vieira, 2008

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Avaliao da colaborao logstica entre uma distribuidora e seus fornecedoresJos Geraldo Vidal Vieira (UFV) - [email protected] Danielle Pires Coutinho (UFV) - [email protected]

Resumo Neste trabalho foram propostos indicadores de colaborao logstica que servem como parmetro para avaliar os fornecedores de uma distribuidora e entender a relao da parceria. A partir da reviso de literatura e de um estudo de caso em uma distribuidora, foram definidos quatro grupos de elementos que serviram de base para uma pesquisa quantitativa. Dois grupos foram analisados, estatisticamente, por meio de medidas centrais e dois pela anlise fatorial. Os resultados indicaram que os elementos de integrao interpessoal (Grupo 2) e aqueles referentes a pedido (Grupo 4) foram os que apresentaram maior mdia e pouca variabilidade dos dados. Para melhor entendimento dos elementos operacionais de desempenho logstico (Grupo 1) e dos elementos referentes a informaes logsticas e comerciais (Grupo 3) foram criados indicadores, a partir das cargas fatoriais, que revelaram subgrupos com maior ou menor grau de interferncia na colaborao logstica. Do ponto de vista dos fornecedores, embora se tenha uma satisfao quanto ao relacionamento interpessoal, o indicador de reunies logsticas apontou que maior contato por meio de reunies pode melhorar a troca de informaes logsticas e comerciais e, possivelmente, contribuir para uma melhora do desempenho logstico do fornecedor. Palavras-chave: Colaborao, elementos de desempenho logstico e anlise fatorial.

ASSESSMENT OF COOPERATION BETWEEN THE LOGISTICS AND ITS DISTRIBUTOR'S SUPPLIERSAbstract This paper suggests collaboration logistics indicators that it can be used as a parameter to evaluate the suppliers of a distributor and understand the partnership relationship. From the literature review and a case study in a distributor, were defined four groups of elements. From case study was developed a quantitative research. Two groups were statistically analyzed through central measures and two groups through factorial analysis. The results indicated that the elements of interpersonal integration (Group 2) and those relating to manager order (Group 4) showed higher average and low variability of the data. For better understanding of the operational elements of performance logistical (Group 1) and those relating to logistics and trade information (Group 3) were created indicators, from loads factorial, which revealed subgroups with greater or lesser degree of interference in collaboration logistics. From view of suppliers, although it has a satisfaction about the interpersonal relationships, the indicator of meetings logistics showed that more contact through meetings can improve the exchange of information and trade logistics, and possibly help an improvement of the performance of the logistics provider. Keywords: Collaboration, logistics performance elements and factorial analysis.


Avaliao da colaborao logstica entre uma distribuidora e seus fornecedores

1. INTRODUONo Brasil, as ltimas dcadas foram marcadas por mudanas no ambiente empresarial, ocasionadas principalmente pela abertura do mercado. Alguns aspectos desse processo foram particularmente relevantes para o setor varejista e seus fornecedores, tendo em vista a crescente entrada de produtos importados, o aumento dos investimentos externos e a maior concentrao do mercado por meio de processos de fuso e aquisio. Compondo o ambiente competitivo em que se encontram as empresas brasileiras, os aspectos econmicos, principalmente a questo dos altos custos de capital no pas, vm exercendo forte presso para o investimento em logstica ou de parcerias entre os participantes da rede de uma cadeia de suprimento. Como conseqncia, melhorar o sistema logstico passou a ser fator imperativo para ganho de competitividade das indstrias, distribuidores e varejistas. Isso tem feito com que surja uma srie de iniciativas para aumento da eficincia operacional, alm de uma quantidade cada vez maior de projetos especficos de resposta rpida envolvendo indstria e varejo, bem como de replanejamento de redes de distribuio. Como a competio no acontece somente entre uma empresa e outra, mas tambm entre cadeias de suprimentos, a avaliao do desempenho logstico assume papel relevante na avaliao da cadeia. Um excelente desempenho, nos nveis de servio oferecido ao cliente, tende a aumentar, de modo substancial, o valor agregado em toda a cadeia de suprimentos. Portanto, necessrio conduzir pesquisas com o objetivo de investigar como as empresas esto avaliando o nvel de servio logstico prestado pelos seus fornecedores, assim como pesquisar os indicadores mais apropriados para avaliar o desempenho logstico das empresas. Nesse novo contexto, a eficincia logstica, por meio da colaborao, ganha cada vez mais importncia. Enquanto pelo lado do varejo se verifica a tendncia de aumento nos nveis de exigncia no que diz respeito entrega, pelo lado da indstria ocorre a busca pela adaptao dos sistemas de distribuio aos parmetros de mercado, levando s variaes nos indicadores de nvel de servio logstico entre indstria e varejo. Isso faz que haja intensa troca de informaes, aes conjuntas e forte relacionamento interpessoal entre os parceiros, para que se tenha melhora significativa das operaes logsticas. Este estudo, inspirado nos trabalhos de Zanquetto et al. (2003), Simatupang e Sridharam (2005) e Vieira et al (2007), buscou avaliar os fornecedores de uma distri54

buidora, usando variveis que complementam a pesquisa de Vieira (2006), ou seja, variveis peculiares realidade dessa empresa. O objetivo geral avaliar o desempenho logstico dos fornecedores daquela distribuidora. Mais especificamente, pretendeu-se estabelecer indicadores de colaborao logstica que sirvam de parmetros para avaliar o desempenho logstico dos parceiros da distribuidora e conhecer o relacionamento dela e de seus parceiros. O desempenho logstico dos fornecedores da distribuidora se mostrou muito heterogneo; alguns atendiam a todos os fatores, como: entregas completas, entregas sem erros, disponibilidade de produtos, cumprimento da agenda de entrega e cobertura de entrega. No entanto, existem os que deixam a desejar em alguns desses fatores, comprometendo a imagem da empresa diante de seus clientes. Podem-se destacar situaes em que um produto de alto giro chegou a um nvel de estoque nulo por falta de possibilidade de ressuprimento do estoque. importante destacar que, mais do que comparar e monitorar o desempenho logstico entre os parceiros, os indicadores de desempenho servem para aproximar os participantes da cadeia de uma cadeia de suprimento em torno de um dilogo, o que permite maior contato entre as reas funcionais das empresas, tanto no campo operacional (comunicao diria) quanto ttico (desenvolvimento de projetos e conhecimento das dificuldades e estratgias entre parceiros). Conseqentemente, esse maior envolvimento se traduz em maior compartilhamento de informaes e aes conjuntas, completando o ciclo de colaborao logstica (VIEIRA, 2006). Nesse sentido, este trabalho importante, por pesquisar e avaliar os diferentes atributos de colaborao logstica presentes no elo fornecedor-distribuidora, bem como certificar estudos j realizados nessa rea, como descrito anteriormente.

