vloga kadrovskih sluŽb pri obvladovanju mobbinga

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Magistrsko delo

Program: Kadrovski management Smer: Splošni kadrovski management

VLOGA KADROVSKIH SLUŽB PRI OBVLADOVANJU MOBBINGA

Mentor: Kandidatka: Red. prof. dr. Jože Florjančič Maja Tuškej

Kranj, maj 2007

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju prof. dr. Jožetu Florjančiču za usmeritve in nasvete. Hvala mojim staršem, ker so verjeli vame. Hvala moji družini: Mitji, Urši in Anžetu za podporo in pomoč. Hvala vsem podjetjem, ki so v raziskavi sodelovala. Hvala Urši za lektoriranje.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

POVZETEK Mobing je sovražna in neetična komunikacija na delovnem mestu, ki škodno vpliva

na odnose med zaposlenimi. Delodajalec mora zagotoviti zdravo, varno in

ustvarjalno delovno okolje in dostojanstvo zaposlenih. Izvedena je bila raziskava v

51-ih slovenskih podjetjih, ki je med drugim pokazala, da slovenska podjetja

nimajo prepoznavnih sistemov za obvladovanje mobinga, da v večini slovenskih

podjetij ni nične tolerance do mobing dejanj, ter da bi v večini primerov ob pojavu

mobinga obveljalo pravilo molčečnosti. Le tretjina podjetij ima oblikovano jasno

politiko do vedenj, ki so želena in do tistih, ki jih podjetje ne tolerira. Med vsemi

opazovanimi kategorijami mobing dejanj je najbolj izražena kategorija »Ogrožanje

izražanja oz. komuniciranja«, sledijo kategorije »Ogrožanje kakovosti delovnega

mesta«, »Ogrožanje socialnih stikov«, »Ogrožanje osebnega ugleda« zadja

kategorija pa je »Ogrožanje zdravja«. V raziskavi smo ugotovili, da so pojavom

mobinga najbolj izpostavljena velika podjetja. Zato smo kot pripomoček za

obvladovanje mobinga razvili »Model obvladovanja mobinga« in predlog »Izjave

proti mobingu«. Model obvladovanja mobinga vključuje sisteme, ki posredno

vplivajo na obvladovanje mobinga in sisteme, ki na obvladovanje mobinga vplivajo

direktno. Izjava proti mobingu pa je dokument podjetja, ki jasno opredeljuje odnos

podjetja do mobinga, opozorilne znake za prepoznavanje mobinga, postopke za

prijavo mobing dejanj in zavezo za pomoč žrtvam. Sisteme za obvladovanje

mobinga bi morale zagotavljati kadrovske službe podjetij.

KLJUČNE BESEDE

- mobing,

- nasilje na delovnem mestu,

- šikaniranje,

- medsebojni odnosi,

- neetična komunikacija.

Maja Tuškej: Vloga kadrovskih služb pri obvladovanju mobbinga 1


ABSTRACT Mobbing is hostile and unethical communication at work place that has a harmful

effect on the relationship between employees. The employer must ensure a

healthy, safe and creative work environment and secure the dignity of the

employees. A research that had been carried out in 51 Slovene companies revealed

that Slovene companies do not have any recognizable mobbing prevention systems.

The research also revealed that companies do not have zero tolerance for mobbing

activities and that in the majority of cases, these activities would be kept silent.

Only one third of the companies have developed a clear policy toward desired and

intolerated behaviour. Among the researched categories of mobbing activities, the

category »Attack on self-expression and communication« had the highest

frequency, followed by »Attack on the quality of workplace«, »Attack on social

relations«, »Attack on personal reputation«; the category with the lowest frequency

was »Attack on health«. Big companies are more liable to occurrence of mobbing.

To provide assistance to mobbing prevention and management, a »Mobbing

Prevention Model« has been developed and an »Anti-mobbing Statement« has been

proposed. The mobbing prevention model incorporates systems that directly and

indirectly influence the mobbing prevention. Anti-mobbing statement is a

company’s resolution that clearly defines the company’s position to mobbing as well

as warning signals for identification of mobbing, procedures for reporting the

occurrence of mobbing and commitment to help the victims. Systems for mobbing

management and prevention should be provided by the human resources

department of a company.

KEYWORDS

- Mobbing

- Workplace violence

- Chicanery

- Personal relationship

- Unethical communication



KAZALO

1. UVOD 6

2. TEORETIČNI DEL 8

2.1. SPLOŠNO O ODNOSIH V ORGANIZACIJAH 8

2.2. OPREDELITEV POJMOV NASILJA NA DELOVNEM MESTU 8

2.3. RAZISKAVE V SVETU IN PRI NAS 13 2.3.1. Raziskave v svetu 14 2.3.2. Raziskave v Sloveniji 15

2.4. DEFINICIJA POJMA MOBING 16

2.5. KONFLIKT NI MOBING 17 2.5.1. Odnosi v medosebni komunikaciji 17 2.5.2. Prepoznavanje konflikta 18 2.5.3. Odzivi na konflikt 19 2.5.4. Vrste konfliktov 19 2.5.5. Vzroki konfliktov 21

2.6. POJAVNE OBLIKE MOBINGA 21

2.7. MOBING KOT PROCES 25

2.8. MOBING SINDROM 26

2.9. VZROKI ZA NASTANEK MOBINGA 27 2.9.1. Osebnostne lastnosti in socialni položaj povzročitelja mobinga 28 2.9.2. Organizacijska kultura in struktura 29 2.9.3. Osebnostne lastnosti in socialni položaj žrtve mobinga 32 2.9.4. Dogodek oziroma konflikt 33 2.9.5. Faktorji izven organizacije – vrednote in norme družbe 33

2.10. VRSTE MOBINGA 33

2.11. ŽRTVE, POVZROČITELJI IN POSLEDICE MOBINGA 34 2.11.1. Žrtve in povzročitelji mobinga 34 2.11.2. Posledice mobinga 35

2.12. PREPOZNAVANJE IN PREPREČEVANJE MOBINGA 36

2.13. ORGANIZACIJA IN KADROVSKI MANAGEMENT 42 2.13.1. Morala in etika 43 2.13.2. Zakaj se o mobingu govori šele zadnje čase 47 2.13.3. Vloga kadrovskega managementa 48

2.14. PRAVNA UREDITEV 51 2.14.1. Zakonodaja EU in nacionalni predpisi 51



2.14.2. Evropska pravna ureditev mobinga 52 2.14.3. Pravna ureditev mobinga v Sloveniji 53 2.14.4. Dobre prakse iz tujine 54

3. METODOLOŠKI DEL 57

3.1. NAMEN IN CILJI RAZISKAVE 57 3.1.1. Utemeljitev raziskave 57 3.1.2. Predviden prispevek k razvoju znanosti 58

3.2. HIPOTEZE 59 3.2.1. Temeljna hipoteza 59 3.2.2. Pomožne hipoteze 59

3.3. RAZISKOVALNI DIZAJN 61 3.3.1. Metode dela 61 3.3.2. Tehnike zbiranja podatkov in instrumentarij 61 3.3.3. Vzorec raziskave 62 3.3.4. Potek raziskave 66

4. REZULTATI RAZISKAVE IN DISKUSIJA 68

4.1. OGROŽENOST PODJETJA ZA POJAV MOBINGA 68 4.1.1. Stopnja ogroženosti podjetja za pojav mobinga 68 4.1.2. Dejavniki, ki določajo stopnjo ogroženosti 70

4.2. ORODJA IN SISTEMI 73 4.2.1. Prisotnost orodij in sistemov 74 4.2.2. Posredni in neposredni sistemi 78

4.3. MOBING DEJANJA 86 4.3.1. Ogrožanje izražanja oziroma komuniciranja 89 4.3.2. Ogrožanje osebnega ugleda 91 4.3.3. Ogrožanje socialnih stikov 93 4.3.4. Ogrožanje kakovosti delovnega mesta 94 4.3.5. Ogrožanje zdravja 95

4.4. MNENJA UDELEŽENCEV O UČINKOVITIH SISTEMIH 97 4.4.1. Reakcija zaposlenih ob pojavu mobinga 98 4.4.2. Reakcija podjetja ob pojavu mobinga 101 4.4.3. Primernost načinov reševanja sporov 104 4.4.4. Zagotavljanje preprečevanja in pomoči 106

5. PREVERJANJE HIPOTEZ 112

6. MODEL OBVLADOVANJA MOBINGA 123

6.1. PREDSTAVITEV MODELA OBVLADOVANJA MOBINGA 123 6.1.1. Posredno obvladovanje mobinga 124 6.1.2. Neposredno obvladovanje mobinga 128



6.2. IZJAVA PROTI MOBINGU 134

7. ZAKLJUČEK 140

8. VIRI IN LITERATURA 145

9. PRILOGA 149

9.1. VPRAŠALNIK 149

9.2. SEZNAM TABEL 157

9.3. SEZNAM SLIK 158



Namen našega bivanja je

pomagati ljudem.

Če tega ne moremo, je najmanj

kar lahko naredimo, da jih ne

prizadenemo.

Dalai Lama

1. UVOD

Čustveno in psihično nasilje na delovnem mestu je v podjetjih vse aktualnejši

fenomen. Problematiki neetične in sovražne komunikacije na delovnem mestu, ki jo

z eno besedo imenujemo »mobing« (angl. Mobbing), smo začeli pozornost

posvečati šele v zadnjem času. Vodstva podjetij se vedno bolj zavedajo

pomembnosti zadovoljstva zaposlenih pri doseganju ciljev organizacije. K temu so

pripomogle tudi stroka in številne raziskave. Neetična komunikacija, ki je bila do

nedavnega zavita v tančice in potisnjena v sence organizacije, je v zadnjem

obdobju dobila ime. O problemu se je začelo govoriti in ga obravnavati.

Vzroki za pojav mobinga so predvsem huda konkurenca, organizacijske

spremembe, spremembe načina vodenja in delegiranja, spreminjanje pravil in nova

delitev nalog. Mobing se pojavlja v odnosu sodelavec-sodelavec, nadrejeni-

podrejeni in podrejeni-nadrejeni.

Pojavi mobinga delujejo negativno tako na posameznika kot tudi na organizacijo.

Posledice so opazne v slabih medsebojnih odnosih, nizki učinkovitosti, konfliktih,

slabi delovni morali in nezadovoljstvu zaposlenih, poleg tega pa mobing povzroča

tudi velike stroške.

Zaradi negativnih posledic, ki jih mobing povzroča, je potrebno dejanja mobinga

pravočasno zaznati ter zagotoviti sisteme za njegovo preprečevanje - vzpostaviti

sistem obvladovanja mobinga.



Cilj vsakega podjetja bi moral biti ustvarjanje okolja, ki bi zaposlenim omogočalo

razvijanje kreativnih in kolegialnih odnosov ter ustvarjanje pozitivnega delovnega

vzdušja. Vodstvo podjetja se mora zavedati, da dobri odnosi med zaposleninimi

vplivajo na doseganje poslovnih ciljev in s tem uspešnosti podjetja. Zato

ustvarjanje dobrih odnosov in obvladovanje pojavov mobinga predstavlja za

vodstvo poseben izziv in priložnost. Zaposleni so potencial, ki lahko prinaša

podjetju uspeh in dodano vrednost, vendar samo, če znamo s tem potencialom

ustrezno upravljati. Odnosi v podjetju torej predstavljajo konkurenčno prednost

vsakega uspešnega podjetja.

Zato je posebna naloga kadrovskih služb tudi to, da razvijejo sisteme, ki

zagotavljajo obvladovanje mobinga in s tem zagotovijo osnove za razvijanje in

ohranjanje dobrih odnosov med zaposlenimi.

Obvladovanje mobinga postaja vedno bolj aktualna problematika današnje dobe in

izziv za kadrovske službe.

Verjamemo, da se je doba, ko bo poudarek na odnosih med ljudmi dobil svojo

vrednost in pozornost, šele začela. Na to nakazujejo tudi institucije, ki so začele o

mobingu pisati in obveščati javnost. Predvidevamo, da bo v prihodnosti kar nekaj

terminoloških razprav o ustreznosti uporabe izraza mobing. Pojavlja se namreč

pestra izbira izrazov, ki označujejo neetično in sovražno komunikacijo med

zaposlenimi, vendar označujejo le enega od aspektov takšne komunikacije. V

magistrskem delu je izraz mobing uporabljen tudi zato, ker ga uporabljajo tudi

vladne institucije. Ker se izraz »mobing« v zadnjem obdobju uporablja poslovenjen,

ga kot takšnega uporabljamo tudi v tem magistrskem delu.



2. TEORETIČNI DEL

2.1. SPLOŠNO O ODNOSIH V ORGANIZACIJAH

Vedenja posameznikov ustvarjajo pozitivne ali negativne odnose v podjetju, ki kot

taki ustvarjajo prijateljsko ali sovražno vzdušje v organizacijah. Vzdušje v

organizacijah je potrebno prepoznavati in ga upravljati. Raziskave kažejo, da so

dobri odnosi v podjetju eden od bistvenih dejavnikov uspeha organizacije in ga

znanstveniki uvrščajo med vodilni dejavnik.

Širše gledano imajo odnosi v organizaciji vpliv tudi na okolje organizacije. Zaposleni

svoje pozitivno oziroma negativno razpoloženje prenašajo v domače in širše

družbeno okolje, prav tako pa se naravnanost odnosov v podjetju kaže tudi v

odnosu do okolja organizacije, uporabnikov storitev, partnerjev, dobaviteljev,

klientov ipd. Tako posredno vplivajo tudi na ugled podjetja.

Večina vedenj, ki jih srečujemo v organizacijah, sodi v sredino lestvice, ki se

razteza med dvema skrajnostma, namreč med izjemno pozitivnimi in izjemno

negativnimi vedenji (Pagon et al., 2001: 265). Pri tem prijateljstvo na eni in nasilje

na drugi strani upoštevamo kot dve skrajnosti. Za pozitivno naravnanost odnosov v

podjetju pa se je potrebno obema skrajnostma izogniti in odnose uravnavati tako,

da so še vedno profesionalni, spoštljivi, kolegialni in prijateljski do te mere, da

ustvarjajo v organizaciji dobro vzdušje.

2.2. OPREDELITEV POJMOV NASILJA NA DELOVNEM MESTU

V strokovni literaturi najdemo različna poimenovanja za dejanja, ki označujejo

izvajanje čustvenega in psihičnega nasilja na delovnem mestu, kot so: antisocialno

vedenje (antisocial behaviour), šikaniranje (chicanery), psihološki teror

(psychological terror), psihično in čustveno nasilje (mobbing),

ustrahovanje/trpinčenje (bullying), sovražno vedenje (hostile behaviour at work),

psihološka agresija (psychological aggression), čustveno nasilje (emotional



violence), čustvena zloraba (emotional abuse), neprimerno ravnanje

(mistreatment), nasilje in sovražnost na delovnem mestu (violence and harassment

in the workplace), konfliktna komunikacija (conflict communication), necivilizirano

vedenje (workplace incivility), zastraševanje (intimidation), diskriminacija

(discrimination), šikaniranje vodilnih v odnosu do podrejenih (bossing), socialno

spodkopavanje (social underminding) idr.

Terminološka opredelitev problematike se razlikuje od države do države, pri čemer

lahko v Skandinaviji, Nemčiji in Italiji zasledimo predvsem izraz »mobbing«, v

Avstraliji in v Veliki Britaniji »bullying«, v Združenih državah Amerike pa se je

najbolj udomačil izraz »emotional abuse« ali »mistreatment« (Kogelnik, 2002: 2).

Terminološko problematiko ugotavlja tudi European Foundation for the

Improvement of Living and Working Conditions (2003), ki je v svoji publikaciji

Preventing violence and harassment in the workplace (prevod: Preprečevanje

nasilja na delovnem mestu) podala naslednje ugotovitve in definicije, ki jih je

avtorica smiselno prevedla.

»Različnost vedenj, ki jih zajamemo v en izraz »nasilje na delovnem mestu« je

izjemno pestra, meje med sprejemljivim obnašanjem pa so pogosto zabrisane.

Poleg tega je primernost obnašanja odvisna od konteksta in kultur, ki opredeljujejo

primernost obnašanja. Ta vprašanja nam postavljajo pomembno nalogo – opisati in

definirati ta fenomen.«

Prvi pomemben prispevek k splošnemu razumevanju tega področja je predstavljalo

srečanje ekspertov, ki ga je organizirala European Commission leta 1995 v Dublinu.

Glede nasilja na delovnem mestu so bile predlagane naslednje definicije European

Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2003):

»Dogodki pri katerih je oseba zlorabljena, ustrahovana ali napadena v okoliščinah,

ki so povezane z delom, vključujoč eksplicitno ali implicitno ogrožanje varnosti,

dobrega počutja in zdravja.«

European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2003)

navaja še naslednje definicije:



»Naslednje definicije se osredotočajo na pojasnjevanje posameznih izrazov:

Zloraba (angl. Abuse): Vedenja, ki se ločujejo od razumnega ravnanja in

vključujejo neustrezno rabo fizičnih ali psiholoških sposobnosti.

Grožnje (angl. Threats): Grožnje s smrtjo ali oznanjanje namena poškodovanja

osebe ali njenega premoženja.

Napad (angl. Assault): Vsak poskus fizične poškodbe ali napada na osebo,

vključno s fizično poškodbo.

Zloraba (angl. Abuse) vključuje vse oblike nasilja, vključujoč spolno in rasno

nasilje, bullying ter mobbing.

Zgornje definicije predstavljajo mejnik pri določanju definicij po vsej Evropi. Dajejo

možnost razlikovanja med različnimi tipi nasilja na delovnem mestu in spoznati

izjemen pomen psihološkega nasilja v primerjavi s tradicionalnimi oblikami, ki so se

osredotočale na fizično nasilje.

Definicije nasilja, ki jih je podala WHO - World health organization

(ILO/ICN/WHO/PSI, 2000):

Fizično nasilje (angl. Physical violence): uporaba fizične moči proti drugi osebi

ali skupini oseb, ki povzroči fizično, spolno ali psihološko poškodbo.

Psihološko nasilje (angl. Psychological violence): namerna uporaba moči proti

drugi osebi ali skupini, ki lahko povzroči škodo fizičnemu, mentalnemu,

moralnemu ali socialno razvoju.

Naraščajoča pozornost psihološkemu nasilju se jasno odraža v definicijah Advisory

Committee on Safety, Hygiene and Health Protection at Work of the European

Commission, ki je 29. novembra 2001 podalo Mnenje o nasilju na delovnem mestu

(angl. Opinion on the Violence at the Workplace):

»Nasilje je lahko definirano kot oblika negativnega obnašanja ali odnosa med

dvema ali več osebami, ki so prepoznavna po agresiji, včasih ponavljajoči, včasih

nepričakovani, ki ima škodljive posledice na varnost, zdravje ali dobro počutje

zaposlenih na delovnih mestih.

Agresivnost se lahko izraža v obliki kretenj in mimike (angl. body language), znakih

zastraševanja, zaničevanja ali prezira ali resničnega fizičnega, ali verbalnega

nasilja.



Nasilje se manifestira na mnogo načinov, od fizične agresije do verbalnih žalitev,

ustrahovanja, mobinga, spolnega nasilja, diskriminacije na osnovi religije, rase,

nezmožnosti opravljanja dela, spola ali s kakršnimkoli dogodkom razlikovanja, in ga

lahko povzročijo osebe zunaj in znotraj delovnega okolja.

Pomembno je vedeti, da ima lahko fizično nasilje posledice, ki niso le fizične, ampak

tudi psihološke; te so lahko takojšnje ali se pojavijo kasneje.

Medtem ko lahko potrdimo ključen pomen psihičnega nasilja tudi kadar imamo

opravka s fizičnim nasiljem, gre ta definicija še dlje in se naslavlja izključno na

vedenje, ki ga poznamo pod pojmom mučenje. Gre za ustrahovanje, mobbing in

spolno nadlegovanje, ki postaja predmet naraščajočih skrbi v celotni Evropi.«

Bowie (Bowie v Lobnikar, 2003: 16) je opredelil nasilje na delovnem mestu kot

zgolj mišljeno ali pa dejansko verbalno ali emocionalno grožnjo ali fizični napad na

posameznika ali lastnino s strani drugega posameznika, skupine ali organizacije.

»Pojem nasilja na delovnem mestu obsega vsa dejanja, pri katerih so zaposleni v

neki organizaciji zlorabljeni, ogroženi, ustrahovani ali napadeni, ne glede na to, ali

ta dejanja povzročajo ostali zaposleni (sedanji ali bivši) v tej organizaciji, kandidati

za zaposlitev, ali pa stranke oziroma obiskovalci.« (Pagon et al., 2001: 120).

Canadian Centre for Occupational Health and Safety je podal o nasilju na delovnem

mestu naslednjo definicijo (Canadian Centre for Occupational Health and Safety,

internet, 2005):

»Nasilje na delovnem mestu obsega:

Ogrožanje vedenja – npr. žuganje s pestmi, uničevanje lastnine, metanje

predmetov

Ustne ali pisne grožnje – vse izjave z namenom povzročanja škode.

Nadlegovanje – vsako vedenje, ki nekoga ponižuje, spravi v zadrego, osramoti,

vznemirja, razburi ali verbalno zlorabljanje osebe, pri čemer se ve ali pričakuje,

da ni dobrodošlo. To vključuje uporabo besed, gest, zastraševanja, zatiranja ali

ostalih neprimernih dejanj.

Besedno zlorabljanje – preklinjanje, uporabo podcenjujočih, žaljivih izrazov.

Telesne napade – udariti nekoga, suvanje, prerivanje, brcanje.



Opravljanje, preklinjanje, verbalno nadlegovanje, neprimerne šale, prerekanje,

povzročanje škode, vandalizem, sabotaže, porivanje, kraje, fizični napadi, duševne

travme, iz jeze povzročeni incidenti, posilstvo, požig in umor, so vsi primeri nasilja

na delovnem mestu.

Nasilje na delovnem mestu ni omejeno le na incidente, ki se pojavijo na

tradicionalno pojmovanem delovnem mestu. Z delom povezano nasilje se lahko

pojavi izven dela, (na konferencah, sejmih), na družabnih dogodkih povezanih z

delom, v domovih klientov ali pa dogodki, ki so povezani z delom (grožnje stranke

na domač telefon).«

Podobna je definicija Instituta za raziskovanje nasilja na delovnem mestu

(Workplace Violence Research Institute), ki nasilje na delovnem mestu opredeli kot

»vsako dejanje, usmerjeno proti zaposlenim v organizaciji, ki ustvari sovražno

delovno okolje in na zaposlene negativno vpliva, bodisi telesno ali psihološko. Med

ta dejanja sodijo vse vrste telesnega ali besednega zlorabljanja, groženj, prisile,

zastraševanja in vse oblike nadlegovanja.«

Dodajamo še opredelitev pojmov mobbing in bullying:

Mobbing

Beseda mobbing izvira iz glagola »to mob«, ki pomeni planiti na, napasti, lotiti se

koga. Prvi je strokovno opredelil mobing švedski delovni psiholog Heinz Leymann

leta 1984. Podal je tudi definicijo mobinga.

»Psihološki teror ali mobbing vsebuje sovražno in neetično komunikacijo, ki je

sistematično usmerjena proti enemu ali več posameznikom (večinoma proti

enemu), ki je zaradi mobbinga potisnjen v brezizhoden in nemočen položaj in

izpostavljen nadaljnjim mobbing dejanjem. Ta dejanja se pojavljajo pogosto

(statistična definicija: najmanj enkrat na teden in v trajanju najmanj šest

mesecev). Zaradi intenzivnosti in dolgotrajnosti pojavljanja sovražnega obnašanja,

povzroča to trpinčenje duševne, psihosomatske in socialne posledice.« (Leymann,

1996).

Bullying

Švedski psiholog dr. Peter-Paul Heinemann je raziskoval vedenje otrok, ki je

usmerjeno na druge otroke, vedenje, ki ga sedaj splošno imenujemo bullying



(Davenport et al., 2002: 21). Beseda bullying izvira iz glagola »to bully« in pomeni

tiranizirati, ustrahovati, mučiti, zatirati. Izraz se je prenesel tudi na vedenje

odraslih in se kot termin uporablja v Veliki Britaniji in nekaterih angleško govorečih

državah.

Razlike med pojmoma mobbing in bullying so zamegljene, uporaba izrazov pa kaže

na to, da sta lahko največkrat zamenljiva. Edina opazna razlika je morda izrinjanje

iz sistema, ki ga v definiciji bullyinga ni zaznati. The Mobbing Encyclopaedia

(Leymann, 2006) priporoča uporabo izraza »bullying« za vedenja pri otrocih in

najstnikih, izraz »mobbing« pa za vedenja odraslih na delovnem mestu.

Glede časovne komponente so med raziskovalci mobinga precejšnje razlike.

Leymann govori o mobingu, če se napadi pojavljajo tedensko v obdobju šestih

mesecev, Einarsen in Stogstad opredeljujeta mobing že ob napadih, ki se ponovijo

le nekajkrat v pol leta, nekateri pa menijo (npr. Bjorkvist), da morajo napadi trajati

vsaj eno leto (Cowie, 1999).

Definicij in izrazov, ki se uporabljajo v zvezi z izvajanjem nasilja na delovnem

mestu je torej veliko, vendar je Leymannova definicija mobinga največkrat citirana.

Terminološka neenotnost govori v prid dejstvu o trenutno izredno aktualni

problematiki in nedavno naraslem interesu po njeni obravnavi (International Labour

Organization, 2001).

2.3. RAZISKAVE V SVETU IN PRI NAS

Raziskovanje nasilja in agresivnega vedenja na delovnem mestu je v okviru

organizacijskih raziskav relativno novo. Velik razmah raziskav opazimo predvsem v

skandinavskih državah in ZDA.

V Sloveniji lahko tovrstne raziskave najdemo šele v zadnjih petih letih s

povezovanjem področij organizacijskega vedenja, kadrovskega managementa in

varstvoslovja (Pagon in sodelavci, 2001; Ovsenik in Ovsenik, 2002 v Lobnikar,

2004: 69).



2.3.1. Raziskave v svetu

Številne študije, ki so bile narejene v Nemčiji in Švici, so bile usmerjene v

raziskovanje vzrokov za nastanek nasilja na delovnem mestu, njegovo trajanje,

spolno pogojenost, organizacijske pozicije povzročiteljev in žrtev ter pogostost

pojavljanja v različnih branžah in tipih organizacij kot socialnih sistemih. Proučevali

so tudi osebnostne lastnosti žrtev in povzročiteljev nasilja, vpliv na zdravje žrtve,

vpliv na družino žrtve in oblike pomoči žrtvam. Z vidika podjetja so raziskovali

posledice, ki jih imajo taka dejanja na podjetje, odnose med zaposlenimi in stroške.

Izsledki raziskav kažejo naslednje:

Raziskave na Švedskem (1990) so pokazale, da je 3,5 % delovne sile žrtev

mobinga. Dr. Leymann celo ocenjuje, da je prav mobing vzrok 15 odstotkom

vseh samomorov na Švedskem.

Dr. Leymann je objavil več kot 60 raziskav in knjig na temo nasilja, kot so:

Psihoteror na delovnem mestu, Kako lahko zaščitite sebe, Novo poročilo o

mobingu: izkušnje in pobude, Poti za izhod iz situacije in nasveti za pomoč. S

svojim delom je vzpodbudil raziskave predvsem na Norveškem, Finskem, Veliki

Britaniji, Irski, Švici, Avstriji, Madžarski, Italiji, Franciji, Avstraliji, Novi Zelandiji,

Japonski in Južni Afriki (Davenport et al., 2002).

Pri raziskavah, ki so ugotavljale vpliv starosti žrtev, so na Švedskem ugotovili,

da mobing prizadene večinoma mlajše zaposlene, v starosti od 21 do 40 let. Na

Norveškem pa so ugotovili, da je tveganje večje pri starejših delavcih. Vse

raziskave pa so potrdile, da mobing prizadene vse starosti. Podatki iz Nemčije

kažejo, da so žrtve večkrat strokovnjaki kot delavci (Davenport et al., 2002).

V raziskavi »Je mobbing nesebično ali sebično obnašanje« (Ostreiher, 2003) je

bilo ugotovljeno, da je mobing v osnovi sebično in izkoriščevalsko obnašanje.

Primerjava med spoloma ni pokazala nobenih razlik.

Avtorici raziskave (Johnson, Gardner, 1999) opozarjata na stroške, ki jih nasilne

oblike obnašanja povzročijo organizaciji. Zato se mora vsak delojemalec

zavedati, da delavec v organizacijo ne prinaša le svojih veščin in znanj, ampak

tudi svoje probleme in svoj odnos do ljudi.

Na resnost problema nasilnega vedenja na delovnem mestu kažejo različne

študije, saj je po podatkih evropske agencije za varnost in zdravje pri delu

prizadetih od 8 do 10 odstotkov vseh zaposlenih evropskih delavcev, po

podatkih kalifornijskega inštituta za nasilje na delovnem mestu pa je v



Združenih državah Amerike odstotek celo višji, saj nasilje na delovnem mestu

prizadene kar 16 % ameriških delavcev. Ti podatki so še slabši v državah, ki se

ne ponašajo z varovanjem pridobitev demokratičnega razvoja, kjer nasilje

prizadene skoraj polovico delavcev (Cvetko, 2003: 898-899).

European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions

(2003) je na podlagi raziskave »Preventing violence and harassment in the

workplace« podala poročilo z naslednjimi ugotovitvami:

- približno en od desetih delavcev je subjekt nasilja na delovnem mestu;

- preko 7 % delavcev v EU meni, da nasilje na njihovem delovnem mestu

obstaja, 2 % delavcev pa ima izkušnje z nasiljem na delovnem mestu;

- nasilje na delovnem mestu, ki temelji na spolu, ostaja tabu v večini

evropskih držav.

European foundation for the Improvement of Living and Working Condition

(2003) je prikazala naslednje ugotovitve o trendih in nasilju na delovnem mestu

v državah Evropske unije:

Slika 1: Trendi in nasilje na delovnem mestu v državah EU (v %)

0

2

4

6

8

10

Fizično nasilje Spolno nasilje Psihično in čustv enonasilje

Tip nasilja

Proc

ent

1996

2000

2.3.2. Raziskave v Sloveniji

Tudi v Sloveniji se pojavu nasilja na delovnem mestu nismo izognili. Žal pri nas

nimamo še nobene ustrezne raziskave, ki bi temeljila na reprezentativnem vzorcu.

Anketa, ki je bila narejena na majhnem in netipičnem vzorcu pa kaže, da je pri

nas lahko žrtev mobbinga okoli 39 odstotkov vseh zaposlenih (Cvetko, 2003:

899).



V letu 2003 je GV izobraževanje izvedlo raziskavo z naslovom »Ali se mobbing

pojavlja tudi v Sloveniji?«. Raziskava je temeljila na vzorcu 278 posameznikov,

kar je za slovensko populacijo premajhen vzorec za resnejše sklepanje o

zakonitostih pojavnosti mobbinga v slovenskih podjetjih. Rezultati raziskave so

pokazali, da obstaja v slovenskih podjetjih v povprečju srednja stopnja tveganja

oziroma izpostavljenosti psihičnemu in čustvenemu nasilju na delovnem mestu,

saj dosega tveganje vrednost 2,277 (Brečko, 2003).

Tudi raziskava nasilja nad medicinskim osebjem v Sloveniji je pokazala, da

nasilje obstaja (Zabukovec, 1999).

Zadnja objavljena raziskava, ki je bila narejena na temo nasilja in agresivnega

vedenja, je bila v okviru doktorske disertacije izvedena med slovenskimi

policisti. Na podlagi te raziskave je bil postavljen model upravljanja nasilja in

agresivnega vedenja (Lobnikar, 2004).

Glede na navedeno je evidentno, da si pred pojavi mobinga ne gre zatiskati oči in

da je mobing pojav, ki ga je potrebno zaznati in preprečevati, torej - upravljati.

2.4. DEFINICIJA POJMA MOBING

Izraz mobing je v slovenskem prostoru najbolj prepoznaven in uporabljen za

razumevanje psihičnega in čustvenega nasilja na delovnem mestu. Uporabljajo ga

tudi državne institucije.

Izraz »Mobing« je v magistrskem delu uporabljen kot sinonim za psihoteror,

sovražno in neetično komunikacijo, čustveno in psihično nasilje, sovražno

obnašanje, verbalne in fizične napade, izkoriščanje, diskriminacijo, spolne napade

ali namigovanja na spolnost na delovnem mestu.

V magistrskem delu bo uporabljena naslednja definicija, povzeta po dr. Leymannu

(povzeto po Leymann, 1996):



Definicija pojma mobing

Mobing označujemo kot psihični teror. Je sovražna in neetična komunikacija na

delovnem mestu, sistematično usmerjena proti eni ali več osebam (praviloma

eni), ki je zaradi mobinga potisnjena v brezizhoden in nemočen položaj in tako

prepuščena nadaljnjim mobing dejanjem. Mobing dejanja se pojavljajo pogosto in

skozi daljše obdobje (statistična definicija: najmanj enkrat na teden in v trajanju

najmanj šest mesecev). Mobing ima škodne posledice na zdravje in dobro počutje

zaposlenih na delovnem mestu.

Pri mobingu govorimo tudi o povzročitelju in žrtvi mobinga:

povzročitelj mobinga, napadalec (angl. Mobber);

žrtev, tarča mobinga (angl. Mobbee).

2.5. KONFLIKT NI MOBING

Vsak konflikt še ni mobing, lahko pa se v mobing razvije. Zato je potrebno v

organizaciji konflikte zaznavati in razreševati. Konflikti niso nujno negativni.

Prinašajo tudi koristi, ker spreminjajo stanja. Kljub temu pa morajo v organizaciji

imeti potrebna znanja o načinu medsebojnega komuniciranja, nastajanju konfliktov

in razreševanju konfliktov.

2.5.1. Odnosi v medosebni komunikaciji

Nadohova in Podnar v Knjigi Razpoke v zgodbi o uspehu navajata naslednje

(Nadoh, Podnar v Svetlik, Ilič, 2004: 170-171):

»Komuniciranje je vez, ki drži organizacijo skupaj. Organizacijsko komuniciranje je

vse bolj pomembno za uspešno in konkurenčno delovanje organizacije. Za podjetja

alternativa komunicirati da ali ne, ne obstaja. Odločajo se le o tem, ali komunicirati

strateško in z njim na tak način tudi upravljati ali pa pustiti, da komuniciranje

»nenadzorovano« upravlja organizacijo Podjetja iz najbolj uspešnih držav poznajo

odgovor. Zaskrbljujoči so rezultati o nizki razvitosti komuniciranja med nadrejenimi



in podrejenimi, ki veljajo za Slovenijo. Dejstvo je, da slovenska podjetja na tem

področju zaostajajo.«

Popovičeva in Zajčeva navajata, da imajo odnosi pri sporazumevanju štiri osnovne

oblike (Popovič, Zajc, 2000: 81):

»ali jaz ali ti«

Tako sporazumevanje je pravzaprav nesporazumevanje, boj za prevlado, kdo

bo koga premagal. Ni prostora za zagovarjanje in sprejemanje različnih mnenj,

gre le za »biti ali ne biti«. Če ne zmagam sem poraženec.

»jaz ali ti«

Taka oblika komunikacije je toga. Vnaprej se ve, kdo je gospodar, kdo obvladuje

položaj. Eden govori in drugi posluša. Vse je jasno določeno vnaprej. Ni

pomembna vsebina pogovora, temveč to, kdo govori.

»jaz nad tabo«

To je prikrita komunikacija, pri kateri ni nič jasno. Pri taki komunikaciji gre za

tezo: Ti si sicer prvi, jaz pa odločam.«

»tako jaz kot ti«

Pri tej obliki komunikacije sta partnerja enakopravna in se dopolnjujeta. V

ospredju je vsebina komunikacije, položaj sogovornikov pa se spreminja glede

na vsebino. Pri tej komunikaciji nihče ne izgubi, pridobita pa oba. Pravzaprav je

taka komunikacija pogajanje različnih partnerjev za dosego cilja. Gre za

dopuščanje različnih nazorov in zagovarjanje različnih stališč, vendar brez

zasmehovanja. Cilj obeh sogovornikov je obojestransko zadovoljstvo.

2.5.2. Prepoznavanje konflikta

Če konflikt pravočasno zaznamo in nesoglasja uredimo, lahko preprečimo, da se

konflikt razvije v mobing. Pri prepoznavanju konflikta navajamo definicijo, ki jo

podaja Marko Iršič (Iršič, 2005: 7):

Večina ljudi razume besedo konflikt kot prepir ali fizično nasilje. V zvezi z večjimi

skupinami ali narodi pa se beseda konflikt uporablja za spopade ali vojne. Prepir,

nasilje ali vojna pa so le (običajno destruktivni) načini odziva na konflikt.



Konflikt je v širšem pomenu vsako srečanje neusklajenih dejavnikov, lahko bi tudi

rekli soočenje neusklajenosti ali neharmonija. Je stanje, ko sistem zaradi te

neusklajenosti na tak ali drugačen način ne deluje optimalno. Hkrati je tudi stanje,

ki sili v odzivanje in terja spremembe. Konflikt lahko predstavlja nevarnost, hkrati

pa je priložnost za razvoj posameznikov, odnosov in skupnosti. Od udeležencev je

odvisno, ali ga uporabljajo za ustvarjanje ali uničevanje.

2.5.3. Odzivi na konflikt

Na konflikte se odzivamo različno. Marko Iršič (Iršič, 2005:8) opredeljuje naslednje

odzive na konflikt:

ga odrinemo in se delamo, kot da ga ni, ter se izogibamo področju, kjer je

izvajamo pritisk na druge z namenom, da bi se drugi podredili ali rešili

problem (zahteve, izsiljevanje, obtoževanje)

se uklonimo pritisku oziroma naredimo tako, kot da ga ne bi bilo in se zares

ali navidezno prilagodimo oziroma podredimo

iščemo kompromis, ki ga bolj ali manj hitro dosežemo

začnemo konflikt razreševati, kar terja precej časa in napora, vendar

običajno pripelje do bolj kakovostnih rešitev.

Za razreševanje je pogosto potrebno več truda, časa in energije pa tudi dobra mera

ustvarjalnosti, da se domislimo novih rešitev. Pri sodelovanju se pogosto rodijo tudi

rešitve, katerih se sicer sami (ali brez konflikta) sploh ne bi domislili.

2.5.4. Vrste konfliktov

V zvezi z vrstami konfliktov Goršičeva navaja naslednje (Goršič, 2006: 12-13):

»Konflikte lahko ločimo glede na vpliv njihove razrešitve na podjetje, glede na to ali

nastopajo med ravnmi ali na eni ravni ter ali je konflikt posledica razdvojenosti

posameznike oziroma nerazumevanja med posamezniki ali skupinami. V teoriji se

opremo na Lipovčevo Razvito teorijo organizacije in Lipičnikovo knjigo Reševanje

problemov, namesto reševanja konfliktov.



Funkcionalni in disfunkcionalni konflikti

Funkcionalen konflikt je tisti konflikt, ki je konstruktiven, saj podpira temeljni

cilj in prispeva k večji učinkovitosti podjetja. V delovnem procesu pomeni

nenehne poskuse za izboljšanje, spopadanje med zastarelimi in novimi načini

dela, predstavlja stalno potrebo po spremembah. To kaže na dobro in zdravo

stanje v podjetju, ko si vsak posameznik prizadeva za izboljšanje svojega dela

in uspešnosti. Disfunkcionalni konflikt je po pomenu nasprotje prej navedenega,

zavira doseganje temeljnega cilja, razdiralno vpliva na delovanje podjetja.

