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Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

CÓMO LOGRAR QUE UNA CORRECTA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ALINEE EL CORE BUSINESS CON LA OPERACIÓN. BODEGAS EUROPEAS,

S.A. CASO DE APLICACIÓN

MARÍA DE LOS ANGELES RILEY ROLDÁN

Guatemala, 4 de junio de 2014

Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

CÓMO LOGRAR QUE UNA CORRECTA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ALINEE EL CORE BUSINESS CON LA OPERACIÓN. BODEGAS EUROPEAS,

S.A. CASO DE APLICACIÓN

Trabajo de Graduación

Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la

Universidad del Istmo para optar al título de:

Licenciada en Administración de Empresas con especialidad en Negocios

Internacionales

por

MARÍA DE LOS ANGELES RILEY ROLDÁN

Tema que fuera asignado por el Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y

Empresariales en el mes de junio del 2014

Asesorada por: Licenciado Giovanni Solís


UNIVERSIDADDEL ISTMO

FACULTAD DECIENCIAS

ECONÓMICASYEMPRESARIALES

7 a. Av enida 3-67, zona 73Tels.: (502) 2429 1400

(s02) 2429 144sFax: (502) 2475-2192

E-mail: [email protected]

G uatemala, Centroamérica


EL CONSE,JO DIRECTIVO DE LA FACULTAD DE,CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES DE LA

UNIVE,RSIDAD DEL ISTMO

Tomando en cuenta la opinión vertida por el asesor yconsiderando que el trabajo presentado satisface los requisitosestablecidos, autoriza a MARIA DE LOS ANGELES RILEYROLDÁN la impresión de su trabajo de graduación titulado:

'ocÓMo LocRAR aup UNA coRRBCTAPLANIFICACION ESTRATBGICA ALINBB EL CORE

,BUS/¡/¿"SS CON LA OPBRACIÓN. BODEGASEUROPBAS" S.A. CASO DE APLICACIÓN''.

Previo a optar el título de Licenciada en Administración deEmpresas con especialidad en Negocios Internacionales.

/)

/ t '%Lic. Edin H. Velásquez

DECANO

Guatemala, 2 dejunio de 2014

SeñoresConsejo de la Facultad de Ciencias Económicas y EmpresarialesUniversidad del IstmoPresente

Estimados Señores:

Por este medio hago de su conocimiento que he asesorado a la estudiante María de losAngeles Riley Roldán, de la Licenciatura en Administración de Empresas, conespecialidad en Negocios Internacionales de esta Facultad, quien se identifica con elcarné 2086-06 y que presenta el trabajo de graduación titulado "COMO LOGRAR QUEUNA CORRECTA PLANIFICACION ESTRATEGICA ALINEE EL CORE BU.S/,V¿.S^SCON LA OPERACIÓN. BONEGAS EUROPEAS. S.A. CASO DE API- ICAC' IÓN."

Me permito informarles que la citada estudiante ha completadcl el traba.jo de graduacióna mi entera satisfacción, por lo que doy un dictamen favorable del mismo. P<.rr tanto, eltrabajo está listo para pasar a la fase de revisión de forma y estilo y así continuar con elproceso de aprobación.

Sin otro particular, me suscribo de ustedes.

Atentamente,

Lic. Giovanni SAsesor de trabai

Guatemala,6 de junio de2014

SeñoresConsejo de la Facultad deCiencias Económicas y EmpresarialesUniversidad del IstmoPresente

Estimados Señores:

Por este medio informo a ustedes que se hizo la revisión correspondiente al nabpjode graduación tirulado "cÓMo LOGRAR QUE UNA CORRECTA PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA ALINEE EL CORE BUSI¡ü¿^S^S CON LA OPERACIÓN. BOPEGASEUROPEAS, S.A. CASO DE APLICACIÓN'' dC IA AIUMNA UENfE DE LOS AI{GELESRILEY ROLDÁI{.

Tomando en cuenta la opinión vertida por el asesor y considerando que el tabajopresentado satisface los requisitos en cuanto a redacción y forrrg me suscribo.

Atentamente,

Lic. Lucy de BroloColegiada No.3l47

LDB/

ÍNDICE GENERAL

Página

Abstract 1

I. Cómo surge la idea de un negocio exitoso 2

I.1 Análisis de la industria: desempeño histórico de las franquicias 3

I.1.1 Definición de franquicia 4

I.1.2 Antecedentes históricos de las franquicias 5

I.1.3 Guatemala en el entorno de franquicias 5

I.1.4 Ventajas y factores que conlleva una franquicia 6

I.2 Estudio de mercado para introducir la primera franquicia de 8

Bodegas Europeas

I.3 El comienzo de una nueva oportunidad, la primera franquicia de 12

Bodegas Europeas

I.4 Modelo de negocio de Bodegas Europeas, S.A. 13

I.5 Objetivo general de la empresa 14

I.6 Operación de la empresa 15

I.7 Competencia 17

I.8 Estrategia actual 18

I.9 El Core Business, la principal línea de negocio 18

I.10 Estructura organizativa de la Empresa 19

II. Problemas que enmarcan una mala planificación estratégica 26

II.1 Principales problemas que enfrenta Bodegas Europeas 26

II.1.1 Debilidad en elementos claves del proceso de planeación 27

estratégica

Página

II.1.1.1 Análisis del entorno interno de la Empresa 27

II.1.1.2 Organigrama estructurado de acuerdo a los requerimientos 28

de la Franquicia y no con base en los requerimientos de

Bodegas Europeas

II.1.1.3 La falta de una guía estratégica, carencia de misión y visión 30

II.1.1.4 Falta de valores y ética empresarial 31

II.1.1.5 Falta de objetivos claros 33

III. Oportunidades de mejora y mayor crecimiento a futuro 35

III.1 Análisis del entorno donde se desarrolla la Empresa 35

III.1.1 Monitoreo externo, las 5 fuerzas de Porter 36

III.1.2 Análisis de variables internas 39

III.1.3 El surgimiento de nuevos competidores no estudiados 46

III.1.4 Análisis FODA 48

III.1.5 Cadena de valor 50

III.1.6 Cambios en la estructura de la compañía 52

III.2 Formulación de misión y visión 55

III.3 Búsqueda de valores 59

III.3.1 Filosofía operativa 61

III.4 Establecimiento de objetivos 63

III.5 Auditorías en la implementación de variables propuestas 65

Página

III.6 Análisis de brechas 70

Síntesis final 72

Glosario 73

Referencias 76

1

ABSTRACT

La empresa Bodegas Europeas, S.A. surge en el año 2010, gracias a la actitud

emprendedora de una empresaria guatemalteca con grandes sueños. A pesar que se

enfrenta a grandes pruebas debido a que se desconocía la viabilidad del negocio, esta

empresaria tenía una visión positiva y se involucró prontamente en el desarrollo de todas

las actividades productivas, haciendo que la empresa se desarrollara a nivel nacional e

internacional.

Se estableció como una empresa franquiciataria guatemalteca, para luego expandirse

al resto de países centroamericanos. Los resultados obtenidos superaron las expectativas

de los inversionistas, alcanzando metas establecidas y logros satisfactorios en casi toda

Centroamérica.

Sin embargo, debido a su alto crecimiento con el paso de los años, la empresa ha ido

detectando ciertas debilidades en cuanto a su operación diaria. Después de un análisis

cuidadoso de los factores externos e internos que pueden repercutir en el futuro de la

organización, se ha considerado la elaboración del presente estudio con un plan

estratégico para identificar una oportunidad que permita que la compañía se siga

desarrollando con el paso del tiempo. De esta manera se pretende responder a la

interrogante clave ¿cómo lograr que una correcta planificación estratégica alinee el core

business con su operación?

Así, una correcta planificación estratégica impactará positivamente la operación

diaria y constituirá una plataforma de éxito para la Empresa, pues se orienta a la

creación de generar más valor a los accionistas, consumidores, empleados y otros

involucrados, creando una ventaja competitiva sostenible para la organización en el

mercado donde se desarrollará.

2

I. Cómo surge la idea de un negocio exitoso

Con la finalidad de conocer los antecedentes históricos y cómo surgió Bodegas

Europeas, S.A, se hará mención de cada uno de los negocios realizados previo a la

fundación y constitución de la misma.

Según afirma Alzugaray (2013) tiempo atrás tuvo la inquietud de ser una mujer

emprendedora, deseosa de alcanzar el éxito empresarial, por ello da paso a su sueño de

niñez para ser una persona dedicada a los negocios. Careciendo en ese momento de una

profesión universitaria y con grandes deseos de establecer su primer negocio; busca

apoyo en empresarios exitosos, pues consideraba le ayudarían en aspectos económicos y

conocimientos administrativos. Es así como inicia su primer negocio en Bienes Raíces,

adquiriendo experiencia en compra y venta de inmuebles, alcanzando en su primera

empresa, el éxito deseado.

Así mismo, afirma que con la idea y filosofía de tener un motor económico constante

y constituyendo nuevos negocios, inicia un segundo proyecto, la apertura de restaurantes

innovadores. Con la aceptación y novedad de este tipo de negocios por la demanda

existente en el mercado, surgió la idea de incursionar en el ámbito de un restaurante/bar;

ambos produjeron resultados positivos, logrando recuperar la inversión, pero siempre

con la inquietud de explorar nuevos mercados, vende estos negocios. Con el capital

ganado, adquiere una gasolinera y al año de tenerla, toma la decisión de venderla como

producto de una mala negociación con su socio, perdiéndolo todo.

Con este escenario, se encuentra sin capital para invertir y con la idea de que no

importa equivocarse porque de esa forma se aprende. Sara Alzugaray (2013) afirma “Lo

más importante es la actitud como se tomen las cosas y las metas nuevas que se trazan

en la vida.”

3

También afirma que después de explorar diferentes industrias y en la búsqueda de

oportunidades novedosas que no existieran en el mercado guatemalteco, le surge la idea

de enfocarse en el segmento de niños, importando juguetes innovadores de China. Es así

como nace su nuevo negocio, con pocos competidores y un enfoque a ventas directas

corporativas.

“En la idea mencionada con antelación, se buscan mercados extranjeros como Hong

Kong, China y otros, para detectar proveedores de este nuevo negocio y el objetivo de

comercializar los productos en Guatemala” (Alzugaray, 2013).

Comenta que debido a su alto crecimiento y aceptación en el mercado, nace

Eurobodegas, una importadora y distribuidora para todo el país, la cual comercializa

juguetes, paquetes promocionales para cadenas de supermercados y restaurantes, así

como, venta de juguetes en empresas regionales y multinacionales.

Así mismo, afirma que de toda la experiencia acumulada a lo largo de este tiempo y

con el ímpetu de seguir luchando para alcanzar nuevas metas, surge la idea de Bodegas

Europeas, S.A. constituyéndose así una sociedad para adquirir franquicias inexistentes

en el país.

I.1 Análisis de la industria: desempeño histórico de las franquicias

Luego de varios negocios y notando el éxito en el segmento de niños, con juguetes

innovadores, esta empresaria visionaria trae una franquicia reconocida a nivel mundial al

mercado guatemalteco, Justice & Brothers.

Para conocer un poco más sobre la definición de qué es una franquicia y de dónde ha

surgido la idea, se dará una pequeña explicación de los antecedentes históricos y el papel

4

que esta desempeña en las economías, dándole un especial enfoque al mercado

guatemalteco.

I.1.1 Definición de franquicia

“La franquicia se define como un sistema de colaboración entre dos partes

jurídicamente independientes, vinculadas entre sí a través de un contrato mediante el

cual una de las partes, la empresa franquiciadora, cede a cambio de cierta remuneración

económica, el derecho a utilizar su marca comercial y su know-how empresarial, por un

tiempo limitado y en un territorio determinado” (Peralta, 2005, p. 10).

Se puede decir simplemente que franquicia es una alianza estratégica entre personas o

grupos de personas que tienen responsabilidades e interrelaciones bien definidas en

torno a un objetivo común de dominar mercados. Las personas o las partes en la alianza

son dos, el que otorga la franquicia, llamado franquiciante, y el que adquiere la

franquicia, llamado franquiciatario.

“Este tipo de alianzas se dan debido a que cada uno de los involucrados cuenta con

los recursos que el otro carece: uno posee una marca o nombre comercial reconocido y

conocimientos para operar exitosamente un negocio, mientras que el otro posee el

capital y el recurso humano necesarios para establecer y administrar un negocio”

(Peralta, 2005, p. 10).