2. REVISO DE LITERATURA 2.1. Colaborao LogsticaUma organizao deve oferecer produtos e servios aos clientes de acordo com as suas necessidades e exigncias do modo mais eficiente possvel. Dessa maneira, Ballou (2001) considerou que a misso da logstica "dispor a mercadoria ou o servio certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condies desejadas, ao mesmo tempo que fornece a maior contribuio empresa". Fazem parte do sistema logstico os seguintes componentes: servio ao cliente, controle de estoque,

Rev. Eletrnica Produo & Engenharia, v. 1, n. 1, p. 53-68, set./dez. 2008

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processamento de pedidos, compras, trfego e transporte, armazenagem e estocagem, entre outros (MENTZER; KONRAD, 1991; BALLOU, 2001; BOWERSOX, 2001). Segundo Ballou (2001), alguns desses componentes fazem parte das chamadas atividades-chave (padro de servio ao cliente, transportes, administrao de estoques, fluxo de informaes e processamento de pedidos). Para Daugherty et al. (1996), as atividadeschave da logstica, quando integradas, tm o objetivo de reduzir os custos com a distribuio e manter um bom nvel de servios ao cliente, ou seja, tm o propsito de fornecer valor para clientes e fornecedores. Esse valor traduzido em tempo e lugar. Logo, o transporte adiciona valor de lugar aos produtos e servios, enquanto estoque adiciona valor de tempo. Por exemplo, tem-se o transporte de produtos de mercearia de uma indstria para um centro de distribuio. Assim, a logstica adiciona valor de lugar se esses produtos forem transportados seguramente em caminhes paletizados que reduzem perdas com o transporte (como produtos amassados e defeituosos, entre outros); adiciona valor de tempo quando esses produtos, bem acomodados na rea de estocagem, podem ser consumidos durante todo o perodo de validade. Novaes (2001) foi um pouco alm, dizendo que a logstica no agrega apenas valores de tempo e lugar, mas tambm de qualidade - o produto deve estar nas propores desejadas dos consumidores (quantidade, forma e tamanho) e valor de informao (como formas de rastreamento de produtos, sistema de cdigos de barra etc.). No entanto, para que tais atividades se realizem de forma eficiente, deve haver uma troca constante de informaes entre os parceiros, relacionamento de confiana, aes conjuntas, enfim, relacionamento mais estreito (cooperativo ou de colaborao), para que o que foi delineado no campo estratgico seja executado pelas partes a um menor custo ou com menor esforo operacional. Vieira (2006) ressaltou que os aspectos comportamentais de colaborao como confiana, interdependncia, reciprocidade, flexibilidade e comprometimento so fundamentais para a realizao de qualquer transao. Portanto, a colaborao - quando duas ou mais empresas trabalham juntas ao longo do tempo (com base na confiana, flexibilidade, reciprocidade, comunicao aberta, interdependncia, comprometimento, conhecimento do parceiro e no longo tempo), por meio de decises conjuntas, compartilhando informaes logsticas e comerciais, custos e benefcios e com o objetivo de atender s necessidades dos clientes - uma importante ferramenta estratgica para aumentar a sinergia entre os parceiros,

com o intuito de reduzir custos logsticos e aumentar a competitividade das empresas (VIEIRA, 2006). Para o melhor entendimento sobre colaborao, destacam-se as pesquisas de: Anderson e Narus (1990), Heide e John (1992), Morgan e Hunt (1994), Ganesan (1994), Mohr e Spekman (1994) e Kumar (1996), entre outros. Rey (1999) considerou que a logstica uma das atividades mais importantes como diferencial competitivo e o ponto mais crtico na formao de custos. Isso se reflete na ligao forte entre a poltica de servios ao cliente e as polticas de estoque, transporte, material, distribuio e armazenagem e que s podem ser explicadas por meio de indicadores de desempenho. Essa autora tambm afirmou que, para medir o desempenho da funo logstica, necessrio ter, como marco de referncia, os indicadores genricos que a empresa utiliza como um todo. Esses indicadores tm sido construdos com base nos elementos que contribuem para melhorar a posio competitiva da empresa. Entende-se que esses indicadores genricos sejam formados por elementos estratgicos, tticos e operacionais, ou seja, indicadores que possam avaliar no s o desempenho operacional, mas tambm o relacionamento ao longo de uma parceria. Vieira (2006) adotou o termo "colaborao logstica" como o relacionamento fechado entre fornecedores e seus clientes varejistas (como consumidores diretos), de forma que esses fornecedores utilizem parmetros para avaliar a distribuio de seus produtos e melhor atender as necessidades dos seus clientes varejistas. Tais parmetros se referem aos elementos de colaborao no nvel estratgico ttico e interpessoal. A colaborao estratgica se refere s decises das empresas na definio dos objetivos e compartilhamento de informaes estratgicas (estoque, conhecimento das dificuldades e estratgias logsticas do parceiro, histrico de relacionamento e envolvimento da alta gerncia na definio dos acordos logsticos, entre outros). A colaborao no nvel ttico se refere s aes realizadas em conjunto com o parceiro, s trocas de dados operacionais e s trocas de informaes importantes para a melhora do desempenho logstico e reduo dos custos logsticos. A colaborao no nvel interpessoal se refere ao relacionamento interpessoal entre os agentes, com o objetivo de, cada vez mais, ampliar as reas de contato e estabelecer a confiana. Esses elementos, quando agregados, formam o conceito de colaborao logstica. Vale ressaltar que, embora esse termo tenha sido utilizado recentemente, sobretudo na literatura brasileira, outros termos relacionados logstica colaborativa so55




descritos por diversos autores desde a dcada de 1980, como: Ohmae (1989), Ellram (1990), Spekman et al. (1998), Mentzer et al. (2000), Barratt e Oliveira (2001) e Bowersox et al. (2003), entre outros.

2.2. Indicadores de desempenho logsticoA Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade define desempenho como:Os resultados obtidos de processos e produtos que permitem avali-los e compar-los em relao s metas, aos padres, aos referenciais pertinentes e a outros processos e produtos, mas comumente, os resultados expressam satisfao, insatisfao, eficincia e eficcia e podem ser termos financeiros ou no (FPNQ, 1995, p. 54).

Gerenciar controlar. Sem controle no h gerenciamento. Sem medio no h controle (JURAN, 1992).Indicador de desempenho uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numricas pr-estabelecidas (FPNQ, 1995, p. 5).

