wesco distribution

503-S50 9 D E F E B R E R O , 1 9 9 8

_________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC nmero 503-S50 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-598-021. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente. Copyright 1997 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en plantilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

D A S N A R A Y A N D A S

WESCO Distribution, Inc.

A finales de junio de 1997, Jim Piraino, vicepresidente de marketing de WESCO Distribution, Inc. (vase Anexo 1), se estaba preparando para una reunin de revisin anual con su director general, Roy Haley. El primer punto del orden del da era el rendimiento del programa National Accounts (NA) durante el primer semestre de 1997 (vase Anexo 2). Haley tena unos ambiciosos planes para WESCO a lo largo de los cinco aos siguientes. Haba trazado una trayectoria que exiga una tasa de crecimiento anual sobre las ventas del 6 al 8%, y lo que era ms importante, un aumento anual sobre la rentabilidad del 12 al 16%. En 1996 ramos una empresa de 2.200 millones de dlares, con un BAII (beneficio antes de intereses e impuestos) de alrededor del 3%. Yo quisiera que en el ao 2000 furamos una empresa de 3.000 millones de dlares, con un BAII superior al 5%. Este objetivo es perfectamente alcanzable. En los ltimos aos, nuestros clientes han efectuado cambios significativos en los procesos de sus negocios, y dichos cambios nos proporcionan una oportunidad nica para ofrecer a nuestros clientes un valor mayor y al mismo tiempo mejorar nuestra posicin en el mercado y nuestra rentabilidad. Quiero que WESCO sea reconocida como lder en lo que se refiere a aprender, adaptarse y reaccionar ante los cambios en las necesidades de los clientes, manifest Haley.

Aunque se esperaba que las adquisiciones de otras empresas aportaran ms de la mitad del crecimiento de los ingresos, no estaba previsto que la mayora de estos negocios superaran los niveles de rentabilidad actuales. Se haba credo que el programa vigente NA de WESCO, iniciado en 1994 como respuesta a la cambiante dinmica del mercado, proporcionara el crecimiento de ingresos adicionales y la obtencin de los incrementos de rentabilidad deseados.

Pero, a mediados de 1997, el programa NA an no haba proporcionado los aumentos esperados de las ventas y la rentabilidad. Ahora Haley le haba pedido a Piraino que examinara el programa NA y presentara recomendaciones de mejoras. Tenemos que sacar ms provecho de nuestro esfuerzo NA. Esta es nuestra mejor va de crecimiento con los clientes existentes y con los potenciales. Con este programa tenemos que generar unos resultados significativamente mejores, le haba dicho Haley a Piraino.

La preparacin para la reunin de revisin del programa NA

A principios de mayo, Piraino haba hablado con Mike McKinley, el National Account Mgr (NAM) de WESCO, sobre uno de sus clientes NA, quien haba firmado un contrato a finales de 1996. Durante los primeros cinco meses de 1997, el cliente solamente haba generado el 40% de su volumen de ventas previsto, y los mrgenes brutos haban bajado la considerable cifra del 2% respecto al ao anterior.

For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015

This document is authorized for use only in An?lisis Cuantitativo para la Gesti?n de Marketing DMGC06 by Michelle Serra Rodriguez, Universidad del Pacifico from May 2015 to August 2015.

503-S50 Wesco Distribution, Inc.

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Piraino reflexion sobre la reunin:

Segn nuestro anlisis del cliente previo a la firma del contrato, se trataba de un cliente NA muy prometedor, que ofreca un acceso inmediato y exclusivo a sus 28 fbricas en Estados Unidos. Pensamos que podra multiplicar por diez las compras anuales que nos haca en aquellos momentos, que eran de 1,5 millones de dlares. Sin embargo, desde que empez la implantacin en enero, descubrimos inesperadamente que haba muy poca coincidencia entre los intereses del cliente a nivel local y los del conjunto de la compaa. Este era su primer contrato de compra nacional, y resulta que, a pesar del entusiasmo de la compaa, algunas de sus fbricas eran reacias a abandonar a los distribuidores locales, con los que haban desarrollado unas relaciones muy intensas. Ahora nos encontrbamos con la responsabilidad de desarrollar el programa desde el nivel local. La gestin con la sede corporativa haba resultado ser solamente la mitad de la tarea.

La segunda conversacin que le vino a la memoria fue la mantenida con John Whitney, un representante de ventas de WESCO de una sucursal con una cifra de negocios de 30 millones de dlares anuales. En la actualidad, Whitney atenda a una fbrica local de un cliente NA de 5,4 millones de dlares al ao. Una vez firmado el contrato NA, la fbrica del cliente, que solamente generaba unas ventas anuales de 50.000 dlares y distaba unas dos horas de la sucursal de WESCO, haba pedido visitas de venta quincenales. Whitney describi claramente su situacin:

Puede ser un buen cliente para la empresa, pero, desde mi punto de vista, este cliente, igual que otros clientes NA, requieren una gran cantidad de visitas, que no corresponde a su volumen de ventas, ni actual ni potencial. A menos que me obliguen a ello, no tengo la intencin de visitar a los clientes NA de mi zona, aunque los desplazamientos fueran cortos. Los costos de oportunidad de servir a estos clientes son demasiado altos, tanto para m como para la sucursal. Preferira dedicar mi tiempo a vender a otros clientes.

La tercera conversacin que Piraino consider fue la mantenida con Larry Worthington, el director de una sucursal de WESCO que tradicionalmente haba obtenido una parte importante de sus ventas de los contratistas elctricos. Para servir a los clientes NA conseguidos recientemente, la sucursal se haba visto obligada a cambiar la forma de gestionar su negocio. Worthington estaba preocupado: Estamos invirtiendo una gran cantidad de recursos para servir a los clientes NA, y esto est tentando a nuestros clientes contratistas a abandonarnos.

Piraino se dio cuenta de la necesidad de desarrollar un plan claro para la prxima reunin con Haley.

Debemos aislar la causa fundamental de los malos resultados del programa NA. Si estamos intentando comercializar una nueva manera de hacer las cosas que en realidad nuestros clientes no entienden o no valoran, es que ha llegado el momento de tomar algunas decisiones drsticas. Tendra ms sentido promover este programa pro activamente a nuestros clientes, o ser pasivos y ofrecer el programa NA solamente cuando los clientes muestren un legtimo inters? Adems, si el problema es una implantacin inadecuada por nuestra parte, entonces sera mejor que acturamos rpidamente antes de perder a clientes importantes.

El negocio de los equipos y suministros elctricos

Equipos y suministros elctricos (ESE) hace referencia a cualquier producto necesario para canalizar y usar la electricidad (el Anexo 3 proporciona detalles sobre los diferentes productos que constituan el mercado de ESE). La mayora de los fabricantes de productos ESE tenan lneas de productos especializadas, pero los clientes solan tener que comprar toda una gama de productos de varios



Wesco Distribution, Inc. 503-S50

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fabricantes para poder cubrir sus necesidades elctricas. Al igual que otros distribuidores de ESE, WESCO representaba a muchos fabricantes de ESE y ofreca a los clientes la comodidad de poder satisfacer en un solo punto de compra todas sus necesidades de ESE.

