vklju Čevanje projektnega na Čina dela v …varstveno-delovni center ton čke ho čevar je javni...

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Smer organizacija in management delovnih procesov

VKLJUČEVANJE PROJEKTNEGA NAČINA DELA V ORGANIZACIJSKO

STRUKTURO VDC TONČKE HOČEVAR Mentor: red. prof. dr. Tomaž Kern Kandidat: Blaž Česen

Kranj, september 2013

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, prof. dr. Tomažu Kernu, za strokovno pomoč in nasvete ter veliko mero potrpežljivosti pri izdelavi diplomske naloge. Hvala tudi direktorici VDC Tončke Hočevar, ge. Nadji Gantar, za njeno soglasje k obravnavi organizacije dela v zavodu ter vsem ostalim sodelavcem za pomoč pri pripravi in posredovanju podatkov, ki sem jih uporabil pri nastajanju naloge. Zahvaljujem se tudi lektorici Bernardi Pintar, prof. angleščine in slovenščine, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo. Posebna zahvala pa velja moji ženi, ki me je v tem času podpirala in mi stala ob strani, da sem dokončal diplomsko nalogo in s tem po daljšem času tudi študij organizacije dela.

POVZETEK Varstveno-delovni center Tončke Hočevar (v nadaljevanju VDC Tončke Hočevar) je javni socialnovarstveni zavod, katerega osnovno poslanstvo je skrb za odrasle osebe z motnjami v duševnem in telesnem razvoju in pomoč v smislu čim večje normalizacije, individualizacije in integracije v širše družbeno okolje. Osnovna organizacijska struktura zavoda je linijsko-štabna in je prilagojena predvsem organizacijskim ciljem, ki izhajajo iz generalnega neprofitnega poslanstva zavoda. Za izvajanje zaposlitve pod posebnimi pogoji, ki jo poleg ostalih storitev tudi nudimo gojencem zavoda, pa se ta struktura izkaže kot ovira za uspešno delovanje in razvoj posameznih delovnih programov, ki se izvajajo v različnih delavnicah zavoda. Tako smo v diplomski nalogi ugotavljali produktivnost dela pri izvajanju kartonažnega programa v zavodu, in sicer na podlagi analize njegovega izvajanja v dveh izbranih četrtletnih obdobjih leta 2012. Na podlagi teh ugotovitev smo prišli do zaključka, da je produktivnost dela zelo šibka v drugem četrtletju, ko smo naročila izvajali le v kartonažni delavnici v okviru obstoječe linijsko-štabne organizacijske strukture. V zadnjem četrtletju leta 2012 pa opažamo občutno povišanje delovne produktivnosti. To izboljšanje lahko v veliki meri pripišemo poskusom preseganja obstoječe linijsko-štabne organizacijske strukture, kar smo v tem času počeli tako z začasno vzpostavitvijo neformalnega sodelovanja z delavnicami znotraj zavoda kot tudi z zunanjimi organizacijami. Na podlagi teh zaključkov v nalogi kot rešitev problema v prvi vrsti predlagamo vzpostavitev programsko matrične organizacijske strukture v dejavnosti zaposlitve pod posebnimi pogoji v VDC Tončke Hočevar. Matrična organizacijska struktura lahko v procese, ki potekajo v organizaciji, prinaša veliko več fleksibilnosti, poleg tega pa neposrednim izvajalcem delovnih nalog omogoča več samostojnosti pri njihovem izvajanju, kar s seboj običajno prinese tudi večjo motivacijo zaposlenih za opravljanje teh nalog. VDC Tončke Hočevar je predvsem nepridobitna organizacija, v kateri lahko uvajanje sprememb pri organizaciji dela zahteva še veliko več časa in vztrajnosti, kot je to običajno v pridobitnih organizacijah. Zato do vzpostavitve zadovoljivega delovanja matrične organizacijske strukture v zavodu predlagamo tudi vzpostavljanje dinamičnih mrež z zunanjimi organizacijami. Tu mislimo predvsem na vzpostavljanje dinamičnih mrež z nam podobnimi inštitucijami, v katerih že imajo določeno znanje in izkušnje tudi z izvajanjem kartonažnih del. KLJUČNE BESEDE

- organizacija - linijsko-štabna organizacijska struktura - prenova organizacije - programsko matrična organizacijska struktura - dinamična mreža

ABSTRACT VDC Tončke Hočevar is a public social security institution, with the elementary misson to care and help the adult persons with disturbance in mental and physical development, with emphasis on normalization, individualization and integration to every day life in local comunity. Basic organization structure of the institution is the line-headquarter one and is adapted to the goals of the organization, which proceed from the general non-profit mission of the establishment. For the performing of employment under special conditions in our establishment, which is one of the options offered to the users, the line-headquarter structure is then an obstacle for the successful operation and progress of particular work programmes performed in different workshops. In this thesis the work productivity in the cardboard-box programme has been examined on the basis of the analysis of its implementation in the two selected quarters of the year 2012. Thus it has been ascertained that the work productivity in the second quarter of the year 2012, when orders were performed only in the cardboard workshop, following the line-headquarter organization structure, was very low. But a considerable increase of work productivity was noticed in the last quarter of the year 2012. This can be the result of exceeding of the existant line-headquarter organization structure, which we had been trying to surpass not only by temporary informal co-operation with workshops within our institution but also with the exterior organizations. Considering the conclusions the introduction of programme-matrix organization structure of employment under special conditions in the establishment VDC Tončke Hočevar is being suggested as the problem solution in the first place. Matrix- organization structure can provide organization processes with greater flexibility. Furthermore, it enables higher independence to direct performers of working tasks, by which the motivation of employees increases as well. VDC Tončke Hočevar is, first of all, a non-profit organization in which implementation of changes in work organization demands much more time and persistance than in the profit establishments. That is why we suggest the implementation of dynamic networks with exterior organizations, especially with the organizations which are similar to ours and have knowledge and experience in the field of cardboard-box manufacturing. KEYWORDS

- organization - line-headquarter organization - renewal of organization - programme-matrix organization - dynamic network

KAZALO

1.UVOD....................................................................................................................... 1 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA ...................................................................... 1 1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA ............................................................................ 1 1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE.................................................................. 3 1.4. METODE DELA .............................................................................................. 4

2. TEORETIČNE OSNOVE ORGANIZACIJE IN ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR ................................................................................................................ 5

2.1. ORGANIZACIJSKE TEORIJE ........................................................................ 7 2.1.1. KLASIČNA ŠOLA ORGANIZACIJE IN MANAGEMENTA ....................... 7 2.1.2. NEOKLASIČNA ŠOLA ORGANIZACIJE IN MANAGEMENTA ............... 8 2.1.3. VEDENJSKI PRISTOP – BEHAVIORIZEM .............................................. 9 2.1.4. SODOBNE TEORIJE ORGANIZACIJ ..................................................... 10

2.2. ORGANIZACIJSKE STRUKTURE .............................................................. 11 2.2.1. KONTROLNI RAZPON............................................................................ 13 2.2.2. ODGOVORNOST IN DELEGIRANJE ..................................................... 18

2.3. ZNAČILNOSTI PROJEKTA IN PROJEKTNEGA NAČINA DELA V ORGANIZACIJI .................................................................................................... 19

2.3.1. OSNOVNI POJMI PROJEKTA IN FAZE PROJEKTA ............................ 19 2.3.2. TEMELJNI PRINCIPI PLANIRANJA KOT POGOJ ZA USPEH PROJEKTOV...................................................................................................... 22 2.3.3. MANAGEMENT PROJEKTOV ............................................................... 24 2.3.4. MATRIČNA ORGANIZIRANOST ZA IZVEDBO PROJEKTA ................. 26 2.3.5. MREŽNE POVEZAVE.............................................................................. 31

3. POSEBNOSTI ORGANIZACIJE IN MANAGEMENTA V NEPRIDOBITNIH ORGANIZACIJAH ................................................................................................... 36

4. POSNETEK TRENUTNEGA STANJA ............................................................... 40 4.1. TRENUTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA V VDC TONČKE HOČEVAR ............................................................................................................ 40 4.2 .ORGANIZACIJA DELA V VDC TONČKE HOČEVAR............................. 43 4.3. ORGANIZACIJA DELA V DEJAVNOSTI DNEVNEGA VARSTVA Z ZAPOSLITVIJO POD POSEBNIMI POGOJI...................................................... 45

4.3.1. IZVAJANJE ZAPOSLITVE POD POSEBNIMI POGOJI V DELOVNI ENOTI VIČ ......................................................................................................... 47

5. ANALIZA TRENUTNEGA STANJA.................................................................. 49 5.1. ANALIZA PRIMERNOSTI LINIJSKO-ŠTABNE OGANIZACIJSKE STRUKTURE V VDC TONČKE HOČEVAR ..................................................... 49 5.2. POSLOVNA DINAMIKA ZAVODA V DEJAVNOSTI ZAPOSLITVE POD POSEBNIMI POGOJI ........................................................................................... 51 5.2.1. ANALIZA IZVAJANJA ZAPOSLITVE POD POSEBNIMI POGOJI V KARTONAŽNEM PROGRAMU V OKVIRU DELOVNE ENOTE VIČ ........... 52 5.3. ZAKLJUČEK ANALIZE ............................................................................... 58

6. PRENOVA OBSTOJEČEGA SISTEMA ............................................................. 60 6.1. VKLJUČEVANJE NOVE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE V DNEVNO VARSTVO Z ZAPOSLITVIJO POD POSEBNIMI POGOJI .............................. 60

6.1.1. PROGRAMSKO MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA V DNEVNEM VARSTVU VDC TONČKE HOČEVAR........................................... 62 6.1.2. MREŽNE POVEZAVE V OBLIKI DINAMIČNE MREŽE........................ 68

7. ZAKLJUČKI ......................................................................................................... 71 7.1. OCENA UČINKOV........................................................................................ 71 7.2. POGOJI ZA UVEDBO............................................................................... 72 7.3. MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA................................................ 73

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Blaž Česen: Vključevanje projektnega načina dela v organizacijsko strukturo VDC Tončke Hočevar stran 1

1. UVOD 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA Tema diplomskega dela je posvečena organizaciji dela v Varstveno-delovnem centru Tončke Hočevar (v nadaljevanju VDC oz. zavod), ki izvaja storitvi celodnevnega oz. institucionalnega varstva ter dnevnega varstva in v katerem je ena izmed pomembnih storitev tudi zaposlitev pod posebnimi pogoji za osebe z zmerno in težjo motnjo v duševnem in telesnem razvoju (uporabniki storitev). VDC je sicer nepridobitna socialnovarstvena organizacija s statusom javnega zavoda, katerega ustanovitelj in financer je Vlada Republike Slovenije oz. v njenem okviru Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti (MDDSZEM). Osrednja tema naloge je namenjena predstavitvi, analizi in predlogom rešitev problema, ki se pokaže ob izvajanju zaposlitve pod posebnimi pogoji v zavodu, pri katerem se zaposleni srečujemo s tržnimi zakonitostmi, ki jih določajo relacije med subjekti na tržišču (izvajalci, naročniki, dobavitelji ipd). Zaposlitve, ki jih nudimo svojim uporabnikom, so precej raznolike in zajemajo vse – od različnih kooperacij s podjetji iz različnih industrijskih panog (predelava plastike, tekstilna panoga, grafična panoga) do izdelave različnih izdelkov, ki smo jih razvili z lastnim znanjem v svojih delavnicah in jih po različnih prodajnih poteh ponujamo trgu (lesni izdelki, ročno izdelan papir, ročno tkanje, izdelava voščilnic ipd). Ne glede na obliko zaposlitve, ki jo ponudimo uporabnikom svojih storitev, se moramo v tej dejavnosti zavoda, kolikor nam to seveda dopuščajo omejene zmožnosti naših uporabnikov, odzivati na zahteve in pričakovanja naročnikov in kupcev. V nalogi se bomo korelacije med generalnim neprofitnim poslanstvom zavoda in izvajanjem profitne dejavnosti znotraj njega analitično lotili predvsem na primeru zaposlitve, ki se za naše uporabnike izvaja v kartonažni delavnici, v kateri izvajamo dodelavo grafičnih izdelkov in se nahaja v Delovni enoti Vič v Ljubljani. 1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA Varstveno-delovni center Tončke Hočevar je javni socialnovarstveni zavod s 44-letno tradicijo. Začetki delovanja zavoda segajo v leto 1968, v obdobju od 1971 do 1993 pa je bil financiran s strani tedanjih ljubljanskih občin. Od leta 1993 je ustanoviteljstvo zavoda prevzela Vlada Republike Slovenije oz. MDDSZ, ki je sedaj tudi glavni financer večine dejavnosti zavoda, del financ za izvajanje določenih dejavnosti zavoda pa prispevajo še Mestna občina Ljubljana, druge okoliške občine in Zavod za zdravstveno zavarovanje Republike Slovenije. Osnovno poslanstvo zavoda je torej skrb za odrasle osebe z motnjami v duševnem in telesnem razvoju ter pomoč v smislu čim večje normalizacije,



individualizacije in integracije v širše družbeno okolje. Upravičenci do storitev VDC so opredeljeni v 8. členu Pravilnika o standardih in normativih socialnovarstvenih storitev (www.uradni-list.si/1). To so:

• odrasle osebe z lažjo motnjo v duševnem razvoju in dodatnimi motnjami, • odrasle osebe z zmerno motnjo v duševnem razvoju, • odrasle osebe z zmerno motnjo v duševnem razvoju z dodatnimi motnjami v

gibanju, • odrasle osebe s težjo motnjo v duševnem razvoju ob lažjih dodatnih motnjah.

Kot javni socialnovarstveni zavod je VDC Tončke Hočevar zavezan k delovanju na podlagi statuta, ki ga sprejme Svet zavoda. Glede na besedilo trenutno veljavnega statuta se v zavodu odvijajo naslednje dejavnosti (www.vdc.si):

• dejavnosti varstveno-delovnih centrov: o vodenje − defektološka rehabilitacija, o varstvo in organizacija prevozov, o zaposlitev pod posebnimi pogoji: zaposlitev pri proizvodnih

programih ali drugih delih oz. delovna okupacija, nabava sredstev in pripomočkov za izvajanje delovnih programov ter prodaja izdelkov,

o zaposlitev na domu, o opravljanje posebnih oblik priprav na zaposlitev, o tržna dejavnost v okviru javne službe, ki je namenjena višji kakovosti

življenja in varstva uporabnikov, npr. kooperantski program, lastni program;

• drugo socialno varstvo z nastanitvijo:

o institucionalno varstvo telesno in duševno prizadetih oseb;

• druge socialne dejavnosti: o osebna pomoč posamezniku, o socialna oskrba na domu, o pomoč družini za dom;

• splošna izvenbolnišnična zdravstvena dejavnost:

o dejavnost socialnovarstvenega zavoda v skladu z mrežo javne zdravstvene službe;

• specialistična izvenbolnišnična zdravstvena dejavnost;

• samostojne zdravstvene dejavnosti, ki jih ne opravljajo zdravniki:

o zdravstvena nega, o fizioterapija, o psihoterapija, o delovna terapija, o logopedija, o dietetika;



• urejanje zdravstva, izobraževanja, kulture in drugih socialnih storitev,

razen obveznega zavarovanja.

1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Izvajanje gospodarske dejavnosti v nepridobitni organizaciji glede na sistemsko ureditev, ki je značilna za delovanje varstveno-delovnih centrov v naši državi, prinaša zahtevne izzive tako za ljudi, ki vodijo to dejavnost, kot tudi za tiste, ki sodelujejo pri njenem izvajanju. V prvi vrsti moramo ob ureditvi delovanja varstveno-delovnih centrov v naši državi vedeti, da so na vodilna mesta tako kot v institucionalnem varstvu tudi v dejavnosti dnevnega varstva, v okviru katere se izvaja zaposlitev pod posebnimi pogoji, postavljeni delavci z družboslovno izobrazbo. Ti seveda nimajo dovolj potrebnega znanja in izkušenj iz gospodarstva, pač pa imajo tovrstno znanje in izkušnje zaposleni, ki z uporabniki neposredno delajo ob izvajanju zaposlitve pod posebnimi pogoji. Ti delavci namreč običajno prihajajo iz gospodarstva in se zaposlujejo v zavodu glede na potrebne poklicne profile, najbolj kompatibilne s posameznimi delovnimi programi, ki se izvajajo v zavodu. Pri izvajanju delovnih programov pa zaradi prej omenjene sistemske ureditve delovanja VDC nimajo odločilnega vpliva na vrsto dejavnikov, ki vplivajo na uspeh ali neuspeh pri izvajanju te zaposlitve, kar posledično povzroča pomanjkanje motivacije in angažiranja teh delavcev za kakovostno usposabljanje uporabnikov v različne vrste zaposlitev. Ko govorimo o razporeditvi vlog v zavodu, kot je VDC, moramo omeniti, da taka razporeditev v veliki meri izhaja iz sistemizacije delovnih mest, ki jo pripravi zavod, ta pa izhaja iz normativov o zaposlovanju delavcev v VDC, kot jih določa MDDSZEM. S teh dveh podlag se določa možnosti napredovanja zaposlenih v zavodu, vendar je spet bolj poudarjen sistem napredovanj, ki se določa predvsem za delavce z ustrezno strokovno izobrazbo za delo z našimi uporabniki (socialni delavci, specialni pedagogi, defektologi ipd). Ker je torej v obstoječem sistemu delovanja varstveno-delovnih centrov v Sloveniji ter v obstoječi organizacijski strukturi VDC Tončke Hočevar vloga neposrednih izvajalcev zaposlitve pod posebnimi pogoji (delavci s poklicno izobrazbo) zelo omejena, smo v diplomski nalogi predstavili rešitev, ki predpostavlja projektni način dela v organizaciji in s tem novo razporeditev vlog zaposlenih v organizaciji. V tem predlogu se predvideva večja vloga neposrednih izvajalcev različnih delovnih programov v zavodu, ki bi bolj vplivala na dejavnike, pomembne za uspešno izvajanje zaposlitve uporabnikov. Ob tem se seveda zavedamo, da uvajanje projektnega načina dela v vsako organizacijo, še toliko bolj pa v organizacijo nepridobitnega značaja, prinaša dodatne



izzive v njeno delo. V prvi vrsti lahko računamo na strah in nelagodje pri zaposlenih pred nečim novim in neznanim, zaradi česar je nujno potrebno predhodno seznanjanje posameznikov na vseh ravneh hierarhične organizacijske strukture s projektnim načinom dela in spremembami, ki jih ta prinaša. 1.4. METODE DELA V prvem delu diplomske naloge smo s pomočjo izbrane literature navajali različna pojmovanja in definicije pojmov organizacija in organizacijska struktura, pri tem pa smo poskušali bolj izpostaviti vlogo človeka in medčloveških odnosov v organizaciji. V nadaljevanju smo predstavili tudi kratek presek zgodovinskega razvoja teorij organizacije, pri čemer v njenem razvoju opažamo vedno večji poudarek na preučevanju medčloveških odnosov v organizaciji. Ti odnosi pomembno vplivajo na sposobnost odzivanja organizacije na družbene spremembe v svojem okolju. Teoretični del naloge zaključimo z opisom modernih organizacijskih struktur, ki so povezane predvsem s projektnim načinom dela v organizaciji, kar nam omogoča večjo fleksibilnost za učinkovitejše doseganje zastavljenih poslovnih ciljev. V drugem delu naloge prikažemo trenutno stanje glede organizacije dela v VDC Tončke Hočevar. S pomočjo organigrama opišemo trenutno organizacijsko strukturo v zavodu, v nadaljevanju pa podrobneje predstavimo še organizacijo dela in organizacijsko strukturo v dejavnosti dnevnega varstva z zaposlitvijo pod posebnimi pogoji, ki jo poleg institucionalnega varstva opravlja zavod. Temu sledi analiza trenutnega stanja, s katero se bolj podrobno lotimo izvajanja zaposlitve pod posebnimi pogoji v Delovni enoti Vič in v kartonažnem programu v njenem okviru. S pomočjo analize normativnih časov za izdelavo določenih izdelkov iz tega programa in njihovo primerjavo z dejanskimi časi izdelave smo poskušali ugotoviti, kakšna je naša produktivnost glede na posebnosti zaposlitve, ki jo izvajamo. Podatke smo predstavili tako v tabeli kot s pomočjo grafa. V zadnjem delu naloge predstavimo rešitve, ki bi pripomogle k boljši produktivnosti ter fleksibilnosti in s tem k boljši konkurenčnosti pri izvajanju delovnih programov v zavodu. Tu se nam kot dobri in smiselni dopolnitvi obstoječi organizacijski strukturi kažeta modernejši obliki matrične organizacijske strukture in mrežnih združb, ki prispevata k preseganju tako notranjih kot zunanjih meja organizacije Po našem mnenju bi se s takim konceptom delovanja, ki je odraz modernih poslovnih modelov v svetu, lahko tudi organizacije nepridobitnega značaja enakopravneje vključevale v sodobne poslovne relacije v svetu.



2. TEORETIČNE OSNOVE ORGANIZACIJE IN ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR

Ko se lotimo obravnavanja organizacije in organizacijske teorije, se hitro srečamo z velikim številom različnih teorij, ki se med seboj na videz precej razlikujejo. Vendar lahko ob bolj natančnem vpogledu v te teorije hitro ugotovimo, da različnost v veliki meri izhaja iz dejstva, da se z obravnavanjem organizacije ukvarjajo ljudje iz različnih strok in poklicev (tehnični poklici, ekonomisti, sociologi, pravniki) in tako vsak s stališča svoje stroke prispevajo svoj delček k teoriji organizacije (Ivanko, 2007, str. 1). Poleg tega so različne teorije organizacije nastajale tudi v različnih zgodovinskih trenutkih, katerih odraz so, v današnjem času pa se nanašajo še na preučevanje deloma različnih pojavov, ki so povezani z organizacijo (Rozman, Mihelčič, Kovač, 2011, str. 1). Precejšno raznolikost teorij organizacije lahko pripišemo tudi dejstvu, da je organizacijska teorija nestrukturirana veda, saj se ukvarja s človeškimi združbami, katerih obravnavanja ne moremo primerjati s katero koli od naravoslovnih teorij, ki temeljijo na skoraj popolni objektivnosti. Postulatov različnih teorij organizacije ne moremo dokazati drugače kot s posrednimi, večinoma statističnimi argumenti, ki pa jih lahko skoraj vedno tudi različno interpretiramo (Bavec, Manzin, 2012, str. 11). V končni fazi torej ni rečeno, da je katera od teh teorij zgrešena, pomeni samo to, da lahko določen organizacijski problem rešujemo na različne načine; način, kako se lotimo reševanja problema, pa je lahko odvisen od cele vrste dejavnikov in okoliščin, v katerih se nahajamo glede organizacije (Bavec, Manzin, 2012, str. 11). Zaradi vsega tega je pod teorijo organizacije pomembno razumeti celotnost znanstvenih spoznanj in dognanj ter tez in antitez, iz česar lahko sklepamo, da je organizacijska teorija močno prepletena interdisciplinarna veda (Ivanko, 2007, str. 1). Če na koncu tega razmišljanja o organizaciji še malo povežemo teorijo s prakso, se je dobro zavedati, da mora biti organizacija v praksi postavljena tako, da jo je mogoče uporabiti pri organiziranju, upravljanju in prilagajanju različnih organizacijskih sistemov vsem spremenjenim razmeram dela in poslovanja v celotnem družbenem sistemu (Ivanko, 2007, str. 1). Zato je za managerje, poleg teoretičnega znanja, zelo pomembno tudi znati povezovati in usklajevati organizacijske izzive s poslovnimi izzivi, za kar pa je potrebna tudi velika mera občutka in intuicije, ki pa jo lahko pridobimo le z izkušnjami in proučevanjem primerov iz prakse (Bavec, Manzin, 2012, str. 11). Besedo organizacija danes pogosto uporabljamo na tri načine, ki jih v svojem delu navajata Vila in Kovač (Vila, Kovač, 1998, str. 15).

1. Institucionalni pomen prikazuje organizacijo kot subjekt (podjetje, zavod, inštitut, državno inštitucijo). V tem smislu je pojem organizacije



zelo dobro definiral ameriški teoretik Rensis Likert1, ki pravi: »Poslovna organizacija je racionalna in zavestna stvaritev z jasno določeno strukturo, namenom svojega delovanja in začrtanimi potmi za doseganje tega namena. Temelji na načelu delitve dela in racionalnega modela združevanja delovnih aktivnosti s čim boljšim izkoriščanjem materialnih, ekonomskih in človeških virov, da bi se čim bolj učinkovito dosegli formalno zastavljeni cilji«.

2. Instrumentalni pomen prikazuje formalno urejenost neke organizacije, ki se izraža v obliki organizacijskih struktur.

3. Funkcionalni pomen organizacije opredeljujemo skozi dinamičen organizacijski proces, katerega potek je definiran v določenem času. Pod tem razumemo smiselno povezano in usklajeno delovanje določene organizacijske strukture z definiranimi cilji, katere uspešnost in učinkovitost se spremlja in meri.

Glede na to lahko rečemo, da se s postavljanjem organizacije definirajo medsebojni odnosi članov organizacije, način delovanja in koordiniranja akcij, kakor tudi vse naloge in odgovornosti posameznih članov, da bi se dosegli zastavljeni cilji ob maksimalni učinkovitosti celega sistema (Vila, Kovač, 1998, str. 18). Za zaključek uvodnega razmišljanja o organizaciji se je zanimivo nekoliko ustaviti tudi ob bolj poglobljenem pogledu na organizacijo, ki ga predstavlja Ovsenik. V njem utemeljuje nujnost redefiniranja organizacije iz strogo mehanicistične, ki organizacijo in svet v splošnem vidi kot »stroj«, v bolj sociološko, ki obravnava organizacijo in management kot globalni in občečloveški problem. Za mehanicistično paradigmo organizacije pravi, da se je znašla v ključni zmoti, ko je organizacijo kot kompleksno celoto razstavila na dele in jo na ta način po delih tudi preučevala, ob tem pa sta bili spregledani kompleksnost in celota organizacije, ki je naravni pojav in zato noben njen del ne more funkcionirati neodvisno. V njenem bistvu moramo na organizacijo gledati kot na živ organizem, ki je konstantno podvržen spremembam in novim izzivom, podobno kot človek – posameznik v svojem življenju (Ovsenik, 1999, str. 3−5 ). S tega stališča je zanimivo pogledati sam izvor besede organizacija, ki prihaja iz prvotne starogrške besede »ergon«, katere prvotni pomen je orodje, kasneje tudi člen, del telesa. V času filozofa Aristotela pa je izpeljana v besedo »organon«, ki v splošnem pomenu predstavlja prikazovanje neke celote v njenih notranjih povezavah (Ovsenik, 1999, str. 45). Beseda se kasneje pojavi tudi v starem Rimu, kjer se preobrazi v »organizare«, kar pomeni oblikovati nekaj v celoto, da bi ta celota delovala tako, kot funkcionira človeški organizem (Vila, Kovač,1998, str.15).

