Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całościlub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanieksiążki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszeniepraw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymibądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawartew tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnejodpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualnenaruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELIONnie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłez wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-WójcickaProjekt okładki: Urszula Buczkowska

Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.

Wydawnictwo HELIONul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICEtel. 32 231 22 19, 32 230 98 63e-mail: onepress@onepress.plWWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adreshttp://onepress.pl/user/opinie/assedeMożesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-246-3678-5

Copyright © Helion 2012

Printed in Poland.

• Kup książkę• Poleć książkę • Oceń książkę

• Księgarnia internetowa• Lubię to! » Nasza społeczność

Spis tre�ci

Od autorek ................................................................................................... 9

Rozdzia� 1. Wprowadzenie do metody AC/DC ............................................ 111.1. Definicja Assessment/Development Center ....................................... 111.2. Historia AC/DC ................................................................................. 131.3. Czynniki wp�ywaj�ce na obiektywizm AC/DC ................................... 141.4. Wykorzystanie AC/DC w procesie rekrutacji i rozwoju pracowników .... 151.5. Podstawowe ró�nice pomi�dzy AC i DC ............................................ 151.6. Zalety AC/DC ................................................................................... 16

1.6.1. Wysoka skuteczno�� i trafno�� w porównaniu z innymi metodami ..........161.6.2. Obiektywna ocena oraz porównywalno�� ocen .........................................161.6.3. Dopasowanie pracownika (kandydata) do potrzeb organizacji ..................161.6.4. Adekwatno�� w odniesieniu do kontekstu biznesowego ...........................171.6.5. Wieloaspektowa informacja zwrotna dla uczestników ..............................171.6.6. Budowanie wizerunku firmy ....................................................................171.6.7. Kreowanie po��danych postaw i zachowa� ..............................................181.6.8. Spójno�� z systemami zarz�dzania kompetencjami w firmie ....................181.6.9. Minimalizacja ryzyka b��dnej oceny, czyli oszcz�dno�ci ...........................18

1.7. Wady AC/DC .................................................................................... 181.8. Wp�yw wykorzystania sesji AC/DC na kultur� organizacyjn� firmy ... 191.9. Warunki efektywno�ci metody AC/DC .............................................. 19

Rozdzia� 2. Kompetencje jako g�ówne kryterium oceny w procesie AC/DC ... 212.1. Kompetencje w AC/DC ...................................................................... 21

2.1.1. Definicja kompetencji ..............................................................................222.1.2. Rodzaje kompetencji ................................................................................23

2.2. S�ownik kompetencji ......................................................................... 242.2.1. Tworzenie s�ownika kompetencji w firmie ..............................................25

2.3. Przegl�d ró�nych podej�� i modeli kompetencji .................................. 26

A S S E S S M E N T / D E V E L O P M E N T C E N T E R

4

2.4. Definiowanie kompetencji — dobre praktyki ..................................... 312.4.1. Trafna nazwa kompetencji ......................................................................312.4.2. Nie��czenie kompetencji zbli�onych tre�ciowo ........................................322.4.3. Roz��czno�� definicji kompetencji ...........................................................322.4.4. Najwa�niejsze pytanie .............................................................................33

2.5. Wskaniki behawioralne kompetencji ................................................ 332.5.1. Definicja oraz lista wskaników behawioralnych .....................................332.5.2. Przypisanie wskaników behawioralnych

do poziomów ka�dej kompetencji ..............................................................342.5.3. Przypisywanie do kompetencji poziomów zachowa�,

które ró�ni� si� mi�dzy sob� jako�ciowo ..................................................342.5.4. Opis kompetencji uwzgl�dniaj�cy charakter �wicze�

podczas sesji AC/DC ...............................................................................38

2.6. Profile kompetencyjne — ich zastosowanie w procedurze AC/DC ...... 392.7. Okre�lenie kompetencji wymaganych na wybranych stanowiskach

oraz ich poziomu oczekiwanego ......................................................... 402.8. Definiowanie luk kompetencyjnych oraz przerostów kompetencji ........ 44

Rozdzia� 3. Narz�dzia stosowane podczas sesji AC/DC .............................. 473.1. Metodologia tworzenia narz�dzi ......................................................... 47

3.1.1. Wybór ocenianych kompetencji ...............................................................483.1.2. Okre�lenie typu zadania ..........................................................................483.1.3. Pisanie scenariusza ..................................................................................483.1.4. Pilota� .....................................................................................................493.1.5. Standaryzacja ...........................................................................................49

3.2. Rodzaje narz�dzi AC/DC ................................................................... 493.2.1. Narz�dzia indywidualne ...........................................................................503.2.2. Narz�dzia grupowe ..................................................................................553.2.3. Narz�dzia symulacyjne ............................................................................603.2.4. Wywiad kompetencyjny ...........................................................................633.2.5. Testy kompetencyjne ...............................................................................653.2.6. Testy psychologiczne ...............................................................................66

3.3. Skalowanie poziomu trudno�ci �wiczenia,instrukcje przeprowadzania �wiczenia, ocena wykonania ................... 70

3.4. Najcz�stsze b��dy pope�niane przy tworzeniu zada� ........................... 713.5. Zastosowanie poszczególnych narz�dzi

do najcz��ciej u�ywanych kategorii kompetencji ................................ 733.6. Tworzenie instrukcji do �wicze� ........................................................ 73

Rozdzia� 4. Przygotowanie sesji AC/DC ..................................................... 754.1. Analiza celów sesji ............................................................................. 754.2. Matryca „kompetencje – narz�dzia” ................................................... 764.3. Kolejno�� �wicze� .............................................................................. 77

S p i s t r e � c i

5

4.4. Zadania poszczególnych osób zaanga�owanych w projekt .................. 774.5. Techniczne warunki realizacji sesji .................................................... 79

4.5.1. Sale ..........................................................................................................794.5.2. Kamery wideo, sprz�t audio .....................................................................79

4.6. Podr�cznik asesora ............................................................................. 804.7. Przygotowanie aktorów ...................................................................... 804.8. Odprawa asesorów (oraz aktorów) przed sesj� .................................... 814.9. Przygotowanie materia�ów dla uczestników, asesorów i aktorów .......... 824.10. Harmonogramy sesji ........................................................................ 82