Ogroža nemoten potek delovnega procesa in posredno povzroča zmanjšanje

produktivnosti, zmanjšuje delovno moralo in povzroča razdor razmerij.

Natančno določiti, katere vrste je konflikt, je zelo težko, kajti tip in raven

konflikta, ki je zdrav in dober v nekem trenutku za nek cilj, je lahko za drugi cilj

ali za istega ob drugem času, disfunkcionalen.

Horizontalni in vertikalni konflikti

Horizontalne konflikte lahko prepoznamo v okviru horizontalne, koordinacijske

komunikacije. Nastopi namreč med skupinami in posamezniki na isti strukturni

ravni v hierarhiji. Lahko nastanejo vedno tam, kjer so ustvarjeni ločeni oddelki

oziroma imajo posamezniki priložnost primerjati sami sebe z drugimi skupinami

ali posamezniki. Vertikalni konflikt znotraj vertikalne, hierarhične komunikacije

je bolj predvidljiv od horizontalnega in se pojavi vertikalno med hierarhičnimi

ravnmi, in sicer pogosto med štabom in linijo ter med vodilnimi in delavci,

največkrat zaradi interesnih bojev za status, prestiž in denarne nagrade.

Konflikti posameznikov in skupin

Kriteriji na osnovi katerih ločimo več vrst konfliktov so čas trajanja, oblika,

število oseb in tako dalje. Tako v podjetju poznamo konflikte, ki so v

posameznih sodelavcih (intrapersonalne) in na tiste, ki si so med sodelavci

(interpersonalni) (Brajša, 1994: 254).

Pri individualnih konfliktih izvirajo nasprotja iz oseb samih. V organizaciji je

posameznik postavljen v nek okvir z ostalimi ljudmi, s katerimi ne uspe vedno

vzpostaviti dobrih odnosov, opravljati mora delo, ki je včasih neprilagojeno

njegovemu znanju, sposobnostim in zmožnostim. Organizacija v nasprotju z

njim pogosto terja od posameznika, da se odpove svojim najboljšim zmožnostim

in se prilagodi zahtevam tega delovnega mesta ter s tem temeljnemu cilju.

Vendar to kaj kmalu povzroči razdvojenost v osebi sami, konflikt znotraj nje, ki

je predvsem emocionalno obarvan. Individualni konflikti lahko z razrešitvijo

zmotivirajo posameznika k boljšemu delovanju, pospešijo osebnostno rast,



kreativnost, kadar pa se ta notranja razdvojenost poglablja, vpliva destruktivno

na osebo samo.

Konflikti znotraj organizacije so posledica različnih osebnosti, teženj, vrednot,

zahtev, ciljev posameznikov in skupin v organizaciji. Podjetje lahko omogoča ali

pa zavira zadovoljitev posameznikovih potreb in želja. Če je posameznikov cilj

skladen s temeljnimi cilji, potem posameznik deluje skladno s podjetjem in

zadovoljitev temeljnega cilja pomeni osvojitev njegovega lastnega cilja. V

primeru, da cilj posameznika ne sovpada s temeljnim ciljem in se posameznik ni

pripravljen podrediti pričakovanjem podjetja, nastopijo težave in s tem konflikti

med enim posameznikom in celotno družbo ali med skupinami. Navadno so

konflikti med posamezniki manj zaostreni kot konflikti med večjimi skupinami,

kar pa seveda ni pravilo.«

2.5.5. Vzroki konfliktov

V organizaciji se srečujemo s tremi vzroki konfliktov (Goršič, 2006: 13-14):

Metakonfliktni vzroki konfliktov

Sodelavci se ne morejo sporazumeti na vsebinski stališča, prepričanja in

vrednote.

Komunikacijski vzroki konflikta

Tukaj gre za medsebojno nerazumevanje. Sodelavci si medsebojno ne zaupajo

in ne verjamejo iskrenosti drug drugega.

Osebni vzroki konfliktov

Sodelavci so različne osebnosti z različnimi osebnostnimi lastnostmi, zato je

njihovo sodelovanje pri reševanju konfliktov pogojeno s tem, kar se dogaja v

njih samih.

2.6. POJAVNE OBLIKE MOBINGA

Povzročitelji psihičnega nasilja uporabljajo kombinacije različnih oblik vedenja ali

taktik. V sledeči preglednici so navedeni primeri posameznih taktik psihičnega

nasilja (Wheatley v Kogelnik, 2000:13):

- nenehna in vztrajna kritika



- zasmehovanje

- podcenjevanje dosežkov

- odtegovanje zaslug za dosežke

- prisvajanje tujih idej

- oblikovanje napačnih in krivičnih obtožb

- postavljanje očitno nedosegljivih ciljev

- nalaganje prevelikega obsega dela

- nalaganje premajhnega obsega dela

- dodeljevanje odgovornosti brez ugleda in avtoritete

- odtegovanje možnosti letnega dopusta

- ignoriranje

- napačno sklepanje

- onemogočanje napredovanja.

Neuman in Baron (1997) sta na podlagi modela Robinsonove in Benettove (1995,

1997) izvedla empirično raziskavo in opredelila tri različne oblike agresivnega

vedenja na delovnem mestu (Pagon et al., 2001: 114-115):

1. »izražanje sovražnosti: vključuje vedenje, ki je po naravi verbalno ali

simbolno (npr. kretnje, obrazna mimika, verbalni sovražni napadi in

verbalno in vizualno spolno nadlegovanje). Te oblike agresivnosti sicer niso

smrtno nevarne, vključujejo pa veliko čustev, čustvenih interakcij. Raziskave

so dokazale, da je tovrstno vedenje močno prisotno, celo povsodno, na

delovnem mestu in močno škoduje dobremu počutju zaposlenim, s tem pa

potencialno tudi organizaciji.

2. obstrukcionizem: vključuje vedenja, katerih namen je ogrožati

posameznikovo zmožnost za učinkovito opravljanje dela ali je v nasprotju z

delovnimi postopki, ki zagotavljajo doseganje organizacijskih ciljev. Za

večino vedenj, ki jih označujemo kot obstukcionizem, je značilna pasivna

oblika agresivnosti (neizvajanje oz. zadržanje določenega vedenja ali

resursov), kakor štejemo počasno opravljanje dela, nevljudno vedenje,

zadrževanje informacij, ignoriranje sporočil, namerno zamujanje na

sestanke in neupravičeno odsotnost z dela (npr. simuliranje bolezni).

3. odkrita agresivnost: vključuje za življenje nevarne fizične in spolne napade

(fizično ustrahovanje, prerivanje, pretepanje in fizično spolno nadlegovanje),

za življenje nevarne fizične napade (streljanje, uporaba nevarnih orodij in

orožij) in namerno poškodovanje organizacijske lastnine in lastnine



zaposlenih (npr. sabotaže strojev, poškodovanje avtomobilov, pisanje in

razširjanje računalniških virusov, brisanje pomembnih računalniških

datotek).«

Susan Shaw (Shaw v Govednik, 2002: 3) navaja naslednje pojavne oblike

psihičnega nasilja na delovnem mestu:

nadiranje, javno ponižanje, osebne žalitve in pripisovanje negativnih vzdevkov

osebi, neprestana kritika, razširjanje zlobnih govoric, ignoriranje in izključevanje

žrtve, podcenjevanje, zmanjševanje polja odgovornosti, namerno ogrožanje

delovne učinkovitosti, neprestano menjanje delovnih navodil, zadrževanje

pomembnih informacij, pretiran nadzor, namerno postavljanje nemogočih pogojev

za uspešno opravljanje naloge, zadrževanje prošenj po napredovanju ali odpovedi,

napihovanje pritožb sodelavcev z namenom prikazovanja osebe kot nesposobne.

Leymann je z načrtnim raziskovalnim delom in proučevanjem opredelil 45 pojavnih

oblik psihičnega in čustvenega nasilja na delovnem mestu, ki jih je razvrstil v pet

skupin, kar je prikazano v nadaljevanju. Leymannov model se pri raziskovanjih

nasilnega vedenja v organizacijah največkrat uporablja. Tekst v nadaljevanju je

smiselno preveden (Davenport et al., 2002: 36-37):

Slika 2: Pregled skupin in pojavnih oblik psihičnega in čustvenega nasilja

Skupina dejanje/pojavna oblika

1. Napadi na izražanje oziroma

komuniciranje

1. vaš nadrejeni vam ne daje priložnosti za izražanje vašega

mnenja

2. stalno prekinjajo vaš govor in vam jemljejo besedo

3. sodelavci vam ne dajo priložnosti za izražanje vašega mnenja

4. na vas kričijo in vas glasno grajajo

5. vaše delo nenehno kritizirajo

6. nenehno ocenjujejo/kritizirajo vaše osebno življenje

7. nadlegujejo vas po telefonu

8. izrečene so verbalne grožnje in pritiski

9. pošiljajo vam pisne grožnje

10. izmikajo se stikom z vami, opazne so odklonilne geste ali

pogledi

11. izmikajo se stikom z vami, dajejo nejasne pripombe,

namigovanja



2. Ogrožanje socialnih stikov

posameznika

12. ljudje se nočejo več pogovarjati z vami

13. če koga ogovorite, vas ta ignorira

14. premestijo vas v delovne prostore, ki so izolirani od

sodelavcev

15. sodelavci imajo prepoved pogovora z vami

16. do vas se obnašajo, kot da ste nevidni

3. Napadi na ugled posameznika

17. za vašim hrbtom vas obrekujejo

18. o vas krožijo neosnovane govorice

19. iz vas se norčujejo in vas smešijo

20. obravnavajo vas, kot da ste mentalno bolni

21. poskušajo vas prisiliti v psihiatrični pregled

22. posmehujejo se vašim telesnim hibam oz. posebnostim

23. oponašajo vaše geste, hojo, glas, z namenom, da bi vas

osmešili

24. norčujejo se iz vaših političnih ali verskih prepričanj

25. norčujejo se iz vašega zasebnega življenja

26. norčujejo se iz vaše narodnosti

27. prisiljeni ste opravljati naloge, ki slabo vplivajo na vaše

samospoštovanje

28. prizadevanje pri delu se ocenjuje na napačen in žaljiv način

29. izražen je dvom v vaše poslovne odločitve

30. nazivajo/kličejo vas s poniževalnimi imeni

31. deležni ste poskusov spolnega zbliževanja in namigovanja

4. Ogrožanje profesionalne in

življenjske situacije

32. ne dobivate več novih delovnih nalog

33. odvzete so vam vse delovne naloge tako, da si ne morete niti

več izmisliti delovne naloge zase

34. dodeljujejo vam nesmiselne/nepomembne delovne naloge

35. dodeljene naloge so pod nivojem vaše usposobljenosti

36. stalno vam dajejo nove naloge (pogosteje kot drugim

sodelavcem)

37. naloge, ki so vam dodeljene, žalijo vaše osebno dostojanstvo

38. dodeljene naloge so nad nivojem vaše usposobljenosti in

dane z namenom diskreditacije

39. povzročajo vam škodo, ki ima za posledico finančne stroške

40. namerno vam povzročajo škodo doma ali na delovnem mestu

5. Ogrožanje zdravja

posameznika

41. prisiljeni ste opravljati zdravju škodljivo delo

42. grozijo vam s fizičnim nasiljem

43. uporaba lažjega fizičnega nasilja z namenom ustrahovanja

oz. «discipliniranja« posameznika

44. fizično vas zlorabljajo

45. odkrit spolni napad



2.7. MOBING KOT PROCES

Mobing je proces, ki ima več faz. Začne se zahrbtno in neopazno, kmalu pa dobi tak

zagon in dimenzije, da poti vrnitve ni več. Dogodki se kot tornado razraščajo in

dobivajo rušilno moč.

»Leymann razlikuje v mobing procesu pet faz (v Davenport et al., 2002: 38):

1. konflikt

2. agresivna dejanja

3. vključitev managementa

4. označitev žrtve kot težke ali psihično bolne

5. izključitev

Prvo fazo označuje kritični dogodek – konflikt. Ta konfliktna situacija sama po sebi

še ni mobing, lahko pa se v mobing razvije.

Drugo fazo označujejo agresivna dejanja in psihološki napadi. Taka dejanja kažejo

na to, da se mobing začenja.

Tretja faza vključuje management, da igra del negativne vloge, ker je napačno

ocenil situacijo in ni reagiral na dogajanja v fazi dva, namesto da bi ponudil

podporo, je dopustil izolacijo in proces izključitve.

Četrta faza je kritična. Žrtev je že ožigosana kot »težek karakter« ali psihični

bolnik. Ta napačna ocena managementa in zdravstvenih strokovnjakov ponovno

povzroči negativni cikel. Skoraj vedno vodi do izključitve ali prisilne odpovedi.

Peta faza je izključitev. Travma, ki jo povzroči ta dogodek, lahko v nadaljevanju

povzroči post-travmatične stresne motnje. Po izključitvi se čustvena stiska in

posledično psihosomatske bolezni nadaljujejo, pogosto pa dobijo celo večjo

intenziteto.«



2.8. MOBING SINDROM

»Ker mobing vsebuje številna dejanja, ki se lahko pojavljajo v različnih

kombinacijah in s tem prizadenejo žrtev, splet vseh teh okoliščin imenujemo

mobing sindrom.« (Davenport et al., 2002: 40)

Davenportova in soavtorji (Davenport et al., 2002: 40) opredeljujejo mobing

sindrom na naslednji način:

Mobing sindrom je sovražen napad, ki izrinja osebo iz delovnega mesta s

pomočjo neosnovane obtožbe, poniževanja, nasilnih dejanj na splošno,

emocionalnih žalitev in /ali terorja.

Je »združen napad« vodje/vodij – organizacije, nadrejenega, sodelavca ali

podrejenega – ki poveže ostale v sistematična in ponavljajoča mobing dejanja.

Ker organizacija ignorira, dopušča, oprošča ali celo podpihuje vedenja, lahko

rečemo, da je oseba, nemočna v primerjavi z močjo in množico, resnično žrtev

mobinga. Rezultat je vedno poškodba – fizična ali duševna stiska ali bolezen in

socialna izolacija in, bolj pogosto, izključitev iz delovnega okolja.

Slika 3: Deset ključnih faktorjev mobing sindroma

Deset ključnih faktorjev mobing sindroma

Mobing sindrom vsebuje deset različnih faktorjev, ki se pojavljajo v različnih

kombinacijah, sistematično in ponavljajoče. Vpliv teh faktorjev na tarčo postane glaven

element mobing sindroma.

1. Napad/ogrožanje dostojanstva integritete, verodostojnosti in profesionalnosti

zaposlenega.

2. Komunikacija temelji na zanikanju, ponižanju, strašenju, žaljenju, zlonamernosti

in kontroli.

3. Deluje direktno ali indirektno na zahrbten ali očiten način.

4. Povzročen je s strani enega ali več zaposlenih – »mrhovinarjev«.

5. Skozi določeno obdobje se pojavlja nenehno, večkrat in sistematično.

6. Žrtev se označi na tak način, da je kriva.

7. Gradi na tem, da osebo osramoti, zmede, prestraši, izolira in jo pahne v

pokornost.

8. Deluje z namenom, da osebo izrine.



9. Odstranitev osebe z delovnega okolja je prikazana tako, kot da se je oseba sama

odločila.

10. Dejanja niso prepoznana, so napačno interpretirana, prezrta, tolerirana,

spodbujana ali celo naščuvana s strani managementa organizacije.

Opomba: besedilo je smiselno prevedeno po Davenport et al., 2002: 41

2.9. VZROKI ZA NASTANEK MOBINGA

Pojavlja se vprašanje, zakaj se mobing pojavlja v času civilizirane družbe in v času,

ko organizacije vse bolj prepoznavajo moč intelektualnega kapitala. Pa vendar

raziskave kažejo, da se mobing pojavlja v vseh vrstah organizacij in na vseh vrstah

delovnih mest. Posamezni avtorji navajajo naslednje vzroke za nastanek mobinga:

»Za nastanek mobinga je le redko kriv en sam vzrok. Vzroke lahko grupiramo v

štiri velike skupine (Beermann, Meschkutat, 1999: 10):

organizacija dela

način vodenja

socialni položaj žrtev mobinga

moralni nivo posameznikov

Raziskave kažejo, da sta prav način vodenja in kultura podjetja ključnega pomena

za njegov nastanek. V avtokratsko vodenih podjetjih z močno hierarhijo je

pojavnost mobinga večja kot v podjetjih z večjo stopnjo demokracije in odprto

komunikacijo.«

Evropska agencija za varnost in zdravje pri delu (Evropska agencija za varnost in

zdravje pri delu, internet 21.6.2006) pa navaja naslednje dejavnike, ki povzročajo

mobing:

»Dejavniki, zaradi katerih se mobing po vsej verjetnosti pojavi, so:

Kultura znotraj podjetja, v katerem se mobing podcenjuje ali ne prepoznava kot

problem

Nenadne spremembe znotraj podjetja

Negotova delovna mesta



Slabo oz. nezdravo vzdušje v podjetju med zaposlenimi in vodstvom ter

nezadovoljstvo glede kakovosti vodenja odgovornih

Nezdravo vzdušje v podjetju med samimi kolegi

Izredno visoke zahteve za delo

Pomanjkljiva kadrovska politika in nezadovoljivo posredovanje skupnih vrednot

Na splošno velik stres zaradi dela

Konflikti zaradi različnih položajev sodelavcev v podjetju.

Poleg tega lahko mobing stopnjujejo tudi dejavniki, ki so odvisni od oseb in situacij,

kot. npr. zaradi zapostavljanja, nestrpnosti, osebnih težav in čezmernega uživanja

drog in alkohola.«

Davenportova navaja (Davenport et al., 2002: 57), da je fenomen mobinga tako

kompleksen, da ga ne moremo omejiti le na en vzrok in s tem v zvezi navaja:

»Mobing se pojavi v interakciji petih elementov, ki so v relaciji en z drugim in

vzpodbujajo en drugega. Kot celota tvorijo sistem. Ti elementi so:

osebnostne lastnosti in socialni položaj povzročitelja mobinga

organizacijska kultura in struktura

osebnostne lastnosti in socialni položaj žrtve mobinga

dogodek oziroma konflikt

faktorji izven organizacije – vrednote in norme družbe.«

Vsak od zgoraj navedenih elementov je v nadaljevanju še podrobneje opisan.

2.9.1. Osebnostne lastnosti in socialni položaj povzročitelja

mobinga

Osebnost povzročitelja mobinga označujejo lastnosti kot so: pretirana nagnjenost h

kontroli, strahopetnost, nesigurnost, ljubosumnost, nevrotična osebnost ter želja po

moči in slavi.

Leymann meni, da se posamezniki zatekajo k mobingu zato, da bi prikrili svoje

lastne pomanjkljivosti. Navaja štiri glavne vzroke, zakaj se posamezniki poslužujejo

mobinga (Leymann v Davenport et al., 2002: 58-59):

- prisiliti posameznika, da sprejme norme skupine



- zabavati se v sovraštvu do nekoga – izriniti nekoga, ki ga ne maraš

- uživati v tem iz dolgočasja – sadistično uživanje v mučenju s tem, da ni nujno

namen znebiti se osebe

- iz predsodkov – uporaba mobinga, ker posameznik pripada posebni socialni,

rasni ali etnični skupini (diskriminacija).

Glede osebnosti povzročiteljev mobinga Davenportova navaja naslednje (Davenport

et al., 2002:59-62):

- zlobna/hudobna osebnost

- božja pravica – posameznik si zaradi hierarhičnega položaja jemlje pravico do

samopašnega ravnanja

- egoistična osebnost, poveličevanje sebe na račun drugih

- narcisoidna osebnost.

Tkalčeva (2000) navaja, da na pojav mobing vpliva tudi moralni nivo posameznika

in da v podjetjih mobing povzročajo osebe, ki:

- »po naravi niso zlobni ljudje in ne razmišljajo o posledicah svojih dejanj,

- si zavestno izmišljajo mobbing dejanja in hočejo s tem prizadeti sodelavca,

- sodelujejo v procesu mobbinga in ga omogočajo. To so osebe, ki pri mobiranju

sodelujejo ali ga le opazujejo.«

2.9.2. Organizacijska kultura in struktura

Vzroka za pojav mobinga sta tudi organizacijska kultura in organizacijska struktura.

Opredelitev pojmov organizacijska kultura in organizacijska struktura:

2.9.2.1. Organizacijska kultura

Organizacijska kultura je vzorec temeljnih domnev in prepričanj, ki so skupne

članom organizacije in se po njih ravnajo (Možina et al., 1998: 10).

Kulturo lahko pojmujemo kot socialno energijo, ki usmerja organizacijo v

dejavnost. Lahko bi jo opredelili kot globljo raven osnovnih predpostavk in

prepričanj, ki so skupne vsem članom. Vsaka organizacija ima svojo kulturo.



Organizacijska kultura v glavnem sestoji iz:

- sistema vrednot, prepričanj, stališč, ki so značilna za določeno skupino ali

organizacijo,

- enotne sheme, ki jo člani organizacije uporabljajo za dojemanje, razlaganje in

pojasnjevanje dogajanj v organizaciji in okolju,

- celote posebnih lastnosti skupine ali organizacije, ki jo razlikuje od drugih

skupin in organizacij.

Obstaja močna povezanost med organizacijsko kulturo in psihičnim nasiljem na

delovnem mestu, saj je psihično nasilje nemalokrat uveljavljen ali celo v osnovi

priporočljiv in sprejemljiv način vodenja v organizaciji (Wheatley v Kogelnik, 2002:

57).

2.9.2.2. Organizacijska struktura

Ivanko opredeljuje strukturo organiziranosti kot sredstvo za uresničevanje

organizacijskih ciljev (Ivanko, 1999: 50).

S strukturo označujemo shemo organizacije, predpisane vloge, predpise in druga

določila (Možina v Ivanko, 1999: 49)

Resh navaja naslednje pomanjkljivosti pri organizaciji delovnega procesa, ki vodijo

v mobing (Resh, 1997: 18):

- nezasedena delovna mesta

- časovna stiska

- toga hierarhija z nezadostnimi možnostmi komunikacije (enosmerna

komunikacija)

- visoka odgovornost, a nizka možnost odločanja

- podcenjevanje sposobnosti zaposlenih

- podcenjevanje dela zaposlenih

Leymann navaja, da bi k pojavu mobinga lahko pripomogli naslednji organizacijski

faktorji (Davenport et al., 2002: 65-69):

nesposoben management

V skupino nesposoben management vštevamo naslednja stanja:



- pretirana usmerjenost k zniževanju stroškov dela

- visoko hierarhična struktura

- ni politike odprtega komunikacija

- šibki komunikacijski kanali

- slabe možnosti reševanja konfliktov brez predpisanih procedur

- mentaliteta iskanja »grešnega kozla«

- slabo vodenje

- malo ali nič timskega dela

- izobraževanja ni ali pa je neučinkovito

Dober vodja ustvarja in usmerja odnose v organizaciji. Zato je tudi naloga vodij

poseči v odnose, če ti niso pozitivno naravnani. Vendar pa nadrejeni niso vedno

nedolžni pri nastanku mobbinga, velikokrat ga celo povzročajo. Podatki o vodjih,

kot iniciatorjih mobbinga kažejo, da so povzročitelji mobbinga v 37 % nadrejeni

(Leymann v Tkalec, 2000: 25).

Nadrejeni mobbing pogosto uporabljajo, ali vsaj tolerirajo, za zmanjševanje

števila zaposlenih, pri čemer se tako izognejo plačevanju odpravnin, saj

prizadeti sami dajo odpoved, ker razmer na delovnem mestu ne zdržijo več

(Tkalec, 2000: 25).

stresno delovno mesto

V stresnem okolju, kjer so delavci neprestano izpostavljeni visokim zahtevam in

pritisku zaradi doseganja produktivnosti, so lahko mobingu izpostavljeni delavci

vseh ravni.

monotonija

Pri delovnih mestih, ki ne omogočajo izzivov in vsebujejo dela, ki so pretežno

ponavljajoča, je lahko prav dolgočasje vzrok za nastanek mobinga.

managerji ne verjamejo žrtvam mobinga

Managerji ne verjamejo posameznikom, da se mobbing pojavlja, zavračajo

možnost, da se to dogaja v njihovem okolju. S tem, ko namerno prezrejo

mobing in se od problema distancirajo, v bistvu mobing tolerirajo.



neetično ravnanje

Kadar zaposleni razkrijejo neetično ravnanje, kot je npr. ogrožanje zaposlenih,

strank ali okolja ali kadar razkrijejo škodljive posle, se jih pogosto šikanira.

Namesto, da bi se odprto soočili s problemi neetičnega ravnanja, se podjetje

zboji za svoj ugled in manj za škodljive posledice, ki jih tako ravnanje prinaša.

Namesto, da bi vodstvo primerno ukrepalo, se raje odloča za pometanje zadev

pod preprogo ali celo za iskanje grešnega kozla.

sploščena organiziranost (flat organization)

V sploščeni organiziranosti, z nizkim številom hierarhičnih ravni, ambiciozni

posamezniki nimajo možnosti dobiti želenega naziva in se promovirati na

hierarhični lestvici. Zato se v želji, da napredujejo, poslužujejo mobinga.

zmanjševanje števila delavcev, reorganiziranje, združitve

Čeprav so ukrepi zmanjševanja števila delavcev, reorganizacije in združitve

normalna orodja managementa, so mnogokrat povzročitelji mobinga. V

tekmovalnem delovnem okolju se delavci bojijo za svoja delovna mesta in

pozicije. V zaščito sebe, delavci začno mobirati druge. Management lahko v

izogib pojavom mobinga, začne predhodno iskati možnosti za prezaposlitev

delavcev in ponudi pomoč, da delavci lažje prebrodijo situacijo.

2.9.3. Osebnostne lastnosti in socialni položaj žrtve mobinga

Proces mobinga lahko sprožijo osebnostne lastnosti in socialni položaj mobiranih. V

to skupino sodijo tako osebne značilnosti, kot tudi kulturna in nacionalna

pripadnost, spol, rasa, verska in politična pripadnost, osebnostna ali telesna

posebnost.

Mobbing pogosto prizadene socialno šibkejše, na primer matere samohranilke ali

invalide (Tkalec, 2000:26).



2.9.4. Dogodek oziroma konflikt

Nestrinjanje ali konflikt lahko sprožita pojav mobinga. V večini primerov je vzrok

lahko kakršenkoli in v resnici sploh ni pomemben. Vzrok je lahko nestrinjanje glede

delovnih procedur, premalo pozornosti, nevljudnost, trpinčenje, novi vodja ali

sodelavec ali različnost vrednot in osebnostnih lastnosti.

Kar je tukaj pomembno je to, da konflikt ni obravnavan odprto in pošteno in tako

problem v resnici sploh ni obravnavan in rešen. Z odlaganjem problema pa ta

postaja še večji.

Organizacijska kultura, ki podpira, da se konflikt zamolči ali vodja, ki ne želi

kooperativno reševati konflikta, omogočita osnovne pogoje, da se proces mobinga

začne. Nerešeni konflikti so ključni dejavnik pojava mobinga.

2.9.5. Faktorji izven organizacije – vrednote in norme družbe

Vrednote in norme družbe, ekonomski položaj in kultura vplivajo na organizacijsko

kulturo. Zato je potrebno mobing dejanja gledati v kontekstu družbenih norm.

2.10. VRSTE MOBINGA

Ker se žrtve in povzročitelji mobinga lahko pojavljajo na vseh področjih našega

poslovnega življenja in dela, je za preprečitev škodnih posledic potrebna stalna

pozornost. Mobing v podjetju lahko obstaja le, če ga management tolerira.

S tem v zvezi ločimo:

organizacije, ki uporabljajo mobing kot strategijo (vodilne strukture pri mobingu

sodelujejo) in

organizacije, v katerih se mobing razvije brez namena in vednosti vodilnih.



Koićeva in Apostolovska navajata, da se mobing lahko v organizaciji dogaja na

različnih hierarhičnih nivojih. V zvezi s tem navajata dve vrsti mobinga, horizontalni

in vertikalni, ki ju definirata na naslednji način (Koić, Apostolovski, 2006: 6):

»horizontalni mobing (okoli 45 % primerov): odvija se med delavci na enakem

položaju na hierarhični lestvici, torej znotraj iste intenzitete moči in vloge.

vertikalni mobing (okoli 55 % primerov): dogaja se, ko se predpostavljeni loti

podrejenega delavca ali enega po enega, dokler ne uniči celotne skupine (zato

se naziva tudi »bossing«).

Možna je tudi situacija obrnjenega vertikalnega mobinga, ko se skupina

delavcev loti predpostavljenega (okoli 5 % primerov).«

2.11. ŽRTVE, POVZROČITELJI IN POSLEDICE MOBINGA

2.11.1. Žrtve in povzročitelji mobinga

Žrtve in povzročitelji mobinga izhajajo iz notranjega ali zunanjega okolja podjetja.

Pri tem kot notranje pojmujemo posameznike iz različnih hierarhičnih ravni

podjetja. To so sodelavci, nadrejeni in podrejeni. Kot zunanje pa opredeljujemo

posameznike iz zunanjega okolja podjetja, ki stopajo v stik z zaposlenimi zaradi

opravljanja določenega posla. Med te štejemo stranke, poslovne partnerje,

naročnike, dobavitelje, ipd.

Raziskave se pretežno usmerjajo na pojavnost mobinga znotraj podjetja.

Podatki o iniciatorjih mobinga kažejo naslednje (Leymann v Tkalec, 2000: 25):

- 44 % sodelavci

- 37 % nadrejeni

- 10 % sodelavci in podrejeni

- 9 % podrejeni



2.11.2. Posledice mobinga

Tkalčeva v svojem delu opisuje, kakšno škodo povzroča mobing (Tkalec, 2000).

»Mobbing povzroči škodo na več ravneh:

Na nivoju posameznika

Neposredne posledice so presenečenje, osuplost, strah, jeza, aktivna

obramba, poskusi rešitve problema, ignoriranje napadov, iskanje pomoči pri

nadrejenih in /ali sodelavcih. Tudi, ko ta pomoč in podpora s strani sodelavcev

in nadrejenih izostane, posameznik še vedno upa na zunanjo rešitev, vendar

mu notranja moč pojema, niha med željo za samodokazovanjem, samodvomi

in strahom, v mislih vedno znova podoživlja mobbing in se krivi, da ni reagiral

drugače. Čez nekaj časa prične čutiti tudi psihosomatske posledice

psihoterorja (Tkalec, 2000).

Leymann je ugotovil, da nastopajo predvsem naslednje težave: glavoboli,

bolečine v hrbtu, nespečnost, depresije, razdražljivost, motnje koncentracije.

Iz tega se lahko razvijejo krize osebnosti in samozavesti, nevroze, občutki

izčrpanosti, ki se stopnjujejo do trajnega stanja prestrašenosti in depresij. V

nekaterih primerih mobing vodi tudi do samomora.

Na nivoju organizacije

Posledice mobbinga so za podjetje uničujoče, podjetje se počasi dezintegrira.

Posledice so: zmanjšanje kvalitete in kvantitete dela, neprijetni odnosi med

zaposlenimi, prekinitev komunikacije in timskega dela, povišana fluktuacija,

povišano število odsotnosti zaradi bolezni, izguba ugleda, kredibilnosti

podjetja, stroškov svetovalcev, odpravnine, odškodnine, stroški pravdnih

postopkov, stroški odsotnosti, fluktuacij in zmanjšane storilnosti. Posledice

najlažje izrazimo v denarju. Izračunali so, da posledice mobbinga podjetje s

1000 zaposlenimi stanejo 400.000 DEM na leto. Med hujše posledice pa

gotovo sodi izguba delovnega časa, ki po raziskavah S. Marais-Steinman

(1998) znaša od 10 - 52 % delovnega časa, ki ga mobirani porabijo za

izogibanje novim mobbing dejanjem, načrtovanjem strategij proti moberju ali

podoživljanje preteklih napadov. Razen tega mobbing negativno vpliva na

delovno klimo, motivacija in produktivnost se zmanjšata, ljudje so manj

kreativni in fleksibilni, zaradi česar se zmanjša stopnja inovativnosti.«



2.12. PREPOZNAVANJE IN PREPREČEVANJE MOBINGA

Mobing potrebno odkriti v njegovih začetnih fazah, ko bistvenih posledic še ni. Za to

pa je potrebna ozaveščenost vodstva in zaposlenih ter predvsem odkrit pogled na

odnose v podjetju. Nepriznavanje realne situacije in slepljenje »saj pri nas tega ni«,

nas vodi v poglabljanje problemov.

Izkušnje v svetu kažejo, da je potrebno k preprečitvi dejanj mobinga v podjetju

pristopiti sistematično in z vso resnostjo. Zato se poslužujejo naslednjih

mehanizmov:

Ozaveščanje – predstavitev problematike in prepoznavanje mobing dejanj. V

ta namen izvajajo izobraževanja ter vročajo zloženke zaposlenim (kot

informativno gradivo).

Sprejemanje pravil obnašanja v podjetju in sprejemanje ukrepov za

preprečitev mobinga. Podjetja v ta namen sprejemajo kodekse, pravila

obnašanja, organizacijske dogovore, povezujejo pa se tudi s predstavniki

delavcev in strokovnimi institucijami.

Organiziranje začetnih oblik pomoči (primeri na Japonskem).

Pagon (Pagon v Florjančič, Paape, 2004: 276) navajajo naslednje ukrepe, ki bi jih

managerji lahko uporabili za upravljanje deviantnega vedenja na delovnem mestu:

določitev jasne organizacijske politike in postopkov glede nasilja in

agresivnega vedenja na delovnem mestu ter jasno komuniciranje teh politik

med zaposlenimi;

ustrezno vodenje, nadzor in zagotavljanje primernih medsebojnih odnosov;

pomoč zaposlenim v organizaciji;

primeren izbor, usposabljanje in osveščanje zaposlenih;

ustrezen organizacijski dizajn in ustrezno oblikovanje dela;

ustrezni postopki premeščanja, discipliniranja in odpuščanja;

ustrezen dizajn delovnega in organizacijskega fizičnega okolja;

fizično in elektronsko varovanje.

Lobnikar v magistrskem delu (Lobnikar, 1999: 80-85) navaja naslednje ukrepe za

upravljanje deviantnega vedenja:



vzpostavitev ter komuniciranje organizacijske politike, ki ureja

organizacijsko deviantnost

primeren izbor in usposabljanje kadrov s področja policijske etike

zmanjšanje vpliva skupinske podpore na nastanek deviantnega vedenja

zagotovitev dobrih medsebojnih odnosov

ustrezen organizacijski design in ustrezno oblikovanje dela

krepitev dobrega počutja in samoučinkovitosti.

Brečkova v rezultatih raziskave (Brečko, 2003) navaja naslednje:

Preventivni ukrepi so tudi eden izmed ciljev Evropske komisije o novi strategiji za

varnost in zaščito pri delu. Predvsem ga moramo preprečevati in ustaviti že v fazi

njegovega nastanka, kajti v tretji fazi – disciplinski ukrepi – je ponavadi za žrtev že

prepozno. Med preventivne ukrepe spadajo:

izboljšanje stila vodenja

sprememba organizacije dela

jasne informacije

možnost izobraževanja,

odprta komunikacija

organizacijska kultura, ki narekuje timsko delo,

ukrepe in spremembe, ki bi pripomogli k izboljšanju delovne klime.

Poleg tega Brečkova navaja (Brečko, prav tam), da je še posebej zanimiva oblika

preventive tako imenovani organizacijski dogovor ali psihološka pogodba, pri čemer

gre za sporazum med delodajalci in delojemalci in so določene naloge ter

pristojnosti nadrejenih, če gre za psihično in čustveno nasilje na delovnem mestu,

prav tako pa so predvidene tudi sankcije za storilce.

Organizacijski dogovor navaja v svojem diplomskem delu tudi Tkalčeva (Resh,

Davenport, Grund v Tkalec, 2000: 51-52):

»Organizacijski dogovor je vrsta pogodbe znotraj podjetja, ki jo podpišejo

delojemalci in delodajalci, da bi se tako izognili nastanku mobinga, v pogodbi pa so

predvidene tudi sankcije za mobiranje. Možne so mnoge oblike pogodb, pomembno

pa je, da vsebuje:

Območje veljavnosti

Definicija

Obveznost delodajalca do informiranja zaposlenih



Izjave podpisnikov o prepovedi nadlegovanja

Kvalifikacije vodilnih kadrov

Možnost pritožb prizadetih

Obveznost delodajalca glede posredovanj

Sankcije

Ureditev nevtralne inštitucije znotraj podjetja, ki skrbi za reševanje

konfliktov

Končne določbe (časovna veljavnost, način prekinitve organizacijskega

dogovora).«

Udrihova v svojem članku na temo Nasilje na delovnem mestu (Udrih, 2006)

prikazuje Nizozemski primer modela preprečevanja nasilja in navaja:

»Na podlagi študije, ki je potekala na Nizozemskem leta 2000 v obliki skupinskih

razgovorov v srednje in velikih organizacijah s področja javne uprave, zdravstva in

gostinstva, je nastal »sistematičen model preprečevanja in preseganja negativnih

interakcij«, ki predlaga več faz:

Prva faza – preprečevanje:

oblikovanje politike na podlagi podatkov o razširjenosti negativnih interakcij

v podjetju ter upoštevanja zakonske obveze in njenega vodstva, pravila

vedenja, način prijave in obravnave negativnih dejanj, naloge in dolžnosti

posameznih akterjev, način implementacije politike in ovrednotenja;

Druga faza – odkrivanje:

določiti je treba predvsem, kdo vse je odgovoren za odkrivanje in prijavo

negativnih interakcij (priče, žrtve same, pooblaščeni zdravnik, …);

Tretja faza – podpora in pomoč:

žrtev je treba takoj napotiti k ustrezno usposobljenemu svetovalcu zaupniku,

ki žrtev po potrebi napoti k zdravniku ali psihologu ter ji svetuje o nadaljnjih

ukrepih;

Četrta in peta faza – intervencija in dolgoročnejši ukrepi:

med intervencije štejemo neformalne rešitve, kje se poskuša položaj rešiti s

pogovorom med žrtvijo in povzročiteljem ali neko vrsto mediacije; formalne

pritožbene postopke, ki jih vodi pritožbena komisija; reševanje problema z

zunanjo pomočjo (v izrednih primerih lahko nudi pomoč na primer sindikat).

Med dolgoročnejše ukrepe na primer sodijo osveščanje zaposlenih,

spreminjanje pravil vedenja in vrednot v skupini, dopolnjevanje politike,

povečana »občutljivost« na negativne interakcije, …«.



Kogelnikova v diplomskem delu »Psihično nasilje na delovnem mestu v nekaterih

slovenskih podjetjih« (povzeto po Wheatley v Kogelnik, 2002: 58-60) navaja, da so

poleg pisnih načel, norm vedenja ter ustreznega izvrševanja predvidenih

postopkov, ki so centralnega pomena, neobhodno potrebni še podporni postopki,

predvsem:

novačenje

komunikacija

učinkovito vodenje

izobraževanje.

Avtorica Susan Dunn (Dunn v Bratož, 2004: 42-43) je podala 10 nasvetov, ki bi jih

vsaka »zdrava« organizacija morala upoštevati, da do mobinga ne bi prišlo:

1. Treba je biti pripravljen prisluhniti in se zavedati, da mobing obstaja; ko se

ljudem opiše, kaj mobing je, ga prepoznajo in vejo, da je prisoten tudi v

njihovi organizaciji, potem pa se odločijo problem ignorirati, saj nočejo še

več zapletov; zato je treba videti, kar vidiš in slišati, kar slišiš; kjer je dim,

je tudi ogenj.

