Vernetzte Organisation – Wie sich unsere

Zusammenarbeit verändert

Alexander Richter, 9.4.2014, Zürich ICT Tweet’n Greet: Social Banking @ Credit Suisse

Vorstellung: Praxis & Wissenschaft

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Der Wandel zur Vernetzten Organisation

Kommunikation

•Zunahme der Kommunikationskanäle (Medienwahl)

• Vielfältige Nutzungsmöglichkeiten (Nutzungsoffenheit)

• Information als freies Gut; enorme Zunahme der nutzergenerierten Daten (Partizipation), Allgegenwärtigkeit, veränderte persönliche Interaktion

Überforderung und Unsicherheit

Strukturen

• Netzwerke koexistieren neben hierarchischer Unternehmensstruktur

• Neue Rolle des Mitarbeiters: mündig, mitgestaltend, Umverteilung von Entscheidungskompetenzen, neue Führungsstrukturen

Dynamischere Prozesse

Überwinden von Abteilungs- und Unternehmensgrenzen

Virtualität

• Zunahme der Arbeit in räumlich und zeitlich verteilten Teams und über digitale Medien

Entgrenzung der Arbeit

Öffnung der Unternehmensgrenzen 4

Kommunikation Vielfalt der Kollaborationplattformen

Vernetzte Organisation – Die Studie 2013 – www.vernetzte-organisation.de

n = 213

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6

Kommunikation Schwierigkeiten beim Einsatz der Plattformen

Kommunikation Unsicherheit

7

Zunahme der Kommunikationskanäle (Medienwahl)

Vielfältige Nutzungsmöglichkeiten (Nutzungsoffenheit)

Unsicherheit darüber wann, was und auf welche

Weise kommuniziert werden soll

Kommunikation Informationsflut

8

Enorme Zunahme der nutzergenerierten Daten (Partizipation)

Leichterer Zugang zu Informationen

Allgegenwärtigkeit

Veränderte persönliche Interaktion

Wahrgenommene Informationsflut

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Strukturen Netzwerke „Communication Constitutes Organisation (CCO)“

„Knowledge is moving from stocks to flows.“

Kategorie thematisch Projekt Wissenstransfer unternehmens-

weit

Meinungsaustausch ++ - - +

Themen exponieren ++ - - ++

Koordination - ++ - -

Problemlösung - ++ - -

Dokumentation + + ++ -

Ideengenerierung - + + +

Richter, A .; Riemer, K. (2013): The Contextual Nature of Enterprise Social Networking: A Multi Case Study Comparison, Proceedings of 21st European Conference on Information Systems ECIS 2013, Utrecht.

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Strukturen Netzwerke

Informationsflüsse / Themenverbreitung aufzeigen, Cluster und Gruppen finden

Bottlenecks in der Kommunikation identifizieren, ungünstige Team- oder

Abteilungsstrukturen identifizieren

Bewusstsein führt zu neuen Strukturen und Prozessen

Richter et al. (2011): Anwendungsszenarien als Werkzeug zur (V)Ermittlung des Nutzens von Corporate Social Software. 10th International Conference on Wirtschaftsinformatik, Zürich. .

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Strukturen Netzwerke

Formal Informal

VS

News Discussion Task

Unterschiede zwischen

definierten und real

gelebten Strukturen

Verschiedene Interaktionen bilden verschiedene Strukturen

Verschiedene Strukturen beeinflussen Interaktionen

Unterschiedliche Vernetzung

innerhalb der Abteilungen

Netzwerkstrukturen

beeinflussen

Informationsflüsse und

Mitarbeiter-Performance

Offene Kultur fördern

• Leitfigur sein – Mitarbeiter „mitnehmen“

(Transformationale Führung)

• Authentizität & Transparenz vorleben

(nicht: unkontrollierte Offenheit)

• Orientierung geben („Complementary

fit“)

• Offenheit und Beteiligung einfordern

Ambivalente Rollen wahrnehmen

• Spagat zwischen Netzwerk & Hierarchie

meistern („Kollege“ aber auch „Chef“)

• Coach und Mentor sein

(„Dienstleister“ für die Mitarbeiter)

• Selbstorganisation zulassen, koordinieren & moderieren

Auf Distanz führen

• Vertrauensaufbau über elektr. Medien

• Digitales Beziehungsmanagement

• Interkulturelle Kompetenz

• Kompetenter Umgang mit der IT

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Führungskraft 2.0

Facilitator

Primus inter Pares

Virtual Leader

Strukturen Veränderte Führung

68% der IT Manager

59% der Führungskräfte

56% der Mitarbeiter

… glauben dass ihr Unternehmen innovativer sein könnte wenn es den Angestellten erlauben würde ihre bevorzugten Geräte, Dienste und Anwendungen zu nutzen.

