UNIVERSIDAD NACIUNIVERSIDAD NACIOONAL MAYOR DE SAN MARCOSNAL MAYOR DE SAN MARCOSFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVASFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

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EL ESTADO DE ARTE DE LAEL ESTADO DE ARTE DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA ENINTELIGENCIA COMPETITIVA EN

LAS PYMES DEL PERÚLAS PYMES DEL PERÚ

CURSO: CURSO: NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓNNUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

COMUNICACIÓN (NTIC)COMUNICACIÓN (NTIC)

INTEGRANTES: INTEGRANTES: ALFARO VILLEGAS, Shirley ALFARO VILLEGAS, Shirley

BALVIN VELASQUEZ, HelenBALVIN VELASQUEZ, Helen

CASTRO TRILLO, EricaCASTRO TRILLO, Erica

DE LA CRUZ SAAVEDRA, RuthDE LA CRUZ SAAVEDRA, Ruth

HUAUYA PÁUCAR, Edwin MartínHUAUYA PÁUCAR, Edwin Martín

LEYVA BARRIENTOS, Rómulo RobertoLEYVA BARRIENTOS, Rómulo Roberto

CICLO:CICLO: SegundoSegundo

AULA: AULA: 307307

TURNO:TURNO: MañanaMañana

PROFESOR:PROFESOR: Dr. ASCARZA BEDRIÑANA, AquilesDr. ASCARZA BEDRIÑANA, Aquiles

Ciudad Universitaria, diciembre del 2010Ciudad Universitaria, diciembre del 2010

ÍNDICE

Dedicatoria……………………………………………………………………..4

Introducción……………………………………………………………………5

Objetivos…………………………………………………………………….…6

Capítulo I - LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

1.1 ¿Qué es Inteligencia Competitiva?....................................................8

1.1.1 Gestión del Conocimiento……………………………….11

1.1.2 Aprendizaje Organizacional………………………………16

1.1.3 Capital Intelectual…………………………………………22

1.2 Importancia de la Inteligencia Competitiva…………………………27

Capítulo II - PYMES Y LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

2.1 ¿Qué son las pymes?.................................................................32

2.2 La revalorización de las Pymes…………………………………35

2.3 Efectos de la globalización sobre el sector Pyme…………38

2.4 La estrategia de desarrollo y medidas de promoción para las pymes…45

2.4.1 ¿Por qué necesitamos Pymes?................................................46

2.5La situación actual de la promoción a las Pymes en el Perú…….47

2.6 ¿Cómo hacer Inteligencia Competitiva desde la Pyme ?......48

2.7 Las Pymes necesitan Inteligencia Competitiva…………………502.8 Anexos …………………………………………………………….51

2.9 Conclusiones………………………………………………………….53

2.10 Bibliografía………………………………………………………..54.

Dedicamos este trabajo a los creadores de los sistemas que innovan cada vez más en la tecnología, ya que gracias a ellos hemos podido hallar una facilidad diaria en la empresa y en la sociedad.

INTRODUCCIÓN

La Inteligencia Competitiva (IC) es una disciplina que suscita un interés creciente en el campo de la dirección estratégica y está experimentando una rápida evolución, tanto en la localización de informaciones relevantes como en el análisis y difusión de las mismas. La captura automática de la información en Internet, la visualización mediante mapas, la minería de textos, los sistemas de alerta y el uso de los formatos son algunos de los elementos que se incorporan a las nuevas herramientas, obteniendo resultados sorprendentes.

Actualmente, a nadie le extraña ya el término “Gestión del Conocimiento”. Poseemos, en mayor o menor medida, intuición sobre lo que ello significa. No obstante, podemos preguntarnos -y tener fácilmente dudas razonables, acerca de su marco teórico, por un lado, y en lo relativo a la concreción de sus prácticas, por otro. Y sobre todo y objetivo principal de este artículo, ¿Por qué ahora?, ¿cuál es el motivo de su actual emergencia?, ya que –en definitiva– el Conocimiento en si, ha sido motivo de preocupación a lo largo de toda la historia. Personajes históricos como Sócrates, Platón, Descartes, Hume o Kant, por citar solamente algunos nombres conocidos, se han ocupado en el curso de sus vidas -y de manera muy notable- de teorizar sobre el Conocimiento.

Debido a que actualmente atravesamos una constante competencia en el campo laboral, se hace necesaria la aplicación de la inteligencia en todos los sectores Pymes, quien son las que generan más del 42% del PBI actual.

OBJETIVOS

Determinar la importancia de la Inteligencia Competitiva y la Gestión del Conocimiento en las PYMES del Perú.

Determinar el impacto que produce la aplicación de la Inteligencia Competitiva en las empresas y demostrar cuán importante puede ser en el mercado global.

Explicar el procesamiento de la información de la Empresa a Individuo e Individuo a Empresa en la Organización.

Explicar la transformación de la información en conocimiento para así poder aplicarse en la Organización obtener ventajas competitivas, aprovechando las oportunidades del entorno.

CAPÍTULO I

INTELIGENCIACOMPETITIVA

La inteligencia competitiva ha despertado recientemente una ola de interés, en parte motivada por una mayor disponibilidad de información (la tan mentada explosión de la información) y un aumento reflejado en la proliferación de bases de datos comerciales en todo el mundo. ¿Qué más está impulsando este crecimiento? 

En términos puramente competitivos, ninguna época anterior a la nuestra ha presentado tantas oportunidades o tantos peligros. Los cambios recientes en las naciones del bloque del Este y el amanecer de una Europa unificada son un llamado a las corporaciones estadounidenses que pueden competir y que operan al borde de sus conocimientos y capacidades. Las compañías europeas y japonesas han crecido hasta poseer una posición dominante en patentes estadounidenses durante los últimos veinte años. Las firmas japonesas están utilizando nuestras universidades como una herramienta competitiva mediante programas de financiación e investigación. En 1989, las exportaciones mundiales de Alemania Occidental excedieron las nuestras, así como aquellas de otras naciones desarrolladas. A pesar de estas inevitables dislocaciones sociales y económicas, una Alemania unida será una fuerza que habrá que reconocer.  

Dado este cambiante escenario, la inteligencia competitiva es una actividad de importancia creciente. Ya sea debido a la necesidad de conocer una industria, un mercado, un producto o un competidor, la información global fiable es fundamental para nuestro éxito nacional. Como dijera Federico el Grande, “Es perdonable ser vencido, pero nunca ser sorprendido”. Con los recursos de información de hoy en día, y un programa de IC (Inteligencia Competitiva) que refleje las necesidades de la corporación, las sorpresas se pueden minimizar.

1.1 ¿Qué es Inteligencia Competitiva?

Si bien hay muchas interpretaciones del término "inteligencia competitiva", es útil para ver que tal como se define por la Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva (SCIP) de Estados Unidos, define la IC de la siguiente manera:

“Es un programa sistemático y ético para recolectar, analizar y gestionar la información externa que puede afectar a los planes de su empresa, las decisiones y operaciones”.1

Dicho de otra manera, IC es el proceso de mejora de la competitividad del mercado a través de un mayor - el entorno competitivo y sin embargo, de manera inequívoca - comprensión de la ética de una empresa de los competidores.

En concreto, es el cobro judicial y análisis de información sobre las capacidades, las vulnerabilidades, y las intenciones de los competidores comerciales, llevó a cabo mediante el uso de bases de datos y otras "fuentes abiertas" ya través de la investigación ética.

Miembros de SCIP conducta IC y pequeñas las grandes empresas, proporcionar a la administración de alerta temprana de cambios en el panorama competitivo.

IC permite a los gerentes de alto nivel en empresas de todos los tamaños tomar decisiones informadas sobre todo de marketing, I + D, y la inversión tácticas a largo plazo las estrategias de negocio de largo

Efectiva CI es un proceso continuo que involucra la ética y jurídica de la información recogida, análisis que no evita las conclusiones no deseados, y la difusión controlada de inteligencia útil para los tomadores de decisiones2.

¡La inteligencia competitiva no tiene nada que ver con el espionaje! 1 http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/intelcompekar.htm2 Back Seminar guideThe Competitor Intelligence Group (El grupo de inteligencia de los competidores)division of Kirk Tyson Associates, Ltd., 1986, p. III-11

La IC, como veremos aquí, no utiliza métodos ilícitos o ilegales para lograr sus objetivos.

Algunas metas comunes de la inteligencia competitiva:

• Detectar amenazas competitivas • Eliminar o disminuir sorpresas • Mejorar la ventaja competitiva disminuyendo el tiempo de reacción • Encontrar nuevas oportunidades 3

“La Inteligencia competitiva es la Información generada acerca de los negocios y mercadotecnia que realizan los competidores con la finalidad de desarrollar estrategias”. 4

“La inteligencia comercial- un término alternativo a la inteligencia competitiva- es la actividad de monitorear el entorno externo de la firma para obtener información relevante para el proceso de toma de decisiones de la compañía”.5

“La inteligencia competitiva es una forma de pensar, la IC utiliza fuentes públicas para localizar y desarrollar información acerca de competición y competidores”6

Según Walle: “la inteligencia competitiva (IC) ha emergido como una disciplina independiente, en las ciencias de la administración, pero está muy relacionada con el Marketing”7.

Surgió de la integración de varias perspectivas pues ahora las actividades de inteligencia en las empresas son más integrales, es decir, ahora la orientación no solo es hacia el mercado de clientes, ni competidores, sino hacia atrás en la cadena de valor de las empresas. La IC por tanto, es un proceso. No es espionaje porque no implica prácticas ilegales ni antiéticas de recolección de información y ha sido clasificada como un área dentro de la administración del conocimiento.

3 http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/intelcompekar.htm4 http://www.buzoneo.info/diccionario_marketing/diccionario_marketing_i.php5 Back Benjamin and Tamar GiladThe Business Intelligence System (El sistema de inteligencia comercial)New York, 1988, p. viii6 Back William RothschildHow to Gain (and Maintain) the Competitive Advantage in Business (Cómo ganar -y mantener- la ventaja competitiva en el comercio)New York, 1984, p. 1797 http://www.eumed.net/tesis/2009/ieg/LA%20INTELIGENCIA%20COMPETITIVA.htm

¿Quién practica la inteligencia competitiva?

Aquellos que trabajan en IC van desde bibliotecarios públicos, legales o corporativos y analistas de centros de información, hasta personal de dirección, especialistas en datos financieros, personas en desarrollo comercial y planificadores estratégicos, a ex-agentes de la CIA y personal de inteligencia militar retirado, especialistas en información y académicos. (Uno de los autores de este libro, John Moorhead, es un ex-oficial de Inteligencia Naval de los Estados Unidos). Muchos de los que la practican a nivel corporativo, de acuerdo a una encuesta realizada por The Conference Board, son directores de marketing o gerentes de investigación de marketing. Parece que en este punto del progreso de evolución de la IC, para citar a Lawrence de Arabia, nada está escrito8

Fuera de las agencias que realizan trabajos de inteligencia competitiva se encuentra toda la gama desde ciertas firmas de relaciones públicas y los brazos consultores de firmas de comunicación y asuntos públicos a jóvenes compañías dedicadas al análisis del competidor e investigación industrial”9

La inteligencia competitiva hace muy poco que ha emergido como un campo distintivo de esfuerzo. Sólo una asociación, la recientemente formada Society of Competitive Intelligence Professionals (Sociedad de Profesionales de la Inteligencia Competitiva), existe ahora para servir a este campo directamente, pero un número de otras, tales como la Information Industry Association (Asociación de Industrias de la Información), el Planning Forum (Foro de Planificación) y tal vez incluso la American Marketing Association (Asociación de Marketing Estadounidense) y la Special Library Association (Asociación de Bibliotecas Especiales) sirven a algunos intereses relacionados y necesidades de información superpuestas. 10

Cada disciplina, no importa cuán antigua o reciente, posee escuelas de pensamiento, gurúes, creencias que valoran, tabúes, etc. Las nuevas simplemente tienen menos equipaje. Más adelante veremos a los gurúes, o autores de palabras clave. Ya hemos hablado del tabú en contra de usar recursos de información poco legítimos. También existe un mandamiento acerca de ser ético en la búsqueda de la información. En el nivel práctico, o “nivel de escuelas

8 Back William L. Sammon, et al.Business Competitor Intelligence. The Axioms of Competitive Intelligence (La inteligencia del competidor comercial. Los axiomas de la inteligencia competitiva, p.859 Ibid., p.8510 Ibid., p. 85

de pensamiento”, sobresalen tres grupos de especialistas de IC reconocidos.

