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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA COMO ESTRATÉGIA DE
GESTÃO
POR: Dayse Dacache Felício
Orientador
Prof. Cleber Gonzaga
Niterói
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA COMO ESTRATÉGIA DE
GESTÃO
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista e Gestão Empresarial
Por: Dayse Dacache Felício
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família, em especial a minha irmã,
filho e marido, e a todos que diretamente e indiretamente
me inspiraram a realizar este trabalho.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à memória do meu pai que sempre
me incentivou e me motivou a seguir meus sonhos.
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RESUMO
Os líderes são os grandes responsáveis pela efetivação da mudança
nas organizações, cujo compromisso é o de promover a formação de equipes e
crenças que orientem as estratégias por meio de um estilo que conduza à
integração, à confiança e ao respeito entre os membros da equipe. É de
extrema importância que os gestores também exerçam o papel de líder,
orientando e despertando a motivação das pessoas em direção ao alcance das
metas organizacionais.
O líder do futuro ou do atual milênio é alguém capaz de desenvolver
uma cultura ou um sistema de valor baseado em princípios. Desenvolver esse
tipo de cultura em uma empresa é um grande desafio, que só será alcançado
por líderes com visão, coragem e humildade para aprender e crescer
constantemente. Esse aprendizado acontece quando se procura ouvir mais as
pessoas, observar tendências e necessidades do mercado, avaliar sucessos e
erros do passado e absorver as lições que a consciência e os princípios
sempre ensinaram.
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METODOLOGIA
O tema estudado foi desenvolvido através de pesquisa bibliográfica, visando
propiciar um ambiente de motivação, colaboração e comprometimento com a
empresa.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - GERÊNCIA E LIDERANÇA NO MUNDO CONTEMPORÂNEO
9
1.1-Resgate histórico 9
1.2-As principais correntes sobre liderança 11
CAPÍTULO II - AS PRINCIPAIS CORRENTES DE PENSAMENTOS SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA
17
2.1-Resgate histórico 17
2.2-Pensamento contemporâneo sobre motivação 23
2.3-Correlação entre as correntes de motivação e liderança 25
CAPÍTULO III - O AMBIENTE DE TRABALHO IMPULSIONADOR DOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
30
3.1-Os tipos de liderança e as principais práticas de motivação nas buscas dos resultados 30
3.2-Enfoque assistencial, emocional, financeiro e social 35
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA 41
8
INTRODUÇÃO
Ao longo do tempo, as organizações enfrentam um processo de
mudança na qual a competitividade no mercado passou a ser cada vez maior.
Nesse ambiente, o capital humano passa a ser o diferencial. Neste contexto, o
líder tem um papel importante: manter suas equipes motivadas para o auto
desempenho. Com habilidade de tornar a visão clara e atraente para todos,
bem como de inspirar confiança, o líder é capaz de influenciar as pessoas a
atingirem os seus próprios objetivos e os da organização. Para isso, é
necessário compreender o comportamento humano e o que o motiva, ou seja,
as suas necessidades para poder facilitar o processo motivacional e aumentar
a produtividade, a fim de se destacar no mercado e vencer a concorrência.
9
CAPITULO I
GERÊNCIA E LIDERANÇA NO MUNDO
CONTEMPORÂNEO
1.1 Resgate Histórico
Definir liderança não é uma tarefa simples. O conceito de liderança vem
passando por transformações, em função do contexto cultural, social e
ambiental dos pesquisadores. A definição mais corrente refere-se à capacidade
de influenciar pessoas ou grupos. Talvez seja mais fácil reconhecer quem a
possui do que defini-la.
Alguns autores definem liderança em termos de traços; para outros, o que
importa é o estilo de influência. Outros, ainda, a relacionam às contingências
em que o fenômeno da liderança se insere. A seguir, apresentaremos algumas
definições de liderança que foram representativas nos últimos anos.
- “Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado
de direção à realização de um objetivo”(Rauch e Behling, segundo Yukl,
1998:2-3).
- “Liderança é o processo de dar propósito (direção significativa) ao esforço
coletivo e provocar o desejo de despender este esforço para se atingir o
objetivo”(Jacobs e Jaques, segundo Yukl, 1998:2-3).
- “Liderança é o que dá a uma organização sua visão de capacidade para
transformar essa visão em realidade”(Bennis, 1988:18).
- “Liderança é influencia pessoal, exercida em uma situação e dirigida através
do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo
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específico ou objetivos”(Tannenbaum, Weschler e Massarik, segundo Yukl,
1998:2-3).
Interessa-nos, neste caso, a referência a objetivos organizacionais.
As organizações são motivadas pela contrariedade entre motivação e
conflito, conflito este que deverá possuir limites saudáveis para a organização.
É ai que entra o papel da liderança em lidar com as diferenças e buscar a
convergência de esforços para atingir os objetivos da organização.
A maioria das definições de liderança apresenta dois elementos em
comum: a liderança como um fenômeno grupal, envolvendo duas ou mais
pessoas, e a liderança como um processo de influência exercida de forma
intencional pelo líder sobre seus seguidores (Bergamini,1994).
Se, por um lado, as definições diferem em alguns aspectos, tais como:
quem exerce a influência, o objetivo pretendido na influência, a maneira pela
qual a influência é exercida e o resultado da tentativa de influência, por outro,
complementam-se mutuamente (Yukl, 1998:3).
Liderança torna-se uma palavra corrente na linguagem administrativa
moderna. Muitos a desejam, principalmente os dirigentes que vêem como um
instrumento poderoso para influenciar pessoas e conservar o poder.
Hoje, acredita-se que a maioria das pessoas pode se tornar líder.
Líderes são pessoas comuns que aprendem habilidades comuns, mas que no
seu conjunto formam uma pessoa incomum. O exercício efetivo da liderança
pouco ou nada tem a ver com o domínio de habilidades raras; as habilidades
de liderança podem ser aprendidas através de ensinamento e da experiência
de vida.
As possibilidades de exercício da liderança nesses novos tempos são
muitos e estão associadas às características de personalidades do líder, às
motivações e expectativas dos seguidores e ao conteúdo da situação. Os
limites também são muitos e estão igualmente associados a estes elementos.
Mais do que tudo, porém, possibilidades e limites estão relacionados a algo
interior: ao padrão de ética que se imprime à vida pessoal e coletiva. É este
11
padrão que, transcendendo os limites do aqui e agora, serve de referência para
os eventos contingenciais com os quais cotidianamente se lida.
Com o passar dos tempos apareceram diferentes considerações a
respeito de liderança o que acarretou diversas escolas de pensamento. Entre
as abordagens assumidas pelas diferentes escolas, serão analisadas as
seguintes teorias: a teoria dos traços, as teorias comportamentais e o modelo
contingencial.
