ventajas competitivas
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• Introducción.
• Conceptos.
• Desarrollo de Ventajas Competitivas.
• Matriz de Posicionamiento Competitivo.
• Matriz de Posicionamiento Estratégico.
• Matriz Análisis Interno-Externo.
• Consideraciones Finales.
Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no es
Si producen bienes u ofrecen servicios
Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales
Si son grandes o pequeñas
Si son públicas o privadas
Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
...
sino
Si son buenas o son malas
... y las buenas son aquellas que
Han incorporado Dirección Estratégica
Han asumido el reto de la Calidad Total
Decime, mamá, ¿nosotros
llevamos…
Claro, Mafalda,
por supuesto.
…una vida
decente?
Y, ¿hacia dónde la
llevamos?
¿Quiénes somos?
¿Dónde diablos estamos?
¿Adónde vamos?
¿De dónde venimos?
1. MISIÓN
2. VISIÓN
Sólo puedes navegar seguro
•Si dispones de una buena brújula (VISIÓN).
•Si consultas a menudo el GPS para saber
donde te encuentras (indicadores).
•y si cuentas con un buen sistema de
comunicaciones (INFORMACIÓN, RED,
INTRANETS, etc.).
El bienestar de la sociedad está determinado por lacapacidad de las empresas para generar fuentesde trabajo con ingresos altos. Para ello, lasempresas deben desarrollar ventajas competitivasque les permitan continuar en el mercado.
Sin embargo, los factores que determinan lacapacidad de las firmas para desarrollar ventajascompetitivas tienen que ver no solo con aspectosinternos a ellas, sino también con aspectosexternos relacionados con el entorno en el cualoperan.
En ese orden de ideas, de nada sirve que lasempresas realicen esfuerzos individuales aisladospara ser más competitivas, si las condicionessociales, económicas, políticas e institucionalesatentan contra estas iniciativas, creandorestricciones o elevando los costos, de manera queel avance que se logra en un ámbito (el de laempresa) se revierte por causa de las limitacionesque se presentan en otros ámbitos (del entorno).
Se requiere, por lo tanto, que los aspectos internos y losaspectos del entorno de las empresas esténadecuadamente dispuestos para lograr el objetivo detener empresas más competitivas.
Esto, a su vez, requiere el concurso, no solo de losempresarios y los trabajadores, sino también de otraserie de actores sociales, como el Estado, lasinstituciones educativas, los gremios, las asociacionesde consumidores, etc., cuyas acciones forman partedel entorno de las empresas y pueden tener un efectopositivo o negativo.
Por estas razones, lograr que las empresas puedandesarrollar ventajas competitivas sostenibles se constituyeen un desafío fundamental para la sociedad en suconjunto.
¿ QUE ES COMPETITIVIDAD?Su definición implica varios
elementos :
Capacidad de “Competir”
Etimológicamente: COMPETERE
“Le compete”, “le incumbe” “le corresponde”, “Responsable de”
Competir “Rivalizar”, “Luchar”, “combatir”
Comparación : Criterios de referencia para medir su capacidad.
Término Económico
Actualmente es un concepto clave en el proceso de globalización en un escenarioeconómico donde la rivalidad de las empresas es mayor y la lucha por losmercados es intensa, basada en el uso de la tecnología en continua innovación
• Describe la fortaleza económica de lospaíses.
•Describe la posición de cierta empresarespecto a sus rivales en el mercado
•Mide el desempeño del conjunto de factoresque dotan de:
•Uso de indicadores nacionales eInternacionales .
“Ventaja Competitiva”
Ventaja Comparativa v.s. Ventaja Competitiva
•1817 David Ricardo:
“Liberalismo Económico”
“Libre Mercado”
•Fuente del comercio:
Los países intercambian bienes
que les resulte más barato producir
o que sean abundantes en
”comparación” con otros países
donde estos sean escasos o caros
de producir (como el salario de la
mano de obra)
No sostenible en el tiempo
Sostenible en el tiempo
•1980 Michael Porter:
“La Ventaja competitiva de las
Naciones”
Empresas Nación
Competitivas Competitiva
•Fuentes:
Especialización de los recursos
Desarrollo de innovación:
Mayor Mayor
Innovación Competitividad
Implementar estrategias para lograr
una mejor posición
o Identificación de:
"Factores de Competitividad"
APOYOS
INSTITUCIONALES
Y/O PÚBLICOS
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
ESTRUCTURA Y COMPETENCIA
FACTORES DE DEMANDA:
CONOCIMIENTO DEL
MERCADO
INTEGRACIÓN CON
EMPRESAS RELACIONADAS
FACTORES DE OFERTAInnovación
Es el conjunto de factores internos de la empresa que le permiten
producir bienes y servicios, así como competir en el mercado.
Consiste en conocer el estado de factores como son:
•Producción: nivel, calidad, capacidad, crecimiento, certificación de
procesos
•Administración: eficiente, adecuada, procesos certificados
•Recursos Humanos: nivel educativo, capacitados, desarrollo de
destrezas, trabajo en equipo, etc.
•Tecnología: actualizada, existe investigación y desarrollo, nuevos
productos, procesos y/o servicios
En este conjunto interesa conocer al mercado en aspectos como:
• Perfil del consumidor: gustos, preferencias, edad, frecuencia de
consumo, status social y cultural, así como posibles cambios.
• Competencia: empresas rivales, sus precios y productos, así como
innovaciones que realicen los primeros o la llegada de nuevos
competidores.
• Participación en el mercado: qué porcentaje del mercado es
ocupado por la empresa y cuál por la competencia
• Distribución: la cobertura de los puntos de venta
• Promoción y publicidad: las actividades para lograr elevar las ventas
y/o ganar la preferencia de los clientes.
• Tendencias: cambio en las preferencias, gustos, exigencias, entre
otras.
