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USO DE MAPEAMENTO
TECNOLÓGICO PARA GESTÃO DE
TECNOLOGIA EM EMPRESAS
INCUBADAS DE BASE TECNOLÓGICA:
CASO DE EMPRESA DE AUTOMAÇÃO
HOSPITALAR
Giseli Valentim Rocha (UNIFEI )
Carlos Henrique Pereira Mello (UNIFEI )
Juliana Caminha Noronha (UNIFEI )
O presente trabalho tem por objetivo apresentar o resultado de uma
pesquisa-ação realizada em uma empresa de automação hospitalar da
incubadora de empresas de base tecnológica de Itajubá (INCIT). A
pesquisa reflete sobre a importância do prrocesso de gestão de
inovação e tecnologia para que as incubadoras possam se desenvolver
e ter mais sucesso através dos resultados de suas empresas. O trabalho
propõe o uso do método Technology Roadmapping (TRM) com o
propósito de auxiliar as incubadoras no processo de gestão de
tecnologia de suas empresas a fim de que as mesmas entendam o
contexto econômico e social em que estão inseridas e passem a
explorar melhor as oportunidades de mercado. Os resultados sugerem
que o mapeamento tecnológico pode auxiliar tais empresas no suporte
ao gerenciamento e planejamento tecnológico, especialmente
explorando e comunicando a ligação entre os recursos tecnológicos,
objetivos organizacionais e mudanças no ambiente. A principal lacuna
preenchida por esta pesquisa é quanto a escassez, na literatura, de
trabalhos que abordem como conduzir o TRM e o que está envolvido
no processo de roadmapping, apesar da importância dada ao método.
Palavras-chaves: Gestão de Tecnologia, Empresas de Base
Tecnológica, Technology Roadmapping
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
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1. Introdução
Uma característica marcante dos tempos atuais é a mudança rápida e contínua gerada por
inovações em produtos, serviços e tecnologias. Nos últimos anos, um crescimento explosivo
de novos produtos e serviços tem se tornado possível pelo acelerado desenvolvimento, por
exemplo, das biotecnologias, nanotecnologias e tecnologias de informação e comunicação.
Essas novas possibilidades, associadas ao desejo de alcançar um futuro sustentável, têm
motivado uma busca cada vez maior por inovações (OLIVEIRA et al., 2012).
Nos cenários das pequenas e micro empresas (PMEs) há uma necessidade de inovar para
sobreviver e competir nos mercados globais e de nicho. Na prática, muitas PMEs focam em
aspectos de projeto e desenvolvimento de produtos de inovação. No entanto, os resultados
mostram que as PMEs devem adotar uma abordagem mais ampla para a inovação, como
incluir as pessoas e as questões culturais, além de inovação tecnológica. Além disso, a
inovação não deve ser vista como uma solução rápida, em vez disso, deve ser reconhecida
como um programa de desenvolvimento longitudinal (HUMPHREYS e MCIVOR, 2004).
Desse modo, apesar de incerto, o processo de inovação é irreversível e permanente, pois a
mudança tecnológica é um aspecto decisivo no ambiente da firma, onde, muitas vezes, a
opção pela falta de inovação implica no seu próprio desaparecimento (FREEMAN, 1975 apud
CONCEIÇÃO, 2000).
Diante dessa realidade, é necessária uma mudança na forma como as empresas interagem
umas com as outras e com o mercado, incluindo um ambiente mais aberto de partilha de
informações. Uma das ferramentas que está sendo utilizada para dar suporte ao
desenvolvimento e sustentação de novas empresas é o Technology Roadmapping (TRM).
Segundo Phaal, Farrukh e Probert (2004), o TRM têm grande potencial para apoiar o
desenvolvimento e implementação de estratégias integradas de produtos, negócios e
tecnologia, oferecendo planos para que as empresas tenham as informações do processo e as
ferramentas para então produzi-los. O roadmapping fornece um meio para se ter uma visão da
organização, em termos de horizontes de planejamento para que eles se estendam, juntamente
com a identificação e avaliação das possíveis ameaças e oportunidades no ambiente de
negócios.