Para melhorar os processos logsticos, deve-se compreender o que so medidas de desempenho, para que servem e como podem ser usadas como objetivo de controle e melhoria. Para Hronec (1997), as medidas de desempenho so sinais vitais da organizao, qualificando e quantificando o modo como as atividades ou outputs de um processo atingem suas metas. Assim, as medidas de desempenho respondem pergunta: como voc sabe? Um sistema de indicadores de desempenho definido como o conjunto de pessoas, processos, mtodos e ferramentas que, conjuntamente, geram, analisam, expem, descrevem, avaliam e revisam dados e informaes sobre as mltiplas dimenses do desempenho nos nveis individual, grupal, operacional e geral da organizao, em seus diversos elementos constituintes (MacedoSOARES; RATTON, 1999). Baseado nesses sistemas de indicadores, existem caractersticas de desempenho de sistema logstico que servem como direcionadores de eficincia logstica. Foram determinados alguns exemplos de caractersticas importantes da logstica e medidas de desempenho correspondentes, de acordo com o que Moller e Johansen (1993) apud Bastos (2003) analisaram, como:56

disponibilidade, nvel de desempenho, confiabilidade, flexibilidade, robustez, qualidade, produtividade e servio. As empresas esto cada vez se conscientizando de que no possvel atender s exigncias de servio dos clientes e, simultaneamente, cumprir com os objetivos de custo da empresa sem trabalhar de forma coordenada, com outros participantes da cadeia de suprimentos (FLEURY; LAVALLE, 2000 apud NGELO, 2005). Assim, os indicadores de desempenho logstico podem monitorar a qualidade das atividades logsticas internas empresa ou a de seus parceiros (fornecedores). Quanto ao mbito, podem ser: (i) Interno: monitoram o desempenho dos processos internos empresa. Ex.: giro de estoque, ruptura de estoque, pedidos perfeitos, tempo de ciclo do pedido, estoque disponvel para venda, acuracidade de estoque, utilizao das capacidades de estoque, pedidos por hora, custo por pedido, custos de movimentao e armazenagem, tempo mdio de permanncia do veculo de transporte, utilizao dos equipamentos de movimentao, coletas no prazo e utilizao da capacidade de carga de caminhes (NGELO, 2005). (ii) Externo: monitoram o desempenho dos servios prestados pelos parceiros (fornecedores) da empresa. Ex.: entregas realizadas dentro do prazo, tempo de ressuprimento do fornecedor, entregas devolvidas parcial ou integrais, recebimento de produtos dentro das especificaes de qualidade e atendimento do pedido realizado (NGELO, 2005). A necessidade de aprimoramento das relaes entre empresas de uma cadeia fez surgir a preocupao de monitoramento de indicadores de mbito externo. Muito mais do que ferramentas de acompanhamento do servio prestado pelos parceiros da cadeia de suprimentos para possvel negociao, os indicadores de desempenho logstico externo so fundamentais para a definio de polticas e processos internos que dependem do desempenho de seus parceiros. Alm disso, eles so essenciais na coordenao de polticas que garantam a competitividade da cadeia de suprimentos. Gunasekaram et al. (2001) apresentaram cinco classes de indicadores de desempenho: indicadores de avaliao de ordens de pedidos, indicadores de parcerias na cadeia de suprimentos, indicao e medio de nveis de produo, indicadores financeiros e indicadores de desempenho de entrega. Este ltimo faz parte do estudo deste trabalho, por englobar alguns indicadores de desempenho logsticos. Alm disso, podem fazer parte de indicadores de desempenho logstico: o tempo de ciclo



de pedidos, dias de estoque, freqncia e prazo de entregas, entrega na data prometida, nmero de entregas completas e sem erro, custo de armazenagem e movimentao de mercadorias, entre outros (MENTZER; KONRAD, 1991; SIMATUPANG; SRIDHARAM, 2002; COYLE, BARD; LANGLEY, 2003; SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2005). Lee e Whang (2000) destacaram alguns indicadores logsticos como: desempenho das entregas (em tempo, completas e sem erro), tempo de ciclo, cobertura de estoque e cumprimento de agenda. Outras informaes, como volume e previso de vendas, tambm foram citadas como relevantes para a composio dos indicadores de desempenho. Autores como Ellram (1990), Lambert (1993), Sauvage (2003), Barratt (2004), Simatupang e Sridharan (2005), Pigatto (2005) e Vieira (2006) avaliaram indicadores referentes colaborao logstica entre parceiros de uma cadeia de suprimento.

de atingir uma integrao entre as organizaes, destacando variveis como confiana, reciprocidade e flexibilidade, j citadas em Vieira (2006), acrescentadas varivel comprometimento. Outra observao importante foi a freqente comunicao entre as reas financeiras (da Distribuidora e da indstria), pois se tm notado maior agilidade e entendimento entre as reas comerciais da indstria e a de compras da distribuidora do que entre as reas financeiras. As variveis relacionadas a transporte, como: envolvimento e estabilizao das cargas em filme esticvel (stretch), transporte de cargas na forma paletizada e uso de operador logstico comum, foram mencionadas pelos diretores como formas de facilitar e agilizar as descargas dos caminhes. Variveis relacionadas a pedidos - possibilidade de trabalhar com pedidos pendentes e possibilidade de atender a pedidos homogneos - foram destacadas em conversas com o gerente de compras. As demais variveis foram inspiradas no trabalho de Vieira (2006).

3. MATERIAL E MTODOSEste trabalho constitui uma pesquisa quantitativa a respeito da colaborao logstica entre uma distribuidora e seus fornecedores (indstrias de medicamentos e nomedicamentos), por meio da aplicao de um questionrio estruturado, aplicado aos fornecedores. Foi realizada uma reviso literria em artigos e teses que aborde indicadores de desempenho logstico e relacionados parceria, bem como uma coleta de informaes na distribuidora sobre variveis de interesse para serem medidas. Com esse conjunto de variveis, foi elaborado o questionrio que servir como pr-teste para validao do questionrio final.

3.2. Projeto questionrioO questionrio foi aplicado a uma amostra de 34 fornecedores, dentro de um universo de 75 deles. A aplicao do questionrio ocorreu por meio de telefone, e-mail ou diretamente na empresa. O projeto questionrio composto por trs blocos, cada um deles com os objetivos descritos subseqentemente. Bloco 1: composto por quatro questes (variveis) e visa caracterizar a indstria da pesquisa e servir como variveis de controle para futuras anlises estatsticas. As variveis deste bloco so: Setor: os setores so divididos em medicamentos, que se subdividem em similares e genricos, e nomedicamentos, que se subdividem em cirrgicos, homecare, acessrios, dermocosmticos, convenincia e oficinais. Localizao da empresa: esta varivel influencia o desempenho logstico, uma vez que, medida que aumenta a distncia para entrega dos produtos, a complexidade de atender a um pedido perfeito aumenta. Nmero de funcionrios e faturamento anual: variveis que denotam simetria, ou seja, quer dizer escala (tamanho e estrutura da organizao) e posio no setor. Um alto grau de simetria entre as empresas se refere ao poder que cada uma exerce no mercado. Bloco 2: este bloco tem por objetivo avaliar a variabilidade e a freqncia das respostas do questionrio57

