wsbia.edu.plwsbia.edu.pl/ pracownik… · web viewspecjalność: logistyka i gospodarka...

WYŻSZA SZKOŁA BIZNESU I ADMINISTRACJI

W ŁUKOWIE

WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA

Kierunek: zarządzanie

Specjalność: logistyka i gospodarka magazynowa

KACHNIARZ ŁUKASZ

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW PUIK

W ŁUKOWIE

Fragment pracy realizowany dla koła naukowego

Praca licencjacka

napisana w Zakładzie Logistyki

pod kierunkiem

dr. inż. Andrzeja Rogowskiego

Łuków, 2013

Spis treści

Wstęp…………………………………………………………………………………….2

Rozdział I Teoretyczne aspekty motywowania pracowników w świetle literatury...4

1.1. Wyjaśnienie pojęć motywacja, motywowanie, motyw……………………………..4

1.2. Rodzaje motywacji………………………………………………………………...10

1.3. Wybrane teorie motywacji…………………………………………………………13

1.3.1. Teorie treści motywacji………………………………………………………….14

1.3.2. Teorie procesów motywacji……………………………………………………...21

1.3.3. Teorie wzmocnienia motywacji………………………………………………….24

1.4. Modele procesu motywacyjnego…………………………………………………..26

Rozdział II Pojęcie systemu motywacyjnego oraz czynniki wpływające na jego

kształt..............................................................................................................................29

2.1. System motywacyjny…………………………….………………………………...29

2.1.1. Zewnętrzne i wewnętrzne czynniki wpływające na system motywacyjny……...32

2.2. Motywowanie płacowe i pozapłacowe ……………………………………………35

2.3. Narzędzia motywacyjne…………………………………………………………...48

2.3.1. Partycypacja pracownicza jako narzędzie motywowania……………………….50

2.4. Istota zaangażowanego pracownika z punktu widzenia zarządzania…………...…54

2.4.1. Cechy zaangażowanego pracownika……………………………………………57

Rozdział III Podstawy metodologiczne własnych badań empirycznych…………..60

3.1. Cel i przedmiot badań……………………………………………………………...60

3.2. Problemy badawcze……………………………………………………………..…60

3.3. Metody, techniki i narzędzia badawcze……………………………………………62

3.4. Charakterystyka przedsiębiorstwa…………………………………………………66

3.5.Charakterystyka badanej grupy………………………………………………….....75

3.6. Organizacja i przebieg badań oraz sposób opracowania wyników………………..76

Rozdział IV Motywowanie pracowników PUIK w Łukowie – Metodologia badań

własnych – analiza wyników uzyskanych metodą ankietową………………………79

4.1. Analiza ilościowa i jakościowa własnych badań i wynikające z niej postulaty…...79

ZAKOŃCZENIE ……………………………………………………………………..113

WNIOSKI I POSTULATY…………………………………………………………...114

BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………...…117

SPIS RYSUNKÓW, TABEL………………..…………………………………...…...120

ANEKSY…………………………………………………………………...…………124

str. 1

Wstęp

Motywacja do pracy stanowi od dawna element zainteresowania uczonych

reprezentujących różne dziedziny nauki, m.in. pedagogów, socjologów, ekonomistów

i psychologów. Jest to problem wciąż aktualny, gdyż nie wymyślono do dzisiaj jednej

skutecznej teorii motywacji, której realizacja zapewniałaby zarówno kadrom

kierowniczym, jak i zwykłym pracownikom satysfakcję z dobrze wykonanej pracy

i zadowalające środki płacowe. Na zainteresowanie tym tematem wpływ mają również

czynniki polityczne i gospodarcze. Okazało się, że nie wystarczy zapewnić

pracownikom odpowiednich płac czy też możliwości rozwoju zawodowego.

Długoletnie doświadczenia dowiodły, że motywacja do pracy nie polega jedynie na

podnoszeniu płac i stwarzania pracownikom szansy doskonalenia zawodowego.

o. To więc ważny temat, a jednocześnie podstawowe zadanie ludzi zajmujących się

polityką kadrową wszystkich typów przedsiębiorstw.

Celem przedstawionej pracy jest analiza zagadnienia motywowanie

pracowników w organizacji w świetle literatury przedmiotu i własnych badań

empirycznych.

Podjęciem tematu uzasadnione jest następującymi względami:

potrzebę stworzenia skutecznych sposobów motywowania dostosowanych do

ilustrującej obecnie sytuacji na rynku pracy – nasilający się w Polsce i innych

krajach UE kryzys gospodarczy, wzrost bezrobocia,

znaczeniem tego zagadnienia w ogólnym rozwoju gospodarczym kraju,

brakiem uszczegółowionych badań na temat motywowania pracowników

w PUIK-u,

potrzebę upowszechnienia nowych doświadczeń w innych przedsiębiorstwach.

Praca składa się z czterech rozdziałów. W I rozdziale zdefiniowano podstawowe pojęcia

zawarte w temacie pracy, tj.: motywacja, motywowanie, motyw oraz przedstawiono

rodzaje i teorie oraz modele motywacyjne. W rozdziale II wyjaśniono pojęcie procesu

motywacyjnego i ukazano specyfikę jego budowania w organizacji, następnie

zaprezentowano główne jego składniki, w tym motywatory płacowe i pozapłacowe

(materialne i niematerialne). Ponadto w rozdziale tym szerzej omówiono partycypację

pracowniczą jako jedno z narzędzi motywowania oraz przedstawiono cechy

zaangażowanego pracownika. Rozdział III zawiera podstawy metodologiczne własnych

badań empirycznych, sformułowano w nim cel i przedmiot badań, problemy badawcze,

opisano metody i techniki badań oraz dostosowane do nich narzędzia. W rozdziale tym

str. 2

znalazła się też charakterystyka terenu badań, historia i opis struktury organizacyjnej

przedsiębiorstwa PUIK oraz charakterystyka badanej grupy. W rozdziale IV ukazano

wyniki własnych badań empirycznych. Obejmują one sposoby motywowania

pracowników w poszczególnych oddziałach przedsiębiorstw zależnie od wieku,

wykształcenia płci, zajmowanego w organizacji stanowiska i charaktery pracy

(umysłowa i fizyczna). Analizując wyniki, zwrócono też uwagę na ogólną ocenę

zadowolenia z pracy w grupach badanych, jak również ocenę zadowolenia

z poszczególnych elementów pracy. Ponadto w analizie uwzględniono opinie na temat

ważności wyszczególnionych w ankiecie motywatorów zarówno pracowników

umysłowych jak i fizycznych.

Praca zawiera ponadto wstęp, wnioski z analizy danych, spis literatury, spis

tabel i rysunków, aneks.

1. Rozdział I Teoretyczne aspekty motywowania pracowników

w świetle literatury

str. 3

1.1. Wyjaśnienie pojęć: motywacja i motywowanie, motyw

Motywacja – wg „Słownika Współczesnego Języka Polskiego” – „to czynnik

powodujący czyjeś działanie, zachęcający do pracy”. Czasownikowa forma tego słowa

motywować (w kontekście tematu moich badań) to „skłaniać kogoś do robienia czegoś,

zachęcać, pobudzać do czegoś, rozbudzać w kimś motywację do jakiegoś działania,

wpływać mobilizująco” 1. Z kolei S. Borkowska uważa, że motywacja to stan

wewnętrzny człowieka mający wymiar atrybutowy, właściwy każdemu człowiekowi,

natomiast motywowanie ma wymiar czynnościowy, funkcjonalny, polegający na

świadomym i celowym oddziaływaniu na motywy postępowania ludzi przez stworzenie

środków i możliwości realizacji ich systemów wartości oczekiwań (celów działania) dla

osiągnięcia celów motywujących”2. Z obu definicji wynika, że z motywowaniem należy

łączyć wiąże się wpływanie za pośrednictwem określonych bodźców (motywów) na

postawy i zachowania człowieka. Motywowanie do pracy zaś polega na stosowaniu

wielu zróżnicowanych indywidualnie narzędzi i instrumentów oddziaływania na

człowieka3.

M. Armstrong motywację określa jako zachowanie ukierunkowane na cel4.

Oznacza to, że ludzie motywowani są wówczas, gdy określony tryb postępowania

doprowadzi ich do osiągnięcia wyznaczonego celu. Może to być awans zawodowy,

podwyżka pensji itp.

Cz. Sikorski, zajmujący się również problemem motywacji

w przedsiębiorstwie, sądzi, że motywacja powinna być rozumiana jako działanie

nieodłącznie towarzyszące procesom wymiany między pracownikiem a zatrudniającą

go organizacją5. Motywacja jest zatem niczym innym jak gotowością do pewnego

wkładu, do podniesienia pewnych kosztów, rozumianych wielorako, w celu uzyskania

dla siebie czegoś cennego. Im więcej pracownik poświęci, aby otrzymać oczekiwaną

nagrodę, tym większa będzie jego motywacja. W przedsiębiorstwie powinna więc

obowiązywać zasada wzajemności. Oznacza to że, jeśli pracownicy oczekują wyższych

nagród, pracodawcy powinni to im zaoferować6.

1 Słownik Współczesnego Języka Polskiego, (red.), B. Dudaj, WILGA, Warszawa 2005, s. 536. 2 S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985, s. 11. 3 Tamże, s. 11.4 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 211.5 Cz. Sikorski, Motywacja jako wymierna-modele relacji między pracownikami a organizacją, Difin,

Warszawa 2004, s. 7.6 Cz. Sikorski, Tamże, s. 14.

str. 4

Motywacja jest więc zarówno źródłem, jak i sternikiem naszych zachowań.

W naszej świadomości bądź podświadomości w wyniku motywacji pojawia się chęć

robienia czegoś. M.W. Kopertyńska tę chęć określa mianem motywu, pobudki albo

napięcia motywacyjnego. Motyw występuje wtedy, gdy człowiek uświadamia sobie

jakąś potrzebę i wyraża jednocześnie gotowość podjęcia określonych działań w celu jej

zaspokojenia. Motyw nie pojawi się jednak, gdy człowiek nie jest przekonany

o możliwości osiągnięcia jakiegoś celu. Określone bodźce, zwane motywatorami,

zadziałają więc tylko wówczas, gdy cel stanie się ważną potrzebą7.

Motywy, podobnie jak potrzeby, dzieli Cz. Sikorski na trzy grupy: pierwotne

(podstawowe), ogólne i wtórne (wyższego rzędu). Motywy pierwotne, na co wskazuje

ich nazwa, są wrodzone, mają tym samym podłoże fizjologiczne. Motywy ogólne

natomiast są czymś pośrednim między pierwotnymi a wtórnymi, nie mają podłoża

fizjologicznego, nie są też nauczone. Są to motywy: ciekawości, oddziaływania na

innych i przywiązania uczuciowego. W przeciwieństwie do pierwotnych skłaniają ludzi

do zwiększenia stymulacji. Motywy wtórne zaś są produktem uczenia się. Zaliczyć do

nich można motywy władzy, osiągnięć, przynależności, bezpieczeństwa i statusu8.

Inny jeszcze badacza, mianowicie J. Reykowski, pojęcie motywacji łączy

z procesem psychologicznym, który nadaje naszym zachowaniom kierunek i sens. Jest

to proces „regulacji, który pełni funkcję sterowania czynnościami tak, aby prowadziły

do osiągnięcia wyniku (celu)”9.

