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MÓDULO 2: PLAN DE NEGOCIOSCartilla de Gerenciamiento Gastronómico

En este módulo pondremos en práctica los pasos claves de un Plan De Negocios que podrá ser utilizado para presentar el eventual emprendimiento, formalmente y por escrito, a posibles inversionistas o simplemente para ordenar el emprendimiento; es decir, deberá contener la información mínima necesaria para poder juzgar la posible rentabilidad que se origine.

En el módulo anterior fuimos trabajando en la primera parte del plan, conteniendo:

Nombre, dirección, teléfonos, logotipo, etc. Descripción y clase, estilo del restaurante, tipo de comida y servicio. Localización. Perfil de la clientela. Equipo o Staff Gastronómico. Estructura de propiedad y del negocio.

A partir de aquí, debemos trabajar en proyecciones y documentos financieros (incluye presupuesto de capital y las ganancias y pérdidas proyectadas), punto de equilibrio y flujo de caja estimados, aplicación del capital inicial y costos de equipamiento e instalaciones.

Carrera: Chef Profesional Materia: Gerenciamiento Gastronómico 1

Recuerda que en cuatrimestre anterior ya pudiste identificar contexto y analizarlo, definiste algunas estrategias de marketing considerando el producto, plaza, precio y promoción que se aplicara en vuestro emprendimiento. Es momento de trabajar en los siguientes pasos que te servirán para definir tipo de inversión necesaria para llevar adelante tu empresa.

EL ESTUDIO DE FACTIBILIDADSe utilizará para establecer la relación entre el negocio a iniciarse y el mercado ya existente. Implica investigar la viabilidad del negocio con la competencia y demandas.Los componentes claves de un estudio de factibilidad son:

Análisis del mercado. Perfil demográfico. Perfil económico. Análisis de la competencia. Perfil de la industria y el turismo. Atracciones culturales y recreativas.

ANÁLISIS DEL ÁREA EN CUESTIÓNEl objetivo de su estudio de factibilidad es estimado a competencia local y empezar a entender su mercado en términos de su demografía para esto, primero hay que establecer los límites del área en la cual se desea ubicar el restaurante. El área en consideración deberá luego de escribirse y dibujarse para determinar la facilidad de acceso para vehículos particulares que utilicen las principales carreteras o vías y para quienes utilicen transporte público. Investigue las localidades más importantes dentro del área para que pueda describirlas en el estudio, especialmente los sectores de esa comunidad que puedan afectar a la demanda de su servicio. La historia del desarrollo económico del área e cuestión puede obtenerse en respectivas oficinas municipales. Si usted no conoce bien el área, esta parte del estudio le será de mucha utilidad para entender su mercado. Su futuro desarrollo debe tenerse en cuenta:Trate de imaginar la forma en cualquier transformación que pueda afectar a su restaurante.PERFIL DEMOGRÁFICO


Entender “quienes” son sus clientes y de “donde” van a llegarle, es uno de los retos de toda nueva empresa, su establecimiento va a ser uno de barrio, que busca la comunidad local, este reto es el punto de partida para desarrollar el perfil de sus clientes.Puede empezar su investigación con los datos del censo del área contemplada. La Oficina del Censo es generalmente la principal fuente de información demográfica y de población en la mayoría de los países. Para obtener información demográfica y de población en la mayoría de los países. Para obtener información más actualizada, usted puede llamar a una firma de investigaciones demográficas en procura de cálculos basados en proyecciones generadas por computador. Las fuentes locales entre cuales están los departamentos de planeación municipales, los departamentos de zonificación y las de licencias de construcción, son también excelentes fuentes de información acerca del área de su interés.La red mundial de Internet (w.w.w.) es otro lugar donde se puede comenzar a investigar. Muchas comunidades tienen sus propias oficinas de desarrollo económico ligadas al sitio de su ciudad en la red de modo que usted puede comenzar a acopiar información desde su oficina o su hogar antes de lanzarse a trabajar sobre el terreno.La población del área contemplada debe revisarse pensando en su crecimiento histórico proyectando crecimiento en los próximos diez años. El análisis para edades debe permitir evaluar capacidad de la comunidad para retener un segmento juvenil que fomente el crecimiento económico del área. Esta información también le permitirá ver hacia donde se dirige su mercado, le ayudará a determinar si el concepto de restaurante que usted tiene se acomoda a la base demográfica del área contemplada.Otra información que puede derivarse de los datos del censo y que sirve para establecer un perfil de la comunidad comprende lo siguiente:

Número de viviendas por tipo de estructura. Número de propietarios contra número de arrendatarios de viviendas. Promedio de educación de la gente dentro del área, clasificada por

empleos. Estado civil y tipos de familia. Promedio de ingreso familiar. Porcentaje de población por grupos de edades.


Esta información puede servirle para elaborar un perfil adecuado de su eventual clientela y puede utilizarse para determinar la aceptación que tendrá su negocio. Se puede complementar estos datos básicos sacados del censo o de las oficinas locales de planeación con lo que se deduzca de observar la gente que frecuenta los establecimientos lentos ubicados en el área. Visitar la competencia es una buena manera de empezar a conoces su eventual clientela.La información que se consigue hablando con cantineros, meseros y administradoras de otros restaurantes puede ser invaluable y merecedora del esfuerzo que se ponga en obtenerla.PERFIL ECONÓMICOAnalizar cuan fuerte es la industria y el comercio al por menor en la comunidad le ayudará a determinar si el sitio propuesto es viable. Más que por cualquier otra razón, es por la ubicación, por el sitio, por lo que una operación de este tipo puede tener éxito o fracasar. Un error relacionado con la localización es un error permanente, y todos los esfuerzos que se hagan por acertar en la elección del sitio son fundamentales.El perfil económico debe contemplar el crecimiento o el potencial de crecimiento del área en cuestión. Determinar el perfil económico de la comunidad puede ayudarle a darse cuenta de si la elección del sitio ha sido apropiada. Esta información puede obtenerse en las oficinas municipales de planeación de la combinación de negocios industriales, comerciales del área contemplada. Esta información, junto con el análisis de la competencia, le ayudará a determinar el posicionamiento de su negocio dentro de la comunidad.

