Universidad del Istmo
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
CÓMO LOGRAR QUE UNA CORRECTA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ALINEE EL CORE BUSINESS CON LA OPERACIÓN. BODEGAS EUROPEAS,
S.A. CASO DE APLICACIÓN
MARÍA DE LOS ANGELES RILEY ROLDÁN
Guatemala, 4 de junio de 2014
Universidad del Istmo
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
CÓMO LOGRAR QUE UNA CORRECTA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ALINEE EL CORE BUSINESS CON LA OPERACIÓN. BODEGAS EUROPEAS,
S.A. CASO DE APLICACIÓN
Trabajo de Graduación
Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la
Universidad del Istmo para optar al título de:
Licenciada en Administración de Empresas con especialidad en Negocios
Internacionales
por
MARÍA DE LOS ANGELES RILEY ROLDÁN
Tema que fuera asignado por el Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales en el mes de junio del 2014
Asesorada por: Licenciado Giovanni Solís
Guatemala, 4 de junio de 2014
UNIVERSIDADDEL ISTMO
FACULTAD DECIENCIAS
ECONÓMICASYEMPRESARIALES
7 a. Av enida 3-67, zona 73Tels.: (502) 2429 1400
(s02) 2429 144sFax: (502) 2475-2192
E-mail: [email protected]
G uatemala, Centroamérica
Guatemala, 6 de junio de 2014
EL CONSE,JO DIRECTIVO DE LA FACULTAD DE,CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES DE LA
UNIVE,RSIDAD DEL ISTMO
Tomando en cuenta la opinión vertida por el asesor yconsiderando que el trabajo presentado satisface los requisitosestablecidos, autoriza a MARIA DE LOS ANGELES RILEYROLDÁN la impresión de su trabajo de graduación titulado:
'ocÓMo LocRAR aup UNA coRRBCTAPLANIFICACION ESTRATBGICA ALINBB EL CORE
,BUS/¡/¿"SS CON LA OPBRACIÓN. BODEGASEUROPBAS" S.A. CASO DE APLICACIÓN''.
Previo a optar el título de Licenciada en Administración deEmpresas con especialidad en Negocios Internacionales.
/)
/ t '%Lic. Edin H. Velásquez
DECANO
Guatemala, 2 dejunio de 2014
SeñoresConsejo de la Facultad de Ciencias Económicas y EmpresarialesUniversidad del IstmoPresente
Estimados Señores:
Por este medio hago de su conocimiento que he asesorado a la estudiante María de losAngeles Riley Roldán, de la Licenciatura en Administración de Empresas, conespecialidad en Negocios Internacionales de esta Facultad, quien se identifica con elcarné 2086-06 y que presenta el trabajo de graduación titulado "COMO LOGRAR QUEUNA CORRECTA PLANIFICACION ESTRATEGICA ALINEE EL CORE BU.S/,V¿.S^SCON LA OPERACIÓN. BONEGAS EUROPEAS. S.A. CASO DE API- ICAC' IÓN."
Me permito informarles que la citada estudiante ha completadcl el traba.jo de graduacióna mi entera satisfacción, por lo que doy un dictamen favorable del mismo. P<.rr tanto, eltrabajo está listo para pasar a la fase de revisión de forma y estilo y así continuar con elproceso de aprobación.
Sin otro particular, me suscribo de ustedes.
Atentamente,
Lic. Giovanni SAsesor de trabai
Guatemala,6 de junio de2014
SeñoresConsejo de la Facultad deCiencias Económicas y EmpresarialesUniversidad del IstmoPresente
Estimados Señores:
Por este medio informo a ustedes que se hizo la revisión correspondiente al nabpjode graduación tirulado "cÓMo LOGRAR QUE UNA CORRECTA PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA ALINEE EL CORE BUSI¡ü¿^S^S CON LA OPERACIÓN. BOPEGASEUROPEAS, S.A. CASO DE APLICACIÓN'' dC IA AIUMNA UENfE DE LOS AI{GELESRILEY ROLDÁI{.
Tomando en cuenta la opinión vertida por el asesor y considerando que el tabajopresentado satisface los requisitos en cuanto a redacción y forrrg me suscribo.
Atentamente,
Lic. Lucy de BroloColegiada No.3l47
LDB/
ÍNDICE GENERAL
Página
Abstract 1
I. Cómo surge la idea de un negocio exitoso 2
I.1 Análisis de la industria: desempeño histórico de las franquicias 3
I.1.1 Definición de franquicia 4
I.1.2 Antecedentes históricos de las franquicias 5
I.1.3 Guatemala en el entorno de franquicias 5
I.1.4 Ventajas y factores que conlleva una franquicia 6
I.2 Estudio de mercado para introducir la primera franquicia de 8
Bodegas Europeas
I.3 El comienzo de una nueva oportunidad, la primera franquicia de 12
Bodegas Europeas
I.4 Modelo de negocio de Bodegas Europeas, S.A. 13
I.5 Objetivo general de la empresa 14
I.6 Operación de la empresa 15
I.7 Competencia 17
I.8 Estrategia actual 18
I.9 El Core Business, la principal línea de negocio 18
I.10 Estructura organizativa de la Empresa 19
II. Problemas que enmarcan una mala planificación estratégica 26
II.1 Principales problemas que enfrenta Bodegas Europeas 26
II.1.1 Debilidad en elementos claves del proceso de planeación 27
estratégica
Página
II.1.1.1 Análisis del entorno interno de la Empresa 27
II.1.1.2 Organigrama estructurado de acuerdo a los requerimientos 28
de la Franquicia y no con base en los requerimientos de
Bodegas Europeas
II.1.1.3 La falta de una guía estratégica, carencia de misión y visión 30
II.1.1.4 Falta de valores y ética empresarial 31
II.1.1.5 Falta de objetivos claros 33
III. Oportunidades de mejora y mayor crecimiento a futuro 35
III.1 Análisis del entorno donde se desarrolla la Empresa 35
III.1.1 Monitoreo externo, las 5 fuerzas de Porter 36
III.1.2 Análisis de variables internas 39
III.1.3 El surgimiento de nuevos competidores no estudiados 46
III.1.4 Análisis FODA 48
III.1.5 Cadena de valor 50
III.1.6 Cambios en la estructura de la compañía 52
III.2 Formulación de misión y visión 55
III.3 Búsqueda de valores 59
III.3.1 Filosofía operativa 61
III.4 Establecimiento de objetivos 63
III.5 Auditorías en la implementación de variables propuestas 65
Página
III.6 Análisis de brechas 70
Síntesis final 72
Glosario 73
Referencias 76
1
ABSTRACT
La empresa Bodegas Europeas, S.A. surge en el año 2010, gracias a la actitud
emprendedora de una empresaria guatemalteca con grandes sueños. A pesar que se
enfrenta a grandes pruebas debido a que se desconocía la viabilidad del negocio, esta
empresaria tenía una visión positiva y se involucró prontamente en el desarrollo de todas
las actividades productivas, haciendo que la empresa se desarrollara a nivel nacional e
internacional.
Se estableció como una empresa franquiciataria guatemalteca, para luego expandirse
al resto de países centroamericanos. Los resultados obtenidos superaron las expectativas
de los inversionistas, alcanzando metas establecidas y logros satisfactorios en casi toda
Centroamérica.
Sin embargo, debido a su alto crecimiento con el paso de los años, la empresa ha ido
detectando ciertas debilidades en cuanto a su operación diaria. Después de un análisis
cuidadoso de los factores externos e internos que pueden repercutir en el futuro de la
organización, se ha considerado la elaboración del presente estudio con un plan
estratégico para identificar una oportunidad que permita que la compañía se siga
desarrollando con el paso del tiempo. De esta manera se pretende responder a la
interrogante clave ¿cómo lograr que una correcta planificación estratégica alinee el core
business con su operación?
Así, una correcta planificación estratégica impactará positivamente la operación
diaria y constituirá una plataforma de éxito para la Empresa, pues se orienta a la
creación de generar más valor a los accionistas, consumidores, empleados y otros
involucrados, creando una ventaja competitiva sostenible para la organización en el
mercado donde se desarrollará.
2
I. Cómo surge la idea de un negocio exitoso
Con la finalidad de conocer los antecedentes históricos y cómo surgió Bodegas
Europeas, S.A, se hará mención de cada uno de los negocios realizados previo a la
fundación y constitución de la misma.
Según afirma Alzugaray (2013) tiempo atrás tuvo la inquietud de ser una mujer
emprendedora, deseosa de alcanzar el éxito empresarial, por ello da paso a su sueño de
niñez para ser una persona dedicada a los negocios. Careciendo en ese momento de una
profesión universitaria y con grandes deseos de establecer su primer negocio; busca
apoyo en empresarios exitosos, pues consideraba le ayudarían en aspectos económicos y
conocimientos administrativos. Es así como inicia su primer negocio en Bienes Raíces,
adquiriendo experiencia en compra y venta de inmuebles, alcanzando en su primera
empresa, el éxito deseado.