WESCO Distribution, Inc.

WESCO Distribution, Inc. se haba fundado en 1922 como la rama de distribucin de Westinghouse. Despus de un perodo de resultados decepcionantes a principios de los aos noventa, la empresa fue adquirida por la sociedad de inversin Clayton, Dubilier & Rice en febrero de 1994, y Roy Haley ocup el cargo de director general. Bajo el liderazgo de Haley, la compaa haba pasado de unos ingresos anuales en el momento de la compra de 1.400 millones de dlares hasta convertirse, en 1996, en el tercer distribuidor mayorista de toda la lnea de productos ESE de Estados Unidos, con unas ventas mundiales superiores a los 2.200 millones de dlares (vase Anexo 4), de los cuales algo ms de 1.600 millones de dlares correspondan al mercado estadounidense.

Los clientes

WESCO tena tres tipos de clientes: contratistas elctricos, clientes industriales y clientes comerciales/institucionales/gubernamentales (CIG). (El Anexo 5 proporciona ms detalles sobre la naturaleza de los negocios de WESCO en cada uno de estos segmentos de clientes).

Contratistas elctricos

Los contratistas elctricos instalaban sistemas de iluminacin y elctricos para proyectos de construccin, y en el pasado haban sido la principal base de clientes de WESCO. En 1996, el mercado de los contratistas elctricos estaba valorado en 17.900 millones de dlares y representaba 465 millones de dlares de las ventas de WESCO. Este negocio sola denominarse de concurso y oferta de precios. Los contratistas conseguan sus operaciones presentando sus ofertas para obtener contratos. Muy pocos contratistas necesitaban una lista de materiales que incluyera todas las piezas del sistema de ESE, como se muestra en el Anexo 3. Despus de ganar un concurso, los contratistas pedan ofertas de precios a varios distribuidores de ESE sobre la lista de materiales necesarios. Luego, debido a los inflexibles programas de tiempos de los contratos, el contratista reduca la lista de distribuidores a aquellos que parecan capaces de suministrar todos los materiales a tiempo. Despus, el contratista sola negociar con los distribuidores seleccionados y efectuaba el pedido definitivo al distribuidor que ofreca el precio global ms bajo.

Clientes industriales

En 1996, los clientes industriales representaban poco ms de 1.000 millones de dlares de las ventas de WESCO, y se esperaba que creciera su importancia. Los clientes industriales tenan una necesidad constante de productos ESE en sus actividades de mantenimiento, reparacin y operaciones (MRO), como sustituir un interruptor de seguridad estropeado, reparar un motor desgastado antes de que fallara y mejorar el sistema de iluminacin o de accionamiento para aprovechar mejor la energa y reducir costos. Para facilitar sus actividades de MRO, los clientes industriales tenan existencias de productos ESE. Ahora, bajo la direccin de Haley, WESCO buscaba clientes en varios segmentos industriales, entre los que haba servicios pblicos, estructuras fabricadas, papel y pasta de papel, madera, productos petroqumicos, minera y metales y transporte (en el Anexo 6 puede verse un




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desglose de los segmentos industriales ms importantes). El programa NA de WESCO estaba diseado para servir a grandes clientes industriales con un alto potencial.

Clientes comerciales, industriales y gubernamentales (CIG)

El negocio CIG de WESCO era sustancialmente ms pequeo que los de contratistas y clientes industriales. En 1996, se calculaba que este mercado estaba ligeramente por encima de los 5.900 millones de dlares, de los que WESCO tena una participacin del 2,5%. Los clientes comerciales, como hoteles y moteles, y los clientes institucionales, como hospitales y universidades, eran clientes pequeos, estables y de bajo potencial para WESCO. El Gobierno, por otro lado, se concentraba ms en los concursos y era una fuente de pedidos de gran volumen.

La gestin de los diferentes tipos de clientes

Piraino vea varias dificultades en la gestin de los diferentes tipos de grandes clientes:

El conflicto reside en los diferentes estilos de negocio entre los distintos tipos de clientes. Por ejemplo, los clientes industriales necesitan un flujo constante de productos ESE, por lo que es ms probable que negocien contratos a largo plazo. A menudo exigen un alto nivel de servicio. Los contratistas elctricos, por otro lado, tienen una mentalidad basada en proyectos. Sus necesidades varan de un proyecto a otro, y a menudo definen su relacin con nosotros transaccin por transaccin. Como los contratistas suelen conseguir pedidos ofreciendo precios bajos a sus clientes, quieren que nosotros les demos el mejor precio posible en cada ocasin, con lo que nuestros mrgenes se mantienen bajos. En este segmento no hay ninguna garanta de cifra de negocios, y nos resulta muy difcil hacer previsiones de ventas con precisin.

Estos negocios distintos requieren mtodos de gestin diferentes. Nuestros representantes de ventas tienen que convertirse en cazadores cuando se trata de hacer negocios con contratistas. Da tras da, tienen que localizar al contratista que ha ganado un concurso de ofertas de un proyecto, ofrecerle un precio, negociar el trato y seguir movindose. La caza de un nuevo cliente nunca se detiene. En cambio, para servir a los clientes industriales, nuestros representantes de ventas tienen que ser agricultores. Saben exactamente quin es el cliente, y una vez establecido el contacto con l, suele ser para un largo recorrido. La forma principal de interaccin es garantizar un servicio satisfactorio y educar a los clientes sobre los nuevos productos y servicios que se vayan introduciendo con el tiempo. Gestionar a estos clientes es como cultivar relaciones y ser un buen gestor de materiales. Tradicionalmente, nosotros servamos a empresas contratistas. Muchos de nuestros representantes de ventas y gerentes de sucursales tienen mentalidad de cazadores. Para ellos no es fcil convertirse en agricultores, ya que buscan remuneraciones por la constante persecucin de nuevas oportunidades.

Los proveedores

En el otro lado de la ecuacin de la distribucin, WESCO mantena unos fuertes vnculos con ms de 150 proveedores, y los ms importantes eran Cutler-Hammer, Thomas & Betts, Philips y Leviton. Piraino explic:

Hay varios motivos por los que tiene sentido que los proveedores de ESE pasen por distribuidores como nosotros. En primer lugar, la mayora de los proveedores slo fabrican una




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parte de todas las necesidades de ESE de un cliente, mientras que los clientes prefieren una solucin de compra en un solo punto. En segundo lugar, el volumen de negocios relativamente pequeo de cada cliente puede hacer que las ventas directas sean econmicamente inviables para el proveedor de ESE. En tercer lugar, y lo que es ms importante, nosotros aadimos mucho valor a todas las etapas del proceso de ventas. A esto lo llamamos el historial de venta de WESCO (vase Anexo 7).

