universidade federal do rio grande do norte · 2019. 1. 31. · oliveira, damácio gerlan alencar...

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

DAMÁCIO GERLAN ALENCAR DE OLIVEIRA

PRÁTICAS DE GESTÃO À LUZ DO GESPÚBLICA: um estudo aplicado ao

Comando de Policiamento Metropolitano da região de Natal

Natal/RN

2018




Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do curso de graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, com requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientadora: Profa. Carolina de Sousa Martins Melo, M.Sc.

Natal

2018

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI

Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA

Oliveira, Damácio Gerlan Alencar de. Práticas de gestão à luz do Gespública: um estudo aplicado ao

Comando de Policiamento Metropolitano da região de Natal /

Damácio Gerlan Alencar de Oliveira. - 2018. 100f.: il.

Monografia (Graduação em Administração) - Universidade Federal

do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas,

Departamento de Ciências Administrativas. Natal, RN, 2018. Orientador: Profa. Me. Carolina de Sousa Martins Melo.

1. Gespública - Monografia. 2. Gestão da qualidade - Serviço

público - Monografia. 3. Modelo de Excelência em Gestão Pública

(MEGP) - Monografia. 4. Segurança Pública - Monografia. 5.

Polícia Militar - Monografia. I. Melo, Carolina de Sousa Martins.

II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.

RN/UF/Biblioteca Setorial do CCSA CDU 351:005.6

Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355




Monografia apresentada e aprovada em 20/06/2018 pela Banca Examinadora

composta pelos seguintes membros:

_______________________________________________

Profa. Carolina de Sousa Martins Melo, M.Sc.

Orientador

______________________________________________

Profa. Matilde Medeiros de Araújo, D.Sc.

Examinador

______________________________________________

Prof. Francenildo Dantas Rodrigues, M.Sc.

Examinador

Dedico este trabalho à minha família e aos meus amigos queridos, os quais foram extremamente importantes para que eu conseguisse esta vitória.

AGRADECIMENTOS

Agradeço à minha família, em especial aos meus pais, Geraldo e Damiana, por

me mostrarem, desde cedo, a importância que tem a educação em nossas vidas.

Ao querido Francisco, companheiro de todas as horas, que sempre me apoiou

e estimulou a atingir os objetivos traçados.

Aos grandes amigos Camilla, Diego, Fernando, Léia, Maíra e Tainara, pelo

suporte imensurável durante todos o período desta graduação, tornando-se além de

colegas, e sendo considerados irmãos que a vida me deu.

Às amigas Artemísia, Bianca e Gabriela, companheiras desde o ensino médio,

pela compreensão e apoio, mesmo nas ocasiões em que não tínhamos muito tempo

para os costumeiros encontros de outrora.

Aos amigos Débora, Indyara, Emanuell, Rita, Higor, Leandro, Juliette, Juliana,

Felipe, Rafael e Paulo Victor, meus eternos cúmplices na vida, tanto nos momentos

felizes quanto nas horas de adversidades.

Aos amigos Roberto, Elaine, Juliana e Manassés, por me incentivarem e

colaborarem com o meu desenvolvimento intelectual e profissional.

Às professoras Dalvanir (in memorian), Aline Nelson e Matilde Araújo, que

muito contribuíram com a minha formação, principalmente nas disciplinas inerentes à

gestão pública, fornecendo base teórica essencial para a realização deste trabalho.

À professora Carolina Melo, minha orientadora, pela paciência e disponibilidade

sempre que precisei, a qual vejo como um exemplo de dedicação e didática,

merecendo grande parte dos créditos por eu ter concluído a presente pesquisa.

À Universidade Federal do Rio Grande do Norte, por todo o suporte estrutural

e acadêmico prestado durante o curso, em especial ao corpo docente do Centro de

Ciências Sociais Aplicadas, pelo conhecimento compartilhado e multiplicado de forma

inestimável.

A todos os integrantes do Comando de Policiamento Metropolitano,

principalmente ao Coronel Mendonça, pelo essencial apoio através do fornecimento

das informações necessárias para a análise da gestão no órgão.

Finalmente, registro meus sinceros agradecimentos a todos que contribuíram,

direta ou indiretamente, para minha formação, mesmo que não estejam citados

nominalmente neste trabalho.

“A flecha deixa de pertencer ao arqueiro, quando abandona o arco; e a palavra já não pertence a quem a profere, uma vez que passe pelos lábios.”

Heinrich Heine

RESUMO

Este trabalho trata da utilização do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (Gespública) e o decorrente Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP), através do qual foram concebidas oito dimensões essenciais: Governança, Estratégia e planos, Cidadão-usuário, Interesse público e cidadania, Pessoas, Processos, Resultados, e Informação e conhecimento. O objetivo geral da pesquisa é identificar se as práticas de gestão do Comando de Policiamento Metropolitano (CPM), órgão integrante da Polícia Militar do Rio Grande do Norte (PMRN), responsável pelo comando das operações policiais militares realizadas na região metropolitana de Natal/RN, estão em sintonia com as dimensões do Gespública. A pesquisa, de natureza descritiva, apresentou abordagem qualitativa para a apresentação dos dados. O Instrumento para Autoavaliação da Gestão Pública (IAGP 250 Pontos) foi o principal instrumento utilizado para elaboração de questionário adaptado e a pesquisa de campo realizou-se através de entrevistas com os servidores da organização. Diante do conhecimento produzido, concluiu-se que a gestão do órgão apresenta características vistas como estratégicas, porém não atinge o patamar considerado de excelência, na perspectiva do Modelo, sendo apontados os principais pontos críticos que, quando adequadamente tratados, podem conferir melhores resultados à organização. Palavras-chave: Qualidade, Gespública, MEGP, Segurança Pública, Polícia Militar.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Representação gráfica do MEGP ........................................................... 28

Figura 2 – Processo de melhoria contínua da gestão .............................................. 39

Figura 3 – Organograma do CPM ............................................................................ 48

Figura 4 – Quadro Organizacional do CPM ............................................................. 49

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Respostas às alíneas da dimensão Governança .................................. 51

Gráfico 2 – Delegação de poderes com base em critérios objetivos ....................... 52

Gráfico 3 – O processo decisório assegura a tomada de decisão adequada .......... 53

Gráfico 4 – O Comando promove o comportamento ético ....................................... 53

Gráfico 5 – A implantação da Carta de Serviços é incentivada pelo Comando ....... 54

Gráfico 6 – Respostas às alíneas da dimensão Estratégia e planos ....................... 55

Gráfico 7 – Metas e planos são desdobrados para as unidades coerentemente .... 56

Gráfico 8 – Missão, visão, objetivos e diretrizes estão definidos.............................. 57

Gráfico 9 – Respostas às alíneas da dimensão Cidadão-usuário ........................... 59

Gráfico 10 – Processos de atendimento ao Cidadão-usuário definidos com base

em requisitos e recursos necessários .................................................. 59

Gráfico 11 – Avaliação da imagem institucional ....................................................... 60

Gráfico 12 – Respostas às alíneas da dimensão Interesse público e cidadania ..... 62

Gráfico 13 – Solicitações, reclamações e sugestões e sua influência nos processos 63

Gráfico 14 – É assegurada a acessibilidade adequada aos imóveis ....................... 64

Gráfico 15 – Respostas às alíneas da dimensão Informação e conhecimento ........ 66

Gráfico 16 – Existem ações de preservação da memória institucional .................... 67

Gráfico 17 – Identificação e registro de conhecimentos institucionais relevantes ... 67

Gráfico 18 – Respostas às alíneas da dimensão Pessoas ...................................... 69

Gráfico 19 – Estruturação dos sistemas de trabalho alinhada aos processos ......... 70

Gráfico 20 – Integração dos diversos níveis gerenciais ........................................... 71

Gráfico 21 – Práticas relacionadas à saúde ocupacional e à segurança no trabalho .. 72

Gráfico 22 – Existem ações e programas voltados à qualidade de vida no trabalho ... 73

Gráfico 23 – Respostas às alíneas da dimensão Processos ................................... 74

Gráfico 24 – Os processos estão identificados e consideram a missão institucional 74

Gráfico 25 – Práticas gerenciais para conservação geral e segurança dos imóveis 75

Gráfico 26 – Avaliação da conservação dos bens móveis ....................................... 76

Gráfico 27 – Pontuação das dimensões 1 a 7 ......................................................... 81

Gráfico 28 – Pontuação dos blocos ......................................................................... 82

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Parâmetros da qualidade de produto .................................................... 20

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Pontuação geral por critérios ................................................................. 41

Tabela 2 – Detalhamento de pontuação (dimensões 1 a 7) .................................... 43

Tabela 3 – Detalhamento de pontuação (dimensão 8) ............................................ 44

Tabela 4 – Pontuação Global da Organização ........................................................ 45

Tabela 5 – Pontuação geral das dimensões e pontuação global ............................ 80

LISTA DE SIGLAS

CPC Comando de Policiamento da Capital

CPI Comando de Policiamento do Interior

CPM Comando de Policiamento Metropolitano

FNQ Fundação Nacional da Qualidade

Gespública Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização

IAGP Instrumento para Avaliação da Gestão Pública

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

MARE Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado

MEGP Modelo de Excelência em Gestão Pública

MPOG Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico

PBQP Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

PMRN Polícia Militar do Rio Grande do Norte

QPAP Qualidade e Participação na Administração Pública

SEI Sistema Eletrônico de Informações

SESED Secretaria de Estado da Segurança Pública e da Defesa Social

TQM Total Quality Management

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 14

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA ............................................................. 14

