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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA AS
ORGANIZAÇÕES
Por: Verônica Paes Sinforoso
Orientador
Prof. Edla Trocoli
Rio de Janeiro - RJ
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA AS
ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos
Por: Verônica Paes Sinforoso
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que de alguma maneira
contribuíram para a realização deste trabalho e
a todos que doaram um pouco de si para que a
conclusão deste curso se tornasse possível:
Em especial, agradeço a DEUS pela
oportunidade que nos deu em compartilhar
desta experiência e, ao frequentar este curso,
conceder-nos a oportunidade de realizar-nos
ainda mais.
Aos colegas de turma, de forma especial
àqueles que contribuíram para a realização
desse estudo, trocando informações numa rara
demonstração de amizade e companheirismo e
pelos momentos agradáveis de convívio.
Aos demais colegas de curso, por terem
contribuído para a nossa formação.
Aos meus pais e demais familiares pelo apoio,
compreensão e incentivo, para que mais essa
conquista fosse alcançada.
A todas essas pessoas, gostaria de dizer:
Muito Obrigado!
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho aos meus familiares que estiveram comigo durante todo o tempo, me incentivando na realização desse curso e especialmente sendo compreensíveis para que eu pudesse elaborar esse estudo.
5
RESUMO
Esse estudo trata da Universidade Corporativa como um instrumento de
retenção de conhecimento dentro das organizações, auxiliando-as na
conquista de resultados melhores e também na tomada de decisões. Verificar
a importância dessa Universidade e a diferença entre esta e as Universidades
Tradicionais faz com que as empresas compreendam a necessidade e a
relevância do conhecimento para todos os seus processos e procedimentos,
razão pela qual esse estudo foi realizado.
Palavras-Chave: Universidade Corporativa; Universidade Tradicional;
Conhecimento; Empresas.
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METODOLOGIA
“É a Universidade Moderna que tem a dupla missão de formar o
individuo e dar-lhes condições de incorporar-se aos quadros sociais, como
autêntico integrante da época. Enquanto a Universidade não cumprir sua
missão, teremos produção cientifica precária e a existência dos “anfíbios
profissionais” e seus eternos descontentes com sua sorte” (SALOMAN, 1999).
“O Método Cientifico é a estratégia que organiza e orienta a atividade
cientifica, encaminhando à obtenção de um novo conhecimento cientifico que
transforme a realidade.” (SALOMON, 1999 apude M.L.Garcia, 1995).
Mediante essa afirmação, apresento o seguinte estudo, que será
desenvolvido através da seguinte metodologia: Será utilizado o método
indutivo, que leva a conclusões de caráter gerais, através do estudo de casos
particulares e o método dedutivo, realizado através da analise de premissas
para obtenção de resultados conclusivos.
O levantamento de dados, será efetuado através de pesquisa
exploratória e bibliográfica, buscando encontrar a resposta para o problema em
questão nesse projeto, pesquisa histórica, buscando identificar a importância
do conhecimento e da universidade para as organizações, desde o seu
principio e pesquisa teórica, buscando informações em diversas bibliografias
sobre o assunto supra mencionado, com intuito de conhecer mais sobre o
tema e buscar a resolução do problema, certificando-se da importância das
universidades corporativas para o sucesso das organizações, através da
disseminação do conhecimento.
Passo 1 - A pesquisa exploratória será efetuada em um primeiro
momento, porque segundo Gil, (1996, p. 41) destaca que as pesquisas
exploratórias “têm o objetivo principal de aprimoramento de ideias ou a
descoberta de instituições”. Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem:
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(a) levantamento bibliográfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram
experiências práticas com os problemas pesquisados; e (c) análise de
exemplos que estimulem a compreensão.
Passo 2 - Já a pesquisa bibliográfica segundo Lakatos (1991, p. 174)
tem como característica a fonte de coleta de dados “restrita a documentos,
escritos ou não, constituindo-se o que se denomina de fontes primárias. Essas
podem ser feitas no momento em que o fato ou fenômeno ocorre, ou depois.”
As fontes de documentos podem ser arquivos particulares e fontes estatísticas.
Passo 3 - A pesquisa bibliográfica (fontes secundárias), ainda segundo
Lakatos (1991, p. 183) “abrange toda a bibliografia tornada pública em relação
ao tema estudado, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros,
pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc”. As fontes
bibliográficas podem ser, segundo Lakatos (1991, p. 183-185), imprensa
escrita, meios audiovisuais, material cartográfico e publicações.
Esta pesquisa bibliográfica deu respaldo a pesquisa exploratória,
possibilitando assim que os objetivos propostos nesse estudo fossem
atendidos satisfatoriamente.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 9
CAPÍTULO I ..................................................................................................... 14
O CONHECIMENTO E AS ORGANIZAÇÕES ................................................. 14
1.1 A IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO PARA AS ORGANIZAÇÕES 14
1.2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO ............... 17
CAPÍTULO II .................................................................................................... 29
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS .............................................................. 29
2.1 O QUE É “UNIVERSIDADE CORPORATIVA” ....................................... 29
2.2 A RELAÇÃO ENTRE AS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS E AS
UNIVERSIDADES E TREINAMENTOS TRADICIONAIS ............................. 31
2.3 O USO DA TECNOLOGIA NA RETENÇÃO DO CONHECIMENTO ...... 34
2.4 O APRENDIZADO ATRAVÉS DE AMBIENTES VIRTUAIS –
RELEVANCIA DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA VIRTUAL .................. 35
CAPÍTULO III ................................................................................................... 40
EXEMPLOS DE UNIVERSIDADES CORPORATIVAS .................................... 40
3.1 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO BRASIL ................................. 40
3.2 UNIVERSIDADE BANCO DO BRASIL ................................................... 41
3.3 UNIVERSIDADE PETROBRAS .............................................................42
3.4 UNIVERSIDADE DOS CORREIOS ......................................................43
3.5 UNIVERSIDADE DATASUL .................................................................44
3.6 UNIVERSIDADE SERPRO ..................................................................44
3.7 UNIVERSIDADE CAIXA ........................................................................46
CONCLUSÃO ..............................................................................................48
REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA ..................................................................50
INDICE ........................................................................................................53
9
INTRODUÇÃO
Estamos vivendo em uma era, onde as organizações buscam mais do
que pessoas capacitadas e experientes para fazer parte de sua equipe de
trabalho.
Qualquer negócio vem a exigir da empresa um conjunto de
características atribuídas a grandes necessidades, como a agilidade, a
flexibilidade, a criatividade, a inovação, o conhecimento especifico, entre tantas
outras.
As empresas buscam constantemente criar vantagem competitiva
frente aos seus concorrentes e procuram cada vez mais, meios diferenciados
de vencer essa concorrência.
Para que isso realmente aconteça às organizações precisam utilizar
ferramentas que gerem, disseminem, desenvolvam, apliquem e comprovem
diferentes táticas e áreas do conhecimento, capazes de focar a empresa, os
negócios, as estratégias, os clientes, a equipe de trabalho, a produção e
muitos outros pontos, fundamentais para que a empresa obtenha sucesso e
excelentes resultados.
Esse conhecimento é procurado de diferentes formas pela própria
organização ou então pelos colaboradores, que sentem as exigências e
necessidades da empresa. Na maioria das vezes, a única opção encontrada
são os treinamentos, devido ao curto tempo para obtenção de tais
informações.
Porém, a área de treinamento vem enfrentando certa dificuldade para
atender essas exigências. Apesar de desenvolver habilidades com rapidez,
utilizam técnicas antigas, deixando de lado a inovação dos meios de
disseminação e de gerenciamento do conhecimento.
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Com base nessa dificuldade e considerando a demanda, as
Universidades Corporativas vem tendo destaque nos últimos tempos.
Elas são instaladas diretamente na empresa, seja física ou
virtualmente, são proativas, suas ações são direcionadas as necessidades da
empresa, em especial ao ambiente de negócios, cooperam com a formação e
desenvolvimento de competências, utilizam formas inovadoras de
disseminação e de entrega de conhecimento.
Além disso, as universidades corporativas proporcionam a captação do
conhecimento relativo à empresa de uma forma mais intensa, utilizando como
base os funcionários, os clientes, os fornecedores e também a sociedade,
contribuindo para que haja uma disseminação adequada das informações que
possa ser facilmente utilizada quando necessário.
