UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN ES Y POSTGRADO MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA MEJORA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL DESEMPEÑO LABORAL DEL

PERSONAL DOCENTE DE LA ESCUELA BOLIVARIANA ESTADAL

¨¨ELIA MÁRQUEZ DE ESPINOZA´´

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al grado de Magister

Scientiarum en Ciencias de la Educación mención Administración Educativa.

Autor (a): Carmen del V. Manaure P.

Tutor (a): Yorby Y. Pacheco M.

San José de Barlovento, 11 de octubre de 2014

ii

vi

ÍNDICE GENERAL pp. LISTA DE CUADROS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iv LISTA DE GRÁFICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vi INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 CAPÍTULOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Planteamiento del Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Interrogantes de la Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Objetivos de la Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Objetivo General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Objetivos Específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Justificación e Importancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Alcance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Delimitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Limitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

II MARCO TEÓRICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Antecedentes Relacionados con la Investigación . . . . . . . . . . . . . 15 Bases Teóricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Causas y Consecuencias del Clima laboral en las Instituciones Educativas . . . . . . . . . . . . . . 18

Desempeño Eficiente del Docente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Los Sistemas del Bienestar Social y el Clima Organizacional . . 24 Análisis y Predicción de la Conducta y el Desempeño Laboral . 30 La Satisfacción y Clima Laboral en Instituciones Educativas . . 33 La Gestión Educativa y el Clima Organizacional . . . . . . . . . . . . 39 Actuación del Gerente Educativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Estrategias Gerenciales y Clima Organizacional . . . . . . . . . . . . 46

Bases Legales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Sistema de Variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Operacionalización de las Variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

vii

III MARCO METODOLÓGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Tipo de Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Diseño de la Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Población o Universo de Estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Muestra del Estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Técnica e Instrumento de Recolección de Datos . . . . . . . . . . . . . . 61

Validez del Instrumento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Confiabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Técnica de Análisis de Datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Procedimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS . . . . . . . . . . . . 67

Análisis de Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Análisis Global de los Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

V LA PROPUESTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

La Propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

REFERENCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

A Instrumento de recolección de información: Estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza” . . 103

viii

B Formato para validar el Instrumento para la recolección de Información: Estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza” . . 106

ix

LISTA DE CUADROS CUADRO pp.

1. Operacionalización de la Variable . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

2. Distribución de la Población Objeto de Estudio . . . . . . . 61

3. Motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

4. Relaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

5. Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

6. Satisfecho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

7. Incentivos y Estímulos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

8. Conducta y Desempeño Laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

9. Supervisión y Guía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

10. Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

11. Responsabilidad del Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

12. Estrategias Gerenciales y Clima Organizacional . . . . . . 78

x

LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO pp.

1. Motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

2. Relaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

3. Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

4. Satisfecho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

5. Incentivos y Estímulos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

6. Conducta y Desempeño Laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

7. Supervisión y Guía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

8. Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

9. Responsabilidad del Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

10. Estrategias Gerenciales y Clima Organizacional . . . . . . . . . . 78

11. Etapas de la Propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

12. Campaña para Fomentar la Motivación . . . . . . . . . . . . . . . . 89

13. Sistematización de la Propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

xi

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓNES Y POSTGRADO RECTORADO

MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL DESEMPEÑO LABORAL

DEL PERSONAL DOCENTE DE LA ESCUELA BOLIVARIANA ESTADAL “ELIA MÁRQUEZ DE ESPINOZA”

Autora: Manaure, Carmen Tutor: Yorby Pacheco Fecha: Marzo-2014

RESUMEN

El clima organizacional es un aspecto determinante para el desarrollo, crecimiento y sostenimiento de las organizaciones, convirtiéndose en un tema tan importante como el bienestar o satisfacción de los empleados lo cual redundará en la imagen y desempeño de las actividades, además del interés de los empleados por estar en armonía con el desarrollo organizacional, considerando que les provee seguridad y bienestar para el logro de sus metas personales. En la E.B.E “Elia Márquez de Espinoza”, actualmente se ve afectada por problemas presentes en el clima organizacional, entre los que destacan: desinterés por participar en las diferentes planificaciones, ausencia de supervisión interna y conflictos entre grupos. Esta problemática afecta a la institución y el normal desarrollo de las actividades académicas y administrativas. Asimismo se puede apreciar, que el personal directivo y docente no se siente agradado en el plantel, es decir, sienten que no son valorados ni tratados adecuadamente. Además dentro de la institución objeto de estudio, las tareas gerenciales del personal directivo han llevado a un segundo plano la importancia de los elementos comunicadores, lo que trae como consecuencia que no se desarrolle la sinergia entre el personal y la escuela, lo que impide que los colaboradores no se involucren en sus labores y las desempeñen satisfactoriamente, esto en virtud de que el personal se siente incómodo, apático, desmotivado repercutiendo de manera negativa en las tareas ejecutadas acorde al cargo. En torno a lo expuesto, surge el propósito de la presente investigación de proyecto factible dirigida a proponer las estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”. Concluye que: existe deficiencias en las relaciones entre el personal directivo y docente y no acostumbra a trabajar en equipo. Recomienda: Promover mejores relaciones interpersonales. Descriptores: Estrategias, Gerenciales, Clima Organizacional, Desempeño Laboral

1

INTRODUCCIÓN

Actualmente debido a los procesos de cambios y las nuevas

tecnologías que surgen en el mundo y que determinan el desarrollo de más

habilidades, destrezas y conocimientos, las organizaciones se han visto en la

necesidad de implementar cambios en su estrategia laboral a la hora de

enfrentar los retos que se les presentan. Si bien las organizaciones

venezolanas actualmente se encuentran afectadas por una crisis de índole

económico, político, social, cultural, entre otros. Así como, elementos

externos que afectan los procesos organizacionales y gerenciales.

En este sentido, se hace necesario, que las organizaciones educativas

desarrollen innovadoras tendencias gerenciales para gestionar, lo cual

necesariamente amerita de la calidad del talento humano, para enfrentar con

una buena y rápida capacidad de respuesta los retos organizacionales.

Dentro de este contexto, el manejo del capital humano en las

organizaciones educativas, se convierten en elementos clave de la gestión

educativa, por tanto, la coordinación, dirección, motivación y satisfacción del

personal son aspectos cada vez más importantes del proceso administrativo.

Entre ellos, la satisfacción del docente ocupa un lugar preferente, ya que, la

percepción positiva o negativa que mantienen con respecto a su trabajo

influye en la rotación de personal, ausentismo, aparición de conflictos y en

otras áreas esenciales de la escuela.

En este orden de ideas, las organizaciones educativas tienen propósito,

estructura y una colectividad de personas y están conformadas por un grupo

de elementos interrelacionados entre si, tales como: estructura

organizacional, procesos que se dan dentro de ellas y conducta de los

grupos e individuos. La interacción de estos componentes producen patrones

de relación variadas y específicas que encajan en lo que se ha denominado

Clima Organizacional.

2

En consideración a lo expuesto, el clima organizacional es un

componente multidimensional de elementos que pueden descomponerse en

términos de estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos

de comunicación, estilos de liderazgo de la dirección, entre otros, todos estos

elementos mencionados conforman un clima particular donde prevalecen sus

propias características, que en cierto modo presenta, la personalidad de una

organización educativa e influye en el comportamiento de los individuos en el

trabajo

En torno a lo expuesto, surge el propósito de la presente investigación

de proyecto factible dirigida a proponer las estrategias gerenciales para la

mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del

personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de

Espinoza”, es relevante mencionar que el clima organizacional es el reflejo

de la cultura más profunda de la organización. En este mismo orden de

ideas, es pertinente señalar que el clima determina la forma en que el

trabajador percibe su trabajo, rendimiento, productividad y satisfacción en la

labor que desempeña.

El clima organizacional es un aspecto determinante para el desarrollo,

crecimiento y sostenimiento de las organizaciones, convirtiéndose en un

tema tan importante como el bienestar o satisfacción de los empleados lo

cual redundará en la imagen y desempeño de las actividades, además del

interés de los empleados por estar en armonía con el desarrollo

organizacional, considerando que les provee seguridad y bienestar para el

logro de sus metas personales. Adicionalmente no se debe dejar de lado el

hecho de que el talento humano es el capital más importante dentro de toda

organización, pues es el personal quien hace productivos los recursos

invertidos y su comportamiento y bienestar se refleja en el éxito o fracaso de

los objetivos propuestos.

En el ámbito educativo, los directivos no contemplan la importancia del

clima organizacional para el desarrollo empresarial, e incluso se considera

3

que es un tema poco relevante al que no vale la pena invertirle esfuerzos o

recursos, sin embargo, los estudios de diversos investigadores como

Chiavenato, Aledo entre otros, los cuales son soporte teórico que sustenta la

investigación, han permitido establecer que un buen ambiente de trabajo es

primordial para la productividad de los trabajadores e influye directamente en

el éxito y crecimiento de las organizaciones, pues cuando se provee

bienestar y seguridad, y además permanece pendiente de proveer un

ambiente de trabajo sano, equitativo, tranquilo y adecuado, la reacción del

trabajador es de compromiso y responsabilidad con las labores que realizan,

lo que a su vez confluye en los resultados organizacionales.

De allí, la importancia de este trabajo de investigación, se basa en

determinar y conociendo los resultados, delimitar las características de su

medio interno, así como conocer la evaluación personal de los aspectos del

trabajo y de la organización que presentan sus empleados.

El trabajo se estructura por capítulos, con una parte introductoria, en la

cual se contempla el propósito de la investigación. El Capítulo I está referido

al planteamiento del problema, su justificación, objetivos, delimitación,

alcance y limitaciones. El Capítulo II está constituido por el marco teórico, en

el cual se reseñan antecedentes, fundamentos teóricos y legales, y el

sistema de las variables en estudio. En el Capítulo III, se describe el Marco

Metodológico, el mismo incluye el Diseño, Tipo de investigación, la

operacionalización de las variables en estudio para obtener datos relevantes

y significativos del tópico, población, técnicas de recolección de datos,

validez y confiabilidad, procedimiento. En el Capítulo IV, presentación y

análisis de los resultados, en el Capítulo V, las conclusiones y

recomendaciones, en el Capítulo VI, la propuesta, por último la Bibliografía y

Anexos.

4

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La participación humana y la necesidad de responder a un fin o meta

para que un grupo pueda considerarse como una organización, por ello, una

buena organización debe tener presente que el éxito laboral exige de una

variedad de operaciones, direcciones y estrategias correctas, que conlleven

a un mejor desarrollo organizacional. Para tal efecto es importante conocer el

comportamiento individual o grupal dentro de la estructura organizacional

que permita la consecución de objetivos a través de una misión y visión

establecidas.

En este sentido, las organizaciones que presentan diferentes

problemáticas laborales en relación a la comunicación y en general al clima

organizacional, muestran falta de interés en diferentes actividades y por ende

poca motivación. Estas organizaciones revelan falencias en sus objetivos

corporativos, definición de misión y visión que no permiten el desarrollo

óptimo de las actividades de la organización que puede establecer una ruta

al éxito organizacional y mejores condiciones laborales.

De acuerdo a lo expuesto, el clima organizacional es considerado

según Keith y Newstron (2003), como “el conjunto de las características

relativamente permanentes en una organización que influencian la conducta

de sus miembros. También, las características del clima organizativo sirven

de base para diferenciar una organización de las demás”. (p. 218)

5

Los trabajos realizados en este aspecto nacen del estudio de las

organizaciones modernas y de la necesidad de hacer frente a los nuevos

cambios planteados por el entorno social, económico, los adelantos

tecnológicos, la comunicación, los sistemas de información; esto trae como

consecuencia la necesidad de crear nuevas estructuras destinadas a cumplir

con las exigencias sociales, lo que implica el hecho de que las

organizaciones educativas venezolanas, deberán cumplir de manera explícita

con la obligatoriedad de garantizar la satisfacción moral, económica social y

de formación de sus miembros lo cual contribuye al aumento de la

probabilidad de permanencia en el tiempo logrando de esta manera el

cumplimiento de sus metas a corto, mediano, y largo plazo.

Por las razones antes expuestas en la actualidad se ha elaborado un

nuevo concepto denominado clima organizacional, el cual va más allá del

simple estudio de las estructuras de una organización educativa; abarcando

esta nueva definición los recursos humanos y materiales además de los

procesos administrativos, los cuales se han conjugado con el fin de contribuir

con la creación de un ambiente favorable para el desarrollo de los individuos

que en estas se desempeñan, independientemente de la función que

cumplan.

En tal sentido, Roca (2003), señala que el clima organizacional es un

atributo que compete por igual al “individuo y el ambiente por consiguiente,

no es exclusivo de uno a otro sino de ambos; siendo indispensable la

adaptación de los individuos al clima, para que estos puedan adecuarse al

cumplimiento exitoso de la organización” (p.98).Los factores del ambiente de

trabajo pueden influir y de hecho influyen en la productividad, ausentismo,

rotación de personal y satisfacción.

De acuerdo a lo planteado anteriormente se puede decir que el nivel de

conocimiento y la práctica gerencial influyen decisivamente en el desempeño

de un clima organizacional adecuado, por ello, es evidente que se necesita

actualizar la calidad de la práctica gerencial y su eficacia para formarse y

6

tener una idea de sus fortalezas y debilidades. En la actualidad, el papel del

Gerente Educativo constituye el área de mayor impacto en las operaciones

de la organización escolar, pero en su gran mayoría se ciñen a registros

reactivos y pasivos ante las exigencias actuales, por lo tanto no se ha

ganado el espacio gerencial que deberían ocupar debido a que sus

competencias no se han actualizado acorde con el entorno global. El perfil

del líder debe estar orientado entonces, hacia el rol proactivo, participativo y

con pensamiento estratégico con la finalidad de gerenciar el cambio frente a

los desafíos del entorno global.

En la gestión escolar venezolana, se observa que actualmente las

tareas gerenciales de líder, ha llevado a un segundo plano la importancia de

los elementos comunicadores y formativos, lo que trae como consecuencia

que no se desarrolle la sinergia entre el empleado y la organización, lo que

impide que los colaboradores se involucren en el proceso de innovación y

promoción de cambio, que requieren las organizaciones educativas para

adoptarse a las nuevas realidades venezolanas.

Al respecto señala Terence (2004), que el saber gerenciar es muy

importante, en virtud de que:

Un gerente es alguien cuya principal responsabilidad es organizar el tiempo de otras personas dentro de la organización, con el objeto de perseguir los objetivos de la organización y cuya actividad primordial consiste en comunicarse con otros para alcanzar estos objetivos. (p.61)

En la actualidad los gerentes de las organizaciones educativas, tienen

la responsabilidad y el reto de confrontar no solo la dinámica propia en las

organizaciones a las de la gerencia y liderazgo, sino los hechos de la propia

dinámica social, lo cual incide en la efectividad de su acción gerencial, por tal

motivo, para afrontar esta realidad se hace necesario que el perfil profesional

del líder este acorde con estos grandes retos estratégicos a que están

sometidas las organizaciones, en tiempos de cambios rápidos, aumentando

7

la posibilidad de dar respuestas positivas en los problemas que se presenten

cotidianamente.

De acuerdo a lo expresado, en Escuela Bolivariana Estadal “Elia

Márquez de Espinoza”, actualmente se ve afectada por problemas presentes

en el clima organizacional, entre los que destacan: desinterés por participar

en las diferentes planificaciones, ausencia de supervisión interna y conflictos

entre grupos. Esta problemática afecta a la institución y el normal desarrollo

de las actividades académicas y administrativas.

Asimismo se puede apreciar, que el personal directivo y docente no se

sienten agradados en el plantel, es decir, sienten que no son valorados ni

tratados adecuadamente. Además dentro de la institución objeto de estudio,

las tareas gerenciales del personal directivo han llevado a un segundo plano

la importancia de los elementos comunicadores, lo que trae como

consecuencia que no se desarrolle la sinergia entre el personal y la escuela,

lo que impide que los colaboradores no se involucren en sus labores y las

desempeñen satisfactoriamente, esto en virtud de que el personal se siente

incómodo, apático, desmotivado repercutiendo de manera negativa en las

tareas ejecutadas acorde al cargo.

Como consecuencia de la problemática antes descrita, existe Escuela

Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, una insatisfacción por la

forma en que se realiza el trabajo, con los estilos y prácticas gerenciales y

con el clima organizacional imperante. Lo interesante es que esa

insatisfacción está presente tanto a nivel de gerencia como de empleados.

Por lo antes expuesto, se orienta la presente investigación la cual

proponer estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional que

favorezca el desempeño laboral del personal docente de la Escuela

Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”. Dicha investigación se llevó

a cabo en la escuela antes citada, a objeto de apoyar el desarrollo óptimo de

la institución, dirigiendo sus esfuerzos a elevar la calidad educativa a través

de un recurso humano agradado en su ambiente laboral y eficiente, cabe

8

destacar que el recurso humano constituye uno de los pilares fundamentales

de la organización, en este sentido los directores deben proporcionar una

labor de atención permanente a fin de brindarle a sus trabajadores un

ambiente de trabajo en el cual se sientan realizados humana y

profesionalmente.

Interrogantes de la Investigación

Desde esta perspectiva y de acuerdo a la problemática planteada,

surgen las siguientes interrogantes:

¿Cuáles son las causas y consecuencias que afectan el clima

organizacional en el desarrollo de la eficiencia del desempeño laboral del

personal docente en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de

Espinoza”?

¿Cómo es el clima organizacional como factor clave para alcanzar el

éxito de la gestión escolar de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez

de Espinoza”?

¿Cuáles son los perfiles de trabajo gerenciales como herramienta de

apoyo de la gestión escolar del personal directivo dirigido a la mejora del

clima organizacional de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de

Espinoza”?

¿Cómo serán las estrategias gerenciales para la mejora del clima

organizacional que favorezca el desempeño laboral del personal docente de

la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”?

9

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer estrategias gerenciales para la mejora del clima

organizacional que favorezca el desempeño laboral del personal docente de

la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

Objetivos Específicos

1. Diagnosticar las causas y consecuencias que afectan el clima

organizacional en el desarrollo de la eficiencia del desempeño laboral del

personal docente en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de

Espinoza”.

2. Evaluar el clima organizacional como factor clave para alcanzar el

éxito de la gestión escolar de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez

de Espinoza”.