1.2 OBJETIVOS .............................................................................................. 16

1.2.1 Objetivo geral .................................................................................. 16

1.2.2 Objetivos específicos ...................................................................... 16

1.3 JUSTIFICATIVA ......................................................................................... 17

2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................... 18

2.1 GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................................ 18

2.2 GESTÃO DA QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO ............................................ 21

2.3 PROGRAMA NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA E DESBUROCRATIZAÇÃO .......... 25

2.4 MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA .......................................... 27

2.4.1 Dimensão Governança ................................................................... 29

2.4.2 Dimensão Estratégia e planos ........................................................ 29

2.4.3 Dimensão Cidadão-usuário ............................................................ 30

2.4.4 Dimensão Interesse público e cidadania ........................................ 31

2.4.5 Dimensão Informação e conhecimento .......................................... 32

2.4.6 Dimensão Pessoas ......................................................................... 33

2.4.7 Dimensão Processos ...................................................................... 34

2.4.8 Dimensão Resultados ..................................................................... 34

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................... 36

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ................................................................ 36

3.2 AMBIENTAÇÃO DA PESQUISA E POPULAÇÃO ................................................ 37

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ......................................................... 39

3.4 ANÁLISE INSTRUMENTAL ........................................................................... 41

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .......................................... 46

4.1 COMANDO DE POLICIAMENTO METROPOLITANO .......................................... 46

4.2 PRÁTICAS DE GESTÃO REFERENTES AO BLOCO PLANEJAMENTO ................... 51

4.2.1 Resultados para a dimensão Governança ...................................... 51

4.2.2 Resultados para a dimensão Estratégia e planos ........................... 55

4.2.3 Resultados para a dimensão Cidadão-usuário ............................... 58

4.2.4 Resultados para a dimensão Interesse público e cidadania ........... 61

4.3 PRÁTICAS DE GESTÃO REFERENTES AO BLOCO AVALIAÇÃO .......................... 65

4.3.1 Resultados para a dimensão Informação e conhecimento ............. 65

4.4 PRÁTICAS DE GESTÃO REFERENTES AO BLOCO EXECUÇÃO .......................... 69

4.4.1 Resultados para a dimensão Pessoas ........................................... 69

4.4.2 Resultados para a dimensão Processos ........................................ 73

4.5 PRÁTICAS DE GESTÃO REFERENTES AO BLOCO CONTROLE .......................... 77

4.5.1 Resultados para a dimensão Resultados ....................................... 77

4.6 PONTUAÇÕES: POR DIMENSÃO, POR BLOCO E GLOBAL ................................. 80

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 84

REFERÊNCIAS .............................................................................................. 90

APÊNDICE A – Alíneas de avaliação e pontuações máximas (adaptado) ..... 94

ANEXO A – Carta de Encaminhamento ......................................................... 98

ANEXO B – Autorização de Pesquisa ............................................................ 99

14

1 INTRODUÇÃO

A elaboração da presente pesquisa ocorreu visando à ampliação das

discussões sobre a Gestão da Qualidade no serviço público. A temática tem ganhado

relevância há alguns anos e encontra-se em evidência pela necessidade de se

encontrar novas maneiras de melhorar o desempenho do Estado.

Dessa forma, a produção de conhecimento sobre gestão pública com ênfase

na qualidade pode ser encarada como um desafio para gestores e estudantes que

desejam descobrir caminhos inovadores, buscando soluções para paradigmas já

estabelecidos, de forma eficaz, eficiente e, ao mesmo tempo, adequada à realidade

do setor público.

Nesse sentido, a preparação deste trabalho foi pensada de modo que o seu

conteúdo tenha a compreensão facilitada. O primeiro capítulo é a parte introdutória

que visa a aguçar a curiosidade do leitor acerca da pesquisa (VERGARA, 2014). Já o

segundo capítulo, composto pelo referencial teórico da pesquisa, tem a função de

embasar teoricamente o estudo. Em seguida, uma vez introduzida e embasada a

pesquisa, no terceiro capítulo apresentam-se os procedimentos metodológicos

utilizados, o instrumento de pesquisa e sua respectiva análise.

Assim, cabe ao quarto capítulo a apresentação da organização pública onde a

pesquisa foi realizada, proporcionando visão ampla sobre a estrutura do órgão, e a

pertinente análise e discussão dos resultados obtidos. E, por fim, exibe-se o quinto

capítulo, no qual constam as considerações finais acerca da pesquisa e as eventuais

oportunidades de estudo sobre o assunto.

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA

No cenário contemporâneo, onde as informações são rapidamente

disseminadas, verifica-se o aumento das exigências para que a postura

organizacional seja mais comprometida com os objetivos predefinidos. Esse

movimento, que se iniciou há pelo menos meio século, vem se desenvolvendo através

de uma filosofia de trabalho chamada qualidade, que abrange as posturas necessárias

à sobrevivência digna de uma organização (MARSHALL JUNIOR et al., 2009).

Tomando por referência as demandas sociais, nota-se que a gestão pública se

desenvolve definindo modelos, práticas e valores que são refletidos aos cidadãos, aos

diversos segmentos sociais e aos agentes públicos (MATIAS-PEREIRA, 2012).

15

Assim, os anseios pela maior qualidade se intensificam quando o campo de estudo é

delimitado aos órgãos públicos brasileiros, muitas vezes criticados por serem vistos

como exemplos de ineficiência (RUTKOWSKI, 1998).

Em decorrência disso, o Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização (Gespública) surgiu como uma resposta do governo brasileiro à

necessidade de se aplicar a Gestão da Qualidade no serviço público, originando o

Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP), o qual permitiu a criação do

Instrumento de Autoavaliação da Gestão Pública (IAGP 250 Pontos), bastante

utilizado para a análise da gestão seguindo critérios estabelecidos.

As dimensões ou critérios do MEGP são Governança, Estratégia e planos,

Cidadão-usuário, Interesse público e cidadania, Pessoas, Processos, Resultados, e

Informação e conhecimento. Esses oito critérios são as bases da gestão de excelência

e podem ser agrupados em quatro blocos: Planejamento, Execução, Controle e

Avaliação (BRASIL, 2015).

Assim, o bloco Planejamento é composto pelos critérios Governança,

Estratégia e planos, Cidadão-usuário, Interesse público e cidadania, tendo em vista

que esses aspectos da gestão são mais enfatizados na fase de programação das

atividades. O bloco Execução, por sua vez, contempla os critérios Pessoas e

Processos, por abordarem aspectos da gestão iminentemente ligados às operações

realizadas em uma organização. Já no bloco Controle está inserida a dimensão

Resultados, tendo em vista que o seu escopo é bastante atrelado ao monitoramento

do desempenho organizacional. E, por fim, o bloco Avaliação acolhe o critério

Informação e conhecimento, visto o caráter essencialmente apreciativo no tocante à

aprendizagem organizacional (BRASIL, 2015).

Nesse contexto, adentrando às discussões sobre segurança pública no Brasil

também podem se valer do amplo conhecimento existente sobre gestão, com enfoque

especial para os requisitos da qualidade, buscando adaptar à sua realidade as

práticas enxergadas como parâmetros de excelência.

Diante disso, atentando-se para a Constituição Federal de 1988, que

estabelece a segurança como um direito fundamental assegurado pelo Estado, fica

evidenciada a importância das polícias militares entre os órgãos competentes para a

garantia da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio (BRASIL,

1988).

16

Com isso em foco, é possível observar no território do Rio Grande do Norte a

Polícia Militar como um expoente importante para o sistema de segurança pública

estadual, tendo em vista o caráter essencialmente ostensivo das atividades realizadas

pela Instituição, as quais foram definidas desde a Carta Magna de 1988 (BRASIL,

1988).

De acordo com o Decreto nº 21.614, de 07 de abril de 2010, na Polícia Militar

do Rio Grande do Norte existem três Grandes Comandos ligados diretamente ao

Comando Geral: Comando de Policiamento Metropolitano, Comando de Policiamento

do Interior e Comando de Policiamento Rodoviário Estadual (RIO GRANDE DO

NORTE, 2010). Enquanto ao último comando cabe o policiamento nas rodovias

estaduais e ao segundo recai a responsabilidade pelas unidades da polícia situadas

no interior do Estado, o Comando de Policiamento Metropolitano ficou com o

importante dever de gerenciar as operações da Polícia Militar em toda a região

metropolitana de Natal, a mais populosa do Estado (IBGE, 2010).

Portanto, uma vez apresentada a contextualização da gestão pública brasileira

e o cenário estratégico no qual o órgão estudado se encontra, depara-se com a

seguinte pergunta: de que maneira as práticas de gestão existentes no Comando de

Policiamento Metropolitano estão alinhadas com os procedimentos definidos pelo

Gespública?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

Identificar se as práticas de gestão do Comando de Policiamento Metropolitano

de Natal estão em sintonia com as dimensões do Gespública.

1.2.2 Objetivos específicos

a. Identificar se há práticas de gestão no Comando de Policiamento

Metropolitano, na região de Natal, referentes ao bloco Planejamento do

Modelo de Excelência em Gestão Pública.

b. Identificar se há práticas de gestão no Comando de Policiamento

Metropolitano, na região de Natal, referentes ao bloco Execução do Modelo

de Excelência em Gestão Pública.