Este grupo de factores permite conocer la vinculación productiva de la empresa
con otras empresas relacionadas de las siguientes formas:
Integración
vertical:
Clientes
Proveedores
Integración horizontal:
Productores
complementarios
Productores
complementarios
Empresas relacionadas indirectamente
Empresas relacionadas indirectamente
Integración Diagonal
Es el integrador de los tres grupos anteriores, analiza la estructura del
mercado y la influencia de las empresas rivales.
Se compone por los siguientes planes:
Administrativo
Financiero
Producción/operación
Marketing
Recursos Humanos
Tecnología e innovación
Jurídico
Con esto planes se pretende mejorar la posición de la empresa en sus
distintas áreas y lograr de manera global una posición competitiva superior a
sus rivales.
Afectan de manera lateral al Diamante de Porter.
Son de carácter externo.
La labor es detectarlas y aprovecharlas, si:
Si la empresa está en la posibilidad de tomarlas:
Cuenta con los recursos necesarios
Tiene personal suficientemente capacitado
De lo contrario, una oportunidad no será tomada e incluso podrá en algún
momento revertirse en una amenaza.
Ejemplo: el tratado de libre comercio con Estados Unidos y Canadá.
Afectan también de manera lateral al Diamante de Porter.
Son de carácter externo.
La labor es conocerlas detectarlas y aprovecharlas adecuadamente.
Se conforma por el conjunto de instituciones privadas y públicas que dotan de apoyos
diversos a las empresas.
Los apoyos son:
•Financieros.
•Técnicos.
•Capacitación.
•Certificación.
•Científicos y Tecnológicos.
•Certidumbre jurídica y económica.
En marketing y dirección estratégica, la ventajacompetitiva es una ventaja que una compañíatiene respecto a otras compañías competidoras.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitivadebe ser:
1. Única.
2. Posible de mantener.
3. Netamente superior a la competencia.
4. Aplicable a variadas situaciones del mercado.
Ejemplos de las características de una compañía que puedenconstituir una ventaja competitiva:
• Orientación al cliente.
• Cualidad superior del producto.
• Contratos de distribución de largo período.
• Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía.
• Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer unproducto diferenciado o aplicar cualquiera de las dos estrategiasanteriores en un segmento de mercado específico.
• Posesión de patentes y copyright.
• monopolio protegido por el gobierno.
• Equipo profesional altamente cualificado.
La lista de ventajas competitivas potenciales es muyextensa. Sin embargo, hay quien opina que en un -mercado tan cambiante- no existen realmenteventajas competitivas que se puedan mantenerdurante mucho tiempo.
Se dice que la única ventaja competitiva de largorecorrido es que una empresa pueda estar alerta ysea tan ágil como para poder encontrar siempreuna ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.
La ventaja competitiva es uno de los indicadores degestión de negocios.
La ventaja competitiva no puede
comprenderse viendo solamente a una
empresa como un todo
La ventaja competitiva radica en el
análisis de las muchas actividades
discretas que desempeña una empresa
CADA ACTIVIDAD
Contribuye a la posición
de costo relativo
Crea una base para la
diferenciación
PARTICIPACIÓN DEL MERCADO.
CRECIMIENTO DE LA U.E.N.
AMPLITUD DE LA LÍNEA DE PRODUCTO.
EFECTIVIDAD DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y VENTAS.
COMPETITIVIDAD EN PRECIO.
VALOR AGREGADO.
IMAGEN.
COSTO DE LA MATERIA PRIMA.
EFECTIVIDAD DE SU PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD.
LOCALIZACIÓN DE SUS INSTALACIONES.
CALIDAD RELATIVA.
CALIBRE DE SU PERSONAL.
VENTAJA
COMPETITIVA
Dos formas para
lograr una ventaja
competitiva en el
tiempo
DIFERENCIACIÓN
BAJO COSTO
Lograr un bajo costo
con relación a sus
competidores
Diferenciar el producto
que ofrece.
Creando algo que los
clientes perciban como
exclusivo
Diferentes industrias ofrecen distintas oportunidadescompetitivas y, en consecuencia, las estrategias exitosasvarían de una industria a otra.
La identificación de las estrategias que conducen a unaindustria a las ventajas competitivas incluyen tres grandespasos:
1. La definición de la industria.
2. La identificación de las posibles acciones o movimientoscompetitivos.
3. La selección entre estrategias genéricas.
Implica definir los límites de la industria, aprender sus reglasdel juego e identificar a los otros jugadores.
La identificación de los límites de la industria.
Para identificar aquello que constituye la industria, se debentomar en cuenta todas las actividades que son necesariaspara distribuir un producto o servicio que satisfaga lasexpectativas y requisitos del mercado.
El término más aceptado para designar la cadena deactividades es el de sistema de negocio.
Ejemplo: El sistema de negocio de la industria de computadorespersonales (PC), incluyen un amplio rango de actividades: diseñodel producto, manufactura de los componentes, las diversasfases del montaje, desarrollo del programa, mercadotecnia,ventas, distribución, servicio y apoyo al cliente.
Cada competidor decide la manera de realizar las actividades de unsistema de negocio y así proporcionar valor al consumidor final.
En lugar de considerar una compañía como un competidor en unaindustria, debe, verse como competidor en un sistema denegocio, de la misma manera que un jugador de ajedrez utilizalos recursos del tablero.
Cada una de las actividades del sistema de negocio agrega valor percibidoal producto o servicio. El “valor” para el consumidor es el flujo debeneficios percibidos que se acumulan al obtener el producto oservicio.
El “juego” consiste en crear un desequilibrio entre el valor percibido que seofrece y el precio estipulado, ya sea incrementando el primero oreduciiendo el segundo. Al mismo tiempo c/u de las actividades delsistema de negocio es desempeñada a un determinado costo.