4.10.1. Metody tworzenia harmonogramów .......................................................83

4.11. Tworzenie arkuszy obserwacyjnych .................................................. 854.11.1. Arkusz obserwacyjny z list� wskaników ...............................................874.11.2. Arkusz obserwacyjny z list� wskaników oraz plusami i minusami .......874.11.3. Arkusz obserwacyjny z list� wskaników oraz danymi ilo�ciowymi ..........87

4.12. Komunikacja w procesie AC/DC ...................................................... 894.12.1. Przed sesj� .............................................................................................894.12.2. Na pocz�tku sesji ...................................................................................904.12.3. Prowadzenie sesji ...................................................................................91

4.13. Informacja zwrotna dla zespo�u asesorskiego po sesji ....................... 91

Rozdzia� 5. Integracja wyników po sesji AC/DC ......................................... 935.1. Samodzielna ocena kompetencji uczestników AC/DC ....................... 945.2. Indywidualny arkusz ocen .................................................................. 955.3. Organizacja sesji integruj�cej wyniki testów ...................................... 955.4. Zbiorowy arkusz ocen ........................................................................ 985.5. Wskazówki dla koordynatora ............................................................. 98

5.5.1. Organizacja ..............................................................................................995.5.2. Czego unika� w trakcie sesji integruj�cej ...............................................100

Rozdzia� 6. Warsztat asesora .................................................................... 1036.1. G�ówne zadania asesora ................................................................... 1036.2. Profil kompetencyjny asesora ........................................................... 1046.3. Predyspozycje asesorów .................................................................... 1056.4. Obiektywizm asesora ....................................................................... 106

6.4.1. B��dy poznawcze w ocenie .....................................................................1066.4.2. Sposoby przeciwdzia�ania b��dom poznawczym w ocenie .......................108

6.5. Dobór zespo�u asesorskiego ............................................................. 1096.6. Ograniczenia wyst�powania w roli asesora ....................................... 110

Rozdzia� 7. Przygotowanie raportów ........................................................ 1117.1. Typy raportów w odniesieniu do celu projektu ................................. 1117.2. J�zyk raportów ................................................................................. 112

7.2.1. Uzgodnienie form j�zykowych u�ywanych w raporcie ............................113

A S S E S S M E N T / D E V E L O P M E N T C E N T E R

6

7.3. Format raportów .............................................................................. 1147.4. Raporty indywidualne i ca�o�ciowe .................................................. 115

7.4.1. Raport indywidualny ..............................................................................1157.4.2. Raport ca�o�ciowy ..................................................................................1177.4.3. Udost�pnianie raportów uczestnikom ....................................................118

Rozdzia� 8. Informacja zwrotna jako podsumowanie procesu ocenyi narz�dzie rozwoju ............................................................... 121

8.1. Etapy udzielania informacji zwrotnej ............................................... 1228.1.1. Pocz�tek sesji informacji zwrotnej .........................................................1238.1.2. Opis procesu ..........................................................................................1248.1.3. Przedstawienie wyników ........................................................................1258.1.4. Podsumowanie/plany rozwoju ................................................................126

8.2. Osoby odpowiedzialne i forma udzielania informacji zwrotnej ......... 1278.3. Przygotowanie do udzielania informacji zwrotnej ............................. 127

8.3.1. Ustalenie miejsca i czasu udzielania informacji zwrotnej .......................1288.3.2. Analiza raportu i opisów kompetencji ....................................................1298.3.3. Wynotowanie przyk�adów zachowa� .....................................................1298.3.4. Przygotowanie dzia�a� rozwojowych mo�liwych w organizacji ...................1298.3.5. Sporz�dzenie planu rozmowy .................................................................130

8.4. Zasady udzielania informacji zwrotnej ............................................. 1308.4.1. Partnerstwo ...........................................................................................1318.4.2. Szacunek ...............................................................................................1318.4.3. Uczciwo�� ..............................................................................................1318.4.4. Wsparcie ................................................................................................1328.4.5. Jasne regu�y rozmowy ............................................................................1328.4.6. Pos�ugiwanie si� opisem zachowa�, a nie cechami charakteru ...............1328.4.7. Gotowo�� do udzielania wyja�nie� .........................................................1338.4.8. U�ywanie technik coachingowych .........................................................134

Rozdzia� 9. Wewn�trzorganizacyjne aspektyprzeprowadzania sesji AC/DC ............................................... 137

9.1. Uzasadnienie dla przeprowadzania sesji AC/DC .............................. 1379.2. Zagro�enia podczas organizacji AC/DC ............................................ 139

9.2.1. Ustalony i znany model kompetencji .....................................................1409.2.2. Powtarzalno�� zada� ..............................................................................1409.2.3. Brak informacji zwrotnej po sesji ...........................................................1409.2.4. Bieg�o�� w AC/DC .................................................................................1409.2.5. Niew�a�ciwe wykorzystanie wyników ....................................................141

9.3. Tworzenie wewn�trzorganizacyjnego zespo�u asesorskiego .............. 1419.4. Zewn�trzny zespó� asesorski ............................................................ 142

S p i s t r e � c i

7

Za��czniki ................................................................................................ 145Z.1. wiczenia grupowe ......................................................................... 145Z.2. wiczenia symulacyjne ................................................................... 161Z.3. wiczenia indywidualne .................................................................. 175Z.4. Wywiad kompetencyjny .................................................................. 208Z.5. Ca�o�ciowy harmonogram sesji ....................................................... 210Z.6. Indywidualny harmonogram uczestnika sesji AC/DC ...................... 214Z.7. Wzór raportu indywidualnego .......................................................... 215Z.8. Wzór raportu ca�o�ciowego .............................................................. 220

S�owniczek ............................................................................................... 229

Bibliografia ............................................................................................... 233

Informacje o autorkach ............................................................................ 235

A S S E S S M E N T / D E V E L O P M E N T C E N T E R

46

ROZDZIA� 3

Narz�dzia stosowanepodczas sesji AC/DC

Wybór odpowiednich narz�dzi, wykorzystywanych podczas sesji AC/DC, wp�ywazarówno na trafno�� oceny poziomu kompetencji, ale równie� oddzia�uje na za-anga�owanie uczestników i ich opini� o poziomie sesji. W tym rozdziale skoncen-trujemy si� na:

� omówieniu rodzajów zada� stosowanych podczas sesji AC/DC,

� zasadach konstruowania poszczególnych �wicze�,

� przydatno�ci poszczególnych zada� do oceniania ró�nych grup kom-petencji.