El primer grupo sostiene que la interpretación y el análisis son actividades esenciales en IC. “Es claramente posible”, como dijo una vez un profesor de medición estadística, “mentir con los números, pero es mucho más fácil mentir sin ellos”. La pregunta aquí es: ¿poseen validez y seriedad nuestras herramientas de análisis, y cuál es el dispositivo o matriz que comunicará más fácilmente las complejidades de una industria o posición corporativa en relación con sus corporaciones pares? 11

El segundo grupo sostiene que la caza, recolección y ubicación de información fiable es una actividad esencial. La pregunta aquí es cómo mantenerse al día con la proliferación de bases de datos, recursos impresos (libros, revistas e informes), y cómo mantenerse al día con los procedimientos para conseguir información que no se encuentra publicada. (Ubicar y solicitar un documento o un registro de un archivo del gobierno requiere cierta fineza, incluso cuando uno está siendo abierto y ético). 12

Un tercer grupo cree que la recolección de información válida/fiable y su análisis son igualmente importantes. Si una de estas dos actividades se ve débil o disminuida, la otra probablemente tendrá fallas.

Se entiende que la información sin procesar o el traspaso de datos poseen una utilidad limitada, y usualmente no son un producto que se le da al cliente. Los datos y casi cualquier tipo de información generalmente necesitan ser integrados y analizados en un documento que esté bien organizado y que se pueda leer e interpretar fácilmente. Los gráficos, las tablas y los cuadros a menudo son ayudas comunicacionales útiles. 13

11 http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/intelcompekar.htm12 Back Leonard Fuld Competitor Intelligence: How to Get It; How to Use It (La inteligencia del competidor: cómo obtenerla; cómo utilizarla)New York, 1985, p.513 Back William RothschildHow to Gain (and Maintain) the Competitive Advantage in Business (Cómo ganar -y mantener- la ventaja competitiva en el comercio)New York, 1984, p. 179

La IC Se refiere sólo al ambiente de los competidores y sus capacidades, vulnerabilidad e intenciones. Es parte de la inteligencia empresarial, que tiene un enfoque más amplio y abarca todos los aspectos del trabajo de la entidad, incluida la información interna. Es más que estudiar a los competidores, es el proceso de estudiar cualquier cosa que pueda hacer más competitiva a la organización y posicionarla mejor en el mercado. Es parte de la inteligencia empresarial, que tiene un enfoque más amplio y abarca todos los aspectos del trabajo de la entidad, incluida la información interna.14

 “La Inteligencia Competitiva representa una práctica empresarial que ejecuta un programa coordinado, continuo y ético-legal para la recogida, selección, archivo, análisis y distribución de la información sobre el entorno, con el objetivo de obtener ventajas competitivas y de dar respuesta a cuestiones Con carácter estratégico”.15

En términos generales según PUZZLE, el ciclo de la inteligencia competitiva se divide en las siguientes etapas:

Planificación de las necesidades y definición del contexto de negocio. Esta- tarea se refiere a la definición de las necesidades de los decidores para que puedan alcanzar en mejores condiciones sus objetivos, así como a la definición del proyecto de investigación.

Búsqueda y recopilación de la información. En esta etapa se obtiene la información cuyo análisis y explotación posterior permitirá satisfacer las necesidades de los decidores establecidas en la etapa

14 http://www.eumed.net/fuaig/index.htm15 http://www.revista-puzzle.com/puzzle_ic.htm

anterior. Para ello se recurrirá a las fuentes externas e internas disponibles que resulten más adecuadas.

Valoración y verificación. El valor que una información puede tener dependerá no sólo del contenido, sino también de la fiabilidad que ofrezca su fuente y de la posibilidad de contrastarla con fuentes alternativas. En ciertos casos, una información debe ser reservada para uso interno de la empresa, lo que significa que hay que establecer su grado de secreto empresarial.

Análisis. Es el proceso mediante el cual se agrega e interpreta la información y se obtienen las conclusiones y/o recomendaciones que servirán para tomar decisiones.

Distribución. Se refiere a la diseminación de la inteligencia en la organización de acuerdo con los protocolos corporativos o de la empresa16

“La inteligencia competitiva es un concepto relativamente nuevo, que tiene como objetivos la búsqueda de la “buena” información del entorno externo de la organización, y luego la convierte en un producto inteligente para la toma de decisiones”. Mientras esta actividad, como otras (marketing, I+D) ha adquirido gran importancia durante los últimos años para las empresas, no ha ocurrido lo mismo para las universidades y centros de investigación, en los cuales se halla en etapas incipientes o inexistentes”.17

16 http://www.eumed.net/tesis/2009/ieg/LA%20INTELIGENCIA%20COMPETITIVA.htm17 http://www.revista-puzzle.com/puzzle_ic.htm

1.1.1 Gestión del conocimiento

“Mientras la Inteligencia (Competitiva) se ocupa de captar la información estratégica del exterior de la empresa, con un propósito anticipativo. La Gestión del Conocimiento se orienta, sobre todo, a capturar y organizar los conocimientos acumulados en el pasado de forma que puedan ser compartidos. Ambos enfoques son complementarios por lo que su fusión es inminente”18

Es un concepto aplicado en las organizaciones La, área que se ha destacado mucho en los últimos años, es una forma sistemática de descubrir conocimientos presentes en una organización y de ahí extraer el máximo de beneficios a su favor, donde los conocimientos acumulados puedan ser utilizados como un recurso disponible para otros en la organización. Usualmente el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir. El proceso de la Administración del Conocimiento, también conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo", tiene principalmente los siguientes objetivos:

Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. Facilitar la creación del nuevo conocimiento. Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad

de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocios.

“Un modelo de Gestión del Conocimiento necesita utilizar las facilidades de la tecnología para crear un medio de almacenamiento de las informaciones; algo como un "Banco de Datos de Conocimientos", en el que se quedará toda la memoria organizacional y sus mecanismos de difusión.”19

Muchas empresas han intentado implementar su propia política de gestión del conocimiento, utilizando estrategias y modelos muy distintos. Esta diversidad dificulta el Éxito de las políticas adoptadas por la inexistencia de un patrón ya validado y universalmente aceptado. A pesar de esto, las empresas siguen conscientes de que definir políticas y mecanismos eficientes de Gestión de Conocimientos es de suma importancia para:

Preservar el conocimiento de los expertos que pronto se jubilaran

18 ESCORSA, Pere; MASPONS, Ramón. DE LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA A LA INTELIGENCIA COMPETITIVA. Madrid: Prentice Hall, 2001.

19 http://www.sigga.com.br/noticias2.php?l=3&id=100

Preservar la memoria organizacional: crear una base de conocimientos que de auxilio técnico y autonomía a las Áreas de soporte

Reunir y hacer disponible el conocimiento y la información almacenada en un lugar de fácil acceso a todos aquellos que los necesiten.

Elaborar un levantamiento por competencia, incentivar que se comparta el conocimiento entre las personas, crear comunidades de práctica;

Tornar la empresa en una creadora de conocimientos: una empresa que aprende y estimula la creatividad, con la intención de adquirir una mayor competitividad en el mercado.

“Thomas J. Beckman (1997 "A Methodology for Knowledge Management". International Association of Science and Technology for Development (IASTED) AI and Soft Computing Conference. Banff, Canadá.) Propuso un proceso para Gestión de Conocimiento compuesto de ocho etapas secuenciales”:20

1) Identificar2) Colectar3) Seleccionar4) Almacenar 5) Vender6) Crear7) Aplicar8) Compartir

La gestión del conocimiento es un nuevo avance en la gestión empresarial, que ha progresado de la mano de grandes empresas pioneras en su desarrollo. Ello no es óbice para que sea una innovación igualmente aplicable a pymes. Sin embargo, las ideas de gestión nacidas en contextos de grandes empresas no son simplemente aplicables a pymes reduciendo la escala. Es necesario dotar a las pymes de herramientas de auto diagnóstico sobre sus necesidades de gestión del conocimiento y de sistemas ajustados a sus peculiaridades estratégicas, humanas y tecnológicas, al alcance de los empleados la información necesaria en el momento adecuado, haciendo que la actividad que ellos desempeñan sea efectiva.

1.1.2 Aprendizaje Organizacional

20 http://www.sigga.com.br/noticias2.php?l=3&id=100

Una vez analizada la importancia de los intangibles, es necesario recordar que la mayoría de ellos suelen estar basados en la información, el aprendizaje y el conocimiento. En este punto donde podemos enlazar la Teoría de Recursos y Capacidades con el aprendizaje organizativo. A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo.

“El aprendizaje es el proceso mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios o mejoras de conducta. Por lo tanto, el aprendizaje es una acción, que toma el conocimiento (en un sentido amplio) como input y genera nuevo conocimiento”. 21

Se debe dar una interacción entre de la organización y el ambiente externo ya que “el conocimiento está en el ambiente y no en el interior del cerebro humano” (Gibson, 2001) por lo que las organizaciones necesitan adoptar una actitud abierta hacia las señales del ambiente y de esta manera explotar la ambigüedad, la redundancia y el ruido de tales señales para mejorar su sistema de conocimiento.

“En este proceso radica la clave para que las personas y la organización puedan ser más inteligentes, al memorizar y transformar la información en conocimiento. Al convertir el conocimiento en el capital intelectual; El capital intelectual representa los activos intangibles que posee la organización; Entre mas se incremente el capital intelectual más competitiva es la organización.”22

“El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada. Este proceso se les puede aplicar a personas, los equipos y las organizaciones. El aprendizaje organizacional requiere herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos de la empresa en conocimiento colectivo.”23

El aprendizaje organizacional puede darse a través de dos maneras: del individuo a la organización y de la organización al individuo.

21 http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_aprendizajeorganizativo.htm

22 http://www.eumed.net/rev/tecsistecatl/n6/baac.htm

23 http://www.gestiondelconocimiento.com/introduccion.htm

“En el primer caso, el conocimiento clave radica en la experiencia y talento del los trabajadores el cuál a través de la gestión del conocimiento se hace explícito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, el conocimiento organizacional ya existe y debe ser interiorizado por los trabajadores de la entidad.

En cualquiera de las dos formas mencionadas el fundamento del aprendizaje organizacional radica en dirigir sus esfuerzos hacia el perfeccionamiento del talento humano, en la medida que éste se desarrolle no sólo el individuo crece sino que al ser transmitido a otros, enriquece a todos aquellos con los que interactúa; por tal motivo es importante resaltar la gran importancia que tiene el proceso de educar y establecer el aprender a aprender como parte del quehacer diario en la organización.”24

El aprendizaje es un concepto que se puede aplicar a las personas, los equipos y las organizaciones. El aprendizaje organizacional requiere herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos de la empresa en conocimiento colectivo.