Las reglas del juego proporcionan el más alto valor percibido posible alconsumidor final, al más bajo costo de distribución posible. Porconsiguiente para que el juego sea jugado con eficacia, esindispensable que de antemano se establezcan las actividades delsistema de negocio junto con los recursos que c/u de ellas requiere.
En un sistema de negocio, “los jugadores” no son, necesariamentequienes constituyen la totalidad de los competidores; puedenexistir otros participantes que desempeñen actividades vitales.
Mediante un juego que desde su perspectiva sea óptimo, los otrosparticipantes pueden suboptimizar el sistema de negocio yejercer presión en otras actividades.
Ejemplo: La industria relojera suiza. Mientras la competencia eralimitada, los fabricantes de relojes suizos, quienesfundamentalmente eran ensambladores fragmentados,disfrutaron de márgenes de ganancias satisfactorios, auncuando su valor agregado fuera pequeño en relación al sistemade negocio completo.
Las ventajas competitivas son el resultado de la habilidad para utilizar elsistema de negocio y proporcionar a los clientes finales el valorpercibido deseado al más bajo costo de distribución.
Las ventajas competitivas que ofrece el sistema de negocio
Una alta rentabilidad requiere un alto valor percibido y un costo dedistribución menor al del competidor, o ambos. Esto se logra medianteun desempeño superior en por lo menos una de las actividades delsistema de negocio, o a través de una combinación creativa einnovadora de varias actividades.
Ejemplo: En la industria relojera, los canales tradicionales de distribuciónde las ventas al mayoreo y las tiendas de especialidades son los queproporcionan el mayor valor percibido, mientras que la distribuciónmasiva directa mediante bajos márgenes de ganancia son los canalesque contribuyen a un bajo costo de distribución.
Existen dos observaciones que sugieren que esta gama de formula competitiva y son:
1. La primera es que todo sistema de negocio tiene una lógica. Las diferentesactividades del sistema de negocio deben combinar, de manera coherente un altovalor percibido con un bajo costo de distribución.
2. La segunda es que las únicas posible acciones competitivas genéricas, lasconstituye un alto valor percibido y un bajo costo de distribución.
La Etapa de Desarrollo de la Industria
VO
LÚ
MEN
DE
VEN
TAS
TIEMPO
Estandarización
CrecimientoSurgimiento
Rejuvenecimiento
Madurez
Las etapas del desarrollo de la industria influencia en gran medida las posiblesacciones en la competencia.
Ejemplo:
En la industria de computadores personales la competencia en los años 70s serestringía a la innovación y al desarrollo del producto. Tales característicasson típicas de una industria en surgimiento que ofrece un alto valorpercibido a un mercado limitado.
Después de que apareció IBM, la estandarización marca la transiciónimportante hacia otra fase de la evolución de la industria durante la cual lasventajas competitivas dieron un viraje hacia el bajo costo de distribución,gracias a un rápido desarrollo del mercado, ósea un crecimiento en lasventas unitarias de los computadores portátiles.
Cuando empezaron a surgir señales de madurez en la industria nace elrejuvenecimiento, el cual corresponde a la segunda más importantetransición evolutiva. Marca el viraje hacia la diferenciación del producto y lainnovación, además de la reducción del costo y la eficiencia del proceso.
La Identificación de Grupos Estratégicos
Esta identificación de los grupos estratégicos puede servir para variospropósitos, entre ellos está poder determinar como puedan afectar losmovimientos de los competidores la evolución de la industria.
El ciclo de vida de una industria no sólo depende de los cambios en lasexpectativas del mercadeo, sino que también es impulsado por losmovimientos de algunos de los competidores.
Ejemplo:
La competencia de la IBM en la industria de computadores personales aceleróla transición hacia el desarrollo del mercado y consecuentemente la accióndel bajo costo de distribución de la IBM, acompañada de una disminuciónde los precios, aceleró la transición hacia la madurez.
Entonces es importante valorar la evolución de la industria para decidir cualdebería ser la acción competitiva que corresponde implantar después.
Las Estrategias Unidimensionales
Las estrategias unidimensionales se basan en la continua repetición deuna acción, sea del alto valor percibido o la de bajo costo dedistribución.
Estas estrategias se pueden ver sólo en las industrias con ciclos de vidamuy cortos, como en la moda, es posibles llevar a caboindefinidamente una estrategia de alto valor percibido.
Por el contrario, la estrategia de bajo costo de distribución, sólo esposible en industrias con ciclos de vida muy largos, como en las deproductos de primera necesidad.
En otras instancias las estrategias unidimensionales, por lo general,encubren un falta de habilidad para implantar una acción nueva enel momento oportuno y conduce a desastres.
Las Estrategias de Cambio de Ritmo
La naturaleza dinámica de las estrategias exitosas se refleja en su propio nombre,estrategia de cambio de ritmo, la cuales pueden ser, preventivas o proactivas.
Las Preventivas:
• Son requeridas por las industrias lideres.
• Se enfoca al mercado de masas.
• Si tiene éxito esta estrategia cambiará el ciclo de vida de la industria, de la etapa desurgimiento a la de crecimiento.
• Su propósito es impedir que los seguidores desarrollen posiciones seguras mediantebajos precios.
• Lo anterior se logra a través de un cambio, en el momento oportuno, de la posiciónde alto valor percibido, a la de bajo costo de distribución, lo cual implica elestablecimiento de un producto estándar y el desarrollo de una reserva de precios.
• El desarrollo de una reserva de precios sencillamente significa invertir en elmejoramiento del proceso para facilitar el cambio a la estrategia de bajo costo dedistribución, tan pronto como haya sido aceptado el producto estándar.
Las Proactivas:
• Son necesarias después de la transición de la industria a laetapa de menor crecimiento y a la madurez.
• Su propósito es escapar del estancamiento de la madurez, tancaracterístico de muchas industrias, donde la guerra de preciosequivale con frecuencia a la auto-destrucción.