1.2 As Principais Correntes Teóricas Sobre Liderança
Teoria dos traços
Uma das questões mais freqüentes sobre liderança refere-se ao aspecto
inato do líder, ou seja, quem tivesse certas características seria um líder, quem
não tivesse seria liderado. Assim, essa teoria enfatizava especialmente a figura
do líder e suas qualidades pessoais. Nesse sentido, só exerceria liderança
quem tivesse os traços físicos, intelectuais, sociais e direcionados para a
tarefa. Os traços físicos estariam relacionados a aparência, estatura, energia e
força física. Os traços intelectuais estariam ligados as características de
adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança e elevado coeficiente intelectual. Os
traços sociais estariam relacionados aos aspectos de cooperação, habilidades
interpessoais e habilidades administrativas. E, finalmente, os traços
relacionados à tarefa referiam-se às características do impulso de realização,
persistência e iniciativa (Vergara,2003).
Embora possamos admitir que, por um lado, os traços de personalidade
não garantem o exercício da liderança, por outro, a presença de algumas
características individuais pode facilitar bastante o processo de liderar ou, ao
contrário, dificultá-lo (Vergara, 2003).
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Teorias comportamentais
Observando-se com o tempo que a teoria dos traços era ineficiente para,
apenas baseada em características do líder, garantir a eficácia da liderança, as
teorias comportamentais buscaram oferecer respostas mais conclusivas sobre
a natureza do líder.
Entre as teorias comportamentais, apresentaremos a teoria dos estilos
de liderança e a do grid gerencial.
-Teoria dos estilos de liderança
Um dos primeiros estudos sobre o comportamento de liderança foi
coordenado por Lewin (segundo Robbins e Coulter, 1998), que identificou três
estilos básicos: o autocrático, o democrático e o laisse-faire.
O estilo autocrático centraliza no líder as decisões, as tarefas a serem
executadas e os métodos de trabalho, não havendo participação dos liderados.
No estilo democrático, os liderados participam nos processos decisórios,
detêm de autoridade delegada pelo líder, o qual incentiva a participação de
todos, e usa o feedback como uma forma de treinamento de seus
subordinados.
O líder de estilo laissez-faire procura deixar o grupo completamente à
vontade para deliberar sobre os trabalhos a serem realizados e a forma de
executá-los (Robbins e Coulter, 1998).
Se na teoria dos traços a liderança estava focada na figura do líder, na
teoria dos estilos enfatiza-se a relação entre líder e liderado, uma vez que os
líderes não podem liderar sem seguidores. O líder só é autoritário quando
existem pessoas que lhe obedecem e só é democrático se as pessoas
participam das decisões. O estilo laissez-faire, na realidade, implica uma
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ausência de liderança, pois, na prática, o líder não exerce influência na equipe.
(Vera e outros)
Inicialmente não se conseguia determinar qual o estilo de
comportamento mais eficaz. Ora parecia ser o democrático, ora o autocrático.
Quando se utilizou uma medida de satisfação dos subordinados, observaram
que o estilo democrático se sobrepunha ao autocrático.
A teoria dos estilos de liderança propiciou o surgimento de modelos e
programas com objetivo de transformar as pessoas em líderes democráticos e,
ao mesmo tempo, preocupados com a produtividade (Vergara,2003).
Estudos sobre liderança foram evoluindo e criaram outras maneiras de
se referir aos dois estilos básicos de liderança: a orientada para a tarefa e a
orientada para pessoas.
O líder orientado para tarefa pode apresentar os seguintes
comportamentos (Maximiano,2000):
- focaliza o trabalho do funcionário e enfatiza o cumprimento de prazos,
padrões de qualidade e economia de custos;
- tem necessidade de cumprir metas, superar a concorrência e o desempenho
passado;
- esclarece as responsabilidades individuais e distribui as tarefas às pessoas.
O líder orientado para pessoas pode apresentar os seguintes
comportamentos:
- focaliza o próprio funcionário ou grupo e enfatiza as relações humanas e o
desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe;
- ouve e presta atenção;
- apóia os funcionários.
- Grid gerencial
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Os conceitos apresentados pelas teorias dos estilos formaram a base do
modelo usado no grid gerencial, que possui a visão bidimensional de liderança,
que segundo Blake e Mouton (1964), o líder pode combinar os dois estilos,
pessoas e tarefas, em seu comportamento ou enfatizá-los simultaneamente.
A visão bidimensional de liderança – segundo a qual o líder pode
combinar os dois estilos, pessoas e tarefas, em seu comportamento ou
enfatizá-los simultaneamente – levou Blake e Mouton (1964), a planejarem um
programa de treinamento e desenvolvimento gerencial conhecido pelo nome de
grid gerencial. Observaram, pois, que o melhor estilo é quando este líder leva
em consideração as necessidades organizacionais de produção e as
necessidades das pessoas em vivenciar experiências de trabalho
compensadoras. Mantém-se informado quanto ao desenvolvimento do
trabalho, identificando os problemas e revendo metas com a equipe. Expressa
reconhecimento às pessoas e as melhores contribuições individuais. Solicita e
dá atenção a opiniões, atitudes e idéias diferentes das suas. Julga importante
expressar suas preocupações e convicções, mas é capaz de mudar de posição
se for necessário.
O Grid Gerencial tem seus aspectos positivos, pois coloca gerentes e
subordinados juntos, trabalhando com as questões da imagem que cada um
faz de si e a que os outros fazem dele.
Depois de alcançar grande repercussão, o modelo de Blake e Mouton foi
criticado ao propor que o mesmo estilo de liderança funcionaria bem em
qualquer situação.
Estudos mais recentes sobre liderança admitem que não existe um
melhor estilo de liderança. Ela é contingencial, dependendo do líder, dos
seguidores e da situação. Em outras palavras, o que funciona em um
determinado momento, com um determinado grupo, pode não funcionar em
outro momento ou com outro grupo. Descobrir o que funciona requer, portanto,
habilidade e competência.
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As teorias contingenciais
As teorias contingenciais associam os traços do líder ao seu
comportamento. Nesses estudos, a atenção sobre a figura do líder é deslocada
para o fenômeno da liderança, no qual três aspectos são importantes: o líder,
os liderados e o contexto da liderança.
No que concerne ao líder, a teoria contingencial ou situacional destaca a
questão da autoridade formal e da personalidade. O fato de alguém ter a
autoridade formal (posição na hierarquia) não garante a liderança, mas pode
facilitá-la. Por outro lado, características de personalidade tento podem
facilitar, como podem criar obstáculos.
No que diz respeito aos seguidores, a teoria destaca a questão das
expectativas, dos interesses e das motivações, para afirmar que exercerá
liderança aquele que as satisfizer.
Tem-se, pois, hoje, uma visão de liderança organizacional não como
simplesmente qualidade inata ou questão de estilo, mas sim como de
habilidade e competência gerencial que podem ser apreendidas e
desenvolvidas. Tal aprendizagem e tal desenvolvimento se dão através da
busca o autoconhecimento, do de conhecimento da natureza humana, de
fatores motivacionais, de expectativas individuais e de formas de comunicação.
