vito gamberale - "servizi pubblici locali tra pubblico e privato"

Vito Gamberale - Servizi pubblici locali, tra pubblico e privato

Servizi pubblici locali, tra pubblico e privato

Laboratorio di idee

Alessandria, 26 novembre 2012

Ing. Vito Gamberale

CARECS


Le infrastrutture in Italia pag. 3

Le privatizzazioni pag. 10– Privatizzazioni a livello centrale pag. 11

– Privatizzazioni a livello locale pag. 16

– Privatizzazioni oggi pag. 18

Finanziare le infrastrutture pag. 20– Aggregazioni e "campioni nazionali" come public company pag. 22

Finanziare le infrastrutture: il ruolo di F2i pag. 31– Esempi di filiere pag. 42

– Sviluppo di nuove filiere pag. 56

Conclusioni pag. 58

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Indice


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Le infrastrutture in Italia


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Il nostro Paese ha avuto storicamente, fino alla metà degli anni ’70, una grande tradizione nella realizzazione di importanti infrastrutture:

– l’Italia è stato il primo Paese al Mondo a dotarsi di un’autostrada (“Autostrada dei Laghi” – 1924);

– nel 1970 l’estensione della rete autostradale italiana (3.913 km) era seconda solo a quella tedesca (6.061 km);

– negli anni ’60 era tra i “Paesi guida” nella produzione di energia nucleare (3° Paese al Mondo, dopo USA e Gran Bretagna, per potenza installata – 640 MW);

– è stato tra i primi Paesi a sviluppare su larga scala gli impianti idroelettrici, che nel 1960 avevano già raggiunto la capacità installata attuale (ca. 20 GW) coprendo, allora, quasi il 100% del fabbisogno nazionale di elettricità;

– negli anni ‘80 è stato il primo Paese, insieme alla Francia, a lanciare il progetto di una rete ferroviaria ad alta velocità (Roma – Firenze).

La realizzazione di infrastrutture ha rappresentato, per l’Italia del Dopoguerra e del “miracolo economico”, un importante motore di sviluppo.


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Anche in Piemonte, la maggior parte della rete autostradale, ad es., è stata realizzata tra gli anni '50 e gli anni '80:

– A4 TO – MI – TS (517 km): è una delle più prime autostrade italiane. I lavori furono iniziati nel 1930 ma gli interventi principali si ebbero negli anni ’50;

– A5 TO – Traforo Monte Bianco (146 km): la tratta Torino - Ivrea - Quincinetto fu aperta nel 1961 dopo appena tre anni di lavori. Negli anni ’60 – ’70 furono completate le tratte sino ad Aosta (1970);

– A6 TO – SV (130 km): l'arteria fu costruita per tronchi a partire dal 1956 fino al 1972. A partire dal 1973 cominciò il raddoppio delle carreggiate;

– A21 TO – PC – BS (240 km): i lavori per la tratta T0-PC iniziarono nel 1964 e durarono più di 5 anni. Il collegamento con la PC-BS, invece, fu completato nel 1973;

– A55 Tangenziali Torino (58 km): la sua costruzione inizio nel 1969 e fu completata nel 1976;

– A26 GE – Gravellona Toce (221 km): la maggior parte del tracciato fu realizzata tra il 1977 e il 1988.

Lo stesso discorso vale per il sistema aeroportuale: Torino Caselle fu realizzato nel 1953, Cuneo Levaldigi tra gli anni '60 e gli anni '80.

Grazie allo sforzo di quegli anni, il Piemonte vanta, ancora oggi, la rete autostradale più estesa d'Italia (820 km ca., pari a 184 km per milione di abitanti, vs. una media italiana di 111 km/M ab).



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In Italia, le infrastrutture sono state promosse, prevalentemente, con finanza pubblica, dalle istituzioni e dagli enti pubblici nazionali:

– l’IRI, nel campo dei trasporti (Autostrade, Alitalia, Tirrenia), delle telecomunicazioni (STET, RAI), della cantieristica (Finmeccanica, Fincantieri);

– l’ENEL, nel campo dell’energia elettrica;

– l’ENI, nel campo del trasporto e della distribuzione del gas naturale (SNAM, Italgas, ecc.) e della petrolchimica (Snamprogetti).

Fino agli anni ‘80, il Paese ha avuto un assetto infrastrutturale adeguato. L’elevato cash flow generato dalle infrastrutture esistenti contribuiva allo sviluppo di nuove opere.



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Un percorso analogo hanno seguito le infrastrutture ed i servizi pubblici locali:

– Lo sviluppo dei servizi locali, in Italia, ha origine sul finire del XIX secolo, a seguito di un rapido processo di urbanizzazione, che comporta un aumento notevole della domanda di servizi pubblici (inizialmente limitati all’illuminazione stradale e ai servizi per l’agricoltura).

– Inizialmente i servizi vengono gestiti, senza alcuna regolamentazione, da monopolisti privati, spesso stranieri (austriaci), che lucrano a danno delle collettività servite.

– Ciò stimola gli Enti Locali ad assumere direttamente la costruzione e l’esercizio degli impianti, sia per contenere i costi, sia per utilizzare gli utili di esercizio nello sviluppo dei servizi stessi (a metà dell'800, i primi Comuni a gestire direttamente alcuni servizi pubblici locali sono: Genova, Vercelli, Brescia, Rovigo, La Spezia e Cesena);

– All’inizio del ‘900, la municipalizzazione entra nel programma di decentramento amministrativo Giolittiano, poichè corrisponde ad un’esigenza di ammodernamento, derivante dal processo di industrializzazione e dai connessi movimenti migratori.

– Nonostante la possibilità di municipalizzare i servizi venga lasciata come facoltà ai Comuni, con il tempo tale pratica si estende largamente: vengono municipalizzate distribuzione di elettricità e gas, servizio idrico, trasporti, gestione dei rifiuti, centrali del latte, farmacie, ecc..Fino agli anni '60, il modello della municipalizzazione dei servizi

pubblici e il reinvestimento degli utili consentono una rapida crescita infrastrutturale delle città italiane.



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– le più evidenti manifestazioni della crisi sono la crescita incontrollata dei costi e dei disavanzi delle società pubbliche e gli insufficienti risultati qualitativi e di efficienza;

– nel caso dei servizi pubblici locali, ad esempio, i deficit cumulati delle aziende municipalizzate, che nel 1960 erano di poco superiori a 3,5 Mld di lire, salgono a 800 Mld nel 1975, per arrivare a 1.800 Mld nel 1980;

– ciò si accompagna, peraltro, ad un forte peggioramento dello stato generale della finanza degli Enti Locali e dello Stato centrale, con la crescita dei disavanzi e degli indebitamenti fuori controllo.

Il deterioramento della finanza pubblica provoca il blocco della realizzazione di nuove infrastrutture, che, fino a quel momento, erano state volano di sviluppo, e il continuo peggioramento della qualità dei servizi.

Questo modello, basato sul trinomio "finanza pubblica – efficienza gestionale – sviluppo", comincia ad andare in crisi già negli anni ‘70 – ’80, sia per lo Stato centrale che per gli Enti locali:



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All’inizio degli anni ’90, l’Italia è coinvolta in profondi processi che la costringono a mutare radicalmente le proprie scelte di politica economica:

– la crisi politica della I Repubblica;

– il rallentamento dell’economia: il PIL si attesta, stabilmente, sotto la media europea;

– l’adesione all’Euro, che determina la necessità di ridurre drasticamente deficit, debito e inflazione, con manovre finanziare molto severe;

– la Comunità Europea spinge verso la diminuzione della presenza pubblica nell’economia degli Stati Membri (il Commissario Van Miert approfitterà della particolare debolezza italiana per “premere” molto sull’Italia).

I governi che si susseguono devono tagliare la spesa pubblica e “fare cassa”.