Motywację określa się też jako „wewnętrzny stan umysłu i ciała- marzenia

życzenia, potrzeby i to, czym człowiek jest kierowany-, który pobudza daną osobę

i skłania ją do podjęcia działania10.

Z przytoczonych definicji wynika, że są dwa rodzaje motywacji – wewnętrzna

i zewnętrzna. Zdaniem R.J. Aldag i M.Sterns, z wewnętrzną motywacją mamy do

czynienia wówczas, gdy „robimy to, co chcemy robić”, z zewnętrzną, gdy „robimy to,

co każą nam robić”11.

7 Cz. Sikorski, Motywacja…, op. cit., s. 12.8 Cz. Sikorski: Motywacja…, op. cit., s. 12.9 J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie za: J. Szczupaczyński, Anatomia zarządzania

organizacją, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1998, s. 81.10 R. Lester Bittel, Krótki kurs zarządzania, PWN, Warszawa-Londyn 1994, s. 179. 11 M. Sterns, R. Aldag, Management, Cininnati, Ohio 1987, w: M.W. Kopertyńska, Motywowanie

pracowników Teoria i Praktyka, PLACET, Warszawa 2009, s. 16.

str. 5

Motywacja pracownicza jest wewnętrznym procesem psychicznej regulacji, od

którego zależy kierunek czynności pracownika oraz ilość energii jaką jest on gotowy

poświęcić na realizację celów i zadań wyznaczonych przez ten kierunek. Zasadnicze jej

cechy to: kierunek – określone pragnienia lub obawy pracownika; natężenie – większy

albo mniejszy zasób sił wydatkowanych na realizacje zadań i celów; stany emocjonalne

– pozytywne lub negatywne uczucie związane ze spełnieniem pragnień, ewentualnie

ziszczeniem się obaw pracownika12.

Kształtując bieżące postawy i zachowania pracowników zgodnie z celami

przedsiębiorstwa, należy pamiętać, iż w każdym z wymienionych obszarów

określających istotę motywacji wykorzystywane powinny być elementy kultury

i tożsamości tego przedsiębiorstwa. W organizacji o przewadze dyrektywnego stylu

zarządzania, budującej swą tożsamość na bazie tradycyjnych wartości organizacyjnych

– istotną rolę w wyznaczeniu kierunku motywacji pracowniczej odgrywa system

formalnej kontroli, zaś jej natężenie zależne jest w decydującym stopniu od bodźców

ekonomicznych (płaca, system nagród i kar pieniężnych itp.). W modelu

przedsiębiorstwa, zorientowanego zaś na przeobrażenia rynkowego otoczenia, zmiana

może stanowić samoistną wartość w jego kulturze, z uwagi na szanse i możliwości jego

rozwoju13.

V. Vroom definiuje motywację jako „proces dokonywania wyboru między

alternatywnymi formami dobrowolnych zachowań”14. Uważa on, że motywacja to

niezaspokojone pragnienie. Ta prawdziwa nie może być silniejsza niż pragnienie.

Wyróżnia on trzy poziomy motywacji:

1. Podporządkowanie : oznacza robienie tego, co każe przełożony.

2. Identyfikacja celu : jest już rodzajem inwestycji, rodzi pragnienie osiągnięcia

celu, wzmaga motywację.

3. Zaangażowanie : motywacja nigdy nie jest większa niż wtedy, gdy pracownik

uważa cel za własny. Jeśli przekonany jest całkowicie o tym, że dobra praca leży

w jego własnym interesie, zrobi dla firmy wszystko na co go stać15.

12 M.W. Kopertyńska, Motywowanie pracowników Teoria i Praktyka, PLACET, Warszawa 2009, s.16.13 M.W. Kopertyńśka, Motywowanie pracowników…, op. cit., s. 17.14 V. Vroom, L.E. Deci, Management and Motivation, Pitman Publishing, London 1992, s. 286,

w: M.W. Kopertyńska, Motywowanie pracowników Teoria i Praktyka, PLACET, Warszawa 2009, s. 17.15 D. Cox, J. Hoover, Kierowanie zespołem w nowoczesnej firmie, Studio Emka, Warszawa 2005, s. 61.

str. 6

Zarządzający przedsiębiorstwem powinni więc maksymalnie wykorzystać potencjał

pracowników i dostarczyć im właściwej motywacji. Coraz więcej firm nieprzypadkowo

odchodzi od systemu „rozkazuj i rządź” na rzecz „radź

i zatwierdzaj”. Zmiana ta podyktowana jest przekonaniem, że „z niewolnika nie ma

dobrego pracownika”. Nagradzanie dobrej pracy przynosi z całą pewnością więcej

korzyści niż karanie za błędy popełniane przez pracownika często nieświadomie.

Przywołane definicje motywacji uwypuklają różne aspekty tego pojęcia.

W ujęciu psychologicznym motywacja ma przede wszystkim wymiar subiektywny,

wewnętrzny, charakterystyczny dla każdego człowieka. Socjologowie, jak również

przedstawiciele nauki o organizacji i zarządzania łączą z tym pojęcie szereg czynników

zewnętrznych za pomocą których mogą wpływać na pracownika tak, aby zachowywał

się zgodnie z potrzebami i interesem przedsiębiorstwa.

Podobnie jak wiele jest definicji motywacji, tak samo zagadnienie

motywowania było i jest przedmiotem zainteresowania wielu autorów. Nie jest to temat

zamknięty, wprost przeciwnie, wciąż trwają dyskusje nad skutecznymi sposobami

motywowania pracowników. Pojawiły się wprawdzie nowe koncepcje, nadal jednak

brakuje satysfakcjonujących rozstrzygnięć w dziedzinie skutecznego motywowania.

Pytanie „jak motywować” jest ciągle aktualne16.

Problematyka motywowania pracowników nabiera w ostatnich latach coraz

większego znaczenia. Mają na to wpływ przemiany społeczne i gospodarcze, jakie

zaistniały i nadal dokonują się nie tylko na polskim rynku pracy. Motywowanie należy

niewątpliwie do najtrudniejszych funkcji zarządzania. Niełatwo jest bowiem znaleźć od

razu takie bodźce (motywatory), które wpłyną mobilizująco na zachowanie

pracowników i przyczynią się do pomnożenia finansów przedsiębiorstwa. Jednocześnie

wzrostu jego konkurencyjności. Zainteresowanie problematyką motywowania

pracowników wynika też z przekonania (opartego na wynikach wielu badań), że trwałą,

silną pozycję i konkurencyjność firma zyskuje dzięki ludziom. Dlatego też wszyscy

pracownicy powinni być traktowani z wielkim szacunkiem. To oni stanowią cenny

kapitał, to od ich zaangażowania zależy to, jak firma będzie się rozwijać, a nawet to,

czy będzie nadal funkcjonować. W ostatnich latach pojawiło się wiele nowych

opracowań o charakterze naukowo-badawczym, których autorzy zgodnie podkreślają

znaczenie ludzi w organizacji. Podkreśla się nawet, że pracownicy stanowią specyficzny

16 B. Czerniawska, Motywacyjne problemy zarządzania, PWN, Warszawa 1980, s. 5-6.

str. 7

zasób przedsiębiorstwa, źródło jego przewagi konkurencyjnej o wciąż jeszcze dużym

potencjale do wykorzystania17.

„Motywowanie - wg S. Borkowskiej – to proces celowego i świadomego

oddziaływania na motywy postępowania ludzi przez stworzenie środków i możliwości

realizacji ich systemów wartości oraz oczekiwań dla osiągnięcia celów

motywującego”18. W przedsiębiorstwie motywowanie odbywa się przez system

motywacyjny. Jest to celowo tworzony układ, stanowiący kompozycję różnych narzędzi

pobudzania i stanowiący zbiór bodźców, środków i warunków, które mają zachęcić

pracowników do zaangażowania się w swoją pracę, a jednocześnie dać im satysfakcję

osobistą19.

Z kolei Sudoł S. zaznacza, że motywowanie (pobudzanie, stymulowanie)

„sprowadza się do stworzenia takich sytuacji, które zachęcałyby pracowników do

wykonywania działań służących realizacji celów i zadań przedsiębiorstwa jako całości.

Sądzi on, że „motywacja uruchamia, ukierunkowuje i wzmacnia działania

pracowników”20.

Adair J. w „Anatomii biznesu” również przekonuje, że motywować to coś więcej

niż poznawać motywy, ponieważ czynność tę można wykonywać wobec innej osoby.

W tym przypadku motywować zasadniczo oznacza dostarczać komuś motywu lub

podniety do zrobienia tego czy tamtego21.

Według A. Pocztowskiego „motywowanie to świadome i celowe

oddziaływanie na zachowanie ludzi w procesie pracy, przy wykorzystaniu wiedzy na

temat determinujących je czynników”22.

L. Zbiegeń – Maciąg natomiast uważa, że motywowanie to stworzenie wizji

(ku czemu zmierzamy, co zamierzamy osiągnąć, jakie będą z tego korzyści dla nas i dla

firmy) i skierowanie energii ludzki ku tej wizji (celom)23. Podobnie wyjaśnia to pojęcie

17 C. Suszyński, Zarządzanie a tożsamość przedsiębiorstwa, w: Zarządzanie przedsiębiorstwem,

M. Strużycki (red.), Difin, Warszawa 2002, s. 182-184.18 S. Borkowska, System…, op. cit., s. 11.19 J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu. Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1996, s. 203.20 S. Sudoł, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2006, s. 170.21 J. Adair, Anatomia biznesu, Motywacja, Studio EMKA, Warszawa 2000, s. 26.22 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków 1998,

s. 117.23 L. Maciąg - Zbiegień, Współczesne tendencje motywowania do pracy, „Ekonomia i Organizacja

Przedsiębiorstwa” 1993, nr 10, s. 4.

str. 8

M. Armstrong. Twierdzi on, że motywowanie polega na takim wpływaniu na innych, by

zmierzali w pożądanym przez nas kierunku24.

Zdaniem T. Oleksyna natomiast motywowanie jest to „zespół wielu różnych

oddziaływań, ukierunkowanych na spowodowanie osiągnięcia zamierzonych celów

i efektów oraz przyjmowanie oczekiwanych postaw i zachowań ludzi w organizacji lub

jej części”.

Z wypowiedzi tej wyraźnie (jasno) wynika, że motywowanie jest zadaniem dla

kierowników wszystkich szczebli. Profesjonalne przygotowanie do tej funkcji ułatwi im

z pewnością znalezienie odpowiednich motywatorów25.

Z przytoczonych wyżej definicji wynika, że motywowanie sprowadza się do

działań ludzi zarządzających firmą. W praktyce obejmuje szereg przedsięwzięć

mających na celu kierowanie i korygowanie zachowań niezbędnych do efektywnego

wykonywania zamierzonych celów26.

Należy podkreślić, że większość przytoczonych definicji zakłada bodźcowy charakter

motywowania, nastawiony na realizację celów wyznaczonych przez kierownika,

a dotyczących realizacji celów firmy. S. Borkowska słusznie zaznacza, że osiągnięcie

celów osoby motywującej możliwe jest tylko wtedy, gdy spełni się oczekiwania

(motywowanego) osoby motywowanej. Pracownik bowiem jest motywowany przez

zaspokojenie swoich potrzeb27. Sądzę, że co do tego, nikt nie powinien mieć

wątpliwości.