“Senge (1990) sienta las bases de las denominadas Organizaciones Inteligentes. Para este autor las “Learning Organizations” son: “organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”.

Otra cita de Senge (1990) nos permite intuir el concepto de aprendizaje organizacional: “Las organizaciones se desquician, a pesar de la lucidez individual y los productos innovadores, porque no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva”.

Pero, el proceso de aprendizaje sólo puede producirse en las personas. Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual ( Senge, 1990 ).

Para Arie de Geus “La capacidad de aprender con mayor rapidez que la competencia quizás sea la única ventaja sostenible”. Sin duda puede estar en lo cierto.

Los Problemas del Aprendizaje Organizacional

24 http://www.eumed.net/rev/tecsistecatl/n6/baac.htm

Las organizaciones tienen capacidad de aprender gracias a los individuos que la componen. De esto no hay duda. Por lo tanto, los problemas del aprendizaje organizacional van a estar muy correlacionados con los problemas de los propios individuos de aprender y de tener una visión global de su aportación y participación en todo el entramado organizativo.

Para Senge (1990) los problemas relacionados con el aprendizaje dentro de una organización son los siguientes:

1. Yo soy mi puesto

Lealtad a la tarea, confusión con la identidad, y total especialidad. Olvido del propósito de la empresa. Delimitación de zonas de influencia. Hay preocupación por el aprendizaje propio sin importar el aprendizaje de los otros.

No hay responsabilidad compartida, por lo que se generan lagunas de actuación cuando interactúan diferentes partes de la organización.

2. El enemigo externo

Culpara a otros de los problemas de la organización. Cuando los conocimientos son mal aplicados.

3. La ilusión de hacerse cargo

La necesidad de hacerse cargo para enfrentar problemas complejos. Confundir la proactividad con reactividad disfrazada. Controlar lo incontrolable. Controlar desde la distancia.

4. La fijación en los hechos

Creer que para cada hecho hay una causa obvia e inmediata. Énfasis en los acontecimientos inmediatos y, por lo tanto, producir respuestas inmediatas.

“... las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales...”

5. La parábola de la rana hervida

“Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada. A medida que la temperatura aumenta, la rana queda vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y hierve. ¿Por qué? Porque su aparato interno para

detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales...”

6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia

Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.

“...Se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes...”

7. El mito del equipo administrativo

La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión. El equipo puede funcionar muy bien con los problemas rutinarios. Pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espíritu de equipo se va al traste.”25

fuente: http://www.mty.itesm.mx/die/ddre/transferencia/61/Fotos/DIAGRAMA.jpg

25 http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_aprendizajeorganizativo.htm

1.1.3 CAPITAL INTELECTUAL EN LAS ORGANIZACIONES

El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los últimos años tanto al mundo académico como empresarial para definir el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la información se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio.26

Según Brooking, el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con un cliente. Más tarde, se le llamó fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas clave, incluyendo los medios de comunicación, la tecnología de la información y las comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una economía global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo.

Para Brooking, “con el término capital intelectual se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa”.

Edvinsson presenta el Concepto de Capital Intelectual mediante la utilización de la siguiente metáfora: “Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo”. 27

Steward define el Capital Intelectual como material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa. El mismo autor afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento. Éste y la información se han convertido en las materias primas fundamentales de la economía y sus productos más importantes.  

En definitiva, El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro.

26 http://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtml27 http://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtml

Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfacción de los empleados, el know-how de la empresa, la satisfacción de los clientes, etc., son activos que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma. 28

Está claro que existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que nadie informa dentro de la organización, pero que sin lugar a dudas tiene un valor real. Identificar y Medir el Capital Intelectual (Activos Intangibles) tiene como objeto convertir en visible el activo que genera valor en la organización.

Como sabemos el peso del Capital Intelectual sobre el valor de mercado de una organización es creciente y por lo tanto los esfuerzos se dirigen a medirlo y gestionarlo.    29

Según Brooking (1997) el capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categorías:

 Activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado). Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricación, copyright, patentes, derechos de diseño, marcas de fábrica y servicios).  Activos centrados en el individuo (cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo que es).  Activos de infraestructura (tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización).  

Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se divide en:

   Capital Humano      Capital Estructural  

o Capital Clientela.   o Capital Organizacional.  

Capital Innovación.   Capital Proceso  

Steward (1997) divide el capital intelectual en tres bloques:

   Capital Humano.    Capital Estructural.    Capital Cliente.

Para Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone de:

   Capital Humano. 28 http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/56/ci.htm29 http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/56/ci.htm

   Capital Estructural.

 

HERRAMIENTAS 

Medición del Capital Intelectual

El área de la contabilidad se ha preguntado acerca de cómo validar el lado invisible de la economía de una empresa sin llegar a un resultado sólido. A través de varios acontecimientos que se han presentado en el desarrollo económico de los negocios, como el auge hacia la calidad y el desarrollo de medidas enfocadas a la satisfacción del cliente, se esta haciendo una mayor presión para la renovación de los sistemas de valuación de una empresa En el medio empresarial, hay un gran número de partes que se pronuncian por un sistema de medición que ayude a la empresa a trabajar dentro del nuevo ambiente, que muestre un esquema de valor balanceado entre los recursos financieros e intangibles. Es aceptable la teoría de que las medidas financieras no son suficientes para determinar el estado de valor de una empresa, ya que esta determina un resultado pasado y que no tendrá valor en el futuro. Existen otros tipos de medidas como el tiempo de respuesta, repeticiones de clientes leales, rotación de personal, percepción de marca, horas de capacitación..., que pueden generar información más completa para formar estrategias más acertadas, estas medidas surgen de aspectos obscuros a la frialdad de los números contables, provienen de actividades relacionadas con el capital intelectual. 30

Para Johan y Göran Roos, el desarrollo de una nueva arquitectura de medición requiere el definir que tipos de datos necesita medir una empresa acorde a sus estrategias, cómo estos datos pueden generarse y qué reglas deben seguirse para regular su flujo. Estos sistemas de medición pueden ser independientes, ya que las empresas pueden variar en su apreciación dado que ninguna empresa es igual a otra. Sin embargo, es posible identificar identificadores comunes que son válidos para la medición y reflejar una situación de la empresa, tomar decisiones y apuntalar acciones hacia las estrategias más viables.31

División del Capital Intelectual

El modelo industrial es incompatible con el tipo de economía en el cual la mayor parte del capital proviene de formas no físicas. El modelo contable

30 http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol11_6_03/aci07603.htm31 http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol11_6_03/aci07603.htm

actual, no reconoce la inversión y la acumulación de capital en formas intangibles, esta idea es tomada de Bruce Morgan, quien para su estudio sobre valor económico de empresa, define un contexto de activos que una organización posee dentro de tres áreas:32

• Activos Físicos: tales como herramientas, equipo, inventarios, todo aquello que representa capital real.

• Activos Financieros: tal como efectivo, seguros, cuentas, activos que representen valor financiero, aquellos medios que tienen la posibilidad de adquirir activos físicos.

• Activos Intangibles: son aquellos que representan capacidad de producción ogeneración de ingreso, son aquellos recursos que no son físicos y no son financieros.

La General Accounting Office de Estados Unidos (GAO) define una categoría de intangibles, desde el enfoque de pago de impuestos y medición en adquisiciones.

• Clientes o Activos de Mercado: depósito e inversiones de otras institucionesen la empresa o viceversa.

• Activos de Contrato: activos soportados por contrato y convenios.

• Activos Tecnológicos: tales como software, bases de datos y manuales técnicos.

• Activos basados en Estatutos: basado en validez de propiedad legal en ciertoperiodo de tiempo, como patentes, derechos y cualquier medio de propiedad intelectual.

• Activos de Fuerza de Trabajo: representa la gente trabajadora, el personal de staff y experiencia de los miembros.

• Activos Financieros: representa los sobrantes por adquisiciones, manejos legales y arreglos financieros favorables.

• Activos Intangibles: aquellos que no se pueden identificar por falta de la información, pero que representan valor.

Un grupo de empresas Europeas interesadas en el tratamiento de activos intangibles con el fin de incluirlos en reportes financieros, prepararon otra categorización basado en un a postura de la Unidad de Inteligencia Económica de Arthur Andersen, que trataba de demostrar que el valor de activos intangibles podía ser identificable y medible [MORGAN B., 1998]. El modelo se forma de cuatro partes:

32 http://www.injef.com/revista/empresas/pop_991217.htm

• Marcas: marca de producto, marca de servicio, marca industrial (marca, logo, diseño), nombre de corporación.

• Derechos: librerías, derechos reservados sobre impresiones y publicidad.

• Propiedad Intelectual: patentes, marcas, procedimientos, tecnología, secretosde negocio, diseño y estilos establecidos, información de base de datos y software.

• Licencias: de explotación de materia o de servicios, franquicias, derechos de distribución licencias de operación.

Estas divisiones están ciertamente amarradas a una analogía contable, sin embargo representan avances sobre el reconocimiento de medición de activos intangibles. A continuación se van a describir otras posturas, que tienen como característica general realizar una división del capital intelectual en base a los atributos del negocio, y medir su desempeño a través de una definición de estructuras que soportan las operaciones de la empresa.33

Conforme avance el tiempo, la competencia efectiva estará menos basada en estrategias sobre recursos financieros y físicos, y más en estrategias de administración del conocimiento, y una de sus partes es el capital intelectual, señala Nick Bontis, que además define que este capital está formado por capital humano, capital estructural y capital cliente.34

a. Capital Humano: Son los miembros de una organización que poseen conocimiento tácito individual. El capital de un individuo esta formado por su medio genético, su educación, experiencia y su actitud. Este capital es la base de la innovación y la efectividad estratégica. Este capital se puede medir en base al volumen.

b. Capital Estructural: Se refiere a las relaciones formales e informales que permiten el funcionamiento de la organización. Los sistemas de información y procedimientos de trabajo pueden transformar el conocimiento tácito individual en recursos para un grupo. Sin la estructura, el capital humano no lograría transformase en capital intelectual, el capital humano no podría codificarse para lograr la eficiencia e innovación. El capital estructural se puede medir en función de la eficiencia.

c. Capital Cliente: Es el conocimiento de canales y relaciones con los clientes. A mayor entendimiento de un cliente, se fortalece su lealtad. A su vez, este capital esta determinado por las relaciones con proveedores, asociados y el gobierno. Se puede medir en función de lealtad. El valor de este capital esta

33http://www.hacienda.go.cr/centro/datos/Articulo/El%20capital%20intelectual%20en%20la%20empresa.pdf34http://www.hacienda.go.cr/centro/datos/Articulo/El%20capital%20intelectual%20en%20la%20empresa.pdf

centrado en la sensibilidad para responder a las necesidades y actitudes de un cliente.

Según Karl E. Sveiby, los participantes de una organización dirigen sus esfuerzos en dos direcciones: hacia dentro de la compañía construyendo la estructura interna y hacia fueran trabajando con los clientes. Para su estudio, la clasificación de activos intangibles puede considerarse dentro de una familia de tres: competencias de empleados, estructura interna y estructura externa.

a. Competencias de Empleados: Se refiere a la capacidad de actuar en una gran cantidad de situaciones para crear activos. Esta es la parte más importante ya que no puede verse una organización sin gente, más aún si alimentamos su lealtad por medio del trabajo. Para Karl E. Sveiby, la competencia de un individuo depende de cinco factores:

• Conocimiento explícito: se refiere a la educación formal.

• Prácticas: el saber como hacer las cosas, requiere entrenamiento y práctica.

• Experiencia: conocimiento adquirido sobre la práctica.

• Valores: creencias sobre lo correcto.