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Assim, o objetivo geral do presente trabalho é analisar a importância do processo de gestão
das inovações e tecnologias que deve fazer parte do desenvolvimento de empresas de base
tecnológica. A partir do referencial teórico e de uma pesquisa-ação realizada com base na
sistemática do T-Plan Fast-Start, foi aplicado o método Technology Roadmapping em uma
empresa de automação hospitalar incubada na Incubadora de Empresas de Base Tecnológica
de Itajubá (INCIT). Como contribuição científica o presente trabalho visou simplificar as
atividades de cada uma das fases do T-Plan Fast-Start e adicionar ao processo de
planejamento as etapas detalhadas de cada camada do mapa. Desse modo, incubadoras de
empresa de base tecnológica poderão utilizá-lo para fazer a gestão do avanço tecnológico dos
produtos ou serviços de suas empresas incubadas.
2. Referencial teórico
2.1 Gestão de tecnologia
Na economia atual, baseada no conhecimento, a tecnologia tem se tornado um trunfo
importante em uma empresa. Ela é um dos propulsores do desenvolvimento das sociedades.
Assim, a tecnologia e, portanto, sua gestão se tornou fonte de vantagem competitiva entre as
empresas (FENG e LI, 2007).
Embora a tecnologia seja uma dimensão de primeira ordem dentro de qualquer empresa, pois
nenhum produto/serviço poderá ser gerado sem sua utilização, ainda não é tradicional a
existência de uma área específica, seja funcional ou virtual, dentro da maioria das
organizações. Uma das razões que poderia ser colocada seria o sigilo, em função da
vulnerabilidade tecnológica e da estratégia da empresa no mercado (SILVA, 2003).
Assim, a gestão da tecnologia aborda os processos necessários para manter um fluxo de
produtos e serviços para o mercado. Ela trata de todos os aspectos da integração das questões
tecnológicas em nível empresarial e é diretamente relevante para um grande número de
processos de negócios, incluindo a inovação estratégica, o desenvolvimento de novos
produtos e a gestão de operações. Desse modo, uma gestão de tecnologia saudável requer o
estabelecimento de um conhecimento adequado entre os fluxos das perspectivas comerciais e
tecnológicas na empresa, para alcançar um equilíbrio entre "market pull" e “technology push”
(PHAAL, FARRUKH e PROBERT, 2004).
Dessa forma, torna-se relevante que as empresas delineiem estratégias tecnológicas, com o
intuito de definirem quais tecnologias (tangíveis e intangíveis) devem ser desenvolvidas para
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serem transferidas, principalmente, em seus produtos e processos de produção (JUGEND,
2010).
O TRM é uma ferramenta de apoio a uma equipe encarregada do desenvolvimento de um
produto fornecendo o método para ligar sua estratégia às ações futuras e incorporar um plano
para que a infraestrutura, as competências e as tecnologias necessárias estejam disponíveis no
momento adequado.
2.2 Technology Roadmapping
Segundo Phaal, Farrukh e Probert (2004), o Technology Roadmapping (TRM) representa uma
técnica importante para dar suporte ao gerenciamento e planejamento tecnológico,
especialmente explorando e comunicando a ligação entre os recursos tecnológicos, objetivos
organizacionais e mudanças no ambiente. A técnica pode ser vista como um mapa que tenta
reunir temas-chave da estratégia de tecnologia pelo uso da sua estrutura em camadas em
conjunto com a dimensão do tempo como pode ser visto na Figura 1.
Figura 1- A arquitetura genérica do Roadmap
Mercado
Produto
Tecnologia
TEMPO
Fonte: Phaal, Farrukh e Probert (2004)
Assim sendo, para Cheng e Melo (2007), o principal propósito do TRM é integrar o trinômio
Tecnologia – Produto – Mercado (TPM). Esta integração está relacionada com relações de
causa e efeito entre mercado/negócio (know-why), produto/serviço (know-what) e
tecnologia/recurso (know-how) de modo a ajudar no planejamento estratégico do processo.
Rinne (2004) considera o TRM como uma poderosa técnica para apoiar a gestão tecnológica e
o planejamento, especialmente para explorar e comunicar os elos dinâmicos que existem entre
recursos tecnológicos, objetivos organizacionais e mudanças no ambiente externo.
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2.3 Empresas e incubadoras de base tecnológica
Uma das formas mais promissoras de se promover o desenvolvimento econômico e social a
partir da interação entre as universidades e o setor empresarial é o apoio à consolidação de
empresas nascentes de base tecnológica (ENBTs) oriundas de resultados de pesquisas
acadêmicas (ROGERS, TAKEGAMI, YIN, 2001; SHANE, 2004). Esses empreendimentos,
além de gerarem empregos de alta qualificação, criam valor econômico para o mercado a
partir do conhecimento científico-tecnológico, pelo desenvolvimento de produtos e negócios
inovadores (SHANE 2004).