3. Identificar los perfiles de trabajo gerenciales como herramienta de

apoyo de la gestión escolar del personal directivo dirigido a la mejora del

clima organizacional de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de

Espinoza”.

4. Diseñar las estrategias gerenciales para la mejora del clima

organizacional que favorezca el desempeño laboral del personal docente de

la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

Justificación e Importancia del Estudio

El Clima Organizacional es uno de los términos utilizados para describir

el grupo de características que describen una organización o una parte de

ella, en función de lo que perciben y experimentan los miembros de la

10

misma. Está fuertemente vinculado con la interacción de las personas ya sea

actuando grupalmente o de forma individual, con la estructura de la

organización y con los procesos; y por consiguiente influye en la conducta de

las personas y el desempeño de las organizaciones.

Como se puede apreciar de acuerdo a lo expuesto, el clima

organizacional tiene gran importancia, en virtud, de que es un elemento

fundamental a utilizar por los gerentes en el desarrollo y construcción de

ambientes que permitan el fomento de los procesos creativos, teniendo en

cuenta su influencia en los comportamientos de los seres humanos en la

organización, el objetivo de esta investigación es resaltar la utilidad de

gestionarlo de la forma más adecuada para alcanzar las metas de la

organización de la mejor forma posible.

En este orden de ideas, el clima organizacional, según Chiavenato

(2004):

Es una percepción individual de la organización y su entorno, convirtiéndose en mediador para que las personas desarrollen procesos creativos e innovadores; la adecuada gestión de este formando un entorno en el cual se puedan tener una mayor identidad, apertura al cambio, autonomía, trabajo en equipo y motivación para hacer su labor cada vez mejor, son factores fundamentales en la dinámica administrativa. (p. 165)

Por otro lado, en el contexto organizacional se pone de relieve un vacío

metodológico importante respecto a las formas de medir su realidad

organizativa. Procesos comunicativos elementales, como el clima y el

liderazgo, son desatendidos por dichas organizaciones, desconociendo la

importancia que éstas tienen en el funcionamiento de sus sistemas sociales.

En consideración a lo expuesto, las organizaciones educativas

venezolanas deben aprender a manejar el cambio, no solo organizacional,

sino también en el aspecto de su gerencia, lo cual ayudará de forma efectiva

a la transición global que se está viviendo, ser gerente implica una gran

capacidad para el logro de los objetivos organizacionales y el cumplimiento

de los roles que debe desempeñar un gerente exitoso del Siglo XXI.

11

En función a lo señalado, se considera pertinente la investigación para

determinar las exigencias de cambio, con relación al perfil profesional del

gerente en el contexto educativo, se pretende investigar alternativas que

conlleven a una verdadera innovación donde se gerencie con el perfil

adecuado conjugando sus condiciones personales y profesionales y así

lograr un ambiente laboral favorable al desarrollo de la productividad entre

los miembros que conforman la organización. Al respecto, Kean (2006),

señala que:

La capacidad gerencial es ahora, en la sociedad contemporánea, el punto clave para el desarrollo de los objetivos e innovaciones organizacionales, la integración y la descentralización, dice además, que el gerente debe dominar las tecnologías que son relevantes para enfrentar los grandes retos estratégicos a que están sometidas las organizaciones en los tiempos actuales.(p.86)

En consecuencia, los gerentes educativos deben responder al perfil que

sean capaces de generar fenómenos de identificación organizacional, de

participación, es decir liderizar democráticamente a la organización. Se logra

esta premisa, a través de gerentes con estilo y métodos de conducción que

puedan enfrentar los cambios rápidos, que debido a factores exógenos tales

como: la globalización, ambientes de trabajo con niveles de incertidumbre

altos, puedan gerenciar la crisis que originan estos retos en forma adecuada,

sin que afecte los objetivos y metas organizacionales y por ende la calidad y

productividad escolar.

En opinión de Stephen (2001), los avances científicos y tecnológicos de

la sociedad contemporánea repercuten en las organizaciones en el ámbito

general, por ello:

Se necesita un gerente preparado que logre un clima organizacional favorable a la participación e integración de todos los miembros de la organización, a través de los principios de administración y técnicas organizacionales acordes a las nuevas realidades, enfoques, paradigmas, tecnologías, que le permitan desarrollar una verdadera actividad gerencial, lograr un eficiente funcionamiento y adecuarse a los cambios del entorno. (p. 76).

12

La presente investigación es importante, porque suministrará

información, en cuanto a la identificación de los objetivos básicos para el

desarrollo de un perfil de trabajo exitoso, vinculando de esta forma los

procesos estratégicos y gerenciales y los cambios de conducta necesarios

para él, logro de los objetivos organizacionales y educativos de la Escuela

Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, así mismo constituirá un

aporte más al conocimiento relacionado con el líder educativo como factor

determinante en la creación del clima organizacional en la escuela objeto de

estudio.

De acuerdo a lo mencionado anteriormente se pone de manifiesto la

importancia del presente estudio por cuanto a través del mismo se pretende

despertar la reflexión de la alta gerencia de la Escuela Bolivariana Estadal

“Elia Márquez de Espinoza”, sobre las condiciones laborales en las que se

desenvuelve el personal, considerando que el clima organizacional es el

factor determinantes en la eficacia tomando en cuenta además que el

comportamiento del grupo está condicionado por la percepción que tenga

éste de la organización, por lo que la cultura debe ser desarrollada para

lograr un equilibrio entre los dos grupos de referencia y lógicamente mejorar

los climas de trabajo.

Todo esto permitirá fortalecer en alto grado el contrato psicológico del

personal y por consiguiente se desarrollarán climas de trabajo que permitirán

la pro-actividad del personal docente, administrativo y obrero.

La presente investigación es importante, porque suministrará

información, en cuanto a la identificación a los perfiles de trabajo gerenciales

como herramienta de apoyo de la gestión escolar del personal directivo

dirigido a la mejora del clima organizacional de la Escuela Bolivariana

Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, vinculando de esta forma los procesos

gerenciales y los cambios de conducta necesarios para él, logro de los

objetivos organizacionales y educativos, así mismo constituirá un aporte más

al conocimiento relacionado con la cultura y el clima organizacional en el

13

Siglo XXI. Asimismo, destaca la investigadora del estudio que es necesario

partir de un buen análisis de las técnicas y su aplicación a fin de satisfacer

las necesidades del personal, para de esta forma mejorar su desempeño

laboral, aumentar su nivel de satisfacción y desarrollar sus potencialidades.

No se trata solamente de que el personal quiera obtener una recompensa,

sino de que sienta que debe llevar a cabo determinados esfuerzos para

alcanzarla.

La motivación en el ámbito laboral apunta a satisfacer las necesidades

del personal de la organización, lo cual también los orientará su manera de

actuar en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”,

buscando poner en marcha su potencial.

Cabe destacar que el presente trabajo de investigación, no sólo puede

servir de apoyo a la escuela objeto de estudio y sus trabajadores, sino

también a la Universidad porque puede ser consultado por otros estudiantes

que deseen indagar sobre este tema, por cuanto se convertirá en un

elemento de apoyo para aquellas personas interesadas en el tema.

Alcances de la Investigación

El alcance de la investigación consiste en una propuesta Proponer

estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional que

favorezca el desempeño laboral del personal docente de la Escuela

Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, a fin de proporcionar una

herramienta de apoyo para la creación de un ambiente adecuado para el

logro de sus objetivos y metas y en esta medida poder establecer los

correctivos necesarios para mejorar o reforzar el mismo y así contribuir a la

función legitima de la gerencia, logrando la optimización de los aspectos que

se consideran en esta investigación.

14

Delimitación

1. Delimitación Espacial: La investigación se realiza en la Escuela

Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

2. Delimitación Temporal: La investigación tiene unas fases cuyo

desarrollo comprende un período en el que se realiza el estudio 2013-2014.

3. Delimitación Conceptual: Esta investigación propone estrategias

gerenciales para la mejora del clima organizacional que favorezca el

desempeño laboral del personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal

“Elia Márquez de Espinoza”.

Limitaciones

La investigación posee como limitación el poco interés que la institución

objeto de estudio con respecto al tema, lo que ocasionó limitaciones con

respecto a las facilidades necesarias para acceder a la información básica

que permitiera elaborar el proyecto de grado.

15

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Para la realización de cualquier trabajo de investigación es necesario

recopilar ideas y posturas en estudios anteriores y esto lo logramos a través

de las investigaciones hechas con anterioridad. Para: Arias (2006) “los

antecedentes reflejan lo avances y el estado actual del conocimiento en un

área determinada y sirven de modelo o ejemplo para futuras investigaciones”

(p.106)

Antecedentes de la Investigación

Para el estudio de la presente investigación se ha tomado como base

varios aspectos que se relacionan con el contenido del tema estudiado, estas

investigaciones sirven como antecedentes para veracidad de la misma.

Beltrán (2011), en su investigación titulada “La cultura y el clima

organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de

oftalmología” para optar al título Licenciado en Ciencias Administrativas,

otorgado por la Universidad Metropolitana, tuvo como objetivo general,

analizar la cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la

eficacia del instituto de oftalmología. La investigación adopto la modalidad de

tesis de campo, con una población de quince (15) personas, utilizó toda la

población de muestra por ser pequeña, la técnica que utilizó para la

recolección de la información fue la observación directa, y como instrumento

se utilizó el cuestionario, para la validez se empleó los siguientes aspectos a

evaluar en este proceso de validación, serán: (a) Pertinencia (b) Redacción

(c) Adecuación.

16

Entre las conclusiones se destaca que la cultura organizacional es una

de las mayores fortalezas de la organización si ésta se ha desarrollado

adecuadamente, caso contrario, constituye una de las principales

debilidades; es por ello que de presentarse la cultura como una debilidad, la

organización deberá decidir, iniciar programas y acciones que cambien los

elementos culturales que impiden que el personal logre identificarse con la

organización y desarrolle un clima de trabajo altamente motivador.

El aporte de la presente investigación al trabajo de grado en referencia

es que permite conocer cómo el desarrollo del clima organizacional,

contribuye a crear un punto de equilibrio entre los colaboradores de la

organización y fomentan climas de trabajos agradables que favorecen

enlazar las necesidades de la organización con las del trabajador, por lo que,

el desempeño de estos sería satisfactorio elevando los niveles de

productividad y excelencia de ambos, propiciando además climas de trabajos

motivantes y retadores que permitan a los trabajadores nombrados y

contratados, asistenciales y administrativos desarrollar un trabajo en equipo

para lograr los objetivos de la organización.

Herrera (2012), en su trabajo de grado titulado “El clima organizacional

y su relación con la productividad laboral” para optar al título de Licenciado

en Administración Mención Recursos Humanos, otorgado por la Universidad

Central de Venezuela, tuvo como objetivo general “Determinar el clima

organizacional y su relación con la productividad laboral”. La investigación

utilizó como modalidad la tesis documental, no tiene población en virtud de

que las características de la metodología no la exige, la técnica que utilizó

para la recolección de la información fue las técnicas de: observación

documental, presentación resumida, resumen analítico y análisis crítico, no

se utilizó ningún instrumento en consecuencia no se empleó la validez.

Entre las conclusiones se destaca en primer lugar, para lograr mejoras

a largo plazo en la productividad, es indispensable mejorar la calidad del

entorno laboral. Si se piensa a corto plazo, una administración autocrática no

17

puede mantener progresos significativos en los niveles de productividad

porque el deterioro en el entorno laboral lleva no solamente a mayores

niveles de ausentismo, tasas de rotación y renuncias, sino también a la

lentitud, el desgano y la indiferencia, el personal se retira psicológicamente

de sus labores y predomina la actitud de cumplir exactamente con el mínimo

requerido.

El aporte de la presente investigación al trabajo de grado en referencia

constituye un avance sobre el tema de la importancia de las personas en las

organizaciones que se iniciara por investigaciones anteriores, al analizar el

maltrato en las organizaciones, la determinación del clima organizacional, la

importancia del lenguaje gestual en la creación de un ambiente motivante, y

constituye una propuesta que permita profundizar una realidad que si bien es

aceptada por la mayoría de las organizaciones, aún hoy no se concreta en

realidades, el hecho de considerar a las personas el principal activo de las

organizaciones.

González (2012), en su trabajo de grado titulado “El diseño de un plan

de fortalecimiento utilizando la Técnica del Coaching como herramienta

educativa para optimizar las competencias pedagógicas-didácticas en la

unidad educativa Dr. Francisco Espejo” para optar al tituló de Lic. En

educación mención desarrollo de los Recursos Humanos, otorgado por la

Universidad Central de Venezuela, y tuvo como objetivo general diseñar un

plan de fortalecimiento utilizando la Técnica del Coaching como herramienta

educativa para optimizar las competencias pedagógicas-didácticas en la

unidad educativa Dr. Francisco Espejo.

Para llevar a cabo el objetivo se utilizó una metodología documental de

campo y no experimental. La población utilizada cuarenta y ocho (48)

personas la muestra fue de quince (15) personas, la técnica que se realizó

para la recolección de datos fue cuestionarios, inspección de registros

(revisión en el sitio) y observación, y como instrumento se utilizó el

cuestionario, para la validez se empleó los siguientes aspectos a evaluar en

18

este proceso de validación, serán: (a) Pertinencia (b) Redacción (c)

Adecuación.

Entre las conclusiones destaca que los docentes con esta nueva

técnica mejoraron su función docente, ya que es una herramienta que puede

ayudar a las personas a crecer profesionalmente de cara a lograr su

satisfacción y la de la organización, en un espacio convencional, planificado

y que permite la transformación permanente. El autor recomienda a todos los

docente que desconocen esta técnica que se motiven a conocerla, aceptarla

y aplicarla para que se produzca un cambio positivo en sus funciones.

El aporte de la presente investigación al trabajo de grado en referencia

consiste en resaltar las ventajas que el coach proporciona a la gestión

administrativa, en virtud de que considera también aspectos como: que el

coach cree en su personal, en el individuo más de lo que él cree en sí mismo

y proyecta esa confianza; busca que lo que está aprendiendo tenga

relevancia: que sea un poco más de lo que la persona conoce o sabe; hay

que hacer seguimiento, motivación y reconocimiento, decirle a la persona: va

bien esto, hay que mejorar en lo otro; es necesario explicar el porqué de las

cosas a la gente, estar pendiente de que se hagan las cosas, intervenir

solamente en fallas de procedimientos o en casos en lo que la persona esté

desmotivada.

Bases Teóricas

Causas y Consecuencias del Clima laboral en las

Instituciones Educativas

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para

casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento

del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de

productividad, sin perder de vista el recurso humano.

19

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el

trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el

personal de la organización e incluso la relación con proveedores y clientes,

todos estos elementos van conformando lo que según Brunet (2000), se

denomina Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo

para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de

determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser

un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la

integran. En suma según el autor antes citado “es la expresión personal de la

percepción que los trabajadores y directivos se forman de la organización a

la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la

organización”. (p. 312).

Desde que este tema despertará el interés de los estudiosos del campo

del Comportamiento Organizacional y la administración, se le ha llamado de

diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, entre otros.

Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por

explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el

concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el

que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene

de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta última

definición pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a

investigar este tema, Goncalves (citado por Albornoz, 2001), define el

entorno o clima organizacional como:

Un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño. El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en estas últimas. Algunas organizaciones encaran medios relativamente estáticos; otras, se enfrentan a unos que son más dinámicos. Los ambientes estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinámicos, y puesto que es una amenaza para la eficacia de la organización, el administrador tratará de reducirla al mínimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organización. (p. 156).

20

En consecuencia los factores extrínsecos e intrínsecos de la

Organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la

organización y dan forma al ambiente en que la organización se

desenvuelve. Estos factores en palabras de la investigadora del presente

estudio, no influyen directamente sobre la organización educativa, sino sobre

las percepciones que sus miembros tengan de estos factores. La importancia

de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro

de la organización educativa, no es el resultado de los factores

organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que

depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos

factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de

las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro

tenga con la organización.

De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre

características personales y organizacionales. El concepto de clima

organizacional tiene importantes y diversas características, entre las que

resalta a continuación Aledo (2001):

El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en que se desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser externas o internas. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve. (p. 237).

Desde esta perspectiva, el clima organizacional es un cambio temporal

en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días

finales del cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento

general de los salarios, entre otros. Por ejemplo cuando aumenta la

motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay

ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también,

ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la

21

necesidad. Estas características de la organización son relativamente

permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de

una sección a otra dentro de una misma organización.

El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y

los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente

altamente dinámico. El Clima Organizacional según Brunet (2000), tiene “una

importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una

organización, entendiendo como cultura organizacional, el patrón general de

conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una

organización”. (p. 189). Esta cultura es en buena parte determinada por los

miembros que componen la organización, aquí el clima organizacional tiene

una incidencia directa, ya que las percepciones que los miembros tienen

respecto a su organización, determinan las creencias, mitos, conductas y

valores que forman la cultura de la organización.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se

originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de

liderazgo y prácticas de dirección tipos de supervisión: autoritaria,

participativa, entre otros. Otros factores están relacionados con el sistema

formal y la estructura de la organización sistema de comunicaciones,

relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, entre otros. Otros

son las consecuencias del comportamiento en el trabajo sistemas de

incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, entre otros.

(Davis, 2001)

Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o

propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan los

miembros de la organización, y que influyen en su comportamiento. Para que

una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con

todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se

desenvuelve todo el personal.

22

Un buen clima o un mal clima organizacional, en opinión de Goncalves

(2000), tendrá consecuencias para “la organización a nivel positivo y

negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la

organización. Entre las consecuencias positivas, se puede nombrar las

siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción,

adaptación, innovación, entre otros”. (p. 96). Entre las consecuencias

negativas, señala el autor en referencia las siguientes: inadaptación, alta

rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, entre otros.

En síntesis la autora del trabajo en referencia considera que el clima

organizacional dentro de una institución educativa como es el caso en

estudio la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, es un

proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del

entorno y de los factores humanos.

Por lo que la institución debe reconocer que uno de sus activos

fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su

recurso humano, la organización educativa requiere contar con mecanismos

de medición periódica de su Clima Organizacional que esté ligado con la

motivación del personal y como antes se señalaba éste puede repercutir

sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.