Reasumując, należy dodać, że problem motywacji i motywowania jest ważny

dla wszystkich ludzi, bez względu na to, czy reprezentują kadry kierownicze, czy

zwykłych pracowników. Zarządzający organizacją (przedsiębiorstwem, firmą,

instytucją itp.), aby w sposób właściwy motywował podlegających mu pracowników,

musi najpierw zadbać o własną motywację. Zdaniem R. Niermeryera, by móc

motywować siebie i innych trzeba najpierw posiąść kilka umiejętności. Za

najważniejsze uznaje on: siłę przekonywania, zorientowanie na cel, umiejętność

przekazywania informacji zwrotnej oraz empatię. Są to w jego przekonaniu

umiejętności osobiste, które u jednych mogą być rozwinięte silniej, u innych słabiej.

24 M. Armstrong, Zarządzanie…, op. cit., s. 211.25 T. Oleksyn, Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 2001,

s. 265.26 R. Lester Bittel, Krótki…, op.cit., s. 171.27 S. Borkowska: System motywowania w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 1985, s. 11.

str. 9

Istotne jest jednak to, by je ćwiczyć i rozwijać. Jeśli zabraknie chęci do pogłębienia tych

umiejętności w trakcie procesu osobistego rozwoju, człowiek nigdy nie będzie wiedział,

jak motywować siebie i innych do lepszych wyników w pracy28.

1.2. Rodzaje motywacji

Osiąganie dobrych wyników w pracy danej organizacji zależy w dużej mierze

od motywacji działania. J. Penc twierdzi nawet, że „im silniejsza jest motywacja, tym

energiczniejszą aktywność przejawia pracownik i tym większą wykazuje uporczywość

w dążeniu do pożądanego rezultatu, naturalnie w zależności od tego, jakie stawia sobie

cele i jak ocenia możliwości ich urzeczywistnienia w sytuacji swego działania”29.

Biorąc pod uwagę stopień natężenia motywacji pojmowanej jako mechanizm

psychologiczny, wyróżnia on motywację silną, przeciętną i słabą. Taki podział nie

oznacza, że któraś z nich jest gorsza. Co więcej zauważa on, że zbyt silna motywacja

czasami pogarsza działanie, a nawet je paraliżuje, gdyż silne stany uczuciowe zakłócają

i deformują ludzkie czynności powodując jednocześnie ich dezorganizację30. Innego

zadania jest J. Reykowski, twierdzi on, że „nawet silna motywacja, jeśli nie pociąga za

sobą znacznego wzrostu intensywności, nie wpływa pogarszająco na poziom

wykonania”31. J. Penc zaś przekonuje, że dla uzyskania dobrych efektów, szczególnie

wtedy, gdy rozwiązuje się zadanie trudne i złożone, najkorzystniejsza jest motywacja

przeciętna. Zależność jaka istnieje między sprawnością wykonania zadań

a intensywnością motywacji ma charakter krzywoliniowy, a krzywa ma kształt

odwróconej litery „U” (prawo Yerkesa – Dodsona). Oznacza to, że maksimum

wykonania zadania osiągnięto za pomocą motywacji średniej intensywności. Graficznie

obrazuje to rysunek 1.1.

28 R. Niermeyer, Motywacja, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 1.29 J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998,

s. 137.30 J.Penc, Motywowanie…, op. cit., s. 137.31 J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie…, op. cit., s. 56.

str. 10

Rysunek 1.1. Intensywność motywacji a sprawność działania (wg Yerkesa – Dodsona)

Źródło: J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998,

s. 139.

Motywacja jest więc procesem złożonym, wymagającym ze strony

zarządzającego sporej wiedzy i umiejętności. Żeby wiedzieć zastosować właściwy

rodzaj motywacji wobec swoich pracowników, musi dobrze ich poznać. Każdy

człowiek bowiem jest inny, niejednakowe są też jego potrzeby. „Właściwe zrozumienie

motywacji i pokierowanie nią w praktyce wymaga zatem uwzględnienia w procesie

poznawczym czynnej roli człowieka oraz otaczającego go świata rzeczy i symboli”32.

W sprawnym zarządzaniu powinno więc łączyć się cele indywidualne pracowników

z celami firmy, gdyż dzięki temu łatwiej wyzwalać motywację. Należy jednak

zauważyć, że motywację można pobudzać stosując różne sposoby, tj. zarówno przez

stosowanie ujemnych bodźców motywacyjnych, jak i dodatnich. Można więc mówić

w tym kontekście o dwóch rodzajach motywacji – motywacji negatywnej i pozytywnej.

Motywacja negatywna opiera się na obawie (lęku), która pobudza do pracy przez

32 J. Penc, Motywowanie…, op. cit., s. 138.

str. 11

wielkość motywacji

------------------ sprawność przy wykonywaniu zadań łatwych

- - - - - - - - - - - sprawność przy wykonywaniu zadań trudnych

Spra

wno

ść d

ział

ania

stwarzanie poczucia zagrożenia, jak na przykład zmniejszanie zarobków w razie

częściowego wykonania zadań, zagrożenie naganą czy zwolnienie z pracy.

Motywacja pozytywna polega na stwarzaniu pracownikowi coraz lepszego

urzeczywistnienia jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy, jak np.

podwyższenie zarobków, awans zawodowy, większa samodzielność itp.33

W praktyce częściej stosuje się bodźce ujemne. Dzieje się tak z wielu

powodów, m.in. dlatego, że są one „mniej kosztowne”. Łatwiej bowiem jest

pracownikowi coś zabrać lub zagrozić zwolnieniem z pracy niż dać nadzieję otrzymania

czegoś, czego tak naprawdę firma nie jest w stanie zagwarantować. Badania dowodzą

jednak, że działanie bodźców negatywnych jest mało korzystne, gdyż wyzwalają one w

pracowniku poczucie lęku przed karą. Nie koncentruje się on wtedy na pracy, którą ma

dobrze wykonać, lecz na tym, by nie narazić się swoim przełożonym. Kierowanie się

motywacją negatywną obniża więc poczucie własnej wartości, spadek ambicji

a czasami również przyjmowanie przez pracownika postawy defensywnej. Jeśli „suma

frustracji, lęków, kłopotów (czyli wzmocnień negatywnych) przewyższa sumę

satysfakcji, jednostka otrzymuje nadmiar wzmocnień ujemnych, a praca staje się

jedynie złem koniecznym, a niekiedy przekleństwem. Sytuacja taka zmniejsza

wydolność, energię i inicjatywę(...) może być przyczyną stagnacji ekonomicznej

społeczeństwa34. Mimo niewątpliwych aspektów pozytywnych, motywacja ujemna

(negatywna) prowadzi generalnie do braku satysfakcji i do demotywacji.

Z wielu publikacji wynika, że to właśnie motywacja pozytywna powoduje

większą aktywizację pracownika i pełniejsze wykorzystanie jego możliwości. Dzieje się

tak dlatego, gdyż pracownik zaangażowany jest uczuciowo w sprawy organizacji, czuje

się nawet za nią odpowiedzialny. Pozytywne nastawienie do zarządu firmy jest

wynikiem oddziaływania bodźców dodatnich, tj.: awans, pochwała, wyższe

wynagradzanie itp.

Reasumując, należy stwierdzić, że tylko motywacja dodatnia, ustawiona

zdobywczo, może przyczynić się do podwyższenia kapitału danej organizacji,

a jednocześnie zapewnić pracownikom wyższe dochody i dać satysfakcję.

Motywowanie za pomocą czynników ujemnych może wprawdzie zmuszać ludzi do

wydajniejszej pracy, ale nie wytworzy w nich do niej zamiłowania i entuzjazmu.

33 J. Penc, Motywowanie…, op. cit., s. 141.34 T. Kocowski, Taktyka i strategia sterowania motywacją ludzką w skali masowej, w: Kształtowanie

motywacji i postaw, Warszawa 1978, s. 414.

str. 12

W różnego typu przedsiębiorstwach, instytucjach czy placówkach oświatowych

powinno dążyć się do tego, aby przeważała motywacja pozytywna, wspierana tylko

czasami motywami negatywnymi odpowiednio do konkretnych sytuacji i postaw

pracowników. J. Reykowski podkreśla, że „działalność człowieka powinna być przede

wszystkim pobudzana przez pozytywne następstwa sukcesu, dobrej roboty, sprawnego

wykonania działań. Ale równocześnie muszą istnieć zabezpieczenia działające

w wypadkach, gdy pozytywne pobudki okazują się niewystarczające – wtedy konieczne

jest posłużenie bodźcami ujemnymi”35. Wielu innych autorów (m.in. A. McGinnis)

również zaleca, aby łączyć wzmocnienie pozytywne z negatywnym, ale tak, żeby

pochwała górowała nad karami.

1.3 Teorie motywacji

Mimo licznych badań, analiz i opracowań teoretycznych nie opracowano do

dzisiaj jednej pełnej (wyczerpującej) teorii motywacji człowieka. Nadal badacze

poszukują rzeczywistych źródeł tej motywacji, starają się odpowiedzieć na pytania, co

tak naprawdę wpływa na jej kierunek i natężenie i co stanowi o sile procesu

motywacyjnego. Wielu autorów podkreśla, że istotne są takie czynniki jak: znajomość

uzyskiwanych rezultatów, nagroda i nagana, zachęta lub zniechęcenie, rywalizacja,

współzawodnictwo itp.

Wśród powstałych na przestrzeni kilkudziesięciu lat teorii wyróżnia się m.in. teorie

treści, teorie procesu oraz teorie wzmocnienia. Zaprezentowane zostały na rysunku 1.2.

Rysunek 1.2. Zestawienie podstawowych koncepcji motywowania.

Źródło: A. Pyszczek – Pietroń, Motywowanie pracowników, Wydawnictwo MARINA, Wrocław 2007, s.17.

35 J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, dz. cyt., s. 215.

str. 13

Wczesne teorie

motywowania

Współczesne teorie

motywowania

Zarządzanie

naukowe

Human

Relations

Szkoła

systemów społecznych

teorie treści teorie proces Teorie wzmocnień

Hierarchii potrzeb dwuczynnikowa oczekiwań nierówności

1.3.1 Teorie treści motywacji

Teorie treści starają się odpowiedzieć na pytania: Jakie potrzeby chcą

zaspokoić w pracy i poprzez pracę? Co ich zmusza do działania? W myśl tych teorii

ludzie mają wewnętrzne potrzeby, a ich motywacja zmierza do ich zaspokojenia lub

redukcji odczuwania ich deprywacji (niezaspokojenia)36. Podstawą teorii treści są więc

różne koncepcje ludzkich potrzeb. Obrazuje to rysunek 1.3.

Rysunek 1.3. Motywacja zachowań według teorii potrzeb (treści)

Źródło: J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu…, s. 146.

Jedną z najbardziej rozpowszechnionych teorii treści jest teoria Maslowa.