Los competidores

Tradicionalmente, WESCO haba funcionado en tres campos de competencia: la especializacin, la geografa y los grupos del mismo nivel (vase Anexo 8). En primer lugar, junto con otros distribuidores de la lnea completa, WESCO comparta un mercado que inclua tanto a especialistas en determinados productos como a minoristas generales. Los distribuidores especializados se centraban en segmentos de productos reducidos, como las alarmas o las lmparas. Los minoristas generales, como las ferreteras o los centros de artculos para el hogar, vendan productos ms sencillos a particulares y a pequeos contratistas, y llevaban un extenso surtido de artculos, aunque sin la profundidad de los distribuidores de la lnea completa.

En segundo lugar, como cadena nacional, WESCO competa con cadenas regionales y distribuidores locales. Los distribuidores locales competan con sucursales concretas de WESCO para conseguir los negocios locales. Piraino seal:

Aunque no tienen nuestro tamao nacional ni el impulso y el poder de compra que esto significa, muchas veces pueden ser unos competidores formidables. Han desarrollado unas excelentes relaciones a largo plazo con los clientes importantes de sus mercados. Lograr avanzar puede ser una tarea abrumadora.

WESCO tambin se enfrentaba a la competencia de las cadenas regionales. Piraino explic:

Aunque los distribuidores regionales son mucho ms pequeos que nosotros, sus ventas estn ms concentradas que las nuestras en los mercados regionales en los que compiten con nosotros. Esto suele convertirles en uno de los distribuidores ms importantes de sus mercados locales en lo que a ingresos se refiere.

Dentro de su grupo del mismo nivel, en 1996, WESCO competa con varios distribuidores nacionales importantes, situndose en tercer lugar en volumen de ventas, detrs de W.W. Grainger, un distribuidor de una extensa lnea de productos ESE, y Graybar, el mayor distribuidor de productos elctricos y de telecomunicaciones. Estos competidores seguan unas estrategias de gestin de los clientes similares a las de WESCO.

La organizacin administrativa de las sucursales

WESCO estaba organizada en 279 sucursales en Estados Unidos. Cada sucursal mantena sus propias existencias, tena la responsabilidad de sus prdidas y ganancias y disfrutaba de una autonoma sustancial en su propio territorio, incluida la autorizacin para buscar nuevos clientes. En 1997, un tercio de las sucursales de WESCO servan a clientes de un sector especfico. Estas sucursales tenan unas existencias concebidas a medida de las necesidades de aquel segmento de clientes en particular, lo que afectaba su capacidad de servir a otros clientes de su zona. WESCO haba visto que los inconvenientes de que estas sucursales sirvieran a una base de clientes ms reducida se compensaban con creces por su




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capacidad de servir a los clientes elegidos mejor que nadie. Actualmente, WESCO no tena planes de cambiar la orientacin de estas sucursales. Entre los otros dos tercios de las sucursales de WESCO, la sucursal tpica tena unas ventas de 9 a 10 millones de dlares, con aproximadamente 40% de clientes industriales, 40% de contratistas, y el resto, de clientes CIG. La cooperacin directa entre sucursales era limitada, ya que cada una de ellas operaba en su propio mercado.

Adems de su director, una sucursal de WESCO tpica tena cuatro representantes de ventas externos, cuatro internos, un especialista en almacn, un oficial administrativo que tambin estaba a cargo de las existencias y un jefe de oficina que gestionaba las polticas, los procedimientos, la formacin y el mantenimiento de la oficina. Los representantes externos servan de 20 a 40 clientes, con un potencial total del mercado de 10 a 30 millones de dlares. Estos representantes eran responsables de visitar a los clientes regularmente, identificar nuevas oportunidades de venta y desarrollar soluciones junto con los clientes. Por cada representante de ventas externo haba el correspondiente representante de ventas interno, cuyo trabajo consista en procesar los pedidos nuevos, acelerar el cumplimiento de los pedidos existentes y proporcionar todo el servicio y apoyo necesarios. En trminos generales, los representantes de ventas externos conseguan clientes, y los representantes de ventas internos procuraban conservarlos. En el pasado, los representantes de ventas solan ir intercambiando los cargos de ventas internos y externos antes de convertirse en un gerente de sucursal. Pero en los ltimos tiempos este sistema haba ido desapareciendo, a medida que cada puesto de trabajo requera una capacitacin cada vez ms especializada. En la actualidad, la remuneracin de los representantes de ventas estaba formada por un componente salarial fijo y una comisin variable. Las comisiones eran las mismas para los tres tipos de clientes: industriales, contratistas y CIG.

Las tendencias del sector de los ESE en los ochenta y a principios de los noventa

A finales de los ochenta, el sector de los ESE, igual que otros sectores de componentes y suministros, haba sido testigo de un cambio espectacular en el trato de muchos grandes clientes con los proveedores y distribuidores. Para salvar la distancia de la calidad respecto a la competencia internacional y mejorar su posicin competitiva mundial, las empresas americanas pusieron en prctica rigurosos programas de calidad de los proveedores/distribuidores, exigiendo al mismo tiempo reducciones en los precios. En el proceso de implantacin de dichos programas, los clientes recortaban sus listas de proveedores/distribuidores y firmaban contratos a largo plazo con los que se mantenan. Estos pocos proveedores/distribuidores se sentan obligados a efectuar inversiones sustanciales a fin de proporcionar el mayor nivel de servicio y calidad que se les peda ahora1. Al mismo tiempo, el crecimiento de la remodelacin de las organizaciones haba animado a los clientes a examinar sus costos de abastecimiento, es decir, los costos de efectuar pedidos y hacer su seguimiento, de controlar y gestionar a los proveedores/distribuidores (vase Anexo 9). A fin de mejorar la eficiencia de la cadena de suministro, los clientes reducan las existencias, lo cual exiga una poltica de abastecimiento just in time (JIT), en la que los proveedores/distribuidores gestionaban las existencias y proporcionaban los componentes cuando se necesitaban (vase Anexo 10).

Y para complicar an ms las cosas, la tendencia hacia contratos JIT participativos y a largo plazo con unos pocos proveedores/distribuidores selectos no era una regla universal entre los clientes. Piraino explic:

1 No hacer estas inversiones significaba arriesgar el volumen de ventas proporcionado por estos grandes clientes. Y lo que era an ms importante, una vez perdida la oportunidad, podran pasar varios aos antes de que a un distribuidor se le presentara otra ocasin de hacer negocios con aquel cliente.