Desempeño Eficiente del Docente

El recurso humano es el principal elemento para la función de alcanzar

los fines de las organizaciones; por lo tanto, es sin duda alguna fundamental

en el cambio y desarrollo de cualquier organización puesto que de su gestión

y acción depende el logro de objetivos y metas institucionales. En otras

palabras como lo señala Rosales (2002), es:

Un medio eficaz para dar respuesta a cambios a través del trabajo en equipo, la familiarización con técnicas y dinámicas diferentes de las propias áreas, el establecimiento de vías recíprocas de

23

información y comunicación, la dirección de grupos y la calificación tecnológica, entre otros (p. 145).

Es por ello, que la gestión del recurso humano interfiere directamente

en la imagen del servicio que presta, en este sentido, la gerencia debe

buscar respuestas a las situaciones que demanda el individuo dentro de la

organización y al usuario destinatario de educativas, visto como un cliente

que demanda y exige calidad de servicio en una sociedad.

Consecuentemente expresa Granell (2000), se hace necesario:

La gestión eficiente del recurso humano como un nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo tecnológico y político de la gerencia moderna para dirigir y potenciar las competencias de las personas a través del trabajo coordinado y de la gestión de estrategias de mejoramiento del conocimiento. (p. 378).

En este sentido el desempeño eficiente del recurso humano es lo que

Espín (2002), llama “gestión del talento con un enfoque estratégico de

dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para el

dueño, el cliente, los trabajadores y la sociedad”. (p. 127). Las acciones para

lograrlo, deben estar dirigidas a disponer en todo momento del nivel de

capacidades, compromisos y actuación en la obtención de los resultados

necesarios para convertir las organizaciones en entes competitivos. En este

sentido, la investigadora del estudio destaca, que al incorporar nuevas

personas a la organización, cuando se promocionan dentro de la

organización o cuando se requiere actualizar conocimiento, las instituciones

educativas deben desarrollar las funciones o tareas de cada puesto de

trabajo mediante un programa de adiestramiento o formación, cuanto mejor

es la formación de las personas, mayor es la eficacia de la organización.

Tomando en cuenta además, que se deben establecer programas de

adiestramiento que respondan a las necesidades organizacionales, pero que

conozcan el potencial de su gente, es por ello, que se debe incitar a que en

la elaboración de los mismos se haga énfasis en el ser humano, porque esto

traerá como consecuencia un desempeño exitoso dentro de la estructura

organizacional (Albornoz, 2001).

24

El éxito de un programa de formación o adiestramiento tiene efecto

sobre las personas de la organización, porque aumenta los cocimientos

técnicos, profesionales o de gestión y desarrolla las destrezas y habilidades

de las personas que reciben el adiestramiento, a la vez, que se sienten más

integradas en la organización.

A su vez, maximiza las potencialidades del individuo, los cuales

contribuyen con su productividad y sustentabilidad a condiciones

competitivas de la organización donde laboran. Por tanto a modo de

conclusión la investigadora del trabajo señala que las instituciones

educativas y en especial en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de

Espinoza” a través de la gestión de su recurso humano, deben lograr un

docente competente o de alto desempeño, que esté en la capacidad de

cumplir múltiples roles dentro de la organización y sepa a su vez, balancear

esos roles con las necesidades del momento. Además, de proporcionarles

aprendizaje organizacional que permita incrementar sus habilidades y que lo

guíe a utilizar una determinada herramienta cuando la requiera.

Los Sistemas del Bienestar Social y el Clima Organizacional

Las instituciones, los gerentes y los mismos trabajadores han tomado

conciencia de la necesidad de transformar eficazmente las condiciones de

trabajo y la aproximación personal a ellas. Sin embargo, gestar y mantener

procesos que impacten positivamente el clima laboral y los resultados de la

organización, constituye un reto para la gestión del talento humano, allí

radica la importancia de comprender los mecanismos que permiten construir

organizaciones saludables. Si bien es cierto que las condiciones económicas

determinan estilos de vida, éstas no actúan de forma exclusiva. Es muy

significativo el impacto de los aspectos individuales (tanto biológicos como

psicológicos), así como de los culturales con respecto a la salud.

25

En la actualidad las organizaciones están interactuando en un medio

muy cambiante debido entre otros factores al rápido desarrollo de la

tecnología y la globalización, que implica el auge de la mercadotecnia y a los

vertiginosos cambios sociales, económicos y políticos, trayendo consigo sus

efectos en la salud de la población trabajadora. (Granell, 2000)

La innovación tecnológica, el crecimiento en la oferta y la demanda de

los servicios, la denominada era del conocimiento, las presiones económicas

de la globalización, la desregularización y otras fuerzas, han transformado

dramáticamente las formas y métodos de trabajo. Para hacer frente a estas

fuerzas, las organizaciones han tenido que realizar ajustes de diversa

magnitud en los procesos productivos, lo cual repercute en una mayor

competitividad y en algunos casos en la calidad de vida de sus trabajadores.

Estos ajustes en los modelos económicos se han reflejado de forma

significativa en las condiciones de trabajo y empleo.

La demanda de trabajadores competentes y con múltiples aptitudes ha

aumentado con los avances en la tecnología de la información y con

procesos más austeros de fabricación flexible, los que a su vez exigen

aprendizaje de múltiples tareas. Igualmente las condiciones de supervisión

han cambiado gracias a la introducción del trabajo en equipos autodirigidos,

a la desaparición de la dirección intermedia y a la tendencia de disponer de

mecanismos propios en un puesto de trabajo flexible, con el denominado

teletrabajo.

Por varias décadas las organizaciones nacionales o multinacionales,

tenían un sistema organizacional que respondía a sus modos de producción,

estaban diseñadas en estructuras jerárquicas y verticales, con secciones,

unidades o departamentos según su naturaleza producción,

comercialización, entre otros, en las que tenían escenario las relaciones

laborales.

Actualmente señala Rosales (2002), que las situaciones han cambiado,

la tendencia responde a la globalización de las economías, las

26

organizaciones hacen acuerdos y contratos y conviven con contratistas y

subcontratistas para los servicios en una, varias o todas sus cadenas de

producción, permitiéndoles mayores niveles de producción con menores

costos. Reconocer las tendencias del desarrollo ayuda a identificar las

alternativas y a construir el futuro con opciones que resulten convenientes.

Los cambios que se han suscitado en las economías también plantean

posturas diferentes en la gestión de las organizaciones. Podría hablarse

entonces de dos modelos que se sitúan en polos opuestos de un mismo

continuo. El primero responde a la gestión tradicional y el segundo a la

gestión de avanzada, ambos responden a dos diferentes concepciones del

entorno, el primero responde al ambiente tranquilo que regulaba las

organizaciones antes de los fenómenos de la globalización y de la lucha por

la competitividad y otro es el modelo de gestión que se desarrolla para

responder a las exigencias de un entorno dinámico, cambiante y abierto.

De esta realidad del entorno que rodea a las organizaciones, se derivan

la filosofía y la estrategia corporativa y de ellas la estrategia psicosocial que

determina el modelo de crecimiento humano en la organización. De lo

anterior interpreta Espín (2002), que:

La gestión del talento humano al interior de las organizaciones requiere grandes transformaciones. Estos cambios deben incluir acciones orientadas hacia el crecimiento de las personas, su bienestar y su salud mediante la generación de modos de trabajar que impacten positivamente la percepción que tienen las personas acerca del clima laboral. La gestión tradicional del recurso humano refleja las ideas y técnicas expuestas por los autores clásicos de la administración y la gestión de avanzada emplea nuevas teorías y técnicas focalizadas en el desarrollo humano (coaching, empoderamiento, programación neurolinguística, inteligencia emocional). (p. 98)

De acuerdo a lo expuesto, es relevante que para cada modelo de

gestión se analicen las siguientes tres (3) variables según Flores (2002):

1. La concepción del entorno organizacional

27

Bajo el término de entorno organizacional se engloban los fenómenos

que se encuentran fuera de los límites de la organización y que ejercen

influencia sobre ésta. A la luz de los modelos de gestión de que se viene

hablando, caben dos concepciones del entorno, una lenta y otra dinámica.

Cabe precisar que a diferencia de la percepción que tiene el administrador,

otra puede ser la realidad objetiva del entorno.

La búsqueda de los nuevos elementos de la gerencia del talento

humano se apoya en la idea que el modelo tradicional opera en las

condiciones propias del entorno lento, mientras que el modelo de avanzada

opera en un ambiente dinámico.

2. Políticas y estrategias organizacionales

Las políticas y las estrategias organizacionales rigen la relación que la

organización guarda con diversos actores, entre ellos: el cliente, los

accionistas, el trabajador y la comunidad. Las políticas de una organización

que percibe al entorno como lento, se basan en una postura de dominancia y

autonomía frente a la comunidad y a sus trabajadores.

Bajo este enfoque la dirección de la organización suele preferir el

rendimiento económico como prioridad frente a la satisfacción de las

necesidades de su cliente, de la comunidad o de su trabajador. Bajo esta

óptica, la concepción del ser humano es empobrecedora.

3. Estrategia Psicosocial

La estrategia psicosocial se refiere a los criterios de actuación frente al

talento humano, los cuales a su vez permitirán seleccionar los medios para

desarrollarlo y conservarlo y para lograr los comportamientos y los aportes

que hagan posible la supervivencia organizacional. En resumen, la estrategia

psicosocial permite entonces elegir los mejores medios para influir en el

trabajador a fin de lograr el cumplimiento de sus objetivos y los de la

organización.

Esta influencia que ejerce la organización sobre su colaborador está

mediada por un conjunto de valores que soportan la ética de la relación.

28

Comparando las estrategias psicosociales de la gestión tradicional y la de

avanzada se pueden hallar sus diferencias principales señala Rosales

(2002), la gestión del talento humano varía en relación con el paradigma de

organización de que parta la alta dirección.

Así, si la gestión se soporta en el paradigma tradicional, la función del

área de Recursos Humanos se reduce a:

- Reclutar, seleccionar y entrenar al personal que satisfaga los

requerimientos de cargos específicos

- Definir las responsabilidades del trabajador, los niveles de producción

esperados y hacer seguimiento a su cumplimiento. Se privilegian los

manuales de funciones, los procedimientos y la administración por objetivos.

- Administrar los procesos de evaluación del desempeño y sancionar o

premiar los resultados.

- Administrar la compensación basada en la valoración de los cargos, el

compromiso, la competencia y el trabajo intenso.

- Desarrollar procesos básicos de entrenamiento para las funciones

- Administrar los beneficios y los servicios de bienestar social.

De acuerdo a este señalamiento OIT (citada por Rosales, 2002), se

requiere:

Equilibrio entre el desarrollo económico y el social, en el que los principios y derechos en el trabajo proporcionan las reglas básicas, el empleo puede generar un nivel de vida decoroso, la protección social garantiza la seguridad y facilita la reforma de la sociedad y el diálogo social conecta la producción con la distribución y garantiza la equidad y la participación en el desarrollo. (p. 334)

Para lograr organizaciones más saludables desde el punto de vista

psicosocial puede diseñarse un conjunto de estrategias que refuercen la

política y las estrategias de la organización, ellas pueden ser acciones de

intervención menciona Sánchez (2003):

- Primarias, dirigidas a reducir o eliminar los factores estresores.

- Secundarias, dirigidas a favorecer el manejo del estrés.

29

- Terciarias, dirigidas a facilitar programas de asistencia a los

empleados, tanto grupales como individuales.

- En relación con las condiciones ambientales, cumplimiento de los

mínimos legales de seguridad e higiene en el trabajo en relación a los

estresores identificados.

- Desarrollo Técnicas de enriquecimiento del trabajo, a fin de incorporar

en ellos autonomía, realimentación, variedad en la tarea y habilidades

demandantes, identidad de las tareas, significatividad de la misma.

- Realizar un diseño ergonómico de la tarea y puesto de trabajo en

relación a complejidad, carga mental, entre otros.

- Facilitar grupos semiautónomos, es decir, asignación de la tarea al

grupo el cual, es responsable de la planificación, organización ejecución y

control.

- Reorganización del horario, en cuanto a la organización de la jornada,

turno partido, horarios flexibles, entre otros.

- Asignación de tareas para una determinada unidad de tiempo,

sobrecarga y plazos asignados a las tareas.

- Impulsar los planes de carrera asegurando que el esfuerzo y la

eficacia serán recompensados, y facilitando el intercambio de conocimientos

entre empleados de distintas edades.

- Incorporar procesos y tácticas de socialización y formación existentes

en la organización.

- Facilitar de forma transparente los procesos de incorporación de

nuevas tecnologías, incorporando el conocimiento de la ergonomía clásica y

cognitiva, promoviendo programas participativos en el diseño, implantación y

gestión de las nuevas tecnologías.

- Modificar la estructura organizacional, reduciendo el conflicto de

ambigüedad del rol a través de: técnicas de negociación de roles,

participación de los trabajadores en la gestión de la organización y en el

rediseño organizacional.

30

En este sentido, para la investigadora del estudio en referencia los

sistemas del bienestar social y el clima organizacional permiten lograr que el

talento humano satisfecho en sus necesidades implique respuesta ágiles,

productivas y de calidad frente a los cambios del entorno, lo cual se logra

reforzando procesos de análisis prospectivo, planeación estratégica,

mejoramiento continuo y calidad en el servicio educativo.

Análisis y Predicción de la Conducta y el Desempeño Laboral

El origen de esta teoría se apoya en el trabajo desarrollado por Kurt

Lewin, a finales de la década de los treinta, quien estableció el concepto de

atmósfera o clima para referirse a una unión funcional entre los individuos y

el ambiente. Lewin estaba convencido de que el clima eran hechos

científicamente descriptibles y realidades empíricas. Se refirió a clima

psicológico al tratar de indagar la dinámica que unía la conducta humana a

los estímulos ambientales de carácter general.

En el desarrollo de su propuesta teórica, Litwin y Stringer (citado por

Brunet, 2000), se basan en los aportes hechos por David McClelland

inicialmente, y luego por Hohn Atkinson, quienes estudiaron

sistemáticamente la motivación. Su objetivo principal era el de explicar

aspectos de la conducta de los individuos en las organizaciones en términos

de una teoría que conjugara la motivación y el clima. Introducen el concepto

de clima organizacional para englobar los factores ambientales que

determinan la motivación y lo definen como un grupo de propiedades

medibles del ambiente laboral, percibidas directamente por las personas que

viven y trabajan en ese ambiente y que se asume influye en su motivación y

comportamiento. Estos mismos autores, consideran que una teoría de

motivación basada en la investigación sistemática puede ser de gran utilidad

en la comprensión del desarrollo de las organizaciones, y es por ello que se

proponen sacar provecho de la revisión de estos dos modelos teóricos.

31

En su modelo Atkinson, (citado por Brunet, 2000), define dos (2)

determinantes ambientales de la motivación:

La expectativa y el valor del incentivo. El primero se refiere a la probabilidad subjetiva de satisfacción de necesidades, el segundo es la cantidad de satisfacción o de frustración asociado al resultado de una conducta determinada. Específicamente, sostiene que la motivación es una función multiplicativa de: la fuerza del motivo básico, la expectativa de lograr la meta, y el valor percibido del incentivo de la meta particular. (p. 261)

Este modelo fue desarrollado para explicar la conducta y el desempeño

relacionados con la necesidad de logro. Por su parte Litwin y Stringer (citado

por Aledo, 2001), identifica tres motivos básicos: logro, poder y afiliación.

Define la necesidad de logro como la necesidad de éxito en relación con una

norma de excelencia. Añade el autor antes citado que las personas con este

tipo de necesidad presentan las siguientes características:

- Gustan de situaciones en donde tengan responsabilidad personal en

la solución de problemas

- Tienen la tendencia de trazarse metas alcanzables

- Les interesa recibir feedback o retroalimentación acerca de sus

acciones.

La necesidad de poder es la necesidad de controlar los medios para

influir en otros. Entre los patrones de conducta que presentan estas

personas, menciona Goncalves (2000):

- Buscan posiciones de líderes en grupos.

- Usualmente tienen gran fluidez verbal.

- Prefieren posiciones donde puedan hacer uso del poder, por lo que

generalmente se encuentran en la primera línea de las compañías.

- Tienden a ser autocráticos.

La necesidad de afiliación, es vista como la necesidad de establecer

relaciones interpersonales o de amistad con lo demás. Las personas con una

fuerte necesidad de afiliación, se preocupan por los sentimientos de los

otros, cuando hay reuniones de trabajo, se interesan por establecer una

32

atmósfera amistosa, buscan trabajo en organizaciones donde sepan que

existe un ambiente agradable, cuando desempeñan cargos supervisorios, se

preocupan más por establecer buenas relaciones que por tomar decisiones

vitales.

Los mismos autores, señalan que las variables utilizadas en el modelo

Atkinson-McClelland, para describir los determinantes situacionales de la

motivación de la conducta motivada, a saber, expectativas y valor del

incentivo, son sumamente particulares o moleculares y su medición bastante

difícil.

Dado que en el mundo real pueden crearse infinidad de expectativas y

valores de incentivo en situaciones sociales complejas, aun considerando

que se pudiera llegar a medirlos, tales mediciones serían innumerables para

poder determinar todos los motivos relevantes para la conducta de cualquier

individuo.

Además, había que agregar la tarea de describir y medir los

determinantes situacionales para grupos de individuos que se encuentran en

la misma situación. En vista de que las expectativas y los incentivos son

medidas subjetivas y varían en situación y en cada individuo, las

comparaciones se hacen imposibles. Con el agravante de que mientras más

particulares y moleculares sean los determinantes situacionales que se

intentan medir, las variaciones en períodos cortos de tiempo tenderán a

distorsionar más el significado de las respuestas. Tomando en cuenta estas

dificultades metodológicas señaladas por Litwin y Stringer (citado por

Rosales 2002), proponen:

Elaborar un mejor modelo, basado en la medición de variables situacionales menos vulnerables y más objetivas: el clima organizacional para ellos, permite el análisis de los determinantes de la conducta motivada en situaciones sociales reales complejas, simplifica los problemas de medición de determinadas situaciones, permitiendo a los individuos dentro de la situación, pensar en términos de partes más amplias e integradas de su experiencia y hace posible la caracterización de la influencia total de varios

33

ambientes, de manera que puedan ser descritos, categorizados y que puedan hacerse comparaciones interambientales. (p. 457).