Ujmuje ona podstawowe potrzeby człowieka w sposób hierarchiczny, czyli od potrzeb

niższych do coraz wyższych. Przy czym badacz podkreśla, że zaspokojenie potrzeb

niższych stanowi warunek zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu. „Jeśli wszystkie

potrzeby – stwierdza Maslow – są niezaspokojone i w organizmie dominują potrzeby

fizjologiczne, to wszystkie i inne potrzeby mogą po prostu przestać istnieć lub też

zostać zepchnięte na dalszy plan”37. Teoria potrzeb Maslowa obejmuje dwie grupy

potrzeb ujmowane w charakterystycznej piramidzie: niższego rzędu ( potrzeby

fizjologiczne i bezpieczeństwa) oraz wyższego rzędu (przynależności, uznania

36 J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, dz. cyt., s. 206 – 207.37 J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998,

s. 148.

str. 14

System (hierarchia)

potrzeb Potrzeby dominująceNapięcie wewnętrzne.

Dążenie do zaspokojenia

potrzeby (potrzeb)

Zaspokojenie potrzeby.

Osłabienie bądź

wygaszenie dążenia

Zachowanie

konstruktywne.

Rozwiązywanie

problemu.

Zachowanie obronne

(racjonalizacja,

tłumienie, agresja)

Działanie.

Zachowanie

nakierowane na

cele

i samorealizacji). Rysunek 1.4. obrazuje kategorie potrzeb według Maslowa w ujęciu

hierarchicznym

Rysunek 1.4. Hierarchia potrzeb według Maslowa

Źródło: J. Woźniak, Współczesne systemy motywacyjne: teoria i praktyka, Wydawnictwo Profesjonalne PWN, 2012,

s. 29.

Człowiek – zdaniem Maslowa – musi być tym, kim może być. Musi być wierny swojej

naturze. Potrzebę tę możemy nazwać samorealizacją”38.

38 J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998,

s. 149.

str. 15

Maslow oprócz tych pięciu podstawowych potrzeb wyróżnia pewne potrzeby

dodatkowe, których nie dostrzega się u wszystkich ludzi. Charakterystyka grup potrzeb

według A.H. Maslowa przedstawiono w tabeli 1.1.

Tabela 1.1. Charakterystyka grup potrzeb według A.H. Maslowa

Grupa potrzeb Ogólna charakterystyka Przykłady potrzeb

w życiu codziennym w organizacji

Potrzeby

fizjologiczne

podstawowe sprawy

przetrwania i biologicznego

funkcjonowania

● powietrze

● żywność

● seks

● pragnienie

● płace

● oświetlenie

● sanitariaty

● temperatura

Potrzeba

bezpieczeństwa

potrzeba stabilnego środowiska

psychicznego i emocjonalnego

● mieszkanie

● ubranie

● życie wolne od trosk

● materialnych

● ciągłość zatrudnienia

● system zabezpieczenia

● emerytalnego

i rentowego

● zasiłek dla bezrobotnego

● mieszkanie służbowe

Potrzeba

przynależności

potrzeba miłości oraz akceptacji

przez otoczenie

● rodzina

● stosunki towarzyskie

● przyjaźń

● zespołowe formy pracy np.

grupy robocze

● społeczne interakcje, np. ●

zabawy i spotkania personelu

Potrzeba

szacunku

● zewnętrzne: potrzeba uznania

i szacunku w oczach innych

● wewnętrzne: potrzeba

pozytywnego obrazu we

własnych oczach

● status społeczny

● uznanie

● stanowisko, tytuł służbowy

● pomieszczenie służbowe

(gabinet)

● samochód służbowy

Potrzeba

samorealizacji

osiąganie przez jednostkę

ciągłego rozwoju oraz

indywidualnego wzrostu

● osiągnięcia

● odpowiedzialność

● autonomia

● wykonywanie zadań dających

możliwość samorealizacji

● uczestnictwo w szkoleniach

dających szansę wykonywania

bardziej ambitnych zadań

● autonomia w pracy

● partycypacja w zarządzaniu

Źródło: A. Pyszczek – Pietroń, Motywowanie pracowników, Wydawnictwo MARINA, Wrocław 2007, s.20.

Są to potrzeby: wiedzy, rozumienia i ciekawości oraz potrzeby estetyczne, tj. poczucie

piękna, ładu, harmonii. Należy jednak zauważyć, że te dwie grupy potrzeb wiąże on

mocno z potrzebami samorealizacji. Zgodnie z teorią Maslowa, oddziaływaniem

potrzeb na zachowanie człowieka żądzą dwa prawa: prawo homeostazy i prawo

wzmocnienia. Potrzeby niższe, wynikające z ubóstwa, funkcjonują jako układ

homeostatyczny. Oznacza to, że brak ich zaspokojenia narusza równowagę organizmu,

zaspokojenie zaś tę równowagę przewraca, a jednocześnie powoduje ich wygaśniecie.

str. 16

Stopniowe zaspokojenie tych potrzeb sprawia, że coraz silniej ujawniają się potrzeby

wyższego rzędu, które z chwilą zaspokojenia nie tylko wygasają, ale ulegają

wzmocnieniu. „Zaspokojenie wyższych potrzeb (według Maslowa) prowadzi do

bardziej pożądanych subiektywnie rezultatów, tj. do głębszego szczęścia, większej

pogody ducha i bogatszego życia wewnętrznego.(...) Życie na poziomie wyższych

potrzeb oznacza większą sprawność logiczną, długowieczność, mniej chorób, lepszy

sen, apetyt itp.”39.

Potrzeby człowieka jednak zmieniają się. Uwarunkowane jest to oczywiście

wieloma czynnikami, m.in. wiekiem, miejscem zamieszania systemem rządzenia,

statusem społecznym itp. Dynamika potrzeb człowieka zależy w znacznej mierze od

rozwoju jego osobowości. Im bardziej rozwinięta jest osobowość człowieka, tym

ważniejsze są dla niego potrzeby wyższego rzędu, takie jak samorealizacja, uznanie

i przynależność. Na rysunku 1.5. przedstawiono potrzeby człowieka uwarunkowane

rozwojem jego osobowości.

39 J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998,

s. 149 - 150.

str. 17

Rysunek 1.5. Dynamika potrzeb w miarę rozwoju osobowości

Źródło: J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998,

s. 151.

Obok teorii A. Maslowa dosyć popularna jest też dwuczynnikowa teoria

F. Herzberga, oparta również na potrzebach . Funkcjonuje ona pod nazwą teorii

motywatorów i czynników higieny. Już sama nazwa wskazuje, że Herzberg zwrócił

uwagę na dwie grupy czynników motywujących. Pierwszą stanowią motywatory

(czynniki ważniejsze) będące wewnętrznymi właściwościami pracy, których głównym

zadaniem jest motywowanie do wykonywania zawodowych obowiązków

i kształtowanie prawidłowych postaw pracowniczych. Za motywatory uznaje on m.in.:

odpowiedzialność, uznanie ze strony innych, szacunku do pracy, rozwój zawodowy.

Drugą grupę czynników w teorii Herzberga stanowią czynniki higieny (są one

mniej ważne), a należą do nich m.in.: warunki pracy, wynagrodzenie, stosunki

międzyludzkie, rodzaj świadczeń socjalnych itp. Wymienione czynniki odpowiadają za

niezadowolenie z pracy40. Grupę motywatorów zaprezentowano w tabeli 1.2.40 P.D. Schultz, E.S. Schultz, Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, PWN, Warszawa 2002,

s. 285 -286.

str. 18

Rozwój osobowości człowieka

Siła

mot

ywac

ji

Potrzeby

fizjologiczne

Potrzeby

bezpieczeństwa

Potrzeby

przynależności

Potrzeby

uznania

Potrzeby

samorealizacji

Tabela 1.2. Grupy motywatorów i ich znaczenie

Motywatory Dlaczego są skuteczne

Realizacja celów Osiąganie wytyczonych celów jest szczególnie ważne, gdyż nieustane „parcie do przodu” leży

w ludzkiej naturze. Spełnienie jest jednym z najsilniejszych motywatorów i źródłem dużej

satysfakcji.

Uznanie Zauważenie osiągnięć przez przełożonych jest niezwykle motywujące ponieważ zwiększa

poczucie własnej wartości. Dla wielu pracowników samo dostrzeżenie ich dobrej pracy jest

nagrodą.

Zainteresowanie

pracą

Praca, która dostarcza przyjemności sama w sobie jest czynnikiem motywującym. Należy

więc przydzielić obowiązki tak, by pokrywały się z zainteresowaniami pracowników.

Odpowiedzialność Praca, która wiąże się z dużą odpowiedzialnością wymaga cech przywódczych, zdolności do

stawiania czoła ryzyku i podejmowania właściwej decyzji. Wszystkie te czynniki zwiększają

poczucie własnej wartości i są silnymi motywatorami.

Postępy Istotną rolę pełni tu możliwość awansu, czynione postępy i przyznawane nagrody. Głównym

motywatorem jest jednak przekonanie, że postępy są możliwe.

Źródło: M.W. Kopertyńska, Motywowanie pracowników, s. 27.

Na podstawie przeprowadzonych badań F. Herzberg i jego zespół wysunęli

postulat, o dwufazowości procesu motywowania. W pierwszej fazie należy zapewnić

pracownikom, tzw. czynniki higieny, które wyeliminują niezadowolenie. W drugiej

natomiast należy uruchomić pełnowartościowe motywatory. Oznacza to, że należy

stworzyć ludziom warunki do realnych osiągnięć nie szczędzić wyrazów uznania

(oczywiście wtedy, gdy są powody), tworzyć perspektywy rozwoju i awansu,

eliminować anonimowość i wzbogacać treść prac41. Aby mogły zadziałać motywatory,

nie należy jednak lekceważyć czynników higieny. Systematykę Herzberga przedstawia

Tabela 1.3.

Tabela 1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji

Wybrane motywatory

(czynniki wewnętrzne – wpływające na

zadowolenie z pracy)

Wybrane czynniki higieny

(czynniki zewnętrzne – przy ich niespełnieniu wpływające na

niezadowolenie z pracy

Możliwość awansu

Możliwość rozwoju zawodowego

Uznanie

Jakość nadzoru

Wynagrodzenie

Polityka i zarządzanie w firmie

41 Tamże, s. 284.

str. 19

Praca jako taka

Odpowiedzialność

Osiągnięcia i sukcesy

Stosunki międzyludzkie

Pewność zatrudnienia

Fizyczne warunki pracy

Duże Zadowolenie z pracy 0 Niezadowolenie z pracy Duże

Źródło: P. Lenik, Motywatory pozapłacowe, Difin, Warszawa 2012, s. 28.

Teoria F. Herzberga przyczyniła się w znacznej mierze do rozwoju wiedzy na

temat motywacji i motywowania pracowników. To dzięki niej zrozumiano, że

warunkiem koniecznym pracy na wysokim i oczekiwanym przez organizację poziomie

jest satysfakcja pracowników z pracy, którą wykonują. Płace są niewątpliwie ważnym

czynnikiem motywującym do wydajniejszej pracy, ale nie jedynym. Liczne badania

dowodzą, że dla wielu pracowników również ważne jak wynagrodzenie jest uczucie

zadowolenia z dobrze wykonanej pracy, a tym samym przyczynienia się do wzrostu

renomy firmy.

Za dosyć interesującą należy u znać teorię ERG C. Alderfer'a, która

przypomina nieco teorię potrzeb A. Maslowa. Różni się jednak od niej tym, że autor

wymienił tutaj tylko trzy potrzeby, do których zaspokojenia powinien dążyć pracownik.