Así mismo, afirma que con la idea y filosofía de tener un motor económico constante
y constituyendo nuevos negocios, inicia un segundo proyecto, la apertura de restaurantes
innovadores. Con la aceptación y novedad de este tipo de negocios por la demanda
existente en el mercado, surgió la idea de incursionar en el ámbito de un restaurante/bar;
ambos produjeron resultados positivos, logrando recuperar la inversión, pero siempre
con la inquietud de explorar nuevos mercados, vende estos negocios. Con el capital
ganado, adquiere una gasolinera y al año de tenerla, toma la decisión de venderla como
producto de una mala negociación con su socio, perdiéndolo todo.
Con este escenario, se encuentra sin capital para invertir y con la idea de que no
importa equivocarse porque de esa forma se aprende. Sara Alzugaray (2013) afirma “Lo
más importante es la actitud como se tomen las cosas y las metas nuevas que se trazan
en la vida.”
3
También afirma que después de explorar diferentes industrias y en la búsqueda de
oportunidades novedosas que no existieran en el mercado guatemalteco, le surge la idea
de enfocarse en el segmento de niños, importando juguetes innovadores de China. Es así
como nace su nuevo negocio, con pocos competidores y un enfoque a ventas directas
corporativas.
“En la idea mencionada con antelación, se buscan mercados extranjeros como Hong
Kong, China y otros, para detectar proveedores de este nuevo negocio y el objetivo de
comercializar los productos en Guatemala” (Alzugaray, 2013).
Comenta que debido a su alto crecimiento y aceptación en el mercado, nace
Eurobodegas, una importadora y distribuidora para todo el país, la cual comercializa
juguetes, paquetes promocionales para cadenas de supermercados y restaurantes, así
como, venta de juguetes en empresas regionales y multinacionales.
Así mismo, afirma que de toda la experiencia acumulada a lo largo de este tiempo y
con el ímpetu de seguir luchando para alcanzar nuevas metas, surge la idea de Bodegas
Europeas, S.A. constituyéndose así una sociedad para adquirir franquicias inexistentes
en el país.
I.1 Análisis de la industria: desempeño histórico de las franquicias
Luego de varios negocios y notando el éxito en el segmento de niños, con juguetes
innovadores, esta empresaria visionaria trae una franquicia reconocida a nivel mundial al
mercado guatemalteco, Justice & Brothers.
Para conocer un poco más sobre la definición de qué es una franquicia y de dónde ha
surgido la idea, se dará una pequeña explicación de los antecedentes históricos y el papel
4
que esta desempeña en las economías, dándole un especial enfoque al mercado
guatemalteco.
I.1.1 Definición de franquicia
“La franquicia se define como un sistema de colaboración entre dos partes
jurídicamente independientes, vinculadas entre sí a través de un contrato mediante el
cual una de las partes, la empresa franquiciadora, cede a cambio de cierta remuneración
económica, el derecho a utilizar su marca comercial y su know-how empresarial, por un
tiempo limitado y en un territorio determinado” (Peralta, 2005, p. 10).
Se puede decir simplemente que franquicia es una alianza estratégica entre personas o
grupos de personas que tienen responsabilidades e interrelaciones bien definidas en
torno a un objetivo común de dominar mercados. Las personas o las partes en la alianza
son dos, el que otorga la franquicia, llamado franquiciante, y el que adquiere la
franquicia, llamado franquiciatario.
“Este tipo de alianzas se dan debido a que cada uno de los involucrados cuenta con
los recursos que el otro carece: uno posee una marca o nombre comercial reconocido y
conocimientos para operar exitosamente un negocio, mientras que el otro posee el
capital y el recurso humano necesarios para establecer y administrar un negocio”
(Peralta, 2005, p. 10).
En este caso, mediante la franquicia, el franquiciante Justice & Brothers otorga al
franquiciatario Bodegas Europeas la autorización para el uso de su marca, así como sus
conocimientos y experiencias para la efectiva y consistente operación del negocio. Se
establece un negocio propio, bajo una marca conocida y copiando un sistema que ya
demostró funcionar. Bodegas Europeas cumple con el pago de ciertas cuotas
5
establecidas en el acuerdo, regalías, y se comprometen a seguir los lineamientos que da
Justice & Brothers para conservar la imagen de la marca.
I.1.2 Antecedentes históricos de las franquicias
“La franquicia se originó como una forma de resolver los problemas de distribución
de productos y con el paso del tiempo y la complejidad del comercio, se transformó en
una forma independiente de hacer negocios. En la franquicia moderna, la distribución ha
dejado de ser un elemento de primer orden. ¿Qué circunstancias provocaron este
cambio? Se dice que de la necesidad nacen las mejores ideas y en este caso, así fue. La
franquicia como se conoce en la actualidad, es el resultado de una evolución del esfuerzo
de empresarios creativos” (Peralta, 2005, p. 3).
En el presente, surgen muchas ideas de grandes empresarios, la franquicia es un
ejemplo de ese espíritu emprendedor. La necesidad de enfrentar los cambios continuos
en el mercado, de crecer y mejorar, ha conllevado que este tipo de estrategia sea cada
vez más competitiva y logre satisfacer las necesidades y exigencias de los consumidores.
“La franquicia es un fenómeno relativamente nuevo. Aunque históricamente siempre
fueron utilizadas como un medio para la prestación de servicios públicos, en años atrás
fue solamente utilizada por el sector privado como un sistema de mercadotecnia
aplicado a bienes y servicios” (Peralta, 2005, p. 3).
I.1.3 Guatemala en el entorno de franquicias
Loarca (2013) da a conocer que Guatemala es el mercado de franquicias con más
auge en Centroamérica. De las 350 marcas que operan en la región, 300 lo hacen en el
país. El 80% son extranjeras y el 20% nacionales.
6
Así mismo afirma que este dato coloca al país como líder de la industria. “La
posición geográfica, un mercado rentable y una economía estable son las razones para
que muchas empresas pongan primero sus ojos en el país y luego expandirse. Marcas
reconocidas a nivel mundial han generado más de cien mil empleos a nivel nacional,
aunque el 95% de las compañías opera en el área metropolitana.”
Hace aproximadamente veinte años ingresaron a Guatemala franquicias como:
McDonald´s
Pizza Hut
Taco Bell
Dunkin Donuts
Dry Clean USA
La necesidad debido a cambios continuos en el mercado, llevó también a los
empresarios dueños de compañías regionales a franquiciar sus marcas. Algunas de estas
empresas nacionales, ya reconocidas a nivel mundial, son:
Pollo Campero
Lavanderías Kristahl
Country Pizza
Super 24
Congelados de Guatemala, S.A.
1.1.4 Ventajas y factores que conlleva una franquicia
“Desde el momento en que se adquiere una franquicia, se enlista una cantidad de
responsabilidades y requisitos a cuidar constantemente. Se crea un interés en adaptar el
sistema de la marca otorgada a las necesidades de cada país y la satisfacción del
consumidor final” (Peralta, 2005, p. 12).
7
“Cuando se habla que el franquiciatario tiene el derecho de usar la marca o nombre
comercial reconocidos en mercados internacionales, no solo se tiene esta ventaja sino
también se adquiere una cartera de clientes que ya identifican dicha marca y el tipo de
servicio que presta. Como el negocio se adquiere ya hecho, no requiere de meses o años
de esfuerzos para depurar el producto o servicio que se ofrece” (Peralta, 2005, p. 12).
“Por otro lado, la asistencia de profesionales para el apoyo de estudios de mercado,
promociones, procedimientos, desarrollo de nuevos productos, operación y desarrollo es
clave para que se obtengan resultados satisfactorios a lo largo de la constitución y
operación de la franquicia. Tanto el franquiciatario, como el franquiciante, trabajarán en
conjunto con la motivación de operar su propio negocio, donde se creará un beneficio
para ambas partes” (Peralta, 2005, p. 13).
Así mismo manifiesta que “es necesario dar a conocer que el franquiciatario no tiene
independencia, resultante de todas las políticas, los estándares operativos y de manejo
general del negocio franquiciado. Derivado de este sistema de negocio, el franquiciatario
también paga una cuota, llamada regalía como valor económico a los beneficios
brindados.”
Otras situaciones que surgen, es que los resultados de un franquiciatario siempre van
a estar relacionados con aciertos o errores del franquiciante, esto puede causar cierta
confusión, incertidumbre o cambios drásticos en cuanto a la operación de la empresa.
“Un ejemplo de ello puede ser que cuando el franquiciante obliga al franquiciatario a
comprar o contratar un producto o servicio de un proveedor específico, se respetará y
llevará una línea continua para la estandarización de procesos así como mantener la
calidad de los productos y servicios prestados, no hay opción de escoger lo que el
franquiciatario desee contratar a su conveniencia” (Peralta, 2005, p. 14).
8
También afirma que “todo lo mencionado con antelación conlleva un proceso legal
donde se establece respetar cada uno de los acuerdos en clausulas por medio de un
contrato. En el caso de Guatemala, la legislación no reconoce este tipo de contrato, por
lo que se presta especial atención al momento de querer emprender un negocio de
franquicias.”