Il settore pubblico non è più in grado di sostenere il proprio ruolo di investitore nella realizzazione e nella gestione delle infrastrutture e, soprattutto a livello centrale, dà inizio alla stagione delle “grandi privatizzazioni”.



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Le privatizzazioni


Le privatizzazioni, in genere, vengono giudicate negativamente. In realtà hanno avuto, spesso, esiti positivi, anche se diversi a seconda delle modalità utilizzate:

1. aziende manifatturiere, in crisi.Queste privatizzazioni avvengono, generalmente, attraverso vendita a privati attivi nello stesso settore di business, circostanza che ne determina il successo.

Alcuni casi particolari sono:– nel 1994 Nuovo Pignone: ENI cede a General Electric il 70% della società, per 700

MLD di lire;

– nel 1995 ILVA: IRI vende l’azienda siderurgica al Gruppo Riva per 2.332 MLD, liberandosi di un debito di 1.500 MLD.

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Queste aziende hanno conosciuto progressivi sviluppi.

Le privatizzazioniPrivatizzazioni a livello centrale


2. Successivamente, le privatizzazioni riguardano aziende operanti nei settori dei servizi e delle infrastrutture, dalle quali deriveranno i ricavi maggiori. Queste avvengono:a) per collocamento in Borsa di parte del capitale, con esiti molto

soddisfacenti per lo Stato (ma non sempre per gli investitori – vedi ENEL)…

– dal 1995 al 2001 il Tesoro colloca sul mercato il 68% del capitale di ENI, con un incasso complessivo di oltre 21 Mld €. Il titolo vale oggi più del triplo rispetto al primo collocamento (17,5 €/az vs. 5,4 €/az);

– dal 1999 al 2005 viene ceduto il 78% di ENEL, con un ricavo di ca. 33 Mld €. La prima tranche viene collocata a 4,3 €/az.. Un ottimo prezzo per lo Stato: 13 anni dopo, il titolo vale ca. 2,9 €/az.

ENI ed ENEL sono le più grandi aziende italiane, tra le poche a potersi paragonare ai propri peers mondiali.

Gli ex-Enti pubblici diventano vere “public company”, efficienti e in grado di competere a livello internazionale.

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b) … o attraverso la vendita diretta ai privati, spesso su base “familistica” e con risultati, deludenti (specialmente per le TLC) o contraddittori:

– nel 1997 viene venduto il 35% di TELECOM ITALIA, per 13 Mld € (tra le grandi privatizzazioni è la meno redditizia). Successivamente, la società passa più volte di mano (Colaninno, Pirelli, Telco, Telefonica), si carica di debiti (PFN/EBITDA da 0,7x del 1999 a 3,2x del 2005), deve disfarsi di gran parte dell’Estero e perde il prestigio internazionale conquistato negli anni della STET.

– Tra il 2000 ed il 2001 la società Leonardo (guidata da Gemina e partecipata da Falck, Italpetroli e Impregilo) acquisisce il 96% ca. di ADR per 2.327 M€, al lordo di un dividendo di ca. 1.519 M€, staccato dalla società nel 2001, grazie ad accensione di debito (per oltre 1.600 M€). Dunque, l’effettivo esborso per Leonardo è di 808 M€.

Nel 2002 il Fondo australiano Macquarie compra da Leonardo il 44,7% ca. del capitale di ADR a 480 M€ (1.074 M€ per il 100%), cioè con un premio di quasi il 30% rispetto al valore di carico.

Nel 2007 Gemina1 (diventata azionista unico di Leonardo) acquista il 44,7% del capitale di ADR da Macquarie per 1.237 M€, cioè 2,5 volte il prezzo pagato da Macquarie solo 5 anni prima e oltre 3 volte l’esborso netto di Leonardo in fase di privatizzazione!

Il pesante debito, acceso nel 2001 per pagare il maxidividendo straordinario e mai abbattuto in modo significativo, provoca una crescita molto lenta nel decennio successivo alla privatizzazione (CAGR Ricavi 2001 – 2010: +3% e sostanziale blocco degli investimenti).

In 10 anni ADR ha subìto 3 passaggi di mano e si è caricata di un debito netto che, ad oggi, ammonta ancora a ca. 1.250 M€ (PFN/EBITDA > 4,5x!), dopo aver pagato plusvalenze ai vari azionisti (e 190 M€ di dividendi tra il 2000 e il 2007)!

1 Dopo vari passaggi di mano, attualmente la maggioranza relativa di Gemina (35% ca.) è detenuta da Sintonia (che fa capo a Edizione Holding), direttamente e attraverso la partecipata Investimenti e Infrastrutture SpA.



Azienda Anno EV/EBITDA Prezzo/PNNuovo Pignone 1994 7,39x 2,90x

ILVA 1995 4,03x 1,17xENI (media 5 tranche) 1995 - 2001 5,40x 2,10xENEL (solo 1a tranche) 1999 7,20x 3,00x

Telecom Italia 1997 3,40x 1,70xAutostrade 1999 9,40x 4,50x

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– Più positivo il caso di AUTOSTRADE. Nel 1999 viene ceduto il 70% della società, per ca. 13,5 Mld €. Schemaventotto (guidata da Edizione Holding) acquista il 30% della società dall’IRI a ca. 7,05 €/az. Il mercato assorbe il 40% a 6,75 €/az. Nel 2006 Schemaventotto pattuisce la cessione di Autostrade ad Abertis a ca. 25 €/az, ossia oltre il 250% in più rispetto a quanto pagato all’IRI, ma l’operazione non viene realizzata. Autostrade rimane, ancor oggi, una solida azienda in mani italiane.

Le privatizzazioni di infrastrutture e servizi, per vendita diretta a privati, sembrano aver acceso tentazioni di “hit and run”, rischiando, come è avvenuto per Telecom e stava per accadere con Autostrade, che asset strategici per il Paese o finissero sotto il controllo straniero (che implica la gestione del relativo cash-flow) o venissero gestiti in ottica di mera attenzione finanziaria.

Confronto principali privatizzazioni

Tra le grandi privatizzazioni, quella di Telecom è stata la meno redditizia per lo Stato: il rapporto EV/EBITDA, ad esempio, è 3,4x (contro 7,2x di ENEL e 5,4x di ENI).



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– Privilegiare, per le infrastrutture/servizi, o la quotazione (come ENI o ENEL) o azionariati da “public company” (come F2i, cfr. ultra).

– Inserire vincoli di lock-up (almeno per 5/7 anni).

– Introdurre, in ogni caso, il concetto di “earn-out” a favore del pubblico venditore in caso di rivendita dell’azienda entro i 10 – 15 anni.

– Vincolare a non vendere la società ad acquirenti che scaricano un eccessivo debito di acquisizione sulla stessa.

L’insegnamento delle privatizzazioni nelle infrastrutture



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– la trasformazione in SpA avviene in modo generalizzato: le SpA presenti nel settore dei servizi pubblici locali passano dalle 22 del 1995, alle 56 nel 1997, fino a oltre 450 nel 2002. AEM Torino, ad es., viene trasformata in SpA nel 1997, AMAG Alessandria nel 2002;

– la cessione di quote è un fenomeno molto più rarefatto: nel 2000, nel 75% dei casi, la quota di capitale ceduta ai privati è al di sotto del 10%;

– in molti casi i servizi, anche “a rilevanza industriale”, rimangono sotto la gestione diretta degli Enti Locali, in particolare nel settore dei rifiuti e in quello idrico (che, non a caso, oggi risultano i comparti più in difficoltà).

Anche le municipalizzate più grandi, che scelgono la quotazione in Borsa (AEM Milano – oggi A2A – nel 1998, ACEA 1999, AEM Torino – oggi IREN – nel 2000), rimangono, in genere, a maggioranza pubblica.