3.1. Formulao de variveis de colaborao logsticaEste estudo teve incio durante a realizao de um estgio supervisionado no local, por um perodo de um ano e cinco meses. Dessa forma, a coleta de informaes ocorreu de forma bem peculiar e dentro das reais necessidades da distribuidora. Essas informaes foram obtidas por meio de conversas informais com diretores, gerentes e colaboradores da empresa. Os diretores enfatizaram a construo de um relacionamento com seus parceiros que tivessem o objetivo




sobre o tema pesquisado, por meio de variveis para controlar as percepes dos entrevistados, sendo composto por sete variveis, descritas a seguir. Volume de venda: esta varivel analisa o desempenho logstico das indstrias, uma vez que um maior volume de venda resulta num maior volume e, geralmente, maior freqncia de entregas. Quantidade de produtos distribudos: importante, pois, quanto maior o nmero de produtos distribudos, maior a complexidade de cumprir as metas logsticas, porque aumenta a probabilidade de entregas incompletas, com erros e atrasadas. Freqncia de pedidos: esta varivel pode ser usada como medida de desempenho logstico por representar a eficincia no abastecimento por um perodo sem, necessariamente, aumentar o estoque, pois os produtos so entregues em menor quantidade, porm em um nmero maior de vezes. Prazo de entrega: uma varivel que pode ser usada para medir o ciclo de pedido, ou seja, o intervalo entre a indstria receber o pedido e este ser entregue distribuidora. Reunies logsticas: podem ser usadas para demonstrar que maior freqncia de reunies aproxima os parceiros. Freqncia de visitas tcnicas: serve para revelar as potencialidades e oportunidades de novos negcios com o parceiro. Terceirizao: esta varivel pode ser utilizada para esclarecer situaes em que o fornecedor procura cumprir suas obrigaes, entretanto a distribuidora recebe pedidos danificados ou atrasados. Bloco 3: este bloco tem por objetivo avaliar a colaborao logstica entre os parceiros, sob a tica dos fornecedores. Para captar os elementos de colaborao logstica, algumas variveis foram selecionadas por meio da reviso literria e outras durante o tempo de observao do relacionamento entre os parceiros (estgio supervisionado), formando quatro grupos e totalizando 28 variveis. Cada grupo foi nomeado de forma intuitiva, com base no conjunto de variveis que o compe. Esses grupos esto relacionadas ao desempenho logstico operacional, troca de informaes logsticas e comerciais, integrao interpessoal e s variveis referentes a pedidos. A seleo das variveis por grupo foi feita por especialistas na rea de Logstica (professores, diretores e gerentes), sendo a maioria dos grupos anloga ao trabalho de Vieira (2006).58

3.3. Tratamento dos dados3.3.1. Anlise fatorialSegundo Pestana e Gageiro (2000), a anlise fatorial um instrumento que possibilita organizar a maneira como os sujeitos interpretam as coisas, indicando as que esto relacionadas entre si e as que no esto. Esta anlise permite ver at que ponto diferentes variveis tm subjacente o mesmo conceito (fator). A anlise de componentes principais indicada para casos em que se procura determinar um nmero mnimo de fatores que resulte no registro do maior possvel de varincia na anlise (fatores esses que explicam a variao). O modelo de anlise fatorial (baseado em Pestana e Gageiro, 2000; Hair et al., 2005; e Johnson, 2002) pode ser escrito como: X1 = b11F1 + b22F2 + b1kF1k + U1 X2 = b21F1 + b22F2 + b2kF1k + U2 ... Xp = bp1F1 + bp2F2 + bpkF1k + Up em que bij, i = 1, ..., p; j = 1, ..., k representam a correlao entre os fatores comuns e as variveis observveis; e Ui , i = 1, ..., p o fator nico. Os fatores nicos esto na forma padronizada, isto , tm mdia zero e varincia unitria. A anlise fatorial decompe a varincia das variveis observveis em duas partes: uma relacionada aos fatores comuns e outra aos fatores nicos. A primeira conhecida como comunalidade de varivel i, que a varincia total da varivel explicada pelos fatores. E o outro conhecido como complemento aritmtico, que representa a proporo de varincia nica da varivel, ou parte no explicada pelos fatores comuns. Para extrao dos fatores foi utilizada a anlise dos componentes principais, que indicada para casos em que se procura determinar um nmero mnimo de fatores que resulte no registro do maior nmero possvel de varincia na anlise (fatores esses que explicam a variao) (HAIR, 2005). O primeiro fator contm o maior porcentual de explicao da varincia total da amostra, sendo o segundo fator, por sua vez, o maior porcentual, e assim por diante. Assim, as variveis so correlacionadas dentro de um fator comum e so praticamente independentes de outras que compem outros fatores, de forma que a derivao destes contribui para maximizar a porcentagem de varincia total relativa a cada fator consecutivo. Nesse processo, determinam-se as cargas fatoriais que relacionam as variveis dentro de cada fator e tm a mesma funo dos coeficientes de correlao.



Para testar a adequao do modelo de anlise fatorial, utiliza-se o teste de esfericidade de Barlett, em que, quanto mais prximo de zero for o nvel de significncia, maior ser a adequao para o conjunto de dados, pois evidencia que existe correlao entre as variveis. Outro teste de adequao da amostra a medida de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), que compara as correlaes simples e parciais observadas entre as variveis. De acordo com Pestana e Gageiro (2000), possvel criar ndices que sumarizam a informao dada pelos itens que os integram. Esses ndices so resultados de mdias ponderadas pelas cargas fatoriais da matriz de componentes rotacionados. Para o fator j, pode-se criar um ndice Ij, de acordo com a equao 1. i = 1, 2,... p. j = 1, 2, ... k (equao 1)

em que: p = nmero de variveis e k = nmero de fatores; bij = carga fatorial da varivel i e do fator j; Xi = varivel que compe o fator; e I = ndice j. Para realizar as anlises estatsticas, utilizou-se o software SPSS (Statistic Package for Social Study, verso 12.0) como ferramenta de anlise fatorial dos dados do questionrio.

Atua em todo o Estado do Rio de Janeiro, em Minas Gerais (Zona da Mata) e So Paulo (Vale do Paraba), atendendo os mais de 3.500 clientes cadastrados, sendo 78% no Estado do Rio de Janeiro. Este Estado constitui seu foco de distribuio onde, atualmente, tem grande poder de pulverizao. Os produtos distribudos constituem medicamentos genricos e similares e no medicamentos como oficinais, dermocosmticos, acessrios cirrgicos, de convenincia e Homecare. Essas categorias de produtos totalizam 1.900 itens, dos quais 28% so medicamentos e 72%, no-medicamentos. Atualmente, a empresa representa e distribui para 75 fornecedores, sendo alguns deles com distribuio exclusiva no Estado do Rio de Janeiro. O setor de medicamento constitui 9,1% do total de fornecedores e corresponde a 40% do faturamento. No entanto, o setor de no-medicamento possui 90,1% dos fornecedores e corresponde a 60% do faturamento.

4.2. Apresentao dos dadosOs resultados so apresentados e discutidos em duas sees. Nesta primeira seo (4.2), faz-se uma apresentao dos dados referentes caracterizao da empresa (Bloco 1) e caracterizao do relacionamento entre a distribuidora e seus fornecedores (Bloco 2). Na segunda seo (4.3), faz-se uma anlise das estatsticas bsicas dos quatro agrupamentos baseados na reviso literria, relacionando-os com os dados dos Blocos 1 e 2 e uma anlise desses agrupamentos por meio da anlise fatorial. De um total de aproximadamente 70 fornecedores, foram contatados 57, dos quais 34 retornaram o questionrio, correspondendo a 59,65%, ou seja, uma taxa de resposta significativa. Os contatos ocorreram por telefone ou diretamente com os representantes das empresas. J as respostas foram obtidas por entrevistas diretas ou por telefone e por meio de correio eletrnico (Tabela 1).