17

c. Identificar se há práticas de gestão no Comando de Policiamento

Metropolitano, na região de Natal, referentes ao bloco Avaliação do Modelo


d. Identificar se há práticas de gestão no Comando de Policiamento

Metropolitano, na região de Natal, referentes ao bloco Controle do Modelo


1.3 JUSTIFICATIVA

A escolha do tema se justifica pela gestão da qualidade ter se tornado um fator

indispensável às organizações comprometidas com o bom desempenho, sejam elas

privadas ou públicas. Entretanto, o estudo da gestão no setor público brasileiro se

mostra ainda mais desafiador quando se pondera a estrutura na qual ela está inserida,

geralmente, pesada, burocrática e centralizada (MATIAS-PEREIRA, 2012).

Nesse contexto, o presente trabalho é instigado pelo interesse na solução de

problemas que, segundo Matias-Pereira (2012), mesmo com diversas pressões

sociais, têm sido resolvidos de forma inadequada pelas organizações públicas do

Brasil. Essa resolução de problemas, por sua vez, deve considerar que a melhoria

contínua da gestão exige a constante avaliação da situação (BRASIL, 2015).

Quando a gestão pública adentra ao campo da segurança pública, o estudo do

tema ganha caráter de urgência e extrema necessidade, visto que os possíveis

benefícios das melhorias podem se reverter em ganhos para toda a sociedade, que

pode ser encarada de forma ampla, muitas vezes mais impessoal, bem como na

perspectiva dos colegas, amigos, família, permeando, inclusive, a sensação de

segurança de forma mais individual.

Com isso, o presente trabalho permite que seja colocada em pauta a discussão

sobre a Gestão da Qualidade no serviço público, especialmente no âmbito de uma

organização policial militar, permeando especificamente a gestão de um órgão

prestador de um serviço essencial à manutenção da vida em sociedade: a promoção

da segurança pública.

Portanto, na qualidade de discente do curso de administração e agente do

sistema de segurança pública, verifico que a realização do presente trabalho também

pode contribuir para o avanço da gestão no campo da segurança pública no Estado.

18

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo contempla o referencial teórico da pesquisa. A princípio, é

apresentada a Gestão da Qualidade de modo geral, seguida da Gestão da Qualidade

no serviço público, com a subsequente abordagem do Programa Nacional de Gestão

Pública e Desburocratização (Gespública), ligado ao Modelo de Excelência em

Gestão Pública (MEGP), no qual são detalhadas as oito dimensões do Modelo:

Governança, Estratégia e planos, Cidadão-usuário, Interesse público e cidadania,

Informação e conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados.

2.1 GESTÃO DA QUALIDADE

A gestão da qualidade se apresenta como um assunto bastante discutido hoje.

No entanto, a visão sobre o que é qualidade não permanece idêntica desde que o

conceito surgiu. Dessa forma, para a melhor compreensão da qualidade, é importante

observar historicamente o desenvolvimento do seu significado.

De acordo com Carpinetti et al. (2009, p.5), é possível notar a evolução da

gestão da qualidade durante o século XX, transitando por quatro fases mais evidentes:

“a inspeção do produto, o controle do processo, os sistemas de garantia da qualidade

e a gestão da qualidade total”.

A fase sintetizada por Carpinetti como inspeção do produto é definida por

Marshall Junior et al. (2009, p.23) como “um procedimento natural e corriqueiro”,

realizado por artesãos até meados do século XIX, que passou a ser exigido com o

início da produção em massa. Rapidamente, as atividades inerentes à inspeção se

associaram ao controle da qualidade, o qual se limitava a determinadas práticas, como

contagem, classificação de acordo com a qualidade observada e reparos (MARSHALL

JUNIOR et al., 2009).

A fase controle de processo, na visão de Marshall Junior et al. (2009, p.24), é

apresentada como a ação de “estruturar organizadamente as etapas que compõem a

realização de um trabalho ou tarefa, incluindo o seu fluxo, insumos, atividades

realizadas e produtos gerados”, com o intuito de adquirir informações sistematizadas

e detectar pontos preocupantes, brechas para melhoria e, em especial, as variações

de qualidade com suas respectivas causas. A partir dessa fase, a gestão da qualidade

desenvolveu instrumentos para documentar e analisar as ocorrências, garantindo

19

padrões desejáveis, através do monitoramento de resultados e da estabilidade dos

processos (MARSHALL JUNIOR et al., 2009).

A fase de garantia da qualidade apresenta como característica a presença da

qualidade em local de destaque no ambiente organizacional, após o final da II Guerra

Mundial. Essa afirmação é corroborada por Marshall Junior et al. (2009), quando

ressalta a contribuição expressiva do estatístico especialista em qualidade W.

Edwards Deming, em 1950, ao proferir palestras para diversos líderes industriais; bem

como a obra do consultor de negócios Joseph M. Juran que, em 1954,

liderou a passagem de uma fase, na qual as atividades relativas à qualidade baseavam-se nos aspectos tecnológicos das fábricas, para uma nova, em que a preocupação com a qualidade passou a ser global e holística, abarcando todos os aspectos do gerenciamento e toda a organização (MARSHALL JUNIOR et al., 2009, p.26).

Por fim, a última fase elencada por Carpinetti et al. (2009), a Gestão pela

Qualidade Total, termo que consta na literatura internacional como Total Quality

Management, foi conceituada por Juran (1990, apud CARPINETTI, 2009, p.9) como “o

sistema de atividades dirigidas para atingir clientes satisfeitos (delighted), empregados

com responsabilidade e autoridade (empowered), maior faturamento e menor custo”.

Assim, a gestão pela qualidade total se apresenta como uma estratégia de fazer

negócios visando à maximização da competitividade de uma organização, aplicando

uma série de princípios de gestão, bem como métodos e ferramentas pertinentes à

gestão da qualidade (CARPINETTI et al., 2009).

De forma análoga ao entendimento sobre a gestão da qualidade, o conceito de

qualidade também apresentou desenvolvimento ao longo do tempo. Nota-se que até

os anos 1950, a concepção de qualidade do produto era vista como algo diretamente

ligado à perfeição técnica, oriunda do projeto e de um processo produtivo bem

executado.

Contudo, após a segunda metade do século XX, com base no trabalho de

diversos estudiosos americanos, dentre os quais Carpinetti et al. (2009) cita Joseph

Juran (1990), Deming (1990) e Feigenbaun (1991), verificou-se o conceito de

qualidade deveria considerar não só o nível de perfeição técnica, mas também se

mostrava importante o alinhamento às exigências dos clientes.

Nesse sentido, o conceito de qualidade evoluiu, passando a denotar a

satisfação do cliente no tocante à conformidade do produto para o uso, de modo que

a ISO 9001: 2000 conceitua qualidade como “grau no qual um conjunto de

características inerentes satisfaz a requisitos” (CARPINETTI et al., 2009, p.6).

20

O autor afirma ainda que a Gestão pela Qualidade Total – termo traduzido do

inglês Total Quality Management (TQM) – acompanhada dos sistemas de gestão da

qualidade da série ISO 9000, são os principais resultados que comprovam essa

evolução (CARPINETTI et al., 2009).

Para sintetizar as diversas características que conferem qualidade a um

determinado produto nos dias de hoje, Carpinetetti et al. (2009) agruparam de forma

simplificada diversos parâmetros da qualidade perceptíveis para o usuário, conforme

o quadro 1.

Quadro 1 – Parâmetros da qualidade de produto

Desempenho técnico ou funcional: grau com que o produto cumpre a sua missão ou função básica.

Facilidade ou conveniência de uso: inclui o grau com que o produto cumpre funções secundárias que suplementam a função básica.

Disponibilidade: grau com que o produto encontra-se disponível para uso quando requisitado (por exemplo: não está "quebrado", não se encontra em manutenção etc.).

Confiabilidade

probabilidade que se tem de que o produto, estando disponível, consiga realizar sua função básica sem falhar, durante um tempo predeterminado e sob determinadas condições de uso.

Mantenabilidade (ou manutenibilidade): facilidade de conduzir as atividades de manutenção no produto, sendo um atributo do projeto do produto.

Durabilidade: vida útil média do produto, considerando os pontos de vista técnico e econômico.

Conformidade: grau com que o produto encontra-se em conformidade com as especificações de projeto.

Instalação e orientação de uso: orientação e facilidades disponíveis para conduzir as atividades de instalação e uso do produto.

Assistência técnica: fatores relativos à qualidade (competência, cortesia etc.) dos serviços de assistência técnica e atendimento ao cliente (pré, durante e pós-venda).

Interface com o usuário: qualidade do ponto de vista ergonômico, de rico de vida e de comunicação do usuário com o produto.

Interface com o meio ambiente: impacto no meio ambiente, durante a produção, o uso e o descarte do produto.

Estética: percepção do usuário sobre o produto a partir de seus órgãos sensoriais.

Qualidade percebida e imagem da marca: percepção do usuário sobre a qualidade do produto a partir da imagem e reputação da marca, bem como sua origem de fabricação (por exemplo, made in Japan).

Fonte: CARPINETTI et al. (2009).