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIATodo estudio de factibilidad debe incluir un análisis de la competencia en el área contemplada. Esto puede ayudarle a determinar si su restaurante puede llenar un vacío ono. Dentro de área contemplada, algunos restaurantes pueden haber sido concebidos enforma similar al suyo, y otros pueden ser muy diferentes, dedique algún tiempo a explorar el área y a visitar la competencia existente. “Análisis de la competencia”, para registrar la información que recoja al respecto. Esto debe ser parte de su estudio de factibilidad y deberá actualizarse periódicamente, una vez haya abierto Su restaurante.


Si descubre que ya hay en el área otros restaurantes parecidos al que usted esta pensando abrir, considere la posibilidad de modificar su concepto para acomodarse mejor a las necesidades del área o quizás abrirlo en otra localidad. No obstante, en la realidad puede convenirle el hecho de que la competencia ya haya generado una especie de “zona de restaurantes”, dentro de la cual puede caber el suyo. La gente acude a estas zonas porque ellas brindan más alternativas para escoger. Y con su presencia genera un ambiente de actividad que realza o hace más atractiva la experiencia de comer afuera.Sin embargo, esa base demográfica debe ser capaz de sostener toda esa cantidad y diversidad de restaurantes, y debe haber cerca otros generadores de demanda. Con frecuencia, esas “zonas” surgen cerca de otras zonas en las que se concentran negocioso actividades que también atraen gente. En muchas ciudades se ha desarrollado una zona en la que se concentran negocios o actividades de zona turística alrededor de una atracción determinada y los restaurantes encuentran en ella una localización favorable.Si usted está pensando en ubicar su restaurante en una de esas “zonas”, visite a sus posibles competidores y veo cómo les va.PERFIL INDUSTRIAL Y TURÍSTICOInvestigue y luego haga un resumen de las industrias localizadas en el área contemplada y considere su potencial para generar negocios. Puede conseguir información al respecto en la Cámara de Comercio local, en los clubes de Leones o de Rotarios, o en otros clubes de la comunidad. Tras abrir su restaurante puede pensar en hacerse socio de uno de ellos; y, con suerte, que lo elijan para atender algunos de sus almuerzos periódicos. Establecer buenas relaciones con la comunidad d negocios del área es algo muy conveniente. Su restaurante debe estar en condiciones de servir almuerzos o cenas para reuniones ejecutivas y, de atender eventos especiales patrocinados por esas compañías.El estudio debe comprender también un resumen de los efectos positivos del turismo en su área y de so beneficios que puede traerle a su negocio. Converse con otros dueños de restaurantes para ver cómo los afecta la temporada turística. También puede conseguir información al respecto en las oficinas de turismo y en las asociaciones comerciales de la localidad. Si usted piensa atraer turistas, debe concebir un plan y hacer contactos con las compañías de autobuses y con las que organizan giras en su área. Destaque el segmento


turístico en sus estrategias de mercadeo e incluya este ingreso potencial en sus proyecciones financieras. EVENTOS CULTURALES, RECREATICOS Y DEPORTIVOSLos eventos culturales, recreativos y deportivos pueden atraer posibles clientes a su restaurante y deben investigarse en el momento de realizar su estudio de factibilidad.Tales eventos son conocidos como generadores de demanda y ayudan a incrementar la demanda de alimentos y bebidas en el mercado durante ciertas épocas. Averigüe si en sulocalidad hay una oficina que pueda darle información acerca de esos eventos y así sabrá cuanta gente ha acudido ellos en el pasado y podrá hacer sus Cálculos para el futuro.EL MERCADO DE BIENES RAÍCESEn la oficina de registro de bienes raíces de su localidad puede obtener información muy importante. Allí le pueden dar datos sobre el valor de las propiedades, planes de construcción y cambios significativos en los precios de alquileres y compraventa, que pueden indicarle lo que hace mover el mercado. De nuevo, su objetivo es formarse una idea clara del área contemplada y empezar a entender a sus posibles clientes. Las inmobiliarias también pueden darle información sobre transacciones recientes.“Lista de comprobación del estudio de factibilidad de mercado”. Se ha diseñado para ayudarle a hacer estas investigaciones.

ESTRATEGIA DE MARKETING ANTES DE ABRIRUna vez haya determinado el área donde piensa operar e identificada la posible base de su clientela, su reto inmediato será elaborar un plan para que los posibles clientes sepan que va a abrir un nuevo restaurante. Esto formará parte esencial de su plan de negocios y del desarrollo de su estrategia de marketing y de su presupuesto de publicidad y promoción.El objetivo de esta primera etapa será encontrar maneras de “que se sepa que va a abrir” y de que se produzca un rumor sobre u nuevo sitio, creando un ambiente de expectativa. En su estudio de factibilidad debe haber definido claramente su base de clientes, porque será su fundamento para seleccionar métodos para conseguir clientes.A continuación sugerimos algunas maneras de echar a rodar la noticia:

“Invitaciones” para la Gran Apertura – una circular envida por correo.Carrera: Chef Profesional Materia: Gerenciamiento Gastronómico

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Hojas volantes que se distribuirán en el área contemplada. Anuncios comerciales en la radio local, llamando l atención de posibles

clientes. Anuncios con cupones de incentivo en los periódicos locales. Pancartas o anuncios en la ventana del local anunciando cuántos días

faltan para la inauguración. Atención de los medios: utilice un boletín de prensa bien redactado para

informar a los comentaristas locales acerca de los principales aspectos de su restaurante, tales como su atractivo menú o la calidad de su chef.