• Estas estrategias consisten en sustentar una posición sólida apartir del bajo costo de distribución, para de ahí emprender unaacción de alto valor percibido.
• Se centra en determinados segmentos del mercado, a los cualespuede ofrecerles más valor percibido, mediante un rango deposibilidades que van desde la sencilla fórmula de diferenciaciónhasta el rejuvenecimiento de la industria.
0 10 20 30 40 50 60 70
Textiles nep/1
Material de transp.nep /1
Prendas vestir, excep.calzado
Tejidos y manuf.algodón y mezclas
Curtidurías y talleres de acabado
Prod.químicos nep/1
Luz y fuerza eléctrica
Objetos de barro, loza y porcelana
Refinación y fundición de metales preciosos
Tejidos de punto
Art.pulpa, papel y cartón nep/1
Fuente: cálculos de Fedesarrollo con datos DANE y Comtrade. * Total 81 sectores CIIU mineros e industriales. /1: categoría residual.
Índice de Ventaja Comparativa
Revelada>1
Valor exportado promedio 2000-04 por sectores competitivos: US$1.053,9 millones (56,2% del total)
BIENES: MINERÍA E INDUSTRIA
0 10 20 30 40 50 60 70
Tejidos y manuf.lana y sus mezclas
Cordelería
Resinas sintéticas, mat.plásticas y fibras artif.
Hilado, tejido y acabado de textiles
Prod.metálicos nep, excep. maq.y eq.
Prod.plásticos
Extrac.minerales no ferrosos
Prod.de arcilla para construcción
Confecc.mat. textiles, excep.prendas vestir
Pinturas, barnices y lacas
Cemento, cal y yeso
Fuente: Fedesarrollo, DANE y Comtrade. * Total 81 sectores CIIU mineros e industriales. /1: categoría residual.
Índice de Ventaja Comparativa
Revelada>1
BIENES: MINERÍA E INDUSTRIA
Valor exportado promedio 2000-04 por sectores competitivos: US$1.053,9 millones (56,2% del total)
0 0,5 1 1,5 2
Cordelería
Prod.cuero y suced.del cuero, excep.calzado
Material de transp.nep/1
Prod.metálicos nep, excep. maq.y eq.
Prod. minerales no met.nep/1
Confecc.mat. textiles, excep.prendas vestir
Cemento, cal y yeso
Objetos de barro, loza y porcelana
Aserraderos, tall.acepill.y otros
Vehículos automotores
Joyas y art.conexos
Prendas vestir, excep.calzado
Calzado
Muebles y acc., excep.metálicos
Prendas vestir corte y costura de cuero
Índice de Intensidad
Importadora de
EE.UU. (III) >1
Fuente: Fedesarrollo con datos DANE y Comtrade. /1: categoría residual.
BIENES: MINERÍA E INDUSTRIA
0 10 20 30 40 50 60
Frutas procesadas
Cacao
Hortalizas procesadas
Prod.molinería y prep.base de cereales
Leche cruda y en polvo
Chocolates
Confites
Flores
Bananos y plátanos
Fuente: Fedesarrollo, DANE y Comtrade. Total 44 segmentos agrícolas y agroindustriales. Sin café. /1: categoría residual.
Índice de Ventaja Comparativa
Revelada>1
Valor exportado promedio 2000-2004 por sectores competitivos: US$469,2 millones (25% del total y 96,5% del total
agrícola y agroindustrial, sin café)
SECTOR AGROPECUARIO Y AGROINDUSTRIAL
0 0,5 1 1,5 2 2,5
Prod.molinería y prep.base de cereales
Frutas procesadas
Cacao
Legumbres procesadas
Papas procesadas
Flores
Café, té, yerba mate y especias (sin café sin tostar
y sin descafeinar)
Pescados y crustáceos frescos
Pescados y crustáceos procesados
Confites
Bananos y plátanos
Bebidas y liq.alcohólicos
Índice de Intensidad
Importadora de
EE.UU. (III) >1
Fuente: cálculos de Fedesarrollo con datos DANE y Comtrade.
SECTOR AGROPECUARIO Y AGROINDUSTRIAL
Participación en las exportaciones mundiales 2000
5,9
7,8
10,1
11,8
13,0
15,2
19,9
22,2
28,4
29,3
75,1
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Mango PerúManzanas Chile
Espárrago Perú Fríjoles Arg.
Limones y lim. Arg. Tomate Méx.
Uvas ChileAguacate Méx.
Mango Méx.Piña C. Rica
J. Naranja Brasil
%
Fuente: FAO
Competidores de la
industria
Rivalidad entre
empresas actuales
Compradores
Participantes
potenciales
Proveedores
Sustitutos
Poder negociador
de los
compradores
Riesgo de nuevas
empresasPoder negociador
de los
proveedores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
Fuerzas competitivas
Competidores de la
industria
Rivalidad entre
empresas actuales
Compradores
Participantes
potenciales
Proveedores
Sustitutos
Poder negociador de
los compradores
Riesgo de nuevas
empresasPoder negociador
de los proveedores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
BARRERAS CONTRA LA ENTRADA
•Economías de escala
•Identidad de marca
•Necesidades de capital
•Canales de distribución
•Represalia esperada
DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD
•Diferencias entre productos
•Identidad de marca
•Costos cambiantes
•Complejidad de la información
•Diversidad de competidores
DETERM. PODER DE PROVEEDORES
•Diferenciación de insumos
•Costos cambiantes de proveedores
•Concentración de proveedores
•Importancia del volumen para el proveedor
•Costo relativo a las compras en la industria
DETERM. PODER DE COMPRADORES
•Volumen de los compradores
•Información de los compradores
•Productos sustitutos
•Diferencias del producto o servicio
•Identidad de marca
• El costo
• La diferenciación
• La concentración
• Producir con un bajo costo que puede
conseguirse por diferentes medios:
Economías de escala
Tecnología
Acceso preferencial a materias primas
Selección de los atributos de la cadenade valor que serán distintos a los desus rivales.