Os participantes não se restringem ao publico interno, mas a todos os
profissionais ligados a organização.
Mas a característica mais importante das universidades corporativas
esta no acompanhamento da fase “prática”, onde se pode observar a
transformação do conhecimento em uma vantagem competitiva.
Muitas empresas, ainda acreditam que essa prática pode ser
importante, mas gera custos altos para a organização, um mito, que precisa
ser desmascarado, pois através das universidades corporativas as empresas
reduzem custos com programas de educação continua, treinamentos
especializados e outros meios de obtenção de conhecimento.
Ao contrário do que muitos pensam essas universidades corporativas
não tem o objetivo de substituir as universidades tradicionais, mas de servir
como apoio, como complemento, uma vez que as universidades tradicionais
apresentam a metodologia, a teoria e o conceito das “necessidades”,
“problemas” ou “soluções”, mas não tem condições de apresentar tudo isso na
prática.
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Há ainda a possibilidade futura de que essas duas entidades possam
trabalhar unidas, com intuito de fornecer conhecimento completo, visto teoria e
prática, ampliando ainda mais o sucesso empresarial e profissional.
Não podemos esquecer que a universidade corporativa visa
desenvolver e disseminar as necessidades, exigências e cultura das empresas,
buscando melhores resultados organizacionais e não tem como principal meta,
a formação profissional individual.
Apesar da implantação das universidades corporativas ser um desafio
para a empresa e contribuir muito para o desenvolvimento dos profissionais, o
aumento dos lucros, o crescimento da organização e a obtenção de vantagem
competitiva
A busca constante de conhecimento, esta presente na maioria das
organizações. É bastante comum, verificarmos a necessidade das empresas
em trazer o conhecimento cada vez mais para perto, com intuito de aplicá-lo
nos processos e projetos empresariais.
Como se sabe cada vez mais as empresas buscam profissionais com
experiência, que sejam capacitados em determinada área de atuação, o que
nada mais é do que, pessoas repletas de conhecimento e capazes de utilizar o
que sabem em beneficio da empresa.
É comum encontrarmos nos classificados de emprego, organizações a
procura de profissionais graduados, em muitos casos, pós-graduados ou até
mesmo mestres ou doutores, dependendo do cargo em questão.
Isso se dá, porque as universidades são as principais fontes de
transmissão de conhecimento profissional atualmente, e as empresas têm
cada vez mais carência em desenvolver novas oportunidades, em receber
novas ideias, sugestões, opiniões e até mesmo na utilização de técnicas
inovadoras e criativas. Conhecimento esse, encontrado apenas em lugares
onde há o compartilhamento de experiências.
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Na faculdade, aprendemos a teoria e de certa forma um pouco da
prática profissional em uma área de atuação especifica, o que vem auxiliando
as organizações há algum tempo, na tomada de decisões e no
desenvolvimento de novos projetos.
Profissionais especializados tendem a contribuir mais com os projetos
da empresa, auxiliando na corrida constante das organizações em busca da
tão sonhada vantagem competitiva, que determina hoje, quem continua
satisfatoriamente no mercado.
Visto que o conhecimento é extremamente importante para a empresa,
devemos avaliar esse conceito de forma múltipla. Se um funcionário
qualificado produz bons resultados, uma equipe capacitada pode quem sabe
levar a empresa ao sucesso definitivo.
Mas como fazer com que o conhecimento chegue cada vez mais
próximo das empresas, sem que elas gerem custos elevados com programas
educacionais, treinamentos, cursos de aperfeiçoamento e outros?
Com base nessas informações, esse projeto visa conhecer melhor uma
possível ferramenta, que pode contribuir para a resolução desse problema, as
chamadas universidades corporativas.
Através desse estudo, poderemos identificar e conhecer melhor esse
tipo de universidade, capaz de trazer para dentro da empresa, o lado prático
do conhecimento, com intuito de aumentar a produtividade, a competência e a
capacidade de seus colaboradores, fazendo que isso tudo, seja utilizado em
beneficio da própria organização.
Para tanto esse estudo será distribuído da seguinte forma:
Em um primeiro momento, apresentar-se-á as necessidades das
empresas em relação à disseminação de conhecimento e o que essa prática
apresenta em benefícios para a organização.
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Posteriormente, será utilizada a pesquisa bibliográfica para buscar
maiores informações sobre a universidade corporativa, com intuito de observar
sua eventual importância no âmbito empresarial.
Para finalizar, será realizada uma comparação entre as informações
adquiridas com as necessidades atuais e reais das organizações, buscando
obter uma resposta concreta em relação ao problema apresentado
anteriormente.
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CAPÍTULO I
O CONHECIMENTO E AS ORGANIZAÇÕES
Esse capítulo apresenta a importância do conhecimento para as
organizações nos dias atuais.
1.1 A IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO PARA AS ORGANIZAÇÕES
Nunca se falou tanto em buscar conhecimento, como nos últimos anos.
A procura por cursos sejam eles profissionalizantes ou universitários,
aumentaram significativamente e acredita-se que o maior responsável por esse
aumento, são as organizações, que cada vez mais, exigem que as pessoas
sejam graduadas, para adentrarem a equipe.
Segundo DRUCKER (1994), o conhecimento era para os antigos
frequentemente percebidos como algo que servia ao engrandecimento do ser,
do intelecto e do espírito.
Apenas algo pessoal intransferível, bem diferente do que
presenciamos hoje. Vive-se na era digital, e a “chuva” de conhecimento invade
nossas vidas todos os dias. O avanço tecnológico obriga as pessoas a
conhecerem mais sobre informática e as instituições de ensino aplicam cada
vez mais projetos aos alunos, devido à facilidade na busca de informação.
A Internet é uma biblioteca virtual instalada dentro de cada residência,
disponível ali, 24 horas por dia, para ser acessada quando preciso for. A
informação é disponibilizada de diferentes formas, através de textos, imagens,
vídeos, áudio, e muitos outros recursos.
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Já não se precisa mais adquirir livros e mais livros para estudar sobre
algum assunto especifico. Adquirir conhecimento tornou-se hábito, como
“escovar os dentes”.
Mediante toda essa revolução envolvendo o conhecimento, as
empresas passaram a utilizar mais esses e outros recursos em beneficio de
seu sucesso.
Os treinamentos começaram a chegar com mais facilidade, os
fornecedores podem ser encontrados em qualquer lugar do mundo, bem como
os clientes podem ser visitados todas as semanas, onde quer que eles estejam
graças ao apoio da tecnologia e do conhecimento.
As empresas passaram a receber mais informações, que possibilitaram
a implantação de novos programas, novas técnicas ou métodos, auxiliando no
aumento da produtividade.
Através das pesquisas realizadas e apresentadas ao mundo através da
internet, as empresas puderam compartilhar situações, dividir experiências
aprender á distância, meios diferenciados e recompensantes para a estrutura
operacional ou intelectual da organização.
As pessoas deixaram de ser funcionários individuais e passaram a ser
“equipe”, o setor de pessoal deixou de ser uma área burocrática e passou a ser
“recursos humanos” e a preocupação com o ser humano dentro da empresa,
aumenta significativamente todos os dias.
Isso porque se descobriu que o “homem” tem a principal arma para
melhoria dos processos “o cérebro”. O ser humano é capaz de captar
mensagens e transformá-las em soluções, é capaz de criar, de inovar, de
gerenciar, de produzir, etc. muito mais do que as máquinas.
O que o ser humano oferece são processos diferenciados, porque ele
pensa, age, tem atitude. Uma máquina jamais poderá transformar o que lhe foi
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recomendado em algo extraordinário que venha a trazer resultados
inspiradores a organização.
Além do mais a máquina é operada pelo ser humano.
QUINN (1992) salientou que “virtualmente todas as corporações
públicas e privadas – incluindo-se a maioria das empresas bem sucedidas –
estão se tornando predominantemente repositórios e coordenadores de
intelecto, i.e., companhias ‘baseadas no conhecimento’ ou ‘inteligentes’.
Intelecto e serviços criam valor agregado.”
Depois de muito tempo, o ser humano voltou os olhos para si mesmo e
se deu conta de quanto ele é importante para ele próprio. Todos esses fatores
envolvem o conhecimento. Foi através de estudos, da facilidade em buscar
informações, em pesquisas, em compartilhar experiências, que se chegou a
essa verdade, sempre presente.
