancaman jasa substitusi mencakup pelayanan dan kinerja
bank substitusi dan kecenderungan nasabah terhadap bank substitusi. Untuk
mengeliminasi adanya produk atau jasa pengganti, BNI telah melakukan usaha
salah satunya dengan menandatangani perjanjian kerjasama dengan Telkomsel,
Siemens, BPR dengan tujuan untuk membundle jasa pelayanan BNI, Telkomsel
dan Siemens di dunia khususnya di Indonesia. Bagi BNI, ancaman akan adanya
bank yang menawarkan produk dan jasa yang serupa memang tidak bisa terelakkan
dan BNI harus siap dengan segala strateginya untuk bisa menghadapi ancaman
tersebut. Oleh karena itu, BNI harus bisa selalu inovatif dalam memberikan jasa
serta produk-produk bank yang akan ditawarkan kepada nasabah dengan misalnya
mengedepankan keunggulan perbedaan di bagian persyaratan peminjaman yang
mudah, bunga yang ringan, serta kerja sama dengan banyak perusahaan yang dapat
memudahkan nasabah untuk melakukan transaksi dan sebagainya.
5. The intensity of rivalry among competing firms in the industry (Persaingan
diantara perusahaan yang ada)
Faktor penentu persaingan diantara perusahaan yang ada yaitu pertumbuhan
jasa layanan perbankan, suku bunga yang bersaing tetap, diferensiasi produk
layanan, identitas bank, konsentrasi dan keseimbangan, kompleksitas informasi,
ragam pesaing, taruhan korporasi, dan hambatan keluar. Pesaing dalam hal ini
adalah bank yang menghasilkan serta menjual produk sejenis, yang akan bersaing
dalam memperebutkan market share pasar. Semakin tinggi tingkat persaingan antar
perusahaan, mengidentifikasikan juga bahwa akan semakin tinggi profitabilitas
industri tersebut. Oleh karena itu, untuk tetap dapat mempertahankan market share
atau lebih memperluas market share BNI di industri perbankan, maka BNI harus
dapat meningkatkan pelayanan perbankannya, mempertahankan suku bunga yang
27 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
tetap stabil, kemudahan dalam peminjaman, serta diferensiasi produk yang
beragam.
III.3 External Factor Evaluation (EFE)
Dari SWOT analysis di atas, untuk mengetahui apakah perusahaan dalam hal ini Bank
BNI 46 merespon dengan baik kepada opportunity dan threats yang ada dalam industri
perbankan.Untuk mengetahui seberapa baik respon BNI 46 dalam merespon hal tersebut,
dapat menggunakan metode yang disebut External Factor Evaluation Matrix (EFE).
EFE dapat mengevaluasi dan memberi summary mengenai industri yang sedang
dianalisa, dari bidang ekonomi, sosial, kebudayaan, demografi, politik, lingkungan,
pemerintahan, legal, tekhnologi, dan informasi-informasi lainnya.
Ada 5 langkah dalam membuat EFE :
1. Menyusun key external factors yang berupa threats dan opportunities.
Disarankan untuk menyusunnya sespesifik mungkin, gunakan persentase,
rasio, dan angka-angka perbandingan.
2. Berikan bobot pada setiap key external factors, dalam range 0-1 atau 0%-
100%
(0 = tidak penting ; 1 = sangat penting)
Bobot ini memberikan indikasi seberapa penting key external factors dalam
mempengaruhi kesuksesan perusahaan dalam industri ini.
3. Berikan rating pada setiap key external factor dari 1-4.
4. Kalikan weight dengan rating sehingga mendapatkan weighted score.
5. Jumlahkan weighted score.
Hasil dari penjumlahan weighted score menunjukkan bagaimana perusahaan merespon.
Apakah baik atau buruk.
Jika jumlahnya 4 berarti respon perusahaan sangat baik,
Jika jumlahnya 1 berarti respon perusahaan buruk, dan
Jika jumlahnya 2.5 berarti repon perusahaan rata-rata.
Berikut adalah EFE BNI 46:
28 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Opportunities Weight RatingWeighted
Score1 Unit usaha BNI Syariah 15.00% 3 0.45
2Pertumbuhan Pasar dan Perekonomian Indonesia 35.00% 3 1.05
3 Fokus pada UKM 10.00% 4 0.4Threats
1 Jumlah Pesaing yang semakin banyak 15.00% 3 0.452 Perkembangan Teknologi yang pesat 17.00% 4 0.683 Kondisi Ekonomi yang tidak terlalu baik 7.50% 2 0.15Poor (1), Below Average (2), Above Average (3), Superior (4) Total Weighted Score 100% 3.18
Dilihat dari total weighted score berarti BNI 46 merespon dengan baik terhadap
threats dan opportunities yang ada dalam industri perbankan.
III.4 Competitive Profile Matrix
Competitive Profile Matrix merupakan alat yang digunakan dalam menejemen
strategis untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan dibandingkan
dengan perusahaan sejenis khususnya dalam posisi strategis perusahaan. CPM menunjukkan
gambaran yang jelas tentang titik kuat dan titik lemah relatif perusahaan terhadap pesaing
mereka. Penilaian CPM diukur berdasarkan critical success factor, dimana pada setiap faktor
yang diukur dalam skala yang sama untuk setiap perusahaan, namun dengan rating bervariasi
sehingga memudahkan untuk dilakukan analisis komparatif. Dalam CPM, analisa dilakukan
secara keseluruhan, baik itu faktor eksternal maupun faktor internal. Hal ini berbeda dengan
perhitungan menggunakan External Factor Evaluation (EFE) dimana hanya memperhatikan
factor eksternal saja. Berikut merupakan komponen-komponen dalam CPM:
Critical Success Factors
Critical Success Factors merupakan faktor-faktor terpenting yang mempengaruhi
keberhasilan organisasi. Faktor-faktor tersebut diambil setelah dilakukan analisis
mengenai kondisi eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Ini dilakukan
karena dalam lingkungan eksternal dan internal, banyak faktor yang secara nyata
memberikan dampak baik dan buruk bagi perusahaan. Critical Success Factors yang
memiliki peringkat lebih tinggi dibanding pesaingnya menunjukkan bahwa strategi
29 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
perusahaan terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan tersebut telah berhasil
dengan baik, atau dalam kata lain merupakan kekuatan perusahaan. Sedangkan
peringkat yang lebih rendah berarti startegi perusahaan dalam mendukung faktor-
faktor tersebut masih kurang, atau dengan kata lain menjadi kelemahan perusahaan.
Rating
Rating dalam CPM menunjukkan tanggapan atau respons perusahaan terhadap
faktor-faktor penentu keberhasilan. Rating tertinggi menunjukkan bahwa perusahaan
dengan baik mampu merespons faktor penentu keberhasilan dan hal ini
menunjukkan kekuatan utama perusahaan. Pemberian peringkat diantara 1-4 yang
diterapkan pada setiap faktornya. Ada beberapa poin penting yang terkait dengan
pemberian rating di CPM, antara lain:
1. Rating akan diterapkan ke setiap critical success factor.
2. Respon perusahaan yang kurang terhadap critical success factor diwakili oleh 1.
Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan utama
perusahaan.
3. Respon rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 2. Hal ini
menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan minor perusahaan.
4. Respon diatas rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 3. Hal ini
menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan minor perusahaan.
5. Respon perusahaan yang superior terhadap critical success factor diwakili oleh 4.
Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan utama perusahaan.
Bobot dalam CPM menunjukkan kepentingan relatif dari faktor untuk menjadi
penentu kesuksesan perusahaan dalam industri. Bobot berkisar dari 0,0 yang berarti
tidak penting dan 1,0 yang berarti penting. Jumlah dari semua bobot dari faktor-
faktor yang dianalisis harus sama dengan 1,0.
Total Weighted Score
Jumlah semua nilai tertimbang adalah sama dengan total nilai tertimbang. Nilai akhir
dari jumlah nilai tertimbang harus berada di antara rentang 1.0 (rendah) untuk 4.0
(tinggi). Rata-rata total nilai tertimbang untuk CPM adalah 2,5, dimana setiap
perusahaan dengan total nilai tertimbang berada di bawah 2,5 dapat dikatakan dalam
30 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
posisi yang lemah. Perusahaan dengan total nilai tertimbang lebih tinggi adalah 2,5
maka dianggap memiliki posisi yang kuat. Dimensi lain dalam CPM adalah
perusahaan dengan jumlah nilai tertimbang yang paling tinggi dianggap unggul di
antara para pesaing.
CPM untuk Bank BNI
BNI46 BRI Mandiri
Critical Success
Factor Weight Rating Score Rating Score Rating Score
Facilities &
Network 0,15 4 0,6 3 0,45 4 0,6
Service Quality 0,2 3 0,6 3 0,6 4 0,8
Corporate Social
Responsibilty 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45
Market Share 0,2 3 0,6 2 0,4 4 0,8
Human Resource 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Management
System 0,1 3 0,3 2 0,2 3 0,3
Trust and Good
Will 0,1 4 0,4 3 0,3 4 0,4
Total 1 3,25 2,70 3.65
Dapat dilihat dari tabel Competitive Profile Matrix ini bahwa nilai BNI, dilihat dari
critical success factors posisinya cukup baik di industri perbankan apabila
disandingkan dengan BRI. Namun posisinya masih dibawah apabila dibandingkan
dengan Bank Mandiri.
Kami memberikan bobot yang cukup besar pada fasilitas, pelayanan, kepuasan
konsumen, serta market share karena faktor-faktor itulah yang paling berpengaruh
pada sukses-tidaknya suatu institusi perbankan. Dan Secara overall, BNI sudah
31 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
mencapai standar yang cukup, walaupun tidak memiliki fitur yang “outstanding”
yang menjadi competitive advantage-nya.
Pada kondisi pasar yang cenderung monopolistik ini, tentunya diferensiasi
memegang peranan yang sangat penting. Maka dari itu, Bank BNI haruslah mencari
cara agar dapat meningkatkan posisinya dalam industri perbankan ini melalui
peningkatan pada critical success factors diatas.
III.5 Internal Factor Evaluation (IFE)
Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan di dalam setiap area fungsional
bisnisnya. Area fungsional yang umum digunakan dalam suatu organisasi perusahaan adalah
pemasaran, produksi, keuangan, sistem informasi, akuntansi, dan sumber daya manusia. Jika
ditelaah lebih mendalam, setiap fungsi tersebut memiliki subarea lagi dengan tugas yang
berbeda-beda. Proses internal audit kurang lebih sama dengan external audit. Perwakilan dari
setiap divisi mengumpulkan dan menggabungkan informasi mengenai masing-masing
divisinya.
Bagian internal perusahaan yang biasanya diaudit adalah :
Manajemen : membicarakan tentang lima aktivitas dalam manajemen yaitu
planning, organizing, motivating, staffing, dan controlling.
Pemasaran : ada tujuh fungsi dalam kegiatan pemasaran yaitu, customer
analysis, selling products/services, product and service planning, pricing,
distribution, marketing research, dan opportunity analysis.
Keuangan/ akuntansi : aspek-aspek keuangan yang diperhatikan untuk
menentukan kekuatan atau kelemahan perusahaan adalah, liquidity, leverage,
working capital, profitability, asset utilization, cash flow, dan equity.
Operasional : berhubungan dengan semua hal dalam proses produksi mulai
dari input sampai output. Ada lima fungsi dalam kegiatan operasional yaitu,
process, capacity, inventory, workforce, dan quality.
Research and Development : tingkat ketergantungan perusahaan terhadap riset
untuk meningkatkan pelayanan atau produk baru dan hubungannya dengan
investasi yang dikeluarkan perusahaan tersebut untuk melakukan riset tersebut
merupakan bagian yang dinilai dalam perusahaan.
Information system : sistem yang digunakan perusahaan bisa menjadi suatu
kekuatan atau malah kelemahan di dalam perusahaan tersebut.32 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Dari informasi yang telah dikumpulkan tersebut, dibuatlah faktor internal yang
menjadi kunci kekuatan atau kelemahan dalam perusahaan. Pernyataan kekuatan atau
kelemahan tersebut harus spesifik. Setelah itu berikan bobot pada setiap pernyataan kekuatan
dan kelemahan dengan totalnya 1.0. Setelah itu, berikan penilaian pada setiap faktor. Untuk
kelemahan nilainya 1 – 2 dimana nilai 1 berarti kelemahan tersebut berdampak besar pada
perusahaan. Untuk kekuatan nilainya 3 – 4 dimana angka 4 menunjukkan kekuatan tersebut
berdampak signifikan bagi perusahaan.
Strenghts Weight Rate Weighted Scoring
1.Reputasi, nama brand yang sudah dikenal, dan sejarah panjang yang kuat dan stabil
sebagai bank terkemuka di Indonesia11% 4 0,44
2. Platform jaringan distribusi yang luas dan
ekstensif 15% 4 0,6
3. Basis nasabah yang besar dengan kualitas
yang tinggi 8% 3 0,24
4. Dana pihak ketiga yang kuat dan biaya
pendanaan yang rendah9% 3 0,27
5. Fokus pada manajemen risiko dan sistem
kontrol internal yang efektif8% 3 0,24
6. Manajemen yang berpengelaman dan
fokus pada penciptaan nilai yang berkelanjutan
9% 3 0,27
7.Keberadaan yang kuat di perbankan
Internasional7% 4 0,28
Weaknesses Weight Rate Weighted Scoring
1.Manajemen resiko yang belum optimal,
meskipun sudah memiliki fokus terhadapnya
8% 2 0,16
2. Kurangnya Pengawasan Internal 15% 1 0,153. Kurang Transparan sebagai BUMN 10% 2 0,2
Total 100% 2,85
Dari hasil penghitungan IFE, BNI menunjukkan bahwa kekuatan internalnya masih
lebih baik karena nilainya menunjukkan angka 2,85 dimana masih berada diatas rata-rata.