Są to:

1. Potrzeby istnienia (pożywienia, fizycznego bezpieczeństwa),

2. Potrzeby więzi społecznych w zakładzie pracy,

3. Potrzeby wzrostu (rozwoju i doskonalenia zawodowego)42.

Istotą tej teorii jest to, że potrzeby z różnych poziomów mogą być realizowane

jednocześnie. Teoria ERG nie tłumaczy, jednak skąd biorą się te potrzeby, ani jak

zmieniają się w czasie, ani jakie zachodzą między nimi relacje. Graficzną prezentację

teorii ERG przedstawiono na rysunku 1.6.

42 Tamże, s. 285.

str. 20

Rysunek 1.6. Graficzna prezentacja teorii ERG


Do teorii potrzeb (treści motywacji) zaliczyć należy też teorię Dawida

McClellanda. Badając zróżnicowanie potrzeb u wyższej kadry kierowniczej, zauważył

on, że poszczególne osoby cechuje odmienny poziom nasilenia potrzeb trzech

rodzajów: osiągnięć, afiliacji i władzy.

Z potrzebą osiągnięć łączy on pragnienie osiągnięcia celu i wykonanie zadania

w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości. Osoby z silnie rozwiniętą potrzebą

osiągnięć pragną brać osobistą odpowiedzialność za organizację, nie boją się ryzyka,

lubią przy tym szybką i konkretną informację zwrotną na temat swoich działań43.

McClelland, badając osoby zajmujące wysokie stanowisko w organizacjach,

zauważył, że nie wszystkie z nich mają wysoko rozwiniętą potrzebę osiągnięć. Część

z nich była bardziej zorientowaną jako potrzeba afiliacji, należy rozumieć jako dążenie

do towarzystwa i aprobaty uzyskiwanej od innych. Badania McClellanda dowiodły też,

że dla wielu osób reprezentujących kadry kierownicze ważna jest potrzeba władzy,

rozumiana jako pragnienie wywierania wpływu w grupie i kontrolowania otoczenia.

Zdaniem uczonego (badacza) wyjaśniała ona, dlaczego niektóre osoby stają się raczej

43 J. Woźniak, Współczesne systemy motywacyjne: teoria i praktyka, Wydawnictwo Profesjonalne PWN

2012, s. 34

str. 21

Frustracje potrzeb

rozwoju

Frustracje potrzeb

społecznych

Frustracje potrzeb

egzystencji

Znaczenie potrzeb

społecznych

Znaczenie potrzeb

rozwoju

Znaczenie potrzeb

egzystencji

Zaspokojenie potrzeb

rozwoju


społecznych


egzystencji

G

R

E

Frustracje Pragnienie wzmocnienia Zaspokojenie potrzeb

przywódcami niż kierownikami44. Koncepcja ta dokonuje również specyfikacji cech

ludzkich z dominującą grupą potrzeb. Obrazuje to tabela 1.4.

Tabela 1.4. Wybrane cechy charakterystyczne u ludzi z dominacją określonego rodzaju potrzeb według teorii

McClellanda

Potrzeba władzy

(need for power)

Potrzeba afiliacji

(need for affiliation)

Potrzeba osiągnięć

(need for achievement)

-utrzymywanie stosunków z innymi na

zasadzie relacji lider – naśladowca

-chęć kontrolowania innych

-chęć wywierania wpływu na innych

-stawianie sobie i innym wysokich wymagań

-egocentryzm

-dążenie do pozyskania

aprobaty

-uleganie innym ludziom

-brak umiejętności

prezentowania swoich racji

-szczere zainteresowanie

uczuciami innymi

-chęć pracy w grupie

-chęć przyjmowania

odpowiedzialności

-stawianie sobie ambitnych ale

realistycznych celów

-chęć poznania obiektywnej oceny

osiąganych efektów

-duża samodzielność

-mała troska o współpracowników


1.3.2. Teorie procesu motywacji

Teorię, opisujące mechanizmy procesu motywacji, rozpatrują zachowanie

jednostki w kategoriach procesu, w ramach którego jednostka może wybrać określony

sposób aktywności. Model wyboru zakłada rozpatrywanie oczekiwanych korzyści,

a teorie poszukują odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób przebiega szacowanie

oczekiwanych korzyści. Do teorii procesu motywowania zaliczamy: teorię oczekiwań,

teorię słuszności, teorię ustanawiania celów i cykl wysokiego poziomu wykonywania

zadań45.

Teoria oczekiwań V. Vroom'a zakłada, że pracownicy podejmują się

wykonywania takich zadań, które przynoszą określone korzyści: materialne (na

przykład premie), bądź niematerialne (na przykład awans zawodowy). Teoria ta silnie

podkreśla, że nagradzanie ma wpływ na działanie jedynie wtedy, gdy jednostka uważa,

że nagradzany wynik jest dla niej możliwy do osiągnięcia, o ile dołoży ona większych

starań. Teorie oczekiwań Vroom'a obrazuje rysunek 1.7.

44 Tamże, s. 35.45 J. Jasiuk – Pacaj, Motywowanie do pracy – rozważania teoretyczne, EDUKACJA ustawnicza

DOROSŁYCH, 2006/3, s. 61.

str. 22

Rysunek 1.7. Teoria oczekiwań Vroom'a

Źródło: J. Woźniak, Współczesne systemy motywacyjne: teoria i praktyka, Wydawnictwo Profesjonalne PWN 2012,

s. 36

Krytykę teorii

Zaprzeczeniem teorii Vroom'a jest teoria słuszności opracowana przez

J. Staceya Adamsa. Wykorzystano w niej pojęcie sprawiedliwości i zjawisko dysonansu

poznawczego. Badacz ten zwraca uwagę na konsekwencje wynikające z faktu, że

jednostka zawsze ocenia pod względem sprawiedliwości zarówno nagrody uzyskane za

wyniki, jak i nakłady niezbędne do uzyskania wyników. Głównym założeniem teorii

Adamsa jest twierdzenie, że pracownik nigdy nie ocenia efektów swojej pracy

w izolacji, lecz porównuje je z wynikami innych. Podkreśla on również, że jednostki

porównują wielkość ponoszonych układów (w odniesieniu do wyników i nagród za te

wyniki) z wielkością nakładów ponoszonych przez innych. Jeśli ruszają wyniki tego

str. 23

Wysiłek

Wykonanie

Nagrody

Oczekiwanie

Wartość nagród

Wartość nagród

Umiejętność

i zdolność

Wykonanie pracy

Spostrzeganie roli

i możliwości

Motywacj

a

porównania za niesprawiedliwe, mogą wdrożyć działanie, które zmniejszą tę

niesprawiedliwość. Trudno w zasadzie przewidzieć, jak dokładnie zachowa się osoba

mająca poczucie niesprawiedliwości. Teoria Adamsa nie wyjaśnia, jakie rozwiązanie

wybierze, ale wskazuje na pojawiający się dysonans jako mechanizm uruchamiający

reakcję jednostki, gdy postrzega niezgodność między jej zdaniem, właściwą

a otrzymaną nagrodą46.

Do teorii procesu należy zaliczyć również teorię ustanawiania celów

E. Locke'a. Podstawowym źródłem motywacji w jego teorii, podkreśla jej nazwa, jest

dążenie do osiągnięcia konkretnego celu, na przykład opracowanie nowej technologii.

Cel w tej teorii funkcjonuje jako główny motywator, ponieważ powoduje, że ludzie

porównują swoje aktualne predyspozycje do działania z tym, które są wymagane dla

realizacji celu. Zakres, w jakim ludzie są przekonani, że osiągną cel, sprawia, że aby go

osiągnąć są gotowi pracować coraz ciężej i dłużej niż zwykle. Gdy cel osiągną, czują

satysfakcję, są szczęśliwi. Posiadanie celu jest niewątpliwie istotne, wpływa on bowiem

mobilizująco, a ponadto zapewnia wyższą jakość wykonywanej pracy. Cel uwidacznia

też jasno, jaki poziom wykonania jest oczekiwany przez kierownictwo firmy.

Model ten zakłada, że przekonanie o własnej efektywności i osobiste cele

wpływają na poziom wykonywania zadań47.

Bardziej skomplikowany niż teoria ustanawiania celów jest cykl wysokiego

poziomu wykorzystania zadań, gdzie cel ma wpływ na poziom ich wykonania, będąc

jednocześnie zależnym od rodzaju zadań oraz zdolności pracownika48. W myśl tej teorii

zwiększenie motywacji możliwe jest, gdy:

„Pracownik jest zaangażowany w cel,

Sprężenie zwrotne informuje pracownika o zbliżaniu się do celu,

Pracownika cechuje wysokie poczucie własnego sprawstwa lub spodziewa się

dobrych wyników.

Zadanie nie jest zbyt trudne”49.

46 J. Woźniak, Współczesne systemy motywacyjne: teoria i praktyka, Wydawnictwo Profesjonalne PWN

2012, s. 39.47 A. Jachris, Psychologia organizacji, Difin, Warszawa 2008, s. 67.48 P.D. Schultz, E.S. Schultz, Psychologia a wyzwanie dzisiejszej pracy, PWN, Warszawa 2002, s. 288.49 Tamże, s. 295.

str. 24

Reasumując, należy stwierdzić, że dokonując przeglądu teorii motywowania,

uwzględniono w pracy tylko te, które są najbardziej znane, a elementy niektórych

spośród wielu znajdowały i nadal znajdują zastosowanie pracy przedsiębiorstwa.

1.3.3.Teorie wzmocnienia motywacji

Autorstwo teorii wzmocnień przypisuje się B.F. Skinnerowi, ze względu na to,

że jego wkład w budowę tych teorii jest bardzo duży. Teorie wzmocnień, zwane też

teoriami modyfikacji zachowań wyjaśniają, w jaki sposób skutki poprzedniego

działania wpływają na zachowania w przyszłości. Według koncepcji Skinnera ogromny

wpływ na zachowanie człowieka ma środowisko, a konkretnie czynniki wzmacniające,

z którymi łączy on konsekwencje poprzednich zachowań. Zakłada on, że uczenie

sprawia, że efekty poprzednich zachowań rzutują na zachowanie w przyszłości. Z teorii

tej wynikają dosyć ważne wnioski: zgodnie z nią menedżerowie powinni wzmacniać te

działania i zachowania pracowników, na których im zależy, nagradzając ich zarówno

w formie materialnej, jak niematerialnej ponadto w organizacji mogą być stosowane

obok wzmocnień pozytywnych (obliczonych na wzmacnianie lub podtrzymywanie

przez pracodawcę postaw i zachowań) również kary. Zmniejszają one

prawdopodobieństwo powtórzenia zachowania w podobnych okolicznościach50. Celem

jej jest więc eliminowanie postaw i zachowań, które są niepożądane. Zgodnie z tą teorią

„w środowisku ludzie uczą się pracować dobrze lub źle; uczą się być dobrym lub złymi

kierownikami. Środowisko uczy więc wykonywania zadań, punktualności,

współdziałania, przyjaznego stosunku do pracowników itp. Rozsądna polityka

organizacji, zwłaszcza w zakresie wynagradzania i wyrażania uznania, może zatem

ułatwić pracownikom nabieranie przyzwyczajeń w pracy, dających im zadowolenie

i pomagających w osiągnięciu celów organizacji”51.