No entanto, antes de conseguirem explorar efetivamente todo esse potencial, observa-se que
essas ENBTs passam, em geral, por um processo arriscado de evolução (NDONZUAU,
PIRNAY e SURLEMONT, 2002). As dificuldades encontradas nesses estágios que
antecedem à consolidação da empresa no mercado exigem uma série de apoios de diversas
organizações que visem à promoção dessas empresas. Percebe-se que esse auxílio não pode
ser limitado apenas às políticas e aos programas de incentivo, mas deve englobar, também, o
desenvolvimento de uma abordagem de suporte técnico-gerencial apropriada a esse tipo
específico de empreendedorismo (GASSE, 2002; CHENG et al., 2007).
Diante dessa necessidade surgiram as incubadoras de empresas que é um agente econômico
que incentiva o crescimento de empresas inovadoras usando serviços compartilhados,
gerenciado espaço de trabalho e networking. A Figura 2 ilustra as principais funções
econômicas e educacionais das incubadoras de empresas de acordo com Silva (2008).
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Figura 2 - As várias funções das Incubadoras de Empresas
Fonte: adaptado de Silva (2008)
Contudo, constata-se que as metodologias de suporte técnico-gerencial que vêm sendo
tradicionalmente adotadas pelas incubadoras para se prover esse auxílio não são adequadas ao
contexto particular do empreendedorismo tecnológico acadêmico. A inadequação reside no
fato de que alguns aspectos de importância prioritária para as EBTs, como a dimensão
tecnológica, não são abordados na profundidade necessária. Desse modo, é importante
realizar um planejamento tecnológico que, de acordo com Ndonzuau, Pirnay e Surlemont
(2002), tem como objetivo investigar mais a fundo as diversas possibilidades de exploração
industrial da tecnologia.
2.4 Proposta de sistemática para gestão tecnológica em EBT com uso de TRM
A potencialidade do método TRM de estimular a comunicação entre as funções tecnológicas e
comerciais da organização, integrando o trinômio TPM depende do planejamento das
atividades e dos objetivos. Com o intuito de auxiliar o início de utilização do método, Phaal,
Farrukh e Probert (2004) desenvolveram um processo Fast-Start, denominado T-Plan.
O T-plan padrão, apresentado na Figura 3, compreende quatro seminários de facilitação: os
três primeiros focalizando as três camadas do roadmap (mercado/negócios, produtos/serviços
e tecnologia). Ao final, colocam-se as três camadas em conjunto, de acordo com o horizonte
temporal, para que se defina o mapa e esse é preparado após a identificação e compreensão
das relações entre os vários níveis e subníveis.
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Figura 3 - T-Plan Fast-Start - Etapas do processo padrão
Fonte: Phaal, Farrukh e Probert (2004)
O processo T-Plan é um processo padrão de implantação. Contudo, cada aplicação do TRM
provavelmente será diferente de outras, uma vez que a aplicação depende das necessidades
específicas da organização, em geral empresas. O processo padrão, consequentemente, pode
ser modificado de diversas maneiras a fim de que essas necessidades sejam atendidas.
2.5 Unidade de análise
A definição da empresa e da unidade de análise se deu inicialmente com pesquisa na região de
Itajubá/MG que é conhecida por ser um polo de empresas baseadas em tecnologia. Entre as
incubadoras de empresa, a Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Itajubá (INCIT)
foi a que demonstrou maior interesse e disponibilidade em participar do estudo, devido à
necessidade e interesse que possui de fazer gestão de tecnologia nas suas empresas.
Assim, realizou-se uma visita na incubadora para apresentar os objetivos da pesquisa e
analisar se as características tanto da incubadora como das empresas tinham potencial para
participar do trabalho. Ficou definido que a pesquisa seria realizada com uma empresa de
automação hospitalar incubada há três anos, a qual demonstrou interesse em participar do
estudo.
3. Método de pesquisa
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O método de pesquisa escolhido para a condução deste trabalho foi a pesquisa-ação, uma vez
que, segundo Thiollent (2011), trata-se de um tipo de pesquisa social com base empírica que é
concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um
problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou
do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.