33 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
III.6 SPACE Matrix
SPACE Matrix adalah sebuah alat analisa yang melihat bagaimana hal-hal strategic
yang bersifat internal dan hal-hal strategic yang bersifat eksternal dapat menjadi suatu
kesatuan informasi yang dapat memberikan gambaran seperti apakah strategi yang pantas
untuk diambil dan dilakukan.
SPACE Matrix terdiri dari 4 kuadran yang masing-masing menggambarkan
karakter masing-masing, yaitu:
a. Aggressive Profiles
b. Conservative Profiles
c. Competitive Profiles
d. Defensive Profiles
Dalam menganalisa dan menentukan dimana kuadran yang ditempati suatu
perusahaan / organisasi, ada 4 hal yang menjadi fokus dan dasar dalam menentukan hal ini,
yaitu:
a. Financial Position (Internal)
b. Competitive Position (Internal)
c. Stability Position (Eksternal)
d. Industry Position (Eksternal)
Financial Position Bank BNI
Bank BNI memiliki gambaran financial position sebagai berikut:
a. Laba bersih BNI meningkat Rp 1.618 miliar atau 65.1% dari Rp 2.484 miliar pada
tahun 2009 menjadi Rp 4.102 miliar pada tahun 2010.
b. Pendapatan operasional bersih BNI meningkat sebesar Rp 2.123 miliar atau 62,7%
dari Rp3.386 miliar tahun 2009 menjadi Rp 5.509 miliar pada tahun 2010.
c. Jumlah aset BNI meningkat sebesar Rp 21.084 miliar atau 9,3% dari Rp 227.497
miliar pada tahun 2009 menjadi Rp 248.581 miliar pada tahun 2010.
d. Jumlah pinjaman / loan meningkat sebesar Rp 15.514 miliar atau 12,8% dari Rp
120.843 miliar pada tahun 2009 menjadi Rp 136.357 miliar pada tahun 2010.
e. Capital Adequacy Ratio BNI meningkat sebesar 4,8% dari 13,8% di tahun 2009
menjadi 18,6% di tahun 2010. (Tren perbankan general 17.2%)
34 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
f. Return on Assets BNI meningkat sebesar 0,8% dari 1,7% di tahun 2009 menjadi
2,5% di tahun 2010. (Tren perbankan general 2.9%)
g. Return on Equity BNI meningkat sebesar 8,4% dari 16,3% di tahun 2009 menjadi
24,7% di tahun 2010.
h. Net Interest Margin menurun sebesar 0.2% dari 6% di tahun 2009 menjadi 5,8% di
tahun 2010.
Financial Position (FP) Ratings
a. Laba bersih BNI meningkat Rp 1.618 miliar atau 65.1% dari Rp 2.484
miliar pada tahun 2009 menjadi Rp 4.102 miliar pada tahun 2010.
(Tren perbankan general 26.7%)
5.0
b. Pendapatan operasional bersih BNI meningkat sebesar Rp 2.123
miliar atau 62,7% dari Rp3.386 miliar tahun 2009 menjadi Rp 5.509
miliar pada tahun 2010.
5.0
c. Jumlah aset BNI meningkat sebesar Rp 21.084 miliar atau 9,3% dari
Rp 227.497 miliar pada tahun 2009 menjadi Rp 248.581 miliar pada
tahun 2010.
2.0
d. Jumlah pinjaman / loan meningkat sebesar Rp 15.514 miliar atau
12,8% dari Rp 120.843 miliar pada tahun 2009 menjadi Rp 136.357
miliar pada tahun 2010.
3.0
e. Capital Adequacy Ratio BNI meningkat sebesar 4,8% dari 13,8% di
tahun 2009 menjadi 18,6% di tahun 2010. (Tren perbankan general
17.2%)
4.0
f. Return on Assets BNI meningkat sebesar 0,8% dari 1,7% di tahun
2009 menjadi 2,5% di tahun 2010. (Tren perbankan general 2.9%)
3.0
g. Return on Equity BNI meningkat sebesar 8,4% dari 16,3% di tahun
2009 menjadi 24,7% di tahun 2010.
4.0
h. Net Interest Margin menurun sebesar 0.2% dari 6% di tahun 2009
menjadi 5,8% di tahun 2010.
5.0
35 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Total 31.0
Average 3.875
Competitive Position dari BNI
Bank BNI memiliki Competitive Position sebagai berikut:
a. BNI memiliki platform jaringan distribusi yang luas dan tersebar di seluruh
Indonesia, dengan 1.150 kantor cabang (termasuk kantor cabang pembantu), 51
sentra kredit kecil, 20 sentra kredit menengah, 12 sentra kredit konsumen, 24 sentra
BNI Emerald dan lebih dari 5.000 unit mesin ATM per 30 September 2010.
b. BNI memiliki 4 kantor cabang di luar negeri yaitu di Hong Kong, London,
Singapura, dan Tokyo serta satu kantor agency di New York, dimana BNI memiliki
jaringan dengan 1.425 bank koresponden di luar negeri dan 76 bank koresponden di
dalam negeri.
c. Brand BNI yang kuat dan reputasi serta sejarah yang membanggakan.
d. BNI memiliki jumlah nasabah yang besar, yaitu 11,3 juta nasabah di tahun 2010.
e. BNI memiliki rata-rata penyelesaian keluhan nasabah melalui BNI Call sebesar
90,71% di tahun 2010 atau meningkat 1,37% dari 89,34% di tahun 2009.
Competitive Position (CP) Ratings
a. BNI memiliki platform jaringan distribusi yang luas dan tersebar di
seluruh Indonesia, dengan 1.150 kantor cabang (termasuk kantor
cabang pembantu), 51 sentra kredit kecil, 20 sentra kredit
menengah, 12 sentra kredit konsumen, 24 sentra BNI Emerald dan
lebih dari 5.000 unit mesin ATM per 30 September 2010.
-3.0
b. BNI memiliki 4 kantor cabang di luar negeri yaitu di Hong Kong,
London, Singapura, dan Tokyo serta satu kantor agency di New York,
dimana BNI memiliki jaringan dengan 1.425 bank koresponden di
luar negeri dan 76 bank koresponden di dalam negeri.
-2.0
c. Brand BNI yang kuat dan reputasi serta sejarah yang -2.036 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
membanggakan.
d. BNI memiliki jumlah nasabah yang besar, yaitu 11,3 juta nasabah di
tahun 2010.
-4.0
e. BNI memiliki rata-rata penyelesaian keluhan nasabah melalui BNI
Call sebesar 90,71% di tahun 2010 atau meningkat 1,37% dari
89,34% di tahun 2009.
-2.0
Total -13.0
Average -2.60
Sumber: Prospektus BNI 2010 dan Annual Report BNI 2010 (www.bni.co.id) Investor
Relation
Stability Position dari BNI:
a. Perkembangan teknologi dalam dunia perbankan sangat menentukan kualitas
pelayanan yang akan diberikan kepada para nasabah dari bank tersebut, BNI
sebagai salah satu bank besar di Indonesia sangat baik dan cepat untuk terus
melakukan pengembangan infrastruktur untuk mendukung kemajuan teknologi
informasi yang dibutuhkan dalam operasional perbankan BNI.
b. Ragam permintaan yang ditujukan pada produk-produk perbankan dari BNI telah
banyak menimbulkan pengaruh positif, karena BNI sebagai bank besar secara
otomatis berupaya untuk terus memenuhi berbagai permintaan yang ada pada bank
tersebut, sehingga permintaan yang datang dari nasabah dapat dengan sangat baik
dipenuhi oleh BNI.
c. Dari segi harga jual produk, atau dalam hal ini adalah besaran suku bunga kredit
untuk usaha, BNI masih memiliki daya saing yang cukup kuat jika dibandingkan
dengan Bank Mandiri, Bank Rakyat Indonesia, dan Bank Central Asia, yang
masing-masing menetapkan bunga sebesar 12% - 16% (efektif p.a.) untuk BMRI,
13% - 15% (efektif p.a.) untuk BBRI, dan 9% - 11% (efektif p.a.) untuk BBCA.
Sedangkan BNI memberikan suku bunga kredit di kisaran 13.5% - 15% efektif per
tahun.
37 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
d. BNI memiliki bidang usaha yang penuh dengan regulasi pemerintah, dengan
demikian tentu BNI memiliki kelebihan, karena tidak mudah bagi kompetitor baru
untuk ikut berkompetisi di industri perbankan.
e. Tekanan kompetisi usaha bagi BNI sangatlah besar, mengingat BNI bukan satu-
satunya bank pemerintah dan juga bank besar di Indonesia, melainkan masih ada
BCA, BRI, dan Bank Mandiri yang juga menjadi pesaing utama dari BNI, diikuti
oleh beberapa bank swasta yang kepemilikan modalnya juga dimiliki asing.
f. Elastisitas permintaan terhadap produk-produk perbankan sangat tinggi (sangat
elastis), karena produk-produk perbankan dari suatu bank akan dapat dengan
mudah menemukan substitusinya di bank lain, sebagai contoh, bila terjadi
peningkatan suku bunga kredit ataupun pinjaman di suatu bank, maka hal tersebut
akan mempengaruhi secara langsung keputusan nasabah ataupun calon nasabah
untuk memilih apakah bank tersebut memiliki penawaran terbaik atau tidak.
g. Dunia perbankan adalah dunia yang penuh dengan resiko, dan buruknya lagi resiko
yang ada biasanya bersifat interdipenden satu dengan yang lainnya, atau dengan
kata lain memiliki efek domino yang sangat besar. Bank pada umumnya memiliki
resiko pasar yang sangat besar dalam kegiatan operasionalnya, karena resiko pasar
merupakan resiko yang sulit untuk diperhitungkan dan datangnya selalu secara tiba-
tiba, dan biasanya memiliki efek yang besar terhadap perekonomian.
Stability Position (SP) Ratings
a. Perkembangan teknologi dalam dunia perbankan sangat
menentukan kualitas pelayanan yang akan diberikan kepada para
nasabah dari bank tersebut, BNI sebagai salah satu bank besar di
Indonesia sangat baik dan cepat untuk terus melakukan
pengembangan infrastruktur untuk mendukung kemajuan teknologi
informasi yang dibutuhkan dalam operasional perbankan BNI.
-2.0
b. Ragam permintaan yang ditujukan pada produk-produk perbankan
dari BNI telah banyak menimbulkan pengaruh positif, karena BNI
sebagai bank besar secara otomatis berupaya untuk terus memenuhi
berbagai permintaan yang ada pada bank tersebut, sehingga
permintaan yang datang dari nasabah dapat dengan sangat baik
-2.0
38 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
dipenuhi oleh BNI.
c. Dari segi harga jual produk, atau dalam hal ini adalah besaran suku
bunga kredit untuk usaha, BNI masih memiliki daya saing yang cukup
kuat jika dibandingkan dengan Bank Mandiri, Bank Rakyat Indonesia,
dan Bank Central Asia, yang masing-masing menetapkan bunga
sebesar 12% - 16% (efektif p.a.) untuk BMRI, 13% - 15% (efektif p.a.)
untuk BBRI, dan 9% - 11% (efektif p.a.) untuk BBCA. Sedangkan BNI
memberikan suku bunga kredit di kisaran 13.5% - 15% efektif per
tahun.
-3.0
d. BNI memiliki bidang usaha yang penuh dengan regulasi pemerintah,
dengan demikian tentu BNI memiliki kelebihan, karena tidak mudah
bagi kompetitor baru untuk ikut berkompetisi di industri perbankan.
-1.0
e. Tekanan kompetisi usaha bagi BNI sangatlah besar, mengingat BNI
bukan satu-satunya bank pemerintah dan juga bank besar di
Indonesia, melainkan masih ada BCA, BRI, dan Bank Mandiri yang
juga menjadi pesaing utama dari BNI, diikuti oleh beberapa bank
swasta yang kepemilikan modalnya juga dimiliki asing.
-4.0
f. Elastisitas permintaan terhadap produk-produk perbankan sangat
tinggi (sangat elastis), karena produk-produk perbankan dari suatu
bank akan dapat dengan mudah menemukan substitusinya di bank
lain, sebagai contoh, bila terjadi peningkatan suku bunga kredit
ataupun pinjaman di suatu bank, maka hal tersebut akan
mempengaruhi secara langsung keputusan nasabah ataupun calon
nasabah untuk memilih apakah bank tersebut memiliki penawaran
terbaik atau tidak.
-3.0
g. Dunia perbankan adalah dunia yang penuh dengan resiko, dan
buruknya lagi resiko yang ada biasanya bersifat interdipenden satu
-3.0
39 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
dengan yang lainnya, atau dengan kata lain memiliki efek domino
yang sangat besar. Bank pada umumnya memiliki resiko pasar yang
sangat besar dalam kegiatan operasionalnya, karena resiko pasar
merupakan resiko yang sulit untuk diperhitungkan dan datangnya
selalu secara tiba-tiba, dan biasanya memiliki efek yang besar
terhadap perekonomian.