I.2 Estudio de mercado para introducir la primera franquicia de Bodegas
Europeas
Con la idea de traer una franquicia al mercado guatemalteco, como un negocio
viable, se tomó en cuenta las ventajas y desventajas que se suscitan una vez inician
operación. La marca que se deseaba lanzar, ya estaba posicionada en el mercado
extranjero; por lo tanto, Bodegas Europeas para asegurarse tomar una buena decisión, se
vio en la necesidad de hacer un estudio previo a la introducción de la franquicia, para
conocer más sobre el mercado y las necesidades del consumidor en Guatemala y
Centroamérica.
Este se realizó debido a que la globalización abre y facilita la entrada de nuevas
marcas y tecnologías de alto nivel y crean barreras de entrada para empresas nuevas que
desean desarrollarse en este ámbito.
Bodegas Europeas consideró a Estados Unidos como un buen aliado por las marcas
reconocidas que tiene a nivel mundial y donde se garantizan productos atractivos y de
altos estándares de calidad. Derivado de lo anterior y con la finalidad de conocer la
factibilidad del negocio, la Empresa con este estudio buscó evaluar el comportamiento
del mercado para introducir Justice & Brothers, así como, medir el impacto que tendría
y los beneficios a obtener.
9
En el año 2010, se contrata una empresa para realizar el estudio de mercado
correspondiente. Se solicitó que se investigara Guatemala, país al que se deseaba enfocar
en ese momento. Luego de evaluar minuciosamente el mercado guatemalteco se estudió
información de las principales ciudades de Centroamérica.
Con algunos indicadores que reflejo el estudio, se establecería donde ubicar los
puntos de venta, en las ciudades más importantes y con poder adquisitivo favorable.
La Gráfica 1 muestra los porcentajes de población de las principales ciudades de
Centroamérica.
Gráfica 1
ESTUDIO DE LA POBLACIÓN EN LAS PRINCIPALES CIUDADES DE
CENTROAMÉRICA
Fuente: Girón Rangel (2010, p. 3).
Contando con los datos de los porcentajes de los pobladores en las ciudades más
importantes, se evaluó también el dato de niños entre 7-16 años, que correspondían a
cada sector. Esto orientaría a Bodegas Europeas a cómo distribuir su mercado objetivo.
10
Los resultados reflejaron que aproximadamente el 26% de la población total de las
ciudades más importantes eran niños; cantidad significativa para comercializar el
producto y obtener ventas favorables a lo largo de la operación.
Cuadro 1
DATOS DE POBLACIÓN DE CENTRO AMÉRICA POR EDAD
Fuente: Girón Rangel (2010, p.8).
El estudio también llevaba un análisis netamente económico para ver la capacidad de
gasto que tenían los clientes, debido a ello dentro de este estudio se incluyó un análisis
socioeconómico de las ciudades principales.
Estos datos brindaron información aproximada de los ingresos y egresos de las
familias. Por otro lado, reflejó indicadores del mercado meta que Bodegas Europeas
deseaba atender, definido entre A/B y C+.
11
Cuadro 2
NIVELES SOCIO-ECONÓMICOS DE CENTROAMÉRICA
Fuente: Girón Rangel (2010, p. 10).
Ya establecido el mercado objetivo, se estudiaron los rangos exactos de edades que se
deseaban cubrir. En el siguiente cuadro se muestra en forma detallada el mercado
objetivo centroamericano, al que finalmente atendería Bodegas Europeas.
Cuadro 3
MERCADO OBJETIVO DE CENTROAMÉRICA
Fuente: Girón Rangel (2010, p. 11).
12
Se detalla este estudio, ya que fue el motor de arranque para iniciar un nuevo negocio
que la Sra. Alzugaray tenía proyectado con el paso de los años. Ella indica que con la
experiencia de traer la primera franquicia, obtuvo el conocimiento necesario para
adquirir nuevas marcas y así comenzar su sueño: ser una empresa franquicitaria líder a
nivel centroamericano.
I.3 El comienzo de una nueva oportunidad, la primera franquicia de Bodegas
Europeas
La idea de una franquicia en Guatemala, representaba una oportunidad de
crecimiento, desarrollo empresarial y atracción de inversión de capital para Bodegas
Europeas. Con ello, luego de realizar el estudio de mercado, el cual reflejó datos
favorables para la empresa, nace en el año 2010, Bodegas Europeas, S.A. siendo una
empresa franquiciataria guatemalteca dedicada netamente a la importación y venta
directa al consumidor de ropa para niñas y niños.
Ya incursionados en el mercado de productos para niños y con el interés de seguir
cubriendo las necesidades de este segmento, Alzugaray (2013) busca apoyo de personas
expertas en negocios como: Gerentes de grandes empresas, inversionistas y analistas
financieros, con el fin de contar con la asesoría necesaria para su nuevo negocio. Dicho
sueño se hace realidad para la propietaria con Justice & Brothers, marca que se encarga
de producir y comercializar ropa muy llamativa en países centroamericanos donde hay
una gran aceptación por la calidad y exclusividad del producto.
La idea de aperturar las tiendas Justice & Brothers, se enfocó en brindar a este
segmento de la población una marca reconocida a nivel mundial que no existiera en
Centro América.
13
Información general de la franquicia Justice & Brothers
“Justice & Brothers se inicia en Estados Unidos con el nombre de Limited Too, Inc.,
vendiendo ropa de niñas a un precio relativamente alto. El 12 de agosto de 2008,
desaparece este nombre comercial y nace Justice absorbiendo en ese momento las 600
tiendas de Limited Too, para ofrecer precios más bajos al mercado” (Justice&Brothers,
2005).
Así mismo da a conocer que “Justice fue el nombre con el que se registró la marca
por primera vez, dedicándose a la venta de ropa fashion, interior y de dormir, trajes de
baño, life style, accesorios y productos destinados al cuidado personal, dirigido a niñas
de 7 a 16 años de edad. Posteriormente, en el año 2011 nace Brothers, para cubrir la
demanda de ropa de niños, complementándose la marca con el nombre Justice &
Brothers”
“En diciembre 2011, Bodegas Europeas compra esta franquicia para aperturar la
primera tienda en Guatemala, expandiéndose luego a: Honduras, Costa Rica, El
Salvador y Panamá.” (Bodegas Europeas, S.A. 2013).
I.4 Modelo de negocio de Bodegas Europeas, S.A.
D. Goodstein, et al (1998, p. 42) afirma que “El Modelo de Negocio, planifica de
manera ordenada y sistemática todo el proceso que ha de llevarse a cabo en el
establecimiento y desarrollo del mismo, incluye desde el aporte de sus accionistas hasta
contemplar todos los posibles desembolsos necesarios para operar, tales como licencias,
equipos, capacitaciones, estudio de mercado, etc.”
El modelo de negocios de Bodegas Europeas, S.A. se centra en la adquisición de
franquicias de marcas reconocidas a nivel mundial, que no existan en el mercado
14
guatemalteco y centroamericano, con el fin de cubrir las necesidades no satisfechas en
productos o servicios.
I.5 Objetivo general de la Empresa
“Los objetivos son esenciales para el éxito de la operación de la empresa, éstos
establecen el curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros
de la misma, a la vez permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.
Constituyen una guía para la formulación de estrategias y asignación de recursos, así
como la realización de tareas o actividades; permitiendo además, evaluar al comparar los
resultados obtenidos con los objetivos propuestos, para medir la eficacia o productividad
de la empresa.” D. Goodstein, et al (1998, p. 109).
La casa matriz de la franquicia Justice&Brothers estableció a Bodegas Europeas
como objetivo, lograr la apertura de 10 tiendas en 5 años a partir del 2011, con cobertura
a nivel centroamericano y algunos países de Latinoamérica a largo plazo. Por otro lado,
la Empresa se estableció incrementar de un 10%-15% el volumen de ventas en
comparación de otros años.
Con este objetivo establecido, se inició operaciones en Guatemala con dos tiendas, en
los centros comerciales más grandes y reconocidos del país: Miraflores y Oakland Mall.
15
Imagen 2
CENTROS COMERCIALES DE MAYOR IMPACTO
Fuente: Girón Rangel (2010, p. 18).
En el segundo año de crecimiento, se expande a los países de Costa Rica y
Honduras. Con el éxito obtenido en estos primeros países, decide en el tercer año
aperturar tiendas en El Salvador y Panamá, cumpliendo con el objetivo establecido por
el franquiciante.
Se descartó la idea de ingresar al mercado nicaragüense, pues según los estudios
realizados, no es un mercado potencial para este tipo de franquicia. En un futuro, este se
evaluará nuevamente, con la finalidad de establecer si es viable invertir.
I.6 Operación de la Empresa
Luego de estudiar los factores que influyen en el modelo de negocio y el objetivo
principal de la empresa, es necesario describir la operación concreta de Bodegas
Europeas.
Previo al detalle de la misma, es relevante aclarar el concepto de operación, el cual
significa según Schroeder citado en el libro de D. Goodstein et al (1998, p. 2)
16
“Operación como su nombre lo indica, se encarga de la parte operativa de la empresa, es
decir, de su funcionamiento, de establecer las políticas, manuales, procedimientos e
instrucciones de cómo se hacen los procesos en la misma, también tiene la
responsabilidad de hacer revisiones constantes que permitan mejorar la operación
diaria.”