3.1. Metodologia tworzenia narz�dziPrzygotowuj�c sesj� AC/DC, po zdiagnozowaniu celu i ustaleniu zestawu kom-petencji dojdziemy do momentu, w którym trzeba b�dzie wybra� odpowiedniezadania. Ale sk�d je wzi��? Je�eli dysponujemy odpowiednimi �rodkami finanso-wymi i jednocze�nie nie mamy ludzi do�wiadczonych w tworzeniu zada�, naj-pro�ciej jest je kupi�. W Polsce kilkana�cie firm sprzedaje gotowe narz�dzia do wy-korzystania w sesjach AC/DC. Oferta jest bogata. Oczywi�cie minusem takiejopcji jest niebezpiecze�stwo zbyt du�ej powszechno�ci tych zada�. Zawsze mo�enam si� trafi� uczestnik znaj�cy ju� dane �wiczenie. Kolejnym minusem mo�eby� niepe�ne dopasowanie zadania do naszych potrzeb (inaczej definiowanekompetencje, ró�nice pomi�dzy bran�ami itp.). Mo�emy wtedy albo wynaj�� fir-m�, która napisze takie zadania specjalnie dla nas, albo pokusi� si� o samodziel-ne stworzenie narz�dzi (rysunek 3.1). Napisanie dopasowanych do potrzeb firmynarz�dzi za pierwszym razem nie jest �atwe, ale wraz z nabieraniem do�wiadcze-nia mo�e sprawia� coraz wi�ksz� satysfakcj�.

A S S E S S M E N T / D E V E L O P M E N T C E N T E R

48

Rysunek 3.1. Etapy tworzenia narz�dzi

3.1.1. Wybór ocenianych kompetencjiRozpoczynaj�c proces tworzenia narz�dzia, musimy podj�� decyzj� o tym, jakie kom-petencje chcemy za jego pomoc� ocenia�. W pierwszym odruchu zazwyczaj chcemywybra� maksymalnie du�o kompetencji i napisa� zadanie uniwersalne — warto si�jednak oprze� takiej pokusie. Jedno zadanie nie powinno ocenia� wi�cej ni� 3 – 4kompetencji. Oczywi�cie du�e, rozbudowane zadanie mo�e by� potem u�ywane dooceniania równie� innych kompetencji, które mog� si� pojawi� przy jego rozwi�-zywaniu, ale im bardziej sprofilowane zadanie na etapie tworzenia, tym lepiej.

3.1.2. Okre�lenie typu zadaniaWybór typu zadania podporz�dkowany jest z jednej strony wybranym kompeten-cjom, a z drugiej strony ca�o�ci sesji AC/DC. Niektóre kompetencje determinuj�rodzaj zadania. Na przyk�ad nie da si� dobrze oceni� wspó�pracy zespo�owej w sy-mulacji „jeden na jeden” lub w zadaniu typu „papier-o�ówek”. Tak samo jak niemo�na ocenia� motywowania bez rozmowy z podw�adnym lub wspó�pracownikiem.Typ zadania ma stwarza� najlepsze warunki do oceny danej kompetencji. Ponadto,trzeba pami�ta� o potrzebie ró�norodno�ci zada� w trakcie sesji AC/DC. Nie mog�to by� jedynie dyskusje grupowe albo zadania testowe. Planuj�c tworzenie narz�dzi,warto my�le� o ca�ej sesji i korzysta� z pe�nego zakresu typów zada�.

3.1.3. Pisanie scenariuszaWymy�lanie scenariusza to najbardziej kreatywna cz��� tworzenia narz�dzi.Dzi�ki temu osadzimy nasze zadanie w okre�lonym kontek�cie sytuacyjnym.Musimy podj�� decyzj� o wyborze bran�y (ta sama czy te� inna), zadaniu dowykonania (rozmowa oceniaj�ca z podw�adnym, reklamacja klienta, negocjacje)oraz wzi�� pod uwag� specyfik� konkretnej organizacji. Oprócz scenariuszazadanie powinno zawiera� równie� instrukcj� dla uczestnika, asesora i aktoraoraz klucz odpowiedzi (mo�liwe sposoby rozwi�zania). By�oby dobrze, gdyby

N a r z � d z i a s t o s o w an e p o dc z a s s e s j i A C / D C

49

autorem narz�dzia by�a osoba dobrze znaj�ca realia firmy lub danej bran�y a je�linie jest to mo�liwe, warto pomy�le� o konsultacjach z ekspertem. Po napisaniuzadania, a jeszcze przed pilota�em dobrze jest pokaza� je osobom znaj�cym zagad-nienia w nim poruszane w celu wy�apania ewentualnych b��dów lub nie�cis�o�ci.

3.1.4. Pilota�Pilota� to próbne zastosowanie narz�dzia, które nast�puje przed u�yciem go w pla-nowanej sesji. Organizowany jest zazwyczaj w grupie asesorów i aktorów. Maj� onido�wiadczenie i wiedz�, dzi�ki którym mog� wychwyci� potencjalne problemyi braki w scenariuszu. Po akceptacji przez nich zadania warto przeprowadzi� jesz-cze jedn� prób� na zaprzyjanionych pracownikach biznesu (je�eli to dla takiejgrupy przygotowujemy sesj�). Jako eksperci w swojej bran�y b�d� oni potrafilizwróci� uwag� na te aspekty, które umkn��y asesorom.

3.1.5. StandaryzacjaJe�eli �wiczenie posiada zamkni�ty klucz odpowiedzi, to ostatnim etapem jest stan-daryzacja, czyli dok�adne okre�lenie parametrów wykonania zadania. Na przyk�adw próbie pami�ciowej, w której trzeba odpowiedzie� na 10 pyta�, liczba prawid�o-wych odpowiedzi mo�e korespondowa� z ocen� kompetencji my�lenie analityczne.Stworzenie tabeli „Liczba poprawnych odpowiedzi a ocena kompetencji” pozwalana obiektywn� i powtarzaln� ocen� wszystkich uczestników.