• Redes sociales: relaciones con otros individuos dentro de un ambiente y cultura.

b. Estructura Interna: Esta incluye patentes, conceptos, modelos y sistemas deinformación. Estos recursos son creados por los empleados dentro de la organización. Adicionalmente, la cultura y el clima organizacional son elementos de estructura interna. Los empleados y la estructura interna constituyen la organización.

c. Estructura Externa: Incluye relaciones con clientes y proveedores. Se compone de marcas, logotipos, imagen y reputación. Este valor esta representado por la forma en que la empresa mantiene sus relaciones con sus clientes.Algunos de los estudios más importantes sobre capital intelectual provienen de investigación realizadas por empresas interesadas en desarrollar estrategias a partir de activos no financieros, tal es el caso de Skandia. Leif Edvinsson en colaboración son Michael Malone definieron un contexto para el capital intelectual en el cual la empresa habría de realizar sus estudios sobre el tema. Según este grupo de investigadores, los factores que intervienen en el capital intelectual son: capital humano, capital estructural y capital cliente. A su vez, el capital estructural esta formado por capital organizacional, capital innovación y capital proceso.35

35 http://www.articuloz.com/administracion-articulos/sobre-el-capital-intelectual-en-la-empresa-814227.html

a. Capital Humano: Son todas las capacidades individuales, conocimientos, destrezas y experiencias de los empleados. Es algo más que la simple suma de estas medidas; este capta igualmente la dinámica de la organización inteligente en un ambiente competitivo cambiante. Este capital incluye la creatividad e inventiva de la organización.

b. Capital Estructural: Se podría describir como la infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano. También es la capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. Incluye factores como calidad y alcance de los sistemas de informática, imagen de la compañía, bases de datos, conceptos organizacionales y documentación. Debido a que son muchos sus componentes, hay una manera de organizarlos en tres tipos de capital:

• Capital Organizacional: Es la inversión de la compañía en herramientas, sistemas y filosofía competitiva que acelera la corriente de conocimientos a través de la organización lo mismo que hacia fuera, a los canales de abastecimiento y distribución.

• Capital Innovación: Es la capacidad de renovación y los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles; usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios.

• Capital Proceso: Son los procesos de trabajo, técnicas (certificaciones) y programas para empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia de manufactura o la presentación de servicios.

c. Capital Cliente: Antes se consideraba a las relaciones con los clientes como parte del capital estructural, pero ahora ya se considera como parte independiente, ya que se sugiere que las relaciones de una compañía con sus clientes son distintas de su trato con los empleados y los socios estratégicos, y que esta relación es de importancia absolutamente central para el valor de la compañía.Para Johan y Göran Roos, el capital intelectual se puede dividir en capital humano y estructural. Esto siguiendo la premisa de capital “pensable” y capital “no pensable”, a su vez el capital estructural esta dividido en interno refiriéndose a la organización y externo que representa a las relaciones.

a. Capital Humano: Este tipo de capital no pertenece a la empresa, sino que participa dentro de ella. Esto significa que gran parte del valor de la empresa no esta bajo su control directo, pero que sin embargo forma parte del mismo. Para Johan y Göran Roos el capital humano permite ver a los administradores cuanto están pagando las inversiones en el corto tiempo sobre el recurso humano. El capital humano se origina de competencias, actitud y agilidad intelectual.

• Competencias: Las competencias generan valor por medio del conocimiento, habilidades, talentos y prácticas de los empleados. El conocimiento esta

representado por lo que se sabe desde una base técnica y académica, y está relacionado al nivel de educación de las personas. Este capital necesita cultivarse por medio de literatura, capacitación e investigación. Las prácticas (know-how) se enseñan y se aprenden desde la experiencia.

• Actitud: Las empresas necesitan empleados que tengan la iniciativa de aplicar sus competencias para crear valor, y contribuyan a que la empresa cumpla sus objetivos. Esta iniciativa esta ligada a la actitud asumida por el empleado. La actitud esta en función de tres factores: motivación, comportamiento y conducta de los empleados.

• Agilidad Intelectual: Es la habilidad de los empleados para aplicar conocimiento, transformar ideas en productos, transferir conocimiento de un contexto a otro, ligar factores por medio de la percepción de la información, y aplicarlo para generar innovación. La agilidad de un empleado esta ampliamente asociada a sus competencias. La agilidad intelectual esta ligada a aprender, usar, reforzar y aplicar conocimiento en un contexto práctico. Algunos ejemplos de agilidad intelectual son la innovación, imitación, adaptación y transformación.

b. Capital Estructural: Incluye las relaciones, bases de datos, diagramas organizacionales, manuales, propiedad intelectual y cualquier otro recurso que tenga un valor más que el que representa de forma material para la empresa.Este tipo de capital pertenece a la organización y esta formado por dos entornos: externo e interno.36

1. Capital Externo: Son las relaciones surgidas por las operaciones diarias de la empresa. Se generan por el intercambio de bienes e información. Las ventajas de esta actividad están directamente relacionadas con los costos y mejor aprovechamiento de recursos. Los recursos más importantes del capital relacional son los clientes, proveedores, alianzas, accionistas y asociados. La satisfacción de un cliente es un medio para incrementar la lealtad, reducir elasticidad de los precios, reducir el agobio de los competidores, reducir el costo atracción a nuevos clientes y fortificar la imagen de la organización. Los proveedores son considerados parte integral dentro del sistema de negocio. La importancia de un buen proveedor que cumple con los requerimientos de la empresa en tiempo y calidad, esta relacionada con la imagen de la empresa con sus clientes.37

2. Capital Interno: El valor de una organización incluye todos las manifestaciones físicas y no físicas de capital intelectual relacionada con la estructura interna de las operaciones, entre ellas están: bases de datos, manuales, cultura y estilos de administración. La administración de este capital refleja el esfuerzo de la empresa para convertir capital humano en información explícita y compartirla con los partícipes del medio de trabajo. Esta parte es la

36 http://www.articulosinformativos.com.mx/El_Capital_Intelectual_en_la_Empresa-a1106062.html37 http://www.articulosinformativos.com.mx/El_Capital_Intelectual_en_la_Empresa-a1106062.html

más visible del capital intelectual. Básicamente, la organización interna está formada por infraestructura, procesos y cultura.

• La infraestructura se refiere a todo el valor que proviene de la capa estructural de la empresa como los son los activos de propiedad intelectual: marcas, patentes, licencias, diseños, y cualquier otro que tenga una pertenencia legal para la empresa. También representa las herramientas que se usan en las operaciones diarias, con la capacidad para conectar a los empleados de todos los niveles, promover la compartición de recursos y ahorrar costos. Otro recurso es la información que la empresa tiene sobre clientes, contactos y preferencias del mercado. Después de construir una estructura, los empleados deben de saber como usarla, es aquí donde entran los manuales y procedimientos, que son documentos formales sobre las operaciones de la organización. Para crear una base de mejores prácticas la empresa puede considerar el interpretar el aprendizaje de cada operación hacia un valor explícito con capacidad de entendimiento para que después puedan replicarse.

• La cultura es creada por la constante interacción de los miembros de una organización, es un escenario de interpretación de eventos. La cultura tiene influencia sobre el estilo de administración, definición de políticas y la motivación de los empleados para llegar a concluir metas de la organización. El capital de identidad de una empresa es la mezcla de reconocimiento e historia usada para influir la percepción y actividades de otros participantes. Esta forma de capital se crea por la habilidad de la empresa para formar una imagen de la visión que sea captada por los empleados, clientes, proveedores y competidores. Los símbolos de la empresa son parte integral de la cultura, tiene un origen interno basado en su identidad y clima organizacional.38

• Los procesos incluyen el lado intangible de todo aquello que puede generar valor en el futuro tras la aplicación de capital financiero e intelectual. Inversiones en plantas y máquinas son parte del valor futuro y de renovación dentro del enfoque tangible. Así también inversiones en capacitación son un valor futuro, actualmente es capital financiero que fluye al capital humano. Es el capital que puede tener un impacto futuro, y que aún no se ha manifestado. Aquí podemos definir el desarrollo de productos, reingeniería, desarrollo de programas de capacitación y reestructuración de fuerza de trabajo.39

Modelos de Medición de Capital Intelectual

Actualmente es posible realizar un sistema de medición fundamentado que se use para representar el valor de las competencias de las personas, la aplicación de calidad, niveles de satisfacción de cliente, procedimientos de

38 http://www.invenia.es/oai:dialnet.unirioja.es:ART000008426339 http://www.invenia.es/oai:dialnet.unirioja.es:ART0000084263

trabajo y todos aquellos recursos no financieros que pueden llegar a ignorarse de manera seria por los empleados y los miembros de la administración de la empresa por estar fuera de ramas de representación contable. Empresas como Skandia y Celemi, han desarrollado modelos de medición cada una por separado, que están diseñados para complementar el esquema financiero y facilitar la administración con información necesaria para guiar las metas de la organización. Estos modelos incluyen aquellas medidas no financieras que la empresa desea monitorear, y otras que están relacionadas a las nuevas estrategias. De manera común, la medición es por medio de indicadores ligados a las actividades más importantes de cada organización. Para estas empresas, la medición de los activos invisibles ha resultado en la generación de un reporte de indicadores, que definen el comportamiento y evolución de valor de cada recurso intangible que la empresa considera importante para su desarrollo. El propósito de estos reportes es brindar a los asociados un acercamiento más completo sobre el valor de la empresa, así como también brindar una identificación más clara sobre los generadores del mismo valor.40

1. Balance ScorecardRobert Kaplan de la Harvard Business School, y David Norton del Renaissance41

Strategy Group, son los iniciadores del Balance Scorecard (BS). Este modelo muestra un balance entre el presente y el futuro de la empresa con erspectivas interna y externa a la misma. Permite a las empresas analizar sus resultados financieros y al mismo tiempo monitorear el progreso para construir activos intangibles que la empresa necesita para crear más valor. Las medidas dependen de indicadores, que deben ser los más alineados a las actividades originadas por las estrategias de la empresa.El proceso comienza traduciendo la misión y la estrategia de la organización dentro de un conjunto de medidas de desempeño que proveen un contexto para la medición de estrategias. El BS maneja medidas financieras, aunque solo representan el pasado de la organización. Estas son inadecuadas para aquellas empresas que invierten para crear valor dentro de categorías de activos intangibles, tales como: clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación. El BS complementa medidas financieras con identificadores sobre factores de desempeño interno, tales como ingresos, retornos de capital y utilidades, por mencionar algunos.El BS puede hacer divisiones por unidades de negocio, donde cada unidad puede obtener mediciones de como sus procesos participan en la creación de valor. Así también, cada unidad puede saber como aplicar sus capacidades y sus desarrollos en gente, sistemas y procedimientos para mejorar su desempeño hacia el futuro. El BS traslada la misión y estrategias de las unidades de negocio en objetivos y medidas tangibles. Las medidas representan un balance entre medidas externas para accionistas y clientes, y medidas internas sobre procesos críticos del negocio, innovación, aprendizaje y crecimiento. Las medidas están balanceadas entre medidas de salidas o aquellas que se refieren al pasado,

40 http://www.iade.org/files/rediris2.pdf41 http://www.iade.org/files/rediris2.pdf

como las financieras; y las medidas que conducirán el desempeño futuro, aquellas que representan inversión sobre activos intangibles.El BS funciona desarrollando la historia de cada unidad de negocio por medio de sus estrategias. Esta historia hace explícito la secuencia de hipótesis de causa efecto entre las relaciones de medidas y factores de desempeño que provocan estas medidas. Cada elemento del BS es un elemento de la cadena de relaciones causa efecto que comunica el significado de las estrategias de las unidades de negocio de la organización.Los objetivos y medidas del BS se derivan de la misión y estrategia de la empresa, visualizado desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento.42

• Perspectiva Financiera: Toma el contexto financiero como una serie de medidas económicas que son resultado de acciones tomadas por la empresa. Las medidas de desempeño financiero indican como las estrategias han funcionado para la empresa. Los objetivos financieros por lo general están relacionados a las ganancias, como ingreso de operación, retorno de capital, valor económico agregado, ventas y generación de flujos de efectivo. Estos objetivos representan las metas a largo plazo de la organización. El BS hace explícitos estos objetivos y los alinea a las unidades de negocio. Por lo general, los objetivos financieros están relacionados a temas como el crecimiento de lasganancias, productividad y reducción de costos, utilización de activos y manejo de riesgo. El BS describe la historia de las estrategias, empezando con la identificación de objetivos financieros, ligando estos a una secuencia de acciones que están dentro del manejo de clientes, procesos internos, sistemasy personas, donde al final, cada parte es sumada para formar el desempeño económico de la empresa.