2. Ko se omenja poslanstvo organizacije, je potrebno poudariti tudi pozitivne

primere dela z zaposlenimi in ne le tisto, kar je zaposlenim prepovedano.

3. Uvedite politiko, da je treba vse zaposlene obravnavati s spoštovanjem in

dostojanstvom, in sicer brez izjem.

4. Osredotočite se na ustvarjanje pridobivanja podatkov v zvezi s čustvi znotraj

organizacije in vedno imejte v mislih, da dejanja govorijo glasneje od besed.

5. Z zadevami, ki vključujejo disciplino, opravite takoj, ustrezno in dosledno;

pravila, ki niso uveljavljena, kmalu postanejo izziv tistim, ki se nočejo

prilagajati.

6. Prevzemi dnevno aktivno vlogo in pozorno spremljaj vedenje posameznikov.

7. Spodbujaj sodelovanje pri vodenju organizacije in odprte kanale za

komunikacijo in krivice.

8. Prisotni naj bodo mehanizmi, ki takoj opravijo s konflikti.

9. Razumeti moraš temperament in osebnosti zaposlenih, katerim si nadrejen.

10. Poskrbi za to, da imajo vsi zaposleni konstruktivno delo.



Davenportova in soavtorji navajajo dvanajst komponent, ki bi jih morale

organizacije upoštevati, če bi želele preprečiti pojavnost mobinga, kar prikazuje

naslednja slika (Davenport et al., 2002: 141-142):

Slika 4: Zmanjšanje nevarnosti pojava mobinga

ZMANJŠANJE NEVARNOSTI POJAVA MOBINGA

Dvanajst komponent za ustvarjanje varnega okolja

1. Opredeljeno poslanstvo, ki vsebuje cilje organizacije in način, kako so tretirani

zaposleni.

Vizija in vrednote naj povezujejo vse zaposlene.

2. Organizacijska struktura: jasni nivoji poročanja.

3. Opisi delovnih mest: definirani na osnovi dolžnosti (delovnih nalog) in

odgovornosti.

4. Kadrovska politika: obširna, konsistentna, zakonita, enostavna, vključuje

pričakovana vedenja in etične standarde.

5. Disciplinske zadeve: izvajajo naj se konsistentno, pravično in hitro.

6. Vključevanje in identificiranje zaposlenih s cilji organizacije. Zaposlenih morajo

biti poučeni z njihovo vlogo pri doseganju teh ciljev.

7. Novo zaposleni naj ne bodo izbrani le na osnovi tehničnih kvalifikacij ampak tudi

na osnovi njihove čustvene inteligence, kot tudi zmožnosti za opravljanje

različnega dela, dela v timih in upravljanje konfliktov.

8. Izobraževanje in razvoj kadrov: visoke pomembnosti za vse zaposlene. Sistem se

srečuje s potrebami spreminjanja organizacije. Izobraževanje vključuje znanja s

področja človeških odnosov, kot dopolnilo tehničnemu znanju.

9. Komunikacija: odprta, poštena, učinkovita in pravočasna.

10. Sodelovanje, timsko delo, kreativnost, sprejemanje odločitev, zaupanje,

pooblaščanje: strukture, ki dovoljujejo najvišjo možno stopnjo vključevanja

zaposlenih v doseganje ciljev organizacije.

11. Resolucija o reševanju konfliktov/mediacija: Vzpostavitev mehanizma za

razreševanje konfliktov na vseh nivojih. Zagotoviti je potrebno sledljivost, da so

konflikti resnično razrešeni.

12. Programi za pomoč zaposlenim: Podjetje ima program za pomoč zaposlenim. Če

tega ni, mora biti primeren program, ki vključuje ocenjevanje vedenjskega rizika

zaposlenih in managementa.

Opomba: besedilo je smiselno prevedeno



International labour organization (Mednarodna organizacija dela, internet) v članku

»What can be done about violence at work« (Kaj moramo narediti glede nasilja na

delovnem mestu) navaja naslednje preventivne strategije:

Strategija sodelovanja in jasna izjava o nameri

Selekcija in ugotavljanje primernosti za zasedbo delovnega mesta

Usposabljanje

Informiranje in komuniciranje

Zagotovitev ustreznega fizičnega okolja

Ustrezna organizacija dela in delovnega mesta

Evropska agencija za varnost in zdravje pri delu v povzetku poročila (Evropska

agencija za zdravje in varnost pri delu, 2002) navaja sedem dejavnikov, ki

zagotavljajo uspešnost dobre prakse za preprečevanje stresa na delovnem mestu.

Na tem mestu povzemamo dejavnike za preprečevanje stresa predvsem zato, ker

je mobing tudi povzročitelj stresa in zato tesno povezan z obravnavano tematiko

(opomba avtorja te naloge).

Evropska agencija za varnost in zdravje pri delu poročila (Evropska agencija za

zdravje in varnost pri delu, 2002) navaja naslednje dejavnike:

Ustrezna analiza tveganja

Z oceno tveganja je treba naprej določiti izhodišče. V ta postopek se lahko

vključijo ankete, vendar se le-te lahko izvedejo le, če obstaja jasna namera, da

se bodo na podlagi rezultatov sprejeli ustrezni ukrepi.

Temeljito načrtovanje in postopni pristop

Treba je postaviti jasne cilje in opredeliti ciljne skupine kakor tudi določiti

naloge, odgovornosti in dodeliti sredstva.

Kombinacija kolektivnih, organizacijskih in individualnih varnostnih ukrepov

Prednost je treba dati kolektivnim in organizacijskim ukrepom, da se tveganja

odpravijo pri viru. Individualni varnostni ukrepi lahko dopolnjujejo druge

ukrepe.

Rešitve, odvisne od okoliščin

Izkušnje zaposlenih na delovnem mestu so pomemben vir za ugotavljanje težav

in iskanje rešitev. Včasih je potrebno tudi zunanje strokovno mnenje.

Strokovni delavci na področju varnosti in zdravja pri delu

Izberite ustrezne strokovnjake.

Socialni dialog, partnerstvo in sodelovanje delavcev pri upravljanju



Na vsaki stopnji ukrepanja sta pomembna sodelovanje in predanost zaposlenih

ter vodstva na srednji in vodilni ravni.

Trajnostna preventiva in podpora vodstva

Trajno izboljšanje ni mogoče, če vodstvo ni pripravljeno uvesti sprememb.

Obvladovanje tveganja mora postati glavno načelo poslovanja.

Iz vsega navedenega bi lahko zaključili, da je pristopov k preprečevanju mobinga

precej, vsem pa je skupno to, da je potrebno ozavestiti zaposlene, postaviti jasna

pravila vedenja in ob pojavu mobinga takoj ukrepati.

2.13. ORGANIZACIJA IN KADROVSKI MANAGEMENT

Kadri so najpomembnejši vir organizacije. To izhodišče pomeni, da sta organizacija

na eni strani in kadri na drugi strani dve različni entiteti, med katerima

management išče optimalno razmerje z namenom, da bi v čim večji meri dosegel

svoje cilje organizacije in da bi v čim večji meri omogočil zadovoljitev potreb in

interesov zaposlenih (Možina et al., 1998: 77).

Možina v zvezi s pojmovanjem kadrovskih virov navaja naslednje (Možina v Možina

et al., 2002: 8-9):

»Kadrovski viri so najpomembnejše premoženje, ki ga ima organizacija, njihovo

učinkovito upravljanje je ključ do njenega uspeha. Ta uspeh je najlažje doseči, če

so kadrovska politika in poslovni postopki podjetja tesno povezani in so glavni

prispevek k doseganju skupnih ciljev. Kultura in vrednote podjetja, organizacijsko

vzdušje in vedenje vodstva, ki izvirajo iz teh podmen, bodo najbolj vplivali na

doseganje uspešnosti. Kultura mora biti opredeljena, kar pomeni, da je treba

spremeniti ali okrepiti organizacijske vrednote in se neprestano truditi, začenši z

vrha navzdol, da bodo te vrednote sprejete in delovale.«

Pomembnost ljudi, kot intelektualnega potenciala potrjuje tudi naslednja misel

Marjete Potrč, direktorice Kadrovsko-pravnega sektorja podjetja Krka d.d.:

(Potrčeva, v Možina et al., 2002: V):



»Ljudje nam bodo pomagali k uspešnosti, če ustvarimo okolje, s katerim se

radi identificirajo, ki jim daje občutek vrednosti in zaupanja, pravičnosti,

poštenosti in sočutja, spoštuje njihove vrednote in so deležni priznanj.«

Management kadrovskih virov je splet različnih programov in dejavnosti, s katerimi

želimo doseči, da je ravnanje s kadrovskimi viri uspešno, to pomeni, da je v korist

in zadovoljstvo posamezniku, organizaciji in družbi (Možina et al., 1998: 493).

Organizacija nastopa kot orodje za povezovanje ljudi in doseganje skupnih ciljev.

Če se cilji organizacije in posameznika ujemajo, lahko govorimo o uspešni zvezi. V

takem primeru je organizacija uspešna, njeni zaposleni pa tudi.

»V organizaciji zakulisno resničnost sestavlja njen neformalni del. To je subkultura

organizacije. V njej je vse bližje kaosu kot redu, za razliko od formalnega dela

organizacije, kjer je opredeljena organizacijska struktura (kompleksnost,

formalizacija in centralizacija). V večini primerov je neformalna organizacija

zapostavljena, morda celo negirana«. (Florjančič, Ferjan, 2000: 119)

2.13.1. Morala in etika

Morala je v največji meri kolektivni fenomen. Skupina oblikuje svoja stališča,

sprejema delovanje motivacijskih mehanizmov in se prilagaja pogojem okolja. Pri

tem je morala skupine odvisna vsekakor tudi od morale posameznikov (Florjančič et

al., 2004: 244).

Pozitivna orientacija skupine ali skupinski duh se odraža v naslednjem:

- člani skupine se vedejo in razmišljajo kot mi in ne kot jaz

- člani skupine si med seboj pomagajo in si prizadevajo, da bi izenačili in med

seboj popravili delovni prispevek

- uspeh posameznega člana skupine občutijo kot skupni uspeh celote

- skupina stalno povečuje svojo strokovnost, stalno se uči in prilagaja.

Te značilnosti predstavljajo osnovo za sodelovanje, občutek pripadnosti ali

družbene odgovornosti kot merila demokratične učinkovitosti (Florjančič et al.,

2004: 245).



Mitja Tavčar navaja (Tavčar v Možina et al., 2002a: 208), sta besedi etika in morala

istopomenski, pomenita torej natančno isto, le da ima prva koren v grščini, druga

pa v latinščini. Izraza se vse bolj uporabljata v tem smislu, da je odločanje v skladu

z vrednotami ljudi etično, ravnanje v skladu s temi odločitvami pa moralno. Tako

lahko govorimo o moralnem odločanju in etičnem ravnanju.

Prav tako Tavčar navaja (prav tam), da ima etika več ravni. »Govori o naslednjih

etikah:

- etika managerjev kot posameznikov in presojamo, kakšne so najbrž njihove

vrednote in kako trdno se ravnajo po njih,

- etika managementa, torej vseh managerjev v organizaciji in presojamo,

katerih vrednot se držijo,

- etika organizacije nasploh – torej o tem, kako organizacija ravna ob

vrednotah vseh ljudi, s katerimi je v stiku – najprej seveda sodelavcev,

- poslovna etika govori o tem, kako organizacija v poslovanju s posamezniki in

drugimi organizacijami spoštuje prevladujoče vrednote v okolju,

- etika družbe – presojamo, kakšne vrednote imajo v njej posebno veljavo.

Etike se torej nizajo kot lupine, ena v drugi, kar seveda ne pomeni, da bi se

posamezniki in skupine in organizacije in dežele vse držale istih vrednot.

Nasprotno: etika managerja kot človeka je lahko v nasprotju z etiko organizacije in

posebej etiko poslovanja te organizacij, kakršno nemara tako ali drugače terjajo

lastniki. Manager se sooča z različnimi etikami – posameznikov, skupin, organizacij,

dežel – in ve, da lahko le malo vpliva nanje. Ničkolikokrat se znajde v stiskah, v

etičnih dilemah, išče pot iz njih, skuša ravnati po svoji vesti in ugiba, kako bodo to

sprejeli drugi – in ve, da ga lahko zruši ena sama oporečna odločitev. Ne nazadnje

nemalokrat terjajo od njega odločitve in dejanja, ki se mu upirajo, ki so v nasprotju

z njegovim prepričanjem in vestjo in vrednotami, v katere verjame.«

Etične pritiske in dileme managerjev (de George in Beauchamp, Boovie, v Tavčar et

al.: 210-211) prikazuje spodnja slika:



Slika 5: Etični pritiski in dileme managerjev

ETIČNI PRITISKI IN DILEME MANAGERJEV

Tveganja:

tveganje za potrošnike: nezdrava hrana, nevarni izdelki in storitve, tobak in alkohol, mamila;

tveganje za zaposlene: nevarne kemikalije, azbest, sevanje, nevarnosti pri delu-višina,

stroji, temperatura;

tveganja za vlagatelje: hranilne vloge – izguba, nizke obresti; delnice – izguba vrednosti ali

donosov; nepremičnine – padec donosov, tržna vrednost, možnost prodaje.

Pravice in dolžnosti delodajalcev in delojemalcev:

varnost zaposlitve: zaposlitev za določen čas, izguba zaposlitve zaradi ukinitve ali krčenja

proizvodnje ipd.;

opozarjanje na nepravilnosti (angl. »whistle-blowing«): zaščita predvsem proti

nepravilnostim, ki niso v skladu z zakonom, malo zaščite proti nemoralnim in amoralnim

postopkom;

varovanje poslovne skrivnosti: odnašanje znanja in informacij ob menjavi zaposlitve,

posredovanje informacij konkurentom ipd.

Najemanje in odpuščanje, osebni razvoj:

diskriminacija pri zaposlovanju, osebnem razvoju, odpuščanju: spol, starost, rasa,

veroizpoved ali prepričanje, videz, nosečnost in materinstvo, invalidnost, obolenja;

nepravičnost pri nagrajevanju: plača, dodatki, spodbude, odtegljaji;

osebni razvoj zaposlenih: nepravičnost pri razporejanju in napredovanju, usposabljanju;

pravica do zasebnosti in varovanje informacij o zaposlenih: zbiranje, varovanje, razkrivanje

in uporabljanje vseh informacij, ki jih je mogoče kakorkoli uporabiti v škodo zaposlenega;

spolno nadlegovanje: z besedami in dejanji, v službi in zunaj nje;

odpuščanje: nepravičnost pri zmanjševanju števila zaposlenih, krivice pri odpravninah in

odškodninah ipd.

Zbiranje, skrivanje, olepševanje informacij:

zavajanje (blefiranje) v poslovnih razmerjih: prodaji, nabavi, sklepanju pogodb, povezovanju

itn.;

zavajanje v delovnih odnosih na področju pravic in obveznosti delodajalcev in delojemalcev;

resnica in zavajanje v komuniciranju z okoljem: v oglaševanju, pospeševanju prodaje, stikih

z javnostjo;

zbiranje informacij o poslovnih partnerjih in konkurentih: zbiranje z manipuliranjem,

obljubami, grožnjami, posrednimi ugodnostmi ipd.

Mednarodno poslovanje:

razlike v kulturah: upoštevanje navad, običajev, vrednot, verovanj v tuji deželi;

razlike v predpisih: izvajanje dejavnosti v deželah, kjer veljajo za domačo deželo nemoralne

norme ali predpisi; izmikanje davkom in dajatvam;



prenos tveganj: prenos nevarnih materialov (npr. radioaktivnih odpadkov, nevarnih strupov

ipd.) ali nevarne, škodljive, oporečne ipd. proizvodnje;

moralno oporečno poslovanje: podkupovanje v deželah, kjer je v navadi; izrabljanje delovne

sile; izrabljanje nevednosti potrošnikov, uporabnikov, zaposlenih.

Okolje

naravno okolje: izvajanje dejavnosti, ki niso prepovedane, vendar pomembno vplivajo na

kakovost okolja;

kultursko okolje: ravnanje v nasprotju z zakoreninjeno krajevno kulturo, običaji, vrednotami,

navadami ipd.

politično okolje: uporabljanje moči organizacije do raznega občinstva za uveljavljanje

interesov organizacije v nasprotju z interesi vpletenih.

Zlorabljanje moči:

uporaba fizične moči: zastraševanje, manipuliranje, prepričevanje;

uporaba položajne moči: odnos nadrejenih do podrejenih, organov oblasti do občanov ali

državljanov, funkcionarjev v raznih organizacijah do članov, uporabnikov, varovancev;

uporaba moči znanja: uporaba strokovnih znanj in veščin nasploh; uporaba izvedenskih

znanj in veščin – v pravnih zadevah, zdravstvu, svetovanju, oglaševanju in stikih z javnostmi

itn.;

uporaba osebnega vpliva (karizme): do sodelavcev, vernikov, članov političnih strank,

javnosti, zlasti do manj izobraženih in izkušenih ljudi;

uporaba interesne moči: spodbujanje in uporabljanje, povezovanje in ločevanje interesov

drugih ljudi;

uporaba negativne moči: vsako moč kot sredstvo je mogoče zlorabiti, na primer z napačno,

pretirano, omejeno ipd. uporabo – primeri so indoktriniranje, zavajanje, pritiski, grožnje,

obrekovanje, intrige.

Pri odločanju, kako ravnati, se srečujemo z etičnimi dilemami. Tavčar navaja, da so

etične dileme nasprotja interesov, ki izhajajo iz vrednot udeležencev. Etične dileme

so ena izmed senčnih plati managerjevega delovanja, kar prikazuje tudi naslednja

slika (Tavčar v Možina et al., 2002a: 211).

Slika 6: Zakoni in etika

Izrecno prepovedano

Etične dileme

Izrecnodovoljeno

Izrecno prepovedano

“Sivo območje”

Izrecno prepovedano

Etične dileme

Izrecnodovoljeno

Izrecno prepovedano

“Sivo območje”



Najenostavnejši pripomoček za obvladovanje etičnih dilem so bolj ali manj

obvezujoča navodila za ravnanje, ki jasno povedo, kaj velja storiti v posameznih

zadevah in kako. Pri tem Tavčar (prav tam) pravi, da podjetja uporabljajo vizijo

podjetja kot smerokaz, poslovnike in pravilnike zlasti na področjih, kjer so etične

dileme najpogostejše ter kodekse, kot moralno obveznost.

Kodeksi etike se ukvarjajo neposredno z etičnimi dilemami in jih uporablja že

mnogo stanovskih združenj in podjetij. Večinoma opredeljujejo načela ravnanja,

pričakovane vrste obnašanja in vrste obnašanj in ravnanj, ki niso sprejemljiva.

2.13.2. Zakaj se o mobingu govori šele zadnje čase

Fenomen mobinga izza zakulisja prihaja šele zadnje čase. O pojavu se začenja

odkrito govoriti, pojav je dobil ime in znanstveno ozadje. Razvil se je instrumentarij

za merjenje, izvedene so bile številne raziskave in razvile so se metode oziroma

modeli, kako mobing preprečevati oziroma kako z njim upravljati.

Kljub temu pa mobing še vedno obstaja. Davenportova in soavtorji navajajo tri

razloge, zakaj kljub mnogim ukrepom in zakonom za zaščito delavcev, mobing še

vedno obstaja.

Ti razlogi so (Davenport et al., 2002: 20):

Prvi razlog je ta, da se je mobing dejanja prezrlo, toleriralo, namenoma drugače

interpretiralo ali pa so bila dejanja, kot strategija izrinjanja, premišljeno

povzročena s strani managementa oziroma organizacije.

Drugi razlog je, da ta dejanja še niso bila identificirana kot vedenja na delovnem

mestu, ki jih ločujemo od vedenj spolnega nasilja ali diskriminacije.

Tretji in zelo pogost razlog je ta, da so žrtve utrujene, počutijo se premagane in

izčrpane. Počutijo se nesposobne braniti se, kaj šele, da bi sprožile pravni

postopek.



2.13.3. Vloga kadrovskega managementa

Zadnje obdobje vedno intenzivneje opažamo spremenjeno vlogo kadrovskega

managementa. Florjančič in Bernikova menita, da tu ne gre za neko novo

znanstveno disciplino, ampak da se je spremenil le način gledanja na izvajanje

kadrovske funkcije, ki je z razvojem globalne družbe multinacionalk začela dobivati

vse večjo moč in vpliv pri definiranju poslovne strategije (Florjančič, Paape, 2004:

11). »To pomeni, da se je vloga kadrovskega managementa oddaljila od rutinskega

opravljanja administrativnih nalog v povezavi s kadri, ter se postavila v novo vlogo,

katere cilj je motivirati zaposlene in na ta način vzpostaviti takšno organizacijsko

kulturo, ki bo dejansko omogočila poistovetenje zaposlenega z organizacijo.

Prioritetna naloga kadrovskega vodje je tako postalo vodenje in usmerjanje ljudi,

ne pa več sama izvedba kadrovskih procesov.« (Florjančič, Paape, 2004: 11)

Glede na to, se vpliv oziroma vloga kadrovskega managementa povečuje.

Kadrovske službe oziroma sektorji nastopajo kot predlagatelji kadrovske strategije

in iz nje izpeljanih politik. Kadrovska strategija je kot ena od strategij podjetja

vpeta v celotno strategijo razvoja podjetja.

Naloga managementa kadrovskih virov je, da zagotavlja optimalno srečevanje med

organizacijo in posamezniki, ki naj vodijo k učinkovitemu in uspešnemu doseganju

organizacijskih ciljev na eni ter polni realizaciji potreb interesov posameznikov na

drugi strani. Pri tem nikakor ni nujno, da bi izhajali samo iz organizacijskih ciljev in

njim prirejenih delovnih procesov kot danih in nespremenljivih in da bi iskali

posameznike, ki se bodo samodejno vključili v dano organizacijsko okolje ali se mu

v celoti podredili. Upoštevati je treba tudi posameznike in njihove lastnosti, njim

prilagajati organizacijo dela oziroma jim omogočati, da jo sami preoblikujejo in da

vplivajo na organizacijske cilje (Možina et al., 1998: 79).

Florjančič pravi, da je najpomembnejše, da določimo kadrovski proces kot del vseh

drugih procesov v organizaciji. Kadrovski proces namreč zajema celoto dogodkov in

aktivnosti pri planiranju, sprejemanju, razporejanju in razvoju kadrov ter skrbi za

fizične in psihične pogoje dela. S tem pa v bistvu vstopa v vse druge procese, pri

katerih je osnovni dejavnik človek, njegova sposobnost, znanje, veščina in stopnja

njegove motiviranosti in integriranosti (Florjančič, Kavran, 1994: 32).



Florjančič in Bernikova opredeljujeta naloge kadrovskih vodij na naslednji način

(Florjančič, Paape, 2004: 12):

»Dolžnosti kadrovskih vodij se torej v sodobnem poslovanju delijo na direktne in

kadrovske. Direktne naloge vodenja so povezane z vsemi opravili ravnanja

organizacije v smeri uresničevanja zahtev poslovne politike, kadrovske naloge pa se

nanašajo na:

razporejanje ljudi na prava delovna mesta v skladu z njihovimi

sposobnostmi in znanjem ter stalno preverjanje delovnih rezultatov vsakega

posameznika;

orientacijo novih kadrov – njihovo seznanjanje z elementi delovnega

procesa;

dopolnilno usposabljanje in izboljševanje dela posameznikov v teku

delovnega procesa;

zagotavljanje učinkovitega sodelovanja z zaposlenimi in med njimi;

interpretacijo, hitro in enostavno tolmačenje poslovne politike in delovnih

postopkov v organizaciji sodelavcem in dobro organiziran sistem dvosmernih

komunikacij;

kontrolo stroškov dela ter finančnih in materialnih sredstev;

skrb za delovne pogoje.«

Florjančič tudi meni (Florjančič, prav tam) da kadrovski vodja predstavlja most med

interesi zaposlenih in vodstvom organizacije. Zato se ga ponekod uvršča med vršni

management, saj predstavlja vir pomembnih informacij.

Pri oblikovanju in razvoju organizacije se morajo kadrovski strokovnjaki zavedati

vsebine moči, oblasti in vpliva. Prispevati morajo k profesionalizaciji in povečevanju

vpliva znanja in strokovnosti. S strokovnimi predlogi s področja organizacije morajo

določiti takšno kadrovsko politiko, ki bo minimalizirala neustrezen vpliv

posameznikov in neformalnih skupin na procese odločanja (Florjančič et al., 2004:

131).

V času stalnih sprememb je to toliko bolj pomembno. Pri vodenju sprememb

prevzema tudi kadrovski management pomembno vlogo. Helena Kovačič

(Kovačičeva v Kovačič, Bosilj-Vukšič, 2005: 65) v zvezi s tem meni:

»Vsako podjetje lahko v tem trenutku identificira nekaj glavnih sprememb v

zunanjem okolju, ki sprožajo potrebo po spremembah znotraj podjetja. Priča smo



naraščajoči globalizaciji, raznovrstnosti in padcu institucij. Velike korporacije iz

različnih celin se združujejo, meje med državami se rušijo in individualizem je

povozil institucije. Tudi na samem delovnem mestu zaposleni doživljajo dramatične

spremembe. Nič več ni zaposlitev v enem podjetju za celo življenje. Prihaja do

različnih potreb različnih generacij zaposlenih. Podjetja morajo svoji delovni sili

nuditi pogoje za osebni razvoj in nove izzive, kajti najboljši delavci največkrat ne

zapustijo podjetja zaradi denarja, ampak odnosov med zaposlenimi in managerji.«

Šutanovčeva (Šutanovec, 2006: 60) v članku Strateške naloge kadrovske funkcije v

prihodnosti, navaja:

»V svetu vse hitrejših in nepričakovanih sprememb ter nenehnih potreb po

prilagajanju postajajo kadrovska funkcija in njene naloge čedalje zahtevnejše, saj

se ukvarjajo z zaposlenimi in njihovimi sposobnostmi, torej tisto komponento

podjetja, za katero predvidevajo, da bo v prihodnosti še bistvenejše krojila obstoj in

uspešnost posameznega podjetja. Če spremljamo po Ulrichu določene štiri ključne

naloge kadrovika in skušamo opredeliti njihov pomen v prihajajočih letih, velja, da

bo tradicionalna naloga administrativnega in funkcionalnega vodenja procesa

pomembna še naprej, saj so le skrbno obvladovani procesi lahko podlaga za

zahtevnejše naloge. Poleg navedene, ki jo kadroviki že dodobra obvladujejo, pa se

bo treba lotiti še drugih nalog in se temeljiteje zavzeti zanje, pa ne samo zaradi

sposobnosti in eksperimentiranja z novimi metodami, temveč zaradi pojavov in

sprememb v poslovnem in socialnem okolju, ki že vetrijo ta doslej varni in zatišni

vrtiček kadrovske funkcije. Tako predvidevamo, da bo naloga upravljavca

sprememb (change agent) postala pomembnejša, predvsem po izkušnjah ob

(ne)uspešnih prevzemih in združitvah podjetij, prepočasnem uvajanju

kompleksnejših IT-sistemov in sprememb v poslovne procese, večjem odpuščanju

ali zaposlovanju itd. Ta naloga se zelo navezuje na preostali dve, na nalogo

zastopnika zaposlenih (employee champion), ki je pomembna predvsem za

upravljanje zadovoljstva ter motiviranosti zaposlenih in nalogo strateškega

partnerja vodstvu, kot krovno nalogo, ki usmerja in vodi aktivnosti drugih nalog.

Slednje tri naloge so zelo zahtevne, ker po svoji naravi zahtevajo več znanja,

izkušenj, tudi poslovnih. Za izvajanje teh nalog bi moral kadrovik nastopati v vlogi

diplomata, z razvitimi komunikacijskimi veščinami in sposobnostmi pogajalca,

veščega navezovanja odnosov in urejanja nesporazumov.«



Glede na navedeno, kadrovski management nove dobe prevzema zelo pomembno

in odgovorno vlogo. Ta vloga pa daje kadrovskemu managementu tudi priložnost,

da s strokovnostjo in proaktivnostjo pomaga vodstvu dosegati cilje organizacije. V

zvezi z mobingom to pomeni, da kadrovski management prevzema aktivno vlogo

pri odstranjevanju negativnih efektov senčne strani organizacije in s tem ustvarja

zdravo in pozitivno naravnano delovno okolje.

Strokovnjaki, ki naj se ukvarjali s problematiko mobinga v kadrovski službi bi

morali biti dobro usposobljeni. Kadrovski specialisti bi morali zagotavljati sisteme za

obvladovanje mobinga, psihologi pa bi nudili pomoč žrtvam mobinga.

Mobing kot fenomen, s katerim upravlja kadrovski management, se povezuje z

mnogimi subfunkcijami kadrovske funkcije, predvsem pa s subfunkcijo informiranja

in kulturnega vzgajanja kadrov (subfunkcije kadrovske funkcije opisuje Florjančič v

Florjančič et al., 1999: 34). Urejanje problematike mobinga je izrazito timsko delo.

2.14. PRAVNA UREDITEV

Preprečevanje pojavnosti in posledic mobinga so začele nekatere naprednejše

države urejati tudi na državni ravni in sicer s sprejemom ustrezne zakonodaje,

vzpostavljanjem oblik pomoči žrtvam, organiziranjem kampanj proti mobingu in

ozaveščanju javnosti. Žal se pri tem Slovenija in slovenska podjetja ne morejo

pohvaliti.

2.14.1. Zakonodaja EU in nacionalni predpisi

Okvirna direktiva EU na področju varnosti in zdravja pri delu je Direktiva sveta

89/391/EGS z dne 12. junija 1989 o uvedbi ukrepov za spodbujanje izboljšav za

varnost in zdravje delavcev pri delu. Na psihosocialne probleme se nanaša

posredno in neposredno. V nekaterih državah so zakonske določbe strožje od

okvirne direktive, saj opredeljujejo ukrepe, ki jih morajo delodajalci izvesti v zvezi s

psihosocialnimi tveganji. Nov finski zakon o varnosti in zdravju pri delu obravnava

psihosocialne zahteve delovnega mesta, nasilje, ustrahovanje in nadlegovanje na



delovnem mestu. Na Nizozemskem izvajajo projekt o dogovorih v okviru

posameznih dejavnosti: Dogovori o varnosti in zdravju pri delu. Le-ti vključujejo

stališča socialnih partnerjev in organov oblasti, vključno z inšpektorati za delo.

Opisani so nekateri primeri, kako so psihosocialni problemi obravnavani med

nadzorom (povzetek poročila Evropska agencija za varnost in zdravje pri delu,

2002).

2.14.2. Evropska pravna ureditev mobinga

Evropska agencija za varnost in zdravje pri delu je v svojem informativnem gradivu

(http://si.oshua.eu.int) z nazivom »Mobbing (nasilje na delovnem mestu)«

zapisala:

»Smernica Sveta Evrope iz leta 1989 (89/391) vsebuje osnovne določbe za varnost

in zaščito zdravja pri delu in zavezuje delodajalca, da poskrbi, da zaposleni ne trpijo

zaradi dela. To velja tudi za posledice mobinga. Vse države članice so to smernico

uveljavile v pravnih predpisih. Nekatere so dodatno k temu razvile smernice za

preprečevanja mobinga. Za preprečevanje ali odpravo mobinga si morajo

delodajalci in delodajalke v skladu z zasnovano smernico in v sodelovanju z

zaposlenimi in njihovimi predstavniki

prizadevati, da zavarujejo zaposlene pred mobingom,

oceniti nevarnost, ki jo predstavlja mobing,

sprejeti ustrezne ukrepe za preprečitev škodljivih vplivov.

Mobing se omenja tudi v Napotkih Evropske komisije o stresu na delovnem mestu.

Razen tega je bil v Evropskem parlamentu predložen tudi predlog za resolucijo proti

mobingu.

Evropski parlament poziva države članice, da v zvezi s preprečevanjem mobinga in

spolnega nadlegovanja na delovnem mestu preverijo svojo obstoječo zakonodajo in

jo po potrebi dopolnijo ter preverijo definicijo mobinga in jo enotno opredelijo.

Evropski parlament priporoča, da:

države članice zahtevajo od podjetij, javnega sektorja in socialnih partnerjev,

da izvajajo učinkovito preventivno politiko,

se uvede sistem izmenjave izkušenj,

se razvijejo postopki, s katerimi se mobing lahko odpravlja in preprečuje,



se poveča število informacij in pospeši nadaljnje usposabljanje zaposlenih,

vodilnega osebja, socialnih partnerjev in preventivnih služb v zasebnem in v

javnem sektorju.«

2.14.3. Pravna ureditev mobinga v Sloveniji

Pri pregledu slovenske zakonodaje pridemo do sledečih ugotovitev:

Ustava Republike Slovenije določa dolžnosti države za zaščito posameznika, saj

v 34. členu določa, da ima vsakdo pravico do osebnega dostojanstva in

varnosti.

Zakon o delovnih razmerjih (v nadaljevanju: ZDR) nam ne daje podlage za

preprečitev večine pojavnih oblik mobinga niti v obsegu, ki ga od nas zahteva

prenovljena evropska socialna listina, niti v ožjem obsegu.

45. člen ZDR vsebuje določbo o varovanju dostojanstva delavcev pri delu,

vendar je ta določba zožena samo na nezaželena ravnanja spolne narave. Tako

ostane v zakonskem besedilu povsem odprt problem ponavljajočih se, graje

vrednih ali očitno negativnih in žaljivih dejanj, usmerjenih proti delavcem na

delovnih mestih oziroma v zvezi z delom, kar z drugimi besedami pomeni, da je

ostal v zakonu odprt prav problem mobbinga. Opustitev tega deloma popravijo

določbe zakona, ki se nanašajo na varovanje delavčeve osebnosti, prepovedi

diskriminacije ter opustitev možnosti za razporeditev delavca (Cvetko, 2003).

41. člen ZDR določa, da mora delodajalec zagotoviti delavcu delo, za katerega

sta se stranki s pogodbo o zaposlitvi dogovorili, in ne katerokoli delo. Prav tako

mora delodajalec delavcu zagotoviti vsa potrebna sredstva in delovni material,

ki jih delavec potrebuje, da lahko nemoteno izpolnjuje svoje obveznosti.

44. člen ZDR določa, da mora delodajalec varovati in spoštovati delavčevo

osebnost in ščititi njegovo zasebnost.

112. člen ZDR določa, da ima delavec pravico do izredne odpovedi delovnega

razmerja, če ga je delodajalec žalil ali se nasilno vedel do njega ali če kljub



njegovim opozorilom ni preprečil takega ravnanja s strani drugih delavcev.

Delavec je zaradi tega upravičen do odpravnine, kot je določena za primer

redne odpovedi pogodbe o zaposlitvi iz poslovnih razlogov in do odškodnine

najmanj v višini izgubljenega plačila za čas odpovednega roka. Vendar takšna

ureditev ne rešuje položaja delavca. V primeru odpovedi pogodbe o zaposlitvi se

delavec umakne, prejme odpravnino in odškodnino, ostane pa brez zaposlitve.

Deloma zakonodaja ureja varovanje posledic takih dejanj in sicer:

43. člen Zakona o delovnih razmerjih določa, da mora delodajalec zagotoviti

pogoje za varnost in zdravje delavcev pri delu.

Prvi odstavek 5. člena Zakona o varnosti in zdravje pri delu (ZVZD) določa, da

je delodajalec dolžan zagotoviti varnost in zdravje delavcev v zvezi z delom.

23. člen ZVZD vsebuje določbo o obveščanju o varnem delu.

56. člen ZVZD vsebuje določbo, da za neizvajanje obveščanja o varnem delu

delodajalcu grozi denarna kazen.

V letnem poročilu varuha človekovih pravic Državnemu zboru so zapisali, da se

veča število anonimnih pisnih in telefonskih pobud, v katerih se posamezniki ali

skupine pritožujejo nad mobbingom. Varuh človekovih pravic pa pristojnosti do

delodajalcev zunaj javnega sektorja, glede večjega števila kršitev lahko reagira

samo prek Inšpektorata za delo (Huber, 2006).

Inšpektorat RS za delo v primeru, ko ugotovi to obliko šikaniranja, delodajalca ne

more sankcionirati, ker naša zakonodaja mobinga eksplicitno ne obravnava in ni

opredeljen kot prekršek. Inšpektor lahko le preveri, če je delodajalec v svojih

splošnih aktih predvidel, kako ravnati v primeru pojava mobinga oz. kako ga

preprečiti.

2.14.4. Dobre prakse iz tujine

Predstavljene so dobre prakse držav, ki so na področju preprečevanja mobinga že

naredile prvi korak in že imajo določene izkušnje. Kako se k problemu mobinga

pristopa v svetu, navajata Koićeva in Apostolovska (Koić, Apostolovski, 2006: 22):



»Najznačilnejša je mreža, ki zajema vse, ki se ukvarjajo z zdravjem pri delu pri

Svetovni zdravstveni organizaciji »Network of the WHO Collaborating Centres in

Occupational Health«.

Problem mobinga je v porastu v vseh državah članicah, zato se poskuša pripraviti

statut za celo področje Evropske unije. Do sedaj sprejeti zakoni:

Workplace Bullying – a personal grievanceground – ERA 2000

Workplace Bullying – a Human Right's issue – HRA 1993

Health and Safety Amendment – stress in the workplace May 2003.«

»Čustveno in psihično nasilje je uzakonjeno kot kaznivo dejanje v mnogih

evropskih državah. Najboljšo zakonodajo za preprečevanje mobbinga pa najdemo

na Švedskem, Norveškem, v Franciji ter v Švici. Tisti, ki izvaja mobbing je

kazensko odgovoren, žrtev pa je upravičena do nadomestila za nastale psihične in

druge poškodbe.« (Brečko, 2006: 134)

Pregled med državami daje naslednjo sliko (Koić, Apostolovski, 2006: 22-23):

Zakonska uredba o zaščiti dostojanstva delavcev je bila sprejeta na Norveškem

in Švedskem leta 1993, v Franciji in Belgiji leta 2002, v teku pa je v ZDA, na

Irskem in Portugalskem.

V ZDA deluje Workplace Bullying and Trauma Institute.

V Italiji delujejo številna združenja za preprečevanje in proučevanje mobinga, ki

vlagajo znatna sredstva v raziskovanje. Tako je tudi v Franciji.

Belgija pripravlja zakon, v organizaciji belgijskega Zveznega ministrstva za

zaposlovanje in Evropske fundacije za izboljšanje življenjskih in delovnih

pogojev (SASAM) pa je bila organizirana tudi Evropska konferenca z naslovom

»Preprečevanje nasilja na delovnem mestu«.

Na Irskem deluje Anty-bullying Research Centre, Trinity Colledge, Dublin.

V Veliki Britaniji obstaja Tim Field fundacija za »The UK National Workplace

Bullying Advice Line«.

V Nemčiji problem mobinga sistematično raziskujejo že več let, kakor tudi na

Nizozemskem in v Švici.

V Španiji se s tem problemom bežno ukvarjajo sindikati.

V Kanadi so aktivnosti usmerjene na zagotavljanje zdravih organizacij in

psihološko zdravih delovnih mest (Vseučilišče Queen, Kingston).



V Južni Avstraliji in Novi Zelandiji se proti dragi poslovni tajni – mobingu bori

predvsem zdravstvena stroka.

Tudi v Južni Afriki obstaja fundacija za proučevanje travme na delovnem mestu.

Na Japonskem proučujejo problem mobinga na vseučilišču.



3. METODOLOŠKI DEL

V predhodnem delu je bil podan oziroma predstavljen teoretičen okvir, kot podlaga

za izvedbo raziskave ter kasnejšo interpretacijo rezultatov in pripravo zaključkov.