O conhecimento deixou de ser algo presente apenas nas escolas ou
instituições de ensino e agora tem espaço reservado dentro das organizações.
A busca constante por conhecimento, esta fazendo com que as empresas
busquem meios de achegar-se a ele com ainda mais facilidade.
NONAKA e TAKEUCHI (1995) apresentaram uma percepção
importante, feita por eles em estudo no Japão “as empresas aqui têm sido bem
sucedidas por causa de suas habilidades e expertise em criação de
conhecimento organizacional’’
As organizações estão disponibilizando cada vez mais recursos
financeiros para treinar, capacitar ou aperfeiçoar sua equipe. A teoria esta ali
disponível a todo instante, e pode ser buscada em qualquer parte do mundo,
porém a prática, ainda assusta um pouco as organizações.
Muitas das informações adquiridas pelos colaboradores da empresa
ficam registradas apenas na mente desses profissionais, não passando ao
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ponto prático que realmente iria solucionar os problemas mais graves da
empresa.
O desafio agora, esta em procurar recursos ou meios que façam com
que todo conhecimento adquirido pela equipe, fique na empresa, mesmo
depois que haja o desligamento do profissional.
1.2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Sabe-se que quanto mais conhecimento um funcionário possui, mais
competente e habilidoso ele se mostra ser. Setzer (1999) ao realizar estudo
para levantamento de competências profissionais conceituou dado, informação
e conhecimento para gerar uma matriz de competências e sua implantação.
Sendo:
Definimos dado como uma sequência de símbolos quantificados ou
quantificáveis. Portanto, um texto é um dado. De fato, as letras são símbolos
quantificados, já que o alfabeto por si só constitui uma base numérica.
Também são dados imagens, sons e animação, pois todos podem ser
quantificados a ponto de alguém que entra em contato com eles ter
eventualmente dificuldade de distinguir a sua reprodução, a partir da
representação quantificada, com o original (SETZER, 1999, p. 2).
Informação é uma abstração informal (isto é, não pode ser formalizada
através de uma teoria lógica ou matemática), que representa algo significativo
para alguém através de textos, imagens, sons ou animação (SETZER, 1999, p.
3).
A representação da informação pode eventualmente ser feita por meio
de dados. Nesse caso, pode ser armazenada em um computador. Mas,
atenção, o que é armazenado na máquina não é a informação, mas a sua
representação em forma de dados (SETZER, 1999, p. 3).
Conhecimento é uma abstração interior, pessoal, de alguma coisa que
foi experimentada por alguém. (...) Conhecimento está associado com
pragmática, isto é, relaciona-se com alguma coisa existente no ‘mundo real’ do
qual temos uma experiência direta (SETZER, 1999, p. 4).
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Figura 1 - Esquema da cadeia de valor do conhecimento
Fonte: Powell, T.W adaptado por Brasiliano (2001)
Fleury e Fleury (2000), porém, apresentam 05 tipos de conhecimento
necessários para a construção do processo de desenvolvimento de
competências, sendo:
1. Conhecimento teórico: (entendimento e interpretação), adquirido
na educação formal e continuada;
2. Conhecimento sobre os procedimentos: (como proceder),
adquirido na educação forma e experiência profissional;
3. Conhecimento empírico: (saber como fazer), adquirido pela
experiência profissional;
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4. Conhecimento social: (como comportar), adquirido pela
experiência profissional e social;
5. Conhecimento cognitivo: (como lidar com a informação e como
aprender), adquirida pela educação formal e continuada, e as experiências
sociais e profissionais.
Nonaka e Takeuchi (1997) salientam que gestão do conhecimento é
compreendida como a capacidade da empresa em criar um novo
conhecimento, sendo capaz de difundi-lo internamente como um todo e
incorporá-lo a seus produtos, serviços e sistemas, apoiando a colaboração,
compartilhamento e consulta, onde: colaborar refere-se ao desenvolvimento de
soluções comuns a partir de diferentes visões dos envolvidos no processo.
Compartilhar significa tornar o acesso amplo, disponibilizando informações e
conhecimentos para todas as pessoas e áreas da empresa. Consultar: o autor
trata dos diversos mecanismos através dos quais qualquer pessoa possa
localizar a informação desejada.
Os mesmos autores desenvolveram um modelo para o processo de
criação do conhecimento dentro das organizações, descritos em cinco etapas:
compartilhamento do conhecimento tático, criação de conceitos, justificativa de
conceitos, construção de arquétipos e difusão interativa do conhecimento.
1º Fase: ocorre a partilha de habilidades e experiências entre as
pessoas de diferentes áreas funcionais para atingir um objetivo comum.
Interagem por meio de diálogos e atividades em equipe, corresponde à
socialização;
2º Fase: por meio dos diálogos, procuram traduzir o modelo mental
tácito da primeira fase em palavras e conceitos explícitos, corresponde á
exteriorização;
3º Fase: os conceitos são avaliados se estão alinhados aos propósitos
da organização, normalmente por critérios formulados pelo alto e médio
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escalão administrativo como custo, margem de lucro, contribuição para os
negócios da empresa. Corresponde à internalização;
4º Fase: o conceito aprovado é transformado em algo tangível ou
concreto, denominado pelo autor de arquétipo, que pode ser um protótipo
físico ou um mecanismo de funcionamento para um modelo. Corresponde à
conversão;
5º Fase: os conceitos criados, aprovados e modelados são
disseminados e utilizados para estimular novos ciclos de criação do
conhecimento dentro da organização ou também em clientes, fornecedores,
concorrentes e outros segmentos.
Conforme nota-se, os autores apresentam tanto pontos comuns, como
pontos divergentes, referente à gestão do conhecimento, alguns modelos são
extremamente simples, outros, porém, são mais complexos, porém, uma
concordância há entre todos os autores, que é o processo de interação do
individuo com a empresa na geração do conhecimento.
1.3 A GESTÃO DO CONHECIMENTO E O CAPITAL INTELECTUAL
DAS EMPRESAS
Segundo Hommerding (2001, p. 102) a Gestão do Conhecimento pode
ser resumida como um conjunto integrado de ações que visa a identificar,
capturar, gerenciar e compartilhar todo o ativo de informações de uma
organização. Numa abordagem prática, a Gestão do Conhecimento refere-se à
identificação e ao mapeamento do capital intelectual de uma organização.
De acordo com o HSM Management (2000), o capital intelectual é a
soma de capital estrutural e humano, indicando capacidade de ganhos futuros
de um ponto de vista humano, levando à capacidade de criar continuamente e
proporcionar valor de qualidade superior.
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Hommerding (2001, p. 102 -103) destaca que a Gestão do
Conhecimento leva ainda à geração de novos conhecimentos que ofereçam
vantagens competitivas no mercado, tornando acessíveis grandes quantidades
de informações corporativas, além de aumentar a inovação na organização, o
tempo de resposta, a competência e a eficiência das ações.
Para se compreender melhor o envolvimento da gestão de
conhecimento com as organizações, note a figura abaixo:
Figura 2 - Gestão do Conhecimento nas organizações
Fonte: Moura (2000)
Como destacado anteriormente, no primeiro tópico, a gestão de
conhecimento exige um trabalho continuo, por parte da empresa e também dos
colaboradores.
“A criação do conhecimento organizacional é um processo interminável que exige inovação contínua. Como o ambiente competitivo e as preferências do cliente mudam constantemente, o conhecimento existente logo se torna obsoleto.” (Nonaka e Takeushi, 1997, p.139)
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A gestão do conhecimento, é na maioria das vezes trabalhada dentro
da organização com base na pirâmide dos C´s do conhecimento, que segundo
Davenport & Prusak, (1998, p. 31) tratam de:
(1) Capturar, armazenar, recuperar e distribuir ativos tangíveis de
conhecimento, tais como patentes e direitos autorais;
(2) Coletar, organizar e disseminar conhecimentos intangíveis, tais
como know-how e especialização profissional, experiência individual, soluções
criativas, etc.;
(3) Criar um ambiente de aprendizado interativo, no qual as pessoas
transfiram prontamente o conhecimento, internalizem-no e apliquem-no para
criar novos conhecimentos.
Conforme se pode observar na figura abaixo:
Figura 3 - Transformação de dados em informações e conhecimento.