4. RESULTADO E DISCUSSO 4.1. A DistribuidoraA distribuidora est localizada na cidade de Valena, RJ, no eixo Rio de Janeiro-So Paulo-Minas Gerais. Dessa forma, consegue um fluxo rpido de mercadorias e entrega dos pedidos, atravs das estradas e rodovias que a ligam Regio Sudeste. As farmcias e drogarias so as potenciais compradoras da empresa. Tabela 1 - Obteno dos dadosObteno de dados Entrevistas diretas Entrevistas por telefone Via correio eletrnico % do meio de comunicaoFonte: Elaborada pelos autores.

Contato Direto 4 6 29,41%

Contato por telefone 1 23 70,59

% da forma de obteno dos dados 11,76 2,94 85,29 100,00


59



Apesar de 85,29% das entrevistas terem sido realizadas por meio de correio eletrnico, todas as empresas apresentam contato direto com a distribuidora, por meio de seus representantes de venda, e todas as questes foram explicadas aos participantes antes do preenchimento.

4.2.1. Caracterizao das indstriasO levantamento dos dados foi realizado com diretores, gerentes, supervisores e analistas das reas de logstica e comercial da indstria. Os profissionais da rea comercial que participaram do levantamento mostram grande integrao e contato com a rea de logstica das respectivas indstrias. Na Tabela 2, apresenta-se o nmero de cargos por setor de atuao da indstria. Observou-se que o nmero de representantes de cargos mais estratgicos (diretores e gerentes) corresponde a 19 e se mostra superior ao dos cargos menos estratgicos (supervisores e analistas), que correspondem a 15.

Para dimensionar as indstrias, utilizaram-se, como critrio, o nmero de funcionrios e o faturamento anual, que foi colocado como uma questo opcional para os respondentes. Foram obtidos poucos dados de faturamento, por isso o indicador utilizado foi o nmero de funcionrios. Na Tabela 3, apresenta-se a porcentagem de empresas localizadas no Estado de So Paulo, Rio de Janeiro ou Minas Gerais e outros estados, assim com a porcentagem de empresas com maior ou menor dimenso. Observou-se que 55,88% das indstrias esto localizadas no Estado de So Paulo, o que levou a distribuidora a ter um operador logstico, em Guarulhos, para otimizar as coletas de mercadorias. Notou-se que 52,94% das indstrias so do setor de no-medicamento e esto no Estado de So Paulo. Isso contribuiu para essa deciso estratgica, uma vez que as dimenses dos itens no-medicamentos se mostram muito maiores do que os dos medicamentos, o que gera um volume de carga por pedido enorme. A distribuidora tem maior nmero de parceiros de pequeno a mdio porte, uma vez que 58,82% das empresas entrevistadas apresentaram um nmero de funcionrios abaixo de 200.

Tabela 2 - Participao dos respondentes por setor de atuaoSetor de atuao Medicamentos No-medicamentos Total geralFonte: Elaborada pelos autores.

Diretor 1 3 4

Gerente 4 11 15

Supervisor 1 5 6

Analista 9 9

Total geral 6 28 34

Tabela 3 - Dimensionamento das indstriasSetor de atuao Medicamento No-medicamento Total geralFonte: Elaborada pelos autores.

Localizao da indstria Fora do Est. de So Paulo Estado de So Paulo 14,71% 2,94% 29,41% 52,94% 44,12% 55,88%

Nmero de funcionrios Abaixo de 200 Acima de 200 11,76% 5,88% 47,06% 35,29% 58,82% 41,18%

Observou-se que 55,88% das indstrias esto localizadas no Estado de So Paulo, o que levou a distribuidor a a ter um oper ador logstico, em Guarulhos, para otimizar as coletas de mercadorias. Notou-se que 52,94% das indstrias so do setor de no-medicamento e esto no Estado de So Paulo. Isso contribuiu para essa deciso estratgica, uma60

vez que as dimenses dos itens no-medicamentos se most r am muit o maior es do que os dos medicamentos, o que gera um volume de carga por pedido enorme. A distribuidora tem maior nmero de parceiros de pequeno a mdio porte, uma vez que 58,82% das empresas entrevistadas apresentaram um nmero de funcionrios abaixo de 200.



4.2.2. Caracterizao do relacionamento indstria e distribuidoraO ambiente de transao entre a distribuidora e os parceiros pode ser caracterizado pelas variveis de quantidade e faturamento. Essas variveis so o volume de venda que a distribuidora representa no faturamento total do parceiro, a porcentagem de produtos comercializados para a distribuidora em relao ao mix total da indstria e a freqncia de pedidos que a indstria recebe da distribuidora. Dessa forma, pode-se observar quanto a distribuidora representa no negcio da indstria. Conseqentemente, quanto maior o volume transacionado, maior o envolvimento dos parceiros no negcio. O volume de vendas, em porcentagem, que a distribuidora representa no montante da indstria, para cada setor de atuao, est dividido em faixas de valores menores ou maiores que 25%, de acordo com a freqncia de volume de vendas. Na Figura 1, mostra-se o nmero de indstrias com um volume de venda maior ou menor que 25%, em cada setor. A quantidade de produtos vendidos, em porcentagem, para a distribuidora, em relao ao mix completo da indstria, foi segmentada em faixas de valores maiores ou menores que 25%. Na Figura 2, mostra-se o nmero de indstrias com representao de mais ou menos 25% do seu mix, para cada setor de atuao da indstria. O setor de medicamento, representado por seis indstrias, apresenta seu volume de venda dividido, ou seja, para metade dessas indstrias a distribuidora tem participao em seus negcios acima de 25% e para a outra metade, abaixo de 25%. Nesse setor, a distribuidora comercializa mais de 25% do mix de todas as indstrias entrevistadas, ou seja, como elas representam 9,1% do universo de fornecedores da pesquisa e 40% do faturamento da distribuidora, sendo este um dado relevante, pois revela um comprometimento entre as partes que pode levar a uma eficincia no desempenho logstico. No setor de no-medicamento, maior parte das indstrias tem seus negcios representadas por menos de 25% do volume de vendas pela distribuidora, mesmo porque so muitas indstrias que representam esse setor. Notou-se que, quanto mais itens a distribuidora comercializar, em relao ao mix total da indstria, maior ser sua participao no negcio da indstria.

Figura 1 - Volume de vendas que o cliente distribuidor representa para a indstria.Fonte: Elaborada pelos autores.

Figura 2 - Quantidade de itens vendidos pela Distribuidora em relao ao mix total da indstria.Fonte: Elaborada pelos autores.