1 Rensis Likert; 1903–1981, ameriški učitelj organizacije in organizacijske psihologije



2.1. ORGANIZACIJSKE TEORIJE Kot smo omenili že v uvodnem poglavju o razvoju organizacijskih teorij, ki so se porajale v različnih zgodovinskih obdobjih, in na podlagi preučevane literature lahko sklenemo, da so se prva sistematična in znanstvena raziskovanja organizacije, managementa in funkcioniranja človeka v organizaciji začela že v prvi polovici 19. stoletja, bolj intenzivno pa so se nadaljevala proti koncu 19. stoletja in v začetku 20. stoletja, vse do eksplozije različnih organizacijskih teorij po drugi svetovni vojni. Kot glavni razlog za razcvet teh raziskav lahko vsekakor navedemo pospešen razvoj industrije v tem obdobju in povečano potrebo po usklajevanju v gospodarskih družbah, kar je temelj za razvoj managementa. V začetni fazi industrializacije je bila v ospredju tehnična delitev dela s centralizirano in avtokratsko organizacijo, povzeto po takratni državni upravi in predvsem vojski, v kasnejši fazi pa se je začel razvijati management, ki je prišel do takega vpliva, da močno vpliva na razvoj celotne današnje družbe (Rozman, Kovač, 2012, str. 100).

2.1.1. KLASIČNA ŠOLA ORGANIZACIJE IN MANAGEMENTA

V začetnem obdobju industrializacije so prvi podjetniki gledali na organizacijo kot na centraliziran sistem z izrazito mehanicističnimi ter predvidljivimi lastnostmi in na tej paradigmi so bile zasnovane prve hierarhične in birokratske organizacije, ki so pomenile začetek velikih gospodarskih in državnih sistemov, njihovo teoretsko podstat pa jim daje klasična šola organizacije in managementa. Najvidnejši predstavniki klasične teorije organizacije so (Bavec, Manzin, 2012, str. 24):

• Frederick W. Taylor, znanstveni management. Taylor je bil predvsem inženir, ki sta ga zanimali proizvodnja in njena učinkovitost, saj je organizacija, upravljana po teh principih, tehnična organizacija, ki deluje kot smotrna tehnična struktura med poslovnimi prvinami, procesi in proizvodi, kar naj bi zagotovilo učinkovito doseganje cilja podjetja (Rozman, Mihelčič, Kovač, 2011, str. 19).

• Henry Fayol, upravna ali administrativna šola. Za Fayola, ki je bil celo svojo kariero na vodstvenih položajih v rudarskih podjetjih, Ivanko v svojem delu ugotavlja, da se organizacijskih problemov loteva veliko bolj s perspektive direktorja in se ne ukvarja s posameznimi postopki in delovnimi opravili, kot je to opaziti pri Taylorju, temveč je razvil svojo organizacijsko filozofijo in oblikoval načela splošnega pomena. Opredelil je pet temeljnih elementov managementa (načrtovanje, organiziranje, ukazovanje, koordinacijo in nadzor) ter pet temeljnih funkcij vsakega podjetja, ki so po Fayolu upravna, tehnična, komercialna, finančna, računovodska in varnostna (Ivanko, 2007, str. 24–26). Bavec in Manzin izpostavljata tudi njegovo zavzemanje za specializacijo delavcev, kar po njegovem prispeva k razvoju znanj in veščin delavcev, ter enotnost ukazovanja, s čimer zagovarja načelo, da ima vsak delavec le enega nadrejenega in s tem centralizirano organizacijo (Bavec, Manzin, 2012, str. 25).



• Max Weber, birokratska organizacija. Če strnemo njegove ideje, ki jih navajajo različni avtorji, je bistvo njegove filozofije o delovanju organizacije v tem, da se iz funkcioniranja organizacije izloči človeška nezanesljivost in se zaradi tega določi jasna pravila v obliki napisanih pravil in procedur, neodvisnih od posameznika, ki v določenem trenutku zaseda pozicijo v organizaciji (Vila, Kovač, 1998, str. 59–66; Kavčič, 1991, str. 57–62).

2.1.2. NEOKLASIČNA ŠOLA ORGANIZACIJE IN MANAGEMENTA Medtem ko so se začetna preučevanja organizacije v klasični šoli organizacije in managementa osredotočala na tehniko vodenja s pomočjo sistematičnega pristopa k organiziranju dela podrejenih, ki je vključeval predvsem strokovno predpripravo poteka dela, predpisovanje poteka dela in ozko specializacijo zaposlenih, je bila usmeritev proučevanj na človeka med procesom dela, v neoklasičnem obdobju preučevanja organizacije2, logična posledica enostranskega pristopa klasične teorije. Obnašanje in delovanje posameznika v organizaciji je glavno raziskovalno področje neoklasične teorije organizacije, najvidnejši predstavniki neoklasične šole pa so (Vila, Kovač, 1998, str. 68):

• Oliver Sheldon je glede na obdobje svojega delovanja, zaradi česar ga nekateri uvrščajo v klasično obdobje organizacije, promoviral zelo napredno razmišljanje, ki pravi, da se mora industrija humanizirati. Njegove ideje izhajajo iz opazovanja družbenega dogajanja po 1. svetovni vojni, v katerem prihaja socialna zavest delavcev vse bolj do izraza. Iz tega opazovanja je prišel do sklepa, da je potrebno najti pravo mero med, kot je zapisal, »proizvodnimi zadevami in humaniziranostjo proizvodnje« in iz tega izpeljal tudi definicijo: »Industrija ni samo masa strojev in tehničnih procesov – je telo, sestavljeno iz ljudi.« S tem pogledom je dal managementu novo dimenzijo humanosti in na tej osnovi tudi oblikoval nova teoretska načela managementa (Vila, Kovač, 1998, str. 69−71).

• Elton Mayo je s svojimi sodelavci izvedel raziskavo, imenovano Hawthornovi poskusi, ki je bila izvedena s finančno podporo ameriške vlade in je le ena v nizu raziskav v letih od 1927 do 1932, s katerimi so poskušali ugotoviti, od česa je odvisna motiviranost zaposlenih v organizaciji. Glavni poudarki njegovih ugotovitev so (Bavec, Manzin, 2012, str. 27):

1. Med delodajalci in zaposlenimi obstaja nenapisano razumevanje, kaj se od zaposlenih pričakuje, kar je Mayo imenoval psihološki sporazum.

2. Motivacijo zaposlenih povečuje že samo osebno zanimanje managerjev zanje. To kaže na pomen tako vertikalne kot tudi horizontalne komunikacije v organizaciji.

3. Motivacijo povečuje tudi delo v skupinah, ki spodbuja sodelovanje in zaupanje med zaposlenimi. Poleg tega so ugotovili, da ob formalnih delovnih skupinah, ki jih je določil management, obstajajo tudi

2 Obdobje 20-ih in 30-ih let 20. stoletja



neformalne skupine, ki pomembno vplivajo na navade in odnose zaposlenih.

4. Za zaposlene so pomembni družbeni vidiki zaposlitve, ki se kažejo tudi v druženju zunaj organizacije.

5. Delovni odnosi in komunikacija med managementom in zaposlenimi dvigujejo delovno moralo in produktivnost.

Eksperimenti so pomenili čisto novo smer v organizacijski teoriji, saj je prišlo

do spoznanja o pomembnosti medčloveških odnosov, kar postavlja človeka v prvi plan prihodnjih teorij organizacije in managementa.

• Lyndall Urwick se je posvetil predvsem sistemiziranju dotedanjih spoznanj o organizaciji in managementu, katerim pa je dodal nek skupen okvir. Skupaj z Gulickom3 je leta 1937 objavil članek, v katerem sta objavila načela organizacije in managementa (Vila,Kovač,1998, str. 78). Zelo poznan in uporabljen je Urwickov kvadrat, ki na enostaven način prikazuje interdisciplinarnost preučevanja organizacije in managementa.

2.1.3. VEDENJSKI PRISTOP – BEHAVIORIZEM Hawthornovi poskusi so bili začetek bolj sistematičnega preučevanja človekovega vedenja v organizaciji, v tem obdobju pa se je začela močno razvijati tudi psihologija in v njenem okviru preučevanje človekovega obnašanja, katerega prvi predstavnik je bil John Broadus Watson (1878−1958). To preučevanje se označuje kot novo smer v psihologiji, ki se ji enostavno reče behaviorizem, izsledki teh preučevanj pa hitro prodrejo tudi na področje organizacijskih znanosti, kjer s svojimi spoznanji prispevajo k preučevanju človekovega vedenja v organizaciji. Behaviorizem je skupek več področij preučevanja človeka, najbolj značilna pa so psihologija, sociologija, antropologija in politične znanosti (Vila, Kovač, 1998, str. 80). Iz spoznanj behaviorizma se zato vedno bolj izpostavlja potreba po visoki motiviranosti članov organizacije za dosego skupnega cilja organizacije. Motivacija zaposlenih je bila deležna posebne pozornosti pri razvoju organizacijskih teorij s poudarkom na človeku kot osebnosti, najbolj znane motivacijske teorije pa so (Kovač, Vila, 1998, str. 94−98; Kavčič, 1991, str. 82−84):

• Teorija potreb − njen avtor je Abraham Maslow in v njej razvije hierarhijo človekovih potreb od eksistenčnih do takih, ki pomenijo družbeno uveljavitev posameznika. Te potrebe so fiziološke, po varnosti, po pripadnosti, po spoštovanju in samopotrjevanju.

• Teoriji X in Y − Douglas McGregor je teorijo utemeljil na dveh skrajnih možnostih človekovega obnašanja. Medtem ko teorija X predpostavlja, da ljudem dominirajo potrebe nižjih nivojev, ki jih je definiral Maslow, in ima človek glede na to pri svojem delu komaj kaj večje ambicije kot si zagotoviti osnovno eksistenco in varnost, pa je teorija Y njeno nasprotje, saj predvideva, da povprečen človek sprejema odgovornost za svoje delo in je

3 Luther Halsey Gulick; 1892−1993, strokovnjak na področju delovanja javne uprave



pripravljen sodelovati pri odločitvah. Glede na te predpostavke teorije Y naj se tako človeku omogoči opravljati odgovornejša dela in mu nuditi izzive, ki ga lahko dodatno motivirajo za delo.

• Teorija Z − je odziv na teoriji X in Y. Njen avtor William J. Reddin človeka obravnava na bolj uravnotežen način in poskuša svoja sklepanja spraviti v stvarne okvire brez skrajnosti.

• Motivacijsko-higienska teorija − imenuje se tudi dvofaktorska teorija, saj je njen avtor Frederick Herzberg izpostavil dva dejavnika, ki po njegovem odločilno vplivata na delovno motivacijo (Dimovski, Penger, 2008, str. 134):

1. Higienski dejavniki vključujejo prisotnost ali odsotnost povzročiteljev nezadovoljstva na delovnem mestu, kot so delovni pogoji, plačilo, politika podjetja in medsebojni odnosi. Če so ti dejavniki slabi, delo povzroča nezadovoljstvo.

2. Motivacijski dejavniki so potrebe višjega ranga in vključujejo dosežke, priznanje, odgovornost in priložnost za rast. Avtor verjame, da ob prisotnosti teh faktorjev postanejo delavci visoko motivirani za delo in zadovoljni.

Za povečanje zadovoljstva pri delu Herzberg predlaga nekaj splošnih načel pri organizaciji dela, zaradi katerih teorijo imenujejo tudi obogatitev dela (Vila, Kovač, 1998, str. 97):

1. kombiniranje delovnih nalog, da bodo naloge raznolike; 2. ustvarjanje naravnih delovnih enot, ki sestavljajo celoto nalog, v katerih

izvrševalci lahko občutijo, da skupaj ustvarjajo nekaj, kar je izdelek njihove enote;

3. povezava izvajalcev neposredno s strankami − na ta način izvajalci dobijo občutek avtonomije, poleg tega pa dobijo neposredne povratne informacije;

4. razširitev dela vertikalno, da se izvajalcem omogoča samostojno odločanje o mnogih vidikih njihovega dela − na ta način bodo dobili boljši občutek za svoje delo in razvili večjo odgovornost;

5. omogočanje kontinuirane povratne informacije o kakovosti opravljenega dela.

2.1.4. SODOBNE TEORIJE ORGANIZACIJ V času po 2. svetovni vojni se je razvilo veliko število novih organizacijskih teorij, ki izhajajo iz predhodnih spoznanj klasične in neoklasične šole in kritično govorijo predvsem o neskladnosti birokratskega tipa organizacije s stvarnim življenjem, ker le ta predpostavlja organizacijo kot zaprt sistem in nespremenljivost situacij tako znotraj kot zunaj nje (Kavčič, 1991, str. 40). Iz te kritike so se razvile sodobne teorije organizacije, katerih najpomembnejše smeri so (Rozman, Kovač, 2012, str. 114; Vila, Kovač, 1998, str. 99−120):

• Kvantitativne teorije uporabljajo zlasti matematične in druge kvantitativne metode za reševanje managerskih problemov. Znane so tudi pod imenom



operacijsko raziskovanje (angl. operation research), pod čemer razumemo metode linearnega in nelinearnega programiranja, mrežnega programiranja, modela zalog, teorije čakalnih vrst, dinamičnega programiranja ipd. V veliki meri so se te metode razvile s podporo računalnikov, kar nam omogoča boljše planiranje in razvoj ter pripomore k boljšemu odločanju.

• Sistemska teorija temelji na predpostavki, da je pri preučevanju organizacije potrebno gledati nanjo kot na sistem, sestavljen iz podrejenih manjših podsistemov. Začetnik te teorije je bil Ludwig von Bartalanffy, ki pravi, da so vse stvari sestavljene iz drugih stvari. Na tem je postavil načela, ki naj bi veljala v vseh sistemih. Teorija torej zagovarja celovito gledanje na sistem, ki ga moramo preučevati s poudarkom na razmerjih med njegovimi sestavnimi deli. Če to prenesemo na organizacijo v poslovnem okolju, je na podlagi tega naloga managementa, da doseže, da so vsi deli, iz katerih je podjetje sestavljeno, usklajeni in prilagojeni okolju, v katerem se nahaja. Organizacija je tako odprt sistem, ki je stalno pod vplivom okolja, v katerem se nahaja.

• Situacijska ali kontingenča teorija temelji na treh predpostavkah: 1. Obstaja povezava med situacijsko spremenljivko in organizacijo. 2. Situacijska spremenljivka določa in zahteva ustrezno organizacijo, da bo

podjetje uspešno. 3. Ustrezne povezave med situacijsko spremenljivko in organizacijo vodijo

v večjo uspešnost organizacije.

Iz zgornjih predpostavk lahko sklenemo, da velja: če se situacijske spremenljivke v času spreminjajo, organizacija pa se jim ne prilagodi, posledično pride do neujemanja in s tem neuspešnosti organizacije. Najpogosteje obravnavane situacijske spremenljivke so velikost podjetja, tehnologija, okolje, strategije in zaposleni.

2.2. ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Podobno kot drugi vidiki organizacije je tudi pojem organizacijske strukture deležen različnega obravnavanja. Kavčič v svojem delu definicijo organizacijske strukture povzema po Kastu in Rosenzweigu4, ki jo opisujeta kot izoblikovan vzorec odnosov med sestavinami ali deli organizacije ter kot načrt njenega upravljanja. Na istem mestu Kavčič navaja Chandlerja5, ki je potrebno organizacijsko strukturo za neko podjetje izpeljal iz njegove strategije, kjer je ključna naloga strukture zagotavljanje učinkovite rabe sredstev organizacije, strategija pa se ukvarja z učinkovitim razporejanjem teh sredstev (Kavčič, 1991, str. 176).

4 Kast, F., E., Rosenzweig, J., E.: Organization and management; A systems and contingency approach 5 Chandler du Pont, A.: Strategy and structure; Chapters in the History of the American Industrial Enterprise



Če to povemo še na drug način, lahko rečemo, da organiziranje v bistvu izhaja iz planiranja. Če strategija določa, kaj narediti, področje organiziranja definira, kako to izvesti, da bi organizacija dosegla zastavljene strateške cilje (Dimovski, Penger, 2008, str. 71). Glede na uvodna razmišljanja se torej proces oblikovanja organizacijske strukture začne z določanjem organizacijskih ciljev. Gre za strateške cilje organizacije, ki jih določa predvsem vodstvo nekega podjetja ali ustanove. Organizacijska struktura pri tem seveda ni stabilna, temveč se spreminja s spreminjanjem dejavnikov v okolju in organizaciji. Spreminja se, če se spreminjata homogenost in stabilnost okolja, prav tako pa se spreminja, če se zaradi tega bistveno spremenijo cilji organizacije (Kavčič, 1991, str. 179). Glede na to, iz katerega okolja izvirajo dejavniki, ki vplivajo na organizacijo in oblikovanje njene strukture, poznamo dve osnovni skupini dejavnikov, ki jih ločimo na (Ivanko, 1992, str. 32):

• zunanje in • notranje dejavnike.

Zelo pomembno je, da pri oblikovanju organizacijske strukture za določeno podjetje ali ustanovo poleg teoretično opredeljenih organizacijskih struktur upoštevamo tudi vplive teh dejavnikov. K zunanjim dejavnikom bi lahko šteli globalne družbene vrednote, institucionalne razmere, tržišče, razvoj znanosti in tehnike; k notranjim dejavnikom pa bi lahko šteli strategijo poslovanja, vrsto uporabljene tehnologije, kadrovsko strukturo, vrsto izdelkov, stopnjo diverzifikacije, velikost, vodstvo, tradicijo ipd. (Ivanko, 1992, str. 34−35). Na koncu lahko torej rečemo, da je organizacijska struktura neke vrste orodje, s katerim managerji vprežejo sredstva za čim bolj uspešno delovanje organizacije. Za definiranje tega, kaj je zajeto v pojmu organizacijske strukture, so ključne tri komponente (Dimovski, Penger, 2008, str. 71):

• organizacijska struktura določa formalne odnose poročanja, vključno s številom ravni hierarhije in kontrolnim razponom managerjev in nadzornikov;

• organizacijska struktura določa združevanje posameznikov v oddelke in oddelkov v celotno organizacijo;

• organizacijska struktura vključuje oblikovanje sistemov za zagotovitev učinkovite komunikacije, koordinacije in integracije različnih delovnih nalog po oddelkih.

Ti trije elementi organizacijske strukture ustrezajo tako vertikalnemu kot tudi horizontalnemu vidiku organiziranja. Idealno bi bilo, da poleg vertikalnega komuniciranja v organizaciji poteka tudi komuniciranje v horizontalni smeri, če je to seveda smiselno in če prispeva k večji učinkovitosti organizacije. Vizualno predstavitev organizacijske strukture nam prikaže organizacijski diagram − organigram, v katerem običajno najhitreje vidimo vertikalno linijo oz. kontrolni



razpon organizacije. V določeni meri se iz njega vidijo tudi stopnja centralizacije oz. decentralizacije ter formalizacije organizacije (Dimovski, Penger, 2008, str. 71). V nadaljevanju naloge se bomo bolj posvetili trem zgoraj naštetim komponentam organizacijske strukture: od kontrolnega razpona preko načinov oblikovanja in združevanja oddelkov v organizacijsko strukturo pa do vprašanja o stopnji centralizacije oz. decentralizacije organizacije, ki je še posebej zanimivo za temo naše diplomske naloge. 2.2.1. KONTROLNI RAZPON Najbolj enostavno lahko kontrolni razpon definiramo kot število podrejenih, ki jih lahko koordinira en nadrejeni, kot splošno vodilo pri določanju tega števila pa naj bi veljalo, da čim večja je usposobljenost koordinatorja in koordiniranih delavcev glede opravljanja delovnih nalog ter bolj kot je opravljanje te naloge stabilno, večji je lahko kontrolni razpon (Kavčič, 1991, str. 182). Če pogledamo še druge definicije glede pojma kontrolnega razpona, opazimo, da se pri večini avtorjev kontrolni razpon tesno povezuje s pojmom avtoritete v organizaciji. Dimovski in Pengerjeva ta pojem razumeta kot neprekinjeno linijo moči, ki povezuje vse osebe v organizaciji in prikazuje, kdo je komu odgovoren. Čez kontrolni razpon dobimo sliko glede strukture avtoritete v organizaciji, z njim je določen sistem poročanja nadrejenemu za vsako osebo v organizaciji (Dimovski, Penger, 2008, str. 71−72). Podobno definicijo najdemo pri Rozmanu in Kovaču, ki kontrolni razpon definirata kot sistem, ki določa, kdo komu poroča oz. kdo je komu odgovoren, čemur pravita tudi hierarhija avtoritete. Zaposleni so razporejeni na hierarhični lestvici, ki zajema več ravni oz. stopenj, na katerih imajo vsak svojo pristojnost oz. kompetenco, ki jim daje pravico ukazovanja podrejenim. Če se na nižje ravni v hierarhiji prenaša večji del oblasti, govorimo o decentralizaciji odločanja oz. o širšem kontrolnem razponu; če imamo obraten primer izvrševanja oblasti, pa govorimo o centralizaciji. Iz tega lahko sklenemo, da širok kontrolni razpon pomeni plosko organizacijsko piramido in malo organizacijskih ravni, ozek kontrolni razpon pa pomeni strmo piramido ter veliko organizacijskih ravni. Razvojno gledano postaja organizacijska piramida vse bolj sploščena (Rozman, Kovač, 2012, str. 216). Z vidika avtoritete v organizaciji gre pri kontrolnem razponu torej za formalno in legitimno pravico managerja, da odloča, izdaja ukaze in razporeja resurse, da bi dosegel organizacijske cilje. Kljub novejšim trendom, ki gredo v smeri decentralizacije, je pri tem zaželeno zasledovati enotnost nadzora. To pomeni, da je vsak zaposleni odgovoren samo eni osebi, saj to olajša sledenje liniji ukazovanja v organizaciji. Takemu principu organizacije pravimo tudi skalarni princip in se nanaša na jasno določene linije moči oz. avtoritete, ki vključujejo vse zaposlene v organizaciji (Dimovski, Penger, 2008, str. 71−72).



Avtoriteto v organizaciji največkrat označujejo naslednje tri karakteristike (Dimovski, Penger, 2008, str. 71−72):

• Avtoriteta se odraža glede na pozicijo v organizaciji, ne v ljudeh. Managerji imajo avtoriteto zaradi položaja, ki ga zasedajo, in drugi ljudje na istem mestu bi imeli enake pristojnosti.

• Avtoriteta je sprejeta s strani zaposlenih. Za uspešno delovanje organizacije je izrednega pomena, da zaposleni dejansko verjamejo, da ima manager formalno in legitimno pravico ukazovati, sprejemati odločitve in alocirati resurse.

• Avtoriteta poteka navzdol po vertikalni hierarhiji. Mesta na vrhu imajo več avtoritete in pristojnosti kot pa nižje pozicije.

Glede pojmovanja avtoritete v organizaciji smo zasledili še en zanimiv način delitve različnih vrst avtoritete, pri čemer so s tem načinom pojmovanja avtoritete tudi neposredno povezane tri najbolj tipične organizacijske strukture. Te avtoritete so: (Vila, Kovač, 1998, str. 124):

• linijska avtoriteta, s katero je definirana pravica ukazovanja; • štabna avtoriteta, s katero se definira pravica svetovanja; • avtoriteta s funkcij, s katero je definirana pravica postavljanja zahtev.

Skozi tako poimenovanje različnih avtoritet v organizaciji se odraža tudi način delovanja organizacije, v kateri so vzpostavljene linijska, linijsko-štabna ali funkcijska organizacijska struktura.

LINIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA je najpreprostejša oblika organiziranja podjetij, kjer so zelo poudarjeni hierarhični odnosi od vodstva proti nižjim ravnem v organizaciji. Izvira iz klasične šole organizacije, povezana je s tehnično delitvijo dela ter je najbolj značilna za vojaško organizacijo. V poslovnem svetu je najbolj primerna za manjše organizacije, kjer ni potrebe niti možnosti po večji funkcijski specializaciji. V taki strukturi ima vsak podrejeni delavec le enega nadrejenega vodjo (www.fs.uni-lj.si/laps/; Kavčič, 1991, str. 192−193).



Slika 1: Prikaz linijske organizacijske strukture Vir: www.fs.uni-lj.si/laps/

PREDNOSTI SLABOSTI Organizacija je enostavna in čvrsta. Hierarhija odgovornosti je stroga.

Linija vodenja in odgovornosti je jasna. Stopnja delitve dela je nizka. Pot navodil in poročil je jasna. Struktura je toga in nefleksibilna. Primerna za majhna podjetja. Komunikacijske poti so dolge,

sodelovanja je malo. Ni potrebe po visoko izobraženi delovni

sili. Deluje dobro le pri nespremenljivih

okoliščinah. Stroški delovanja so nizki. Uspešnost je odvisna od linijskih vodij.

Linijski vodje imajo možnost napredovanja.

Ne upošteva specializacije.

Tabela 1: Prednosti in slabosti linijske organizacijske strukture Vir: www.fs.uni-lj.si/laps/

LINIJSKO-ŠTABNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA je novejša organizacijska oblika, ki od funkcijske strukture posnema specializacijo, v tem primeru štabne organe, hkrati pa ohranja jasno hierarhično linijo linijske organizacijske strukture. Specialisti imajo v taki organizaciji predvsem svetovalno vlogo, saj so ob oblikovanju svojega mnenja še vedno odgovorni svojemu nadrejenemu linijskemu vodji, ki lahko njihovo mnenje sprejme ali pa zahteva njegovo dopolnitev (www.fs.uni-lj.si/laps). Obstajata dve vrsti štabnih organov, ki jih ločimo glede na področje njihovega delovanja (Vila, Kovač, 1998, str. 127; www.fs.uni-lj.si/laps):

• Osebni oz. splošni štabni organ, ki je dodeljen nekemu vodilnemu delavcu v organizaciji zaradi določenih specifičnih specialističnih znanj. Ta oseba je v bistvu svetovalec za področje dela, na katerem je specialist, in lahko izdeluje analize, študije, poročila ipd.