Também do conhecimento da vida organizacional e dos fatores ambientais
externos que afetam a organização.
Se liderar é exercer influência sobre pessoas para que os objetivos
organizacionais sejam alcançados, um atributo requerido do líder é o
conhecimento de tais objetivos e do contexto no qual eles são formulados. Dito
de outra maneira, um atributo requerido é o conhecimento do contexto no qual
o líder atua.
Hoje as organizações operam em um ambiente caracterizado pela
incerteza, pela turbulência, pela mudança, pela explosão tecnológica, pela
explosão da comunicação, por recursos cada vez mais escassos, por
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consumidores cada vez mais exigentes, pela autocracia em baixa, pela
globalização da economia, pela competitividade do mercado até no que se
refere à mão-de-obra e pela prática cada vez mais comum do estabelecimento
de associações de toda ordem.
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CAPÍTULO II
AS PRINCIPAIS CORRENTES DE PENSAMENTO
SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA
2.1 – Resgate histórico
Motivação refere-se aos fatores que provocam, canalizam e sustentam o
comportamento de um indivíduo (Stones e Freeman, 1985). A motivação de um
funcionário reflete-se na quantidade de tempo e na atenção dedicadas as suas
atividades (Lévy – Leboyer, (1990). Vergara (2003) enfatiza o seu caráter
intrínseco, tendo em vista nascer de necessidades interiores, de modo que o
que os lideres podem fazer é estimular, incentivar, provocar a motivação de
seus funcionários.
A fim de compreender os aspectos motivacionais passamos a abordar
as chamadas teorias de conteúdo e teorias de processo. As teorias de
conteúdo focalizam as necessidades do indivíduo, enquanto as de processo
focalizam o pensamento interior ou processos cognitivos que influenciam as
decisões quanto ao comportamento no trabalho (Schermerhorn et al.,1999).
Enfatizaremos, a seguir, essas duas abordagens que fornecem visões
importantes para a compreensão da motivação.
2.1.1-Teorias do conteúdo
- Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow
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Uma das teorias mais conhecidas no campo da motivação humana.
Segundo ele parece existir uma hierarquia de necessidades, em que a
manifestação de uma necessidade surge após a satisfação prévia de outra, ou
seja, a necessidade mais importante ou mais premente monopoliza a
consciência do indivíduo e tende a mobilizar suas energias.
Maslow estabelece uma hierarquia ou uma pirâmide dos fatores de
motivação, estabelecendo cinco níveis de necessidades: Auto-realização, Auto-
estima, Sociais, Segurança e Fisiológicas.
AUTO-REALIZAÇÃO – relacionadas com o desejo de cumprir a tendência que
cada indivíduo tem de realizar o seu potencial. Visa o auto-desenvolvimento, a
criatividade, a expressão e superação de si mesmo.
AUTO-ESTIMA – relacionadas com a auto-avaliação e auto-estima dos
indivíduos. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de
autoconfiança, auto-apreciação, reputação, reconhecimento, amor próprio,
prestígios, status, valor, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode
produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza e desamparo.
SOCIAIS – relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras
pessoas. Amor, afeição, participação, levam o indivíduo à adaptação social ou
não. As relações de amizade, de dar afeto, de ser aceito pelos colegas de
trabalho, a busca de amigos e a participação em grupos estão ligadas a este
tipo de necessidade.
SEGURANÇA – levam o indivíduo a proteger-se de qualquer perigo real ou
imaginário, físico ou abstrato. A procura de segurança, o desejo de estabilidade
no emprego, a fuga do perigo, a busca de um mundo ordenado e previsível,
são manifestações típicas destas necessidades de segurança.
FISIOLÓGICAS – relacionadas com a fome, o cansaço, o sono, o desejo
sexual. Essas necessidades dizem respeito à sobrevivência do indivíduo e da
espécie e constituem pressões fisiológicas que levam o indivíduo a buscar
ciclicamente a sua satisfação.
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Essa teoria pode ser aplicada nas organizações, como pode ser
observado no quadro a seguir:
NECESSIDADES APLICAÇÃO
Auto – realização Completar atribuições desafiadoras,
fazer trabalho criativo, desenvolver
habilidades.
Ego e estima Reconhecimento, elogios, prêmios,
“agrados”, promoção.
Social e de participação Grupos de trabalho formais e
informais, clubes vitalícios, atividades
patrocinadas pela empresa.
Segurança Desenvolvimento do empregado,
condições seguras de trabalho,
planos de antiguidade, sindicato,
planos de economia e poupança,
indenização por demissão, direito a
pensão, planos de seguro (de vida,
hospitalar e dentário), sistema formal
de queixas.
Fisiológicas Pagamento, férias, feriados, períodos
de descanso durante o trabalho,
interrupções para o almoço, toaletes,
ar limpo para respirar, água para
beber.
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-Teoria das necessidades socialmente adquiridas de
McClelland
McClelland pesquisou padrões motivacionais em diferentes indivíduos,
identificando três tipos de necessidades: realização, afiliação e poder.
Realização refere-se à necessidade de superar desafios e atingir metas;
afiliação, às necessidades sociais, de relacionamento e pertencimento; e
poder, à necessidade de influenciar pessoas e situações. Em momentos
diferentes, somos influenciados por necessidades diferentes, de acordo com a
situação. Porém cada indivíduo possui uma tendência dominante para uma
determinada necessidade, desenvolvida ao longo da vida, a partir de sua
história e experiências, englobando a família, escola, religião e cultura na qual
cresceu. E tais necessidades no adulto, não são fixas e imutáveis, podendo ser
aprendidas (Bowditch e Buono,1992; Davis e Newstrom, 1992).
Um dos aspectos relevantes de repercussões na esfera ética é a
afirmação de McClelland e Burnham (1997:131): “Acima de tudo, a motivação
de poder do bom gerente não é orientada para seu engrandecimento pessoal,
mas para a instituição à qual ele serve”.
- Teoria da motivação-higiene de Herzberg
Essa teoria, desenvolvida pelo Frederick Herzberg, se preocupou com
as fontes de motivação que estão relacionados com a realização do trabalho. O
autor aponta que a preocupação não deve ser limitada ao meio ambiente, pois
o estudo da motivação exige que se considere também o próprio trabalho que o
funcionário realiza e as tarefas que executa. Ou seja, tanto o ambiente externo,
quanto o trabalho em si, são fatores importantes na motivação humana.