Fonte: Austin (2005)
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Hommerding (2001, p. 105) destaca que segundo pesquisa realizada
nos EUA pela Management Review em 1999, é aproveitar os recursos que já
existem na empresa, para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem
as melhores práticas, em vez de tentar reinventar a roda.
Desta forma a gestão de conhecimento transforma-se em diferencial
competitivo, pois aproveita as informações contidas na empresa e transforma-
as em competência, habilidades e crescimento intelectual, aproveitando os
talentos e possibilitando a empresa, maior envolvimento com o mercado
competitivo e suas principais características.
Segundo Slim (2000) o conhecimento competitivo é aquele que
trabalha com dois tipos de recursos, tais como:
Recursos Quantificáveis - passíveis de troca e de imitação, como por
exemplo, ativos, capital, tecnologia, marca, economias de escala;
Recursos Não Quantificáveis - não passíveis de troca ou imitação, por
exemplo, competências, experiências, sistemas de trabalho, estilo de gestão, e
isto é conhecimento.
No entanto, para que a gestão de conhecimento venha a ser utilizada
como forma de competitividade, é imprescindível que seja unida a gestão de
competência, para que haja realmente, a administração de capital intelectual
na organização.
1.4 ADMINISTRAÇÃO DE CAPITAL INTELECTUAL
A organização e gerenciamento intelectual são imprescindíveis para
que haja competitividade, no entanto essa administração de competências,
somente é possível, através da junção conhecimento e competências,
conforme será focado esse tópico.
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Zarifian (2001) cita dois elementos presentes, nas mudanças ocorridas
na empresa, em relação às competências:
1) (...) a prescrição desloca-se, foco não nas operações do trabalho, mas nos objetivos e resultados da atividade profissional. O trabalhador passa a ter acesso ao por que dos objetivos e ao como atingir estes objetivos. Cria-se um espaço aberto que já dispara a competência da tomada de iniciativa ao assumir responsabilidades pelos objetivos apresentados (...) 2) A competência é assumida por um coletivo, ou seja, as competências individuais são necessárias, porém convergem para ações profissionais com modelos de organização por equipe, por rede ou por projeto. A automação em cadeia deixa de existir e o sucesso da ação coletiva passa a ser resultado da competência ativa de cada um. (ZARIFIAN, 2001, p. 29)
Para Ruas (2005), o conceito de competência está mais próximo da
capacidade de combinar e mobilizar adequadamente recursos já desenvolvidos
do que no armazenamento de conhecimentos e habilidades que se voltam
mais para a qualificação.
De acordo com Fleury e Fleury (2000), competência é um saber agir de
maneira responsável que implica em mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo. Segundos os autores, o aumento da
competitividade, da instabilidade econômica e a política dos mercados cada
vez mais globalizada, têm levado as empresas a se especializarem em core
business, gerando mais competência interna e que é por meio do processo de
aprendizagem e da gestão do conhecimento que as organizações podem
desenvolver as competências necessárias para a realização da sua estratégia
competitiva.
Figura 4- Construção das competências e da estratégia por meio da
aprendizagem
ESTRATÉGIA
APRENDIZAGEM
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COMPETÊNCIAS
Fonte: Fleury & Fleury (2000)
Dutra (2001) complementa o conceito de Fleury & Fleury ao definir que
a competência está vinculada à capacidade de entrega do indivíduo, realizada
a partir da aplicação do estoque de repertórios individuais e organizacionais.
Para Secretan (1989) apud Fleury & Fleury (2000) “a Competência é
alcançada através do orgulho, da mente aberta, do auto desenvolvimento, do
trabalho em equipe, da pesquisa e da boa vontade em admitir a própria
ignorância”.
Para Dutra (2001) a gestão de competências visa:
1. Garantir que os resultados e as competências dos funcionários
sejam identificados, medidos e avaliados com o objetivo de subsidiar os
demais processos do Sistema de Gestão Integrada de RH.
2. Garantir que os funcionários obtenham feedback em relação às suas
competências e resultados.
3. Garantir o Processo de gestão do desempenho como elemento
central para efetivar o alinhamento à Estratégia.
4. Garantir as políticas, práticas e processos da gestão de recursos
humanos integrados entre si.
5. Garantir as políticas, práticas e processos baseados no efetivo
desempenho e competências dos empregados.
Antunes (2001, p.17) diz que “competente é aquele que pondera,
aprecia, avalia, julga e depois de examinar uma situação ou um problema por
ângulos diferentes encontra a solução ou decide”.
Oliveira Junior (2004, p.7) cita que a “natureza do conhecimento,
agregado às competências, será decisiva para a sustentabilidade da vantagem
competitiva, conferida pela competência”.
Resende (2003, p.32) destaca que:
26
Competência é a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse, vontade, etc. em resultados práticos. Ter conhecimento e experiência e não saber aplicá-los em favor de um objetivo, de uma necessidade, de um compromisso, significa não ser competente.
Vê-se então que competência é o resultado da aplicação de uma série
de conhecimentos da empresa e do individuo somado a habilidades e
características pessoais dos indivíduos, que através do comportamento gera e
demonstra no contexto de trabalho o desempenho superior de cada um.
Dutra (2001) define as características pessoais, para a competência
como sendo:
1. Estrutura de referência mental de cada um;
2. Potencializam ou restringem o domínio e expressão de
competências;
3. Indicam preferências individuais em relação ao trabalho e não
a aptidão individual;
4. São relativamente estáveis e duradouras e variam de acordo
com cada indivíduo.
Quanto ao comportamento, o autor cita a forma pela qual uma pessoa
transmite e demonstra suas habilidades, conhecimentos e características
pessoais no contexto em que está inserida e diz ainda que é a demonstração
do que uma pessoa sente, pensa ou quer.
Quantos as habilidades o autor salienta que são diferentes
capacidades, como: capacidade de desenvolver tarefas físicas e intelectuais;
capacidade de “saber fazer”; capacidade de saber colocar em prática.
E o conhecimento como mencionado anteriormente, é o conjunto
consciente e acessível de dados, informações, conceitos e percepções
adquiridos através de educação e experiências e ainda a capacidade de
“saber” transmitir, considerada em um ponto mais elevado como “competência
essencial”.
Segundo diversos autores, como Prahalad & Hamel, Harb e Dutra,
competências essenciais são aquelas mais importantes para a organização,
mas que exigem comprometimento mutuo.
27
Para Prahalad & Hamel (1990), competências essenciais nas
empresas são core competences, aquelas que atribuem vantagens
competitivas, geram valor distintivo percebido pelos clientes e difíceis de serem
imitadas pela concorrência.
Para Harb (2001, p.20):
Desenvolver as competências essenciais pode proporcionar á organização um diferencial competitivo, possibilitando o surgimento de novas oportunidades no mundo dos negócios. As organizações que implementam suas estratégias com base nas competências essenciais ou capacidades únicas pode iniciar o seu processo estratégico reconhecendo suas capacidades e competências críticas a partir de uma expectativa interna dos processos de negócios, considerando a expectativa dos clientes, selecionando segmentos de mercado e consumidores, nas quais as competências podem oferecer maior valor agregado.
Prahalad (1997) afirma que para ter competência essencial, é preciso
três determinantes: treinamento contínuo dos funcionários, uso contínuo das
competências, desdobrando e reformulando-as de diversas formas e por último
desenvolvendo as competências, rompendo as barreiras funcionais,
organizacionais para haver trabalho em equipe.
Lazarotto (2001, p. 2-3), salienta que:
Nos últimos anos, os empregados ganharam um papel estratégico nas organizações. O novo discurso centra-se nas competências essenciais, tornando-se cada vez mais importante, uma vez que as empresas estão competindo pelos recursos humanos, e o conhecimento está dando inicio a profundas transformações, na tecnologia e na administração. Tais desafios impõem-se ao desempenho das pessoas e dos negócios, exigem estratégias para competição, evidenciam padrões mundiais de excelência, de qualidade, geram, nos trabalhadores, a importância do desenvolvimento das competências essenciais (conhecimento, habilidades e atitudes) no trabalho.
Como se pode verificar as competências essenciais requerem
aprendizagem coletiva por parte da organização, bem como, envolvem o
comprometimento e a responsabilidade de todos os integrantes da empresa.