TOTAL -18.0
AVERAGE -2.571
Industry Position dari BNI:
a. Secara industri, industri perbankan sedang gencar-gencarnya melakukan
propaganda untuk memberikan kredit usaha bagi usaha mikro kecil dan menengah
(UMKM), BNI sebagai salah satu bank besar di Indonesia memiliki kesempatan
untuk meningkatkan program pemberian kredit bagi UMKM yang sedang
berkembang, dengan demikinan diharapkan industri perbangkan dapat terus
berkembang.
b. Sulitnya untuk dapat masuk kedalam industri perbankan karena banyaknya regulasi
dan tuntutan dari pemerintah, khususnya BI, membuat kompetitor baru sulit untuk
memasuki pasar perbankan.
c. Keadaan perekonomian nasional ynag cenderung sabil memberikan keuntungan
tersendiri bagi dunia perbankan, karena dengan demikian perusahaan akan
cenderung melakukan ekspansi dan tentunya akan melibatkan bank dalam hal
pedanaan.
d. Industri perbankan memiliki regulasi dan penyaringan yang ketat kepada calon
debitur mereka, sehingga hal ini dapa meminimalisir resiko kerugian, yang pada
akhirnya dapat memaksimalkan potensi profit mereka.
Industry Position Ratings
a. Secara industri, industri perbankan sedang gencar-gencarnya 5.0
40 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
melakukan propaganda untuk memberikan kredit usaha bagi usaha
mikro kecil dan menengah (UMKM), BNI sebagai salah satu bank
besar di Indonesia memiliki kesempatan untuk meningkatkan
program pemberian kredit bagi UMKM yang sedang berkembang,
dengan demikinan diharapkan industri perbangkan dapat terus
berkembang.
b. Sulitnya untuk dapat masuk kedalam industri perbankan karena
banyaknya regulasi dan tuntutan dari pemerintah, khususnya BI,
membuat kompetitor baru sulit untuk memasuki pasar perbankan.
3.0
c. Keadaan perekonomian nasional ynag cenderung stabil memberikan
keuntungan tersendiri bagi dunia perbankan, karena dengan
demikian perusahaan akan cenderung melakukan ekspansi dan
tentunya akan melibatkan bank dalam hal pedanaan.
4.0
d. Industri perbankan memiliki regulasi dan penyaringan yang ketat
kepada calon debitur mereka, sehingga hal ini dapa meminimalisir
resiko kerugian, yang pada akhirnya dapat memaksimalkan potensi
profit mereka.
5.0
TOTAL 17.0
AVERAGE 4.25
Kesimpulan
Total sumbu X (mean CP + mean IP) = -2.6 + 4.25 = 1.65
Total sumbu Y (mean SP + mean FP) = -2.571 + 3.875 = 1.30441 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Dengan demikian maka profil BNI ada di posisi agresif, berarti BNI sebagai
lembaga keuangan memiliki kekuatan internal yang sangat baik, namun BNI juga harus
memperhatikan peluang-peluang yang datang dari luar, meminimalisir kelemahan
(weaknesses) internal, dan BNI sebaiknya menghindar dari ancaman ang bearasal dari luar
BNI.
III.7 The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
QSPM merupakan suatu alat pada Decision Stage (Stage 3) yang digunakan sebagai
pengambil keputusan akan sebuah alternative strategi yang akan diambil berdasarkan input
dari Stage 1 dan Stage 2. Pada analisa SPACE Matrix menunjukkan bahwa BNI berada pada
posisi Aggressive Profile dimana BNI memiliki kekuatan financial serta competitive
advantage yang memadai dan cukup baik. Oleh karena itu, BNI dianggap siap untuk dapat
mengembangkan unit bisnisnya serta sasaran yang lebih baik, khususnya kepada sektor
UKM, sehingga sektor UKM di perekonomian Indonesia pun ikut merasakan peningkatan.
Alternative strategi yang kiranya menjadi strategi BNI adalah:
1. Menurunkan suku bunga pinjaman UKM, sebagai dasar untuk menarik minat UKM
untuk dapat masuk ke dalam program kredit Bank BNI.
2. Meningkatkan biaya pemasaran untuk program pinjaman UKM, yaitu dengan
melakukan promosi-promosi serta informasi mengenai keuntungan-keuntungan apa
yang akan didapat oleh debitur serta meningkatkan awareness akan Bank BNI beserta
program kreditnya sehingga kredibilitas BNI di mata UKM pun meningkat.
Kedua strategi ini diharapkan mampu mengakomodir serta relevan kepada profil BNI
yang cenderung agresif dimana tergolong sangat kuat dalam financial serta competitive
advantage yang secara langsung dapat digunakan sebagai suatu modal dalam menyasar pasar
UKM selain pada korporasi. UKM diharapkan dapat menjadi suatu core target yang dibangun
sedemikian rupa oleh Bank BNI sehingga menjadi unit usaha yang baik secara internal, serta
bermanfaat bagi eksternal, khususnya kepada peningkatan modal UKM serta penggalakan
UKM yang dilakukan oleh pemerintah Indonesia.
QSPM
Key Factors Weight Menurunkan suku
bunga pinjaman
Meningkatkan
biaya pemasaran
42 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Opportunities
1
Unit usaha BNI Syariah sedang
berkembang 0.15
2
Pertumbuhan Pasar dan Perekonomian
Indonesia 0.35 2 0.7 3 1.05
3 Fokus pemerintah pada UKM 0.10 4 0.4 3 0.3
Threats
1 Jumlah Pesaing yang semakin banyak 0.15 3 0.45 2 0.3
2 Perkembangan Teknologi yang pesat 0.17
3 Kondisi Ekonomi yang tidak terlalu baik 0.08 2 0.15 3 0.225
1.00
Strengths
1
Reputasi, nama brand yang sudah dikenal,
dan sejarah panjang yang kuat dan stabil
sebagai bank terkemuka di Indonesia 0.11 3 0.33 4 0.44
2
Platform jaringan distribusi yang luas dan
ekstensif 0.15
3
Basis nasabah yang besar dengan kualitas
yang tinggi 0.08 3 0.24 2 0.16
4
Dana pihak ketiga yang kuat dan biaya
pendanaan yang rendah 0.09 4 0.36 2 0.18
5
Fokus pada manajemen risiko dan sistem
kontrol internal yang efektif 0.08
6
Manajemen yang berpengelaman dan
fokus pada penciptaan nilai yang
berkelanjutan 0.09
7
Keberadaan yang kuat di perbankan
Internasional 0.07 2 0.14 4 0.28
Weaknesses
1 Manajemen resiko yang belum optimal, 0.08 43 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
meskipun sudah memiliki fokus
terhadapnya
2 Kurangnya Pengawasan Internal 0.15
3 Kurang Transparan sebagai BUMN 0.10 3 0.3 2 0.2
1.00 3.07 3.135
Dari hasil QSPM di atas, didapat hasil bahwa alternative strategi kedua yaitu
meningkatkan biaya pemasaran untuk program pinjaman UKM menjadi alternative yang
dipilih karena nilainya lebih besar dibandingkan dengan alternative strategi yang pertama.
Hal ini menunjukkan bahwa alternative kedua dipandang sebagai alternative strategi yang
mampu mengakomodir strategi BNI secara jangka panjang dalam menyasar pasar UKM di
Indonesia.
BAB IV
IMPLEMENTING STRATEGY
IV. 1 BNI Organization Structure
44 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Dari struktur organisasi BNI dapat terlihat bahwa BNI memiliki struktur organisasi
yang terdiri dari divisi-divisi. Dengan dibentuknya divisi, memudahkan BNI untuk
memaparkan tugas-tugas secara spesifik berdasarkan produk atau servis yang ditawarkan. Hal
ini juga membantu BNI untuk mencapai long term objectivesnya yang menurut hasil analisa
QSPM kami adalah memperluas program UKM.
Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) memiliki jabatan tertinggi dalam struktur ini
dimana Organ Perseroan yang mempunyai wewenangyang tidak diberikan kepada Dewan
Komisarisdan Direksi dalam batas yang ditentukan dalam Undang-undang Perseroan
Terbatas dan/atau anggaran dasar Perseroan.
RUPS Tahunan merupakan forum dimana Dewan Komisaris dan Direksi melaporkan
dan mempertanggungjawabkan kinerja BNI kepada pemegang saham. RUPS memiliki
wewenang antara lain untuk mengangkat dan memberhentikan Dewan Komisaris dan
Direksi, menetapkan remunerasi Dewan Komisaris dan Direksi serta mengevaluasi kinerja
Dewan Komisaris dan Direksi.
45 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Berikut penjelasan tugas umum dari beberapa divisi yang terbentuk dalam struktur
organisasi BNI yang kami dapat dari Annual Report tahun 2010 serta sumber terpercaya
lainnya.
1. Direksi Business Banking –Krishna R. Suparto
Mengkoordinasikan,mengendalikan dan mengevaluasi fungsi dan bidang
Korporasi, Jasa Keuangan & Dana Institusi, Transactional Banking
&Financial Service, Usaha Menengah, Usaha Kecil.
Memberikan kredit impor kepada buyer khususnya yang berada di Indonesia.
Fokus pada pembiayaan industry unggulan (focus on leading industries) di 8
sektor yaitu agribisnis, komunikasi, kelistrikan, perdagangan besar dan eceran,
minyak, gas dan pertambangan, konstruksi, makanan–minuman, serta bahan
kimia termasuk barang dari karet.
Menyaluran kredit kepada perusahaan bersama para mitra atau pemasok dari
bisnis yang dijalankan perusahaan induk.
2. Direktur Konsumer & Ritel – Darmadi Sutanto
Mengkoordinasikan, mengendalikan dan mengevaluasi fungsi dan bidang
Kredit Konsumen, Bisnis Kartu, Wealth Management, Dana & Jasa
Konsumen, Dana Pensiun Lembaga Keuangan.
Fokus serta memposisikan diri sebagai mitra perbankans epanjang masa (to be
lifetime banking partner), terutama untuk segmen usia muda.
3. Direktur Jaringan & Layanan – Honggo WidjojoKangmasto
Bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan, mengendalikan dan
mengevaluasi fungsi dan bidang East & West Network, Jaringan, Wilayah,
Cabang Luar Negeri, Unit Service Quality, BNI Contact Center.
Memberikan kemudahan bertransaksi dimana saja
Memiliki 1.159 cabang dan sentra kredit yang tersebar di seluruh Indonesia,
serta 5 buahcabang di luarnegeri (Singapore, Hongkong, Tokyo, New York
dan London)
4. Direktur Operasional dan Teknologi Informasi – Suwoko Singoastro
Mengkoordinasikan, mengendalikan dan mengevaluasi fungsi dan bidang
Operasional dan Teknologi informasi.
Menetapkan cetak biru teknologi BNI
Memutuskan prioritas investasi dan pengembangan
46 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Melakukan evaluasi kinerja implementasi teknologi BNI.
Melakukan pengembangan fitur di ATM, EDC Banking serta SMS & internet
banking
Memiliki 4.011 ATM dan 967 cabang di seluruh Indonesia
5. Direktur Tresuri & Financial Institution – Adi Setianto
Mengkoordinasikan, mengendalikan dan mengevaluasi fungsi dan bidang
Tresuri dan Internasional.
Mengelola likuiditas Bank maupun sebagai profit center dengan meningkatkan
aksesibilitas produk-produk tresurinya di pasar.
Menjaga posisi likuiditas yang optimum dengan meminimalisasikan kelebihan
likuiditas serta juga menjaga tingkat kecukupan likuiditas untuk mendukung
operasional harian dan memenuhi ketentuan pencadangan minimum dari Bank
Indonesia.
Menyediakan produk dan layanan divisi tresuri:
Forex Today, Spot Forex Forward Forex Swap Deposit On Call Money Market Account SBI Outright Nasabah Repo Obligasi/Reverse Repo, danBanknotes Trading
6. Direktur Kepatuhan –Ahdi Jumhari Luddin
Mengkoordinasikan, mengendalikan dan mengevaluasi fungsi dan
bidangKepatuhan dan Hukum
Melakukan pengembangan manajemen risiko di BNI yang selalu berpedoman
pada peraturan Bank Indonesia tentang Penerapan Manajemen Risiko bagi
Bank Umum serta dokumen-dokumen dari Basel Committee on Banking
Supervision, terutama konsep Basel Accord II.
Mengembangkan dan meningkatkan kerangka system pengelolaan risiko dan
struktur pengendalian internal yang terpadu dan komprehensif.
7. Direktur Keuangan (Chief Financial Officer) –Yap Tjay Soen
Mengkoordinasikan, mengendalikan dan mengevaluasi fungsi dan bidang
Pengendalian Keuangan, Umum, Pengembangan Perusahaan Anak.
8. Direktur Enterprise Risk Management –Sutanto
47 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan, mengendalikan dan
mengevaluasi fungsi dan bidang Enterprise Risk Management dan Policy
Governance.
Memiliki kerangka penerapan manajemen risiko yang secara efektif dilakukan
oleh BNI yang mencakup:
• Pengawasan aktif Dewan Komisaris dan Direksi.
• Kecukupan kebijakan, prosedur & penetapan limit manajemen risiko
• Kecukupan proses identifikasi, pengukuran, pemantauan dan
pengendalian, serta system informasi Manajemen Risiko.
• Sistem pengendalian intern yang komprehensif.
Melakukan pengembangan dan penyempurnaan perangkat, metodologi dan
sistem informasi manajemen risiko sesuai dengan blue print Enterprise Risk
Management (ERM).
Berikut merupakan hasil analisa yang telah kami lakukan yang kami hubungkan dengan long
term objectives yang telah kami buat sebelumnya.