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A partir dos anos 1960, realizou pesquisas em que perguntava a
funcionários que eventos ocorridos no trabalho os levavam à extrema
satisfação ou extrema insatisfação. A partir dos resultados, identificou que os
fatores envolvidos na produção da satisfação no trabalho são distintos dos que
levam à insatisfação no trabalho. Os primeiros, que chamou de motivadores
são aqueles relacionados com a execução das tarefas, ou seja, com o
conteúdo do cargo. Os fatores motivacionais são os que produzem um efeito
duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de
excelência, ou seja, acima dos níveis “normais”. Engloba os sentimentos de
realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, que se
manifestam no exercício de tarefas que oferecem suficientes desafios para o
trabalhador. Os últimos, chamados fatores de higiene, são externos à atividade,
como política e administração da empresa, supervisão, relacionamentos
interpessoais, condições de trabalho, salário, status e segurança. A pesquisa
de Herzberg tem certa simplicidade e não considera que as pessoas tendem a
atribuir seus sentimentos de satisfação a si mesmos e a insatisfação aos outros
(Vergara,2003).
2.1.2- Teorias do processo
- Teoria do estabelecimento de metas
Essa teoria parte do principio de que as pessoas concentram seus
esforços em direção e objetivos, energizando seus pensamentos para uma
finalidade. O gestor deve dar a devida definição de metas de trabalho de cada
colaborador. Em primeiro lugar, as metas devem ser aceitáveis, de modo que
façam sentido para indivíduos e não entrem em conflito com seus valores
pessoais. Envolver os funcionários gera um maior comprometimento em suas
metas. Em segundo lugar, as metas devem ser desafiadoras, porém possíveis
de serem atingidas. Para o funcionário não se sentir desmotivado, as metas
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devem ser especificas e, se possível, quantificáveis e mensuráveis. Receber
retorno preciso sobre seu desempenho faz com que o funcionário se sinta
encorajado a persistir na direção dos objetivos e ajustar, se necessário, seus
métodos de trabalho (Stoner e Freeman, 1985). É de relevo também, que o
indivíduo, por si só, possa monitorar o próprio progresso (Robbins,2002).
- Teoria das expectativas
Nesta teoria, a motivação é vista como funções de três componentes: -
expectativa - crença de um esforço maior trará um bom desempenho;
instrumentabilidade – percepção de que um bom desempenho trará certa
recompensa; valência – valor ou atração da recompensa para a pessoa.
Assim, para que um individuo esteja motivado, ele precisa dar valor à
recompensa, acreditar que um esforço adicional o levará a um desempenho
melhor e que o desempenho melhor resultará em recompensas maiores
(Bowditch e Buono,1992). Ao condicionar as pessoas com recompensas pelo
trabalho feito, surge uma reação imediata positiva. Isso tem ocorrido porque,
acostumado a receber apenas certa quantia fixa de salário, o empregado agora
depara com essa nova situação. Essa reação positiva parece ter curta duração,
persistindo algumas vezes até a segunda ou terceira premiação no máximo.
Após esse período, recompensas que foram até então consideradas como
prêmios passam a fazer parte daquilo que se julga obrigação por parte de
quem distribui a premiação. O bem representado pela premiação deverá ser
substituído por outro e terá que ser sempre maior, podendo acarretar altos
custos. A quebra de continuidade de qualquer programa de premiação é mais
problemática do que sua implantação. O clima negativo é de tal forma
desagradável nesse momento que se pensa ter sido melhor não ter instituído
essa sistemática de recompensas extrínsecas, pois, quando as pessoas não se
sentem mais premiadas, muito naturalmente se julgarão punidas.
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Para atuar sobre a expectativa, devem-se escolher pessoas com
habilidades adequadas, treiná-las bem, apoiá-las com os recursos necessários
e definir metas de desempenho alcançáveis. Para influenciar a
instrumentabilidade é preciso esclarecer as relações entre desempenho e
recompensa e, principalmente, cumprir o estabelecido, sob pena de tanto o
gerente quanto a organização perderem a credibilidade. Por fim, para
maximizar as valências, devem-se identificar as necessidades que são
importantes para cada pessoa e tentar combinar as recompensas disponíveis
com essas necessidades.
- Teoria da equidade
Segundo esta teoria as pessoas não estão apenas interessadas nas
recompensas que recebem com o seu trabalho. São bastante sensíveis às
diferenças, isto é, estão sempre se comparando, buscando garantir que não
estão sendo tratadas de forma injusta. Comparam o que recebem da
organização com aquilo que os outros funcionários, de características
parecidas, recebem. Se percebem algum desequilíbrio, buscam restaurá-lo,
seja diminuindo o ritmo de trabalho ou tentando obter recompensas maiores
por outros meios, dedicando-se a outras atividades ou até deixando a
organização (Bowditch e Buono, 1992).
2.2- Pensamentos contemporâneos sobre motivação
Nos últimos anos, as propostas sobre motivação têm se centrado em
incentivos, reforços, objetivos, intencionalidade e expectativas por duas
diferentes razões. Em primeiro lugar, as teorias sobre esses temas encontram-
se mais bem demonstradas, em estudos de rigor metodológico mais apurado,
como também há maior número de exemplos sobre o êxito das empresas que
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as praticam, em segundo lugar, essas teorias focalizam essencialmente
dimensões externas do individuo; por tanto, são mais aplicáveis através de
instrumentos gerenciais específicos. As teorias de necessidades, por serem
fundamentadas em pesquisas de maior rigor científico e por focalizarem
aspectos internos do individuo, não só recebem menos atenção como são
menos manipuláveis por instrumentos gerenciais.
A relativa desconsideração pelas dimensões internas do indivíduo deixa
de lado importantes variações em comportamentos, motivados, explicáveis
pela interligação de fatores individuais e provocações ambientais. Hoje existem
estudos sobre todas as teorias de motivação, inclusive as de intencionalidade e
de aprendizado social, que demonstram variações de desempenho causadas
por fatores individuais. As conclusões mais importantes são as numeradas a
seguir:
1) Para que o indivíduo adquira um comportamento motivado, tanto o
objetivo quanto a recompensa têm de ser por ele valorados. O comportamento
motivado é uma opção entre certas possibilidades de agir e de receber uma
recompensa julgada adequada ao esforço despendido. Existem estudos
mostrando que as pessoas possuem uma visão de equidade em relação ao
seu trabalho; seu comportamento pode ser influenciado pelo valor relativo que
atribui ao esforço e à recompensa, inclusive a outros grupos de referência
dentro e fora de sua empresa.
2) A definição de objetivos como fator motivador depende, em grande
parte, da incorporação de interesses individuais em projetos organizacionais. À
medida que os objetivos e formas de execução das tarefas são mais aceitos
pelos funcionários, verifica-se melhor desempenho. O mesmo acontece quando
a definição e a consecução de objetivos são claramente ligadas a um sistema
de recompensas.