Empirični del vsebuje opredelitev namena in ciljev raziskave, postavljene hipoteze,

raziskovalni dizajn in potek raziskave.

3.1. NAMEN IN CILJI RAZISKAVE

Temeljni namen raziskave:

Predlagati učinkovit model obvladovanja mobinga in izpostaviti vlogo

kadrovskih služb pri zagotavljanju sistemov oziroma praks za prepoznavanje,

preprečevanje in ukrepanje v zvezi s pojavi mobinga.

Cilji raziskave:

- ugotoviti ogroženost slovenskih podjetij za pojav mobinga,

- ugotoviti najpogostejše pojavne oblike mobinga,

- ugotoviti, kako z mobingom upravljajo kadrovske službe slovenskih

podjetij,

- ugotoviti, ali imajo slovenska podjetja razvite sisteme za zaznavanje,

ukrepanje in pomoč žrtvam mobinga,

- ugotoviti obstoj nične tolerance,

- ugotoviti, ali v podjetju obstaja pravilo molčečnosti.

Na podlagi raziskave bomo izdelali predlog modela obvladovanja mobinga.

3.1.1. Utemeljitev raziskave

Izsledki raziskav v svetu in pri nas kažejo na problem mobinga, ki v času vse večje

konkurence še narašča.



Preprečevanje pojavnosti in posledic mobinga so začele nekatere naprednejše

države urejati tudi na državni ravni, in sicer s sprejemom ustrezne zakonodaje,

vzpostavljanjem oblik pomoči žrtvam, organiziranjem kampanj proti mobingu in

ozaveščanjem javnosti. Žal se pri tem Slovenija in slovenska podjetja ne morejo

pohvaliti. Prav zato je toliko bolj pomembno, da se o fenomenu mobinga tudi v

slovenskih podjetjih odkrito spregovori, da se izvede čimveč raziskav, in da se

ustvarijo sistemi, ki bi preprečevali pojavljanje mobinga kot oblike neetične in

nemoralne komunikacije na delovnem mestu.

Glede na navedeno je raziskava nujno potrebna, saj se je potrebno soočiti s

pojavom mobinga, ki je večinoma tabu tema naših podjetij. Tujina je zadnje

desetletje o tem pojavu odkrito spregovorila in že razvija mehanizme za merjenje

in preprečevanje mobinga. Slovenska podjetja pa bodo morala temu slediti. Zato

utemeljujemo raziskavo kot potrebno, saj je tudi v slovenskih podjetjih potrebno

zagotoviti sisteme za učinkovito obvladovanje mobinga.

3.1.2. Predviden prispevek k razvoju znanosti

Glede na problematiko, ki izhaja iz raziskav, navedenih v predhodnih poglavjih,

ugotavljamo, da je potrebno z mobingom ustrezno upravljati in razviti modele za

njegovo učinkovito obvladovanje. Proces obvladovanja mobinga kot neetične in

nemoralne komunikacije bi moral biti v domeni kadrovskih služb, ki poznajo

zaposlene in so partner vodstvu pri ravnanju z zaposlenimi. Na podlagi izkušenj in

pristopov, ki jih pri obvladovanju mobinga imajo nekatera vidnejša slovenska

podjetja, bomo izdelali predlog modela za obvladovanje mobinga.

Izsledki raziskave bodo pomembno prispevali k učinkovitejšem delu kadrovskih

služb pri soočanju z mobing vedenji in s tem h kreiranju zdravega in vzpodbudnega

delovnega okolja.



3.2. HIPOTEZE

Na podlagi pregleda literature in virov o mobingu in drugih oblikah psihičnega in

čustvenega nasilja na delovnem mestu, o preprečevanju nasilja ter o vlogi

managerjev in strokovnih služb pri obvladovanju mobinga, smo oblikovali hipoteze,

ki jih bomo preverili s pomočjo empiričnega raziskovanja na vzorcu slovenskih

podjetij.

Postavljena je temeljna hipoteza in dvanajst pomožnih hipotez. Hipoteze so

oblikovane v obliki trditev.

3.2.1. Temeljna hipoteza

Postavljena je naslednja temeljna hipoteza:

Slovenska podjetja nimajo vzpostavljenih sistemov za obvladovanje mobinga.

Nična toleranca do mobinga v večini podjetij ne obstaja, kakor tudi ne obstaja

jasna organizacijska politika glede mobinga. V podjetjih ob pojavu mobinga ne bi

ukrepali takoj in povzročiteljev ne bi sankcionirali. Delavcem niso jasni postopki

pritoževanja, večina zaposlenih dejanj ne bi prijavila, obveljalo bi pravilo

molčečnosti. Med kadrovsko službo in vodstvom podjetja ni tesnega sodelovanja

pri preprečevanju in razvijanju sistemov za obvladovanje mobinga. Sisteme za

obvladovanje mobinga bi morala zagotavljati kadrovska služba. Najizrazitejše

pojavne oblike mobinga v slovenskih podjetjih so: ogrožanje izražanja oziroma

komuniciranja, ogrožanje osebnega ugleda, ogrožanje socialnih stikov, ogrožanje

kakovosti delovnega mesta in ogrožanje zdravja. Najvišjo stopnjo ogroženosti za

pojav mobinga dosegajo velika podjetja.

3.2.2. Pomožne hipoteze

Za preveritev temeljne hipoteze smo oblikovali pomožne hipoteze, ki jih bomo s

pomočjo raziskave preverili. Hipoteze bomo na podlagi rezultatov v celoti potrdili,

delno potrdili ali ovrgli.



Postavili smo naslednje pomožne hipoteze:

H 1: V opazovanih podjetjih ni vzpostavljenih sistemov za obvladovanje

mobinga.

H 2: Podjetja z večjim številom zaposlenih imajo bolje razvite sisteme za

obvladovanje mobinga kot podjetja z manjšim številom zaposlenih.

H 3: Večina podjetij nima nične tolerance do mobinga.

H 4: Večina podjetij nima oblikovane jasne politike do želenih vedenj in

vedenj, ki jih podjetje ne tolerira.

H 5: V večini podjetij ob pojavu mobinga ne bi ukrepali takoj in povzročiteljev

ne bi sankcionirali.

H 6: Večini delavcev niso jasni postopki pritoževanja, v primeru, če do

mobinga pride.

H 7: Večina zaposlenih v primeru, da bi bili žrtve mobinga, dogodka ne bi

prijavila; v večini podjetij bi obveljalo pravilo molčečnosti.

H 8: Sisteme za obvladovanje mobinga bi morala zagotavljati kadrovska služba

podjetja.

H 9: Med kadrovsko službo in vodstvom podjetja ni tesnega sodelovanja pri

preprečevanju mobinga.

H 10: Uvedba pravil obnašanja bi bistveno pripomogla k preprečevanju

mobinga.

H 11: V primeru pojava mobinga so najizrazitejše pojavne oblike: ogrožanje

izražanja oziroma komuniciranja, ogrožanje osebnega ugleda, ogrožanje

socialnih stikov, ogrožanje kakovosti delovnega mesta in ogrožanje

zdravja.

H 12: Za pojave mobing dejanj so najbolj ogrožena velika podjetja.



3.3. RAZISKOVALNI DIZAJN

3.3.1. Metode dela

Raziskovalna metoda je terenska študija (angl. field study). Študija je bila

opravljena v naravnem okolju subjektov proučevanja, to je v slovenskih podjetjih.

V magistrskem delu je bil uporabljen neeksperimentalni raziskovalni dizajn, pri

katerem smo opazovali (merili, zbirali podatke) pojav mobinga, izpostavljenost

podjetja za mobing dejanja ter sisteme, ki pripomorejo k obvladovanju mobinga.

Podatke smo zbrali s pomočjo vprašalnika. Zbrane podatke smo obdelali s pomočjo

statističnih metod, na podlagi rezultatov raziskave smo pripravili zaključke in

predloge.

3.3.2. Tehnike zbiranja podatkov in instrumentarij

Tehnika zbiranja podatkov je bil vprašalnik.

Vprašalnik, ki je bil v raziskavi uporabljen, je prirejen po Leymannovem vprašalniku

LIPT (Leymann Inventory of Psychological Terrorization), dodani pa so mu še drugi

sklopi vprašanj.

Vprašalnik je vseboval 101 vprašanje. Vprašanja so bila strukturirana v pet

sklopov:

- splošna vprašanja o podjetju in anketirancu,

- vprašanja o podjetju in odnosih,

- vprašanja o sistemih,

- vprašanja o pojavu mobing vedenj,

- vprašanja v zvezi z ukrepanjem in preprečevanjem mobinga.

Na koncu vprašalnika je bil prostor za komentar oziroma mnenje anketiranca.



Vsak sklop vprašanj je vseboval različno število podvprašanj. Nekateri od sklopov

so bili strukturirani v posamezne kategorije, s pomočjo katerih lažje interpretiramo

rezultate. Kategorije so bile oblikovane na osnovi teoretičnih izhodišč.

Vprašanja so bila pretežno zaprtega tipa. Odgovarjati je bilo potrebno na naslednji

način:

Z obkroževanjem ustreznih trditev in z opredelitvijo, v kakšni meri se vprašani

z določeno trditvijo strinja. Uporabljena je bila pet-stopenjska ocenjevalna

lestvica Likertovega tipa, pri čemer ocena 1 pomeni, da se vprašani s trditvijo

sploh ne strinja, ocena 5 pa pomeni popolno strinjanje s postavljeno trditvijo.

Vmesne ocene pomenijo stopnjo strinjanja med obema skrajnima vrednostma.

Z izborom ene od navedenih trditev, pri čemer je bilo pri izbiri »drugo«, možno

pripisati svoj pogled na tematiko oziroma svojo trditev.

Eno vprašanje, ki je bilo vprašanje odprtega tipa, je vključevalo mnenje

anketiranca oziroma njegova priporočila, sugestije in stališča glede

obvladovanja mobinga v organizacijah.

3.3.3. Vzorec raziskave

Podatki za analizo so bili zbrani na vzorcu 51 slovenskih podjetij. Ciljna skupina so

bili direktorji/vodje kadrovskih služb oziroma kadrovski strokovnjaki slovenskih

podjetij oziroma direktorji podjetij/ enot, torej tisti, ki so odgovorni za odnose v

podjetju ali po strokovni plati poznajo obravnavano problematiko. Vprašalniki so bili

poslani 120 slovenskim podjetjem, vrnjenih jih je bilo 53. Dva od njih sta bila

neveljavna, tako da je v raziskavi sodelovalo 51 podjetij.

V nadaljevanju so udeleženci raziskave predstavljeni po naslednjih kriterijih:

število udeleženih podjetij v raziskavi,

tip podjetja,

lastništvo kapitala,

število zaposlenih v podjetju,

izobrazbena struktura anketirancev,

funkcija anketirancev.



V raziskavi je sodelovalo 51 podjetij, od tega največ (58,8 %) velikih, 27,5 %

srednjih in 13,7 % malih. Delitev na tip podjetja je povzeta po Zakonu o

podpornem okolju za podjetništvo (ZPOP), pri čemer je uporabljen hibridni kriterij;

po klasifikaciji je uporabljen kriterij števila zaposlenih (Vir:internet: Japti - Javna

agencija Republike Slovenije za podjetništvo in tuje investicije; definicija velikosti

podjetij).

Pri vključevanju malih podjetij v raziskavo se je pojavila dilema, ali je glede na

majhno število udeleženih malih podjetij (8) ta sploh smiselno in verodostojno

vključiti v raziskavo. Mnogi predstavniki malih podjetij so izrazili mnenje, da na

vprašalnik težko odgovarjajo, ker mala podjetja nimajo sistemov in orodij za

obvladovanje mobinga. Zaradi majhnosti je tako podjetje dinamično in fleksibilno,

sicer v današnjem konkurenčnem okolju ne more preživeti. Izrazili so tudi

prepričanje, da mobinga v malih podjetjih ni, ker ni časa za šikaniranje, odnosi so

transparentni, ničesar ni mogoče skriti. V primeru odklonov vedenja, se v malem

kolektivu problemi hitro zgladijo ali pa posamezniki spregledajo, da v kolektiv ne

sodijo. Glede na navedeno, smo se odločili, da v raziskavo vključimo tudi mala

podjetja, saj izražena mnenja odražajo sliko, ki jo prikazujejo rezultati raziskave za

segment malih podjetij. V nadaljevanju je prikazano število udeležencev raziskave

glede na tip podjetja.

Tabela 1: Pregled števila in deležev udeležencev raziskave glede na tip podjetja Tip podjetja št. udeležencev v %

Malo 7 13,7 Srednje 14 27,5 Veliko 30 58,8

Skupaj 51 100,0 Slika 7: Grafični prikaz deleža udeležencev glede na tip podjetja

srednje27%veliko

59%

malo14%



Med anketiranimi podjetji prevladuje domač kapital, saj je udeležen s 70,6 %, sledi

mešan kapital (15,7 %) in nato tuj kapital (11,8 %). En anketiranec na vprašanje

ni odgovoril (2 %).

Tabela 2: Pregled udeleženih podjetij glede na tip podjetja in lastništvo kapitala

Tip podjetja domač Mešan tuj ni odgovora Skupaj

Malo 6 1 7 Srednje 10 2 2 14 Veliko 20 5 4 1 30

Skupaj 36 8 6 1 51

v % 70,6 15,7 11,8 2,0 100

Slika 8: Prikaz deleža udeležencev raziskave po tipu podjetja in lastništvu kapitala

domač70%

tuj12%

ni odgovora2%

mešan16%

Če pogledamo število zaposlenih v podjetjih, ki so bila v raziskavi udeležena,

vidimo, da je največji razpon pri velikih podjetjih. To je bilo tudi vodilo, da smo

znotraj kriterija »nad 250 zaposlenih«, naredili razrede. Pri večini v raziskavo

udeleženih velikih podjetij se število zaposlenih giblje med 250 in 1.000, sledijo

podjetja s številom zaposlenih med 1.000 in 4.000, eno podjetje pa ima nad 8.000

zaposlenih. Pri proučitvi podrobnih podatkov se število zaposlenih v proučevanih

velikih podjetjih realno giba od 295 do 12.957.



Tabela 3: Pregled udeleženih podjetij po številu zaposlenih

Število zaposlenih malo srednje veliko Skupaj v %

do 50 7 7 14 50 do 150 6 6 12 150 do 250 8 8 16 250 do 1.000 15 15 29 1.000 do 4.000 9 9 18 4.000 do 8.000 5 5 10 Nad 8.000 1 1 2

Skupaj 7 14 30 51 100

Pregled izobrazbe anketirancev kaže na to, da ima 78 % anketirancev VII. stopnjo

strokovne izobrazbe, sledi VIII. stopnja (12 %), nato VI. in V. stopnja (skupno 10

%). Stopnja izobrazbe kaže na visoko izobraženost anketirancev.

Tabela 4: Pregled anketirancev glede na doseženo stopnjo strokovne izobrazbe

Stopnja izobrazbe malo srednje veliko skupaj v %

V. 2 1 3 6 VI. 1 1 2 4 VII. 6 8 26 40 78 VIII. 1 3 2 6 12

Skupaj 7 14 30 51 100

Slika 9: Grafični prikaz deleža anketirancev glede na stopnjo strokovne izobrazbe

V.6%

VI.4%

VII.78%

VIII.12%

Pregled anketirancev glede na funkcijo, ki jo v podjetju zasedajo kaže, da je 43 %

anketirancev vodij oz. direktorjev kadrovskih služb, 25 % jih je kadrovskih



strokovnjakov oz. svetovalcev, 24 % vodstva družb (16 % direktorjev družb, 8 %

članov uprave oz. izvršnih direktorjev) in 8 % drugo (koordinator, ipd.)

Tabela 5: Pregled anketirancev glede na funkcijo v podjetju

Funkcija anketiranca malo srednje veliko Skupaj v %

Član uprave, izvršni direktor 1 1 2 4 8 direktor družbe 3 3 2 8 16 vodja kadrovske službe 2 7 13 22 43 kadrovski strokovnjak, svetovalec 1 12 13 25 drugo 3 1 4 8

Skupaj 7 14 30 51 100

Slika 10: Prikaz anketirancev glede na funkcijo v podjetju

č lan uprave, izvršni direktor

8%

direktor družbe

16%

vodja/direktor kadrovske

službe43%

kadrovski strokovnjak, svetovalec

25%

drugo8%

3.3.4. Potek raziskave

Raziskava je potekala 3 mesece, in sicer od januarja do marca 2007. V raziskavo je

bilo vključenih 120 slovenskih podjetij, ki imajo domač, mešan ali tuj kapital. Vsem

anketirancem je bila zagotovljena zaupnost in anonimnost njihovih odgovorov.

Podjetja so bila naključno izbrana. Vprašalniki so bili poslani po pošti in po e-mailu.

V primeru uporabe e-maila je bil vprašalnik v večini primerov poslan naslovu

»info«, ker podjetja na spletnih straneh praviloma ne navajajo odgovornih za



posamezno področje poslovanja, v našem primeru direktorjev oziroma vodij

kadrovskih služb. Odziv na anketo je bil v primeru uporabe neosebne pošte (naziv

[email protected]) zelo slab, ne glede na to, da je bilo obrazloženo, komu naj »info

naslov« vprašalnik usmeri.

Vse vrnjene vprašalnike smo pregledali in vnesli podatke v bazo podatkov. Podatki

so bili statistično obdelani s pomočjo programa Excel.


mailto:[email protected]


4. REZULTATI RAZISKAVE IN DISKUSIJA

V tem poglavju bodo predstavljeni rezultati raziskave, ki je bila izvedena na vzorcu

51 slovenskih podjetij. Podrobneje so bili udeleženci raziskave prikazani v poglavju

»Vzorec raziskave«.

Rezultati so predstavljeni po posameznih sklopih, in sicer:

1. Ogroženost podjetja za pojav mobinga.

2. Orodja in sistemi.

3. Mobing dejanja.

4. Mnenja udeležencev o učinkovitih sistemih.

Nekateri od sklopov so bili združeni v posamezne kategorije, s pomočjo katerih

bomo lažje interpretirali rezultate. Kategorije so bile oblikovane na osnovi

teoretičnih izhodišč.

4.1. OGROŽENOST PODJETJA ZA POJAV MOBINGA

Prvi sklop vprašanj se je nanašal na prepoznavanje stopnje ogroženosti podjetij za

pojave mobinga. Stopnja ogroženosti je bila določena na podlagi dvanajstih

dejavnikov, ki kot skupek vzrokov za nastanek mobinga tvorijo skupno oceno

oziroma stopnjo ogroženosti za pojav mobinga. V nadaljevanju prikazujemo stopnjo

ogroženosti za pojav mobinga in dejavnike, ki na to v največji meri vplivajo.

4.1.1. Stopnja ogroženosti podjetja za pojav mobinga

V tem poglavju analiziramo dejavnike ogroženosti podjetij za nastanek mobinga.

Glede na doseženo oceno posameznih dejavnikov je skupna ocena pretvorjena v

lestvico, ki ponazarja stopnjo ogroženosti podjetja za mobing.

Stopnja ogroženosti podjetja za mobing je uvedena kot nova enota, ki izraža

intenziteto ogroženosti podjetja za pojave mobinga. Stopnjo ogroženosti definira

skupek dejavnikov, ki kot taki ogrožajo podjetje za nastanek mobinga. Stopnja



ogroženosti predstavlja prepoznavni znak oziroma signal, ki daje podjetju možnost

za pravočasno ukrepanje, da do pojavov mobinga ne bi prišlo. Če je stopnja

ogroženosti visoka, je potrebno posvetiti dogajanju v podjetju in odnosom med

zaposlenimi posebno pozornost, saj so mobing dejanja najverjetneje že prisotna.

Stopnja ogroženosti je definirana na naslednji način:

Ocena Stopnja ogroženosti

1 1 - ni ogroženosti

1,1 - 2 2 - majhna ogroženost

2,1 - 3 3 - srednja ogroženost

3,1 - 4 4 - visoka ogroženost

4,1 - 5 5 - izredno visoka ogroženost

Rezultati raziskave kažejo, da ogroženost podjetij za pojav mobinga narašča v

smeri od malih proti velikim podjetjem.

Tabela 6: Stopnja ogroženosti glede na tip podjetja

Ogroženost podjetja za mobing mala Srednja velika povprečna

ocena

Ocena 1,9 2,6 3,1 2,8

Rang 3 2 1

Odstopanje od povprečne ocene -0,9 -0,2 0,3

Indeks 68 95 110

Stopnja ogroženosti

2 majhna

3 srednja

4 visoka

3 srednja

Slika 11: Primerjalni prikaz ocene ogroženosti

1,9

2,63,1

2,8

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

mala srednja velika povprečnaocena



Tabela in graf prikazujeta, da je povprečna ocena ogroženosti za mobing v

opazovanih podjetjih 2,8. Mala in srednja podjetja dosežejo oceno, ki je nižja od

povprečne, velika podjetja pa presežejo povprečno oceno za 10 % (indeks 110).

Iz navedenega sledi, da so velika podjetja, ki so bila v raziskavo vključena, visoko

ogrožena za pojave mobinga, srednja podjetja so bila srednje ogrožena, pri malih

podjetjih pa je bila ogroženost nizka. Ogroženost za mobing je v velikih podjetij

izražena že do take mere, da je potrebna pozornost vodstva, da pojave mobinga

pravočasno prepozna.

4.1.2. Dejavniki, ki določajo stopnjo ogroženosti

V dobi stalnih sprememb, hude konkurence, visokih ciljev in zniževanja stroškov

dela se mnoge organizacije odločajo za reorganizacije oz. spremembo organizacije

dela, ukinjanje delovnih mest in s tem zmanjševanje števila zaposlenih, kar lahko

privede do sprememb načina vodenja in nezadovoljstva zaposlenih. Spremembe

vedno vnašajo neko kaotično stanje, zato morajo biti izpeljane načrtno, hitro in

transparentno. Če traja stanje predolgo, kaotičnost dobi negativno noto, odnosi v

podjetju se poslabšajo, mobing dejanja dobijo zagon.

Glede na zgoraj navedeno, smo v raziskavi opazovali tiste dejavnike tveganja

oziroma ogroženosti podjetij za pojav mobinga, ki se nanašajo na prisotnost

sprememb v podjetju, konkurenčnost okolja, zanesljivost delovnih mest, na način

vodenja in komuniciranja, organizacijo dela in zadovoljstvo pri delu.

Definiranih je bilo skupno 12 dejavnikov, ki so bili izraženi v obliki trditev:

- izpostavljenost konkurenci,

- zniževanje stroškov,

- visoko postavljeni cilji,

- večje organizacijske spremembe,

- kaotična organizacija dela,

- odpuščanje oz. premeščanje delavcev,

- negotovost delovnih mest,

- direktiven način vodenja,

- nezadovoljstvo zaposlenih z načinom vodenja,



- ni odprte komunikacije,

- nezdrava tekmovalnost med delavci,

- slaba klima v podjetju.

Podrobneje so rezultati prikazani v spodnji tabeli in grafu.

Tabela 7: Ocene dejavnikov ogroženosti podjetij za mobing glede na tip podjetja

Ogroženost podjetja za mobing Mala srednja velika povprečna

ocena Rang

Naše podjetje je izpostavljeno hudi konkurenci na trgu. 4,0 3,5 3,8 3,7 1

Podjetje je intenzivno usmerjeno v zniževanje stroškov poslovanja. 2,0 2,7 3,7 3,2 4

V podjetju je prišlo v zadnjem letu do večjih org. sprememb. 1,6 3,4 3,9 3,4 3

Zaposleni so soočeni z izredno visokimi cilji. 3,1 3,1 3,7 3,5 2

Organizacija dela je kaotična; nihče točno ne ve, kakšne so njegove naloge. 2,1 2,1 2,4 2,3 9

V podjetju je prišlo v zadnjem letu do odpuščanja ali premeščanja delavcev. 1,1 2,4 2,5 2,3 9

Delovna mesta so negotova oziroma postajajo vse bolj negotova. 1,6 2,1 2,6 2,3 9

Med delavci vlada nezdrava tekmovalnost. 1,4 2,5 2,5 2,4 7

Način vodenja je direktiven, avtokratski. 1,3 2,8 3,3 2,9 5

Zaposleni niso zadovoljni s kakovostjo vodenja. 2,0 2,7 3,0 2,8 6

V podjetju ni odprte komunikacije in se tudi ne vzpodbuja. 1,3 2,6 2,5 2,4 7

Klima v podjetju je slaba. 1,1 2,0 2,7 2,3 9

Skupaj 1,9 2,6 3,1 2,8

Tako kot stopnja ogroženosti opazovanih podjetij tudi ocene dejavnikov ogroženosti

izražajo pravilo, da vrednost ocen dejavnikov raste od malih do velikih podjetij.

Najvišje vrednosti dosegajo naslednji dejavniki: izpostavljenost konkurenci (ocena

3,7), visoko postavljeni cilji (ocena 3,5), večje organizacijske spremembe (ocena

3,4), zniževanje stroškov poslovanja (ocena 3,2). Vsi navedeni dejavniki dosegajo

povprečne ocene višje od 3.

Najnižje ocene pa dosegajo naslednji dejavniki: odpuščanje oziroma premeščanje

delavcev, negotovost delovnih mest, kaotična organizacija dela, slaba klima v

podjetju. Vsi navedeni dejavniki dosegajo oceno 2,3.



Slika 12: Dejavniki ogroženosti podjetij za mobing

3,73,5 3,4

3,2

2,9 2,8

2,4 2,4 2,3 2,3 2,3 2,3

2,8

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

Naš

e po

djet

je je

izpo

stav

ljeno

hud

i kon

kure

nci n

atrg

u.

Zapo

slen

i so

sooč

eni z

izre

dno

viso

kim

i cilji

.

V po

djet

ju je

priš

lo v

zad

njem

letu

do

večj

ih o

rg.

spre

mem

b.

Podj

etje

je in

tenz

ivno

usm

erje

no v

zni

ževa

nje

stro

škov

pos

lova

nja.

Nač

in v

oden

ja je

dire

ktiv

en, a

vtok

rats

ki.

Zapo

slen

i nis

o za

dovo

ljni s

kak

ovos

tjo v

oden

ja.

Med

del

avci

vla

da n

ezdr

ava

tekm

oval

nost

.

V po

djet

ju n

i odp

rte k

omun

ikac

ije in

se

tudi

ne

vzpo

dbuj

a.

Del

ovna

mes

ta s

o ne

goto

va o

ziro

ma

post

ajaj

o vs

ebo

lj neg

otov

a.

Klim

a v

podj

etju

je s

laba

.

Org

aniz

acija

del

a je

kao

tična

; nihče

točn

o ne

ve,

kakš

ne s

o nj

egov

e na

loge

.

V po

djet

ju je

priš

lo v

zad

njem

letu

do

odpu

ščan

ja a

lipr

emešča

nja

dela

vcev

.

POVP

REČ

JE

Glede na rezultat raziskave, da dejavniki ogroženosti od malih do velikih podjetij

rastejo, je opaziti le manjša odstopanja v posameznih primerih, in sicer:

- pri malih podjetjih sta oceni trditev »naše podjetje je izpostavljeno hudi

konkurenci na trgu« in »organizacija dela je kaotična (nihče točno ne ve,

kakšne so njegove naloge)« višji kot pri srednjih podjetjih;

- pri srednjih podjetjih je ocena trditve »v podjetju ni odprte komunikacije in

se tudi ne vzpodbuja« malenkost višja kot pri velikih podjetjih (za 0,1

ocene).

Glede na mnenja anketirancev v manjših podjetjih komunikacija poteka hitreje, je

bolj odprta, formalizacija postopkov je manjša, pristojnosti in odgovornosti so

jasne.



Eden od anketirancev je rekel takole:

»Mi smo majhni, mi se vse sproti dogovorimo. Gledamo na to, da ljudje

sodijo v tim. Če kdo meni, da mu tim ali način dela ne ustreza, se sam

umakne. Majhni kolektivi imajo drugačno dinamiko, vsa nesoglasja hitro

pridejo na dan, nič ne ostane skrito. Zato tudi o mobingu ni moč govoriti.«

Glede na izjavo (ki ni bila edina) in rezultate raziskave lahko sklepamo, da z

velikostjo in uvajanjem organizacijskih struktur ogroženost podjetij za mobing

dejanja raste. Večje kot je podjetje, počasnejši je pretok informacij, komunikacijske

poti so daljše, odzivnost manjša. V manjših podjetjih senčne strani organizacije

niso tako izrazite. Majhnost ter s tem odzivnost in transparentnost to preprečujejo,

zato je stopnja ogroženosti za mobing pri malih podjetjih nizka.

Kot zaključek tega poglavja lahko povzamemo, da stopnja ogroženosti od malih do

velikih podjetij raste. Stopnja ogroženosti nam pomaga hitro prepoznati ranljivost

podjetja za nastanek mobinga, ocena dejavnikov pa nam pomaga prepoznati, kateri

dejavnik je najbolj izražen. To nam nakazuje pot za ustrezno ukrepanje in s tem

zmanjšanje ogroženosti oz. izpostavljenosti podjetja za pojav mobinga.

4.2. ORODJA IN SISTEMI

V tem poglavju predstavljamo rezultate raziskave, ki se nanašajo na orodja in

sisteme, ki v podjetju obstajajo in so podlaga za obvladovanje mobinga.

V raziskavi je bilo postavljenih 42 trditev, ki so jih anketiranci ocenjevali z ne, da,

delno, včasih, občasno. Možnosti odgovorov delno, včasih in občasno izražajo delno

strinjanje, zato so v interpretaciji rezultatov zajete v odgovor »delno«, v anketi pa

so bile podane zato, ker je bil odgovor smiselno povezan z vprašanjem.

Vseh 42 vprašanj oziroma trditev je bilo vsebinsko umeščenih v 11 kategorij, ki

bodo služile tudi kot osnova za pripravo modela za obvladovanje mobinga.

Kategorije predstavljajo orodja oziroma sisteme, ki pripomorejo k obvladovanju

mobinga.



Opredeljene so naslednje kategorije:

Definiranje poslanstva in vrednot

Organiziranost dela in delovnih mest

Zagotavljanje zdravega delovnega okolja

Jasna kadrovska politika in zagotavljanje kadrovskih virov

Zagotavljanje učinkovitega vodenja in medsebojnih odnosov

Zagotavljanje izobraževanja

Jasna organizacijska politika glede mobinga

Merjenje in prepoznavanje mobinga

Informiranje in ozaveščanje

Ukrepanje ob pojavu mobinga

Pomoč zaposlenim

Posamezna orodja in sisteme bomo grupirali v posredne in neposredne sisteme.

Posredni kriteriji predstavljajo sisteme, ki pomagajo ustvarjati osnovne pogoje, da

do pojavov mobinga ne bi prihajalo, neposredni kriteriji pa sisteme, ki se direktno

nanašajo na aktivnosti povezane z mobingom. Omenjeno je podrobneje navedeno v

naslednjih poglavjih.

4.2.1. Prisotnost orodij in sistemov

Raziskali smo, v kolikšni meri opazovana podjetja uporabljajo orodja in sisteme, ki

posredno ali neposredno vplivajo na obvladovanje mobinga v podjetju. Rezultati so

prikazani sumarno in glede na tip podjetja. Dodani so tudi tabelarični in grafični

prikazi. Spodnji graf prikazuje, da ima 37 % podjetij uvedene opredeljene sisteme

in orodja, 16 % delno, 47 % podjetij pa sistemov nima uvedenih oziroma jih ne

uporablja.

Slika 13: Delež podjetij, ki ima uvedena orodja oziroma sisteme

ne47%

da37%

delno16%



Pregled rezultatov glede na tip podjetja kaže, da največ orodij oziroma sistemov

uporabljajo velika, nato srednja in na koncu mala podjetja, kar prikazujeta tudi

spodnja tabela in graf.

Tabela 8: Prikaz prisotnosti orodij in sistemov po tipu podjetja Tip podjetja da delno ne Skupaj %

Malo 33 12 55 100 Srednje 36 18 46 100 Veliko 38 16 46 100

SKUPAJ 37 16 47 100

Slika 14: Prikaz deleža podjetij, ki imajo uvedena orodja in sisteme

da da da da

delnodelno delno

nene ne ne

delno

0%10%20%30%40%50%

60%70%80%90%

100%

malo srednje veliko SKUPAJ

Če podrobneje pogledamo rezultate raziskave v zvezi z uporabo posameznih orodij

in sistemov, vidimo, da zasedajo prva tri mesta naslednja orodja in sistemi:

»Definiranje poslanstva in vrednot« (83 %), sledi »Zagotavljanje zdravega

delovnega okolja« (75 %), na tretjem je »Organiziranost dela in delovnih mest«

(64 %). Zadnja tri mesta zasedajo: »Merjenje in prepoznavanje mobinga« (0 %),

»Pomoč zaposlenim« (2 %) ter »Informiranje in ozaveščanje« (3 %).

Iz navedenega sledi, da nobeno od opazovanih podjetij ne izvaja merjenja

mobinga, glede na rezultate pa lahko trdimo, da podjetja skorajda nimajo ne

sistemov za informiranje in ozaveščanje zaposlenih za pojave mobinga niti

sistemov, ki zagotavljajo nudenje pomoči zaposlenim. Podrobneje so rezultati

predstavljeni v tabelah in grafih.



Tabela 9: Prikaz prisotnosti orodij in sistemov po tipu podjetja

Kategorije da (v %) delno (v %) ne (v %) Rang »da«

1 Definiranje poslanstva in vrednot 83 0 17 1

2 Organiziranost dela in delovnih mest 64 24 12 3

3 Zagotavljanje zdravega delovnega okolja 75 20 5 2

4 Jasna kadrovska politika in zagotavljanje kadrovskih virov 55 37 7 4

5 Zagotavljanje učinkovitega vodenja in medsebojnih odnosov 46 0 54 5

6 Zagotavljanje izobraževanja 44 39 18 6

7 Jasna organizacijska politika glede mobinga 28 7 65 7

8 Merjenje in prepoznavanje mobinga 0 0 100 11

9 Informiranje in ozaveščanje 3 0 97 9

10 Ukrepanje ob pojavu mobinga 17 17 67 8

11 Pomoč zaposlenim 2 2 96 10

Opomba: Z zeleno so označene tri najvišje vrednosti, z rdečo pa tri najnižje.

Slika 15: Prikaz prisotnosti orodij in sistemov po tipu podjetja

da

da

da da

dada

da da da

delno

delno delnodelno

delno

delno

delnodelno

delno delno delno

ne ne ne ne ne

nene ne

ne ne ne

da

da

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Zagota

vljan

je zd

raveg

a delo

vneg

a oko

lja

Jasn

a kad

rovsk

a poli

tika i

n zag

otavlj

anje

kadro

vskih

virov

Organiz

irano

st de

la in

delov

nih m

est

Definir

anje

posla

nstva

in vr

edno

t

Zagota

vljan

je izo

braže

vanja

Zagota

vljan

je uč

inkov

itega

vode

nja in

med

sebo

jnih o

dnos

ov

Jasn

a orga

nizac

ijska p

olitik

a gled

e mob

binga

Ukrepa

nje ob

pojav

u mob

binga

Inform

iranje

in oz

avešča

nje

Pomoč

zapo

slenim

Merjen

je in

prepo

znav

anje

mobbin

ga



Tabela 10: Pregled orodij in sistemov glede na tip podjetja

Malo Srednje Veliko Skupaj (v %) Orodja in sistemi – kategorije

da del no ne

∑ da

del no ne

∑ da

del no Ne

∑ da

del no ne

∑

Definiranje poslanstva in vrednot

71 29 100 71 29 100 92 8

100

83 17 100

Organiziranost dela in delovnih mest 32 29 39 100 59 34 7 100 73 18 8 100 64 24 12 100Zagotavljanje zdravega delovnega okolja 76 19 5 100 81 19 100 72 21 7 100 75 20 5 100Jasna kadrovska politika in zagotavljanje kadrovskih virov 57 32 11 100 54 43 4 100 56 36 8 100 55 37 7 100Zagotavljanje učinkovitega vodenja in medsebojnih odnosov 29 71 100 48 52 100 49 51 100 46 54 100

Zagotavljanje izobraževanja 38 38 24 100 31 50 19 100 51 33 16 100 44 39 18 100

Jasna organizacijska politika glede mobinga 26 7 67 100 29 8 63 100 28 6 66 100 28 7 65 100Merjenje in prepoznavanje mobinga 100 100 100 100 100 100 100 100

Informiranje in ozaveščanje 7 93 100 4 96 100 2 98 100 3 97 100

Ukrepanje ob pojavu mobinga 21 5 74 100 18 15 67 100 14 21 65 100 17 17 67 100

Pomoč zaposlenim 100 100 7 93 100 3 97 100 2 2 96 100

Skupaj

33

12 55 100 36 18 46 100 38 16 46

100

37

16 47 100

Slika 16: Pregled odgovorov »da« glede na tip podjetja

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Def

inira

nje

posl

anst

va in

vred

not

Org

aniz

irano

st d

ela

inde

lovn

ih m

est

Zago

tavl

janj

e zd

rave

gade

lovn

ega

okol

ja

Jasn

a ka

drov

ska

politi

ka in

zago

tavl

janj

e ka

drov

skih

viro

v

Zago

tavl

janj

e uč

inko

vite

gavo

denj

a in

med

sebo

jnih

odno

sov

Zago

tavl

janj

e iz

obra

ževa

nja

Jasn

a or

gani

zaci

jska

pol

itika

gled

e m

obbi

nga

Mer

jenj

e in

pre

pozn

avan

jem

obbi

nga

Info

rmira

nje

in o

zave

ščan

je

Ukr

epan

je o

b po

javu

mob

bing

a

Pom

oč z

apos

leni

m

malo

srednje

veliko



Zgornji graf prikazuje vse odgovore »da«, kar pomeni prisotnost oziroma uporabo

orodij in sistemov v podjetju. Kot je iz grafa razvidno, podjetja do neke mere

zagotavljajo sisteme, in sicer v 50 % in več za vsa podjetja v prvih štirih

kategorijah. To so orodja in sistemi, ki jih strokovnjaki priporočajo že nekaj časa in

so se že uveljavili. Ta orodja in sistemi posredno vplivajo na obvladovanje mobinga,

zato jih bomo imenovali posredni sistemi. Druga vrsta orodij in sistemov pa se

nanaša direktno na aktivnosti v zvezi z mobingom, zato jih bomo imenovali

neposredni sistemi. Ker se je v Sloveniji o mobingu začelo govoriti šele v obdobju

zadnjih dveh let (intenzivneje v preteklem letu), je pojav relativno nov celo za

strokovno javnost, s tem mislimo na kadrovske strokovnjake, medicino dela,

strokovnjake za varstvo in zdravje pri delu. Glede na navedeno so rezultati

pričakovano nizki. Ločnico med posrednimi in neposrednimi sistemi prikazuje v

grafu rdeča črtkasta črta. Posredne in neposredne sisteme podrobneje prikazujemo

v nadaljevanju.

4.2.2. Posredni in neposredni sistemi

Posredni sistemi so tisti, ki posredno vplivajo na obvladovanje mobinga v podjetju,

neposredni sistemi pa so tisti, ki direktno oziroma neposredno vplivajo na

obvladovanje mobinga v podjetju. V nadaljevanju bomo prikazali rezultate

raziskave na podlagi segmentiranja sistemov v posredne in neposredne sisteme.