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Muchos de nuestros clientes industriales an prefieren hacer negocios a la antigua: mantener unas relaciones en las que se guarden las distancias y que estn orientadas hacia los concursos de ofertas, con mltiples distribuidores de ESE al mismo tiempo (en el Anexo 11 se muestra la evolucin de las necesidades de los clientes). Peridicamente, enviaban una request for quotation (RFQ) para todas sus necesidades a varios distribuidores de ESE, y seleccionaban al que ofreca los precios globales ms bajos. Estos clientes no parecen interesados en modernizar el proceso de abastecimiento en colaboracin con sus distribuidores de ESE y son ms reacios al cambio.

El programa National Accounts de WESCO

El programa National Accounts (NA) de WESCO se haba establecido con la premisa de que los grandes contratos podan significar importantes ahorros, tanto para los clientes como para WESCO. A cambio de conceder sus operaciones de ESE a WESCO, los clientes NA reciban unos precios competitivos a nivel nacional para todo un ao, independientemente del volumen. En las primeras etapas del programa NA, la mayor parte de los contratos correspondan a productos individuales. Art Hersberger, National Account Mgr de WESCO, hizo la siguiente descripcin:

En el pasado, antes de los nuevos propietarios WESCO, todos los contratos con clientes importantes eran para productos individuales y, de hecho, ms del 80% eran solamente para lmparas. Estos contratos se basaban esencialmente en los productos y requeran unos servicios de valor aadido mnimos. Sustentados en los contratos, tenamos la esperanza de que los clientes que firmaban tales contratos nos compraran sus necesidades nacionales de ESE exclusivamente a nosotros. Pero lo que aprendimos fue que los clientes consideraban estos acuerdos como no exclusivos. Muchos incluso firmaban contratos por el mismo producto con otro distribuidor nacional de ESE.

En 1997, el programa NA contaba con 300 clientes, a los que Piraino clasific en tres grupos, segn el volumen de ventas y obligaciones: clave, foco y otros.

Los clientes clave eran los cincuenta primeros clientes NA por volumen de ventas. Con cada uno de ellos, WESCO mantena ms de una relacin de un solo producto y una sola sede2, y haba puesto en prctica alguna forma de acuerdo de mltiple sede. En muchos casos, ahora WESCO tambin suministraba varios productos ESE a cada una de estas sedes, y algunos clientes incluso le pedan a WESCO que tambin les suministrara productos no ESE. En 1996, las ventas a estos cincuenta clientes fueron ligeramente por encima de los 180 millones de dlares, lo que nos daba una media algo inferior a 4 millones de dlares por cliente. En la mayora de estos casos, ahora podemos suministrar aproximadamente del 60 al 90% de las necesidades de ESE del cliente. Aunque consideramos estas relaciones como exitosas, todava no conseguimos un cumplimiento completo con todos ellos, dijo Piraino, y continu:

El caso de los 250 clientes NA siguientes es muy diferente. Nuestros clientes foco, que comprenden los 100 clientes por debajo de nuestros clientes clave, todava no nos usan para satisfacer una parte importante de sus necesidades. Estos clientes nos aportan una media anual de 500.000 dlares. A pesar de la existencia de bolsas de cumplimiento, la mayora de estas relaciones siguen siendo acuerdos para un solo producto y muy a menudo se limitan a una sola sede.

2 Un cliente NA que en una fbrica le comprara lmparas exclusivamente a WESCO sera un ejemplo de una relacin de un solo producto en una sola sede.




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La mitad inferior de los clientes NA eran como licencias de caza, dijo Hersberger: A cambio de conseguir de nosotros un precio bajo, estos clientes nos han dado permiso para buscar oportunidades de venta dentro de sus organizaciones. Por trmino medio, estos clientes adquieren productos por menos de 250.000 dlares al ao. Suelen ser clientes de slo algn producto, con los que no hay una exclusiva, y an nos queda un largo camino antes de poder aprovechar todo su potencial.

La organizacin de las ventas con los NAM

Adems de los equipos de ventas de las sucursales, WESCO tena 18 National Account Mgr (NAM) distribuidos por todo el territorio, la mitad de los cuales dependan del director general de clientes nacionales, Art Hersberger, y la otra mitad de Jim Piraino. Cada uno de los 18 NAM era responsable de un segmento industrial en particular, con un nmero de 10 a 15 clientes, adems de 15 a 20 clientes potenciales. Se esperaba que los NAM visitaran a los posibles clientes, dirigieran la venta activa y los procesos de implantacin con los nuevos clientes NA y mantuvieran unas relaciones duraderas con los clientes NA existentes.

Para los clientes NA actuales, los NAM eran responsables de los objetivos de volumen y rentabilidad. Se esperaba de ellos que se reunieran regularmente con el personal de compras de los servicios centrales del cliente, que velaran por el cumplimiento de los volmenes acordados en el contrato NA, que establecieran relaciones con el personal de la fbrica local y que facilitaran las relaciones entre los representantes de ventas de la sucursal de WESCO y el personal de la fbrica local del cliente NA. Como cada cliente NA tena de 5 a 20 sedes en todo el pas, los NAM no podan dedicar mucho tiempo a nivel local y se centraban ms en las oficinas centrales del cliente NA, donde se sola negociar y controlar el contrato NA. Por tanto, los representantes de ventas de la sucursal tenan la responsabilidad de las buenas relaciones localmente.

La mayora de los NAM de WESCO haban tenido xito como gerentes de sucursal antes de ocupar sus cargos actuales. Dado que establecer una buena relacin con un cliente NA poda requerir mucho tiempo y exiga unos amplios conocimientos tcnicos, seleccionar a un NAM era un proceso muy difcil y minucioso. La necesidad de experiencia en el sector, una buena comprensin de los negocios de WESCO y la habilidad para conseguir el apoyo de los representantes de ventas para generar relaciones locales con los clientes NA, hacan que fuera muy difcil encontrar candidatos apropiados a NAM fuera de la empresa. En la actualidad, slo un par de NAM de WESCO procedan del exterior.

Los NAM reciban comisiones por todas las ventas a sus clientes. Al mismo tiempo, el representante de ventas de la sucursal asignado a aquel cliente tambin perciba comisiones por las ventas a las fbricas o instalaciones locales del cliente NA dentro de su territorio. Esta doble gratificacin sobre las ventas garantizaba que el personal de las sucursales no viera como una amenaza que los NAM visitaran a sus clientes NA en el rea local. De hecho, los NAM estaban muy solicitados en las sucursales, ya que los representantes lo vean como una forma fcil de conseguir ventas.

La generacin de contratos NA

El proceso de generacin de contratos NA tena varias etapas. En la etapa de prospeccin inicial, los NAM visitaban a los clientes que tenan un elevado potencial de ventas de ESE. Hacan presentaciones al grupo de compras de los servicios centrales del cliente sobre el costo total de la propiedad y la forma en que el programa National Accounts de WESCO podra permitir a las empresas reducir los gastos de abastecimiento. Bill Lawry, National Account Mgr (NAM) explic:




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El pedido medio de MRO de un cliente industrial va de los 100 a los 135 dlares. Sin embargo, generar y procesar cada pedido le puede costar al cliente unos 150 dlares. Incluso el mejor agente de compras solamente puede llegar a conseguir una reduccin del precio del 3 al 5%. Si t eres el responsable, quieres eliminar los pedidos que te cuestan 150 dlares, que no es poca cosa en el margen. Reducir estos costos generados en las compras es una necesidad, pero no todas las organizaciones estn dispuestas a hacer el tipo de cambios que requiere nuestro programa NA. Muchas de nuestras presentaciones slo son para hacer pensar a nuestros clientes potenciales.