A freqncia de pedidos que a indstria recebe da distribuidora foi dividida em perodos maiores ou menores do que 15 dias, para cada setor de atuao. O setor de medicamento apresenta 50,0% das indstrias com pedidos em um intervalo menor que 15 dias, e 50,0% com pedidos em intervalo maior que 15 dias. J o setor de no-medicamento possui 42,86% das indstrias com61




pedidos em um intervalo menor que 15 dias e 57,14% acima de 15 dias. Observou-se um ambiente com baixa transao de mercadoria, entre a indstria e a distribuidora, na metade dos fornecedores respondentes. Isso gera um baixo envolvimento entre os parceiros, seguido de uma escassa troca de informaes logsticas. O prazo de entrega dos produtos para a distribuidora pode variar em um perodo acima ou abaixo de cinco dias. Dessa forma, o setor de medicamentos possui 33,33% das suas indstrias com um prazo de entrega abaixo de cinco dias e 66,67% das indstrias com um prazo de entrega acima de cinco dias. O setor de no-medicamento apresenta 75,0% das indstrias com um prazo abaixo de cinco dias e 25% acima de cinco dias. Esses resultados indicaram que as indstrias de no-medicamento tm a capacidade de atender o seu cliente distribuidor mais rpido do que as de medicamento, apesar de gerar um volume de carga por pedido muito maior. O grau de conhecimento do parceiro pode ser representado pela freqncia de reunies entre os parceiros e pela regularidade de visitas realizadas entre eles. Na Tabela 4, explana-se quanto a indstria partilha de conhecimento com a distribuidora. Observa-se, nessa tabela, que h uma baixa ocorrncia de reunies logsticas entre os parceiros, distribuidora e indstrias, tanto no setor de no-medicamento quanto no de medicamento. Isso influncia diretamente o desempenho logstico, por causa da dificuldade de conhecer as estratgias dos parceiros, a malha logstica, as formas de armazenagem e at as estratgias desenvolvidas entre as indstrias e outros parceiros distribuidores, bem como dificulta tambm a troca de informaes e contribui para a menor relao de interdependncia e flexibilidade. Em se tratando dos fornecedores de no-medicamentos, que somam 60% do faturamento da distribuidora e possuem menor prazo de entrega, maior contato com a distribuidora fundamental para melhorar a sua eficincia logstica.

4.3. Anlise dos gruposComo descrito na metodologia, os agrupamentos foram baseados na literatura e no caso peculiar de parceria entre a distribuidora e seus fornecedores. Na Tabela 5, mostram-se a mdia, o desviopadro, a mediana e o terceiro quartil das variveis correspondentes a cada grupo. Esses valores indicam a percepo de cada respondente em relao parceria. Na Tabela 5, mostram-se os melhores valores do Grupo 2 (elementos de integrao interpessoal) e Grupo 4 (elementos referentes a pedidos). Em relao ao Grupo 2, segundo os entrevistados, h uma satisfao na parceria quanto ao relacionamento entre as partes, mesmo que se tenham baixa freqncia de reunies logsticas e pouca ocorrncia de visitas tcnicas. Quanto ao Grupo 4, os entrevistados tambm disseram que os pedidos da distribuidora so sempre atendidos. No entanto, a execuo desses pedidos parece no atender, de forma satisfatria, os entrevistados, como evidenciam os valores do Grupo 1 (elementos operacionais de desempenho logstico), pois estes apresentam baixa mdia e alta variabilidade dos dados, em comparao com os demais grupos. Ao analisar individualmente as variveis dos Grupos 1 e 2, observou-se que esses fornecedores so, em sua maioria pequenas empresas, o que pode revelar baixo investimento em operaes com paletizao e uso de filme, baixa utilizao de caixas ou contenedores (facilitadores de transporte), baixo uso de sistemas de informao etc. Esses grupos tiveram as suas variveis analisadas por meio de fatores. Logo, a tcnica de anlise fatorial foi empregada com os objetivos de reduzir o nmero de variveis desses grupos, coincidentemente os de maior nmero de variveis, e, assim, facilitar a compreenso do fenmeno, tendo em vista que a realidade das anlises subseqentes se torna mais fcil quando se trabalha com poucos fatores.

Tabela 4 - Dados de conhecimento da indstria com a distribuidoraSetor de atuao Medicamento No-medicamentos Total geralFonte: Elaborada pelos autores.

Ocorrncia de reunio logstica J teve 11,76% 11,76% 23,53% Nunca teve 5,88% 70,59% 76,47% Mensal 11,76% 38,24% 50,00%

Intervalo de visitas No-mensal 5,88% 44,12% 50,00%

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Tabela 5 - Avaliao dos atributos de colaborao logstica por meio de medidas centraisCdigoDL1 DL2 DL3 DL4 DL5 DL6 DL7 DL8 DL9 DL10 DL11 DL12 DL13 DL14 DL15 DL16 DL17 DL18 DL19 DL20 DL21 DL22 DL23 DL24 DL25 DL26 DL27 DL28

Varivel de colaborao logsticaGrupo 1 Elementos oper. de desempenho logstico Entrega na data prometida Entrega completa Entregas sem erro Tempo de entrega Operador logstico comum Facilitadores de transporte Tempo carregamento Carga na forma paletizada Filme esticvel (strech) Grupo 2 Elementos de integrao interpessoal Comprometimento Confiana Reciprocidade Flexibilidade Grupo 3 Elementos de inf. logsticas e comerciais Troca de informaes logsticas Compartilhamento das inf. de nveis de estoque Participao de equipes nos processos logsticos Transparncia na comunicao Compartilhamento das inf. na troca de previso de vendas Participao conjunta em seminrios e congressos E da alta gerncia nos projetos logsticos Compartilhamento das informaes de armazenagem Comunicao entre as reas financeiras Grupo 4 Elementos referentes a pedidos Pedidos urgentes Disponibilidade de produto Produtos avariados Padres de qualidade Pedidos pendentes Pedidos homogneos

Mdia8,17 8,67 8,94 8,32 5,52 6,76 8,14 5,76 5,55 8,91 9,50 9,20 8,97 6,26 6,23 5,64 8,73 7,32 5,20 7,02 6,73 7,44 8,85 8,50 8,70 9,52 9,05 9,02

Desvio-padro1,38 1,24 1,04 1,45 4,23 3,23 1,90 3,21 3,21 1,99 0,99 1,20 1,33 2,81 2,83 3,32 1,46 2,44 2,99 2,80 2,83 2,37 1,55 1,37 2,00 0,96 1,39 1,24

Mediana8,00 9,00 9,00 8,00 8,00 8,00 8,50 6,00 5,50 10,00 10,00 10,00 9,00 7,00 7,00 7,00 9,00 8,00 6,50 8,00 7,00 8,00 9,00 9,00 9,00 10,00 10,00 9,50

3Quartil9,25 10,00 10,00 10,00 9,00 9,00 9,00 9,00 8,25 10,00 10,00 10,00 10,00 8,25 8,00 8,00 10,00 9,00 8,00 9,00 9,00 9,25 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00

Os principais pressupostos para a aplicao da anlise fatorial foram atendidos. Os testes de adequao de amostra (teste de esfericidade Barlett) e a medida de Kaise-Meyer-Olkin (KMO) evidenciaram que a anlise fatorial recomendvel pelos valores expressados, como exposto na Tabela 6. Segundo Pestana e Gageiro (2000), valores com nvel de significncia de 0,000 a 0,05 levam a rejeio da hiptese de a matriz das correlaes na populao ser a identidade, mostrando que existe correlao entre as variveis, o que no acontece nesse caso. O Kaise-MeyerOlkim (KMO), que varia entre 0 e 1, compara as correlaes simples com as parciais observadas entre as variveis. Os valores de KMO maiores que 0,5 so considerados aceitveis.