3.2. Rodzaje narz�dzi AC/DCNarz�dzia wykorzystywane w czasie sesji AC/DC dzielimy na kilka kategorii. Naj-cz��ciej wykorzystywane s� narz�dzia indywidualne, grupowe oraz symulacyjne.Jako narz�dzia uzupe�niaj�ce stosuje si� równie� testy kompetencyjne i psycholo-giczne oraz wywiady kompetencyjne (rysunek 3.2).

Rysunek 3.2. Rodzaje narz�dzi AC/DC

A S S E S S M E N T / D E V E L O P M E N T C E N T E R

50

3.2.1. Narz�dzia indywidualneNarz�dzia indywidualne wymagaj� od uczestników samodzielnej pracy. Najcz��ciejumo�liwiaj� ocen� kompetencji niewymagaj�cych kontaktowania si� z innymiosobami. Typowe kompetencje oceniane w takich zadaniach to: my�lenie strategicz-ne, analiza (my�lenie analityczne), synteza (my�lenie syntetyczne), kreatywno��,innowacyjno��, planowanie, organizowanie, podejmowanie decyzji i inne.

3.2.1.1. Koszyk zada�Koszyk zada� (ang. In-basket, In-tray, In-box) to jedno z najcz��ciej wykorzysty-wanych w sesjach AC/DC �wicze�. Uczestnik dostaje instrukcj� dotycz�c� swojejsytuacji (np. jeste� nowym pracownikiem, zast�pujesz kogo� lub w�a�nie dosta�e�awans) oraz zbiór dokumentów pozostawionych przez swojego poprzednika lub doniego kierowanych. W�ród dokumentów znajduj� si� zarówno rzeczy nieistotne(og�oszenia, lune notatki), jak i dokumenty zawieraj�ce kluczowe informacje do-tycz�ce dzia�alno�ci firmy lub realizowanego projektu. Zadanie polega na przygo-towaniu i zaprezentowaniu planu dzia�ania, przydzieleniu zada� odpowiednimludziom lub zaplanowaniu swojego tygodnia pracy.

Koszyk zada� — �wiczenie indywidualne polegaj�ce na analizie zbioru do-kumentów oraz przygotowaniu i zaprezentowaniu na ich podstawie planudzia�ania.

Tworz�c koszyk zada�, zaczynamy od okre�lenia stanowiska, które w scenariu-szu zajmuje osoba rozwi�zuj�ca zadanie. Najcz��ciej wyst�puj� koszyki menad�er-skie, dyrektorskie i asystenckie. S� one najbardziej uniwersalne, ale mo�na równie�spotka� koszyki zada� dla programistów, ksi�gowych czy kontrolerów. Skonstru-owanie koszyka wymaga du�ej wiedzy o zakresie odpowiedzialno�ci i obowi�zkachna danym stanowisku. W zale�no�ci od stopnia trudno�ci zadania, stanowiska i czasutrwania sesji AC/DC koszyk mo�e si� sk�ada� z 10 – 30 dokumentów. W trakciedobierania dokumentów do koszyka zada� warto przestrzega� kilku regu�:

1. Dokumenty powinny by� dopasowane do stanowiska. Do sekretarki nieprzyjdzie mail z pro�b� o akceptacj� bud�etu, a do ksi�gowego oferta og�o-sze� marketingowych. Aby poradzi� sobie z zadaniem, uczestnicy musz�rozumie�, o co chodzi w dokumentach, które otrzymali.

2. Dokumenty w koszyku powinny da� si� podzieli� na kategorie: pilnei wa�ne, niepilne i wa�ne, pilne i niewa�ne oraz niepilne i niewa�ne. Naj-lepiej, gdy reprezentowane s� wszystkie kategorie, nawet „niepilne i nie-wa�ne”. Dzi�ki temu mo�emy sprawdzi� na przyk�ad kompetencj� dele-gowanie lub umiej�tno�� oddzielania szumu informacyjnego od rzeczynaprawd� istotnych.

N a r z � d z i a s t o s o w an e p o dc z a s s e s j i A C / D C

51

3. Warto zadba� o pojawienie si� w zestawie dokumentów „przeterminowa-nych” (np. zaproszenie do audycji radiowej, która odby�a si� poprzedniegodnia). Co� si� zdarzy�o, a uczestnik nie móg� na to zareagowa� we w�a-�ciwym czasie. Co zrobi teraz?

4. Jeden lub dwa dokumenty powinny sprawia� wra�enie, �e znalaz�y si� tamomy�kowo, s� pozornie niezwi�zane z prac� na danym stanowisku. Nios�ze sob� jednak dodatkow� informacj�, któr� uczestnik mo�e wykorzysta�w zadaniu.

5. Cz��� dokumentów powinna powodowa� konflikty. Przyk�adowo trzy oso-by chc� si� spotka� o tej samej godzinie lub wa�ny klient zapowiedzia� si�w czasie cotygodniowego zebrania dzia�u. Poradzenie sobie z tak� sytu-acj� mówi nam du�o o umiej�tno�ci planowania i ustalania priorytetówprzez uczestnika. Typowe konflikty pojawiaj�ce si� w dokumentach to:konflikty mi�dzydzia�owe, niezadowoleni klienci, skar��cy si� pracownicy,problemy prawne, nak�adaj�ce si� zamówienia lub ustalanie bud�etu.

Dodatkowo w instrukcji do �wiczenia nale�y poda� dane na temat organizacjipomocne w realizacji zadania. Mo�e to by� struktura dzia�u lub firmy, osoby b�d�cewspó�pracownikami i zakresy ich obowi�zków, historia stanowiska lub kluczoweelementy kultury organizacyjnej. Dzi�ki temu uczestnik wie, z jakich zasobów mo-�e korzysta� oraz jakie zadania i komu mo�e delegowa�. Przyk�ad koszyka zada�mo�na znale� w za��czniku — �wiczenie IT DREAM.