Página Web en Internet con links en los sitios más visitados de su ciudad o del periódico local. Explore los sitios en la red de negocios de comida y bebidas y anuncie en ellos. Visite compañías proveedoras de restaurantes, proveedores de bebidas y alimentos, asociaciones profesionales de chefs, sitios de promoción de restaurantes, las universidades locales y las oficinas de convenciones.

Invitaciones a posibles clientes de su área para participar en grupos que prueben su menú.

Una promoción especial “conjunta” con uno de sus proveedores de cerveza, vino o licores.

Anuncio de la publicación de la oficina de desarrollo económico o de a Cámara de Comercio de su localidad.

Su equipo de ventas en el restaurante está constituido para su propio personal de servicio. Como la voz se riega con rapidez en esta industria, confíe en ellos para promocionar su inauguración.Le recomendamos que madure todas las ideas y luego busque un profesional en marketing o publicidad que le ayude en la presentación de las mismas. Tales profesionales pueden contribuir a que sus anuncios o artículos de promoción reflejen el concepto que usted tiene de su restaurante y a proyectar una imagen profesional. Un artista gráfico puede ayudarle a desarrollar un logotipo de presentación, papelería, menú y anuncios publicitarios.Esta información de marketing puede ser utilizada en su plan del negocio para mostrar a posibles inversionistas que usted tiene un plan para introducir su concepto.


Nota: hasta este punto, en el cuatrimestre anterior se trabajó más profundamente estos temas. Ahora nos queda trabajar con otras partes muy importantes como lo es el plan financiero.

EL PLAN FINANCIEROEl plan financiero es una parte definitiva del plan de negocios. Hay dos razones importantes para elaborarlo. La primera es, sencillamente, para el propio beneficio. Un plan financiero cuidadosamente elaborado le mostrará si su negocio es financieramente viable. Este es uno de de esos puntos de decisión críticos que mencionamos antes. Si, después de un cuidadoso análisis, las proyecciones financieras le muestran que no será capaz de obtener la utilidad necesaria para que el proyecto valga la pena, debe considerarse seriamente la posibilidad de modificar todo el proyecto o incluso abandonar del todo el proyecto. Sin embargo, la segunda razón para elabora el plan financiero es que si con él logra demostrarse que el proyecto es lucrativo, puede convertirse en un instrumento muy valioso para convencer a los inversionistas que pueden respaldarlo.Un plan financiero tiene diversas partes; pero hay dos elementos principales: un presupuesto de capital y un estado de pérdidas y ganancias proyectado. En otras palabras, se necesita mostrar cuánto dinero se necesitara para poner en marcha al restaurante, y luego mostrar cómo el negocio generará suficientes ingresos para estar seguros de que podrá pagarse sin dificultad las deudas de sus inversiones. Un plan financiero generalmente consta de las siguientes partes:1. Presupuesto de capital.2. Plan de inversiones.3. Estado de pérdidas y ganancias proyectado.4. Análisis de punto de equilibrio.5. Balance pro-forma.6. Análisis de flujo de caja.1. Presupuesto de capitalSu presupuesto de capital detalla sus costos iniciales en diversas etapas. Investigar esto exigirá tiempo y energía. Los costos de iniciar se dividen generalmente en “duros”, como los de materias de construcción o de equipamiento, y los más intangibles costos “blandos”, tales como los de diseño, consultoría o entrenamiento.1.1. Costos duros


Los más comunes son los siguientes:a. El espacio mismo del restaurante (precio de compra o de arrendamiento).b. Remodelación.c. Equipamiento.d. Mobiliario y decoración.e. Utensilios.f. Inventario de apertura.a. El espacio mismo del restauranteCon frecuencia, el mayor costo al abrir un restaurante es la compra de una edificación independiente para ponerlo a funcionar, o el de alquilarla.¿Comprar o arrendar?La decisión de comprar o arrendar el local del restaurante depende de muchos factores, no siendo el menor de ellos la financiación disponible. En la mayoría de los casos, un local independiente esta fuera del alcance de un empresario individual. La deuda en que se incurre para comprar una edificación, incluso cuando hay dinero disponible, es casi siempre más de lo que un restaurante pequeño o mediano puede permitirse. Usualmente, a menos que se tenga establecida una línea de crédito, se querrá que ponga por lo menos el 20 por ciento (generalmente más) de la totalidad requerida.Frecuentemente, es la falta de financiación adeudada y de capital de trabajo lo que haceque los restaurantes fracasen. Nadie puede determinar completamente la tasa exacta defracasos en esta industria, porque muchos restaurantes sencillamente “se van acabando”:sus industrias reducen sus pérdidas y los venden, sólo para escapas de la espiral descendente. Pero si usted es capaz de conseguir la financiación requerida, al comprar tendrá la ventaja de poseer un activo tangible y tendrá más control sobre su local. Este tipo de propiedad es generalmente una inversión de largo plazo.Hay una alternativa, sin embargo, en vez de conseguir prestado el dinero para compra el terreno y la edificación, muchos nuevos empresarios prefieren alquilar el local, y luego consiguen un préstamo para amoblarlo y equiparlo y para cubrir los costos iniciales de la operación. De esta manera reducen la inversión y, si la empresa fracasa, también reducen las pérdidas. Aun así tienen que responder por todo el tiempo que dure el contrato de arrendamiento. Si la edificación se