O método de pesquisa-ação pode ser compreendido de maneira visual como um ciclo. Para
Tripp (2005), é importante que se reconheça a pesquisa-ação como um dos inúmeros tipos de
investigação-ação, que é um termo genérico para qualquer processo que siga um ciclo no qual
se aprimora a prática pela oscilação sistemática entre agir no campo da prática e investigar a
respeito dela. Planeja-se, implementa-se, descreve-se e avalia-se uma mudança para a melhora
de sua prática, aprendendo mais, no correr do processo, tanto a respeito da prática quanto da
própria investigação.
4. Apresentação e análise dos resultados obtidos
Esta pesquisa-ação consistiu em três grandes momentos de coleta de informações sejam eles:
os seminários de mercado, produto e tecnologia do modelo T-plan Fast Start apresentado por
Phaal, Farrukh e Probert (2004).
A etapa de planejamento foi a primeira atividade realizada. Esta atividade foi fundamental,
pois nela foram definidas as questões de operacionalização dos seminários: definição dos
integrantes, da periodicidade das reuniões, das formas de registro e distribuição das
informações geradas, dentre outros. Era essencial que todos estivessem cientes dos objetivos
da pesquisa e expusessem os seus próprios objetivos. No caso, a empresa de automação
hospitalar tinha como objetivo adquirir um meio de compreender melhor o seu próprio
negócio e com isso poder posicionar adequadamente o seu produto no mercado e acompanhar
o seu progresso. Além disso, a empresa desejava que a incubadora de empresas, a qual é
ligada, possuísse um instrumento de gestão que facilitasse a avaliação/acompanhamento do
desempenho e progresso das empresas incubadas. Este último objetivo vinha diretamente ao
encontro do objetivo primordial da pesquisa.
A segunda atividade realizada foi o seminário 1- Mercado. Ele possui quatro partes essenciais
as quais abordam dimensões de desempenho do produto, direcionadores de mercado interno e
externo, segmentação de mercado e análise de forças/fraquezas e de oportunidade/ameaças do
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negócio. No final devia-se discutir os gaps, ou seja, lacunas que podem ser melhoradas ou
preenchidas. Os Quadros 1, 2 e 3 apresentam o significado e exemplos do que foi abordado
neste primeiro seminário. Essas informações e os quadros servem como um passo a passo do
que deve ser explorado neste seminário.
Quadro 1 - Dimensões de desempenho do produto
Design funcional
Facilidade de uso
Flexibilidade
Assistência Técnica
Facilidade de higienização
Modularidade
Dimensões de desempenho do produto: a intenção é citar e descrever alguns aspectos de
funcionamento e desempenho do produto os quais são ou deveriam ser importantes para os
clientes e para o negócio. Podem ser definidos como o “Know-how".
Exemplos de atributos de produto
O produto atende o usuário e paciente (ergonomia, posição de
emergência).
Atende às várias necessidades do usuário e paciente.
Apoio técnico da empresa em caso de defeito. Assistência
técnica permanente.
Não ocorre oxidação. Higiênico: permite total limpeza.
Capacidade de ser vendido e montado da maneira que o
cliente quiser.
É necessário pouco treinamento.
Flexibilidade na instalação: para qualquer fornecedor instalar.
Fonte: Elaborado pelos autores
Em seguida foram discutidos quais são os principais segmentos de mercado que o produto
possui. A partir desse conhecimento a empresa deveria escolher em qual segmento ela
desejava atuar mais fortemente a fim de que pudesse alcançar mais clientes potenciais. A
empresa atua no setor industrial, por isso, de acordo com Kotler e Keller (2006), a base de
segmentação definida foi aplicação específica, com foco nos mercados de cirurgia plástica e o
de cicatrizes, queimaduras e feridas.
A próxima atividade foi listar os direcionadores de mercado externos e internos, do segmento
de interesse selecionado e que possuía lucratividade e potencial de crescimento. A intenção
desta terceira atividade foi identificar as motivações, necessidades e benefícios para os
clientes e para o negócio. Para os direcionadores externos era necessário responder à seguinte
questão guia: O que orienta a compra? Quanto aos direcionadores internos devia-se refletir
sobre quais benefícios o produto traria para empresa e que visão e objetivos a empresa tem
para esse produto. Tendências e direcionadores que afetam os clientes-chave deveriam ser
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considerados juntamente com os objetivos estratégicos da empresa. O Quadro 2 apresentam
parte do direcionadores identificados.