Cuando un posible cliente manifestaba un gran inters por las propuestas de WESCO, poda pasar a una fase de venta activa. Durante esta fase, que sola durar de seis a nueve meses, el NAM haca presentaciones al personal de compras y a otros ejecutivos de cada fbrica, pona en contacto las sucursales de WESCO con las del cliente potencial, trataba las preocupaciones del cliente en cuanto a personal necesario, existencias, servicio de urgencia, etc. Este perodo de venta intensiva poda exigir entre el 30 y el 40% del tiempo del NAM.

Cuando el esfuerzo de venta tena xito, la firma del contrato NA iniciaba una fase de implantacin an ms intensiva, que exiga la mitad del tiempo del NAM durante los primeros meses. El NAM se converta en parte del equipo de implantacin nacional (EIN) de WESCO, que inclua al director de clientes nacionales y los servicios de apoyo a las ventas nacionales. Como parte de este equipo, el NAM trabajaba con un interlocutor del EIN del cliente. Estos dos representantes viajaban a cada sede del cliente y se reunan con los equipos de implantacin local (EIL) para ayudar a poner en prctica las directivas del programa NA y eliminar cualquier escollo inicial. Hersberger explic:

Un NAM puede viajar de 30 a 60 das con el interlocutor del cliente una vez firmado el contrato. Esto les permite a ambos conocer todas las sucursales, as como tomar juntos cualquier decisin importante que pueda surgir en las reuniones. En un plazo de 90 das, si la implantacin tiene xito, el NAM habr obtenido de cada sucursal una lista de artculos que suministrar WESCO, un detallado plan de gestin de las existencias y las reas objetivo para los servicios de valor aadido.

Una vez implementadas las iniciativas ms importantes, el cliente pasaba a la modalidad de mantenimiento o desarrollo. Mantener a un cliente nacional significaba seguir celebrando reuniones del EIN para resolver cualquier dificultad que no se hubiera podido solucionar localmente, y presentar nuevas iniciativas de ahorro de costos. Un cliente medio en esta modalidad requera al menos el 15% del tiempo de un NAM, y los grandes clientes exigan una dedicacin mucho mayor. Por ejemplo, el NAM Mark Houston calculaba que, en 1996, dedic el 75% de su tiempo a mantener dos grandes clientes NA clave, uno con unas ventas anuales de 20 millones de dlares y el otro de 9 millones de dlares.

En el momento en que el cliente llegaba al nivel de mantenimiento, WESCO poda reducir sus costos para servir a estos clientes y aumentar los mrgenes brutos a ms del 20%, en comparacin con los clientes contratistas, que eran del 11 al 18%. Adems, WESCO podra ofrecer a estos clientes sus precios ms bajos, porque, segn explic Piraino:

Como participamos en la planificacin del abastecimiento, podemos obtener mejores precios nosotros mismos y repercutir el ahorro.

Sin embargo, si el proceso se detena en la fase de implantacin, WESCO se poda enfrentar a unos costos altos y unos mrgenes bajos.




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La historia de un xito

Un xito del programa NA fue la relacin de WESCO con un cliente industrial del segmento del papel, gestionado por el NAM Walter Thigpen. Este cliente haba emprendido unos extensos programas de comunicacin y formacin en todos los niveles de la direccin, como parte de una iniciativa de gestin de costos, asegurando el apoyo para el esfuerzo de reduccin de proveedores y trabajando a nivel de la alta direccin desde el primer da. Thigpen explic:

Aunque anteriormente habamos hecho relativamente pocos negocios con este cliente, en 1995 nos pidi que compitiramos por sus operaciones de ESE. Durante el proceso de seleccin, utilizamos cuestionarios para desarrollar los detalles de los programas que ellos haban propuesto para reducir sus gastos de existencias y energa. Llegamos a la conclusin de que en aquellos momentos podamos servir a todas sus fbricas, excepto a tres. Para servir a stas, decidimos que sera mejor comprar los distribuidores locales actuales de dos de las fbricas y abrir una nueva sucursal cerca de la tercera. Hersberger y yo hicimos la presentacin al comit de seleccin, y cuando conseguimos el cliente, en junio de 1996, ya tenamos una idea bastante clara de cmo sera la implantacin.

Tan pronto como se firm el contrato, creamos los EIN y celebramos una reunin de despliegue nacional para empezar la implantacin. Durante los meses siguientes nos movimos hacia el cumplimiento en cada fbrica del cliente y acordamos celebrar reuniones de EIN mensuales para tratar las preocupaciones de los EIL en las diferentes fbricas de papel. Segn lo previsto, adquirimos las sucursales de dos distribuidores y abrimos una sucursal nueva. Se realiz una completa auditora de la energa y recomendamos unos sistemas energticamente ms eficientes para todas sus fbricas. Tambin redujimos las existencias e implantamos el abastecimiento EDI3. Con la excepcin de algunas pequeas dificultades en el establecimiento de los sistemas de informacin, el proceso funcion como un reloj. En su organizacin, todo el mundo pareca saber exactamente qu esperar del proceso y cmo gestionar el cambio.

En junio de 1997, la fase de implantacin intensiva haba terminado. Las ventas se haban multiplicado por diez respecto al ao anterior, alcanzando el milln de dlares al mes (vase Anexo 12). Entre las reducciones de los costos de las transacciones, los ahorros energticos y la reduccin de las existencias, WESCO fue capaz de documentar unos ahorros en los costos de ms del 20% para el cliente, muy superiores a los esperados (vase Anexo 13).

Caractersticas comunes de todas las relaciones NA que tuvieron xito

Piraino resumi los resultados de un anlisis profundo efectuado recientemente sobre todos los clientes NA clave, y dijo:

Para que la relacin con un cliente NA tenga xito se necesitan varias piezas. En primer lugar, tenemos que estar bien colocados en la estrategia de abastecimiento de nuestro cliente. Para la mayora de nuestros clientes, ms del 70% del presupuesto de abastecimiento anual corresponde a los cinco o diez proveedores ms importantes. Es con estos proveedores/distribuidores con los que los clientes suelen estar interesados en desarrollar una relacin basada en el valor ms que en el precio (en el Anexo 14 se puede ver el perfil de compra de este cliente). El volumen econmico de las compras y el esfuerzo dedicado a estas relaciones hacen que los clientes estn dispuestos a

3 Electronic Data Interchange (EDI) era un sistema estandarizado para la compra y el intercambio de informacin electrnica entre empresas.