Así mismo afirma que desde el punto de vista empresarial, antes de tomar
definitivamente la decisión de emprender un negocio, se lleva a cabo un plan de
operaciones, que básicamente consiste en: “la definición del producto o servicio y
proceso productivo. En él se encuentra, cómo es el producto o servicio; sus principales
características y cómo es el proceso productivo. Sirve para tratar de tener en cuenta todo
lo referente al proyecto e intentar hacer lo mejor posible, reduciendo al mínimo el
número de contratiempos que puedan surgir.”
Debido a que Bodegas Europeas se constituyó como empresa para ingresar marcas a
nuevos mercados, la operación es enfocada a las necesidades de franquicia. Aunque en
la actualidad solo cuentan con una, su operación ha sido guiada por el franquiciante
acorde a las necesidades que la empresa ha detectado, la misma se detalla de la siguiente
manera:
Guatemala se constituye como el centro de administración y operación para Centro
América. En este país se centraliza la mayor parte de logística y operación, los productos
ingresan al almacén fiscal de este, donde se clasifican y separan para la redistribución de
los mismos a los demás países centroamericanos.
Cuenta con un grupo pequeño de colaboradores, que derivado del continuo
crecimiento y expansión, se ven en la necesidad de incrementar paulatinamente a su
personal, para atender todos los procesos que este tipo de negocio requiere.
17
Para llevar a cabo la operación actual y futura de Bodegas Europeas, se estableció un
objetivo y enfocarse hacia dónde querían llegar, cómo lo iban a lograr, en qué tiempo y
bajo qué indicadores. Estos indicadores son objetivos establecidos por el franquiciante,
los cuales se analizan en los capítulos posteriores.
I.7 Competencia
D. Goodstein, et al (1998, p. 153) afirma que el estudio de la competencia es uno de
los factores relevantes para monitorear el entorno y la operación diaria de la empresa,
liga directamente otros factores de planeación estratégica como lo es el diseño de una
estrategia sólida para el negocio.
Dicha información brinda datos relevantes al equipo de trabajo, sobre lo que está
sucediendo interna y externamente en el negocio, la posibilidad que ocurra algo y
factores que afectan la operación diaria.
Bodegas Europeas, dentro de ese monitoreo, detectó algunos de los competidores
más cercanos con los que se enfrentarían en Centroamérica para franquicias, siempre en
el concepto fashion.
SIMAN
Inditex
Corpinto, S.A.
Entre otras empresas encargadas en traer franquicias internacionales a dichos
mercados.
Estos han beneficiado a la Empresa a fortalecer sus habilidades de negocios,
adaptándose y expandiéndose a mercados globales. Por otro lado, empresas como
Bodegas Europeas equilibran los intereses de los consumidores, ofreciendo nuevas
marcas, precios competitivos, alternativas de producto y opciones de compra.
18
I.8 Estrategia actual
D. Goodstein, et al (1998, p. 229) afirma que el diseño de la estrategia del negocio es
el proceso mediante el cual la organización define de manera más específica el éxito en
que desea participar, cómo se medirá ese éxito, qué se hace para lograrlo y qué tipo de
cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo.
De acuerdo a lo mencionado con anterioridad, Bodegas Europeas trabajó bajo el
marco de una de las estrategias de internacionalización con mayor impacto en el
mercado global, una estrategia enfocada en las franquicias.
Por lo mismo, con este tipo de estrategia enfrenta condiciones como: el ingreso de
nuevas marcas las cuales son altamente competitivas para la empresa, crisis económicas,
cambios en las conductas de los consumidores, entre otras variables. Bodegas Europeas
opera y centra, en la actualidad, todos sus recursos en esta franquicia para alcanzar los
resultados deseados y prestar atención ante cualquier factor influyente en su estrategia.
I.9 El Core Business, la principal línea de negocio
“El Core Business se define como el corazón de la empresa. Se refiere a la principal
línea del negocio de la empresa sobre la que opera, es aquella actividad capaz de generar
valor y que resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la
organización.” (Kotter, 1995, p. 84).
Bodegas Europeas, focalizada en la adquisición de franquicias, se basa en una buena
relación con los clientes que permite definir el producto en función de sus necesidades.
Un formato único de canales de distribución, tecnología, sistemas adecuados, entre otras
variables, mejoran también las habilidades de importación y satisfacción de sus clientes.
19
Dentro de este contexto, el éxito también dependerá del equipo de trabajo y cómo cada
uno lleve a cabo sus actividades.
Dentro de las ventajas del core business, involucra un know how de franquicia que no
está disponible en el mercado centroamericano. Se enfoca en reglamentaciones y
exigencias impuestas por el franquiciante, respetando condiciones de marca, normas,
organigramas, pago de regalías, ya constituidas y establecidas solo para tenerla de guía.
I.10 Estructura organizativa de la Empresa
Bodegas Europeas cuenta con una estructura organizativa, donde los mismos dueños
del negocio, los esposos Sara y Jan, son los altos mandos, quienes fijan las directrices de
trabajo y sirven como soporte para realizar los procesos internos.
Esta, dentro de sus procesos internos, brinda la posibilidad de que un empleado,
después de una larga trayectoria laboral, sea promovido a otra posición dentro de la
misma, logrando con ello que los objetivos organizacionales vayan acorde a los de sus
trabajadores.
Contempla previamente, la existencia de una estructura organizativa conformada por
personal con experiencia y amplio conocimiento impuesto por la franquicia para lograr
minimizar el riesgo de cometer errores o de improvisar en el desarrollo del trabajo,
respetando las políticas establecidas por el franquiciante.
Organigrama de la empresa
Bodegas Europeas tiene una estructura organizativa pequeña, debido a su etapa de
crecimiento y acorde a las necesidades actuales. Está encabezada por la Junta Directiva
que la conforman sus únicos socios Presidente/Representante legal y Vicepresidente,
20
cuyo objetivo es velar por el desarrollo y rendimiento global. Se distribuyen la
responsabilidad de supervisar la operación de oficinas centrales y puntos de venta de los
demás países (Alzugaray, 2013).
En las siguientes imágenes se esquematizan ambos organigramas. El primero que se
observa en la Imagen 3, estructura de franquicia para la operatividad en oficina y puntos
de venta. Posteriormente se describirán las funciones de cada uno de los puestos.
Imagen 3
ORGANIGRAMA ACTUAL DE JUSTICE & BROTHERS C.A
Fuente: Bodegas Europeas, S.A (2013).
El organigrama con el que se opera, en la actualidad, en oficinas centrales de Bodegas
Europeas, se muestra en la Imagen 4. Cada uno de los colaboradores apoya no solo en
oficina central sino también en punto de venta.
Brand Manager
Country Manager
Sales Associate
Sales Associate
Cashier Cashier
Floor Supervisor
Outsourcing varios
21
Este organigrama se estructuró por esta, acorde a sus necesidades, debido a que se
necesitaban miembros de apoyo que no fueran impuestos directamente por la franquicia.
Imagen 4
ORGANIGRAMA ACTUAL DE BODEGAS EUROPEAS, S.A.
Fuente: Bodegas Europeas (2013).
En la Tabla 1 se detalla el equipo que conforma Bodegas Europeas, dando a conocer la
descripción y responsabilidades que a cada uno de los miembros le corresponde.
Brand Manager
Country Manager
Contabilidad Encargado de Bodega
Auxiliar de Bodega
Repartidor
Mercadeo Outsourcing
varios
22
Tabla 1
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
POSICIÓN
DENTRO DE LA
EMPRESA
DESCRIPCIÓN
DE FUNCIONES
Presidente Se encarga de controlar, dirigir y supervisar toda la logística
de contenedores que se despachan de Estados Unidos hacia
su destino final.
Tiene bajo su responsabilidad la Gerencia de Operaciones y
Logística.
Coordina y cotiza a las empresas de transporte naviero y
terrestre para redireccionar de forma proporcional las cargas
hacia El Salvador, Honduras, Costa Rica, Panamá y
Guatemala.
Asistente
Administrativo
Organiza la documentación completa de cada carga,
contenedor o transporte terrestre como pólizas, listas de
empaque, copias y originales de las facturas, entre otros.
Ingresa toda la documentación contable al sistema, así como
los inventarios.
Encargado de Bodega Lleva un kárdex diario con la salida e ingreso de mercadería
a bodega.
Vela por mantener limpia y ordenada la ropa por
departamento, en la medida que entran las colecciones
correspondientes de cada mes.
Repartidores Conducen los paneles. Reparten y entregan mensualmente
las colecciones entrantes y colocan el producto en el punto
de venta con el debido reporte de envío.
23
Coordinadora de
Mercadeo
Coordina y desarrolla políticas de publicidad y ventas de
las tiendas de cada país.
Formula y distribuye catazines, revistas mensuales para
promocionar el producto y mostrar promociones atractivas
para los clientes.