Desse modo, a leitura do quadro 1 permite a interpretação de que o conceito

de qualidade é amplo e pode ser vislumbrado sob diferentes perspectivas, de acordo

com o tipo de produto ou serviço ofertado. Destarte, a gestão pela qualidade total

21

segue o mesmo viés, cabendo às organizações a definição de quais parâmetros são

mais importantes para os seus resultados e projeções futuras.

Nesse sentido, Sobral e Peci (2013, p.434) afirmam que, dentre as diversas

prioridades competitivas das organizações, observa-se que atualmente o enfoque na

qualidade tem assumido importância cada vez maior, haja vista que a gestão

adequada da qualidade possibilita o acréscimo de valor agregado aos produtos e

serviços oferecidos.

Portanto, frente ao mercado cada vez mais globalizado, é possível perceber

que a influência estratégica gestão da qualidade tem exigido a adoção de

providências, de forma ágil e frequente, visando a melhoria contínua dos indicadores

inerentes à qualidade.

2.2 GESTÃO DA QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO

A qualidade não é um requisito inerente apenas às empresas privadas, mas

também é uma característica cada vez mais cobiçada pelas instituições públicas. Em

decorrência disso, o debate sobre a gestão da qualidade tem surgido com destaque e

de modo frequente nas organizações, sejam elas do setor público ou do privado.

A gestão da qualidade em âmbito geral pode ser aplicada ao setor público,

tomando como referência parâmetros já citados no tópico anterior (Quadro 1),

podendo ser destacados como exemplo confiabilidade, conformidade, facilidade ou

conveniência de uso, entre outros. Não obstante, nas organizações do setor privado,

as estratégias de sucesso se sustentam na capacidade de gerar lucros futuros para a

empresa; enquanto, nas instituições públicas, o êxito organizacional se ampara na

garantia da qualidade e da transparência (MATIAS-PEREIRA, 2012).

Outro diferencial que reafirma diferenças entre a abordagem da gestão da

qualidade nas organizações privadas é que “as empresas competem criando

vantagens competitivas em relação aos concorrentes” (PORTER, 1996, apud

MATIAS-PEREIRA, 2012, p.117). Contudo, no setor público, por mais que exista

algum grau de competitividade, não se observa, no geral, tamanha rivalidade, tendo

em vista que não há competição acirrada em busca de lucros.

Contextualizando historicamente a gestão da qualidade no serviço público,

nota-se que as discussões sobre o tema ganharam fôlego a partir da decadência do

modelo burocrático, que se mostrava insustentável após o fim da Segunda Guerra

Mundial, momento no qual a economia global estava em crise e, em razão disso, na

22

segunda metade do século XX, foi criado o modelo de administração gerencial, o qual

se concentrava nos resultados, “tendo como foco o atendimento das necessidades do

cidadão, contribuinte de impostos e destinatário dos serviços públicos” (ARAÚJO,

2013, p.74).

Bresser Pereira (2002) destaca a atuação do político e professor de direito

André Franco Montoro, nos anos 70 e 80, na defesa dos princípios democráticos e no

longo processo de transição para a democracia no Brasil, vinculando democracia à

descentralização e à participação. Contudo, a avaliação do processo de

descentralização na América Latina leva à conclusão de que “apenas

excepcionalmente a participação dos cidadãos na gestão pública, além de nas

eleições, foi conseguida” (FINOT, 1999, p.74, apud BRESSER PEREIRA, 2002, p.15).

Na contramão do movimento global, onde em vários países democráticos

experimentavam maior descentralização e participação, Bresser Pereira (2002)

registra que no Brasil ocorreu uma tentativa de reestabelecer regras burocráticas

rígidas dentro do Estado brasileiro, incorporando na Constituição de 1988 uma

reforma de cunho burocrático.

Talvez não por acaso, poucos anos após o reestabelecimento da democracia

no Brasil, em 1990, o Governo Federal criou o Programa Brasileiro da Qualidade e

Produtividade (PBQP), já com perspectiva gerencial:

Destinado à tarefa de propagar novas técnicas de produção, gestão e mudanças organizacionais, o PBQP era uma resposta do Estado e de segmentos dos empresários visando a obtenção de maior eficiência da estrutura produtiva nacional, constituindo-se num dos desdobramentos da política de abertura dos mercados nacionais [...] (VITAL, 2005, p.2).

No entanto, considerando o desempenho do PBQP na área pública, é possível

afirmar que os esforços envidados não obtiveram resultados tão satisfatórios quanto

os atingidos pela indústria, por diversos motivos. Dentre as razões, pode ser

mencionado, principalmente, o desalinhamento entre o citado Programa e as diretrizes

da reforma realizada pelo Governo da época, que abrangia aspectos da estrutura

organizacional e administrativa (BRASIL, 1997).

Em síntese, o Governo reforçou mecanismos extremamente burocráticos à

reforma gerencial expressa pela Constituição de 1988 (BRASIL, 1988) e, em 1990,

lançou o PBQP, que apresentava características claramente gerenciais. Assim, a

performance pífia na seara pública não causou estranheza quando comparada aos

resultados da iniciativa privada, verificando-se, entretanto, que o esforço para

movimentar organizações públicas ainda produziu bons resultados, uma vez que

23

várias instituições públicas se engajaram na implantação de programas de qualidade

e vislumbraram indicações positivas perante a sociedade (BRASIL, 1997).

Nesse contexto, tendo em vista os resultados inicialmente alcançados, o

Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE) foi incumbido de

estabelecer uma nova proposta de configuração para Estado Brasileiro, delineada

através de um grupo de políticas públicas (BRASIL, 1997). Acerca do ponto de partida

da proposta, Bresser Pereira destaca o seguinte:

A proposta de reforma do aparelho do Estado parte da existência de quatro setores dentro do Estado: (1) o núcleo estratégico do Estado, (2) as atividades exclusivas de Estado, (3) os serviços não-exclusivos ou competitivos, e (4) a produção de bens e serviços para o mercado (BRESSER PEREIRA, 1996, p.18).

Dessa forma, em 1995, teve início a reforma gerencial, com a elaboração do

Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, o qual, depois de amplamente

discutido, foi aprovado pela Câmara da Reforma do Estado e submetido à aprovação do

então Presidente da República, Fernando Henrique Cardoso. A referida Câmara tinha

como presidente o Ministro Chefe da Casa Civil, Clóvis Carvalho e como membros: o

Ministro da Administração Federal e Reforma do Estado, Luiz Carlos Bresser Pereira;

o Ministro do Trabalho, Paulo Paiva; o Ministro da Fazenda, Pedro Malan; o Ministro

do Planejamento e Orçamento, José Serra; e o Ministro Chefe do Estado Maior das

Forças Armadas, Gen. Benedito Onofre Bezerra Leonel (BRASIL, 1995).

O Plano Diretor em referência teve como principal finalidade proporcionar a

recuperação competência de governança do Estado, tendo como sustentação o uso

de metodologias de modernização da gestão pública, do sistema jurídico/legal e dos

modos de propriedade do Estado (BRASIL, 1997).

Aliado a esse Plano, a partir de 1997, nota-se que o Programa Qualidade e

Participação na Administração Pública (Programa QPAP) passou a apresentar suas

ações de processo de forma direcionada à gestão organizacional, assim, o próprio

servidor público assumiu papel de usuário do serviço prestado (CABERLON, 2012).

Nesse contexto, o Programa QPAP se delineou como um notável instrumento

para a transformação de uma cultura essencialmente burocrática em gerencial, a qual

revolucionou valores estabelecidos no sentido político-filosófico, necessários à

criação de um novo padrão para o Estado:

participação, reconhecimento do potencial do servidor e de sua importância no processo produtivo, igualdade de oportunidades e a opção pela cidadania; estando associado aos processos educacionais que conduzem a uma renovada visão do mundo (BRASIL, 1997, p.12).

24

Com a denominação Qualidade e Participação, evidencia-se o interesse de que

as ações a serem executadas pelo Programa observassem os princípios e diretrizes

da Qualidade, adaptados à Administração Pública, buscando com o termo

Participação o envolvimento máximo dos servidores, apresentando comprometimento

entre eles, para a melhoria do serviço público, mensurada através da satisfação dos

usuários da organização (BRASIL, 1997).

Assim, como objetivos gerais do Programa QPAP, o Ministério da

Administração Federal e Reforma do Estado (BRASIL, 1997) registrou a contribuição

para a melhoria da Qualidade dos serviços públicos, através da institucionalização dos

princípios da Qualidade, enfatizando-se a participação dos servidores. O Programa

também tinha a intenção de favorecer a mudança da cultura burocrática para o viés

gerencial, colocando em destaque elementos como a delegação, o atendimento ao

cidadão, a racionalização do trabalho, o estabelecimento claro de objetivos, a

motivação dos servidores e o controle de resultados.

Segundo Lima (2007, apud CABERLON, 2012, p.12), observa-se uma

redefinição do papel do Estado no Programa, abandonando a postura de

responsabilidade direta pelo desenvolvimento econômico e social, e agindo mais

como regulador e provedor, orientando-se para resultados e para o cidadão.

Esse posicionamento pode ser verificado quando, na implementação do

Programa Qualidade e Participação, foram destacados alguns princípios: em primeiro

lugar, foi colocada a satisfação do cliente, seguida do envolvimento de todos os

servidores e, logo depois, vêm a gestão participativa e gerência de processos;

também são listados como princípios a valorização do servidor público, a constância

de propósitos, bem como os princípios da melhoria contínua e da não aceitação de

erros (BRASIL, 1997).