– A livello locale, il cammino delle privatizzazioni è intrapreso molto meno decisamente.

– Si preferisce la strada della trasformazione in SpA delle "aziende speciali", che avrebbe dovuto essere seguita dalla dismissione (parziale o totale) delle quote da parte degli Enti Pubblici.

– Tuttavia, il processo di dismissione rimane, spesso, incompleto:

Le privatizzazioniPrivatizzazioni a livello locale


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– Questo processo ha portato alla costituzione di aziende ovviamente "un po’ più grandi" di quelle pre-fusione, ma internamente lacerate da contrapposizioni localistiche.

– Diversamente da quanto avvenuto negli altri principali Paesi europei, si è seguita la strada delle aggregazioni "orizzontali" piuttosto che "verticali".

– Tali multiutility, infatti, gestiscono un aggregato di servizi diversi, tra i quali non sono possibili importanti sinergie, invece di specializzarsi nell’erogazione di un unico servizio.

Tali società, non riescono a sviluppare pienamente le sinergie e le economie di scala richieste per assicurare gestioni efficienti e gli investimenti necessari ad un servizio di qualità.

Negli anni 2000 si è avviata, in particolare al Nord, la stagione delle aggregazioni di società di gestione operanti in territori diversi (A2A, IREN, HERA, Acegas-APS, ecc.).

Le privatizzazioniPrivatizzazioni a livello locale


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− elevato indebitamento, utilizzato, sempre più spesso, per coprire parte della spesa corrente, oltre che per gli investimenti;

− trasferimenti da parte dello Stato in diminuzione;

− vincoli sempre più stringenti per il patto di stabilità interno;

Oggi, anche a causa della perdurante crisi economica internazionale, alcuni Enti Locali affrontano condizioni finanziarie critiche…

… e ciò determina l’estrema difficoltà a reperire fondi per :

− partecipare agli aumenti di capitale nelle società controllate, necessari ad assicurare lo sviluppo e l’efficienza dei servizi offerti ai cittadini;

− sviluppare le infrastrutture esistenti e finanziare nuove opere, che il territorio sta chiedendo con sempre maggiore insistenza.

Le privatizzazioniPrivatizzazioni oggi

Tutto ciò fa sì che il tema delle privatizzazioni sia ritornato all'ordine del giorno per gli Enti Locali.


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Un esempio in tal senso è fornito, proprio in Piemonte, dal Comune di Torino, che necessita di risorse per coprire la - pur virtuosa - campagna di investimenti effettuata nell'ultimo decennio (metropolitana, teleriscaldamento, termovalorizzatore, passante ferroviario, impianti olimpici).

Le privatizzazioniPrivatizzazioni oggi

– Il Comune sta, oggi, lavorando ad operazioni di dismissione del patrimonio immobiliare e di quote di asset pubblici, quali TRM, AMIAT, GTT e in SAGAT, contando di reperire ca. 330 - 350 M€ dalla cessione di quote delle partecipate. In particolare:

– TRM ed AMIAT (smaltimento e gestione RSU) saranno privatizzate all’80% ed al 49% rispettivamente, attraverso una gara unica che, tuttavia, consente affidamenti separati;

– GTT (trasporto pubblico): la cessione del 49% è stata decisa dal Comune a giugno 2012;

– SAGAT (aeroporto di Caselle): una prima gara indetta per la vendita del 28% (a ca. 59 M€) è andata deserta. Ad ottobre 2012 è scaduto il termine per la prelazione, non esercitata, da parte degli altri soci. A novembre 2012 è stata indetta una nuova gara, senza fissazione della base d’asta.

Nasce l'esigenza di trovare un giusto partner. Una “public company”, cioè un socio, contemporaneamente privato ed istituzionale, di lungo periodo, finanziariamente solido, rispettoso del ruolo e degli interessi pubblici.


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Finanziare le infrastrutture


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– Come visto, in passato le infrastrutture hanno svolto, in Italia, un ruolo fondamentale per lo sviluppo.

– Oggi, invece, questo contributo si è interrotto, specialmente a causa della situazione critica delle finanze pubbliche.

– Si pone, dunque, il problema di come il contributo delle infrastrutture allo sviluppo possa essere riattivato e di dove possano essere reperite le risorse necessarie.

– È necessario trovare un "sostituto" della finanza pubblica per lo sviluppo, pur garantendo un ruolo di controllo e vigilanza agli Enti Pubblici sulle infrastrutture e sui servizi offerti.


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Aggregazioni e "campioni nazionali" come public company

Le nuove infrastrutture devono essere finanziate dalle infrastrutture esistenti!

– Le infrastrutture generano, infatti, importanti redditività (EBITDA margin ≥ 50%), che possono e devono finanziare lo sviluppo.

Naturalmente, affinchè le infrastrutture esistenti possano finanziare nuove opere, esse devono avere dimensioni consistenti e non essere frammentate.

– A questa domanda, la mia risposta, molto lapalissiana, è la seguente:

Chi può finanziare, oggi, le infrastrutture?


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– Molti asset infrastrutturali sono stati realizzati e gestiti secondo i bisogni delle realtà locali in cui si trovano, al di fuori di una visione di rete strategica per il “sistema Paese”.

– Anche le cd. "multi-utility" hanno un orizzonte, al più, interprovinciale e gestiscono asset di dimensioni locali, peraltro in comparti molto diversi tra loro (a danno di una specializzazione settoriale).

– Laddove si è passati ad una gestione privata - o privatistica - (privatizzazioni, quotazioni in Borsa), i nuovi azionisti hanno, spesso, anteposto un'eccessiva attenzione alla speculazione finanziaria più che allo sviluppo.

– Per questo, molti settori infrastrutturali sono tuttora parcellizzati, senza un “campione nazionale“ di riferimento (sul modello, ad es., di Veolia o GdF in Francia), ed hanno difficoltà a competere su mercati sempre più internazionalizzati.

– La mancanza di una strategia italiana per le infrastrutture ha, peraltro, permesso ai “campioni nazionali” stranieri (E.On, GdF, EdF, ecc.) di impossessarsi di importanti asset del nostro Paese.

– Finora è mancato il concetto di «aggregato» o di «filiera» nei singoli settori.

In Italia, i vari settori infrastrutturali sono, spesso, frammentati, perché caratterizzati, fra l’altro, da una logica di gestione localistica.


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– nell'energia, ENI (ricavi: 110 Mld €, EBITDA: 27 Mld €, margine: 24%) ed ENEL (ricavi: 80 Mld €, EBITDA: 18 Mld € - 22%), dopo la privatizzazione, sono diventate public company di livello europeo. Lo stesso si può dire di Terna (ricavi: 1,64 Mld €, EBITDA: 1,22 Mld €, margine: 75%);

– nelle autostrade il Gruppo Atlantia è il leader europeo di settore, e genera ricavi per ca. 4 Mld €, con un EBITDA di 2,4 Mld € (margine: 60%);

– nel settore aeroportuale, SEA (ricavi: 583 M€, EBITDA 133 M€, margine: 23%) e AdR (ricavi: 620 M€, EBITDA: 296 M€, margine: 48%) potrebbero assumere la leadership del sistema italiano (ancora troppo frammentato), razionalizzandolo e sviluppandolo;

– nella distribuzione del gas, Italgas (ricavi: 900 M€, EBITDA: 663 M€; margine: 74%) e F2i Reti Italia - ERG (ricavi: 606 M€, EBITDA: 326 M€; margine: 54%), potrebbero assicurare al sistema un'evoluzione equilibrata, sia in termini di ricondizionamento delle reti, sia in termini di sviluppo, sia in termini di evoluzione e trasparenza delle misure (contatori elettronici per telelettura);

– nel settore idrico operano alcuni germi di possibili "campioni nazionali" (ACEA, Hera, Mediterranea delle Acque), che, isolatamente, sono piccoli, ma che potrebbero fungere da poli di aggregazione (separando, però, quello idrico dagli altri business gestiti);

– nelle reti TLC il leader assoluto è Telecom Italia (ricavi: 30 Mld €, EBITDA: 12,2 Mld €; margine: 41%). Un leader specifico, con un importante progetto nella fibra ottica, è Metroweb (ricavi: 56 M€, EBITDA: 43,5 M€; margine: 78%). Purtroppo, Metroweb ha un grande progetto, Telecom un grande debito, ma non si riesce a trovare un accordo di collaborazione! Nonostante la presenza di alcuni grandi player, la maggior parte degli asset

rimane parcellizzata (38 aeroporti di interesse nazionale/regionale – in effetti ca. 100 con quelli più piccoli –, 3000 operatori nell'acqua, 250 nella distribuzione del gas, ecc.), rendendo impossibile "fare sistema".