De acuerdo a las políticas de franquicia, cualquier tipo de
publicidad es autorizada por la Casa Matriz, cumpliendo de
esta manera con todas las normativas establecidas.
Brand Manager Gestiona todo el proceso de la cadena de suministro, desde
los pedidos que salen de la Casa Matriz, hasta la llegada al
almacén fiscal en Guatemala; con la finalidad de controlar y
manejar los costos correspondientes.
Lleva el control correcto del merchandising de todas las
tiendas a nivel centroamericano.
Coordina y organiza directamente el trabajo de todas las
Country Manager.
Country Manager Coordina las actividades que se realizan en punto de venta,
así como la administración y merchandising de la misma.
Controla y maneja al personal en los puntos de venta.
Lleva el control de pagos a proveedores, planillas de
empleados en punto de venta.
Organiza y lleva el control de la documentación de todo el
equipo de tienda a su cargo.
Dirige y coordina las actividades relacionadas con
proporcionar un excelente servicio al cliente.
Administra el merchandising flow completo.
Lleva el control y manejo de inventarios.
Fuente: Bodegas Europeas S.A. (2013).
24
Así mismo, cuenta con un organigrama, ver Imagen 4, establecido por el
franquiciante para los puntos de venta. Este organigrama es el mismo para los 5 países
centroamericanos donde opera Justice & Brothers. En la Tabla 2 se detallan las
responsabilidades que cada miembro tiene en su área de trabajo.
Tabla 2
EQUIPO DE FRANQUICIA
PUESTOS
DENTRO DE LA
EMPRESA
DESCRIPCIÓN
DE FUNCIONES
Floor Supervisor Dirige el equipo de tienda, enfocándose prioritariamente en
ofrecerle al cliente una verdadera experiencia de compra.
Supervisa entre 4- 6 sales associates y 1 -2 cashiers.
Lidera y desarrolla a sus sales associates y cashiers con
feedback, encargándose de dar el seguimiento
correspondiente. Sugiere iniciativas de cambio a la Country
Manager (Jefe directo).
Sales Associates Incentiva acciones que permitan altos niveles de venta,
tomando como punto de referencia las necesidades
específicas de los clientes.
Asesora y atiende a cada cliente que acude a la tienda en
forma cálida y genuina.
Escucha y brinda un servicio de calidad a los clientes, con la
finalidad de determinar sus necesidades y expectativas.
Compara información del producto (valor y calidad) y ayuda
al cliente a sentirse seguro de su decisión de compra.
Promueve el trabajo en equipo con el propósito de
25
incrementar el nivel de servicio. Dispone de una actitud
positiva para apoyar a clientes y compañeros de trabajo
cuando la situación lo requiera.
Aplica cualquier conocimiento, actitud y habilidad, que
contribuya a fomentar una mejor relación con el cliente.
Vela por el orden general de la tienda y busca
permanentemente que la presentación e imagen de la misma
sea la indicada.
Sugiere iniciativas de mejora continua a la Country Manager
y a la Floor Supervisor.
Cashiers Lleva el control y manejo de la caja registradora, con la
responsabilidad de las transacciones que se realicen, así
como del control de facturas, vouchers y del cierre diario de
la misma.
Vela por brindar el mejor servicio al cliente, logrando de esta
manera niveles de satisfacción. Asume la tarea de
comentarle al cliente sobre promociones existentes y cuánto
ahorro tuvo en su compra.
Fuente: Bodegas Europeas, S.A. (2013).
26
II. Problemas que enmarcan una mala planificación estratégica
Derivado de lo anterior, resulta necesario evaluar la planificación estratégica y cada
uno de los elementos con los que está operando actualmente, se evaluará si existen
factores que desalinean la operación con el core business.
II.1 Principales problemas que enfrenta Bodegas Europeas
La complicación principal de la empresa se focaliza en la falta de una planeación
estratégica, siendo un proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar
propósitos u objetivos, es aquí donde se detecta la mayor debilidad, provocando que la
operación de la empresa se desalinee de su core business.
Esto se debe a que las políticas actuales y mucho de los lineamientos bajo las que se
rige la Empresa están enfocados a una planeación estratégica de franquicia y no como
Bodegas Europeas. Esto conlleva que a lo largo del tiempo, esta al comercializar nuevas
marcas, no se adaptará a las exigencias de su propio entorno, como: desarrollo de
procesos, estructura organizacional, formulación de objetivos claros, falta de misión y
visión.
La falta de este proceso de planeación limita de gran manera la operatividad efectiva
de la empresa, la guía para prever su futuro y desarrollar los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlo; lo que originará y provocará fallas. No permite
tener una guía que oriente congruentemente la operación diaria de la empresa, por lo que
traerá consigo consecuencias negativas cuando deseen el ingreso de nuevas marcas.
27
II.1.1 Debilidad en elementos claves del proceso de planeación estratégica
Entre los inconvenientes identificados en Bodegas Europeas a través de la
observación realizada en la operación diaria son:
Análisis del entorno interno y externo de la organización.
Falta de misión y visión que guíen la operación de la empresa.
Como consecuencia de lo anterior, carencia de valores para implementar y vivir una
cultura organizacional adecuada dentro de la misma.
La falta de objetivos establecidos en cada área limita el punto de partida para
desarrollar la operación hacia una meta en concreto.
Finalmente la orientación de un organigrama conforme la marca y no orientado a
Bodegas Europeas, el cual limitará su estructura y operatividad a largo plazo.
Todos los factores serán analizados en el presente capítulo, con base en la
observación y los estudios realizados a lo largo del proceso de investigación, diseñado
para fundamentar el presente trabajo.
II.1.1.1 Análisis interno de la Empresa
El monitoreo y análisis del entorno es un factor que se omite para detectar fallas
dentro de Bodegas Europeas, en la misma no existe un análisis exhaustivo tanto a nivel
interno como externo, para establecer iniciativas que generen una planeación y
definición del camino a seguir, logrando así el cumplimiento de la estrategia
empresarial.
28
La empresa carece de una administración y operación interna adaptable a los cambios
y exigencias que requiere el entorno donde se desarrolla. A corto plazo, tienen
proyectado traer otras franquicias a nuevos mercados, esto impactará en su
funcionamiento, proporcionando debilidades significativas.
Falta de integración entre los miembros del equipo y sentido de pertenencia hacia la
empresa, situación que se observa en la actualidad en el ambiente laboral.
Se carece de un factor motivacional, adicional a las remuneraciones por metas
alcanzadas que se les otorga en el presente.
No se proporciona información sobre los resultados obtenidos dentro de la empresa,
conllevando a una falta de reconocimiento en los logros alcanzados por los
empleados y siendo un factor desmotivante para los mismos.
La ausencia de evaluaciones periódicas del desempeño de los miembros del equipo
en la operación de la empresa, genera: altos costes, ineficiencias operacionales y
rotación de personal.
II.1.1.2 Organigrama estructurado de acuerdo a los requerimientos de la
Franquicia y no con base a los requerimientos de Bodegas
Europeas
Luego de detallar las consecuencias que trae una falta de análisis del entorno interno
de la empresa. Uno de los elementos más importantes, como la estructura organizacional
errónea, generará dificultades al momento de delegar y establecer funciones. No existe
una jerarquía y relación entre las funciones y departamentos establecidos.
29
Una distribución equivocada de las funciones administrativas, no empleará
debidamente las responsabilidades de cada miembro y esto desencadenaría pérdidas de
tiempo, recursos, entre otros.
El organigrama establecido por la empresa, está adaptado acorde a los lineamientos y
funciones de la franquicia actual Justice&Brothers, ajenas a Bodegas Europeas como
empresa. Según las proyecciones de los propietarios no será la única franquicia que
traerán al mercado centroamericano, por lo tanto, al tener una estructura organizacional
mal definida, no se logrará una correcta operación. Esto traerá como consecuencia:
Mala definición de áreas funcionales: las áreas claves de la empresa no se definen
correctamente y la estructura de la organización se ve con cambios constantes,
provocando una mala estructura organizacional tanto a corto como a largo plazo.
Falta de manuales organizacionales: no existe una guía que oriente a los empleados
sobre las tareas que cada uno debe desempeñar y cómo ejecutar las tareas, los
mismos no tendrán un lineamiento para realizar el trabajo con base en objetivos.
Estructura de áreas, departamentos y jefaturas: estos van de la mano de los manuales
organizacionales, ya que impactará en la definición de tareas por miembro de la
empresa y por áreas funcionales. Las responsabilidades de cada miembro no estarán
definidas.
Falta de clima favorable que estimule el entrenamiento formal de los miembros del
equipo.
Cada una de estas fallas impactará negativamente a Bodegas Europeas, pues se
enfocará en tareas no necesarias y esto generar desperdicio de recursos.
30
II.1.1.3 La falta de una guía estratégica, carencia de misión y visión
La falta de la visión y misión, no permiten formular, implementar y evaluar las
acciones que respalden la estrategia de la Empresa. A pesar que en la actualidad es uno
de los elementos estratégicos más importantes, Bodegas Europeas no ha definido estas
variables para que le sirvan de guía en el desarrollo operativo.