Si se quiere elevar el precio de unproducto, éste deberá conteneratributos únicos o ser percibidos comotales.
Selección de un segmento especial paraatenderlo, excluyendo a los restantes.
Se trata de atender clientes connecesidades especiales paradistinguirse de las que tienen otrossegmentos.
Metodología que sirve para examinar lasactividades que realiza la Empresa y sumanera de interactuar. Permite dividir lasactividades estratégicas para entender elcomportamiento de los costos y las fuentesde diferenciación.
Se logra ventaja competitiva realizándolasmejor o con menor costo que las rivales
Cadena de valor
de los
proveedores
Cadena de valor
de la Empresa
Cadena de valor
de los canales
Cadena de valor
de los clientes
Infraestructura de la Empresa
Administración de los recursos humanos
Desarrollo Tecnológico
Adquisiciones
Logística
de
EntradaOperaciones
Logística
de
Salida
Mercadeo
y
Ventas
Servicio post
venta
Infraestructura de la Empresa
Administración de los recursos humanos
Desarrollo Tecnológico
Adquisiciones
Logística
de
Entrada
OperacionesLogística
de
Salida
Mercadeo
y
Ventas
Servicio
Adm. de
MercadeoAdm.
Fuerza de
Ventas
Operación
Fuerza de
Ventas
Publicidad Boletines
Técnicos
Promoción
• Recepción y manejo de materiales
• Almacenamiento
• Control de Inventarios
• Devoluciones
• Maquinado
• Ensamble
• Empaquetado
• Mantenimiento de equipo
• Realización de pruebas
• Almacenamiento de productos
• Procesamiento de pedidos
• Distribución de productos
• Operaciones de transporte
• Entrega al cliente final
• Publicidad
• Promoción
• Fuerza de ventas
• Cotizaciones
• Selección de canales
• Fijación de precios
La Satisfacción de las Necesidades del Cliente
• Instalación
• Reparación
• Capacitación
• Suministros
• Atenc. reclamos
• Diseño de componentes
• Pruebas de campo
• Telecomunicaciones
• Investigación y diseño
• Tecnologías informáticas
• Materias primas
• Suministros
• Consumibles
• Maquinaria y Equipos
• Selección
• Contratación
• Evaluación
• Capacitación/ Desarrollo
• Compensación
Importancia Plataforma Talento Humano
La Gente - El Punto de Partida
• Administración General
• Finanzas
• Contabilidad y Costeo
• Aspectos Legales
• Administración de la calidad
• Planeación
• Organización
• Liderazgo
• Verificación
• Actuación
• Métodos de evaluación
• Clasificación y cálculo
• Margen de Contribución
• Punto Equilibrio
• Control de los Costos
• Capital de trabajo
• La liquidez
• Rentabilidad
• Acceso al crédito
• Manejo del crédito
• Recibos y Comprobantes
• Registro en Libros
• Informes Contables
• Análisis e Interpretación
• Normas tributarias
• Licencias, marcas, patentes
• Prácticas comerciales
• Requerimientos ambientales
Infraestructura
empresarialAdministración, contabilidad, gastos generales
Gestión
HumanaContratación, compensación, salud ocupacional
Desarrollo
tecnológico
Adquisiciones
Compra de
harina,
mantequilla,
queso,
huevos, sal
Gas,
electricidad,
accesorios
Bolsas
plásticas,
canastillas,
transporte
Boletines,
teléfono,
Recepción de
materia prima,
almacén,
control de
inventarios
Mezcla,
amasado,
horneado,
empacado
Almacén de
producto,
clasificación
de pedidos,
distribución
de producto,
transporte
Publicidad,
fuerza de
ventas,
canales de
distribución
Atención de
reclamos,
devolución
Logística de
entradaOperaciones
Logística de
salida
Mercadeo y
ventas
Servicio
postventa
Infraestructura organizacional 9%
Administración recursos humanos 2%
Servicio
2%
Desarrollo Tecnológico 9%
Compras 3%
Mercadeo y
Ventas 6%
Logística
Salida
2%
OperacionesLogística
de Entrada 2%
Margen
5%Insumos operativos
comprados 40%
Costo de los
recursos
humanos 23%
Apoyo de la alta dirección a las ventas
Instalaciones que mejoran la imagen de la empresa
Sistema administrativo de información
Desarrollo
Tecnológico
Adquisiciones
Logística
de
Entrada
Operaciones Logística
de
Salida
Mercadeo
y
Ventas
Servicio
Infraestructura
Capacitación del
personal
Empleo estable
Atracción mejores
Incentivos ventas
Personal calificado
Capacitación
a los técnicos
Manejo y
clasificación de
material
Características del
producto
Máquina especial
Programación especial
de vehículos Investigación
sobresaliente
Técnicos de
servicio avanzado
Transporte muy
confiable
Materias primas de
gran calidad
Almacén en la
mejor ubicación
Pauta comercial
más conveniente
Relaciones genuinas y
de gran calidad
G. Humana
Manejo de
suministros que
disminuye al
mínimo el daño o
deterioro
Puntualidad de
suministro al
proceso de
manufactura
Rigurosa
conformidad con
especificaciones
Aspecto atractivo
del producto
Bajo porcentaje
de defectos
Entrega rápida y
oportuna
Procesamiento
exacto y adecuado
de los pedidos
Manejo que reduce
al mínimo el daño
Alto nivel en la
calidad de la
publicidad
Calidad de la fuerza
de ventas
Promoción bastante
amplia
Grandes facilidades
de crédito a
compradores
Instalación rápida
Servicio de alta
calidad
Buen surtido de
repuestos
Instrucciones muy
completas al
comprador
• Economías de escala
• Aprendizaje
• Patrón de utilización de
la capacidad
• Interrelaciones
• Integración
• Oportunidad
• Políticas
• Ubicación
• Normas legales
• Quién es el verdadero comprador
• Cuál es la cadena de valor del comprador