alquila por cinco años y el negocio fracasa en el primero, se tendrá que pagar subarrendarle o persuadir al dueño de que le permita rescindir el contrato.Los términos del contrato de arrendamiento deben ser favorables tanto para el dueño de la edificación como para uno. Un contrato corto por ejemplo, de cinco años, con la opción de renovarlo por períodos adicionales iguales generalmente lo que más le conviene a quien apenas se inicia en estos negocios.b. RemodelaciónPuesto que construir una edificación independiente suele quedar fuera del alcance de un nuevo empresario, nos concentraremos en la remodelación de una estructura existente, advirtiendo que muchos de los principios inherentes a la remodelación son aplicables a la construcción, una vez escogido el local (ya sea comprado o arrendado), debe solicitarse una inspección por parte de la autoridad municipal correspondiente, y luego decidir que cambies quiere hacerle al local para adecuarlo a su negocio. Ya sea que luego los cambios sean grandes y estructurales, o simplemente retoques, este es el momento de hacerse aconsejar de un diseñador. Hay muchos restaurantes, aparentemente elegantes que no es funcional en cuanto a utilización del espacio o del equipo se refiere. Consultar a u diseñador en este momento puede ahorrarle el tiempo, la energía y el dinero que tendría que gastar más tarde en resolver problemas de diseño.

Resumen del presupuesto de costos de producciónEl resumen del presupuesto de costos de producción debe hacerse conjuntamente con los planes de diseño para su local y con quienes contrate para ello. Manejar un Proyecto de Construcción puede ser difícil, pues hay que lidiar con contratistas, subcontratistas, inspectores y permisos. Usted debe decidir si tiene suficientes conocimientos para supervisar personalmente el proyecto, o si le conviene más emplear. Punto clave: un contrato de construcción debe abarcar todos los costos (obtenciónde permisos requeridos, materiales, mano de obra, instalación del equipo), los plazos necesarios para hacer el trabajo y cláusulas de penalización por demoras. Para estar seguro de que sus contratos comprenden todas las condiciones pertinentes, asesórese con un abogado. Todo el trabajo debe tener garantía, no solo de que será terminado a su satisfacción, sino de llenar todos los requisitos locales de construcción y de consecución de permisos o licencias que pueda requerir el negocio (por ejemplo, las de expendio de comidas y licores). A un


contratista general, que se encargue de llevar a cabo todo el proyecto, dentro del tiempo y del presupuesto asignados. Esta elección depende de la magnitud del trabajo en cuestión y de su propia experiencia en ese campo. Contratar a alguien capaz de encargarse de eso puede ser un poco costoso, pero generalmente vale la pena. Además, cuando se trata de elaborar un presupuesto de capital, es mucho más fácil utilizar costos de cotizaciones de varios posibles contratistas, que hacerlo usted mismo, añadiendo un sinnúmero de pequeñas cantidades provenientes de los diversos proveedores.c. Resumen del presupuesto de costos de equipamientoEl menú, el estilo de servicio y el tamaño, forma y diseño de su restaurante dictarán sus necesidades de equipo.Elabore una lista lo más completa posible, según se lo aconseje su experiencia o con ayuda de alguien que conozca el asunto. Si usted está comprando o tornando en arriendo un restaurante existente, esta lista puede ser mínima. En vez de comprar un equipo costoso desde el principio, puede convenirle trabajar con el que ya tiene hasta que el negocio empiece a producir un flujo de caja positivo. Sin embargo, es posible que le resulte más barato comprar algunos equipos si así ahorra tiempo y costos operativos.Y si está adecuando una cocina ya existente, considere instalar sistemas de ventilación y extinción de incendios.Asegúrese de incluir también todas las necesidades de almacenamiento, lo mismo que los más obvios equipos de cocina y comedor.d-f: Accesorios, utensilios y costos de inventario de aperturaCuando esté compilando sus costos de puesta en marcha, debe presupuestar el mobiliario, los elementos de decoración, los utensilios de cocina y de bar, la vajilla, la cristalería y los cubiertos. En cubiertos, vajilla y cristalería es recomendable disponer del doble, o por lo menos una vez y medio el número de asientos del comedor. Esto dependerá del tipo de menú y de la clase de su servicio. Con la ayuda del chef generalmente, debe decidirse y presupuestarse lo que parezca conveniente en materia de inventarios de comida y bebidas. No olvide que necesitará utilizar parte de su inventario inicial en el entrenamiento de su personal de servicio. En esto se gasta generalmente el equivalente a una semana de consumo de alimentos.1.2. Costos de personal


También es necesario prever y presupuestar los intangibles y los costos ocultos en la puesta en marcha de un restaurante. Esta es una breve lista de los llamados “costos blandos”:

a) Honorarios de consultoría.b) Honorarios legales y de contaduría.c) Permisos y licencias.d) Costos laborales de pre inauguración.e) Publicidad de pre inauguración.f) Reserva de caja.

a. Honorarios de consultoría.Quizá necesite consultar con una serie de profesionales en las etapas de planeación de su restaurante, tales como arquitectos, ingenieros, diseñadores de interiores y de instalaciones y expertos en marketing. Sus planes de edificación o de remodelación pueden requerir la aprobación de un arquitecto o de un ingeniero para conseguir los correspondientes permisos o para satisfacer otros requisitos legales de su localidad. Los diseñadores y los expertos en planeación de mercado pueden ser muy útiles, pero también bastante caros. A veces estos profesionales trabajan por un porcentaje del presupuesto total de construcción, y otras por horas o por días. Casi todos ellos lo recibirán y discutirán el proyecto con usted antes de cobrarle. Aproveche esta oportunidad para ser tan claro como pueda respecto a la ayuda o colaboración que necesite, y no tema hacer las preguntas que le permitan evaluar los honorarios que le coticen.