Esta tiene un propósito único y una razón de ser. Esta distinción no se refleja en las
declaraciones de la visión y la misión. Sus guías actuales son las impuestas por
franquicia, las cuales no reflejan los deseos actuales y futuros de la organización.
Derivado de lo anterior, la planeación estratégica se encuentra incompleta, siendo
elemento esencial en el desarrollo de las operaciones y alineamientos de la empresa. Las
actividades en Bodegas Europeas se llevan a cabo sin una orientación bien definida,
pues no se tiene claro dónde están y hacia dónde quieren ir, lo que impide delimitar con
claridad el camino que debe seguirse para un mejor desempeño, así como cumplir a
cabalidad con la estrategia empresarial definida.
La visión y misión establecidas por la Franquicia, no direcciona a Bodegas Europeas
en dónde está y hacia dónde desea llegar; por lo tanto, esta opera acorde a las políticas
de la marca y no en función a las necesidades de cada país y principalmente de la
organización.
La carencia de dichos elementos provocará en determinado momento a la empresa
serias complicaciones como:
Fallos en las decisiones estratégicas del negocio.
Conflictos internos.
31
Falta de compromiso del equipo de trabajo para llevar el negocio al éxito y optimizar
los recursos.
Información carente de objetividad para demostrar que está alineada con elementos
establecidos. Esto quiere decir que al momento de negociar con otras marcas, estas
no estarán convencidas de la formación y constitución de la misma.
Los empleados no se sientan orgullosos o identificados de trabajar en la compañía.
No se desarrolla una cultura organizacional favorable.
II.1.1.4 Falta de valores y ética empresarial
La ausencia de valores en Bodegas Europeas es perjudicial a largo plazo, debido a
que varios de sus factores definen cómo vivir un ambiente con lineamientos y
normativas dentro de la empresa.
La carencia de estos conlleva a la falta de una filosofía empresarial, creencias y
valores que se comparte dentro de los miembros de una organización. El
empoderamiento y entrega a la empresa serán fallas notorias en la comunicación y
ambiente laboral.
Esta situación genera conflictos en diversos aspectos operativos de la empresa, no
solo en la sustentabilidad a largo plazo, sino también factores éticos indispensables.
Según lo observado, las consecuencias que esto desencadena y se están haciendo
notar en la empresa son los siguientes:
32
No existen objetivos concretos.
Fallas en el funcionamiento de los procesos.
La falta de valores no permiten que sus integrantes interactúen de manera armónica.
No se genera más valor a los accionistas de lo que se logrará generar. Esto se refiere
que cuanto menos se trabajen los valores organizacionales dentro del negocio, el
sentido de pertenencia a la misma generará menor valor a los accionistas.
Como no existe una cultura organizacional, las actitudes, motivaciones y
expectativas de los trabajadores son limitadas.
Las decisiones y conductas de algunos miembros del equipo de trabajo, van fuera del
las directrices éticas empresariales. Esto quiere decir, que aunque algunos empleados
cuenten con valores personales y los evidencian en el desempeño de sus labores en la
corporación, otros no se reflejan en el área laboral y que conlleva a malos entendidos
en las tomas de decisiones, robos, falta de pertenencia a la empresa, entre otros.
Los empleados trabajan con la sensación de que no todos van dirigidos a la misma
dirección y probablemente los clientes pagarán las consecuencias.
El trabajo diario se hace más difícil y pesado, ya que la falta de valores desencadena
una ausencia de cultura organizacional.
33
II.1.1.5 Falta de objetivos claros
La falta de definición de objetivos repercute en las actividades primordiales en la
gestión de las organizaciones. Sin objetivos, no existen fines que se pretendan alcanzar y
hacia dónde dirigir los esfuerzos y recursos.
Evidentemente, si no se cuenta con objetivos claros, difícilmente se definen
estrategias empresariales claras y útiles que fortalezcan el crecimiento y expansión de la
empresa.
Bodegas Europeas no ha definido objetivos claros, al no existir los mismos, no hay
indicadores que ayuden a medir si las metas o los propósitos planteados se están
logrando.
No se han definido objetivos por departamento que encausen la operación y
funcionamiento de una manera ordenada y sistemática, para cumplir con las exigencias
y necesidades del mercado.
Los objetivos y metas establecidos por el franquiciante son la única guía de la
empresa, por lo que no van acorde directamente a las necesidades y exigencias del
entorno en donde Bodegas Europeas se desarrolla. Los mandos medios no generan ni
implementan las metas y objetivos generales, careciendo de una participación activa.
La falta de objetivos claros a seguir, debilita la posibilidad de evaluar objetivamente
lo que se está haciendo en la operación diaria. No existen correctivos a las posibles
equivocaciones que se presentan, pues estas no se detectan con claridad.
En la actualidad, el equipo de trabajo dirige sus operaciones diarias de acuerdo a las
necesidades que van surgiendo en el día a día. La falta de estos lineamientos conlleva
34
atrasos y desperdicio de recursos. No se tiene definida una guía que oriente cada una de
las funciones o actividades de los departamentos como: cuánto tiempo se necesita para
ejecutarlas, cuáles son los objetivos de cada una de las unidades en consonancia y cuáles
son los objetivos finales de la Empresa.
Cada uno de los problemas detallados, generan complicaciones a largo plazo, que
aunque a corto plazo no se detecte el impacto, en un futuro, la sustentabilidad de
Bodegas Europeas será cuestionable. Es importante resaltar algunas de las consecuencias
que la falta de objetivos propicia.
Falta de organización y dirección de todos los departamentos.
Comunicación débil, evitando tener congruencia en la operación, por lo tanto, no se
implementan acciones de mejora continua.
No existen medidores, al carecer de objetivos, no hay variables para que el trabajo
pueda ser medido.
En resumen, cada uno de los problemas que se demostraron a lo largo del Capítulo II,
desalinean la operación de la Empresa con su core business. Ante ello surge el siguiente
planteamiento: ¿Es la falta de una planificación estratégica, la que genera una estrategia
inapropiada y una implementación débil para que Bodegas Europeas opere en orden y
correctamente?
En el siguiente capítulo se desarrollará una propuesta para evaluar y evitar errores
como: la incapacidad de alcanzar objetivos deseados, recolección inapropiada de
información, falta de coordinación en las operaciones y otros factores que en alguna
medida afectan el buen funcionamiento del negocio a lo largo de su trayectoria como
franquiciataria.
35
III. Oportunidades de mejora y mayor crecimiento a futuro
D. Goodstein, et al (1998, p. 139) afirma que “En toda planeación estratégica para el
cumplimiento de objetivos establecidos por la empresa, se realiza un estudio del entorno
donde se desarrollará, examinará y monitoreará los entornos que ejercen impacto directo
y de qué manera se procesa la información obtenida para la empresa.”
Una planeación estratégica adecuada, debe realizarse tomando en cuenta el entorno
que afectará a la empresa. Por ello, a raíz del análisis de todos los elementos que se han
examinado y dando respuesta a los retos principales que conlleva el presente trabajo, se
detallan a continuación, las propuestas para Bodegas Europeas y cómo esto contribuirá a
la alineación del core business con la operación de la empresa de una manera coherente
y ordenada.
III.1 Análisis del entorno donde se desarrolla la Empresa
Por lo general, el análisis del entorno sirve para suministrar la información de la
Empresa durante su operación y el trabajo que realiza diariamente. Los datos que se
obtienen, de manera continua, deben proporcionar información sobre lo que está
sucediendo y la posibilidad que ocurra una situación determinada.
D. Goodstein, et al (1998, p. 141) afirma que dentro de la operación de la empresa, se
encierra un proceso de planeación, de los cuales se deben confrontar en el monitoreo del
entorno donde se desarrolla. El primero se relaciona con los tipos de información
obtenida y la forma de cómo se deben utilizar, hechos, hipótesis, suposiciones, etc. El
segundo aspecto se relaciona con la efectividad del sistema de almacenamiento,
procesos, integración y difusión de la información del entorno perteneciente a la
organización.
36
Este proceso ayudará a la empresa a enfrentar y evaluar constantemente un sistema
de monitoreo del entorno en el que se opera y en donde se requiere desarrollar un
sistema de solución. Por otro lado, brindará una variedad de factores importantes, tanto
internos como externos, que a la fecha se han omitido, pero que se están considerando
como parte del proceso de restructuración para alinear el core business con la operación
del negocio.
Se sugiere a la Empresa, que a lo largo de su operación, se realicen estudios
constantes del entorno donde se desarrolla, esto con el fin de controlar ciertas variables
del mercado y tener planes de contingencia para reaccionar ante dichos cambios. Se
darán sugerencias de algunas variables a tomar en cuenta y que serán de gran apoyo a
largo plazo para Bodegas Europeas.
El siguiente esquema muestra la relación que debe existir, constantemente, entre las
condiciones del entorno y las capacidades de la empresa. Cada uno influye directamente
para examinar el ámbito donde se está desarrollando la Empresa, la capacidad que esta
tiene para enfrentar cualquier cambio o variable y que vaya acorde a los objetivos
estratégicos establecidos.