• Cuáles son los criterios de compra
• Cuál es el costo de la diferenciación
• Escoger la mezcla de actividades de valor
• Criterios basados en el uso
• Criterios basados en señales
• Calidad intrínseca
• Tiempo de entrega
• Apoyo en el servicio
• Estilo de vida
• Prestigio, Status
• Posicionamiento o imagen
• Publicidad acumulada
• Aspecto del producto/ imagen del servicio
• Aspecto y tamaño de las instalaciones
• Tiempo en la industria
• Identidad de la compañía matriz
Relación entre las actividades y los criterios de compra del
cliente
Lo
gís
tica d
e
en
trad
a
Op
era
cio
nes
Lo
gís
tica d
e
salid
a
Merc
ad
eo
y
Ven
tas
Serv
icio
Co
mp
ras
Desarro
llo
tecn
oló
gic
o
Gestió
n
Hu
man
a
Infra
estru
ctu
ra
Em
pre
sa
Crite
rio
s d
e
uso
Conformidad de
especificaciones
Tiempo de
entrega
Característica
del producto
Calidad de la
fuerza ventas
Crite
rios d
e
señ
ale
s
Ayudas de venta
Atractivo de las
instalaciones
Sabor
Valor nutricional
Textura
Aspecto
Precio
Disponibilidad
Tamaño de los paquetes
Publicidad
Lugar de los estantes
Disponibilidad
Rapidez de procesamiento
de los pedidos
Margen de utilidad de los
canales
Confiabilidad del servicio
Apoyo promocional
Frecuencia de las visitas de
venta
Usuario final
Canales
Criterios de señalesCriterios de uso
Criterios de compra del cliente para la elaboración
de chocolate
• Credibilidad y viabilidad
• Suposiciones realistas
• Conocimiento de los costos
• Un concepto estratégico
• Identificar a los competidores en la industria
• Determinar los objetivos de los competidores
• Identificar la estrategia de los competidores
• Evaluar fuerzas y debilidades de competidores
• Marcar un punto de comparación para saber
cómo lo hacen los líderes del mercado.
• Saber cómo y por qué algunas empresas hacen
las cosas mucho mejor que otras
1. Determinar qué funciones se comparan
2. Identificar las variables claves a medir
3. Identificar a las mejores empresas
4. Medir la actuación de la Empresa
5. Fijar programas para acortar la brecha
6. Aplicar los resultados y vigilarlos
• Cuáles atributos generan valor para el cliente
• Determinar la importancia
• Determinar la actuación de la empresa
• Determinar la actuación de la competencia
• Que califiquen los clientes
• Reunir información vital de la competencia
• Identificar la forma para obtenerla
• Reunir información permanentemente
• Organizar datos para la toma de decisiones
Son herramientas para la integracióndel análisis cuantitativo y cualitativocon el fin de formular planes deacción en la búsqueda de lacompetitividad en el mercado.
ESTAS HERRAMIENTAS SON DEANÁLISIS Y NO DE DECISIÓN
• En la Matriz de Posición Competitiva serealiza un comparativo entre unaempresa y sus competidores.
• Se consideran los factores clave para eléxito y como se desempeña, cada unade la empresas a comparar, en elmanejo de los mismos
Defina los factores clave para el éxito
Asigne un valor a cada factor
Defina las empresas a
analizar
Califique el desempeño de cada empresa
Obtenga los puntajes totales de desempeño
Defina su posición
competitiva
• Los factores clave para el éxito toma encuenta factores internos.
• Dichos factores deben ser aplicablespara todas las empresas que se van acomparar.
• Se deberán definir entre cinco y diezfactores para la comparación.
• Los valores a asignar a cada uno de losfactores indican la importancia que ellostienen para las empresas que se estáncomparando.
• Los valores van desde 0 (sin importancia)hasta 1 (muy importante).
• La suma de los valores no puede ser mayora 1.
Las calificaciones a registrar debenresponder a como se desempeña laempresa:
1 = debilidad principal
2 = debilidad menor
3 = fortaleza menor
4 = fortaleza principal
• Se debe calificar a cada una de las empresasque se están analizando.
• Se obtiene un total ponderado para cada unade las empresas.
• Se comparan los resultados ponderados decada una de las empresas y se define laposición competitiva.
• Puede ser fuerte o débil.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
yo comp 1 comp 2 comp 3
FACTORES IMPORTANTES PARA EL
ÉXITO
VAL
OR
CALIFICA
CIÓN
VALOR
PONDER
ADO
CALIFICAC
IÓN
VALOR
PONDER
ADO
CALIFICA
CIÓN
VALOR
PONDER
ADO
CALIFICA
CIÓN
VALOR
PONDER
ADO
1.-
Reconocimiento y prestigio de la marca
en el mercado 0,2 4 0,8 4 0,8 3 0,6 3 0,6
2.-Calidad de los productos 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3 2 0,3
3.-
Atributos y características superiores
del portafolio de productos 0,15 4 0,6 2 0,3 2 0,3 2 0,3
4.-Publicidad y marketing del producto 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2 1 0,1
5.-
Buena comunicación del equipo de
trabajo 0,15 3 0,45 4 0,6 1 0,15 1 0,15
6.-Cobertura del mercado 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4 1 0,1
7.-Participación del mercado 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3 2 0,3
8.- 0 0 0 0
9.- 0 0 0 0
10.- 0 0 0 0
TOTAL 1 3,75 3,3 2,25 1,85
Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA)
La matriz de la posición estratégica y laevaluación de la acción (PEYEA), tienecomo objetivo determinar cuáles sonlas estrategias más adecuadas parauna organización una vez definidas susposiciones estratégicas interna yexterna.