Kształtując odpowiednio środowisko, można zatem modyfikować zachowania

pracowników i dostosowywać je do potrzeb organizacji . Proces tej modyfikacji można

przedstawić następująco: Bodziec – Reakcja – Konsekwencje – Przyszłe zachowania.

Wybrane implikacje dotyczące relacji pomiędzy motywowaniem płacowym

i pozapłacowym w ujęciu poszczególnych koncepcji teoretycznych prezentuje tabela

1.5.

Tabela 1.5. Implikacja wybranych koncepcji teoretycznych

50 M.W. Kopertyńska, Motywowanie pracowników Teoria i Praktyka, PLACET, Warszawa 2009, s. 30.51 J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998,

s. 169 – 170.

str. 25

Koncepcje

teoretyczne Relacje pomiędzy motywowaniem płacowym i pozapłacowym

Teoria

Maslowa

Podstawą jest godziwa płaca, która pozwala na zaspokojenie potrzeb bytowych pracownika i jego

rodziny. Zaspokojenie tych potrzeb warunkuje dopiero skuteczniejsze uruchomienie

motywatorów pozapłacowych

Teoria

Herzberga

W pierwszej kolejności musi nastąpić wyeliminowanie czynników mogących wywołać

niezadowolenie pracownika poprzez zapewnienie godziwej płacy. Po zrealizowaniu tego

korzystnie jest uruchamiać motywatory pozapłacowe.

Teoria

Alderfera

Najskuteczniejsze jest kompleksowe oddziaływanie motywatorów płacowych i pozapłacowych

oraz szybkie reagowanie na dynamicznie zmieniające się potrzeby pracownika.

Teoria Adamsa Istotę stanowią jasne, obiektywne kryteria dotyczące poszczególnych motywatorów.

Teoria Vrooma Istotne jest zarówno motywowanie płacowe , jak i pozapłacowe. Jednak podstawą jest stworzenie

możliwość realizacji zadań, które w subiektywnej ocenie pracownika są możliwe do wykonania i

przyniosą spodziewaną „nagrodę”

Teoria Locke’a Oferowanie pracownikowi możliwości samodzielnego ustalenia celów, jakie ma on osiągnąć i

powiązanie z tym motywatorów płacowych i pozapłacowych.

Teoria

Skinnera

Można modelować postawy pracowników poprzez różnorodne motywatory płacowe i

pozapłacowe

Źródło: Źródło: P. Lenik, Motywatory pozapłacowe, Difin, Warszawa 2012, s. 46.

Przedstawione teorie motywowania w praktyce mogą dostarczyć następujących

wniosków:

1. Warto dążyć do uzyskania jak największej zgodności pomiędzy celami

organizacji i celami pracowników.

2. Powinny zostać jasno określone i sformułowane cele organizacji, a także

wyznaczone pracownikom zasady oraz kryteria pomiaru i oceny wyników ich

pracy.

3. Wyznaczone przez organizację poszczególnym pracownikom zadania muszą

być dostosowane do środowiska pracy oraz do zdolności i umiejętności

motywowanych.

4. Organizacja powinna badać cele i potrzeby pracowników.

5. W zakresie realizacji oczekiwań pracowników należy uwzględnić następujące

założenia:

te same potrzeby mogą być zaspokajane w różny sposób,

jedna nagroda może zaspokoić kilka potrzeb,

różni pracownicy mogą mieć całkowicie odmienne potrzeby,

odczuwane przez pracowników potrzeby nie są stałe, mają charakter

dynamiczny,

str. 26

zarządzający mogą kształtować potrzeby i cele pracowników

6. Przyjęte rozwiązania muszą możliwe do realizacji.

7. Przyjmowane rozwiązania powinny być celowo ukierunkowane, uwzględniające

konkretną sytuację i potrzeby firmy,

8. Stworzone rozwiązania powinny umożliwiać informację zwrotną.

9. Wszystkie rozwiązania muszą tworzyć spójny system52.

1.4 Modele procesu motywacyjnego

Uwzględniając bogatą literaturę przedmiotu, modele motywacyjne można

podzielić na ogólne i szczegółowe. J. Penc wyróżnia siedem modeli ogólnych, z których

cztery dotyczą psychologicznego aspektu motywowania, natomiast trzy pozostałe wiążą

się z zarządzaniem53.

model homeostatyczny – opiera się na przekonaniu, że środowisko zewnętrzne

jest przyczyną naruszenia homeostazy, a zachowanie człowieka zmierza do jej

przywrócenia;

model podniet owy – opiera się na założeniu, że niektóre bodźce zewnętrzne

mają tendencję do wzmacniania i pobudzania działania lub mobilizacji

organizmu;

model humanistyczny – opiera się na tzw. humanistycznej koncepcji człowieka,

wg której dąży on do realizacji poszczególnych rodzajów potrzeb aż do

momentu wypełnienia misji;

model poznawczy – mówi o tym, że u pracownika sama chęć poznania innych

ludzi i kontaktów z nimi jest sama w sobie motywatorem;

model tradycyjny – zakłada, że każdy pracownik ma niski poziom motywacji

wewnętrznej, stąd głównym zadaniem zarządzającego jest nakładanie go do

wykonania wszystkich zadań;

model stosunków współdziałania – zakłada motywacyjne znaczenie

zaspokajania potrzeb pracowników nie tylko poprzez motywatory płacowe, ale

również pozapłacowe;

model zasobów ludzkich – opiera się na założeniu, że należy zachęcać

pracowników do rozwijania własnych pomysłów i przejawiania inicjatywy54.

Przykłady powiązania modeli ogólnych z praktyką przedstawia tabela numer 1.6.

52 P. Lenik, Motywatory pozapłacowe, Difin, Warszawa 2012, s. 47 – 48.53 J. Penc, Motywowanie…, op. cit., s. 174 – 185.54 P. Lenik, Motywatory…, op. cit., s. 53.

str. 27

Tabela 1.6. Ogólne modele motywacyjne

MODEL

Związki

modelu

Rodzaj Wybrane czynniki motywujące

Psychologia homeostatyczny Głód, pragnienie, potrzeby materialne

podnietowy Motywy emocjonalne (strach, agresja), motywy społeczne (afiliacji,

osiągnięć, mocy)

poznawczy Ciekawość, redukcja dysonansu

humanistyczny Motoryczność, aktywność mózgowa, sensoryczna

Zarządzanie tradycyjny Stały nadzór i kontrola pracowników, szczegółowe instrukcje, proste

zadania

stosunek

współdziałania

Poczucie użyteczności i znaczenia, informacja zwrotna, pewien zakres

samodzielności i samokontrola

zasobów ludzkich Środowisko pobudzające integrację, pełna samokontrola


Szczegółowych modeli motywacyjnych opisanych w literaturze jest wiele.

Są wśród nich m.in. opisowo – graficzne modele: Bindry, Lawlera Portera,

Borkowskiej, Gliszczyśnkiej, Penca i Jasińskiego.

Poniżej zaprezentowano rysunek 1.8. przedstawiający syntetyczny model

oddziaływania systemu motywacyjnego na pracownika.

str. 28

Rysunek 1.8. Model oddziaływania systemu motywacyjnego na pracownika


Zaprezentowane w rozdziale I modele, mimo wielu zalet, nie odzwierciedlają

całkowicie złożoności procesu motywowania.

str. 29

Wysiłek (intelektualny/fizyczny)

wydatkowany w pracy

Motywacja

Cechy osobowościowe.

System wartości.

Postawy, nawyki,

zachowania.

Wykształcenie,

zainteresowania,

aspiracje. Dominujące

potrzeby i oczekiwania,

a także aktualny stan

ich zaspokojenia.

Zakres

odpowiedzialności

Pracownik

Treść

pracy

Celowe

działania

organizacji

Bezpośrednie

środowisko

pracy

Cechy stanowiska pracy Cechy otoczenia

Stopień

różnorodności

zadań

Czynniki kształtujące motywację do pracy

(motywatory płacowe i pozapłacowe)

System

benefitów

System

oceniania

System

wynagradzania

Polityka

socjalna

Oddziaływanie

zarządzających

Oddziaływanie

współpracowników

CELE ORGANIZACJI

Poziom efektywności pracy

Bibliografia

1. Adair J., Anatomia biznesu, Motywacja, Studio EMKA, Warszawa 2000,

2. Armstrong M., Jak być lepszym menedżerem. Dom Wydawniczy ABC,

Warszawa 1987,

3. Armstrong M., Zarządzanie wynagrodzeniami, Wolters Kluwer Polska, Kraków

2009,

4. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków

2005,

5. Błaszczyk B., Uczestnictwo pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwami w

krajach Europy Zachodniej, PWE, Warszawa 1988,

6. Borkowska S., System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa

1985,

7. Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna IPiSS, Kraków

2004,

8. Borkowska S., Strategie wynagrodzeń wyd. II, Oficyna Ekonomiczna, Kraków

2004,

9. Borkowska S., Motywacja i motywowanie, w: Zarządzanie zasobami ludzkimi,

(red.), H. Król,

A. Ludwiczyński, PWN, Warszawa 2006,

10. Budka J., Formy płac oraz determinanty ich wyboru, w: Z. Jasiński (red.),

Podstawy zarządzania operacyjnego. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005,

11. Cox D., J. Hoover, Kierowanie zespołem w nowoczesnej firmie, Studio Emka,

Warszawa 2005,

12. Czerniawska B., Motywacyjne problemy zarządzania, PWN, Warszawa 1980,

13. Hofstede G.J., Hofstede G., Kultury i organizacje, PWE, Warszawa 2007,

14. Jachris A., Psychologia organizacji, Difin, Warszawa 2008,

15. Jacukowicz Z., Skuteczny system wynagradzania w firmie, ODDK, Gdańsk

1997,

16. Juchnowicz M., Partycypacja jako narzędzie polityki personalnej, w:

zarządzanie pracownikami,(…) red. K. Makowski, Poltex, Warszawa 2001,

17. Juchnowicz M., Zaangażowanie pracowników, PWE, Warszawa 2012 ,

18. Karaś R., Teorie motywacji w zarządzaniu, Wydawnictwo AE, Poznań 2009,

19. Kocowski T., Taktyka i strategia sterowania motywacją ludzką w skali masowej,

w: Kształtowanie motywacji i postaw, Warszawa 1978,

str. 30

20. Kopertyńska W.M.., Motywowanie pracowników Teoria i Praktyka, PLACET,

Warszawa 2009,

21. Kostera M., S. Kownacki, Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji, w:

K.A. Koźmiński, Piotrowski W., (red.), Zarządzanie, Teoria i praktyka, PWN,

Warszawa 1995,

22. Kozioł L., Motywacja w pracy, Determinanty ekonomiczno – organizacyjne,

PWN, Warszawa – Kraków 2002,

23. Kukułka – Bolesta K., Decyzje menadżerskie, PWE, Warszawa 2003,

24. Kurdziel – Piechnik A., Wynagrodzenie personelu, w: Wprowadzenie do

zarządzania personelem, (red.) A. Szałkowski, Wyd. AE, Kraków 200,

25. Lenik P., Motywatory pozapłacowe, Difin, Warszawa 2012,

26. Lester Bittel R., Krótki kurs zarządzania, PWN, Warszawa-Londyn 1994,

27. Łobocki M., Metody badań pedagogicznych, PWN, Warszawa 1978,

28. Malec – Gruszczyńska G., Koncepcja systemu motywacji pracowniczej,

„Ekonomia i Organizacja Przedsiębiorstwa” numer 5/1999; Zarządzanie

personelem, PWE, Warszawa 1994,

29. Niermeyer R., Motywacja, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009,

30. Nowak S., Pojęcie postawy w teoriach i stosowanych badaniach społecznych, w:

Teorie postaw, red., S. Nowak, PWN, Warszawa 1973,

31. Nowak S., Wstęp, w: Teorie postaw, red., S. Nowak, PWN, Warszawa 1973,

32. Oleksyn T., Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów,

Warszawa 2001,

33. Oleksyn T., Wynagrodzenie efektywne – przegląd problemów, w: zarządzanie

zasobami ludzkimi, Teraźniejszość i przyszłość, S. Borkowska (red.), JPiSS,

Warszawa 2006,

34. Patocki A., Mikuła B., Humanizacja organizacji pracy. Aspekty

metodologiczne, AE, Kraków 1998,

35. Penc J., Motywowanie w zarządzaniu. Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków

1996,

36. Penc J., Motywowanie w zarządzaniu. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły

Biznesu, Kraków 1998,

37. Pieter J., Ogólna metodologia pracy naukowej, PWN, Warszawa – Wrocław

1967,

38. Pieter J., Zarys Metodologii Pracy Naukowej, PWN, Warszawa 1975,

str. 31

39. Pilch T., Bauman T., Zasady badań pedagogicznych, Wydawnictwo

Akademickie „Żak”, Warszawa 2001,

40. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Zarys problematyki i metod,