III.1.1 Monitoreo externo, las 5 fuerzas de Porter
Una vez se identifiquen las 5 fuerzas de Porter, permitirá recopilar información para
un plan estratégico o la elaboración correcta de un plan de negocio. Según muestran
análisis, con esta herramienta es indispensable que la empresa desarrolle una estrategia
para enfrentar la competencia. Es por ello que se tiene en mente los cinco factores que la
siguiente herramienta requiere.
37
Imagen 5
ANÁLISIS DE PORTER
Fuente: www.fuerzasdeporter.blogspot.com (2009).
El esquema que se presenta, es lo comúnmente utilizado para analizar las principales
variables que se relacionan directamente con la empresa. Las 5 fuerzas de Porter, se
sugiere como una herramienta que fortalecerá a la Empresa para que constantemente
evalúe cómo se está desarrollando en el entorno de las franquicias en Centroamérica,
cómo se está manejando la entrada de nuevos competidores, dónde deben fortalecer sus
iniciativas, cuáles son las oportunidades que se deben considerar y en qué etapa de su
proceso productivo se encuentran.
Por otro lado, aunque la Empresa ya se encuentra en una etapa de crecimiento, no se
debe dejar la innovación y los cambios por un lado, esto con el fin de ser proactiva al
momento de enfrentar variaciones en el entorno donde se desenvuelve.
Para comprender un poco el entorno externo de la Empresa, se tomó la decisión de
realizar un análisis con las 5 fuerzas de Porter, para que esta tenga una fotografía de sus
38
competidores, poderes de negociación y amenazas que se presentarán a lo largo de su
operación.
Amenaza de nuevos competidores: este punto se desarrolla a detalle más adelante y
se presentará una propuesta para un estudio constante del mismo.
Poder de negociación de los proveedores: este elemento está orientado por la
Franquicia. El producto que vende Bodegas Europeas es proporcionado por la casa
matriz, por lo tanto, el poder de negociación lo tiene exclusivamente la marca, los
únicos proveedores.
Poder de negociación de los clientes: el cliente no tiene el poder, aunque en algunos
aspectos, como por ejemplo cuando se hacen ofertas porque no hay movimiento de
mercadería, promociones, publicidad, etc. y los clientes son el factor clave para el
sostenimiento de la empresa, ellos no jueguen directamente con los precios, son
elemento clave y predominante para Bodegas Europeas pero no inciden sobre los
precios.
Amenaza de productos sustitutos: por el hecho de ser una marca, el producto
sustituto es una amenaza como: la entrada de nuevos competidores con ropa de
marca con precios más favorables, las imitaciones y otro tipo de ropa que puede ser
sustituida por marcas franquiciadas que son de gran impacto.
Rivalidad entre competidores existentes: como se mencionaba con antelación, los
mayores competidores, son empresas franquiciatarias, rivales fuertes, por lo cual se
debe crear estrategias sostenibles para enfrentarlos. De igual manera son rivales
positivos que brindan a la empresa ideas para fortalecer ciertas variables a lo largo
de su operación y sobre todo oportunidades de mejora por tener más experiencia y
mayor tiempo en el mercado.
39
Existen otros factores que se estudian al momento de evaluar el entorno, los cuales se
detallarán en conjunto con las fuerzas de Porter. Se sugiere el estudio de indicadores
económicos, estudio riguroso de la competencia, fuerza laboral, entre otros.
III.1.2 Análisis de variables internas
Este análisis es omitido por algunas empresas por el hecho de incurrir en costos.
Muestra indicadores para ciertos elementos que pueden apoyar al momento de planificar:
presupuestos anuales, las metas que se propondrán para el año en curso, objetivos,
incentivos de empleados y cambios que surgen en cuanto al pago de impuestos y costos
fijos que se vean directamente influenciados en la rentabilidad de la empresa.
Como propuesta se muestran algunos indicadores que serán de gran ayuda para
establecer ciertos objetivos. Se supone que anualmente hay variaciones, por lo que se
tomaron en cuenta los factores de mayor relevancia para la operación y rentabilidad del
negocio.
40
Cuadro 4
INDICADORES INTERNOS A EVALUAR
Indicadores Descripción
Número de
franquicias:
Cantidad de franquicias proyectadas por Bodegas
Europeas.
Número de
establecimientos:
Número de puntos de venta que se establecerán por
franquicia. Algunos dependerán de políticas establecidas
por franquicia.
Estrategia de Bodegas
Europeas:
Se medirá si la operación está alineada con su core
business. Los objetivos también influirán en la misma.
Rentabilidad: Comparación años anteriores.
Liquidez: Reportes contables.
Crecimiento: Mejor que el año anterior, crecimiento de un 10-15%.
Satisfacción del
empleado:
Comparar con auditorías realizadas.
Satisfacción del
consumidor:
Desarrollar un sistema de monitoreo.
Rotación de
inventarios:
Los indicadores serán mensuales.
Índice marketing-
ingresos:
Presupuesto con base en el año en curso.
Crecimiento en
ventas:
Comparar año con año.
Venta por empleado: Crear un sistema para identificar venta por empleado.
Número de clientes
VIP:
Clientes con mayor número de compras al mes.
Fuente: Propia (2014).
El número de franquicias y establecimientos, serán indicadores de cuánto desea
crecer la empresa, el número de establecimientos dependerá de las franquicias y sus
políticas.
41
La estrategia, en conjunto con los objetivos que se establecerán serán indicadores si
realmente el core business se está alineando a la operación; ya que están cumpliendo
lo primordial que es la estrategia empresarial de Bodegas Europeas.
Se sugiere que la rentabilidad se compare con años anteriores, así como con otros
indicadores financieros utilizados, ya que permitirá proyectar cómo será para años
futuros y cuánto desean mejorar. Se deberá medir la ganancia que puede obtenerse en
una situación particular.
La liquidez deberá evaluarse por medio de reportes financieros que el Departamento
de Contabilidad deberá brindar al Gerente General. En este caso, se estudiará y
detectará si presentan fallas en indicadores como los inventarios, frecuencia con que
se solicita mercadería de bodega, porcentaje de mercadería en liquidación,
movimiento en punto de venta y factores como retrasos de entrada de inventario.
Indicador de crecimiento, para evaluar también por medio de reportes contables,
enfocándose en crecimiento de ventas mensual, venta diaria, etc.
Por otro lado, se deben utilizar indicadores que influirán en el crecimiento,
fortalecimiento de la operación y congruencia cuando deseen ingresar nuevas marcas.
Calcular las ventas por empleado, para ello se debe elaborar tickets con códigos de
barras que cada empleado que debe colocar en el producto para evaluar sus ventas
mensuales dentro de los puntos de venta.
Monitorear la venta por cliente. Se recomienda que la empresa continúe utilizando
las tarjetas VIP y esto lo detectará a través del apoyo del área contable.
42
Evaluar semestralmente el comportamiento y bienestar del empleado por medio de
una encuesta vía internet, para detectar el nivel de satisfacción dentro del ámbito
laboral. Es recomendable que la encuesta sea anónima, evitando crear incertidumbre
y lograr con esta información fortalecimiento y mejoras continuas.
Se sugiere aplicar la encuesta que se presenta para implementar este método y
evaluar el nivel de satisfacción de sus empleados dentro de la empresa.
43
Encuesta 1
ENCUESTA PARA EMPLEADOS
Instrucciones: Muchas gracias por tomarse el tiempo para completar esta
encuesta. Su opinión es de gran importancia para la corporación, la información
que proporciona es de carácter confidencial.
Favor colocar una X en el recuadro correspondiente.
1. ¿Son cordiales sus compañeros de trabajo?
Muy cordiales
Poco cordiales
Nada cordiales
2. ¿Es estresante su trabajo?
Muy estresante
Poco estresante
Nada
3. ¿Se siente a gusto con la relación laboral que tiene con su jefe inmediato?
Muy a gusto
Poco a gusto
Nada a gusto
4. ¿Qué tan alentador es su superior en cuanto a su trabajo?
Bastante
Poco
Nada
5. ¿Es justo su horario de trabajo?
Bastante
Poco
Nada
Agradecemos el tiempo brindado y la honestidad de sus respuestas.
Fuente: Propia (2014).
44
La satisfacción del consumidor se evaluará colocando en una página de Facebook una
encuesta donde los clientes, tendrán la oportunidad de evaluar el nivel de servicio
brindado en los diferentes puntos de venta.
Se muestra un ejemplo de una encuesta para guiar la empresa a implementarla y
evaluar la satisfacción de sus clientes, con la finalidad de realizar mejoras continuas para
satisfacer las necesidades de sus consumidores.
45
Encuesta 2
ENCUESTA PARA CLIENTES
Instrucciones: Muchas gracias por tomarse el tiempo para responder esta encuesta, su
opinión es sumamente importante para nosotros. La información que proporcione es de
carácter confidencial.
Favor colocar una X en el recuadro correspondiente.
1. Si se le ha presentado algún problema ¿Qué tan rápido respondimos ante su situación?
Extremadamente rápido
Poco rápido
Nada rápido
2. ¿Cuáles son las posibilidades de que nos recomiende a otras personas?