FORTALEZA FINANCIERA [+y]
VENTAJA COMPETITIVA [-x] FORTALEZA INDUSTRIAL [+x]
ESTABILIDAD AMBIENTAL [-y]
ESTRATEGIA INTENSIVA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
ESTRATEGIA
CONSERVADORA
ESTRATEGIA
DEFENSIVA
• La matriz de la posición estratégica y laevaluación de la acción cuenta con cuatrocuadrantes.
• Indica si una estrategia se debe adoptar unaagresiva, conservadora, defensiva ocompetitiva.
• Los ejes representan factores internos yexternos.
Los factores internos a considerar son:
• La fortaleza financiera de la empresa,representado en la matriz por FF.
• La ventaja competitiva de la empresarepresentado en la matriz por VC.
Los factores externos a considerar son:
• La estabilidad del macro ambiente querodea a la empresa, representado en lamatriz por EA.
• La fortaleza de la industria,representado en la matriz por FI.
1 Escoger
variable
s
2 Calificar
variable
s
3 Obtener
totales
4Definir
puntos
ejes
5 Trazar
vector
Se debe seleccionar una serie devariables que incluyan:
• La fuerza financiera (FF)
• La ventaja competitiva (VC)
• La estabilidad del ambiente (EA) y
• La fuerza de la industria (FI)
• Luego hay que adjudicar un valornumérico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) acada una de las variables queconstituyen las dimensiones FF y FI.
• Después se debe asignar un valornumérico de -1 (mejor) -6 (peor) a cadauna de las variables que constituyenlas dimensiones VC, EA.
• Hay que calcular la calificaciónpromedio de FF, VC, EA y FI.
• Se suman los valores dados a lasvariables de cada dimensión.
• Se dividen entre la cantidad devariables incluidas en la dimensión.
• Se obtiene un valor promedio paracada dimensión.
• El punto a graficar en el eje de las xestá compuesto por el resultadoobtenido de la suma de FF y EA.
• El punto a graficar en el eje de las yestá compuesto por el resultadoobtenido de la suma de FI y VC.
• El resultado de EA y VC son usualmentenegativos.
• Trazar un vector direccional del origende la matriz PEYEA por el nuevo puntode la intersección.
• Este vector revelará el tipo deestrategia recomendable para laorganización:
agresiva, competitiva, defensiva oconservadora.
• Cuadrante de estrategia agresiva:
o Penetración o desarrollo de mercado
o Desarrollo del producto
o Integración hacia atrás, adelante, horizontal
o Diversificación en conglomerados, concéntrica,
horizontal o
o Una estrategia combinada son recomendadas
• Cuadrante de estrategia conservadoraimplica permanecer cerca de lascompetencias básicas de la empresa y nocorrer demasiados riesgos:
o penetración en el mercado
o desarrollo del producto y
o diversificación concéntrica.
• Cuadrante de estrategia defensiva sugiereque la empresa se debe concentrar ensuperar las debilidades y en evitar lasamenazas:
o Atrincheramiento
o Desinversión
o Liquidación y
o Diversificación concéntrica.
• Cuadrante de estrategia competitiva:
o Integración hacia atrás, hacia adelante y
horizontal
o Penetración y desarrollo de mercado
o Desarrollo del producto y
o Empresas de riesgo compartido.
Fuerza
industrial
Ventaja
competitiva
Estabilidad
ambiental
Fuerza
financiera
Agresiva
Competitiva
Conservadora
Defensiva
0
+6
-6
+6-6
Para fuerza financiera y fuerza industrial
+6 es el mejor y +1 el peor
Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental
-1 es el mejor y -6 el peor
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -3
Apalancamiento 3 Tasa de inflación -2
Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4
Capital de trabajo 3 Escala de precios de productos competidores -4
Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -4
Facilidad para salir del mercado 2 Presión competitiva -2
Riesgos implícitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -3
23 -20
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5
Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4
Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 3
Lealtad de los clientes -5 Conocimientos tecnológicos 5
Utilización de la capacidad de la competencia -4 Aprovechamiento de recursos 2
Conocimientos tecnológicos -4 Intensidad de capital 4
Control sobre los proveedores y distribuidores -2 Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
5
-22 28
• El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85
• El promedio para VC es : -22/7 = -3.14
• El promedio para la FI es : 28/7 = 4
• El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28
• El vector direccional es :
o Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86
o Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43
(0.86,0.43)Podemos decir que la fuerza de la industria
es el factor dominante y su fuerza
financiera también.
Se debe de adoptar un perfil agresivo
Fuerza financiera Calificaciones
La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6% 1.0
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.70 1.0
El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0
La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y
Virginia Occidental.
4.0
10.0
Estabilidad del ambiente
Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política -4.0
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están
deprimidas.
-5.0
La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados. -2.0
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos -5.0
El banco tiene una enorme base de clientes -2.0
Conclusión
El promedio para la EA es –13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33
El promedio para la VC es – 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25
El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33
eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08
El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo
La matriz IE como la matriz BCGtambién se le llama matrices decartera.
La matriz IE se basa en dosdimensiones clave: los totalesponderados del EFI en el eje x y lostotales ponderados del EFE en el eje y.
Tomar los totales ponderados de la EFI
Tomar los totales ponderados de la EFE
Identificar el cuadrante en el cual se encuentra la empresa
Definir el tipo de estrategia que se debería utilizar
• Esta es una matriz de nueve celdas.
• Las celdas I, II y IV corresponden a estrategias paracrecer y construir.
• Las celdas III, V y VII corresponden a estrategiaspara conservar y mantener.
• Las celdas VI, VIII y IX corresponden a estrategiaspara cosechar o enajenar.