El modelo según Litwin y Stringer (citado por Brunet, 2000), “Puede ser

visto como la acumulación de expectativas e incentivos a través de las

motivaciones. Es una expresión de las influencias motivacionales

situacionales descritas acumulativamente para un grupo de individuos y un

grupo de motivaciones.” (p. 79)

Es decir que trata de proveer una cuantificación o un diagrama de las

variables situacionales totales que es relevante para el análisis y la

predicción de los efectos totales del ambiente en un grupo de individuos.

La Satisfacción y Clima Laboral en Instituciones Educativas

Hay bastante consenso acerca de que la satisfacción laboral como

fenómeno psicosocial, está estrechamente ligada a un conjunto de actitudes

que tienen una importancia decisiva en el comportamiento y los resultados

de los individuos y los colectivos. El estudio de la satisfacción laboral como

fenómeno vinculado a actitudes y la relación de estas con el comportamiento

y los resultados hacen que sea un tema de gran importancia en la actualidad.

Existe en el presente la necesidad de buscar una participación activa de

todos los trabajadores e integrarlos verdaderamente en un equipo con una

concepción distinta del papel del jefe, la de líder aceptado y reconocido

genuinamente que influye, de una manera diferente a décadas anteriores,

pero que sigue teniendo un propósito, más claro, pero similar a tiempos

pasados: Lograr que un equipo, desde su posición contribuya al

cumplimiento de los objetivos de la organización. No podría ser de otra

forma, ya que a fin de cuentas las organizaciones son en palabras Jhonston

(2002):

Medios para lograr fines, en los que la necesaria, dinámica, creativa y activa participación del hombre decide en su eficacia, eficiencia y competitividad de una manera trascendental y hacen

34

que hoy sea reconocido el hombre como recurso a optimizar y eje central de la ventaja competitiva de organizaciones y naciones. (p. 347)

Las organizaciones por tanto deben crear condiciones e influir de una

manera cualitativamente superior en los hombres que la integran, se habla

de compromisos, que implican que una persona con las competencias

requeridas acepte responsablemente los retos que impone el entorno,

comparta valores, objetivos, los haga suyos y lleve a la organización a

alcanzar mayor valor agregado que otras competidoras en un mismo

entorno.

De lo anterior en opinión del autor de la presente investigación se deriva

la importancia que las organizaciones y naciones dan al hombre y que para

no ser contradictorio se debe desarrollar acciones consecuentes que logren

mejorar la satisfacción general de las personas con los que la organización le

brinda como beneficios; a la parte del sistema de beneficios o recompensas

que recibe el hombre y en la cual la organización influye de manera

significativa. Sin embargo este no es sólo el sistema de influencia que recibe

el hombre, él vive en una sociedad y de hecho de ella emanan beneficios

que brindan o no satisfacción y a la larga influyen en la anterior, a este

sistema de influencia del entorno, la sociedad.

En este orden de ideas la satisfacción laboral Granell (2000), como

“fenómeno psicosocial, está estrechamente ligada a un conjunto de actitudes

que tienen una importancia decisiva en el comportamiento y los resultados

de los individuos y los colectivos”. (p. 236). Agrega el autor antes citado que

la satisfacción y el clima laboral puede considerarse que caracteriza el nivel

de satisfacción de las necesidades de los trabajadores y directivos de una

organización, así como la actitud de los mismos ante la realidad existente y

las medidas o decisiones socioeconómicas y técnico-organizativas que se

adopten e implementen.

Es considerada como la tendencia emocional (o psicológica en general,

ya que incluye procesos cognoscitivos y volitivos) de la personalidad a

35

percibir motivante la influencia de un conjunto de factores presentes en la

actividad laboral y su contexto, dirigida en esencia a satisfacer determinadas

necesidades. La satisfacción laboral implica una actitud, o más bien un

conjunto de actitudes y una tendencia valorativa de los individuos y los

colectivos en el contexto laboral que influirán de una manera significativa en

los comportamientos y desde luego en los resultados. (Reddin, 2001)

La satisfacción y el clima laboral también puede ser considerada como

la correspondencia entre las demandas de los individuos expresadas en

necesidades y motivos y lo que percibe que la organización propicia y le

otorga de una manera u otra. La esencia de una definición viene dada por el

grado de profundidad cognoscitiva lograda en el objeto, si se restringe la

satisfacción a una esfera de la actividad del hombre, la laboral, sin considerar

factores del entorno externo (extralaborales), desde luego que se restringirá,

y de hecho se debe estar conscientes de la existencia e influencia de estos

de una manera u otra en la personalidad concreta que responde como un

todo a esas influencias de la realidad objetiva que percibe.

De acuerdo a lo señalado la investigadora del presente estudio expresa

que la satisfacción y el clima laboral y el conjunto de actitudes que implica

dentro de las instituciones educativas, radican en los factores a considerar de

manera general o los grupos y las variables independientes o dimensiones

esenciales que son consideradas en cada uno de los grupos en la

concepción teórica y su devenir en un proceder metodológico para medir,

evaluar y accionar sobre ellas en consecuencia con los resultados.

Desde esta perspectiva Albornoz (2001), menciona que existe un gran

acercamiento acerca de los factores o grupos a considerar que son

considerados y están vinculados a:

- La naturaleza y contenido de trabajo.

- El trabajo en grupo y sus directivos

- Las condiciones de trabajo

- El esfuerzo y los resultados individuales.

36

- Las condiciones de bienestar.

Cada grupo tendrá asociado variables a las que se han denominado

dimensiones esenciales; las consideradas por en estos trabajos, con una

pequeña definición son según Flores (2002):

- Dimensiones esenciales vinculadas a la naturaleza y contenido de

trabajo.

1. Variedad de habilidades (Vh): grado en que el trabajo requiere de

diferentes habilidades para ejecutarlo.

2. Identificación de la tarea (I): el grado en que un grupo requiere el

completamiento de un todo o algo identificado, visible como resultado.

3. Significado de la tarea (S): impacto del trabajo en otras personas

dentro o fuera de la organización.

4. Autonomía (A): grado de independencia en el trabajo, organización,

control otras responsabilidades y permite realizar actividades de dirección.

5. Retroalimentación (R): grado en que el trabajo provee al individuo de

la información sobre su eficacia, sus resultados, esencialmente dado por su

propia percepción de éstos.

- Dimensiones esenciales vinculadas al trabajo en grupo y sus

directivos.

1. Cohesión (C): tendencia del grupo a mantenerse junto y de acuerdo,

unidad, armonía en las relaciones en aras de lograr metas grupales.

2. Atractivo (AT): grado en que el grupo ofrece satisfacción de estar en

él, grado de apoyo del grupo a sus miembros.

3. Clima socio psicológico (CS): grado en que la dirección del grupo es

estimulante... y existe un clima adecuado.

4. Variedad de habilidades (VH): grado en que cada miembro pueda

realizar todas o gran parte de las operaciones y tareas que debe realizar el

grupo.

5. Identificación de la tarea (Itg): el grupo hace un todo identificable.

37

6. Significación de la tarea (STg): grado en que el trabajo que realiza el

grupo afecta a otras personas o grupos dentro o fuera de la organización.

7. Retroalimentación (Rg): grado en que el grupo recibe información

sobre los resultados de su trabajo, propiamente por terceros, su jefe,

clientes, entre otros.

8. Autonomía (Ag): grado de independencia en el trabajo del grupo.

- Dimensiones esenciales vinculadas al esfuerzo y los resultados

individuales. (Villegas, 2001)

9. Suficiencia (Sf): grado en que el salario y los incentivos es suficiente

para satisfacer necesidades personales.

10. Correspondencia (Cd): grado en que el salario y los incentivos

devengados se corresponden con los conocimientos, habilidades,

capacidades individuales y sus competencias laborales.

11. Vinculación (V): grado en que el salario y los incentivos se

corresponden con los resultados del trabajo.

12. Percepción (P): grado en que el sistema estimulador es dominado,

se entiende por el individuo.

13. Coherencia (C): grado de correspondencia entre la estimulación

moral y material.

14. Justeza (J): grado en que el sistema estimulador es percibido como

justo.

- Dimensiones vinculadas a las condiciones de trabajo.

15. Seguras (Cg): grado en que cada cual percibe seguridad para el

ambiente laboral.

16. Estéticas (E): grado en que cada cual percibe limpieza, orden

interno, estética, entre otros, en su ambiente laboral.

17. Higiene (H): grado en que cada cual percibe la existencia de

condiciones ambientales en lo referente a la temperatura, humedad, ruido,

entre otros., que afectan su salud y/o entorpecen la concentración y la

actividad laboral en general.

38

18. Ergonómicas (Eg): grado en que el diseño de los medios de trabajo

y su ubicación se ajustan a los requerimientos psicológicos, entre otros, del

trabajador.

- Dimensiones esenciales vinculadas a las condiciones de bienestar.

(Rosales, 2002)

19. Horario (Ho): grado en que el régimen de trabajo y descanso se

ajustan a las expectativas y necesidades del trabajador.

20. Mantenimiento (Mt): grado en que las condiciones de alimentación,

atención a la salud, transporte, entre otros, se ajustan a las necesidades del

trabajador.

21. Atención a la vida (Av): grado en que cada cual percibe que la

organización satisface las necesidades de sus trabajadores y sus familiares.

22. Desarrollo cultural y social (Dcs): grado en que cada cual percibe

que son atendidas sus necesidades de desarrollo cultural, deportivo, social,

entre otros.

23. Desarrollo personal y profesional (Dpp): grado en que cada cual

percibe que son atendidas sus expectativas de desarrollo de su crecimiento

personal y profesional y garantía de seguridad y empleo.

Finalmente la investigadora del presente estudio manifiesta que lo

verdaderamente justo con el ser humano es distribuir según las necesidades

racionales que en un contexto social dado se consideran, no solo por

posibilidades materiales, sino también por ideas que frenan conceptualmente

y derivan, en acción equivocada, o inacción y que por demás emanan de los

lideres, pero no queda duda de que poco a poco en un proceso continuo de

mejora se irá acercando a esta visión y los que la alcancen o se acerquen

más serán los más exitosos, otra cosa seria demagógico, paradójico respecto

al capital humano como el activo más valioso de una organización.

39

La Gestión Educativa y el Ambiente Laboral

El estudio de lo que es el clima organizacional, lleva a comprender

porque este elemento o característica de las organizaciones, reviste una gran

importancia, toda vez que el estado que guarde, positivo o negativo,

repercute grandemente en la implementación de proyectos tendientes a

lograr la eficiencia y eficacia de dichas organizaciones a través de la gestión

directiva.

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el

trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el

personal de la organización e incluso la relación con proveedores y clientes

todos estos elementos van conformado lo que se denomina clima

organizacional, esto puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen

desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas

que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e

influencia en el comportamiento de quienes la integran. En base a lo anterior

Goncalves (2000), dice que el clima organizacional es “La expresión personal

de la percepción que los trabajadores y directivos se forman de la

organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño

de la organización.” (p. 79)

Por otra parte en opinión de Rosales (2002), el clima se refiere:

A las características del medio ambiente de la organización en que se desempeñan los miembros de estas y pueden ser externas o internas. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en ese medio ambiente y esto determina el clima organizacional ya que cada individuo tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve. (p. 156).

En consecuencia el clima organizacional es un cambio temporal en las

actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días finales

de cierre mensual y anual, proceso de reducción de personal incremento

general de los salarios entre otros. Por ejemplo cuando se aumenta la

40

motivación se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay

ganas de trabajar y cuando disminuye la motivación éste disminuye también

ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la

necesidad.

Estas características de la organización son relativamente permanentes

en el tiempo se diferencian de una organización a otra y de una sección a

otra dentro de una misma organización. El clima junto con las estructuras y

las características organizacionales y los individuos que la componen, forman

un sistema interdependiente altamente dinámico.

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el

que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento

fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y

procesos que ocurren en un medio laboral (Goncalves, 2000).

Por otro lado señala Brunet (2000), que:

Una organización es una institución en la que un grupo de individuos con funciones particulares unen sus esfuerzos para lograr que dicha institución logre los objetivos necesarios para consolidar su misión y visión; la idea de una organización es que se logre una coordinación de los intercambios y transacciones entre los particulares individuos, independientes y autónomos para lograr construir y lograr objetivos comunes desde las particularidades de cada actor presente en una institución. (p. 231)

Es por esto, que todo gerente debe considerar no sólo los intereses

generales propios de la organización sino también la percepción que cada

individuo tiene del medio ambiente laboral porque la descripción de sus

propiedades es muy similar a la percepción y descripción que tienen de sí

mismos.

Destaca Davis (2001), que “el ambiente existente en el lugar de trabajo

puede lograr que los actores se sientan comprometidos con las normas y

reglamentos que la organización establece, o bien generar un desapego de

estas mismas normas”. (p. 76) Entre el contexto de trabajo y la percepción

41

que los individuos tengan de la organización se puede crear estímulos que

definan y logren el cumplimiento de los objetivos de la organización.

En el contexto de las organizaciones educativas y en palabras de la

investigadora del presente estudio muchas veces se da cuenta que la

mayoría de los individuos que cohabitan en las escuelas no logran descifrar

cuales son los objetivos por alcanzar, es decir, no se ven como parte de una

organización con una visión y misión por cumplir, sino por el contrario se ven

a sí mismo y al ambiente como un espacio de trabajo con intereses y

objetivos poco comunes.

Hasta ahora hablar de la aplicabilidad de las teorías gerenciales dentro

de las organizaciones ser un tópico no asociado con la línea de trabajo.

Muchos hacen resistencia a llevar estrategias gerenciales de organizaciones

educativas. En particular sobre la gerencia interesa hacer una revisión de la

importancia del clima organizacional a fin de lograr crear sentido de

pertenencia de los individuos a su lugar de trabajo.

En cuanto a la gerencia se habla mucho sobre la necesidad de crear

climas organizacionales que logren integrar a los individuos de una

organización a comprometerse con el fin último de la misma; la psicología

laboral defiende éste tipo de acciones dentro de las organizaciones por

considerar que un ambiente de trabajo agradable logra influenciar de manera

positiva la conducta, reacciones y sentimientos de los trabajadores hacia su

espacio laboral. (Goncalves, 2000).

Ésta misma psicología laboral define algunos factores de influencia

como la manera en que el empleado percibe su medio ambiente laboral, el

valor que atribuye a los resultados que espera de sus esfuerzos, el uso de

diferentes estrategias o metodologías de trabajo que le conducirán a

determinados resultados también influyen sobre su conducta laboral y

actitudes hacia la organización; estos factores se podrían tomar como punto

de inicio para establecer el compromiso organizacional de los trabajadores

de la educación.

42

Granell (2000), infiere que en “las organizaciones se nota con

preocupación como pocas veces se encuentran gerentes que consideren los

factores mencionados anteriormente con interés de lograr mejoras en el

clima organizacional procurando mejoras en el desempeño de sus

trabajadores” (p. 63), en este contexto un clima de trabajo agradable logra

comprometer a los individuos en el logro de los objetivos establecidos lo que

finalmente se verá reflejado en el producto final.

Sugiere Rosales (2002), que para mejorar el clima a través del

desarrollo organizacional, se debe:

Contribuir a mejorar los procesos de gestión de recursos humanos, mejorar la claridad y hacer los canales de comunicación más específicos y precisos en cuanto a lo que se espera alcanzar. En segundo lugar mejorar el clima a través del desarrollo personal y de formación específica partiendo de la claridad propiciando reuniones eficaces a los directivos, coordinadores, colaboradores y demás empleados en donde se deje claro cuál es el objetivo común para trabajar desde las propias funciones hacia el logro del mismo. Y como tercer paso establecer un sistema de gestión de personas en donde se evalúe las carencias y la necesidad de planificar en base a los elementos con que se cuenta en la medida que se ofrece la formación que haya que darles a los directivos para usar dicho sistema e insistiendo en que comprendan su importancia. (p. 97).

Desde esta perspectiva, la autora de la investigación, señala se

contribuirá a gerenciar en base a la importancia de generar climas de trabajo

agradables y productivos en donde se le haga saber a cada participante cual

es la intención de la organización, que se logre establecer planes de acción

concretos para cada participante, con objetivos y plazos, en tal sentido se

puede lograr un impacto positivo total entre clima actual y el clima deseado y

un impacto de la gestión del clima en la motivación laboral, en fin un gerente

con objetivos claros acerca de su papel en organizacional y por tanto más

comprometido con su labor educativa.

43

Actuación del Gerente Educativo

La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías

necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y

sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació

de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a

cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones

físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos,

esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone

de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha

dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en

la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar

para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas

capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente

si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones

se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en la

administración de organizaciones como en cualquier institución. Por tal razón

Drucker (2000), indica que:

Una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la organización. (p. 38)

La estructura organizacional en un medio del que se sirve una

organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia y la

relación que tiene con los estilos gerenciales, es que contribuye a determinar

su actuación, a continuación Jhonston (2002), menciona algunos tipos de

estructura organizacional y las formas de actuación del gerente:

1. La organización formal:

44

La organización formal es la determinación de los estándares de

interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices

y reglamentos de la organización para lograr los objetivos. Características

Básicas de la Organización Formal

-Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el

organigrama

-Es racional

-Es una de las principales características de la teoría clásica

Según Taylor (citado por Koontz, 2001), la actuación del gerente en la

organización se basa en la división del trabajo y por consiguiente en la

especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional

superespecializada.

2. Organización Lineal:

Es la estructura más simple y más antigua, está basada en la

organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica

medieval. Características de la organización lineal

-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una

jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por

sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica

de la administración.

-Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los

órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama

excepto los situados en la cima del mismo.

-Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su

superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización

-Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica

disminuye el número de cargos u órganos.

Según Reddin (2001), que en cuanto al comportamiento del gerente

este tipo de estructura determina que:

45

-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden

conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.

-No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y

constantes de la sociedad moderna.

-Está basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.

-Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues

supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.

-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede

especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización).

-A medida que la organización crece, la organización lineal conduce

inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de la

organización.

3. Organización Funcional:

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional

o principio de la especialización de las funciones para cada tarea. Flores

(2002), las Características del gerente en una organización funcional:

-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el

conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados,

sino autoridad parcial y relativa.

-Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la

mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

-Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los

órganos o cargos especializados.

-Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a

cargo.

4. Organización De Tipo Línea-Staff:

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional

para tratar de aumentar las ventajas de esos dos (2) tipos de organización y

reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-

consultiva.