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Innovation

Produktivität

Zufriedenheit

Quelle: Accenture 2012

Die größten Vorteile von B.Y.O.D. werden gesehen in

Virtualität Entgrenzung der Arbeit

27% der Mitarbeiter nutzen regelmäßig „non-corporate“ Anwendungen um zu arbeiten

42% aller Führungskräfte nutzen regelmäßig persönliche Geräte um zu arbeiten

45% der Mitarbeiter finden ihre persönlichen Geräte nützlicher als die vom Unternehmen gestellten

51% der Mitarbeiter finden ihre IT-Abteilung als „non-responsive“

33% der Mitarbeiter sagen dass State-of-the-art Technologie ein wichtiges Entscheidungskriterium ist bei der Wahl eines Arbeitgebers

14 Quelle: Accenture 2012

Virtualität Entgrenzung der Arbeit

Virtualität Entgrenzung der Arbeit

• Gleiche Kommunikationskanäle für

formelle und informelle Kommunikation

Auflösung der Grenzen

zwischen Arbeit und Freizeit

Durchgängige Erreichbarkeit

(von vielen Mitarbeiter als

Fremdbestimmung erlebt)

Überforderung

15 Mazmanian et al. (2013): The Autonomy Paradox: The Implications of Mobile Email Devices for Knowledge Professionals. Organization Science, 24/4.

Virtualität Öffnung der Unternehmensgrenzen

• Projektteams arbeiten über Disziplinen und territoriale Grenzen

hinweg zusammen

• Unternehmensgrenzen öffnen sich

Interaktionsraum zwischen vormals abgeschotteten Netzen

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Einige Möglichkeiten mit dem Wandel umzugehen

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Lösungsmöglichkeiten Unsicherheit reduzieren

• Berichte über Nutzungsmöglichkeiten der Plattform (in On- oder Offline-

Veröffentlichungen).

• Sammlung von konkreten Nutzungsbeispielen in Form von Berichten, in

denen Nutzer von eigenen Erfolgen mit der Plattform berichten, z. B. in

Beiträgen in der Mitarbeiterzeitung, als Teil der Online-Dokumentation, in

Anwenderblogs oder auch als simpler Post eines Mitarbeiters mit einem

Hashtag markiert (z. B. #bestpractice)

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• Kein zentraler Zugang

• Nicht integriert

• Teilweise redundant

IST Bereichsübergreifend Bereich C

Desktop 2.0

Tool A

Tool B

Tool D

Tool C

System A

System B

System F

Bereich B

System D

System E

System F

Bereich A

System A

System D

System C

Zukunft?

Zentraler Zugang

Integriert

Konsistent

19 Das Unternehmensintranet als Katalysator für den Wandel zum vernetzten Unternehmen

Lösungsmöglichkeiten Unsicherheit reduzieren

Lösungsmöglichkeiten Coaching, Möglichkeiten zur Abgrenzung

• Bereitstellen von Möglichkeiten

für Mitarbeiter, um zeitlich und

räumlich unabhängig arbeiten

zu können- aber: Mitarbeiter

brauchen Möglichkeit zur

Abgrenzung durch z.B. „Nicht-

Erreichbarkeit“

• Coaching zur besseren

Wahrnehmung der steigenden

Eigenverantwortung und dem

Umgang mit derselben

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Überzeugen

Mehrwert aufzeigen

Vorbehalte & Ängste nehmen

In Einführung einbinden

Führungskräfte fortwährend aktivieren

Sensibilisieren

Social Software in Kulturwandel einordnen

Neue Herausforderungen aufzeigen

Neues Führungsbild erarbeiten

Coachen

Rüstzeug für die virtuelle Führung mitgeben

Orientierungsrahmen für „Führung 2.0“ geben

Anlaufstelle bieten

21 Richter, A.; Wagner, D. (2014): Leadership 2.0: Engaging and Supporting Leaders in the Transition Towards a Networked Organization. In: Proceedings 47th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS), Hawaii.

Lösungsmöglichkeiten Begleitung der Führungskräfte

Status Quo …

Zukunft

Vielen Dank für Ihre

Aufmerksamkeit!

Dr. Alexander Richter Universität Zürich Information Management Research Group arichter@ifi.uzh.ch Twitter: @arimue

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