Crecer y construir
Cosechar o desinvertir
Retener y mantener
Totales Ponderados del EFE
Totales
Ponderados
del EFI
Las siguientes son las implicaciones estratégicas de estamatriz:
• Celdas I, II y IV “Crecer y construir”.
• Estrategias intensivas (penetración en el mercado,desarrollo del mercado o desarrollo del producto).
• Estrategias integrativas (integración hacia atrás,integración hacia delante e integración horizontal).
• Celdas III, V y VII “Conservar y Mantener”
• La penetración en el mercado.
• El desarrollo del producto.
• Celdas VI, VIII y IX “Cosechar o enajenar”
• Atrincheramiento.
• Desprendimiento o desinversión.
Tabla de Resultados de la MIE:
División Ingresos Porcentaje de
ingresos
Utilidades Porcentaje de
utilidades
Calificaciones del
EFI
Calificaciones del
EFE.
1
2
3
4
TOTAL
6,168,000
3,793,548.39
1,264,645.16
1,190,880
12,417,073.55
49.67
30.55
10.18
9.6
100
925,200
758,709.678
252,929.032
119,088
2,055,926.71
45
36.90
12.30
5.8
100
2.65
2.75
2.2
1.85
2.6
2.7
2.2
2.2
ESTRATEGIA COMPETITIVA
• Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un
sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un
rendimiento superior sobre la inversión de la empresa” (Porter)
VENTAJA COMPETITIVA
* Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras empresas colocándola en
una posición relativa superior para competir.
Requisitos,
- Involucrar un factor clave de éxito en el mercado.
- Ser suficientemente sustancial como para suponer una diferencia.
- Ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la
competencia.
Puede ser creada,
- Con estrategias que se anticipan o responden a cambios externos (depende de
la habilidad para responder a los cambios) => análisis del entorno y flexibilidad.
- Con estrategias que crean cambios a través de la innovación.
VENTAJAS COMPETITIVAS BÁSICAS
* Liderazgo en costes
* Diferenciación de producto
ESTRATÉGICAS GENÉRICAS
- Liderazgo en costes
- Diferenciación de producto
- Segmentación de mercado
combinación
SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA
* Se requiere la existencia de barreras a la imitación:
Mecanismos de aislamiento
Barreras que impiden un posterior equilibrio de renta entre las empresas individuales.
- La información Para que exista ventaja competitiva estos
- La disponibilidad de recursos mecanismos no pueden estar al alcance
de todos.
* Hay que considerar el papel de los recursos específicos de las empresas,
- Surgimiento de ventaja competitiva ante cambios en el entorno.
- Sostenimiento a través del tiempo por la protección de los mecanismos
de aislamiento.
consecuencia
no tener ventaja competitiva alguna y
ATRAPADO A LA MITAD obtener, por tanto, una rentabilidad
inferior a la de los competidores, con el
consiguiente riesgo de ser expulsado del
sector.
* La segmentación de los mercados es una estrategia de
liderazgo en costes o de diferenciación de productos cuyo
ámbito es un segmento determinado.
Aprovechamiento de la suboptimización de las empresas
de objetivos amplios (que se desentienden de un segmento
particular, o están incurriendo en costes excesivos para atender
ese segmento)
La competencia determina el éxito o
fracaso de las empresas.
Una empresa debe preocuparse por
estudiar la conveniencia de las actividades
que pueden favorecer su desempeño:
innovaciones o interacciones entre las
actividades de su negocio.
La estrategia competitiva es la
búsqueda de una posición favorable
para la Empresa dentro de un sector
industrial que es el escenario donde
compite.
Una empresa que consigue posicionarse podrá obtener atractivas tasas de
rendimiento aun cuando la estructura del sector industrial sea desfavorable.
El criterio básico es la ventaja competitiva.
La ventaja competitiva nace del valor que unaempresa logra crear para sus clientes sindescuidar el costo.
El valor es lo que la gente está dispuesta a pagar.
El valor superior se obtiene al ofrecer precios másbajos que la competencia por beneficios quecompensan un precio más elevado.
• Las matrices estratégicas son herramientas de ayuda parala toma de decisiones.
• Las matrices IE, PEYEA y de la gran estrategia son lasmatrices de comprobación.
• Ellas nos indican lo que la teoría nos indica que deberíamosrealizar.
• Los resultados de cada una de estas matrices deben estarrelacionados entre sí.
• Esto nos permite hacer una primera selección deestrategias.
• Se deben desechar aquellas estrategias que no vayan deacuerdo a lo señalado por la teoría.
Hay que empezar siempre por los puntos fuertes y las
oportunidades, si no...!
Síguelo Intentado hasta que lo Logres
?
AMOROCHO C. Enrique. Conceptos y Matrices de Análisis Estratégico.PowerPoint disponible en internet. Slideshare.
ESTRELLA IBARRA, David. Matrices Estratégicas. PowerPoint disponible eninternet.
GONZÁLEZ LÓPEZ, Marcela et al. Desarrollo de la Ventaja Competitiva.PowerPoint disponible en internet.
La Importancia de la Cadena de Valor en la Competitividad de las Empresas.PowerPoint disponible en internet.
La Matriz de la Ventaja Competitiva. Disponible en:http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.com/2009/11/la-matriz-de-la-ventaja-competitiva.html
LÓPEZ GAMERO, María Dolores. Estrategias Competitivas. AnálisisCompetitivo de Empresas y Sectores. Universidad de Alicante.
MARTÍNEZ MORENO, Enrique. La Competitividad de la Empresa. UniversidadAutónoma Metropolitana, Unidad Azcapotzalco. 15 de Enero de 2003.PowerPoint disponible en internet.
Ventaja Competitiva. Articulo de Internet.http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva
Felipe Rodríguez Torres
Tecnólogo en Administración de Empresas Agropecuarias
http://es-la.facebook.com/felipetorres69
http://twitter.com/FelipeTorres69
http://www.wix.com/felipetorres9169/inicio