46

Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y

decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita

esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad

consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar

servicios especializados.

A manera de síntesis la autora de la investigación señala que los

mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una

definición sobre la naturaleza de la organización dan la pauta para

determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta época

actual de crisis así como la necesidad de convivencia y labor de grupo,

requieren de una eficiente gerencia que esta a su vez se verá reflejada en la

productividad y eficiencia de la organización que la requiera.

Estrategias Gerenciales y Clima Organizacional

La estrategia, ayuda a que las organizaciones conozcan lo que son, y lo

que quieren llegar a ser, lo cual lo consiguen con una buena planificación y

ejecución de su Estrategia. Es muy importante una buena planificación

estratégica, para que las organizaciones puedan seguir siendo competitivas,

y aún más, para que amplíen sus servicios. Para el logro satisfactorio de una

estrategia es necesario, que se definan los objetivos así como los

indicadores que ayudará a que se alcance dichos objetivos.

Al momento de establecer la estrategia se debe poseer un buen nivel

de creatividad, ya que la parte teórica debe ser llevada a la práctica, ésta

ayuda a que las organizaciones sean innovadoras, y puedan ser flexibles a

los cambios que se presentan en el entorno.

Las organizaciones educativas deben ajustarse a todos los cambios

que actualmente se presentan en el mundo organizacional, en el corto,

mediano y largo plazo, lo cual supone un análisis estratégico que redunde en

beneficio de la entidad, un análisis estratégico implica según Reddin (2001):

47

-El análisis estratégico mejora el proceso de decisión, pero no da

respuestas.

-El análisis estratégico ayuda a identificar y entender los principales

temas.

-El análisis estratégico ayuda a administrar la complejidad.

-El análisis estratégico puede acrecentar la flexibilidad e innovación.

Cuando una organización trabaja en mejorar su eficacia operativa, se

enfrenta a un problema que es la frontera, en la cual ya no sólo depende de

mejorar la forma de trabajar de la organización sino en otros factores como la

estrategia, el diseño de actividades conjuntas, entre otros. En espera de

mantenerse a la par con los cambios en la frontera de la productividad, los

directores han adoptado métodos de dirección por mejoramiento, por

concesión de poder, por cambio y la llamada organización que aprende.

La eficacia operativa no es suficiente para el buen funcionamiento de

una organización, ésta se complementa con la estrategia, la estrategia

competitiva tiene que ver con ser diferente. Significa escoger

deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una

mezcla inimitable de valor.

El poder desarrollar una estrategia que sea innovadora y adecuada

para la organización genera muchos factores de éxito además de poder

mantenerse, la adecuación es un componente mucho más central de la

ventaja competitiva de lo que la mayoría alcanza percibir.

El poder tener una estrategia completa significa correr riesgos, para

poder salir adelante, muchos de los directores generales confunde que el

mejorar la operación los sacará adelante o que el copiar a sus oponentes los

mantendrá en el mercado, pero ésta es una actitud de miedo a la toma de

decisiones.

En resumen la estrategia está compuesta por muchos factores como

son el riesgo, la toma de decisión, pero principalmente se basa en la visión y

el valor de la organización, la estrategia es parte fundamental para el

48

crecimiento más allá del mejoramiento en la parte operacional. Dentro de

este contexto descrito, la utilización de estrategias para el clima

organizacional por parte de las organizaciones, no sólo están encaminadas a

proporcionar utilidades, las estrategias también pueden ser usadas para el

logro de objetivos y metas, en el caso de organizaciones educativas, a pesar

de que su finalidad no es obtener rentabilidad, pueden hacer uso de las

estrategias necesarias que les permitan alcanzar los resultados deseados,

para lo cual es muy importante partir de un Plan Estratégico, ya que éste

define los objetivos y metas fijados por la organización.

En este contexto descrito, el clima organizacional es la percepción que

los miembros de una organización tienen de las características más

inmediatas que les son significativas, que la describen y diferencian de otras

organizaciones. Estas percepciones influyen en el comportamiento

organizacional. Dice Brunet (2000), el clima es:

Una variable que media entre la estructura, procesos, metas y objetivos de la organización, por un lado y las personas, sus actitudes, comportamiento y desempeño en el trabajo, por otro. Se construye a partir de factores extra-organización (macroeconómicos, sociales, del sector industrial, otros) e intra-organización (estructurales, comerciales, individuales y psicosociales). (p. 421)

Su poderoso influjo sobre la motivación, el compromiso, la creatividad y

el desempeño de las personas y los equipos de trabajo, lo convierten en una

herramienta estratégica fundamental para la gestión del recurso humano y el

desarrollo organizacional en la organización contemporánea.

El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de

los procesos organizativos, de gestión, cambio e innovación. Adquiere

relevancia por su repercusión inmediata, tanto en los procesos como en los

resultados, lo cual incide directamente en la calidad del propio sistema y su

desarrollo. Los cambios y las innovaciones en gestión son percibidos de un

modo particular por las personas en la organización; ellos se verán afectados

y a su vez afectando al clima contingente al proceso de cambio. Un buen

49

clima favorece la actitud de la gente para enfrentar situaciones de

incertidumbre, minimizándose las implicancias negativas, propias del proceso

de cambio, sobre la eficiencia organizacional.

Las organizaciones debieran trabajar en favorecer el desarrollo de un

clima organizacional adecuado al trabajo cotidiano y las metas estratégicas,

aprovechando la oportunidad de utilizar una variable no económica para

impactar sobre los resultados de la organización o institución.

Según Sánchez (2003), “mientras más satisfactoria sea la percepción

que las personas tienen del clima laboral en su organización, mayor será el

porcentaje de comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la

organización”. (p. 217)

Y mientras menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje de

comportamientos funcionales hacia la organización es menor. Los esfuerzos

que haga la organización por mejorar ciertos atributos del clima

organizacional deben retroalimentarse con la percepción que de ellos tienen

las personas. Estas mejoras, mientras sean percibidas como tales, serían el

antecedente para que los funcionarios aumenten la proporción de su

comportamiento laboral en dirección con los objetivos organizacionales.

Según Goncalves (2000), el conocimiento del Clima Organizacional

proporciona retroinformación acerca de los procesos que determinan los

“comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios

planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la

estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la

componen”. (p. 90)

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que

el clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los

miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y

condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre

otros.

50

Estudios sistemáticos del clima permiten efectuar intervenciones

certeras tanto a nivel de diseño o rediseño de estructuras organizacionales,

planificación estratégica, cambios en el entorno organizacional interno,

gestión de programas motivacionales, gestión de desempeño, mejora de

sistemas de comunicación interna y externa, mejora de procesos productivos,

mejora en los sistemas de retribuciones, entre otros.

Dentro de este contexto Aledo (2001), expresa que:

Para poder sostenerse exitosamente en el mercado, alcanzando los estándares de calidad que les exigen los nuevos tiempos, la organización necesita desarrollar líneas de acción que orienten el comportamiento de las personas en coherencia con los objetivos institucionales. El clima organizacional es un aspecto determinante para la productividad de las organizaciones. (p. 213).

En este orden de ideas, el clima organizacional afecta la buena marcha

de las actividades y el bienestar social del personal a todos los niveles. Por

ello Goncalves (2000), expresa que para que las organizaciones sean más

productivas y contribuyan a generar un recurso humano que favorezca el

logro de las metas organizacionales, se hace necesaria la implementación de

un clima organizacional para ello se podría tomar en cuenta las siguientes

estrategias:

- Satisfacción extra económica: reconocimiento, estilo de supervisión y

trato hacia los funcionarios, motivación a los funcionarios;

- Ambiente físico laboral: espacio y entorno físico;

- Comunicación organizacional: coordinación funcional de las unidades;

- Estructura: dotación de personal, delimitación de funciones,

reestructuración de los procesos administrativos, misión;

- Situación económica contractual: remuneración, equidad, sistema

contractual;

- Oportunidad de utilizar y desarrollar las aptitudes: perfeccionamiento y

capacitación pertinentes a la renovación tecnológica;

51

- Integración social en la organización: instancias de convivencia y

comunicación, preocupación por la salud laboral y problemas social-laboral

del personal.

Agrega la investigadora que además es importante que la satisfacción

con el entorno físico y la infraestructura en el lugar de trabajo se le favorezca

en los empleados y sientan que en la organización se les reconoce

oportunamente. Si las personas perciben que en la organización hay

reconocimiento por el trabajo bien realizado y se les recompensa por esto, en

lugar de destacar sólo cuando algo sale mal, si ellos piensan que la

organización les incentiva, que proporciona beneficios adecuados al trabajo

realizado y da oportunidad de ascenso a quienes se desempeñan mejor y

valora las capacidades individuales de cada funcionario, ellos trabajan mejor.

Otra estrategia es la citada por Brunet (2000), la cual denomina los

estilos de supervisión, para los funcionarios es importante y necesaria una

jefatura que brinde una supervisión flexible, respetuosa, apoyadora, que

oriente técnicamente y de confianza, que demuestre interés por sus

funcionarios, por conocer a las personas a su cargo, sus aspiraciones, sus

necesidades, sus inquietudes y sus problemas. La supervisión se relaciona

tanto con los aspectos técnicos del trabajo como también con aquellos

vinculados al trabajo en equipos y al trabajo creativo.

Por otra parte menciona Rosales (2002), que otra estrategia para crear

“un clima organizacional adecuado es la denominada las instancias de

convivencia y comunicación”. (p. 47) Este resultado pone de manifiesto lo

importante que es para las personas el que la organización propicie un

adecuado nivel de convivencia y comunicación entre el personal y que apoye

o facilite las iniciativas orientadas a desarrollarlas. Cuando estas condiciones

están dadas, los funcionarios intercambian correctamente información y

opiniones, aportan acciones para fortalecer al equipo de trabajo, están

abiertos a escuchar otras opiniones y aportan con sus ideas para solucionar

problemas en el trabajo.

52

Sin embargo para la investigadora del estudio una estrategia relevante

para las instituciones educativas es la que cita Aledo (2001), la cual llama

motivación a los funcionarios, “esta estrategia implica que dependiendo del

grado en que el personal considera su trabajo como una fuente de

realización personal y perciben que la organización brinda oportunidades

para el crecimiento personal en el marco laboral”. (p. 66)

Finalmente la investigadora del estudio destaca que las instituciones

educativas en especial en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de

Espinoza” deben enfrentar los retos que se les imponen respetando la

estabilidad, que no es sinónimo de inamovilidad. Es necesario que

fortalezcan un ambiente organizacional propicio para el desempeño de los

docentes; sistematizar incentivos motivadores que reconozcan el esfuerzo

por aprender, por modificar hábitos y conductas, mejorar la calidad y el

desempeño. Todo lo anterior es imprescindible para implementar y sostener

una gestión educativa de calidad.

Bases Legales

El fundamento legal de esta investigación tiene su soporte en lo

establecido en los siguientes documentos que a continuación se señalan:

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999).

Establece en artículo 102, la finalidad del Estado para la educación, la

cual será “desarrollar el potencial creativo de cada ser humano y el pleno

ejercicio de su personalidad en una sociedad democrática basada en la

valoración ética del trabajo y en la participación activa, consciente y solidaria

en los procesos de transformación.” Esta finalidad representa la misión de

Estado en la educación. En ella están inmersos las metas y los objetivos.

53

En tal sentido, el desarrollo del potencial creativo y la personalidad del

ser humano depende en su mayoría de la educación que se recibe, es ésta

el pilar fundamental, por lo tanto las instituciones educativas tienen la

responsabilidad de lograr ese desarrollo a través de su gestión e impartiendo

una educación de calidad.

Por otra parte, la Carta Magna en su artículo 103 establece que: “Toda

persona tiene derecho a una educación integral, de calidad, permanente en

igualdad de condiciones y oportunidades.” Sin embargo, no se puede negar

que la calidad educativa ha sido cuestionada en los últimos años, pero en la

nueva Constitución, se establece legalmente la calidad educativa como un

derecho y las instituciones están en el deber de proporcionárselo a los

ciudadanos que educan.

Ley Orgánica de Educación

De acuerdo a Gaceta Oficial Extraordinaria Nº 5.929 15 de agosto.

2009. En el Artículo 4º expresa lo siguiente: La educación como derecho

humano y deber social fundamental orientada al desarrollo del potencial

creativo de cada ser humano en condiciones históricamente determinadas,

constituye el eje central en la creación, transmisión y reproducción de las

diversas manifestaciones y valores culturales, invenciones, expresiones y

características propias para apreciar, asumir y transformar la realidad.

De acuerdo a la normativa jurídica señalada, se observa el carácter

humanista del Estado de Derecho y de Justicia de la Constitución de la

República Bolivariana de Venezuela (CRBV) conlleva a interpretar las

normas, desde la perspectiva del hombre, como centro de toda gestión de

país, implica asumir un nuevo Estado, con dos características

fundamentales: la corresponsabilidad, en conjunción con la familia, la

sociedad y el gobierno y la equidad, como principio ético política fundamental

de toda sociedad democrática.

54

Sistema de Variables

Para Sabino (2004), en los trabajos de investigación las variables

constituyen el centro del estudio y se presentan incorporados en los objetivos

específicos, correspondiendo al investigador identificarlas y de ser necesario

clasificarlas, según sea la relación que guarden entre sí, la definición

conceptual de la variable es la expresión del significado que el investigador le

atribuye y con ese sentido debe entenderse durante todo el trabajo (p.98).

Desde la comprensión holística, para Barrera (2003), analizar implica

detectar las variables fundamentales que contribuyen a que el evento en

estudio sea lo que es; implica además percibir los componentes en la

interacción que les permite formar la totalidad.

Una vez identificadas las variables en una investigación determinada,

su conceptualización permite establecer el significado de los diferentes

términos manejados en la misma. Ellas en sí, son el producto de un flujo de

ideas que pueden tener su asiento en la creatividad de quien investiga,

donde es posible la captación del fenómeno, brindando significado a los

fenómenos observado por medio de las relaciones perceptibles.

Según el manual de Normas para la Elaboración, presentación y

evaluación de los trabajos especiales de grado de la Universidad Santa

María (2008), en los trabajos de investigación las variables constituyen el

centro del estudio y se presentan incorporados en los objetivos específicos,

correspondiendo al investigador identificarlas y de ser necesario clasificarlas,

según sea la relación que guarden entre sí.

Operacionalización de las Variables

El proceso de operacionalización de las variables dentro de una

investigación, se relaciona con la dimensión y las diferentes facetas que ésta

presenta. Para el Instituto Pedagógico de Caracas (2001), la definición

55

operacional es “…la evidencia concreta, el dato manifiesto, signo de la mayor

o menor extensión que pueden alcanzar las dimensiones en que se

descompone o integra la variable” (p.19)

Con relación a lo antes expuesto, la definición operacional de las

variables contribuye a un análisis general de las mismas, para de esta

manera entenderlas y comprenderlas mejor, y, por consiguiente, hacer más

fácil su estudio.

La definición operacional de la variable representa el desglosamiento de

la misma en aspectos cada vez más sencillos que permiten la máxima

aproximación para poder medirla, estos aspectos se agrupan bajo las

denominaciones de dimensiones, indicadores y de ser necesario

subindicadores. (USM, 2008).

Hernández, Fernández y Baptista (2006), señalan que las dimensiones

representan el área o las áreas del conocimiento que integran la variable y

de la cual se desprenden los indicadores. Los indicadores son los aspectos

que se sustraen de la dimensión, los cuales van a ser objeto de análisis en la

investigación. Si al llegar a este nivel, los indicadores aún lucen complejos,

es necesario simplificarlos en subindicadores.

Por otra parte Balestrini (2005), expresa que el desglosamiento de cada

variable hasta indicadores o subindicadores permite abordarla a través del

estudio de una manera profunda, pues el énfasis de la labor de la

investigadora ha de estar centrado en la caracterización de cada unidad. La

operacionalización de cada variable será desarrollada en el marco teórico,

según los objetivo específicos y el fundamento teórico de los autores que

respalden su conceptualización, para confrontar dichas bases teóricas y que

se exprese el punto de vista de la autora del presente trabajo especial de

grado, para así dar respuestas a las interrogantes de la investigación,

señaladas en la investigación. A continuación el Cuadro 1, contentivo de la

Operacionalización de las variables para la presente investigación.

56

Cuadro 1: Operacionalización de Variables

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

VARIABLES DEFINICIÓN

CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADORES ITEMS

-Diagnosticar las causas y consecuencias que afectan el clima organizacional en el desarrollo de la eficiencia del desempeño laboral del personal docente en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

Causas y consecuencias que afectan el clima organizacional

Son los obstáculos y los efectos que está ocasionando la ausencia de un ambiente laboral agradable en el desempeño del docente.

Clima

Gerencia

Gestión

-Motivación -Liderazgo y prácticas de dirección tipos de supervisión -Logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación. -Desempeño Eficiente del Docente

1,2,3

-Evaluar el clima organizacional como factor clave para alcanzar el éxito de la gestión escolar de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

Clima organizacional como factor clave para alcanzar el éxito de la gestión escolar

Consiste en establecer la percepción que tiene el personal de cómo se maneja el clima organizacional para alcanzar de esta manera una eficiente gestión escolar.

Clima

Gerencia

Comunicación

Organización

-Los Sistemas del Bienestar Social y el Clima Organizacional. -Análisis y Predicción de la Conducta y el Desempeño Laboral. -La Satisfacción y Clima Laboral en Instituciones Educativas

4,5,6

-Identificar los perfiles de trabajo gerenciales como herramienta de apoyo de la gestión escolar del personal directivo dirigido a la mejora del clima organizacional de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

Perfiles de trabajo gerenciales como herramienta de apoyo de la gestión escolar

Son las competencias gerenciales para el desarrollo de un ambiente laboral agradable.

Gerencial

Gestión

Sinergia Colectiva

Liderazgo

-La Gestión Educativa y el Ambiente Laboral. -Actuación del Gerente Educativo. -Estrategias Gerenciales y Clima Organizacional

7,8,9

-Diseñar las estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

Estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional

Es el conjunto de estrategias que favorecen y mejoran el clima organizacional

Gerencial

Gestión

Sinergia Colectiva

Liderazgo

La Propuesta 10

Fuente: Elaborado por la Autora (2014).

57

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Tipo de Investigación

El tipo de investigación en que se inscribe el presente estudio es la

investigación descriptiva, que de acuerdo con Arias (2006), “…consiste en la

caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de

establecer su estructura o comportamiento” (p.24).