• Specializirani štabni organi so navadno oddelki ali službe, specializirane za določeno področje organizacijskih aktivnosti, ki jih večinoma uporablja vsa organizacija. Takšne službe zagotavljajo strokovno svetovanje iz svoje specializacije glede na potrebe zaposlenih v drugih organizacijskih enotah.

Za uspešno delovanje linijsko-štabne organizacijske strukture je zelo pomembno, da linijski vodje vpletene štabne organe dobro informirajo o problemu, glede katerega pričakujejo pomoč, štabni organ pa mora narediti vse, da linijski vodje sprejmejo njihove nasvete kot dobre, sprejemljive in utemeljene rešitve za določen problem. V končni fazi morajo linijski vodje biti naklonjeni sprejemanju štabnih nasvetov in se zavedati njihovega pomena za delovanje celotne organizacije (Vila, Kovač, 1998, str. 128).

Slika 2: Prikaz linijsko-štabne organizacijske strukture Vir: www.fs.uni-lj.si/laps/



PREDNOSTI SLABOSTI Organizacija in njena preglednost sta

enostavni. Povzroča večje stroške (več analiz in

predlogov). Strokovno znanje je koncentrirano v štabnih enotah, operativno delo je v

pristojnosti linijskih vodij, združene so prvine linijske in funkcijske

organizacijske strukture.

Linijski vodje so običajno manj izobraženi kot delavci v štabih in se na

ta način počutijo ogrožene ter ne upoštevajo predlogov štabnih

strokovnjakov. Priprava predlogov za odločitve je

počasnejša (analize v štabih), vendar je možna hitra in natančna prilagoditev

spremembam.

Konflikti med štabnimi strokovnjaki in linijskimi vodji lahko izničijo prednosti

te organizacijske strukture.

Pomanjkljivosti linijskega vodenja poskuša odpraviti z delom štabnih enot.

Prisotna je tendenca, da se linijski vodje odpovedo zanimanju za sekundarne

dejavnosti oz. zanikajo njihov pomen. Linijski vodje se lahko osredotočijo na primarne dejavnosti, specializirajo se lahko za vodenje operativnega dela.

Tabela 2: Prednosti in slabosti linijsko-štabne organizacijske strukture Vir: www.fs.uni-lj.si/laps/ in Kavčič, 1991, str. 193−194

FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA je centralizirana organizacijska struktura, oblikovana na podlagi zahteve, da so s predmetom dela in poslovanja povezane in med seboj odvisne delne naloge, opravljene v enem prostoru oz. enoti. V taki strukturi se zato oblikujejo področja, sektorji, službe, oddelki ali delavnice, ki opravljajo potrebna specialistična opravila. Je razmeroma zapletena struktura, saj ima podrejeni delavec poleg linijskega vodje lahko tudi več funkcijskih vodij, katerim je podrejen za določen del naloge, ki izhaja iz posameznih funkcij. Zato je potrebna zelo natančna razmejitev pristojnosti in odgovornosti med linijskim in funkcijskim vodjem (www.fs.uni-lj.si/laps/).

Slika 3: Prikaz funkcijske organizacijske strukture Vir: www.fs.uni-lj.si/laps/



PREDNOSTI SLABOSTI Delijo se hierarhične ravni vodenja glede

na poslovne funkcije. Pretirana specializacija lahko onemogoči

dobro koordinacijo med področji. Omogoča visoko stopnjo specialnega

znanja na enem mestu. Pojavljajo se težave pri razmejitvi delovnih dolžnosti in odgovornosti

funkcijskih vodij. Odločanje je centralizirano zaradi

linijskega tipa vodenja, kar omogoča jasno definiranje moči, statusa in ugleda.

Zahteva veliko medsebojnega usklajevanja za skupno nalogo, ki zajema

več funkcijskih oddelkov. Omogoča intenziven razvoj funkcije, saj

daje prednost strokovnosti. Komunikacija je zahtevna in počasna.

Omogoča hitro prilagajanje spremembam.

Lahko pride do slabše delovne discipline, saj je odgovornost za učinkovitost

skrčena le na vodstvo. Posamezna funkcija opravlja dela s

svojega področja za celotno organizacijo. Nastopijo težave pri prehajanju kadrov

na višje nivoje, na katerih ni več funkcijske razmejenosti.

Usposabljanje zaposlenih je enostavnejše.

Ne predvideva možnosti oblikovanja avtonomnih enot na nižjih ravneh

organizacije. Manj je prostora za nepotrebno

birokracijo.

Tabela 3: Prednosti in slabosti funkcijske organizacijske strukture Vir: www.fs.uni-lj.si/laps/ in Kavčič, 1991, str. 193−194

2.2.2. ODGOVORNOST IN DELEGIRANJE V opisu organizacijskih struktur in vloge vodilnih delavcev v teh strukturah smo se osredotočali predvsem na pozicijo in s tem na moč ukazovanja ter avtoriteto, ki jim je dana glede na vrsto organizacijske strukture. Za pravilno uporabo in razumevanje pojma avtoritete je potrebno vedeti, da je moč ukazovanja le ena plat medalje, ki ji rečemo avtoriteta. Druga plat te medalje pa je odgovornost, ki predstavlja dolžnost managementa izvesti nalogo, ki mu je bila zaupana. Seveda mora biti ta naloga uspešno izpeljana. V primeru neuspeha pa je treba preveriti, zakaj je do tega prišlo, in od managerja, ki je imel avtoriteto za izvedbo naloge, terjati odgovornost za neuspeh. Odgovornost in avtoriteta morata biti uravnoteženi, saj je v primeru, da ima manager veliko odgovornost, a majhno avtoriteto, uspešna izvedba naloge zelo malo verjetna (Dimovski, Penger, 2008, str. 72). V zvezi z avtoriteto in z njo povezano pristojnostjo je za temo, ki jo obravnavamo v nalogi, pomembno, da se nekoliko bolj dotaknemo tudi koncepta delegiranja delovnih nalog v organizaciji. Sam pojem delegiranja lahko opišemo kot proces prenašanja formalne avtoritete in odgovornosti točno določeni osebi na nižji hierarhični ravni v organizaciji z namenom izvršitve neke delovne naloge. Večina



današnjih organizacij spodbuja delegiranje pristojnosti na čim nižje nivoje, na katerih delavci še lahko s primerno kompetenco izvršijo neko nalogo (Dimovski, Penger, 2008, str. 72). Trend prenašanja pristojnosti na čim nižje nivoje organizacije je v današnjem času v veliki meri povezan z vedno pogostejšim uvajanjem projektnega načina dela v organizacije, cilj tega pa je doseči kar največjo možno fleksibilnost za izpolnitev želja in potreb naročnikov oz. kupcev in s tem boljšo prilagoditev tržnemu okolju, v katerem deluje organizacija (Dimovski, Penger, 2008, str. 72). Z drugimi besedami lahko rečemo, da je delegiranje nalog že vključeno v sam proces projektnega dela, saj tu s planiranjem izvajalcev aktivnosti že tudi delegiramo naloge posameznim članom tima (Stare, 2012, str. 216). Tudi Stare ob delegiranju nalog na nižje hierarhične nivoje poudarja pomembnost hkratnega prenosa pristojnosti in odgovornosti za izvajanje nalog, kar enostavno pomeni, da je treba izvajalcem aktivnosti omogočiti, da sami odločajo o izvedbi naloge in sprejemajo nekatere strokovne odločitve. To seveda ne pomeni, da se v projektnem timu ni zaželeno skupno dogovarjati o izvedbi naloge, hočemo samo poudariti, da pri tem ni priporočljivo, da se manager projekta stalno vtika v delo posameznikov ali strokovnih timov. Če se to prepogosto dogaja, se članom tima lahko daje občutek, da se jim ne zaupa, nadrejeni jim lahko pokvari zamišljeni način izvedbe dela in se na koncu nočejo več sami odločati (Stare, 2012, str. 216). Za zaključek lahko rečemo, da delegiranje nalog posameznim članom projektnega tima omogoča, da prevzamejo odgovornost za opravljanje naloge, s čimer dobijo tudi priložnost, da se promovirajo, kar lahko na koncu pomeni še dodatno motivacijo, da je naloga opravljena do postavljenega roka. V tej točki torej lahko rečemo tudi, da je visoka stopnja skladnosti ciljev projekta oz. organizacije in osebnih ciljev zelo pomembna za visoko motiviranost članov organizacije oz. projektnega tima, kar potem običajno pomeni tudi hitrejše in lažje doseganje ciljev projekta (Stare, 2012, str. 216). 2.3. ZNAČILNOSTI PROJEKTA IN PROJEKTNEGA NAČINA

DELA V ORGANIZACIJI 2.3.1. OSNOVNI POJMI PROJEKTA IN FAZE PROJEKTA V zadnjih desetletjih smo priča pravi poplavi različne domače in tuje literature o projektih in projektnem načinu dela. Temu množičnemu zanimanju za projektni način dela v organizacijski teoriji v zadnjih letih vedno bolj sledi tudi organizacijska praksa, saj opažamo, da se tak način dela vedno bolj prenaša iz organizacij, kjer je že nekaj časa uveljavljen (gradbeništvo, IT tehnologija), na vse vrste gospodarskih kakor tudi negospodarskih oz. nepridobitnih organizacij.



Za pravilno razumevanje tega, kaj nam projekt predstavlja, si poglejmo nekaj definicij projekta in njegovih značilnosti, ki smo jih izluščili iz proučevane literature. Ena od definicij, ki so jo razvili pri mednarodno priznanem PMI6, pravi, da je projekt začasno prizadevanje za uresničitev edinstvenih izdelkov oz. delnih rezultatov, ki so lahko izdelki, storitve ali rezultati (PMBOK, 2008, str. 5). Definicija, ki jo je na podlagi preučevanja vodilnih svetovnih strokovnjakov na področju projektnega dela razvil slovenski avtor, pa nam projekt predstavlja kot enkraten, časovno in finančno omejen ter ciljno usmerjen kompleksen proces logično povezanih aktivnosti z namenom ustvarjanja proizvodov ali storitev v skladu z naročnikovimi zahtevami (Stare, 2011, str. 5). Če se še nekoliko ustavimo pri rezultatih projekta, lahko na podlagi členitve, ki jo navaja PMI, zajamemo širino uporabe in pojmovanja projektnega dela v različnih strokah in okoljih, ti pa so lahko (PMBOK, 2008, str. 5):

• izdelek ali proizvod človeških rok, ki je količinsko opredeljen in je sam po sebi končna postavka ali le komponenta neke postavke;

• zmožnost za opravljanje storitve, na primer poslovne funkcije, ki podpirajo proizvodnjo ali distribucijo;

• rezultat, na primer ugotovitve ali dokumenti; z raziskovalnim projektom pridemo do znanja, ki pomaga ugotoviti, ali obstaja določen trend oz. če bo novi proces koristil družbeni skupnosti.

Kot lahko izluščimo iz različnih definicij, ima projekt v primerjavi z običajnimi delovnimi nalogami kar nekaj specifičnih značilnosti. Ena najbolj izpostavljenih je zagotovo edinstvenost, poleg tega pa lahko omenimo še začasnost, usmerjenost k cilju, omejenost, kompleksnost, soodvisnost projektnih aktivnosti ter konfliktnost in tveganost (Stare, 2011, str. 5−7). Ker je torej projekt enkratna delovna naloga, lahko na podlagi tega naredimo ločnico med projektom in običajno delovno nalogo in razdelimo vrste delovnih procesov v organizaciji glede na kriterij števila ponovitev istovrstnega procesa (Kern, 2002, str. 3):

• kontinuirani procesi (proizvodnja na tekočem traku) in • prekinjajoči (intermitentni) procesi, ki se delijo še na:

o ponavljajoče intermitentne procese (npr. delo v neki orodjarni),

o enkratne procese (npr. projekt izgradnje mostu). Proces projektnega dela lahko ravno zaradi njegove enkratnosti precej natančno definiramo in razgradimo njegov življenjski cikel na faze ter podrobno opredelimo aktivnosti v posameznih fazah. Večina proučevanih avtorjev razdeli projektno delo na štiri faze, ki jih sicer nekoliko različno poimenujejo, a ko pogledamo njihovo vsebino, ugotovimo, da gre za zelo podobne delovne naloge v okviru teh faz. Ob tem 6 Project Managament Institute, Newton Square, Pennsylvania, USA



velja omeniti, da procesi projektnega managementa, kot jih poimenuje Kern (inicializacija, koncipiranje, planiranje, izvajanje in spremljanje ter zaključevanje), lahko potekajo tudi v vseh fazah življenjskega cikla projekta, vendar se v takem primeru ti procesi dogajajo z različno intenzivnostjo, glede na to, v kateri stopnji razvoja projekta se odvijajo (Kern, 2002, str. 14). Če si nekoliko podrobneje pogledamo faze življenjskega cikla projekta in aktivnosti znotraj teh faz, si te običajno sledijo v naslednjem zaporedju (Ljubič, Rant, Jeraj, 1998, str. 11−13):

• Inicializacija, ko se pojavi predlog, ideja ali pobuda za projekt. V tej fazi se opredeli namenski cilj projekta, oceni zmožnost in smotrnost realizacije ter postavi potencialno projektno skupino.

• Koncipiranje je strateška faza projekta. V tej fazi se definirajo in kvantificirajo objektni cilji projekta, določi čas za izvedbo, določijo viri, potrebni za izvedbo, okvirno opredeli struktura projekta in ne nazadnje izvede študija možnosti izvedbe.

• Definiranje je taktična faza projekta. Izberejo se metode dela, določi dejavnosti, čas trajanja dejavnosti, roke za izvedbo, vire ter izdela predračun stroškov. V primeru izvedbe projekta znotraj podjetja se izberejo sodelavci v podjetju, v primeru zunanjega izvajanja pa se izbere in angažira zunanje izvajalce.

• Izvajanje je operativna faza projekta. Tu se vzpostavi projektna organizacija, po potrebi pripravi podrobna izvedbena dokumentacija, izvajalce izobrazi in usposobi za izvedbo nalog, razdeli delo med izvajalce ter rezultate projekta uvede v uporabo.

Za primerjavo naj navedemo še členitev življenjskega cikla projekta na faze, kot jih poimenujejo avtorji v tuji literaturi in si sledijo takole (Phillips, Bothell, Snead, 2002, str. 12−13):

• vizualizacija, • planiranje, • implementacija, • zaključevanje projekta.

Opis dejavnosti prvih dveh faz, kot jih opisujejo omenjeni avtorji, je zelo podoben opisu dejavnosti za prve tri faze, kot jih navajajo prej citirani slovenski avtorji, medtem ko je faza izvajanja pri tujih avtorjih razširjena na fazi implementacije in zaključevanja projekta. Pri tem opazimo pomembno razliko − slovenski avtorji uvedbi rezultatov projekta v uporabo ne posvečajo posebne pozornosti in jo samo na kratko omenijo, medtem ko tuji avtorji, kakor tudi Kern, to dejavnost opredelijo kot samostojno fazo v življenjskem ciklu projekta, ki nam da končno oceno o tem, ali je bil projekt uspešno izveden ali ne. V fazi zaključevanja projekta naj bi tako pripravili zaključno projektno dokumentacijo ter na koncu tudi ekonomsko ovrednotili uspešnost projekta, ki se meri z višino povratka vloženih sredstev v projekt (Phillips, Bothell, Snead, 2002, str. 12−13; Ljubič, Rant, Jeraj, 1998, str. 11).



Tako domači kot tuji avtorji, ob razvoju življenjskega cikla projekta, velik poudarek in pomembnost pripisujejo preverjanju smotrnosti in upravičenosti izvedbe določenega projekta. Tako slovenski avtorji priporočajo preverjanje ustreznosti projekta ob zaključku vsake od prvih treh faz izvedbe projekta, vse do trenutka, ko je projekt dokončno potrjen in gre v fazo končne izvedbe (Ljubič, Rant, Jeraj, 1998, str. 13), medtem ko tuji avtorji omenjajo dve stopnji odločanja o ustreznosti projekta. Prvo stopnjo poimenujejo predhodno odločanje, ki naj bi se odvijalo med fazama vizualizacije in planiranja projekta. Druga stopnja je končno odločanje o izvedbi projekta, ko naj bi dokončno potrdili ali ovrgli idejno zasnovo projekta med fazama planiranja in implementacije projekta v prakso (Phillips, Bothell, Snead, 2002, str. 14). V neposredni povezavi s takim odločanjem o primernosti izvedbe projekta pa v zadnjem času vse več avtorjev s področja projektnega managementa namenja posebno pozornost tudi pomenu strateškega planiranja v povezavi s projektnim delom v organizaciji. Pomen strateškega planiranja organizacije je v času hitrih sprememb poslovnega in splošno družbenega okolja še toliko večji, zato mu bomo v naslednjem poglavju namenili posebno pozornost. Ob vedno večjem uveljavljanju projektnega načina dela namreč menimo, da je izrednega pomena povezati različne projekte, ki se vodijo v organizaciji, v smiseln in enoten strateški načrt, iz katerega je razvidno, katere cilje zasledujemo s projekti, da ne bi prav ti v organizaciji postali sami sebi namen. 2.3.2. TEMELJNI PRINCIPI PLANIRANJA KOT POGOJ ZA USPEH

PROJEKTOV Če torej z vidika poslanstva in namena organizacije obravnavamo pojma projektnega in strateškega managementa, lahko rečemo, da je s kombinacijo strateškega in projektnega managementa mogoče zagotoviti, da se lotimo pravih stvari (strategije) na pravi način (projekti). Poenostavljeno bi lahko rekli, da strateški management poskrbi za urejeno izvajanje pravih projektov, ti pa naj bi poskrbeli za čim hitrejše uresničevanje strategij organizacije (Stare, 2011, str. 70). Če razmislimo o pomenu projektnega dela v organizaciji, še posebno z vidika negotovih razmer v tem času, ima lahko pravilna implementacija projektnega dela pomembno vlogo pri premagovanju poslovnih in strateških kriz, v katerih se lahko znajde podjetje ali organizacija. Vzrok za nastanek poslovnih kriz je največkrat pogojen s krizo strategije, v kateri se lahko znajde katera koli, tako pridobitna kot tudi nepridobitna organizacija. Kriza pa običajno nastopi že dosti prej, preden podjetje zazna upadanje svoje rasti (Hauc, 2007, str. 126). V izogib taki situaciji je zato pomembno, da projekte, s katerimi se bodo izvajale strategije organizacije, med seboj povežemo v enovit plan, ki mu rečemo strateški projektni plan (Hauc, 2007, str. 181). Iz te točke lahko povežemo operativno delo v organizaciji s strategijami organizacije, pri čemer lahko, tako na podlagi izkušenj iz prakse kot tudi na podlagi proučevane literature, ugotovimo, da je problem večine organizacij razumevanje in



še pogosteje komuniciranje vodstva, ki zaposlenim jasno predstavi, katere so najvišje postavljene prioritete organizacije (Phillips, Bothell, Snead, 2002, str .9). Sklenemo lahko, da je operativno delo, ki sprejema svoje odločitve in aktivnosti na podlagi postavljenih strategij in prioritet organizacije, bistvenega pomena za uspešno projektno delo. Za lažjo strukturo planiranja projektnega dela v navezavi s strategijami organizacije pa so angleški avtorji razvili model, ki ga imenujejo »Piramida strateškega planiranja«, in ga podrobneje predstavljamo s sliko na naslednji strani:

Slika 4: Piramida strateškega planiranja Vir: Phillips, Bothell, Snead, 2002, str. 9

Ta model planiranja in odločanja naj bi bil uporaben prav za vsako organizacijo, da razjasni in jasno postavi prioritete, da je v pomoč pri odločitvah in da pomaga osredotočiti dejavnosti v skladu s prioritetami organizacije. V nadaljevanju navajamo še podrobnejši opis v piramidi navedenih stopenj strateškega planiranja projektnega dela v organizaciji (Philips, Bothell, Snead, 2002, str. 9−10):

• 1. stopnja strateškega planiranja pomeni, da poznamo in zasledujemo misijo (temeljna opredelitev, kakšen je namen organizacije), vizijo (opredelitev, kaj organizacija hoče postati v prihodnosti) in vrednote (principi in kvalitete, ki so vodilo organizaciji pri odločitvah, njeni poslovni etiki in morali ter operativnem delu).

• 2. stopnja je opredelitev daljnoročnih ciljev organizacije, kar lahko imenujemo tudi začetna strategija. Ta stopnja planiranja najpogosteje predstavlja neko širšo sliko, katere cilje naj bi organizacija zasledovala. Za delo na tem nivoju moramo ta cilj pogosto razjasniti z manjšimi, bolj specifičnimi in obvladljivimi vmesnimi cilji.

• 3. stopnja so vmesni cilji oz. projekti. Projekti so kompleksna serija izven rutinskih nalog, ki vodijo k doseganju določenega cilja. Lahko je potrebna množica projektov, da se doseže nek daljnoročni cilj organizacije.



• 4. stopnja strateškega planiranja so dnevne aktivnosti, ki jih izvajajo zaposleni v organizaciji. Za učinkovito izvajanje projektov je nujno opredeliti, kaj je potrebno narediti, kdo to naredi in kdaj. Pri tem se moramo zavedati, da največkrat ne gre samo za en projekt, ampak za izvajanje več projektov hkrati.

Za vsak projekt, ki se ne sklada s predpostavkami organizacije, kot so predstavljene tudi v »Piramidi strateškega planiranja«, je povsem mogoče, da ne bo dal želenih rezultatov, ki bi vodili k doseganju vizije in poslanstva organizacije (Philips, Bothell, Snead, 2002, str. 10). Na koncu lahko rečemo, da je najbolje primernost projekta za neko organizacijo preveriti že pred samo inicializacijo ideje za projekt, vsekakor pa je še vedno bolje ponovno preveriti primernost projekta ob začetnih fazah zagona projekta, kot navajamo v prejšnjem poglavju, kakor pa da ob zaključku in evalvaciji uspešnosti projekta ugotovimo, da ta ni dal želenih rezultatov. 2.3.3. MANAGEMENT PROJEKTOV Glede na predhodne ugotovitve so torej projekti sredstvo za organiziranje aktivnosti, ki jih ne moremo obravnavati znotraj običajnih operativnih omejitev organizacije. Projekte lahko izkoristimo kot sredstvo za doseganje strateškega plana organizacije, pri čemer pa ni nujno, da je projektni tim kadrovan samo iz organizacije, ki inicializira projekt, temveč lahko za določene storitve najamemo tudi zunanje pogodbene partnerje (PMBOK, 2008, str. 7). V vsakem primeru udeležence v projektu običajno razdelimo na več sistemov, in sicer (Rant, 1998, str. 38):

• Glavni sistem projekta je naročnik projekta in programira cilje projekta ter ga upravlja.

• Skrbniški sistem vodi izvajanje projekta in predstavlja projektno organizacijo v nekem organizacijskem okolju.

• Izvajalni sistem operativno izvaja dejavnosti v okviru projekta in poroča o realizaciji.



GLAVNI SISTEM(naročnik projekta)

SKRBNIŠKI SISTEM(sistem vodenja projekta )

IZVAJALNI SISTEM(izvajanje projekta )

PROJEKT

ORGANIZACIJA

Slika 5: Udeleženci v projektu

Vir: Ljubič, Rant, Jeraj, 1998, str. 38 Udeležence v projektu lahko sicer poimenujemo tudi z drugačnimi, bolj specifičnimi imeni. Če izpostavimo poimenovanje udeležencev projekta, kot ga navaja PMI, lahko pri njih kot glavni sistem prepoznamo sponzorja projekta, pod skrbniškim sistemom projektnega vodjo, ki izbere vodstveni tim projekta, na koncu pa so kot izvajalni sistem omenjeni projektni tim oz. udeleženci v projektu. Na istem mestu navajajo še poimenovanja udeležencev projekta, kot so zunanji in notranji, lastniki in investitorji, prodajalci in pogodbeniki, vladne ustanove, mediji ipd. Določene vloge in odgovornosti udeležencev v projektu se lahko tudi prekrivajo. Ena od možnosti je npr., da projektantska organizacija zagotavlja tudi financiranje objekta, ki ga načrtuje, in s tem prevzame vlogo tako glavnega sistema projekta kot tudi del nalog skrbniškega sistema v projektu (PMBOK, 2008, str. 25−26). Za nas je v nadaljevanju zanimiva tudi delitev dela med udeležence projekta glede na to, ali se izvaja zgolj znotraj ene organizacije ali pa ob sodelovanju večjega števila organizacij oz. pogodbenih partnerjev. S tega vidika lahko opredelimo delitev dela med udeležence projekta na naslednje načine (Rant, Ljubič, Jeraj, 1998, str. 43−44):

• Notranji projekt – vse faze projekta opravijo zaposleni podjetja, v katerem se projekt izvaja. Člani glavnega, skrbniškega in izvajalnega sistema so predstavniki zaposlenih v podjetju.

• Mešane izvajalne skupine – fazi koncipiranja in definiranja opravijo zaposleni podjetja, v katerem se projekt izvaja, v fazi izvajanja pa se v izvajalne sisteme vključujejo tudi zunanji izvajalci. Tako projekt izvajamo z



mešano izvajalno skupino notranjih in zunanjih izvajalcev, ki jih vodi vodstvo projekta iz primarnega podjetja.

• Eksterne izvajalne skupine (izvedbeni inženiring) – fazi koncipiranja in definiranja opravijo zaposleni podjetja, izvajalni sistem pa predstavljajo samo zunanji izvajalci, ki jih vodi vodstvo projekta iz primarnega podjetja, ki inicializira projekt in upravlja z njegovimi rezultati (Kern, 2001/2002, str. 26−27).

• Inženiring (celotni inženiring) – v podjetju je samo glavni sistem, ki izvede fazo inicializacije in upravlja z rezultati projekta. Tipičen primer so javni razpisi (Kern, 2001/2002, str. 26−27).