• Perspectiva de Cliente: En esta perspectiva, la empresa identifica los segmentos de mercado en los cuales puede competir. Entre las medidas más comunes para esta perspectiva están la satisfacción del cliente, retención del cliente, número de clientes nuevos y segmentos de mercado. En este contexto también se incluyen medidas específicas sobre las propuestas de valor o actores claves que la empresa debe vigilar para mantenerse y llegar a más mercados. Cada medida seleccionada representa las metas que la empresa debe cumplir dentro de sus áreas de mercadotecnia, operaciones, logística, desarrollo de productos y servicio. Los objetivos sobre clientes básicamente se pueden enfocar en tres áreas: atributos del producto y del servicio, relaciones con los clientes, e imagen y reputación de la empresa.43

• Perspectiva de Procesos Internos: En esta parte la empresa identifica los procesos en los cuales debe ser precisa y mejorar continuamente. Estos procesos son los que ayudan a la empresa a desarrollar propuestas de valor

42 http://www.degerencia.com/actualidad.php?actid=902343 http://www.degerencia.com/actualidad.php?actid=9023

para mantener y obtener nuevos clientes, y por otra parte, satisfacer las expectativas de ganancias para los accionistas. Otra función, es buscar la incorporación de innovación a la cadena de procesos existentes. La idea del BS es invitar a la organización a tomar muy en cuenta a la investigación y desarrollo de procesos, para hacer posible de creación de nuevos productos,mejores servicios y ocupación de nuevos mercados. Es factible que las operaciones de los procesos estén identificadas en medidas sobre costos, calidad, tiempo y medidas de desempeño, para que sea posible su estudio y formular mejoras a la aplicación de los procesos.

• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Se refiere a la infraestructura que la empresa debe de construir para crear crecimiento a largo plazo. Para los creadores de BS, el aprendizaje y crecimiento provienen de tres áreas: gente, sistemas y procedimientos organizacionales. Los objetivos financieros, de procesos y de clientes revelan diferencias en estas áreas sobre lo que se tieney lo que se debe tener para el desempeño deseado. Para eliminar estas diferencias es necesario capacitar y desarrollar nuevas habilidades en los empleados, mejorar los sistemas de información y alinear los procedimientos a la organización. Existen tres grupos de medidas basadas en los empleados: satisfacción, sistemas y retención.44

2. Business NavigatorEste modelo fue desarrollado a seguimiento de estrategias de la empresa Skandia, la cual notó que la teoría tradicional de administración no parecía acomodarse a las empresas de servicio, sobre todo las que son de uso intensivo de conocimientos. Skandia desde el principio estuvo ligaba a la idea de que la fortaleza de una empresa estaba en valores ocultos como las competencias, relaciones con el mercado y procesos internos; y que era necesario captar estos valores, desarrollarlos y medirlos para tener una serie integrada y equilibrada de instrumentos para hacer crecer a la empresa. Leif Edvinson es el principal promotor del desarrollo de capital intelectual en la empresa como un valor visible y perdurable, para que pudiera ser vinculado con otras funciones del negocio, tales como desarrollo de negocios, recursos humanos e informática. Skandia, el valor total de la empresa se forma de dos partes: capital financiero y capital intelectual. El primero incluye todos activos físicos y monetarios, y el segundo se refiere a los procesos y activos invisibles de la empresa, compuesto por la siguiente fórmula: Capital Intelectual = Capital Humano + Capital Estructural. La representación del modelo se basa en la premisa de que el verdadero valor del rendimiento de una compañía está en su capacidad de crear valor sostenible persiguiendo una visión de negocio y sus estrategias, realizando actividades claves agrupadas en las áreas financiera, clientes, procesos, renovación y desarrollo, y factor humano. 45Una vez identificado el concepto de identidad de negocio, el siguiente paso es convertirlo en actividades clave del negocio. Cada actividad clave comprende indicadores que reflejan su razón o desempeño. Los indicadores se expresan en términos de formas de capital, para crear un lenguaje común entre el esquema teórico del sistema de capital intelectual y la práctica. El Navegador

44 http://www.quiebras-concursos.com.ar/?q=node/15145 http://www.quiebras-concursos.com.ar/?q=node/151

de Skandia es un modelo que atiende la valuación y seguimiento de capital intelectual. La valuación está enfocada a medir el capital determinado índices sobre actividades que son importantes para la empresa. Cuando la empresa mide y entiende su capital intelectual, esta en facultad de usar este conocimiento y compartirlo.

El Navegador se ha mostrado tan eficiente para Skandia, que es la base paramuchos instrumentos futuros de capital intelectual. Su organización se compone de áreas de enfoque:

• Enfoque Financiero: Representa la situación pasada de la empresa, una medición sobre el desempeño del negocio desde el contexto financiero. Partede la obtención de datos financieros puros, desde ingresos, utilidades y retornos de capital. Después de filtran para obtener aquellas que tienen másrelación con los indicadores que representan las actividades clave del negocio,es decir aquellas que se relacionan más con indicadores de capital intelectual.Al final, se realiza una documentación acerca de la conversión de índices decapital intelectual a representaciones monetarias, por ejemplo: monto de activo por empleado, ganancias por empleado, gastos en TI entre gastos total de la empresa, ingresos por nuevos clientes entre ingresos totales, por mencionar algunos.46

• Enfoque Cliente: El enfoque cliente forma parte del estado presente del modelo, representa el compromiso de la empresa para que sus clientes seanexitosos, como si existiera una alianza para la creación de valor. Para cumpliresta idea, la empresa debe permanecer alerta a su ambiente con sus clientes,desarrollando nuevos tipos de productos y servicios, buscar y atender a nuevos tipos de clientes e incorporar nuevas formas de relaciones por medio de la tecnología. Es factible definir los indicadores que capturen de mejor manera lasrelaciones de la empresa con sus clientes en base a tipos de clientes, duraciónde la relación, rol del cliente para la empresa, soporte y resultados de éxito delos clientes. Dentro de los indicadores tenemos: porción de mercado, índice de satisfacción, número de clientes por empleado y gasto en soporte para clientes.47

• Enfoque Procesos: Este enfoque del modelo también representa el presente de la empresa, básicamente esta relacionado con la aplicación de la tecnología a los procesos del negocio. Este enfoque engloba los recursos y actividades que son propias de la empresa, y que el factor humano usa para crear valor. Los rubros más importantes son el uso de la tecnología, selección

46http://books.google.com.pe/books?id=QewAHzgWxfEC&printsec=frontcover&dq=capital+intelectual+en+las+organizaciones&source=bl&ots=l_iqm5qvrP&sig=V_55Srl8t-hBBpjYS7XEtAvZBYE&hl=es&ei=DGsHTfGODMOBlAed8Ii_Aw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CBoQ6AEwATgU#v=onepage&q&f=false47http://books.google.com.pe/books?id=QewAHzgWxfEC&printsec=frontcover&dq=capital+intelectual+en+las+organizaciones&source=bl&ots=l_iqm5qvrP&sig=V_55Srl8t-hBBpjYS7XEtAvZBYE&hl=es&ei=DGsHTfGODMOBlAed8Ii_Aw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CBoQ6AEwATgU#v=onepage&q&f=false

de proveedores de tecnologías y servicios para la empresa, y desarrollo de filosofía de trabajo. Algunos indicadores son: gastos administrativos, contratos cumplidos sin error y gasto en tecnología de información.

• Enfoque de Renovación y Desarrollo: El objetivo de este enfoque es tratar demoverse desde el presente hacia la captura de nuevas oportunidades que definan el futuro de la empresa. Dentro de la áreas potenciales para determinaríndices están las de los clientes, comportamiento del mercado, productos y servicio que desarrolla la empresa, alianzas estratégicas, infraestructura y empleados. Algunos indicadores son: inversión en desarrollo de competenciaspor empleado, inversión en investigación y desarrollo, número de productos endesarrollo y número de horas de capacitación.

• Enfoque Humano: Este enfoque esta relacionado con el presente y futuro delnegocio, represente el activo dinámico. En este contexto tenemos a un recurso que no pertenece a la empresa, que posee diferentes tipos competencias, que tiene distintas formas de realizar su trabajo, que esta propicio a interpretar de forma distinta el ambiente de trabajo y que puede estar actuando bajo ciertas formas de administración. Se pueden identificar métricas como el índice de motivación, número de empleados, índice de rotación, porcentaje de tiempo encapacitación y porcentaje de empleado en áreas de investigación.

3. Intangible Assets Monitor48

Este modelo es uno de los resultados del estudio de activos intangibles por parte de Karl Erik Sveiby. Después de definir una taxonomía sobre capital intelectual, construyó un modelo que interpreta los activos intangibles más importantes de la empresa por medio de indicadores. El primer caso de aplicación fue la empresa de consultoría sueca Celemi. El Intangible Assets Monitor consiste en una presentación formal de una serie de indicadores relevantes para la empresa de acuerdo a sus estrategias. Desde su perspectiva, estos indicadores son la base para crear y desarrollar una empresa con una estrategia enfocada al conocimiento. Para su desarrollador, este sistema puede ser integrado a los sistemas de información administrativos49. El propósito es representar los activos intangibles de la organización desde las perspectivas de estabilidad, eficiencia y crecimiento. El primer paso para realizar la medición es establecer el propósito de la misma y quienes son las personas a las que va dirigida la medición. El segundo paso es clasificar el trabajo que hacen los empleados dentro de las tres categorías de capital intelectual, para así determinar cuales son los indicadores que representan el uso de activos intangibles dentro de las actividades que se están realizando dentro de la empresa. El sistema hace la división de tres categorías de activos intangibles:48http://www.google.com.pe/search?q=capital+intelectual+en+las+organizaciones&hl=es&prmd=iv&ei=YGoHTY_YEYH6lwfsnsD5DQ&start=20&sa=N49http://www.google.com.pe/search?q=capital+intelectual+en+las+organizaciones&hl=es&prmd=iv&ei=YGoHTY_YEYH6lwfsnsD5DQ&start=20&sa=N

• Clientes: representa la estructura externa de la organización que soporta las relaciones con los clientes y proveedores. En esta categoría la empresa busca administrar lo mejor posible su marca e imagen, mercado, índices de satisfacción y contratos.

• Organización: es la estructura interna de la empresa, la base que soporta las operaciones de la misma. Aquí se tienen los procedimientos, sistemas de información, desarrollo de patentes, bases de datos y políticas de trabajo.

• Gente: representa la combinación de competencias de los empleados que trabajan en la empresa. Es la capacidad de actuar de los empleados para desarrollar estructuras internas y externas de la organización. Es factible que la empresa tome en cuenta el grado de educación de su gente, capacitación, motivación, índices de rotación, efectividad y remuneración.