Antykwa, Kraków 1998,

41. Polańska A., Zarządzanie personelem. Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego,

Gdańsk 1999,

42. Pyszczek – Pietroń A., Motywowanie pracowników, Wydawnictwo MARINA,

Wrocław 2007,

43. Reykowski J., Teoria motywacji a zarządzanie za: J. Szczupaczyński, Anatomia

zarządzania organizacją, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa

1998,

44. Schultz D.P., E.S. Schultz, Psychologia a wyzwanie dzisiejszej pracy, PWN,

Warszawa 2002,

45. Sikorski Cz., Motywacja jako wymierna-modele relacji między pracownikami a

organizacją, Difin, Warszawa 2004,

46. Słownik Współczesnego Języka Polskiego, (red. Naukowy) Bogusław Dunaj.

Wydawnictwo WILGA, Warszawa 2005,

47. Słownik Współczesnego Języka Polskiego, (red.), B. Dudaj, WILGA, Warszawa

2005,

48. Słownik Wyrazów Obcych, (red.) Elżbieta Sobol, PWN, Warszawa 1997,

49. Sterns M., Aldag R., Management, Cininnati, Ohio 1987, w: M.W. Kopertyńska,

Motywowanie pracowników Teoria i Praktyka, PLACET, Warszawa 2009,

50. Sudoł S., Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2006,

51. Suszyński C., Zarządzanie a tożsamość przedsiębiorstwa, w: Zarządzanie

przedsiębiorstwem, M. Strużycki (red.), Difin, Warszawa 2002,

52. Szałkowski A., Motywacyjne aspekty gospodarowania, Wydawnictwo

Akademii Ekonomicznej, Kraków 1994,

53. Szczupaczyński J., Anatomia zarządzania organizacją. Międzynarodowa Szkoła

Menedżerów, Warszawa 1998,

54. Vroom V., L.E. Deci, Management and Motivation, Pitman Publishing, London

1992, w: M.W. Kopertyńska, Motywowanie pracowników Teoria i Praktyka,

PLACET, Warszawa 2009,

55. Woźniak J., Współczesne systemy motywacyjne: teoria i praktyka,

Wydawnictwo Profesjonalne PWN 2012,

str. 32

56. Żakowicz P., Rynkowe przeglądy wynagrodzeń, w: Efektywne systemy

wynagrodzeń, (red.) M. Juchnowicz, S. Borkowska, JPiSS, Warszawa 1999,

Czasopisma:

1. Borkowska S., Nowe formy płac w przedsiębiorstwie, „Ekonomia i Organizacja

Przedsiębiorstwa” numer 1 – 2/1992,

2. Borkowska S., Zarządzanie partnerskie, „Ekonomia i Organizacja

Przedsiębiorstwa” nr 2

3. Gadacz N., Personal i zarządzanie, Infor, Warszawa Nr 6/2010, w: Stała

mobilizacja, Ewa Górska,

4. Gorczyca A.,Biznes Trendy, Infor, Październik/Listopad 2007, Nowoczesne

metody szkoleń, ,

5. Grąbleta M., Emerych – Cierniak, Standardy unijne a realizacja informacyjnej

roli menedżerów w przedsiębiorstwach przemysłu spożywczego, w: Agrobiznes

2005.

6. Jasiuk J. – Pacaj, Motywowanie do pracy – rozważania teoretyczne,

EDUKACJA ustawnicza DOROSŁYCH, 2006/3,

7. Juchnowicz M., Polityka płac, Dylematy teoretyczne, realne i decyzyjne,

„Monografie i opracowanie” nr 382, SGH, Warszawa,

8. Maciąg – Zbiegień L., Współczesne tendencje motywowania do pracy,

„Ekonomia i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1993, nr 10,

Strony internetowe:

1. www.podlasie24.pl

2. www.puik.pl

Spis tabel:

Tabela 1.1. Charakterystyka grup potrzeb według A.H. Maslowa

Tabela 1.2. Grupy motywatorów i ich znaczenie

Tabela 1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji

Tabela 1.4. Wybrane cechy charakterystyczne u ludzi z dominacją określonego rodzaju

potrzeb według teorii McClellanda

Tabela 1.5. Implikacja wybranych koncepcji teoretycznych

str. 33

Tabela 1.6. Ogólne modele motywacyjne

Tabela 2.1. Wybrane kładowe systemu motywowania według różnych autorów

Tabela 2.2.Wybrane czynniki determinujące system motywacyjny

Tabela 2.3.Zadania systemu motywacyjnego przedsiębiorstwa i składniki płacowe

zabezpieczające ich realizację

Tabela 2.4.Wykaz wybranych motywatorów pozapłacowych niematerialnych

stosowanych w praktyce przedsiębiorstw

Tabela 2.5.Klasyfikacja wybranych motywatorów pozapłacowych

Tabela 2.6. Wybrane korzyści ze stosowania motywatorów pozapłacowych

Tabela 2.7.Najczęściej stosowane w polskich przedsiębiorstwach motywatory

pozapłacowe.

Tabela 2.8.Klasyfikacja narzędzi motywowania

Tabela 2.9.Narzędzia motywowania i cele ich stosowania

Tabela 3.1.Wysokość cen i stawek opłat za dostarczaną wodę

Tabela 3.2.Wysokość cen i stawek opłat za odprowadzone ścieki

Tabela 3.3. Ranking opłat za wodę i ścieki dla gospodarstw domowych

Tabela 4.1. Pozapłacowe elementy wynagrodzenia wg kryterium ich ważności

Tabela 4.2. Czynniki wpływające na wzrost wynagrodzenia według opinii pracowników

umysłowych w układzie hierarchicznym.

Tabela 4.3.Dodatki do wynagrodzenia według kryterium ich ważności w opinii

pracowników umysłowych.

Tabela 4.4.Potrzeby pracownika wg kryterium ich ważności w grupie pracowników

umysłowych

Tabela 4.5. Ocena poziomu świadczeń socjalnych w skali 1 -5 dokonana przez

pracowników umysłowych

Tabela 4.6. Ocena bezpieczeństwa pracy w skali 1 do 5

Tabela 4.7. Wybrane czynniki motywacyjne wg kryterium ich ważności

Tabela 4.8. Hierarchiczny wykaz motywatorów pozafinansowych materialnych.

Tabela 4.9.Motywatory pozapłacowe materialne wg kryterium ich ważności

str. 34

Tabela 4.10. Wykaz czynników motywacji pozafinansowej niematerialnej stosowanej w

przedsiębiorstwie PUIK według kryterium ich ważności.

Tabela 4.11. Zestaw motywatorów w ocenie pracowników umysłowych wg kryterium

ich ważności

Tabela 4.12. Pozapłacowe elementy wynagrodzenia w układzie hierarchicznym

Tabela 4.13. Dodatki do wynagrodzenia w układzie hierarchicznym

Tabela 4.14. Potrzeby pracowników wg kryterium ich ważności

Tabela 4.15. Wykaz najważniejszych czynników motywacyjnych w ujęciu

hierarchicznym w grupie pracowników fizycznych

Tabela 4.16. Wykaz motywatorów pozafinansowych materialnych stosowanych w

przedsiębiorstwie PUIK wg stopnia ich ważności

Tabela 4.17. Wykaz motywatorów pozafinansowych materialnych wg stopnia ich

ważność dla pracowników fizycznych

Tabela 4.18. Wykaz motywatorów pozafinansowych niematerialnych mających

zastosowanie w przedsiębiorstwie PUIK

Tabela 4.19. Wykaz czynników zniechęcających do pracy wg opinii pracowników

fizycznych

Tabela 4.20. Czynniki motywujące do pracy według opinii pracowników fizycznych

Tabela 4.21. Zestawienie czynników motywujących do pracy według kryterium ich

ważności dla pracowników umysłowych i fizycznych.

Tabela 4.22. Czynniki motywacji pozafinansowej materialnej w grupie A i grupie B wg

kryterium ich ważności

Tabela 4.23. Wykaz motywatorów pozafinansowych niematerialnych w grupie

pracowników umysłowych

i fizycznych wg kryterium ich ważności przedsiębiorstwa PUIK

Spis rysunków:

Rysunek 1.1. Intensywność motywacji a sprawność działania (wg Yerkesa – Dodsona)

Rysunek 1.2. Zestawienie podstawowych koncepcji motywowania.

str. 35

Rysunek 1.3. Motywacja zachowań według teorii potrzeb (treści)

Rysunek 1.4. Hierarchia potrzeb według Maslowa

Rysunek 1.5. Dynamika potrzeb w miarę rozwoju osobowości

Rysunek 1.6. Graficzna prezentacja teorii ERG

Rysunek 1.7. Teoria oczekiwań Vroom'a

Rysunek 1.8. Model oddziaływania systemu motywacyjnego na pracownika

Rysunek 2.1. Warianty partycypacji pośredniej

Rysunek 2.2. Typologia form partycypacji ze względu na jej intensywność

Rysunek 2.3. Typologia form partycypacji pracowniczej w obrębie organizacji w ujęciu

S. Borkowskiej

Rysunek 2.4. Komponenty zaangażowania

Rysunek 2.5. Podstawowe cechy zaangażowanego pracownika w organizację

Rysunek:3.1. Struktura Organizacyjna

str. 36

Aneks

Wzór ankiety I

Jestem studentem III roku zarządzania w Wyższej Szkole Biznesu i Administracji

w Łukowie. Tematem mojej pracy jest „motywowanie pracowników”. Odpowiedzi, na

które Pan/Pani odpowie zostaną wykorzystane wyłącznie w pracy licencjackiej. Ankieta

jest anonimowa. Proszę o szczere odpowiedzi. Z góry dziękuję za wypełnienie.