1. Divisi Business Banking
Memberikan potensi kontribusi yang cukup besar bagi BNI. Hal ini terlihat dari BNI
yang terjadi pertumbuhan sebesar 16%-17% dan memberikan kontribusi 40%
penyaluran kredit hanya dari sektor business banking saja. Untuk penyaluran kredit
Usaha Menengah dan Usaha Kecil tumbuh 13,2% dan 17,2% tetapi hal ini masih
kalah dari pertumbuhan kredit korporasi dan konsumen yang mencapai lebih dari
30%. BNI telah melakukan re-focusing bisnis dimana pengembangan bisnis
Menengah dan Kecil mulai difokuskan pada sektor-sektor unggulan di masing masing
Wilayah dengan mempertimbangkan mitigasi risikonya. Akan tetapi BNI tidak hanya
agresif dalam melakukan penyaluran pinjaman, tetapi juga mampu mengoptimalkan
momentum dalam meningkatkan profitabilitas. Peran penting dari divisi ini juga
mencakup manajemen keuangan BNI sendiri kepada UKM yang diberi kredit berupa
analisis tingkat resiko serta penetapan bunga dan jangka waktu pembayaran.
48 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Sub Divisi: Divisi Korporasi 1, Divisi Korporasi 2, Divisi Jasa Keuangan & Dana
Institusi, Divisi Transactional and Banking Services, Divisi Usaha Menengah, Divisi
Usaha Kecil.
2. Divisi Konsumer & Ritel
Selain Business Banking, yang menjadi fokus bagi BNI adalah Konsumen dan Ritel
yang memberikan kontribusi yang cukup besar juga setelah Business Banking akan
tetapi divisi ini hanya berfokus pada konsumen secara individual seperti kartu kredit,
simpanan nasabah, kredit perumahan, kredit otomotif, kredit konsumer sehingga
tidak memberikan dampak yang berarti untuk pengimplementasian strategi yang telah
dibuat sebelumnya.
Sub Divisi: Divisi Kredit Konsumen, Divisi Bisnis Kartu, Divisi Wealth
Management, Divisi Dana & Jasa Konsumen, Unit Dana Pensiun Lembaga
Keuangan.
3. Divisi Jaringan & Layanan
Untuk implementasi strategi, divisi ini cukup memberikan peranan penting untuk
memperluas jaringan UMKM yang akan dikembangkan. Ekspansi jaringan kantor dan
mesin automated teller maschine (ATM) diperkirakan akan meningkatkan pendapatan
bunga dari penyaluran kredit.
Sub Divisi: Divisi Jaringan Layanan, Unit Service Quality, Unit BNI Contact Centre,
Wilayah.
4. Divisi Operasional dan Teknologi Informasi
Divisi Operasional dan IT akan memiliki peranan yang sangat penting dalam
implementasi strategi BNI. Sesuai dengan tugasnya yaitu menetapkan prioritas dan
pengembangan investasi, maka divisi ini harus memonitor serta mengontrol
pengembangan penyaluran kredit untuk UKM serta investasi dalam jaringannya.
Sub Divisi: Divisi Operasional, Divisi Teknologi Informasi
5. Divisi Tresuri & Financial Institution
Divisi ini memiliki korelasi yang sekunder dengan pilihan strategi BNI yaitu
menggencarkan program pinjaman kredit kepada UKM. Maka dari itu divisi ini tetap
menjalankan fungsinya semula
Sub Divisi: Divisi Tresuri, Divisi International
6. Divisi Kepatuhan
49 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Memiliki peranan untuk mengkoordinasikan, mengendalikan dan mengevaluasi fungsi
dan bidang kepatuhan dan hukum dalam badan BNI sendiri. Dalam hubungannya
dengan implementasi strategi maka divisi kepatuhan harus menetapkan standar atas
perilaku dan etos kerja dari manajemen internal sehingga meminimalisir terjadinya
perilaku menyimpang dari kinerja bisnis BNI.
Sub Divisi: Divisi Kepatuhan, Divisi Hukum
7. Divisi Keuangan
Divisi ini juga memiliki peranan yang penting dalam implementasi strategi BNI
berkaitan dengan biaya pemasaran, pengembangan produk, serta edukasi pasar. Divisi
keuangan harus menetapkan seberapa besar ‘budget’ yang disediakan untuk
periklanan, pengadaan kantor cabang baru, serta sarana penetrasi pasar lainnya.
Sub Divisi: Divisi Pengendalian Keuangan, Divisi Umum, Unit Pengembangan
Perusahaan Anak
8. Divisi Enterprise Risk Management
Memiliki peranan mengantisipasi tingkat resiko yang akan dihadapi BNI dalam
implementasi strateginya. Mencakup perkiraan secara garis besar bagaimana jangka
waktu pembayaran oleh kredit UMKM serta persentase gagal bayar. Juga harus
dirumuskan peraturan untuk sebisa mungkin meminimalisir resiko tersebut.
Sub Divisi: Divisi Enterprise Risk Management, Unit Policy Governance
IV.2 Hierarchy of Aim
50 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Objektif jangka panjang BNI adalah memperoleh financial benefit dengan
mengimplemetasikan program transformasi bisnis yang mengarah kepada cutomer-centric.
Program transformasi yang lebih dikenal dengan sebutan Program BNI Reformasi
merupakan suatu program jangka panjang yang berisi programprogram pengembangan dan
perbaikan business strategy dan operating model dengan tujuan akhir berupa penyampaian
produk, service dan solusi yangmemuaskan nasabah.
DIVISI I: International Business and Treasury Services
Divisi Internasional menawarkan berbagai layanan perbankan internasional
antara lain bisnis trade finance dan international remittance serta transaksi
perbankan lainnya melalui jaringan kantor cabang luar negeri (Singapura,
Hong Kong, Tokyo, London, New York) dan representative yang berlokasi
di Kuala Lumpur, Sabah, Taipei, Jeddah, Riyadh, Abu Dhabi, Dubai, Doha,
Muscat, dan Kuwait City. Kemudahan akses bagi nasabah BNI terhadap
pasar internasional juga didukung oleh jaringan internasional yang dimiliki
BNI terdiri dari 1.457 bank koresponden di luar negeri di 81 negara serta 75
bank koresponden dalam negeri, serta sejumlah aliansi strategis dengan
lembaga internasional lainya.
51 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Annual Objectives (2011):
1. Pengembangan Bisnis International Remittance :
• Perluasan pasar dengan konsentrasi di Australia dan Korea Selatan
• Pengembangan Payment versus Payment dengan kantor cabang Hong
Kong untuk meningkatkan pelayanan di wilayah Cina
• Penetrasi lebih lanjut di pasar Asia Timur, Asia Tenggara, Timur Tengah
dan beberapa pasar Eropa
• Pemasaran intensif di Timur Tengah, Malaysia dan Asia Timur
• Pemasaran untuk peningkatan transaksi outgoing remittance
• Pengembangan produk system dan re-pricing transaksi remittance
• Optimalisasi call center 7 hari kerja
• Program promosi above dan below the line
2. Pengembangan bisnis trade finance:
• Penetrasi pasar dengan memasarkan produk dan layanan unggulan (non
LC financing,internet banking for trade finance customers)
• Pengembangan skema transaksi trade finance untuk memenuhi tuntutan
atau kebutuhan pasar
• Partnership dalam rangka pengembangan bisnis trade
• Pengelolaan proses bisnis trade finance yang berstandar internasional
dengan mengimplementasikan ISO 9001:2008
• Pengembangan kompetensi SDM pada semua lini bisnis trade finance.
• Pengembangan sistem aplikasi untuk memenuhi kebutuhan pengembangan
bisnis dan efisiensi proses transaksi trade finance.
3. Treasury Service :
52 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Divisi akan terus meningkatkan bisnisnya melalui pengembangan produk
baru serta penambahan Treasury Regional Area (TRA) baru untuk
memperluas area pemasaran produk-produk tresuri.
R&D Annual Objectives :
•Pengembangan outlet kantor cabang luar negeri untuk mendekatkan serta
memberikan kemudahan dan kenyamanan kepada nasabah BNI, antara lain
fasilitas ruang pertemuan bagi nasabah BNI Emerald yang akan melakukan
pertemuan bisnis di seluruh kantor cabang luar negeri.
•Pengembangan SDM berkelanjutan melalui program pelatihan internal dan
eksternal termasuk di dalamnya meningkatkan jumlah staf yang terlibat
dalam bisnis trade finance untuk memperoleh sertifikasi internasional.
•Peluncuran BNI Forfaiting sebagai aktivitas bisnis yang mendorong
peningkatan bisnis trade finance baik di dalam negeri maupun kantor-kantor
cabang luar negeri.
IT Annual Objectives :
Pengembangan 52 Virtual Office di 11 negara melalui instalasi sistem
aplikasi Smart Remittance pada strategic partner, untuk mempercepat
pengiriman uang ke Indonesia.
Marketing Annual Objectives:
•Penempatan Regional Business Representative sebagai koordinator
pemasaran wilayah Timur-Tengah serta penambahan tenaga Remittance
Representative untuk meningkatkan penetrasi bisnis di Timur-tengah dan
Malaysia.
•Business Gathering antara pengusaha Indonesia dan pengusaha Timur
Tengah. Serta pelaksanaan event yang sama pada acara Shanghai Expo di
Cina.
DIVISI II : Consumer Banking
Annual Obejctives (2011):
53 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
•Perluasan basis nasabah melalui pengembangan produk yang kompetitif
dan inovatif; peningkatan kualitas portofolio kredit nasabah melalui
penyempurnaan proses bisnis dan pengelolaan risiko; dan upaya
peningkatan penggunaan layanan e-channel.
•Meningkatkan kemitraan dengan perusahaan-perusahaan korporasi,
sehingga dapat memberikan layanan yang lebih baik dan menyeluruh,
termasuk pelanggan, pemasok dan pegawai dari perusahaan korporasi
tersebut.
•Memperluas kemitraan dengan berbagai partner usaha seperti perusahaan
multifinance dan pengembang property
•Ekpansi berbasis nasabah dan peningkatan kualitas proses bisnis agar dapat
meningkatkan kecepatan layanan tanpa mengabaikan prinsip-prinsip
perbankan yang berhati-hati.
•Peningkatan kualitas asset melalui penyempurnaan berbagai sistim kerja
dan prosedur, termasuk prosedur pemantauan kinerja pinjaman dan
penanganan pinjaman bermasalah.
Human Resource Annual Objectives:
Melakukan continuity improvement untuk perbaikan kualitas layanan
kepada nasabah dan mengacu pada konsep ‘one stop solution’, sehingga
cukup dengan satu kali call maka permintaan dan pengaduan nasabah dapat
diselesaikan dengan baik (first call resolution).
Marketing Annual Objectives :
•Pelaksanaan program-program promosi seperti BNI Griya Ibu Bijak, BNI
Griya Angsuran Bijak dan event-event strategic untuk meraih nasabah di
segmen menengah-atas seperti BNI Gelegar Expo di pusat-pusat
perbelanjaan di kota-kota besar Indonesia.
•Privilege untuk bertransaksi di seluruh dunia, seperti kurs rendah untuk
transaksi di luar negeri, cicilan ringan untuk belanja di mana saja, Buy 1
Get 2 untuk music performance seperti Java Jazz Festival, tiket bioskop atau
tiket pertunjukan lainnya, diskon sampai dengan 50% di berbagai restoran 54 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
di seluruh Indonesia, privilege untuk berbagai fashion branded dan masih
banyak lagi.
R&D Annual Objectives :
Pengembangan berbagai varian kartu kredit, seperti Kartu Kredit BNI Style
Titanium, Kartu Kredit BNI Affinity, Kartu Kredit BNI Corporate dan
Kartu Kredit BNI Private Label.
DIVISI III : COMMERCIAL BANKING
Annual Objectives
•Pengembangan sektor-sektor potensial di setiap wilayah yang dikelola oleh
20 Sentra Kredit Menengah, 51 Sentra Kredit Kecil dan 74 Kantor Cabang
Standalone di seluruh Indonesia.
•Peningkatan kualitas asset melalui penyempurnaan berbagai sistim kerja
dan prosedur, termasuk prosedur pemantauan kinerja pinjaman dan
penanganan pinjaman bermasalah.
Operation Annual Objectives
•Penyempurnaan proses bisnis dan pengembangan organisasi. Salah satu
program yang telah dilaksanakan adalah lending model untuk industri alat
berat, sehingga proses evaluasi proposal kredit dapat dilakukan secara lebih
akurat dan hati-hati, namun tetap memperhatikan agar waktu pemrosesan
tetap sesuai dengan standar yang telah ditetapkan.
•Membentuk sentra-sentra penanganan kredit bermasalah sehingga Sentra
Kredit yang ada dapat lebih fokus pada penyediaan layanan nasabah dan
peningkatan portofolio kredit.
Marketing Annual Objectives
•Meningkatkan kemitraan dengan perusahaan-perusahaan korporasi,
sehingga dapat memberikan layanan yang lebih baik dan menyeluruh
termasuk pelanggan, pemasok dan pegawai dari perusahaan korporasi
tersebut.
55 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
•Mengembangkan kerja sama dengan berbagai perusahaan pembiayaan
terkemuka, pengembangan program kemitraan dengan Bank Perkreditan
Rakyat (BPR), serta peningkatan kapasitas Bank melalui alihdaya tenaga
pemasaran.
DIVISI IV: CORPORATE BANKING
Melaksanakan strategi pertumbuhan kredit korporasi yang selektif, dan
mengarahkan pada industri-industri unggulan yaitu Pertambangan dan
Migas, Informasi dan Komunikasi, Kimia, Pertanian, Makanan &
Minuman, Retail & Perdagangan besar, Listrik, Teknik & Konstruksi.
Dengan cara ini diharapkan agar kualitas kredit akan terjaga sehingga
mendukung terciptanya kinerja keuangan yang solid di masa depan.
Annual Objectives
•Memberikan solusi keuangan terpadu bagi perusahaan-perusahaan skala
besar dan terdepan di Indonesia.
•Pendanaan untuk pembangunan infrastruktur seiring dengan komitmen
Bank untuk mendukung pembangunan perekonomian Indonesia. Khusus
untuk kredit infrastruktur ini, BNI tidak hanya menyalurkan kredit secara
langsung kepada debitur namun juga melalui proses sindikasi.