Por su parte, Briones (2007) señala que “La investigación descriptiva es

la descripción del objeto de estudio, mediante el uso de un lenguaje

perteneciente a un marco conceptual preestablecido, reconocido por alguna

comunidad de investigadores sociales o por algún paradigma de

investigación” (p.96).

Sobre la base de estos planteamientos, se entiende la investigación

descriptiva como un estudio en el que se trata de obtener información acerca

del fenómeno o proceso para describir sus implicaciones y cuáles son sus

características, sin interesarse mucho en conocer el origen o causa de la

situación.

En consecuencia, y de acuerdo con los objetivos específicos

planteados, se entiende el carácter descriptivo debido a la descripción que se

realizó referido al diagnóstico de las causas y consecuencias que afectan el

clima organizacional en el desarrollo de la eficiencia del desempeño laboral

del personal docente en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de

Espinoza”, así como evaluar el clima organizacional como factor clave para

alcanzar el éxito de la gestión escolar de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia

58

Márquez de Espinoza”. El diseño de la investigación se corresponde con la

investigación de campo, debido a que la misma se realizó en la Escuela

Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, lugar donde se recabó la

información.

Al respecto, la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2011)

señala en el Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y

Tesis Doctorales lo siguiente:

Se entiende por investigación de campo, el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad… (p.18)

Con respecto a esta cita, en este estudio se evidencia la investigación

de campo porque se tomó un problema de la realidad, como son las causas y

consecuencias que afectan el clima organizacional en el desarrollo de la

eficiencia del desempeño laboral del personal docente en la Escuela

Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, además de considerar datos

recogidos de forma directa que sustentaron la investigación.

Diseño de la Investigación

Para llevar a cabo los objetivos planteados, el presente estudio se

realizó bajo la modalidad de proyecto factible, que según la Universidad

Pedagógica Experimental Libertador (2011), consiste en:

...la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales...El proyecto debe tener apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades (p.21).

En tal sentido, este estudio se refiere a la presentación de una

propuesta viable, a fin de solucionar el problema de gestión educativa aquí

59

planteado, es decir, la carencia de un ambiente laboral adecuado para el

desempeño laboral de los docentes en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia

Márquez de Espinoza”. Es ese sentido, la propuesta de solución estuvo

referida a la presentación de un conjunto de estrategias gerenciales para la

mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del

personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de

Espinoza”.

Población o Universo de Estudio

El término población significa el total de cosas, objetos, personas o

animales sobre los cuales se medirán las características o variables que

interesan al estudio.

En este sentido, Levin (2001) la define como “...el conjunto de todos los

elementos que se está estudiando y acerca de los cuales se trata de sacar

conclusiones” (p.93).

Por su parte, Balestrini (2006) expresa lo siguiente: “La población o

universo puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los

cuales pretendemos indagar y conocer sus características, o una de ellas, y

para el cual serán válidas las conclusiones obtenidas en la investigación”

(p.122).

En atención a estas citas, la población en esta investigación estuvo

representada por seis (6) docentes de aula, una (1) subdirectora, un (1)

coordinador pedagógico, una (1) docente bibliotecaria, un (1) especialista de

agricultura, un (1) especialista de educación física, un (1) docente

especialista en el aula integrada, un (1) docente encargado del PAE de la

Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, para un total de

catorce (14) individuos, según se evidencia en el siguiente cuadro:

60

Cuadro 2. Distribución de la Población Objeto de Estudio

Personal Cantidad

Subdirectora 1

Coordinador Pedagógico 1

Docentes de Aula 6

Docente encargado del PAE 1

Docente Especialista en el Aula Integrada 1

Especialista de Educación Física 1

Especialista de Agricultura 1

Docente Encargado del PAE 1

Docente Bibliotecaria 1

Total 23

Fuente: Dirección de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

Muestra del Estudio

Desde un punto de vista práctico, una población es generalmente un

grupo tan grande que impide hacer observaciones directas; en su lugar las

observaciones se hacen en un segmento pequeño de la población y las

conclusiones o estimaciones respecto a la población se derivan de las

observaciones de la muestra.

Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista (2008) expresan que: “La

muestra es, en esencia, un subgrupo de la población…; es un subconjunto

de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características,

al que llamamos población” (p.207). Ahora bien, en lo que se refiere al

tamaño de la muestra, Ramírez (1999) señala lo siguiente:

Siempre se parte de un criterio establecido como dogma: mientras más grande la muestra, más cerca de la representatividad se estará... hasta qué punto se puede decidir qué muestra es suficientemente grande, hay que recordar que el partir de

61

muestras demasiado grandes desnaturaliza, de hecho, el sentido de investigar en base a muestras pequeñas. (p.90)

Con base en este planteamiento, y partiendo del hecho que es a los

educadores a quienes se les consultó para diagnosticar las causas y

consecuencias que afectan el clima organizacional en el desarrollo de la

eficiencia del desempeño laboral del personal docente en la Escuela

Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza” y evaluar el clima

organizacional como factor clave para alcanzar el éxito de la gestión escolar

de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, se seleccionó

como muestra para la investigación el cien por ciento (100%) del personal

docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”,

constituida por veintitrés (23) individuos.

Técnica e Instrumento de Recolección de Datos

A los efectos de recolectar la información utilizada para ddiseñar las

estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional que

favorezca el desempeño laboral del personal docente de la Escuela

Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, se utilizó la encuesta como

técnica de recolección de datos, que según Arias (2006) constituye una de

las técnicas más utilizadas en la investigación de campo y consiste en la

recolección de información estandarizada, a partir de una muestra

representativa de las unidades que componen el universo en estudio. Se

utilizó como instrumento el cuestionario, el cual es definido por Hurtado

(1998) como:

...un instrumento que agrupa una serie de preguntas relativas a un evento o temática particular sobre el cual el investigador desea obtener información. En el caso del cuestionario las preguntas se hacen por escrito y su aplicación no requiere necesariamente la presencia del investigador. (p.409).

De esta manera, para realizar el diagnóstico se elaboró un cuestionario

que fue aplicado a los docentes seleccionados como muestra. En el diseño

62

de este instrumento se utilizó una escala Likert, la cual es definida por

Hernández y otros (2008), como “…un conjunto de ítems presentados en

forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los

sujetos a los que se les suministra” (p.43). En este sentido, el cuestionario

contó con diez (10) preguntas con dos opciones de respuesta para cada

ítems: Si o No.

Validez del Instrumento

La validez del cuestionario utilizado en esta investigación fue la validez

de contenido, conocida también como validez lógica o de muestreo, la cual

se refiere básicamente al hecho de que, según Aroca (1999): “…el

instrumento contenga en sus ítems todos los aspectos que de acuerdo a los

objetivos de la investigación sean necesarios averiguar para el logro de los

mismos” (p.41).

Con base en lo expresado, la validez de contenido se determinó

mediante el juicio de expertos, a quienes se les hizo entrega del cuestionario

que debían revisar, el cuadro de operacionalización de las variables y un

instrumento para que plasmaran sus observaciones, las cuales sirvieron para

hacer las correcciones necesarias y para la elaboración del cuestionario

definitivo.

Confiabilidad

De acuerdo con Hernández y otros (2008), “La confiabilidad expresa el

grado de exactitud, consistencia y precisión que posee un instrumento”

(p.209).

Para obtener los resultados de la confiabilidad se utilizó el Coeficiente

de Confiabilidad Alfa de Cronbach, que según los autores mencionados,

proporciona una medida de consistencia interna del instrumento,

63

produciendo valores entre cero (0) y uno (1), indicando los valores cercanos

a cero (0) un nivel de confiabilidad nulo y los cercanos a uno (1), alta

correlación o confiabilidad.

Este coeficiente fue calculado utilizando la siguiente fórmula:

2

2

11 St

Si

K

K

donde:

= Coeficiente Alfa de Cronbach

K = Número de preguntas del instrumento

Si2 = Suma de las varianzas de los ítems

St2 = Varianza total de la escala.

Técnica de Análisis de Datos

El proceso para el análisis de datos que se utilizó en esta investigación

estuvo fundamentado en la estadística descriptiva, que de acuerdo con

Hernández y otros (2008), “…lo primero que debe hacerse es describir los

datos, valores o puntuaciones obtenidas para cada variable” (p.350).

No obstante, los datos recogidos fueron codificados a través de la

distribución de frecuencia, la cual es definida por estos autores como “...un

conjunto de puntaciones ordenadas en sus respectivas categorías” (Ibídem).

Asimismo, se establecieron categorías por cada pregunta y se les

asignó un valor numérico para después proceder a registrarlos y presentarlos

en gráficos para facilitar el análisis.

64

Procedimiento

Según las fases propias del ciclo metodológico, para llevar a cabo la

propuesta de estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional

que favorezca el desempeño laboral del personal docente de la Escuela

Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, es necesario recorrer los

siguientes pasos:

Fase I:

-La fase exploratoria de una investigación proyectiva, como en cualquier

otro tipo de investigación, consiste en delimitar el tema y formular el tema el

cual debe indicar los eventos en los cuales se quiere producir cambios, ya

sea porque no responden a un estado deseado de cosas, o porque se

existen deficiencias, o porque se pretende mejorar una determinada

situación.

-El desarrollo de la justificación y los objetivos corresponde a la fase

descriptiva del proceso metodológico. En una investigación proyectiva se

debe justificar la necesidad de desarrollar planes de acción para la

modificación del evento, además, se debe señalar el porqué de la

escogencia de ese evento en particular; también se deben incluir las

necesidades relacionadas con las unidades de estudio y con el contexto

escogido, entre otras cosas. Es importante hacer alusión a los procesos

evolutivos por los cuales ha atravesado el evento para llegar a su estado

actual, y la necesidad de introducir cambios a futuro.

En la investigación sobre la propuesta a realizar, el objetivo general

está dirigido hacia la configuración de estrategias, actividades y planes

concretos, por medio de los cuales podrían generarse soluciones al problema

planteado. En la presente investigación se formulan objetivos específicos de

nivel descriptivo, atendiendo a la caracterización del evento a modificar, su

situación actual y su evolución, a fin de identificar procesos causales que de

65

una u otra manera pueden influir en el comportamiento del evento a

modificar.

En una investigación proyectiva, la revisión documental va dirigida a

identificar y seleccionar información que permita conceptualizar el proceso de

gestión de la gerencia educativa. Es importante revisar las teorías y

definiciones existentes, compararlas, valorarlas e integrarlas, a fin de

identificar las sinergias e indicios requeridos para la caracterización del

evento a modificar, y de los procesos causales con los que suele aparecer

asociado.

-Fase II:

La fase predictiva del proceso metodológico se estima si es pertinente y

necesaria la propuesta del modelo, así como estimarlas posibilidades reales

para llevar a cabo la investigación: posibles dificultades, estrategias,

instrumentos y diseños. En esta fase se precisan los lineamientos

metodológicos. Se refiere a la fase proyectiva del proceso metodológico e

incluye siguientes actividades:

Fase III:

-Actualización del problema, lo cual se hará mediante la revisión de

fuentes documentales vinculantes, así como por la información obtenida por

los expertos en la materia, lo cual permitirá redimensionar el problema y los

objetivos de la investigación, tomando en consideración los últimos

acontecimientos de la situación en estudio. A partir de ello, se realizará una

investigación documental más profunda que permitirá fundamentar

teóricamente el problema.

-Se procederá a la recolección de la información, previa elaboración de

los instrumentos, dándole cumplimiento a su validación por parte de

expertos, y se elaborará la versión final del mismo.

-Fase IV:

Posteriormente, se sistematizará y ordenará toda la información

obtenida de las fuentes, y se procederá a su interpretación, aplicando las

66

técnicas descritas anteriormente. Seguidamente a la interpretación de los

datos y del análisis realizado, se obtendrán las conclusiones y

recomendaciones finales. Se concluirá con la elaboración de la propuesta a

realizar, una vez aprobado por las instancias competentes, se procederá a su

defensa.

67

CAPITULO IV

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Análisis de los Resultados

En este capítulo corresponde presentar los resultados y análisis

obtenidos en la investigación sobre el diseño de estrategias gerenciales para

la mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del

personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de

Espinoza”. Esta etapa de carácter técnico, pero al mismo tiempo de mucha

reflexión involucra la introducción de cierto tipo de operaciones ordenadas

estrechamente relacionadas entre ellas, que facilitarán realizar

interpretaciones de los datos.

El registro de las tabulaciones básicas se realizó agrupando mediante

operaciones de recuentos las opiniones de los encuestados por cada

pregunta y sus correspondientes alternativas de respuestas, para

posteriormente calcular el porcentaje de cada campo de frecuencia

acumulada y presentada en el plan de tabulaciones.

Posteriormente se elaboraron cuadros estadísticos para representar los

resultados aplicando la estadística descriptiva a través del cálculo porcentual,

lo cual permitirá la interpretación y análisis de manera práctica para aplicar

las técnicas que sustentan el diagnostico de las causas y consecuencias que

afectan el clima organizacional en el desarrollo de la eficiencia del

desempeño laboral del personal docente en la Escuela Bolivariana Estadal

“Elia Márquez de Espinoza”, que permitirá realizar conclusiones y

68

recomendaciones para la aplicación de correctivos en el fortalecimiento y

mejora del ambiente laboral.

1. ¿Considera Ud, que su ambiente de trabajo es motivante?

Cuadro 3 Motivación

Categoría Frecuencia Porcentaje

SI 0 0%

NO 23 100%

TOTAL 23 100%

Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 1. Motivación. Elaborado por la Autora (2014)

De acuerdo al gráfico 1 el cien (100%) por ciento de la población

respondió que no sentía motivante su entorno laboral, es relevante

mencionar que los ambientes favorables y motivantes, son de claves para el

éxito de la escuela objeto de estudio. Tratar que se trabaje siempre con

alegría y disposición, hará que siempre se alcancen correctamente todos los

objetivos educativos y de esta forma mejorar la gestión educativa.

69

2. ¿Considera Ud, que las relaciones con el personal directivo estimulan el

quehacer educativo del docente?

Cuadro 4 Relaciones

Categoría Frecuencia Porcentaje

SI 0 0%

NO 23 100%

TOTAL 23 100%

Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 2

En este ítems los resultados obtenidos en la encuesta reflejan que las

relaciones entre el personal que labora en la escuela objeto de estudio no

son cordiales, cabe destacar que este aspecto es relevante para el

desempeño laboral, en virtud, de que el recurso humano para realizar sus

actividades laborales de forma armoniosa debería mantener buenas

relaciones ya que de esta forma se crea satisfacción y un clima agradable,

sin embargo, y de acuerdo al resultado la deficiencias en las relaciones ha

70

ocasionado en el personal malestar, desánimo, poca comunicación,

incidiendo de manera negativa en la ejecución de sus tareas laborales.

3. ¿Cree Ud, que las actividades planificadas son alcanzadas

satisfactoriamente?

Cuadro 5 Actividades

Categoría Frecuencia Porcentaje

SI 15 65%

NO 8 35%

TOTAL 23 100%

Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 3. Actividades. Elaborado por la Autora (2014)

Como puede observarse un sesenta y cinco (65%) por ciento de la

población expresó que el personal que labora en la institución que las

actividades planificadas son alcanzadas satisfactoriamente, sin embargo, las

mismas no se acostumbra a realizarlas de acuerdo al trabajo en equipo, esto

afecta notablemente en la realización de las tareas asignadas, ya que de

esta forma no se obtiene el trabajo de manera eficiente repercutiendo de

71

manera negativa en el cumplimiento de las metas organizacionales de la

institución objeto de estudio.

4. ¿Se siente Ud, satisfecho con su grupo de trabajo actual?

Cuadro 6 Satisfecho

Categoría Frecuencia Porcentaje

SI 5 22%

NO 18 78%

TOTAL 23 100%

Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 4. Satisfecho. : Elaborado por la Autora (2014)

De acuerdo al gráfico 4 se observó que el mayor porcentaje respondió

de manera negativa expresando que no se sienten satisfechos con el grupo

de trabajo, esto es ocasionado por las deficiencias entre las relaciones

sociales del personal, es relevante mencionar que el trabajo grupal es

necesario para que la ejecución de las actividades se cumpla con eficacia y

72

asimismo permitirá que se descentralice las responsabilidades y se obtenga

un mejor desempeño.

5. ¿Considera Ud, que existen incentivos y estímulos dirigidos a estimular

tales como: el docente del mes, carta de felicitaciones entre otros dirigidos al

buen desempeño laboral del docente?

Cuadro 7 Incentivos y Estímulos

Categoría Frecuencia Porcentaje

SI 0 0%

NO 23 100%

TOTAL 23 100%

Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 5. Incentivos y Estímulos. Elaborado por la Autora (2014)

En el gráfico 5 se puede apreciar que la población encuestada

respondió en un cien (100%) por ciento que no existen incentivos y estímulos

dirigidos a estimular tales como: el docente del mes, carta de felicitaciones

entre otros dirigidos al buen desempeño laboral del docente. Esto ocasiona

que el personal se sienta desmotivado, trayendo como consecuencia bajo

73

rendimiento, ausentismo laboral, desmotivación y otros factores que

repercuten de manera negativa en la escuela.

6. ¿Considera Ud, que existe alguna estrategia que permita analizar la

conducta y el desempeño laboral del docente?

Cuadro 8 Conducta y Desempeño Laboral

Categoría Frecuencia Porcentaje

SI 0 0%

NO 23 100%

TOTAL 23 100%

Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 6. Conducta y Desempeño Laboral. Elaborado por la Autora (2014)

El gráfico 6 muestra que el cien (100%) por ciento de la población

consideró que no existe alguna estrategia que permita analizar la conducta y

el desempeño laboral del docente, es relevante mencionar que el Clima

Organizacional es uno de los términos utilizados para describir el grupo de

características que describen una organización o una parte de ella, en

74

función de lo que perciben y experimentan los miembros de la misma. Esta

fuertemente vinculado con la interacción de las personas ya sea actuando

grupalmente o de forma individual, con la estructura de la organización y con

los procesos; y por consiguiente influye en la conducta de las personas y el

desempeño de las organizaciones.

7. ¿El trabajo que se realiza es supervisado y guiado por el directivo?