Explorar essa competência depende da capacidade e das estratégias que a
28
organização adota para promover a integração, a comunicação, e ainda a
cooperação entre os diferentes setores da empresa.
Para Sampaio (2007, p. 27) utilizar as competências essenciais como
base estratégica:
(...) consiste em focalizar os esforços e investimentos de uma empresa em um pequeno grupo de capacidades e obter vantagens nas outras capacidades, “comprando-as” do mercado, e, com isso, partilhando alguns benefícios, tais como economia de escala, flexibilidade no atendimento das demandas e, principalmente, competitividade.
Sendo assim, pode-se verificar, que a competência esta focada na
capacidade de cada individuo, e que é essencial para que a empresa venha a
obter resultados satisfatórios, alcançando uma etapa significativa de
competitividade.
29
CAPÍTULO II
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
Esse capítulo trata das Universidades Corporativas, sua finalidade e
particularidades frente às situações e necessidades das empresas nos dias
atuais.
2.1 O QUE É “UNIVERSIDADE CORPORATIVA”
Mediante tanta necessidade em adquirir conhecimento, as
organizações passaram a buscar recursos para achegar-se aos seus objetivos.
Os colaboradores passaram a receber benefícios financeiros que auxiliam nos
estudos, treinamentos passaram a fazer parte do cotidiano das empresas e
cursos de aperfeiçoamento viraram febre no mundo todo.
Atualmente, nos deparamos com boa parte da população mundial
correndo atrás de mais conhecimento. Existem universidades em todos os
cantos e podem até mesmo chegar diretamente a nossa casa, através de
programas de ensino á distância.
Mas tudo isso, gera teoria, conhecimento esse adquirido pelos alunos
ou então profissionais, que devem ser traduzidos á prática. O maior desafio
esta em fazer com que os funcionários apliquem tudo que aprendem na
organização.
Foi pensando nisso, que surgiram as “universidades corporativas”.
Mesteir referiu-se a essa ferramenta, como sendo:
... um guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e a educação de funcionários, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais, além de um laboratório de aprendizagem para a organização de um pólo permanente (Meister, 1999, p.8).
30
Para Meister o conhecimento e as qualificações das pessoas “só são
adequadas durante um período, que pode ir de 12 a 18 meses, depois do qual
precisamos reabastecê-las para competir na economia global do
conhecimento”.
A universidade corporativa vem de encontro ao que as empresas
realmente precisam. Ainda para Meister (1999, p. 15) “o diferencial decisivo de
competitividade reside no nível de capacitação (...) de seus funcionários,
fornecedores principais, clientes, e até mesmo membros das comunidades
onde atuam” .
É como trazer a universidade para dentro da própria organização, mas
não com intuito de competir com as universidades tradicionais, mas com a
intenção de utilizar todo conhecimento teórico adquirido, colocando-o em
prática na empresa, no momento em que foi absorvido.
Para Meister (1999, p. 2) “a empresa que a implanta tem um efetivo
interesse em tornar-se um pólo de educação permanente de hoje”. Quartiero e
Cerny (2005 p. 34-35) salientam que:
As empresas, ao criarem universidades corporativas, estão preocupadas em desenvolver pesquisas e ações para obter respostas para as suas atividades-fim, ou seja, estão procurando treinamento e desenvolvimento para seus profissionais nos assuntos de seu interesse operacional e estratégico. Por outro lado, não poderíamos deixar de analisar que este contexto de educação permanente gera uma população de clientes que cresce continuamente: os adultos profissionais/alunos. Nesse sentido surge um grande mercado para as universidades corporativas, consórcios educacionais, universidades virtuais e empresas de treinamento especializado. A educação do aluno adulto torna-se um grande e diversificado negócio.
Podemos dizer então que a universidade corporativa é um espaço
reservado para a educação dentro da empresa, gerenciado por ela com o
intuito de trazer mais próximo, uma cultura de aprendizagem continua que
possa formar e gerar novas competências que proporcionem soluções mais
rápidas e eficientes e que cooperem com as estratégias empresariais, gerando
vantagem competitiva e duradoura as empresas.
31
Para a maioria dos estudiosos, como Meister (1999), Senge (1996) e
Stuart (1998) “as universidades tradicionais são incapazes de proporcionar a
formação exigida pelas organizações, já a universidade corporativa é a solução
para esses problemas educacionais”
Conforme o site do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior – Portal de Educação Corporativa – existem 89 instituições
corporativas, atualmente, no Brasil (Brasil, 2007), isso significa, que o Brasil
esta cada vez mais interessado em modificar seus hábitos educacionais e as
empresas estão buscando brasileiras estão buscando saídas para suas
dificuldades educacionais.
Muitas dessas instituições são parceiras de universidades tradicionais,
utilizam recursos físicos como acontece habitualmente no universo acadêmico.
Porém outras instituições, sendo parceiras ou não de universidades
acadêmicas, utilizam recursos virtuais, fazendo que a empresa receba as
orientações e conhecimentos virtualmente. São as chamadas “Educação a
distância”.
2.2 A RELAÇÃO ENTRE AS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS E AS UNIVERSIDADES E TREINAMENTOS TRADICIONAIS
Muito se fala nas empresas em T&D (Treinamento e Desenvolvimento)
ferramenta utilizada até então para capacitar ou aperfeiçoar os empregados. A
T&D, vem sendo substituída pela UC (Universidade Corporativa) que visa
aprimorar a disseminação de conhecimento dentro da empresa.
Através da UC, as organizações poderão contar com uma
porcentagem maior de conhecimento adquirido, sendo introduzido na empresa,
ou seja, poderá presenciar com mais facilidade e agilidade, a teoria ser
transformada em prática, auxiliando a empresa em seu desenvolvimento.
32
Como podemos perceber, a UC é uma meio aprimorado do T&D,
talvez o mesmo objetivo, mas utilizando formas diferenciadas e mais diretas de
aplicação do conhecimento na organização. A respeito disso, Grisci & Dengo
(2005, p. 69) comentaram que:
A denominação UC está basicamente associada aos programas de T&D das empresas, agregando-se a ela um sentido de divulgação mercadológica que gera ganhos de imagem externa e reconhecimento pelo mercado. O emprego do neologismo Universidade Corporativa passa a idéia de que a empresa utiliza práticas inovadoras de T&D.
Isso significa que nada adianta, utilizar técnicas inovadoras, o
importante é que todos apostem e acreditem nessas técnicas, fortalecendo os
recursos e as idéias, desejando realmente, usar o conhecimento em benefício
próprio e da empresa.
Grisci & Dengo afirmam ainda que “As UCs mais referenciadas pelo
mercado, geralmente, têm parcerias com as melhores faculdades não obstante
a mídia se voltar mas para a UC e fazer críticas às universidades tradicionais”
(Grisci & Dengo, 2005, p. 71).
O que indica que não existe uma concorrência, mas que a
universidade corporativa depende da universidade tradicional e ainda utiliza
técnicas dos Treinamentos & Desenvolvimento, para ampliar os resultados.
Mas então porque a Universidade Corporativa foi criada? Visto que
ainda utiliza técnicas de T&D e realiza parcerias com Universidade
acadêmicas?
Semerene, responde essa questão afirmando que “desenvolver neles a
visão da empresa como um todo, em relação ao mercado, à concorrência, às
oportunidades no ambiente nacional e internacional” (Semerene, 2007).
Ou seja, por mais que as universidades tradicionais tentem, não
conseguem de fato, chegar próximo ao que as empresas realmente precisam.
33
Uma organização, quando investe em conhecimento, deseja receber um
resultado positivo em troca, aumentar a produção, as vendas, os lucros.
Ninguém investe em educação ou em aperfeiçoamento, simplesmente
porque gosta, existe um objetivo por trás de cada esforço, no caso das
empresas, esse objetivo estende-se ao crescimento e ao desenvolvimento da
organização.
Semerene cita ainda "Entendemos a importância da inovação, não só
em prol do lucro, mas também para o desenvolvimento sustentável e em prol
do meio-ambiente". (Semerene, 2007)
E destaca ainda "O nosso desafio é formar gestores para as
Universidades Corporativas e conseguir equilibrar dois mundos aparentemente
diferentes (empresa e academia)" (Semerene, 2007).