Kakšen način delitve dela izberemo, je v veliki meri odvisno od strategije in organizacijske strukture podjetja, ki je iniciator projekta. Če je že osnovni način dela v organizaciji projektno naravnan in so vsi posli tudi že projekti, je razumljivo, da se projekt v celoti izvede v tem podjetju (razen kakšnih specifičnih del, za katera se najame podizvajalce). Če pa se projekti izvajajo le občasno in podjetje nima primernih kadrov za izvedbo, je bolje, da se projekta lotimo po principu inženiringa (Rant, Ljubič, 1998, str. 44). Med tema dvema opcijama so možne še različne variacije, od katerih smo dve omenili, primeri iz prakse pa nam kažejo še različne druge možnosti delitve dela med zunanje in notranje udeležence v projektu (Kern, 2001/2002, str. 27). V vsakem primeru projektno delo v organizaciji ali zunaj nje vključuje več strokovnih področij in različno število strokovnjakov s teh področij, ki so v sklopu projekta različno obremenjeni. Za izvajanje projektov zato v večini primerov ni smiselno postavljati stalnih oddelkov z istimi delovnimi mesti, ampak je najbolj logično za vsak nov projekt vzpostaviti temu primerno organizacijo izvedbe projekta, ki se potem na čim primernejši način vključi v stalno organizacijsko strukturo (Stare, 2011, str. 160). Skozi zgodovino organizacijske teorije in prakse so se uporabljale zelo različne organizacijske oblike izvajanja projektov − od agencijske, ki je bila prevladujoča v 19. stoletju, preko funkcijske in divizijske organizacijske strukture v prvi polovici 20. stoletja do matričnih oblik organizacije in dinamičnih mrež, ki se pojavljajo od druge polovice 20. stoletja naprej (Rant, Ljubič, Jeraj, 1998, str. 21−22). 2.3.4. MATRIČNA ORGANIZIRANOST ZA IZVEDBO PROJEKTA Ena od pogostih oblik organiziranja dela ob izvajanju projektov v obstoječi organizacijski strukturi je v današnjem času matrična struktura, ki ne zanika hierarhične oblike organizacije, lahko pa dosti pripomore k fleksibilnejšemu odzivu organizacije na nove izzive in priložnosti. Večina proučevanih avtorjev vidi matrično organizacijsko strukturo kot kombinacijo med funkcijsko in čisto projektno organizacijsko strukturo. Vodja projektnega tima v taki organizaciji je še vedno podrejen svojemu nadrejenemu v oddelku, odvisno od



tega, v kolikšni meri je poleg dela v projektu vpet še v druge delovne procese v oddelku. Člani projektnega tima ravno tako prihajajo vsak iz svojega oddelka, tako da za delo v projektu dobivajo pooblastila s strani svojega funkcijskega vodje, naloge v zvezi s projektom pa dobivajo od vodje projekta. Z drugimi besedami bi lahko rekli, da je vodja projekta za čas izvajanja projekta v vlogi koordinatorja izvajanja nalog, ki jih po njegovih navodilih izvajajo v funkcijskih oddelkih (www.fs.uni-lj.si/laps/; PMBOK, 2008, str; Kavčič, 1991, str. 196−199). Z vključevanjem matrične oblike dela se za čas izvajanja projektov v obstoječo organizacijsko strukturo poleg vertikalne strukture uvede še horizontalno dimenzijo organiziranja in delitve dela (Dimovski, Penger, 2008, str. 84), kar nam prikazuje tudi slika matrične organizacije.

Slika 6: Matrična organizacijska struktura Vir: www.fs.uni-lj.si/laps/

Klasične hierarhične organizacijske strukture, v katerih informacije potekajo le vertikalno skozi izbrana komunikacijska vrata, kjer se filtrira in distribuira informacije običajno po presoji linijskih vodij, so lahko dobro funkcionirale v stabilnem okolju. Za matrično strukturo, ki je že po definiciji prilagojena hitro spreminjajočemu se okolju, pa tak sistem komuniciranja ne more podpirati novih procesov, ki se dogajajo v matrični organizacijski strukturi (A. T. Kearney, 2002, str. 2). Če vertikalna struktura deluje na podlagi tradicionalnega kontrolnega nadzora nad poslovnimi funkcijami, mora torej za delovanje horizontalne strukture biti vzpostavljena koordinacija in komunikacija vzdolž oddelkov (Dimovski, Penger, 2008, str. 83). Glede na izraženost matrične oblike organizacije v literaturi zasledimo različne stopnje njenega delovanja, ki so odvisne predvsem od tega, kakšne pristojnosti so dane projektnemu vodji. Tako poznamo (PMBOK, 2008, str. 29; Stare, 2011, str. 171−172; Kavčič, 1991, str. 198):



• Šibko matrično organizacijo, ki ima mnoge značilnosti funkcionalne organizacije, saj je v njej vloga projektnega vodje bolj podobna vlogi koordinatorja in motivatorja, kot pa projektnega managerja. Lahko bi rekli, da je tu naloga projektnega vodje spodbujanje zaposlenih v določenem funkcijskem oddelku za čim bolj učinkovito projektno delo, medtem ko je samo načrtovanje dela še vedno v pristojnosti funkcijskega vodje.

• Uravnoteženo matrično organizacijo, ki naj bi že priznavala potrebo po projektnem vodji, mu pa še vedno ne daje polnih pooblastil nad projektom in njegovim financiranjem. Najbolj preprosto rečeno je tu naloga projektnega vodje, da definira, kaj je treba narediti, funkcijski vodje pa odločajo, kako bo to narejeno.

• Močno matrično organizacijo, ki je lahko že zelo podobna čisti projektni organizaciji, v kateri so projektni vodje lahko v projektu polno zaposleni in imajo znatna pooblastila ter pripadajoče administrativno osebje. V tem primeru je projektnemu vodji dodeljena neposredna pristojnost odločanja o dejavnosti vsega osebja, ki ga združuje projekt, naloga funkcijskih vodij pa je, da zagotovijo izvajanje odločitev vodje projekta.

Najpomembnejša značilnost, ki se v različnih načinih delovanja matrične strukture spreminja, je torej stopnja pristojnosti in odgovornosti vodje projekta, kar prikazuje tudi naslednja slika:

Slika 7: Različne stopnje matrične strukture Vir: Stare, 2011, str. 172

Ob teh različnih variacijah uporabe matrične strukture v praksi je prav, da osvetlimo tudi kritične poglede na delovanje matrične strukture v organizaciji. Pri uporabi matrične strukture v praksi se moramo zavedati, da je to komplicirana struktura, ki od udeležencev zahteva veliko kompromisov in vztrajnosti, sploh če upoštevamo vse različne možnosti njene uporabe, ki smo jih ravnokar omenili. Iz do sedaj povedanega lahko izluščimo, da matrična struktura temelji na timskem delu v organizaciji in na načelu bolj ali manj enakopravnega sodelovanja med funkcijskim in projektnim vodjem. Ker pa se v organizacijski praksi, sploh kadar je govora o klasični avtoritarni organizaciji, dostikrat pokaže razkorak med načelno



pripravljenostjo za timsko delo in dejanskim odzivom nanj, nam v takem okolju matrična organiziranost ne more prinesti želenih rezultatov dela. Zato je nujno že v začetku morebitne vzpostavitve matrične strukture v organizaciji čim bolj natančno opredeliti pristojnosti in odgovornosti posameznih sodelavcev v taki strukturi. Zaradi vseh teh razlogov citirani avtor meni, da je matrična struktura primerna kvečjemu za projektantske organizacije ter za organizacije heterogenega proizvodnega programa srednjega obsega (Ivanko, 1999, str. 54). Pri Staretu, ki pa se v svoji knjigi posveča predvsem projektnemu načinu dela, zasledimo pomisleke predvsem v zvezi z uravnoteženo obliko matrične strukture, za katero pravi, da je med vsemi najtežje določljiva, ker naj bi bilo v praksi zelo težko izvesti načelo enakopravne delitve pristojnosti med funkcijskega in projektnega vodjo oz. managerja. Težko je tudi pričakovati, da bi projektni in funkcijski vodja imela enak vpliv na člane tima, kot precej nedoločljivo pa kritizira tudi predpostavko, da so pristojnosti vodje projekta majhne do zmerne. Resnično priznavanje pristojnosti projektnemu vodji naj bi bilo v veliki meri odvisno od pripravljenosti na sodelovanje obeh vodij in tudi splošne organizacijske kulture v celotni organizaciji. Zato v primeru uvedbe matrične strukture priporoča bodisi šibko ali močno matrično strukturo, katerih način funkcioniranja je lažje določiti in ne prinašata toliko možnosti konfliktnih situacij, kot je to lahko v uravnoteženi matrični strukturi (Stare, 2011, str. 171−174). V zvezi s temi kritičnimi razmišljanji o matrični strukturi je zanimivo omeniti še eno razmišljanje, ki bi lahko pomenilo rešitev potencialne konfliktnosti med funkcijskim in projektnim vodjem v uravnoteženi matrični strukturi. Avtorji tu poleg funkcijskega in projektnega vodje omenjajo še tretjega vodjo, ki bi v taki obliki matrične strukture deloval kot povezovalni člen med funkcijskim in projektnim vodjem. Ta »vozliščni« vodja (angl. »node« manager) bi imel nalogo, da koordinira in odloča med različnimi potrebami in pričakovanji funkcijskega in projektnega vodje ter s tem tudi zaposlenih, ki delajo v eni ali drugi skupini (A. T. Kearney, 2002, str. 3). V tabeli na naslednji strani navajamo še nekaj drugih značilnosti matrične organizacijske strukture, ki pomenijo bodisi njeno prednost ali slabost v primerjavi z drugimi vrstami organizacijskih struktur.



PREDNOSTI SLABOSTI Vzpostavljajo se interdisciplinarne povezave, zato je zelo fleksibilna.

Pojavi se lahko dvojni sistem vodenja in odgovornosti.

Za delovanje matrične organizacije je potreben intenzivnejši tok informacij, vzpostavi se horizontalni pretok informacij.

Zahteva veliko truda za vzdrževanje razmerja moči med obema vodjema.

V projektnih timih za čas projekta združimo izvajalce iz različnih oddelkov.

Zahteva več časa za odločanje in usklajevanje odločitev.

Dosežena je potrebna koordinacija, da je mogoče ustreči zahtevnejšim potrebam strank.

Lahko se pojavi boj za prevlado med oddelčnim in projektnim vodjem.

Sestava projektnih timov se z napredovanjem projekta lahko spreminja.

Zaradi večje verjetnosti nesoglasij so konflikti pogostejši.

Daje prednost strokovnosti zaposlenih in na ta način daje priložnost tako funkcijskemu kot produktnemu razvoju.

Potrebnih je več kompromisov.

Učinkovito uporablja vire. Člani tima so zaradi podrejenosti dvema vodjema bolj izpostavljeni stresu.

Spodbuja motiviranost in zavzetost članov tima za odgovorno opravljanje nalog.

Ne bo delovala, če člani organizacije poleg vertikalnih odnosov ne sprejemajo tudi pomena kolegialnih odnosov.

Tabela 4: Prednosti in slabosti matrične organizacijske strukture Vir.www.fs.uni-lj.si/laps/ in Dimovski, Penger, 2008, str. 83

V zvezi s temo naše diplomske naloge je zanimivo omeniti še en vidik delovanja matrične organizacijske strukture, pri katerem se kot kriterij delitve na različne načine delovanja matrične organizacijske strukture navaja trajnost njenega obstoja. Tako poznamo (Kavčič, 1991, str. 196−197):

• projektno matrično strukturo, ki predstavlja klasično obliko dela v matrični strukturi, ko izvajamo delovno nalogo, ki ima svoj definiran začetek in konec;

• produktno matrično strukturo, ki je oblika matrične strukture, pri kateri projekt enačimo z življenjskim ciklom posameznega proizvoda, ki je navadno daljši od klasičnega projekta; uporabna je predvsem ob uvajanju novih produktov ali če vodimo aktivnosti za promocijo ali revitalizacijo nekega proizvoda;

• programsko matrično strukturo, ki je uporabna predvsem v organizacijah, v katerih se pokaže potreba po koordiniranju večjega števila delovnih programov v različnih funkcijskih enotah; konec programa ponavadi ni predviden, je pa ta struktura najbolj značilna za storitvene dejavnosti in javno upravo.



Za nas je zanimiva predvsem programsko matrična struktura, ki predstavlja različico matrične organiziranosti, katere cilj je koordinacija različnih programov, ki se izvajajo na različnih funkcijskih oz. linijskih področjih. To pomeni, da so posamezni oddelki odgovorni tako funkcijskemu (linijskemu vodji) kot programskemu vodji (Kavčič, 1991, str. 197). Oba vodilna naj bi imela enake pristojnosti, s tem da prvi skrbi za strokovno opravljanje poslovne funkcije, drugi pa za uspešnost proizvodnega programa. Taka organizacijska struktura nam pomaga premostiti prepad med posameznimi poslovno-funkcijskimi področji pri izvedbi skupnih nalog, ker je programski vodja v taki organizacijski strukturi prek teh nalog in ciljev povezan z vsemi vključenimi poslovno-funkcijskimi področji (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, str. 154).

2.3.5. MREŽNE POVEZAVE Poleg matrične organizacijske strukture so mrežne povezave med organizacijami druga, v zadnjem času vedno pogostejša oblika izvajanja projektov, lahko pa se iz njih razvije tudi dolgoročnejše poslovno sodelovanje med zainteresiranimi udeleženci. Pod pojmom mrežnega organizacijskega povezovanja se v organizacijski teoriji razume predvsem način organizacijskega povezovanja, pri katerem se v mrežno strukturo povezujejo posamezna samostojna podjetja, ki imajo nek skupen poslovni interes in si zato razdelijo določene dejavnosti pri izdelavi ali trženju bodisi izdelkov ali storitev (Mancin, Bavec, 2012, str. 101). Možnih je veliko oblik medorganizacijskega sodelovanja. Če naštejemo le najbolj pogoste, so to strateške poslovne povezave, kooperacije, kooperacijske povezave med dobavitelji, medpodjetniško mrežno sodelovanje, skupna vlaganja, virtualna podjetja ipd. (Florjančič, Paape, 2002, str. 246). Ne glede na način nastanka in obliko medorganizacijskega povezovanja lahko opredelimo naslednje skupne značilnosti mrežnih organizacijskih povezav (Florjančič, Paape, 2002, str. 246):

• So posebna oblika mepodjetniškega sodelovanja. • Predstavljajo sodelovanje med posameznimi udeleženci (posamezniki,

skupinami, organizacijami in skupinami organizacij). • Medsebojno usklajevanje poteka tako s pomočjo hierarhičnih kot tržnih

razmerij. V drugih virih zasledimo tudi opredelitev teh dveh pojmov, ko avtorji malo obvladovano povezovanje imenujejo tržnica, zelo obvladovano povezovanje pa imenujejo hierarhija (Kavčič, Bertoncelj, 2009, str. 14).

• Obstaja vzajemna povezanost. • Sodelujoče organizacije so s pravno-organizacijskega vidika samostojne. • Vzpostavijo se lahko kompleksne medsebojne povezave na različnih

področjih (informacije, kadri, tehnologija, finance ipd.). • Obstajajo tako dinamične kot stabilne povezave.



• Osnovne karakteristike take strukture so decentralizacija, heterarhičnost, razpršenost moči in pristojnosti odločanja.

Pri vzpostavitvi in delovanju mrežnih združb obstajata dva temeljna sklopa za njihovo učinkovito delovanje. Prvi sklop sestavljajo specifične dejavnosti, ki so povezane z oblikovanjem in vzdrževanjem mrežnih združb, drugi sklop pa so dejavnosti, ki pomenijo klasične naloge managementa, kot so planiranje, organiziranje, vodenje in kontrola pri delovanju mrežnih združb. Ob tem moramo poudariti, da je kljub heterarhični in policentrični naravi mrežnih združb zelo pomembno, da so nosilci posameznih procesov managementa jasno določeni. Razmejitev pristojnosti in odgovornosti glede usklajevanja ciljev in koordinacije delovanja mrežne združbe mora biti jasno določena tako znotraj posamezne organizacije − udeleženke mrežne združbe kot pri koordinaciji celotne mrežne združbe (Mihelčič, Rozman, Kovač, 2011, str. 235−236). Področja delovanja managementa pri oblikovanju in delovanju mrežnih združb lahko razdelimo na posamezne stopnje, ki so običajno prisotne v življenjskem ciklu vsake mrežne združbe in si sledijo v naslednjem vrstnem redu (Mihelčič, Rozman, Kovač, 2011, str. 236):

• začetek, ki pomeni sistematičen proces oblikovanja mrežne povezave; • (pre)oblikovanje mreže zajema reševanje konfliktov, preverjanje delovnih

procesov ter ravnanje s procesi učenja; • konfiguracija mreže pomeni oblikovanje struktur in procesov ter določitev

vlog in nalog v mreži, kar se običajno potrdi s podpisom pogodbe o sodelovanju;

• udejanjenje modela mreže, ko se vzpostavi dogovorjena razdelitev vlog in nalog v mrežni združbi ter vpelje in izvaja nadzor nad procesi v mreži;

• stabilizacija mreže, ko se v primerih, kjer je sodelovanje v mreži dolgoročnejše, ponovno uskladi interese udeležencev mreže ali pa

• razpust mreže, ko mreža preneha z delovanjem po doseženem cilju. Življenjski cikel mrežne povezave predstavljamo tudi s pomočjo naslednje slike, pri čemer lahko opazimo podobnost tega cikla s štirimi fazami življenjskega cikla projekta. To ni presenetljivo, če vemo, da je v resnici delovanje mrežne združbe v veliki meri povezano prav s projektnim načinom dela v organizaciji.



Slika 8: Življenjski cikel mrežne povezave Vir: Mihelčič, Rozman, Kovač, 2011, str. 236

S slike lahko razberemo tudi, da sta vzpostavitev in delovanje mreže lahko le enkraten dogodek ali pa je namen delovanja mreže neko dolgoročnejše sodelovanje med zainteresiranimi organizacijami. Tako je tudi tukaj eden od kriterijev za klasifikacijo različnih oblik mrežnih združb trajnost njihovega povezovanja, na podlagi česar mreže ločimo na tri vrste (Rozman, Kovač, 2012, str. 268):

• Stabilne mreže, ki v bistvu izvirajo iz logike funkcijske organizacijske strukture. Opravljajo posamezne komponente celotne delovne naloge za izdelavo proizvoda ali storitve. Podjetja so pogodbeno trdno povezana s krovno družbo.

• Notranje mreže, ki nastanejo kot posledica prevzema ali modularizacije združbe. Vzpostavijo se torej znotraj združbe kot pravne osebe.

• Dinamične mreže so sestavljene iz kratkotrajnih ali celo le enkratno medsebojno povezanih sicer avtonomnih firm. Kot primer dinamične mrežne povezave lahko opredelimo t. i. virtualne organizacije.

Predvsem za dinamično mrežo velja, da je to oblika medorganizacijskega povezovanja, pri kateri je potrebna velika stopnja zaupanja in sodelovanja med sodelujočimi. V tem primeru moramo dati tekmovalnost na stran in med sodelujočimi okrepiti zavest, da medsebojno sodelovanje lahko pripomore k napredku za vse sodelujoče strani in ne le k uspehu ter prevladi ene od organizacij nad drugo. V taki vrsti organizacije morajo zato biti v ospredju zaupanje, vzajemnost in sporazumevanje ter so v ozadje postavljena načela birokratske organizacije (Rozman, Kovač, 2012, str. 266).



DINAMIČNA MREŽA ALI VIRTUALNA ORGANIZACIJA V ospredju združevanja organizacij v dinamične mreže sta torej povezovanje prek obstoječih meja posameznih združb ter časovna nestabilnost mreže, ki se fluidno spreminja, razširja in krči ter po doseganju postavljenega cilja tudi izgine (Rozman, Kovač, 2012, str. 270). Vsako podjetje prispeva v mrežo svoje ključne zmožnosti in kompetence, pri čemer v mreži običajno ni prisotne hierarhije in vertikalne integracije niti ni osrednje pisarne ali organizacijske enote (Bavec, Manzin, 2012, str. 125). Kot dinamična oblika mrežnih organizacijskih povezav, ki ima omejen čas trajanja, izstopa t. i. virtualna organizacija. Pri označevanju mrežnih organizacijskih povezav za virtualne mislimo predvsem na navideznost njihove povezanosti, saj se združijo za samo en poslovni dogodek in potem spet razpadejo. V ospredju funkcije takih poslovnih mrež je preseganje notranjih organizacijskih meja z okoljem, ko ta ni več materialna, temveč virtualna enota. Cilj takega združevanja je preseganje časovne in prostorske omejitve ter nasprotij med centralizacijo in decentralizacijo (Florjančič, Paape, 2002, str. 247−248). Tak način povezovanja preko organizacijskih meja pomeni drugačne principe organiziranja dejavnosti, kot je to običajno pri klasičnih združbah. Do sodelovanja v taki obliki namreč pride zaradi doseganja nekega poslovnega cilja, ki se potem, ko ta cilj dosežemo, zopet prekine. Predvsem se moramo zavedati, da gre za sodelovanje med samostojnimi poslovnimi subjekti in moramo način skupnega delovanja temu prilagoditi. Ena od najbolj značilnih lastnosti te vrste delovanja organizacij je geografska razpršenost posameznih poslovnih subjektov, zaradi česar je uporaba sodobnih komunikacijskih tehnologij, ki omogočajo raznovrstno komunikacijo na daljavo, zelo pomemben element delovanja virtualne organizacije. Lahko tudi rečemo, da so virtualne organizacije stroškovno učinkovit, odziven in fleksibilen način prilagajanja organizacij, ki skupno delujejo v taki navidezni organizaciji, na skrajno turbulentno ter negotovo poslovno okolje. K vzpostavitvi takih mrež lahko vodijo ali zaznavanje poslovnih priložnosti ali pa enostavno sodelujoče organizacije na ta način pristopajo k poslovnim problemom, s katerimi se kot samostojni subjekti srečujejo. Z vzpostavitvijo ali sodelovanjem v dinamični mreži pa ohranjajo svojo konkurenčnost ali jo celo povečajo v primerjavi s klasičnimi organizacijami (Bavec, Manzin, 2011, str. 73−74). Če pogledamo na delovanje virtualne organizacije še s procesnega vidika, je to v veliki meri predvsem procesna organizacija. V tem primeru nas ne zanima toliko struktura organizacije, ampak potek celotnega procesa verige dodane vrednosti, ki poteka med posameznimi organizacijami, vključenimi v virtualno podjetje. Pri tem pa moramo še enkrat poudariti, da moramo kljub poudarjeni heterarhičnosti v virtualni organizaciji vedno imeti v mislih pomen postavitve nosilcev posameznih procesov tako v posamezni organizaciji kot med združbami. Prav tako pa ne smemo



zanemariti niti jasne razmejitve pristojnosti in odgovornosti glede usklajevanja ciljev niti koordinacije med posameznimi združbami (Mihelčič, Kovač, Rozman, 2011, str. 236).



3. POSEBNOSTI ORGANIZACIJE IN MANAGEMENTA V NEPRIDOBITNIH ORGANIZACIJAH

Ker v diplomskem delu obravnavamo organizacijo dela v VDC Tončke Hočevar, ki sodi med nepridobitne organizacije, bomo v tem poglavju namenili nekaj besed glavnim značilnostim in pomenu nepridobitnih organizacij, v katerih se ta razlikuje od značilnosti in pomena pridobitnih organizacij. Najprej navajamo nekaj statističnih podatkov, ki nam že sami po sebi govorijo o naraščajočem pomenu nepridobitnih organizacij. Predvsem po 2. svetovni vojni lahko ta trend logično povežemo s splošno rastjo standarda predvsem v razvitih in razvijajočih se državah v tem času. Po nekaterih podatkih so v tem času javni izdatki, kot delež v BDP razvitih državah, narasli v povprečju s približno 27 % v letu 1960 na skoraj 50 % v letu 1996, tako da lahko danes govorimo o tem, da je država s svojo javno upravo praktično najpomembnejši ekonomski subjekt (Pevcin, 2011, str. 23). Najbolj splošne definicije nepridobitne organizacije jo opredeljujejo kot orodje za doseganje ciljev v zelo različnih sferah javnega življenja, kot so šolstvo, zdravstvo, sociala, kultura, politika, društva, dobrodelnost in šport. Nepridobitna organizacija je tako sredstvo za doseganje drugačnih ciljev, ki se merijo tudi z drugimi merili in standardi, kot je to običajno v pridobitnih organizacijah. Medtem ko je pridobitna organizacija za lastnika največkrat le sredstvo za oplajanje vloženega kapitala, obstajajo za delovanje nepridobitne organizacije pomembnejši cilji, kot je le dobro gospodarjenje s kapitalom. Nepridobitna organizacija mora namreč ustvarjati širše družbene koristi tako za notranje kot za zunanje udeležence, katerim je namenjena in jim služi njena dejavnost (Širca, Tavčar, 1998, Uvod). V naslednji tabeli predstavljamo nekaj skupnih področij, ki so značilna tako za pridobitno kot za nepridobitno organizacijo, izpostavljamo pa razlike v pristopih managementa k tem področjem. Predstavljene so osnovne razlike med funkcioniranjem pridobitne in nepridobitne organizacije.



PODROČJE PRIDOBITNE ORGANIZACIJE

NEPRIDOBITNE ORGANIZACIJE

Poslanstvo in cilji

Dobiček Količina in kakovost storitev za uporabnike

Strategije Dolgoročnost Kratkoročnost Predračuni

(finančni načrti) Instrument načrtovanja

in obvladovanja Predvsem instrument

obvladovanja Materialno

nagrajevanje Plača in nagrade za vse

zaposlene Nadzorovane in omejevane plače, prostovoljni delavci

Izbiranje managerjev

Običajno na osnovi izkušenj in zmožnosti

Običajno po ozkih strokovnih, političnih in interesnih sodilih

Tabela 5: Razlike v delovanju pridobitne in nepridobitne organizacije Vir: Širca, Tavčar, 2000, str. 9

Glede na začetne definicije lahko v nadaljevanju rečemo tudi, da je vloga nepridobitne organizacije povezovanje med družino, javnim sektorjem in trgom. Posamezniki se prostovoljno povezujejo z namenom doseganja skupnih ciljev, zato nekateri te organizacije pojmujejo kot orodje družbenega udejstvovanja, drugi pa kot orodje izražanja solidarnosti (Pevcin, 2011, str. 149). V vsakem primeru so vrste nepridobitnih organizacij zelo različne, saj glede na definicije pod pojmom nepridobitne organizacije razumemo vse organizacije od državnih organov in javne uprave, šolstva, zdravstva, sociale in kulture pa vse do dobrodelnosti, društev in športnih dejavnosti. V grobem torej lahko delimo nepridobitne organizacije na naslednje segmente (Širca, Tavčar, 2000, str. 7):

• organi in organizacije, ki izvajajo funkcije države; • organi lokalnih skupnosti; • izvajalci javnih služb (javna uprava, javna podjetja in zavodi; sem sodijo tudi

socialne ustanove, kot je VDC Tončke Hočevar); • zasebne organizacije nepridobitnega poslanstva (gospodarske in obrtne

zbornice, zavodi, zadruge, gospodarska interesna združenja, politične stranke, društva, ustanove, verske skupnosti, sindikati ipd.).