Rozwi�zywanie �wiczenia z koszykiem zada� mo�e trwa� od 45 minut do dwóchgodzin i zazwyczaj 60% – 70% czasu przeznaczone jest na analiz� dokumentów,a reszta na dzia�ania (planowanie czasu, delegowanie, prezentacja rozwi�za� przedasesorami).

Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc� tego �wiczenia to: planowanie,organizowanie, ustalanie priorytetów, delegowanie, kontrola, analiza, synteza, po-dejmowanie decyzji, odwaga decyzyjna.

3.2.1.2. PrzypadekOdmian� koszyka zada� mo�e by� tzw. przypadek (ale nie analiza przypadku — toinne zadanie). O ile w koszyku zada� dokumenty wygl�daj� jak oryginalne (wy-drukowane maile, pisma urz�dowe itp.) i ci��ar zrozumienia, o co w nich chodzi,spoczywa na uczestniku sesji, o tyle w przypadku mamy do czynienia z krótkimwyci�giem z pism. Zamiast d�ugiej wiadomo�ci e-mail od dyrektora marketinguuczestnik dostaje informacj�: „Wiadomo�� od dyrektora marketingu, �e opóniaj�si� prace nad projektem nowego produktu”. Dzi�ki skrótowej formie na przypadekzazwyczaj przeznacza si� mniej czasu ni� na pe�en koszyk zada�.

Przypadek — �wiczenie, które jest odmian� koszyka zada�, polegaj�ce naanalizie zestawu (wyci�gu z zestawu) pism.

A S S E S S M E N T / D E V E L O P M E N T C E N T E R

52

Tworz�c przypadek, nale�y pami�ta� o tych samych regu�ach, którymi rz�dzisi� konstruowanie koszyka zada�. Du�a liczba przypadków powstaje w�a�nie przezzmodyfikowanie istniej�cego zadania typu In-basket. Pisz�c podsumowania,nale�y jedynie pami�ta� o wyci�gni�ciu esencji z ka�dego dokumentu i zawarciujej w 2 – 3 zdaniach. O ile w koszyku zada� mo�emy pozwoli� sobie na dowolnystyl i zawi�y j�zyk, o tyle przypadek wymusza na nas du�� dyscyplin� s�owa. Przy-k�ad przypadku (modyfikacja koszyka zada�) mo�na znale� w za��czniku — �wi-czenie IT DREAM.

Rozwi�zywanie przypadku mo�e trwa� krócej (�rednio od 30 minut do godziny),a czas potrzebny na przygotowania i dzia�ania rozdziela si� najcz��ciej po po�owie.

Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc� tego �wiczenia to: planowanie, or-ganizowanie, ustalanie priorytetów, delegowanie, kontrola, analiza, synteza, po-dejmowanie decyzji, odwaga decyzyjna.

3.2.1.3. Analiza przypadkuW analizie przypadku (ang. case study) uczestnicy otrzymuj� zbiór wielu mate-ria�ów zawieraj�cych informacje o konkretnej sytuacji w firmie. Ich zadaniemjest dokonanie pe�nej analizy tej sytuacji. W zale�no�ci od instrukcji trzeba do-kona� oceny s�abych i mocnych stron, wskaza� szanse i zagro�enia oraz uwzgl�d-ni� wewn�trzne i zewn�trzne czynniki wp�ywaj�ce na sytuacj�. Efektem ocenymo�e by� przygotowanie strategii dalszych dzia�a� lub przedstawienie rekomenda-cji podj�cia okre�lonych decyzji kierownictwu firmy.

Analiza przypadku — (case study) �wiczenie wymagaj�ce pe�nej analizy sytu-acji biznesowej przedstawionej w dostarczonych, rónorodnych materia�ach.

Nie�atwo jest napisa� pe�ne, rozbudowane zadanie b�d�ce analiz� przypadku.Potrzebna jest du�a wiedza z opisywanej bran�y lub rodzaju biznesu, a tak�e sporodo�wiadczenia w tworzeniu narz�dzi. Osobom pocz�tkuj�cym przyda� si� mog� za-sady, jakimi rz�dzi si� konstruowanie tego typu zada�:

1. Tworz�c case study na potrzeby sesji AC/DC, zaczynamy od pytania:Co ma by� efektem zadania? Mamy sporo mo�liwo�ci, poniewa� w za-le�no�ci od stanowiska, charakteru pracy i typu przypadku mo�emy ocze-kiwa� od uczestnika podj�cia samodzielnej, niejednoznacznej lub trudnejdecyzji czy udzielenia rekomendacji decyzyjnej zarz�dowi firmy lub prze-�o�onemu. Uczestnik mo�e równie� udzieli� odpowiedzi na zadanew scenariuszu pytania lub ustali� silne i s�abe strony (szanse i zagro�enia)danej sytuacji. Dosy� rzadko stosowana jest jeszcze jedna mo�liwa opcja:dyskusja grupowa, podczas której ka�dy z uczestników dokonuje samo-dzielnie analizy sytuacji, a nast�pnie grupa wspólnie wypracowuje rozwi�-zanie lub podejmuje decyzj�.

N a r z � d z i a s t o s o w an e p o dc z a s s e s j i A C / D C

53

2. Drugim krokiem jest ustalenie, w jaki sposób ma by� przedstawione roz-wi�zanie zadania. Podobnie jak w poprzednim punkcie, zale�y to od cha-rakteru pracy i kompetencji, jakie chcemy bada�. Je�eli oceniamy dodat-kowo komunikacj� pisemn�, to w scenariuszu prosimy o pisemny raportzawieraj�cy wnioski. Je�eli oceniamy umiej�tno�ci prezentacyjne i ra-dzenie sobie ze stresem, to najlepszym wyj�ciem jest przygotowanieprzez uczestnika prezentacji wniosków i jej przeprowadzenie. Je�eli zale�ynam tylko na wnioskach wyci�gni�tych z analizy, to prosimy o przedsta-wienie ich asesorom w dowolnej formie. Najcz��ciej asesor lub grupaasesorów wcielaj� si� w rol� prze�o�onego (zarz�du firmy) i wys�uchuj�rekomendacji uczestnika. W przypadku niejasno�ci lub w�tpliwo�ci mog�zadawa� pytania i prosi� o wyja�nienie.