IMPORTANCIA

Los activos organizativos de tipo intangible constituyen la base de la ventaja competitiva sostenible de la empresa. Bajo el concepto de capital intelectual se recogen aquellos activos intangibles de la empresa, no reflejados en los estados contables y financieros tradicionales, pero que contribuyen a la creación de valor. En particular, un activo intangible de importancia estratégica para la empresa es el conocimiento organizacional. El entorno competitivo actual en el que navegan las empresas demanda una gestión ad hoc de este activo intangible, diferente por tanto, de la gestión tradicional de los activos tangibles. Las empresas deben conocer cual es su stock de conocimiento organizativo, y analizar los flujos entre los diferentes tipos de conocimiento que fluyen en la empresa. Para ello, cuentan con la ayuda de herramientas de medición del capital intelectual, introducidas a mediados de la década de los noventa, y cuyo desarrollo aún está en fase embrionaria. 50

50 http://www.innred.net/iber/Eventos/2000/images/C00_09F1.jpg

1.2 IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

La inteligencia competitiva es una actividad de suma importancia:

“…porque le ayuda a las empresas a entender mejor cómo funciona el negocio. De esta manera puede aprender a ser mejor que sus competidores. Las empresas utilizan la inteligencia competitiva para compararse con otras lo que les permite tomar decisiones informadas. La mayoría de las firmas realizan hoy la importancia de saber lo que están haciendo sus competidores, y la información recopilada permite que las organizaciones se enteren acerca de sus fuerzas y debilidades.”51

Una de las tendencias más evidentes en los negocios de la actualidad es el aumento de la competencia. Una de las razones para semejante competencia es que el mundo de hoy es un solo mercado.Además, los canales de distribución como Internet permiten que cualquiera entre al mercado global. A raíz del aumento del la competencia, el nivel de cambios que se introduce en las empresas está creciendo en forma exponencial. Por ejemplo, el uso de Internet se duplica ahora cada 100 días. Quien quiera mantenerse al día y sobrevivir en este clima altamente competitivo, deberá saber qué está haciendo la competencia. Pero ¿cómo vigilar a la competencia cuando hay sobrecarga informativa? La respuesta está en la Inteligencia Competitiva. Inteligencia competitiva (IC) es un proceso mediante el cual usted recolecta, analiza y transforma información en inteligencia para poder administrar el futuro. Ejemplos de IC incluyen desde conseguir informe y balances de sus competidores hasta rutinas de búsquedas automatizadas. El objetivo general de IC es identificar acontecimientos, tendencias y otros asuntos que harán impacto en su organización. La mejor manera de implementar IC es concentrarse en los temas más importantes que afectan su negocio. Por ejemplo, cómo afectará la regulación el desempeño de sus actividades o cómo impactará la introducción de un nuevo producto de la competencia. Es preciso monitorear en forma permanente los temas fundamentales que afectarán la competencia.

Si no se hace, se corre el riesgo de operar en modo reactivo. Y nada cambia una compañía más que el hecho de tener que sobrevivir. 52

La inteligencia competitiva: “…es una actividad vital para la viabilidad de una organización, pues ayuda a las empresas a entender mejor el entorno de los negocios y

51 http://www.tisoc21sl.com/el-rincon-del-coach/inteligencia-competitiva-y-gestion-del-conocimiento.php 52 http://www.mercado.com.ar/nota.php?id=364890

de la industria, y a aprender de las estrategias corporativas y de negocio de los competidores”.53

Las características de las economías en los actuales escenarios señalan la relevancia del rol de las empresas, especialmente las Pymes, las que desempeñan un rol determinante en el sector productivo de un país, el cuál se aprecia significativamente en el índice del Producto Interno Bruto. Hoy más que nunca, las empresas deben desarrollar a través de una buena gerencia, estratega, visionaria, proactiva, una inteligencia competitiva que le garantice participación en los mercados, desarrollo, éxito. Debe la gerencia no solamente estar actualizada con los conocimientos modernos que la ciencia administrativa aporta, sino saber gerenciar con productividad, calidad todos los recursos de la empresa, especialmente el humano a fin de integrar equipos de trabajos que desempeñen sus labores de acuerdo a los requerimientos que los actuales escenarios demandan en donde sus actores determinantes como son los consumidores se sientan satisfechos. Muy validad las inquietudes manifestadas por Julio Cubillo de tomar en cuenta, que el nuevo contexto internacional en que se mueven los negocios plantea grandes desafíos a las PYMES de América Latina. El futuro de éstas se definirá cuando hayan puesto a prueba su capacidad de competir en economías crecientemente desreguladas y abiertas a los intercambios con el exterior.

La lucha se dará tanto en el mercado interno (competencia de empresarios extranjeros) y en los mercados internacionales (liderazgo de procesos importadores y exportadores de bienes y servicios por parte de la PYME). Desde luego, como cita Cubillo, el enfrentamiento de formas nuevas de competencia con actores externos cada vez más capaces ponen a prueba en grado crítico a las PYMES para posicionarse y articularse con otros actores de su entorno, tales como proveedores, clientes y competidores. (Porter). Ello exige a la PYMES el dominio y el ejercicio de una capacidad continua de monitoreo o vigilancia del entorno. Se trata de percibir, interpretar y transformar en decisiones a las señales fuertes y débiles indicativas de variaciones en el entorno, ya sea provengan del llamado microambiente (espacio sobre el cual la PYME puede ejercer algún grado de control ) o del macroentorno (espacio que es un dato para la PYME). (Sainte-Marie). De aquí que destaca Cubillo, el tema del manejo del conocimiento y la información como ingrediente central de una gestión empresarial en las PYMES latinoamericanas debe ser percibido como una salida al escaso margen de maniobra que estas organizaciones tienen para sobrevivir en un mundo globalizado. Según un estudio reciente el poco margen de maniobra de las PYMES reside en "la capacidad de la gerencia de desarrollar estrategias competitivas" y en la "capacidad de articular acuerdos, básicamente entre agentes del sector privado, para construir cadenas en que cada eslabón incremente el valor de la producción" (Rosales). La ingeniería de estrategias y acuerdos pasa netamente por una fortalecida capacidad de inteligencia

53 http://www.agapea.com/libros/Inteligencia-competitiva-isbn-8436819268-i.htm

empresarial en las PYMES. A todo ello se debe agregar la importancia para tornase competitivas y utilizar adecuadamente la gerencia una adecuada inteligencia en este aspecto y estar atento sobre el como actualmente se ha desarrollado la tecnología de la organización que representa, cómo está integrada en ella el factor humano productivo, si realmente están identificados con una buena cultura de calidad y productividad, si cuentan con una ergonomía que le favorezca en su desempeño, además de los conocimientos, técnicos modernas que les permitan garantizar el logro de los índices de productividad establecidos.Es necesario que la gerencia se identifique plenamente con el alcance, repercusiones que genera el saber manejar la inteligencia empresarial, que desafortunadamente muchas empresas no le han dado el interés que ello encierra y beneficia cuando se le sabe utilizar. Cubillo nos recuerda, que el empresario de las pequeñas y medianas empresas por lo general: 54

• No está consciente de la importancia del tema de la inteligencia empresarial, y de todas las facetas que este incluye, (aunque ciertamente se da cuenta de aspectos parciales como la importancia de contar a tiempo con información que le permita hacer sus compras correctamente, estar actualizado con la mejor tecnología de producción y sistemas administrativos modernos, conocer los precios para sus productos y los sustitutos, etc.). • No dispone de los recursos para crear en su empresa una unidad especializada permanente en el tema de inteligencia empresarial.• No cuenta con las "tecnologías ni de la cultura de uso de conocimientos e información", ni tampoco maneja, quizás por lo mismo, una información completa y fidedigna sobre el mercado de proveedores de conocimientos e información, lo que conlleva a que su comportamiento como "consumidor" de conocimientos e informaciones provistas por actores externos no sea coherente ni informado. 55

Concretamente cita Cubillo que el empresario de una PYME latinoamericana que busca mantenerse competitiva en los mercados internos e internacionales deberá ser capaz de asumir una buena parte del trabajo de inteligencia. Ha de estar consciente de aquello que ha venido haciendo en materia de inteligencia empresarial a fin de descubrir sus áreas de fortaleza y debilidad. Una suerte de ´auditoría´ del trabajo de inteligencia desempeñado por el empresario podría ser de gran utilidad. En esta área de inteligencia empresarial directamente operada por el empresario de PYME es donde surge con fuerza el desarrollo de una concepción integradora del trabajo de inteligencia que reúna y transcienda el aporte de los enfoques de "transferencia de información" y de comunicaciones-relaciones públicas". Al ser un "outsider" en el mundo de los conocimientos y la información (sólo remotamente ocurrirá que su procedencia

54 http://www.mercado.com.ar/nota.php?id=36489055 http://www.mercado.com.ar/nota.php?id=364890

por formación y experiencia estuviese adscrito a una de las escuelas de pensamiento-acción existentes sobre esta materia), el dueño empresario estará en óptimas condiciones de adoptar un enfoque integrado y desprejuiciado del trabajo de inteligencia empresarial. En este terreno hay ¨nichos de mercado¨ para actividades de apoyo al empresariado. Habría que fortalecerlo en las técnicas de investigación- acción, enseñarle el arte del discurso político y capacitarlo a utilizar las fuentes de información formal e informal. 56

Definitivamente las Escuelas de Administración deben preparar mejor a la actual gerencia, resaltando los conocimientos administrativos modernos que evalúen con generan resultados asertivos cuando se utiliza adecuadamente la inteligencia empresarial. Debe dársele mucho énfasis a esos conocimientos y desarrollar las estrategias que garanticen habilidades y destrezas de la gerencia en el manejo adecuado de la competitividad gerencial.57

56 http://www.tisoc21sl.com/el-rincon-del-coach/inteligencia-competitiva-y-gestion-del-conocimiento.php57 http://camova.blogcindario.com/2007/08/00013-inteligencia-competitiva-empresarial.html

CAPÍTULO II

PYMES Y LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

La IC debe abordarse como un nuevo modelo de negocio. Esto es, que implique a toda la organización y sea embebida en la cultura organizacional como “la manera de hacer las cosas” de cara a obtener mejores resultados en la innovación, minimizando el riesgo desestabilizador.

La existencia de un Departamento Central de IC (o de un responsable en empresas pequeñas) que coordine las actividades de demanda y flujo de información entre todos los departamentos permitirá “vivir” la IC  en toda la organización.

La manera de enfrentar los nuevos desafíos a través de un departamento coordinador, no puede existir sin un responsable de IC que sea capaz, de manera eficiente, de gestionar el conocimiento interno y canalizar el externo, y esto es, de ser un agente que propicie la colaboración de todas las áreas de la organización tanto para recibir como para compartir y sumar inteligencia, construyendo una visión compartida.

2.1¿QUÉ SON LAS PYMES?

“Se trata de empresas pequeñas y medianas en general de origen familiar y con problemas de acceso al crédito. Las Pymes son para la economía Argentina uno de los agentes más dinámicos: generan el 70% del empleo del país. Por lo general estas empresas nacen como iniciativa de personas jóvenes que casi siempre continúan con el trabajo realizado por sus padres o abuelos”58

Pero pese a esta gran importancia, recién en 1995 el Congreso comenzó a tratar una ley especifica para ellas y no fue hasta 1997 que se creo la Secretaria de Pequeña y Mediana empresa.