En este caso, mediante la franquicia, el franquiciante Justice & Brothers otorga al

franquiciatario Bodegas Europeas la autorización para el uso de su marca, así como sus

conocimientos y experiencias para la efectiva y consistente operación del negocio. Se

establece un negocio propio, bajo una marca conocida y copiando un sistema que ya

demostró funcionar. Bodegas Europeas cumple con el pago de ciertas cuotas

5

establecidas en el acuerdo, regalías, y se comprometen a seguir los lineamientos que da

Justice & Brothers para conservar la imagen de la marca.

I.1.2 Antecedentes históricos de las franquicias

“La franquicia se originó como una forma de resolver los problemas de distribución

de productos y con el paso del tiempo y la complejidad del comercio, se transformó en

una forma independiente de hacer negocios. En la franquicia moderna, la distribución ha

dejado de ser un elemento de primer orden. ¿Qué circunstancias provocaron este

cambio? Se dice que de la necesidad nacen las mejores ideas y en este caso, así fue. La

franquicia como se conoce en la actualidad, es el resultado de una evolución del esfuerzo

de empresarios creativos” (Peralta, 2005, p. 3).

En el presente, surgen muchas ideas de grandes empresarios, la franquicia es un

ejemplo de ese espíritu emprendedor. La necesidad de enfrentar los cambios continuos

en el mercado, de crecer y mejorar, ha conllevado que este tipo de estrategia sea cada

vez más competitiva y logre satisfacer las necesidades y exigencias de los consumidores.

“La franquicia es un fenómeno relativamente nuevo. Aunque históricamente siempre

fueron utilizadas como un medio para la prestación de servicios públicos, en años atrás

fue solamente utilizada por el sector privado como un sistema de mercadotecnia

aplicado a bienes y servicios” (Peralta, 2005, p. 3).

I.1.3 Guatemala en el entorno de franquicias

Loarca (2013) da a conocer que Guatemala es el mercado de franquicias con más

auge en Centroamérica. De las 350 marcas que operan en la región, 300 lo hacen en el

país. El 80% son extranjeras y el 20% nacionales.

6

Así mismo afirma que este dato coloca al país como líder de la industria. “La

posición geográfica, un mercado rentable y una economía estable son las razones para

que muchas empresas pongan primero sus ojos en el país y luego expandirse. Marcas

reconocidas a nivel mundial han generado más de cien mil empleos a nivel nacional,

aunque el 95% de las compañías opera en el área metropolitana.”

Hace aproximadamente veinte años ingresaron a Guatemala franquicias como:

McDonald´s

Pizza Hut

Taco Bell

Dunkin Donuts

Dry Clean USA

La necesidad debido a cambios continuos en el mercado, llevó también a los

empresarios dueños de compañías regionales a franquiciar sus marcas. Algunas de estas

empresas nacionales, ya reconocidas a nivel mundial, son:

Pollo Campero

Lavanderías Kristahl

Country Pizza

Super 24

Congelados de Guatemala, S.A.

1.1.4 Ventajas y factores que conlleva una franquicia

“Desde el momento en que se adquiere una franquicia, se enlista una cantidad de

responsabilidades y requisitos a cuidar constantemente. Se crea un interés en adaptar el

sistema de la marca otorgada a las necesidades de cada país y la satisfacción del

consumidor final” (Peralta, 2005, p. 12).

7

“Cuando se habla que el franquiciatario tiene el derecho de usar la marca o nombre

comercial reconocidos en mercados internacionales, no solo se tiene esta ventaja sino

también se adquiere una cartera de clientes que ya identifican dicha marca y el tipo de

servicio que presta. Como el negocio se adquiere ya hecho, no requiere de meses o años

de esfuerzos para depurar el producto o servicio que se ofrece” (Peralta, 2005, p. 12).

“Por otro lado, la asistencia de profesionales para el apoyo de estudios de mercado,

promociones, procedimientos, desarrollo de nuevos productos, operación y desarrollo es

clave para que se obtengan resultados satisfactorios a lo largo de la constitución y

operación de la franquicia. Tanto el franquiciatario, como el franquiciante, trabajarán en

conjunto con la motivación de operar su propio negocio, donde se creará un beneficio

para ambas partes” (Peralta, 2005, p. 13).

Así mismo manifiesta que “es necesario dar a conocer que el franquiciatario no tiene

independencia, resultante de todas las políticas, los estándares operativos y de manejo

general del negocio franquiciado. Derivado de este sistema de negocio, el franquiciatario

también paga una cuota, llamada regalía como valor económico a los beneficios

brindados.”

Otras situaciones que surgen, es que los resultados de un franquiciatario siempre van

a estar relacionados con aciertos o errores del franquiciante, esto puede causar cierta

confusión, incertidumbre o cambios drásticos en cuanto a la operación de la empresa.

“Un ejemplo de ello puede ser que cuando el franquiciante obliga al franquiciatario a

comprar o contratar un producto o servicio de un proveedor específico, se respetará y

llevará una línea continua para la estandarización de procesos así como mantener la

calidad de los productos y servicios prestados, no hay opción de escoger lo que el

franquiciatario desee contratar a su conveniencia” (Peralta, 2005, p. 14).

8

También afirma que “todo lo mencionado con antelación conlleva un proceso legal

donde se establece respetar cada uno de los acuerdos en clausulas por medio de un

contrato. En el caso de Guatemala, la legislación no reconoce este tipo de contrato, por

lo que se presta especial atención al momento de querer emprender un negocio de

franquicias.”

I.2 Estudio de mercado para introducir la primera franquicia de Bodegas

Europeas

Con la idea de traer una franquicia al mercado guatemalteco, como un negocio

viable, se tomó en cuenta las ventajas y desventajas que se suscitan una vez inician

operación. La marca que se deseaba lanzar, ya estaba posicionada en el mercado

extranjero; por lo tanto, Bodegas Europeas para asegurarse tomar una buena decisión, se

vio en la necesidad de hacer un estudio previo a la introducción de la franquicia, para

conocer más sobre el mercado y las necesidades del consumidor en Guatemala y

Centroamérica.

Este se realizó debido a que la globalización abre y facilita la entrada de nuevas

marcas y tecnologías de alto nivel y crean barreras de entrada para empresas nuevas que

desean desarrollarse en este ámbito.

Bodegas Europeas consideró a Estados Unidos como un buen aliado por las marcas

reconocidas que tiene a nivel mundial y donde se garantizan productos atractivos y de

altos estándares de calidad. Derivado de lo anterior y con la finalidad de conocer la

factibilidad del negocio, la Empresa con este estudio buscó evaluar el comportamiento

del mercado para introducir Justice & Brothers, así como, medir el impacto que tendría

y los beneficios a obtener.

9

En el año 2010, se contrata una empresa para realizar el estudio de mercado

correspondiente. Se solicitó que se investigara Guatemala, país al que se deseaba enfocar

en ese momento. Luego de evaluar minuciosamente el mercado guatemalteco se estudió

información de las principales ciudades de Centroamérica.

Con algunos indicadores que reflejo el estudio, se establecería donde ubicar los

puntos de venta, en las ciudades más importantes y con poder adquisitivo favorable.

La Gráfica 1 muestra los porcentajes de población de las principales ciudades de

Centroamérica.

Gráfica 1

ESTUDIO DE LA POBLACIÓN EN LAS PRINCIPALES CIUDADES DE

CENTROAMÉRICA

Fuente: Girón Rangel (2010, p. 3).

Contando con los datos de los porcentajes de los pobladores en las ciudades más

importantes, se evaluó también el dato de niños entre 7-16 años, que correspondían a

cada sector. Esto orientaría a Bodegas Europeas a cómo distribuir su mercado objetivo.

10

Los resultados reflejaron que aproximadamente el 26% de la población total de las

ciudades más importantes eran niños; cantidad significativa para comercializar el

producto y obtener ventas favorables a lo largo de la operación.

Cuadro 1

DATOS DE POBLACIÓN DE CENTRO AMÉRICA POR EDAD

Fuente: Girón Rangel (2010, p.8).

El estudio también llevaba un análisis netamente económico para ver la capacidad de

gasto que tenían los clientes, debido a ello dentro de este estudio se incluyó un análisis

socioeconómico de las ciudades principales.

Estos datos brindaron información aproximada de los ingresos y egresos de las

familias. Por otro lado, reflejó indicadores del mercado meta que Bodegas Europeas

deseaba atender, definido entre A/B y C+.

11

Cuadro 2

NIVELES SOCIO-ECONÓMICOS DE CENTROAMÉRICA


Ya establecido el mercado objetivo, se estudiaron los rangos exactos de edades que se

deseaban cubrir. En el siguiente cuadro se muestra en forma detallada el mercado

objetivo centroamericano, al que finalmente atendería Bodegas Europeas.

Cuadro 3

MERCADO OBJETIVO DE CENTROAMÉRICA


12

Se detalla este estudio, ya que fue el motor de arranque para iniciar un nuevo negocio

que la Sra. Alzugaray tenía proyectado con el paso de los años. Ella indica que con la

experiencia de traer la primera franquicia, obtuvo el conocimiento necesario para

adquirir nuevas marcas y así comenzar su sueño: ser una empresa franquicitaria líder a

nivel centroamericano.

I.3 El comienzo de una nueva oportunidad, la primera franquicia de Bodegas

Europeas

La idea de una franquicia en Guatemala, representaba una oportunidad de

crecimiento, desarrollo empresarial y atracción de inversión de capital para Bodegas

Europeas. Con ello, luego de realizar el estudio de mercado, el cual reflejó datos

favorables para la empresa, nace en el año 2010, Bodegas Europeas, S.A. siendo una

empresa franquiciataria guatemalteca dedicada netamente a la importación y venta

directa al consumidor de ropa para niñas y niños.

Ya incursionados en el mercado de productos para niños y con el interés de seguir

cubriendo las necesidades de este segmento, Alzugaray (2013) busca apoyo de personas

expertas en negocios como: Gerentes de grandes empresas, inversionistas y analistas

financieros, con el fin de contar con la asesoría necesaria para su nuevo negocio. Dicho

sueño se hace realidad para la propietaria con Justice & Brothers, marca que se encarga

de producir y comercializar ropa muy llamativa en países centroamericanos donde hay

una gran aceptación por la calidad y exclusividad del producto.

La idea de aperturar las tiendas Justice & Brothers, se enfocó en brindar a este

segmento de la población una marca reconocida a nivel mundial que no existiera en

Centro América.

13

Información general de la franquicia Justice & Brothers

“Justice & Brothers se inicia en Estados Unidos con el nombre de Limited Too, Inc.,

vendiendo ropa de niñas a un precio relativamente alto. El 12 de agosto de 2008,

desaparece este nombre comercial y nace Justice absorbiendo en ese momento las 600

tiendas de Limited Too, para ofrecer precios más bajos al mercado” (Justice&Brothers,

2005).

Así mismo da a conocer que “Justice fue el nombre con el que se registró la marca

por primera vez, dedicándose a la venta de ropa fashion, interior y de dormir, trajes de

baño, life style, accesorios y productos destinados al cuidado personal, dirigido a niñas

de 7 a 16 años de edad. Posteriormente, en el año 2011 nace Brothers, para cubrir la

demanda de ropa de niños, complementándose la marca con el nombre Justice &

Brothers”

“En diciembre 2011, Bodegas Europeas compra esta franquicia para aperturar la

primera tienda en Guatemala, expandiéndose luego a: Honduras, Costa Rica, El

Salvador y Panamá.” (Bodegas Europeas, S.A. 2013).

I.4 Modelo de negocio de Bodegas Europeas, S.A.

D. Goodstein, et al (1998, p. 42) afirma que “El Modelo de Negocio, planifica de

manera ordenada y sistemática todo el proceso que ha de llevarse a cabo en el

establecimiento y desarrollo del mismo, incluye desde el aporte de sus accionistas hasta

contemplar todos los posibles desembolsos necesarios para operar, tales como licencias,

equipos, capacitaciones, estudio de mercado, etc.”

El modelo de negocios de Bodegas Europeas, S.A. se centra en la adquisición de

franquicias de marcas reconocidas a nivel mundial, que no existan en el mercado

14

guatemalteco y centroamericano, con el fin de cubrir las necesidades no satisfechas en

productos o servicios.