Operation Objectives
•Peningkatan pemantauan dan penyelamatan kredit (restrukturisasi) secara
lebih komprehensif serta meningkatkan penyelesaian NPL (Non Performing
Loan) dan recovery.
•Restrukturisasi dan penurunan NPL debitur korporasi dilakukan dengan
berbagai cara seperti penurunan suku bunga, penjadualan kembali angsuran
pokok, kerja sama dengan investor strategis, penjualan jaminan dan aktiva
tidak produktif secara sukarela atau lelang.
Marketing Objectives
•Menawarkan layanan transactional banking kepada nasabah korporasi,
khususnya di bidang pengelolaan kas (cash management).
56 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
•Meningkatkan “Customer Service Experience”, BNI terus meningkatkan
layanan yang disesuaikan dengan kebutuhan bisnis nasabah, antara lain
melalui keunggulan layanan e-banking berbasis web dengan fitur yang
setara dengan bank internasional terkemuka.
57 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
58 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
IV.3 Hierarchy of Policies
Company Strategy
Mendapatkan pengakuan masyarakat Indonesia sebagai bank yang terbaik dalam
memberikan pelayanan perbankan kepada masyarakat Indonesia.
Supporting Policies
Melakukan edukasi untuk perubahan model pelayanan perbankan BNI secara
nasional.
Meningkatkan awareness masyarakat dengan membuat jaringan komunikasi
pemasaran yang terpadu (IMC).
Seluruh karyawan di tiap cabang diwajibkan untuk mengikuti standarisasi cara
berprilaku kepada nasabah dan calon nasabah bank.
Seluruh cabang BNI di Indonesia harus dapat membangun awareness di sekitar
lingkungan cabang itu berdiri.
Melakukan program CSR yang mengatasnamakan BNI agar brand BNI semangkin
kuat di masyarakat, terutama masyarakat marginal.
Divisional Objective
Meningkatkan performa kinerja dari tiap-tiap divisi demi tercapainya visi perusahaan.
Supporting Policies
Tiap-tiap divisi diwajibkan memberikan pelaporan mengenai pengembangan apa
saja yang telah dilakukan oleh divisi tersebut dan sejauh mana pengembangan yang
dilakukan itu memberikan nilai tambah bagi BNI.
Melakukan sosialisasi yang intens di dalam tiap divisi terhadap arah perusahaan
dalam berkarya.
Business Banking Division and Consumer and Retail Division
Meningkatkan mutu pelayanan dan mutu produk perbankan yang ditawarkan.
Supporting Policies
Memberikan bantuan dalam pengertian kepada para nasabah dan calon nasabah
BNI mengenai produk-produk perbankan BNI.
Memberikan input yang membangun bagi para calon investor yang ingin
melakukan investasi melalui BNI.
59 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Melayani para debitur dengan sebaik-baiknya terutama dalam hal penawaran suku
bunga pinjaman, agar dapat lebih kompetitif dengan bank lain yang ada.
Melayani para nasabah BNI dengan jujur dan terbuka sehingga nasabah merasa
nyaman untuk bertransaksi dengan BNI.
Memberikan kemudahan pemberian kredit kepada masyarakat, terutama bagi
mereka yang bergerak di sektor kecil dan menengah (UKM).
Menjalin kerja sama retail, misalnya kerja sama dalam promosi kartu kredit dengan
perusahaan-perusahaan retail besar di Indonesia, sebagai contoh PT Mitra Adi
Perkasa, Tbk (MAP), sehingga dapat meningkatkan perhatian masyarakat
60 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
BAB V
STRATEGY REVIEW AND EVALUATION
V.1 Reviewing Bases of Strategy
Dalam tahap ini kami hendak meninjau sejauh ini apa saja yang menjadi tindakan
BNI dan seberapa besar dampaknya terhadap pertumbuhan bisnis BNI. Mengingat strategi
yang kami usulkan sesuai hasil QSPM kami yaitu menggalakkan program kredit UKM
dengan melakukan penetrasi pasar, tentunya kami juga harus melakukan benchmarking
mengenai kondisi dan strategi yang ditetapkan BNI saat ini.
Sementara itu, pada awal 2010 BNI telah menetapkan strateginya terdiri dari tiga
komponen utama yaitu:
1. Pertumbuhan laba konsisten dan berkelanjutan
Ini berarti bahwa BNI siap untuk terus bertumbuh melalui peningkatan kinerja
revenue streams nya. Tentunya divisi-divisi BNI yaitu Corporate Banking, Kredit
UKM, dan Consumer Banking menjadi ujung tombak dari implementasi strategi
ini.
2. Penjagaan kualitas aset untuk mencapai rasio keuangan kompetitif dilakukan BNI
dengan menjaga dan meningkatkan aset-aset yang dimilikinya baik berupa aset
fisik seperti mesin ATM, kantor cabang, maupun aset berupa saham, obligasi dan
mata uang asing.
3. Peningkatan layanan dilakukan BNI dengan memperhatikan HRD dan SOP yang
berlaku dalam kegiatan operasi bisnis sehari-harinya. BNI menyadari bahwa
peningkatan layanan akan berbanding lurus dengan bertambahnya jumlah nasabah
dan meningkatnya kepuasan pelanggan.
V.2 Measuring Organizational Performance
Berikut ditampilkan indikator-indikator hasil implementasi strategi BNI per Juli
2011:
61 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Laba bersih Rp 2,73 triliun pada semester I tahun 2011, atau naik sekitar 41 persen
dari periode sama tahun lalu senilai Rp 1,93 triliun.
Penurunan biaya operasional sekitar 2 persen dari 4,48 triliun menjadi 4,39 triliun.
Return on asset (ROA) BNI naik dari 2,3% pada tahun 2010 menjadi 3.0% per Juni
2011 yang mengartikan efisiensi BNI meningkat dalam mengatur penggunaan asset
guna menghasilkan pendapatan. Ini diakibatkan oleh meningkatnya laba bersih yang
BNI menjadi 41% per-Juli 2011.
Return on equity (ROE) turun dari 16.56% menjadi 10.74% akibat penambahan
modal dari hasil rights issue pada Desember 2010. ROE sendiri mengukur
profitabilitas perusahaan dengan melihat perbandingan profit yang dihasilkan dengan
modal yang ditanam investor.
Total aset BNI per akhir Juni 2011 tercatat Rp 260.65 triliun, atau tumbuh 4.86%
dibandingkan dengan posisi pada akhir Juni 2010 sebesar Rp 248.58 triliun.
Dana pihak ketiga (DPK) BNI meningkat 9 persen dari Rp 184,20 triliun
menjadi Rp 200,14 triliun.
Dibandingkan dengan periode yang sama tahun sebelumnya, pinjaman di segmen
korporasi tumbuh 25 persen menjadi Rp 56,84 triliun
Kredit usaha kecil naik 17,3 persen menjadi Rp 31,65 triliun
Kredit konsumer tumbuh 34 persen menjadi Rp 27,33 triliun
Pembiayaan di bisnis internasional juga tumbuh 27 persen menjadi Rp 6,08 triliun
V.3 Taking Corrective Action
Menurut kami strategi yang diterapkan BNI ini sudah memberikan hasil yang
positif sejauh ini, maka kami sarankan BNI untuk meneruskan implementasi strategi yang
dilakukannya. Menurut QSPM kami, BNI sebaiknya berfokus pada program UKMnya
dengan melakukan penetrasi dan edukasi pasar. Terbukti bahwa ini in-line dengan strategi
yang BNI sudah lakukan.
Namun, salah satu fokus BNI yang tidak kami cantumkan dalam QSPM kami yaitu
menggencarkan program kredit konsumen. Dapat dilihat bahwa pertumbuhan kredit
konsumen BNI sangat tinggi sebesar 34%. Hal ini dimotori oleh pertumbuhan KPR dan
62 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
kartu kredit dalam bisnis Bank BNI. BNI juga menetapkan strategi-strategi B2B dalam
penggalakan program kredit konsumennya seperti kerjasama dengan pegawai PT Aqua dan
PT Pupuk Kaltim.
Menurut kami strategi yang dilakukan oleh BNI tentunya memiliki perubahan
dengan strategi yang sebelumnya. Disinilah peran dari corrective action, yaitu membantu
perusahaan untuk terus berada di jalur yang sama untuk mencapai objectives yang sama.
Kredit konsumer mengalami pertumbuhan sebesar 28,9%, dari Rp 18,5 triliun di
2009 menjadi Rp 23,8 triliun di tahun 2010. Kredit perumahan melalui BNI Griya tumbuh
sebesar 45,3% menjadi Rp 12 triliun dan tetap menjadi penyumbang terbesar yaitu 50,2%
dari total kredit konsumer. Sisa dari portofolio berasal dari kredit otomotif (kepemilikan
mobil dan sepeda motor) melalui BNI Oto sebesar Rp 6,2 triliun atau 26,0% dari total
portofolio; kredit tanpa agunan melalui BNI fleksi sebesar Rp 0,5 triliun atau 2,4% total
kredit; dan Kartu Kredit sebesar Rp 3,0 triliun atau 12,8% dari keseluruhan kredit.
Pada tahun 2011, BNI membukukan pertumbuhan kredit konsumer sekitar 15
persen hingga Juni 2011. Pertumbuhan didukung oleh semakin tingginya permintaan atas
kredit pemilikan rumah (KPR) yang tumbuh 22 persen. Hingga akhir tahun, BNI yakin
kredit konsumer bisa tumbuh hingga 30 persen.
Hingga semester pertama 2011 kredit konsumer BNI mencapai Rp 22,3 triliun. BNI
pun yakin pada akhir tahun 2011 akan bisa mencapai target Rp 25 Triliun.
Pertumbuhan kredit konsumer ini di antaranya disebabkan oleh meningkatkan KPR
yang hingga Juni 2011 mencapai Rp 14,88 triliun. Tumbuh 22 persen dari tahun
sebelumnya yang mencapai Rp 12 triliun. Karena besarnya kontribusi KPR terhadap kredit
63 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
konsumer, BNI agresif mengembangkan jenis kredit ini. Saat ini BNI telah bekerja sama
dengan 1.000 developer untuk mengucurkan KPR. Booking pinjaman KPR BNI setiap
bulannya rata-rata mencapai Rp 800 miliar hingga Rp 900 miliar. BNI pun berusaha untuk
menarik nasabah KPR dengan memberikan suku bunga rendah. Rata-rata suku bunga KPR
BNI antara 8,75-12,5 persen per tahun.
Selain KPR, kredit konsumer BNI
didukung oleh bisnis kartu kredit. Bisnis kartu
kredit BNI tumbuh 27 persen per Juni. Saat ini
jumlah kartu BNI yang telah dikeluarkan sekitar
1,9 juta. Pertumbuhannya dua kali lipat dari total
industri yang rata-rata tumbuh 11 persen. Jumlah
transaksi kartu kredit BNI mencapai 14 juta pada
tahun 2009 dan terus meningkat menjadi 16 juta
pada tahun 2011. Dilihat dari sisi nilai transaksi kartu kredit BNI tumbuh 45 persen atau
sekitar Rp 6,2 triliun. Pertumbuhan ini,didukung dengan peningkatan kualitas fitur produk
dan keuntungan transaksi melalui kartu kredit seperti memberikan bunga kartu kredit yang
rendah.
Opportunity consumer banking
Layanan yang dimiliki oleh BNI dalam bidang consumer banking sudah cukup
menarik dan dapat memenuhi kebutuhan masyarakat. Seperti BNI card, BNI instant, Kartu
kredit, dan BNI griya. Untuk penjelasan dari produk dan layanan yang disebutkan sudah
dijelaskan pada BAB 1.
Dilihat dari komposisi yang dimiliki oleh BNI, kredit konsumen berada di
peringkat 3 yaitu sebesar 17.9 %. Porsi paling besar dimiliki oleh kredit korporasi sebesar
37.9%, diikuti kredit UKM yaitu sebesar 36.5%, diikuti kredit konsumen dan 2 terakhir
ditempati oleh pembiayaan internasional sebesar 4,4% dan terakhir adalah dari anak
perusahaan yaitu 3.3%.
Growth unit kredit konsumen ini adalah pertumbuhan yang terbesar yaitu sebesar
37.8%. Selain itu pertumbuhan kartu kredit BNI juga tumbuh sebesar 27% per Juni 2011.
pertumbuhan ini dapat dikatakan cukup agresif karena perumbuhannya lebih cepat 2 kali
64 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
dibandingkan dengan pertumbuhan informasi. Dan sekarang ini BNI meraih pasar sebesar
13% di antara 20 bank penerbit kartu kredit.
Informasi tersebut menunjukan bahwa ada opportunity yang dapat diambil oleh
BNI dalam mengembangkan unit consumer banking karena unit ini sedang bertumbuh dan
masih ada layanan yang perlu dikembangkan.
Produk dan layanan yang perlu dikembangkan dari BNI consumer banking adalah
kartu kredit BNI yang menurut kami perlu melakukan revitalisasi penampilan kartu kredit
dengan mengubah design gambar dan warna pada kartu kredit yang sudah ada sehingga
terlihat lebih modern, atau cara lain yang dapat digunakan untuk menyasar pasar anak
muda adalah dengan mengadakan kartu kredit subsidiary dari orang tua kepada anak-anak
nya kemudian kartu subsidiary dibuat dengan design yang lebih muda dan modern
sehingga BNI dapat masuk ke dalam lifestyle anak muda.