Pevcin navaja še drugi možni način delitve nepridobitnih organizacij, pri katerem se kot kriterij delitve upošteva, komu so učinki njene dejavnosti namenjeni. Tako ločimo med (Pevcin, 2011, str. 158):

• kupci, ki koristijo storitve zavoda, javnega podjetja, fundacije ipd.; • člani, ki se združujejo v združenja, zbornice, društva, sindikate, verske

skupnosti ipd. Statusno-pravno so zavodi najbolj razširjena oblika opravljanja nepridobitne dejavnosti v Sloveniji. V splošnem velja, da zavodi niso pridobitne organizacije, prek katerih bi ustanovitelj na podlagi vloženih sredstev pridobival dobiček, zato je namen ustanovitve zavoda predvsem zagotavljanje proizvodov oz. storitev v skladu z interesi ali obveznostmi ustanovitelja oz. opravljanje javnih služb. Po zakonu imajo



ustanovitelji dve temeljni pristojnosti, ki zagotovita njihov vpliv na delovanje javnega zavoda (Pevcin, 2011, str. 159):

• vpliv na organe zavoda – ustanovitelj imenuje in razrešuje člane sveta zavoda ter daje soglasje k imenovanju direktorja;

• vpliv na splošne akte zavoda – ustanovitelj potrjuje statut zavoda, splošne pogoje poslovanja, finančni načrt in zaključni račun.

Pri vplivih na delovanje nepridobitne organizacije običajno naletimo še na veliko širše vplivne sfere, kot je le vpliv ustanovitelja. Izvirajo lahko že iz zaledja ustanovitelja nepridobitne organizacije (država – politika), zelo velik pa je lahko tudi vpliv udeležencev, katerim je namenjena dejavnost nepridobitne organizacije in z njimi povezanih interesnih skupin, ki imajo koristi, povezane z njeno dejavnostjo. Zato imajo lahko nepridobitne organizacije po več marsikdaj neskladnih ali celo nasprotujočih si smotrov oz. ciljev. To postavlja management v taki organizaciji v zelo zahtevno pozicijo obvladovanja teh različnih polj interesov, ki se razlikujejo po vsebini, naravnanosti in moči (Širca, Tavčar, 2000, str. 16). Najbolj značilne notranje in zunanje udeležence pri delovanju nepridobitne organizacije predstavljamo tudi na spodnji sliki.

Slika 9: Zunanje in notranje okolje nepridobitne organizacije Vir: Širca, Tavčar, 2000, str. 17

V zadnjem času je poglavitna sprememba, ki jo doživljajo nepridobitne organizacije, vedno večja zahteva po komercializaciji njihovega delovanja, na kar je imela še posebej velik vpliv v zadnjih desetletjih vedno bolj uveljavljena ideologija novega javnega managementa. Ta koncept tudi od nepridobitnih organizacij pričakuje bolj tržno ravnanje in usmeritev pri poslovanju, kar se običajno izraža na posreden način



− z različnimi spremembami v načinu financiranja. Ta sprememba običajno za nepridobitno organizacijo pomeni večjo potrebo po pridobivanju manjkajočih sredstev na trgu, če si hoče zagotoviti normalno delovanje (Pevcin, 2011, str. 160). Če na koncu navedemo še nekaj statističnih podatkov o izvajanju socialno varstvene storitve vodenja, varstva in zaposlitve pod posebnimi pogoji, ki se poleg institucionalnega varstva izvaja tudi v VDC Tončke Hočevar, je ta trenutno še v celoti financirana iz proračuna Republike Slovenije, zajema pa namestitev, prehrano, tehnično oskrbo, prevoze in socialno oskrbo (delovna terapija ter psihološka in svetovalna obravnava). V letu 2012 je bilo med 35 izvajalcev te dejavnosti v Republiki Sloveniji razdeljenih okvirno 28 milijonov evrov, kar pomeni približno 36,82 evra na dan za enega uporabnika. Poleg tega so uporabniki upravičeni še do nagrade za delo, ki ga opravijo v okviru zaposlitve pod posebnimi pogoji. Ta se sicer določa v pravilnikih posameznih izvajalcev, pri čemer se zasleduje splošno načelo, da so v nagrajevanje vključeni tudi uporabniki, ki se zaradi svoje motnje ali starosti niso sposobni polno vključevati v delovni proces zaposlitve pod posebnimi pogoji (www.mddsz.gov.si).



4. POSNETEK TRENUTNEGA STANJA 4.1. TRENUTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA V VDC

TONČKE HOČEVAR Delovanje VDC Tončke Hočevar kot javnega socialnovarstvenega zavoda mora pravno-formalno temeljiti na statutu, ki ga sprejme Svet zavoda, katerega mora potem potrditi še Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti. Republike Slovenije. Vodstveni organi zavoda, ki določajo programske smernice in razvoj zavoda, so tako po statutu:

• Svet VDC Tončke Hočevar, ki je sestavljen iz sedmih članov in se voli za dobo štirih let. Je nadzorni organ, v katerem so štirje člani predstavniki ustanovitelja (MDDSZEM Vlade Republike Slovenije), po en član Sveta pa zastopa starše oz. zakonite zastopnike uporabnikov, invalidske organizacije in delavce VDC. Svet VDC obravnava in sprejema vse pomembnejše dokumente zavoda, vključno s statutom, njegove naloge so tudi objava razpisa za imenovanje direktorja ter imenovanje in razreševanje le tega, pri čemer je potrebno še soglasje ustanovitelja. Soglasje ustanovitelja je potrebno tudi pri naslednjih odločitvah Sveta VDC:

− sprejetje statuta in njegove spremembe ter dopolnitve, − sprejetje akta o notranji organizaciji in sistemizaciji delovnih mest v

VDC, − določanje cen storitev VDC, − predlogi ustanovitelju za spremembo in razširitev dejavnosti ter

posredovanje predlogov in mnenj o posameznih vprašanjih ustanovitelju in direktorju VDC.

• Direktor VDC je imenovan za mandatno dobo petih let. Je izvršilni organ, in sicer organizira delo, vodi strokovno delo in poslovanje VDC, ga predstavlja in zastopa ter je odgovoren za zakonitost dela VDC. V imenu in za račun VDC sklepa vse pogodbe in druga pravna opravila in odgovarja za zakonitost svojega dela. Posebej velja omeniti vodenje strokovnega dela, pri katerem ima direktor zlasti naslednje naloge:

− vodi in usklajuje delo strokovnih delavcev, − skrbi za razvijanje oblik, metod in tehnik strokovnega dela v VDC, − skrbi za izvajanje pripravništva in strokovnega usposabljanja delavcev, − spremlja in nadzira delo strokovnih delavcev.

• Strokovni svet je kolegijski strokovni organ VDC, ki obravnava vprašanja s področja strokovnega dela in odloča o strokovnih vprašanjih. Imenuje in vodi ga direktor, njegove naloge pa so določanje strokovnih podlag za program dela in razvoja VDC ter dajanje mnenj in predlogov direktorju in svetu VDC, in sicer glede organizacije dela in pogojev za razvoj dejavnosti z uvajanjem sodobnih metod dela. Po potrebi lahko pritegne k sodelovanju tudi druge delavce VDC Tončke Hočevar ali zunanje strokovnjake.



Na koncu velja omeniti še Svet staršev, ki zagotavlja organizirano uresničevanje interesov uporabnikov oz. njihovih staršev v VDC Tončke Hočevar ter v zvezi s tem daje predloge in pobude drugim organom v VDC. Izvolijo ga starši oz. zakoniti zastopniki uporabnikov na svoji seji za mandatno dobo štirih let, nima pa neposredne izvršilne moči na delovanje VDC. Direktor VDC je torej najvišji izvršilni organ zavoda, ki vodi in povezuje delo zavoda v celoti. Kot smo že omenili v uvodu, se dejavnost zavoda odvija na dveh različnih in deloma neodvisnih področjih celodnevnega in dnevnega varstva odraslih oseb z duševnimi in telesnimi motnjami v razvoju. Za vsako od teh dejavnosti zavoda je določen vodja, kateremu so podrejeni vodje posameznih enot ter njim podrejeni delavci v dnevnem varstvu oz. zdravstveni delavci in strokovni delavci v celodnevnem varstvu. Omeniti je potrebno še razne podporne službe, ki delujejo v zavodu − od strokovnih podpornih služb, ki zagotavljajo bolj celovito in kakovostno individualno obravnavanje in zaposlovanje uporabnikov, pa do tehničnih služb, katerih delovno področje sega od administracije do vzdrževalnih služb (šoferji – vzdrževalci, čistilke, perice). Bolj podrobno in pregledno organizacijsko strukturo VDC nam prikazuje organigram na naslednji strani.



Slika 10: Organigram trenutne organizacijske strukture v VDC Tončke Hočevar Vir: lastni vir

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija


Kot je razvidno iz organigrama, ima organizacijska struktura zavoda značilnosti linijsko-štabne organizacije, kjer svetovalna služba (psiholog, socialni delavec) ter fizioterapevt in delovni terapevt delujejo na način specializiranega štabnega organa, ki pomaga pri kvalitetnejši individualni obravnavi uporabnika. Dodatno za področje zaposlitve uporabnikov kot štabna strokovnjaka delujeta še dva tehnologa, ki s svojimi ekonomskimi znanji prispevata k učinkovitejšemu izvajanju zaposlitve pod posebnimi pogoji za uporabnike. Te službe tako izvajajo svoji specializiranosti ustrezne dejavnosti, ki naj bi služile v pomoč in podporo linijsko razporejenim vodjem, ti pa so tako razbremenjeni na področjih dela, za katera skrbijo štabni strokovnjaki. Posebno vlogo med štabnimi organi v zavodu ima Strokovni svet VDC. Sestavljen je iz strokovnih delavcev, ki jih izbere direktorica, in ima nalogo dajanja predlogov in mnenj direktorici, ta pa jih lahko ali sprejme ali zavrne. Glede na definicijo iz teoretičnega dela o linijsko-štabni organizaciji je strokovni svet veččlanski osebni štabni organ, ki direktorici svetuje pri določenih odločitvah glede strokovnih vprašanj, ki se pojavijo ob delu z uporabniki. Kot smo že omenili, so prednosti linijsko-štabne organizacijske strukture podobne linijski organizacijski strukturi, s tem da štabne službe lahko pomenijo neko dodano vrednost čisti obliki linijske strukture:

• zagotavlja jasno definiranje statusa, moči in ugleda; • plansko vodenje, trajnost organizacijskih rešitev; • enostavnost in direktnost odnosa od najvišje do najnižje ravni v organizaciji

(preglednost organizacije); • enotno ukazovanje; • primerna za stabilno okolje (za VDC kot celoto lahko rečemo, da funkcionira

v dokaj stabilnem okolju, saj se sredstva za njegovo delovanje zagotavljajo s strani države);

• vodje, ki vzdržujejo linijske odnose v organizaciji, so uspešnejši, kadar je potrebna prisila, da se naloge izvršijo; kontrola in usmerjanje napora ljudi sta nujno potrebna, da se dosežejo cilji organizacije;

• vključene so tako prvine linijske kot funkcionalne organizacijske strukture; • boljša podpora odločitvam vodilnih delavcev s strani specializiranih štabnih

organov (strokovnjaki za posamezna področja); • linijski vodje se lahko osredotočijo na primarno dejavnost (skrb za ustrezno

psihofizično obravnavo uporabnikov, ugodno psihološko klimo v skupini in ustrezno prilagajanje storitev zavoda potrebam in željam uporabnikov), sekundarne dejavnosti pa prepustijo štabnim strokovnjakom.

4.2. ORGANIZACIJA DELA V VDC TONČKE HOČEVAR Drugi nivo linijske strukture, na katerem se organizacijska struktura zavoda razcepi na dve različni socialnovarstveni storitvi (varstvo, vodenje in zaposlitev pod



posebnimi pogoji oz. dnevno varstvo ter institucionalno oz. celodnevno varstvo), prinaša tudi dva različna delovna procesa. Njuno izvajanje je pogojeno s popolnoma različnimi poklicnimi profili zaposlenih. Medtem ko je v dnevnem varstvu zaradi potrebe po zagotavljanju zaposlitve uporabnikom bolj izrazito zaposlovanje srednje in visoko izobraženih poklicnih profilov različnih smeri (mizar, šivilja, knjigovez, tiskar, likovnik ipd.), je v celodnevnem varstvu večja potreba po zdravstvenih kadrih (negovalke, medicinski tehniki, višji medicinski kader), saj je zdravstvena oskrba pomembna storitev, ki jo zagotavlja celodnevno varstvo. Celodnevno varstvo je storitev, ki se v delu, povezanim z zdravstveno oskrbo uporabnikov, izvaja 24 ur dnevno. Poleg tega se pod storitev celodnevnega varstva šteje še nastanitev uporabnikov v zavodu, ki se odvija 16 ur dnevno, namenjena pa je uporabnikom, ki nimajo možnosti bivanja pri svojih družinah. Oblika tega varstva je odvisna od posameznikove stopnje samostojnosti in se lahko izvaja kot domsko varstvo, bivanje v stanovanjski skupini, bivalni hiši, varovanem stanovanju ali pa se izvaja kot strokovna pomoč drugi družini. V obeh organizacijskih enotah so sicer kot odgovorni delavci za delo z uporabniki zaposleni strokovni delavci z visoko izobrazbo različnih smeri (defektolog, specialni pedagog, socialni delavec ipd.). Na tem organizacijskem nivoju sta delitev in specifika dela taka, da je prehajanja zaposlenih med tema dvema dejavnostma zavoda zelo malo. Takšna razdelitev vlog med zaposlenimi v zavodu v veliki meri izhaja tudi iz dejstva, da MDDSZEM določa normative glede števila in poklicnega profila zaposlenih za vsako od omenjenih storitev socialnega varstva posebej. Pri tem moramo vedeti, da se lahko ti dve socialnovarstveni storitvi izvajata v okviru istega zavoda, kot je to v našem primeru, pogosto pa se predvsem storitev dnevnega varstva izvaja tudi v okviru pravno- formalno samostojnega zavoda. V našem primeru sta torej obe dejavnosti združeni v okviru istega zavoda, zato se moramo zavedati, da imamo, kljub organizacijsko ločenim enotam za opravljanje dveh različnih socialnovarstvenih storitev, v VDC Tončke Hočevar vsi zaposleni opraviti z več ali manj istimi osebami, ki so uporabniki teh storitev. Velika večina uporabnikov storitev celodnevnega varstva v zavodu vsak dan ob delavnikih prehaja tudi v storitev dnevnega varstva (poleg uporabnikov, ki dnevno prihajajo s svojega doma), zato je potrebna določena mera sodelovanja in komunikacije med zaposlenimi delavci v obeh organizacijskih enotah, da lahko v zavodu izvajamo čim bolj celovito obravnavo oseb z motnjami v duševnem in telesnem razvoju. Od skupnega števila 251 uporabnikov v zavodu jih tako 95 poleg storitve dnevnega varstva koristi tudi storitev celodnevnega varstva v eni od zgoraj navedenih nastanitvenih enot zavoda. Tam z njimi neposredno delajo gospodinje, ki jim pomagajo pri njihovih popoldanskih opravilih glede urejanja doma in pri drugih popoldanskih aktivnostih. Gospodinjam, ki so zadolžene za posamezno skupino v stavbi na sedežu zavoda v Šiški in ki so razdeljene v štiri oddelke, pri njihovem delu z uporabniki pomaga tudi popoldanski strokovni delavec, ob koncih tedna in praznikih pa dežurni strokovni delavci, ki so sicer razporejeni v dnevno varstvo.



Poleg njih so v popoldansko delo z uporabniki enkrat tedensko redno vključeni tudi drugi strokovni kadri iz štabnih služb, ki nudijo podporo uporabnikom glede na svojo specializiranost (fizioterapevt, delovni terapevt, psiholog in socialni delavec). Redno, ob določenih dnevih med tednom, se v popoldansko delo z uporabniki vključuje tudi vodja celodnevnega varstva, ki je hkrati tudi odgovorni strokovni delavec za vse tri stanovanjske skupine, ter vodja Delovne enote Zelena jama, ki je hkrati odgovorni strokovni delavec za Bivalno enoto Zelena jama. V teh primerih vidimo, da se v popoldansko delo z uporabniki in dežurstva za konec tedna vključuje kar nekaj strokovnih delavcev, vključno s štabnimi strokovnjaki za področje psihofizične obravnave uporabnikov. Njihov primarni delovni čas je sicer v dopoldanskem dnevnem varstvu. To je sicer po eni strani dobrodošlo za celovito obravnavanje uporabnikov, predvsem tistih, ki so vključeni tako v celodnevno kot dnevno varstvo zavoda. Po drugi strani pa ob dežurstvih strokovnih delavcev v celodnevnem varstvu prihaja do pomanjkanja kadra v delavnicah dnevnega varstva, kjer se izvaja zaposlitev uporabnikov. Ti delavci so namreč po opravljenem dežurstvu upravičeni do prostega delovnega dne med tednom, kar dostikrat pomeni težavo pri organiziranju delovnega procesa v dnevnem varstvu, saj so običajno ti isti strokovni delavci tudi odgovorni delavci za posamezne delovne programe, ki se izvajajo kot zaposlitev za naše uporabnike v različnih delavnicah zavoda. 4.3. ORGANIZACIJA DELA V DEJAVNOSTI DNEVNEGA

VARSTVA Z ZAPOSLITVIJO POD POSEBNIMI POGOJI V nadaljevanju naloge se bomo bolj posvetili organizaciji dela v dnevnem varstvu, kjer se kot osrednja aktivnost izvaja zaposlitev za naše uporabnike pod posebnimi pogoji. Ta se izvaja v različnih delavnicah z različnimi programi dela. Uporabniki imajo možnost, da se sami ali s pomočjo strokovnih timov odločijo, v kakšno obliko zaposlitve se bodo vključili in v kateri delavnici se bo ta zaposlitev izvajala. Seveda je izbira v pretežni meri odvisna od njihovih sposobnosti in zmožnosti, na voljo pa imajo sledeče zaposlitvene možnosti v petih enotah dnevnega varstva in v dveh gospodarskih družbah:

• integrirana zaposlitev (v okviru gospodarskih družb); • lesarsko-mizarski program, • tkalsko-šiviljski program; • program lastnih unikatnih izdelkov (glineni, likovni, čipkarski, poslikave na

svilo in steklo, ročna izdelava papirja, voščilnice ipd.) − izdelava teh izdelkov je razpršena na več delavnic v različnih delovnih enotah;

• tiskarski program; • kartonažni program; • montažna dela (sestavljanje izdelkov iz plastičnih mas); • varstveno-negovalni oddelek.



Ti zaposlitveni programi so razdeljeni na tri stopnje zahtevnosti ter na varstveni oddelek. Če jih naštejemo od najvišje do najnižje stopnje zahtevnosti, si sledijo takole:

• Integrirana zaposlitev je namenjena uporabnikom, ki so storilnostno sposobnejši in tudi drugače zmožni dokaj samostojnega življenja. Ta zaposlitev jim omogoča boljšo integracijo v družbeno okolje, saj so praktično vključeni v običajen delovni proces, ki poteka v gospodarskih družbah (Bauhaus, Sodexo, zavodska pralnica).

• Uporabnikom, ki imajo dobro razvite ročne spretnosti, se omogoča proizvodno delo z večjo stopnjo sestavljanja izdelka, ki vključuje strojno delo, površinsko sestavljanje in mehansko sestavljanje iz večjega števila sestavnih delov. Ta stopnja zahtevnosti je prisotna v mizarski, tkalsko- šiviljski, likovni, tiskarski in kartonažni delavnici ter pri izdelavi različnih izdelkov lastnega programa.

• Montažna dela, najpogosteje sestavljanje raznih izdelkov iz plastike, kjer sta prisotna mehansko sestavljanje in enostavno površinsko sestavljanje, so namenjena uporabnikom, ki imajo prav tako razvite določene spretnosti in znanja, imajo pa manjše sposobnosti glede koncentracije in vztrajnosti pri delu ali pa so gibalno ovirani. Pri njihovem delu je potrebna intenzivnejša kontrola izdelkov in korekcije morebitnih napak na izdelkih.

• Za uporabnike, ki niso sposobni opravljati rednega proizvodnega dela, se v varstvenih delavnicah izvaja varstvo z neko obliko zaposlitve, ki je lahko okupacijska dejavnost, pri kateri uporabniki ohranjajo osnovne sposobnosti in znanja, ali pa so to lahko tudi enostavnejša mehanska sestavljanja nekaterih izdelkov iz proizvodnega programa.

Za uporabnike iz zadnje skupine se v večji meri organizira tudi prostočasne dejavnosti, ki vključujejo sprehode, obiskovanje prireditev, izlete ter razne interesne dejavnosti (dramski in pevski krožek, ples, računalništvo ipd.), v katere se glede na svoje interese v večji meri vključujejo tudi uporabniki, ki so sicer zaposleni v katerem od delovnih programov, pa imajo poleg tega željo sodelovati tudi v katerem od prej omenjenih krožkov. Zgoraj navedene možnosti zaposlitev se izvajajo v petih enotah dnevnega varstva (razen integrirane zaposlitve), ki se nahajajo na različnih lokacijah v Ljubljani.

• Enota Šiška se nahaja na lokaciji sedeža ustanove, vključenih je 125 uporabnikov, za katere skrbi 22,5 zaposlenih (en delavec je polovico delovnega časa zaposlen v enoti Šiška, polovico pa v enoti Bežigrad).

• Dislocirana enota Bežigrad, v katero je vključenih do 58 uporabnikov, za katere skrbi 8,5 delavca. Vodja enote je odgovoren tudi za uporabnike, ki so vključeni v integrirano zaposlitev.

• Dislocirana enota Zelena jama, v katero je vključenih 14 uporabnikov, zanje skrbijo trije delavci. Vodja enote je hkrati zadolžen za delovno enoto in bivalno skupino, ki je nastanjena v istem objektu.



• Dislocirana enota Moste, v katero je vključenih 24 uporabnikov, za katere skrbijo trije delavci.

• Dislocirana enota Vič, v katero je vključenih 26 uporabnikov, za katere skrbijo štirje delavci.

V vsaki od delovnih enot je več različnih delavnic z različnimi programi dela, kar je razvidno tudi iz organigrama. Nekatere zaposlitve, katerih izvajanje je v večji meri vezano na specifične stroje in naprave, se lahko izvajajo samo v delavnicah, ki so opremljene s tovrstnimi stroji in napravami (npr. mizarska, tkalsko-šiviljska, tiskarska in deloma kartonažna delavnica). Za vsa ostala dela načeloma velja, da jih je možno izvajati tako v primarni delavnici, v kateri je zadolženi delavec nosilec določenega programa dela, kot tudi v drugih delavnicah, kjer se sicer primarno izvaja drug program dela, pa mogoče v določenem obdobju niso polno zasedene z njegovim izvajanjem. Sodelovanje med delavnicami je pomembno predvsem zato, ker smo pri sprejemanju naročil s strani zunanjih kooperantov oz. naročnikov običajno vezani na dokončanje naročila v roku, ki ga postavi stranka. Izvajanja naročila ne moremo razporediti čez daljše časovno obdobje, kot bi bilo to najbolje za naše uporabnike, ki imajo pri delu omejene psihofizične sposobnosti. Pri izvajanju naročil se moramo tudi mi, ne glede na specifičnost populacije, ki jo zaposlujemo, prilagoditi pričakovanjem in potrebam naših naročnikov, ki so v današnjem času največkrat povezani s čim krajšimi roki izvedbe naročila. Kot zelo pomembna konkurenčna prednost v zavodu se tako izkaže možnost, da v izvajanje posameznih naročil vključimo večje število uporabnikov iz več delavnic in delovnih enot. Na ta način lahko pri izvedbi predvsem večjih naročil nadoknadimo začetni zaostanek, ko uporabnike privajamo na dela, ki so povezana s posameznim naročilom. Ob sodelovanju večjega števila uporabnikov in zaposlenih tudi taka naročila izvedemo v predvidenem roku. Eden od programov dela, ki predvsem v jesenski sezoni, ko je povpraševanje večje, ne zmore obdelati vseh naročil stalnih partnerjev, s katerimi sodelujemo daljši čas, je kartonažni program. Če hočemo dolgoročno obdržati vsaj te stalne partnerje, potrebujemo v tem času pomoč in sodelovanje s strani delavnic iz drugih delovnih enot, kar pa je v sedanji organizacijski strukturi zavoda precej oteženo. 4.3.1. IZVAJANJE ZAPOSLITVE POD POSEBNIMI POGOJI V DELOVNI

ENOTI VIČ Od štirih zaposlenih v Delovni enoti Vič je strokovna delavka s specialno pedagoško izobrazbo tudi vodja enote, dva delavca sva delovna inštruktorja, ki pretežno delava z uporabniki pri izvajanju kartonažnega programa, ena delavka pa kot delovni inštruktor dela predvsem na razvijanju in produkciji lastnega programa izdelkov (ročno izdelan papir in voščilnice). Od 26 uporabnikov v enoti je tako v izvajanje kartonažnega programa vključenih povprečno 20 uporabnikov, trije oz. štirje



uporabniki v večji ali manjši meri sodelujejo pri ustvarjanju izdelkov lastnega programa, dva uporabnika pa sta deležna varstvene obravnave v enoti. Pri izvajanju kartonažnega programa v zavodu smo se specializirali predvsem za izvajanje kooperantskih naročil, ki jih dobimo od različnih tiskarn z območja Ljubljane. Gre večinoma za ročna dodelavna dela, ki so potrebna, da različne vrste tiskovin po fazi tiskanja dobijo končno podobo in format. Kot smo omenili, imamo pri izvajanju tega programa v našem zavodu večkrat problem z doseganjem rokov izdelave, kar je v največji meri povezano z omejitvami pri delu, ki jih imajo naši uporabniki. To pride še bolj do izraza, če dobimo naročila večjega obsega, hkrati vezana še na kratke roke izdelave, ki so precej značilni prav za grafično panogo. Ker torej iz teh razlogov običajno nismo zmožni dokončati predvsem večjih naročil, se poskušamo pogajati za daljše roke dokončanja oz. dobavo delne količine izdelkov v prvotnem roku ter kasnejšo dobavo ostale količine izdelkov. Pri tem pa se moramo zavedati, da s podaljševanjem rokov dokončanja naročil naše kapacitete ostajajo dalj časa zasedene, kar lahko pomeni, da se nam začnejo naročila kopičiti in jih na koncu slej ko prej nismo več zmožni obdelati v razumnem roku. V najslabšem primeru smo določena naročila primorani tudi zavrniti, kar prikazujemo v spodnji tabeli, v kateri smo zbrali podatke o letni realizaciji v letu 2012 ter ocenjeni delež nerealiziranih naročil v tem obdobju.