I.5 Objetivo general de la Empresa

“Los objetivos son esenciales para el éxito de la operación de la empresa, éstos

establecen el curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros

de la misma, a la vez permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

Constituyen una guía para la formulación de estrategias y asignación de recursos, así

como la realización de tareas o actividades; permitiendo además, evaluar al comparar los

resultados obtenidos con los objetivos propuestos, para medir la eficacia o productividad

de la empresa.” D. Goodstein, et al (1998, p. 109).

La casa matriz de la franquicia Justice&Brothers estableció a Bodegas Europeas

como objetivo, lograr la apertura de 10 tiendas en 5 años a partir del 2011, con cobertura

a nivel centroamericano y algunos países de Latinoamérica a largo plazo. Por otro lado,

la Empresa se estableció incrementar de un 10%-15% el volumen de ventas en

comparación de otros años.

Con este objetivo establecido, se inició operaciones en Guatemala con dos tiendas, en

los centros comerciales más grandes y reconocidos del país: Miraflores y Oakland Mall.

15

Imagen 2

CENTROS COMERCIALES DE MAYOR IMPACTO


En el segundo año de crecimiento, se expande a los países de Costa Rica y

Honduras. Con el éxito obtenido en estos primeros países, decide en el tercer año

aperturar tiendas en El Salvador y Panamá, cumpliendo con el objetivo establecido por

el franquiciante.

Se descartó la idea de ingresar al mercado nicaragüense, pues según los estudios

realizados, no es un mercado potencial para este tipo de franquicia. En un futuro, este se

evaluará nuevamente, con la finalidad de establecer si es viable invertir.

I.6 Operación de la Empresa

Luego de estudiar los factores que influyen en el modelo de negocio y el objetivo

principal de la empresa, es necesario describir la operación concreta de Bodegas

Europeas.

Previo al detalle de la misma, es relevante aclarar el concepto de operación, el cual

significa según Schroeder citado en el libro de D. Goodstein et al (1998, p. 2)

16

“Operación como su nombre lo indica, se encarga de la parte operativa de la empresa, es

decir, de su funcionamiento, de establecer las políticas, manuales, procedimientos e

instrucciones de cómo se hacen los procesos en la misma, también tiene la

responsabilidad de hacer revisiones constantes que permitan mejorar la operación

diaria.”

Así mismo afirma que desde el punto de vista empresarial, antes de tomar

definitivamente la decisión de emprender un negocio, se lleva a cabo un plan de

operaciones, que básicamente consiste en: “la definición del producto o servicio y

proceso productivo. En él se encuentra, cómo es el producto o servicio; sus principales

características y cómo es el proceso productivo. Sirve para tratar de tener en cuenta todo

lo referente al proyecto e intentar hacer lo mejor posible, reduciendo al mínimo el

número de contratiempos que puedan surgir.”

Debido a que Bodegas Europeas se constituyó como empresa para ingresar marcas a

nuevos mercados, la operación es enfocada a las necesidades de franquicia. Aunque en

la actualidad solo cuentan con una, su operación ha sido guiada por el franquiciante

acorde a las necesidades que la empresa ha detectado, la misma se detalla de la siguiente

manera:

Guatemala se constituye como el centro de administración y operación para Centro

América. En este país se centraliza la mayor parte de logística y operación, los productos

ingresan al almacén fiscal de este, donde se clasifican y separan para la redistribución de

los mismos a los demás países centroamericanos.

Cuenta con un grupo pequeño de colaboradores, que derivado del continuo

crecimiento y expansión, se ven en la necesidad de incrementar paulatinamente a su

personal, para atender todos los procesos que este tipo de negocio requiere.

17

Para llevar a cabo la operación actual y futura de Bodegas Europeas, se estableció un

objetivo y enfocarse hacia dónde querían llegar, cómo lo iban a lograr, en qué tiempo y

bajo qué indicadores. Estos indicadores son objetivos establecidos por el franquiciante,

los cuales se analizan en los capítulos posteriores.

I.7 Competencia

D. Goodstein, et al (1998, p. 153) afirma que el estudio de la competencia es uno de

los factores relevantes para monitorear el entorno y la operación diaria de la empresa,

liga directamente otros factores de planeación estratégica como lo es el diseño de una

estrategia sólida para el negocio.

Dicha información brinda datos relevantes al equipo de trabajo, sobre lo que está

sucediendo interna y externamente en el negocio, la posibilidad que ocurra algo y

factores que afectan la operación diaria.

Bodegas Europeas, dentro de ese monitoreo, detectó algunos de los competidores

más cercanos con los que se enfrentarían en Centroamérica para franquicias, siempre en

el concepto fashion.

SIMAN

Inditex

Corpinto, S.A.

Entre otras empresas encargadas en traer franquicias internacionales a dichos

mercados.

Estos han beneficiado a la Empresa a fortalecer sus habilidades de negocios,

adaptándose y expandiéndose a mercados globales. Por otro lado, empresas como

Bodegas Europeas equilibran los intereses de los consumidores, ofreciendo nuevas

marcas, precios competitivos, alternativas de producto y opciones de compra.

18

I.8 Estrategia actual

D. Goodstein, et al (1998, p. 229) afirma que el diseño de la estrategia del negocio es

el proceso mediante el cual la organización define de manera más específica el éxito en

que desea participar, cómo se medirá ese éxito, qué se hace para lograrlo y qué tipo de

cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo.

De acuerdo a lo mencionado con anterioridad, Bodegas Europeas trabajó bajo el

marco de una de las estrategias de internacionalización con mayor impacto en el

mercado global, una estrategia enfocada en las franquicias.

Por lo mismo, con este tipo de estrategia enfrenta condiciones como: el ingreso de

nuevas marcas las cuales son altamente competitivas para la empresa, crisis económicas,

cambios en las conductas de los consumidores, entre otras variables. Bodegas Europeas

opera y centra, en la actualidad, todos sus recursos en esta franquicia para alcanzar los

resultados deseados y prestar atención ante cualquier factor influyente en su estrategia.

I.9 El Core Business, la principal línea de negocio

“El Core Business se define como el corazón de la empresa. Se refiere a la principal

línea del negocio de la empresa sobre la que opera, es aquella actividad capaz de generar

valor y que resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la

organización.” (Kotter, 1995, p. 84).

Bodegas Europeas, focalizada en la adquisición de franquicias, se basa en una buena

relación con los clientes que permite definir el producto en función de sus necesidades.

Un formato único de canales de distribución, tecnología, sistemas adecuados, entre otras

variables, mejoran también las habilidades de importación y satisfacción de sus clientes.

19

Dentro de este contexto, el éxito también dependerá del equipo de trabajo y cómo cada

uno lleve a cabo sus actividades.

Dentro de las ventajas del core business, involucra un know how de franquicia que no

está disponible en el mercado centroamericano. Se enfoca en reglamentaciones y

exigencias impuestas por el franquiciante, respetando condiciones de marca, normas,

organigramas, pago de regalías, ya constituidas y establecidas solo para tenerla de guía.

I.10 Estructura organizativa de la Empresa

Bodegas Europeas cuenta con una estructura organizativa, donde los mismos dueños

del negocio, los esposos Sara y Jan, son los altos mandos, quienes fijan las directrices de

trabajo y sirven como soporte para realizar los procesos internos.

Esta, dentro de sus procesos internos, brinda la posibilidad de que un empleado,

después de una larga trayectoria laboral, sea promovido a otra posición dentro de la

misma, logrando con ello que los objetivos organizacionales vayan acorde a los de sus

trabajadores.

Contempla previamente, la existencia de una estructura organizativa conformada por

personal con experiencia y amplio conocimiento impuesto por la franquicia para lograr

minimizar el riesgo de cometer errores o de improvisar en el desarrollo del trabajo,

respetando las políticas establecidas por el franquiciante.

Organigrama de la empresa

Bodegas Europeas tiene una estructura organizativa pequeña, debido a su etapa de

crecimiento y acorde a las necesidades actuales. Está encabezada por la Junta Directiva

que la conforman sus únicos socios Presidente/Representante legal y Vicepresidente,

20

cuyo objetivo es velar por el desarrollo y rendimiento global. Se distribuyen la

responsabilidad de supervisar la operación de oficinas centrales y puntos de venta de los

demás países (Alzugaray, 2013).

En las siguientes imágenes se esquematizan ambos organigramas. El primero que se

observa en la Imagen 3, estructura de franquicia para la operatividad en oficina y puntos

de venta. Posteriormente se describirán las funciones de cada uno de los puestos.

Imagen 3

ORGANIGRAMA ACTUAL DE JUSTICE & BROTHERS C.A

Fuente: Bodegas Europeas, S.A (2013).

El organigrama con el que se opera, en la actualidad, en oficinas centrales de Bodegas

Europeas, se muestra en la Imagen 4. Cada uno de los colaboradores apoya no solo en

oficina central sino también en punto de venta.

Brand Manager

Country Manager

Sales Associate

Sales Associate

Cashier Cashier

Floor Supervisor

Outsourcing varios

21

Este organigrama se estructuró por esta, acorde a sus necesidades, debido a que se

necesitaban miembros de apoyo que no fueran impuestos directamente por la franquicia.

Imagen 4

ORGANIGRAMA ACTUAL DE BODEGAS EUROPEAS, S.A.

Fuente: Bodegas Europeas (2013).

En la Tabla 1 se detalla el equipo que conforma Bodegas Europeas, dando a conocer la

descripción y responsabilidades que a cada uno de los miembros le corresponde.

Brand Manager

Country Manager

Contabilidad Encargado de Bodega

Auxiliar de Bodega

Repartidor

Mercadeo Outsourcing

varios

22

Tabla 1

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

POSICIÓN

DENTRO DE LA

EMPRESA

DESCRIPCIÓN

DE FUNCIONES

Presidente Se encarga de controlar, dirigir y supervisar toda la logística

de contenedores que se despachan de Estados Unidos hacia

su destino final.

Tiene bajo su responsabilidad la Gerencia de Operaciones y

Logística.

Coordina y cotiza a las empresas de transporte naviero y

terrestre para redireccionar de forma proporcional las cargas

hacia El Salvador, Honduras, Costa Rica, Panamá y

Guatemala.

Asistente

Administrativo

Organiza la documentación completa de cada carga,

contenedor o transporte terrestre como pólizas, listas de

empaque, copias y originales de las facturas, entre otros.

Ingresa toda la documentación contable al sistema, así como

los inventarios.

Encargado de Bodega Lleva un kárdex diario con la salida e ingreso de mercadería

a bodega.

Vela por mantener limpia y ordenada la ropa por

departamento, en la medida que entran las colecciones

correspondientes de cada mes.

Repartidores Conducen los paneles. Reparten y entregan mensualmente

las colecciones entrantes y colocan el producto en el punto

de venta con el debido reporte de envío.

23

Coordinadora de

Mercadeo

Coordina y desarrolla políticas de publicidad y ventas de

las tiendas de cada país.

Formula y distribuye catazines, revistas mensuales para

promocionar el producto y mostrar promociones atractivas

para los clientes.

De acuerdo a las políticas de franquicia, cualquier tipo de

publicidad es autorizada por la Casa Matriz, cumpliendo de

esta manera con todas las normativas establecidas.

Brand Manager Gestiona todo el proceso de la cadena de suministro, desde

los pedidos que salen de la Casa Matriz, hasta la llegada al

almacén fiscal en Guatemala; con la finalidad de controlar y

manejar los costos correspondientes.

Lleva el control correcto del merchandising de todas las

tiendas a nivel centroamericano.

Coordina y organiza directamente el trabajo de todas las

Country Manager.

Country Manager Coordina las actividades que se realizan en punto de venta,

así como la administración y merchandising de la misma.

Controla y maneja al personal en los puntos de venta.

Lleva el control de pagos a proveedores, planillas de

empleados en punto de venta.

Organiza y lleva el control de la documentación de todo el

equipo de tienda a su cargo.

Dirige y coordina las actividades relacionadas con

proporcionar un excelente servicio al cliente.

Administra el merchandising flow completo.

Lleva el control y manejo de inventarios.

Fuente: Bodegas Europeas S.A. (2013).