Quadro 2 - Direcionadores de mercado externo e interno
Priorizacão
1
2
3
4
5
6A empresa deve ser capaz de atender com eficiencia seus
clientes.
Modularidade
Inovação
Tecnologia
Pode ser vendido com a especificação do cliente
Ter um produto inovador é um diferencial no tratamento dos
pacientes
Trabalhar com o que existe de mais moderno e tecnológico
Vendas
Direcionadores externos Descrição
Segurança
Legislação - ANVISA
Deve ser seguro, pois é para tratamentos de saúde
Deve ser certificado pela ANVISA
T-Plan: Workshop 1 - MERCADO Direcionadores de Mercado Externo
Priorizacão
1
2
3
4
5
6
T-Plan: Workshop 1 - MERCADO Direcionadores de Mercado Interno
Direcionadores internos Descrição
Crescimento amplo da empresaO gerente geral acredita que o crescimento da empresa deve
atingir funcionários, colaboradores, comunidade, etc.
Alinhar parcerias (fornecedores e
logística)
Desenvolver mais e melhor os fornecedores e aumentar a sua
capacidade logística.
Montar equipes (departamentalizar
empresa)
Delegar as atividade e funções pelos cargos específicos da
empresa. Organizar os cargos.
Gestão de pessoas Capacitação dos funcionários e Administração geral.
Melhorar layout da empresa Vai possibilitar aumento de produtividade
Foco em tecnologia e inovaçãoÉ o desejo da empresa, já que ela surgiu em um ambiente
inovador e com foco em P&D.
Fonte: Elaborado pelos autores
Por último foi realizada a atividade de análise de SWOT da empresa apresentada no Quadro
3. SWOT é uma sigla oriunda do inglês e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Conforme Rossi e Luce
(2002), a análise de SWOT proposta, originalmente por Andrews em 1971 é a combinação da
análise do ambiente externo e da análise interna da empresa.
Quadro 3 - Análise de SWOT
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PONTOS FORTES OPORTUNIDADES
Inovação Mercado Promissor
Time to Market Alto - Desenvolvimento
e ProduçãoCrecimento de Clínicas Especializadas
Modularidade Feiras especializadas que geram contatos
Tecnologia Diferenciada A concorrência é indireta para o produto
Relações Públicas Importância de ser o pioneiro
PONTOS FRACOS AMEAÇAS
Reconhecimento da Marca Inovação - Facilidade de Cópia
Finanças - Capital de Giro x
InvestimentoLegislação - Certificação ANVISA
Estrutura Física - Planta Produtiva Grandes empresas no setor de produtos médicos
Conhecimentos de Gestão Barreiras fracas de entrada no mercado de automação médica
Controle maior das equipes -
Necessidade de DepartamentosBarreiras para a obtenção de certificação
Fonte: Elaborado pelos autores
O segundo seminário foi sobre Produto. Nele foram discutidas as características e os
conceitos dos produtos que estão alinhados com os direcionadores de mercado definidos no
primeiro seminário. As características identificadas deveriam ser avaliadas quanto à sua
contribuição para cada direcionador, o que permitiu que elas fossem ordenadas segundo suas
potencialidades.
Phaal, Farrukh e Probert (2001) salientam que ao longo das discussões devem ser
considerados os aspectos estratégicos de desenvolvimento de produtos, como conceitos de
plataforma e família de produtos. Para isso era necessário fazer uma avaliação do impacto que
os atributos de produto exerciam nos direcionadores de mercado. Assim, as empresas foram
orientadas a seguir as seguintes classificações: (0) Nenhuma relação, (1) Pequena relação, (3)
Média relação e (9) Alta relação. A Figura 4 apresenta uma parte da planilha que foi
preenchida durante a pesquisa.
Tendo feita a análise da relação entre os atributos de produto e os direcionadores de mercado,
foi aplicada a ferramenta de desdobramento de prioridades baseada no conceito do
desdobramento da função qualidade (QFD). A técnica de QFD permite que uma grande
quantidade de informações seja reunida de maneira concisa em um pequeno número de
documentos (diagramas QFD). Seu formato gráfico é muito eficaz para simplificar conjuntos
de informações complexas (CHENG e MELO, 2007).