b. Honorarios legales y de contaduría.Usted debe asesorarse de un abogado para una serie de asuntos, entre los cuales están los convenios con socios, la negociación del contrato de arrendamiento, la constitución en sociedad. Esta clase de asesoría es absolutamente necesaria. Será una locura entrar en una sociedad sin un convenio legal al efecto o firmar uno de arrendamiento sin que su abogado lo haya revisado antes.El contador puede ayudarle a elaborar el plan financiero y a organizar sus sistemas de contabilidad, consejos tributarios y con planeación de fin de año. Elija uno que tenga experiencia en el ramo restaurante y averigüe muy bien cuál es su tarifa y a qué se estacomprometiendo.


c. Costos laborales de pre inauguración.Estos costos incluyen avisos en los periódicos, formularios de solicitudes, tiempo dedicado a entrevistas, honorarios de entrenamiento, y el costo de pagar a su personal mientras lo están entrenando, todo eso puede sumar más de lo esperado.Presupueste con cuidado o se arriesgara a quedarse corto de dinero antes de iniciar sunegocio.

d. Permisos y licencias.Comprenden los permisos para construir o remodelar y las licencias para vender comidas y, expender licores. Todo eso puede ser más costoso y complicado de lo que piensa. Investigue primero.

e. Seguros de pre inauguración.Asegúrese de contactar a un corredor de seguros y de prever los seguros necesarios, no sólo para cuando abra su restaurante, sino también, durante los periodos de remodelación y entrenamiento- los ladrones no esperan que usted haya inaugurado oficialmente su local para entrar a robar. Si un trabajador se accidenta durante la remodelación, ¿lo cubre algún seguro? ¿Estipula su contrato de construcción o remodelación, que contratista general debe tomar un seguro que ampare todo? Su corredor de seguros debe responder estas preguntas y estar en capacidad de aconsejarle respecto al monto de amparo que debe tener antes de abrir.f. Costos de publicidad, promoción e impresión previos a la inauguración.¿Piensa publicar anuncios de publicidad en el periódico local? ¿Imprimir menús y sobres de fósforos con su logo impreso en ellos? ¿Quizá poner un comercial en la estación de radio local? Todos estos costos deben ser presupuestados cuidadosamente.

g. Reserva de caja.No olvide el costo obvio (pero con frecuencia no presupuestado) de lo que tendrá que tener en efectivo en caja para su operación diaria, disponibles en caja


diariamente, para estar seguros de que en el bar y en la caja del restaurante haya suficiente cambio, al principio de cada turno, para facilitar su manejo.Su presupuesto de capital debe incluir todo el dinero requerido para abrir el restaurante, más lo suficiente en reserva para no tener dificultades de flujo de caja en los primeros meses. Luego, deberá mostrar a sus posibles inversionistas dónde piensa conseguir ese dinero y cómo va a pagarlo.

2. PLAN DE INVERSIÓNEn esta parte de su plan del negocio debe detallar todo el dinero requerido para empezar a trabajar en su restaurante y de dónde va a obtener ese dinero. Es poco probable que un inversionista ponga en un proyecto más de lo que los socios del mismo piensan poner, e incluso en ese caso esperará que todo préstamo quede asegurado por los otros activos. ¿Cuánta parte del dinero aportará directamente usted y sus socios, y cuánta anticipan tener que tomas prestada de otros inversionistas? ¿Cuán será su estrategia para pagar esos préstamos y que tan pronto espera estar en condiciones de hacerlo?Los bancos y otras instituciones financieras no están dispuestos a prestar dinero a una empresa “desconocida”, y la tasa de fracaso de los restaurantes es alta. En general, los prestamistas quieren estar seguros de que, en caso de quiebra o cualquier otro desastre, lo que pidieron como garantía del préstamo los servirá para recuperar su dinero y eso quiere decir que los prestamistas requieren a menudo garantías por valores equivalentes o mayores que la suma solicitada de préstamo.Si en alguna pasada experiencia comercial exitosa conoció a un banquero o inversionista, aproveche esa relación para ayudar a financiar su restaurante, si este no es el caso, prepárese para poner su casa o cualquier otro activo valioso como garantía del préstamo. Tendrá que firmar garantías personales que lo convierten a usted – no sólo a su restaurante- en responsable de la deuda.Busque el mejor arreglo posible, y no tema renegociar las condiciones de su préstamo o logara que cancelen sus garantías personales si su restaurante resulta ser un éxito en el primer o en el segundo año.

3. ESTADOS FINANCIEROSEl siguiente paso es elaborar los estados financieros; específicamente, un estado de pérdidas y ganancias proyectado, un análisis de flujo de caja, por lo menos para el primer año de labores, y un balance pro-forma fechado al final de ese


primer año. De estos documentos, el primero que hay que preparar, es el estado de pérdidas y ganancias (P&G).3.1. El estado de pérdidas y ganancias.Este es el documento financiero más importante que debe preparar el sueño o administrador de un restaurante. Este documento muestra no sólo sus ingresos, sino también sus egresos. Lo más importante es que muestra si usted ganó más de lo que gastó.3.1. a. Cálculo de lo producido por su restaurante.La parte más difícil de elaborar un estado de P&G proyectado es la estimación de los ingresos. Empiece suponiendo una “cuenta promedio”. ¿Cuánto gastarán sus clientes en su restaurante? Para un restaurante que ya existe, la cuenta promedio se calcula con base en datos “históricos”: es decir, usted divide las ventas de un período determinado por el número de clientes atendidos en ese período. Naturalmente, para calcular la cuenta promedio de un restaurante que todavía no existe y respecto al cual no hay datos de ventas, usted tiene que usar otros métodos.Primero mire el menú que se propone usar, pero tenga en cuenta que tomar un simple promedio de los ítems que ofrece no es suficiente. Muchos clientes pedirán un aperitivo con la comida, pero no un postre o viceversa. Sin embargo, hay dos maneras confiables para determinar una cuenta promedio. La primera es utilizar grupos de ensayo o hacer encuestas entre su posible clientela.Sencillamente, pídales elegir lo que pedirían si estuvieran comiendo una comida normal en su restaurante, y luego utilice estos datos para calcular su cuenta promedio como si fueran datos históricos.El segundo método para calcular una cuenta promedio, es tomar un promedio de todos los platos fuertes de su menú, haciendo un lado tanto los más caros como los más baratos, y hacer lo mismo con todos los aperitivos y postres. (En esta época en que esta de moda comer sano, la mayoría de la gente toma un aperitivo o un postre con su comida, pero rara vez ambos). Sume esos dos promedios y añada el precio de un café.El total puede darle una idea bastante acertada del valor de una cuenta promedio.Calcule una cuenta promedio para todos sus menús: el del desayuno, el del almuerzo, el de la comida o cena y el del bar, según corresponda. La cuenta promedio para cada servicio será diferente, la gente espera gastar diferentes