Realizacija glede na prihodke v letu 2012

Ocenjena vrednost nerealiziranih naročil

v letu 2012

Odstotek nerealiziranih naročil

10.745 € 3.458 € 32,18 % Tabela 6: Pregled realizacije kartonažnega programa v letu 2012

Vir: lastni vir Iz tabele je razviden kar velik odstotek naročil (32,18 %) glede na siceršnjo letno realizacijo 10.745 evrov, ki jih v tem obdobju nismo mogli sprejeti zaradi zasedenosti naših kapacitet z izvedbo že sprejetih naročil. Poleg neposrednega izpada naročil se moramo pri tem zavedati tudi posredne škode, ki nam jo povzroči zavračanje naročil, saj to gotovo ne prispeva k dobremu ugledu pri naših obstoječih in morebitnih novih poslovnih partnerjih. Glede na vse našteto smo se odločili ta problem predstaviti tudi v tej nalogi in v nadaljevanju s pomočjo analize trenutnega stanja pri izvajanju kartonažnega programa ter na podlagi teorije organizacijskih struktur in dosedanjih praktičnih izkušenj pri izvajanju kartonažnega programa v zavodu predstaviti nove organizacijske rešitve za učinkovitejše izvajanje le tega. Za predlagane rešitve verjamemo, da bi pripomogle k hitrejši in kvalitetnejši obdelavi naročil ter posledično večjemu ugledu zavoda pri naših partnerjih, hkrati pa pri tem ne pozabljamo na posebnosti ljudi − uporabnikov naših storitev, upravičenih do posebnih oblik zaposlovanja, ki jih izvajajo varstveno-delovni centri v Sloveniji.



5. ANALIZA TRENUTNEGA STANJA

5.1. ANALIZA PRIMERNOSTI LINIJSKO-ŠTABNE OGANIZACIJSKE STRUKTURE V VDC TONČKE HOČEVAR

V VDC Tončke Hočevar je torej postavljena linijsko-štabna organizacijska struktura, ki v pretežni meri določa organizacijske dejavnosti, potrebne za izvajanje delovnih procesov v zavodu. V primerjalni tabeli med prednostmi in slabostmi take vrste organizacijske strukture smo že ugotovili, da taka struktura po eni strani zagotavlja jasno definiranje stopnje moči in odgovornosti linijskih vodij, po drugi strani pa lahko povzroča konfliktne situacije med štabnimi in linijskimi funkcijami. To posledično povzroča določeno zmedo pri nižjih nivojih organizacijske strukture. Ti konflikti lahko posebej pridejo do izraza, če pristojnosti niso dovolj jasno razdeljene. V tabeli smo med slabimi lastnostmi linijsko-štabne organizacijske strukture izpostavili tudi, da taka organizacijska struktura sodi med strukture, ki temeljijo na klasični šoli organizacije in managementa in je zanje značilna togost in neelastičnost delovanja. Ob upoštevanju vloge štabnih organov v taki organizaciji pa to pogosto pomeni še bolj zapleten način organiziranja dela in odločanja, kot je to praksa v linijski organizaciji, kar se potem pokaže v še počasnejšem odzivanju linijsko-štabne organizacije na vplive okolja. Te značilnosti v veliki meri opazimo tudi v delovanju našega zavoda. Ugotavljamo, da štabne funkcije v zavodu lahko sicer veliko pripomorejo k boljšim odločitvam vodstvenih delavcev in k bolj kvalitetnemu delu z uporabniki, predvsem ko govorimo o specializiranih štabnih organih. V našem zavodu so to svetovalna služba s psihologom in socialnim delavcem ter služba delovnega terapevta, fizioterapevta in za področje zaposlovanja uporabnikov služba tehnologa. Njihova učinkovitost je v veliki meri odvisna od pripravljenosti linijskih vodij, v našem primeru vodij delovnih enot, da upoštevajo njihove predloge. Pri tem moramo še enkrat poudariti, da štabni strokovnjaki nimajo kompetence ukazovati delavcem, ki so podrejeni linijskim vodjem, so le podpora linijskim vodjem, od katerih je odvisno, ali bodo implementirali dobre strokovne rešitve štabnih služb v svoje delo in s tem tudi v delo svojih oddelkov. Zato lahko predvsem v primerih, ko linijski vodje ne upoštevajo mnenj in predlogov štabnih strokovnjakov v zavodu, pride do položaja, da se štabne funkcije smatrajo za neke vrste servisne enote. Tak odnos do štabnih funkcij pogosto pripelje do situacije, ko se poslovne funkcije v organizaciji začne deliti na primarne in sekundarne, kar je sicer po eni strani dobro, da se linijski vodje lažje osredotočajo na primarno dejavnost, hkrati pa obstaja nevarnost, da se odpovedo odgovornosti za sekundarne dejavnosti ali celo zanikajo njihov pomen (Kavčič, 1991, str. 194).



Glede na to lahko ugotovimo, da vodje enot v VDC Tončke Hočevar opravljajo primarno dejavnost vsakodnevnega usmerjanja in vodenja uporabnikov pri njihovem delu in drugih aktivnostih v enoti ter vodenje in koordiniranje dela svojih podrejenih delavcev. Štabni strokovnjaki v zavodu pa s svojimi specialnimi znanji lahko prispevajo k boljšim odločitvam vodij enot glede zaposlovanja, vodenja in primerne psihofizične obravnave uporabnikov, če so jih vodje enot seveda pripravljeni sprejeti. Kljub vsem naštetim pomanjkljivostim ne smemo zanemariti dejstva, da je lahko za sprejemanje odločitev v določenih razmerah poslovanja linijsko-štabna organizacijska struktura še vedno ustreznejša od drugih, kar lahko v določeni meri ugotovimo tudi za naš primer. Če namreč gledamo na celotno delovanje zavoda kot nepridobitne organizacije, v okviru katere se izvajata dve različni socialnovarstveni storitvi, lahko pri tem opažamo kar nekaj značilnosti, ki govorijo v prid vzpostavljeni linijsko-štabni organizacijski strukturi v zavodu. Predvsem lahko rečemo, da iz nepridobitnega poslanstva zavoda izhaja bolj nizka poslovna dinamika delovanja zavoda, s čimer sovpada tudi slabše razvito komuniciranje znotraj organizacije. To velja predvsem za komunikacijo med kadri, ki delujejo v eni ali drugi socialnovarstveni storitvi. Poleg tega smo v zavodu priča tudi pogostemu uvajanju novih strokovnih kadrov v delo, katerim še ne moremo prepustiti samostojnega sprejemanja odločitev, ker se jih uvaja v delo s specifično populacijo ljudi s posebnimi potrebami. To običajno zahteva daljše, tudi večletno nabiranje delovnih izkušenj in znanj, preden lahko novo zaposlenim strokovnim kadrom zaupamo, da bodo sprejemali pravilne in kompetentne odločitve pri delu z uporabniki. In ne nazadnje je zavod razmeroma majhna organizacija s svojimi 115 zaposlenimi. Vse to so značilnosti, ki glede na naša opažanja in tudi glede na proučevano strokovno literaturo7 ustrezajo vzpostavitvi linijsko-štabne organizacije v zavodu. V nadaljevanju analize se bomo glede na to, da v nalogi večjo pozornost namenjamo izvajanju zaposlitve pod posebnimi pogoji, posvetili še poslovni dinamiki organizacije, ker nas zanima, kakšna je razlika njene intenzitete, če obravnavamo celotno delovanje zavoda ali pa če obravnavamo samo dejavnost zaposlitve pod posebnimi pogoji v okviru zavoda.

7 Podobne značilnosti organizacije, v kateri lahko dobro deluje linijsko-štabna organizacijska struktura, navaja tudi Ivanko v svojem delu Raziskovanje in projektiranje organizacije (Ivanko, 1992, str. 60).



5.2. POSLOVNA DINAMIKA ZAVODA V DEJAVNOSTI ZAPOSLITVE POD POSEBNIMI POGOJI

Že predhodno smo ugotovili, da je poslovna dinamika v VDC Tončke Hočevar bolj nizka in v največji meri povezana z nepridobitnim poslanstvom zavoda. Drugačno sliko poslovne dinamike pa lahko vidimo, če iz splošnega nepridobitnega značaja delovanja zavoda izpostavimo dejavnost zaposlitve pod posebnimi pogoji, kjer pa se zaposleni v veliko večji meri srečujemo s tržnimi razmerami poslovanja. Vodje različnih delovnih enot oz. delovnih programov ter njim podrejeni delavci (delovni inštruktorji) so v veliko večji meri vpeti v poslovne relacije z zunanjimi partnerji (naročniki, dobavitelji, kooperanti ipd.) ter na ta način v dosti bolj intenzivno poslovno dinamiko kot vodje drugih dejavnosti v zavodu. Posebno pri izvajanju delovnih programov, ki so v večji meri povezani z izvedbo naročil za zunanje partnerje, je potrebne precej več fleksibilnosti ter prilagodljivosti na trenutna pričakovanja naših poslovnih partnerjev, kot je to običajno za nepridobitno organizacijo. Ta pričakovanja so največkrat povezana s hitrim in kvalitetnim izpolnjevanjem njihovih naročil. Glede tega smo v zavodu precej omejeni, in sicer najprej zaradi manjših zmožnosti naših uporabnikov, dodatno pa nas pri izvajanju zaposlitve uporabnikov z različnimi delovnimi programi omejuje linijsko-štabna organizacijska struktura v zavodu, ki ne prispeva k hitrejšemu odzivu na pričakovanja naših poslovnih partnerjev. Kot smo že omenili na začetku analize trenutnega stanja, linijsko-štabna organizacijska struktura temelji na linijsko postavljeni hierarhiji, kjer sta skoraj ves vpliv in moč odločanja dodeljena vodjem enot ter v določeni meri štabnim strokovnjakom (kolikor so pripravljeni njihove nasvete in mnenja sprejeti linijski vodje). Pri tem imajo neposredni izvajalci zaposlitve uporabnikov (delovni inštruktorji) zelo omejen vpliv na način izvajanja dela v enoti − kljub temu, da prav ta kader s svojimi poklicnimi znanji, izkušnjami in pogosto tudi z že navezanimi kontakti s poslovnimi partnerji pomembno prispeva k uspehu ali neuspehu pri izvajanju delovnih programov. Glede na ugotovitve v nalogi lahko sklenemo, da je linijsko-štabna organizacijska struktura v zavodu postavljena za delovanje zavoda kot nepridobitne organizacije, ki ne posveča posebne pozornosti spodbujanju samoiniciative zaposlenih. Prav to bi lahko prispevalo k učinkovitejšemu delovanju organizacije. Vendar pa se bolj pričakuje sledenje navodilom nadrejenih, ta pa se nanašajo predvsem na primerno psihofizično obravnavo uporabnikov. Poleg tega so vodje delovnih enot tudi odgovorni za izvajanje delovnih programov, vendar ob prioritetni psihofizični obravnavi uporabnikov, za katero so usposobljeni, ne morejo posvečati zadostne pozornosti izvedbi naročil, ki nam jih zaupajo poslovni partnerji. Težko pričakujemo, da dve tako različni vlogi lahko kvalitetno opravlja ena oseba − v našem primeru vodja delovne enote oz. programa. Upoštevati moramo tudi, da so isti delavci



vključeni tudi v dežurstva v celodnevnem varstvu, kot smo omenili v poglavju o organizaciji dela celotnega zavoda. Na tem mestu moramo omeniti še štabno službo tehnologa, ki je sicer namenjena zagotavljanju strokovne podpore pri izvajanju zaposlitve za naše uporabnike, vendar se učinkovitost te podpore kaj hitro izgubi ob dejstvu, da v zavodu izvajamo veliko število različnih delovnih programov. Zaradi te različnosti je zelo težko tudi s strani dveh tehnologov, po izobrazbi ekonomistov, pričakovati enako učinkovito in ustrezno podporo pri vseh zaposlitvenih programih, ki jih nudimo. V nadaljevanju bomo več pozornosti namenili izvajanju kartonažnega programa v zavodu ter analizi njegovega izvajanja v trenutni organizacijski strukturi zavoda. 5.2.1. ANALIZA IZVAJANJA ZAPOSLITVE POD POSEBNIMI POGOJI V

KARTONAŽNEM PROGRAMU V OKVIRU DELOVNE ENOTE VIČ

Kartonažna dela so glede na sposobnosti naših uporabnikov že med bolj zahtevnimi in kot taka vključujejo tudi strojno delo. Zato je s strani zaposlenih do uporabnikov potreben konstanten proces učenja pravilnega načina delovnih postopkov in faz dela, kar je potrebno za kvalitetno izvedbo posameznih izdelkov. Tudi ko se uporabniki že naučijo pravilnega postopka dela, lahko kasneje še vedno pride do napak, tako da brez konstantne kontrole in opominjanja enostavno ne moremo pričakovati dobro opravljenega dela. Zaradi take zahtevnosti del je pri izvajanju potrebna pogosta kontrola in stalno usmerjanje uporabnikov s strani zaposlenih. Ob strojnem delu, ki ga opravijo uporabniki, pa to zahteva še dodatno pozornost zaposlenih, saj morajo zagotavljati tudi varno delo. Značilnost kartonažnega programa je tudi zelo hitro, pogosto tudi dnevno menjanje različnih naročil in z njimi povezanih izdelkov. To zahteva še dodatno angažiranost zaposlenih in prilagodljivost na različne vrste del tako uporabnikov kot zaposlenih. Pomembno je vedeti, da sta angažiranost in fleksibilnost uporabnikov pri izvajanju različnih kartonažnih del v veliki meri odvisna od angažiranosti in spodbud uporabnikom s strani zaposlenih, ki sodelujejo pri tem procesu. Zato je ob prisotnosti vseh 26 uporabnikov oz. večine od njih za kolikor toliko nemoteno izvajanje vseh delovnih procesov v enoti ključna čim boljša prisotnost zaposlenih delavcev. Ob delavcih, ki smo stalno zaposleni v enoti Vič, se v delo enote sicer občasno vključujejo tudi štabni strokovnjaki, moramo pa upoštevati, da ti delujejo na ravni celotnega zavoda in je tako vsak od njih običajno le enkrat mesečno vključen v delo enote. Zaključimo lahko, da je za uspešnost pri izvajanju kartonažnega programa zelo pomembna prisotnost zaposlenih, zato smo v spodnji tabeli zbrali podatke o prisotnosti zaposlenih in uporabnikov v enoti Vič v preteklem letu ter v odstotkih primerjali prisotnosti zaposlenih in uporabnikov v posameznih mesecih leta 2012.



Leto 2012

Povprečna prisotnost zaposlenih

Prisotnost zaposlenih

v %

Nadomeščanje

iz drugih enot/dni

Povprečna prisotnost

uporabnikov

Prisotnost

uporabnikov v %

Število

delovnih dni

Jan 2,81 93,7 / 21,04 80,95 21 Feb 3,50 87,5 3 21,05 80,96 20 Mar 2,41 60,2 20 21,18 81,46 22 Apr 2,50 62,5 6 20,00 76,92 19 Maj 2,66 66,6 11 21,33 82,05 21 Jun 2,85 71,3 18 20,20 77,69 20 Jul 2,80 70,0 15 16,53 63,58 15

Avg 2,90 72,5 / 12,70 48,84 10 Sep 3,25 81,3 0,5 21,45 82,50 20 Okt 3,59 89,8 3 21,13 81,29 22 Nov 3,60 90,0 / 22,80 87,69 20 Dec 2,07 51,7 0,5 21,86 84,10 15

Tabela 7: Prisotnost delavcev in uporabnikov v letu 2012 Vir: Poročilo o delu VDC Tončke Hočevar v letu 2012

Kot lahko vidimo iz tabele, je bila prisotnost zaposlenih še najbolj konstantna v jesenskih mesecih. V tem času je sicer tudi najbolj intenzivna sezona izvajanja kartonažnega programa, v veliki meri pa lahko večinsko prisotnost zaposlenih v tem obdobju pripišemo tudi pripravam na vsakoletni dan odprtih vrat, ki ga zavod priredi v zadnjem tednu meseca oktobra. V obdobju od marca do konca junija je bila prisotnost zaposlenih v odstotkih precej slabša od prisotnosti uporabnikov, zato so v tem času manjkajoče delavce v enoti deloma nadomeščali delavci iz drugih delovnih enot, kar pa se ni vedno odrazilo v učinkovitejšem izvajanju kartonažnega programa. Za učinkovito pomoč in sodelovanje pri izvajanju tega programa je namreč potrebnega kar nekaj specifičnega znanja s tega področja, česar pa delavci iz drugih delovnih enot in programov dela nimajo, poleg tega pa so se pri nadomeščanju v enoti vključevali še v druge delovne procese, ki ravno tako potekajo v enoti. Ob tem moramo še enkrat poudariti, da smo v zavodu glede zaposlovanja delavcev vezani na normative, ki nam jih določa MDDSZEM, ki pri njihovem določanju izhaja iz števila uporabnikov v zavodu in stopnje njihove prizadetosti, ne upoštevajo pa potreb po delavcih, ki se pokažejo ob izvajanju delovnih programov v zavodu. Do razporejanja delavcev znotraj zavoda glede na zahtevnost in obsežnost programa, ki se izvaja v posameznih delavnicah, lahko pride samo v posamičnih izjemnih primerih, kar pa je odvisno od notranjega prerazporejanja in s tem povezane politike in strategije vodenja zavoda s strani vodstva zavoda. Z ozirom na predstavljena dejstva glede vloge zaposlenih pri izvajanju kartonažnega programa in njihove povprečne mesečne odsotnosti v letu 2012, ki je razvidna iz tabele, v določeni meri pa tudi zaradi odsotnosti nekaterih bolje usposobljenih uporabnikov, naletimo na problem razmeroma nizke produktivnosti dela v kartonažni



delavnici. To prikazujemo v naslednji razpredelnici, kjer smo primerjali normativni čas, predviden za izdelavo navedenih količin, in dejansko porabljen čas za izdelavo teh količin v 2. kvartalu leta 2012.

Vrsta dela Število kosov v 2.

kvartalu 2012

Normativ izdelave (kos/h)

Planirano število delovnih ur po

normativu

Dejansko število

delovnih ur Lepljenje

vrečk 2355 9 261,7

Lepljenje dvodelnih vrečk 5047 7 721

Lepljenje ovitkov za CD 683 50 13,7

Luknjanje in natikanje vrvic 4260 45 94,7

Lepljenje trodelnih ovitkov za CD 1004 13 77,2

Lepljenje škatel za obliže 9115 40 227,9

Sestavljanje darilne embalaže 350 9 39

Lepljenje stranskega roba škatle (večje) 6759 90 75,1

Lepljenje stranskega roba škatle (manjše) 2010 110 12,1

Vezava knjig 25 3 8,3

Lepljenje samolepilnega traku 5980 60 100

Lepljenje vrečk za gobe 6110 19 321,6

Lepljenje kuvert 510 42 12,1

Storitve za druge delavnice

1183

57

20,8

Skupno ure

1985,2 ur

3990 ur

Tabela 8: Pregled realizacije po izdelkih v 2. kvartalu leta 2012 Vir: lastni vir

Kot lahko vidimo iz tabele, bi morala biti dela v obdobju od začetka aprila do konca junija 2012 glede na planirane normativne čase izdelave teh izdelkov izvedena v 1985,2 urah. Če te ure razdelimo na povprečno število prisotnih uporabnikov (17,5), ki so v tem obdobju delali pri izvajanju kartonažnega dela, to pomeni, da bi posamezni uporabnik lahko porabil v povprečju 113,44 ure oz. 28,4 dni, če predvidevamo, da imamo na dan štiri ure efektivnega dela. Ko pa izračunamo dejansko število delovnih ur, ki smo jih imeli na razpolago v tem obdobju, in zopet predpostavimo štiri ure efektivnega dela na dan, pridemo do podatka, da smo v tem času imeli na razpolago 228 ur oz. 57 koledarskih delovnih dni na uporabnika. Ko to pomnožimo s povprečnim številom prisotnih uporabnikov (17,5), to prinese skupno 3990 dejansko porabljenih delovnih ur za količino izdelkov, ki smo jo realizirali v 2. kvartalu leta 2012.



Na podlagi tega izračuna lahko zaključimo, da smo za količino izdelkov, ki smo jo naredili v tem obdobju, porabili še enkrat več časa, kot bi to bilo potrebno glede na planirane normativne čase izdelave posameznih izdelkov. Pri tem moramo povedati, da proizvodne normative za povprečno sposobnega zdravega delavca v zavodu zmanjšamo na tretjino njihove vrednosti, da so prilagojeni povprečni zmožnosti naših uporabnikov. V največji meri zato tak razkorak med planiranim normativnim časom in dejansko porabljenim časom v tem obdobju lahko pripišemo pogosti odsotnosti zaposlenih in pomanjkanju znanj in izkušenj za izvajanje kartonažnih del pri nadomestnih delavcih. Kot smo že poudarili, sta zadostna prisotnost zaposlenih in njihovo ustrezno angažiranje pri uvajanju uporabnikov v različna dela, ki so potrebna za izvedbo naročil, ključnega pomena za kvalitetno in dovolj hitro izvedbo naročil. Povsem drugačna pa je situacija v obdobju zadnjega kvartala leta, ko se v kratkem času pojavi izredno povpraševanje po grafičnih storitvah, saj se podjetja in razne organizacije v tem času pripravljajo na zaključek leta z različnimi poslovnimi darili, ki velikokrat vključujejo tudi razne grafične izdelke (koledarji, darilne vrečke, kuverte ipd.). Zato je zanimivo pogledati statistiko izvajanja naročil v tem obdobju, ki jo prikazujemo v tabeli na naslednji strani.



Vrsta dela Število kosov v 4.

kvartalu 2012 Normativ izdelave

(kos/h) Planirano število delovnih ur po

normativu

Število porabljenih delovnih ur

Lepljenje vrečk

5795 9 644

Lepljenje dvodelnih vrečk

638 7 91

Lepljenje kartonskih vrečk

1620 6 270

Luknjanje in natikanje vrvic

8968 45 199,3

Natikanje vrvic

4282 67 63,9

Lepljenje vrečk za gobe

3570 19 187,9

Sestavljanje darilne embalaže

210 9 23,3

Lepljenje škatel za obliže

12573 40 314,3

Lepljenje vrečk za koledarje

1505 12 125,4

Lepljenje stranskega roba škatle

3043 110 27,7

Lepljenje samolepilnega traku

49140 60 819

Lepljenje kuvert

2225 42 53

Lepljenje različnih škatel

2758 33 83,6

Lepljenje in vstavljanje rokovnikov

2258 23 98,2

Lepljenje map

1421 36 39,5

Vezava koledarjev

309 9 34,3

Lepljenje vrečk za sladkor

510 11 46,4

Lepljenje ovitkov za CD

3020 50 60,4

Lepljenje vrečk za koledarje

3541 60 59

Izdelava kuvert

850 11 77,3

Storitve za druge delavnice

332 48 6,9

Skupno ure

3326,8 ur

4391,8 ur Tabela 9: Pregled realizacije po izdelkih v 4. kvartalu leta 2012

Vir: lastni vir Iz podatkov te tabele lahko razberemo, da je skupni načrtovani normativni čas za izdelavo navedene količine izdelkov znašal 3326,8 ure, kar razdelimo na povprečno 18,93 uporabnika, ki so v tem obdobju delali pri izvajanju kartonažnega programa



štiri ure dnevno. Tako dobimo 175,7 ure oz. 44 delovnih dni na uporabnika. Dejansko porabljeni čas pa je znašal 4391,8 ure, kar zopet razdelimo na 18,93 uporabnika, to pa pomeni 232 ur oz. 58 koledarskih delovnih dni na uporabnika. Pri tem lahko vidimo, da je v tem času naša produktivnost precej boljša, kot je to bilo v 2. kvartalu leta 2012, saj se precej bolj približamo planiranim normativnim časom izdelave. To razliko lahko v določeni meri pripišemo precej večji prisotnosti zaposlenih, ki so stalno v enoti, poleg tega pa smo v tem času za pomoč pri izvedbi nekaterih naročil vzpostavili še določeno obliko neformalnega sodelovanja z drugimi delavnicami v zavodu, pa tudi z nekaterimi zunanjimi organizacijami. Primerjavo podatkov o dejansko porabljenem času in planiranem normativnem času izdelave za količine, ki smo jih realizirali v obdobjih 2. kvartala 2012 ter 4. kvartala 2012, predstavljamo tudi v skupni tabeli in grafu, na katerih lahko še bolj očitno vidimo razliko v produktivnosti našega dela med tema dvema obdobjema. Povprečno

število uporabnikov pri karton. delih

Število delovnih ur/uporabnik

Število delovnih dni/ uporabnik

Število delovnih ur po normativu/ uporabnik

Število delovnih dni po normativu/ uporabnik

2. kvartal 2012

17,5 228 57 111,6 27,9

4. kvartal 2012

18,93 232 58 175,7 44

Tabela 10: Primerjava produktivnosti v 2. in 4. kvartalu 2012 Vir: lastni vir

010203040506070

2. kvartal

2012

4. kvartal

2012

povprečno število uporabnikov pri kartonažnihdelihštevilo delovnih dni po normativu

število delovnih dni

Slika 11: Graf primerjave produktivnosti v 2. in 4. kvartalu leta 2012 Vir: lastni vir