24

Así mismo, cuenta con un organigrama, ver Imagen 4, establecido por el

franquiciante para los puntos de venta. Este organigrama es el mismo para los 5 países

centroamericanos donde opera Justice & Brothers. En la Tabla 2 se detallan las

responsabilidades que cada miembro tiene en su área de trabajo.

Tabla 2

EQUIPO DE FRANQUICIA

PUESTOS

DENTRO DE LA

EMPRESA

DESCRIPCIÓN

DE FUNCIONES

Floor Supervisor Dirige el equipo de tienda, enfocándose prioritariamente en

ofrecerle al cliente una verdadera experiencia de compra.

Supervisa entre 4- 6 sales associates y 1 -2 cashiers.

Lidera y desarrolla a sus sales associates y cashiers con

feedback, encargándose de dar el seguimiento

correspondiente. Sugiere iniciativas de cambio a la Country

Manager (Jefe directo).

Sales Associates Incentiva acciones que permitan altos niveles de venta,

tomando como punto de referencia las necesidades

específicas de los clientes.

Asesora y atiende a cada cliente que acude a la tienda en

forma cálida y genuina.

Escucha y brinda un servicio de calidad a los clientes, con la

finalidad de determinar sus necesidades y expectativas.

Compara información del producto (valor y calidad) y ayuda

al cliente a sentirse seguro de su decisión de compra.

Promueve el trabajo en equipo con el propósito de

25

incrementar el nivel de servicio. Dispone de una actitud

positiva para apoyar a clientes y compañeros de trabajo

cuando la situación lo requiera.

Aplica cualquier conocimiento, actitud y habilidad, que

contribuya a fomentar una mejor relación con el cliente.

Vela por el orden general de la tienda y busca

permanentemente que la presentación e imagen de la misma

sea la indicada.

Sugiere iniciativas de mejora continua a la Country Manager

y a la Floor Supervisor.

Cashiers Lleva el control y manejo de la caja registradora, con la

responsabilidad de las transacciones que se realicen, así

como del control de facturas, vouchers y del cierre diario de

la misma.

Vela por brindar el mejor servicio al cliente, logrando de esta

manera niveles de satisfacción. Asume la tarea de

comentarle al cliente sobre promociones existentes y cuánto

ahorro tuvo en su compra.

Fuente: Bodegas Europeas, S.A. (2013).

26

II. Problemas que enmarcan una mala planificación estratégica

Derivado de lo anterior, resulta necesario evaluar la planificación estratégica y cada

uno de los elementos con los que está operando actualmente, se evaluará si existen

factores que desalinean la operación con el core business.

II.1 Principales problemas que enfrenta Bodegas Europeas

La complicación principal de la empresa se focaliza en la falta de una planeación

estratégica, siendo un proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar

propósitos u objetivos, es aquí donde se detecta la mayor debilidad, provocando que la

operación de la empresa se desalinee de su core business.

Esto se debe a que las políticas actuales y mucho de los lineamientos bajo las que se

rige la Empresa están enfocados a una planeación estratégica de franquicia y no como

Bodegas Europeas. Esto conlleva que a lo largo del tiempo, esta al comercializar nuevas

marcas, no se adaptará a las exigencias de su propio entorno, como: desarrollo de

procesos, estructura organizacional, formulación de objetivos claros, falta de misión y

visión.

La falta de este proceso de planeación limita de gran manera la operatividad efectiva

de la empresa, la guía para prever su futuro y desarrollar los procedimientos y

operaciones necesarias para alcanzarlo; lo que originará y provocará fallas. No permite

tener una guía que oriente congruentemente la operación diaria de la empresa, por lo que

traerá consigo consecuencias negativas cuando deseen el ingreso de nuevas marcas.

27

II.1.1 Debilidad en elementos claves del proceso de planeación estratégica

Entre los inconvenientes identificados en Bodegas Europeas a través de la

observación realizada en la operación diaria son:

Análisis del entorno interno y externo de la organización.

Falta de misión y visión que guíen la operación de la empresa.

Como consecuencia de lo anterior, carencia de valores para implementar y vivir una

cultura organizacional adecuada dentro de la misma.

La falta de objetivos establecidos en cada área limita el punto de partida para

desarrollar la operación hacia una meta en concreto.

Finalmente la orientación de un organigrama conforme la marca y no orientado a

Bodegas Europeas, el cual limitará su estructura y operatividad a largo plazo.

Todos los factores serán analizados en el presente capítulo, con base en la

observación y los estudios realizados a lo largo del proceso de investigación, diseñado

para fundamentar el presente trabajo.

II.1.1.1 Análisis interno de la Empresa

El monitoreo y análisis del entorno es un factor que se omite para detectar fallas

dentro de Bodegas Europeas, en la misma no existe un análisis exhaustivo tanto a nivel

interno como externo, para establecer iniciativas que generen una planeación y

definición del camino a seguir, logrando así el cumplimiento de la estrategia

empresarial.

28

La empresa carece de una administración y operación interna adaptable a los cambios

y exigencias que requiere el entorno donde se desarrolla. A corto plazo, tienen

proyectado traer otras franquicias a nuevos mercados, esto impactará en su

funcionamiento, proporcionando debilidades significativas.

Falta de integración entre los miembros del equipo y sentido de pertenencia hacia la

empresa, situación que se observa en la actualidad en el ambiente laboral.

Se carece de un factor motivacional, adicional a las remuneraciones por metas

alcanzadas que se les otorga en el presente.

No se proporciona información sobre los resultados obtenidos dentro de la empresa,

conllevando a una falta de reconocimiento en los logros alcanzados por los

empleados y siendo un factor desmotivante para los mismos.

La ausencia de evaluaciones periódicas del desempeño de los miembros del equipo

en la operación de la empresa, genera: altos costes, ineficiencias operacionales y

rotación de personal.

II.1.1.2 Organigrama estructurado de acuerdo a los requerimientos de la

Franquicia y no con base a los requerimientos de Bodegas

Europeas

Luego de detallar las consecuencias que trae una falta de análisis del entorno interno

de la empresa. Uno de los elementos más importantes, como la estructura organizacional

errónea, generará dificultades al momento de delegar y establecer funciones. No existe

una jerarquía y relación entre las funciones y departamentos establecidos.

29

Una distribución equivocada de las funciones administrativas, no empleará

debidamente las responsabilidades de cada miembro y esto desencadenaría pérdidas de

tiempo, recursos, entre otros.

El organigrama establecido por la empresa, está adaptado acorde a los lineamientos y

funciones de la franquicia actual Justice&Brothers, ajenas a Bodegas Europeas como

empresa. Según las proyecciones de los propietarios no será la única franquicia que

traerán al mercado centroamericano, por lo tanto, al tener una estructura organizacional

mal definida, no se logrará una correcta operación. Esto traerá como consecuencia:

Mala definición de áreas funcionales: las áreas claves de la empresa no se definen

correctamente y la estructura de la organización se ve con cambios constantes,

provocando una mala estructura organizacional tanto a corto como a largo plazo.

Falta de manuales organizacionales: no existe una guía que oriente a los empleados

sobre las tareas que cada uno debe desempeñar y cómo ejecutar las tareas, los

mismos no tendrán un lineamiento para realizar el trabajo con base en objetivos.

Estructura de áreas, departamentos y jefaturas: estos van de la mano de los manuales

organizacionales, ya que impactará en la definición de tareas por miembro de la

empresa y por áreas funcionales. Las responsabilidades de cada miembro no estarán

definidas.

Falta de clima favorable que estimule el entrenamiento formal de los miembros del

equipo.

Cada una de estas fallas impactará negativamente a Bodegas Europeas, pues se

enfocará en tareas no necesarias y esto generar desperdicio de recursos.

30

II.1.1.3 La falta de una guía estratégica, carencia de misión y visión

La falta de la visión y misión, no permiten formular, implementar y evaluar las

acciones que respalden la estrategia de la Empresa. A pesar que en la actualidad es uno

de los elementos estratégicos más importantes, Bodegas Europeas no ha definido estas

variables para que le sirvan de guía en el desarrollo operativo.

Esta tiene un propósito único y una razón de ser. Esta distinción no se refleja en las

declaraciones de la visión y la misión. Sus guías actuales son las impuestas por

franquicia, las cuales no reflejan los deseos actuales y futuros de la organización.

Derivado de lo anterior, la planeación estratégica se encuentra incompleta, siendo

elemento esencial en el desarrollo de las operaciones y alineamientos de la empresa. Las

actividades en Bodegas Europeas se llevan a cabo sin una orientación bien definida,

pues no se tiene claro dónde están y hacia dónde quieren ir, lo que impide delimitar con

claridad el camino que debe seguirse para un mejor desempeño, así como cumplir a

cabalidad con la estrategia empresarial definida.

La visión y misión establecidas por la Franquicia, no direcciona a Bodegas Europeas

en dónde está y hacia dónde desea llegar; por lo tanto, esta opera acorde a las políticas

de la marca y no en función a las necesidades de cada país y principalmente de la

organización.

La carencia de dichos elementos provocará en determinado momento a la empresa

serias complicaciones como:

Fallos en las decisiones estratégicas del negocio.

Conflictos internos.

31

Falta de compromiso del equipo de trabajo para llevar el negocio al éxito y optimizar

los recursos.

Información carente de objetividad para demostrar que está alineada con elementos

establecidos. Esto quiere decir que al momento de negociar con otras marcas, estas

no estarán convencidas de la formación y constitución de la misma.

Los empleados no se sientan orgullosos o identificados de trabajar en la compañía.

No se desarrolla una cultura organizacional favorable.

II.1.1.4 Falta de valores y ética empresarial

La ausencia de valores en Bodegas Europeas es perjudicial a largo plazo, debido a

que varios de sus factores definen cómo vivir un ambiente con lineamientos y

normativas dentro de la empresa.

La carencia de estos conlleva a la falta de una filosofía empresarial, creencias y

valores que se comparte dentro de los miembros de una organización. El

empoderamiento y entrega a la empresa serán fallas notorias en la comunicación y

ambiente laboral.

Esta situación genera conflictos en diversos aspectos operativos de la empresa, no

solo en la sustentabilidad a largo plazo, sino también factores éticos indispensables.

Según lo observado, las consecuencias que esto desencadena y se están haciendo

notar en la empresa son los siguientes:

32

No existen objetivos concretos.

Fallas en el funcionamiento de los procesos.

La falta de valores no permiten que sus integrantes interactúen de manera armónica.

No se genera más valor a los accionistas de lo que se logrará generar. Esto se refiere

que cuanto menos se trabajen los valores organizacionales dentro del negocio, el

sentido de pertenencia a la misma generará menor valor a los accionistas.

Como no existe una cultura organizacional, las actitudes, motivaciones y

expectativas de los trabajadores son limitadas.

Las decisiones y conductas de algunos miembros del equipo de trabajo, van fuera del

las directrices éticas empresariales. Esto quiere decir, que aunque algunos empleados

cuenten con valores personales y los evidencian en el desempeño de sus labores en la

corporación, otros no se reflejan en el área laboral y que conlleva a malos entendidos

en las tomas de decisiones, robos, falta de pertenencia a la empresa, entre otros.

Los empleados trabajan con la sensación de que no todos van dirigidos a la misma

dirección y probablemente los clientes pagarán las consecuencias.

El trabajo diario se hace más difícil y pesado, ya que la falta de valores desencadena

una ausencia de cultura organizacional.

33

II.1.1.5 Falta de objetivos claros

La falta de definición de objetivos repercute en las actividades primordiales en la

gestión de las organizaciones. Sin objetivos, no existen fines que se pretendan alcanzar y

hacia dónde dirigir los esfuerzos y recursos.

Evidentemente, si no se cuenta con objetivos claros, difícilmente se definen

estrategias empresariales claras y útiles que fortalezcan el crecimiento y expansión de la

empresa.

Bodegas Europeas no ha definido objetivos claros, al no existir los mismos, no hay

indicadores que ayuden a medir si las metas o los propósitos planteados se están

logrando.

No se han definido objetivos por departamento que encausen la operación y

funcionamiento de una manera ordenada y sistemática, para cumplir con las exigencias

y necesidades del mercado.

Los objetivos y metas establecidos por el franquiciante son la única guía de la

empresa, por lo que no van acorde directamente a las necesidades y exigencias del

entorno en donde Bodegas Europeas se desarrolla. Los mandos medios no generan ni

implementan las metas y objetivos generales, careciendo de una participación activa.