Scenariusz analizy przypadku zawiera zazwyczaj:

� ogólny opis sytuacji, w jakiej znalaz�a si� organizacja,

� cel stoj�cy przed uczestnikiem (np. podj�cie decyzji, rekomendacja decy-zyjna, odpowied na pytania itp.),

� potrzebne dane o organizacji (np. historia, zarz�d, struktura, kluczoweosoby),

� wst�pne dane dotycz�ce analizy sytuacji zebrane z ró�nych róde� i cz�-�ciowo ju� przez kogo� w organizacji opracowane,

� surowe dane finansowe, statystyczne, sprzeda�owe lub inne dane liczbowepotrzebne do analizy sytuacji,

� inne dane zwi�zane z sytuacj�, ale niepotrzebne uczestnikowi lub nie-wnosz�ce nowych informacji (szum informacyjny),

� opis przedstawienia efektów zadania (raport, prezentacja, rozmowaz prze�o�onym).

W case study wi�cej czasu przeznacza si� na przygotowanie i analiz� sytuacji ni�na przedstawienie wniosków. Wyj�tkiem s� sytuacje, gdy zamiast spotkania z prze�o-�onym lub prezentacji uczestnicy bior� udzia� w grupowej dyskusji. Cz��� pierwsza�wiczenia (analiza) trwa zazwyczaj od 30 do 60 minut, a cz��� druga (przedstawie-nie wniosków) od 10 do 30 minut. Przyk�ad analizy przypadku mo�na znale�w za��czniku — �wiczenie SALUD.

Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc� tego �wiczenia to: planowanie,komunikacja, organizowanie, ustalanie priorytetów, otwarto�� na zmiany, zarz�-dzanie, analiza, synteza, kreatywno��, innowacyjno��, roztropne podejmowanieryzyka, podejmowanie decyzji, odwaga decyzyjna.

A S S E S S M E N T / D E V E L O P M E N T C E N T E R

54

3.2.1.4. PrezentacjaW prezentacji zadaniem uczestnika jest przygotowanie krótkiego wyst�pienia naokre�lony w instrukcji lub wybrany przez siebie temat. W zale�no�ci od badanychkompetencji do dyspozycji uczestnika oddaje si� komputer z pod��czeniem do in-ternetu, tablic� typu flipchart, flamastry lub czyste kartki papieru. W przypadkusesji DC temat prezentacji mo�e by� znany wcze�niej i uczestnik przygotowuje si�do tego zadania w domu. Zdarza si� te�, �e tematem prezentacji maj� by� wnioskii rekomendacje opracowane na podstawie analizy przypadku (case study). W zale�-no�ci od ocenianych kompetencji i rodzaju sesji temat prezentacji mo�e by� zwi�-zany z prac� uczestnika, ale nie musi. Przy ocenie pod uwag� branych jest wieleczynników, jak forma prezentacji, jej tre��, umiej�tno�ci komunikacyjne, przeko-nywania, odporno�� na stres czy dyscyplina czasowa.

Prezentacja jest jednym z �atwiejszych narz�dzi do przygotowania. Wymaga odnas jedynie napisania krótkiej instrukcji i opracowania listy tematów dla uczestni-ków. Czasami nawet nie trzeba tworzy� tematów, gdy� niektóre sesje DC zak�a-daj�, �e uczestnik sam wybiera zakres prezentacji — jedynym narzuconymograniczeniem jest wtedy czas jej trwania.

Przyk�ad zadania (stanowisko menad�erskie w dziale zasobów ludzkich):

Korzystaj�c z w�asnej wiedzy i ró�nych kana�ów dost�pu do informacji (telefon,internet), przygotuj 10-minutow� ustn� prezentacj� dotycz�c� ró�nych sposobówmotywowania pracowników. Okre�l warunki stosowania tych metod oraz ichskuteczno��. Wybierz jedn� metod� rekomendowan� do zastosowania w Twoimdziale. Wybór uzasadnij.

Na przygotowania masz 30 minut, mo�esz korzysta� z komputera, internetui w�asnego telefonu, nie mo�esz jednak kontaktowa� si� z innymi uczestnikamisesji. Nie ma obowi�zku przygotowywania prezentacji w PowerPoincie, alenie jest to zakazane. Do Twojej dyspozycji s� wszystkie pomoce dost�pne w tympomieszczeniu: tablica sucho�cieralna, flipchart, blok kartek, wskanik lase-rowy, flamastry, komputer, rzutnik i ekran.

Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc� tego �wiczenia to: analiza, synteza,komunikacja, poszukiwanie informacji, wyci�ganie wniosków, prezentacja, auto-prezentacja, przekonywanie.

3.2.1.5. Próby pami�ciowePróby pami�ciowe stosujemy w przypadku stanowisk, na których potrzebna jestdu�a, sta�a koncentracja uwagi na du�ej ilo�ci danych ró�nego typu. U�ywamy ichna przyk�ad przy rekrutacji asystentów menad�erów. Uczestnicy w trakcie prezen-tacji tekstu czytanego maj� za zadanie zapami�ta� jak najwi�cej informacji, którenast�pnie s� sprawdzane w formie testowej. W zadaniu oceniana jest pojemno��pami�ci operacyjnej, czyli ta cz��� pami�ci, która jest odpowiedzialna za aktywi-zowanie przetwarzanych informacji, ma du�y wp�yw na rozumienie komunikatów(polece�), uczenie si� i wyci�ganie prawid�owych wniosków.

N a r z � d z i a s t o s o w an e p o dc z a s s e s j i A C / D C

55

W praktyce wygl�da to tak, �e bierzemy fragment dowolnego artyku�u prasowego— opis przypadku (b�d te� przygotowujemy go sami) z bardzo du�� ilo�ci� infor-macji ró�nego typu — liczbowych, technicznych itp. Optymalna d�ugo�� tekstu tooko�o 1,5 strony. Mo�emy u�y� tekstu bezpo�rednio zwi�zanego z bran�� czy ob-szarem dzia�ania uczestników sesji, ale jeszcze lepiej sprawdzaj� si� artyku�y niepo-wi�zane tre�ciowo z ich dotychczasow� prac�. Tekst spoza bran�y pozwoli nam do-datkowo na zaobserwowanie efektywno�ci, na przyk�ad my�lenia analitycznego,w przypadku pracy na materiale zupe�nie nowym dla uczestnika.