Figura 4 - Planilha Produto X Direcionadores de Mercado
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Segmentos de mercado
Cirurgia Plástica 6,67 10 3,33 5,83 6,67 10 10 7,78
Queimaduras, Cicatrizes e Feridas 1,67 6,67 9,17 7,5 10 10 10 7,78
ATRIBUTOS DE PRODUTOM
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Design Funcional 9 9 3 9 9 3 3 0 478,39 6,69 463,44 6,22
Facilidade de Uso 1 1 9 9 3 0 0 0 311,63 4,36 358,38 4,81
Flexibilidade 9 3 9 9 3 9 9 0 564,99 7,90 565,08 7,58
Assistência Técnica 0 9 9 9 9 9 0 9 538,32 7,53 583,41 7,83
Facilidade de higienização 9 9 0 9 0 9 0 9 485,01 6,78 402,57 5,40
Modularidade 9 0 9 9 3 9 9 0 534,99 7,48 545,07 7,32
PRIORIDADES
DIRECIONADORES DE MERCADO
EXTERNO
DIRECIONADORES DE
MERCADO INTERNO
Fonte: Elaborado pelos autores
Os resultados da avaliação mostraram que os atributos de produto com as maiores notas
possuem maior influência nos direcionadores de mercado. A partir desse resultado a equipe
identificou que esses são os diferencias do produto e, portanto, a empresa deve trabalhar para
demonstrar e enfatizar isto para os clientes. Desse modo, a estratégia desenvolvida pela
empresa deve ser a de entrar no mercado com alto desempenho nesses atributos. Dessa
maneira, o serviço vai atender às necessidades básicas dos clientes e será sempre um
diferencial competitivo sobre os concorrentes.
No terceiro seminário sobre Tecnologia devia-se analisar as soluções de tecnologia que
permitiriam à empresa atingir as características de produtos identificadas no segundo
seminário. De acordo com Toledo et al. (2008), a estratégia tecnológica consiste em guiar a
empresa na aquisição, desenvolvimento e aplicação da tecnologia visando a obtenção de
alguma vantagem competitiva, o que significa determinar quais são as principais tecnologias
relevantes a serem desenvolvidas para o futuro da empresa e também desenvolver
competências para criar e produzir produtos a partir dela.
O Quadro 4 apresenta parte das principais tecnologias envolvidas no desenvolvimento do
produto estudado. Era necessário usar as dimensões de desempenho de produto como
referência para a identificação das tecnologias.
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Quadro 4 - Principais tecnologias utilizadas
Tecnologia Descrição Tecnologia
Gestão de P&D (filtro de ideias) Meio que relaciona o produto com o cliente.
Núcleo de P&D em eletrônica interno
(criar competências)
Capacita a escolha dos benefícios do produto
para o usuário/cliente.
Microcontroladores (PIC) - software
embarcado
Métodos de fabricação do produto
(desenvolvido na empresa).
Atuadores lineares - motores
(Alemanha/China) Tipo de material utilizado.
Automação industrial -
(Engenheiro eletricista)Competência para empresa.
Projeto mecânico e desenhos -
(Projetista mecânico)
Desenvolver os projetos (prototipos 3D,
testes) estudo de materiais.
Fonte: Elaborado pelos autores
Depois de conhecer as tecnologias, a próxima tarefa foi preencher a planilha que avaliava o
impacto das tecnologias nos atributos de produto identificados anteriormente, ela pode ser
visualizada na Figura 5. Foi seguida a mesma classificação anterior: (0) Nenhuma relação, (1)
Pequena relação, (3) Média relação e (9) Alta relação.
Figura 5 - Planilha Produto X Tecnologia
Impacto Tecnologia X Atributos de Produto
Segmentos de mercado
Cirurgia Plástica 6,69 4,36 7,90 7,53 7,48 6,78
Queimaduras, Cicatrizes e Feridas 6,22 4,81 7,58 7,83 7,32 5,40
TECNOLOGIAS
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Gestão de P&D (filtro de ideias) 9 9 9 9 3 9 548,78 10,00 526,42 10,00
Microcontroladores (PIC) - software embarcado 0 9 9 3 9 9 375,63 6,84 367,99 6,99
Atuadores lineares - motores (Alemanha/China) 3 3 9 9 9 9 505,35 9,21 495,37 9,41
Automação industrial - (Engenheiro eletricista) 0 9 0 3 9 3 271,09 4,94 271,68 5,16
Projeto mecânico e desenhos - (Projetista mecânico) 9 9 3 3 9 9 480,11 8,75 457,69 8,69
Impacto do atributo de produto
ATRIBUTOS DE PRODUTO
Fonte: Elaborado pelos autores
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
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O resultado leva em consideração a nota recebida pelos atributos de produto e, por isso, pode-
se afirmar que as maiores notas são as responsáveis por entregar aos atributos de produto as
suas características mais importantes de tecnologia. Essa informação permite que a empresa
avalie a situação das tecnologias prioritárias e verifique se elas são capazes de atender ao que
é buscado. Além disso, a empresa pode se planejar para o desenvolvimento ou aquisição de
novas tecnologias para os futuros produtos.