La falta de objetivos claros a seguir, debilita la posibilidad de evaluar objetivamente

lo que se está haciendo en la operación diaria. No existen correctivos a las posibles

equivocaciones que se presentan, pues estas no se detectan con claridad.

En la actualidad, el equipo de trabajo dirige sus operaciones diarias de acuerdo a las

necesidades que van surgiendo en el día a día. La falta de estos lineamientos conlleva

34

atrasos y desperdicio de recursos. No se tiene definida una guía que oriente cada una de

las funciones o actividades de los departamentos como: cuánto tiempo se necesita para

ejecutarlas, cuáles son los objetivos de cada una de las unidades en consonancia y cuáles

son los objetivos finales de la Empresa.

Cada uno de los problemas detallados, generan complicaciones a largo plazo, que

aunque a corto plazo no se detecte el impacto, en un futuro, la sustentabilidad de

Bodegas Europeas será cuestionable. Es importante resaltar algunas de las consecuencias

que la falta de objetivos propicia.

Falta de organización y dirección de todos los departamentos.

Comunicación débil, evitando tener congruencia en la operación, por lo tanto, no se

implementan acciones de mejora continua.

No existen medidores, al carecer de objetivos, no hay variables para que el trabajo

pueda ser medido.

En resumen, cada uno de los problemas que se demostraron a lo largo del Capítulo II,

desalinean la operación de la Empresa con su core business. Ante ello surge el siguiente

planteamiento: ¿Es la falta de una planificación estratégica, la que genera una estrategia

inapropiada y una implementación débil para que Bodegas Europeas opere en orden y

correctamente?

En el siguiente capítulo se desarrollará una propuesta para evaluar y evitar errores

como: la incapacidad de alcanzar objetivos deseados, recolección inapropiada de

información, falta de coordinación en las operaciones y otros factores que en alguna

medida afectan el buen funcionamiento del negocio a lo largo de su trayectoria como

franquiciataria.

35

III. Oportunidades de mejora y mayor crecimiento a futuro

D. Goodstein, et al (1998, p. 139) afirma que “En toda planeación estratégica para el

cumplimiento de objetivos establecidos por la empresa, se realiza un estudio del entorno

donde se desarrollará, examinará y monitoreará los entornos que ejercen impacto directo

y de qué manera se procesa la información obtenida para la empresa.”

Una planeación estratégica adecuada, debe realizarse tomando en cuenta el entorno

que afectará a la empresa. Por ello, a raíz del análisis de todos los elementos que se han

examinado y dando respuesta a los retos principales que conlleva el presente trabajo, se

detallan a continuación, las propuestas para Bodegas Europeas y cómo esto contribuirá a

la alineación del core business con la operación de la empresa de una manera coherente

y ordenada.

III.1 Análisis del entorno donde se desarrolla la Empresa

Por lo general, el análisis del entorno sirve para suministrar la información de la

Empresa durante su operación y el trabajo que realiza diariamente. Los datos que se

obtienen, de manera continua, deben proporcionar información sobre lo que está

sucediendo y la posibilidad que ocurra una situación determinada.

D. Goodstein, et al (1998, p. 141) afirma que dentro de la operación de la empresa, se

encierra un proceso de planeación, de los cuales se deben confrontar en el monitoreo del

entorno donde se desarrolla. El primero se relaciona con los tipos de información

obtenida y la forma de cómo se deben utilizar, hechos, hipótesis, suposiciones, etc. El

segundo aspecto se relaciona con la efectividad del sistema de almacenamiento,

procesos, integración y difusión de la información del entorno perteneciente a la

organización.

36

Este proceso ayudará a la empresa a enfrentar y evaluar constantemente un sistema

de monitoreo del entorno en el que se opera y en donde se requiere desarrollar un

sistema de solución. Por otro lado, brindará una variedad de factores importantes, tanto

internos como externos, que a la fecha se han omitido, pero que se están considerando

como parte del proceso de restructuración para alinear el core business con la operación

del negocio.

Se sugiere a la Empresa, que a lo largo de su operación, se realicen estudios

constantes del entorno donde se desarrolla, esto con el fin de controlar ciertas variables

del mercado y tener planes de contingencia para reaccionar ante dichos cambios. Se

darán sugerencias de algunas variables a tomar en cuenta y que serán de gran apoyo a

largo plazo para Bodegas Europeas.

El siguiente esquema muestra la relación que debe existir, constantemente, entre las

condiciones del entorno y las capacidades de la empresa. Cada uno influye directamente

para examinar el ámbito donde se está desarrollando la Empresa, la capacidad que esta

tiene para enfrentar cualquier cambio o variable y que vaya acorde a los objetivos

estratégicos establecidos.

III.1.1 Monitoreo externo, las 5 fuerzas de Porter

Una vez se identifiquen las 5 fuerzas de Porter, permitirá recopilar información para

un plan estratégico o la elaboración correcta de un plan de negocio. Según muestran

análisis, con esta herramienta es indispensable que la empresa desarrolle una estrategia

para enfrentar la competencia. Es por ello que se tiene en mente los cinco factores que la

siguiente herramienta requiere.

37

Imagen 5

ANÁLISIS DE PORTER

Fuente: www.fuerzasdeporter.blogspot.com (2009).

El esquema que se presenta, es lo comúnmente utilizado para analizar las principales

variables que se relacionan directamente con la empresa. Las 5 fuerzas de Porter, se

sugiere como una herramienta que fortalecerá a la Empresa para que constantemente

evalúe cómo se está desarrollando en el entorno de las franquicias en Centroamérica,

cómo se está manejando la entrada de nuevos competidores, dónde deben fortalecer sus

iniciativas, cuáles son las oportunidades que se deben considerar y en qué etapa de su

proceso productivo se encuentran.

Por otro lado, aunque la Empresa ya se encuentra en una etapa de crecimiento, no se

debe dejar la innovación y los cambios por un lado, esto con el fin de ser proactiva al

momento de enfrentar variaciones en el entorno donde se desenvuelve.

Para comprender un poco el entorno externo de la Empresa, se tomó la decisión de

realizar un análisis con las 5 fuerzas de Porter, para que esta tenga una fotografía de sus

38

competidores, poderes de negociación y amenazas que se presentarán a lo largo de su

operación.

Amenaza de nuevos competidores: este punto se desarrolla a detalle más adelante y

se presentará una propuesta para un estudio constante del mismo.

Poder de negociación de los proveedores: este elemento está orientado por la

Franquicia. El producto que vende Bodegas Europeas es proporcionado por la casa

matriz, por lo tanto, el poder de negociación lo tiene exclusivamente la marca, los

únicos proveedores.

Poder de negociación de los clientes: el cliente no tiene el poder, aunque en algunos

aspectos, como por ejemplo cuando se hacen ofertas porque no hay movimiento de

mercadería, promociones, publicidad, etc. y los clientes son el factor clave para el

sostenimiento de la empresa, ellos no jueguen directamente con los precios, son

elemento clave y predominante para Bodegas Europeas pero no inciden sobre los

precios.

Amenaza de productos sustitutos: por el hecho de ser una marca, el producto

sustituto es una amenaza como: la entrada de nuevos competidores con ropa de

marca con precios más favorables, las imitaciones y otro tipo de ropa que puede ser

sustituida por marcas franquiciadas que son de gran impacto.

Rivalidad entre competidores existentes: como se mencionaba con antelación, los

mayores competidores, son empresas franquiciatarias, rivales fuertes, por lo cual se

debe crear estrategias sostenibles para enfrentarlos. De igual manera son rivales

positivos que brindan a la empresa ideas para fortalecer ciertas variables a lo largo

de su operación y sobre todo oportunidades de mejora por tener más experiencia y

mayor tiempo en el mercado.

39

Existen otros factores que se estudian al momento de evaluar el entorno, los cuales se

detallarán en conjunto con las fuerzas de Porter. Se sugiere el estudio de indicadores

económicos, estudio riguroso de la competencia, fuerza laboral, entre otros.

III.1.2 Análisis de variables internas

Este análisis es omitido por algunas empresas por el hecho de incurrir en costos.

Muestra indicadores para ciertos elementos que pueden apoyar al momento de planificar:

presupuestos anuales, las metas que se propondrán para el año en curso, objetivos,

incentivos de empleados y cambios que surgen en cuanto al pago de impuestos y costos

fijos que se vean directamente influenciados en la rentabilidad de la empresa.

Como propuesta se muestran algunos indicadores que serán de gran ayuda para

establecer ciertos objetivos. Se supone que anualmente hay variaciones, por lo que se

tomaron en cuenta los factores de mayor relevancia para la operación y rentabilidad del

negocio.

40

Cuadro 4

INDICADORES INTERNOS A EVALUAR

Indicadores Descripción

Número de

franquicias:

Cantidad de franquicias proyectadas por Bodegas

Europeas.

Número de

establecimientos:

Número de puntos de venta que se establecerán por

franquicia. Algunos dependerán de políticas establecidas

por franquicia.

Estrategia de Bodegas

Europeas:

Se medirá si la operación está alineada con su core

business. Los objetivos también influirán en la misma.

Rentabilidad: Comparación años anteriores.

Liquidez: Reportes contables.

Crecimiento: Mejor que el año anterior, crecimiento de un 10-15%.

Satisfacción del

empleado:

Comparar con auditorías realizadas.

Satisfacción del

consumidor:

Desarrollar un sistema de monitoreo.

Rotación de

inventarios:

Los indicadores serán mensuales.

Índice marketing-

ingresos:

Presupuesto con base en el año en curso.

Crecimiento en

ventas:

Comparar año con año.

Venta por empleado: Crear un sistema para identificar venta por empleado.

Número de clientes

VIP:

Clientes con mayor número de compras al mes.

Fuente: Propia (2014).

El número de franquicias y establecimientos, serán indicadores de cuánto desea

crecer la empresa, el número de establecimientos dependerá de las franquicias y sus

políticas.

41

La estrategia, en conjunto con los objetivos que se establecerán serán indicadores si

realmente el core business se está alineando a la operación; ya que están cumpliendo

lo primordial que es la estrategia empresarial de Bodegas Europeas.

Se sugiere que la rentabilidad se compare con años anteriores, así como con otros

indicadores financieros utilizados, ya que permitirá proyectar cómo será para años

futuros y cuánto desean mejorar. Se deberá medir la ganancia que puede obtenerse en

una situación particular.

La liquidez deberá evaluarse por medio de reportes financieros que el Departamento

de Contabilidad deberá brindar al Gerente General. En este caso, se estudiará y

detectará si presentan fallas en indicadores como los inventarios, frecuencia con que

se solicita mercadería de bodega, porcentaje de mercadería en liquidación,

movimiento en punto de venta y factores como retrasos de entrada de inventario.

Indicador de crecimiento, para evaluar también por medio de reportes contables,

enfocándose en crecimiento de ventas mensual, venta diaria, etc.

Por otro lado, se deben utilizar indicadores que influirán en el crecimiento,

fortalecimiento de la operación y congruencia cuando deseen ingresar nuevas marcas.

Calcular las ventas por empleado, para ello se debe elaborar tickets con códigos de

barras que cada empleado que debe colocar en el producto para evaluar sus ventas

mensuales dentro de los puntos de venta.

Monitorear la venta por cliente. Se recomienda que la empresa continúe utilizando

las tarjetas VIP y esto lo detectará a través del apoyo del área contable.

42

Evaluar semestralmente el comportamiento y bienestar del empleado por medio de

una encuesta vía internet, para detectar el nivel de satisfacción dentro del ámbito

laboral. Es recomendable que la encuesta sea anónima, evitando crear incertidumbre

y lograr con esta información fortalecimiento y mejoras continuas.

Se sugiere aplicar la encuesta que se presenta para implementar este método y

evaluar el nivel de satisfacción de sus empleados dentro de la empresa.

43

Encuesta 1

ENCUESTA PARA EMPLEADOS

Instrucciones: Muchas gracias por tomarse el tiempo para completar esta

encuesta. Su opinión es de gran importancia para la corporación, la información

que proporciona es de carácter confidencial.

Favor colocar una X en el recuadro correspondiente.

1. ¿Son cordiales sus compañeros de trabajo?

Muy cordiales

Poco cordiales

Nada cordiales

2. ¿Es estresante su trabajo?

Muy estresante

Poco estresante

Nada

3. ¿Se siente a gusto con la relación laboral que tiene con su jefe inmediato?