In Italia, i gestori delle infrastrutture esistenti formano uno spettro molto ampio, che va da leader di dimensione europea a lillipuziani imbarazzanti:

Finanziare le infrastrutture Aggregazioni e "campioni nazionali" come public company


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– I grandi "campioni nazionali" (ENI, ENEL, Atlantia), specializzati in un singolo settore, presentano redditività migliori e strutture patrimoniali più solide rispetto alle multi-utility (peraltro, quelle quotate sono più efficienti delle molte altre diffuse in Italia) e possono destinare più risorse agli investimenti.

– Ciò anche perché, nelle multi-utility, i segmenti di business inefficienti consumano le risorse prodotte dai segmenti in utile.

– Attualmente le multi-utility tentano di compensare la carenza di cash flow, per gli investimenti, con l'indebitamento, che, per alcune di esse, sta raggiungendo livelli insostenibili sul lungo periodo (> 4x EBITDA!).

Dati in M€ Ricavi EBITDA % Utile % Invest. PFN Mkt Cap EV EV/EBITDA Inv./EBITDA PFN/EBITDACampioni nazionaliENI 110.522 26.753 24% 7.803 7% 13.438 28.032 63.310 91.342 3,41x 50% 1,05x

ENEL 79.514 17.717 22% 5.358 7% 7.589 44.629 27.080 71.709 4,05x 43% 2,52x

Atlantia 3.976 2.385 60% 840 21% 1.619 8.970 8.270 17.240 7,23x 68% 3,76x

Terna 1.636 1.230 75% 440 27% 1.220 5.123 5.850 10.973 8,92x 99% 4,17x

Maggiori multi-utilityA2A 6.198 942 15% (916) -15% 310 4.021 1.720 5.741 6,09x 33% 4,27x

ACEA 3.288 744 23% 86 3% 413 2.326 921 3.247 4,36x 55% 3,12x

HERA 4.106 645 16% 127 3% 325 1.987 1.450 3.437 5,33x 50% 3,08x

IREN 3.520 592 17% (108) -3% 493 2.652 544 3.196 5,40x 83% 4,48x

N.B. - Dati da bilancio 2011, eccetto Mkt Cap, al 25 ottobre 2012

Media "campioni nazionali" 45% 15% 5,90x 65% 2,87x

Media maggiori multi-utility 18% -3% 5,30x 56% 3,74x

Un esempio di quanto le dimensioni e la specializzazione settoriale contino si ha analizzando i dati dei principali gruppi infrastrutturali quotati.





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Il Governo Monti ha tentato di favorire le aggregazioni nella gestione dei servizi pubblici locali, con il DL 1/2012 («Decreto Liberalizzazioni»), prevedendo (art. 25):

− obbligo di organizzazione dei Servizi Pubblici Locali (SPL) attraverso ATO di scala almeno provinciale, per favorire le economie di scala e l’efficienza del servizio;

− limitazioni all’affidamento in-house dei SPL (con esclusione del servizio idrico, sul quale pesa l’esito del Referendum), in particolare:

o abbassamento della soglia massima del valore annuo di un SPL, oltre la quale scatta l’obbligo di gara (da 900.000 a 200.000 €/anno);

o inserimento dei dati di bilancio delle società in-house nel calcolo dei limiti relativi al patto di stabilità interno (di fatto, l’indebitamento delle società in-house diventa equivalente a quello dei Comuni e, quindi, gli Enti Locali non potranno più creare società formalmente esterne per sottrarre le spese sostenute al perimetro del patto di stabilità);

o rafforzamento del parere Antitrust (che rimane, tuttavia, non vincolante) sulle analisi di mercato degli Enti Locali per la scelta tra l’affidamento in-house e quello esterno.

Il Decreto si muove, dunque, nella direzione di efficientare i SPL, favorendo la crescita dimensionale delle gestioni, e di scoraggiare l’affidamento a soggetti pubblici. Sarebbe, tuttavia, necessario uno slancio più deciso.


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– In base al decreto approvato dal Governo, le province passeranno da 86 a 51.

– In Piemonte, ad es., le province saranno ridotte da 8 a 5. I Comuni capoluogo delle nuove province dovrebbero essere: Torino, Cuneo, Alessandria, Novara e Vercelli.

– Alessandria, in particolare, verrà unita ad Asti.

Il processo di aggregazione per ATO, auspicato dal Governo, potrebbe risultare rafforzato da quello di aggregazione territoriale, introdotto, di recente, con il progetto di accorpamento delle province.



N.B. - I dati si riferiscono alla popolazione legale, come da risultati provvisori del censimento ISTAT 2011.

Alessandria Asti Totale % PiemonteAbitanti (n.) 428.417 217.870 646.287 14%Superficie (kmq) 3.560 1.511 5.071 20%Densità (ab/kmq) 120 144 127 n.s.Comuni (n.) 190 118 308 26%


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Gli Enti Locali dovrebbero cogliere l'occasione dell'aggregazione delle province per razionalizzare la gestione dei servizi pubblici locali.– In realtà territoriali contigue, come, ad es., Alessandria e ad Asti, servizio idrico, distribuzione del

gas, gestione e smaltimento dei RSU sono gestiti da soggetti diversi. Spesso, anche in Comuni della stessa provincia gli affidamenti sono distinti!

– L'accorpamento delle province potrebbe rappresentare un'opportunità per riattivare e portare a compimento il processo di aggregazione, iniziato nel 2000, seguendo, tuttavia, un nuovo modello, che preveda:

– "spacchettamento" delle multiutility esistenti e aggregazione "per filiera";

– affidamento delle quote di controllo delle società ad un socio istituzionale di riferimento (come nel caso di ENI ed ENEL), al fine di farne delle vere e proprie "public company" indipendenti.

In generale, si dovrebbe passare da una gestione «in house», che, in base al decreto sui SPL, impone il consolidamento del debito delle società affidatarie in capo all’Ente controllante, ad una gestione «in hands», che, attraverso quote di minoranza, consenta all’Ente pubblico di liberarsi del debito ma anche di vigilare sulla qualità dei servizi erogati ai cittadini.

La cessione di quote di controllo degli asset a soggetti istituzionali (che garantiscano sviluppo e trasparenza), sarebbe, per gli Enti Locali, un'opportunità per alleviare la "sofferenza" dei conti pubblici, senza incorrere nei rischi di una "privatizzazione selvaggia".



29



– Solo player di dimensioni rilevanti e specializzati (sul modello di ENI, ENEL, Atlantia, ecc.) possono generare cash flow quantitativamente sufficienti alla realizzazione di nuovi investimenti.

– La specializzazione di ciascun player in un singolo settore (o "filiera") è condizione necessaria per una gestione efficiente e qualitativamente elevata. I tentativi di aggregazione delle multi-utility in "macro-utility", infatti, dimostrano come la gestione contemporanea di business, diversi tra loro, penalizzi pesantemente l'efficienza dei servizi ed i conti delle società.