Para melhorar a leitura e interpretao dos dados na forma de fatores, foi feita uma rotao Varimax, mantendo a ortogonalidade entre eles. A rotao no modifica a contribuio conjunta da varincia dos fatores, apenas permite que eles se relacionem, mais claramente, com determinados grupos de variveis, facilitando a anlise da soluo encontrada. As Tabelas 7 e 9 apresentam, respectivamente, os fatores dos grupos (G1 e G3) e as cargas fatoriais, que correlacionam as variveis com os fatores antes da rotao. Os valores das comunalidades, proporo da varincia de cada varivel explicada pelas componentes principais, sendo igual soma dos quadrados das cargas fatoriais, so expressos em outra coluna. Na ltima linha, encontra-se a proporo da varincia total explicada para cada fator.63




Na Tabela 7, apresentam-se os trs fatores (F1, F2 e F3) com cargas acima de 0,5, consideradas estatisticamente satisfatrias. As variveis que compem o fator F1 so as mesmas discutidas na Reviso. J as que compem os fatores F2 e F3 so algumas peculiares ao caso da distribuidora, com exceo da varivel tempo de carregamento (DL27). As comunalidades das variveis de cada subgrupo (fator) indica, no geral, que os fatores so capazes de explicar grande parte da varincia de cada srie de dados, e a porcentagem da varincia acumulada (67,04%) indica que os trs fatores so capazes de diferenciar os elementos operacionais de desempenho logstico em trs subgrupos. O primeiro fator (F1) explica 25,41% da variabilidade total e correlaciona-se, positivamente, com: entrega na data prometida (DL1), entrega sem erro (DL3), tempo de entrega (DL4) e entrega completa (DL2). Esse fator pode ser interpretado como uma medida do grau de interferncia das entregas no desempenho logstico. Entretanto, esse fator est correlacionado, negativamente, com as variveis facilitadores de entrega (DL6) e cargas paletizadas (DL8). Esse resultado indica as empresas que possuem maiores desempenhos nas entregas e no tm interferncia dos facilitadores de transporte e da paletizao das cargas, mas possuem maiores escores fatoriais. Tabela 6 - Medida de KMO e teste de esfericidade BarlettGrupos Grupo1 Elementos operacionais de desempenho logstico Grupo3 Elementos de informaes logsticas e comerciaisFonte: Elaborada pelos autores.

Conforme apresentado na metodologia, na equao 1 o primeiro indicador foi calculado a partir dos valores das cargas fatoriais de F1. Esse indicador foi denominado Indicador de Entrega IE, pois est diretamente relacionado s variveis que expressam as formas e tempos das entregas dos fornecedores. O segundo fator (F2) explica 22,02% da varincia total e associa-se com: facilitadores de transporte (DL6), operador logstico comum (DL5) e tempo de carregamento (DL7). Em resumo, esse fator explica uma medida do grau de interferncia do transporte no desempenho logstico. De forma anloga ao IE, realizouse o clculo do segundo indicador derivado de F2, relacionado aos aspectos de transporte e denominado Indicador de Transporte IT. O terceiro fator (F3) explica 19,61% da variabilidade total e est correlacionado com: filme esticvel (DL9) e cargas paletizadas (DL8). Ou seja, esse fator explica uma medida do grau de interferncia da forma de transportar cargas com o desempenho logstico. Esse fator tambm deu origem a um indicador, derivado de suas cargas fatoriais e denominado Indicador de Forma de Transportar Cargas IFTC. Na Tabela 8, apresentam-se as estatsticas descritivas dos trs indicadores calculados a partir dos fatores extrados da Tabela 7.

KMO 0,543 0,781

Barlett 0,000 0,000

Tabela 7 - Resultado da anlise fatorial do Grupo 1 (G1)G1 - Elementos operacionais de desempenho logstico Cargas Fatoriais VAR DL1 DL3 DL4 DL2 DL6 DL5 DL7 DL9 DL8Fonte: Elaborada pelos autores.

Variveis Entrega na data prometida Entrega sem erro Tempo de entrega Entrega completa Facilitadores de transporte Operador logstico comum Tempo de carregamento Filme esticvel Cargas na forma paletizada Porcentagem de varincia

F1 (G1) 0,831 0,722 0,704 0,540 -0,223 0,114 0,409 0,083 -0,224 25,41%

F2 (G1) 0,093 0,083 -0,155 0,285 0,895 0,756 0,636 0,070 0,282 22,02%

F3 (G1) -0,092 0,146 -0,124 -0,345 0,077 0,105 0,179 0,950 0,806 19,61%

Comunalidade 0,707 0,550 0,536 0,492 0,856 0,596 0,603 0,914 0,779

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Tabela 8 - Estatstica descritiva dos indicadoresIndicadores Indicador de Entrega (IE) Indicador de Transporte (IT) Indicador de Forma de Transportar Cargas (IFTC)Fonte: Elaborada pelos autores.

Mdia 8,60 6,83 5,30

Desvio-padro 1,14 2,20 3,31

Para verificar se as mdias so estatisticamente diferentes, utilizou-se o teste t emparelhado. O teste de Kolmogorov-Sminorv para normalidade indicou que os indicadores so normais a 1% de significncia estatstica. Embora a escala no tenha distribuio normal, a soma das variveis tende a uma distribuio normal (Lei dos Grandes Nmeros; MOOD; GRAYBILL, 1974). Logo, a anlise do comportamento da normalidade pode ser feito pela Teorema do Limite Central (para n > 30). O teste t emparelhado foi significativo a 1% nas comparaes das mdias dos indicadores aos pares. A hiptese nula : a mdia de dois indicadores so iguais. Como Ho foi rejeitada, isso significa dizer que o valor de IE superior ao IT e ao IFTC, o que permite afirmar que os aspectos relacionados entrega apresentam maior grau de interferncia no desempenho logstico dos fornecedores do que os aspectos de transporte e de forma de transportar as cargas. Por sua vez, o IT superior, em mdia, ao IFTC, o que contribui para maior investigao quanto forma de transportar as cargas. A baixa mdia referente aos IFTC pode ser explicada pelo fato de no existir reunies logsticas entre 76,47% dos parceiros e, principalmente, pela baixa ocorrncia de visitas tcnicas, ou seja, o maior conhecimento da parte Tabela 9 - Resultado da anlise fatorial do Grupo 3 (G3)