Muy a gusto

Poco a gusto

Nada a gusto

4. ¿Qué tan alentador es su superior en cuanto a su trabajo?

Bastante

Poco

Nada

5. ¿Es justo su horario de trabajo?

Bastante

Poco

Nada

Agradecemos el tiempo brindado y la honestidad de sus respuestas.


44

La satisfacción del consumidor se evaluará colocando en una página de Facebook una

encuesta donde los clientes, tendrán la oportunidad de evaluar el nivel de servicio

brindado en los diferentes puntos de venta.

Se muestra un ejemplo de una encuesta para guiar la empresa a implementarla y

evaluar la satisfacción de sus clientes, con la finalidad de realizar mejoras continuas para

satisfacer las necesidades de sus consumidores.

45

Encuesta 2

ENCUESTA PARA CLIENTES

Instrucciones: Muchas gracias por tomarse el tiempo para responder esta encuesta, su

opinión es sumamente importante para nosotros. La información que proporcione es de

carácter confidencial.

Favor colocar una X en el recuadro correspondiente.

1. Si se le ha presentado algún problema ¿Qué tan rápido respondimos ante su situación?

Extremadamente rápido

Poco rápido

Nada rápido

2. ¿Cuáles son las posibilidades de que nos recomiende a otras personas?

Muy probable

Probable

Nada probable

3. ¿Por cuánto tiempo ha sido nuestro cliente? Si es la primera vez omita esta pregunta.

Años

Meses

4. Califique el valor de nuestros productos y servicios en comparación con su precio.

Excelente valor

Buen valor

Valor pobre

5. Califique la calidad general de nuestros productos y servicios

Excelente

Buena

Mala

Agradecemos el tiempo brindado y la honestidad de sus respuestas.


46

III.1.3 El surgimiento de nuevos competidores no estudiados

Se sugiere que el análisis de nuevos competidores o existentes se realice al inicio y

durante la operación del negocio. Se recomienda realizar los estudios de competencia

trimestralmente para ver la tendencia de mercado, no solo en Guatemala sino también en

el resto de Centroamérica.

Es conveniente llevar un control de la información sobre los cambios que se den en el

mercado. Es importante que este se actualice periódicamente. El objetivo de este análisis

es definir un procedimiento para estudiar a la competencia, donde se determinen los

pasos y requerimientos básicos para detectar cómo operan otras empresas

franquiciatarias en comparación con Bodegas Europeas.

El objetivo será realizar trimestralmente una visita al mercado como cliente

misterioso, para obtener datos de tendencias, conceptos innovadores, etc. Se sugiere que

la persona designada sea la Country Manager. Las variables mínimas a analizar se

detallan a continuación:

Centros comerciales de mayor impacto, se toma de referencia en el cuadro a

Guatemala, pero es aplicable para los demás países. El objetivo de este análisis es

detectar los más importantes y de mayor afluencia de personas en cada país. También

se puede observar el tráfico de personas que circulan en dichas áreas, no solo por

localidad sino también por centro comercial.

Para tomar de referencia, se coloca la tienda de niños ya que es la franquicia actual.

Con ello se reconocerán las marcas internacionales que están ingresando a cada país,

evaluar quiénes serán los competidores y la cantidad de tiendas que puedan crear

impacto.

47

Cuadro 5

ESTUDIO DE LA COMPETENCIA

Oakland Mall Cantidad Observaciones Tráfico

Tienda de ropa de niños

Tienda de ropa de niñas

Tienda de ropa entre los 12-16 años

TOTAL

Miraflores Cantidad Observaciones Tráfico




TOTAL

Pradera Concepción Cantidad Observaciones Tráfico




TOTAL


El surgimiento de nuevos competidores no estudiados es un factor que la

organización debe tener presente, la competencia es una variable que afecta

directamente no solo la estructura general de la Empresa, sino también el rendimiento de

la misma.

Los competidores no solo son amenazas que se deben evitar, también ofrecen

oportunidades de mejoras, así como la creación de estrategias bien definidas, con el

objetivo de crear una ventaja sobre los mismos.

48

A lo largo del estudio del entorno, se analizan las dos variables más importantes, el

entorno externo que brinda información necesaria para evaluar ciertos factores críticos

de Bodegas Europeas y el entorno interno que constituye las variables controlables.

III.1.4 Análisis FODA

Debido a la importancia de estudiar elementos y variables que contribuyen al monitoreo

constante del entorno que rodea a la empresa, Bodegas Europeas debe implementar el análisis

FODA anualmente y ejemplificar las características del negocio y del mercado en el cual

opera. El análisis ofrece datos para conocer la situación real en el que se encuentra, así como,

el riesgo y oportunidades que existen en el mercado y que afectan directamente en el

funcionamiento del negocio.

Permitirá detectar las fortalezas de la organización, las oportunidades del mercado, las

debilidades de la empresa y las amenazas del entorno.

49

Cuadro 6

MATRIZ FODA CRUZADO

Fortaleza Oportunidad Estrategia

Poder adquisitivo

para invertir en

mejoras continuas

y oportunidades de

mercado.

Por ser una empresa que nace

de la idea y estrategia de

internacionalización con una

de las franquicias más

reconocidas a nivel mundial,

Bodegas Europeas se ve con

la oportunidad de ampliar

más su mercado con otras

franquicias reconocidas,

debido al historial y éxito.

Debido a las

oportunidades

aprovechadas y a los

conocimientos y

experiencia obtenidos

con la primera

franquicia, crecerán en

nuevos mercados

adquiriendo nuevas

franquicias, con marcas

reconocidas.

Amplia

experiencia en el

manejo de

franquicias.

Crecimiento en otros

mercados emergentes y

mejorar la ejecución de la

estrategia en todas las áreas

del negocio.

Con la experiencia

obtenida y el crecimiento

en nuevos mercados,

facilitará la relación que

existe con políticas

establecidas por

franquicia y los

requerimientos para

llevarla a cabo.

Fortaleza Amenaza Estrategia

El know how de las

franquicias le

brinda ventaja

sobre otras

empresas.

Se guía solo bajo las

reglamentaciones de

franquicia y no cuentan con

sus propios planes de

contingencia ante situaciones

desfavorables.

Definición de procesos

para Bodegas Europeas

como tal y no como

franquicia, estableciendo

objetivos propios y una

planificación estratégica

bien estructurada.

Debilidad Oportunidad Estrategia

Variaciones

constantes en la

operación por falta

de procesos.

Alinear la operación con el

core business y obtener

resultados sumamente

satisfactorios.

Una planificación

estratégica formal que

ayude alinear el core

business con la operación

del negocio.

50

Debilidad Amenaza Estrategia

Falta de una

planeación

estratégica.

Entrada de nuevas marcas

reconocidas a nivel mundial.

Estructuración y

unificación de procesos

para enfrentar la entrada

de nuevas marcas

internacionales.

No reaccionar ante

una empresa bien

estructurada.

Constitución de nuevas

empresas con una planeación

estratégica bien estructurada

y una ventaja competitiva

sostenible.

Crear una ventaja

competitiva sostenible

difícil de igual para

reaccionar ante empresas

bien estructuradas. Fuente: Propia (2014).

III.1.5 Cadena de valor

D. Goodstein, et al (1998, p. 45) afirma que un "modelo de negocio describe la forma

en que una organización crea, distribuye y captura valor".

Existen factores que Bodegas Europeas debe de tener en cuenta, generando y

capturando valor al cliente y todos los involucrados en la adquisición de su primera y

futuras franquicias. A continuación, se detalla algunos de ellos que la Empresa estudiará

constantemente y cómo deberán desarrollar su cadena de valor a lo largo de su

operación.

Se tomó de referencia la cadena de valor, ya que esta es una guía que orienta sobre

los factores más importantes para la creación de valor y el impacto que causa en el

modelo de negocio de la misma.

51

Imagen 1

CADENA DE VALOR

Fuente: www.planteamiento-estrategico.blogspot.com (2010).

Su generación de valor inicia desde el momento que ingresan mercadería a los países

correspondientes hasta el servicio post venta, la Empresa debe prestar atención y

enfocarse en la operación de la organización, esto debido a que con la implementación

de una planificación estratégica adecuada desencadenará que la logística interna y

externa de cualquier franquicia se operen a tiempo y las ventas serán favorables,

satisfaciendo las necesidades de los consumidores en tiempos reales.

Todas las actividades primarias generan valor a la Empresa, aún así su mayor

generador será la correcta operación para alinear su core business con la operación y

observar resultados altamente favorables para la misma.

También a través del manejo de sistemas tecnológicos, la Empresa utiliza en la

actualidad un programa como herramienta básica, haciendo más eficiente el trabajo para

sus clientes y una forma de crear la fidelidad de los mismos. Un nuevo programa de

sistematización, les permitirá agilizar y hacer más eficiente la gestión en cada punto de

venta. A la vez, le permitirá brindar un mejor servicio al cliente y llevar controles más

precisos en los procesos que maneja.

52

Dentro de su cadena de valor, la publicidad y distribución, se deben establecer

estándares acorde a especificaciones establecidas por el franquiciante y a necesidades

que la Empresa presente. Todo el material publicitario que se maneja en el área de

Mercadeo (POP), se sugiere ser controlado por oficina central.

Bodegas Europeas deberá definir una estructura para abastecerse, con tecnologías

avanzadas y el recurso humano necesario, de cualquier manera para generar mayor valor

para los accionistas y sus clientes, debe realizar ciertos cambios estructurales para

lograrlo. A continuación, se describe cómo algunos cambios generarán impacto positivo

dentro de la organización.

III.1.6 Cambios en la estructura de la compañía

La fuerza laboral es uno de los factores más importantes que una organización debe

cuidar y evaluar constantemente, por esta razón, se recomienda a Bodegas Europeas que

esta evaluación se haga por lo menos cada dos meses.

Entre los factores a considerar como parte del entorno interno organizacional se debe

analizar la estructura organizacional y el clima laboral. Se presenta un desglose de las

variables de mayor impacto que deben ser evaluadas, con la finalidad de generar un

ambiente de trabajo más agradable y bajo lineamientos que guíen al empleado a realizar

su trabajo con excelencia.

Dentro de la estructura organizacional se desarrolla uno de los elementos más

importantes conocido como organigrama, dicha variable posee diversas funciones y

finalidades (ICA-Perú, 2005).

Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos

niveles jerárquicos.

http://es.wikipedia.org/wiki/Publicidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Distribuci%C3%B3n

53

Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la

empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.

Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:

- Los cargos existentes en la compañía.

- Cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas.

- Cómo la autoridad se le asigna a los mismos.

Se sugiere que el organigrama no se estructure solo bajo las condiciones dadas por

Franquicia, sino por una cadena de mando para Bodegas Europeas como empresa. Esto

debido a que si se requiere involucrar a más colaboradores o realizar cambios como

empresa y no como franquicia, el nuevo organigrama contará con personal exacto o

necesario.

Se ha diseñado un organigrama estructural solo para Bodegas Europeas, acorde a las

necesidades futuras de la empresa.

El rediseño de su estructura organizacional ayudará a los altos mandos a identificar

las posiciones claves para la Empresa y así asegurarse que haya suficientes recursos en

la operación con la finalidad de lograr las metas establecidas.

Por otro lado, se sugiere definir claramente las funciones de trabajo que cada uno de

los involucrados tendría. Algunos de los resultados que se percibirán con los cambios y

controles sugeridos serán:

Cada empleado y departamento definirán y diseñarán las líneas de comunicación que

estén integradas en la estructura. Por ejemplo, el Departamento Contable informará

al Gerente de País o de Mercadeo sobre cualquier dato relevante para realizar la

54

planificación financiera, estos miembros dependen de información financiera para

planificar sus presupuestos, Plan de Mercadeo, etc.

Así como, este ejemplo crea un orden con una estructura bien definida y vías de

comunicación efectivas, cada una de las áreas deberá comunicar y operar en línea y

efectivamente para lograr mejores resultados.

Imagen 6

PROPUESTA ORGANIGRAMA BODEGAS EUROPEAS, S.A.


Debido a la rapidez con la que crece Bodegas Europeas, un cambio en su estructura

conllevará a un mejor uso de los recursos, así como del talento humano, a medida que la

organización crece la estructura debe evolucionar con ella. Con esto la Empresa se

garantizará que cuenta con las personas adecuadas, en los puestos correspondientes.