cantidades de dinero, de acuerdo con el momento del día, y los precios de sus menús deben reflejar estas circunstancias. Cuando este calculando la cuenta promedio de aperitivos y postres. La gente no pide esas cosas en esos momentos tanto como lo hacen en una comida normal.Si usted vende bebida alcohólicas, una cuenta promedio de estas debe calcularse para cada período de comidas. Las modas cambian y las ventas de bebidas alcohólicas ala hora del almuerzo están declinando, de modo que calcule simplemente una copanormal de vino de la casa por cada cuatro personas al almuerzo, y una copa por personaa la hora de la comida. Algunos clientes no consumen bebidas alcohólicas por la noche,otros toman dos o tres copas, pero nuestra experiencia nos indica que la cuenta promedio es de más o menos una copa de vino del asa por cada comida. Hacer una encuesta o concentrarse en un grupo de ensayo puede darle una idea más clara, especialmente si va a tener una lista de vinos caros.Cuando haya terminado este ejercicio, deberá tener una Cuenta promedio para comidas y una cuenta promedio para bebidas alcohólicas, para cada uno de los períodos de servicio.Ahora debe calcular el número de clientes que espera servir en cada uno de esos períodos. Esto se llama calcular su TCS (tasa de cambio de silla), las veces que una silla es ocupada por un nuevo cliente, o el promedio de clientes por mes y por período. En el negocio de restaurantes se oye a menudo hablar de esto como cubiertos, turnos o cambios. En términos sencillos, este indicador (TCS) corresponde al total de clientes servidos en determinado período dividido por el número de asientos del restaurante. Por ejemplo, si tiene 100 clientes para almorzar y tiene 100 sillas, su TCS es 1 (100+100=1). Pero si tiene 50 clientes, el TCS es 0.5 (50+100=0.5).Ahora, suponga que suma el TCS de todos los almuerzos durante una semana y le da un indicador de 4.8. No tendrá sino que multiplicar 4.8 por sus 100 asientos para saber que ha servido a 480 clientes (4.8 x 100 = 480) a la hora del almuerzo durante la semana. Al multiplicar sus 480 clientes por la cuenta promedio de almuerzos, usted puede establecer su ingreso por almuerzos durante esa semana. Por ejemplo: usemos una suma de $8.75 como su cuenta promedio de almuerzo. Entonces, 480 x 8.75 = $4200. En consecuencia, su


cuenta por almuerzos esa semana puede calcularse en $4200, Si usted suma esta cifra a los totales de venta por comidas y por venta de bebidas alcohólicas en almuerzos y comidas, tendrá ahora un cálculo relativamente preciso de su venta total de la semana. Así puede llegar a calcular la renta o producido anual de su restaurante utilizando su indicador TCS y las cuentas promedio para cada período de comidas.Si usted espera fluctuaciones normales por semana, mes o temporada en sus ventas, debe predecir su TCS día tras día o, como mínimo semana tras semana, para el primer año del negocio. Para predecir el movimiento que va a tener un restaurante que todavía no ha abierto hay que ser muy cuidadoso y conservador. La precisión en los cálculos es la base de un sólido plan financiero.Proyectar cualquier TCS incluso para restaurantes existentes de los cuales se tienen datos históricos implica cierto grado de adivinación. Una manera de adivinar con más precisión es ver que tan concurridos están los establecimientos de sus competidores. Investigue en los restaurantes cercanos. Escoja los que sean más similares en concepto y en precios al que usted se propone abrir, los que atraen el segmento de mercado que usted espera capturar. Cuente el número de clientes que sirven al almuerzo y a la comida, en los días de menor y mayor movimiento de la semana, en temporada alta y baja. Pregúnteles a los empleados que tan ocupados están.Un mesero amistoso puede darle valiosa información respecto al nivel de negocios que usted puede esperar en esa área, a distintas horas del día, distintos días e la semana y según las temporadas.Si usted conoce bien el área quizá tenga ya una buena idea de la cantidad de ventas que puede esperar. Si no, haga esa investigación diligentemente. Esta es la esencia de un punto de decisión crítico. Si el volumen del negocio que usted anticipa no parce ser evidente, usted debe volver a pensar su proyecto. Una posible excepción es la introducción de un nuevo concepto (o. por lo menos, nuevo en el área) que pueda convertir a su restaurante en una punta de destino por sí mismo y, por lo tanto, no dependiente del volumen usual de negocios en el área. Este tipo de restaurante crea su propio nicho, gracias a su distinta personalidad y carácter único. Ubicaciones tradicionalmente “malas” pueden convertirse en exitosas áreas que se consideraban indeseables (Ej. “La Balcarce). No obstante, esto requiere generalmente la actividad de alguien con experiencia.Si, como usted esperaba, el ambiente de negocios en el área parece bueno, utilice las cifras que haya observado en sus futuros competidores para ayudarse


a proyectar el TCS de su restaurante. Si el producido que ha calculado tiene un componente que no depende del número de sillas de su restaurante tales como, comida para llevar, comida que se sirve a instituciones o ventas independientes del bar, entonces tendrá que usar otros métodos distintos al TCS pata predecirlo. Imaginar las cifras de ventas por metro cuadrado en vez del número de sillas es una opción. A menudo puede tomar muchos meses establecer un nicho en el mercado.