Cuadro 9 Supervisión y Guía

Categoría Frecuencia Porcentaje

SI 5 22%

NO 18 78%

TOTAL 23 100%

Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 7. Supervisión y Guía. Elaborado por la Autora (2014)

En el gráfico 7 se observa que el setenta y ocho (78%) por ciento de la

población expresó que el trabajo que se realiza no es supervisado y guiado

por el directivo de manera satisfactoria, se observa, esto en virtud, de que el

75

directivo que sus inquietudes no son escuchadas ni tomadas en cuenta a la

hora de tomar decisiones, es relevante destacar que la participación en el

proceso de supervisión, debe estar integrada por la participación de ambas

partes, en virtud, de tal situación se evidencia que el personal se siente

excluido, es relevante tomar en cuenta los aportes e ideas del personal

durante el proceso de supervisión ya que de esta manera se puede fomentar

la creación de un clima ideal que represente una alternativa sólida para la

consecución de las metas y que permita proveer un ambiente donde los

roles, expectativas y necesidades de los miembros sean satisfactorias.

8. ¿Cree Ud, que la comunicación que existe entre el directivo y los

miembros de la institución resulta efectiva?

Cuadro 10 Comunicación

Categoría Frecuencia Porcentaje

SI 0 0%

NO 23 100%

TOTAL 23 100%

Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 8. Comunicación. Elaborado por la Autora (2014)

76

En este ítem los resultados obtenidos reflejan que la mayoría de los

trabajadores no tienen buena comunicación con su grupo de trabajo, esto

conlleva a que dentro de la escuela exista un clima laboral desagradable

para la ejecución satisfactoria de sus funciones.

9. ¿La responsabilidad del trabajo que se realiza es compartida por el

directivo?

Cuadro 11 Responsabilidad del Trabajo

Categoría Frecuencia Porcentaje

SI 5 22%

NO 18 78%

TOTAL 23 100%

Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 9. Responsabilidad del Trabajo. Elaborado por la Autora (2014)

Como se puede observar en el gráfico 9 el setenta y ocho (78%) por

ciento de la población manifestó que no tiene el conocimiento pertinente

sobre las responsabilidades vinculadas con su área de trabajo. Se puede

evidenciar que tiene deficiencias en relación a los conocimientos pertinentes

77

de todas y cada una de las responsabilidades vinculadas al área de trabajo

donde desarrollan sus actividades laborales, esto ocasiona que el personal

no realice sus funciones de acuerdo a lo estipulado en la estructura

organizativa, lo que conlleva a un desempeño y desarrollo irregular de la

institución objeto de estudio.

10. ¿Cree Ud, necesario proponer las estrategias gerenciales para la mejora

del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del personal

docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”?

Cuadro 12 Estrategias Gerenciales y Clima Organizacional

Categoría Frecuencia Porcentaje

SI 23 100%

NO 0%

TOTAL 23 100%

Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 10. Estrategias Gerenciales y Clima Organizacional. Elaborado por la Autora (2014)

78

De acuerdo al gráfico 10 el personal encuestado respondió que si es

necesario proponer las estrategias gerenciales para la mejora del clima

organizacional que favorezca el desempeño laboral del personal docente de

la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

Análisis Global de los Resultados

De acuerdo a los datos obtenidos del instrumento aplicado al personal

directivo y docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de

Espinoza, se llegó al siguiente diagnóstico:

-El personal no se siente motivado su entorno laboral esto influye de

manera negativa en la gestión educativa.

-Las relaciones entre el personal no son cordiales, lo que impacta de

manera significativa en el desempeño laboral.

-El personal manifestó que las actividades planificadas son alcanzadas

satisfactoriamente, sin embargo, las mismas no se acostumbra a realizarlas

de acuerdo al trabajo en equipo.

-El personal no se siente satisfecho con el grupo de trabajo.

-No existen incentivos y estímulos dirigidos a estimular tales como: el

docente del mes, carta de felicitaciones entre otros dirigidos al buen

desempeño laboral del docente.

-No existe alguna estrategia que permita analizar la conducta y el

desempeño laboral del docente, lo que influye en un adecuado Clima

Organizacional.

-El trabajo que se realiza no es supervisado y guiado por el directivo de

manera satisfactoria.

-No existe una buena comunicación entre el directivo y el docente, esto

conlleva a que dentro de la escuela exista un clima laboral desagradable

para la ejecución satisfactoria de sus funciones.

79

-No tiene el conocimiento pertinente sobre las responsabilidades

vinculadas con el área de trabajo.

-Existe la necesidad de proponer las estrategias gerenciales para la

mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del

personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de

Espinoza”.

Es relevante mencionar la relevancia que existe en crear un clima

laboral estable, motivante, donde el personal directivo se esfuerce en

introducir las condiciones que permita fortalecer y mejorar el ambiente laboral

para de esta manera alcanzar los objetivos de la misma, y a la vez, satisfacer

las necesidades y deseos individuales y colectivos donde se fomente la

creación de un clima ideal que represente una alternativa sólida para la

consecución de las metas y que permita proveer un ambiente donde los

roles, expectativas y necesidades de los miembros sean satisfactorias.

80

CAPÍTULO V

LA PROPUESTA

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA MEJORA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DOCENTE DE LA ESCUELA BOLIVARIANA ESTADAL “ELIA

MÁRQUEZ DE ESPINOZA”

En el mundo globalizado de hoy las organizaciones educativas deben

imponer prácticas más eficientes. La necesidad de crear un ambiente

favorable para el desarrollo de las actividades escolares diarias es algo con

lo que todo plantel, debe contar. En este contexto, un clima organizacional en

el que el personal directivo y docente se sientan cómodos con deseos de

trabajar, en el que exista una relación armoniosa es recomendable, sí se

quiere mejorar la consecución eficiente de metas y objetivos.

En el desarrollo del presente capítulo se expone una propuesta de

mejora que permita contribuir en el desempeño laboral del personal en aras

de fortalecer la gestión educativa, la finalidad del mismo consiste en

suministrar una solución a la problemática detectada en el diagnóstico

realizado a la institución objeto de estudio.

Justificación de la Propuesta

En la actualidad es imprescindible a nivel institucional contar con un

clima que permita lograr la armonía, coordinación y trabajo en equipo, a fin

de poder brindar un servicio educativo de calidad y tener una mejor imagen;

razón por la cual todo el personal directivo y docente debe tener claramente

definido las políticas, objetivos, la estructura organizativa y las funciones en

81

las diferentes áreas, a fin de lograr en forma permanente sus propósitos, por

ello es necesario la puesta en práctica de elementos administrativos que

lleven al logro del objetivo final que es brindar una atención oportuna, de

calidad y contar con una imagen interna agradable.

En este orden de ideas, la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez

de Espinoza”, requiere tener una agradable ambiente de trabajo que sea

favorable para el desarrollo de las actividades diarias de todos los

trabajadores. Es por eso que el Clima Organizacional debe de revisarse y

actualizarse, y aprovechar al máximo la utilización de todos los recursos

disponibles.

Por lo antes expuesto, se considera la relevancia de la presente

propuesta la cual se enfoca en mejorar el ambiente de trabajo, además de

lograr un cambio positivo en la percepción del personal hacia la institución, lo

que se espera sea reflejado en una relación laboral favorable y agradable

entre el personal directivo y docente de la escuela. Asimismo dicha

propuesta es un instrumento para el personal directivo, en virtud, de que es

una guía en la aplicación de correctivos necesarios que permitan mejorar el

clima organizacional que favorezca y satisfaga al personal de la institución.

Objetivos de la Propuesta

Objetivo General

Favorecer un ambiente un ambiente laboral agradable por medio de

estrategias que sirva de guía para lograr un clima organizacional contribuya

al funcionamiento efectivo de la gestión educativa en la Escuela Bolivariana

Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

82

Objetivos Específicos

-Mejorar los distintos aspectos que determinan el clima organizacional

en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

- Propiciar el trabajo en equipo entre el personal de la Escuela

Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

- Facilitar las relaciones interpersonales en la Escuela Bolivariana

Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

-Crear un clima óptimo, donde las personas desarrollen actitudes de

colaboración y contribución en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez

de Espinoza”.

Esquema de la Propuesta

Para dar a conocer la propuesta y ofrecer una visión global y

sistematizada, se presenta en forma esquematizada las principales etapas o

puntos que la conforman.

-Etapa I: Se identifican las deficiencias del Clima Organizacional en la

Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, se establecen las

bases por las cuales se toma a consideración una aplicación de la propuesta,

tomando en cuenta los problemas más significativos del personal.

-Etapa II: Campaña de Sensibilización, se propone darle un fiel

seguimiento a todos sobre una campaña de sensibilización a fin de motivar al

personal directivo y docente como herramienta que permita aumentar el

interés y desempeño del personal.

-Etapa III: La motivación, se recomienda una mejora en la

comunicación, implementado un nuevo sistema del cual tienen que formar

parte el personal directivo y docente. Se piensa que una comunicación

cruzada es lo más conveniente para la Escuela Bolivariana Estadal “Elia

83

Márquez de Espinoza”, ya que en la actualidad su forma de comunicarse es

obsoleta y burocrática.

-Etapa IV, Habiendo introducido ciertas mejoras en comunicación y

motivación se propone un cambio en la ejecución del proceso de evaluación

del desempeño, en el qué aparte de implementar nuevos esquemas o

formatos mas completos para la evaluación, se apuesta a la eliminación de

las deficiencias de los empleados por medio de un feedback y seguimiento al

mismo, que se hará efectivo por la persona que llevará a cabo la evaluación

del desempeño.

-Etapa V: Es la implementación de las estrategias gerenciales y la

estimulación de un liderazgo participativo, para directivos. Este es un

instrumento de actualidad que hace que todos los docentes se involucren en

la propuesta, ejecución y consecución de metas y objetivos institucionales.

Tiene por objeto formar un directivo más abiertos a todas las propuestas de

los docentes, aumentando un sentido de pertenencia en todos los

participantes. (Ver gráfico 11)

Gráfico 11. Etapas de la Propuesta. Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

84

La propuesta estará disponible para el personal directivo y docente de

la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”. Deberá

actualizarse cada seis meses a fin de evitar la obsolescencia y toda

propuesta o sugerencia de cambio deberá hacerse por escrito a los

miembros de la estructura responsable.

Fase I: Identificación de Necesidades

Identificación de las deficiencias en el Clima Organizacional actual en la

Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”. Luego de realizar la

investigación, las deficiencias se pasa a la siguiente etapa.

Fase II: Campaña de Sensibilización

En esta etapa se debe proveer al personal directivo y docente de la

sensibilización necesaria, en cada área de su especialidad para que estos

sean capaces de desarrollar al máximo sus habilidades, obteniendo con esto

una mejora en el desarrollo de todas las actividades internas y externas de la

organización.

Fase III: Motivación y Comunicación

En esta etapa se deben implementar estrategias de motivación para

que el personal directivo y docente estén incentivados en el desempeño de

sus funciones.

Para ello, se debe crear e implementar programas de motivación en el

que se involucre al personal directivo y docente. Es relevante mencionar la

motivación laboral es una herramienta muy útil a la hora de aumentar el

desempeño del personal, en virtud, de que proporciona la posibilidad de

85

incentivarlos para que lleven a cabo sus actividades y que además las hagan

con gusto, lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la Institución.

En cuanto al sistema de comunicación, del cual el personal directivo y

docente son parte, implementando comunicación cruzada.

Es importante que el personal no se comunique con notas o

memorando, esto es un procedimiento antiguo que atrasa la comunicación

eficaz. Para que la Comunicación en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia

Márquez de Espinoza”, sea eficaz y se presente como organizada debe tener

una clara finalidad, es decir estar vinculada a objetivos, y a un plan en su

conjunto. Debe de ser multidireccional, con esto se quiere decir que arriba

hacia abajo, de abajo hacia arriba, y transversal.

Es necesario introducir tecnologías informáticas simples de

comunicación, esta debe ser amigable para todos, es necesario dejar atrás la

idea que el uso de Internet o correo electrónico, es solo para los ejecutivos

de alto nivel; es una herramienta con la que el personal directivo y docente

de la institución deben de contar ya que facilita la comunicación entre los

mismos, de distintos departamentos y su costo es bastante accesible.

Es necesario también crear programas de comunicación ascendente,

esto con la finalidad de que los directivos conozcan todas las necesidades de

sus docentes, para ello, es necesario formular sus propios objetivos, en

función a los objetivos de la gestión educativa, lo importante es crear en los

empleados la necesidad de llegar a estos. Es esencial entonces lograr una

exitosa comunicación interna para lograr que todos los niveles de la Escuela

Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza” se sientan protagonistas y no

sólo espectadores, ya que al conocer lo que hace y lo que piensa hacer la

organización, se sentirán que forman parte de ella, o sea que todos los

empleados trabajen bajo el mismo nombre.

86

Fase IV: Desempeño Feedback y Seguimiento

En esta fase es necesario actualizar la evaluación de desempeño y

retroalimentación de manera que proporcione una descripción exacta y

confiable de la forma en que el empleado debe llevar a cabo sus funciones

para mejorar el Clima Organizacional en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia

Márquez de Espinoza”.

Fase V: Estrategias Gerenciales

Con base en los resultados del diagnóstico se plantean las siguientes

estrategias:

-Estrategia 1. Diseñar una campaña de motivación y reconocimiento de

Directores y Docentes.

1. Promover la participación del personal directivo y docente en la

generación de ideas motivadoras. Esto se puede hacer mediante la

implementación de un buzón de sugerencias donde los empleados tengan

acceso a un formato con preguntas como:

¿Qué propones para fomentar la motivación? ¿Por qué?

¿Qué actividades te gustaría que se implementaran en la Escuela

Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza” para sentirte más a gusto en

tus labores? ¿Por qué?

2. Se deben observar las emociones de cada una de las personas. Para

esto pueden organizar reuniones de trabajo a fin de detectar sentimientos de

alegría, temor o inconformidad. Se debe tomar nota de lo observado a fin de

establecer las características generales del grupo y con base en estas definir

actividades de motivación.

3. Identificar fuentes de desmotivación en el personal. Para esto, cada

uno de los directivos debe evaluar su propio estilo de dirección, y corregir las

falencias que fomenten la desmotivación. Asimismo, se deben reunir a estos

87

directores y hacer una charla o capacitación sobre formas de motivar a los

empleados, tratando temas como actitudes, inteligencia emocional, formas

de motivar y empoderamiento entre otros.

Igualmente, es necesario evaluar entre el personal, la percepción que

estos tienen del directivo a fin de evaluar actitudes y actividades de

motivación con el personal.

4. Implementar actividades de motivación como son:

-Reunirse individualmente con cada colaborador para determinar sus

responsabilidades y resultados. Esto permitirá que el trabajador se sienta

importante para la empresa y que su trabajo es valorado y considerado en

cuenta. A su vez esto permite establecer indicadores de desempeño como

fuente de información para otorgar reconocimientos y beneficios al

empleado. Esta actividad debe realizarse trimestralmente.

-Reunirse con el grupo de trabajo. Cada director debe reunirse con su

grupo de trabajo por lo menos una vez al mes a fin de fomentar actividades

favorecedoras del clima laboral.

Para esto puede subrayar los valores del grupo de trabajo, otorgar

felicitaciones y reconocimientos en público, evaluar las metas y promover la

participación grupal en la solución de problemas. La participación de los

trabajadores debe ser ordenada y respetuosa.

-Proporcionar un trabajo satisfactorio. Aunque esto del todo no es

posible, de todas maneras la escuela debe buscar facilitar a sus empleados

un trabajo satisfactorio.

-Fijar objetivos y metas atractivos. Si es posible en un área de trabajo

se pueden implementar objetivos que busquen destacar la participación de

los docentes. Por ejemplo se pueden promover actividades como el aula más

limpia, ordenada y ambientada, o con el personal más amable, entre otros

interesantes.

88

-Se debe facilitar el sentido de utilidad. En todo momento se puede

motivar haciendo que el docente se sienta útil y participe de actividades

importantes.

-Mantener una actitud de respeto y confianza con los docentes.

-Facilitar el crecimiento intelectual y profesional del personal directivo y

docente

-Proporcionar la responsabilidad y el empoderamiento.

-Facilitar la participación. (Ver Gráfico 13)

Gráfico 12. Campaña para Fomentar la Motivación. Fuente: Elaborado por

la Autora (2014).

89

-Estrategia 2: Diseñar una política y procedimiento de incentivos y

reconocimientos. Esta estrategia permitirá definir pautas claras de

reconocimientos e incentivos que apoyen las actividades de motivación de la

empresa. En esta estrategia se sugiere seguir las siguientes actividades:

1. Establecer las formas de reconocimiento e incentivos. Aunque uno de

los incentivos que más influyen en el docente es el reconocimiento

personalizado e inmediato, es importante considerar otro tipo de incentivos

que apoyen el reconocimiento verbal. Parte del poder de tales

reconocimientos proviene de saber que alguien dedicó el tiempo necesario

para darse cuenta del logro, buscar al empleado que lo obtuvo y felicitarlo

personalmente en forma oportuna.

Entre algunas recompensas monetarias se encuentran:

-Tiempo libre

-Almuerzos e invitaciones a restaurantes

-Libros, discos.

-Asistencias a seminarios o conferencias, entre otros.

2. Una de las recompensas más frecuentes en la mayoría de las

organizaciones es la del “Docente del Mes”. Este tipo de reconocimiento

puede basarse en diversos criterios, formales e informales, y pueden

otorgarse tanto por realizaciones excepcionales como por muchas

actividades dignas de elogio. El premio cobra más importancia si en la

selección de candidatos intervienen los compañeros de trabajo y no

solamente los directivos.

3. Una manera de despertar expectativas y de impulsar un buen

desempeño es anunciar un premio a través de algún concurso. Se exponen

los objetivos y los requisitos y se especifican claramente los premios. Las

claves para que tenga éxito son, entre otras las siguientes:

-Promover el concurso y su objetivo.

-Fijar metas realistas, logrables y mensurables.

-Limitar el concurso a un período corto.

90

-Asegurarse de que los premios les interesan a los docentes.

-Fijar reglas descomplicadas.

-Entregar pronto los premios.

4. Un premio puede consistir en capacitación adicional que sirve para

dos efectos: reforzar un buen desempeño y ayudarles a las personas a

adquirir habilidades de automejoramiento.

5. Si no se puede ascender a un docente, se puede, en cambio,

aumentar la responsabilidad y la notoriedad de los mejores docentes. Se les

puede asignar tareas especiales, encargarlos de capacitar a otros, enviarlos

a un curso de capacitación superior.