– Per raggiungere tali obiettivi è necessario attivare un nuovo "capitalismo istituzionale"! È necessario, cioè, che gli investitori istituzionali (banche, fondazioni, assicurazioni, fondi pensioni, ecc.) finanzino la nascita di grandi "public company" di settore, ossia "campioni nazionali" in grado di promuovere gestione efficiente e sviluppo degli asset infrastrutturali.

Nelle infrastrutture, l'Italia dovrebbe favorire aggregazioni omogenee, in grado di dar vita a "campioni nazionali" nei vari settori!


Un esempio di aggregazione di successo, originatosi proprio nel territorio di Alessandria, è quello offerto dal Gruppo Gavio, che, in pochi anni, è riuscito a dar vita, nel settore autostradale, al 2° Gruppo italiano e ad uno dei più grandi in Europa:

– nel 1996 Gavio, già attivo nei comparti dei trasporti e delle costruzioni, entra nel settore autostradale, attraverso l'acquisto dell'Autostrada TO – MI dal Gruppo Ligresti;

– tra la fine degli anni '90 e la prima metà degli anni '00, il Gruppo, anche reinvestendo gli utili della TO – MI, porta avanti un complesso lavoro di acquisizione di quote – pubbliche e private – di altre società autostradali del Nord-Ovest (la tangenziale torinese, l'autostrada verso Aosta, la Sestri Levante-Livorno, la Viareggio-Lucca, la Sitaf, la Cisa);

– la crescita prosegue tuttora: è di questi giorni l'acquisto della TO–SA dal Gruppo Atlantia;

– il Gruppo gestisce, oggi, una rete di 1.350 km (23% della rete italiana a pedaggio). Le sue dimensioni e il cash flow della gestione gli hanno permesso, nel corso degli anni, di programmare e compiere importanti investimenti di sviluppo della rete (ad es. Sitaf, Asti – Cuneo, Broni – Mortara, ecc.).

30

Il "caso Gavio" è un esempio di come sia possibile creare un player di dimensioni almeno nazionali dall'aggregazione di singoli asset locali.

Dati in M€ Rete (km) Ricavi EBITDA % Utile % Invest. PFN Mkt Cap EV EV/EBITDA Inv./EBITDA PFN/EBITDASIAS + ASTM 1.350 939 570 61% 181 19% 281 1.756 2.203 3.959 6,95x 49% 3,08x

Atlantia 5.079 3.976 2.385 60% 840 21% 1.619 8.970 8.060 17.030 7,14x 68% 3,76x

Abertis 3.772 3.915 2.454 63% 775 20% 676 13.882 8.810 22.692 9,25x 28% 5,66x

Brisa 1.305 670 459 69% (82) -12% 89 3.517 1.060 4.577 9,97x 19% 7,66x

APRR 2.244 2.022 1.399 69% 395 20% 233 6.202 4.630 10.832 7,74x 17% 4,43x

N.B. - Dati da bilancio 2011, eccetto Mkt Cap, all'11 novembre 2012



31

Finanziare le infrastrutture: il ruolo di F2i


32

– La carenza di finanza pubblica, che causa l’impossibilità di realizzare nuove infrastrutture e di gestire in modo efficiente quelle esistenti, può essere compensata, oggi, solo dalla finanza privata.

– Riflettendo sui vari input emersi:

o il ruolo ricoperto dalle infrastrutture nello sviluppo dell’Italia nel secondo Dopoguerra;

o le luci e le ombre dell’esperienza delle privatizzazioni degli anni ‘90;

o la necessità di una nuova stagione di privatizzazioni, come soluzione all’elevato indebitamento degli Enti Locali;

o l'opportunità di dar vita a "campioni nazionali", specializzati nei vari settori infrastrutturali, sul modello dei grandi player italiani ed esteri;

… è sorta l’idea di F2i, cioè di un Fondo, privato ma istituzionale, che aggregasse infrastrutture esistenti in filiere, ed utilizzasse i fondi derivanti dalla gestione di tali asset per permetterne lo sviluppo.




33

– F2i, con una raccolta di 1.852 M€, è il più grande Fondo operante in Italia ed il maggior Fondo infrastrutturale del Mondo dedicato ad un solo Paese (country fund).

– Recentemente F2i ha effettuato il first closing di un secondo fondo, che ha già raccolto 575 M€ (target finale: 1.200 M€).

– F2i è stato creato, quale strumento privatistico ma istituzionale, da sponsor di elevato standing, che hanno contribuito ad affermarne la salda reputazione:

o il Governo tramite la CDP

o le principali banche italiane (Unicredit, Intesa SanPaolo)

o un’importante banca straniera (Merrill Lynch – BoA)

o i network delle Fondazioni ex-bancarie e delle Casse di Previdenza private

o assicurazioni vita e fondi pensione



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Investitori F2i ripartiti per categoria

F2i, sia per missione che per la natura istituzionale dei propri investitori, persegue partecipazioni di lungo termine con logica industriale.

Categorie N. Invest. Ammontare sottoscritto

% sul Fondo

Banche 7 593 M€ 32,02%Casse Previdenziali 13 487 M€ 26,30%Fondazioni 26 439 M€ 23,70%Assicurazioni 4 175 M€ 9,45%Istituzioni finanziarie pubbliche (CDP) 1 150 M€ 8,10%Management SGR / Sponsor 1 8 M€ 0,43%Totale 52 1.852 M€ 100,00%

(FONDO I)

Categorie (FONDO II) - First closing N. Invest. Ammontare sottoscritto

% sul Fondo

Banche 2 200 M€ 34,78%Casse Previdenziali 2 90 M€ 15,65%Fondazioni 6 185 M€ 32,17%Istituzioni finanziarie pubbliche (CDP) 1 100 M€ 17,39%Totale 11 575 M€ 100,00%


31,7 M€ (1,9%)

75% 85,1%

100%

100%

100% 40%

40%

100% 70%

29,8%

87,5% 61,4%

15,7%

100%

49,8%

26,3%

Ramo idrico Parma

Sasternet

F2i TLC Metroweb

Progetti Milano e Brescia

Infracis

Alerion CleanPower

F2i Energie Rinnovabili

HFV

F2i Aeroporti GESAC

SEA

F2i Reti Italia

ENELRete Gas

2iGas

G6 Rete Gas

F2i Rete Idrica Italiana

Mediterranea delle Acque

26,8 M€ (1,6%)35

– F2i ha dato vita a 6 filiere, che compongono un Gruppo strutturato, impegnando quasi 1.685 M€ (91% della raccolta del primo fondo).

1626,5 M€ (96,5%)

1685,0 M€

GAS

RINNOVABILI

TRASPORTI

ACQUA

AEROPORTI

TLC

Impegnato

436,4 M€ (25,9%)

272,9 M€ (16,2%)

129,5 M€ (7,7%)

489,1 M€ (29,0%)

245,0 M€ (14,5%)

53,5 M€ (3,2%)Investimenti attualmente in portafoglio+ Dismissioni+ Costi di gestione Fondo

= TOTALE IMPEGNATO




36

In Piemonte F2i è presente con:

− F2i Reti Italia, che, in termini di numero di concessioni, è il primo operatore regionale (con una quota del 33% ca.) nel mercato della distribuzione del gas. In termini di clienti è, invece, il terzo operatore (16% ca.)1. Gestisce 356 concessioni, occupando ca. 150 dipendenti (che raddoppiano considerando l'indotto);

− Metroweb, che ha un "anello" di rete "long distance" tra le città di Torino, Milano e Genova (420 km totali, dei quali ca. la metà in Piemonte).

− F2i sta, inoltre, valutando altri importanti asset sul territorio regionale, quali l'aeroporto ed il termovalorizzatore di Torino.