Selain rekomendasi penggantian design, kami juga melihat bahwa BNI sudah
melakukan langkah yang benar dalam mempromosikan kartu kreditnya dengan
bekerjasama dengan acara-acara atau event-event musical dan konser. Karena dengan cara
tersebut banyak orang yang menjadi pengguna kartu kredit BNI untuk mendapatkan
benefit tersebut. Selain itu, konser dan event-event musik lainnya adalah acara yang dapat
menarik sehimgga pasar menjadi lebih luas. Dan menurut kelompok kami BNI lebih baik
fokus dalam pengembangan kerjasama dengan acara-acara musical dan konser-konser
karena pangsa pasar dan peminatnya sangat besar. Strategi ini juga mendukung BNI untuk
memperbesar pasar ke kalangan anak muda, BNI dapat melakukannya dengan cara
memperbanyak bekerjasama dengan konser-konser yang memiliki target market anak
muda. Sehingga dengan begitu banyak anak muda yang tertarik untuk menggunakan kartu
kredit BNI.
65 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Berikut adalah revisi QSPM yang kami lakukan:
QSPMKey Factors Weight
Opportunities
1Unit usaha BNI Syariah sedangberkembang 0.15
2Pertumbuhan Pasar danPerekonomian Indonesia 0.35 4
3 Fokus pemerintah pada UKM 0.10 2Threats
1 Jumlah Pesaing yang semakin banyak 0.15 3
2 Perkembangan Teknologi yang pesat 0.17
3Kondisi Ekonomi yang tidak terlalubaik 0.08 4
1.00Strengths
1
Reputasi, nama brand yang sudahdikenal, dan sejarah panjang yangkuat dan stabil sebagai bankterkemuka di Indonesia 0.11 3
2Platform jaringan distribusi yang luasdan ekstensif 0.15 3
3Basis nasabah yang besar dengankualitas yang tinggi 0.08 3
4Dana pihak ketiga yang kuat danbiaya pendanaan yang rendah 0.09 3
5Fokus pada manajemen risiko dansistem kontrol internal yang efektif 0.08 3
6
Manajemen yang berpengelaman danfokus pada penciptaan nilai yangberkelanjutan 0.09 3
7Keberadaan yang kuat di perbankanInternasional 0.07 2Weaknesses
1
Manajemen resiko yang belumoptimal, meskipun sudah memilikifokus terhadapnya 0.08 3
2 Kurangnya Pengawasan Internal 0.15 23 Kurang Transparan sebagai BUMN 0.10 3
1.00 5.15 3,135
0.30.3 2 0.2
0.24
0.27
0.14 4 0.28
0.18 2 0.18
0.24
0.45
0.24 2 0.16
0.33 4 0.44
0.32 3 0.225
0.45 2 0.3
0.2 3 0.31.4 3 1.05
Mengembangkan sektor consumer banking
Mengembangkan sektor UKM
Hasil revisi QSPM yang kami buat memperkuat keputusan kelompok kami bahwa BNI
sebaiknya berfokus pada Consumer Banking. Adapun langkah-langkah riil yang perlu
dilakukan BNI:
66 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Merevitalisasi design kartu kreditnya agar menarik bagi kaum muda, sesuai dengan
tujuan BNI yang ingin menjadi life-long partner in consumer banking
Menjalin kerjasama dengan event-event musik dan lifestyle yang akrab dengan
kaum muda
Mempertahankan dan mengkomunikasikan fitur-fitur yang diberikan oleh BNI
dalam program pemberian KPR sehingga konsumen semakin loyal kepada BNI
V.4 Contingency Plan BNI
Sebuah rencana alternatif akan menjadi sangat penting apabila suatu perusahaan
mengalami permasalahan, karena perusahaan tidak perlu membuang waktu untuk
menyusun strategi penanggulangan masalah. Dengan merumuskan rencana alternatif
terlebih dahulu, perusahaan dapat dengan segera menanggulangi masalah sebelum terjadi
kerugian yang terlalu besar.
Rencana alternatif ini tidak hanya juga berguna untuk menanggulangi
permasalahan perihal ancaman dari eksternal, tetapi juga permasalahan yang bisa muncul
dari internal.
Berikut resiko-resiko yang telah memiliki alternative plan dari BNI:
1.Adanya Natural disaster, ataupun disaster pada sistem internal Bank.
Kerusakan yang akan ditimbulkan dari resiko ini sangat besar apabila tidak dicegah
dengan baik karena kerusakan langsung menuju ke sistem dan reputasi bank. Bank BNI
telah membentuk BCM (Business Continuity Management) untuk mengatasi masalah
bencana alam atau kerusakan karena perbuatan manusia, hal ini telah sesuai dengan
peraturan BNI tentang pengendalian resiko. Sejauh ini BCM telah mampu menangani
permasalahan yang dialami oleh BNI, tetapi ada baiknya memiliki rencana cadangan ketika
BCM tidak cukup menanggulangi masalah ini.
Contoh yang dapat dilakukan bank seperti memiliki back-up data yang lebih dari 1
dan diupdate harian atau beberapa jam sekali sebagai bentuk pencegahan maksimal dari
ancaman hack/teroris dan kerusakan data internal. Lalu untuk kejadian bencana alam,
sebaiknya divisi ini merencanakan adanya relokasi sementara apabila cabang bank yang
ada rusak karena bencana, sehingga nasabah tetap dapat mengakses accountnya.
2.Resiko kontrak
67 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Kontrak merupakan hal vital bagi perusahaan karena memuat pasal-pasal yang
memiliki pengaruh kuat dalam perkembangan perusahaan, tetapi kontrak ini cukup tricky
karena mampu disalah gunakan dengan menuliskan kata-kata ambigu yang dapat disalah
gunakan. Untuk mengurangi resiko terjadinya kesalahan atau penyalah gunakan kontrak
yang mampu merugikan pihak-pihak terkait, BNI selalu melakukan kajian berkala pada
dokumen hukum, perjanjian, dan kontrak dengan pihak ketiga dan evaluasi perjanjian
tentang kelemahan kontrak yang mampu merugikan BNI. Kedepannya ada baiknya jika
BNI lebih tegas dan waspada dalam pembuatan peraturan pengikatan kontrak yang
diwaspadai atau dibimbing oleh pihak ketiga sebagai pengawas. Hal ini disarankan
mengingat bahwa BNI sendiri pernah mengalami kejebolan rekenin oleh orang dalam. Bisa
dibayangkan jika dari orang dalamnya sendiri bisa mencetuskan masalah, bagaimana
mungkin tidak untuk hal terkait kontrak ini juga tidak mengalami masalah. Melihat juga
latar belakang BNI adalah bank yang didirikan oleh pemerintah, tentu juga pemerintah
harus mengawasi berbagai penandatangan kontrak dan regulasi persetujuan kontrak
kedepannya.
3.Resiko reputasi
Resiko ini harus diminimalisir karena berhubungan dengan kepercayaan nasabah
terhadap bank, sekali kepercayaan hilang dan nasabah menarik dananya maka bank akan
mengalami kesulitan dan kerugian karena kegiatan pemutaran uang tidak maksimal.
BNI mengetahui ini dan membentuk Divisi Komunikasi Perusahaan dan
Kesekretariatan. Divisi ini melakukan evaluasi harian dan resiko-resiko yang berpotensi
muncul. Selain itu divisi ini juga bertanggung jawab dalam memantau penyelesaian
masalah yang diajukan oleh nasabah (komplain nasabah) apakah terselesaikan dengan baik
dan tingkat kepuasan nasabah.
Strategi kedepan yang kami sarankan disini adalah penekanan terhadap servis yang
diberikan BNI pada nasabahnya. Kembali lagi kita tahu bahwa BNI adalah bank yang
didirikan dan didukung oleh pemerintah, maka segala gerak-gerik BNI akan banyak
diawasi. Salah satu cara paling mudah untuk mendapatkan reputasi yang baik adalah
“menganak-rajakan” nasabahnya dengan memberikan pelayanan yang unik dan tidak
ditawarkan oleh bank lain.
4.Resiko kepatuhan
68 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Resiko ini muncul karena adanya ketakutan akan kegiatan bank yang melenceng
dari pedoman yang telah ditentukan dan juga terhadap undang-undang yang telah
ditetapkan oleh negara. Apabila dilanggar BNI bisa diberi sanksi oleh negara ataupun
mengalami kerugian karena tidak sesuai dengan SOP atau prosedur yang telah ditentukan.
Untuk meminimalisir resiko ini BNI memasukkan kebijakan tentang resiko ini
sebagai pedoman kerja dan juga memaksimalkan quality assurance (sebagai bentuk
pengendalian intern) yang ada di tiap unit (cabang, kantor wilayah, maupun kantor pusat
BNI). Untuk mengawasi perihal kepatuhan ini BNI memiliki Divisi Kepatuhan yang
memiliki staf di tiap divisi/unit yang ada di BNI.
Demikian rencana alternatif yang baik untuk dirumuskan karena cukup vital aspek-
aspek yang dicakup. Rencana ini harus senantiasa diperbaharui seiring dengan
berkembangnya keadaan perekonomian dalam negeri ataupun global karena sifat
perekonomian dan bisnis yang dinamis menuntut adanya perubahan secara aktif untuk
memaksimalkan hasil yang ingin dicapai.
69 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
BAB VI
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
VI.1 Business Ethics
Pengawasan implementasi etika bisnis di BNI dilakukan oleh Divisi Komunikasi
Perusahaan dan Kesekretariatan pada bagian Pengelolaan Hukum dan Pemantauan Good
Corporate Governance (GCG). Selain itu, kegiatan implementasi etika bisnis juga dipantau
oleh Divisi Kepatuhan untuk memastikan segala kegiatan bisnis BNI berjalan sesuai dengan
GCG. Divis Sumber Daya Manusia turut membantu untuk menyelesaikan kasus-kasus
pelanggaran GCG yang sudah terjadi dan juga proses pemberian sanksinya. Secara tertulis,
BNI memliki Buku Kode Etik BNI yang menyebutkan bahwa setiap insan BNI akan
mendapatkan hukuman atau sanksi sesuai dengan apa yang tertulis pada buku tersebut.
Pada tahun 1986, BNI membuat sebuah budaya kerja yang dikenal sebagai 5 Pilar dan
12 Perilaku Pegawai. Namun karena dirasa budaya tersebut sudah tidak relevan lagi untuk
digunakan sekarang, maka pada tahun 2007, BNI membuat budaya kerja yang baru yang
dikenal dengan nama Prinsip 46. Nilai-nilai dalam budaya kerja yang baru tersebut
diharapkan dapat mendukung tercapainya visi dan misi BNI.
Prinsip 46 sendiri merupakan akronim dari 4 nilai budaya kerja BNI yang baru dan
ditambah dengan 6 perilaku utama insan BNI. Isinya adalah sebagai berikut :
a. 4 Nilai Budaya Kerja :
- Profesionalisme
- Integritas
- Orientasi Pelanggang
- Perbaikan Tiada Henti
b. 6 Perilaku Utama Pegawai :
- Meningkatkan kompetensi dan memberikan hasil terbaik
- Jujur, tulus dan ikhlas
- Disiplin, konsisten dan bertanggung jawab
70 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
- Memberikan layanan terbaik melalui kemitraan yang sinergis
- Senantiasa melakukan penyempurnaan
- Kreatif dan inovatif
Dari keempat nilai budaya kerja tersebut, budaya Profesionalisme dan Integritas
berorientasi pada diri individu masing-masing, sedangkan nilai Orientasi Pelanggan dan
Perbaikan Tiada Henti berfokus pada aspek di luar individu yaitu lingkungan dan pihak-pihak
lainnya.
Budaya kerja merupakan suatu konsep yang abstrak, sehingga BNI menciptakan
sebuah kerangka agar budaya kerja tersebut dapat ditanamkan dengan baik secara nyata
dalam kehidupan sehari-hari. Kerangka tersebut adalah sebagai berikut :
1. Setiap Nilai Budaya Kerja BNI dijabarkan sebagai perilaku utama yaitu konsep yang
menunjukkan kumpulan perilaku-perilaku sejenis yang mewakili Nilai-Nilai Budaya
Kerja yang diyakini oleh seluruh insan BNI.
2. Setiap perilaku utama memiliki panduan perilaku yaitu rambu-rambu atau aturan
berperilaku yang menjadi acuan untuk dijalankan oleh insan BNI.
3. Setiap Panduan perilaku memiliki beberapa contoh perilaku yaitu perilaku yang
ditunjukan oleh seseorang dalam lingkup pekerjaan dan tanggung jawabnya sebagai
insan BNI yang teramati dan terukur secara langsung.
BNI menyediakan dua jenis sarana pengaduan dalam memperketat pelaksanaan GCG di
perusahaan. Sarana pengaduan yang disediakan oleh BNI adalah sebagai berikut :
1. Whistle Blowing System (WBS)
BNI membentuk WBS sebagai pelaksanaan penerapan Prinsip Integritas dalam
Budaya Kerja BNI dalam bentuk partisipatif aktif insan BNI untuk melaporkan
pelanggaran yang terjadi di lingkuangan BNI dalam rangka pelaksanaan tata kelola
perusahaan yang baik yang dilaksanakan secara sukarela melalui mekanisme
pelaporan khusus dan bersifat rahasia.
2. Website dan pos
BNI juga berusaha melibatkan masyarakat umum untuk menjadi pengawas
implementasi GCG BNI dengan cara menyediakan sarana umum untuk
menyampaikan keluhan serta pengaduan terjadinya pelanggaran GCG yang dilakukan
oleh pegawai BNI melalui [email protected] atau PO BOX GCG BNI. Setiap orang yang
71 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
merasa dirugikan oleh perbuatan insan BNI atau mengetahui adanya perbuatan
pegawai BNI yang menyimpang dari prinsip GCG dapat langsung melaporkannya
melalui kedua sarana tersebut.