Estructura Organizativa Responsable de la Propuesta

La estructura que se propone es un comité, integrado por un presidente

coordinador, una secretaria y cuatro colaboradores a quienes se les definen

las respectivas funciones.

-Ubicación

Se recomienda que la unidad del comité se ubique como una

dependencia de la dirección, a fin de ser apoyada y asesorada por ésta en

los aspectos administrativos y que a su vez pueda realizar acciones en forma

independiente del interés particular de los otros elementos de la organización

y a la vez tener acceso a los niveles de autoridad más altos logrando así los

objetivos, metas propuestas por la institución, consolidando el éxito

esperado.

Funciones Específicas

- Asistir a reuniones convocadas por el comité responsable del clima

organizacional.

- Apoyar las decisiones tomadas por el comité.

- Aprobar planes y programas de trabajo presentados por el comité.

- Facilitar los recursos materiales y humanos.

91

- Asignar un local para reuniones del comité.

- Elaborar planes y programas de trabajo anuales, trimestrales,

mensuales, diarios relacionados con el clima organizacional.

- Establecer sistemas de comunicación en forma técnica.

- Elaborar planes de reuniones, tras convocatoria y participar

activamente en éstos.

- Supervisar las actividades realizadas por los miembros del comité.

- Analizar, aprobar y apoyar los planes de actividades presentados por

los miembros del comité bajo su responsabilidad.

- Presentar planes y programas de actividades al Director para su

aprobación.

- Fomentar el trabajo en equipo.

- Realizar investigaciones sobre detecciones de necesidades materiales

y humanas en las diferentes unidades de la institución.

- Elaborar, gestionar y ejecutar programas de capacitación en forma

integral según las necesidades reales del personal.

- Promover una administración basada en valores.

- Gestionar ante la Dirección la realización de actividades sociales que

conlleven a la satisfacción y armonía del personal.

- Elaboración, control y archivo de todos los documentos del comité

(informes, actas, reportes, acuerdos, entre otros).

- Dar y recibir información relacionada con el comité.

- Colaborar con los demás miembros del comité.

- Programar actividades orientadas a la recaudación de fondos para las

actividades sociales.

- Planificar y coordinar actividades que mejoren la comunicación y

supervisión.

- Investigar y promover el conocimiento de descripción de cargos para

todo el personal.

- Evaluar y difundir una comunicación eficaz en todo el personal.

92

- Proponer programas de supervisión y control adecuados a nivel

institucional.

- Establecer y divulgar un sistema de sugerencia.

- Coordinar con los demás miembros del comité actividades

relacionadas con el clima organizacional.

- Informar a todo el personal los objetivos, metas, funciones, líneas de

autoridad y canales de comunicación del comité responsable del clima

organizacional.

- Gestionar y realizar periódicamente charlas motivacionales con el fin

de mejorar el ambiente laboral en la escuela.

- Promover un trato justo y digno de todo el personal.

Evaluación y Seguimiento de la Propuesta

Para asegurar el progreso de las acciones de la propuesta y el

mejoramiento del clima organizacional, es necesario que se implementen

acciones tendientes a la evaluación y seguimiento del funcionamiento de la

propuesta para la cual se recomienda las siguientes técnicas:

- Reunión General para evaluar los resultados obtenidos.

- Métodos de Escala Gráfica de Calificación, este está orientado a

evaluar el desempeño de la propuesta y considera una serie de factores

relacionados con la calidad, conocimiento del trabajo, cooperación,

comprensión de situaciones, creatividad, capacidad de realización,

responsabilidad y sensatez e iniciativa.

- La Encuesta, se utilizará para obtener información relacionada con el

logro de los objetivos propuestos, cambios relevantes en el clima

organizacional y sugerencias por parte del personal de la escuela a fin de

conocer el impacto de las acciones realizadas por el comité.

93

Operatividad de la Propuesta

Gráfico 13: Sistematización de la Propuesta. Fuente: Elaborado por la Autora (2012)

94

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Las conclusiones del estudio sobre las estrategias gerenciales para la

mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del

personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de

Espinoza”, se dirigen a:

En cuanto al objetivo específico relacionado con las causas y

consecuencias que afectan el clima organizacional en el desarrollo de la

eficiencia del desempeño laboral del personal docente en la Escuela

Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, se concluye que, se observó

a través del cuestionario que se puso en práctica: que a pesar que sienten

que la estructura organizativa está diseñada en función de los objetivos

estratégicos de la organización y tienen el conocimiento pertinente de todas y

cada una de las responsabilidades vinculadas al área de trabajo donde

desarrollan sus actividades, existe deficiencias en las relaciones entre el

personal directivo y docente y no acostumbra a trabajar en equipo, trayendo

como consecuencia malestar, desánimo, poca comunicación, esto incidiendo

de manera negativa en la ejecución de sus tareas laborales y repercutiendo

en el cumplimiento de las metas organizacionales de la escuela.

En relación al objetivo específico referido a evaluar el clima

organizacional como factor clave para alcanzar el éxito de la gestión escolar

de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, se concluye

que, con relación a las dimensiones del clima organizacional presentes en el

95

personal docente, se pudo evidenciar que en dicha institución no están de

acuerdo con los incentivos y estímulos que reciben, no son avisados a la

hora de tomar decisiones y se sienten insatisfechos con su grupo de trabajo,

observándose esta situación como un factor desmotivador y

contraproducente que afecta el clima laboral y la gestión educativa.

En cuanto al grado de incidencia entre el clima organizacional y el

desempeño laboral del personal docente, se observó que el personal que no

tienen buen ambiente de trabajo y la comunicación con el directivo no es

acorde, se sienten desmotivados. Se puede concluir que el personal se

siente desmotivado, insatisfecho, descontento, inseguro, entre otras, esta

situación afecta notablemente a la institución y por tanto al desempeño de los

trabajadores, trayendo como consecuencia, ausentismo laboral, falta de

identificación hacia la institución donde trabaja y percibiéndose una

atmósfera de trabajo incomoda e incierta, que sin duda, incide de forma

negativa en el desempeño laboral.

En el objetivo específico dirigido a los perfiles de trabajo gerenciales

como herramienta de apoyo de la gestión escolar del personal directivo

dirigido a la mejora del clima organizacional de la Escuela Bolivariana

Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, se concluye que, para toda organización

es de vital importancia conocer cuál es el perfil gerencial predominante, ya

que este va ligado al desarrollo y mantenimiento de la estructura y de la

dirección de objetivos necesarios para el desempeño efectivo del grupo. En

tal sentido, toda organización debe conocerse asimismo para poder enfrentar

día a día los retos que implica el proceso de globalización actual.

Desde esta perspectiva, el clima organizacional es una consecuencia

del gerente escolar, por lo que deben llevarse a cabo planes de desarrollo y

mantenimiento para el Recurso Humano logrando con esto una sólida

motivación que conlleva al docente a poseer un sentido de pertenencia hacia

la escuela y logrando con esto el alcance de los objetivos organizacionales.

96

Finalmente en relación al objetivo referido a las estrategias gerenciales

para la mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral

del personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de

Espinoza”, se concluye que, teniendo en cuenta que la calidad del clima

organizacional es relevante para el desempeño de la gestión escolar, se

destaca que todos los esfuerzos por mejorar la vida laboral fomenta en los

docentes sentido de pertenencia lo que a su vez constituye la posibilidad

para mejorar las actividades educativas, de allí la necesidad de la propuesta

de mejoramiento la cual se encaminó a fortalecer las debilidades

encontradas en la institución objeto de estudio.

Recomendaciones

De acuerdo a las conclusiones se redactan las siguientes

recomendaciones:

-Se recomienda promover un buen ambiente de trabajo y la

productividad laboral. En este sentido, la dirección no debe limitar sus

funciones a actividades operativas, pues la gestión del talento humano de

una escuela debe además promover estrategias que fomenten el buen

ambiente de trabajo y la productividad.

-Se sugiere incursionar nuevos estilos de dirección encaminados a

fortalecer la comunicación con el empleado, promover la participación y a su

vez fomentar la motivación general del grupo.

-La gerencia escolar debe ejecutar actividades de desarrollo,

promoción, campañas de sensibilización y motivación.

-Se recomienda considerar los siguientes aspectos para facilitar el clima

organizacional en la escuela objeto de estudio:

1. Reconocer las necesidades y expectativas que tienen los

trabajadores con relación a su trabajo, para fortalecer sus esfuerzos

individuales hacia el logro de las metas organizacionales.

97

2. Fomentar un clima satisfactorio y armónico.

3. Mejorar las relaciones entre compañeros y jefes – subordinados.

4. Establecer las diferencias individuales de los trabajadores con

respecto a su necesidad y metas personales.

5. Programar talleres sobre crecimiento personal, autoestima,

motivación al logro, entre otros.

6. Estimular la participación del trabajador en cursos, talleres de

capacitación ya actualización profesional, entre otros.

7. Ofrecer recompensas e incentivos justos y equitativos.

8. Establecer un sistema de comunicación, multidireccional que permita

integrar a todos los niveles y unidades, así como incrementar la participación

de sus miembros en los proceso organizacionales.

9. Crear un clima óptimo, donde las personas desarrollen actitudes de

colaboración y contribución.

10. Procurar la participación en la toma de decisiones para resolver

problemas.

11. Estimular el flujo de información multidireccional, brindando la

oportunidad a todos los trabajadores de presentar opiniones sugerencias

relacionadas con el trabajo.

12. Permitir que el ciclo de comunicación fluya de manera abierta y

sincera para así eliminar el temor entre los miembros.

13. Procurar un ambiente de confianza y seguridad.

14. Utilizar canales y medios efectivos de comunicación.

15. Asumir una actitud gerencial que promueva la participación activa

del personal en los procesos organizacionales, orientado a generar un clima

de confianza en la unidad.

16. Crear un ambiente de trabajo adecuado que permita satisfacer las

necesidades de sus miembros y la organización.

17. Promover mejores relaciones interpersonales.

98

18. Incentivar la retroinformación objetiva y oportuna en el proceso de

toma de decisión.

19. Compartir la responsabilidad de algunas situaciones con los

subordinados, para incentivar la intervención en la toma de decisiones.

20. Promover un mejor clima organizacional en la escuela por medio de

los factores ambientales para un mejor desempeño del recurso humano.

99

REFERENCIAS

Albornoz, O. (2001). La Eficacia en las organizaciones venezolanas. Caracas: Ediciones Biblioteca U.C.V.

Aledo., M (2001) Factores que inciden en el Clima Laboral. México: Editorial

Castillo. Aroca P., A. (1999). Métodos de investigación. Caracas: Universidad Central

de Venezuela. Estudios Universitarios Supervisados EUS Balestrini A., M. (2002). Cómo se elabora el proyecto de investigación.

Caracas: Consultores Asociados Barrera, J (2000). Metodología Holística. Caracas: Editorial Sypal Beltrán, M (2011) La cultura y el clima organizacional como factores

relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. Trabajo de Grado no Publicado. Caracas: Universidad Metropolitana.

Briones, G. (1998). Métodos y técnicas de investigación para las ciencias

sociales. México: Trillas Brunet, L. (2000). El Clima de Trabajo en las Organizaciones: Definición,

Diagnóstico y Consecuencias. México: Editorial Trillas. Chiavenato, I. (2002). Administración de Recursos Humanos. Colombia:

Editorial Mc Graw Hill. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999). Gaceta Oficial

de la república Bolivariana de Venezuela, 5453, Marzo 3, 2000. Davis, K. (2001). El Comportamiento Humano en el Trabajo. Comportamiento

Organizacional. México: Editorial Mc Graw Hill- Interamericana. Drucker., P. (2000) Las Competencias: una clave para una gestión integrada

de los Recursos Humanos. España: Ediciones Deusto. Koontz., H (2001). Administración, una perspectiva global. México: Editorial Mc Graw Hill.

Espín., A (2002) Gerencia Dinámica y Productiva. México: Editorial Prentice

Hall. Flores, C. (2002). Motivación una Alternativa para el Éxito. Caracas:

FEDUPEL.

100

Goncalves., A. (2000) Fundamentos del clima organizacional. Sociedad Latinoamericana para la calidad. México: Editorial Mc Graw Hill.

González, V (2012) El diseño de un plan de fortalecimiento utilizando la

Técnica del Coaching como herramienta educativa para optimizar las competencias pedagógicas-didácticas en la unidad educativa Dr. Francisco Espejo” Trabajo de Grado no Publicado. Caracas: Universidad Central de Venezuela

Granell., E (2000) Recursos humanos y competitividad en organizaciones

venezolanas. Caracas: Editorial IESA. Hernández, R., Fernández C. y Baptista, P. (2001). Metodología de la

investigación. México: McGraw–Hill Herrera, C (2012) El clima organizacional y su relación con la productividad

laboral. Trabajo de Grado no Publicado. Caracas: Universidad Central de Venezuela.

Hurtado, Y. (1998). Metodología de la investigación holística. Caracas: Sypel Jhonston., B (2002) Teoría de la organización y la Administración: enfoque

integral. México: Editorial Limusa. Kean, R (1990). Dirección y Concepción de un líder. México: Mc Graw Hill. Keith, D. y Newstron, J. (2003) El Comportamiento Humano en el Trabajo,

Comportamiento Organizacional. (Primera Edición). México. Editorial Mc Graw Hill.

Ley Orgánica de Educación. (2009). Gaceta Oficial de la República

Bolivariana de Venezuela, 5.929. (Extraordinario). Agosto 15, 2009 Ramírez, T. (1999). Cómo hacer un proyecto de investigación. Caracas:

Carhel Reddin., L. (2001). La organización humana. México: Prentice Hall. Roca, J (2003). El Factor Liderazgo. Madrid Ediciones Díaz Santos, S.A. Rosales., E. (2002) Hacia el Diagnóstico de los Sistemas de Bienestar Social.

Caracas: Ediciones UCV. Sabino, C (2000). La investigación. Caracas: Editorial Panapo

101

Sánchez., F. (2003) La Seguridad y el Bienestar Social. Caracas: Ediciones

Panapo. Stephen, R. (2001). Comportamiento Organizacional. México: Pretice Hall. Terence, D. (2004) Organizaciones. El comportamiento del, individuo y de los

grupos humanos. México Editorial Limosa. Universidad Pedagógica Experimental Libertador. (2011). Manual de trabajos

de grado de especialización y maestría y tesis doctórales. Caracas. Autor Universidad Santa María (2001). Normas para la Elaboración, presentación y

Evaluación de los trabajos de Grado. Caracas: Universidad Santa María.

102

ANEXOS

103

Anexo A

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA. U.N.A

MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACION. MENCION ADMINISTRACION DE LA EDUCACION

SAN JOSÉ MUNICIPIO ANDRÉS BELLO - ESTADO MIRANDA

INSTRUMENTO

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA MEJORA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL

DOCENTE DE LA ESCUELA BOLIVARIANA ESTADAL “ELIA MÁRQUEZ DE

ESPINOZA”

Gracias por dar unos minutos de su tiempo.

El presente cuestionario tiene por finalidad diagnosticar las causas y

consecuencias que afectan el clima organizacional en el desarrollo de la eficiencia del

desempeño laboral del personal docente en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia

Márquez de Espinoza”.

Gracias por su valiosa colaboración.

104

CUESTIONARIO

PREGUNTAS SI NO

1. ¿Considera Ud, que su ambiente de trabajo es motivante? Observación:

__________________________________________________

2. ¿Considera Ud, que las relaciones con el personal directivo estimulan el quehacer educativo del docente? Observación:

__________________________________________________

3. ¿Cree Ud., que las actividades planificadas son alcanzadas satisfactoriamente? Observación:

__________________________________________________

4. ¿Se siente Ud, satisfecho con su grupo de trabajo actual? Observación:

_________________________________________________

5. ¿Considera Ud, que existen incentivos y estímulos dirigidos a estimular tales como: el docente del mes, carta de felicitaciones entre otros dirigidos al buen desempeño laboral del docente? Observación:

6. ¿Considera Ud, que existe alguna estrategia que permita analizar la conducta y el desempeño laboral del docente? Observación:

________________________________________________

105

7. ¿El trabajo que se realiza es supervisado y guiado por el directivo? Observación:

__________________________________________________

8. ¿Cree Ud, que la comunicación que existe entre el directivo y los miembros de la institución resulta efectiva? Observación:

_________________________________________________

9. ¿La responsabilidad del trabajo que se realiza es compartida por el directivo? Observación:

__________________________________________________

10. ¿Cree Ud, necesario proponer las estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”? Observación:

__________________________________________________

106

Anexo B

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA. U.N.A

MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACION. MENCION ADMINISTRACION DE LA EDUCACION

SAN JOSÉ MUNICIPIO ANDRÉS BELLO - ESTADO MIRANDA

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA MEJORA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DOCENTE DE LA ESCUELA BOLIVARIANA ESTADAL

“ELIA MÁRQUEZ DE ESPINOZA”.

VALIDEZ DEL INSTRUMENTO

Autora:

C.I.: Facilitador:

San José, Marzo, 2014

107

Estimado (a) Profesor (a) Tengo el honor de dirigirme a Ud, para solicitar de su parte la valiosa

colaboración, en el sentido de validar el instrumento que será utilizado para la

recolección en el trabajo de grado titulado ESTRATEGIAS GERENCIALES

PARA LA MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA

EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DOCENTE DE LA

ESCUELA BOLIVARIANA ESTADAL “ELIA MÁRQUEZ DE ESPINOZA”.,

el cual es un requisito indispensable para optar al título de Magíster en

Administración Educativa.

Sus respuestas podrán ser registradas en la tabla de validación que ha sido

elaborada con la finalidad que Ud pueda marcar con una equis (X) si aprueba o no

cada uno de los ítems que conforma el instrumento de acuerdo a los criterios de

redacción, coherencia con los objetivos de la investigación, pertinencia y la validez

interna de contenido.

De antemano agradezco cualquier observación o sugerencia que pueda ayudar a

enriquecer dicho instrumento de recolección de información

Atentamente

_____________________________ C.I:

108

TABLA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

Ítems Redacción Coherencia Pertinencia Validez Interna

Observación

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 Validado por:_________________________________C.I:______________ Profesión:____________________________________________________ Lugar de Trabajo:______________________________________________ Cargo que Desempeña:_________________________________________

Firma: ______________