Posredni sistemi Neposredni sistemi

Definiranje poslanstva in vrednot Jasna organizacijska politika glede mobinga

Organiziranost dela in delovnih mest Merjenje in prepoznavanje mobinga

Zagotavljanje zdravega delovnega okolja Informiranje in ozaveščanje

Jasna kadrovska politika in zagotavljanje kadrovskih virov

Ukrepanje ob pojavu mobinga

Zagotavljanje učinkovitega vodenja in medsebojnih odnosov

Pomoč zaposlenim




Tabela 11: Prisotnost posrednih in neposrednih sistemov v podjetju

Vrsta sistemov da delno Ne Skupaj %

posredni sistemi 59,2 21,1 19,7 100

neposredni sistemi 17,0 11,1 71,8 100

Skupaj 37,1 15,9 47,0 100

Slika 17: Prikaz prisotnosti posrednih in neposrednih sistemov v podjetju

da

da

delno

nedelno

ne

0%

20%

40%

60%

80%

100%

posredni sistemi neposredni sistemi

Rezultati kažejo, da ima 59 % opazovanih slovenskih podjetij vpeljane posredne

sisteme, 21 % delno, 19 % podjetij pa teh sistemov sploh nima oziroma jih ne

uporablja. Pri neposrednih sistemih, ki se direktno dotikajo obvladovanja mobinga,

je slika skorajda obratna. Kar 72 % podjetij teh sistemov nima, 11 % delno, 17 %

pa sisteme zagotavlja. Rezultati kažejo na to, da o učinkovitem obvladovanju

mobinga v slovenskih podjetjih ne moremo govoriti. Glede na to, da se je mobing

kot predmet proučevanja pojavil šele v zadnjem času, so rezultati pričakovani.

V nadaljevanju prikazujemo rezultate raziskave glede na prisotnost posrednih in

neposrednih sistemov glede na tip podjetja.

Tabela 12: Prisotnost posrednih in neposrednih sistemov v podjetju glede na tip podjetja

tip podjetja posredni sistemi v %

neposredni sistemi v %

malo 47,9 19,5

srednje 56,1 18,5

veliko 63,3 15,8

Skupaj 59,2 17,0



Slika 18: Delež prisotnosti posrednih in neposrednih sistemov

Posredni sistemi

dada

delno

delno

nene ne

da

delno

0%

20%

40%

60%

80%

100%

malo srednje veliko

Neposredni sistemi

da da

delno delno

ne ne ne

da

delno

0%

20%

40%

60%

80%

100%

malo srednje veliko

Pri proučevanju prisotnosti posrednih in neposrednih sistemov dobimo naslednjo

sliko:

- prisotnost posrednih sistemov raste v smeri od malega proti velikim

podjetjem;

- prisotnost neposrednih sistemov pada v smeri od malih proti velikim

podjetjem.

V primeru, da delež tistih podjetij, ki imajo delno vpeljane posredne oz. neposredne

sisteme, torej vse odgovore »delno«, prištejemo odgovorom »da«, dobimo sliko, ki

jo primerjalno prikazuje tabela in spodnja grafa.

Tabela 13: Delež odgovorov »da in delno«

Tip podjetja posredni sistemi v %

neposredni sistemi v %

malo 68,6 24,0

srednje 81,8 28,9

veliko 82,3 28,8

Skupaj 80,3 28,2



Slika 19: Primerjalni prikaz deležev odgovorov »da« in »da in delno«

Delež odgovorov "DA"

47,9

18,5

56,163,3

15,819,5

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

malo srednje veliko

posredni sistemi

neposredni sistemi

Delež odgovorov "DA in DELNO"

68,6

28,9

81,8 82,3

28,824,0

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

malo srednje veliko

posredni sistemi

neposredni sistemi

Ko smo odgovorom »da« prišteli odgovore »delno« in te odgovore upoštevali kot

zadovoljivo prisotnost sistemov v podjetju, je delež tako definiranih »ustreznih«

precej porastel, medtem ko smo pri posrednih sistemih zaznali komaj opazen

porast. To dejstvo lahko interpretiramo tako, da ima prisotnost posrednih sistemov

daljšo tradicijo in gre bolj za nianso popolne prisotnosti in delne prisotnosti,

medtem ko pri posrednih sistemih delež odgovorov »delno« rezultata ne izboljša.

V nadaljevanju prikazujemo posamezna vprašanja, s pomočjo katerih smo

oblikovali posredne in neposredne sisteme za obvladovanje mobinga v podjetjih.

Vprašanja so prikazana za posredne in neposredne sisteme posebej. Prikaz zajema

vse tri tipe podjetij – mala, srednja in velika.



Slika 20: Pregled posameznih vprašanj, ki definirajo posredne sisteme ter po tipu podjetja

0 25 50 75 100

Definiranje

poslanstvain vrednot

Podjetje ima pisno definirano poslanstvo.

Podjetje ima pisno opredeljene vrednote.

Organiziranostdela

indelovnih

mest

Akt o organiziranosti odraža dejansko situacijoorganiziranosti podjetja.

Podjetje ima jasno definirane pristojnosti in odgovornosti.

Podjetje ima sprejet akt o organiziranosti.

Podjetje ima sprejeto sistemizacijo delovnih mest s katero soseznanjeni vsi zaposleni.

Zagotavljanjezdravega

delovnegaokoljaDelavce redno izobražujemo in seznanjamo s predpisi o

varnosti in zdravju pri delu.

V podjetju dosledno upoštevamo predpise za varnost inzdravje pri delu.

V podjetju skrbimo, da so delovna mesta zdrava.

Jasnakadrovska

politikain

zagotavljanjekadrovskih

virov

Podjetje ima jasno oblikovano kadrovsko politiko.

Pri premeščanju na druga delovna mesta delavcemzagotovimo uvajanje v novo delo.

V podjetju skrbno izbiramo novo zaposlene delavce;izvajamo postopek selekcije.

Vse novo zaposlene seznanimo s podjetjem, praviliobnašanja in jih uvedemo v delo.

Zagotavljanjeučinkovitega

vodenjain m

edsebojnihodnosov

V podjetju izvajamo letne ocenjevalne razgovore.

V podjetju izvajamo letne razvojne razgovore (razvojkariere).

V podjetju izvajamo ocenjevanje vodij.

V podjetju vsako leto merimo organizacijsko klimo inzadovoljstvo zaposlenih.

Zagotavljanjeizobraževanja

Delavcem je omogočeno vključevanje v programeizobraževanja za reševanje konfliktov.

Podjetje delavce sistematično vključuje v programestrokovnega izobraževanja.

Vodje načrtno vključujemo v izobraževalne programe zavodenje.

velika

srednja

mala0 25 50 75 100

Definiranje

poslanstvain vrednot

Podjetje ima pisno definirano poslanstvo.

Podjetje ima pisno opredeljene vrednote.

Organiziranostdela

indelovnih

mest

Akt o organiziranosti odraža dejansko situacijoorganiziranosti podjetja.

Podjetje ima jasno definirane pristojnosti in odgovornosti.

Podjetje ima sprejet akt o organiziranosti.

Podjetje ima sprejeto sistemizacijo delovnih mest s katero soseznanjeni vsi zaposleni.

Zagotavljanjezdravega

delovnegaokoljaDelavce redno izobražujemo in seznanjamo s predpisi o

varnosti in zdravju pri delu.

V podjetju dosledno upoštevamo predpise za varnost inzdravje pri delu.

V podjetju skrbimo, da so delovna mesta zdrava.

Jasnakadrovska

politikain

zagotavljanjekadrovskih

virov

Podjetje ima jasno oblikovano kadrovsko politiko.

Pri premeščanju na druga delovna mesta delavcemzagotovimo uvajanje v novo delo.

V podjetju skrbno izbiramo novo zaposlene delavce;izvajamo postopek selekcije.

Vse novo zaposlene seznanimo s podjetjem, praviliobnašanja in jih uvedemo v delo.


vodenjain m

edsebojnihodnosov


vodenjain m

edsebojnihodnosov

V podjetju izvajamo letne ocenjevalne razgovore.

V podjetju izvajamo letne razvojne razgovore (razvojkariere).

V podjetju izvajamo ocenjevanje vodij.

V podjetju vsako leto merimo organizacijsko klimo inzadovoljstvo zaposlenih.

Zagotavljanjeizobraževanja

Delavcem je omogočeno vključevanje v programeizobraževanja za reševanje konfliktov.

Podjetje delavce sistematično vključuje v programestrokovnega izobraževanja.

Vodje načrtno vključujemo v izobraževalne programe zavodenje.

velika

srednja

mala



Če povzamemo rezultate raziskave, je stanje na področju posrednih sistemov

naslednje:

88 % podjetij ima definirano poslanstvo;

78 % podjetij ima definirane vrednote;

82 % podjetij ima sprejet akt o organiziranosti, ki v 47 % prikazuje dejansko

stanje organiziranosti;

53 % podjetij ima jasno definirane pristojnosti in odgovornosti, 47 % pa delno;

73 % podjetij ima sprejeto sistemizacijo delovnih mest, s katero so seznanjeni

vsi zaposleni, 16 % pa delno;

82 % podjetij delavce redno izobražuje in seznanja s predpisi o varnosti in

zdravju pri delu, 75 % podjetij dosledno upošteva predpise za varnost in zdravje

pri delu in 69 % podjetij skrbi, da so delovna mesta zdrava;

le 22 % podjetij ima jasno oblikovano kadrovsko politiko, 69 % pa delno;

65 % podjetij izvaja postopke selekcije, 27 % pa delno;

76 % podjetij novo zaposlene seznanja s podjetjem, pravili obnašanja in jih

uvaja v delo, 18 % pa delno;

59 % podjetij zagotavlja delavcem uvajanje v delo ob razporeditvah na druga

dela, 35 % pa delno;

samo 47 % podjetij izvaja letne ocenjevalne razgovore, 45 % pa letne razvojne

razgovore;

49 % podjetij izvaja ocenjevanje vodij;

43 % podjetij meri organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih;

33 % podjetij vključuje delavce v izobraževalne programe za vodenje, 47 % pa

občasno;

61 % podjetij delavce sistematično vključuje v programe strokovnega

izobraževanja, 37 % pa občasno;

37 % podjetij omogoča delavcem vključevanje v programe izobraževanja za

reševanje konfliktov, 31 % pa občasno.

Če pogledamo rezultate še za neposredne sisteme, torej tiste, ki se neposredno

nanašajo na obvladovanje mobinga v podjetjih, lahko vidimo naslednje:

33 % podjetij ima jasno oblikovano politiko do vedenj, ki so želena in tistih, ki

jih podjetje ne tolerira, 41 % pa delno;

49 % podjetij ima nično toleranco do mobing dejanj;



le 22 % podjetij ima sprejeta pravila obnašanja, ki vključujejo ukrepe zoper

mobing dejanja;

v 10 % podjetij so s pravili in ukrepi zoper mobing dejanja seznanjeni vsi

zaposleni;

v 20 % podjetij so zaposlenim jasni postopki pritoževanja, če do mobinga pride;

v 35 % podjetij kadrovska služba/sektor in vodstvo družbe tesno sodelujeta pri

preprečevanju mobinga;

v nobenem od podjetij ne merijo pojavnosti mobinga;

le v 4 % podjetij letno poročilo vsebuje informacijo o kršitvah pravil obnašanja

zaradi mobinga;

v 2 % podjetij so delavci seznanjeni s številom kršitev pravil obnašanja zaradi

mobinga;

v 59 % podjetij se disciplinske zadeve izvajajo konsistentno, pravično in hitro;

v 8 % podjetij je bil zaradi pojava mobinga že izrečen ukrep prenehanja

delovnega razmerja;

v 20 % podjetij v primeru pojava mobinga proti kršilcu nemudoma in ostro

ukrepajo, v 39 % pa občasno;

v 2 % podjetij imajo organizirano pomoč žrtvam mobinga in v 2 % le včasih.

Ob pregledu rezultatov, kdo se v proces reševanja kršitev vključuje, smo

ugotovili naslednje deleže tistih, ki se vključujejo v proces reševanja kršitev:

- v 38 % podjetij kršitve v zvezi z mobing dejanji rešuje neposredni vodja;

- v 20 % podjetij vodstvo podjetja;

- v 16 % podjetij pravna služba/pravnik;

- v 11 % podjetij se v proces reševanja sporov vključuje sindikat;

- v 4 % podjetij se v proces reševanja sporov vključuje svet delavcev;

- v 4 % podjetij rešujejo spore s pomočjo mediacij;

- v 2 % podjetij je določena oseba/skupina, pristojna za reševanje sporov;

- nobeno od podjetij sistemsko ne vključuje zunanjih strokovnjakov (0 %);

- v 5 % podjetij imajo organiziran odprt telefon za svetovanje v zvezi z

mobingom.

Iz navedenega sledi, da proučevana slovenska podjetja nimajo uvedenih sistemov

za obvladovanje mobinga ali pa so ti sistemi uvedeni v tako nizkem odstotku, da o

prepoznavnosti obvladovanja mobinga ne moremo govoriti.



Nazorneje deleže vseh udeležencev, ki se sistemsko (vedno) vključujejo v proces

reševanja sporov v zvezi z mobingom, ponazarja slika, ki jo prikazujemo v

nadaljevanju.

Slika 21: Prikaz deleža udeležencev, ki se vključujejo v proces reševanja sporov

pravna služba/pravnik

16%

odprt telefon5%

neposredni vodja38%

Svet delavcev4%

mediacije4%

vodstvo podjetja20%

zunanji strokovnjaki0%

formalno določena oseba/skupina

2%

sindikat11%

Rezultati prikazani v tem poglavju torej kažejo, da imajo večja podjetja več orodij

in sistemov za obvladovanje mobinga, in da so posredni sistemi zastopani v dosti

večji meri kot neposredni. Iz navedenega lahko zaključimo, da bo potrebno v

slovenskih podjetjih posvetiti zagotavljanju sistemov za obvladovanje mobinga v

prihodnje bistveno večjo pozornost.



4.3. MOBING DEJANJA

Mobing dejanja so grupirana v pet kategorij in sicer:

Ogrožanje izražanja oziroma komuniciranja,

Ogrožanje socialnih stikov,

Ogrožanje osebnega ugleda,

Ogrožanje kakovosti delovnega mesta,

Ogrožanje zdravja.

Med vsemi opazovanimi kategorijami mobing dejanj je najbolj izražena kategorija

»Ogrožanje izražanja oz. komuniciranja« in to pri vseh tipih podjetij, malih

srednjih, velikih. Ta kategorija primerjalno s povprečjem vseh kategorij doseže

indeks 134, kar pomeni 34 % višjo izpostavljenost od povprečne.

Kategoriji »Ogrožanje izražanja oz. komuniciranja« sledi kategorija »Ogrožanje

kakovosti delovnega mesta« (indeks 102), »Ogrožanje socialnih stikov« (indeks

95), »Ogrožanje osebnega ugleda« (indeks 88), zadnja kategorija je »Ogrožanje

zdravja« (indeks 69).

Kot je iz spodnjih preglednic razvidno, indeks od malega do velikega podjetja

narašča in to pri vseh kategorijah. Iz rezultatov je razvidno tudi to, da so večja

podjetja za mobing dejanja bolj občutljiva.

Tabela 14: Pregled kategorij mobing dejanj in indeksov

Kategorije mobing dejanj malo srednje veliko Indeks kategorije Rang

Ogrožanje izražanja oz. komuniciranja 103 126 145 134 1

Ogrožanje socialnih stikov 74 82 106 95 3

Ogrožanje osebnega ugleda 71 85 94 88 4

Ogrožanje kakovosti delovnega mesta 84 86 114 102 2

Ogrožanje zdravja 61 65 74 69 5

Indeks 80 92 108 100

Rang 3 2 1

Pregled povprečnih ocen vseh kategorij mobing dejanj kaže, da je skupna

povprečna ocena 1,64, kar kaže na nižjo stopnjo prisotnosti mobinga, kot jo je

prikazala slovenska raziskava, ki jo je izvedel Gospodarski vestnik (Brečko, 2003).



To lahko interpretiramo z dejstvom, da je bila v raziskavi, ki je predmet tega

magistrskega dela, dana le ocena anketirancev o pojavih mobinga v podjetju, ni pa

bila izvedena raziskava med zaposlenimi. Ta razkorak je lahko odraz subjektivne

ocene in odraz drugačnega pogleda vodstev podjetij oz. kadrovskih služb o stanju v

podjetju. Prav zato so raziskave o prisotnosti mobinga nujne, saj so odraz

dejanskega stanja in ne le ocene strokovnih služb oziroma vodstva. Navidezna

resničnost se lahko razlikuje od dejanskega stanja, zato jo je potrebno proučiti in

razjasniti.

Pregled povprečnih ocen po posameznih kategorijah mobing dejanj prikazujeta

spodnja tabela in graf.

Tabela 15: Pregled kategorij mobing dejanj in doseženih ocen

Kategorije mobing dejanj malo srednje veliko povprečje kategorije Rang

Ogrožanje izražanja oz. komuniciranja 1,70 2,06 2,38 2,20 1

Ogrožanje kakovosti delovnega mesta 1,38 1,42 1,88 1,68 2

Ogrožanje osebnega ugleda 1,17 1,39 1,55 1,45 4

Ogrožanje socialnih stikov 1,21 1,34 1,74 1,56 3

Ogrožanje zdravja 1,00 1,06 1,21 1,14 5

Skupaj 1,32 1,51 1,78 1,64

Rang 3 2 1 Slika 22: Prikaz povprečnih ocen po kategorijah mobing dejanj

2,20

1,681,45 1,56

1,14

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

povprečje kategorije

Ogrožanje izražanja oz. komuniciranja

Ogrožanje kakov osti delov nega mesta

Ogrožanje osebnega ugleda

Ogrožanje osebnih stikov

Ogrožanje zdrav ja

Povprečja ocen se gibajo od 2,2 pri najbolj izraženi kategoriji »Ogrožanje izražanja

oz. komuniciranja« do kategorije »Ogrožanje zdravja«, ki doseže oceno 1,14, kar

kaže na to, da zdravje delavcev v opazovanih podjetjih zaradi mobing dejanj

praktično ni ogroženo.



Iz zgornje tabele je razvidno, da je skupna povprečna ocena vseh kategorij mobing

dejanj pri malih podjetjih manjša kot pri srednjih in velikih podjetjih. Rast

pojavnosti oziroma prisotnosti mobinga glede na tip podjetja narašča od malega

proti velikemu, kar prikazuje tudi spodnji graf.

Slika 23: Prikaz povprečnih ocen po tipu podjetja

1,321,51

1,78

0,00

0,40

0,80

1,20

1,60

2,00

malo srednje veliko

Tudi spodnja »pajkova mreža« prikazuje, katera kategorija doseže najvišjo

intenziteto in kakšna je intenziteta glede na tip podjetja.

Slika 24: Prikaz intenzitete prisotnosti mobing dejanj po kategorijah in tipu podjetja

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50Ogrožanje izražanja oz. komuniciranja

Ogrožanje kakovosti delovnega mesta

Ogrožanje osebnega ugledaOgrožanje osebnih stikov

Ogrožanje zdravja

malo srednje veliko



V nadaljevanju bomo prikazali vsako od kategorij posebej in proučili, kateri

dejavniki so vplivali na rezultate. Prikazali bomo rezultate naslednjih kategorij:

1. Ogrožanje izražanja oziroma komuniciranja


3. Ogrožanje osebnega ugleda

4. Ogrožanje kakovosti delovnega mesta


4.3.1. Ogrožanje izražanja oziroma komuniciranja

V kategoriji »Ogrožanje izražanja in komuniciranja« prva tri mesta zasedajo

naslednja dejanja:

kritiziranje dela, iščejo in vidijo se samo napake (pov. ocena 2,9; min 2,29; max

3,13);

dajanje nejasnih pripomb (pov. ocena 2,65; min 2,29; max 2,73);

omejevanje možnosti za izražanje lastnega mnenja (pov. ocena 2,55; min 2,0;

max 2,77).

Najnižje ocene dosegajo naslednja dejanja:

nadlegovanje po telefonu ali e-mailu (pov. ocena 1,53; min 1,0; max 1,7);

pisne grožnje (pov. ocena 1,41; min 1,0; max 1,5);

verbalne grožnje in pritiski (pov. ocena 1,96; min 1,29; max 2,23).

Tabela 16: Prikaz ocen kategorije »Ogrožanje izražanja oz. komuniciranja Ogrožanje izražanja oz. komuniciranja malo srednje veliko Skupaj Rang

Dajanje nejasnih pripomb 2,29 2,64 2,73 2,65 2

Izmikanje stikov, odklonilne geste ali pogledi 1,71 2,43 2,60 2,43 4

Kričanje, glasno grajanje, žaljenje 1,71 2,07 2,60 2,33 5

Kritiziranje dela, iščejo in vidijo se samo napake 2,29 2,71 3,13 2,90 1

Nadlegovanje po telefonu ali e-mailu 1,00 1,43 1,70 1,53 9

Omejevanje možnosti za izražanje lastnega mnenja 2,00 2,36 2,77 2,55 3

Pisne grožnje 1,00 1,43 1,50 1,41 8

Verbalne grožnje in pritiski 1,29 1,71 2,23 1,96 7

Preklinjanje in loputanje z vrati 2,00 1,79 2,13 2,02 6

Skupaj ocena 1,70 2,06 2,38 2,20



Tabela 17: Prikaz indeksov kategorije »Ogrožanje izražanja oz. komuniciranja«

Ogrožanje izražanja oz. komuniciranja malo srednje veliko skupaj

Dajanje nejasnih pripomb 104 120 124 120

Izmikanje stikov, odklonilne geste ali pogledi 78 110 118 111

Kričanje, glasno grajanje, žaljenje 78 94 118 106

Kritiziranje dela, iščejo in vidijo se samo napake 104 123 143 132

Nadlegovanje po telefonu ali e-mailu 45 65 77 70

Omejevanje možnosti za izražanje lastnega mnenja 91 107 126 116

Pisne grožnje 45 65 68 64

Verbalne grožnje in pritisk 58 78 102 89

Preklinjanje in loputanje z vrati 91 81 97 92

Skupaj indeks 77 94 108 100

Tudi prikaz indeksov kaže na to, da je v velikih podjetjih več dejanj, ki izražajo

ogrožanje izražanja oz. komuniciranja, kot v srednjih in manjših. Posamezni podatki

v tabeli kažejo odstopanja od povprečja.

Slika 25: Grafični prikaz ocen v kategoriji »Ogrožanje izražanja oz. komuniciranja«

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

Dajanje

nejasn

ih prip

omb

Izmika

nje stiko

v, od

klonil

ne ges

te ali p

ogledi

Kričan

je, glas

no grajanje

, žalj

enje

Kritizir

anje de

la, išče

jo in vi

dijo s

e samo na

pake

Nadlego

vanje po

telef

onu al

i e-m

ailu

Omejeva

nje m

ožno

sti za

izraža

nje lastn

ega m

nenja

Pisne g

rožnje

Verbalne g

rožnje

in pritisk

Preklin

janje in

loputa

nje z

vrati

velikosrednjemalo



4.3.2. Ogrožanje osebnega ugleda

V kategoriji »Ogrožanje osebnega ugleda« prva tri mesta zasedajo naslednja

dejanja:

izražanje dvoma v poslovne odločitve (pov. ocena 2,1; min 1,29; max 2,23);

obrekovanje, norčevanje, smešenje, sprožanje neosnovanih govoric (pov. ocena

1,94; min 1,57; max 2,17);

nazivanje s poniževalnimi imeni, oponašanje gest, hoje, glasu, vse z namenom

osmešenja (pov. ocena 1,53; min 1,14; max 1,67).

Najnižje ocene pa dosegajo naslednja dejanja:

poskusi prepričevanja v psihiatrični pregled (pov. ocena 1,1; min 1,0; max

1,17);

norčevanje iz političnih ali verskih prepričanj (pov. ocena 1,2; min 1,0; max

1,3);

isto mesto s povprečno oceno 1,22 zasedata: izražanje domnev, da je žrtev

psihični bolnik (pov. ocena 1,22; min 1,14; max 1,27) in posmehovanje

telesnim hibam oz. posebnostim (pov. ocena 1,96; min 1,29; max 2,23).

Tabela 18: Prikaz ocen kategorije »Ogrožanje osebnega ugleda«

Ogrožanje osebnega ugleda malo srednje veliko Skupaj Rang

Obrekovanje, norčevanje, smešenje, sprožanje neosnovanih govoric 1,57 1,64 2,17 1,94 2 Nazivanje s poniževalnimi imeni, oponašanje gest, hoje, glasu, vse z namenom osmešenja 1,14 1,43 1,67 1,53 3

Izražanje domnev, da je žrtev psihični bolnik 1,14 1,14 1,27 1,22 7

Poskusi prepričevanja v psihiatrični pregled 1,00 1,00 1,17 1,10 10

Posmehovanje telesnim hibam oz. posebnostim 1,14 1,21 1,23 1,22 7

Nenehno dajanje opazk na zasebno življenje 1,00 1,57 1,43 1,41 5

Norčevanje iz političnih ali verskih prepričanj 1,00 1,07 1,30 1,20 9

Norčevanje iz narodnosti 1,00 1,43 1,47 1,39 6

Izražanje dvoma v poslovne odločitve 1,29 2,21 2,23 2,10 1

Namigovanje na spolnost in poskusi spolnega zbliževanja 1,43 1,21 1,53 1,43 4

Skupaj ocena 1,17 1,39 1,55 1,45



Slika 26: Grafični prikaz doseženih ocen v kategoriji »Ogrožanje osebnega ugleda«

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

Obrekova

nje, n

orčeva

nje, smeše

nje, s

prožanje ne

osnov

anih gov

o

Naziva

nje s p

oniže

valnim

i imen

i, opon

ašanje ges

t, hoje, g

lasu (

namen

om osm

ešenj

Izraž

anje do

mnev, d

a je žr

tev psih

ični b

olnik

Poskus

i prepri

čeva

nja v

psihi

atričn

i preg

led

Posmeho

vanje te

lesnim

hibam oz.

pose

bnosti

m

Neneh

no da

janje op

azk na z

asebno

življ

enje

Norčev

anje iz

politič

nih al

i versk

ih pre

pričanj

Norčev

anje iz

narodn

osti

Izraž

anje dv

oma v pos

lovne o

dločit

ve

Namigo

vanje

na sp

olnost

in pos

kusi

spolneg

a zbliže

vanja

malo

srednje

v eliko

Tabela 19: Prikaz indeksov kategorije »Ogrožanje osebnega ugleda«

Ogrožanje osebnega ugleda malo srednje veliko Skupaj

Obrekovanje, norčevanje, smešenje, sprožanje neosnovanih govoric 108 113 149 134

Nazivanje s poniževalnimi imeni, oponašanje gest, hoje, glasu, vse z namenom osmešenja 79 98 115 105

Izražanje domnev, da je žrtev psihični bolnik 79 79 87 84

Poskusi prepričevanja v psihiatrični pregled 69 69 80 76

Posmehovanje telesnim hibam oz. posebnostim 79 84 85 84

Nenehno dajanje opazk na zasebno življenje 69 108 99 97

Norčevanje iz političnih ali verskih prepričanj 69 74 89 82

Norčevanje iz narodnosti 69 98 101 96

Izražanje dvoma v poslovne odločitve 88 152 154 144

Namigovanje na spolnost in poskusi spolnega zbliževanja 98 84 106 99





ogrožanje osebnega ugleda, kot v srednjih in manjših. Posamezni podatki v tabeli

kažejo odstopanja od povprečja.

4.3.3. Ogrožanje socialnih stikov

V kategoriji »Ogrožanje socialnih stikov« prva tri mesta zasedajo naslednja

dejanja:

ignoriranje; obnašanje na način, kot da je posameznik neviden (pov. ocena

1,94; min 1,57; max 2,13);

nihče se noče več pogovarjati z žrtvijo mobinga (pov. ocena 1,65; min 1,07;

max 1,53);

premestitev v delovni prostor, ki je izoliran od sodelavcev (pov. ocena 1,33; min

1,14; max 1,67).

Najnižji rang in oceno je doseglo dejanje »Sodelavci imajo prepoved pogovora z

žrtvijo mobinga« (pov. ocena 1,31; min 1,0; max 1,47).

Tabela 20: Prikaz ocen kategorije »Ogrožanje socialnih stikov« Ogrožanje socialnih stikov malo srednje veliko Skupaj Rang

Ignoriranje; obnašanje na način, kot da je posameznik neviden 1,57 1,71 2,13 1,94 1

Nihče se noče več pogovarjati z žrtvijo mobinga 1,29 1,43 1,83 1,65 2

Premestitev v delovni prostor, ki je izoliran od sodelavcev 1,00 1,07 1,53 1,33 3

Sodelavci imajo prepoved pogovora z žrtvijo mobinga 1,00 1,14 1,47 1,31 4

Skupaj ocena 1,21 1,34 1,74 1,56

Slika 27: Grafični prikaz ocen kategorije »Ogrožanje socialnih stikov«

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

Ignoriranje; obnašanjena način, kot da je

posameznik nev iden

Nihče se noče v ečpogov arjati z žrtv ijo

mobbinga

Premestitev v delov niprostor, ki je izoliran

od sodelav cev

Sodelav ci imajoprepov ed pogov ora z

žrtv ijo mobbinga

malosrednjeveliko



Tabela 21: Prikaz indeksov v kategoriji »Ogrožanje socialnih stikov«

Ogrožanje socialnih stikov malo srednje veliko Skupaj

Ignoriranje; obnašanje na način, kot da je posameznik neviden 101 110 2 125

Nihče se noče več pogovarjati z žrtvijo mobinga 82 92 2 106

Premestitev v delovni prostor, ki je izoliran od sodelavcev 64 69 2 86

Sodelavci imajo prepoved pogovora z žrtvijo mobinga 64 73 1 84


4.3.4. Ogrožanje kakovosti delovnega mesta

V kategoriji »Ogrožanje kakovosti delovnega mesta« prva mesta zasedajo

naslednja dejanja:

»stalno dodeljevanje novih nalog, dosti pogosteje kot sodelavcem« (pov. ocena

1,78; min 1,43; max 2,0);

drugo mesto s povprečno oceno 1,71 zasedata dejanji: »dodeljene naloge so

nad nivojem usposobljenosti in so bile dane z namenom diskreditacije« (pov.

ocena 1,71; min 1,43; max 1,87) ter dejanje »žrtev ne dobiva več novih

delovnih nalog« (pov. ocena 1,71; min 1,43; max 1,9).

Zadnje mesto s povprečno oceno 1,61 dosegata dejanji:

»dodeljene naloge žalijo osebno dostojanstvo ter slabo vplivajo na

samospoštovanje« (pov. ocena 1,61; min 1,29; max 1,73);

»odvzete so vse delovne naloge (žrtev si ne more niti več izmisliti delovne

naloge zase, pravzaprav nima dela)« (pov. ocena 1,61; min 1,29; max 1,83).

Tabela 22: Prikaz ocen kategorije »Ogrožanje kakovosti delovnega mesta« Ogrožanje kakovosti delovnega mesta malo srednje veliko Skupaj Rang

Dodeljene naloge so nad nivojem usposobljenosti in so bile dane z namenom diskreditacije 1,57 1,43 1,87 1,71 2

Dodeljene naloge žalijo osebno dostojanstvo ter slabo vplivajo na samospoštovanje 1,29 1,50 1,73 1,61 5

Žrtev ne dobiva več novih delovnih nalog 1,43 1,43 1,90 1,71 2 Odvzete so vse delovne naloge; žrtev si ne more niti več izmisliti delovne naloge zase, pravzaprav nima dela 1,29 1,29 1,83 1,61 5 Dodeljevanje nesmiselnih, nepomembnih delovnih nalog, ki so daleč pod nivojem usposobljenosti 1,29 1,36 1,93 1,69 4

Stalno dodeljevanje novih nalog, dosti pogosteje kot sodelavcem 1,43 1,50 2,00 1,78 1

Skupaj ocena 1,38 1,42 1,88 1,68



Slika 28: Grafični prikaz ocen kategorije »Ogrožanje kakovosti delovnega mesta«

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

Dodeljene nalogeso nad niv ojem

usposobljenosti inso bile dane z

namenomdiskreditacije

Dodeljene nalogežalijo osebno

dostojanstv o terslabo v pliv ajo nasamospoštov anje

Žrtev ne dobiv av eč nov ih

delov nih nalog

Odv zete so v sedelov ne naloge;žrtev si ne moreniti v eč izmislitidelov ne naloge

zase, prav zaprav -nima dela

Dodeljev anjenesmiselnih,

nepomembnihdelov nih nalog, ki

so daleč podniv ojem

usposobljenosti

Stalnododeljev anje nov ih

nalog, dostipogosteje kotsodelav cem

malo

srednje

v eliko

Tabela 23: Prikaz indeksov kategorije »Ogrožanje kakovosti delovnega mesta«

Ogrožanje kakovosti delovnega mesta malo srednje veliko Skupaj

Dodeljene naloge so nad nivojem usposobljenosti in so bile dane z namenom diskreditacije 93 85 111 101

Dodeljene naloge žalijo osebno dostojanstvo ter slabo vplivajo na samospoštovanje 76 89 103 96

Žrtev ne dobiva več novih delovnih nalog 85 85 113 101 Odvzete so vse delovne naloge; žrtev si ne more niti več izmisliti delovne naloge zase, pravzaprav nima dela 76 76 109 96

Dodeljevanje nesmiselnih, nepomembnih delovnih nalog, ki so daleč pod nivojem usposobljenosti 76 81 115 100

Stalno dodeljevanje novih nalog, dosti pogosteje kot sodelavcem 85 89 119 106



ogrožanje kakovosti delovnega mesta, kot v srednjih in manjših podjetjih.

Posamezni podatki v tabeli kažejo odstopanja od povprečja.

4.3.5. Ogrožanje zdravja

V kategoriji »Ogrožanje zdravja« prva tri mesta zasedajo naslednja dejanja:

namerno povzročanje škode, ki ima za posledico finančne stroške (pov. ocena

1,27; min 1,0; max 1,37);



lažje fizično nasilje z namenom ustrahovanja oz. »discipliniranja« (pov. ocena

1,2; min 1,0; max 1,33);

opravljanje zdravju škodljivega dela (pov. ocena 1,18; min 1,0; max 1,23).

Najnižje ocene pa dosegajo dejanja:

odkrit spolni napad (pov. ocena 1,02; min 1,0; max 1,03);

fizično zlorabljanje (pov. ocena 1,08; min 1,0; max 1,13);

grožnje s fizičnim nasiljem (pov. ocena 1,1; min 1,0; max 1,17).

Tabela 24: Prikaz ocen kategorije »Ogrožanje zdravja« Ogrožanje zdravja malo srednje veliko Skupaj Rang

Namerno povzročanje škode, ki ima za posledico finančne stroške 1,00 1,21 1,37 1,27 1

Opravljanje zdravju škodljivega dela 1,00 1,14 1,23 1,18 3

Grožnje s fizičnim nasiljem 1,00 1,00 1,17 1,10 4

Lažje fizično nasilje z namenom ustrahovanja oz. »discipliniranja« 1,00 1,00 1,33 1,20 2

Fizično zlorabljanje 1,00 1,00 1,13 1,08 5

Odkrit spolni napad 1,00 1,00 1,03 1,02 6

Skupaj ocena 1,00 1,06 1,21 1,14

Slika 29: Grafični prikaz ocen kategorije »Ogrožanje zdravja«

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60

Namernopov zročanje

škode, ki ima zaposledico

f inančne stroške

Oprav ljanjezdrav ju

škodljiv ega dela

Grožnje sf izičnim nasiljem

Lažje f izičnonasilje z

namenomustrahov anja oz.»discipliniranja«

Fizičnozlorabljanje

Odkrit spolninapad

malosrednjeveliko



Tabela 25: Prikaz indeksov kategorije »Ogrožanje zdravja«

Ogrožanje zdravja malo srednje veliko Skupaj

Namerno povzročanje škode, ki ima za posledico finančne stroške 88 106 1,37 112

Opravljanje zdravju škodljivega dela 88 100 1,23 103

Grožnje s fizičnim nasiljem 88 88 1,17 96

Lažje fizično nasilje z namenom ustrahovanja oz. »discipliniranja« 88 88 1,33 105

Fizično zlorabljanje 88 88 1,13 95

Odkrit spolni napad 88 88 1,03 89

Skupaj indeks 88 93 1,21 100

Kot vidimo, je kategorija ogrožanja zdravja najmanj izražena, iz česar lahko

sklepamo, da ogrožanja zdravja v malih in srednjih podjetjih pravzaprav ni, v

velikih podjetjih pa je v manjši meri že prisotno.

4.4. MNENJA UDELEŽENCEV O UČINKOVITIH SISTEMIH

V tem poglavju bomo analizirali sklop vprašanj, kjer smo udeležence raziskave

vprašali za njihova mnenja oziroma predvidevanja v zvezi z reakcijami ob pojavu

mobinga v podjetju. Zanimalo nas je naslednje:

Kako bi večina zaposlenih reagirala, če bi bili tarča/žrtev dejanj mobinga?

Kako bi večina zaposlenih reagirala, če bi bili priča dejanj mobinga?

Ali bi v podjetju takoj reagirali in sankcionirali povzročitelje mobinga ali bi pojav

tolerirali?

Ali predstavlja uvedba striktnih pravil obnašanja zaposlenih, učinkovito sredstvo

za preprečevanje mobinga?

Ali bi bil sistem mediacij primerna oblika reševanja tovrstnih sporov?

Ali bi bil »odprt telefon« v podjetju primerna oblika za prijavljanje mobing

dejanj in za pomoč žrtvam?

Kam bi se večina vaših zaposlenih obrnila po pomoč, če bi postali žrtev mobinga

ali bi te pojave v podjetju opazili?

Kdo bi moral zagotavljati sisteme za ugotavljanje in preprečevanje mobinga?

Kakšne sisteme bi morali v podjetju zagotoviti za učinkovito preprečevanje

mobinga?



Rezultate raziskave predstavljamo v nadaljevanju.

4.4.1. Reakcija zaposlenih ob pojavu mobinga

V zvezi z reagiranjem zaposlenih ob pojavu mobinga smo udeležence povprašali

naslednje:




Le 18 % zaposlenih bi v primeru, če bi bili žrtev mobinga, o tem spregovorilo tako,

da bi o dogodku javno poročali oziroma bi se pritožili, 8 % zaposlenih pa bi dejanje

v celoti prezrlo, kar pomeni, da bi obveljalo pravilo molčečnosti. Velika večina, to je

74 % zaposlenih, bi o dogodku povedalo nekaterim, ki jim zaupajo. Navedeni

podatki kažejo na to, da zaposleni o takih dejanjih ne želijo govoriti javno, se

pritožiti in se s tem izpostaviti. Raje se pogovorijo s posamezniki, ki so jim blizu in

se jim zaupajo. S tem ostanejo dejanja v zakulisju, skrita pred očmi javnosti.

Slika 30: Prikaz ravnanja zaposlenih v primeru, če bi bili žrtev mobinga

Dejanje bi namenoma v celoti prezrli, obv eljalo bi

»prav ilo molčečnosti«.

8%

Spregov orili bi o tem tako, da bi o

dogodku uradno poročali oz.se

pritožili.18%

Spregov orili bi o tem. Nekaterim, ki

jim zaupajo bi pov edali o dogodku.

74%



Rezultati raziskave prikazujejo ravnanja zaposlenih v različnih tipih podjetij:

V malih podjetjih bi največ zaposlenih (71,4 %) o dogodku povedalo nekomu, ki

mu zaupajo, 28,6 % zaposlenih pa bi o dogodku uradno poročalo.

V srednje velikih podjetjih bi se približno enak odstotek zaposlenih odločil za to,

da bi o dogodku povedali nekomu, ki mu zaupajo (42,9 %), in tudi za to, da bi o

dogodku uradno poročali (35,7 %). Pri 21,4 % zaposlenih bi obveljalo pravilo

molčečnosti – dogodek bi namenoma v celoti prezrli.