3) Expectativa é, na verdade, um julgamento individual sobre a antecipação
de recompensas. O que o individuo espera alcançar tem a ver com a sua visão
e aspiração futuras, e não necessariamente com o que ele já obteve ou com o
que a empresa lhe ofereceu no passado. O comportamento motivado pela
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expectativa é uma opção individual em busca de um objetivo. Expectativas
devem ser tratadas não só de maneira coletiva, mas também individualmente,
pois não há definição de tarefas ou condições operacionais que provoque
igualmente todas as pessoas.
Se os objetivos organizacionais devem ser complementados por
objetivos individuais, se expectativas são julgamentos individuais antecipados e
se o impacto de recompensas depende também de uma valorização individual,
pode-se inferir que a dimensão individual esta presente como fator propulsor
dos comportamentos motivados.
Assim, do ponto de vista empresarial, todas as dimensões da motivação
devem ser consideradas como: objetivos desafiantes que mobilizem o indivíduo
e o ajudem a preencher suas expectativas; gestão de recursos humanos que
inclua visualização clara da carreira, promoção, aperfeiçoamento, gratificações
e prêmios individuais e coletivos; consideração sobre necessidade e
aspirações individuais.
Do ponto de vista individual, é a autonomia de pensar e agir que
aumenta a possibilidades de uma pessoa encontrar sua melhor maneira de
contribuir. Assim, se existe uma dimensão individual na motivação, ela
pressupõe algum grau de liberdade. Os limites da liberdade devem ser
garantidos pelo sistema de incentivos e retribuição.
Vale ressaltar, que na visão contemporânea as tarefas são definidas
com amplitude e flexibilidade, enriquecidas com mais responsabilidades e
variedade, com possibilidades de substituição de companheiros, como em
equipes, e não através da especialização rígida. A produção também é vista
como a junção de interesses individuais e organizacionais, e não como fruto de
insegurança, medo e disciplina.
2.3 – Correlação entre as correntes de motivação e liderança
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Com o passar do tempo, começa a perceber que o seguidor não é tão
passivo à ação do líder como até então se pensava. Dentro de uma nova
maneira de procurar o vínculo entre o líder e seu seguidor, procura-se
pesquisar como ocorre o processo de integração que envolve, sobretudo,
trocas sociais. O líder é então visto como alguém que pode trazer benefícios
não somente para o grupo em geral, mas também para cada membro desse
grupo em particular. É ele a quem cabe fazer nascer desse intercambio o valor
que seus seguidores lhe atribuem. Quando cada membro de um grupo percebe
seu líder de maneira positiva, haverá uma tendência natural em devolver ao
líder seu reconhecimento e aceitação como forma de lhe conferir a autoridade
da qual necessita para desempenhar seu papel de dirigir pessoas.
Reconhecendo a importância da reação do seguidor, surgem as escolas
situacionais em liderança que passam a explicar o caráter contingente do
fenômeno da liderança. Nesse momento, o aspecto motivacional do vinculo da
liderança passa a ser estudado de maneira mais aprofundada. A partir de
determinado momento, então, esses dois termos que são motivação e
liderança passam a estar definitivamente ligados em todos os estudos
desenvolvidos especialmente na década de 70. Descobriu-se que devem existir
razões muito fortes que justifiquem o crescente interesse dos pesquisadores e
autores a respeito da inevitável união entre aqueles pontos comuns ou
complementares que interligam a dinâmica motivacional às condições que
possam assegurar a eficácia do líder.
A partir de 1964, Hollander, preocupado com a importância da
motivação, propõe a Teoria das Trocas, considera que um importante fator na
eficácia da liderança é o equilíbrio que deve haver entre as expectativas de um
funcionário e as respostas comportamentais oferecidas pelo seu líder. Com
isso ele sugere que a aceitação de um líder, será tanto maior quanto mais ele
for considerado como agente facilitador da consecução daqueles objetivos
realmente almejados pelos seus funcionários. Yukl, afirma que a forma mais
fundamental de interação social reside na troca de benefícios e fatores, o que
leva a atração mutua à medida que se repetem ao longo do tempo. A troca
27
social pode incluir não apenas benefícios materiais, mas também benefícios
psicológicos, como expressões de aprovação, respeito, estima e afeição.
Outro enfoque situacional que considera importante no aspecto
motivacional é a teoria do Caminho-Objetivo. Segundo Hollander e House, o
líder deve não só conhecer os objetivos almejados pelos seus funcionários,
mas também desempenhar o papel de facilitador do percurso que os leva até
esses objetivos. O líder deve fazê-los perceber que sua ação tem como alvo
principal criar situações que permitam o desbloqueio da sinergia motivacional.
Sendo sensível às expectativas dos seus seguidores, o líder estará
automaticamente valorizando o potencial sinergético de cada funcionário.
Uma terceira teoria situacional de grande importância é representada
pelo trabalho de Fiedler. Neste ponto, surge uma terceira variável que pode
influir quanto ao quadro considerado como propício à eficácia do líder. Além do
estilo do líder, das expectativas dos funcionários, as características do
ambiente representam novo elemento a ser também considerado, combinando
o estilo do líder com aos aspectos que delineiam a situação, de maior ou
menor favorabilidade. Quando a relação com seus subordinados são boas, o
líder tem substancial posição de poder, pois os subordinados estão prontos a
acatar as suas solicitações, e a tarefa em questão é bastante estruturada..
Quando isso não ocorre, a relação com os subordinados fica ruim, a tarefa não
e estruturada e a posição de poder do líder fica ameaçada.
O relacionamento inter-pessoal que o líder estabelece com seus homens
depende pelo menos em boa parte da personalidade do líder. A sua eficácia
nos relacionamentos com os membros do grupo, a aceitação de que pode
conseguir e a lealdade que é capaz de gerar,estão todavia, relacionadas ao
tipo de pessoa que ele é e à maneira pela qual se mantém, em momentos
críticos e decisivos da carreira do seu grupo. Portanto, as organizações podem
ter líderes eficazes, desde que escolham adequadamente o estilo de liderança
em função do grupo e da tarefa, e desenvolvam seu potencial de liderança ao
criar condições favoráveis à eficácia dos membros.
28
Segundo a teoria de Burns, chamada de Transacional, na qual,
necessariamente uma transação de troca entre líder e o seguidor. Essa troca
pode ser econômica, política ou psicológica. Por conseguinte não existe uma
ligação duradoura entre eles, e que persiste enquanto ambas as partes acham
isso vantajoso. Para Burns, tais relacionamentos de troca são muito difundidos
em muitas organizações de trabalho, nas quais os subordinados concordam
em aceitar a liderança em bases do seu emprego remunerado. Evidentemente,
esse tipo de líder, mais conhecido como chefe na linguagem que ele acredita
como indiscutíveis estímulos motivadores das pessoas que supervisiona.