operacional poderia minimizar os erros no momento de transportar os produtos. Na Tabela 9, mostram-se os dois fatores extrados do Grupo 3, com cargas fatoriais acima de 0,5 e 65,08% de varincia acumulada. As baixas cargas fatoriais das variveis: troca de informaes logsticas (DL14) e participao de equipes nos processos logsticos (DL16) acontecem pelo fato de estas estarem dividindo carga entre os dois fatores. Essa diviso de cargas fatoriais no apresenta justificativa plausvel dentro do cenrio avaliado. Talvez se o tamanho da amostra fosse maior, essas variveis (DL14 e DL16) se correlacionariam mais com um dos fatores (F1 ou F2). O fator F1 est relacionado mais ao contato direto por meio de reunies logsticas e o fator F2, s visitas tcnicas. Ambos, o baixo ndice de reunies logsticas e a pouca ocorrncia de visitas tcnicas, certamente contriburam para a diviso de cargas. Essas variveis correlacionadas com os respectivos fatores F1 e F2 indicam um potencial para colaborao em termos de informaes logsticas e comerciais, ou seja, a partir do contato direto entre as partes e da promoo de aes conjuntas podem elevar o grau de parceria, aumentar a integrao interpessoal e, conseqentemente, contribuir para maior eficincia dos elementos operacionais de desempenho logstico.

G3 - Elementos de informaes logsticas e comerciais Cargas fatoriais VAR DL18 DL22 DL15 DL17 DL14 DL20 DL21 DL19 DL16 Variveis Compartilhamento das informaes de previso de vendas Comunicao entre as reas financeiras Compartilhamento das informaes de nveis de estoque Transparncia na comunicao Troca de informaes logsticas Envolvimento da diretoria nos projetos logsticos Compartilhamento das informaes de armazenagem Participao conjunta em seminrios e congresso Participao de equipes nos processos logsticos Porcentagem de varinciaFonte: Elaborada pelos autores.

F1 (G3) 0,841 0,776 0,755 0,660 0,626 -0,031 0,374 0,382 0,539 36,50%

F2 (G3) 0,166 0,166 0,319 0,118 0,426 0,884 0,775 0,714 0,573 28,58%

Comunalidade 0,735 0,629 0,672 0,449 0,574 0,783 0,740 0,655 0,620


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De forma anloga aos fatores do Grupo 1, foram obtidos indicadores relacionados ao Grupo 3 e realizado o teste t de amostra emparelhada para verificar se as mdias so iguais. O resultado foi significativo a 1% e evidenciou que o Indicador de Reunies Logsticas IRL, derivado do fator F1 (G3), apresenta maior grau de interferncia na troca de informaes logsticas e comerciais do que do Indicador de Visita Tcnica IVT, derivado do fator F2 (G3). Ou seja, a realizao de reunies logsticas pode contribuir, significativamente, para uma melhoria na troca de tais informaes. Tendo em vista que aproximadamente 90% dos fornecedores so pequenas indstrias, do ramo de nomedicamentos, responsveis por 60% do faturamento, possuem um prazo de entrega menor que o das demais empresas, esto localizadas, na sua maioria, no Estado de So Paulo e, em geral, os produtos possuem carga unitizada de alto volume, a utilizao desses indicadores pela distribuidora para avaliar o desempenho logstico desses fornecedores poderia ser til e trazer ganhos de competitividade diante de outras distribuidoras do ramo.

5. CONCLUSOA eficincia logstica ganha cada vez mais importncia nesse cenrio, em que a competio no acontece somente entre uma empresa e outra, mas tambm entre um grupo de empresas que buscam um melhor nvel de servio para o seu cliente (distribuidora), que por sua vez tambm procura atender os seus clientes (drogarias, farmcias etc.) nas condies (tempo, quantidades e forma) desejadas. Em fase de crescimento e inserida nesse mercado, a distribuidora vem ampliando sua quantidade de fornecedores e, da, a necessidade de parmetros para avaliar o desempenho logstico desses fornecedores aumenta. Este estudo mostrou ser possvel medir o desempenho logstico dos parceiros da distribuidora, por meio de indicadores. A pesquisa aplicada apontou indicadores que mensuram o grau de interferncia das entregas (IE), de transporte (IT), da forma de transporte de cargas (IFTC) (todos esses relacionados ao desempenho operacional logstico) e indicadores que podem mensurar o grau de interferncia na troca de informaes logsticas e comerciais (indicador de reunies logsticas - IRL e indicador de visita tcnica - IVT). No geral, os resultados da anlise fatorial, referentes aos grupos de desempenho logstico e troca de informaes logsticas e comerciais, indicaram uma dire-

o para a implementao de polticas que possam melhorar o processo de entrega dos fornecedores. Isso evidencia que questes como entregas na data prometida, entregas sem erro, entregas completas e o tempo de entrega, aes conjuntas entre os parceiros e constante troca de informaes operacionais merecem ateno especial no planejamento logstico da distribuidora. Investimentos nessa rea so essenciais, criando e monitorando parmetros que possam melhorar o desempenho logstico dos fornecedores. Alm de comparar e monitorar o desempenho logstico entre os fornecedores, os indicadores servem para aproximar os parceiros, ampliando a integrao interpessoal e intensificando as trocas de informaes logsticas. O relacionamento entre a distribuidora e seus parceiros se mostrou mais forte entre as reas comerciais do que entre as reas logsticas. Isso pode ser notado pela ocorrncia de reunies logsticas com apenas 23,53% dos fornecedores. O ambiente de transao entre a distribuidora e os seus parceiros foi caracterizado por uma baixa participao da distribuidora nos negcios de seus parceiros, de modo geral. No entanto, a distribuidora comercializa mais de 25% do mix total de 18 dos seus fornecedores, que corresponde a 53% dos entrevistados. O estabelecimento de variveis ainda no pesquisadas e peculiares ao caso da distribuidora constitui uma contribuio terica deste trabalho. A determinao de indicadores de desempenho possibilita que a distribuidora tenha critrios prticos de avaliao de seus parceiros, o que evidencia maior ateno de seus gestores na realizao de novos negcios e na recontratao dos servios j existentes. A pesquisa quantitativa foi realizada, do ponto de vista dos fornecedores, como uma auto-avaliao. Isso pode gerar algumas informaes contrrias dentro do ponto de vista da distribuidora em relao s variveis avaliadas. O baixo nmero de entrevistas (34 respondentes) constitui uma restrio estatstica do estudo, o que dificulta o detalhamento dos resultados por setor e por volume de vendas, entre outros parmetros que poderiam ser analisados como variveis de controle, no caso de amostra maior. Com relao a trabalhos futuros, podem-se realizar outras tcnicas de anlise, como a de agrupamentos; estender este trabalho a outras cadeias de suprimentos; avaliar a colaborao logstica entre os pares, por meio de estudo de caso; e aprofundar a pesquisa para os grupos que apresentaram menor mdia e maior variabilidade dos dados, por meio da aplicao de questionrios aos demais fornecedores que no participaram da pesquisa.

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