Essa atividade despertou o interesse da empresa em criar um cargo responsável pela atividade
de vigilância tecnológica, que acompanharia as novidades tecnológicas e facilitaria a previsão
de tendências e futuras oportunidades.
Por fim, realizou-se o quarto seminário no qual são ligados os recursos de tecnologia às
oportunidades futuras de mercado. Nele foram reunidas todas as definições dos três primeiros
seminários. A Figura 6 apresenta a versão inicial de um dos mapas elaborados, na qual foram
buscados os relacionamentos entre as camadas.
Figura 6 - Versão inicial de um dos mapas elaborados
Fonte: Elaborado pelos autores
5. Conclusão
O estudo da gênese e, principalmente, do desenvolvimento das empresas de base tecnológica
é uma área pouco explorada no Brasil. Essa ausência de estudos de caso em profundidade é
apontada como a causa do fracasso de muitas iniciativas nessa área, já que não são conhecidas
as reais necessidades dessas empresas.
Assim, foi abordado o quanto é fundamental que as EBTs incubadas entendam o contexto
econômico e social em que estão inseridas e passem a explorar melhor as oportunidades de
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mercado. A partir dessa perspectiva, esta pesquisa buscou conhecimentos na literatura para
detalhar o modelo T-plan Fast-Start para ser utilizado no planejamento tecnológico de EBTs.
A realização de um planejamento tecnológico consistente, que alinhe o trinômio TPM no
desenvolvimento de produtos, é apontada na literatura como fator importante para o sucesso
dos produtos e sustentabilidade financeira das EBTs nos primeiros anos de vida. Dentro do
processo de geração de EBTs Ndonzuau, Pirnay e Surlemont (2002), apontam que o
planejamento tecnológico, que foi proposto, é uma tentativa inicial de detalhar um pouco mais
a geração de ideias a partir de resultados de pesquisa para o projeto do novo produto ou
serviço. Desse modo, o método TRM ajuda a entender ao mesmo tempo, de maneira
dinâmica, o mercado, o produto e a tecnologia que a empresa possui.
Entretanto, com o desenvolvimento da pesquisa, percebeu-se que existe uma escassez na
literatura de trabalhos que abordem profundamente o mapeamento tecnológico de produtos de
EBTs, principalmente de trabalhos que abordam o contexto brasileiro, o que foi uma limitação
para esta pesquisa.
Por um lado, a análise do relacionamento entre as camadas no mapeamento tecnológico pode
parecer óbvia, mas percebe-se pela literatura sobre EBTs, Gestão Tecnológica e TRM que
embora seja simples na teoria ela é pouco realizada na prática seja por falta de conhecimento
seja pela inexperiência das empresas incubadas. Então esse alinhamento desde a concepção
dos projetos de pesquisa diminui muito as chances de resultados sem uma aplicação prática
imediata ou sem potencial comercial, fenômeno comum em contextos acadêmicos como é o
caso de muitas empresas incubadas.
Com relação ao método de pesquisa adotado, a utilização do método de pesquisa-ação,
aproximou os pesquisadores da situação social estudada e otimizou a interação dos
pesquisadores com a incubadora de empresas, com empresa e os respectivos empreendedores
ao longo do planejamento tecnológico. As contribuições da pesquisa-ação são mais facilmente
percebidas na esfera da prática, pois os seus resultados não podem ser generalizados.
Contudo, a contribuição no plano teórico pode ser construída a partir dos resultados obtidos
em outras pesquisas semelhantes. A presente pesquisa, nesse sentido, reforça o potencial da
aplicação do TRM no esclarecimento dos aspectos pertinentes ao planejamento tecnológico
inicial das EBTs.
Referências
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