Com tal relacionamento entre líder e subordinados em mente é que se
pode explicar por que hoje são tão numerosos os programas de premiações
por desempenho. As empresas têm mobilizado recursos financeiros
respeitáveis e muito esforço para fazer seu pessoal produza mais e melhor. É
por isso também que tem sido tão trabalhoso explicar ao leigo em
comportamento motivacional que o salário não motiva, que outros tipos de
prêmios também não tem o poder de satisfazer motivacionalmente quem quer
que seja. O chefe que exerce tipicamente a liderança transacional de Burns
acusa o atraso e a queda de produtividade como sendo resultado da ausência
de planos de premiação por desempenho. Se isso fosse cientificamente
comprovado como verdadeiro, seria fácil demais conseguir trabalhar com
pessoas motivadas; todavia, a realidade é muito diferente.
Burns propõe outro tipo de liderança, a liderança transformacional, na
qual não se lança mão de nada que esteja fora das pessoas, mas
principalmente procura-se dentro delas a força motivacional que nasce das
suas expectativas. O líder neste caso está especialmente interessado em
investigar o potencial de sinergia motivacional dos seguidores planejando
estratégias que viabilizem a satisfação das necessidades de mais alto nível.
Isso permite-lhe assumir seu seguidor como pessoa única e integral, o que
significa desenvolver sua habilidade interpessoal, caso realmente busque
eficácia no desempenho do seu papel.
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Por fim, fica bem claro que são os funcionários aqueles que dão ao líder
a autoridade de interpretar a realidade para eles, e a partir dessa interpretação
esperam ver esse sentido naquilo que fazem assegurando, assim, a
durabilidade do vínculo entre eles mesmos e o seu líder naturalmente eleito.
30
CAPÍTULO III
O AMBIENTE DE TRABALHO COMO IMPULSIONADOR
DOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
3.1- Os tipos de liderança e as principais práticas de motivação
nas buscas do resultado
Apresentaremos algumas teorias sobre liderança que não mais dissocia
a empresa e o líder do contexto mais amplo em que se inserem, nem tampouco
o homem do seu trabalho. Abordaremos o que é considerado a essência da
liderança e conhecer os parâmetros para avaliar o sucesso organizacional.
A seguir, enfatizaremos algumas abordagens contemporâneas como:
liderança carismática, liderança visionária, liderança transformacional e
liderança baseada em princípios
LIDERANÇA CARISMÁTICA: A teoria identifica como os líderes carismáticos
se comportam, como diferem de outras pessoas e as condições dentro das
quais têm maior probabilidade de florescer. A inclusão dos traços do líder,
comportamento, influencia e condições situacionais, tornam essa teoria mais
abrangente do que a maioria das teorias sobre liderança. O grau em que um
líder possa ser considerado carismático é determinado pelos seguintes
indicadores:
- Confiança dos seguidores na retidão das crenças do líder.
- Similaridade entre as crenças dos seguidores e aquelas do líder.
- Aceitação incondicional do líder pelos seguidores.
- Afeição dos seguidores pelo líder.
- Obediência espontânea ao líder pelos seguidores.
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- Envolvimento emocional dos seguidores com a missão da organização.
- Altos níveis de desempenho por parte dos seguidores.
-Crença dos seguidores de que são capazes de contribuir para o sucesso da
missão do grupo.
De acordo com essa teoria, líderes carismáticos apresentam grande
probabilidade de ter forte necessidade de poder, grau elevado de
autoconfiança e grande convicção em suas crenças e ideais próprios.
Líderes carismáticos engajam-se em comportamentos voltados para
criar impressão, entre seguidores, de que o líder é competente e eficaz. Este
tipo de administração baseada na impressão apóia a confiança nas decisões
do líder e aumenta a obediência incondicional por parte dos seguidores.
Ao oferecer uma visão atraente de como o futuro pode ser, líderes
carismáticos dão ao trabalho do grupo mais significado e inspiram entusiasmo
e estímulo entre os seguidores. Sendo assim, o grupo tem um maior
envolvimento emocional e maior comprometimento com os seus objetivos.
Líderes carismáticos estabelecem um exemplo a partir dos seus próprios
comportamentos para que os seguidores possam imitar. Se os seguidores
admiram e se identificam com o líder, apresentam maior probabilidade de imitar
os valores e cresças do líder, com isso, geram grande influência sobre a
satisfação e a motivação dos seguidores.
No entanto, o fato de se “fazer carismático”, sem acreditar, no que faz
não garantirá, para sempre, o alto nível de desempenho dos funcionários. O
sucesso desse tipo de liderança, na maioria das vezes, está associado a
situação de mudança. Talvez seja por isso que os líderes carismáticos surgem
quando a empresa está enfrentando uma crise que ameaça sua sobrevivência.
O estilo cego, apaixonado, autoconfiante desse líder leva-o, muitas vezes, ao
narcisismo, com dificuldade para ouvir os outros, defendendo com rigidez as
suas certezas.
LIDERANÇA VISIONÁRIA: Parte da crença de que a capacidade de criar a
visão de futuro é condição fundamental para a atuação bem-sucedida de todo
32
líder, pois o papel que desempenha para a organização vai além de ser uma
orientação para uma meta. Portanto, uma visão é um alvo e torna-se central
para o sucesso da liderança à medida que captura a imaginação de todos os
que com ela entra em contato. Passa a ser um elemento motivador, pois além
de atuar como critério de seleção para a alocação de esforços, filtra as
informações a serem analisadas e disciplina as ações, de modo a canalizar
todos os esforços para um único fim. Quando a empresa consegue selecionar
e articular a visão certa, ela já estará a caminho da realização de seus
objetivos maiores, consegue antecipar o futuro mais desejável para a
organização, na medida em que mobiliza as habilidades, competências e
talentos necessários a sua concretização.
Os lideres visionários têm a capacidade de trazer as pessoas para perto
de si e do que acreditam, não só envolvendo-as na decisão de como
concretizar uma visão, como também pelo suporte de treinamento e feedbacks
constantes, além do reconhecimento pelos sucessos obtidos. Embora a visão
possua a capacidade de direcionar a energia na mesma direção, é importante.
avaliar, constantemente, se há necessidade de fazer correções no rumo da
visão.
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL: O foco dos lideres transformacionais
está no processo de desenvolvimento de pessoas, levando-as a pensar por si
mesmas, a trabalhar de forma independente, a dedicar-se a alguma coisa, quer
seja uma causa, um produto ou uma idéia, a tornar-se corajosas, honestas e
confiáveis e a buscarem padrões de desempenho que vão de seu próprio
cargo.
Uma vez que liderança é o processo de conduzir pessoas a alcançar
uma meta comum, podemos admitir que a presença de determinadas
qualidades dos seguidores facilita a eficácia dos lideres no alcance de seus
objetivos. Se reconhecermos que seguidores eficazes podem significar lideres
eficazes, também podemos reconhecer que seguidores eficazes são
decorrentes de líderes eficazes e, assim, admitimos que líderes orientados
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para o desenvolvimento, com o tempo, tendem a transformar os seguidores
medíocres em seguidores eficazes (Robbins, 2002).