Salah satu tindakan yang menyimpang dari GCG yang sering terjadi di perusahaan-
perusahaan adalah gratifikasi. BNI berusaha menerapkan budaya untuk tidak menerima
pemberian atau imbalan dari nasabah, debitur, vendor, rekanan, mitra kerja dan pihak ketiga
lainnya atas jasa yang diberikan oleh Pegawai BNI dalam menjalankan tugasnya. Hal ini
ditunjukan BNI dengan cara membuat iklan sebagai pengumuman pada saat menjelang hari
Raya Idul Fitri di surak kabar nasional. Iklan tersebut berisi tentang penyampaian kepada
masyarakat luas bahwa Dewan Komisaris, Direksi, dan seluruh jajaran pegawai BNI
mempunyai komitmen penuh untuk tidak menerima dan/atau meminta hadiah atau bingkisan
dalam bentuk apapun dari/kepada nasabah, debitur, rekanan/vendor/mitra kerja dan pihak
ketiga lainnya dan meminta agar seluruh pihak yang bermaksud untuk melakukan kerjasama
dengan BNI agar mendukung komitmen tersebut.
VI.2 Perlindungan Konsumen
a) Pusat Pengaduan Konsumen
Dalam rangka menerapkan program pengelolaan bisnis dan system manajemen BNI
melalui pendekatan Customer Centric maka dipandang perlu untuk mengintegrasikan seluruh
unit organisasi yang mengelola aktivitas Call Center ke dalam organisasi BNI Contact
Center.Layanan yang diberikan BNI Contact Center kepada Nasabah BNI berupa Inquiry,
Maintenance dan Complaint.Sebagai pusat pengaduan nasabah BNI Contact Center melayani
nasabah kartu kredit, perbankan dan ATM dengan jumlah pegawai 432 orang. Pengaduan
konsumen dilayani oleh BNI Call baik melalui incoming calls, korespondensi (surat
menyurat) maupun e-mail. Untuk melayani pengaduan yang melalui cabang-cabang
penggunaan media OCC (Online Customer Complaint) telah digunakan sejak tahun 2006.
Pengaduan di atas berasal dari nasabah perbankan, kartu kredit dan ATM dan selama tahun
2010 telah berhasil diselesaikan sebanyak 86%.72 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
b) Program Peningkatan Layanan Bagi Nasabah
Layanan dapat dikatakan memuaskan apabila kita dapat mengidentifikasi kebutuhan-
kebutuhan nasabah. Program program untuk meningkatkan kepuasan bagi nasabah yaitu
antara lain:
1. Memperluas Jaringan Outlet dan Fasilitas
2. Transaksi
Salah satu program dalam rangka meningkatkan layanan bagi nasabah yaitu dengan
memperluas jaringan outlet dan fasilitas lainnya, sehingga keberadaan BNI dapat lebih
mudah di capai serta dapat memberikan kenyamanan dan keamanan bagi seluruh nasabah.
Pada tahun 2010 BNI memperluas jaringan outlet dengan membuka 120 (seratus dua puluh)
Kantor Cabang Pembantu baru, menambah 1001 (seribu satu) unit mesin ATM, 25 (dua
puluh lima) unit BNI Layanan Gerak (BLG), serta membuka 8 (delapan) Loket Payment
Point, yang tersebar di seluruh propinsi Indonesia. Dengan total outlet yang tersebar per
tanggal 31 Desember 2010 yaitu sebanyak 1.148, dan jumlah mesin ATM sebanyak 5.004,
diharapkan dapat memberikan kemudahan bagi nasabah untuk bertransaksi, serta
meningkatkan service level BNI.
c) Standarisasi Design Outlet
Selain memperluas jaringan untuk mempermudah pencapaian nasabah untuk bertransaksi
di BNI, program lain terkait usaha untuk meningkatan layanan bagi nasabah adalah dengan
melakukan standarisasi disain untuk eksterior dan interior outlet, serta ATM. Tujuannya, agar
nasabah dapat merasa nyaman dan aman dalam bertransaksi di outlet-outlet BNI. Standarisasi
dimaksud yaitu standarisasi dari seluruh fungsi yang berada di dalam banking hall dan ATM,
seperti standarisasi interior, furnitur, placement unit, dan sebagainya tanpa mengesampingkan
identitas Perseroan (Corporate Identity).
d) Standar Pelayanan
BNI juga berupaya membangun awareness pegawai yang bertugas di frontliners dengan
membangkitkan kepercayaan diri, antusiasme dalam melayani dan memberikan pemahaman-
pemahaman standar pelayanan melalui training, workshop, gathering, serta kompetisi seperti
Exceeding Customer Expectation (ECE) dan Branch Service Competition.
VI.2 Pengembangan Masyarakat
a) Mitra Usaha Binaan
73 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Aktualisasi misi perseroan pada butir 4 yaitu meningkatkan kepedulian dan tanggung
jawab terhadap lingkungan dan sosial, tidak hanya diwujudkan dalam kepedulian kepada
lingkungan alam, melainkan juga kepada lingkungan sosial. Hal ini dimanifestasikan pada
program-program Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL) BNI yang berorientasi pada
pemberdayaan masyarakat yang kurang membutuhkan.Pelaksanaan PKBL di BNI mengacu
kepada peraturan Menteri Negara BUMN No. 05/2007 tentang PKBL.Ketentuan tersebut
mengatur penyisihan laba bersih setelah pajak sebesar maksimum 4% dialokasikan untuk
kegiatan PKBL. Berdasarkan RUPS pada Juni 2010, ditetapkan alokasi dana untuk kegiatan
program kemitraan sebesar 1% atau sebesar Rp 24,8 miliar sedangkan 3% atau sebesar Rp
74,5 miliar diperuntukkan bagi kegiatan bina lingkungan. Realisasi penyaluran dana program
kemitraan tahun 2010 adalah 136,55% dari target sebesar Rp 17 miliar. Sementara realisasi
penyaluran dana bina lingkungan tahun 2010 sebesar 74,65% dari target sebesar Rp 76
miliar. Kegiatan program kemitraan diarahkan kepada pengusaha kecil melalui penyaluran
kredit kemitraan berbunga rendah.Kegiatan ini bertujuan meningkatkan kemampuan dan
memberdayakan mereka agar menjadi pengusaha yang tangguh dan mandiri.Fokus
penyaluran tahun 2010 adalah kepada pengusaha yang bergerak di bidang industri kreatif dan
industry pangan. Hingga tahun 2010, telah tersalurkan kredit kemitraan dengan rincian
sebagai berikut.Bentuk nyata dari kepedulian kepada masyarakat adalah dengan penyaluran
dengan sistem klaster yang dikenal dengan nama “Kampoeng BNI” yang dilakukan di
beberapa daerah. Tujuan pembentukan “Kampoeng BNI” adalah untuk mengembangkan
suatu kawasan pedesaan melalui pinjaman lunak program kemitraan dalam rangka
mengembangkan potensi masyarakat di setiap daerah. Dengan program pemberdayaan ini
diharapkan akan berdampak luas terhadap peningkatan derajat hidup masyarakat di sekitar
“Kampoeng BNI”. “Kampoeng BNI” yang saat ini telah berdiri antara lain: Kampoeng BNI
Sapi-Subang, Kampoeng BNI Jagung- Tasikmalaya, Kampoeng BNI Ulat Sutera-Imogiri
Yogyakarta, Kampoeng BNI Sapi Nongkojajar Malang dan Kampoeng BNI Tenun Songket-
Ogan Ilir Sumatera Selatan. Pembentukan Kampoeng BNI telah dilakukan sejak tahun 2007
dan rencananya akan terus dilakukan di beberapa daerah di seluruh penjuru tanah air. Ke
depan, BNI akan kembali menginisiasi pembentukan Kampoeng BNI, seperti Kampoeng BNI
Budidaya Pisang – Lumajang Jawa Timur, Kampoeng BNI kerajinan Kain Ulos dengan
pewarnaan alam-Pulau Samosir Sumatera Utara, Kampoeng BNI pengolahan hasil laut di
Lamongan Jawa Timur, Kampoeng BNI Budidaya Jagung di Solok Sumatera Barat,
Kampoeng BNI Pemberdayaan Perempuan di desa Leuwiliang Bogor, industri kreatif di desa
74 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Kamasan kabupaten Klungkung-Bali, Kerajinan merangkai Bunga di Kawasan bunga Rawa
Belong-Jakarta serta upaya peningkatan kemampuan perajin, peternak dan petani anggota
koperasi di Majalengka Cirebon Jawa Barat. Upaya lain dalam penyaluran kredit kemitraan
adalah dengan melakukan inisiasi revitalisasi Pasar Tradisional di wilayah kerja PD. Pasar
Kota Denpasar. Tahap awal dilakukan dengan merevitalisasi Pasar Ketapian, Denpasar – Bali
yang akan dilanjutkan di pasar-pasar lainnya. Hal ini, sama seperti inisiasi pembentukan
kampoeng BNI, disinergikan dengan program bina lingkungan.
b) Program Pengembangan Pendidikan
Dalam bidang program pengembangan pendidikan dilaksanakan kegiatan Ayo Membaca,
Ayo Menabung (AMAM) dimana kegiatan ini melibatkan siswa-siswa Sekolah Dasar (SD),
SMP, guru dan komunitas dengan melakukan role play mengenai kegiatan transaksi dan
menabung serta menyediakan mobil perpustakaan keliling kegiatan ini telah dilaksanakan di
wilayah Jakarta, Bandung, Malang, dan beberapa kota lainnya. Kegiatan beasiswa diberikan
kepada seluruh strata pendidikan dari tingkat sekolah dasar/madrasah ibtidaiyah,
SMP/Tsanawiyah, SMA/Aliyah dan Perguruan Tinggi bagi siswa/mahasiswa yang kurang
mampu dan berprestasi. Kegiatan beasiswa telah disalurkan ke segenap wilayah Indonesia
yang disinergikan dengan program Tabunganku. Untuk meningkatkan jiwa kewirausahaan di
kalangan generasi muda BNI tetap melanjutkan program Pojok BNI yang terdapat di 8
(delapan) Universitas di Indonesia. Pojok BNI yang dikembangkan oleh BNI dilengkapai
dengan sarana Perpustakaan, akses internet, ruang diskusi dimana pengelolaan dilakukan oleh
mahasiswa sendiri yang ditunjuk sebaga duta. Dalam bidang Sarana dan prasarana
pendidikan BNI melakukan renovasi dan meningkatkan kelengkapan alat bantu pendidikan.
c) Program Perbaikan Kesehatan
Kegiatan di bidang Perbaikan kesehatan bekerja sama dengan MER-C tetap melanjutkan
pengoperasian 46 klinik kesehatan murah di beberapa wilayah di Indonesia, mulai dari
Sumatera hingga Papua. Klinik tersebut berada di lokasi masyarakat menengah ke bawah dan
di pedalaman yang belum terjangkau layanan kesehatan yang memadai. Memberikan bantuan
ambulan dan motor untuk Puskesmas Tambora, Program Art For AIDS, Donasi Yayasan
Kanker Anak Indonesia, Pemeliharaan Balai Layanan Kesehatan Bakti Sosial Kesehatan
Yayasan Hijau Putih Magelang, Bantuan sarana kesehatan Rumah Sakit Umum Daerah
75 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
(RSUD) Pulau Sebatik, penanggulangan gizi buruk di Kupang dan dalam rangka HUT ke-46
BNI dilaksanakan kegiatan khitanan masal bagi masyarakat yang kurang mampu.
d) Program Pengembangan Seni dan Budaya
Kegiatan dalam bidang seni dan budaya BNI berusaha mengangkat potensi-potensi
kerajinan daerah, seperti: Songket Palembang, dengan membangun kampoeng BNI Tenun di
Ogan Ilir – Palembang, Sumatera Selatan. Untuk lebih mengenalkan Kerajinan Tenun
Songket Palembang BNI mempromosikan dengan membawa kerajinan tersebut ke
mancanegara. Diantaranya ke pusat perdagangan Harrods di London, Shanghai Expo,
menampilkan tenun songket disetiap kantor cabang BNI di luar negeri, serta menjadi bahan
dasar rancangan busana para perancang baik di tingkat nasional maupun internasional. Secara
berkesinambungan BNI mengikutsertakan para perajin dari segala jenis seni budaya
Indonesia – antara lain: membatik, menenun, memahat, melukis, dan kerajinan lainnya –
diikutkan dalam kegiatan pameran baik di dalam maupun luar negeri.