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ir ms all de los precios de transaccin y se centren en el costo total del abastecimiento y la propiedad. Estn abiertos a las propuestas a nivel nacional para gestionar las existencias, mantener los almacenes y coordinar los suministros.

Pero esto slo es una parte del cuadro, continu Piraino.

Tambin es importante que la alta direccin de la sede central del cliente se comprometa a que esto suceda. Muchas veces nos hemos encontrado con que todo esto se produce cuando el cliente contrata a un consultor para que realice un estudio sobre cmo remodelar la organizacin para conseguir una mayor eficiencia en las operaciones, la fabricacin y el servicio. Algunos de los clientes nacionales ms exitosos han empezado con solicitudes de los clientes despus de tales estudios. Cuando hay una orden de arriba, las bolsas de resistencia en el resto de la organizacin son relativamente fciles de superar. Incluso entre la alta direccin del cliente es muy diferente que sea el vicepresidente de compras el que defienda nuestra causa a que sea el director general el que acte como punta de lanza del esfuerzo.

Lawry aadi:

En varias relaciones NA con menos xito, las diferencias imprevistas en los procedimientos y las compras entre las diferentes sedes del cliente han dificultado la implantacin. En algunos casos, una lista de materiales de una fbrica local ha resultado ser muy diferente de la lista cubierta por el contrato NA. La sucursal de WESCO local ha acabado por tener que resolver todos los asuntos localmente, a menudo sin ninguna cooperacin del cliente. En estos casos puedes esforzarte tanto como quieras, pero no conseguirs nada. El personal de los servicios centrales del cliente nos acusa de no trabajar lo suficiente. Su personal local de compras y gestin de materiales no cooperar, porque tendran que hacer cambios en sus sistemas. Nuestra gente se queda atrapada en medio, y pierde inters rpidamente ante los quebraderos de cabeza de la implantacin y la reduccin de ventas potenciales. Incluso el NAM pasa a centrarse en clientes que puedan ser ms fciles de gestionar. Sin ningn ganador en ninguno de los bandos, el contrato NA tiene unas probabilidades de recuperacin casi nulas.

Los vnculos locales pueden marcar la diferencia, explic Piraino.

En todos nuestros casos de xito, nuestros gerentes de sucursal y representantes regionales ya tenan una buena relacin con el personal local del cliente, con lo que la cooperacin a nivel local era relativamente sencilla para ambas partes. Es curioso cmo funciona todo esto. Nuestra principal arma para luchar contra los distribuidores de ESE regionales y locales es ofrecer a un cliente NA la oportunidad de estandarizar los abastecimientos y reducir los costos. Esto es muy atractivo para el personal de abastecimiento de los servicios centrales del cliente, pero no es lo que quiere el personal de compras a nivel de fbrica. La base de su poder se ha construido sobre la gestin de sus propios proveedores y el desarrollo de unas relaciones que sean buenas para la fbrica local. Cuando vas a estos clientes con un contrato NA, a menos que te conozcan, su primera reaccin es rechazarte. El contrato NA erosiona su poder y puede afectar su posicin. Quin en su sano juicio iba a querer esto?




12

El cliente NA del nuevo milenio

El suministro integrado y el abastecimiento de la nueva era

Como parte de su esfuerzo para conseguir contratos de una sola fuente, WESCO haba ofrecido a los clientes un conjunto de servicios de valor aadido, como los programas de anlisis y reduccin de existencias. Aunque requeran mucha dedicacin del personal de WESCO, estos programas producan, una y otra vez, ahorros de tiempo sustanciales para los clientes, lo que justificaba los mrgenes obtenidos por WESCO sobre las ventas a dichos clientes.

Sin embargo, recientemente las cosas haban cambiado, y varios clientes NA clave de WESCO haban exigido un servicio con mayor dedicacin. Bill Cenk, el director de suministro integrado de WESCO, explic:

Hemos visto que dos o tres aos despus de establecer relaciones con xito con sus 5 10 proveedores/distribuidores principales, los clientes NA suelen llegar a una etapa en la que el coste de controlar y gestionar a dichos proveedores/distribuidores baja hasta el 10-20% de sus gastos de abastecimiento totales4. En efecto, ahora los 10 proveedores/distribuidores ms importantes representan ms del 70% del importe de las compras de MRO del cliente, mientras que requieren menos del 20% de sus gastos de abastecimiento.

Los centenares de otros proveedores/distribuidores a los que ahora compran estos clientes slo representan el 30% del importe de las compras del cliente, pero ms del 80% de los gastos de abastecimiento. Entonces estos clientes intentan seguir reduciendo sus gastos de adquisicin pidiendo a uno de los 5 a 10 proveedores/distribuidores principales que gestionen y controlen a los proveedores/distribuidores ms pequeos. En efecto, estos clientes estn creando niveles de proveedores (vase Anexo 15). A los proveedores del nivel ms alto de la jerarqua se les denomina proveedores/distribuidores principales o de primer nivel, y ganan dinero aumentando los precios de los productos y servicios suministrados por los proveedores/ distribuidores de segundo nivel. Al cliente no le importa pagar un precio ms alto, porque el aumento queda ms que compensado por la reduccin de los gastos de abastecimiento.

Ya en 1994, poco despus de llegar, Haley haba previsto estas tendencias del abastecimiento externo y haba estado predicando este enfoque, tanto internamente como para los clientes ms importantes de WESCO. De hecho, una de las razones principales por la que Haley haba establecido el programa National Accounts de WESCO era desarrollar una va para que la organizacin pudiera ofrecer estos sistemas de soluciones integradas (SI) a los clientes.

Cenk aadi:

Ahora mismo, cuando los clientes reales y potenciales NA nos piden que nos hagamos cargo de negocios que difieren de nuestras actividades tradicionales, la decisin de hacerlo o no se toma en Pittsburgh. Tenemos un proceso detallado para analizar los costos y las ventajas potenciales de una relacin. Primero, usando la informacin disponible pblicamente sobre los precios de los productos y las estructuras de los descuentos5, calculamos el flujo de ingresos de aquel negocio

4 Los costos de abastecimientos son los que resultan de hacer pedidos y controlar y gestionar a los proveedores/distribuidores, y se diferencian de los costos de los productos y servicios propiamente dichos. 5 En muchos sectores de consumibles y suministros haba organizaciones independientes que publicaban especificaciones de productos, informacin sobre precios, descuentos por volumen y condiciones especiales de varios fabricantes. Esta informacin estaba a disposicin del pblico y era fcil de usar. Por ejemplo, en el negocio de los ESE, el NEMA Publications and Materials Catalog publicado por la National Electrical Manufacturers Association serva de libro de consulta del sector.