A intenção, portanto, não é gerar uma concorrência entre
universidades tradicionais e as universidades corporativas, mas criar um
vinculo entre elas, capaz de trazer benefícios ainda maiores para a empresa e
para o profissional, conseqüentemente, beneficiando a sociedade e as
instituições de ensino.
É certo que quanto mais conhecimentos obtêm, maiores são as
condições que temos, em transferir o que sabemos para o lado prático.
Solucionar problemas acaba sendo uma tarefa descomplicada e as pessoas
tendem a ficar mais competentes, mais responsáveis, capazes de aumentar a
produtividade e motivar-se ao mesmo tempo, contribuindo então, para que os
objetivos da empresa sejam alcançados com sucesso.
Porém é fato que a teoria e a prática andam juntas, por isso as
universidades corporativas, sentem-se a vontade para utilizar técnicas de T&D
e sentem-se na necessidade de juntarem-se as universidades acadêmicas.
34
2.3 O USO DA TECNOLOGIA NA RETENÇÃO DO CONHECIMENTO
A aplicabilidade de tecnologia nas empresas, de modo que reforcem o
uso de informações e comunicação, é uma técnica favorável a junção
conhecimento e retenção de informações para a formação de conhecimento.
Segundo Miranda (2010 p. 2) o desenvolvimento de sistemas de
suporte ao conhecimento deve estar claramente vinculado aos resultados
globais das empresas. Sendo que as ferramentas tecnológicas de suporte ao
conhecimento devem ser flexíveis e fáceis de usar, possibilitando assim uma
maior autonomia aos participantes.
De um modo geral, Miranda (2010, p. 2) destaca que quando
pensamos em TI de suporte à Gestão de Conhecimento surgem logo como as
mais importantes: a videoconferência, groupware, workflows, painéis
eletrônicos, portais e grupos de discussão, bases de dados on-line, Internet,
intranets, sistemas especialistas, agentes de pesquisa inteligentes, data
warehouse / data mining e gestão eletrônica de documentos, que podem ser
utilizados entre empresas, de modo que s pessoas possam trocar informações
e conhecimento entre si, independente de estarem ou não no mesmo
ambiente.
De acordo com Miranda (2010 p. 3) as tecnologias deverão ser vistas
como úteis para a Gestão do Conhecimento, pois proporcionam a integração
das pessoas, facilitam a superação das fronteiras, ajudam a prevenir a
fragmentação das informações e permitem criar redes globais para a partilha
do conhecimento.
Miranda (2010, p. 3) destaca ainda que as Tecnologias devem ser
eficazes para a criação de uma eficiente Gestão do Conhecimento, sendo que
a TI deve ser utilizada para facilitar as atividades essenciais para a evolução
das organizações e pessoas, proporcionando melhores soluções para os
problemas, assim como fomentar a inovação. Isto é, deve possibilitar o
35
fornecimento de todos os meios através de ferramentas flexíveis e de fácil
utilização.
Finalizando sua opinião sobre o assunto, Miranda (2010) destaca que
a relação do conhecimento com a capacidade de inovação e a preparação e
flexibilidade que esta possui para aprender rápido, permite uma reação
favorável sempre que haja mudanças, estas modificações são cada vez mais
frequentes nos dias atuais.
2.4 O APRENDIZADO ATRAVÉS DE AMBIENTES VIRTUAIS – RELEVANCIA DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA VIRTUAL
Todas as pessoas têm direito a educação e consequentemente a
aprendizagem. De acordo com Gagné (1974, p. 3) “aprendizagem é uma
modificação na disposição ou na capacidade do homem, modificação essa que
pode ser retida e que não pode ser simplesmente atribuída ao processo de
crescimento”. Para Gagné (1974), no entanto, a aprendizagem se manifesta
como uma alteração no comportamento ou na disposição, que, conforme o
caso pode ser atitude, interesse ou valor.
Kolb (1984, p. 3) conceitua aprendizagem baseado-se na abordagem
vivencial (experiência à distância): “Aprendizagem é o processo pelo qual o
conhecimento é criado, através da transformação da experiência”.
A educação à distância esta baseado, portanto em uma teoria de
aprendizagem:
“De um modo geral, uma teoria é uma tentativa humana de sistematizar uma área de conhecimento, uma maneira particular de ver as coisas, de explicar e prever observações, de resolver problemas” (MOREIRA, 1999, p. 12)
36
Moreira (1999) apresenta ainda as teorias mais recentes de
aprendizagem, agrupando-as em três enfoques: comportamentalismo,
cognitivismo e humanismo, conforme mostra a figura a seguir:
Figura 5 - Principais enfoques teóricos à aprendizagem e ao ensino
Fonte: Moreira (1999)
Mediante esses enfoques Moreira (1999, p. 20) destaca que a teoria
conexionista “todas as respostas (comportamentos) são eliciadas por estímulos
(condições que levam aos comportamentos)”.
E quanto a teria cognitiva Moreira (1999, p. 15) destaca que a
“atribuição de significados, da compreensão, transformação, armazenamento e
uso da informação envolvida na cognição”. Entretanto, utilização da educação
à distância (EAD) na aprendizagem, vai além da teoria, necessitando de
técnicas:
“As técnicas de ensino não são naturais ao processo de ensinar, mas são condições que dão acesso a ele. Portanto, nesse sentido, elas são compreensíveis como ‘artifícios’, que se interpõem na relação
37
entre o professor e o aluno, submissas à autoridade e à intencionalidade do primeiro”
De acordo com Godoy e Cunha (1997) as técnicas de aprendizagem
podem ser agrupadas em: aula expositiva, ensino em pequenos grupos e
ensino individualizado.
Godoy e Cunha (1997) destacam ainda que a aula expositiva consiste
na exposição contínua do professor, que utiliza recursos audiovisuais e
responde a perguntas eventuais dos alunos. O ensino em pequenos grupos
utiliza-se de outras técnicas, como destacam Godoy e Cunha (1997, p. 86-98):
(1) Seminário: encontro de grupo pequeno para discutir um assunto
determinado;
(2) Método do caso: estudantes trabalham e discutem com base na
descrição de uma situação real, possibilitando a análise de questões e
problemas fundamentais e concretos;
(3) Jogo de empresa: os participantes realizam ações em uma
empresa fictícia, que são implementadas em rodadas sucessivas e os
resultados das decisões são acompanhados.
Godoy e Cunha (1997), porém, orientam que o ensino individualizado
como a utilização dos recursos audiovisuais e tecnológicos na educação
buscando facilitar a aprendizagem através da individualização da instrução,
destacando-se aqui a educação à distância, acompanhada das seguintes
características, conforme citam Godoy (1997, p. 103):
(1) Respeito pelo ritmo do aluno, o importante é adquirir o domínio
dos conteúdos estudados;
(2) Aluno é o responsável pelo seu aprendizado, sendo exigida
participação ativa;
(3) Objetivos são claros e subdivididos em unidades a serem
aprendidas conforme uma sequência determinada;
(4) Sistema de avaliação a partir de testes e/ou tarefas específicas,
permitindo acompanhamento e feedback do professor.
38
De acordo com Araújo (2001) as técnicas estão mais centradas na
individualização, como o ensino programado, ou na socialização do aluno,
como o estudo do meio, seminário, debate, discussão e trabalho em grupo.
Mediante essa afirmação Brown e Atkins (1997) apresentam o nível de
participação e controle do professor e do aluno para cada técnica de ensino
analisada, conforme mostra a figura abaixo:
Figura 6 - Participação e Controle do Professor e Aluno
Fonte: BROWN e ATKINS apud Moreira (1999)
Seguindo essa mesma linha de pensamento, Johnson e Foa apud
Moreira (1999) relacionam os níveis de interatividade cognitiva com os níveis
de independência do aluno, dando ênfase nos usos da tecnologia para o
ensino conforme figura abaixo:
39
Figura 7 - Uso da tecnologia para o ensino
Fonte: Johnson e Foa (1989) apud Moreira (1999)
40
CAPÍTULO III
EXEMPLOS DE UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
Este capítulo apresenta exemplos bem sucedidos de empresas que já
implantaram o conceito de Universidade Corporativa.