Iz vsega povedanega torej lahko sklepamo, da se kljub posebnim potrebam ljudi, ki jih zaposlujemo, lahko približamo produktivnosti našega dela, ki bi zadostila doseganju časovnih rokov, ki jih od nas pričakujejo naročniki. Doseganje teh rokov pri izvajanju kartonažnih del je posebej pomembno v jesenskem času, ko se podjetja pripravljajo na zaključek leta, zato poskušamo predvsem v tem času v kartonažni delavnici pokazati nekaj več fleksibilnosti. Za najboljši način se nam v dani situaciji kaže sodelovanje s sodelavci iz drugih delavnic v zavodu, ki imajo vsaj v določeni meri usposobljene uporabnike. Poleg tega smo v lanskem letu iz enakega razloga prvič poskušali tudi z zunanjim sodelovanjem predvsem z nam sorodnimi inštitucijami, ki izvajajo podoben način zaposlitve za osebe s posebnimi potrebami, kot ga izvaja VDC Tončke Hočevar. 5.3. ZAKLJUČEK ANALIZE Če torej povzamemo ugotovitve iz analize trenutnega stanja pri izvajanju zaposlitve pod posebnimi pogoji v VDC Tončke Hočevar ter izvajanja kartonažnega programa v tem okviru, lahko rečemo, da linijsko-štabna organizacijska struktura ni primerna in tudi ne spodbuja zaposlenih k učinkovitejšemu in potrebam naročnikov bolj prilagojenemu izvajanju te dejavnosti zavoda. To je sicer do neke mere razumljivo, ker je zaposlitev pod posebnimi pogoji le ena od dejavnosti, ki se odvijajo v zavodu. Kot taka ne more biti deležna ne take pozornosti in usmerjenosti vodilnih delavcev na njene rezultate niti prilagojenosti organizacijske strukture na njene potrebe in zahteve, kot je to običajno v pridobitnih organizacijah. Posledica tega v našem primeru je, da delavnice dnevnega varstva kljub formalni linijsko-štabni organizacijski strukturi dejansko funkcionirajo bolj po principu linijske organizacijske strukture, saj je funkcija štabnih organov zelo razpršena med vse enote in razen funkcije tehnologov tudi med obe dejavnosti zavoda (dnevno in celodnevno varstvo). Zaradi bolj izraženega linijskega funkcioniranja organizacije v tej dejavnosti zavoda opazimo značilnost in tendenco, ki je tipična za delovanje linijske organizacijske strukture in se kaže v tem, da organizacija grupira vse svoje funkcije okrog dveh ali treh temeljnih, ki imajo prednost pred ostalimi »manj pomembnimi« funkcijami organizacije8. V pridobitnih organizacijah so temeljne funkcije običajno proizvodnja, prodaja in finance, saj je njihovo najpomembnejše poslanstvo običajno ustvarjanje dobička za lastnike. V javnih socialnovarstvenih zavodih, kot je tudi VDC, pa je poslanstvo in s tem oblikovanje temeljnih funkcij organizacije v večji meri usmerjeno na zadovoljevanje potreb in pričakovanj uporabnikov storitev, kar v našem primeru poleg dela in nagrade za opravljeno delo pomeni še cel spekter čisto življenjskih potreb posameznika − od primerne nastanitve, urejene prehrane do zadovoljevanja najrazličnejših interesov tako znotraj zavoda kot zunaj njega. 8 Podobno tudi Kavčič v svojem delu Sodobne teorije organizacije (Kavčič,1991, str. 193)



Ker naj bi torej temeljna funkcija linijskih vodij v VDC bila predvsem v zvezi z obravnavo uporabnikov iz njihovega psihofizičnega vidika (zadovoljevanje in usmerjanje interesov ter potreb uporabnikov in njihovo vodenje), vodje delovnih enot oz. programov v dnevnem varstvu pa naj bi poleg tega delovali tudi kot pristojne in odgovorne osebe za izvajanje delovnih programov, običajno pride do situacije, da izvajanje zaposlitve pod posebnimi pogoji postane sekundarna funkcija linijskih vodij v zavodu. Za zadovoljivo obvladovanje vseh različnih delovnih nalog, ki naj bi jih v trenutni organizacijski strukturi opravljali linijski vodje v dnevnem varstvu, bi potrebovali človeka, ki se je sposoben ukvarjati z veliko različnimi nalogami hkrati (generalista). Praksa v zavodu pa nam kaže, da je to praktično nemogoče. Če hočemo slediti razvoju in napredku pri izvajanju delovnih programov, se hitro pokaže, kako so sposobnosti posameznika omejene, premajhna specializacija vodilnih delavcev pa postane ovira pri razvoju tako kartonažnega kot tudi drugih delovnih programov. Druge večje pomanjkljivosti linijske organizacijske strukture, ki smo jih omenili tudi že v primerjalni tabeli o slabostih in prednostih posameznih organizacijskih struktur in jih opazimo tudi v delavnicah VDC, so:

• nizka stopnja delitve dela, • dobro deluje le v stabilnih okoliščinah, • uspešnost in zanesljivost njenega delovanja je odvisna od sposobnosti

linijskih vodij, • malo sodelovanja med izvajalci nalog in dolge komunikacijske poti, • ne upošteva specializacije, • odgovornost za uspešnost organizacije je omejena na vodilne delavce.

Iz vsega povedanega lahko sklenemo, da linijsko-štabna struktura v določeni meri ustreza značaju VDC kot nepridobitne organizacije, ki s financiranjem iz državnega proračuna zagotavlja socialnovarstvene storitve upravičenim osebam. Če pa iz delovanja zavoda kot celote izpostavimo dejavnost zaposlitve pod posebnimi pogoji, kjer se moramo za uspešno delovanje soočiti z zakonitostmi tržišča, pa hitro zadenemo ob nefleksibilnost linijsko-štabne organizacijske strukture, ki bolj zavira kot spodbuja neposredno zaposlene pri opravljanju te dejavnosti.



6. PRENOVA OBSTOJEČEGA SISTEMA V sodobnem, stalno se spreminjajočem svetu, morajo biti tako pridobitne kot tudi nepridobitne organizacije pripravljene na nove in učinkovitejše načine pri organiziranju številnih procesov, ki potekajo v organizaciji. Ker se hkrati s stalnimi spremembami, ki jih narekuje moderni način življenja, pojavlja tudi vedno večja individualizacija želja kupca oz. uporabnika storitev glede možnosti izbire tako pri izdelkih kot storitvah, se posledično pojavlja tudi vedno večja raznovrstnost izdelkov ali storitev, ki jih začnejo ponujati organizacije, da sledijo povpraševanju na tržišču in s tem ohranjajo svojo konkurenčnost. Ob vsej različnosti izdelkov oz. storitev, ki je prisotna na strani ponudbe, se pri odjemalcih v zadnjem času vedno pogosteje pojavlja še pričakovanje po čim krajših dobavnih rokih in spremembah pri izvedbi produkta v zadnjem trenutku. To za organizacije pomeni vedno bolj zahtevno obvladovanje procesov, ki so potrebni za izvedbo vedno bolj raznolike izbire izdelkov ali storitev. Dilema, ki se ob tem pojavi, je na dlani: »Ali se prilagoditi tem spremembam in napredovati ali pa se zadovoljiti z utečenimi procesi v organizaciji, kar pa zagotovo pomeni stagnacijo in v končni fazi propad organizacije.« Če hočemo torej rast organizacije, je edino logično odzvati se na te spremembe. Seveda vsaka sprememba pomeni nov izziv, lahko pa tudi problem, saj vemo, da nobena sprememba ni sprejeta na lahek način. Najprej moramo vedeti, da spremembe procesov hitro zadenejo že ob omejitve v obstoječi tehnologiji ter znanju in veščinah zaposlenih, v večini primerov pa je še bolj problematična omejitev, ki jo predstavlja obstoječa organizacijska struktura in kultura organizacije.9 6.1. VKLJUČEVANJE NOVE ORGANIZACIJSKE

STRUKTURE V DNEVNO VARSTVO Z ZAPOSLITVIJO POD POSEBNIMI POGOJI

Globalnim spremembam tako v gospodarstvu kot tudi širše ne moremo ubežati niti v nepridobitnih organizacijah − ne glede na stabilen vir financiranja, ki naj bi ga zagotavljala država. V zadnjem času vidimo, da tudi državni vir financiranja še zdaleč ne pomeni absolutne gotovosti za nemoteno delovanje javnih inštitucij in zavodov, zato je nujno tudi tukaj poiskati nove, prožnejše oblike organiziranja procesov v organizaciji, ki bi omogočale hitrejše odzivanje na spremembe v poslovnem in splošno družbenem okolju.

9 Z izzivi pred katere so postavljene organizacije, se vedno bolj srečujemo tudi v VDC Tončke Hočevar in jih je izpostavil že Kern v svojem prispevku na Dnevih kakovosti in inovativnosti Dolenjske in Bele krajine leta 2005.



Na tej točki se lahko povežemo z ugotovitvami analize o izvajanju kartonažnega programa v okviru VDC Tončke Hočevar. Ugotovili smo, da izvajanje programa trenutno poteka v okviru obstoječe linijsko-štabne organizacijske strukture, ki je formalno uveljavljena v zavodu. V primeru izvajanja kartonažnega programa pa je dejstvo, da se predvsem ob večjih naročilih − projektih razvija določena oblika neformalne organizacijske strukture, ki teži k preseganju organizacijskih meja tako med delovnimi enotami znotraj zavoda kot tudi s preseganjem organizacijskih meja zavoda z zunanjim okoljem. Zaradi takih teženj, ki so logična posledica v uvodu predstavljenih gospodarsko družbenih sprememb, ter odziva organizacije oz. njenih zaposlenih na te spremembe, v nalogi predlagamo, da se za izboljšanje produktivnosti dela pri izvajanju kartonažnega programa in fleksibilnosti organizacije na želje naročnikov, v VDC Tončke Hočevar postopoma uvede programsko matrično organizacijsko strukturo. Uvedba nove strukture ne bi pomenila ukinitve obstoječe organizacijske strukture, temveč bi pomenila le dopolnitev linijsko-štabni organizacijski strukturi v dnevnem varstvu, v okviru katerega se izvaja tudi zaposlitev pod posebnimi pogoji. Programsko matrična organizacijska struktura bi se v obstoječo organizacijsko strukturo vključevala v primeru, ko bi naročila naših poslovnih partnerjev presegala zmožnosti delavnice, ki izvaja kartonažni program ali tudi katerega od drugih delovnih programov. Naročila bi lahko izvedli v primernem časovnem roku in tudi s primerno kvaliteto izvedbe. Za tako vzpostavljeno matrično organizacijsko strukturo verjamemo, da bi nam omogočila bolj utečeno ter predvsem učinkovitejše organiziranje delovnih procesov ob izvajanju večjih naročil in s tem večji ugled zavoda kot zanesljivega in zaupanja vrednega partnerja. V končni fazi vzpostavitev matrične organizacijske strukture lahko v organizaciji veliko pripomore k boljši izrabi resursov ter omogoča bolj neposreden kontakt izvajalcev določenih nalog s strankami. Ker pa se hkrati s predlaganimi spremembami v organiziranosti zavoda zavedamo, da uvajanje sprememb v organizaciji zahteva svoj čas in pri tem lahko zadenemo tudi ob številne ovire (obstoječa tehnologija, znanje in veščine zaposlenih ter običajno najbolj trdovratna ovira, ki jo predstavlja obstoječa organizacijska struktura in kultura organizacije), do vzpostavitve zadovoljivega delovanja matrične organizacijske strukture v zavodu predlagamo tudi vzpostavljanje dinamičnih mrež z zunanjimi organizacijami. Glede na dosedanje izkušnje pri delovanju VDC Tončke Hočevar je uvajanje sprememb v delovanje zavoda lahko zelo dolgotrajen proces, kar se sklada tudi s teoretičnimi predpostavkami glede delovanja nepridobitne organizacije. V prvi vrsti opažamo, da je v zavodu zelo zakoreninjena obstoječa organizacijska struktura in z njo tesno povezana kultura organizacije. Pri izvajanju kartonažnega programa je problem tudi v tem, da so trenutna znanja in veščine zaposlenih v drugih delavnicah glede izvajanja kartonažnih del zelo šibka. Zato ob predlaganih rešitvah za učinkovitejše izvajanje kartonažnih naročil v nalogi zastopamo način reševanja



problematike, ki bi pomenil postopno uvajanje programsko matrične strukture v zavodu najprej z naročili, ki ne zahtevajo veliko znanja s področja kartonažnih del in tudi časovni roki niso zelo kratki. Večja in zahtevnejša naročila s kratkimi roki izdelave pa bi v začetni fazi izvajali v sodelovanju z zunanjimi organizacijami, v katerih premorejo več znanja za izvedbo kartonažnih del. 6.1.1. PROGRAMSKO MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA V

DNEVNEM VARSTVU VDC TONČKE HOČEVAR Kartonažni program lahko opredelimo kot enega izmed delovnih programov, ki se izvaja v eni od funkcijskih enot − v našem primeru jih predstavljajo posamezne delovne enote. Zaradi sezonskega značaja dela v grafični panogi je za primerno produktivnost pri izvajanju kartonažnega programa v zavodu predvsem v zadnjem kvartalu leta nujno razširiti njegovo izvajanje tudi zunaj meja Delovne enote Vič. Formalni okvir za širitev izvajanja kartonažnih del preko meja delovnih enot v zavodu bi predstavljala matrična organizacijska struktura, ki lahko pomembno prispeva k večji fleksibilnosti v obdobjih večjega povpraševanja. To bi pomenilo večjo odzivnost na potrebe in pričakovanja naročnikov ter s tem tudi izboljšanje konkurenčne sposobnosti, da v zavod pridobimo primerna naročila, ki so jih naši uporabnik zmožni izvajati. V praksi bi to pomenilo, da tiste delovne enote oz. delavnice, ki bi sodelovale pri izvajanju naročil kartonažnega programa, v tem času del svojih kapacitet namenijo izvajanju teh naročil, njihov program dela oz. morebitne druge prostočasne dejavnosti pa bi se temu ustrezno prilagodile. Programsko matrična organiziranost se od produktne in projektno matrične organiziranosti razlikuje predvsem v tem, da konec programa ni predviden (Kavčič, 1991, str. 198), v ostalih elementih pa ne odstopa od značilnosti klasične matrične organiziranosti. Na Sliki 12 je predstavljena prenovljena organizacijska struktura dnevnega varstva, na kateri je posebej predstavljen primer kartonažnega programa, ki bi se izvajal po načelih matrične strukture.



Slika 12: Prenovljena organizacijska struktura ob uvedbi programsko matrične organizacijske strukture v dnevnem varstvu z zaposlitvijo pod posebnimi pogoji

Vir: www.fs.uni-lj.si/ in lastni vir

Za predlagano programsko matrično organizacijsko strukturo predvidevamo, da bi se izvajala po načelih uravnotežene matrične strukture. Kljub temu, da smo v teoretičnih poglavjih omenili, da nekateri avtorji s področja projektnega dela odsvetujejo tako obliko izvajanja matrične strukture, smo v našem primeru mnenja, da bi ob aktivni vlogi »vozliščnega vodje« v uravnoteženi matrični strukturi bila taka struktura realno izvedljiva in tudi uspešna v organizacijskem okolju našega zavoda. V tej novi strukturi dnevnega varstva, ki bi se občasno vključevala v obstoječo strukturo, bi bila poleg vodje dnevnega varstva in vodje delovne enote vzpostavljena še funkcija vodje delovnega programa. Če vloge teh vodij povežemo s teoretičnimi osnovami programsko matrične organizacijske strukture, ki smo jih predstavili v nalogi, bi imel vodja dnevnega varstva v matrični strukturi še naloge »vozliščnega vodje«, kar pomeni, da bi ob pomoči štabnih strokovnjakov – tehnologov uravnaval potrebe in pričakovanja med funkcijskim in programskim vodjem. Pri tem bi bilo zelo pomembno, da bi bile naloge in pristojnosti obeh vodij natančno razdeljene. Naloge vodje delovne enote bi ustrezale nalogam funkcijskega vodje, naloge, povezane z izvajanjem kartonažnega programa oz. katerega drugega delovnega programa, pa predstavljajo v novi strukturi naloge operativnega oz. programskega vodje. VODJA DNEVNEGA VARSTVA − »VOZLIŠČNI VODJA« bi imel nalogo, da usklajuje aktivnosti na ravni celotne organizacije dnevnega varstva in ni več omejen samo na delegiranje nalog neposredno podrejenim vodjem delovnih enot, ki jih nato posredujejo svojim delavcem v enotah dnevnega varstva.



Novi način organiziranja dela bi povzročil tudi spremenjen sistem komuniciranja, ki je nujen za dejansko vzpostavitev matrične strukture v organizaciji. Za uspeh matrične organizacije je tako nujno vzpostaviti odprt informacijski tok, po katerem bi pretok informacij potekal tako vertikalno kot horizontalno. Na ta način lahko vsi zaposleni, ki sodelujejo v matrični strukturi, prispevajo znanje s svojega področja in imajo hkrati prost dostop do informacij, ki jih potrebujejo za uspešno delo. To pomeni vzpostavljanje močnih interdisciplinarnih povezav v organizaciji, kar lahko pogosto pripelje do zelo dobrih rešitev pri izvajanju delovnih procesov. V zagovor vzpostavitve takega načina komunikacije v organizaciji lahko še enkrat spomnimo, da so raziskovalci organizacije že s Hawtornovim poskusom (ki je omenjen v teoretičnem uvodu naloge) ugotovili, kakšnega pomena za motivacijo zaposlenih je horizontalno komuniciranje in zanimanje managerjev za potrebe delavcev. Poleg tega so se že takrat srečevali s formiranjem neformalnih skupin delavcev, ki so delovale vzporedno s formalno postavljenimi skupinami, določenih s strani managerjev. Znanstvene ugotovitve v zvezi s človekovim obnašanjem v organizaciji so samo še napredovale v obdobju behaviorizma, v katerem se srečamo tudi z zelo zanimivo Herzbergovo dvofaktorsko teorijo, imenovano tudi obogatitev dela, katere načela v bistvu pomenijo osnovo za učinkovito delovanje matrične strukture v organizaciji. Temu novemu informacijskemu toku mora za ustrezno pretočnost v današnjih razmerah poslovanja prej ko slej slediti tudi prenovljen informacijski sistem. V zadnjem času se je v zavodu intenzivneje opremljalo delavnice z računalniško opremo, kar že omogoča hitrejši pretok informacij med delavnicami tudi v horizontalni smeri. V prihodnje pa velja, sploh v primeru dejanskega uvajanja matričnega načina dela v organizacijsko strukturo zavoda, razmišljati tudi o nakupu nekaterih računalniških programov in orodij, ki omogočajo bolj pregledno spremljanje izvedbe posameznih nalog udeležencev projekta ter kompleksno spremljanje poteka projekta oz. naročila (npr. OBS oz. RBS v povezavi z WBS ter razne matrike pristojnosti in odgovornosti udeležencev projekta, kot so RAC, RAM ali RASIC10).

10 Kratice pomenijo: WBS – Work Breakdown Structure OBS oz. RBS – Organizational Breakdown Structure oz. Resource Breakdown Structure RAC – Responsibility and Competence ali Responsibility Assignment Chart RAM – Responsibility Assignment Matrix RASIC – Responsible, Approve, Support, Inform, Consult Kratice so povzete iz knjige Projektni management: teorija in praksa (Stare, 2012) in članka Waging War on Complexity − How to Master the Matrix Organizational Structure (A. T. Kearney, 2006).



Poleg dobrega pretoka informacij je pri izvajanju delovnih programov po principih matrične organizacije je zelo pomembno, da vodja dnevnega varstva − vozliščni vodja ob pomoči strokovnih podlag, ki jih pripravita tehnologa s pomočjo točnih in kvalitetnih informacij o izvajanju delovnih programov, določa prioritete pri izvajanju posameznih naročil in z njimi povezanimi delovnimi programi. V primerih, ko bi prihajalo do prevelike zasičenosti naših kapacitet na ravni celotnega zavoda, se vodja dnevnega varstva glede na informacije, ki jih ima, odloči, katero naročilo se izvaja prioritetno in katera se lahko odloži ali celo odpove. Za osnovo tega odločanja bi se postavilo tudi nekaj jasnih kriterijev, na podlagi katerih bi vodja dnevnega varstva lažje sprejel odločitev o prioritetnem izvajanju programov. Ti kriteriji bi lahko bili: konstantnost naročil, plačilna disciplina naročnika oz. kooperanta, primerna zahtevnost del glede na sposobnosti uporabnikov ter primerno plačilo za izvedena dela. Druge pomembne naloge, ki bi jih izvajal vodja dnevnega varstva, so še:

• sodelovanje s posameznimi vodji enot in delavci enot v smislu tolmačenja razlogov za uvajanje sprememb;

• razporejanje zaposlenih na ustrezna delovna mesta glede na njihove sposobnosti in znanja in v sodelovanju s funkcijskim vodjem predlogi direktorici vodje programov;

• v sodelovanju s funkcijskim vodjem in vodjem programa razporejanje uporabnikov v enote in delavnice glede na njihova znanja in sposobnosti, pri čemer je pomembno upoštevati tudi želje uporabnikov;

• oblikovanje dolgoročne usmeritve dnevnega varstva v sodelovanju s funkcijskimi vodji;

• v sodelovanju z direktorico odločanje o višini nagrade za delavce, ki sodelujejo pri izvajanju posameznega projekta – programa, kot tudi za druge delavce dnevnega varstva;

• reševanje morebitnih konfliktov med funkcijskim in programskim vodjem; • skrb za stalen pretok informacij, ki je nujno potreben za pravilno načrtovanje

in koordiniranje kratkoročnih aktivnosti med programskim in funkcijskim vodjem kot tudi za uspešno izvajanje le teh;

• v sodelovanju z zunanjimi partnerji načrtovanje in dajanje predlogov za vzpostavitev učinkovitega informacijskega sistema, ki bo nudil podporo pri izvajanju posameznega delovnega programa v matrični strukturi poleg običajne računalniške podpore pri drugih dejavnostih dnevnega varstva.

Kot je omenjeno tudi v prvi točki zgoraj, je sodelovanje med zaposlenimi še toliko večjega pomena v matrični organizaciji, ki od ljudi zahteva opravljanje še dodatnih nalog poleg teh, ki jih morajo opravljati že v obstoječi strukturi. Za dobro delovanje matrične organizacijske strukture je potrebno sodelovanje vseh, ki so udeleženi v njeni mreži, tako po horizontalni kot vertikalni liniji organizacije. V tej točki lahko tako izpostavimo ključni moment, ki je pomemben za uspeh matrične organizacije in



bi ga lahko povzeli v enem stavku: Pridobiti zaposlene, da delajo in razmišljajo kot eno podjetje (A. T. Kearney, 2002, str. 8). Na žalost se pogosto, sploh v večjih podjetjih in ustanovah, dogaja, da so zaposleni nagnjeni k ozki usmerjenosti. Vidijo se bolj kot člani svoje organizacijske enote, v našem primeru posamezne delovne enote, kot pa člani podjetja oz. ustanove. Tako razmišljanje in usmerjenost zaposlenih zelo otežuje koordiniranje in sodelovanje med zaposlenimi v horizontalni smeri, kar pa je nujni pogoj za uspeh matrične organizacijske strukture. V spodnjih točkah zato navajamo še nekaj najbolj značilnih pristopov, ki lahko ob primerni implementaciji v okolje organizacije pomembno doprinesejo k uspešnemu delovanju matrične strukture v organizaciji11:

• Opredeliti pričakovanja. Pomembno je, da so zaposleni seznanjeni z razlogi za uvajanje nove organizacijske strukture in koristmi, ki naj bi jih prinesla za celotno organizacijo. Tako se zaposleni lažje vidijo v novi strukturi, vidijo svojo vlogo v njej, kar pripomore k večji zavzetosti in pripadnosti za uspeh matrične strukture v organizaciji.

• Trening vedenja in voditeljstva. Tak trening bi pripomogel k temu, da vodje in tudi delavci v matrični strukturi razvijejo veščine, kot so veščina pogajanj, graditve tima, voditeljstva, reševanja konfliktov in problemov. V matrični organizaciji so potrebna pogosta dogovarjanja, zato je pomembno naučiti se pogovarjati in dogovarjati.

• Delo po različnih delovnih enotah. Zelo praktičen način za spreminjanje miselnosti zaposlenih od pripadnosti svoji enoti do širše pripadnosti organizaciji kot celoti. Rotacija kadrov med enotami se v VDC že prakticira prav z namenom spoznavanja celotne organizacije.

• Graditev odnosov. Poskrbeti za priložnosti, da se zaposleni bolje spoznajo med seboj. Tudi za ta segment, ki prispeva k uspešnosti matrične strukture, lahko rečemo, da je v VDC kar dobro poskrbljeno, saj se v okviru supervizijskih srečanj v določenem obdobju redno srečujemo. Za ta srečanja je formiranih več manjših skupin, v katerih se pogovarjamo o problemih in konfliktih, s katerimi se srečujemo pri našem delu in bi se lahko uporabila tudi za krepitev matrične strukture v organizaciji.

• Komunikacija. V matrični strukturi je potrebne dosti več komunikacije, kot je to običajno v klasični hierarhični strukturi.