3.1. b. Estimación de los gastos de su restaurante.Costo del productoUna vez que haya estimado el producto del primer año, debe calcular los gastos que tendrá en el mismo.Los costos de comidas y bebidas pueden calcularse sobre una base porcentual.Halle los porcentajes de costos de los ítems de su menú tornando el costo de cada ítem dividido por el precio que ese ítem tiene en el menú. El promedio de esos porcentajes (de nuevo, descarte los más altos, y los más bajos) puede usarse como un primer porcentaje promedio de todos los costos. Saque los porcentajes de comida y bebida por separado.Estos porcentajes promedio de los costos totales serán más precisos si usted ha hecho una encuesta o utilizado un grupo de ensayo de su menú. Este grupo de ensayo puede ser informal: pídales a sus parientes y amigos que participen, o extienda una invitación a posibles clientes mediante publicidad local o la asociación de comerciantes de su área. Naturalmente, mientras más popular sea un plato del menú, más influirá su porcentaje de costos en el promedio general. Sin embargo, podrá obtener una idea general de sus costos anuales si multiplica el porcentaje del costo promedio de comidas por el producido, calculado para el renglón de comidas y lo divide por 100. De la misma manera puede calcular los costos de bebidas alcohólicas.

Calculo de costos laborales Luego, calcule sus costos laborales. Una manera sencilla de hacerlo es elaborando un programa normal de trabajo semanal. No incluya los empleos de sueldo fijo, pues ya sabe cuál es su costo anual. Después de haber deducido cuantas horas debe trabajar cada empleado durante la semana para que el restaurante funcione bien, multiplique las horas


de cada empleado por el salario por hora que usted piensa pagar por tal empleo. Sume los costos de todos los empleos para encontrar la cifra “bruta” de los que necesitara su restaurante durante una semana.Una vez que haya calculado el promedio de la nómina semanal, multiplique la cifra por el número de semanas que tendrá abierto el restaurante durante el año, añada los sueldos fijos y el porcentaje obligatorio de presentaciones de sus empleados que fija la ley, y obtendrá un cálculo bastante aproximado de sus costos laborales anuales. Las prestaciones y los beneficios legales de sus empleados, seguro social y otros pueden representar hasta el 30% del total, de modo que no olvide incluirlos. También añada los costos de cualquier otro beneficio que usted haya contemplado, como alimentación para sus empleados.Si usted espera fluctuaciones de temporada, por razones de clima o de turismo, sus requerimientos laborales también cambiarán. En tales casos, conviene tomar un mínimo de cuatro semanas no consecutivas los largo del año, y calcular los costos de cada una de ellas. El promedio de ellos es lo que le costarán en promedio una emana.Utilizando este promedio de ellas es lo que le costará en promedio una semana.Utilizando este promedio podrá ajustar sus predicciones de costos laborales para el año completo.

Otros gastos de operación Ahora debe enumerar los otros gastos más pequeños que se le presentarán en el curso del año. Estos pueden variar ampliamente según la ubicación de su negocio, las facilidades disponibles, el estilo de su restaurante y muchos otros factores. Por ejemplo, si su restaurante queda en el centro de una gran ciudad, los costos de publicación y promoción podrían ser muy superiores a los que demandaría una ubicación en una ciudad pequeña o en un suburbio. Los costos de mantelería para un restaurante tipo gourmet son sustancialmente mayores que los de un restaurante informal.Si usted es tan afortunado como para tener acceso a los estados financieros de otros restaurantes similares al suyo, podría usarlos como guía para orientarse respecto al cálculo de algunos de estos gastos.

GASTOS FIJOS


Los gastos fijos son llamados a veces costos estructurales. No fluctúan con el volumen de las ventas y generalmente pueden determinarse con bastante precisión.Algunos de ellos, tales como el alquiler, los gastos de áreas comunes, los impuestos sobre propiedad, y lo que cuestan los seguros y las licencias, pueden tomarse directamente de su contrato de arrendamiento. Otros, como los de depreciación, los gastos amortizados de pre inauguración, lo de hipotecas o vencimientos, pueden calcularse a partir de sus costos iniciales y de sus convenios de pago.

IMPUESTOS A LAS GANANCIASEl último es el impuesto sobre la renta y, por supuesto, la cantidad que tendrá que pagar por ese concepto depende de los que usted haya ganado. Una vez que haya calculado el producido del restaurante, réstele todos los otros gastos. Y luego aplique a lo que quede la tarifa tributaria correspondiente a este tipo de gastos de negocio. Así sabrá cuanto deberá pagar.3.1. c. UtilidadesCon toda esta información, usted puede ahora elaborar un estado de pérdidas y ganancias proyectado para el primer año. Después de sustraer todos los gastos de su producto, ¿le queda alguna utilidad suficiente como para que valga la pena continuar? Piénselo y decida.3.2 El Análisis de punto de equilibrio.El objetivo del Análisis de punto de equilibrio es calcular el nivel mínimo de renta que su restaurante debe producir para poder cubrir todos los gastos. Para hacer este cálculo, usted debe calificar sus gastos en dos categorías: gastos variables y gastos fijos.Esta clase de cálculos tiene ciertas limitaciones: para que sigan siendo válidos, hay que suponer que habrá muy poca variación en los gastos clasificados en “fijos”, y que el clima económico de su entorno permanecerá estable.Los costos fijos son aquellos que no varían con el volumen de las ventas, tales como el alquiler o sus cuotas hipotecarias. Los costos variables, como su nombre lo implica, son aquellos que cambian o varían con el volumen de ventas. El primer ejemplo de un costo variable es el costo del producto: naturalmente a medida que sus ventas de comidas aumentan, también aumenta el costo básico