O princípio da eficiência na Administração Pública, instituído com a

promulgação da Emenda Constitucional nº 19, de 4 de junho de 1998, colocou no rol

dos princípios constitucionais brasileiros a eficiência (BRASIL, 1998). Vale ressaltar

que, conforme Matias-Pereira (2012), o conceito desse princípio toma como norte os

interesses econômicos, de modo que organiza as ações administrativas buscando a

elevação do desempenho, ao exigir melhores resultados com o menor custo possível,

utilizando os recursos já disponíveis.

A abordagem de Carvalho (2016) sobre a inserção do princípio da eficiência no

ordenamento jurídico brasileiro, observa que restou admitida a necessidade de

25

aperfeiçoamento dos serviços públicos, para garantir melhor implementação e gestão

destes, visando à obtenção de melhores resultados qualitativos e quantitativos. Nessa

conjuntura,

o princípio da eficiência da Administração Pública funciona como o sustentáculo da Reforma Administrativa realizada no Brasil, sendo que em suas bases foram lançadas diversas mudanças no ordenamento jurídico com o intuito de melhorar a prestação dos serviços, a exemplo das organizações sociais e das organizações da sociedade civil de interesse público (CARVALHO, 2016, p.4).

Na sequência, outra providência importante para a qualidade no serviço público

registrou-se em 1999, quando o Ministério da Administração Federal e Reforma do

Estado foi extinto e, juntamente com o Ministério do Planejamento, deu origem a um

novo ministério, que recebeu a denominação de Ministério do Planejamento,

Orçamento e Gestão (MPOG). Essa reformulação foi considerada necessária, pois,

na visão de Bresser Pereira (2002, p.21), “a implementação da reforma não poderia e

não deveria ser empreendida por um pequeno ministério como o MARE, desprovido

de Poder Executivo”.

Portanto, é possível afirmar que implementação de novos conceitos e modelos

para a gestão pública ocorreu de forma gradual. Segundo Bresser Pereira (2002, p.21):

Avanços estão ocorrendo, não somente no nível federal, mas também nos níveis estaduais e municipais, desde que a reforma de 1995 mudou a agenda de todo o país. Transformações normalmente evoluem gradualmente, o que faz acreditar que as reformas foram a pique. De fato, não falharam. As reformas administrativas principais têm um momento crítico de mudança institucional e cultural, e um processo longo e incerto de implementação.

Ademais, toda a experiência e aprendizado acumulados durante essa trajetória

pode ser considerado alicerces fundamentais para a concepção do Programa

Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (Gespública), apresentado mais

detalhadamente no tópico seguinte.

2.3 PROGRAMA NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA E DESBUROCRATIZAÇÃO

A percepção de que as maiores dificuldades para o setor público brasileiro são

de cunho gerencial culminou na instituição do Programa Nacional de Gestão Pública

e Desburocratização (Gespública), por meio do Decreto 5.378, de 23 de fevereiro de

2005, estabelecendo um modelo de excelência em gestão com ênfase em resultados

e orientação para o cidadão (BRASIL, 2005). Desse modo, além de corroborar as

mudanças gerenciais, visando à excelência da gestão, o modelo possibilita a

realização de comparações de desempenho entre organizações públicas – brasileiras

26

e estrangeiras – e com empresas e demais organizações do setor privado (BRASIL,

2017).

Para Motta (2013), o olhar contemporâneo acerca do estado da arte na

Administração Pública expõe uma série de temas, dilemas e paradoxos recorrentes,

além da frequente busca por novos conhecimentos pertinentes à solução de

problemas práticos. De acordo com o autor, observação ponto de vista histórico

favorece o entendimento acerca da validade e da importância do conhecimento

administrativo; já sob o viés prático, “o público espera da Administração Pública o

melhor atendimento de suas demandas sociais, pelo uso eficiente de recursos e

transparência dos atos” (MOTTA, 2013, p.2).

Motta (2013) ressalta a existência de um outro campo de abordagem, o cenário

acadêmico, no qual são desenvolvidas diferentes propostas teóricas, que, muitas

vezes, extinguem práticas passadas ou apresentam novo aspecto aos antigos

padrões. Assim, é possível verificar que a dimensão teórica tem potencial para

“solucionar questões específicas e contribuir para sua validade perante a comunidade,

sem possibilidade de gerar verdades absolutas, tampouco de resolver problemas de

maneira generalizada” (MOTTA, 2013).

Desse modo, o pensamento de Motta (2013) pode ser sintetizado pela definição

da busca pela excelência na gestão pública mediante a visão contemporânea,

apresentada como uma união dos conhecimentos históricos e práticos, e amparada

por um arcabouço teórico, que culminou na criação do Modelo de Excelência em

Gestão Pública (MEGP), o qual será apresentado com detalhes no tópico seguinte.

Por oportuno, registre-se que o Modelo foi atualizado e divulgado até o ano de

2017, através do Portal Gespública. Contudo, em 17 de julho de 2017, o Decreto nº

9.094 foi publicado pela Presidência da República, o qual, com o escopo de simplificar

o atendimento prestado aos usuários dos serviços públicos – entre outras medidas –

revogou o Decreto de criação do Gespública.

O encerramento do Programa pode ser enxergado como um grande retrocesso

frente aos avanços progressivos que resultaram no desenvolvimento e na evolução

do Modelo, observando que consta no Portal Gespública apenas o seguinte

comunicado:

Com a revogação do Programa Gespública, a partir da publicação do Decreto 9.094/17, este Portal, enquanto estiver no ar, não será mais atualizado. Servirá, portanto, para consultas ao material pertinente ao Programa, incluindo a biblioteca de documentos, listas de organizações adesas e outros (BRASIL, 2017).

27

Não obstante a isso, a base de conhecimento construída continua disponível e

acessível aos órgãos e entidades interessados na melhoria da qualidade dos serviços

prestados, subsidiando de modo apropriado diversas pesquisas, a exemplo do

presente trabalho acadêmico.

2.4 MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA

De acordo com o Portal Gespública, o Modelo de excelência em Gestão Pública

(MEGP) pode ser definido como:

a representação de um sistema de gestão que visa aumentar a eficiência, a eficácia e a efetividade das ações executadas. É constituído por elementos integrados, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de qualidade em gestão (BRASIL, 2017).

Ferreira (2012) ressalta que, desde a abertura de mercado no final da década

de 80, o Brasil apresentou diversos programas que procuraram contribuir com

desenvolvimento das empresas e do serviço público nas questões de qualidade e de

produtividade, contudo, o Modelo desenvolveu-se de fato mediante a criação de um

Comitê Conceitual, integrado por especialistas em gestão e conhecedores do modelo

de avaliação que já era aplicado no setor privado, e com a ajuda de várias instituições

públicas e privadas empenhadas na busca da qualidade em gestão (FERREIRA,

2012).

O MEGP é composto por quatro blocos: planejamento, execução, controle e

avaliação; que se subdividem em oito critérios: governança, estratégias e planos,

cidadão-usuário, interesse público e cidadania, pessoas, processos, resultados, e

informação e conhecimento (BRASIL, 2015). Além disso, o modelo:

reproduz para o órgão/entidade público o Ciclo do P.D.C.A., método científico de gestão da qualidade preconizado por Edwards Deming, que indica a necessidade de que a organização, no processo de controle da qualidade, realize as etapas de: i) Planejar (Plan); ii) Fazer (Do); iii) Checar ou Verificar (Check); e iv) Agir (Act) (BRASIL, 2015, p.6).

De acordo com o Instrumento de Autoavaliação da Gestão Pública, também

chamado de IAGP 250 Pontos (BRASIL, 2015), o primeiro bloco do MEGP é o

Planejamento, e é formado pelas dimensões Governança, Estratégia e planos,

Cidadão-usuário e Interesse público e Cidadania. Esses critérios fornecem

direcionamento estratégico às organizações. O segundo bloco é a Execução,

constituído pelas dimensões Pessoas e Processos. Esses dois critérios representam

a prática das ações das organizações e transformam finalidade e objetivos em

28

resultados. O terceiro bloco, por sua vez, é o Controle e é representado pela dimensão

Resultados. Esse critério possibilita a análise da qualidade do sistema de gestão e do

nível de desempenho. Por fim, o último bloco é a Avaliação, que é formada pelas

dimensões Informação e Conhecimento, o qual fornece ao órgão/entidade a

capacidade de corrigir, melhorar ou inovar suas práticas de gestão e

consequentemente seu desempenho.

Figura 1 – Representação gráfica do MEGP

Fonte: BRASIL, 2015, p.6 (adaptado).

Na figura anteriormente apresentada observa-se a demonstração sintetizada

dos quatro blocos do Modelo que, juntos, representam as oito dimensões ou critérios

do MEGP. A figura 1revela ainda que as relações entre as dimensões e blocos

ocorrem de forma multilateral. Nesse sentido, constam os blocos Planejamento,

Execução e Controle dispostos na parte de cima da imagem, de forma a indicar certa

linearidade, enquanto a posição do bloco Avaliação, na parte de baixo sugere algum

grau de suporte, ligado aos três blocos citados.

A seguir serão apresentadas sinteticamente cada uma das dimensões que

compõem o Gespública, através das quais são compostos os blocos do Programa,

proporcionando a visão sistêmica do modelo de excelência em gestão pública.