V velikih podjetjih bi večina zaposlenih (90 %) o dogodku povedali nekomu, ki

mu zaupajo, le 6,7 % zaposlenih pa bi o dogodku uradno poročalo, 3,3 %

zaposlenih pa bi dogodek zamolčalo.

Slika 31: Primerjava ravnanja zaposlenih – žrtev mobinga glede na tip podjetja

28,635,7

6,7

71,442,9

90,0

21,43,3

0%

20%

40%

60%

80%

100%

malo srednje veliko

Dejanje bi namenoma vceloti prezrli, obv eljalo bi»prav ilo molčečnosti«.

Spregov orili bi o tem.Nekaterim, ki jimzaupajo bi pov edali odogodku.

Spregov orili bi o temtako, da bi o dogodkuuradno poročali oz.sepritožili.


Le 14 % zaposlenih bi v primeru, če bi bili priča mobingu, o tem spregovorilo tako,

da bi o dogodku javno poročali, 16 % zaposlenih bi spregovorilo z žrtvijo, pričali pa

bi v primeru, če bi se žrtev strinjala. Večina, to je 60 %, bi o dogodku povedala

nekaterim, ki jim zaupajo, 6 % zaposlenih pa bi dejanje v celoti prezrlo, kar

pomeni, da bi obveljalo pravilo molčečnosti. V 4 % bi zaposleni izbrali druge

možnosti.

Tudi ti podatki kažejo na to, da se zaposleni ne želijo izpostavljati. Priče mobing

dejanj se o dogodku pogovorijo z žrtvijo ali z ljudmi, ki jim zaupajo, ali pa dogodek

celo namenoma prezrejo. Ker bi le 14 % zaposlenih uradno poročalo, pomeni, da je

mobing še vedno tabu tema in tako dejanja ostanejo večinoma prikrita.



Slika 32: Prikaz ravnanja zaposlenih v primeru, če bi bili priče mobinga

Spregov orili bi o tem. Nekaterim, ki

jim zaupajo bi pov edali o dogodku.

74%

Spregov orili bi o tem tako, da bi o

dogodku uradno poročali oz.se

pritožili.18%

Dejanje bi namenoma v celoti prezrli, obv eljalo bi

»prav ilo molčečnosti«.

8%

Rezultati raziskave prikazujejo ravnanja prič mobinga glede na velikost podjetja:

V malih podjetjih bi največ zaposlenih (42,3 %) o dogodku povedalo nekomu, ki

mu zaupajo, 28,6 % zaposlenih pa bi o dogodku uradno poročalo, 14,3 % prič bi

dejanje prezrlo, 14,3 % pa bi izbralo druge možnosti.

V srednje velikih podjetjih bi se približno enak odstotek zaposlenih (35,7 %)

odločil za to, da bi o dogodku povedali nekomu, ki mu zaupajo, ali za to, da bi o

dogodku spregovorili z žrtvijo; če bi žrtev želela, bi pričali. Enako število

zaposlenih (14,3 %) bi o dogodku uradno poročalo ali pa bi dogodek namenoma

v celoti prezrli.

V velikih podjetjih bi večina zaposlenih (76,7 %) o dogodku povedala nekomu,

ki mu zaupajo, 10 % zaposlenih bi o dogodku uradno poročalo, 10 % zaposlenih

bi spregovorilo le z žrtvijo, 3,3 % zaposlenih pa bi izbralo druge možnosti.

Slika 33: Primerjava ravnanja zaposlenih, če bi bili priče mobinga glede na tip podjetja

28,614,3 10,0

42,9

35,7

35,7

10,0

14,3

14,3

76,7

14,33,3

0%

20%

40%

60%

80%

100%

malo srednje veliko

Drugo

Dejanje bi namenoma v celoti prezrli,obv eljalo bi »prav ilo molčečnosti«.

O dogodku bi spregov orili samo zžrtv ijo. Če bi žrtev želela spregov oriti,bi pričali.Spregov orili bi o tem tako, da binekaterim, ki jim zaupajo pov edali, kajse je zgodilo.Spregov orili bi o tem tako, da bi odogodku uradno poročali.



4.4.2. Reakcija podjetja ob pojavu mobinga

V tem poglavju proučujemo reakcije podjetja ob pojavu mobinga. Zastavili smo

naslednji vprašanji:

Ali bi v podjetju takoj reagirali in sankcionirali povzročitelje mobinga ali bi pojav

tolerirali?

Ali predstavlja uvedba striktnih pravil obnašanja zaposlenih, učinkovito sredstvo

za preprečevanje mobinga?

Ali bi v podjetju takoj reagirali in sankcionirali povzročitelje mobinga ali bi

pojav tolerirali?

47 % podjetij bi proti povzročiteljem nemudoma ukrepalo, 39 % podjetij bi označilo

pojav kot nepomemben, 8 % podjetij bi pojav toleriralo, 6 % pa bi reagiralo na

drugačen način.

Podatki raziskave kažejo, da je reakcija podjetij deljena, saj toleranca do mobinga

in označevanje pojava mobinga kot nepomemben označujeta približno enak odnos

podjetja do mobing dejanj in skupaj znašata 47 %, ravno toliko kot ravnanje, da bi

proti povzročiteljem nemudoma ukrepali. Odnos podjetij do mobing dejanj v

slovenskih podjetjih torej še ni prepoznan kot problem, proti katerem je potrebno

ostro in nemudoma ukrepati.

Slika 34: Pregled ravnanj v podjetju ob pojavu mobinga

Pojav bi tolmačili kot

nepomembnega.39%

Drugo6%

Proti pov zročiteljem bi

nemudoma ukrepali.

47%

Pojav bi tolerirali.8%



Pri proučevanju reakcij podjetij glede na velikost, smo dobili naslednje rezultate:

V malih podjetjih bi proti povzročiteljem večinoma nemudoma ukrepali (57,1

%), v 42,9 % pa bi pojav tolmačili kot nepomemben.

V srednjih podjetjih je razmerje malo drugačno. V 42,9 % bi proti

povzročiteljem nemudoma ukrepali, v 50 % bi pojav tolmačili kot nepomemben,

v 7,1 % pa bi ravnali na drug način.

V velikih podjetjih bi v 46 % proti povzročiteljem nemudoma ukrepali, v 33,3 %

bi pojav tolmačili kot nepomemben, v 13,3 % bi pojav tolerirali, v 6,7 % pa bi

ravnali na drug način.

Zaskrbljujoče je dejstvo, da v povprečju manj kot 50 % podjetij ne bi nemudoma

ukrepalo proti povzročitelju mobing dejanj.

Slika 35: Pregled ravnanj v podjetju ob pojavu mobinga glede na tip podjetja

57,142,9 46,7

42,9

50,0

7,1

33,3

13,3

6,7

0%

20%

40%

60%

80%

100%

malo srednje veliko

Drugo

Pojav bi tolerirali.

Pojav bi tolmačili kotnepomembnega.

Proti pov zročiteljembi nemudomaukrepali.

Ali predstavlja uvedba striktnih pravil obnašanja zaposlenih, učinkovito

sredstvo za preprečevanje mobinga?

Rezultati raziskave kažejo naslednje: 29 % anketirancev ocenjuje, da bi uvedba

striktnih pravil pripomogla k preprečevanju mobinga, 47 % jih meni, da bi uvedba

pravil le delno pripomogla, 24 % podjetij pa meni, da uvedba striktnih pravil ne bi

pripomogla k preprečevanju mobinga.

Ker se le slaba četrtina anketirancev ne strinja s tem, da bi bila pravila obnašanja

učinkovit pripomoček v borbi proti mobingu, bi bilo smiselno v podjetjih taka pravila

uvesti.



Slika 36: Prikaz odgovorov: Ali bi pravila obnašanja pomagala pri preprečevanju mobinga

Ne24%

Da29%

Delno47%

Pri proučevanju tega, kakšno mnenje imajo mala, srednja in velika podjetja do

uvedbe striktnih pravil obnašanja, smo dobili naslednje rezultate:

28,6 % anketirancev malih podjetjih meni, da bi bila uvedba striktnih pravil

obnašanja učinkovito sredstvo za preprečevanje mobinga, 28,6 % se jih s tem

le delno strinja, 42,9 % malih podjetij pa se s tem sploh ne strinja.

V srednjih podjetjih je slika nekoliko drugačna. Tudi v srednjih podjetjih 28,6 %

anketirancev meni, da bi bila uvedba striktnih pravil obnašanja učinkovito

sredstvo za preprečevanje mobinga, kar 64,3 % se jih s tem delno strinja, samo

7,1 % srednjih podjetij pa se s trditvijo ne strinja.

V velikih podjetjih je slika naslednja: 30 % anketirancev meni, da bi bila uvedba

striktnih pravil obnašanja učinkovito sredstvo za preprečevanje mobinga, 43,3

% se jih s tem delno strinja, 26,7 % velikih podjetij pa se s trditvijo ne strinja.

Glede na različnost rezultatov lahko sklepamo, da v slovenskih podjetjih še ni

ustreznih izkušenj v zvezi z mobingom in učinkovitostjo uvedbe pravil obnašanja.

Slika 37: Pregled mnenj glede uvedbe pravil obnašanja po tipih podjetij

28,6 28,6 30,0

42,9

7,1

28,6

64,3

43,3

26,7

0%

20%

40%

60%

80%

100%

malo srednje veliko

Delno

Ne

Da



4.4.3. Primernost načinov reševanja sporov

V zvezi s primernostjo načina reševanja sporov v zvezi z mobingom, smo

udeležence povprašali naslednje:





Rezultati raziskave kažejo, da 46 % proučevanih podjetij meni, da bi bil sistem

mediacij primerna oblika reševanja sporov, enak delež, to je 27 %, dosegata

mnenji »sistem mediacij bi predstavljalo le delno rešitev« in »mediacije ne bi bile

primeren način reševanja sporov«.

Slika 38: Prikaz ocene primernosti mediacij za reševanje sporov

Ne27%

Da46%

Delno27%

Pri pregledu mnenj v zvezi s primernostjo mediacij pri reševanju sporov zaradi

mobinga je slika glede na velikost podjetja različna. Dobili smo naslednje rezultate:

V malih podjetjih prevladuje večinsko mnenje, da bi bile mediacije primeren

način reševanja sporov (85,7 %), manjšina pa jih meni, da bi bila to delna

rešitev (14,3 %). Nihče ni bil mnenja, da mediacije ne bi bile učinkovito orodje

pri reševanju sporov.

V srednjih podjetjih je slika drugačna. Le 28,6 % srednjih podjetij meni, da bi

bile mediacije učinkovit način reševanja sporov, 35,7 % jih meni, da bi bile

učinkovite le delno, 35,7 % pa jih meni, da ne bi učinkovale.

43,3 % velikih podjetjih meni, da bi bile mediacije učinkovit način reševanja

sporov, 26,7 % jih meni, da le delno, 30 % pa jih meni, da ne.



Slika 39: Prikaz ocene primernosti mediacij za reševanje sporov glede na tip podjetja

85,7

28,643,3

35,7

14,335,7 26,7

30,0

0%

20%

40%

60%

80%

100%

malo srednje veliko

Delno

Ne

Da



Rezultati raziskave kažejo, da 53 % proučevanih podjetij meni, da bi bil odprt

telefon primerna oblika za prijavljanje sporov in pomoč žrtvam, 22 % jih meni, da

bi ta način k reševanju sporov le delno pripomogel, 25 % pa jih meni, da odprt

telefon ne bi bil primerna oblika reševanja sporov. Ker predstavljajo odgovori »da«

in »delno« večino (75 %), lahko sklepamo, da bi bilo v podjetjih smiselno razmisliti

o uvedbi odprtega telefona.

Slika 40: Prikaz ocene primernosti uporabe »odprtega telefona«

Ne25%

Da53%

Delno22%

Pregled rezultatov glede na velikost podjetja kaže na to, da se mnenja o

učinkovitosti odprtega telefona glede na velikost podjetja razlikujejo.

V malih podjetjih prevladuje mnenje, da bi bil odprt telefon učinkovita oblika za

prijavljanje mobing dejanj in pomoč žrtvam, saj tako meni kar 71,4 %

udeležencev raziskave, 28,6 % pa jih meni, da bi tak način pripomogel le delno.

Negativne opredelitve ni bilo.



V srednjih podjetjih je slika drugačna. Le 35 % podjetij meni, da bi bil odprt

telefon učinkovita oblika reševanja sporov, večina, to je 57,1 % jih meni da ne,

7,1 % pa jih meni, da le delno.

56,7 % velikih podjetij meni, da bi bil odprt telefon učinkovit, 26,7 % jih meni,

da delno, le 16,7 % udeležencev raziskave pa meni, da odprt telefon ne bi bil

primerna oblika za prijavljanje mobinga in za pomoč žrtvam.

Slika 41: Prikaz ocene primernosti uporabe »odprtega telefona« glede na tip podjetja

71,4

35,7

56,7

57,1

28,6

7,1

26,7

16,7

0%

20%

40%

60%

80%

100%

malo srednje veliko

Delno

Ne

Da

4.4.4. Zagotavljanje preprečevanja in pomoči

S pomočjo raziskave smo želeli pridobiti mnenje udeležencev glede zagotavljanja

pomoči in sistemov za obvladovanje mobinga. V zvezi s tem smo postavili naslednja

vprašanja:

Kam bi se večina vaših zaposlenih obrnila po pomoč, če bi postali žrtev mobinga

ali bi te pojave v podjetju opazili?

Kdo bi moral zagotavljati sisteme za ugotavljanje in preprečevanje mobinga?


mobinga?

Kam bi se večina vaših zaposlenih obrnila po pomoč, če bi postali žrtev

mobinga ali bi te pojave v podjetju opazili?

Želeli smo ugotoviti, na koga v podjetju bi se zaposleni obrnili po pomoč, če bi

postali žrtve mobinga. Povedano drugače to pomeni, komu v podjetju zaposleni



zaupajo. Rezultati kažejo, da bi se največ zaposlenih po pomoč obrnilo k

neposrednemu vodji (28 %), 24 % na sindikat, 29 % na kadrovsko službo/sektor,

15 % na vodstvo podjetja, 5 % na svet delavcev, 8 % pa bi izbralo druge možnosti.

Razpršenost odgovorov kaže na to, da imajo navedeni organi oz. instituti v podjetju

različno moč in ugled in zato vzbujajo v zaposlenih različno zaupanje.

Slika 42: Prikaz mnenj, kje bi zaposleni iskali pomoč

kadrovska služba20%

sindikat24%

neposredni vodja28%

vodstvo podjetja

15%

svet delavcev

5%

drugo8%

Pregled rezultatov glede na velikost podjetja nam kaže različnost pri tem, h komu

bi se zaposleni po pomoč obrnili oz. komu bi zaupali. Razlike izhajajo iz velikosti

podjetja, saj mala podjetja nimajo sveta delavcev, večinoma pa tudi ne sindikatov.

Prikaz rezultatov:

V malih podjetjih bi večina zaposlenih (56 %) poiskala pomoč pri vodstvu

podjetja, 22 % pri neposrednih vodjih, 11 % pri kadrovski službi in 11 % pri

sindikatu. Rezultati kažejo na to, da kadrovske službe v malih podjetjih skorajda

ni.

V srednjih podjetjih bi večina zaposlenih poiskala pomoč pri neposrednih vodjih,

21 % pri sindikatu, 16 % pri vodstvu podjetja, 16 % pri kadrovski službi, 5 %

pri svetu delavcev, 11 % pa bi izbralo druge možnosti.

V velikih podjetjih si prvo mesto z 28 % delita zaupanje sindikatu in

neposrednemu vodji, sledi kadrovska služba/sektor s 23 %, s 6 % sta zastopana

svet delavcev in neposredni vodja, 9 % pa bi izbralo druge možnosti.



Tabela 26: Prikaz mnenj, kje bi zaposleni iskali pomoč glede na velikost podjetja Komu zaupati vsi malo srednje veliko

sindikat 24% 11% 21% 28%

svet delavcev 5% 0% 5% 6%

kadrovska služba/sektor 20% 11% 16% 23%

vodstvo podjetja 15% 56% 16% 6%

neposredni vodja 28% 22% 32% 28%

drugo 8% 0% 11% 9%

Slika 43: Prikaz mnenj, kje bi zaposleni iskali pomoč glede na velikost podjetja

0%

20%

40%

60%

80%

100%

malo srednje veliko

drugo

sv et delav cev

sindikat

kadrov ska služba

neposredni v odja

v odstv o podjetja

Rezultati kažejo na to, da zaposleni kadrovskim službam, ki naj bi bile v funkciji

skrbi za delavce, ne zaupajo v zadostni meri, saj bi se na kadrovsko službo/sektor

obrnila po pomoč le slaba četrtina zaposlenih (20 %).

Kdo bi moral zagotavljati sisteme za ugotavljanje in preprečevanje

mobinga?

Želeli smo ugotoviti, kdo v podjetju bi moral zagotavljati sisteme za obvladovanje

(ugotavljanje in preprečevanje) mobinga. Večina (49 %) udeležencev raziskave

meni, da bi to moralo biti vodstvo podjetja, 39 % jih meni, da bi morala to biti

kadrovska služba/sektor, 12 % pa je izbralo odgovor »drugo«.



Slika 44: Prikaz mnenj o nosilcu zagotavljanja sistemov za obvladovanje mobinga

Vodstvo podjetja

49%

Kadrovska služba/sektor

39%

Drugo12%

Pregled rezultatov glede na velikost podjetja kaže na to, da se mnenja v zvezi s

tem, kdo bi moral zagotavljati sisteme za obvladovanje (ugotavljanje in

preprečevanje) mobinga, bistveno ne razlikujejo.

Rezultati so naslednji:

V malih podjetjih si enak delež, to je 42,9 %, delita mnenji, da bi moralo

sisteme zagotavljati vodstvo podjetja oziroma, da bi morala sisteme zagotavljati

kadrovska služba/sektor. Le 14,3 % jih je izbralo odgovor »drugo«.

V srednjih podjetjih 57,1 % udeležencev raziskave meni, da bi sisteme moralo

zagotavljati vodstvo podjetja, sledi kadrovska služba/sektor (35,7 %) in nato

»drugo« (7,1 %).

V velikih podjetjih menijo takole: 46 % jih meni, da bi morala sisteme

zagotavljati kadrovska služba, 40 % vodstvo podjetja, 13 % pa jih je izbralo

odgovor »drugo«.

Slika 45: Prikaz mnenj o nosilcu zagotavljanja sistemov za preprečevanje mobinga

42,935,7 40,0

42,9 57,1

14,3 7,1 13,3

46,7

0%

20%

40%

60%

80%

100%

malo srednje veliko

Drugo

Vodstv opodjetja

Kadrov skaslužba/sektor



Rezultati kažejo na to, da pomen kadrovske službe/sektorja glede zagotavljanja

sistemov raste v smeri od malih proti velikim podjetjem. Pomen, ki ga dajejo

udeleženci kadrovski službi/sektorju, je večji kot zaupanje, ki ga kadrovski

službi/sektorju pripisujejo delavci, saj bi se nanjo po pomoč obrnila le slaba četrtina

zaposlenih (20 %).


mobinga?

S tem vprašanjem smo želeli pridobiti mnenja o tem, katere sisteme bi morali v

podjetju zagotoviti, da bi mobing učinkovito obvladovali. Ker smo želeli z

vprašanjem pridobiti mnenja, smo postavili vprašanje odrtega tipa. Odgovore, ki so

se ponavljali, smo zapisali le enkrat. V nadaljevanju navajamo mnenja in stališča

udeležencev raziskave o tem, kakšne sisteme bi morali v podjetju zagotoviti za

učinkovito obvladovanje mobinga.

Mnenja in priporočila udeležencev raziskave so naslednja:

Sprejem slovenske deklaracije o mobingu;

Jasna vizija, strategija;

Jasni pravilniki, jasen plačni sistem in organizacija ;

Informiranje zaposlenih, timsko delo, delovna in neformalna srečanja;

Redno spremljanje zadovoljstva zaposlenih;

Redno izvajanje letnih razgovorov;

Določiti vrednote podjetja;

Sprejeti kodeks vedenj - določiti pravila/norme obnašanja;

Jasna pravila komuniciranja, upoštevanje bontona in kodeksa etičnih načel;

Jasno opredeliti, kaj je mobing;

Mobing vključiti v prepovedano vedenje zaposlenih;

Ozavestiti vodstvo o škodi, ki jo mobing povzroča;

Ozaveščanje zaposlenih, da bodo delavci vedeli, kaj je mobing;

Izobraževanje/delavnice o obvladovanju konfliktov;

Zagotoviti sporočanje kršitev preko telefona ali preko svojih predstavnikov;

Mobing (kot temo) obravnavati na rednih delovnih sestankih;

Zagotoviti sistem spremljanja mobinga;



Postaviti sistem odkrivanja in preprečevanja mobinga ter vzpodbujanje

delovanja sistema;

Zagotoviti dosledno in takojšnje ukrepanje;

Odkrito in pošteno obravnavanje vsakega posameznika, ne glede na položaj,

izobrazbo, poznanstva;

Določiti »ombutsmana«, na katerega bi se zaposleni lahko obrnili;

Zagotoviti sporočanje kršitev preko telefona ali preko svojih predstavnikov;

Uvedba mediacij.

Dodajamo še primer dobre prakse, ki jo je navedel eden od udeležencev raziskave

v rubriki »prostor za vaše mnenje«:

»Imamo jasna pravila in postopke v primeru domnevnega neželenega

ravnanja, še posebej za primere spolnega nadlegovanja. Vsi delavci so

seznanjeni z njimi. Kot dobra praksa se je pri nas (gre za specifično

organizacijo) uveljavil svetovalec-zaupnik.«

Nekaj posamičnih mnenj udeležencev raziskave:

»Vsak vodja mora skrbeti za zdrav kolektiv, to pomeni tudi medsebojno

komunikacijo v kolektivu in zdravo konkurenco med delavci. Ta je tudi osnova

za uspešno delo in primerne rezultate kolektiva. S tem bi bili ob predpostavki,

da je vodja primeren za svoje delo, tudi rezultati dela na področju

preprečevanja mobinga najbolj evidentni.«

»Vsak vodja bi moral prisluhniti vsakemu zaposlenemu, ki pride k njemu s

problemom oz. samo sumom na to dejanje.«

»Čimveč izobraževanj, srečevanja, dogodkov, kjer zaposlene indirektno

seznanjamo z vrednotami, poslanstvom, normami. Pomagati zaposlenim najti

načine, kako učinkovito obvladati konfliktne situacije (delavnice), ki so hkrati

tudi gradnja tima. Vsakemu posamezniku dati občutek, da je zaslužen za

rezultate. Pomagati vodjem zaznati in pohvaliti dobro, kar je v naši družbi

včasih zelo težko. Učiti z dobrim zgledom, od vrha navzdol.«

»Spoštovanje človeka, njegove osebnosti in osebne integritete, bi morala biti

vrednota št. 1 v podjetju. Vodstvo bi to moralo izkazovati z odličnim zgledom

in konsistentno. Temu bi sledili tudi ostali. To je del kulture podjetja.«



5. PREVERJANJE HIPOTEZ

V tem poglavju bomo na podlagi rezultatov raziskave predstavili, ali so bile

postavljene hipoteze sprejete, delno sprejete ali zavrnjene.

Postavljena je bila naslednja temeljna hipoteza:

Slovenska podjetja nimajo vzpostavljenih sistemov za obvladovanje mobinga.

Nična toleranca do mobinga v večini podjetij ne obstaja, kakor tudi ne obstaja

jasna organizacijska politika glede mobinga. V podjetjih ob pojavu mobinga ne bi

ukrepali takoj in povzročiteljev ne bi sankcionirali. Delavcem niso jasni postopki

pritoževanja, večina zaposlenih dejanj ne bi prijavila, obveljalo bi pravilo

molčečnosti. Med kadrovsko službo in vodstvom podjetja ni tesnega sodelovanja

pri preprečevanju in razvijanju sistemov za obvladovanje mobinga. Sisteme za

obvladovanje mobinga bi morala zagotavljati kadrovska služba. Najizrazitejše

pojavne oblike mobinga v slovenskih podjetjih so: ogrožanje izražanja oziroma

komuniciranja, ogrožanje osebnega ugleda, ogrožanje socialnih stikov, ogrožanje

kakovosti delovnega mesta in ogrožanje zdravja. Najvišjo stopnjo ogroženosti za

pojav mobinga dosegajo velika podjetja.

Hipoteza se delno sprejme. Utemeljitev temeljne hipoteze je razvidna iz utemeljitev

pomožnih hipotez, ki jih predstavljamo v nadaljevanju. Podrobneje so rezultati

raziskave predstavljeni v poglavju »Rezultati raziskave in diskusija«.

H 1: V opazovanih podjetjih ni vzpostavljenih sistemov za

obvladovanje mobinga.

Hipoteza se sprejme.

Utemeljitev:

Rezultati kažejo na to, da o učinkovitem obvladovanju mobinga v slovenskih

podjetjih ne moremo govoriti. Glede na to, da se je mobing kot predmet

proučevanja pojavil šele v zadnjem času, so rezultati pričakovani. Le 37 % podjetij



ima uvedene sisteme in orodja za preprečevanje mobinga, 16 % delno, 47 % podjetij pa

takih sistemov nima.

Slika 46: Delež podjetij, ki ima uvedena orodja oziroma sisteme

ne47%

da37%

delno16%

Pri ločitvi sistemov v posredne (sistemi, ki posredno vplivajo na obvladovanje

mobinga) in neposredne (sistemi, ki se direktno tičejo obvladovanja mobinga), smo

kot posredne oz. neposredne sisteme definirali:

Posredni sistemi Neposredni sistemi

Definiranje poslanstva in vrednot Jasna organizacijska politika glede mobinga

Organiziranost dela in delovnih mest Merjenje in prepoznavanje mobinga

Zagotavljanje zdravega delovnega okolja Informiranje in ozaveščanje

Jasna kadrovska politika in zagotavljanje kadrovskih virov Ukrepanje ob pojavu mobinga

Zagotavljanje učinkovitega vodenja in medsebojnih odnosov Pomoč zaposlenim


Rezultati raziskave kažejo, da ima 59 % opazovanih slovenskih podjetij vpeljane

posredne sisteme, 21 % delno, 19 % pa ne. Pri neposrednih sistemih, ki se

direktno dotikajo obvladovanja mobinga, je slika skorajda obratna. Kar 72 %

podjetij teh sistemov nima, 17 % te sisteme ima, 11 % pa jih zagotavlja le delno.

Če podrobneje pogledamo rezultate raziskave v zvezi z uporabo posameznih orodij

in sistemov, vidimo, da zasedajo prva tri mesta sistemi, ki sodijo v zvrst posrednih

sistemov. To so: »Definiranje poslanstva in vrednot« (83 %), sledi »Zagotavljanje

zdravega delovnega okolja« (75 %), na tretjem je »Organiziranost dela in delovnih

mest« (64 %). Zadnja tri mesta zasedajo sistemi, ki sodijo v zvrst neposrednih

sistemov, in sicer: »Merjenje in prepoznavanje mobinga« (0 %), »Pomoč

zaposlenim« (2 %) in »Informiranje in ozaveščanje« (3 %).



Iz navedenega sledi, da nobeno od opazovanih podjetij ne izvaja merjenja

mobinga, glede na rezultate pa lahko trdimo tudi to, da podjetja skorajda nimajo

sistemov za informiranje in ozaveščanje zaposlenih o pojavih mobinga, kakor tudi

ne sistemov, ki zagotavljajo nudenje pomoči zaposlenim.

H 2: Podjetja z večjim številom zaposlenih imajo bolje razvite sisteme

za obvladovanje mobinga kot podjetja z manjšim številom

zaposlenih.

Hipoteza se delno sprejme.

Utemeljitev:

Podjetja z večjim številom zaposlenih imajo bolje razvite sisteme za

obvladovanje mobinga kot podjetja z manjšim številom zaposlenih. Prisotnost

sistemov v podjetjih raste v smeri od malih proti velikim podjetjem.

33 % malih podjetij zagotavlja sisteme za obvladovanje mobinga, 12 % delno,

kar 55 % pa ne. Pri srednjih podjetjih 36 % podjetij zagotavlja sisteme, 18 %

delno in 46 % ne. Pri velikih podjetjih pa sisteme zagotavlja 38 % velikih

podjetij, 16 % delno, 46 % pa jih teh sistemov ne zagotavlja.

Prisotnost posrednih sistemov je znatno večja kot prisotnost neposrednih

sistemov;

- prisotnost posrednih sistemov raste v smeri od malih proti velikim podjetjem,

- prisotnost neposrednih sistemov pada v smeri od malih proti velikim

podjetjem.

Glede na rezultat prisotnosti neposrednih sistemov smo hipotezo delno zavrnili.

Rezultati prisotnosti posrednih in neposrednih sistemov kažejo, da posredne

sisteme zagotavlja 47 % malih, 56 % srednjih in 63 % velikih podjetij. Pri

neposrednih sistemih je zaznan padec, saj neposredne sisteme zagotavlja 19,5

% malih, 18,5 % srednjih in 15,3 % velikih podjetij. Ocena »delno«, ki pomeni

delno prisotnost sistemov, malo popravi sliko prisotnosti sistemov, kar pa glede

na celoto pomeni, da je prisotnost neposrednih sistemom izjemno nizka.



Slika 47: Prikaz prisotnosti posrednih in neposrednih sistemov

Posredni sistemi

dada

delno

delno

nene ne

da

delno

0%

20%

40%

60%

80%

100%

malo srednje veliko

Neposredni sistemi

da da

delno delno

ne ne ne

da

delno

0%

20%

40%

60%

80%

100%

malo srednje veliko

H 3: Večina podjetij nima nične tolerance do mobinga.


Utemeljitev:

Le 49 % podjetij ima jasno oblikovano stališče do nične tolerance ob pojavih

mobinga. Obstoj nične tolerance pomeni, da podjetje mobing dejanj v nobenem

primeru ne tolerira. Stopnja tolerance je torej nič.

Obstoj nične tolerance, ki kaže odnos podjetja do pojava mobinga, je v naših

podjetjih kritično nizek, saj obstaja nična toleranca v manj kot polovici opazovanih

slovenskih podjetij. Iz tega lahko sklepamo, da slovenska podjetja očitno še niso

zavzela jasnega stališča oziroma politike glede mobinga.

H 4: Večina podjetij nima oblikovane jasne politike do želenih vedenj in

vedenj, ki jih podjetje ne tolerira.


Utemeljitev:

Samo 33 % podjetij ima jasno oblikovano politiko do vedenj, ki so želena in tistih

vedenj, ki jih podjetje ne tolerira, 26 % podjetij nima jasne politike, 41 % podjetij

pa jo ima le delno.



Zavrnitev hipoteze lahko podkrepimo še z naslednjimi izsledki raziskave:

v 2 % podjetij so delavci seznanjeni s številom kršitev pravil obnašanja zaradi

mobinga,

le v 4 % podjetij letno poročilo vsebuje informacijo o kršitvah pravil obnašanja

zaradi mobinga.

H 5: V večini podjetij ob pojavu mobinga ne bi ukrepali takoj in

povzročiteljev ne bi sankcionirali.


Utemeljitev:

Glede na to, da manj kot 50 % podjetij ne bi nemudoma ukrepalo proti

povzročitelju mobing dejanj, lahko sklepamo, da odnos podjetij do mobing dejanj v

slovenskih podjetjih torej še ni prepoznan kot problem, proti kateremu je potrebno

ostro in nemudoma ukrepati. Le 49 % podjetij ima namreč nično toleranco do

mobing dejanj.

V 47 % podjetij bi proti povzročiteljem mobinga nemudoma ukrepali, 39 % podjetij

bi označilo pojav kot nepomemben, 8 % podjetij bi pojav toleriralo, 6 % podjetij pa

bi reagiralo na drugačen način.

Podatki raziskave kažejo na prisotnost polarizacije, saj je delež tolerance do

mobinga (prištet je delež odgovorov, ki mobing označujejo kot nepomembnega) in

delež podjetij, ki bi nemudoma ukrepala, enak in znaša 47 %.

Slika 48: Prikaz reakcij podjetja ob pojavu mobinga

Pojav bi tolmačili kot

nepomembnega.39%

Drugo6%

Proti pov zročiteljem bi

nemudoma ukrepali.

47%

Pojav bi tolerirali.8%



Primerjave med podjetji kažejo, da bi v 57 % malih, 42,9 % srednjih in 46 %

velikih podjetjih proti povzročiteljem nemudoma ukrepali.

Slika 49: Prikaz reakcij po tipih podjetij

57,142,9 46,7

42,9

50,0

7,1

33,3

13,3

6,7

0%

20%

40%

60%

80%

100%

malo srednje veliko

Drugo

Pojav bi tolerirali.

Pojav bi tolmačili kotnepomembnega.

Proti pov zročiteljem binemudoma ukrepali.

H 6: Večini delavcev niso jasni postopki pritoževanja, v primeru, če do

mobinga pride.


Utemeljitev:

Rezultati raziskave kažejo, da so le v 20 % podjetij zaposlenim postopki

pritoževanja, če do mobinga pride, jasni. V 10 % podjetij so s pravili in ukrepi

zoper mobing dejanja seznanjeni vsi zaposleni.

Nizek procent podjetij, kjer so delavcem postopki pritoževanja v primeru, če do

mobinga pride, jasni, kaže na to, da je potrebno intenzivno pristopiti k

vzpostavljanju sistemov za obvladovanje mobinga.

H 7: Večina zaposlenih v primeru, da bi bili žrtve mobinga, dogodka ne

bi prijavila; v večini podjetij bi obveljalo pravilo molčečnosti.


Utemeljitev:

Le 18 % zaposlenih bi v primeru, če bi bili žrtev mobinga, o tem spregovorilo tako,

da bi o dogodku javno poročali oziroma bi se pritožili, 8 % zaposlenih pa bi dejanje



v celoti prezrlo. Velika večina, to je 74 % zaposlenih, bi o dogodku povedalo

nekaterim, ki jim zaupajo. V malih bi podjetjih mobing dejanje prijavilo 28,6 %

zaposlenih, v srednjih 35,7 % in v velikih le 6,7 % zaposlenih.

Navedeni podatki kažejo na to, da zaposleni o takih dejanjih ne želijo govoriti

javno, se pritožiti in se s tem izpostaviti. Raje se pogovorijo s posamezniki, ki so

jim blizu in se jim zaupajo. S tem ostanejo dejanja v zakulisju, skrita pred očmi

javnosti. To pomeni, da bi v podjetju obveljalo pravilo molčečnosti.

H 8: Sisteme za obvladovanje mobinga bi morala zagotavljati

kadrovska služba podjetja.

Hipoteza se zavrne.

Utemeljitev:

Manj kot polovica udeležencev raziskave meni, da bi sisteme za obvladovanje

(ugotavljanje in preprečevanje) mobinga morala zagotavljati kadrovska služba

podjetja.

Večina, to je 49 % podjetij, meni, da bi te sisteme moralo zagotavljati vodstvo

podjetja, 39 % jih meni, da bi jih morala zagotavljati kadrovska služba/sektor, 12

% pa je izbrala odgovor »drugo«.

Da bi morala kadrovska služba/sektor zagotavljati sisteme za obvladovanje

(ugotavljanje in preprečevanje) mobinga meni 42,9 % malih, 35,7 % srednjih in 40

% velikih podjetij.

Slika 50: Prikaz nosilcev zagotavljanja sistemov za obvladovanje mobinga

42,9 35,7 40,0

42,9 57,1

14,3 7,1 13,3

46,7

0%

20%

40%

60%

80%

100%

malo srednje veliko

Drugo

Vodstv o podjetja

Kadrov skaslužba/sektor



Glede na to, da večina podjetij meni, da bi sisteme za obvladovanje mobinga

moralo zagotavljati vodstvo podjetja, se hipoteza zavrne.

H 9: Med kadrovsko službo in vodstvom podjetja ni tesnega

sodelovanja pri preprečevanju mobinga.


Utemeljitev:

Rezultati raziskave kažejo, da le v 35 % podjetij kadrovska služba/sektor in

vodstvo družbe pri preprečevanju mobinga tesno sodelujeta.

H 10: Uvedba pravil obnašanja bi bistveno pripomogla k učinkoviti

preprečitvi mobinga.


Utemeljitev:

Večina podjetij meni, da bi uvedba striktnih pravil v celoti ali le delno pripomogla k

obvladovanju mobinga. Glede na rezultate lahko sklepamo, da v slovenskih

podjetjih še ni ustreznih izkušenj v zvezi učinkovitostjo uvedbe pravil obnašanja ob

pojavu mobinga.

29 % podjetij ocenjuje, da bi uvedba striktnih pravil pripomogla k preprečevanju

mobinga, 47 % jim meni, da bi uvedba pravil le delno pripomogla, 24 % pa meni,

da uvedba striktnih pravil ne bi pripomogla k preprečevanju mobinga. Ker se le

slaba četrtina podjetij v celoti ne strinja s tem, da bi bila pravila obnašanja

učinkovit pripomoček v borbi proti mobingu, bi bilo v podjetjih taka pravila smiselno

uvesti.

Da bi bila uvedba striktnih pravil obnašanja v celoti oz. delno učinkovito sredstvo za

preprečevanje mobinga, meni 57,1 % malih (od tega 28,6 % delno), 92,9 %

srednjih (od tega 64,3 % delno) in 73,3 % velikih podjetij (od tega 43,3 % delno).



H 11: V primeru pojava mobinga so najizrazitejše pojavne oblike:

ogrožanje izražanja oziroma komuniciranja, ogrožanje osebnega

ugleda, ogrožanje socialnih stikov, ogrožanje kakovosti delovnega

mesta ter ogrožanje zdravja.

Hipoteza se zavrne.

Utemeljitev:

Med vsemi opazovanimi kategorijami mobing dejanj je najbolj izražena kategorija

»Ogrožanje izražanja oz. komuniciranja« in to pri vseh tipih podjetij – malih

srednjih in velikih. Sledijo kategorije »Ogrožanje kakovosti delovnega mesta«,

»Ogrožanje socialnih stikov«, »Ogrožanje osebnega ugleda«, zadnja kategorija pa

je »Ogrožanje zdravja«.

Slika 51: Prikaz povprečne ocene po kategorijah

2,20

1,681,45 1,56

1,14

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

povprečje kategorije

Ogrožanje izražanja oz. komuniciranja

Ogrožanje kakov osti delov nega mesta

Ogrožanje osebnega ugleda

Ogrožanje osebnih stikov

Ogrožanje zdrav ja

Pojavne oblike pri vseh kategorijah naraščajo v smeri od malih proti velikim

podjetjem.

Tabela 27: Pregled kategorij mobing dejanj in doseženih ocen

Kategorije mobing dejanj malo srednje veliko povprečje kategorije Rang

Ogrožanje izražanja oz. komuniciranja 1,70 2,06 2,38 2,20 1

Ogrožanje kakovosti delovnega mesta 1,38 1,42 1,88 1,68 2

Ogrožanje osebnega ugleda 1,17 1,39 1,55 1,45 4

Ogrožanje socialnih stikov 1,21 1,34 1,74 1,56 3

Ogrožanje zdravja 1,00 1,06 1,21 1,14 5

Skupaj 1,32 1,51 1,78 1,64

Rang 3 2 1



Povprečja ocen se gibajo od 2,20 pri najbolj izraženi kategoriji »Ogrožanje izražanja

oz. komuniciranja« do kategorije »Ogrožanje zdravja«, ki doseže oceno 1,14, kar

kaže na to, da zdravje delavcev v opazovanih podjetjih zaradi mobing dejanj

praktično ni ogroženo.

H 12: Za pojave mobing dejanj so najbolj ogrožena velika podjetja.