2.2 LA REVALORIZACIÓN DE LAS PYMES

Después de muchos años de considerar a las pequeñas y medianas empresas (PYMES) como algo marginal, obsoleto o ilegal, tanto a nivel mundial como en el Perú, se está empezando a reconocer la verdadera importancia del sector y su rol vital en el desarrollo económico y social.

Muchas son las razones que explican este cambio de opinión y de perspectiva son:

En primer lugar están los cambios estructurales que se producen a partir de la década del 70: el crecimiento explosivo de los servicios que desplazan a las actividades manufactureras y primarias (reino de las economías de escala y las grandes empresas) como creadores de valor agregado y fuentes de empleo; así como la revolución de microelectrónica, de la información y las comunicaciones, que incluye por supuesto a la Internet (las empresas más exitosas como yahoo, amazon, ebay o aol, comenzaron muy pequeñas) que abren un amplio abanico de posibilidades para lo pequeño y lo diverso.59

En segundo lugar tenemos el agotamiento del modelo de organización empresarial de tipo Fordista-Taylorista de gran escala, administración vertical y producción en masa, que nace con la revolución industrial inglesa del siglo 18 y que dura hasta la década de los 50.

Esta forma de producción tradicional es reemplazada, con mayor o menor velocidad

58 http://internetparapymes.blogspot.com/2008/02/cmo-hacer-inteligencia-competitiva.html

59 http://internetparapymes.blogspot.com/2007/12/blogs-e-inteligencia-competitiva.html

(Según el país o región), por el modelo de “especialización flexible”2 basado en empresas de menor tamaño y densas redes empresariales. Una explicación del derrumbe del sistema socialista, caracterizado por una cuanta mega empresa estatal ineficiente (Que terminaron por asfixiar a la población y matar la creatividad de los países donde se implantó), es su simbiosis con el modelo antiguo y su incapacidad para adoptar este nuevo modelo de organización empresarial.60

En tercer lugar, y quizás como la razón más poderosa para explicar esta revalorización de la pequeña y mediana empresa sean las crecientes dificultades de las economías desarrolladas y subdesarrolladas por brindar empleo adecuado a su población. Siendo la pequeña empresa el principal generador de empleo (las publicitadas fusiones, reingeniería y el “downsizing” de las empresas más grandes limitó seriamente su capacidad de creación de nuevo empleo), resulta evidente que todos los ojos se concentren en ella. La falta de empleo viene ocupando el primer lugar en la preocupación de los ciudadanos y gobiernos de todo el mundo, dando pie al surgimiento de posiciones que incluso hablan del fin del empleo3 tal como lo conocemos.

En cuarto lugar, y a nivel de los países en desarrollo, se hacen cada vez más evidentes las limitaciones de los programas tradicionales de alivio a la pobreza, con claro corte asistencialista y basados en obras de infraestructura económica y social que crean sólo empleo temporal. A pesar de las grandes cantidades de dinero que invierten los gobiernos y organismos multilaterales en tales programas los efectos son pasajeros, regresando la pobreza cuando se terminan los recursos. La propia población en condiciones de pobreza es consciente que la solución de fondo a sus problemas está en la generación de ingresos estables y crecientes que sólo da el empleo productivo permanente.61

En quinto lugar, no se puede dejar de mencionar que también ha jugado un papel en este proceso lo que se podría llamar la desideologización de la visión empresarial. Hasta hace muy poco se aceptaba como paradigma de la empresa moderna a la gran corporación con decenas de miles de obreros, miles de empleados, cientos de profesionales y decenas de gerentes bajo el mando del gerente general y el directorio, formando una verdadera pirámide de poder. Esta visión de la empresa grande, vertical y rígida como representante de todas las empresas se basaba en el dogmatismo de la economía clásica y neoclásica que se congelaron en la realidad del siglo pasado.62

60 VILLARÁN, F., “El fomento de la micro y pequeña empresa en el Perú”, Lima, 1994.p.99-101

61 Ibid., p. 10162 PONCE, R., Gamarra: Formación, Estructura y Perspectivas, F. Ebert, Lima, 1994.

En sexto lugar, observamos la expansión y consolidación de opciones ideológico-políticas que enfatizan la igualdad de oportunidades como uno de los principios rectores de la economía de mercado. Es uno de los argumentos más sólidos a favor de la pequeña empresa, y ha persistido a lo largo de los años. Este sector permite a cualquiera, sin distintos de raza, religión, nivel económico o clase social, incursionar en la actividad empresarial y proveerse de un ingreso adecuado o convertirse en millonario, según sus opciones y capacidades. Muchos consideran que un sólido sector de pequeña empresa es la base económica de la democracia política. Los países donde se promueven activamente las oportunidades para todos, complementan el apoyo a la pequeña empresa con severas legislaciones anti monopólicas, para asegurar la libre e irrestricta entrada y actuación en el mercado.63

En séptimo argumento, muchos gobiernos y políticos, cuando deciden promover el desarrollo de la pequeña empresa, guardan en su más profundo inconsciente el deseo de repetir en su país o región la revolución microelectrónica de Silicon Valley (California) en 1975; responsabilidad exclusiva de pequeñas empresas innovadoras y visionarias. Ellos sueñan secretamente con inducir o promover (de alguna manera misteriosa) una explosión de creatividad similar, que abra nuevas ramas de producción, nuevas actividades, y nuevas oportunidades para sus ciudadanos.

2.3 EFECTOS DE LA GLOBALIZACIÓN SOBRE EL SECTOR PYME

A partir del año 1990, el Perú ha entrado en una nueva estrategia de desarrollo basada en la apertura de la economía y el impulso al libre mercado.Las medidas de estabilización (corrección de precios relativos, saneamiento presupuestal, política monetaria y fiscal austera, reinserción en el sistema financiero internacional), y de ajuste estructural (reducción arancelaria, reforma comercial y financiera, privatizaciones y reestructuración del Estado) han dado lugar a un nuevo entorno macroeconómico. Este ha tenido los siguientes efectos sobre las pequeñas empresas:64

63 http://internetparapymes.blogspot.com/2008/02/cmo-hacer-inteligencia-competitiva.html

64 http://www.slideshare.net/AntaraInfoTech/el-impacto-de-la-inteligencia-competitiva-en-la-pyme

Si bien el pleno funcionamiento del libre mercado, ha acercado a la economía en su conjunto con el ambiente competitivo en el que tradicionalmente se han movido las empresas del sector, el paso abrupto de enfrentar competidores locales a competidores internacionales (con mayores escalas, mejores tecnologías, servicios básicos baratos o subsidiados, canales de comercialización modernos) ha sido traumático para la mayoría de empresas.

La reducción del Estado, la simplificación de trámites (con importantes limitaciones para el caso de las municipalidades que todavía obstaculizan la creación de empresas), la adecuación de leyes y la desregulación en general, como en los casos de la SUNAT con el Régimen Único Simplificado (RUS), permitirían un entorno más libre para la realización de los negocios.65

La apertura de la economía ha significado la posibilidad de importar una gama más amplia de insumos y maquinaria a menores precios, con la dosis de transferencia de tecnología moderna que traen incorporada; aunque todavía falta revisar y adecuar la política arancelaria para acercarla a las verdaderas necesidades y la realidad del sector.

Para enfrentar a la competencia externa algunas empresas grandes y medianas, con el objeto de reducir costos, han recurrido a proveedores y subcontratistas de la pequeña y mediana empresa, promoviendo la formación de nuevas empresas y reforzando las ya existentes.

El ingreso masivo de productos importados que compiten en los mismos rubros que las Pymes ha reducido significativamente su participación en el mercado interno. La reducción de aranceles (inferiores a los de otros países de América Latina y algunos países desarrollados) ha bajado los precios de las importaciones, a los que se añade el efecto del tipo de cambio atrasado. También se ha podido comprobar la existencia de numerosos casos de contrabando y dumping que deben ser drásticamente corregidos.66

65 http://muypymes.com/actualidad/gestion/6300-las-empresas-necesitan-inteligencia-competitiva.html-

66 Back William Rothschild How to Gain (and Maintain) the Competitive Advantage in Business (Cómo ganar -y mantener- la ventaja competitiva en el comercio)New York, 1984

Teniendo en cuenta que los mercados principales de la PYME son los sectores de ingresos bajos y medios, la regresión en la distribución del ingreso producida en estos años es uno de los elementos que explica la reducción de la demanda para las empresas del sector.

2.4 LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO Y MEDIDAS DE PROMOCIÓN PARA LAS PYMES

“La estrategia propuesta tiene como objetivo general consolidar tecnológica, organizacional, económica y financieramente a las empresas del sector, garantizando las condiciones externas e internas que les permitan un desarrollo sostenido en el mediano y largo plazo”.67

El nuevo entorno macroeconómico de apertura al exterior impone nuevos y más difíciles retos para las empresas del sector; la estrategia debe ayudarlas a encararlos con éxito.

La estrategia debe incentivar y facilitar que las empresas del sector generen más empleo, se relacionen mejor con las grandes empresas y entre sí, incorporen la mejor y más reciente tecnología, se adapten al nuevo modelo de especialización flexible, puedan utilizar con facilidad los servicios financieros y no financieros ofertados al sector, incrementen su creatividad y generen innovaciones tecnológicas, mejoren su competitividad, se muevan con soltura dentro de la revolución de la información, se relacionen bien con el Estado, sepan reconocer a los posibles aliados estratégicos, desarrollen las confianzas necesarias con los amigos y también las medidas de seguridad necesarias para con la competencia, desarrollen su sensibilidad y responsabilidad social frente a su entorno, contribuyan con la mejor distribución del ingreso, capaciten y motiven a su personal, se mantengan vivas y alertas frente a los cambios mundiales y nacionales, sean líderes de suzona, región y país.68

2.4.1 ¿Por qué necesitamos Pymes?69

Para los gobiernos

67 http://www.pymex.pe/noticias/pymes-exitosas.html68 KAGAMI, M., Institute of Development Economics-Japan, “Government and Small and Medium Enterprises”, (Working Paper), IAD-MIF Workshop, Washington, April 1997.p. 102

69 Ibid., p.102

Pymes bien administradas y saludables son fuentes de empleo y creación de riqueza. Pueden contribuir a la estabilidad social y generar ingresos fiscales. Según la Corporación Financiera Internacional (CFI)6, existe una relación positiva entre el nivel de ingresos de un país y el número de Pymes por 1.000 personas. Los informes Doing Business (Cómo hacer negocios) del Banco Mundial indican que un sector de Pymes vigoroso corresponde aun nivel reducido de actividades en el sector informal o "mercado negro".