29

2.4.1 Dimensão Governança

Recorrendo ao conceito apresentado pelo MEGP, verifica-se que:

Governança pode ser entendida como o exercício de autoridade, controle, gerenciamento e poder de governo. É a maneira pela qual o poder é exercício no gerenciamento dos recursos econômicos, políticos e sociais para o desenvolvimento do país. Está, portanto, relacionada à capacidade de implementação das políticas públicas, em seus aspectos políticos, técnicos, financeiros e gerenciais (BRASIL, 2014, p.21).

Por oportuno, Matias-Pereira (2012, p.82) ressalta que a governança, na visão

corporativa para o setor público, deve ser percebida como o amparo às relações entre

a administração, o controle e a supervisão, de modo que abranja aos seguintes

requisitos: “responsabilidade em atender a sociedade; supervisão; controle; e

assistência social”.

A Fundação Nacional da Qualidade, também conhecida pela sigla FNQ (2008),

corrobora a importância da governança, destacando que a promoção da cultura da

excelência, a criação de valor e o desenvolvimento sustentável dependem da

harmonia entre as ações relativas a todos os setores, unidades e processos da

instituição pública, considerando também as expectativas e requisitos de todas as

partes interessadas.

Em decorrência disso, dentre as demais práticas esperadas,

é fundamental que os líderes na governança da organização estabeleçam um conjunto de valores e princípios organizacionais que definam os pilares do comportamento organizacional e o rumo a ser seguido de forma a balizar as decisões, as ações das pessoas e as formas mais adequadas de controle dos atos da direção (FNQ, 2008, p.9).

Portanto, é possível admitir que a abordagem da governança corporativa no

setor público está intimamente ligada à eficácia organizacional e, com isso, as ações

da governança configuram para assegurar que os objetivos sejam atingidos.

2.4.2 Dimensão Estratégia e planos

O planejamento se mostra como uma atividade primordial, tanto na administração

pública quanto na privada, em razão das vantagens que o emprego desse recurso

oferece às organizações, dentre as quais é possível citar a elevação da eficiência,

eficácia e efetividade da organização. Além disso, a concepção do planejamento, seja

no setor público ou no privado, exige a produção de inúmeros planos, podendo ser

expostas algumas categorias como exemplo: plano de desenvolvimento, plano de

segurança, plano de inteligência, entre outros (MATIAS-PEREIRA, 2012).

30

Matias-Pereira (2012) observa ainda que, alinhada aos planos – partes

componentes do planejamento – a estratégia pode ser vista, em uma definição breve,

como a forma como uma organização se coloca na tomada de decisões, no tocante à

cooperação e competitividade. Essa visão é corroborada pelo Modelo de Excelência

em Gestão Pública, onde consta que a estratégia deve considerar os objetivos,

apresentando metas e planos articulados; deve levar em conta a prospecção de

resultados esperados, ponderando recursos internos e externos, e observando fatores

que evidenciam riscos ou oportunidades ao desempenho da organização (BRASIL,

2014).

O Modelo coloca em destaque algumas premissas que caracterizam as práticas

de excelência na dimensão Estratégia e Planos:

São requisitos de relevância para a excelência do processo de definição e implementação da estratégia: a) identificação de possíveis parcerias com agentes públicos e privados e

potenciais conflitos de atuação; b) o conhecimento dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria do

próprio desempenho institucional; c) as necessidades de investimento e inovação de forma a atender requisitos

específicos do setor em que atua; d) o alinhamento ao Plano Plurianual; e) o desdobramento da estratégia em planos específicos que atendam às

outras dimensões do sistema de gestão públicas; tais como plano de tecnologia; capacitação; melhoria e inovação da capacidade de gestão; gestão patrimonial; gestão do conhecimento; gestão da comunicação; e

f) a vinculação da programação orçamentária à estratégia. (BRASIL, 2014, p.22-23).

Assim, é possível afirmar que essa dimensão pode subsidiar efetivamente o

desenvolvimento inteligente das práticas da organização, revertendo-se em

resultados mais positivos para a instituição.

2.4.3 Dimensão Cidadão-usuário

Sob o panorama do setor privado, as empresas costumam identificar diversos

grupos de consumidores, para selecionarem o seu mercado-alvo. Assim, de acordo

com Sobral e Peci (2013), a segmentação de mercado pode ser entendida como a

divisão do mercado em conjuntos de possíveis clientes com atributos, atitudes e

desejos distintos; enquanto a seleção do mercado-alvo pode ser vista como o

procedimento de ponderar quão atrativa é cada parcela do mercado e eleger aquele

ou aqueles que a empresa tentará atender.

Na perspectiva do setor público, é possível observar que, diferentemente das

empresas privadas, as organizações públicas não escolhem a quem querem atender

31

ou qual público lhes afere mais atratividade, considerando que não se trata de um

negócio visando lucros.

Entretanto, conforme previsto no Programa da Qualidade e Participação na

Administração Pública, essas entidades públicas têm a obrigação de compreender e

dar ouvidos aos seus clientes internos e externos, os quais podem ser retratados como

os demais órgãos públicos, os servidores, e, sobretudo, os cidadãos – verdadeiros

alvos da ação pública – visando à superação das suas expectativas (BRASIL, 1997).

Na dimensão Cidadão-usuário, as principais ações contempladas pelo Modelo

de Excelência em Gestão Pública são, entre outras, as práticas direcionadas:

a) à identificação e classificação dos públicos alvos e de suas necessidades e expectativas;

b) ao tratamento dessas necessidades e expectativas, inclusive no redesenho dos processos institucionais, para a geração de resultados mais efetivos;

c) ao atendimento à Lei de Acesso à Informação; d) à comunicação ao cidadão sobre os seus serviços e padrões de atendimento

(Carta ao Cidadão); e) à manutenção de canais de comunicação acessíveis e adequados aos perfis

de seus públicos alvos; f) ao gerenciamento da qualidade do atendimento ao público; g) ao tratamento das solicitações, reclamações e sugestões; h) ao fortalecimento das relações com a sociedade, inclusive por meio de

instrumentos de pesquisa, ausculta e concertação. (BRASIL, 2014, p.23).

Diante do exposto, é possível constatar a importância do conhecimento

organizacional acerca dos seus cidadãos-usuários, que se mostra fundamental para

a definição de estratégias. De modo que, em uma postura similar à adotada pelas

empresas privadas, o órgão público pode, em vez de escolher o segmento de atuação,

conhecer o perfil dos seus cidadãos-usuários, e, de posse dessas informações,

desenvolver políticas visando à satisfação do seu público-alvo.

2.4.4 Dimensão Interesse público e cidadania

A fidelidade ao interesse público e à regulamentação administrativa, assim

como o estabelecimento da participação e do controle social, são o ponto central da

dimensão Interesse Público e Cidadania (BRASIL, 2014).

Para tanto, nessa dimensão, a esquematização da gestão pública de

excelência deve abranger, entre outras ações, práticas direcionadas:

a) à identificação e avaliação dos principais aspectos sociais, econômicos e ambientais relacionados à atuação do órgão ou entidade;

b) à capacidade de prevenir ou mitigar impactos adversos na sociedade ou no ambiente, decorrentes de sua atuação;

c) à identificação da necessidade de atualização ou adequação da ordem constitucional/legal;

d) à conscientização das partes interessadas quanto à responsabilidade social e ambiental e à sustentabilidade econômica;

32

e) à observância dos direitos alcançados por públicos específicos; f) à análise dos resultados de auditorias internas e externas, para a identificação

de riscos institucionais; g) à observância interna do regime administrativo imposto à atuação institucional; h) à manutenção de mecanismos efetivos para a atuação pautada pela ética

pública; e i) ao estímulo à sociedade à participação e ao controle social. (BRASIL,

2014, p.24).

No tocante à implementação de medidas concretas, visando à consolidação

das relações da instituição com a sociedade, a Organização para a Cooperação e

Desenvolvimento Econômico, também chamada de OCDE (2001), pondera que a

participação social permite que sejam elaboradas novas ideias e propostas aos cidadãos.

Assim, é conveniente notar que o acompanhamento das práticas expostas pelo

MEGP pode proporcionar a elaboração de estratégias condizentes com as

necessidades e anseios da sociedade, reduzindo possíveis incongruências que

ocasionariam prejuízos não só à organização punida, mas também ao interesse

público de forma geral.

2.4.5 Dimensão Informação e conhecimento

Com o escopo de abordar a habilidade de gerenciamento das informações e

do conhecimento, a dimensão Informação e Conhecimento cuida, em especial, da

efetivação de procedimentos gerenciais que apoiam diretamente as práticas de

“seleção, coleta, armazenamento, utilização, atualização e disponibilização

sistemática de informações atualizadas, precisas e seguras aos usuários internos e

externos, com o apoio da tecnologia da informação” (BRASIL, 2014, p.24).

O MEGP considera que as informações podem assumir caráter inerente à

atuação global da instituição, aos seus procedimentos internos, principalmente aos

finalísticos; aos públicos-alvo; ao quadro de pessoal e ao contexto externo, com

destaque aos referenciais comparativos (BRASIL, 2014).

No contexto complexo vivenciado pelas organizações, as informações têm

assumido um papel essencial, permitindo que o discernimento das transformações

ocorra de forma mais rápida e acertada, respaldando a definição das estratégias de

forma dinâmica e adaptada às novas necessidades (LIRA et al., 2008). Nesse sentido,

cabe ressaltar que:

O conhecimento é considerado como fator essencial, e por sua vez é adquirido através de um processo de aprendizado mútuo que requer das organizações treinamento contínuo, como também do governo investimento em políticas sociais do conhecimento, através de uma política educacional adequada à realidade local (LIRA et al., 2008, p.169).