Utemeljitev:

Rezultati raziskave kažejo, da ogroženost podjetij za pojav mobinga narašča v

smeri od malih proti velikim podjetjem. Mala podjetja dosegajo nizko stopnjo

ogroženosti, srednje velika podjetja srednjo, velika podjetja pa visoko.

Skupna ocena ogroženosti za mobing v opazovanih podjetjih je 2,8. Mala in srednja

podjetja dosegajo oceno, ki je nižja od povprečne, velika podjetja pa presegajo

povprečno oceno za 10 % (indeks 110).

Slika 52: Primerjalni prikaz ocene ogroženosti

2,83,1

2,6

1,9

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

mala srednja velika povprečnaocena

Tabela 28: Stopnja ogroženosti glede na tip podjetja

Ogroženost podjetja za mobing Mala srednja velika povprečna

ocena

Ocena 1,9 2,6 3,1 2,8

Rang 3 2 1

Odstopanje od povprečne ocene -0,9 -0,2 0,3

Indeks 68 95 110 Stopnja ogroženosti

2 Majhna

3 srednja

4 visoka

3 srednja



Rezultati raziskave kažejo, da so velika podjetja za pojave mobinga visoko

ogrožena, srednja podjetja srednje, pri malih podjetjih pa je ogroženost nizka.

Stopnjo ogroženosti definira skupek dejavnikov, ki ogrožajo podjetje za nastanek

mobinga. Stopnja ogroženosti služi kot prepoznavni znak oziroma signal, ki daje

podjetju možnost za pravočasno ukrepanje, da do pojavov mobinga ne bi prišlo.

Visoka stopnja ogroženosti velikih podjetij nakazuje na nujnost, da se v podjetju

pojavu posveti potrebno pozornost.



6. MODEL OBVLADOVANJA MOBINGA

Mobing predstavlja za podjetja nevarnost, ki slabša odnose med delavci, vodi v

nizko delovno moralo, konflikte in slabšo delovno storilnost. Z nepriznavanjem

realne situacije in slepljenjem »saj pri nas tega ni«, podjetja povečujejo senčne

strani organizacije, s tem pa si tudi oslabijo pozicijo upravljavca odnosov v

organizaciji. Zato je potrebno senzibilizirati javnost - vodstvo in zaposlene.

Potrebno je razumeti, da je mobing »rušilec« dobrih medsebojnih odnosov, in zato

zagotoviti sisteme ugotavljanja in preprečevanja mobinga. Z mobingom, kot

neetično komunikacijo na delovnem mestu, ki izraža in povzroča čustveno in psihično

nasilje, je potrebno ustrezno upravljati, ga obvladovati.

Glede na vlogo, ki jo prevzema kadrovski management nove dobe, postaja

kadrovski management upravljalec sprememb (change agent), zastopnik zaposlenih

(employee champion), kar je pomembno predvsem za upravljanje zadovoljstva ter

motiviranosti zaposlenih, in strateški partner vodstvu, ki kot krovna naloga usmerja

in vodi aktivnosti drugih nalog. Za izvajanje teh nalog bi moral kadrovik nastopati v

vlogi diplomata z razvitimi komunikacijskimi veščinami in sposobnostmi pogajalca,

veščega navezovanja odnosov in urejanja nesporazumov (povzeto po Šutanovec,

2006: 60).

Zato je vloga kadrovskega managementa tudi zagotavljanje sistemov za


6.1. PREDSTAVITEV MODELA OBVLADOVANJA MOBINGA

Model obvladovanja mobinga sestavljata dva dela, in sicer:

posredno obvladovanje mobinga,

neposredno obvladovanje mobinga.

Posredno obvladovanje mobinga vključuje tiste sisteme, ki niso direktno namenjeni

obvladovanju mobinga, vendar jih podjetje zagotavlja iz drugih razlogov. Čeprav



razlog za vzpostavitev sistemov ni bil obvladovanje mobinga, zagotavljanje teh

sistemov posredno vpliva na obvladovanje mobinga.

Neposredno obvladovanje mobinga vključuje sisteme, ki se direktno nanašajo na

obvladovanje mobinga in so temu tudi namenjeni. Neposredne sisteme mora

zagotoviti kadrovski management.

Na osnovi teoretičnih izhodišč in rezultatov raziskave smo razvili naslednji model

za obvladovanje mobinga:

Slika 53: Model obvladovanja mobinga

MODEL OBVLADOVANJA MOBINGA

Definiranje poslanstva in vrednot družbe

Organizacija dela in sistemizacija delovnih mest

Organizacija delovnega okolja

Kadrovska politika in zagotavljanje kadrovskih virov

Vodenje in zagotavljanje dobrih medsebojnih odnosov

Posr

edno

obv

lado

vanj

e

mob

inga


Definiranje jasne politike organizacije glede mobinga


Informiranje in ozaveščanje zaposlenih

Ukrepanje

Nep

osre

dno

obvl

adov

anje

mob

inga

Pomoč zaposlenim

Opomba: avtor Maja Tuškej

6.1.1. Posredno obvladovanje mobinga

Definiranje poslanstva in vrednot družbe

Podjetje z definiranjem poslanstva jasno definira svojo pot in s tem tudi rast.

Poslanstvo daje podlago za ustrezno organiziranost družbe, določitev procesov in



ciljev organizacije, opredelitev kadrovske politike, potrebne strukture zaposlenih

ipd.

Poleg poslanstva mora družba opredeliti tudi temeljne vrednote. Vrednote so pojmi

o temeljnih kategorijah zaželenega. Vrednote družbe nam povedo, kakšna vedenja

naša družba ceni in vzpodbuja, kaj je v družbi dobro in zaželeno. Primer vrednot

družbe: timsko delo, spodbujanje inovativnosti, medsebojno spoštovanje in

zaupanje, proaktivnost in ustvarjalnost ipd. Podjetje z zagotavljanjem poslanstva in

vrednot daje osnovo za vzpostavitev dobrih medsebojnih odnosov, saj s tem

zaposlenim in okolju (partnerjem, strankam, naročnikom, uporabnikom) jasno

sporoča, kakšna je in kaj ceni.

Rezultati raziskave kažejo, da ima 88 % podjetij definirano poslanstvo, 78 %

podjetij pa ima definirane vrednote.

Organizacija dela in sistemizacija delovnih mest

Podjetje bi moralo zagotoviti dokumente, ki jasno določajo procese, ki jih podjetje

opravlja, organizacijsko strukturo podjetja, delitev procesov med posamezne

organizacijske enote, nivoje in sisteme vodenja ter delegiranja, pristojnosti in

odgovornosti, sistemizacijo delovnih mest idr.

Vse navedeno daje osnovo za dobro organiziranje dela in razporejanje delavcev na

delovna mesta. Sistemizacija delovnih mest je tudi podlaga za vrednotenje delovnih

mest in določanje potrebnega števila izvajalcev.

Vsi navedeni akti morajo odražati resnično stanje v organizaciji, z njimi pa morajo

biti seznanjeni tudi vsi delavci. Če akti niso odraz dejanskega stanja in ni

zagotovljeno, da se tekoče prilagajajo spremembam, lahko pride do tega, da

delavci niso seznanjeni s stanjem v organizaciji, kar vodi v organizacijsko

kaotičnost. Kaotična organizacija dela, kjer zaposleni ne vedo točno, kakšne so

njihove naloge, daje dobro osnovo za pojav mobinga. Zato je obstoj navedenih

aktov nujno potreben, prav tako pa je potrebno tudi seznanjanje delavcev s

spremembami.



Rezultati raziskave kažejo, da ima 82 % podjetij sprejet akt o organiziranosti, ki v

47 % prikazuje dejansko stanje organiziranosti; 53 % podjetij ima jasno definirane

pristojnosti in odgovornosti, 47 % podjetij pa delno; 73 % podjetij ima sprejeto

sistemizacijo delovnih mest, s katero so seznanjeni vsi zaposleni, 16 % podjetij pa

le delno.

Organizacija delovnega okolja

Delodajalci in njihovi predstavniki so delavcem dolžni zagotoviti zdravo in pozitivno

naravnano delovno okolje. To je okolje, ki je delavcem prijazno, ne škoduje

njihovemu zdravju, vzpodbuja ustvarjalnost in doseganje rezultatov, timsko delo,

kolegialnost ter vzpodbuja izražanje in razvoj pozitivnih vrednot zaposlenih.

Če se delavci v delovnem okolju dobro počutijo, so tudi pozitivno naravnani in lažje

dosegajo zastavljene cilje. Delavci morajo biti seznanjeni tudi z delovnim procesom,

s postopki za varno delo, s cilji, ki jih morajo doseči in načinom dela. Ob nastopu

dela mora biti delavcem zagotovljeno uvajanje v delo.

Rezultati raziskave kažejo, da 82 % podjetij delavce redno izobražuje in seznanja s

predpisi o varnosti in zdravju pri delu; 75 % podjetij dosledno upošteva predpise za

varnost in zdravje pri delu; 69 % podjetij skrbi, da so delovna mesta zdrava; 76 %

podjetij novo zaposlene seznanja s podjetjem, pravili obnašanja in jih uvaja v delo;

59 % podjetij zagotavlja delavcem uvajanje v delo ob razporeditvah na druga dela.

Kadrovska politika in zagotavljanje kadrovskih virov

S pojmom kadrovska politika lahko v ožjem pomenu besede razumemo zbir načel in

metod, ki so nam osnova pri planiranju, sprejemanju, razporejanju in razvoju

kadrov v podjetju (Florjančič et al., 1999: 172). Kadrovska politika pomeni

normativno ureditev (kamor sodi tudi urejanje mobinga), kadrovska funkcija pa

izvršilno.

Kadrovska politika mora biti jasna, konsistentna, zakonita in enostavna. Kadrovska

politika mora vključevati tudi pričakovana vedenja in etične standarde.

Rezultati raziskave kažejo na to, da ima le 22 % podjetij jasno oblikovano

kadrovsko politiko, 69 % podjetij pa le delno. Iz tega lahko sklepamo, da bi morala



podjetja v bodoče več pozornosti posvetiti konsistentni in razvojno naravnani

kadrovski politiki.

Z vidika obvladovanja mobinga bi kot pomemben del kadrovske politike izpostavili

zagotavljanje kadrovskih virov, kamor vštevamo zaposlovanje, premeščanje in

odpuščanje. Pri zaposlovanju in premeščanju ima pomembno vlogo selekcija

kadrov. S postopki selekcije zmanjšujemo riziko pri zaposlitvi kandidata na

določeno delovno mesto in s tem tudi riziko nezadovoljstva, tako s strani podjetja

kot tudi s strani kandidata. Rezultati raziskave kažejo, da 65 % podjetij izvaja

postopke selekcije, 27 % podjetij pa le delno.

Prav tako je z vidika preventive v zvezi z mobingom pomembno zagotoviti

vključevanje zaposlenih k določanju in spremljanju doseganja osebnih ciljev, kar

lahko zagotovimo z letnimi ocenjevalnimi razgovori. S tem zaposlene seznanimo z

njihovimi cilji in nalogami, zaposleni pa imajo možnost pogovora/dogovora.

Pomembno vlogo imajo tudi razvojni razgovori, ki omogočajo zaposlenim dogovor z

vodjem o njegovem profesionalnem razvoju in karieri. Rezultati raziskave kažejo,

da izvaja letne ocenjevalne razgovore samo 47 % podjetij, letne razvojne

razgovore pa 45 % podjetij.

Vodenje in zagotavljanje dobrih medsebojnih odnosov

Za doseganje rezultatov organizacije in ustvarjalno delovno klimo ima pomembno

vlogo vodenje in komuniciranje. Vodje so odgovorni za zagotavljanje dobrih

medsebojnih odnosov. Zaposlene morajo obravnavati pošteno, komunikacija mora

biti odprta in jasna. Zadovoljni zaposleni se bodo s cilji organizacije bolj

identificirali, doseganje ciljev bo učinkovitejše. Zato je naloga vodje ustvariti tim.

Ker je eden od vzrokov za pojav mobinga tudi slabo vodenje in slaba klima, lahko v

preventivne namene izvajamo ocenjevanje vodij, merjenje klime in zadovoljstva

zaposlenih. Tako ima vodstvo možnost pravočasnega vpogleda v dejansko stanje

ter prepoznavanja odklonov in žarišč. Na podlagi dobljenih stanj, lahko sprejmejo

akcijski načrt in takoj ukrepajo.

Rezultati raziskave kažejo, da 49 % podjetij izvaja ocenjevanje vodij, 43 % podjetij

pa meri organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih.




Okolje stalnih sprememb prinaša tudi zahteve po novih znanjih. Znanja, ki jih

zaposleni pridobijo v šolah hitro zastarijo, zato jih je potrebno stalno nadgrajevati

in dopolnjevati. Ker se zahteve delovnega procesa spreminjajo, je z vidika

ohranitve zaposlitve potrebno tudi razporejanje delavcev na produktivna delovna

mesta, kar nemalokrat zahteva tudi prekvalifikacijo delavcev. Zagotavljanje znanja

je torej naloga delodajalca in tudi delavca. Delovna kariera je dolga in se postopno

še daljša, tehnološki razvoj pa od delavcev zahteva stalno prilagajanje. V takšnih

okoljih ima mobing dobre pogoje, da se pojavi in razbohoti.

Zato bi morala podjetja posvečati večjo pozornost izobraževanju vodij, kjer so v

ospredju predvsem naslednje vsebine: vodenje in komuniciranje, reševanje

konfliktov, čustvena inteligenca, timsko delo ipd. Prav tako bi morali zagotoviti

izobraževanje za ostale zaposlene, s poudarkom predvsem na naslednjih vsebinah:

timsko delo, veščine komuniciranja, reševanje konfliktov ipd. Takšna izobraževanja

so z vidika obvladovanja mobinga zelo pomembna.

Rezultati raziskave kažejo, da 61 % podjetij delavce sistematično vključuje v

programe strokovnega izobraževanja, 37 % podjetij pa občasno; 33 % podjetij

delavce vključuje v izobraževalne programe za vodenje, 47 % pa občasno; 37 %

podjetij omogoča delavcem vključevanje v programe izobraževanja za reševanje

konfliktov, 31 % podjetij pa le občasno.

6.1.2. Neposredno obvladovanje mobinga

Neposredno obvladovanje mobinga vključuje sisteme, ki se direktno nanašajo na

mobing kot pojav neetične komunikacije, na njegovo. Gre torej za direktno


Neposredno obvladovanje mobinga zajema:

definiranje jasne politike organizacije glede mobinga,

merjenje in prepoznavanje mobinga,

informiranje in ozaveščanje,

ukrepanje,

pomoč žrtvam.



Slika 54: Model neposrednega obvladovanja mobinga




Ukrepanje

Pomočžrtvam




Ukrepanje

Pomočžrtvam


V organizaciji morajo obstajati dokumenti, ki opredeljujejo, katera vedenja so v

organizaciji zaželena in katera prepovedana. Ti dokumenti morajo izhajati iz politike

nične tolerance do neželenih vedenj (angl. zero tolerance policy). To pomeni, da je

jasno in nedvoumno izraženo, da organizacija mobinga ne tolerira, in da bo v

primeru pojava mobinga tudi nemudoma in brezpogojno ukrepala. S takim

dokumentom morajo biti seznanjeni vsi zaposleni. V proces priprave dokumenta je

smiselno vključiti tudi predstavnike delavcev (sindikat, svet delavcev).

Rezultati raziskave kažejo, da ima 33 % podjetij jasno oblikovano politiko do

vedenj, ki so želena in tistih, ki jih podjetje ne tolerira, 41 % podjetij pa delno; 49

% podjetij ima nično toleranco do mobing dejanj; le 22 % podjetij ima sprejeta

pravila obnašanja, ki vključujejo ukrepe zoper mobing dejanja; samo v 10 %

podjetij pa so s pravili in ukrepi zoper mobing dejanja seznanjeni vsi zaposleni.

Jasna politika organizacije do mobinga bi morala biti del kadrovske politike, urejati

pa bi jo morala tudi naslednja dokumenta:

Kodeks poslovne etike in podjetniške kulture, ki opredeljuje standarde vedenja.

Predpis o prepoznavanju mobing dejanj, postopkih prijave in reševanja pritožb.

Ta akt se lahko imenuje tudi: Izjava proti mobingu, Anti-mobing

resolucija/izjava, Organizacijski dogovor o mobingu, Pravilnik o prijavi in

reševanju mobing dejanj ipd.



Kodeksi poslovne etike in podjetniške kulture v slovenskih podjetjih že obstajajo,

dokumentov, ki podrobneje opredeljujejo prepoznavanje in prijavljanje mobing

dejanj, pa v slovenskih podjetjih ni zaznati.

Primer »Izjave proti mobingu« je podan v naslednjem poglavju.


Za zagotavljanje dobrih medsebojnih odnosov, moramo izvajati merjenje

prisotnosti mobinga, saj le tako lahko ugotovimo, ali je mobing prisoten. Če

prisotnost mobinga merimo, lahko ugotovimo, katera od pojavnih oblik mobinga je

najbolj prisotna in v katerih organizacijskih enotah se pojavlja. Če podatke meritev

mobinga primerjamo z rezultati merjenja klime in ocenitve vodij, dobimo celovit

prikaz tega, kaj se v posameznih delih podjetja dogaja, kar nam daje možnost

hitrega ukrepanja. Pomembno je, da mobinga kot neželenega vedenja ne merimo

rutinsko, ampak rezultate analiziramo in pripravimo korektivne ukrepe za

izboljšanje stanja.

Rezultati raziskave kažejo, da v nobenem od podjetij ne merijo prisotnosti

mobinga.


V zvezi z mobingom je informiranje in ozaveščanje vodstva in ostalih zaposlenih

zelo pomembno. Z informiranjem o tem, kaj mobing je, kakšni so vzroki za

nastanek mobinga, kakšne posledice prinaša mobing in tudi to, kakšno je stališče

podjetja do mobinga, lahko bistveno zmanjšamo možnosti, da se mobing v podjetju

pojavi ali celo razvije. Z informiranjem senzibiliziramo javnost (vodstvo in

zaposlene), tako da postane pozorna na medsebojne odnose, in da zna prepoznati

mobing dejanja pri sebi in pri svojih sodelavcih. Z informiranjem in ozaveščanjem

vplivamo tudi na povzročitelje mobing dejanj, tako da to vedenje prepoznajo tudi

pri sebi, se ga zavejo in ga spremenijo, popravijo.

Zaposlene je potrebno informirati tudi o aktih, ki v zvezi z mobingom v podjetju

obstajajo, in o tem, kakšni so opozorilni znaki za prepoznavanje mobinga, kako



ukrepati in komu se pritožiti, če je posameznik žrtev ali priča mobing dejanj,

kakšne pomoči je lahko deležen posameznik, ki je žrtev mobinga ipd. Informiranje

vključuje tudi seznanjanje vseh zaposlenih o kršitvah pravil obnašanja zaradi

mobinga, ki so bile v posameznem letu predmet obravnav.

Rezultati raziskave kažejo, da so samo v 20 % podjetij, če do mobinga pride,

zaposlenim postopki pritoževanja jasni; le v 2 % podjetij so delavci seznanjeni s

številom kršitev pravil obnašanja zaradi mobinga; le v 4 % podjetij pa letno

poročilo vsebuje informacijo o kršitvah pravil obnašanja zaradi mobinga.

Ukrepanje

Podjetje mora ob najmanjši zaznavi ali prijavi mobing dejanj zagotoviti takojšnje

ukrepanje in zaščito žrtve. Vsi zaposleni morajo imeti občutek, da bodo takoj in

pošteno obravnavani, in da njihovo zaupanje ne bo zlorabljeno. Pri tem mora

izhajati iz nične tolerance. Ker so lahko povzročitelji mobinga tudi vodje, ki so

zaradi svojega statusa, zvez, politične ali druge moči po mnenju delavcev v

drugačnem položaju, ima kadrovska služba/sektor najbolj nevtralno vlogo pri

obvladovanju mobinga. Pri obvladovanju mobinga morata kadrovska služba in

vodstvo podjetja tesno sodelovati.

Rezultati raziskave kažejo, da:

v 35 % podjetij kadrovska služba/sektor in vodstvo družbe tesno sodelujeta pri

preprečevanju mobinga;

v 59 % podjetij se disciplinske zadeve izvajajo konsistentno, pravično in hitro;

v 20 % podjetij v primeru pojava mobinga proti kršilcu nemudoma in ostro

ukrepajo, v 39 % pa občasno;

v 8 % podjetij je bil zaradi pojava mobinga že izrečen ukrep prenehanja

delovnega razmerja.

V proces reševanja konfliktov v zvezi z mobingom se lahko vključujejo različne

osebe oziroma institucije, kar je odvisno od tega, komu se posameznik pritoži.

Način pritoževanja in ukrepanja je odvisen tudi od velikosti podjetja. V malih

podjetjih pritožbe praviloma rešuje vodstvo, pri večjem številu zaposlenih in

obsežnejši organizacijski strukturi pa so akterji – prejemniki pritožb drugi. Zato

lahko o sistemih govorimo predvsem za velika in deloma srednja podjetja.



V proces reševanja sporov zaradi mobinga se lahko vključujejo: vodstvo podjetja

oziroma neposredni vodja, pooblaščena oseba v podjetju (ombutsman),

predstavniki delavcev (sindikat, svet delavcev), pravna služba, zunanji strokovnjak,

zdravnik (po potrebi), pooblaščena oseba ali skupina pooblaščenih oseb, ki izvajajo

mediacije ipd.

V zvezi s tem, kdo se vključuje v proces reševanja kršitev je raziskava pokazala, da

kršitve v zvezi z mobingom rešuje:

- v 38 % podjetij kršitve v zvezi z mobing dejanji rešuje neposredni vodja;

- v 20 % podjetij vodstvo podjetja;

- v 16 % podjetij pravna služba/pravnik;

- v 11 % podjetij se v proces reševanja sporov vključuje sindikat;

- v 4 % podjetij se v proces reševanja sporov vključuje svet delavcev;

- v 4 % podjetij rešujejo spore s pomočjo mediacij;

- v 2 % podjetij je določena oseba/skupina, pristojna za reševanje sporov;

- nobeno od podjetij sistemsko ne vključuje zunanjih strokovnjakov (0 %);

- v 5 % podjetij imajo organiziran odprt telefon za svetovanje v zvezi z

mobingom.

Pomoč zaposlenim

Ker so podjetja dolžna zagotoviti zdravo in varno delovno okolje, ki vzpodbudno

vpliva na delavce in doseganje delovnih ciljev, morajo zagotoviti učinkovito pomoč

žrtvam in po potrebi tudi pričam mobinga. Glede na osebnostne lastnosti, vrsto

mobing dejanja, intenziteto in trajanje, so odvisne tudi posledice, ki jih posameznik

občuti. Pri tem tudi ni vseeno, do kakšne faze se je razvilo mobing dejanje. Čim

začetnejša je faza, tem manjše so posledice in večje so možnosti rehabilitacije.

Žrtev si mora povrniti svoj ugled in dostojanstvo.

Davenpotrova pri tem svetuje (Davenport et al., 2002: 154), da lahko management

ponudi:

opravičilo,

terapijo,

drug položaj v podjetju; s pomočjo izobraževanja, če je potrebno,

vzpodbudo in podporo,

pomoč pri iskanju druge službe.



Organizacije lahko ponudijo zaposlenim različne oblike pomoči:

Odprti telefon

V organizaciji zagotovimo odprti telefon, kjer se zaposlenim oglasi strokovnjak,

se pogovori z žrtvijo in skuša v razgovoru razjasniti situacijo. Morda lahko v

razgovoru ugotovita, da dejanje, ki ga žrtev omenja, sploh ni mobing dejanje.

Pomembno je, da strokovnjak ugotovi, za kakšno mobing dejanje gre, v kateri

fazi je, kdo so udeleženci. Strokovnjak svetuje žrtvi tudi o tem, kako naj prijavi

mobing dejanje in kakšne so njene/njegove pravice. Na podlagi pogovora

strokovnjak oceni, kakšna bi bila, glede na situacijo in osebnost žrtve najboljša

oblika pomoči, in se o tem z žrtvijo pogovori.

Telefon je medij, ki omogoča delno anonimnost, saj za pogovor ni potreben

osebni stik, zato se žrtev počuti varnejša.

Čas, ko imajo delavci možnost do uporabe odprtega telefona, mora biti znan

vsem delavcem.

Zaupnik v podjetju/ombutsman

Podjetja lahko zagotovijo tudi zaupnika/ombutsmana, torej osebe, ki ji zaposleni

zaupajo. Zaupnik mora biti nevtralen, kar pomeni, da ne sme biti niti na strani

vodstva niti na strani delavcev. Njegova vloga je svetovanje in pomoč

zaposlenim. Zaupnik se z zaposlenim pogovori, svetuje kaj naj žrtev naredi in

kakšna bi bila za žrtev najustreznejša oblika pomoči. Na željo delavca vključi v

razgovor (razreševanje konfliktne situacije) tudi druge.

Zunanji zaupnik

Organizacija lahko zaradi zagotavljanja nevtralnosti oziroma neodvisnosti vključi

zunanjega zaupnika. Zaupnik mora biti usposobljen za svetovanje in pomoč

žrtvam. Zunanji zaupnik je lahko v nekaterih primerih deležen večjega zaupanja

in ima večjo možnost pri svetovanju in nudenju pomoči zaposlenim, ker je

odmaknjen od dogajanj v podjetju in je lahko njegov pogled bolj objektiven. Ker

ni vpet v odnose v podjetju, je lahko deležen večjega zaupanja.

Programi pomoči EAP

Programi pomoči (EAP – Employee Assistance Program). Davenportova

(Davenport et al., 2002: 192-193) meni, da imajo EAP-strokovnjaki ključno

vlogo pri prepoznavanju vzrokov za psihične probleme in lahko zato delujejo

hitro in pravilno. Mnogi strokovnjaki so posebej trenirani za vedenjski rizični



management. EAP-strokovnjaki so zastopniki pravic zaposlenih in varujejo

njihovo zaupnost.

Možne so še drugačne oblike pomoči, ki pa jih ne organizira in ne zagotavlja

podjetje, ampak druge institucije. Zaposleni lahko poiščejo medicinsko pomoč

ali pa se vključujejo v skupine za pomoč žrtvam nasilja.

Rezultati raziskave kažejo, da imajo v 6 % podjetij organiziran odprt telefon za

svetovanje v zvezi z mobingom, v 2 % podjetij le včasih; v 2 % podjetij imajo

organizirano pomoč žrtvam mobinga in v 2 % podjetij le včasih. Nizek odstotek

nudenja pomoči žrtvam mobinga pomeni, da podjetja pojava mobinga še ne

prepoznavajo in tudi ne ukrepajo v smislu, da bi žrtvam nudili potrebno pomoč.

6.2. IZJAVA PROTI MOBINGU

Na osnovi študija literature, primerov iz prakse in lastnega videnja rešitev, smo

pripravili predlog »Izjave proti mobingu«. Izjava proti mobingu je dokument, ki

pomaga zaznavati in preprečevati pojave mobinga v podjetju. Izjavo proti mobingu

bi moralo sprejeti vsako podjetje, saj bi s tem zavarovalo zaposlene, poleg tega pa

bi zagotovilo transparentnost postopkov ob morebitnih pojavih mobinga.

Podpisnik izjave je direktor podjetja. Glede na Zakon o sodelovanju delavcev pri

upravljanju se z vsebino izjave seznani Svet delavcev, v skladu z 8. členom Zakona

o delovnih razmerjih pa tudi sindikat.

Predlog Izjave proti mobingu je podan v nadaljevanju, kot pomoč kadrovskim

službam pri vzpostavljanju sistemov za obvladovanje mobinga.

IZJAVA PROTI MOBINGU

Izjava proti mobingu je dokument, ki podrobneje določa posamezna vedenja, po

katerih zaposleni prepoznajo mobing kot posebno obliko neželenega vedenja v

organizaciji in s tem pomaga pri prepoznavanju in preprečevanju pojavov mobinga.



Ta izjava se nanaša na vse zaposlene v podjetju. Velja v času opravljanja dela na

delovnem mestu ali izven njega, na potovanjih, seminarjih, poslovnih dogodkih in

drugih dogodkih povezanih z delom.

Izjava proti mobingu vsebuje:

načela in opredelitev podjetja do mobinga,

definicijo pojma mobing,

kako prepoznamo mobing,

navodila za žrtve in priče mobinga,

pritožba in ukrepanje,

beli telefon – pomoč strokovnjaka.

Načela in opredelitev podjetja do mobinga

Podjetje bo svojim zaposlenim zagotavljalo varno, zdravo in vzpodbudno delovno

okolje. Naše podjetje vzpodbuja čustveno zdrava in fizično varna delovna mesta.

Delavci se na svojih delovnih mestih počutijo sprejete in imajo občutek pripadnosti.

Podjetje bo razvijalo vrednote, ki bodo med zaposlenimi zagotavljale pozitivna

vedenja.

Zaposleni v našem podjetju se spoštujejo. Podjetje spodbuja inovativnost,

kreativnost, sodelovanje, timsko delo, medsebojno zaupanje ter odprto in pošteno

komunikacijo.

Naše podjetje strogo spoštuje pravico vseh delavcev, da delajo v okolju, kjer ni

mobinga.

Podjetje ima do pojavov mobinga nično toleranco.

V primeru, da se bi mobing pojavil, se podjetje zavezuje, da bo takoj in najstrožje

ukrepalo. Podjetje v primeru pojava mobinga zagotavlja jasne postopke ravnanja.

Pri tem zagotavlja žrtvi mobinga vso potrebno zaščito.



Prijavo zoper povzročitelja mobinga lahko sproži vsak zaposleni, ki meni, da je

žrtev mobinga, in tudi tisti zaposleni, ki je priča mobing vedenj, ki jih povzroča

njihov sodelavec, skupina sodelavcev ali vodja.

Definicija pojma mobing

Mobing je sovražna in neetična komunikacija na delovnem mestu, ki je sistematično

usmerjena proti enemu ali več zaposlenim. Mobing lahko izvaja en ali skupina

zaposlenih. Zaposleni so zaradi tega potisnjeni v brezizhodno situacijo in

izpostavljeni nadaljnjim mobing dejanjem. Ta dejanja se pojavljajo pogosto in

trajajo daljše časovno obdobje.

Mobing ima škodne posledice na zdravje in dobro počutje zaposlenih na delovnem

mestu.

Kako prepoznamo mobing

Zaposleni lahko prepoznajo mobing s pomočjo naslednjih pojavnih oblik, ki

predstavljajo opozorilne znake za prepoznavanje mobing dejanj oziroma vedenj:

1. Ogrožanje izražanja in komuniciranja

nimate možnosti za izražanje lastnega mnenja

prekinjanje govora in jemanje besede

loputanje z vrati

kričanje in zmerjanje

nadlegovanje po telefonu in e-mailu

verbalne ali pisne grožnje

neosnovano kritiziranje dela in oštevanje

nepriznavanje dela in delovnih dosežkov


izmikanje stikov s posameznikom

ignoriranje

izolacija od normalnih delovnih stikov



premestitev v delovne prostore z namenom izolacije od sodelavcev

do vas se obnašajo, kot da ste nevidni

3. Ogrožanje osebnega ugleda

razširjanje neosnovanih govoric in obrekovanje

kritiziranje v javnosti

iz vas se norčujejo in vas smešijo

izražanje dvoma v vaše poslovne odločitve

tretirajo vas kot da ste mentalno bolni

silijo vas opravljati naloge, ki žalijo vaše dostojanstvo

imitirajo vaše geste, hojo, glas z namenom, da bi vas osmešili

norčujejo se iz vašega zasebnega življenja

norčujejo se iz vaše narodnosti, političnih ali verskih prepričanj

nazivajo vas s poniževalnimi imeni

deležni ste namigovanj na spolnost

4. Ogrožanje kakovosti delovnega mesta

dobivate premalo ali nič delovnih nalog

vaše delovne naloge so dodeljene drugim

dodeljujejo vam nesmiselne/nepomembne naloge

naloge, ki vam jih dodeljujejo so pod nivojem vaše usposobljenosti

stalno vam dodeljujejo nove naloge

dodeljene naloge so nad nivojem vaše usposobljenosti/namen

diskreditacije

dodeljene naloge žalijo vaše dostojanstvo

povzročajo vam škodo, ki ima za posledico finančne stroške

povzročajo vam škodo doma ali na delovnem mestu


prisiljeni ste opravljati zdravju škodljivo delo

grožnje ali fizično nasilje

lažje fizično nasilje z namenom ustrahovanja

fizično vas zlorabljajo

odkrito spolno nasilje.



Navodila za žrtve in priče mobinga

Če posameznik meni, da je bil žrtev mobinga, se naj ravna v skladu z naslednjimi

navodili:

Prepoznajte opozorilne znake mobinga. Pri tem bodite pošteni. Vsako

dejanje še ni mobing (npr. če je oseba kritizirana na primeren način zaradi

slabo opravljenega dela).

Ugotovite, kdo je odgovoren.

Govorite s kom o nastali situaciji: to lahko razjasni vaše poglede, omogoči

podporo.

Zbirajte dokaze.

Pritožite se, upoštevajoč veljavna pravila.

Posvetujte se z zdravnikom, če je potrebno (če ste doživeli hud stres ali ste

bili žrtev fizičnega nasilja).

Posvetujte se z nekom, ki mu zaupate, npr. s kadrovskim strokovnjakom,

vodjem, predstavnikom sindikata ali predstavnikom sveta delavcev.

Pri razumevanju in prepoznavanju mobinga je pomembna vsebina. Vsaka šala na

račun sodelavca še ni mobing. Upoštevati je potrebno razliko med opazko, šalo

oziroma komentarji med dolgoletnimi sodelavci. Taki komentarji oziroma

komunikacija je med dolgoletnimi sodelavci sprejeta in praviloma ne pomeni žalitve

sodelavca.

Če je posameznik priča mobing dejanja je bolje, da mobing prijavi, kljub temu, da

gre morda le za domnevo, kot pa da bi se mobing nadaljeval brez ustreznih

ukrepov.

Pritožba in ukrepanje

Vsako mobing dejanje mora biti nemudoma sporočeno. Posameznik, ki je žrtev

mobinga ali priča mobing dejanj lahko poda pritožbo pisno ali ustno.

Pritožbo (pisno ali ustno) lahko posameznik posreduje vodji kadrovske službe,

svojemu nadrejenemu, predstavniku sveta delavcev ali predstavniku sindikatov.



V primeru, da žrtev mobinga ali priča ne želita podati pisne pritožbe, naredi

zabeležko razgovora tisti, ki je pisno pritožbo prejel. Zabeležka se predloži

kadrovski službi.

Pritožbo obravnava kadrovska služba, ki glede na vpletene in vrsto mobing dejanja,

izbere primeren način reševanja in ukrepanja.

V primeru, ko žrtev ali priča želita zaradi posebnih okoliščin popolno anonimnost, se

pritožba posreduje direktorju podjetja.

Vse pritožbe bodo obravnavane zaupno do največje možne mere. Preiskava se bo

začela takoj po prejemu pritožbe.

Če bo rezultat preiskave pokazal, da je ukrepanje potrebno, podjetje zagotavlja

zaposlenim, da bodo takoj sprožene potrebne akcije.

Beli telefon - pomoč strokovnjaka

Če se posameznik želi o določenih stvareh pogovoriti s strokovnjakom in razjasniti

okoliščine morebitnih mobing dejanj, se lahko posluži belega telefona.

Beli telefon je namenjen zaposlenim, ki menijo, da so žrtve mobinga, zaposlenim,

ki so priče mobing dejanj in zaposlenim, ki opažajo mobing dejanja v svojem

okolju.

Strokovnjak kličočim svetuje in jim posreduje potrebne napotke.

Beli telefon je delavcem na razpolago (npr. enkrat na teden, vsak petek od 8.00 do

12.00 ure. Številka telefona je (navedba telefonske številke).



7. ZAKLJUČEK

Mobing je sovražna in neetična komunikacija na delovnem mestu. Označuje

izvajanje čustvenega in psihičnega nasilja. Vzrok za nastanek mobinga so stalne

spremembe, menjava vodstva, nižanje stroškov, nezanesljiva delovna mesta,

stalne spremembe v organizaciji dela, visoki cilji ipd. Mobing negativno vpliva na

posameznika, na organizacijo in družino zaposlenega.

Raziskave v svetu kažejo, da je psihičnemu in čustvenemu nasilju na delovnem

mestu izpostavljen vsak četrti zaposleni. Slovenija je tu pod evropskim povprečjem,

vendar se ne gre slepiti. Pojav pri nas še vedno sodi v senčne strani organizacije.

Vprašanje je v raziskovanju tega fenomena.

Mobing predstavlja za podjetja nevarnost, ki slabša odnose med delavci, vodi v

nizko delovno moralo, konflikte in slabšo delovno storilnost. Zato z nepriznavanjem

realne situacije in slepljenjem »saj pri nas tega ni«, podjetja povečujejo senčne

strani organizacije, s tem pa si tudi oslabijo pozicijo upravljavca odnosov v

organizaciji. Zato je potrebno senzibilizirati javnost - vodstvo in zaposlene.

Potrebno je razumeti, da je mobing »rušilec« dobrih medsebojnih odnosih in zato

zagotoviti sisteme ugotavljanja in preprečevanja mobinga. Mobing, ki predstavlja

neetično komunikacijo na delovnem mestu in povzroča čustveno in psihično nasilje, je

potrebno ustrezno obvladovati.

Glede na vlogo, ki jo prevzema kadrovski management nove dobe, postaja

kadrovski management upravljalec sprememb (change agent), zastopnik zaposlenih

(employee champion), kar je pomembno predvsem za upravljanje zadovoljstva ter

motiviranosti zaposlenih, in strateški partner vodstvu, ki kot krovna naloga usmerja

in vodi aktivnosti drugih nalog. Za izvajanje teh nalog bi moral kadrovik nastopati v

vlogi diplomata z razvitimi komunikacijskimi veščinami in sposobnostmi pogajalca,

veščega navezovanja odnosov in urejanja nesporazumov (povzeto po Šutanovec,

2006: 60).

Zato je vloga kadrovskega managementa tudi zagotavljanje sistemov za

obvladovanje mobinga. To pomeni, da morajo imeti kadrovske službe ustrezno

usposobljene strokovnjake.



Z raziskavo, ki smo jo izvedli v 51-ih slovenskih podjetjih, z različnim številom

zaposlenih, smo želeli ugotoviti ogroženost slovenskih podjetij za nastanek

mobinga, najpogostejše pojavne oblike mobinga, to, kako z mobingom upravljajo

kadrovske službe slovenskih podjetij, ugotoviti pa smo želeli tudi, ali imajo

slovenska podjetja razvite sisteme za zaznavanje, ukrepanje in pomoč žrtvam

mobinga, obstoj nične tolerance in to, ali v podjetju obstaja pravilo molčečnosti.

Prišli smo do zaključka, da slovenska podjetja nimajo prepoznavnih sistemov za

obvladovanje mobinga. Le 37 % podjetij meni, da ima uvedene sisteme in orodja za

preprečevanje mobinga, 16 % delno, 47 % podjetij pa takih sistemov sploh nima. Podjetja

z večjim številom zaposlenih imajo bolje razvite sisteme za obvladovanje mobinga

kot podjetja z manjšim številom zaposlenih. Prisotnost sistemov v podjetjih raste v

smeri od malih proti velikim. Nobeno od opazovanih podjetij ne izvaja merjenja

mobinga, glede na rezultate pa lahko trdimo, da podjetja skorajda nimajo sistemov

za informiranje in ozaveščanje zaposlenih, vzpostavljeni pa niso niti sistemi, ki

zagotavljajo nudenje pomoči žrtvam mobing dejanj.