Para las grandes compañías

Las Pymes pueden ser una fuente importante de suministro local y provisión de servicios a compañías más grandes. Por lo general tienen un amplio conocimiento local de los recursos, patrones de suministro y tendencias de compra. Los países en vías de desarrollo también representan un mercado gigante e inexplorado para las grandes compañías. Colaborando estrechamente con las PYMES, las grandes compañías pueden desarrollar una nueva base de clientes que tal vez no sea accesible para sus redes tradicionales de distribución.70

Las Pymes también representan una fuente importante de innovación. Tienen tendencia a ocupar "nichos" de mercado especializados y seguir estrategias competitivas que les distinguen de otras compañías. Esto podría incluir el rediseño de productos o servicios para responder a la demanda del mercado, la exploración de técnicas innovadoras de venta o distribución, o el desarrollo de nuevos mercados.71

Para las comunidades locales

Las Pymes frecuentemente tienen un gran interés en el desarrollo comunitario. Como son locales, recurren a la comunidad para su capital humano y dependen de éste para hacer negocios. Para las comunidades, ellas suministran bienes y servicios adaptados a las necesidades locales a un costo asequible para la gente local. Son también una fuente importante de empleo, especialmente para trabajadores poco calificados, como mujeres y jóvenes, quienes generalmente constituyen la mayor proporción de desempleados en las economías emergentes. Su estructura horizontal de administración hace que su personal cumpla múltiples roles, lo que los hace menos vulnerables al desempleo en períodos de crisis económicas. Su pequeño tamaño y flexibilidad les permiten ajustarse a las fluctuaciones del mercado local y de afrontar cambios bruscos del mercado local de manera más confortable.72

70 http://jcvalda.wordpress.com/2010/06/16/peru-pymes-deben-desarrollarse-que-es-diferente-a-crecer/71 http://jcvalda.wordpress.com/2010/06/16/peru-pymes-deben-desarrollarse-que-es-diferente-a-crecer/72 http://jcvalda.wordpress.com/2010/06/16/peru-pymes-deben-desarrollarse-que-es-diferente-a-crecer/

2.5 LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA PROMOCIÓN A LAS PYMES EN EL PERÚ

“Todavía se pueden escuchar argumentos en contra de la promoción a las Pymes, como: es intervencionismo estatal, es populismo, rompe las leyes del mercado, crea burocracia, no es sostenible, regresa a las políticas sectoriales, revive las políticas desarrollistas”73

Estos argumentos que aparecen de vez en cuando, flotan en el ambiente y actúan de manera indirecta, sobre todo paralizando y minimizando iniciativas, pues hasta el momento no se realiza una discusión abierta y franca entre los detractores y los partidarios de la promoción a las Pymes. Sin embargo la mayoría de estos argumentos son erróneos, la propia experiencia peruana los desmiente.74

El desarrollo espectacular que han tenido los servicios financieros para las micro y pequeñas empresas en el Perú es un claro ejemplo de las posibilidades y potencialidades de la promoción a las Pymes. Los primeros pasos de la actividad financiera hacia las Pymes se remontan a principios de la década de los 80, cuando se crea la primera ONG crediticia: Acción Comunitaria y la primera Caja Municipal, la de Piura. Hoy día el universo de instituciones de apoyo financiero a las Pymes esta constituido por más de 50 instituciones especializadas: un banco (MIBANCO), 13 Cajas Municipales, 12 Cajas Rurales, 7 EDPYMES (Entidades deDesarrollo para las Pymes), 20 ONG. En conjunto estas instituciones financieras tienen una cartera vigente (a Diciembre de 1999) de 189 millones de dólares con 225,000 clientes activos (prestamos vigentes); siendo el crédito promedio de US$ 790. Para esa misma fecha, sólo las Cajas Municipales tienen una cartera vigente en Pymes de US$ 85 millones, con 95,000 créditos activos. Todo esto se ha logrado en poco menos de 20 años, un período relativamente corto si consideramos que las instituciones no nacen de la noche a la mañana.

Políticas de financiamiento recientes

Durante la presente década las políticas con relación al financiamiento para el sector pyme han continuado en la misma dirección que en la década anterior. Así, no ha habido cambios dramáticos en relación al marco normativo, cuya orientación ha continuado siendo la de promover

73 http://www.degerencia.com/actualidad.php?actid=1674374 http://www.degerencia.com/actualidad.php?actid=16743

la expansión sostenible del mercado de micro finanzas privado. En la medida en que esta expansión ha sido vigorosa, la necesidad de ajustes significativos en las normas y/u otros instrumentos de políticas no se ha dado. Cabe resaltar, sin embargo, algunos aspectos puntuales en los que se han introducido modificaciones, que apuntan ya sea a flexibilizar el acceso de las IMF a nuevos servicios o a consolidar la solidez del sistema.75

En la primera dirección, recientemente la SBS ha creado un mecanismo para la ampliación de operaciones de las empresas financieras no bancarias basado en sub-módulos que permiten flexibilizar las condiciones de autorización de productos y servicios de las IMF. 76

2.6 ¿CÓMO HACER INTELIGENCIA COMPETITIVA DESDE LA PYME ?

“Cuando hablamos de inteligencia competitiva muchas Pymes piensan que son cosas de las grandes empresas y si por el contrario les parece que la información que se obtendría si se implementara esta práctica le serviría para el desarrollo de su negocio, les parece que por una cuestión de costos no está su alcance.77

Lo que estamos proponiendo no es generar el Departamento de Inteligencia Competitiva sino remarcar la importancia de desarrollar esa información en la empresa.

Una vez asumida su importancia se deberá ir especializando a alguien que asuma la tarea y que vaya generando un seguimiento primero y a nivel general de la industria o sea el sector de actividad donde esté posicionada la empresa y en segundo término un seguimiento de las empresas que componen la competencia.

Actualidad - Gestión

2.7 LAS PYMES NECESITAN INTELIGENCIA 75 http://www.vanderreis.com/inteligencia_competitiva/

76 http://www.wbcsd.org/web/publications/pymes.pdf

77 http://muypymes.com/gestion/management/6300-las-empresas-necesitan-inteligencia-competitiva.html

COMPETITIVA

“Todas las empresas van a tener en el futuro un Departamento de Inteligencia Competitiva, al igual que existe, en la actualidad, el Departamento de Márketing", según han afirmado los ponentes de la jornada 'Inteligencia Competitiva, estrategia de futuro”.78

La inteligencia competitiva (IC) es la estrategia para que las empresas sean, precisamente, más competitivas. Para ello, se hace uso de herramientas basadas en la información que se utiliza a nivel estratégico.

Tal y como explicó durante el transcurso de la jornada el jefe del Departamento de Innovación del ITA (Instituto Tecnológico de Aragón) Miguel Ángel García Muro, es importante el uso de fuentes adecuadas, "desde noticias y datos de mercado, los datos de empresas, de la Propiedad Industrial, información tecnológica, leyes y regulaciones, oportunidades de negocio, datos estadísticos y recursos a través de Internet".

El Instituto Tecnológico de Aragón desarrolla desde 2005 un Servicio de Vigilancia e Inteligencia Competitiva dirigido a las empresas, que trabaja en tres líneas: interna (para los proyectos de I+D tanto internos como externos) sectorial (dedicada a sectores estratégicos para Aragón),   y específica (servicio dirigido a las necesidades particulares de las empresas a través de informes).79

Por su parte, Modesto Escobar, del Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial, apuntó que la prospectiva, una de las herramientas de la inteligencia competitiva, consiste en "averiguar el futuro con la participación de un panel de expertos de dilatada experiencia, que suman su conocimiento y contrastan opiniones, para llegar a resultados bastante aceptables".80

En este sentido, añadió que "se puede averiguar un futuro posible, que es fundamental para las empresas porque conocer por dónde puede ir el camino ahorra muchos quebraderos de cabeza. Si la prospectiva en España se hubiera utilizado bien, la crisis hubiera estado completamente controlada y no habría habido estas sorpresas", y destacó que "hasta 2015 Europa y Estados 78 http://papelesdeinteligencia.com/5-pasos-para-conseguir-planes-de-accion-mas-eficientes-gracias-a-la-inteligencia-competitiva/79 http://www.slideshare.net/AntaraInfoTech/el-impacto-de-la-inteligencia-competitiva-en-la-pyme80 http://www.slideshare.net/AntaraInfoTech/el-impacto-de-la-inteligencia-competitiva-en-la-pyme

Unidos no saldrán de la crisis, dado que las pymes no son capaces de crear empleo".81

ANEXOS81 http://papelesdeinteligencia.com/5-pasos-para-conseguir-planes-de-accion-mas-eficientes-gracias-a-la-inteligencia-competitiva/

Mypes venden por Internet igual que una gran tienda comercial

Posted: 01 Dec 2010 12:13 PM PST

Las micro y pequeñas empresas (mypes) venden por Internet la misma cantidad que vende

una gran tienda comercial con una inversión mínima de 100 dólares al mes, manifestó el

presidente del Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico (ILCE), Marcos Pueyrredon.

Con 100 dólares la mype o emprendedor puede tener todo lo que se necesita para poseer su

canal on line. Aquí no hay costos ocultos, lo único variable sería el costo de la tarjeta de débito

o crédito”, comentó

CAF tiene planeado financiar desarrollo de mypes y pymes en Perú hasta por US$ 70 millones el 2011

Posted: 01 Dec 2010 12:13 PM PST

La Corporación Andina de Fomento (CAF) está trabajando arduamente para que en el 2011

se superen los 70 millones de dólares en financiamiento, pero ello depende de los resultados

que se tengan al cierre de este año. Con este financiamiento lo que busca la CAF es cooperar

con un mercado que vaya creciendo adecuadamente porque en el fondo el tema de

financiamiento es medular para este tipo de empresas.

Estado comprará el 40% a las mypes

Posted: 01 Dec 2010 12:04 PM PST

El ministro de Producción, Jorge Villasante, declaró en el espacio Agenda

Parlamentaria, del canal del estado, que los requerimientos del mismo estarán satisfechos por

mypes, es decir, el estado comprará el 40% de bienes y servicios a mypes.

Esperan 100 mil mypes peruanas formalizadas a fin de año

Posted: 01 Dec 2010 11:36 AM PST

Jorge Villasante, el ministro de Producción, declaró que tiene previsto que para fines del

presente año se hayan inscrito más de 100 mil mypes en el registro Nacional de la Micro y

Pequeña Empresa (Remype), debido al programa de simplificación en la formalización de

empresas. Para ello, la constitución de las mypes ya no exige la presentación de la minuta y

no requiere el pago de un porcentaje mínimo del capital suscrito

Designan a Hugo Rodríguez nuevo viceministro de Mype e Industria

Posted: 01 Dec 2010 11:32 AM PST

El Ministero de la Producción designó a Hugo Javier Rodríguez Espinoza viceministro de la

Micro y Pequeña Empresa (Mype) e Industria. El nombramiento fue oficializado mediante una

resolución suprema publicada en el boletín de Normas Legales del Diario Oficial El Peruano.

CONCLUSIONES

1. Esta interacción de filosofía y medidas genera un estado de creatividad, en donde se hace necesario por parte de la gerencia de alto nivel, los ejecutivos de mando medio y la parte operativa de la empresa, aunar esfuerzos de forma constante para que el motor de la combinación permanezca encendido y de esta forma el desplazamiento de la organización sea congruente con el mercado, los trabajadores, los socios y el desarrollo y crecimiento de las organizaciones.

2. En definitiva las tecnologías que permiten una explotación adecuada de la información residente en la Web Oculta pueden proporcionar un alto valor añadido para la construcción de aplicaciones de Inteligencia Competitiva, ya que abren un universo de posibilidades hasta ahora desconocido.

3. El capital intelectual de innovación se desarrolla a través de los proyectos de innovación, siendo estos la llave para conseguir las ventajas competitivas en el día de mañana. Para poder conseguir este objetivo la organización debe analizar las necesidades de los clientes y realizar un proceso de Benchmarking con el mejor competidor del producto y/o servicio a desarrollar, con estos parámetros se determinaran las competencias esenciales en la cadena de valor del proyecto de innovación.

4. Mediante la gestión del conocimiento las organizaciones favorecen que las personas se desarrollen en su trabajo aportando ideas y al mismo tiempo evita una fuga de cerebros.

5. Para gestionar conocimiento hay que tener en cuenta que este no se produce solo por la gestión de la información, sino que deben de intervenir procesos y personas.

6. La gestión y motivación, del talento, del trabajo en equipo y, sobre todo, la creación de un ambiente laboral que facilite la compartición de ideas, es una tarea de la gestión del conocimiento.

BIBLIOGRAFÍA

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Actualidad - Gestión Las empresas necesitan inteligencia competitiva

Escrito por Redacción    Lunes, 08 de Noviembre de 2010 12:16

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