Provincia n. concessioni % di mercato

Alessandria 95 48%

Asti 24 21%

Biella 45 63%

Cuneo 32 16%

Novara 54 58%

Torino 18 7%

Verbano-Cusio-Ossola 52 69%

Vercelli 36 56%TOTALE PIEMONTE 356 33%

1 In termini di numero di clienti, il primo operatore è Italgas, con una quota del 30% ca. del mercato, seguito da AES (51% IREN, 49% Italgas) che, pur gestendo la distribuzione del gas nel solo Comune di Torino, ha una quota del 24% ca..


2i Gas (ex E.On Rete)

37

ENEL Rete Gas

AlerionHFV

Infracis

Mediterranea delle AcqueRete Idrica Parma

GESACSEA

G6 Rete Gas

MetrowebProgetti Moon e LinkSasterNet

GAS

RINNOVABILI

AUTOSTRADE

ACQUA

AEROPORTI

TLC

– F2i opera come una vera “public company”: ogni progetto è intrapreso con l’obiettivo di creare una filiera nello specifico comparto, favorendo la collaborazione tra le partecipate e l’integrazione delle reti infrastrutturali gestite:


Costituire un importante gestore indipendente di reti per la distribuzione del gas e fungere da soggetto aggregatore in un settore in fase di concentrazione. Prefigurare indipendenza tra vendita e distribuzione.

Due presenze indipendenti, e autorevoli per azionariato e managerialità, gestione. Oggi il settore delle Energie Rinnovabili è colpito da provvedimenti contraddittori che hanno bloccato lo sviluppo futuro in Italia.

Entrare nel settore autostradale, piuttosto chiuso, e proporsi come stakeholder di riferimento per società caratterizzate da azionariati pubblici molto frammentati.

Creare un “campione nazionale” in un settore strategico per il Paese, che necessita di grandi investimenti per l’ammodernamento degli impianti esistenti. Ciò nonostante la demagogia del referendum 2011.

Costituire un punto di aggregazione in un settore caratterizzato da forte frammentazione, da preoccupante, distorsiva dominanza “low cost”, da proprietà prevalentemente pubblica, senza strategia.

Favorire lo sviluppo della Fibra Ottica nelle zone più popolate e sviluppate del Paese.



38

− In pochi anni, F2i ha offerto un modello al mondo delle infrastrutture in Italia, dando vita ad un Gruppo strutturato di aziende, di filiere di aziende, che si propongono, ciascuna, come benchmark nel proprio settore.

− Le società nelle quali F2i detiene la maggioranza, o un importante ruolo di governance, hanno registrato nel 20111:o Fatturato aggregato: 1.539 M€o EBITDA: 630 M€ (EBITDA Margin: 41%)o Dipendenti: 8.130o Investimenti: 583 M€ (91% EBITDA)

1 Dati aggregati di preconsuntivo 2011. Si riferiscono a: ERG, 2i Gas, G6 Rete, Alerion CleanPower, HFV, Mediterranea delle Acque, GESAC, SEA, Metroweb.

Nel 2011 le partecipate di F2i hanno investito oltre il 90% dell'EBITDA.

Nessun sistema infrastrutturale investe un così alto livello di EBITDA!



39

− Peraltro, grazie ad F2i, importanti asset, che erano finiti in mani straniere, sono ritornati, con i loro cash flow, sotto il controllo italiano:

− E.On Rete Gas

− Gesac

− G6 Rete

− Metroweb


40

o partecipare all’acquisizione di asset regolamentati brownfield messi in vendita anche dagli Enti Pubblici, per supportare il proprio sviluppo. Come importante innovazione, agli istituzionali che vendono viene spesso garantito un earn-out, a protezione di future valorizzazioni sopra una determinata soglia;

o coinvolgere il sistema finanziario nazionale e locale nelle società di gestione, secondo lo spirito delle vere public company internazionali;

o assicurare una gestione industriale, che mira all’efficienza e allo sviluppo manageriale delle società. Per poter incidere attivamente sulla gestione, F2i punta ad ottenere quote di maggioranza nelle società partecipate;

o favorire processi di aggregazione, in settori caratterizzati da elevata frammentazione e potenzialità di sviluppo nazionale ed europeo;

o assicurare la valorizzazione del management delle aziende partecipate, coinvolgendolo in progetti di sviluppo della società e di crescita personale.

– Il profilo istituzionale di F2i assicura una partnership stabile e di lungo periodo e l’assenza di speculazioni finanziarie, facendo del Fondo un socio ideale anche per i soggetti pubblici. F2i, infatti, può:



41

– F2i nasce come uno strumento di investimento, privato ma istituzionale, per aggregare le infrastrutture esistenti in filiere, in modo da assicurare alle partecipate:

o efficienza operativa;

o gestione finanziaria equilibrata, evitando l’impoverimento delle società con indebitamenti esagerati e maxi-dividendi straordinari;

o focus sullo sviluppo, grazie al reinvestimento di buona parte dei cash flow generati nel potenziamento degli asset e delle reti gestite.


In un periodo in cui la finanza pubblica è una risorsa estremamente scarsa, il gap infrastrutturale – quantitativo e tecnologico – può essere colmato con il modello proposto da F2i: utilizzare le risorse derivanti da una gestione efficiente delle infrastrutture esistenti per finanziare lo sviluppo di nuove opere.


Finanziare le infrastrutture: il ruolo di F2iEsempi di filiere

42

Esempi concreti di come F2i opera per aggregare asset infrastrutturali – con particolare focus sui servizi pubblici locali – sono le filiere della distribuzione del gas, degli aeroporti e dell'acqua.


Finanziare le infrastrutture: il ruolo di F2i Esempi di filiere

43

GAS

− Il Gruppo F2i Reti Italia è nato dopo le acquisizioni di ENEL Rete Gas (2009), di E.On Rete (oggi 2i Gas - 2010) e di G6 (ex Gruppo GdF – 2011).

Enel Rete Gas

F2i Reti Italia

2i Gas*

14,9%

85,1%

100%

75% 25%

Gestione F2i da Apr. 2011

A tendere le tre società

saranno riunite in un unico polo

operativo G6

100%

Gestione F2i da Set. 2011

* Ex E.On Rete

• Rab (M€): 2.684

• Ricavi (M€): 6051

• EBITDA (M€): 3261 (54%)

• Investimenti (M€): 189

• Dipendenti (#): 2.112

• Clienti (#): 3.820.000

• Rete gestita (km): 56.833

• Concessioni (#): 1.970

F2i Reti Italia

54% dell’EBITDA

1 Dati da consolidato pro-forma (considerando la presenza di 2i Gas e G6 su base 12 mesi), al netto di effetti principio IFRIC 12 e partite straordinarie.

http://www.f2isgr.it/f2isgr/index.html



44

GAS

Capillarità di F2i Reti Italia sul territorio

F2i Reti Italia

− Con l’aggregazione di 3 importanti reti, in appena 2 anni F2i Reti Italia è diventato, per quota di mercato, il secondo player nazionale, in un settore ancora molto parcellizzato (oltre 250 operatori).