Rezultati raziskave kažejo, da le v 35 % podjetij kadrovska služba/sektor in

vodstvo družbe tesno sodelujeta pri preprečevanju mobinga.

Prav tako ni jasna vloga kadrovskih služb pri obvladovanju mobinga. Raziskava je

pokazala, da manj kot polovica podjetij meni, da bi morala sisteme za obvladovanje

(ugotavljanje in preprečevanje) mobinga zagotavljati kadrovska služba podjetja.

Glede na navedeno, bi morale biti kadrovske službe, ki prevzemajo vlogo partnerja

vodstvu podjetja, bolj kompetentne za urejanje tovrstne problematike in bi morale

same prevzemati iniciativo. S tem bi postala vloga kadrovskih služb bolj

prepoznavna.

Obstoj nične tolerance do mobinga, ki kaže odnos podjetja do tega pojava, je v

naših podjetjih kritično nizek, saj obstaja nična toleranca v manj kot polovici

opazovanih slovenskih podjetij (49 %). Iz tega lahko sklepamo, da slovenska

podjetja očitno še niso zavzela jasnega stališča oziroma politike glede mobinga.

Samo 33 % podjetij ima jasno oblikovano politiko do vedenj, ki so želena, in tistih,

ki jih podjetje ne tolerira, 26 % nima jasno oblikovane politike, 41 % podjetij pa

ima politiko do teh vedenj le delno oblikovano.



Večina podjetij meni, da bi uvedba striktnih pravil v celoti ali vsaj delno pripomogla

k preprečevanju mobinga. Glede na rezultate lahko sklepamo, da v slovenskih

podjetjih še ni ustreznih izkušenj v zvezi učinkovitostjo uvedbe pravil obnašanja ob

pojavu mobinga.

29 % podjetij ocenjuje, da bi uvedba striktnih pravil pripomogla k preprečevanju

mobinga, 47 % jim meni, da bi uvedba pravil le delno pripomogla, 24 % podjetij pa

meni, da uvedba striktnih pravil ne bi pripomogla k preprečevanju mobinga. Ker se

le slaba četrtina podjetij v celoti ne strinja s tem, da bi bila pravila obnašanja

učinkovit pripomoček v borbi proti mobingu, bi bilo smiselno v podjetjih taka pravila

uvesti.

V 47 % podjetij bi proti povzročiteljem mobinga nemudoma ukrepali, 39 % podjetij

bi označilo pojav kot nepomembnega, 8 % podjetij bi pojav toleriralo, 6 % pa bi

reagiralo na drugačen način.

V 10 % podjetij so s pravili in ukrepi zoper mobing dejanja seznanjeni vsi

zaposleni, le v 20 % podjetij pa so zaposlenim jasni postopki pritoževanja, če do

mobinga pride.

Ugotovili smo, da bi le 18 % zaposlenih v primeru, če bi bili žrtev mobinga, o tem

spregovorilo tako, da bi o dogodku javno poročali oziroma tako, da bi se pritožili, 8

% zaposlenih pa bi dejanje v celoti prezrlo. Velika večina, to je 74 % zaposlenih, bi

o dogodku povedalo nekaterim, ki jim zaupajo. V malih podjetjih bi mobing dejanje

prijavilo 28,6 % zaposlenih, v srednjih 35,7 %, v velikih pa le 6,7 % zaposlenih.

Pri proučevanju ogroženosti podjetij za pojav mobinga smo ugotovili, da so najbolj

ogrožena velika podjetja, sledijo srednja, mala podjetja pa so najmanj ogrožena.

Visoka stopnja ogroženosti velikih podjetij nakazuje na nujnost, da se v podjetju

pojavu posveti posebno pozornost.

Med kategorijami mobing dejanj je najbolj izražena kategorija »Ogrožanje izražanja

oz. komuniciranja« in to pri vseh tipih podjetij – malih, srednjih in velikih. Sledi

kategorija »Ogrožanje kakovosti delovnega mesta«, »Ogrožanje socialnih stikov«,



»Ogrožanje osebnega ugleda« in nazadnje kategorija »Ogrožanje zdravja«.

Intenziteta je večja pri velikih podjetjih, sledijo srednja in mala.

Glede na predstavljene rezultate raziskave smo ugotovili, da je potrebno vedenja v

podjetju upravljati. Smiselno bi bilo, da bi bile v srednjih in velikih podjetja nosilke

sistemov za obvladovanje mobinga kadrovske službe.

Z namenom učinkovitega obvladovanja mobinga smo predlagali model

obvladovanja mobinga. Model vključuje dve vrsti sistemov, sisteme, ki jih podjetje

zagotavlja, vendar niso direktno namenjeni obvladovanju mobinga in sisteme, ki se

direktno nanašajo na obvladovanje mobinga. S tem v zvezi lahko govorimo o

posrednem obvladovanju mobinga in neposrednem obvladovanju mobinga, kot

sledi:

1. Posredno obvladovanje mobinga:

- Definiranje poslanstva in vrednot družbe

- Organizacija dela in sistemizacija delovnih mest

- Organizacija delovnega okolja

- Kadrovska politika in zagotavljanje kadrovskih virov

- Vodenje in zagotavljanje dobrih medsebojnih odnosov

- Zagotavljanje izobraževanja

2. Neposredno obvladovanje mobinga

- Definiranje jasne politike organizacije glede mobinga

- Merjenje in prepoznavanje mobinga

- Informiranje in ozaveščanje zaposlenih

- Ukrepanje

- Pomoč zaposlenim

Predlagamo tudi »Izjavo proti mobingu«, ki kot dokument opredeljuje nično

toleranco podjetja do mobing vedenj, prepoznavne znake, način ukrepanja, če do

mobinga pride, in pomoč žrtvam mobinga.

V proces obvladovanja mobinga bi se morali poleg kadrovske službe, kot nosilke,

vključiti tudi vodstvo podjetja in predstavniki delavcev, to je sindikat in svet

delavcev. Pri zagotavljanju mehanizmov, ki omogočajo merjenje odnosov v

organizaciji, zaznavanje odklonov in sprožanje ukrepov, ima pomembno vlogo



kadrovska služba, pri ustvarjanju vzpodbudnega delovnega okolja pa sloni največja

odgovornost na vodjih organizacijskih enot, ki morajo s svojimi managerskimi

sposobnostmi in svojim delovanjem, takšno okolje ustvarjati in uravnavati odnose

med zaposlenimi.

Vodenje tako postaja vedno trši oreh, saj je potrebno z doseganjem dobička

zadovoljiti lastnike kapitala, motivirati zaposlene za kakovostno delo in kupce s

kvaliteto svojih storitev. To pa je zahteven zalogaj. Za krmiljenje takšnega sistema

je potrebno imeti mnogo znanj, veščin in morda še več občutka za delo z ljudmi.

Kadrovska služba pri tem postaja partner vodstvu pri zagotavljanju kompetentnih

kadrovskih virov, poleg tega pa tudi partner delavcem pri nudenju strokovne

pomoči in kot vmesni člen med vodjem in delavcem v primeru nesoglasij z vodjem.

Kadrovska služba je tako imenovano »informacijsko središče«, kjer lahko poiščejo

pomoč tako vodje organizacijskih enot, kot tudi delavci.



8. VIRI IN LITERATURA

1. Adizes, I. (1996): »Obvladovanje sprememb«. Gospodarski vestnik, Ljubljana.

2. Balducci, C. (Jan-Apr 2002): Causal attributions and harrassement: A research

on the effects of the sex of the participant, the sex of the victim, the caracter of

the victim, and the direction of the victimization. [Abstrakt]. London: University

Coll. Dostopno preko PsycINFO Database Record, 2002-17589-003, marec

2004.

3. Beermann, B., Meschkutat, B. (1999): Psychosociale Faktoren am Arbeitsplatz

unter Berückichtigung von Stress und Belästigung. Schriftenreihe der

Bundesanstalt für Arbeitsschutz, Nw Verlag, Dortmund.

4. Bratož, N. (2004): Mobbing. Diplomsko delo. Univerza v Ljubljani, Fakulteta za

družbene vede, Ljubljana

5. Brečko, D. (2003): Mobbing – psihično in čustveno nasilje na delovnem mestu.

Raziskava 2003, Gospodarski vestnik, Ljubljana.

6. Canadian Centre for Occupational Health and Safety (2005). Violence in the

Workplace. Dostopno na:

http://www.ccohs.ca/oshanswers/psychosocial/violence.html, 7.1.2007.

7. Cowie, H. (1999): Adult Bullying. Dostopno na:

http://www.gold.ac.uk/tmr/reports/aim2_surrey1.html, 11.2.2006

8. Cvetko, A. (2003): Mobbing – posebna vrsta šikane v delovnih razmerjih.

Podjetje in delo, 29 (5), 895-906, Ljubljana.

9. Davenport, N., Schwartz Distler, R., Elliott Pursell, G. (2002): Mobbing.

Emotional Abuse in the American Workplace. Civil Society Publishing, Iowa.

10. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions

(2003): Preventing violence and harassment in the workplace. Dostopno na:

http://www.eurofound.eu.int, februar 2006

11. Direktiva Sveta Evrope z dne 12. junij 1989 o uvajanju ukrepov za spodbujanje

izboljšav varnosti in zdravja pri delu (89/391/EGS). Dostopno na:

http://agency.osha.eu.int/publications/magazine/5/en/index_19.htm, januar

2007

12. Evropska socialna listina (1999): Uradni list Republike Slovenije, št. 7/99.

13. Florjančič, J., Kavran, D. (1994): Kadrovska funkcija – management. Moderna

organizacija, Kranj.


http://www.ccohs.ca/oshanswers/psychosocial/violence.html

http://www.gold.ac.uk/tmr/reports/aim2_surrey1.html

http://www.eurofound.eu.int/

http://agency.osha.eu.int/publications/magazine/5/en/index_19.htm


14. Florjančič, J. et al. (1999): Izgradnja organizacijskega modela kadrovske

dejavnosti v podjetju. Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede,

Kranj.

15. Florjančič, J. Ferjan, M. (2000): Management poslovnega komuniciranja.

Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede, Kranj.

16. Florjančič, J. et al. (2004): Kadrovski management. Univerza v Mariboru,

Fakulteta za organizacijske vede, Kranj.

17. Florjančič, J., Paape, B. (2004): Kadri in management. Univerza v Mariboru,


18. Goršič, T. (2006): Mobbing – čustveno in psihološko nasilje na delovnem mestu.

Diplomsko delo. Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede, Kranj.

19. Govednik, V. I. (2002): Odnos med samospoštovanjem zaposlenih in psihičnim

nasiljem na delovnem mestu. Diplomsko delo Univerza v Ljubljani, Filozofska

fakulteta, Ljubljana.

20. Huber, R. (2006): Mobbing – skriti uničevalec. Moje delo, 15/2006, 10-12,

Ljubljana.

21. Hubert, B. A., Van Veldhoven, M. (2001): Risk sectors for undesirable behaviour

and mobbing. [Abstrakt]. Peer Reviewed Journal. Dostopno preko: PsycINFO

Database Record, 2002-10090-003, marec 2004.

22. International Labour Organization (2001): Safe work: Violence at work. The

cost of Violence and bullying at work. Dostopno na:

hppt://www.ilo.org/public/english/protection/safework/violence/index.htm,

8.2.2006

23. Iršič, M. (2005): Uvod v razreševanje konfliktov v medosebnih odnosih. Zavod

Rakmo, Ljubljana.

24. Ivanko, Š. (1999): Temelji organizacijskih proučevanj. Visoka šola za

upravljanje in poslovanje, Novo mesto.

25. Japti, Javna agencija Republike Slovenije za podjetništvo in tuje investicije:

Definicija velikosti podjetja. Dostopno na:

http://www.pcmg.si/index.php?id=2216, 7.3.2007.

26. Johnson, R. P., Gardner, S. (1999): Domestic violence and the workplace:

developing a company response. [Abstrakt]. The Journal of Management

Development. Dostopno preko Emerald Group Publishing Limited,

10.1108/02621719910284440, marec 2004.

27. Kogelnik, N. (2002): Psihično nasilje na delovnem mestu. Diplomsko delo.

Univerza v Ljubljani, Filozofska fakulteta, Ljubljana.



28. Koić, E., Apostolovski, J. (2006): Mobing.hr najčešća pitanja i odgovori. Udruga

za pomoć i edukaciju žrtava mobbinga Zagreb, Gradski ured za zdravstvo, rad i

socijalnu zaštitu i branitelje, Zagreb.

29. Kovačič, A., Bosilj-Vukšić, V. (2005): Management poslovnih procesov: Prenova

in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri. GV Založba, Ljubljana.

30. Kotter, J. P., Cohen, D. S. (2002): The heart of the change, Real life stories of

how people change their organizations. Harward business school Press, Boston,

Massachusetts.

31. Leymann, H. (1996): The Mobbing Encyclopaedia. Bullying; Whistleblowing.

Dostopno na: http://www.leymann.se/english, januar 2007

32. Lobnikar, B. (1999): Magistrska naloga: Upravljanje antisocialnega vedenja v

organizaciji kot naloga kadrovskega managementa. Univerza v Mariboru,


33. Lobnikar, B. (2004): Doktorska disertacija: Model upravljanja nasilja in

agresivnega vedenja na delovnem mestu. Univerza v Mariboru, Fakulteta za

organizacijske vede, Kranj.

34. Možina, S. et al. (1998): Management kadrovskih virov. Fakulteta za družbene

vede, Ljubljana.

35. Možina, S. et al. (2002): Management kadrovskih virov. Fakulteta za družbene

vede, Ljubljana.

36. Možina. S. et al. (2002a): Management: nova znanja za uspeh. Didakta,

Radovljica.

37. Ostreiher, R. (2003). Is mobbing altruistic or selfish behaviour. [Abstrakt].

Elsevier Science, United Kingdom. Dostopno preko PsycINFO Database Record,

2003-99830-014, marec 2004.

38. Pagon, M. (1995): Organizacijsko vedenje: poglavja iz organizacijske

psihologije. Skripta. Visoka policijsko-varnostna šola, Ljubljana.

39. Pagon, M. in sodelavci (2001): Agresivno vedenje in nasilje na delovnem mestu

ter pomen njunega upravljanja za zagotavljanje organizacijske uspešnosti in

učinkovitosti. Management in globalizacija, 20. znanstveno posvetovanje o

razvoju organizacijskih ved. Moderna organizacija, Kranj.

40. Popovič, M., Zajc, M. (2000). Vstop v poslovni svet. Gospodarski vestnik,

Ljubljana.

41. Svetlik, I., Ilič, B. (2004). Razpoke v zgodbi o uspehu. Primerjalna analiza

upravljanja človeških virov v Sloveniji. Sophia, Ljubljana.


http://www.leymann.se/english


42. Šutanovec, A. (2006): Strateške naloge kadrovske funkcije v prihodnosti skozi

izsledke raziskav. Revija HRM, 12/06. Gospodarski vestnik, Ljubljana.

43. Tkalec, L. (2000): Mobbing. Diplomsko delo. Univerza v Ljubljani, Fakulteta za

družbene vede, Ljubljana.

44. Udrih, L. T. (2006): V prihodnost s pogledom v preteklost: mobbing, bullying,

psihično nasilje na delovnem mestu v Evropi. Nasilje na delovnem mestu.

Sanitas et labor, periodična publikacija 5/1-2006, Ljubljana.

45. Verbinc, F. (1968): Slovar tujk. Cankarjeva založba, Ljubljana.

46. Workplace Bullying (Mobbing). Dostopno na:

http://www.psychologie.uni-

Frankfurt.de/Abteil/ABO/forschung/mobbing_e.htm,

10.2.2006.

47. Violence in the workplace, (1996): National Institute of Ocupational Safety and

Health. Dostopno preko hppt://www.cdc.gov/niosh/violabst.html, januar 2007

48. Zabukovec, K. (1999): Nasilje naš skupen problem, ustavljanje nasilja skupna

odgovornost. Zbornik člankov s strokovnega srečanja z mednarodno udeležbo.

Društvo medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov, Ljubljana.



9. PRILOGA

9.1. VPRAŠALNIK

Spoštovani,

V okviru magistrskega študija na Fakulteti za organizacijske vede opravljam raziskavo, s katero želim

pridobiti stališča kadrovskih managerjev do pojava »mobbinga« - izvajanje čustvenega in psihičnega

nasilja na delovnem mestu.

Mobbing označujemo kot psihični teror. Je sovražna in neetična komunikacija na delovnem mestu,

sistematično usmerjena proti eni ali več osebam (praviloma eni), ki je zaradi mobbinga potisnjena v

brezizhoden in nemočen položaj in tako prepuščena nadaljnjim mobbing dejanjem. Mobbing dejanja

se pojavljajo pogosto in skozi daljše obdobje (statistična definicija: najmanj enkrat na teden in v

trajanju najmanj šest mesecev). Mobbing ima škodne posledice na zdravje in dobro počutje

zaposlenih na delovnem mestu.

Vloga kadrovskih služb/strokovnjakov

Raziskave v svetu kažejo, da je psihičnemu in čustvenemu nasilju na delovnem mestu izpostavljen vsak

četrti zaposleni. Mobbing deluje kot rušilec na medosebne odnose. Zato je toliko bolj pomembno, da si

pred tem pojavom ne zatiskamo oči, temveč delujemo preventivno. To pomeni, da podjetje zavzame

jasno stališče do pojava mobbinga in vzpostavi sisteme za njegovo prepoznavanje in odpravljanje. Pri

tem pa ima pomembno vlogo kadrovska služba/sektor.

Namen raziskave je ugotoviti odnos oziroma toleranco slovenskih podjetij do pojavov mobbinga,

dovzetnost podjetja za pojave psihičnega in čustvenega nasilja, prisotnost posameznih oblik mobbinga

na delovnem mestu in vrste mehanizmov, ki jih uporabljajo slovenska podjetja za prepoznavanje in

preprečevanje mobbing dejanj.

Rezultati raziskave bodo pomembno vplivali na oblikovanje modela za upravljanje z mobbingom.

Rezultate raziskave vam po želji lahko tudi pošljem.

Vprašalnik, ki vam ga pošiljam, je povsem anonimen. Vprašalniku je priložena kuverta z naslovom,

kamor izpolnjen vprašalnik pošljete. Podatki bodo obdelani sumarno, zato stališče posameznega

sodelujočega ne bo prepoznavno. Izpolnjevanje vprašalnika vam bo vzelo približno 15 minut časa.

Najlepše se vam zahvaljujem za sodelovanje.

Vaš prispevek bo pomembno vplival na izboljšanje sistemov za upravljanje z mobbingom.

S spoštovanjem,

Maja Tuškej

Ljubljana, 7. 1. 2007



ANKETNI VPRAŠALNIK

1. SPLOŠNO

Podatki o podjetju 1.1. Kapital (označite): domač mešan tuj

1.2. Število zaposlenih (vpišite): _______. Podatki o anketirancu

1.3. Dosežena stopnja izobrazbe (označite):

srednja višja visoka strokovna univerzitetna specializacija, magisterij, doktorat

1.4. Funkcija v podjetju (označite):

vodja kadrovske službe/direktor kadrovskega sektorja član uprave, zadolžen za kadre

kadrovski strokovnjak direktor družbe

drugo: ______________

2. O PODJETJU IN ODNOSIH

Ocenjevalna lestvica 1 2 3 4 5 sploh se ne strinjam v glavnem se ne strinjam delno se strinjam v glavnem se strinjam popolnoma se strinjam

Trditev Stopnja strinjanja

2.1. Naše podjetje je izpostavljeno hudi konkurenci na trgu. 1 2 3 4 5

2.2. V podjetju je prišlo v zadnjem letu do večjih organizacijskih sprememb. 1 2 3 4 5

2.3. Organizacija dela je kaotična; nihče točno ne ve, kakšne so njegove naloge. 1 2 3 4 5

2.4. V podjetju je prišlo v zadnjem letu do odpuščanja ali premeščanja delavcev. 1 2 3 4 5

2.5. Delovna mesta so negotova oziroma postajajo vse bolj negotova. 1 2 3 4 5

2.6. Zaposleni so soočeni z izredno visokimi cilji. 1 2 3 4 5

2.7. Podjetje je intenzivno usmerjeno v zniževanje stroškov poslovanja. 1 2 3 4 5

2.8. Način vodenja je direktiven, avtokratski. 1 2 3 4 5

2.9. Zaposleni niso zadovoljni s kakovostjo vodenja. 1 2 3 4 5



2.10. V podjetju ni odprte komunikacije in se tudi ne vzpodbuja. 1 2 3 4 5

2.11. Med delavci vlada nezdrava tekmovalnost. 1 2 3 4 5

2.12. Klima v podjetju je slaba. 1 2 3 4 5

3. VPRAŠANJA O SISTEMIH

Trditev Strinjanje

3.1. Podjetje ima pisno definirano poslanstvo. DA NE

3.2. Podjetje ima pisno opredeljene vrednote. DA NE

3.3. Podjetje ima jasno oblikovano kadrovsko politiko. DA delno NE

3.4. Podjetje ima sprejet akt o organiziranosti. DA NE

3.5. Akt o organiziranosti odraža dejansko situacijo organiziranosti podjetja. DA delno NE

3.6. Podjetje ima sprejeto sistemizacijo delovnih mest s katero so seznanjeni vsi zaposleni. DA delno NE

3.7. Podjetje ima jasno definirane pristojnosti in odgovornosti. DA delno NE

3.8. V podjetju vsako leto merimo organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih. DA NE

3.9. V podjetju izvajamo letne razvojne razgovore (razvoj kariere). DA NE

3.10. V podjetju izvajamo letne ocenjevalne razgovore. DA NE

3.11. V podjetju izvajamo ocenjevanje vodij. DA NE

3.12. Vodje načrtno vključujemo v izobraževalne programe za vodenje. DA občasno NE

3.13. V podjetju skrbimo, da so delovna mesta zdrava. DA delno NE

3.14. V podjetju dosledno upoštevamo predpise za varnost in zdravje pri delu. DA delno NE

3.15. Delavce redno izobražujemo in seznanjamo s predpisi o varnosti in zdravju pri delu. DA delno NE

3.16. V podjetju skrbno izbiramo novo zaposlene delavce; izvajamo postopek selekcije. DA včasih NE

3.17. Vse novo zaposlene delavce seznanimo s podjetjem, pravili obnašanja in jih uvedemo v delo. DA včasih NE

3.18. Pri premeščanju na druga delovna mesta delavcem zagotovimo uvajanje v novo delo. DA včasih NE

3.19. Delavcem je omogočeno vključevanje v programe izobraževanja za reševanje konfliktov. DA delno NE

3.20. Podjetje delavce sistematično vključuje v programe strokovnega izobraževanja. DA delno NE

3.21. Podjetje ima jasno oblikovano politiko do vedenj, ki so želena in tistih, ki jih podjetje ne tolerira. DA delno NE

3.22. Podjetje ima nično toleranco do mobbing dejanj. DA NE



3.23. Podjetje ima sprejeta pravila obnašanja, ki vključujejo ukrepe zoper mobbing dejanja. DA NE

3.24. V podjetju merimo pojavnost mobbinga. DA NE

3.25. Disciplinske zadeve se v podjetju izvajajo konsistentno, pravično in hitro. DA NE

3.26. S pravili in ukrepi zoper mobbing dejanja so seznanjeni vsi zaposleni. DA NE

3.27. Zaposlenim so jasni postopki pritoževanja, če do mobbinga pride. Zaposleni vedo komu se lahko pritožijo in kakšen je postopek reševanja pritožbe. DA NE

3.28. Podjetje v primeru pojava mobbinga proti kršilcu nemudoma in ostro ukrepa. DA včasih NE

3.29. Kršitve v zvezi z mobbing dejanji obravnava in rešuje neposredni vodja. DA včasih NE

3.30. Kršitve v zvezi z mobbing dejanji obravnava in rešuje vodstvo podjetja. DA včasih NE

3.31. Kršitve v zvezi z mobbing dejanji obravnava in rešuje pravna služba/pravnik. DA včasih NE

3.32. V reševanje kršitev zaradi mobbinga se vključuje tudi sindikat. DA včasih NE

3.33. V reševanje kršitev zaradi mobbinga se vključuje tudi Svet delavcev. DA včasih NE

3.34. V reševanje kršitev zaradi mobbinga podjetje vključuje zunanje strokovnjake. DA včasih NE

3.35. V podjetju rešujemo spore v zvezi z mobbingom s pomočjo mediacij. DA včasih NE

3.36. V podjetju je formalno določena oseba/skupina, prisojna za sprejem in reševanje pritožb v zvezi z mobbingom. DA NE

3.37. V podjetju imamo organiziran odprt telefon za svetovanje v zvezi z mobbingom DA NE

3.38. V podjetju imamo organizirano pomoč žrtvam mobbinga. DA NE

3.39. Kadrovska služba/sektor in vodstvo družbe tesno sodelujeta pri preprečevanju mobbinga. DA NE

3.40. Delavci so seznanjeni s številom kršitev pravil obnašanja zaradi mobbinga v posameznem letu. DA NE

3.41. Letno poročilo vsebuje informacijo o kršitvah pravil obnašanja zaradi mobbinga. DA NE

3.42. Zaradi pojava mobbinga je že bil izrečen ukrep prenehanja delovnega razmerja. DA NE

4. VPRAŠANJA O POJAVU MOBBING VEDENJ

Katera mobbing dejanja, kot kadrovska služba prepoznavate v podjetju?

Ocenjevalna lestvica 1 2 3 4 5 sploh se ne strinjam v glavnem se ne strinjam delno se strinjam v glavnem se strinjam popolnoma se strinjam

Trditev Stopnja

strinjanja 4.1. Omejevanje možnosti za izražanje lastnega mnenja; stalno prekinjanje

govora, jemanje besede. 1 2 3 4 5

4.2. Kričanje, glasno grajanje, žaljenje. 1 2 3 4 5



4.3. Preklinjaje in loputanje z vrati. 1 2 3 4 5

4.4. Kritiziranje dela, iščejo in vidijo se samo napake. 1 2 3 4 5

4.5. Nadlegovanje po telefonu ali e-mailu. 1 2 3 4 5

4.6. Izmikanje stikov, odklonilne geste ali pogledi. 1 2 3 4 5

4.7. Verbalne grožnje in pritiski. 1 2 3 4 5

4.8. Pisne grožnje. 1 2 3 4 5

4.9. Dajanje nejasnih pripomb. 1 2 3 4 5

4.10. Nihče se noče več pogovarjati z žrtvijo mobbinga. 1 2 3 4 5

4.11. Ignoriranje; obnašanje na način, kot da je posameznik neviden. 1 2 3 4 5

4.12. Premestitev v delovni prostor, ki je izoliran od sodelavcev. 1 2 3 4 5

4.13. Sodelavci imajo prepoved pogovora z žrtvijo mobbinga. 1 2 3 4 5

4.14. Obrekovanje, norčevanje, smešenje, sprožanje neosnovanih, lažnih govoric. 1 2 3 4 5

4.15. Nazivanje s poniževalnimi imeni, oponašanje gest, hoje, glasu, vse z namenom osmešenja. 1 2 3 4 5

4.16. Izražanje domnev, da je žrtev psihični bolnik. 1 2 3 4 5

4.17. Poskusi prepričevanja v psihiatrični pregled. 1 2 3 4 5

4.18. Posmehovanje telesnim hibam oz. posebnostim. 1 2 3 4 5

4.19. Nenehno dajanje opazk na zasebno življenje. 1 2 3 4 5

4.20. Norčevanje iz političnih ali verskih prepričanj. 1 2 3 4 5

4.21. Norčevanje iz narodnosti. 1 2 3 4 5

4.22. Izražanje dvoma v poslovne odločitve. 1 2 3 4 5

4.23. Namigovanje na spolnost in poskusi spolnega zbliževanja. 1 2 3 4 5

4.24. Žrtev ne dobiva več novih delovnih nalog. 1 2 3 4 5

4.25. Odvzete so vse delovne naloge; žrtev si ne more niti več izmisliti delovne Naloge zase, pravzaprav – nima dela. 1 2 3 4 5

4.26. Dodeljevanje nesmiselnih, nepomembnih delovnih nalog, ki so daleč pod nivojem usposobljenosti. 1 2 3 4 5

4.27. Stalno dodeljevanje novih nalog, dosti pogosteje kot sodelavcem. 1 2 3 4 5

4.28. Dodeljene naloge so nad nivojem usposobljenosti in so bile dane z namenom

diskreditacije (da ne bi dosegel/a ciljev). 1 2 3 4 5

4.29. Dodeljene naloge žalijo osebno dostojanstvo ter slabo vplivajo na samospoštovanje. 1 2 3 4 5

4.30. Namerno povzročanje škode, ki ima za posledico finančne stroške. 1 2 3 4 5



4.31. Opravljanje zdravju škodljivega dela. 1 2 3 4 5

4.32. Grožnje s fizičnim nasiljem. 1 2 3 4 5

4.33. Lažje fizično nasilje z namenom ustrahovanja oz. »discipliniranja«. 1 2 3 4 5

4.34. Fizično zlorabljanje. 1 2 3 4 5

4.35. Odkrit spolni napad. 1 2 3 4 5

5. UKREPANJE IN PREPREČEVANJE

Naslednji sklop vprašanj vključuje predvidevanja, kako bi posameznik in podjetje reagirala v primeru pojavov mobbinga. (Obkrožite ustrezen odgovor)

5.1. Kako bi po vašem mnenju večina zaposlenih reagirala, če bi bili tarča/žrtev dejanj mobbinga?

a) Spregovorili bi o tem tako, da bi o dogodku uradno poročali oziroma se pritožili. b) Spregovorili bi o tem tako, da bi nekaterim, ki jim zaupajo povedali, kaj se jim je zgodilo. c) Dejanje bi namenoma v celoti prezrli, kot da se ni nič zgodilo; obveljalo bi »pravilo

molčečnosti«.

5.2. Kako bi po vašem mnenju večina zaposlenih reagirala, če bi bili priča dejanj mobbinga?

a) Spregovorili bi o tem tako, da bi o dogodku uradno poročali. b) Spregovorili bi o tem tako, da bi nekaterim, ki jim zaupajo povedali, kaj se je zgodilo. c) O dogodku bi spregovorili samo z žrtvijo. Če bi žrtev želela spregovoriti, bi pričali. d) Dejanje bi namenoma v celoti prezrli, kot da se ni nič zgodilo; obveljalo bi »pravilo

molčečnosti«. e) Drugo: __________________________

5.3. Ali menite, da bi v podjetju takoj reagirali in sankcionirali povzročitelje mobbinga ali bi pojav tolerirali?

a) Proti povzročitelji bi nemudoma ukrepali. b) Pojav bi tolmačili kot nepomembnega. c) Pojav bi tolerirali. d) Drugo: ___________________________

5.4. Kdo bi po vašem mnenju moral zagotavljati sisteme za ugotavljanje in preprečevanje mobbinga?

a) Kadrovska služba/sektor b) Vodstvo podjetja c) Drugo: ___________________________



5.5. Ali menite, da predstavlja uvedba striktnih pravil obnašanja zaposlenih, učinkovito sredstvo za preprečevanje mobbinga?

a) Da b) Ne c) Delno Pri odgovoru »delno«, prosim za vašo razlago:

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

5.6. Ali menite, da bi bil sistem mediacij primerna oblika reševanja tovrstnih sporov? a) Da b) Ne c) Delno Pri odgovoru »delno«, prosim za vašo razlago:

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

5.7. Ali menite, da bi bil »odprt telefon« v podjetju primerna oblika za prijavljanje mobbing dejanj in za pomoč žrtvam? a) Da b) Ne c) Delno Pri odgovoru »delno«, prosim za vašo razlago: ______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________ 5.8. Kam menite, da bi se večina vaših zaposlenih obrnila po pomoč, če bi postali žrtev mobbinga ali bi

te pojave v podjetju opazili?

a) Sindikat b) Svet delavcev c) Kadrovska služba/sektor d) Vodstvo podjetja e) Neposredni vodja f) Drugo: ___________________________



5.9. Prostor za vaše mnenje.

Kakšne sisteme bi morali v podjetju zagotoviti za učinkovito preprečevanje mobbinga?

_____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

Najlepša hvala za vaše sodelovanje in prispevek!



9.2. SEZNAM TABEL

Tabela 1: Pregled števila in deležev udeležencev raziskave glede na tip podjetja 63 Tabela 2: Pregled udeleženih podjetij glede na tip podjetja in lastništvo kapitala 64 Tabela 3: Pregled udeleženih podjetij po številu zaposlenih 65 Tabela 4: Pregled anketirancev glede na doseženo stopnjo strokovne izobrazbe 65 Tabela 5: Pregled anketirancev glede na funkcijo v podjetju 66 Tabela 6: Stopnja ogroženosti glede na tip podjetja 69 Tabela 7: Ocene dejavnikov ogroženosti podjetij za mobing glede na tip podjetja 71 Tabela 8: Prikaz prisotnosti orodij in sistemov po tipu podjetja 75 Tabela 9: Prikaz prisotnosti orodij in sistemov po tipu podjetja 76 Tabela 10: Pregled orodij in sistemov glede na tip podjetja 77 Tabela 11: Prisotnost posrednih in neposrednih sistemov v podjetju 79 Tabela 12: Prisotnost posrednih in neposrednih sistemov v podjetju glede na tip podjetja 79 Tabela 13: Delež odgovorov »da in delno« 80 Tabela 14: Pregled kategorij mobing dejanj in indeksov 86 Tabela 15: Pregled kategorij mobing dejanj in doseženih ocen 87 Tabela 16: Prikaz ocen kategorije »Ogrožanje izražanja oz. komuniciranja 89 Tabela 17: Prikaz indeksov kategorije »Ogrožanje izražanja oz. komuniciranja« 90 Tabela 18: Prikaz ocen kategorije »Ogrožanje osebnega ugleda« 91 Tabela 19: Prikaz indeksov kategorije »Ogrožanje osebnega ugleda« 92 Tabela 20: Prikaz ocen kategorije »Ogrožanje socialnih stikov« 93 Tabela 21: Prikaz indeksov v kategoriji »Ogrožanje socialnih stikov« 94 Tabela 22: Prikaz ocen kategorije »Ogrožanje kakovosti delovnega mesta« 94 Tabela 23: Prikaz indeksov kategorije »Ogrožanje kakovosti delovnega mesta« 95 Tabela 24: Prikaz ocen kategorije »Ogrožanje zdravja« 96 Tabela 25: Prikaz indeksov kategorije »Ogrožanje zdravja« 97 Tabela 26: Prikaz mnenj, kje bi zaposleni iskali pomoč glede na velikost podjetja 108 Tabela 27: Pregled kategorij mobing dejanj in doseženih ocen 120 Tabela 28: Stopnja ogroženosti glede na tip podjetja 121



9.3. SEZNAM SLIK

Slika 1: Trendi in nasilje na delovnem mestu v državah EU (v %) 15 Slika 2: Pregled skupin in pojavnih oblik psihičnega in čustvenega nasilja 23 Slika 3: Deset ključnih faktorjev mobing sindroma 26 Slika 4: Zmanjšanje nevarnosti pojava mobinga 40 Slika 5: Etični pritiski in dileme managerjev 45 Slika 6: Zakoni in etika 46 Slika 7: Grafični prikaz deleža udeležencev glede na tip podjetja 63 Slika 8: Prikaz deleža udeležencev raziskave po tipu podjetja in lastništvu kapitala 64 Slika 9: Grafični prikaz deleža anketirancev glede na stopnjo strokovne izobrazbe 65 Slika 10: Prikaz anketirancev glede na funkcijo v podjetju 66 Slika 11: Primerjalni prikaz ocene ogroženosti 69 Slika 12: Dejavniki ogroženosti podjetij za mobing 72 Slika 13: Delež podjetij, ki ima uvedena orodja oziroma sisteme 74 Slika 14: Prikaz deleža podjetij, ki imajo uvedena orodja in sisteme 75 Slika 15: Prikaz prisotnosti orodij in sistemov po tipu podjetja 76 Slika 16: Pregled odgovorov »da« glede na tip podjetja 77 Slika 17: Prikaz prisotnosti posrednih in neposrednih sistemov v podjetju 79 Slika 18: Delež prisotnosti posrednih in neposrednih sistemov 80 Slika 19: Primerjalni prikaz deležev odgovorov »da« in »da in delno« 81 Slika 20: Pregled posameznih vprašanj, ki definirajo posredne sisteme ter po tipu podjetja 82 Slika 21: Prikaz deleža udeležencev, ki se vključujejo v proces reševanja sporov 85 Slika 22: Prikaz povprečnih ocen po kategorijah mobing dejanj 87 Slika 23: Prikaz povprečnih ocen po tipu podjetja 88 Slika 24: Prikaz intenzitete prisotnosti mobing dejanj po kategorijah in tipu podjetja 88 Slika 25: Grafični prikaz ocen v kategoriji »Ogrožanje izražanja oz. komuniciranja« 90 Slika 26: Grafični prikaz doseženih ocen v kategoriji »Ogrožanje osebnega ugleda« 92 Slika 27: Grafični prikaz ocen kategorije »Ogrožanje socialnih stikov« 93 Slika 28: Grafični prikaz ocen kategorije »Ogrožanje kakovosti delovnega mesta« 95 Slika 29: Grafični prikaz ocen kategorije »Ogrožanje zdravja« 96 Slika 30: Prikaz ravnanja zaposlenih v primeru, če bi bili žrtev mobinga 98 Slika 31: Primerjava ravnanja zaposlenih – žrtev mobinga glede na tip podjetja 99 Slika 32: Prikaz ravnanja zaposlenih v primeru, če bi bili priče mobinga 100 Slika 33: Primerjava ravnanja zaposlenih, če bi bili priče mobinga glede na tip podjetja 100 Slika 34: Pregled ravnanj v podjetju ob pojavu mobinga 101 Slika 35: Pregled ravnanj v podjetju ob pojavu mobinga glede na tip podjetja 102 Slika 36: Prikaz odgovorov: Ali bi pravila obnašanja pomagala pri preprečevanju mobinga 103 Slika 37: Pregled mnenj glede uvedbe pravil obnašanja po tipih podjetij 103



Slika 38: Prikaz ocene primernosti mediacij za reševanje sporov 104 Slika 39: Prikaz ocene primernosti mediacij za reševanje sporov glede na tip podjetja 105 Slika 40: Prikaz ocene primernosti uporabe »odprtega telefona« 105 Slika 41: Prikaz ocene primernosti uporabe »odprtega telefona« glede na tip podjetja 106 Slika 42: Prikaz mnenj, kje bi zaposleni iskali pomoč 107 Slika 43: Prikaz mnenj, kje bi zaposleni iskali pomoč glede na velikost podjetja 108 Slika 44: Prikaz mnenj o nosilcu zagotavljanja sistemov za obvladovanje mobinga 109 Slika 45: Prikaz mnenj o nosilcu zagotavljanja sistemov za preprečevanje mobinga 109 Slika 46: Delež podjetij, ki ima uvedena orodja oziroma sisteme 113 Slika 47: Prikaz prisotnosti posrednih in neposrednih sistemov 115 Slika 48: Prikaz reakcij podjetja ob pojavu mobinga 116 Slika 49: Prikaz reakcij po tipih podjetij 117 Slika 50: Prikaz nosilcev zagotavljanja sistemov za obvladovanje mobinga 118 Slika 51: Prikaz povprečne ocene po kategorijah 120 Slika 52: Primerjalni prikaz ocene ogroženosti 121 Slika 53: Model obvladovanja mobinga 124 Slika 54: Model neposrednega obvladovanja mobinga 129


vloga kadrovskih sluŽb pri obvladovanju mobbinga

Documents