Przyk�adowy fragment opisu przypadku wykorzystanego podczas sesji AC nastanowisko asystentki prezesa:

Hanna Nowak jest kierownikiem projektu w du�ym, francuskim koncernie in-formatycznym, dostarczaj�cym innowacyjnych rozwi�za� dla bran�y medycznej.Hanna pracuje na tym stanowisku od siedmiu miesi�cy, chocia� do firmy przy-sz�a trzy i pó� roku temu, kiedy Francuzi zak�adali jej polski oddzia�. Dok�adnieby� to marzec 2007 roku. Na sta�e wspó�pracuje z czterema osobami, g�ównieinformatykami, cho� nastawienie proklienckie Delty, bo tak nazywa si� ta firma,wymusza na niej wspó�prac� z marketingiem i sprzeda��. Jak ona tego nie lubi…Sama Hania jest magistrem in�ynierem informatyki, sko�czy�a studia w czerwcu2005 roku, po dwuletniej przerwie na wychowanie córki Asi. Jej praca magister-ska dotyczy�a bezpiecze�stwa serwerów i to jest to, co tak naprawd� lubi robi�…

Czytamy uczestnikom tekst (nie powinno to trwa� d�u�ej ni� 5 minut). Oczy-wi�cie nie mog� oni nic notowa� ani zadawa� pyta� w trakcie czytania tekstu przezasesora. Nast�pnie prosimy ich o wype�nienie testu (zazwyczaj wielokrotnego wy-boru, z pytaniami zamkni�tymi).

Przyk�adowe pytanie:

Wybierz poprawne informacje o Hannie Kowalskiej:

� pe�ni funkcj� kierownika projektu,

� na obecnym stanowisku pracuje sze�� miesi�cy,

� Delta jest firm� belgijsk�,

� urodzi�a córk� w 2003 roku,

� jej praca magisterska dotyczy�a integrowania sieci informatycznych.

Oprócz umiej�tno�ci koncentracji uwagi zadanie pozwala oceni� takie kompe-tencje, jak my�lenie analityczne i syntetyczne.

3.2.2. Narz�dzia grupoweNarz�dzia grupowe wymagaj� od uczestników zademonstrowania szerokiej gamykompetencji spo�ecznych: komunikacji, wspó�pracy, asertywno�ci, budowania rela-cji, czy umiej�tno�ci przekonywania. Pozwalaj� na zaobserwowanie i ocenienie

A S S E S S M E N T / D E V E L O P M E N T C E N T E R

56

kompetencji niezb�dnych w pracy zespo�owej, tak wa�nej we wspó�czesnych orga-nizacjach. W tej klasie narz�dzi wyró�niamy: dyskusj� z liderem, dyskusj� bez lide-ra, z podzia�em na role i bez takiego podzia�u oraz grupowe poszukiwanie faktów.

3.2.2.1. Dyskusja grupowa (bez lidera) bez przypisanych rólGrupa uczestników bior�cych udzia� w dyskusji grupowej liczy zazwyczaj 4 – 10 osób.Ka�dy dostaje zestaw takich samych materia�ów, opisuj�cych okre�lon� sytuacj�.Na ich podstawie uczestnicy maj� wspólnie dokona� analizy jej przyczyn oraz wy-pracowa� rozwi�zanie. Zazwyczaj w instrukcji nie okre�la si� szczegó�owych zasadfunkcjonowania grupy, pozostawiaj�c to inwencji uczestników. W trakcie �wiczeniaocenia si� aktywno�� poszczególnych osób, sposób i efekt analizy dostarczonychdanych, wspó�prac� i komunikacj� z innymi oraz wp�yw na ko�cowe rozwi�zanie.

Dyskusja grupowa bez ról — dyskusja, w której kady z uczestników do-staje zestaw takich samych materia�ów, opisuj�cych okre�lon� sytuacj�.

Zasady konstruowania dyskusji grupowej:

� Instrukcja sk�ada si� z opisu sytuacji, w jakiej znaleli si� uczestnicy,oraz niezb�dnych do realizacji zadania informacji o organizacji (struk-tura firmy, hierarchia, historia organizacji, kluczowe osoby).

� Materia�y dla uczestników powinny zawiera� dane finansowe, statystycz-ne lub logiczne, wymagaj�ce uwa�nej analizy skutkuj�cej nieoczywistymiwnioskami.

Typowe obszary dyskusji grupowej bez przypisanych ról:

� Rozwi�zywanie problemu

Uczestnicy wspólnie rozwi�zuj� problem lub problemy wewn�trz organizacji.Problemy mog� dotyczy� ró�nych kwestii, na przyk�ad motywacji pracowników,przywództwa, obs�ugi klienta czy bie��cej pracy dzia�u (przyk�ad w za��czniku nr 1).

� Sprawy pracownicze lub bud�etowe

Uczestnicy podejmuj� decyzj� dotycz�c� zatrudnienia lub awansu opisanychw materia�ach osób albo rozdzielenia bud�etu pomi�dzy poszczególne jednostkiorganizacyjne. �aden z uczestników nie ma swoich typów, wspólnie maj� zmak-symalizowa� korzy�ci dla ca�ej organizacji.

� Burza mózgów

Uczestnicy proszeni s� o stworzenie listy pomys�ów b�d�cych odpowiedzi� nazadany problem, na przyk�ad: „Jak mo�na podnie�� wydajno�� produkcji?”. Sce-nariusz zak�ada zazwyczaj równie� ko�cowe u�o�enie pomys�ów wed�ug rangi.

N a r z � d z i a s t o s o w an e p o dc z a s s e s j i A C / D C

57

Cz��� pierwsza �wiczenia (przeczytanie materia�ów i indywidualne przygotowaniedo dyskusji) jest krótka i trwa zazwyczaj 10 – 20 minut, a cz��� druga (dyskusjagrupowa) 40 – 90 minut. Przyk�ad dyskusji bez lidera (bez przypisanych ról) znajdujesi� w za��czniku — �wiczenie KRYZYS W DZIALE WSPARCIA SPRZEDA�Y.

Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc� tego �wiczenia to: wspó�praca,budowanie relacji, praca zespo�owa, komunikacja, asertywno��, inicjatywa, orien-tacja na cel, zdolno�ci adaptacyjne, przywództwo.

3.2.2.2. Dyskusja grupowa (bez lidera) z przypisanymi rolamiW dyskusji z przypisanymi rolami ka�dy uczestnik oprócz materia�ów ogólnieopisuj�cych sytuacj� (takich samych dla wszystkich) dostaje dodatkowo swoj� in-dywidualn� rol�. Role rozpisane s� tak, aby zaaran�owa� sytuacj� konfliktow� i do-prowadzi� do wzajemnego przekonywania si� uczestników oraz negocjowania wa�-nych dla nich kwestii. Na wynik ko�cowy ma wp�yw stopie� realizacji w�asnychinteresów, zdolno�� do ust�pstw i umiej�tno�� wp�ywania na innych.

Dyskusja grupowa z rolami — dyskusja, w której kady z uczestników do-staje dodatkowo swoj� indywidualn� rol�.

Typowe obszary dyskusji grupowej z przypisanymi rolami:

� Rozwi�zywanie problemu

Zadaniem grupy jest rozwi�zanie problemu w organizacji. Dodatkowo ka�dyuczestnik ma opisane w materia�ach potrzeby swoje lub swojego dzia�u. Celem jestrealizacja interesów organizacji i jak najlepsze zaspokojenie w�asnych potrzeb.

� Sprawy bud�etowe

Grupa podejmuje decyzj� o rozdziale �rodków pomi�dzy poszczególne dzia�y lubjednostki organizacyjne. Ka�dy uczestnik dostaje rol� szefa pojedynczej jednost-ki walcz�cej o pieni�dze. Celem jest uzyskanie jak najwi�kszej kwoty dla swojegodzia�u przy jednoczesnej realizacji strategii i celów firmy.

� Sprawy pracownicze

Grupa ma zadecydowa� o awansie lub zatrudnieniu opisanych w materia�achosób. Modyfikacj� tego zadania mo�e by� przyznanie firmowej nagrody lub stypen-dium. Do ka�dej osoby przypisany jest jeden cz�onek grupy, którego zadaniem jestpromowanie swojego kandydata i przekonanie innych do swoich racji.

Przyk�ad dyskusji bez lidera z przypisanymi rolami znajduje si� w za��czniku— �wiczenie SAMORZ D — ZDRÓJ GÓRNY MA�Y.

Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc� tego �wiczenia to: umiej�tno�cinegocjacyjne, wspó�praca, budowanie relacji, praca zespo�owa, komunikacja, prze-konywanie (wp�ywanie na innych), asertywno��, inicjatywa, orientacja na cel.

A S S E S S M E N T / D E V E L O P M E N T C E N T E R

58

3.2.2.3. Dyskusja z lideremDyskusja z liderem to wyj�tkowy przyk�ad dyskusji z przypisanymi rolami, w któ-rym jeden z uczestników gra rol� prze�o�onego ca�ego zespo�u. To narz�dzie jest do-sy� rzadko u�ywane, poniewa� mo�e sprawia� k�opoty organizacyjne w trakcie sesji.Chc�c sprawdzi�, jak poradzi sobie dany uczestnik w roli szefa zespo�u, ustawia si�pozosta�ych w roli podw�adnych. Aby sprawdzi� wszystkich uczestników, nale�a-�oby albo przygotowa� tyle dyskusji grupowych z liderem, ile osób chcemy oceni�(co si� praktycznie nie zdarza), albo zmienia� lidera w trakcie trwania �wiczenia (cojest spotykane cz��ciej). Zmiana lidera w trakcie zadania jest jednak problematycz-na i mo�e nie by� obiektywna (grupa jest w ró�nych fazach dyskusji, co wymuszaodmienne zachowania lidera). Zastrze�enia te powoduj�, �e to �wiczenie u�ywanejest tylko w ostateczno�ci, a zamiast niego stosuje si� symulacj� spotkania z ze-spo�em, podczas której podw�adnych odgrywaj� aktorzy lub asesorzy.

Dyskusja z liderem — dyskusja z przypisanymi rolami, w której jeden z uczest-ników gra rol� prze�oonego ca�ego zespo�u.

Kompetencje oceniane za pomoc� tego �wiczenia to: przywództwo, motywowa-nie, delegowanie, budowanie relacji, praca zespo�owa, komunikacja, planowanie,proaktywno��, zaanga�owanie, orientacja na cel.

3.2.2.4. Poszukiwanie faktówPoszukiwanie faktów (ang. fact finding) to zadanie podobne do analizy przypadku(porównanie obu zada� przedstawia tabela 3.1), jednak�e opis sytuacji jest niepe�nylub nieznane s� przyczyny, które do niej doprowadzi�y. Zadaniem grupy jest uzy-skanie dodatkowych informacji od eksperta (jednego z asesorów) poprzez zadanieograniczonej liczby pyta�. Od sposobu zbudowania pytania zale�y rodzaj udzielo-nej odpowiedzi, co przek�ada si� na ilo�� uzyskanych przez grup� informacji. Po-zyskane informacje maj� pos�u�y� do opracowania rozwi�zania lub naprawieniasytuacji. Oceniana jest umiej�tno�� analitycznego my�lenia, syntezy informacjii dok�adno�� w zadawaniu pyta�. Poszukiwanie faktów wyst�puje te� w wersji in-dywidualnej, ale stosowane jest niezwykle rzadko, przewa�nie w sesjach AC nastanowiska wymagaj�ce du�ej precyzji w komunikowaniu si� i poszukiwaniu in-formacji (konsultant, inspektor).

Poszukiwanie faktów — �wiczenie, w którym zadaniem grupy jest znale-zienie przyczyn problemów i zaplanowanie rozwi�za�. Uczestnicy maj�moliwo�� uzyskania dodatkowych informacji od eksperta poprzez zada-nie ograniczonej liczby pyta�.

http://program-partnerski.helion.pl