45

GAS

− Le dimensioni del Gruppo consentono di sostenere importanti investimenti, a vantaggio di sviluppo, ammodernamento, efficienza e sicurezza della rete:

Investimenti M€

ERG + + +

189

93

108

54% dell’EBITDA

Altri operatori ~47

Gruppo F2i Reti Italia

~49

Benchmark €/cliente



46

− L’assenza di conflitti di interessi assicura trasparenza (in particolare nella misura) ed efficienza nei confronti degli utenti: GAS

Rete ispezionata (%) Tempo medio effettivo di pronto intervento

Fonte: AEEG

Anno 2010

Richiesta AEEG

~30’Gruppo

F2i Reti Italia

60’

78%

77%

63%

57%

54%

41%

36%

29%

Enel Rete Gas

Hera

A2A

I ren

G6 Rete Gas

Eni (I talgas)

E.On Rete

Toscana Energia

Media Italia: 55%



47

Premi distribuiti da AEEG per recuperi sicurezza (1) (k€)

(1) Include gli incentivi distribuiti nel 2010 per numero di misure di odorizzazione e per numero di dispersioni della rete

50%

22%

12%

2%

14%

% incentivi su totale

% quota di mercato

844

114

696

1.314

273

Altri

2.9632.311 379 17%

23%

2%

6%

52%

− L’impegno negli investimenti determina una qualità del servizio riconosciuta e premiata dall’authority!GAS



48

− Il Gruppo F2i Reti Italia ha rappresentato il principale fattore di novità nel settore della distribuzione del gas negli anni 2000, favorendo e guidando il processo di concentrazione del mercato.

− Le acquisizioni effettuate hanno, peraltro, permesso di riportare in mani italiane reti strategiche per il Paese, prima controllate da aziende straniere.

− È nei fatti, come la presenza di un grande operatore indipendente, con solidi investitori alle spalle, possa apportare significativi benefici al settore, favorendo l’efficientamento e l'evoluzione tecnologica della rete.

− F2i Reti Italia mira a consolidare il ruolo di grande operatore indipendente nella distribuzione del gas, in grado di costituire un benchmark - per sicurezza, trasparenza e investimenti – verso le authority e verso l’intero settore.

GAS



49

− A fine 2010 F2i è entrata nel settore aeroportuale con l’acquisizione del 70% di Gesac, società che gestisce l’aeroporto di Napoli-Capodichino, grazie ad una concessione valida fino al 2043.

− Gesac è stata costituita nel 1980 su iniziativa del Comune e della Provincia di Napoli e dell’Alitalia. Nel 1997, a seguito del processo di privatizzazione, gli Enti Pubblici hanno ceduto una partecipazione del 70% al Gruppo britannico BAA (successivamente acquistato dal Gruppo spagnolo Ferrovial).

− La società ha sostenuto, negli ultimi anni, un importante piano di investimenti per lo sviluppo infrastrutturale dell’aeroporto (oltre 190 M€ le Capex cumulate dal 1998 al 2009, a fronte di utili netti cumulati per 47,6 M€), in parte finanziato con fondi pubblici (63 M€) e in parte autofinanziato.

− Il piano di investimenti, previsto per il quadriennio 2009-2012, ammonta a complessivi 90 M€, di cui ca. 65 M€ realizzati entro il 2011.

− Nel 2011 Gesac ha gestito un traffico passeggeri di 5,8 M/pax, impiegando ca. 300 dipendenti.

AEROPORTI



50

AEROPORTI

− A fine 2011 F2i ha acquistato, dal Comune di Milano, il 29,75% delle quote di SEA, società che dal 1948 gestisce il sistema aeroportuale milanese (Linate e Malpensa). L’attuale Convenzione, di durata quarantennale, è stata sottoscritta con ENAC nel 2001.

− SEA e le società del Gruppo garantiscono tutti i servizi e le attività connesse, quali l'approdo e la partenza degli aeromobili, la gestione della sicurezza aeroportuale, le prestazioni di handling passeggeri e merci, i servizi commerciali.

− Il sistema aeroportuale milanese è situato in una delle aree europee a maggiore sviluppo economico (il PIL della Lombardia supera il 20% di quello nazionale) e rappresenta anche un ponte tra il Mediterraneo e l'Europa continentale.

− Il sistema milanese ha registrato nel 2011 un traffico di 28,4 milioni di passeggeri, 310.000 movimenti aerei e 470.000 t di merci in transito.

− Il fatturato sfiora i 580 M€ (utile netto 54 M€); vengono impiegati oltre 5.000 dipendenti.

− I piani di sviluppo prevedono investimenti per ca. 600 M€ entro il 2015 (aumento della capacità e realizzazione della terza pista a Malpensa, ampliamento dell’area Cargo, ecc.).



51

AEROPORTI

− Il sistema aeroportuale italiano è caratterizzato da:

o eccessivo numero di scali con un basso traffico specifico, specialmente nel Centro-Nord (al Sud la concentrazione è minore);

o proprietà prevalentemente pubblica;

o incertezza normativa sulle tariffe;

o mancanza di investimenti (negli ultimi anni non sono stati effettuati interventi rilevanti nei principali aeroporti).

PMO

CTA

TRN

CUF MXP

VBS

LIN

BGY

BZO TSF

TRS

VCE VRN PMF FRL

FLR PEG

BLQ RMI

AOI

PSR

FCO CIA FOG BRI

GOA

NAP BDS

SUF CRV

TPS REG

AHOOO

OLB

CAG

PSA

SIE

Aeroporti >10m passeggeri

Aeroporti >5<10m passeggeri

Aeroporti >2<5m passeggeri

Aeroporti >0,25<2m passeggeri

Aeroporti <0,25m passeggeri

Area ad elevata concentrazione

− SEA e Gesac rappresentano due eccezioni nel panorama nazionale:

o SEA gestisce il sistema aeroportuale milanese, l’unico, insieme a quello romano, di dimensioni veramente internazionali e posto nel territorio più sviluppato del Paese;

o Capodichino è situato in una zona a “bassa densità” aeroportuale, ma con ampio bacino di potenziali utenti e, dunque, con un rilevante potenziale di sviluppo.

Insieme hanno gestito, nel 2011, 34,2 Mpax, pari al 23% ca. del totale nazionale.



52

− F2i ha avviato la filiera aeroportuale entrando in società con particolari know-how e track record e con ampie prospettive di crescita:

o con Gesac, F2i «ha riportato in Italia» gli importanti cash flow prodotti dalla società, per destinarli alla crescita e allo sviluppo;

o con SEA, F2i ha colto l’esigenza del Comune di Milano di vendere asset strategici per il Paese per ridurre i propri debiti, evitando, anche in questo caso, che finissero in mani straniere;

− l’obiettivo, di lungo periodo, è promuovere lo sviluppo, infrastrutturale e di business, la razionalizzazione, ed il conseguimento di adeguati livelli di redditività, con benefici anche sull’indotto e sul tessuto socio-economico;

− F2i sta perseguendo una strategia di investimento volta alla creazione di un network di aeroporti: dunque, una strategia di “rete nazionale” anzichè di “pista”, che favorisca un processo di aggregazione, la soppressione di scali inutilizzati e l'offerta di un format aeroportuale riconoscibile, moderno e di qualità.

AEROPORTI



53

ACQUA− F2i è entrata nel settore idrico attraverso l’acquisizione del 40% di

Mediterranea delle Acque (“MdA”), avvenuta nel 2010.

− La Società gestisce il servizio idrico integrato per il Comune e la Provincia di Genova, erogando acqua a circa 875.000 abitanti.

− Fa capo al Gruppo Iren, multiutility di Genova, Torino, Parma e Piacenza, nata dalla fusione tra Iride ed Enìa.

− Con una rete di acquedotti lunga oltre 2.500 km e una rete di fognatura e depurazione di 1.600 km, MdA immette in rete circa 95 milioni di mc di acqua potabile.

− L’attuale piano d’ambito prevede investimenti per ca. 700 M€ di cui ca. 600 M€ ancora da realizzare.

− MdA occupa ca. 415 dipendenti.

100% 100%

60% 40%

49% 66,50%

IREN SpA

IREN Acqua e Gas SpA

MdA

F2i

F2i Rete Idrica Italiana

AM.TER. IDRO-TIGULLIO


Finanziare le infrastrutture: il ruolo di F2i Esempi di filiere

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ACQUA

− A seguito della positiva esperienza di MdA, F2i e Iren stanno, ora, procedendo al progressivo conferimento in MdA delle attività idriche del Gruppo in Emilia (province di Piacenza, Reggio Emilia e Parma).