Na koncu opisa nalog vodje dnevnega varstva v novi vlogi »vozliščnega vodje« ne moremo mimo načrtovanja drugih aktivnosti, ki se poleg zaposlitve za uporabnike ravno tako izvajajo v času dnevnega varstva. Dobro planiranje in usklajevanje teh aktivnosti z izvajanjem delovnih programov je sicer možno le na podlagi dobrih informacij, ki mu jih morajo posredovati vodje programov za svoje področje dela (predvsem obseg naročil in potrebne kapacitete za njihovo izvedbo) ter funkcijski 11 Povzeto iz Waging War on Complexity - How to Master the Matrix Organizational Structure (A. T. Kearney, 2006).



vodje za področje vseh drugih aktivnosti, ki se še dogajajo v delovni enoti (predvsem gre tu za prostočasne aktivnosti in individualno obravnavo uporabnikov s strani strokovnih delavcev). Na podlagi plana vseh aktivnosti, ki bi ga sestavil vozliščni vodja, se v sodelovanju z vodji enot in vodji programov opredeli razpoložljive kapacitete, ki so v določenem trenutku na voljo za izvajanje različnih delovnih programov. NALOGE FUNKCIJSKEGA VODJE − VODJE DELOVNE ENOTE bi bile predvsem v zvezi s strokovnim delom, ki se tiče psihofizične obravnave uporabnikov, evidentiranje njihove prisotnosti oz. odsotnosti ter drugih posebnosti v zvezi z uporabniki. Naloge linijskega vodje bi bile še:

• koordinacija vseh dejavnosti v delovni enoti; • planiranje, vodenje, organizacija in kontrola delovnih procesov na ravni

delovne enote; • razporejanje delavcev in formiranje delovnih skupin v enoti; • določanje člana skupine iz svoje enote, ki bo sodeloval v kartonažnem

programu; • določanje uporabnikov, ki bodo sodelovali pri kartonažnem programu; • odgovornost za pravilno in pravočasno izvajanje del kartonažnega programa

(to odgovornost lahko delegira tudi na svojega delavca); • vodji dnevnega varstva predlaga višino nagrade za delavce, ki sodelujejo pri

kartonažnem programu, kot tudi za druge delavce v enoti. NALOGE PROGRAMSKEGA VODJE – VODJE KARTONAŽNEGA PROGRAMA v matrični organizacijski strukturi pa bi bile povezane z izvajanjem delovnega programa, kjer bi v okviru zahtev za učinkovito izvajanje le tega lahko, po predhodnem dogovoru s funkcijskim in po potrebi vozliščnim vodjem, samostojno razpolagal z ustreznimi in zadostnimi resursi za pravočasno izvedbo. Glede na nihanje potreb in zahtev pri izvajanju posameznih naročil kartonažnega programa bi v ustreznih časovnih obdobjih s funkcijskim vodjem usklajeval potrebo po kadrih tako iz vrst uporabnikov kot zaposlenih ter o drugih potrebnih resursih in materialih. Druge naloge programskega vodje bi bile še:

• komunikacija z naročnikom oz. kooperantom; • delegiranje posameznih nalog oz. naročil drugim delavnicam; • pogajanja s kooperantom o ceni in dobavnih rokih; • reševanje reklamacij; • koordinacija dela znotraj skupine, ki izvaja kartonažni program; • opredelitev časovnih terminov za končanje posameznih faz dela oz.

posameznega naročila; • kontrola izvajanja del znotraj programske skupine; • skrb za ustrezen pretok informacij med člani skupine; • motiviranje in spodbujanje članov skupine za uspešno izvajanje dela; • predlaganje članov skupine in uporabnikov, ki so sposobni izvajanja

posameznih del;



• razvijanje novih storitev in produktov kartonažnega programa.

6.1.2. MREŽNE POVEZAVE V OBLIKI DINAMIČNE MREŽE Kot druga in v trenutni situaciji hitreje izvedljiva možnost za doseganje večje fleksibilnosti pri izvajanju kartonažnega in tudi drugih delovnih programov, ki se izvajajo v VDC Tončke Hočevar, se nam kaže sodelovanje z zunanjimi organizacijami v dinamičnih mrežah. Organizacijska struktura, ki ob tem nastane, je virtualna in jo imenujemo dinamična mrežna struktura. V tem primeru lahko na organizacijo, ki je nosilka mrežne strukture, gledamo kot na manjše središče, obkroženo z mrežo zunanjih specialistov oz. izvajalcev in na ta način se horizontalna koordinacija in sodelovanje širita preko meja organizacije (Dimovski, Penger, 2008, str. 86). V primeru delovanja kartonažne delavnice v okviru zavoda govorimo vsaj o treh možnih oblikah sodelovanja v dinamični mreži. V eni obliki je zavod v vlogi izvajalca za zunanja podjetja, v drugih dveh, ki sta bolj predmet našega zanimanja, pa se pojavljamo v vlogi nosilca mrežne strukture. Te oblike so:

1. sodelovanje z grafičnimi podjetji − sami smo v vlogi izvajalca dodelavnih poslov za grafična podjetja, ki nam določajo status v dinamični mreži;

2. sodelovanje s podobnimi inštitucijami – smo v vlogi pobudnika povezave, integriramo skupna prizadevanja za izvedbo celotnega naročila; vloge se lahko seveda tudi obrnejo, ko ima drug zavod presežek naročil in smo mi v vlogi njihovega zunanjega izvajalca;

3. sodelovanje z zunanjimi izvajalci − kadar prevzamemo naročilo, ki zajema proces od začetne ideje do izvedbe in zaradi zahtevnosti določenih faz procesa sami nimamo dovolj časa, resursov ter znanja in izkušenj za celovito in kvalitetno izvedbo naročila.

Pri vseh treh oblikah mrežnega povezovanja je skupni imenovalec kratkotrajnost projektov, zaradi katerih se mrežno združbo vzpostavi, in ko se ta zaključi, se trenutna oblika mrežne povezave razpusti. Z novim projektom oz. naročilom, ki ga sprejmemo v kartonažno delavnico, pa se lahko zopet vzpostavi čisto druga oblika mrežne povezave z istimi ali drugimi poslovnimi subjekti. Izvedba naročil v kartonažni delavnici VDC običajno poteka v obdobju nekaj dni, manj pogosto v obdobju nekaj tednov; v izjemnih primerih se lahko zgodi, da posamezno naročilo ali projekt lahko traja tudi več mesecev. V nadaljevanju bomo podrobneje opredelili predvsem obliko dinamične mreže, v kateri je pobudnik povezave VDC Tončke Hočevar oz. kartonažna delavnica v njegovem okviru in v kateri vzpostavimo mrežo s podobnimi inštitucijami.



DINAMIČNA MREŽA S PODOBNIMI INŠTITUCIJAMI Glavni razlog oblikovanja mrežne združbe s podobnimi inštitucijami je torej podobno kot pri vzpostavitvi matrične organizacijske strukture v zavodu prevelik obseg naročil, ki bi jih morali izvesti v časovnem roku, ta pa bi bil za naše lastne kapacitete prekratek. Ker imamo pri teh naročilih večkrat opraviti z zelo kratkimi roki in tudi večjo zahtevnostjo same izvedbe naročil, za katera v zavodu še nimamo dovolj delavcev z ustreznim znanjem in izkušnjami, bi v takih primerih poiskali pomoč in sodelovanje pri drugih podobnih inštitucijah v Ljubljani in okolici. Ko torej vzpostavimo mrežno združbo s podobnimi inštitucijami, kot je naš zavod, je najprej potrebno določiti ustrezno pravno-statusno obliko mrežne združbe, način izvajanja integracijske vloge ter opredelitev mesta in vloge ostalih združb v mreži. Temeljna sodila za izbor koordinacijske vloge v taki mreži socialnovarstvenih organizacij bi bila zelo podobna, kot smo jih zasledili tudi v strokovni literaturi, ki se ukvarja z delovanjem dinamičnih mrež v organizacijski praksi (Rozman, Mihelčič, Kovač, 2011, str. 238, 239):

• poznavanje celotnega procesa, • izkušnje, • zmožnost pridobitve potrebnih prvin za delovanje mreže, • verodostojnost združbe, • ključne sposobnosti oz. zmožnosti posameznih združb, • managerske zmožnosti in potrebno znanje ter izkušnje, • pripravljenost za prevzem vloge.

Med dolgoletnim procesom izvajanja kartonažnega programa v VDC Tončke Hočevar smo si v kartonažni delavnici pridobili dovolj znanja in izkušenj glede ustrezne in strokovne izvedbe posameznih izdelkov kartonažnega programa − predvsem s stališča prilagoditve postopkov izvedbe posameznih produktov omejitvam in zmožnostim naših uporabnikov. Na ta način lahko partnerjem v mreži, ki v svojih organizacijah delajo ravno tako z ljudmi s posebnimi potrebami, iz lastnih izkušenj svetujemo, kako prilagoditi delo pri izvajanju kartonažnega programa, da s tem čim bolj zmanjšamo možnost najbolj pogostih napak, ki se pojavljajo ob delu s temi osebami. Hkrati s procesom učenja ustrezno prilagojenih postopkov in razvijanjem primernih pripomočkov ob tem smo pridobili še potrebne managerske veščine za obvladovanje teh postopkov, da tako tudi navzven lahko delujemo kot verodostojen partner, ki se postavi v vlogo integratorja skupnih prizadevanj v mrežni združbi. Kar se tiče same določitve managerske vloge v našem zavodu za potrebe vzpostavitve in delovanja dinamične mreže z drugimi zavodi, bi bilo najbolj smiselno, da se za to vlogo določi programskega vodjo, v tem primeru kartonažnega programa. Opis del in nalog v tem primeru je lahko zelo podoben opisu, ki smo ga navedli v poglavju o programsko matrični organizacijski strukturi in vlogi programskega vodje v njej. Potrebnih bi bilo le še nekaj znanj in sposobnosti na



področju medorganizacijskega sodelovanja. Na tem mestu lahko omenimo nekaj tipičnih znanj in sposobnosti, ki so potrebna pri krmiljenju integracijskih procesov med združbami (Rozman, Mihelčič, Kovač, 2011, str. 238), ter le te primerno apliciramo v delovanje mrežne združbe, v kateri se naš zavod pojavi kot pobudnik tovrstnega povezovanja:

• integracijske sposobnosti, • poznavanje in obvladovanje vodenja s pomočjo ciljev, • občutljivost za različne organizacijske kulture, • strokovno znanje s področja delovanja mreže, • sposobnosti motiviranja, • obvladovanje ravnanja s konflikti, • komunikacijska in predstavitvena znanja ter veščine.

Na koncu lahko rečemo, da je povezovanje v mreže s podobnimi inštitucijami za nas zelo zanimiva oblika sodelovanja, saj se v tem primeru povezujemo z organizacijami, katerih pomemben del poslanstva je ravno tako kot v VDC Tončke Hočevar zagotavljanje posebnih delovnih pogojev za osebe s posebnimi potrebami. Ker gre za povezovanje nepridobitnih organizacij s področja socialnega varstva, ki imajo tudi zelo podobno vizijo in poslanstvo, je za vse skupaj tako povezovanje lahko le koristno, če seveda ob tem upoštevamo pravila in norme pri delovanju dinamične mreže. V končni fazi pa tudi v literaturi zasledimo predpostavko, da je pri sodelovanju med podobnimi organizacijami najlažje izgraditi zaupanje med sodelujočimi in potem tudi na dolgi rok upravljati s tem zaupanjem.12

12 Bavec, Manzin, 2012, str. 126



7. ZAKLJUČKI 7.1. OCENA UČINKOV Če učinke dosedanjih poskusov sodelovanja ocenimo kvantitativno na podlagi izdelane analize, lahko ugotovimo, da je bila produktivnost pri izvajanju kartonažnega programa v zadnjem četrtletju 2012 občutno boljša kot v 2. četrtletju leta 2012. V analizi smo za merilo svoje produktivnosti opravili primerjavo med normativnimi časi izdelave različnih izdelkov kartonažnega programa in dejansko porabljenim časom za njihovo dokončanje, iz česar lahko izračunamo, da smo na podlagi tega merila v 2. četrtletju dosegli 49,75 % produktivnost glede na normativne čase izdelave (1985,2 : 3990). Ko naredimo podoben izračun za zadnje četrtletje 2012 (3326 : 4391), pa ugotovimo, da smo ob pomoči nekaterih delavnic iz drugih delovnih enot ter tudi zunanjih izvajalcev dosegli že 75,75 % produktivnost glede na normativne čase izdelave. Razlika v produktivnosti med tema dvema obdobjema je torej kar 26 %, kar že kaže na dober učinek sodelovanja z zunanjimi izvajalci in v nekoliko manjši meri sodelovanja z delavnicami znotraj zavoda. Ob proučevanju produktivnosti dela pri zaposlovanju uporabnikov v VDC Tončke Hočevar na primeru kartonažnega programa in poudarjanju sodelovanja z drugimi delavnicami in organizacijami pri izvajanju le tega moramo še enkrat omeniti, da so predvsem za uporabnike, katerim zavod predstavlja tudi dom, pomembne še druge aktivnosti, ki so jim poleg zaposlitve še omogočene v okviru zavoda. Zato ne moremo pričakovati, da se bodo uporabniki posvečali samo delu v delavnici, ampak je zanje pomembno izkoristiti tudi možnosti prostočasnih aktivnosti v okviru zavoda. Naši naročniki se na te potrebe uporabnikov ne morejo preveč ozirati in pričakujejo, da je delo opravljeno ob dogovorjenem roku. Zato moramo iskati rešitve za pravočasno izvedbo naročil predvsem v smeri razpršitve naročil med druge delavnice v zavodu in tudi med zunanje organizacije. Na ta način bomo lahko razbremenili tako zaposlene v kartonažni delavnici kot uporabnike, da se bodo lahko sprostili ob prostočasnih aktivnostih in s tem tudi bolj zadovoljni prihajali nazaj na delo. Glede na trenutno formalno funkcioniranje organizacije dela v VDC Tončke Hočevar in vse druge omejitve, ki se tičejo zmožnosti uporabnikov, sklepamo, da je skupno delovanje še z drugimi izvajalci praktično edina možnost, ki nam omogoča izvedbo naročil tudi v obdobju večjega povpraševanja po kartonažnih storitvah. Moramo pa se zavedati, da so tudi v tem obdobju to večinoma le naročila naših stalnih partnerjev in je zato še toliko bolj pomembno, da poskušamo ta naročila sprejeti in jih izvesti na različne možne načine. Verjamemo, da s krepitvijo v nalogi predstavljenega sodelovanja lahko pri naših naročnikih krepimo tudi ugled zanesljivega in zaupanja vrednega partnerja.



7.2. POGOJI ZA UVEDBO Prenova organizacijske strukture običajno zahteva kompleksno obravnavanje vsaj treh ključnih faktorjev, ki so sestavni del vsake organizacije in so med seboj soodvisni. To so (Skupina avtorjev – Kern, 1999, str. 377):

• Področje organizacije. Ko definiramo probleme na področju organizacije, jih lahko razčlenimo na probleme pri izvajanju procesov in probleme zaradi neustrezne organizacijske strukture.

• Področje informatike. Upoštevati je potrebno probleme, ki so povezani z informacijsko podporo temeljnih transformacijskih procesov in probleme, povezane s podporo podpornih poslovnih procesov.

• Področje kadrov. Upoštevati probleme v zvezi z neustreznimi tehničnimi in organizacijskimi znanji, neustrezno alociranostjo kadrov, številom kadrov, zastopanostjo posameznih profilov, vrsto, načinom in dinamiko izobraževanja. Pri kadrih je potrebno upoštevati realno razpoložljivost, kar pomeni, da upoštevamo tudi tista dela, ki jih delavci opravljajo zunaj določenega projekta.

Ko obravnavamo vse te faktorje, ponavadi že naletimo na omejitve pri posameznih področjih, ki tako začnejo definirati obseg, omejitve in cilje projekta (programa). Najpogosteje omejitve projekta izhajajo iz razpoložljivega časa, ki je na voljo za izvedbo del, razpoložljivosti resursov (zadostno število delavcev z ustreznimi znanji in veščinami) in razpoložljivih finančnih sredstev. Pomembne so tudi omejitve, izhajajoče iz okolja organizacije, ki pa nanje nima povratnega vpliva (ustanovitelj VDC je država in ta določa namen in cilje organizacije). Omejitve so med seboj soodvisne. Upoštevanje realnih omejitev običajno določa obseg projekta in postavlja realni namenski cilj projekta. Če so omejitve projekta take, lahko navsezadnje izberemo tudi etapni način doseganja cilja projekta oz. v našem primeru izvajanja in razvoja delovnih programov v VDC Tončke Hočevar (Skupina avtorjev − Kern, 1999, str. 378−387). Za oblikovanje fleksibilne organizacije, ki je pripravljena na vedno nove izzive iz okolja, pa se moramo zavedati še, da se ta ne konča le z vzpostavitvijo nove organizacijske strukture. Vsaj tako pomembni faktorji pri oblikovanju fleksibilne organizacije so še organizacijska kultura v organizaciji, sistem managementa in obnašanja ter dela posameznika in skupin v organizaciji (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, str. 165). Na koncu je treba poudariti še pomen primernega oblikovanja ključnih delovnih mest za delovanje fleksibilne organizacije. V prvi vrsti morajo biti cilji posameznega delovnega mesta opredeljeni čim bolj splošno, da se na ta način delavcem omogoči samostojno opravljanje delovnih nalog z lastno izbiro načina izvedbe naloge. S tem v organizaciji omogočimo več prostora za ustvarjalnost pri izvedbi nalog in hkrati pri zaposlenih vzbudimo več želje po prilagodljivosti nepredvidenim novim



zadolžitvam. Moramo pa se zavedati, da vsako večanje avtonomije delovnega mesta za seboj potegne spremembo v sistemu koordinacije med posameznimi delovnimi mesti in je zato potrebno ponovno preveriti, kako deluje povezava med posameznimi delovnimi mesti v novi organizacijski strukturi. V pomoč pri tem so nam lahko naslednja vprašanja (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, str. 165):

• Ali so naloge in ravni med seboj skladne? • Ali je medsebojna razmejitev med nadrejenimi in podrejenimi jasna? • Ali so ravni managementa jasne? • Je stopnja decentralizacije podjetja usklajena s cilji organizacije? • Je stopnja združevanja nalog v podjetju usklajena za vsa delovna mesta? • Ali so pristojnosti pri posameznih delovnih nalogah jasno opredeljene?

7.3. MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA V nalogi smo se osredotočili predvsem na iskanje novih rešitev pri izvajanju kartonažnega programa v okviru VDC Tončke Hočevar. Podobne rešitve bi lahko uporabili tudi pri izvajanju katerega koli drugega delovnega programa v zavodu, ki se srečuje s podobnimi problemi in omejitvami. Če bi se matrična struktura organiziranosti v prihodnosti razširila še na izvajanje drugih delovnih programov v zavodu, bi vloga vodje dnevnega varstva − »vozliščnega vodje« dobila še večji pomen. Ob pomoči tehnologov bi moral zagotoviti aktivno usklajevanje pri izvajanju različnih delovnih programov v tako razvejani matrični strukturi. Ob sodelovanju funkcijskih vodij − vodij delovnih enot bi izvajanje delovnih programov usklajeval tudi z drugimi aktivnostmi, ki se poleg zaposlitve še dogajajo v dejavnosti dnevnega varstva. Vendar bi bilo potrebno veliko bolj natančno načrtovanje vseh omenjenih aktivnosti, kot se to dogaja trenutno. Podobna generalizacija predlagane rešitve bi se lahko še prej razširila v primeru vzpostavljanja dinamičnih mrež za potrebe izvajanja različnih delovnih programov. V tem primeru ne bi bilo potrebnega posebnega dodatnega angažiranja vodij delovnih enot in vodje dnevnega varstva, saj bi se usklajevanje skupnega delovanja z zunanjimi organizacijami prepustilo posameznim vodjem delovnih programov. Vloga vodje dnevnega varstva bi bila v tem primeru predvsem določanje strategije in dolgoročnega planiranja takega sodelovanja z različnimi vrstami zunanjih organizacij, operativno delo pa bi bilo delegirano neposrednim izvajalcem delovnih programov. S tem bi tem delavcem dali priložnost, da se promovirajo, kar bi zagotovo pozitivno vplivalo na njihovo večjo motivacijo za pravočasno in kvalitetno izvedbo delovnih nalog, sploh če bi bilo uspešno opravljeno delo potem tudi primerno nagrajeno. Na koncu razmišljanj o drugačnih in boljših možnostih delovanja našega zavoda pri zaposlovanju uporabnikov pa postaja čedalje bolj pomembno tudi dejstvo, da smo v zavodu deležni vedno manj denarja in drugih sredstev, ki naj bi jih za naše delovanje



zagotovila država. Zato sta v tej situaciji lahko prav izboljšanje našega delovanja pri zaposlovanju uporabnikov in primeren odnos do naših poslovnih partnerjev, ki nam zagotavljajo delo in seveda tudi primerno plačilo, dobri priložnosti, da s kvalitetnim delom poskrbimo za stalen dotok nekaj dodatnih finančnih sredstev, s katerimi lahko poleg izplačil nagrad uporabnikom financiramo tudi prostočasne aktivnosti za naše uporabnike.



SPISEK UPORABLJENE LITERATURE KNJIGE

1. Česen, A., A.: Vodnik po znanju projektnega vodenja (A Guide to the Project

Management Body of Knowledge, PMI), prevod 3. izdaje, Moderna organizacija, Kranj, 2008

2. Stare, A.: Projektni management: teorija in praksa, Agencija Poti, Ljubljana, 2011

3. Hauc, A.: Projektni management, GV Založba, Ljubljana, 2007 4. Kern, T.: Vodenje projektov; Izpis izbranih prosojnic, Fakulteta za organizacijske

vede, Kranj, 2001/2002 5. Ivanko, Š.: Razvoj in spreminjanje organizacije, Visoka strokovna šola za

podjetništvo, Portorož, 1999 6. Kavčič, B.: Sodobna teorija organizacije, Državna založba Slovenije, Ljubljana,

1991 7. Phillips, J., J., Bothell, W., T., Snead, L.: The project management scorecard

(Measuring the success of project management solutions), Butterworth-Heinemann, Burlington, USA, 2002

8. Širca, T., N., Tavčar, I., M.: Management nepridobitnih organizacij, Visoka šola za management v Kopru, Koper, 1998

9. Ivanko, Š.: Temelji organizacije, Fakulteta za upravo, Univerza v Ljubljani, Ljubljana, 2008

10. Pevcin, P.: Menedžment javnega sektorja, Fakulteta za upravo, Univerza v Ljubljani, Ljubljana, 2011

11. Rant, M., Jeraj, M., Ljubič, T.: Vodenje projektov, POIS Radovljica, Kranj, 1998 12. Bavec, C., Manzin, M.: Strukturni vidiki organiziranosti, Fakulteta za

management Koper, Koper, 2012 13. Dimovski, V., Penger, S.: Temelji managementa, Pearson Education, Harlow

(Essex), 2008 14. Rozman, R., Mihelčič, M., Kovač, J.: Sodobne teorije organizacije, Ekonomska

fakulteta, Univerza v Ljubljani, Ljubljana, 2011 15. Rozman, R., Kovač, J., Koletnik, F.: Management, GV Založba, Ljubljana, 1993 16. Kavčič, K., Bertoncelj, A.: Management zunanjega izvajanja dejavnosti,

Fakulteta za management Koper, Koper, 2009 17. Rozman, R., Kovač, J.: Management, GV Založba, Ljubljana, 2012 18. Ivanko, Š.: Sodobne teorije organizacije, Fakulteta za upravo, Univerza v

Ljubljani, Ljubljana, 2007 19. Bavec, C., Manzin, M.: Management virtualnih organizacij, Fakulteta za

management Koper, Koper, 2011 20. Ivanko, Š.: Raziskovanje in projektiranje organizacije, Moderna organizacija,

Kranj, 1992 21. Vila, A., Kovač, J.: Osnove organizacije in managementa, Moderna organizacija,

Kranj, 1998



22. Ovsenik, J.: Stebri nove doktrine organizacije, managementa in organizacijskega obnašanja, Moderna organizacija, Kranj, 1999

POGLAVJE V KNJIGI 1. Kovač, J.: Organiziranost in management v mrežnih organizacijah. Organizacija

in management; izbrana poglavja (Florjančič, J., Paape, B.) Moderna organizacija, Kranj, 2002

2. Kern, T.: Nove smeri projektnega načina dela s poudarkom na pripravi projektov prenove poslovnih sistemov s procesnega vidika. Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetij in drugih organizacij (Skupina avtorjev, uredil Kovač, J.) Moderna organizacija, Kranj, 1999

INTERNETNI VIRI

1. Waging War On Complexity, How to Master the Matrix Organizational Structure − http://www.km-centre.com/.../Organisation%20-%202004%20AT%20Kearney%20-%2... (14. 5. 2006)

2. Statistika o socialnem varstvu 2007 − http:// www.stat.si/doc/statinf/12-si-044-0901.pdf (6. 6. 2012)

3. Z učinkovitimi procesi do trajne rasti organizacije − www.gzdbk.si/.../2005/DKIDBK_2005_Kern.doc (14. 6. 2012)

4. Organizacijske strukture podjetij − http://www.fs.unilj.si/laps/Organizacijske%20strukture%20podjetij.pdf ... (18. 5. 2006)

5. Storitev vodenja, varstva in zaposlitve pod posebnimi pogoji v varstveno- delovnih centrih − http://www.mddsz.gov.si/si/delovna_podrocja/sociala/socialnovarstvene_storitve/vdc/ (6. 6. 2012)

6. Pravilnik o standardih in normativih socialno varstvenih storitev - http://www.uradni-list.si/1/objava.jsp?urlid=201045&stevilka=2321 (11.6.2013)

7. Statut Varstveno delovnega centra Tončke Hočevar - http://www.vdc.si/UserFiles/File/Dokumenti/Statut%20VDC.pdf (6.6.2012)

INTERNO GRADIVO VDC TONČKE HOČEVAR



KAZALO TABEL

Tabela 1: Prednosti in slabosti linijske organizacijske strukture............................... 15 Tabela 2: Prednosti in slabosti linijsko-štabne organizacijske strukture ................... 17 Tabela 3: Prednosti in slabosti funkcijske organizacijske strukture .......................... 18 Tabela 4: Prednosti in slabosti matrične organizacijske strukture............................. 30 Tabela 5: Razlike v delovanju pridobitne in nepridobitne organizacije .................... 37 Tabela 6: Pregled realizacije kartonažnega programa v letu 2012 ............................ 48 Tabela 7: Prisotnost delavcev in uporabnikov v letu 2012........................................ 53 Tabela 8: Pregled realizacije po izdelkih v 2. kvartalu leta 2012 .............................. 54 Tabela 9: Pregled realizacije po izdelkih v 4. kvartalu leta 2012 .............................. 56 Tabela 10: Primerjava produktivnosti v 2. in 4. kvartalu 2012 ................................. 57



KAZALO SLIK Slika 1: Prikaz linijske organizacijske strukture........................................................ 15 Slika 2: Prikaz linijsko-štabne organizacijske strukture ............................................ 16 Slika 3: Prikaz funkcijske organizacijske strukture................................................... 17 Slika 4: Piramida strateškega planiranja.................................................................... 23 Slika 5: Udeleženci v projektu................................................................................... 25 Slika 6: Matrična organizacijska struktura ................................................................ 27 Slika 7: Različne stopnje matrične strukture ............................................................. 28 Slika 8: Življenjski cikel mrežne povezave ............................................................... 33 Slika 9: Zunanje in notranje okolje nepridobitne organizacije .................................. 38 Slika 10: Organigram trenutne organizacijske strukture v VDC Tončke Hočevar ... 42 Slika 11: Graf primerjave produktivnosti v 2. in 4. kvartalu leta 2012 ..................... 57 Slika 12: Prenovljena organizacijska struktura ob uvedbi programsko matrične organizacijske strukture v dnevnem varstvu z zaposlitvijo pod posebnimi pogoji ... 63

vklju Čevanje projektnega na Čina dela v …varstveno-delovni center ton čke ho čevar je javni...

Documents