33

Com isso em evidência, ratifica-se que a gestão pública, em busca da

excelência, deve priorizar, em suas estratégias, práticas gerenciais que atentem para

“a identificação, o desenvolvimento, a geração, a proteção e o compartilhamento do

conhecimento” (BRASIL, 2014, p.24).

2.4.6 Dimensão Pessoas

As pessoas representam elemento fundamental à sobrevivência das

organizações, tanto que muitos autores enxergam nas pessoas o principal procedente

da vantagem competitiva (SOBRAL; PECI, 2013). No tocante ao processo de

transformação da administração pública, são exigidas mudanças com caráter

estrutural, normativo, processual, além de providências adequadas, para que seja

criado um sistema de valores atualizado, considerando que:

O sucesso desse novo modelo de gestão, deve-se ressaltar, passa pelo interesse de cada organização e de cada servidor de atingir esses objetivos. Isso exige que tanto a instituição como o servidor tenham uma postura mais flexível, criativa e empreendedora. Por sua vez, as diferenças de desempenho e de alcance de resultados precisam ser valorizadas na administração pública. (MATIAS-PEREIRA, 2012, p.67)

Nesse sentido, Matias-Pereira (2010) evidencia nitidamente a importância que

deve ser atribuída às pessoas para que os objetivos organizacionais sejam

alcançados. Corroborando isso, o Modelo de Excelência em Gestão Pública (BRASIL,

2014) propõe a estruturação dos sistemas de trabalho, baseando-se nas

competências e nos atributos técnicos, tecnológicos e logísticos pertinentes, os quais

se mostram essenciais para o cumprimento da missão do órgão.

Para o Modelo, essa dimensão “inclui as adequadas estruturação e alocação

de cargos efetivos, funções e cargos em comissão; os padrões remuneratórios e a

alocação interna” (BRASIL, 2014, p.24). Para tanto, de acordo com Sobral e Peci

(2013), cabe às organizações a criação de um ambiente no qual os trabalhadores

mantenham níveis de satisfação e realização no trabalho, proporcionando maior

comprometimento com os objetivos do órgão.

Desse modo, nota-se ainda que essa postura é validada pelo MEGP, quando

são destacadas práticas inerentes à criação de “processos de capacitação e

desenvolvimento dos servidores e da garantia de um ambiente de trabalho

humanizado, seguro, saudável e promotor do bem-estar, da satisfação e da motivação

dos agentes públicos” (BRASIL, 2014, p.25).

34

2.4.7 Dimensão Processos

A estruturação dos processos finalísticos e de apoio das organizações é

discutida na dimensão Processos, valendo-se da ponderação dos recursos a serem

utilizados, das necessidades dos clientes-usuários e das previsões jurídico-legais

(BRASIL, 2014).

Tomando por parâmetro o conceito de controle, o qual é enxergado por Sobral

e Peci (2013, p.359) como “um esforço sistemático de geração de informações sobre

a execução das atividades organizacionais, de forma a torna-las consistentes com as

expectativas estabelecidas nos planos e objetivos”, é possível atribuir extrema

importância ao monitoramento dos processos e ao eventual controle dos desvios

detectados, decorrendo disso adequações processuais, sempre que necessário.

Nesse sentido, conforme preconiza o Modelo de Excelência em Gestão

Pública, a estratégia dos órgãos e entidades públicos deve dar especial atenção aos

processos finalísticos e de apoio, dentre os quais são destacados: o atendimento ao

público, a gestão de parcerias com entidades civis, a gestão financeira, a gestão de

suprimentos e a gestão do patrimônio público (BRASIL, 2014, p.25).

2.4.8 Dimensão Resultados

Retomando a contextualização histórica acerca da qualidade no serviço

público, em especial à inclusão do princípio da eficiência no rol de concepções

constitucionais brasileiras, verifica-se que as diversas providências adotadas pelo

governo estavam orientadas aos resultados. O MEGP reforça esse entendimento ao

ressaltar que o investimento nas sete primeiras dimensões é inútil quando esses

esforços não se convertem em resultados compatíveis aos interesses da sociedade,

do mercado e do próprio setor público (BRASIL, 2014).

Em uma perspectiva geral, nota-se que as quatro funções principais da

administração – planejamento, organização, direção e controle – não fariam muito

sentido, tanto no setor privado quanto no público, se não convergissem em direção

aos resultados esperados pelas organizações. Com isso, o Modelo vislumbra a gestão

orientada a resultados como “uma poderosa ferramenta metodológica de

monitoramento e avaliação das ações dos governos em sistemas políticos

democráticos (BRASIL, 2004, p.25”).

35

Para tanto, é possível valer-se de algumas práticas orientadas aos resultados,

a princípio adotadas pelo setor privado, e aplica-las ao contexto das organizações

públicas. Dentre essas práticas, essencialmente ligadas à função de controle, Sobral

e Peci (2013) colocam em evidência: determinar padrões de desempenho, medir a

performance real, comparar essa medição ao paradigma preestabelecido e

implementar providências corretivas.

Com isso em mente, os resultados das ações de governo podem ser avaliados,

corrigidos e redirecionados pelos agentes públicos, delineando rumos aos processos

organizacionais, mantendo em foco as características de eficiência, eficácia e

efetividade (BRASIL, 2014).

36

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste capítulo consta a abordagem dos procedimentos metodológicos

utilizados para a realização deste trabalho. São apresentados tópicos destinados à

caracterização da pesquisa, sua ambientação, detalhando também o instrumento de

coleta de dados – Instrumento de Autoavaliação da Gestão Pública (IAGP 250 Pontos)

– e a respectiva análise instrumental.

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

A organização de uma pesquisa científica toma tempo e não se vislumbra como

uma tarefa simples, contudo, corresponde a um passo essencial para o adequado

planejamento e sua execução. Assim, a realização de uma pesquisa deve levar em

consideração critérios de disposição das informações, com o objetivo de facilitar a

compreensão do leitor (MARCONI; LAKATOS, 2003).

Nesse sentido, observa-se que podem existir diversas formas de caracterizar

uma pesquisa de acordo com os parâmetros preestabelecidos e pela abordagem de

cada autor.

Optando-se pelas classificações seguidas por Gil (2002), nota-se que o

presente trabalho, quanto à natureza, é rotulado como uma pesquisa aplicada, em

virtude de apresentar motivações práticas de aplicação, decorrendo do anseio pelo

conhecimento mirando à eficiência ou eficácia (VERGARA, 2014).

No tocante aos objetivos, esta pesquisa é definida como descritiva, uma vez

que estudos com esse caráter “têm como objetivo primordial a descrição das

características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento

de relações entre variáveis” (GIL, 2002, p.42).

A classificação deste trabalho, inerente à abordagem dos dados levantados,

confere a ordem qualitativa, observando a dependência de muitos fatores. De acordo

com Gil (2002, p.133), “pode-se [...] definir esse processo como uma sequência de

atividades, que envolve a redução dos dados, a categorização desses dados, sua

interpretação e a redação do relatório”.

A apreciação do trabalho quanto ao ciclo da pesquisa, demonstra, de forma

sintética, duas fases principais: pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo. Na visão

de Gil (2002, p.44) “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já

elaborado, e constituído principalmente de livros e artigos científicos”, enquanto

37

Vergara (2014, p.43) acrescenta que “a pesquisa bibliográfica é o estudo

sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas,

jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral”.

Por sua vez, o estudo de campo, sob o ponto de vista de Marconi e Lakatos

(2003, p.186), “consiste na observação de fatos e fenômenos tal como ocorrem

espontaneamente, na coleta de dados a eles referentes e no registro de variáveis que

se presume relevantes, para analisá-los”. Gil (2003) complementa essa definição

quando compara o levantamento com o estudo de campo, destacando que, enquanto

o primeiro tipo busca a representatividade de um universo definido e com resultados

essencialmente quantitativos, o segundo é focado no aprofundamento de questões

propostas de forma mais qualitativa, com base em sua relevância para o estudo.

3.2 AMBIENTAÇÃO DA PESQUISA E POPULAÇÃO

O local escolhido para a realização da pesquisa foi a sede do Comando de

Policiamento Metropolitano, órgão integrante da estrutura da Polícia Militar do Rio

Grande do Norte, situado na cidade de Natal/RN, cujo perfil é apresentado na seção

4.1 deste trabalho.

A escolha dessa organização militar se justifica pela sua importância na

hierarquia da Polícia Militar, figurando abaixo apenas do Comando Geral da citada

instituição, decorrendo disso grande responsabilidade junto ao sistema de segurança

pública do Estado.

No que se refere à definição da amostragem, Marconi e Lakatos (2003)

consideram que a dificuldade principal é a seleção de uma amostra na qual se observe

a maior representatividade possível em relação ao todo, decorrendo dos resultados

observados com essa parte a estimação dos resultados que se perceberiam com

população total. Gil (2003) corrobora isso afirmando que, em geral, a

representatividade da amostra analisada tem viés mais qualitativo que quantitativo.