55

Una vez estructurado el organigrama, se propone hacer ciertos cambios en el clima

laboral; esto con el afán de no solo contar con la cadena de mando adecuada, sino

también crear un ambiente agradable de trabajo, para que los empleados se identifiquen

con ella.

Chiavenato, (2002, p. 52) afirma que un clima laboral agradable dentro de la

organización facilita las relaciones interpersonales, el logro de objetivos, proporciona la

orientación y ambiente preciso para el desarrollo de funciones. Constituye un medio que

les permitirá mejorar y orientar sus esfuerzos, para lograr la realización de las tareas que

se le han sido asignadas y crear una ventaja competitiva sostenible.

Se sugiere que todo el equipo esté involucrado en la elaboración de los planes de

mejora. Esto con el fin de que las tareas se trabajen en equipo, observándose cambios

favorables. Se propone implementar misión, visión, valores corporativos y la filosofía

empresarial, bajo los que se debe regir la empresa.

III.2 Formulación de misión y visión

Después de culminar la fase de la búsqueda de valores, filosofía e implementación de

una cultura organizacional, el proceso de cambio debe continuar con la declaración de

la misión y visión, las cuales serán congruentes con los valores organizacionales

propuestos.

La declaración de la misión es uno de los aspectos más importantes y difíciles de

definir. En la actualidad, Bodegas Europeas necesita organizar y dirigir todas las

operaciones hacia una misma línea.

56

Cuando se defina la misión, deberá implementarse en todos los niveles de la

estructura organizacional y crear constante comunicación, para no solo mejorar el

ambiente laboral sino también obtener resultados rentables y favorables para la misma.

Al formular la declaración de la misión, la organización debe responder a las cuatro

preguntas fundamentales que se dan a conocer en todos los libros de Administración.

¿Qué funciones desempeña la organización?

¿Para quién desempeña esta función la compañía?

¿Cómo se desarrolla la compañía en el cumplimiento de esta función?

¿Por qué existe esta compañía?

Para la misión que se propone en la página posterior, se identificaron fuerzas

conductoras que orientarán a captar hacia dónde los llevará. Como primer indicador,

ofrecen productos donde se compromete fundamentalmente a brindar características

exclusivas.

Como segundo indicador, atienden a un mercado donde la organización reconoce que

su ventaja competitiva más fuerte se encuentra en la continua relación con los clientes y

mercados que atiende. Por lo tanto, se sugiere trimestralmente, como se mencionó con

antelación, realizar encuestas a sus clientes con el propósito de descubrir necesidades no

satisfechas.

Y finalmente, los resultados hacia los accionistas, que se orientan a utilidad/retorno.

Se establece su mayor prioridad en base en márgenes de utilidad o retornos sobre la

inversión y toman decisiones estratégicas con el fin de lograr las metas establecidas por

los accionistas.

57

Imagen 9

PROPUESTA DE MISIÓN

Misión Bodegas Europeas, S.A.

Nuestra misión es ser reconocidos por nuestro liderazgo como empresa franquiciataria

en el mercado centroamericano, demostrando nuestra pasión por medio de marcas

reconocidas a nivel mundial y creando opciones de compra a clientes potenciales en

nuevos mercados.


Una vez establecida la misión, se propone la definición de la visión. Con el

establecimiento de la misma, tendrá una orientación de lo que desea crear y la imagen

futura que desea dar.

Se realizó formulando una imagen de crecimiento para el proyecto con el fin de crear

un sueño compartido por todos los miembros de la corporación y con ella tener una

iniciativa encaminada al éxito empresarial de Bodegas Europeas.

Ya establecida la visión, todas las acciones y decisiones se trabajarán con mayor

facilidad. Esta fuente de inspiración de la empresa radicará en una guía para trabajar por

un motivo y bajo una misma dirección.

Fomentará el compromiso, dando como resultado que cada nivel jerárquico, realice

acciones conforme a lo que indica la visión propuesta y evitar el incumplimiento de

objetivos en la operación diaria.

Así como la misión, en la visión también se realizan preguntas como:

58

¿En dónde estará la empresa en unos años?

¿Cuáles serán los principales productos que ofrecerán?

¿Cómo se expresarán los clientes, trabajadores etc., los cuales tienen relación directa

con la misma?

Imagen 10

PROPUESTA DE VISIÓN

Nuestra visión representa la mayor pasión para adquirir marcas exitosas a lo largo del

tiempo. El propósito y razón de ser como empresa es crear oportunidades en mercados

nuevos y el crecimiento constante de Bodegas Europeas.


Ya establecidas ambas, los resultados se verán reflejados en la operación, creando

ventajas para la compañía como:

Serán una guía clara e impulsadora para todo el personal.

Son breves para que la mayoría de los empleados las recuerden.

El equipo estará enfocado en lo que realmente es el negocio y dónde se encuentran.

Mostrará las necesidades del consumidor que tratan de satisfacer.

Los principales consumidores de la organización, es decir, el propósito que trata de

cumplir y satisfacer.

Identificarán las fuerzas que impulsa la visión estratégica de Bodegas Europeas.

Reflejarán la ventaja competitiva de la organización.

Servirán como modelo y medio al equipo de trabajo.

Reflejará los valores, creencias y filosofía de operaciones.

Y finalmente, son realistas para que todos los miembros de la organización se

involucren en ellas.

59

III.3 Búsqueda de valores

D. Goodstein, et al (1998, p. 172) da a conocer que según el criterio de Rokeach “los

valores llevan a considerar algunas metas o finalidades de manera más legítima y

correcta. También a tomar en cuenta ciertas formas de alcanzar dichas metas o medios

como apropiadas y justas. Los sistemas de creencias o valores determinan las normas en

la empresa.”

Por otro lado, Shwartz et al (1984, p. 174) afirman que “todas las decisiones de

negocios se basan en valores, de hecho todas las decisiones organizacionales tienen estos

como fundamento. Se sugiere que antes de establecerlos se realice un examen profundo

de elementos como:”

Los valores personales del equipo: evaluarán a los miembros del equipo sobre

valores que han adquirido fuera de la empresa, en su hogar, colegios, universidades,

etc. de esta manera detectar cómo se desarrollarán dentro de ella.

Los valores de la organización como un todo: la implementación de los valores

propuestos, deberán ser compartidos entre todos los miembros de la organización

para crear un ambiente de confianza y agradable.

La filosofía operativa de la organización: deberá orientar y guiar al equipo a trabajar

acorde a un fin necesario.

La cultura de la organización: comenzará a reflejarse al momento que las demás

variables mencionadas se empiecen a implementar.

60

Los grupos de interés de la organización: clientes, proveedores, accionistas,

empleados, se identificarán y trabajarán en conjunto hacia un mismo objetivo.

Es importante desglosar los valores tanto a nivel individual como organizacional. El

primer aspecto es a nivel individual, estos valores son los que conforman las personas

de manera independientemente a la corporación.

Según el análisis planteado, una vez se han superado las diferencias de valores

individuales, se deben considerar los valores que se compartirán como equipo, se sugiere

implementar valores empresariales como los mencionados a continuación:

Estamos orientados al servicio de calidad a nuestros clientes.

Contamos con una de las marcas más reconocidas a nivel mundial.

Perseguimos la moda.

Apostamos por los cambios.

Nuestro éxito se basa en nuestro equipo de trabajo.

Nos esforzamos en crear valor a la organización.

Nos comunicamos abierta y activamente.

Preservamos la tradición de una empresa guatemalteca a nivel centroamericano

acoplada a su cultura.

También se toma como referencia el cuadro utilizado por Hoechst Celanese, D.

Goodstein, et al (1998, p.181) acoplado a Bodegas Europeas. El cuadro es una guía para

los valores propuestos en tres ramas básicas: valores en el desempeño, en relación a las

personas y a los procesos.

Los valores de desempeño involucran miembros internos y externos, acorde a la

operación y a los resultados percibidos y deseados por la organización. Con relación a

las personas, será para armonizar el ambiente de trabajo, creando equipos y relaciones

favorables para alcanzar los resultados deseados.

61

Finalmente, los valores en cuanto a procesos reflejarán la innovación constante, los

logros alcanzados por los miembros y cualquier elemento clave en los procesos de la

organización.

Cuadro 7

VALORES PROPUESTOS

VALORES

Desempeño

- Proveedores comprometidos a darle solución a las problemáticas que se presenten.

Ejemplo: electricistas, técnicos para el aire acondicionado, proveedor de ropa.

- Compromiso con la salud y protección de los empleados.

- Ganancias para dar soporte al crecimiento a largo plazo.

- Compromiso con el mejoramiento continúo.

Personas

- Respeto a todos los miembros del equipo y apreciar sus contribuciones.

- Igual oportunidad para que cada empleado alcance su potencial.

- Demostrar orgullo y potencial al empleado.

- Empleados informados a través de una comunicación abierta.

- Mejora en las condiciones de trabajo.

Procesos

- Estimular la innovación, creatividad y toma de riesgos.

- Trabajo en equipo.

- Establecimiento, medición y retroalimentación participativa de metas.

- Toma de decisiones al nivel práctico más bajo.

- Acciones consistentes con una misión claramente comprendida y metas a largo plazo.

- Reconocimiento de logros.

- Recursos comprometidos para un entrenamiento y desarrollo permanente.


III.3.1 Filosofía operativa

Por lo general, los valores de una empresa se organizan y codifican en una filosofía

de operaciones, en la cual se explica, de qué manera la empresa enfoca su trabajo, cómo

62

maneja sus asuntos internos y de qué forma se relaciona con su entorno externo,

incluidos sus clientes. (D. Goodstein, et al, 1998, p. 179).

Se sugiere una filosofía acoplada a la operación de Bodegas Europeas, en ella todos

los empleados, tanto nuevos como actuales, se involucrarán y tendrán un motivador

diario para el alcance de los objetivos establecidos a lo largo de su operación.

Imagen 7

FILOSOFÍA EMPRESARIAL BODEGAS EUROPEAS, S.A

Le damos la cordial bienvenida al equipo de Bodegas Europeas, S.A.

Ahora formará parte de una de las empresas guatemaltecas con mayor éxito en

franquicias.

Tendrá la oportunidad de trabajar al lado de un equipo de profesionales comprometidos,

creativos y altamente identificados con la empresa y nuestra visión.

Trabajar con nosotros es aprender, crecer y contribuir directamente al éxito general de

una compañía líder en el mercado.

Por lo anterior, nos da gusto que sea parte de nuestro equipo. Le deseamos el mayor de

los éxitos.


Una vez se comuniquen los valores y filosofía empresarial propuestos, a los

colaboradores de Bodegas Europeas, se logrará implementar una cultura nueva, siendo

elemento clave para el desarrollo de los miembros del equipo y la creación de un

ambiente agradable dentro de la misma.

63

Se sugiere un código de conducta, el cual guiará a los trabajadores en la operación

diaria y orientarlos directamente a las metas asignadas.

Imagen 8

CÓDIGO DE CONDUCTA PROPUESTO

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

Lograr un elevado rendimiento para nuestros accionistas.

Incentivar, desarrollar y recompensar a nuestros colaboradores.

Cumplir las leyes y reglas de la sociedad.

Asumir responsabilidades.

Evitar los conflictos de intereses.

Proteger la información confidencial y los activos de la empresa.


Todo lo anterior comenzará a percibirse dentro de la compañía cuando los valores,

filosofía y código de conducta se comiencen a implementar como una cultura en todos los

niveles de la organización. Con esta propuesta, la operación comenzará alinearse al

objetivo principal de la empresa y hacia los logros que se desean alcanzar.

III.4 Establecimiento de objetivos

Siempre que se inicia un proyecto, se debe pensar en un objetivo central para obtener

mejores resultados. Los objetivos son las razones por las cuales se estarán llevando a

cabo acciones a largo, mediano o corto plazo. La importancia de los mismos reside

entonces en el hecho de que permitirá que haya un orden y para saber cómo trabajar o

actuar (Thompson, et al, 2006, p. 34).

64

La relevancia de los objetivos hace que todo el esfuerzo esté dirigido hacia un sitio en

concreto, lo que se conoce como resultados. Estos dan sentido al esfuerzo y acercan los

efectos a factores positivos y favorecedores para la empresa.

Se propone que se establezcan objetivos los que guiarán a lo largo de la operación

para definir cómo realizar las distintas tareas y hacia dónde se dirigen los esfuerzos.