− Il razionale dell’operazione, è quello dell’accrescimento dimensionale di MdA, seguendo, in primis, un criterio di contiguità geografica.

− Le dimensioni di MdA (fatturato ed EBITDA nel 2011 pari rispettivamente a 130 M€ ca. e 48,5 M€), potrebbero, infatti, raddoppiare al termine del conferimento.

− L’operazione è costruita in tre differenti fasi temporali, ognuna delle quali avrà ad oggetto il conferimento delle attività relative alle tre differenti province. Per ragioni di opportunità politica, nonché di caratteristiche della concessione vigente, i due partner hanno deciso di iniziare con la Provincia di Parma (tale primo step dovrebbe concludersi entro dicembre 2012).


55

Gli obiettivi delle operazioni effettuate da F2i sono:

− entrare in un settore di interesse strategico per il Paese, che necessita di importanti investimenti, apportando risorse finanziarie fresche per lo sviluppo degli asset gestiti;

− stabilire una partnership con IREN, operatore primario nel settore delle utilities in Italia. Tale partnership ha segnato un risultato positivo con l'operazione MdA e sta, ora, rafforzandosi con l'aggregazione degli asset idrici emiliani del Gruppo IREN;

− sfruttare le opportunità di crescita e consolidamento in un mercato frammentato, con l’obiettivo di creare un “campione nazionale”;

− a questo scopo, F2i continuerà a lavorare a nuove iniziative, con l'obiettivo di aggregare alcune delle maggiori realtà nazionali del settore.

ACQUA



56

− Un esempio di nuova filiera in cui F2i potrebbe investire è la gestione dei rifiuti (attività di raccolta, trattamento, smaltimento e recupero energetico).

− Il mercato nazionale dei rifiuti presenta un elevato livello di polverizzazione: nel 2011, i primi 9 operatori hanno gestito, infatti, soltanto il 7% dei volumi complessivi.

Rifiuti

Principali operatori nel mercato italiano per volumi smaltiti (dati 2011)

− Al contrario, nel mercato europeo del waste management e, in particolare, in Francia, Germania e Regno Unito, sono presenti operatori di notevoli dimensioni (Veolia, Remondis, Sita Suez, Biffa).

Finanziare le infrastrutture: il ruolo di F2iSviluppo di nuove filiere


57

− E’ ragionevole assumere che il mercato italiano tenderà ad una concentrazione analoga a quella dei Paesi vicini, per superare l'attuale inefficienza e le continue emergenti ambientali che essa provoca (Napoli, Palermo, Lazio, ecc.)

− Nel corso degli ultimi due anni, F2i ha più volte cercato un entry point nel settore, analizzando diverse opportunità non andate a buon fine (HeraAmbiente, Acegas, impianti del Gruppo Marcegaglia).

− Attualmente il Fondo sta valutando l'acquisto di un'importante quota di Iren Ambiente (5° operatore nazionale), attiva nel settore con 2 impianti WTE, una discarica e 16 impianti di trattamento.

− F2i ed Iren vorrebbero promuovere la crescita della società a livello italiano, facendone un "campione nazionale" che possa operare sul mercato da leader, insieme ad Hera ed A2A (attuali leader del settore).

− Tra le opportunità di crescita per linee esterne, i progetti più concreti riguardano realtà già consolidate, ma anche caratterizzate da importanti piani di revamping e di sviluppo di nuovi siti.

− In Piemonte, in particolare, IREN ed F2i stanno valutando l'opportunità di concorrere congiuntamente alla gestione del TRM, il nuovo impianto WTE da oltre 420.000 t/a in costruzione a Torino.

Rifiuti

Finanziare le infrastrutture: il ruolo di F2iSviluppo di nuove filiere


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Conclusioni


Conclusioni

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− La trasformazione della gestione dei servizi pubblici locali, avviata negli anni ‘90, è rimasta incompiuta:

o gli Enti Locali, rimasti azionisti di maggioranza in molte aziende: non hanno «risorse fresche» da investire negli asset gestiti;

spesso, anzi, sono costretti ad utilizzare gli utili delle partecipate per finanziare le proprie spese;

non riescono, tantomeno, a finanziare lo sviluppo di nuove opere.

o ciò ha favorito, in molti casi, il perdurare di una dimensione locale, spesso, addirittura, comunale, delle società di gestione. Questo comporta:

un maggior rischio di interferenza della politica nella gestione;

difficoltà ad assicurare la qualità del servizio, a causa di inefficienze operative e mancate economie di scala;

inadeguatezza alla competizione sul mercato, sempre più internazionalizzato.

− Le aggregazioni degli anni 2000, inoltre, hanno dato vita ad aziende multiservizi non specializzate e, spesso, appesantite al proprio interno da contrapposizioni localistiche.


Conclusioni

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Oggi, dunque, risulta necessario attivare un processo di aggregazione delle piccole realtà locali, puntando sulla creazione di "campioni nazionali" specializzati in un singolo servizio, in grado di assicurare:

o sinergie, efficienza e livelli tariffari adeguati;

o alta qualità del servizio e sviluppo tecnologico;

o trasparenza nella gestione;

o sviluppo degli asset esistenti e realizzazione di nuove opere;

o sviluppo dei servizi anche nelle zone depresse (il Sud).

Per far ciò, è necessario attivare un "capitalismo istituzionale" che disponga dei capitali necessari per lo sviluppo delle infrastrutture, che finanzi la nascita di grandi public company di settore e ne assicuri l'indipendenza gestionale.


Conclusioni

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Tutto ciò necessita di un chiaro trade-off dei ruoli di Stato, Privati ed Enti Locali:

o lo Stato deve garantire tempi certi e tariffe remunerative e, attraverso le Authority, vigilare e regolare il corretto funzionamento del mercato.

o i Privati devono adottare un’ottica di lungo periodo, apportando "risorse fresche", evitando di scaricare sulle target indebitamenti eccessivi, efficientando la gestione per abbassare i costi e impegnandosi in un significativo reinvestimento dei profitti;

o gli Enti Locali devono mantenere quote di minoranza nelle società di gestione per vigilare sulla qualità dei servizi erogati ai cittadini.

F2i è un esempio di questo trade-off. Una vera «public company» che è riuscita ad avviare un sistema di reti infrastrutturali (capaci di interagire tra loro per far crescere il Paese) ottimizzandone la gestione e curandone lo sviluppo.


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– Il Fondo ha praticamente esaurito la propria dotazione in anticipo sul termine minimo dell’investment period.

– Tutto ciò è avvenuto pur avendo operato con cautela, al fine di evitare operazioni affrettate, in un momento di forte incertezza e di progressivo aggravamento della crisi internazionale.

Conclusioni

Questo risultato ha spinto F2i a lanciare un nuovo Fondo, per proseguire la propria opera.

F2i vuole partecipare attivamente all'evoluzione del settore dei servizi pubblici locali, continuando il percorso già intrapreso nella distribuzione del gas, nel settore aeroportuale e nel servizio idrico integrato.


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− In particolare, il nuovo Fondo permetterà ad F2i di:

o rafforzare la propria presenza nelle partecipazioni già in portafoglio (aumenti di capitale a supporto dello sviluppo, acquisto quote di altri soci, ecc.);

o intervenire con nuovi investimenti nelle filiere già avviate;

o avviare nuove filiere, approfittando anche delle opportunità di investimento determinate dall’attuale situazione economico-finanziaria del Paese;

Conclusioni

per proseguire il processo di creazione di Gruppi leader nel proprio settore e finanziare lo sviluppo delle

infrastrutture nazionali e locali.

vito gamberale - "servizi pubblici locali tra pubblico e privato"

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