13

adicional. Luego, basndonos en la experiencia del pasado, calculamos cunto nos costar servir al cliente. Si los productos/servicios en cuestin son cosas con las que no hemos trabajado nunca, entonces, como referencia, buscamos los productos/ servicios existentes en nuestra cartera que se parezcan ms a los nuevos. Tambin tenemos en cuenta el tiempo disponible del NAM correspondiente. Globalmente, creo que, aqu en Pittsburgh, hacemos un trabajo bastante bueno al calcular los ingresos y los gastos que se generan en cada una de estas situaciones.

Pero, para muchas personas de nuestra empresa, sigue siendo un proceso ad hoc. Por ejemplo, en los ltimos seis meses se nos ha pedido retirar la nieve para un cliente, encargarnos de los suministros de conserjera para otro y gestionar las necesidades de gases industriales para un tercero. Esto no quiere decir que, en principio, hacer este tipo de cosas sea un error. Si los mrgenes son buenos, entonces tiene sentido. Especialmente con la definicin de Haley de suministro integrado, es algo que no deberamos rehuir. Nosotros aadimos valor al proceso de abastecimiento de MRO de un cliente, y esto es lo esencial. La cuestin es si debiramos estandarizar lo que queremos hacer cuando cada cliente acude a nosotros con un conjunto determinado de necesidades. Necesitamos disponer de algunas respuestas rpidas, ya que ahora todas las empresas importantes del negocio de los ESE han empezado a hablar de gestionar las necesidades de sus clientes con una filosofa de SI.

A Cenk tambin le preocupaba otra nueva tendencia entre los grandes clientes NA:

Algunos clientes NA han tomado una va de reduccin de costos que difiere un poco de la creacin de niveles. Estos clientes hablan de crear alianzas y consorcios de distribuidores no competidores (vase Anexo 15). Quieren grupos de proveedores y distribuidores de MRO que colaboren y ofrezcan al cliente una solucin de compra en un solo punto (en el Anexo 16 puede verse el perfil de las compras de MRO de este tipo de clientes). Esperan que compartamos instalaciones de almacenamiento con otros distribuidores, que creemos formatos de facturacin comunes, que desarrollemos soluciones de productos/servicios integrados, etc.

Aqu, la cuestin que se nos plantea es cmo planificar estas vas de migracin de clientes. Sin la ventaja de los beneficios relacionados con la creacin de niveles, cada participante tendr que invertir en informarse sobre los negocios de los dems, e integrar funciones y sistemas logsticos. Y qu pasa si cada cliente viene con un conjunto diferente de proveedores y distribuidores para que formen una alianza? El costo de desarrollar tales sistemas puede ser prohibitivo, a menos que podamos transferir el proceso entre clientes. Pero si WESCO intenta establecerse como el lder de su propia alianza, ofreciendo soluciones a los clientes antes de que las pidan, entonces corremos el riesgo de perder su confianza si desaprueban nuestros asociados. Tambin corremos el riesgo de entrar en nuevas formas de competencia, ya que tendremos que rivalizar con los competidores de nuestros asociados de la alianza.

Otra de las preocupaciones recientes de Jim Piraino era que las soluciones de suministro integrado estaban poniendo a WESCO en una posicin de competencia con algunas empresas de su base de clientes tradicional de contratistas elctricos. Donald Mitchell, un gerente de sucursal de WESCO, vio que esto suceda en el proceso de implantacin a nivel de sucursal:

En nuestro programa NA, les hemos dicho a nuestros clientes industriales que podemos aadir un valor significativo auditando sus sistemas elctricos y sugirindoles maneras de mejorar la calidad y la eficiencia de dichos sistemas. Ahora estos clientes quieren que apliquemos los mismos conocimientos a nuevos proyectos. Por tanto, si queremos su negocio de MRO, tambin tenemos que intervenir en la especificacin e instalacin de sistemas nuevos: el negocio tradicional del contratista elctrico. En estas situaciones, el contratista elctrico nos podra ver como un competidor y decidir dejar de comprarnos sus necesidades de ESE.




14

Qu debera hacer WESCO para seguir avanzando?

Piraino tena que encontrar respuestas a varias preguntas. Con un presupuesto de 12 millones de dlares en 1998, la decisin de continuar o no el programa NA no era trivial. Piraino dijo: Si decidimos abandonar el programa, la mayor parte de los 12 millones de dlares se va directamente a beneficios. Para que contine, necesito unos argumentos muy poderosos. Era el momento oportuno de retroceder en el programa NA? Deba WESCO asumir una postura pro activa en el desarrollo de clientes NA o deba limitarse a reaccionar ante las peticiones explcitas de los clientes? Si la decisin era ser pro activo, cmo deba WESCO definir su enfoque? Qu deba hacer la empresa respecto a la divisin por niveles y las alianzas de proveedores/distribuidores? Cmo deban gestionar las peticiones de su base de clientes tradicional durante este perodo de cambio?

Ser pro activo, dijo Piraino, podra requerir unas inversiones sustanciales:

Buscar nuevos clientes nacionales no sirve de nada si no sabemos cmo optimizar nuestras relaciones NA existentes. Las relaciones individuales fuertes nos han llevado donde estamos y puede ser que incluso nos permitan seguir avanzando durante algn tiempo. Necesitamos ahora un enfoque mejor para gestionar nuestros clientes NA actuales? Necesitamos un modelo mejor para anticiparnos a las necesidades de los clientes? Podemos controlar la va de migracin de un cliente NA? Cmo nos ayudar esto a tomar decisiones razonadas sobre qu servicios queremos realmente proporcionar a nuestros clientes NA, reconociendo al mismo tiempo que cada cliente es diferente? Cmo deberamos planificar el tratamiento de las nuevas tendencias en el comportamiento de los clientes NA? Tenemos que reorganizar la estructura de nuestra empresa?

El modelo reactivo tena la ventaja de atraer solamente a los clientes lo bastante interesados como para preguntar por los servicios de WESCO por s mismos. La nica preocupacin de Piraino era que WESCO poda empezar a perder clientes clave potenciales muy deprisa. En algunos casos, esto ya se haba producido.

Ya estamos en la relacin de segundo nivel con uno de nuestros mejores clientes, que nos sola comprar volmenes sustanciales de productos ESE. Este cliente tena que haber sido uno de nuestros clientes nacionales clave. Aunque solamos tratar directamente con l, en los ltimos doce meses el panorama ha cambiado. Ahora vendemos a Smith Industries, un distribuidor de transmisiones de energa, que luego le vende nuestro producto al cliente, despus de aumentar nuestros precios. Hemos perdido el contacto con este cliente.