Para ello, Bodegas Europeas deberá seguir una serie de pasos para identificar cómo

establecer objetivos claros. Como primera instancia la empresa debe identificar cuáles

son los resultados que desea conseguir y traducir los objetivos propuestos en tareas

concretas para una buena planificación en el trabajo a realizar.

Los objetivos propuestos serán principalmente corporativos. Con estos de base, la

Empresa los tendrá como referencia para la implementación de objetivos por áreas que

ellos quieran establecer acorde a sus necesidades. Algunos objetivos sugeridos se

detallan a continuación:

Gestionar el crecimiento nacional e internacional de la empresa con un plazo no

mayor de 15 años con 3 franquicias de marcas reconocidas a nivel mundial.

Aumentar la eficiencia, efectividad y seguridad en la gestión de operaciones: mejoras

en procesos existentes, duplicidad de funciones, entre otros.

Tener reconocimiento como empresa franquiciataria con responsabilidad corporativa

y prácticas favorables ante la sociedad.

65

Aumentar anualmente el valor para los accionistas, incrementando el nivel de ventas

y el aumento del número de clientes, como mínimo de un 15% en comparación del

año anterior.

Optimizar los costos y los gastos por franquicia y puntos de venta requeridos por las

mismas.

Estandarizar procesos para optimización de tiempo y recursos en cada uno de los

departamentos y equipos involucrados.

Contar con el talento humano capacitado, calificado y comprometido con los

objetivos institucionales para sostener el crecimiento de la empresa a largo plazo.

Implementar manuales o guías que les permita a los empleados conocer desde un

inicio los antecedentes de la empresa, su misión, visión, políticas, valores, estructura

organizativa, servicios, entre otros.

III.5 Auditorías en la implementación de variables propuestas

A lo largo del presente trabajo se han dado a conocer aspectos de mejoras y algunas

sugerencias para llevarlo a cabo. En la restructuración de procesos y nuevas

implementaciones, se requiere de un estudio analítico preferiblemente anual, esto con el

fin de evaluar si lo propuesto se está llevando a cabo en todos los niveles de la

organización.

La auditoría del desempeño es una herramienta que se sugiere a Bodegas Europeas

para evaluar los resultados obtenidos anualmente. Con este tipo de herramienta analítica,

se analizará la exactitud y veracidad de la operación, a fin de corregir errores,

66

irregularidades y evitar una separación entre los objetivos y la esencia de la

organización.

Se sugiere que cada año se realicen los 2 tipos de auditorías que existen, la auditoría

interna y externa (Franklin, 2003, p. 32).

La auditoría externa se debe realizar por una persona ajena a la empresa, con el

objetivo de emitir un informe acerca del funcionamiento de la misma. Por otro lado, la

auditoría interna puede ser realizada por un miembro de la empresa, ya sea seleccionado

por el Gerente de Marca o Gerente de País, se examinará la gestión y funcionamientos

internos de la empresa y recomendaciones de mejoras.

Los beneficios de realizar una auditoría anual en Bodegas Europeas, se verán

reflejados en factores como:

Se identificará si existen ciertos riesgos dentro de la empresa y captar dónde son

más vulnerables.

Los resultados coincidirán con los objetivos establecidos.

Habrá cumplimiento de proyectos.

Proporcionará una mejora continua a la empresa.

Evitará la alta rotación del recurso humano.

Ayudará a prevenir errores a tiempo.

67

De alguna manera le brindará, a los directivos e integrantes cierto grado de

confianza, ya que la empresa estará encaminada a donde debe ser y con resultados

favorecedores con el paso del tiempo.

Aunque a simple vista parezca un proceso costoso o de poco interés para la empresa,

la auditoría apoyará al desarrollo y crecimiento, dado que le permitirá a la operación

posibilidades de cambio, perfeccionamiento y desarrollo continuo.

En el caso de la planificación estratégica propuesta, se propone hacer análisis con

pequeños cuestionarios para evaluar el cumplimiento de todas las variables sugeridas.

Aparte en la auditoría se evaluará la operación diaria de la empresa para ver cómo va

operando conforme a los cambios propuestos.

68

Cuadro 10

AUDITORÍA DE CUMPLIENTO DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS

*Instrucciones para el auditor: 1 será la puntuación más baja y 5 la más alta.

Puntos a evaluar Rango de Cumplimiento

1-5

Identificación del producto o función

primaria de la organización.

Clientes objetivos de la empresa.

Identificar las razones de la existencia de

la compañía.

Acuerdo sobre la declaración de la

misión.

Cumplimiento de los valores

corporativos.

Cumplimiento de la estrategia.

Logros alcanzados por objetivos

establecidos.

Estudio del entorno.

Establecimiento de procesos acorde a su

core business.

Restructuración del organigrama.

Cumplimiento de funciones por área

propuesta.


69

En el formato propuesto en el Cuadro 10 se evaluará el cumplimiento de la visión y

misión de la empresa, con el fin de alinear toda la operación con la razón de ser de la

misma y elementos como: qué tanto el empleado identifica los productos o la función

primaria de la empresa, quiénes son sus clientes principales, por qué existe realmente

Bodegas Europeas y la ventaja competitiva que deben formar para enfrentar otras

franquicias en Centroamérica.

Los altos mandos identificarán que sus empleados realmente saben en dónde están

trabajando, hacia dónde deben llevar sus esfuerzos y cuáles serán las fortalezas para

encaminar los objetivos para lograr una compañía sostenible con agradable ambiente de

trabajo.

También se evaluará de manera sencilla la comparación de los valores individuales

de cada miembro en relación con los de la organización. Esto permitirá detectar cómo

los valores organizacionales se han visto involucrados en la operación diaria de la

empresa, de igual manera evaluar si han creado impacto positivo.

Conforme se vayan observando los cambios en la operación de la Empresa, se deberá

enriquecer los criterios de evaluación, dependiendo de la necesidad de la Empresa y los

puntos críticos a manejar. Por ejemplo los objetivos serán auditados por áreas, ya que

todos deberán ir acorde a los objetivos corporativos propuestos.

Estos solo serán algunos indicadores de suma importancia para alinear la operación y

evaluar si la planificación se está implementando congruentemente para la obtención de

resultados favorables en la Empresa.

70

III.6 Análisis de brechas

En una correcta restructuración de los planes estratégicos se toman en cuenta

elementos como la misión, visión, objetivos, valores, cultura organizacional y auditoría

para el buen funcionamiento y desempeño de los involucrados en una organización.

Como uno de los elementos más importantes para evaluar el posicionamiento actual de

la empresa y hacia dónde va dirigida su operación, es el análisis de brechas.

Se recomienda implementar este análisis en Bodegas Europeas, ya que es la razón del

por qué la empresa funciona cómo lo hace y qué factores debe cambiar; por lo tanto,

presta atención especial a la identificación de cómo los elementos encajan unos con

otros. Cuanto mejor sea el ajuste de la situación actual y de las variables que se deben

modificar, mayor será el rendimiento de la empresa.

Luego de haber identificado la problemática de porqué la operación de Bodegas

Europeas está desalineada con el core business, a lo largo del trabajo se sugirió ciertos

cambios y propuesta que serán de gran ayuda para la empresa.

Como propuesta final se recomienda un modelo que funciona como un marco para

ayudar a la empresa a alinear varios factores y responder de manera efectiva al entorno

externo y las condiciones internas.

D. Goodstein, et al (1998, p. 310) recomienda que con el análisis de brechas se trabaje

el modelo de congruencia organizacional de Nadler y Tushman, este modelo es el más

conocido de las herramientas de análisis, es fácil de aplicar y entender. Este modelo

analiza los procesos de la propia empresa y divide los procesos en tres grupos distintos:

entrada, transformación y salida.

71

Cuadro 12

ANÁLISIS DE BRECHAS


La entrada toma en cuenta factores como el medio ambiente operativo del negocio en

los recursos que posee, tangible e intangible y la cultura de la empresa. La

transformación incluye los sistemas en el lugar, las personas y las tareas. Básicamente,

tomará en cuenta cualquier elemento que cambie la entrada en la salida. La salida puede

ocurrir a nivel de sistema, grupo o individuo.

Este cuadro lo que identificará son las relaciones que tienen unas variables con otras,

las situaciones iniciales y finales de la empresa reflejarán los cambios que se observaron

de la organización como un todo. Aunque dentro de las propuestas se hayan dado

iniciativas por separado, este análisis lo que hará es unificarse bajo un marco y hacer que

la operación se controle bajo una misma línea.

Con este modelo y estudio la Empresa identificará si todas las recomendaciones e

implementaciones de mejora se llevaron a cabo y si encamina a una situación más

favorable o si se encuentra siempre bajo las condiciones iniciales. Al utilizarlo, es

necesario recordar que es dinámico, por lo tanto, se debe cambiar con el tiempo.

72

SÍNTESIS FINAL

La propuesta para Bodegas Europeas, S.A en alinear su core business con la

operación de la empresa, va enfocado hacia una implementación de un plan estratégico

bien estructurado para establecer una ventaja competitiva sostenible que le permita

permanecer y crecer en el mercado globalizado actual. En este caso el plan estratégico se

enfoca hacia el desarrollo de la Empresa para poder lograr un crecimiento continuo y

coherencia entra la esencia del negocio y su operación.

Lo anterior permitirá mejoras notables en el desarrollo económico y personal de

todos los involucrados, generará una alineación congruente entre su core business y su

operación diaria.

Por último, es importante resaltar que la oportunidad de implementar una

planificación estratégica puede llevar a Bodegas Europeas, S.A a incursionar en nuevos

mercados y ser una organización competitiva y rentable en el corto y largo plazo.

73

GLOSARIO

Eficacia: relación con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir, con la

realización de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la

medida en que se alcanza el objetivo o resultado.

Eficiencia: cumple un objetivo con el mínimo de recursos disponibles y tiempo.

Cultura organizacional: conjunto de normas, hábitos y valores que practican los

individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento.

Know how: cuando se aplica a una organización se dice que es la experiencia con que

esta cuenta para desarrollar sus actividades, ya sea productivas, administrativas,

financieras, comerciales y de control. El know-how en una empresa, a partir de la era

industrial, se ha convertido en un valioso activo intangible, el cual incluye la forma de

mezclar componentes, los equipos utilizados, el personal, etc. Los que venden

franquicias ofrecen precisamente el know-how, esto es cómo hacer las cosas en una

empresa para que esta sea altamente productiva.

Core Business: giro de negocio. Se refiere a aquella actividad capaz de generar valor y

que resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la

organización.

Estrategia: es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las

acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos.

Estrategia de franquicia: es un medio de la Planeación Estratégica, donde inicia con el

llamado Plan de Negocios o Proyecto de Crecimiento para la firma. Todo negocio, por

74

pequeño que sea, debe considerar la planeación para enfrentar las contingencias del

entorno y sobrevivir en ellas. Esta actividad marca el inicio estructurado hacia el sistema

de franquicias y que durante su ejercicio va a corregir deficiencias en la operación y

detectar oportunidades.

Ímpetu: energía y eficacia con que se desempeña algo.

Franquicia: concesión de derechos de explotación de un producto, actividad o nombre

comercial, otorgada por una empresa a una o varias personas en una zona determinada.

Retail: venta al detalle es un sector económico que engloba a las empresas

especializadas en la comercialización masiva de productos o servicios uniformes a

grandes cantidades de clientes. Es el sector industrial que entrega productos al

consumidor final.

Floor Supervisor: supervisor de piso. Un supervisor de planta es un profesional de las

ventas minoristas, es responsable de la gestión de los empleados en un piso de ventas.

Más aún, se lleva a cabo la gestión de siervo, la interacción del cliente, control de

cuentas y las obligaciones de trabajo, manteniendo la mercancía.

Sales Associates: venderor. una persona contratada por un corredor o agente.

Cashiers: cajero. Un empleado de un establecimiento comercial que mantiene un

registro de las transacciones financieras.

Catazines: un tipo de catálogo o una revista de estilo similar.

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Merchandising: parte del marketing que tiene por objeto aumentar la rentabilidad en el

punto de venta estimulando la compra de los consumidores en el mismo.

POP: point of purchase, es el material publicitario empleado en el punto de venta como

herramienta de merchandising.

76

REFERENCIAS

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