Em decorrência disso, Gil (2003) recomenda ainda que as pesquisas de caráter

mais qualitativo utilizem amostras não probabilísticas, definidas com base na

intencionalidade. Para que essa recomendação seja melhor entendida, Mattar (2001,

apud OLIVEIRA, 2011, p.30-31) classifica como não probabilísticas as amostragens

nas quais se verifica uma dependência, ao menos parcial, do discernimento do

pesquisador ou do entrevistador de campo para escolha dos indivíduos que irão

compor a amostra, ou seja, baseiam-se em algum grau nas intenções do investigador.

38

Portanto, no caso da pesquisa realizada no Comando de Policiamento

Metropolitano, considerando que as intenções do trabalho estavam na obtenção de

informações mais ligadas à gestão, verificou-se mais adequada a escolha dos

indivíduos que responderiam ao questionário com base na contribuição para os

objetivos do trabalho. Assim, mesmo que a organização tenha em seu quadro de

pessoal apenas 35 (trinta e cinco) servidores, dos quais a maioria poderia ser

entrevistada, ponderou-se que nem todos policiais militares exerciam atividades

ligadas às práticas em questão.

Por esse ângulo, a identificação dos servidores que deveriam participar da

pesquisa começou pela resposta do Comandante do CPM, dando início a uma cadeia

de referências, através do método denominado “amostragem em bola-de-neve”,

comumente simplificado para “bola de neve” (snowball sampling).

Em síntese, a amostragem em “bola-de-neve”, apresentada por Goodman

(1961), é uma técnica metodológica na qual

“um indivíduo é recrutado e, em seguida, indica outras pessoas de seu relacionamento para que também participem da amostra. Para isso, um número inicial de pessoas, que, preferencialmente, conhece muitos componentes da população-alvo, é selecionado [...]. O passo subsequente é solicitar a essas pessoas informações acerca de outros membros da população de interesse, para, então, recrutá-los” (ALBUQUERQUE, 2009, p.20).

Observa-se ainda que esse processo é refeito até que a amostra seja

satisfatória para o atendimento dos objetivos da pesquisa, ou seja, até que se atinja o

ponto de saturação da população relevante (ALBUQUERQUE, 2009).

Assim, o primeiro respondente da pesquisa foi o Comandante do CPM, tendo

em vista que se trata de um trabalho que aborda a gestão e que ele representa a alta

direção no órgão. O Comandante, após responder à entrevista, verificou que todas as

seções e setores do órgão poderiam ser entrevistados, dando preferência, entretanto,

aos indivíduos afins da atividade administrativa.

Sob essa perspectiva, foram entrevistados 13 (treze) policiais militares,

utilizando o método “bola-de-neve” sendo buscada a saturação teórica. De acordo

com o Comandante do CPM, as Seções Administrativa, de Operações e de

Inteligência, junto com os demais subsetores componentes, trabalham de forma

integrada, de modo que o fluxo de processos, apesar de ser realizado por um setor

específico, depende de informações do outro. Assim, de acordo com o gestor, não

seria pertinente questionar, por exemplo, sobre a dimensão informações e

39

conhecimento somente à Seção de Inteligência – por ser a mais afinada com a área

– quando as outras seções também lidam muito com esses critérios.

Nessa conjuntura, a aplicação das entrevistas ocorreu de forma individual,

seguindo como roteiro a ordem das perguntas já legitimadas pelo Modelo de Excelência

em Gestão Pública. A investigação foi realizada no próprio órgão por este pesquisador.

Acerca da postura adotada ao entrevistar os servidores, cabe ressaltar que, no

caso da entrevista com o Comandante, a entrevista apresentou características mais

qualitativas, tendo em vista que eram indagadas as razões das respostas quando não

eram explicadas naturalmente. No que concerne aos demais servidores, o papel do

entrevistador foi preponderantemente expectador, deixando a cargo do entrevistado a

liberdade de fornecer mais informações ao fim de cada dimensão abordada.

Outra característica importante a ser registrada é que só foi manifestado

interesse em responder ao questionário após enfatizar-se o caráter de anonimato das

informações coletadas. Com isso, é possível esperar que as respostas sejam mais

fiéis à realidade da gestão na organização.

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

O MEGP define o Ciclo de Avaliação e Melhoria Contínua da Gestão como um

agrupamento integrado de ações, que são realizadas de modo contínuo, com o

objetivo de verificar o grau de adesão das suas práticas de gestão em relação ao

referencial de excelência recomendado pelo Gespública (BRASIL, 2015).

Figura 2 – Processo de melhoria contínua da gestão

Fonte: BRASIL, 2015, p.8 (adaptado).

Conforme pode ser visto na figura 2, a autoavaliação é o primeiro estágio do

sistema para elaboração de um plano de melhoria da gestão e sua decorrente

implementação. Os objetivos deste trabalho estão essencialmente ligados ao

Avaliar e Agir

Autoavaliação

Elaboração do

Plano de

Melhoria da

Gestão - PMG

Validação

Externa da

Autoavaliação

e do PMG

Implementação

das melhorias e

monitoramento

Reinício do Ciclo

40

processo de autoavaliação, para o qual poderá ou não ser gerado um sistema, visando

à implementação de melhorias (BRASIL, 2015).

Nesse sentido, o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública – IAGP 250

Pontos é uma importante ferramenta que possibilita a avaliação da gestão

estruturando-se a partir das oito dimensões definidas pelo MEGP, que, por sua vez, é

fruto do Gespública.

O Instrumento conta com 72 alíneas, onde cada dimensão é constituída por

requisitos expressos através de práticas de gestão e os seus respectivos padrões de

trabalho. Com base nessa estrutura, o IAGP 250 Pontos consegue aferir uma

pontuação específica a cada alínea que, ao fim da análise, permite a classificação da

gestão da organização em um determinado nível de maturidade (BRASIL, 2015).

A denominação do Instrumento recebe o termo 250 Pontos por ser apresentada

uma escala de pontuação que abrange o intervalo de 0 (zero) a 250 (duzentos e

cinquenta) pontos. Ademais, a ferramenta ainda apresenta, em cada dimensão, a

respectiva pontuação máxima, possibilitando que seja quantificado o grau em que os

requisitos são atendidos (BRASIL, 2015).

Dessa forma, as sentenças do IAGP 250 Pontos solicitam a descrição das

práticas de gestão, sendo atribuídas correspondências com a seguinte escala de

valores: 0%, 20%, 40%, 60%, 80% e 100% de acordo com o grau de atendimento ao

critério. No caso da pesquisa realizada no CPM, ao lado desses percentuais foram

acrescentados os termos: nunca, quase nunca, poucas vezes, muitas vezes, quase

sempre e sempre, respectivamente.

Além dos acréscimos acima citados, para a realização desta pesquisa, foram

feitas poucas adaptações às alíneas, principalmente linguísticas, apenas para facilitar

a compreensão das sentenças pelos policiais militares lotados no Comando de

Policiamento Metropolitano. Assim, no Apêndice A deste trabalho, são apresentadas

as alíneas de avaliação de cada dimensão do MEGP, já adaptadas, com as

respectivas pontuações máximas possíveis.

Vale salientar que o Instrumento prevê, em todas as alíneas de processos

gerenciais, o campo “Não se aplica – deverá ser assinalado quando os requisitos da

alínea não forem da alçada ou da competência da organização, o que implica na

computação total dos pontos da alínea” (BRASIL, 2015, p. 24). Com isso, para fins de

comparação com outras organizações, a avaliação da gestão do CPM não será

prejudicada pela aferição de 0% a uma prática que não está entre as suas atribuições.

41

Dessa forma, no tocante à coleta de dados, foi utilizado como base o

Instrumento de Autoavaliação da Gestão Pública (IAGP 250 Pontos), cuja adoção se

justifica pela concepção de parâmetros já validados para a avaliação da gestão,

conforme apresentado detalhadamente na seção a seguir.

3.4 ANÁLISE INSTRUMENTAL

O estudo através do Instrumento de Autoavaliação da Gestão Pública se

respalda em alguns formulários e tabelas que auxiliam na análise da gestão pública

em um órgão. A primeira tabela apresentada na bibliografia principal diz respeito à

pontuação geral por critérios.

Tabela 1 – Pontuação geral por critérios

Critérios Pontuação

1. Governança 22

2. Estratégia e planos 22

3. Cidadão-usuário 22

4. Interesse público e cidadania 22

5. Informação e conhecimento 22

6. Pessoas 22

7. Processos 22

8. Resultados 96

Total 250 Fonte: BRASIL, 2015.

Na tabela 1, é possível enxergar a pontuação geral de cada um dos critérios do

MEGP, também chamados de dimensões. Nota-se que os processos gerenciais

podem receber pontuação máxima de 22 (vinte e dois) pontos cada. Já nos resultados

a pontuação pode atingir até 96 (noventa e seis) pontos.

Retomando a ideia de que os critérios são compostos por 72 (setenta e duas)

sentenças que correspondem a práticas gerenciais, a elaboração de uma tabela

análoga com os resultados alcançados permite a verificação de como está a gestão

da organização em determinada dimensão, podendo, em seguida, serem abordados

os pontos mais necessitados de atenção.

No Apêndice A, consta mais um importante documento de avaliação da gestão,

através do qual foi construído de forma adaptada o questionário base desta pesquisa.

Neste material são expressos os valores

universidade federal do rio grande do norte · 2019. 1. 31. · oliveira, damácio gerlan alencar...

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