Cada vez mais, porém, os lideres, reconhecem que o meio de elevar os
níveis de produtividade e inovação para o crescimento das empresas será criar
uma cultura corporativa que encoraje e apóie os funcionários a encontrar
realização pessoal. Com essa visão holística e integradora, a liderança
transformacional prepara as organizações para enfrentar e solucionar as
questões maiores do novo século.
Se quisermos obter sucesso nos negócios em todos os sentidos
(produtividade, qualidade, rentabilidade, imagem da empresa, inovação etc.), é
no ser humano que devemos investir, porque ele, desde o mais simples
operário até o presidente da empresa, é a origem de todo o processo de
transformação (Moggi,2000).
Nesse sentido, cada um em seu nível de atuação contribui com sua
essência para dar vida a uma identidade que é maior do que ele próprio: a
empresa. Quando as pessoas encontram significado no trabalho, naturalmente
alcançam seus mais altos níveis de criatividade e mais altos níveis de
produtividade, e a dicotomia trabalho e prazer desaparece (Barrett,2000).
Estudos recentes identificam cinco estágios no processo de
transformação organizacional e também pessoal numa empresa, são eles:
1- Inconsciência – o líder encontra-se inconscientemente incompetente
para atuar como líder transformador e age sem questionar suas
verdades.
2- Consciência – à medida que se torna ciente do seu desempenho, muitas
vezes exercido de maneira ineficaz, através de feedback do ambiente
interno ou externo.
3- Aprendizagem de novos comportamentos - leva o líder a decidir e agir
frente aos desafios que se impõem. Mudar para um novo modo de ser
pode colocá-lo frente a frente com seus medos e inseguranças.
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4- Prática de um novo comportamento – o líder passa a delegar, dar poder
e autonomia a seus funcionários, isso é um grande começo do processo
de transformação pessoal, tornando-se conscientemente capaz em uma
nova esfera de atuação.
5- Mudança de valores – à medida que o novo comportamento se torna
parte de seus hábitos, o líder desenvolve um novo modo de ser e seus
valores mudam.
À medida que evolui a consciência dos lideres para o papel
transformador que devem desempenhar na empresa e na sociedade, outras
abordagens surgem para consolidar o que é essencial: seus valores. Dentro
desta abordagem, as relações mantidas com os outros, as decisões, a visão de
negócio e todas as práticas dos lideres, tanto na vida pessoal quanto na
profissional, são baseadas em princípios.
Os princípios básicos como: justiça, confiança, integridade, honestidade,
humildade, coragem, empatia, aplicam em todos os momentos e em todos os
lugares, e expressam sob a forma de idéias, ensinamentos e normas que
elevam, enobrecem, fortalecem e inspiram pessoas. São esses os princípios
que integram a ética do caráter tão necessária àqueles que têm a
responsabilidade pela condução de uma equipe.
Afirmamos que, quando um líder ou uma organização se baseia em
princípios, passa a servir de modelo para os outros. Identificaremos agora,
como se forma essa liderança e que princípios estão a ela associados.
O primeiro componente é o eu. No núcleo deste principio encontram-se
caráter e competência. Os dois fatores são interdependentes; individualmente,
tornam-se insuficientes para a concretização dos objetivos, quer pessoais, quer
organizacionais.
O segundo componente refere-se a pessoas que representam o pilar de
sustentação para relacionamentos e organizações eficazes. É preciso não só
acreditar que pessoas possuem talento, habilidade, inteligência e criatividade,
mas também despertá-la.
35
O terceiro refere-se ao caminho estratégico, construído por meio de um
esforço conjunto de pessoas dos vários níveis da organização, visa atender as
necessidades dos clientes e outros interesses, considerando as condições do
mercado e dos concorrentes.
O quarto componente engloba estrutura organizacional, sistemas e
processos que devem contribuir para a realização do caminho estratégico.
Todas as teorias apresentadas buscam acompanhar a evolução dos
tempos e suas contribuições pretendem ampliar a compreensão da natureza
humana. Para que o líder atue dentro das abordagens contemporâneas,
necessita buscar auto-desenvolvimento e auto-conhecimento, que tornam-se
fundamental na formação e desenvolvimento de um líder, na medida que com
freqüência, ele necessitará manter o equilíbrio interior para melhor lidar com as
diferentes situações com pessoas. Antes de ser um líder de verdade, é
essencial ser uma pessoa de verdade, voltada para o auto-desenvolvimento e
o auto-conhecimento que servirão de base para gerar a confiança que todo
líder precisa desenvolver para acreditar na visão do futuro quer para a
organização quer para as pessoas.
As teorias apresentadas nos conduziram às diferentes maneiras de
influenciar e conduzir pessoas ao alto desempenho, tornando-as
comprometidas e motivadas para o alcance das metas organizacionais.
3.2- Enfoque assistencial, emocional, financeiro e social
É interessante reconhecer que, entre as grandes dificuldades na vida
das organizações, existem as questões humanas, ressaltando dos aspectos
relacionados à liderança, confiança, colaboração e motivação. Vários fatores
têm contribuído com o aprofundamento dessas dificuldades, uma vez que, até
um passado bastante recente, as organizações operam em contexto de
razoável previsibilidade.
O emprego era frequentemente estável; os mercados em grande parte,
eram cativos. O domínio de tecnologia avançadas, o conhecimento, a
36
especialização eram atributos de poucos, o que davam aos funcionários
segurança e sucesso profissional. Os níveis de competição não chegavam a
constituir um fator de grande preocupação, pois os prêmios já eram garantidos.
Nas ultimas décadas, assistiu-se, entretanto, aos principais marcos de
referência que orientavam a vida no trabalho serem simultânea, profunda e
aceleradamente abalados, estabelecendo uma crise. O medo, a ameaça, a
insegurança fazem parte hoje do cenário comum às organizações sociais de
produção.
Offe (1989) considera como crise “uma situação no qual,
repentinamente, instituições tradicionais e evidencias antes incontestáveis
tornam-se controversas” ou mesmo “quando, inesperadamente, surgem
dificuldades de relevância fundamental, quando não se sabe o que
acontecerá”. Para o autor, sendo o trabalho marca tão determinante de nossa
sociedade, pode-se avaliar o impacto causado na vida dos indivíduos pelo
crescente alijamento de enormes contingentes humanos do mercado produtivo,
promovido pelo fenômeno da globalização, com redução da significação e do
espaço social, além do próprio senso de identidade e importância pessoal
(Sennett,2001).
Masi, entretanto, entende que “não é a sociedade que está em crise,
mas sim nosso modo de compreendê-la e avaliá-la”, pois “como as categorias
mentais assimiladas (e profundamente enraizadas) da época industrial não
podem mais nos explicar o que está acontecendo, somos induzidos a
desconfiar do que está acontecendo e a perceber o advento do futuro como
crise do presente” (Masi,1999).