1. Płeć*

a) Kobieta

b) Mężczyzna

2. Jaki jest Pana/Pani wiek?

a) Poniżej 20 roku życia

b) 21 – 30 lat

c) 31 – 40 lat

d) 41 – 54 lat

e) 55 – 64 lat

f) 65 lat i powyżej

3. Jakie jest Pana/Pani wykształcenie?

a) Podstawowe

b) Zawodowe

c) Średnie

d) Wyższe

e) Inne

4. Jaki jest Pana/Pani staż pracy?

a) Poniżej 1 roku

b) 1 rok

c) 2 – 4 lata

d) 5 – 10 lat

e) 11 – 18 lat

f) 19 – 24 lat

g) 25 lat i powyżej

5. Jakiego rodzaju stanowisko zajmuje Pan/Pani obecnie?

a) Pracownik fizyczny

b) Pracownik umysłowy

str. 37

6. Jaki jest Pana/Pani średni miesięczny dochód brutto?

a) Poniżej średniej krajowej

b) Średnia krajowa – 3 709,99 zł brutto, luty 2013

c) Powyżej średniej krajowej

7. Czy Pana/Pani wynagrodzenie jest odpowiednie do wykonywanej przez

Pana/Panią pracy?

a) Zdecydowanie tak

b) Raczej tak

c) Raczej nie

d) Zdecydowanie nie

8. Czy w Pana/Pani przekonaniu wynagrodzenie jest najważniejszym

motywatorem do pracy?

a) Zdecydowanie tak

b) Raczej tak

c) Raczej nie

d) Zdecydowanie nie

9. Które elementy wynagrodzenia chciał(a)by Pan(i) otrzymywać?

(Proszę wybrać maksymalnie 4 odpowiedzi)

a) Szkolenie zawodowe

b) Szkolenia językowe

c) Dopłaty do studiów

d) Dodatkowe dni wolne

e) Dodatkowe ubezpieczenie

f) Dopłaty do mieszkania

g) Dopłaty do wypoczynku

h) Akcje

10. Co powinno wpływać Pana/Pani zdaniem na wzrost wynagrodzenia?


a) Staż pracy

b) Inflacja (wzrost kosztów utrzymania)

c) Zwiększenie zakresu obowiązków

d) Awans

str. 38

e) Efektywność pracy

f) Inne

11. Czy Pana/Pani praca jest doceniana przez kierownictwo?

a) Zdecydowanie tak

b) Raczej tak

c) Raczej nie

d) Zdecydowanie nie

12. Czy styl zarządzania Pana/Pani bezpośredniego przełożonego jest?

a) Właściwy

b) Częściowo właściwy

c) Niewłaściwy

13. Czy pochwały są dla Pana/Pani ważne?

a) Tak

b) Nie

c) Nie wiem

14. Czy w Pana/Pani firmie stosowane są premie pieniężne?

a) Tak

b) Nie

c) Nie wiem

15. Czy dodatki do wynagrodzenia stosowane w Pana/Pani firmie wpływają

motywująco na Pana/Pani pracę?

a) Tak

b) Nie

c) Nie wiem

16. Które z dodatków do wynagrodzenia są dla Pana/Pani najistotniejsze?


a) Dodatki za pracę w godzinach nadliczbowych, których wysokość i zasady

określa Kodeks Pracy,

b) Dodatek za pracę w porze nocnej,

c) Dodatek za pracę w warunkach szkodliwych dla zdrowia, uciążliwych lub

niebezpiecznych,

d) Dodatek za staż pracy,

e) Dodatek brygadzistowski,

str. 39

f) Dodatek za pełnienie dyżuru domowego,

g) Dodatek za wykonywanie dodatkowych czynności

17. Czy możliwość awansu jest dla Pana/Pani ważna?

a) Tak

b) Nie

18. Które z poniższych potrzeb uważa Pan/Pani za najważniejsze?


a) Fizjologiczne (na przykład: żywność, płaca podstawowa)

b) Bezpieczeństwa (na przykład: stabilność, system emerytalny)

c) Szacunku (na przykład: status, stanowisko służbowe)

d) Przynależności (na przykład: przyjaźń, przyjaciele w grupie)

e) Samorealizacji (na przykład: osiągnięcia, ambitna praca)

19. W jakich warunkach Pan/Pani pracuje?

a) Zadawalających

b) Dobrych

c) Bezpiecznych

d) Uciążliwych

20. Czy zapewnienie szkolenia, doskonalenia i rozwoju zawodowego postrzega

Pan/Pani jako ważny czynnik motywacyjny?

a) Tak

b) Częściowo

c) Nie

21. Czy sądzi Pan/Pani, że wiedza, kwalifikację i umiejętności jakie Pan/Pani

posiada, są całkowicie wykorzystywane na Pana/Pani stanowisku pracy?

a) Tak

b) Częściowo

c) Wcale

22. Czy obecny zakład pracy stwarza Panu/Pani możliwość podnoszenia

kwalifikacji?

a) Tak, często

b) Tak, czasami

c) Rzadko

d) Wcale

23. Jaki jest Pana/Pani zdaniem poziom świadczeń socjalnych?

str. 40

( 1 – najgorsza ocena, 5 – najlepsza ocena)

a) 1

b) 2

c) 3

d) 4

e) 5

24. Jak ocenia Pan/Pani warunki bezpieczeństwa swojej pacy?


a) 1

b) 2

c) 3

d) 4

e) 5

25. Co jest dla Pana/Pani najważniejsze w pracy?


a) Pewność zatrudnienia

b) Wynagrodzenie

c) Dobra atmosfera w pracy

d) Opieka medyczna

e) Rozwój zawodowy

26. Czy czuje się Pan/Pani zmotywowany(a) do pracy?

a) Zdecydowanie tak

b) Raczej tak

c) Raczej nie

d) Zdecydowanie nie

27. Które z wymienionych czynników motywacji pozafinansowej materialnej

stosuje się w Pana/Pani firmie?


a) Szkolenia, rozwój zawodowy

b) Opieka medyczna

c) Świadczenia o charakterze socjalnym (wczasy, wycieczki)

d) Przywileje ( samochód służbowy, telefon służbowy)

e) Polisa NW, polisa emerytalna

f) Kredyty pracownicze

str. 41

g) Dofinansowanie wypoczynku

h) Imprezy okazjonalne

i) Ubezpieczenie

28. Które z wymienionych czynników motywacji pozafinansowej materialnej mają

dla Pana/Pani największe znaczenie?



b) Opieka medyczna







i) Ubezpieczenie

29. Które z wymienionych czynników motywacji pozafinansowej niematerialnej

stosuje się w Pana/Pani firmie?


a) Możliwość awansu

b) Elastyczny czas pracy

c) Pochwały, wyróżnienia

d) Ciekawa i zadawalająca praca

e) Okazywanie uznania

f) Sprawna komunikacja

g) Pewność zatrudnienia

h) Samodzielność w realizacji zadań

i) Komfort pracy

j) Partycypacja pracownicza


mają dla Pana/Pani największe znaczenie?



str. 42








i) Komfort pracy


31. Czy w Pana/Pani opinii system motywacyjny istniejący w firmie jest skuteczny?

a) Zdecydowanie tak

b) Raczej tak

c) Raczej nie

d) Zdecydowanie nie

32. Jakie czynniki mogą wpłynąć zniechęcająco na Pana/Panią w obecnym

zakładzie pracy?


a) Brak możliwości awansu

b) Brak możliwości rozwoju zawodowego

c) Niepewność zatrudnienia

d) Konflikty w pracy

e) Wynagrodzenie nieodpowiednie do wykonywanej pracy

f) Stres

g) Brak koleżeńskiej atmosfery w miejscu pracy

h) Monitoring w miejscu pracy

33. W jakim stopniu następujące czynniki motywują Pana/Panią do pracy?


a) Pewność zatrudnienia 1 2 3 4 5

b) Sprawna komunikacja 1 2 3 4 5

c) Możliwość awansu 1 2 3 4 5

d) Wynagrodzenie 1 2 3 4 5

e) Ciekawa i zadawalająca praca 1 2 3 4 5

str. 43

f) Opieka medyczna 1 2 3 4 5

g) Szkolenia, rozwój zawodowy 1 2 3 4 5

h) Ubezpieczenie 1 2 3 4 5

i) Dofinansowanie wypoczynku 1 2 3 4 5

j) Kredyty pracownicze 1 2 3 4 5

k) Przywileje (telefon służbowy) 1 2 3 4 5

l) Obawa utraty pracy 1 2 3 4 5

m) Dofinansowanie kosztów nauki 1 2 3 4 5

n) Imprezy integracyjne 1 2 3 4 5

o) Rozmowy z przełożonym 1 2 3 4 5

Wzór ankiety II

1. Ilu pracowników zatrudnia firma?

a) 10 – 42

b) 43 – 75

c) 76 - 95

d) 100 – 149

2. Jakie cechy pracownika ceni Pan najwyżej?


a) Pomysłowość

b) Pewność siebie

c) Pracowitość

d) Elastyczność

e) Lojalność

f) Samodzielność

g) Komunikatywność

3. Jak Pan sądzi, czy pracownicy w firmie tworzą zgraną ekipę?

a) Zdecydowanie tak

b) Raczej tak

c) Raczej nie

d) Zdecydowanie nie

str. 44

4. Czy w Pana opinii pracownicy powinni brać udział w podejmowaniu ważnych

spraw dotyczących firmy?

a) Tak, często

b) Tak, tylko w sprawach związanych z nimi

c) Nie

5. Co jest dla Pana najważniejsze w pracy?


a) Pewność zatrudnienia

b) Wynagrodzenie

c) Dobra atmosfera w pracy

d) Opieka medyczna

e) Rozwój zawodowy

6. W jaki sposób motywuje Pan pracowników?


a) Stabilną płacą

b) Sprawiedliwym traktowaniem wszystkich pracowników

c) Dobrą atmosferą w pracy

d) Premią

e) Dbaniem o rozwój pracownika (szkolenia, kursy)

f) Okazywaniem uznania za dobrze wykonaną pracę

7. Które z wymienionych czynników motywacji pozafinansowej materialnej

stosuje się w Pana firmie?



b) Opieka medyczna







i) Ubezpieczenie

8. Które z wymienionych czynników motywacji pozafinansowej materialnej mają

dla Pana największe znaczenie?

str. 45



b) Opieka medyczna







i) Ubezpieczenie

9. Które z poniższych czynników motywacji pozafinansowej niematerialnej stosuje

się w Pana firmie? (Proszę wybrać maksymalnie 4 odpowiedzi)









i) Komfort pracy



mają dla Pana największe znaczenie? (Proszę wybrać maksymalnie 4

odpowiedzi)









i) Komfort pracy

str. 46


11. Jakie czynniki mogą wpłynąć zniechęcająco do pracy?


a) Brak możliwości rozwoju zawodowego

b) Niepewność zatrudnienia

c) Brak możliwości awansu

d) Konflikty w pracy

e) Wynagrodzenie nieodpowiednie do wykonywanej pracy

f) Stres

g) Brak koleżeńskiej atmosfery w miejscu pracy

h) Monitoring w miejscu pracy

12. Czy w Pana opinii system motywacyjny istniejący w firmie jest skuteczny?

a) Zdecydowanie tak

b) Raczej tak

c) Raczej nie

d) Zdecydowanie nie

str. 47

wsbia.edu.plwsbia.edu.pl/ pracownik… · web viewspecjalność: logistyka i gospodarka...

Documents