15

Anexo 1 Organigrama de la direccin de WESCO

B. Charles AmesPresidente del

consejo de administracin

Robert E. VanderloffVicepresidente

Grupo estructuras fabricadas

John R. BurkeVicepresidente

EESCO

William M. GoodwinVicepresidente

Grupo internacional

Mark E. KeoughVicepresidente

Gestin y suministro de productos

Michael LudwigDirector

Grupo DataComm

Patrick M. SwedVicepresidente

Grupo industrial/Construccin

Donald H. ThimjonVicepresidente

Grupo servicios pblicos

Steven A. BurlesonControlador

de la sociedad

Michael S. DziewiszDirector

Recursos Humanos

James H. MehtaVicepresidente

Desarrollo de negocios

James V. PirainoVicepresidente

Grupo marketing

M. Craig RandDirector

Formacin y desarrollo

Steven A. Van OssDirector

Sistemas de informacin

Roy W. HaleyPresidente

y director general

Fuente: Archivos de la empresa.




16

Anexo 2 Ventas a clientes nacionales (En millones de dlares)

Clase de cliente

Nmero de clientes

Ventas en 1996

Ventas del ejercicio hasta mayo de 1997

Clave 50 180 89 Foco 100 52 25 Otros 150 34 14 Total 300 266 128




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18

Anexo 4 Informacin financiera seleccionada (En millones de dlares)

Ejercicio cerrado a 31 de diciembre

1994 1995 1996

Ingresos 1.635,8 1.857,0 2.274,6 BAIIDA 29,9 63,1 79,1 Ingresos de explotacin 21,2 55,7 68,2 Crecimiento de las ventas 4,1% 13,5% 22,5% Margen de explotacin 1,3% 3,0% 3,0% Proforma

Capital circulante neto 196,5 222,5 291,6 Deuda a largo plazo 180,6 172,0 260,6

Deuda/Fondos propios 1,7x 1,4x 1,7x BAIIDA/Inters total 1,9x 4,0x 4,3x


Nota: A 31 de diciembre de 1996, la deuda a largo plazo total era de 260 millones de dlares. A 31 de diciembre de 1996, los fondos propios ordinarios eran de 158 millones de dlares.




19

Anexo 5 Indices de precio, coste y valor aadido por segmento de clientes (para 1996)

Tipo de cliente

Ventas (en millones de dlares)

Crecimiento anual previsto de 1996 a 2000

(en porcentaje) Indice

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Clientes industriales

Clientes NA 266 15-19

Clientes NA clave 180 90 80 120

Clientes NA foco 52 93 110 105

Otros clientes NA 34 95 100 100 Otros clientes industriales 721 1-3 100 95 95

Contratistas industriales 465 2-4 93 105 105

Clientes CIG 148 2-4 105 90 90

Internacionales 675 1-3 105 110 95

Total 2.275 100 100 100

Fuente: Archivos de la empresa. aEl ndice de precios se refiere a los precios medios obtenidos de los clientes en un segmento de clientes especfico. El precio medio ponderado en todos los segmentos de clientes es 100 (las ponderaciones utilizadas son las ventas a un segmento de clientes). bEl ndice de costes refleja los costes medios de WESCO para servir a un segmento de clientes. El coste medio ponderado en todos los segmentos de clientes es 100.

cEl ndice de valor para el cliente aadido por WESCO es un indicador de la diferenciacin media creada por WESCO en comparacin con otros distribuidores de ESE. Un valor del ndice por debajo de 100 significa que WESCO tiene una oportunidad por debajo de la media de aadir valor a aquel segmento de clientes. No significa que WESCO est en desventaja con respecto a la competencia en su capacidad de diferenciarse de otros competidores.




20

Anexo 6 Cuota de mercado de WESCO en el segmento de mercado de los clientes industriales

Segmentos industriales principales

Potencial de mercado alto

(miles de millones de dlares)

Cuota de WESCO (1996)

Servicios pblicos 3,4 8,5 Estructuras fabricadas 0,6 35,9 Maquinaria 4,0 2,5 Equipo elctrico 2,5 3,7 Metales primarios 0,9 7,0 Minera 0,7 7,3 Petrleo y productos qumicos 0,8 5,8 Transporte 0,4 10,8 Papel y pasta de papel/Madera 0,5 7,5 Alimentacin 0,6 3,7 Instrumental 0,5 1,9 Otros MRO 1,8 3,0





21

Anexo 7 El historial de ventas de WESCO

1 El cliente no reconocela necesidad u oportunidad

3 El cliente reconoceel valor y decideactuar

4 WESCO consigue queel cliente identifiquea WESCO/el proveedorcomo una solucinpotencial

5 El cliente se comprometecon WESCO/el proveedor

7 El cliente trabaja conWESCO sobre lasiguiente oportunidadde creacin de valor

2 WESCO reconoce lanecesidad u oportunidaddel cliente

6 El cliente/WESCO/el proveedoractan: se crea, demuestra ydocumenta el valor aadido




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23

Anexo 9 Coste de abastecimiento total

Coste de tener el producto

Crear y mantener zona de almacenamientoInventario fsico anualControl de existenciasContabilidad de almacenesCoste del dinero invertido en existenciasSeguroImpuestosAmortizacinObsolescenciaHurtos

Coste de productopropiamente dicho

Coste de adquirir el producto

Originar una solicitudReunirse con los vendedoresSeleccionar proveedores y negociarEmitir pedidosExpedicinRecibir materialesDistribuir a instalaciones de almacenamientoRecibir y modificar facturasContabilizar cuentas a pagarPagar facturas

Coste de abastecimiento total





24

Anexo 10 Servicios de valor aadido

Mejora de la eficienciaReducciones del precio unitarioUso de tecnologas electrnicasGestin de la informacinInformes sobre el usoMenos transacciones en papelMenos transacciones de procesamientoMenos necesidades de personalOtros servicios de la fbrica

Iniciativas de reduccin de existencias

Recompra de existenciasEnajenacin de existencias obsoletasClasificacin de existenciasConsignacionesRellenado de recipientes de almacnEstandarizacin de piezasSustitucin de piezasExistencias compartidas

Opciones de gestin de existencias

Entrega just in timeContrato de sistemasRellenado de recipientes de almacnSuministro de materiales de una sola fuenteSuministro de almacenes de una sola fuenteTrailer in situGestin de almacenes




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7 de enero de 1995

8 de enero de 1995

9 de enero de 1995

10 de enero de 1995

11 de enero de 1995

12 de enero de 1995

1 de enero de 1996

2 de enero de 1996

3 de enero de 1996

4 de enero de 1996

5 de enero de 1996

6 de enero de 1996

7 de enero de 1996

8 de enero de 1996

9 de enero de 1996

10 de enero de 1996

11 de enero de 1996

12 de enero de 1996

1 de enero de 1997

2 de enero de 1997

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6 de enero de 1997

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27

Anexo 13 Ahorros de costes del cliente por categora para una implantacin NA con xito

Mejora deproductividad

30%

Otros2%

Reduccinde existencias

12%EliminacionesSKU3%

Sustitucinde productos

3%

Mejoradel precio

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Ahorrosenergticos

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Formacin2%

Reduccindel coste

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Mejoraadministrativa

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