de ellas. No se puede vender una hamburguesa sin incurrir en el gasto de la carne de la misma, el pan y los condimentos.Cuando el negocio ya existe, pueden usarse varios métodos complicados que emplean datos históricos para calcular la porción de los gastos fijos y la de los variables.En nuestro caso, sin embargo, podemos usar una técnica mucho más sencilla para haceresa distinción.Los restaurantes pequeños y medianos tienden a tener unos esquemas de gastos relativamente estables. Los costos de comida y bebida son, por supuesto, variables, perovirtualmente todos los demás pueden clasificarse como fijos, con la excepción de una pequeña parte de los costos laborales. A medida que el negocio crece, e personal deservicio y tal vez algún personal de cocina ha de ser aumentando, a fin de dar abasto.Para calcular el monto variable de los costos laborales, sólo necesitamos comprar nuestra nómina proyectada de la semana de mayor movimiento del año con la de la semana de menor movimiento. La diferencia porcentual entre las dos es el porcentaje de costos laborales que ha de clasificarse como variable. Entonces, usando la siguiente fórmula, podemos hacer un cálculo sencillo para descubrir cuanto necesitamos recibir en ingreso:Costos fijos + ganancias deseadas = ingreso 100% - costos variables (como % de ingreso)Ejemplo:Supongamos que en nuestro restaurante tenemos unos costos fijos de $150.000 anuales, y que el costo de comida y bebida es el 33% del ingreso total. El laboral es el 40%. Calculamos una cuarta parte de este costo laboral como variable. Un cuarto de 40% es 10% del ingreso total y sabemos que los costos fijos son de $150.000. Utilizaremos cero como nuestra cifra de ganancias dado que el punto de equilibrio es, por definición, aquel en el cual cubrimos todos los gastos sin haber obtenido todavía ninguna ganancia.Aplicamos la fórmula de punto de equilibrio a nuestro ejemplo, así:_$150.000 + 0 ganancia = $150.000 = $263.157,89 100% - 43% = 57% 0.57


Tendríamos que tener ventas de aproximadamente $264.000 anuales, solo para cubrir todos los gastos, ni ganar ni perder.3.3 El balanceEl siguiente documento financiero que usted tiene que preparar para su plan financiero es un balance pro-forma para el final de su primer año fiscal. Esto le mostrará a sus posibles inversionistas el valor de activos del restaurante y como quedarán las acciones. ¿Qué parte del restaurante anticipa usted que será de su única propiedad al final del primer año, y qué parte habrá que “apalancar” con sus obligaciones pecuniarias? Usted debe proteger los activos que el restaurante poseerá al fin del año, lo mismo que las deudas que se hayan contraído para adquirir esos activos. Y, por supuesto, debe proyectar cuanto patrimonio tendrán los propietarios, comparado con sus deudas en ese momento. De nuevo, el consejo de un contador profesional puede ser valioso. Lo mismo es válido respecto al análisis de flujo de caja.El análisis de flujo de cajaEl análisis de flujo de caja muestra la relación entre sus activos y pasivos corrientes. Activos corrientes son los “líquidos” o que pueden liquidarse, convertirse en efectivo en menos de 12 meses (por ejemplo: dinero en el banco, dinero en caja, cuentas por cobrar y existencias). Del mismo modo, pasivos corrientes son los que deben ser pagados en ese mismo plazo de 12 meses (por ejemplo: cuantas por pagar, saldo de hipoteca, intereses). Su análisis de flujo de caja indica su habilidad para pagar sus deudas de corto plazo. Naturalmente, mientras más grandes sean sus activos corrientes comparados con sus pasivos corrientes, mejor se verá usted ante los ojos de un posible prestamista.Este tipo de análisis a veces no se incluye en el plan financiero de los restaurantes, porque estos, a diferencia de la mayoría de los comercios que venden al menudeo o de los fabricantes, suelen tener pocas cuentas por cobrar. Casi todos sus proveedores les dan algún plazo modesto para pagar sus cuentas y la mayoría de sus clientes pagan por sus comidas inmediatamente y en efectivo. (Las cuentas por cobrar de las tarjetas de crédito más importantes son consideradas tan buenas como el efectivo). Los restaurantes estaban generalmente en la envidiable posición de poder trabajar con el capital de sus proveedores y por eso tienen por naturaleza un flujo de caja positivo.Pero a veces este no es el caso. Los clubes privados, por ejemplo, pueden tener dificultades de flujo de caja porque no están en capacidad de recoger sus cuentas por cobrar lo bastante pronto para cubrir sus deudas de corto plazo. A


los restaurantes nuevos, que no tienen historia crediticia, les puede ser difícil conseguir que sus proveedores les den plazos y, por lo tanto, pueden experimentar problemas de flujo de caja en su plan financiero. Ayuda a facilitar las cosas con un posible prestamista. El déficit de flujo de caja es común en los restaurantes nuevos pero se debe generalmente a falta de capitalización inicial. Con frecuencia se calcula mal, por debajo, el capital que se requiere para abrir un negocio de esta clase y también se calcula mal, por encima y con indebido optimismo, el volumen inicial de ventas. Por eso hay que estar seguro de que el presupuesto de capital para abrir su restaurante es lo más preciso posible. Lo mismo puede decirse de todas sus proyecciones financieras. Es mejor ver las cosas de una manera conservadora, y subestimar los cifras de ventas, que ser demasiado confiado y arriesgarse a tener problemas de flujo de caja.


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