3.1 – UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO BRASIL
Segundo a Associação Brasileira de Educação Corporativa, diversas
organizações atuantes no país, tanto na esfera pública quanto privada, já
implantaram e estão operando sistemas de educação corporativa. Não existem
dados sobre a porcentagem de empresas que investem em Universidades
Corporativas, mas podemos notar que as Universidades são o passo seguinte
à implementação do e-Learning em algumas delas.
A Faculdade de Economia e Administração da USP revelou que a média
de investimentos empresariais em educação corporativa gira em torno de
alguns milhões. Tais recursos visam compensar as deficiências do mercado de
trabalho.
Muito além dos centros de treinamento, o conceito de Universidade
Corporativa ultrapassa o quadrado da sala de aula e aplica o saber em
situações reais de trabalho, solucionando problemas e melhorando
performances.
No Brasil as mais conhecidas são as do Banco do Brasil, dos Correios,
da Petrobras, da Caixa Econômica Federal, da Datasul e do Serpro, entre
outras.
3.2 - UNIVERSIDADE BANCO DO BRASIL
O sistema de educação corporativa do Banco do Brasil existe desde a
década de 60. Em 1986 foi criado o setor de produção de vídeos para
treinamento; em 1989 surgiu o programa de informatização no treinamento,
41
com a introdução do “treinamento baseado em computador”; em 1993 foi
lançado o programa BB MBA para o desenvolvimento de altos executivos; em
1998 houve a criação da TV corporativa do banco, inaugurando a experiência
em teletreinamento; em 2001 foi inaugurado o portal do desenvolvimento
profissional, possibilitando o acesso a toda informação sobre educação
corporativa em ambiente web; em 11 de julho de 2002, o Banco do Brasil
instituiu a sua Universidade Corporativa, com o propósito de dar continuidade
ao processo evolutivo da educação corporativa da instituição. Com a
Universidade Corporativa, observou-se a intensificação dos esforços no
sentido da utilização da expertise em educação para agregar valor à
organização e aos relacionamentos do banco, visando a alcançar o cliente e a
sociedade. Quanto ao posicionamento na hierarquia, a Universidade
Corporativa Banco do Brasil vincula-se à Diretoria de Recursos Humanos. Em
2004 é lançado o programa de gestão de desempenho por competências no
banco e foi assinado convênio entre a Universidade Corporativa Banco do
Brasil e o Ministério da Educação, por intermédio do INEP, para o
desenvolvimento do projeto de certificação de competências no banco.
Além de contemplar a participação de funcionários, os programas,
gradativamente, estenderam-se a clientes, fornecedores e parceiros.
Os programas educacionais focam o desenvolvimento humano e
profissional, a busca de soluções para problemas de desempenho profissional,
o aperfeiçoamento da performance organizacional e a formação de sucessores
para os quadros técnicos e gerenciais do Banco. Os programas educacionais
vinculam-se ao planejamento estratégico do banco, analisando a concorrência
e as competências necessárias para que o banco se mantenha bem
posicionado no mercado.
A Universidade Corporativa trabalha por projetos, com foco nos
aspectos metodológico e de conteúdo. São incentivadas as parcerias
institucionais, sobretudo com o meio acadêmico. Além das parcerias, destaca-
se a participação de funcionários como docentes nos programas educacionais
da Universidade Corporativa.
42
Programas contínuos de aperfeiçoamento são mantidos pelo Banco:
ciclo de palestras, formação e aperfeiçoamento em nível superior,
desenvolvimento em idiomas estrangeiros, desenvolvimento da excelência
técnico-gerencial, desenvolvimento da excelência executiva, bolsas de estudo
para graduação e para pós-graduação (lato sensu e stricto sensu).
Adicionalmente a essas iniciativas, o Banco do Brasil realiza parcerias com
instituições acadêmicas renomadas para o desenvolvimento conjunto de
programas de pós-graduação “lato sensu in company”, nas áreas de
conhecimento consideradas críticas e estratégicas para a instituição.
Segundo a estratégia definida pelo Banco do Brasil, cabe à
Universidade Corporativa:
• Definir temas e prioridades, em articulação com o nível
estratégico do banco;
• Desenvolver o projeto básico do programa em conjunto com a
área afeta ao conteúdo;
• Pesquisar as melhores opções de mercado para a realização do
programa, considerando-se a avaliação da instituição na área de
conhecimento correspondente ao programa e o preço dos
serviços;
• Acompanhar e avaliar o programa, incluindo os resultados
alcançados.
Além da Universidade Corporativa, o Banco do Brasil administra o Portal
da Universidade aberto a funcionários e não- funcionários, ampliando o acesso
profissional a informativos, artigos, entrevistas, notícias, informações sobre
eventos e resenhas de livros. Segundo Marcos Fadanelli Ramos, gerente
executivo em gestão de pessoas do Banco do Brasil:
“O Portal, baseado na Intranet do BB não demandou investimentos
significativos em tecnologia. Usamos a capacidade instalada que o banco já
possuía.”
Conforme essa tendência se confirma, novas oportunidades surgem,
não somente para as companhias que criam universidades on-line, mas para
43
muitas outras, como as que oferecem conteúdo. Isso acontece porque muitas
Universidades Corporativas terceirizam grande parte de sua produção.
As companhias não precisam necessariamente se tornar provedoras de
conteúdo para aproveitar essa oportunidade. O que elas precisam é entender
as tendências tecnológicas, compreender os estilos de aprendizagem e seus
métodos e como criar um conteúdo que pode ser usado num ambiente de e-
Learning. O conteúdo está se tornando cada vez menos texto e mais mídia e
este é provavelmente o ponto chave para as empresas que desejam tirar
proveito das oportunidades deste espaço. Um conteúdo claro, persuasivo e
eficiente, e a tecnologia são fundamentais para o sucesso do e-Learning. Não
importa se a empresa oferece treinamento on-line somente para seus
funcionários ou se ela o disponibiliza para todos, os benefícios podem fazer
valer a pena assumir os desafios de se colocar o conteúdo certo no lugar certo.
3.3 – UNIVERSIDADE PETROBRAS
A Petrobras tem investido estrategicamente em sua Universidade
Corporativa. Foi a forma encontrada pela estatal para treinar equipes num país
que forma poucos engenheiros e onde há um déficit crônico de mão de obra
especializada.
Segundo Ricardo Salomão, gerente-geral da Universidade Corporativa:
“Somos parceiros de instituições acadêmicas, mas preferimos oferecer
os cursos internamente porque necessitamos de agilidade e temos de
aprimorar um grande número de pessoas.”
Todos os dias, um número significativo de executivos passa pelo
campus da companhia, no Rio de Janeiro, que compreende três unidades: a
Escola de Ciências e Tecnologias, voltada para exploração e produção, a
Escola de Gestão e Negócios, que desenvolve lideranças, e a Escola Técnica,
que oferece aos empregados uma formação específica para cada atividade.
Salomão ressalta:
“Todos os funcionários da Petrobras são incluídos nos treinamentos e
podem participar de cursos formação até doutorado.“
44
3.4 – UNIVERSIDADE CORREIOS
A Universidade Correios foi criada a partir da fusão da Escola Superior
de Administração Postal com o Departamento de Treinamento &
Desenvolvimento de Pessoal, em 2000. Na hierarquia dos Correios, a
Universidade Corporativa situa-se no nível de departamento, seu titular tem a
função de “coordenador nacional” e subordina-se ao diretor de Recursos
Humanos da empresa. A sede da Universidade Correios localiza-se em
Brasília e sua estrutura compreende: centros de treinamento &
desenvolvimento, situados no Rio de Janeiro, São Paulo e em outras cidades
do país. O atendimento à clientela deve levar em conta as áreas de
estruturação dos Correios: operacional, comercial, financeira, internacional,
tecnológica, recursos humanos, administração e controle.
Os programas de pós-graduação realizados pela Universidade Correios
vinculam-se ao planejamento estratégico da instituição. Este é concebido com
bastante antecedência e é revisto anualmente. A definição dos programas de
pós-graduação corresponde às prioridades estabelecidas no planejamento
estratégico. A Universidade Correios concluiu, em 2003, os Cursos de
Especialização em Tecnologia da Informação e de Especialização em Logística
Empresarial. Ambos os cursos foram realizados em parceria com a
Universidade de Brasília – UnB e organizados como turma fechada para os
Correios. Cada curso teve o total de 400 horas-aula e contou com a
participação de 35 alunos. Para a realização desses cursos, houve atuação
diferenciada da Universidade Correios: no caso do MBA em Tecnologia da
Informação, a Universidade de Brasília demonstrou expertise que prescindiu de
colaboração mais intensiva e direta da Universidade Correios, no que tange ao
conteúdo do programa. No entanto, em relação ao MBA em Logística
Empresarial, a Universidade de Brasília não detinha o domínio necessário à
realização do programa, o que ensejou etapa preliminar de conhecimento, por
parte dos professores da UnB, sobre a estrutura e o funcionamento da área
operacional dos Correios, que se situa em São Paulo, visando ao
45
entendimento do trabalho executado nos centros de triagem e de distribuição
postal.