Ainda segundo Masi, a sensação de crise tem seu estilo na falta de
referências e na ausência de modelos interpretativos para a compreensão da
realidade, o que viria a configurar-se como fenômeno de resistência a
mudanças. Haveria, desse modo, uma associação de insegurança em face do
desconhecido e referente à imensa defasagem entre nossos comportamentos,
atitudes e crenças – extremamente arraigados por terem sido moldados ao
curso de séculos – e às demandas e características de uma nova realidade,
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ainda não compreendida, de uma sociedade que se convencionou chamar
(como evidência da influência do marco anterior) “sociedade pós-industrial”
(Masi,1999).
No entanto, deve-se argumentar que os fenômenos de resistência a
mudança não tem apenas conotação negativa, mas também adaptativa,
protetora e salutar. São simultâneas e dependem do tipo de mudança proposto.
Há poucas décadas, pareceu lógico pensar que o desenvolvimento
econômico potencializado pelos avanços tecnológicos, traria o
desenvolvimento social como consequência. Entretanto, segundo Rattner, o
que realmente se pôde observar foi sua surpreendente associação à
deterioração social, com o agravamento do quadro de desigualdades e
contradições internas nas sociedades, principalmente naquelas menos
desenvolvidas. O caráter político subjacente ao econômico e ao administrativo
tornou-se, desse modo, evidente, a despeito de uma pretensa neutralidade
(Rattner,1979).
As organizações não podem existir sem comportamentos colaborativos
integrados, direcionadas para o alcance de seus objetivos, a menos que não
tenham preocupação de ordem econômica, ética ou social.
Além da crise social e econômica, outra menos grave, a de valores,
incide sobre as possibilidades de se ver o trabalho, como fonte de realização. A
estagnação, os ônus à produtividade e ao crescimento, o absenteísmo, os
índices de acidentes e doenças relacionadas com a desmotivação oferecem
quadro sintomático da crise da motivação, apontada por Levi-Leboyer (1994),
resultado na sensação de vazio existencial, provocador da doença existencial,
a que se refere Moura (1998).
Estágios atuais de deterioração social e valores tradicionais, têm sido
atribuídos à frustração de expectativas e quebras de pactos de lealdade no
âmbito das instituições sociais de todas as naturezas. Com as demandas
tecnológicas e econômicas, as mudanças organizacionais se sucedem sob as
mais variadas formas de modismo, tais como: informatização, fusões e
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incorporações, reduções drásticas de custos, reengenharia, demissões em
massa, entre outras. Em decorrência disso, predominam a impessoalidade, os
contatos virtuais, a pulverização das ações e dos interesses, a falta de
compromisso generalizada, causando uma competitividade desenfreada e
predatória, que nada respeita, além dos interesses pessoais e imediatos. Com
isso torna-se difícil a integração e interdependência que caracterizam e
constituem a vida em sociedade.
No plano organizacional, pode-se considerar que a característica mais
marcante para diferenciar uma organização de um aglomerado de
individualidades conflitantes, é a interdependência, as trocas interativas,
baseadas na reciprocidade e feitas por meio de investimentos mútuos e
confiáveis. O lugar de liderança, que é ocupado hierarquicamente pelo chefe,
líder direto, seria idealmente o espaço da busca de interação, da resolução
produtiva dos conflitos de interesses promovendo colaboração, e investimento
no coletivo.
As condições sócio-econômicas do mundo contemporâneo, a
complexidade empresarial e a alta vulnerabilidade dos conhecimentos
existentes já não permitem o desperdício dos talentos que se encontram em
todos os níveis das organizações. Ao invés de submeter todos às idéias de
poucos, é importante mobilizar as idéias de todos para o alcance de objetivos
comuns.
É necessário que as empresas revertam o processo de repressão
organizacional que produz funcionários alienados, ameaçados, submissos e
servilmente obedientes. São esses funcionários, chamados constantemente a
aceitar as idéias e manifestações das chefias, que carregam em si a frustração
de não poderem contribuir além dos seus limites que lhe são fixados.
A participação libera o indivíduo para contribuir e faz todos os
participantes do processo, inclusive chefes e dirigentes, desenvolverem maior
consideração por idéias e maior respeito mútuo. A participação dos
funcionários também mobiliza a inteligência da empresa, valoriza o potencial
das pessoas e permite que exprimam suas idéias e emoções desenvolvendo
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relações pessoais e organizacionais mais autênticas, tornando-se profissionais
mais autônomos e competentes.
No mundo de hoje, a contribuição do indivíduo é tão relacionada ao grau
de retribuição (salários, benefícios etc.) quanto a sua liberdade de expressão e
ação.
Como a organização de hoje apresenta-se cada vez mais
interdependente, é necessário que os dirigentes adquiram visão e habilidades
amplas no exercício do poder. Exercer influência fora das linhas hierárquicas
exige habilidade no uso do poder que a organização moderna oferece ao
dirigente. A habilidade gerencial mais exigida de um dirigente, hoje em dia, é
saber influenciar aqueles que não são seus subordinados e sobre os quais não
se exerce autoridade hierárquica ou controle.
Finalmente é importante ressaltar que a prática participativa não destrói,
antes reforça a habilidade política do dirigente em sua capacidade de
influenciar pessoas e garantir um direcionamento mais favorável à organização.
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CONCLUSÃO
Lidar com a complexidade do mercado atual e obter resultados positivos
representa o maior desafio para as organizações e para as pessoas neste novo
milênio.
A “transformação” é a palavra de ordem. Uma das maiores lições das
empresas é sair do tradicionalismo, e encarar uma nova forma de gestão,
mesmo que a tradicional já tenha levado ao sucesso. É melhor reconhecer que
as mudanças que estão acontecendo são fundamentais e exigem respostas e
comportamentos diferentes.
Não é preciso temer essa realidade. O importante é aprender a conviver
com ela e perceber as oportunidades que nela estão contidas. Neste contexto
crítico social atual, é preciso entender que não adianta lutar contra esse
cenário de complexidade. A solução está em desenvolver novos valores e
fortalecer crenças mais adequadas, sem fantasiar a realidade. Para isso, um
gerente-líder e capacitado a desempenhar tal papel transformador é de
extrema importância para as empresas que entendem a sua realidade atual.
Talvez o maior desafio do líder seja manter o potencial motivacional de
seus funcionários. O gerente-líder com uma visão mais humanista passa a
compreender melhor a natureza das motivações humanas, percebendo a
influência dos valores, sentimentos e atitudes do indivíduo com relação ao
desempenho organizacional.
Refletir sobre o tema traz a tona uma questão simples, nem sempre
observada no cotidiano, que diz respeito ao bem comum. O grande equilíbrio
em uma organização está na compreensão dos lideres, gestores e
funcionários, para fazer da empresa uma grande satisfação para todos.
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