VI.3 Kepedulian Lingkungan
a) Aktivitas Pelestarian Lingkungan
BNI saat ini tengah berupaya untuk menjadi bank pertama di Indonesia yang secara
resmi mendapatkan status sebagai Green Bank, yang direncanakan dapat tercapai pada tahun
2012. BNI juga telah menandatangani nota kesepakatan dengan Green Works Asia & Climate
Change Capital Limited, salah satu perusahaan spesialis dalam pembiayaan proyek karbon,
guna mendukung realisasi mekanisme pembangunan bersih (clean development mechanism)
di Indonesia. CDM adalah program yang diluncurkan pada Perjanjian Kyoto untuk
memberikan insentif bagi perusahaan-perusahaan yang mampu menurunkan polusi
karbon.Untuk mengarahkan penerapan konsep keberlanjutan secara terintegrasi, BNI
menyusun suatu strategi yang disebut ‘Road Map of Sustainability’. Strategi tersebut akan
dilaksanakan selama 2 (dua) tahun, yaitu tahun 2009 – 2011, dan secara umum dapat
dibedakan menjadi 2 (dua) klasifikasi, yaitu strategi internal dan strategi eksternal. Secara
internal, BNI menerapkan kebijakan ramah lingkungan dengan pendekatan konsep Green
Office, yang akan dijelaskan lebih detil di bawah. Sedangkan untuk penerapan strategi
76 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
eksternal dilakukan dengan mengarahkan BNI menjadi insitusi keuangan yang memberikan
prioritas pada konsep keberlanjutan dalam praktek bisnisnya. Hal ini ditempuh antara lain
melalui upaya meningkatkan portofolio kredit di sektorsektor yang ramah lingkungan, atau
dengan melakukan edukasi pelanggan, seperti misalnya BNI Griya.
b) Aktivitas Pengelolaan Lingkungan
BNI adalah pelopor di kalangan perbankan nasional Indonesia yang mencatatkan diri
sebagai anggota lembaga United Nation Environment Programme Finance Initiative (UNEP
FI), yakni sejak tahun 2005.Lembaga ini merupakan tempat bagi perbankan dan lembaga
keuangan internasional untuk saling berbagi pengalaman dan bertukar pikiran mengenai
praktik-praktik perbankan berwawasan lingkungan.Bank-bank yang telah tergabung dalam
UNEP FI memiliki Prinsip-Prinsip Investasi yang Bertanggung Jawab (Principlesfor
Responsible Investment UNEP FI).BNI menerapkan prinsip tersebut melalui program
innovative financing for sustainability. Terkait dengan ketersediaan energi di masa depan,
melalui Peraturan Presiden No. 5 Tahun 2006 tentang Kebijakan Energi Nasional, Indonesia
telah mempunyai kebijakan yang berisi strategi untuk menjamin ketersediaan energi.
Kebijakan ini merumuskan konsep bauran energi di tahun 2025 dengan jalan mengurangi
konsumsi energi fosil dan menggantinya dengan energy terbarukan. BNI mendukung hal
tersebut antara lain dengan meningkatkan portofolio kredit di sektor energy terbarukan,
khususnya pembangkit listrik tenaga panas bumi dan air. Secara internal, BNI membentuk
Corporate Sustainability Team atau CST yang bertugas mengawal tata operasional BNI agar
senantiasa berada pada jalur yang tepat dalam menuju status green bank. CST dibentuk
berdasarkan SK Direksi dan beranggotakan perwakilan seluruh divisi.Untuk mengembangkan
kapasitas sumberdaya manusia yang dimilikinya, CST mengirimkan anggotanya ke berbagai
kegiatan pelatihan dan pendidikan yang berkaitan dengan isu keberlanjutan, seperti misalnya
LEAD (Leadership Environment and Development).
c) UNEP-FI Signatory Member
Kuatnya komitmen lingkungan hidup BNI dapat terlihat partisipasi aktifnya di berbagai
inisiatif atau kegiatan pelestarian lingkungan hidup dunia. Selain menjadi satusatunya bank di
Indonesia yang menandatangani UNEP FI sejak tahun 2005, BNI juga terpilih sebagai salah
satu Panitia Pengarah Global (Global Steering Committee) UNEP FI pada tahun 2007. Pada
77 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
tahun 2009, BNI terpilih menjadi Official Bank in the World Ocean Conference (WOC) dan
Coral Triangle Initiative (CTI) yang diselenggarakan di Manado. Sebagai tindak lanjut dari
posisinya sebagai bank resmi WOC dan CTI, maka BNI akan bekerjasama dengan Kelola
Mina Laut untuk mengembangkan pelabuhan terpadu dan pemrosesan ikan di Bali dan
Lombok.
VI. 4 Analisa CSR berkaitan dengan Manajemen Strategi
Corporate Social Responsibility yang diterapkan oleh BNI menjadi salah satu sarana
bagi BNI dalam menyempurnakan paket strategi yang sudah dirancang oleh BNI. Bentuk dari
CSR BNI sudah sangat sesuai dengan tagline BNI yaitu: “Melayani Negeri, Kebanggaan
Bangsa”. Fakta-fakta di atas menunjukkan bahwa ada hubungan serta korelasi antara visi dan
misi BNI yang tertuang dalam taglinenya ke dalam strategi CSR mereka.Hal ini
menunjukkan bahwa BNI memiliki komitmen kuat dalam mencapai objectives yang ada.
Program Perlindungan Konsumen yang dimiliki BNI juga menjadi salah satu strategi yang
kuat dalam menjaga market share serta pembuktian kapabilitas BNI sebagai bank yang
memang memiliki kepercayaan yang besar dari masyarakat Indonesia, khususnya para
nasabah BNI itu sendiri.
Fokus dari CSR BNI yang juga cukup menarik secara strategi adalah adanya program
Mitra Usaha Binaan berupa “Kampoeng BNI” yang menjadi program BNI dalam
menyukseskan program peningkatan UKM di Indonesia dimana program ini ditujukan
kepada pengusaha mikro yang memiliki modal terbatas dengan didukung oleh penyaluran
kredit dengan bunga yang rendah. Hal ini sejalan dengan strategi QSPM yang telah dibuat
dimana pilihan strategi yang diambil adalah fokus kepada penyaluran kredit pinjaman kepada
UKM. Fakta ini memperlihatkan bahwa BNI serius menggarap pasar UKM menjadi salah
satu bagian yang penting, baik bagi BNI sebagai sebuah organisasi perbankan, maupun
kepada perannya dalam meningkatkan perekonomian nasional Indonesia ke arah yang lebih
baik.
78 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Proforma Income Statement
2006 2007 2008 2009 2010 2011e 2012e 2013e 2014e
TOTAL INTEREST AND SHARIA INCOME
15.043.561Rp 14.877.720Rp 16.628.139Rp 19.466.766Rp 18.837.397Rp 20.156.015Rp 21.566.936Rp 23.076.621Rp 24.691.985Rp
Sales Growth -1,102% 11,765% 17,071% -3,233% 7,000% 7,000% 7,000% 7,000%Growth Average 6,125%
2006 2007 2008 2009 2010 2011e 2012e 2013e 2014e
15.043.561Rp 14.877.720Rp 16.628.139Rp 19.466.766Rp 18.837.397Rp 20.156.015Rp 21.566.936Rp 23.076.621Rp 24.691.985Rp
Sales Growth -1,102% 11,765% 17,071% -3,233% 7,000% 7,000% 7,000% 7,000%Growth Average 6,125%
BAB VII
FINANCIAL PROJECTION
79 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Proforma Income
Statement2006 2007 2008 2009 2010 2011e 2012e 2013e 2014e
TOTAL INTEREST AND SHARIA INCOME
Rp 15.043.561
Rp 14.877.720
Rp 16.628.139
Rp 19.466.766
Rp 18.837.397
Rp 20.156.015
Rp 21.566.936
Rp 23.076.621
Rp 24.691.985
TOTAL INTEREST EXPENSE, BONUS, AND OTHER FINANCING CHARGES
Rp (7.667.029)
Rp (7.410.289)
Rp (6.716.256)
Rp (8.313.998)
Rp (7.116.680)
Rp (7.614.848)
Rp (8.147.887)
Rp (8.718.239)
Rp (9.328.516)
NET INTEREST AND SHARIA INCOME
Rp 7.376.532
Rp 7.467.431
Rp 9.911.883
Rp 11.132.768
Rp 11.720.717
Rp 12.541.167
Rp 13.419.049
Rp 14.358.382
Rp 15.363.469
TOTAL OTHER OPERATING INCOME
Rp 2.861.274
Rp 4.129.716
Rp 3.548.889
Rp 4.295.385
Rp 7.061.053
Rp 7.555.327
Rp 8.084.200
Rp 8.650.094
Rp 9.255.600
80 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
PROVISION OF ALLOWANCE FOR IMPAIRMENT LOSSES ON FINANCIAL AND NON-FINANCIAL ASSETS
Rp (1.318.753)
Rp (2.703.572)
Rp (4.358.607)
Rp (4.050.809)
Rp (3.629.395)
Rp (3.883.453)
Rp (4.155.294)
Rp (4.446.165)
Rp (4.757.396)
TOTAL OTHER OPERATING EXPENSE
Rp (6.258.208)
Rp (7.625.927)
Rp (7.227.642)
Rp (7.991.230)
Rp (9.643.357)
Rp (10.318.392)
Rp (11.040.679)
Rp (11.813.527)
Rp (12.640.474)
OPERATING INCOME
Rp 2.660.845
Rp 1.267.648
Rp 1.874.523
Rp 3.386.114
Rp 5.509.018
Rp 5.894.649
Rp 6.307.275
Rp 6.748.784
Rp 7.221.199
NON-OPERATING INCOME (EXPENSE) - NET
Rp 178.794
Rp 213.492
Rp 57.862
Rp 57.835
Rp (23.558)
Rp (25.207)
Rp (26.972)
Rp (28.860)
Rp (30.880)
INCOME BEFORE TAX EXPENSE AND MINORITY INTEREST
Rp 2.839.639
Rp 1.481.140
Rp 1.932.385
Rp 3.443.949
Rp 5.485.460
Rp 5.869.442
Rp 6.280.303
Rp 6.719.924
Rp 7.190.319
TAX EXPENSE Rp (911.074)
Rp (579.396)
Rp (706.480)
Rp (957.230)
Rp (1.382.262)
Rp (1.479.020)
Rp (1.582.552)
Rp (1.693.330)
Rp (1.811.864)
81 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
INCOME BEFORE MINORITY INTEREST
Rp 1.928.565
Rp 901.744
Rp 1.225.905
Rp 2.486.719
Rp 4.103.198
Rp 4.390.422
Rp 4.697.751
Rp 5.026.594
Rp 5.378.456
MINORITY INTEREST IN NET INCOME OF SUBSIDIARIES
Rp (2.735)
Rp (3.816)
Rp (3.420)
Rp (2.724)
Rp (1.492)
Rp (1.596)
Rp (1.708)
Rp (1.828)
Rp (1.956)
NET INCOME Rp 1.925.830
Rp 897.928
Rp 1.222.485
Rp 2.483.995
Rp 4.101.706
Rp 4.388.825
Rp 4.696.043
Rp 5.024.766
Rp 5.376.500
BASIC EARNINGS PER SHARE (IN FULL RUPIAH AMOUNT)
Rp 145
Rp 64
Rp 80
Rp 163
Rp 266
Rp 285
Rp 305
Rp 326
Rp 349
82 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Financial Highlights of Bank BNI
83 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
84 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Glossary
Benchmarking : A measurement of the quality of an organization's policies, products,
programs, strategies, and their comparison with standard measurements, or similar
measurements of its peers.
Business Ethics : a form of applied ethics or professional ethics that examines ethical
principles and moral or ethical problems that arise in a business environment. It applies to all
aspects of business conduct and is relevant to the conduct of individuals and entire
organizations.
Code of Conduct : a set of rules outlining the responsibilities of or proper practices for an
individual, party or organization. Related concepts include ethical codes and honor codes.
85 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Competitive Profile Matrix : an essential strategic management tool to compare the firm
with the major players of the industry. It show the clear picture to the firm about their strong
points and weak points relative to their competitors.
Contingency Plan : Organized and coordinated set of steps to be taken if an emergency or
disaster (fire, hurricane, injury, robbery, etc.) strikes.
Corporate Social Responsibility (CSR) : the continuing commitment by business to behave
ethically and contribute to economic development while improving the quality of life of the
workforce and their families as well as of the local community and society at large.
Corrective Action : Identification and elimination of the causes of a problem, thus
preventing their recurrence.
Critical Success Factors : The term for an element that is necessary for an organization or
project to achieve the mission. It is a critical factor or activity required for ensuring the
success of a company or an organization.
External Factor Evaluation (EFE) : The strategic tool to evaluate external environment or
macro environment of the firm include economic, social, technological, government,
political, legal and competitive information’s firm existing strategies.
Five Forces Porter : Designed to explain the relationship between the five dynamic forces
intensity of competitive rivalry, threat from new entrants, threat from substitutes, bargaining
power of buyers, and bargaining power of suppliers that affect an industry’s performance.
Good Corporate Governance : a relationship pattern between management with its
stakeholders, management with board of commissioner and with members of management
itself. This relationship is based on ethics, corporate culture and corporate value and
supported by system, process, working procedures and organization in achieving maximum
performance.
Internal Factor Evaluation (IFE) : The strategic tool for internal audit of functional area of
business such as finance, marketing,IT, operations,accounts and others depend upon the
nature of business.
86 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I
Market Development : The expansion of the total market for a product or company by
entering new segments of the market, converting nonusers into users, and/or increasing usage
per user.
Measuring Organizational Performance : The activity of comparing expected results to
actual results, investigating deviations from plans, evaluating individual performance, and
examining progress being made toward meeting stated objectives.
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) : a strategic tool which is used to
evaluate alternative set of strategies.
Reviewing Bases of Strategy : To find out how far the actions was taken and how big an
impact in an enterprise.
SPACE Matrix : Another management tool used to help analyze a company to determine the
sort of strategy the company should undertake.
Strategic Direction : The function of the top management team to provide the firm’s
purpose.
SWOT Analysis : a strategic planning method used to evaluate the Strengths, Weaknesses,
Opportunities, and Threats involved in a project or in a business venture.
Sumber:
http://www.bni.co.id/LinkClick.aspx?fileticket=wZT2IxkUrhY%3D&tabid=255&mid=1507
http://www.vibiznews.com/news/banking_insurance/2011/01/04/bni-incar-pertumbuhan-kredit-ukm-
20-
http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2011/07/26/03345137/Laba.Bersih.BNI.Naik.41.Persen
http://economy.okezone.com/read/2011/10/11/457/513641/kredit-konsumer-bni-melaju-hingga-50
http://www.infobanknews.com87 | P a g e S t r a t e g i c M a n a g e m e n t – B a n k B N I