A Universidade Correios não tem a intenção de desenvolver programa
autônomo de pós-graduação. Deverá permanecer a parceria com instituições
acadêmicas de ensino superior.
3.5 – UNIVERSIDADE DATASUL
A Universidade Datasul foi implantada em setembro de 2002 e pretende
oferecer conhecimentos de acordo com a demanda do usuário. O novo serviço
visa à distribuição eficiente do conhecimento. Por meio de uma plataforma de
gestão de aprendizagem, batizada de Knowledge Server, é possível monitorar
a grade curricular de cada profissional da empresa e fornecer treinamentos
personalizados.
De acordo com Alice Feuser, gerente da Universidade Datasul:
“... a ferramenta permite gerar economia e aumentar a rapidez e eficiência pelo
fato de ser baseada em Web. Além disso, por gerenciar cada funcionário
individualmente, os conhecimentos oferecidos estão alinhados à demanda.”
3.6 – UNIVERSIDADE SERPRO
A Universidade Serpro foi criada em outubro de 2003 como
departamento subordinado à superintendência de gestão de pessoas. Possui
em sua estrutura uma divisão de educação corporativa, voltada para a parte de
metodologias e de tecnologias educacionais, e um setor de educação regular e
complementar. Encontra-se em algumas cidades do país.
O público-alvo a ser atendido inclui, além dos empregados do próprio
Serpro, os integrantes dos quadros das instituições clientes da empresa.
O programa de educação pós-graduada no Serpro consiste na formação
especializada dos empregados e compreende dois subprogramas:
especialização estratégica e aperfeiçoamento indireto requerido. A
especialização estratégica é a formação em nível de pós-graduação feita a
46
pedido e por recomendação do titular da unidade organizacional de lotação do
empregado, voltada para fins de aperfeiçoamento do profissional e melhoria
dos serviços. O aperfeiçoamento indireto requerido é a concessão de
aperfeiçoamento mediante requerimento formal do empregado, condicionado
ao seu interesse, em áreas de conhecimento aplicáveis à empresa, visando ao
retorno indireto que o programa propiciará para o seu desempenho
profissional.
A Universidade Serpro pretende realizar programa de pós-graduação
com certificação própria. No entanto, essa estratégia não substituirá à atual,
que preconiza parceria com instituições acadêmicas. A opção autônoma estará
restrita às áreas de competência específicas da empresa.
3.7 – UNIVERSIDADE CAIXA
O processo de educação corporativa foi iniciado na década de 70.
Desde então, a Empresa vem aprimorando-o, visando a uma educação
empresarial de excelência e capaz de gerar competências reconhecidas tanto
dentro, quanto externamente à Empresa.
Iniciado com programas de treinamento e desenvolvimento
exclusivamente presenciais e, em sua maioria, com foco no desenvolvimento
de gerentes, o processo de educação corporativa da CAIXA cresceu de forma
horizontal e verticalmente. Isso, porque, além de ampliar o público atendido,
passou também a utilizar outras modalidades de ensino-aprendizagem, como a
Educação a Distância, o Treinamento Em Serviço (On The Job), o Aprendizado
Prático Monitorado, o Suporte ao Desempenho, etc e, ainda, mídias
alternativas como meios para prover aprendizagem.
A introdução do e-learning foi mais um passo dado pela CAIXA, a partir
de 1994, em direção à ampliação das oportunidades de aprendizagem, sem,
47
contudo, limitar o acesso a outras formas que privilegiem os vários estilos de
aprendizagem do público participante.
A implantação da Universidade Corporativa CAIXA, a partir de 2001, foi
mais um passo evolutivo no processo de educação corporativa da Empresa, o
que permitiu uma atuação mais efetiva em relação ao desenvolvimento de
competências individuais e coletivas, além de ampliar o processo para
parceiros como Lotéricos, Órgãos do Governo, Prefeituras Municipais, etc.
48
CONCLUSÃO
Atualmente, o ambiente organizacional está cada vez mais competitivo,
sendo assim, gerenciar o conhecimento é vital para sobrevivência das
organizações. Depois de cometer dispendiosos erros por ignorar a importância
do conhecimento, as empresas estão agora mais empenhadas para entender
melhor o que sabem, o que precisam saber e o que fazer com esse
conhecimento.
Nesse momento, então, surge a Universidade Corporativa como um
instrumento estratégico para o desenvolvimento e educação dos funcionários,
clientes e fornecedores, com o objetivo de atender as estratégias empresariais
de uma organização.
O comprometimento da empresa com a educação e o desenvolvimento
dos funcionários é uma necessidade das organizações que procuram a
garantia do seu sucesso por um diferencial rápido e sustentável. Para criar
este diferencial as organizações estão fazendo a gestão do conhecimento com
ações de desenvolvimento que privilegiem atitudes, posturas e habilidades do
seu capital intelectual e não apenas conhecimento técnico e instrumental.
Seguindo esse raciocínio, podemos afirmar que a Universidade
Corporativa pode contribuir para o desenvolvimento das organizações de forma
efetiva, sendo considerada hoje, um diferencial imprescindível para as
empresas que estão buscando vantagem competitiva pela única fonte
sustentável: o seu capital intelectual.
A educação corporativa, também, agrega valores para a formação e
qualificação de pessoas com vista à sua integração profissional e social.
Além de poder ser usada como ferramenta na busca por vantagens
competitivas, a educação corporativa promove o desenvolvimento de uma
estrutura de educação voltada à disponibilização de conhecimento de interesse
da empresa.
Finalmente, podemos concluir que o conhecimento é o alicerce para que
o processo produtivo se desenvolva, proporcionando sustentabilidade
financeira e competitividade mercadológica a empresa. Assim, um grande
49
diferencial competitivo das empresas para destacar-se no mercado é
justamente a sua capacidade de aprendizagem e de criação de novos
conhecimentos. É de fundamental importância promover aos seus funcionários
através da educação corporativa, não só o desenvolvimento profissional, mas
também a sua integração social ao favorecer o crescimento e desenvolvimento
de habilidades nos aspectos cognoscitivos, políticos e sociais.
50
REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA
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ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001
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ÍNDICE
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 9
CAPÍTULO I ..................................................................................................... 14
O CONHECIMENTO E AS ORGANIZAÇÕES ................................................. 14
1.1 A IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO PARA AS ORGANIZAÇÕES 14
1.2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO ............... 17
CAPÍTULO II .................................................................................................... 29
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS .............................................................. 29
2.1 O QUE É “UNIVERSIDADE CORPORATIVA” ....................................... 29
2.2 A RELAÇÃO ENTRE AS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS E AS
UNIVERSIDADES E TREINAMENTOS TRADICIONAIS ............................. 31
2.3 O USO DA TECNOLOGIA NA RETENÇÃO DO CONHECIMENTO ...... 34
2.4 O APRENDIZADO ATRAVÉS DE AMBIENTES VIRTUAIS –
RELEVANCIA DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA VIRTUAL .................. 35
CAPÍTULO III ................................................................................................... 40
EXEMPLOS DE UNIVERSIDADES CORPORATIVAS .................................... 40
3.1 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO BRASIL ................................. 40
3.2 UNIVERSIDADE BANCO DO BRASIL ................................................... 41
3.3 UNIVERSIDADE PETROBRAS .............................................................42
3.4 UNIVERSIDADE DOS CORREIOS ......................................................43
3.5 UNIVERSIDADE DATASUL .................................................................44
3.6 UNIVERSIDADE SERPRO ..................................................................44
3.7 UNIVERSIDADE CAIXA ........................................................................46
CONCLUSÃO ..............................................................................................48
REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA ..................................................................50
INDICE ........................................................................................................53