Muy probable
Probable
Nada probable
3. ¿Por cuánto tiempo ha sido nuestro cliente? Si es la primera vez omita esta pregunta.
Años
Meses
4. Califique el valor de nuestros productos y servicios en comparación con su precio.
Excelente valor
Buen valor
Valor pobre
5. Califique la calidad general de nuestros productos y servicios
Excelente
Buena
Mala
Agradecemos el tiempo brindado y la honestidad de sus respuestas.
Fuente: Propia (2014).
46
III.1.3 El surgimiento de nuevos competidores no estudiados
Se sugiere que el análisis de nuevos competidores o existentes se realice al inicio y
durante la operación del negocio. Se recomienda realizar los estudios de competencia
trimestralmente para ver la tendencia de mercado, no solo en Guatemala sino también en
el resto de Centroamérica.
Es conveniente llevar un control de la información sobre los cambios que se den en el
mercado. Es importante que este se actualice periódicamente. El objetivo de este análisis
es definir un procedimiento para estudiar a la competencia, donde se determinen los
pasos y requerimientos básicos para detectar cómo operan otras empresas
franquiciatarias en comparación con Bodegas Europeas.
El objetivo será realizar trimestralmente una visita al mercado como cliente
misterioso, para obtener datos de tendencias, conceptos innovadores, etc. Se sugiere que
la persona designada sea la Country Manager. Las variables mínimas a analizar se
detallan a continuación:
Centros comerciales de mayor impacto, se toma de referencia en el cuadro a
Guatemala, pero es aplicable para los demás países. El objetivo de este análisis es
detectar los más importantes y de mayor afluencia de personas en cada país. También
se puede observar el tráfico de personas que circulan en dichas áreas, no solo por
localidad sino también por centro comercial.
Para tomar de referencia, se coloca la tienda de niños ya que es la franquicia actual.
Con ello se reconocerán las marcas internacionales que están ingresando a cada país,
evaluar quiénes serán los competidores y la cantidad de tiendas que puedan crear
impacto.
47
Cuadro 5
ESTUDIO DE LA COMPETENCIA
Oakland Mall Cantidad Observaciones Tráfico
Tienda de ropa de niños
Tienda de ropa de niñas
Tienda de ropa entre los 12-16 años
TOTAL
Miraflores Cantidad Observaciones Tráfico
Tienda de ropa de niños
Tienda de ropa de niñas
Tienda de ropa entre los 12-16 años
TOTAL
Pradera Concepción Cantidad Observaciones Tráfico
Tienda de ropa de niños
Tienda de ropa de niñas
Tienda de ropa entre los 12-16 años
TOTAL
Fuente: Propia (2014).
El surgimiento de nuevos competidores no estudiados es un factor que la
organización debe tener presente, la competencia es una variable que afecta
directamente no solo la estructura general de la Empresa, sino también el rendimiento de
la misma.
Los competidores no solo son amenazas que se deben evitar, también ofrecen
oportunidades de mejoras, así como la creación de estrategias bien definidas, con el
objetivo de crear una ventaja sobre los mismos.
48
A lo largo del estudio del entorno, se analizan las dos variables más importantes, el
entorno externo que brinda información necesaria para evaluar ciertos factores críticos
de Bodegas Europeas y el entorno interno que constituye las variables controlables.
III.1.4 Análisis FODA
Debido a la importancia de estudiar elementos y variables que contribuyen al monitoreo
constante del entorno que rodea a la empresa, Bodegas Europeas debe implementar el análisis
FODA anualmente y ejemplificar las características del negocio y del mercado en el cual
opera. El análisis ofrece datos para conocer la situación real en el que se encuentra, así como,
el riesgo y oportunidades que existen en el mercado y que afectan directamente en el
funcionamiento del negocio.
Permitirá detectar las fortalezas de la organización, las oportunidades del mercado, las
debilidades de la empresa y las amenazas del entorno.
49
Cuadro 6
MATRIZ FODA CRUZADO
Fortaleza Oportunidad Estrategia
Poder adquisitivo
para invertir en
mejoras continuas
y oportunidades de
mercado.
Por ser una empresa que nace
de la idea y estrategia de
internacionalización con una
de las franquicias más
reconocidas a nivel mundial,
Bodegas Europeas se ve con
la oportunidad de ampliar
más su mercado con otras
franquicias reconocidas,
debido al historial y éxito.
Debido a las
oportunidades
aprovechadas y a los
conocimientos y
experiencia obtenidos
con la primera
franquicia, crecerán en
nuevos mercados
adquiriendo nuevas
franquicias, con marcas
reconocidas.
Amplia
experiencia en el
manejo de
franquicias.
Crecimiento en otros
mercados emergentes y
mejorar la ejecución de la
estrategia en todas las áreas
del negocio.
Con la experiencia
obtenida y el crecimiento
en nuevos mercados,
facilitará la relación que
existe con políticas
establecidas por
franquicia y los
requerimientos para
llevarla a cabo.
Fortaleza Amenaza Estrategia
El know how de las
franquicias le
brinda ventaja
sobre otras
empresas.
Se guía solo bajo las
reglamentaciones de
franquicia y no cuentan con
sus propios planes de
contingencia ante situaciones
desfavorables.
Definición de procesos
para Bodegas Europeas
como tal y no como
franquicia, estableciendo
objetivos propios y una
planificación estratégica
bien estructurada.
Debilidad Oportunidad Estrategia
Variaciones
constantes en la
operación por falta
de procesos.
Alinear la operación con el
core business y obtener
resultados sumamente
satisfactorios.
Una planificación
estratégica formal que
ayude alinear el core
business con la operación
del negocio.
50
Debilidad Amenaza Estrategia
Falta de una
planeación
estratégica.
Entrada de nuevas marcas
reconocidas a nivel mundial.
Estructuración y
unificación de procesos
para enfrentar la entrada
de nuevas marcas
internacionales.
No reaccionar ante
una empresa bien
estructurada.
Constitución de nuevas
empresas con una planeación
estratégica bien estructurada
y una ventaja competitiva
sostenible.
Crear una ventaja
competitiva sostenible
difícil de igual para
reaccionar ante empresas
bien estructuradas. Fuente: Propia (2014).
III.1.5 Cadena de valor
D. Goodstein, et al (1998, p. 45) afirma que un "modelo de negocio describe la forma
en que una organización crea, distribuye y captura valor".
Existen factores que Bodegas Europeas debe de tener en cuenta, generando y
capturando valor al cliente y todos los involucrados en la adquisición de su primera y
futuras franquicias. A continuación, se detalla algunos de ellos que la Empresa estudiará
constantemente y cómo deberán desarrollar su cadena de valor a lo largo de su
operación.
Se tomó de referencia la cadena de valor, ya que esta es una guía que orienta sobre
los factores más importantes para la creación de valor y el impacto que causa en el
modelo de negocio de la misma.
51
Imagen 1
CADENA DE VALOR
Fuente: www.planteamiento-estrategico.blogspot.com (2010).
Su generación de valor inicia desde el momento que ingresan mercadería a los países
correspondientes hasta el servicio post venta, la Empresa debe prestar atención y
enfocarse en la operación de la organización, esto debido a que con la implementación
de una planificación estratégica adecuada desencadenará que la logística interna y
externa de cualquier franquicia se operen a tiempo y las ventas serán favorables,
satisfaciendo las necesidades de los consumidores en tiempos reales.
Todas las actividades primarias generan valor a la Empresa, aún así su mayor
generador será la correcta operación para alinear su core business con la operación y
observar resultados altamente favorables para la misma.
También a través del manejo de sistemas tecnológicos, la Empresa utiliza en la
actualidad un programa como herramienta básica, haciendo más eficiente el trabajo para
sus clientes y una forma de crear la fidelidad de los mismos. Un nuevo programa de
sistematización, les permitirá agilizar y hacer más eficiente la gestión en cada punto de
venta. A la vez, le permitirá brindar un mejor servicio al cliente y llevar controles más
precisos en los procesos que maneja.
52
Dentro de su cadena de valor, la publicidad y distribución, se deben establecer
estándares acorde a especificaciones establecidas por el franquiciante y a necesidades
que la Empresa presente. Todo el material publicitario que se maneja en el área de
Mercadeo (POP), se sugiere ser controlado por oficina central.
Bodegas Europeas deberá definir una estructura para abastecerse, con tecnologías
avanzadas y el recurso humano necesario, de cualquier manera para generar mayor valor
para los accionistas y sus clientes, debe realizar ciertos cambios estructurales para
lograrlo. A continuación, se describe cómo algunos cambios generarán impacto positivo
dentro de la organización.
III.1.6 Cambios en la estructura de la compañía
La fuerza laboral es uno de los factores más importantes que una organización debe
cuidar y evaluar constantemente, por esta razón, se recomienda a Bodegas Europeas que
esta evaluación se haga por lo menos cada dos meses.
Entre los factores a considerar como parte del entorno interno organizacional se debe
analizar la estructura organizacional y el clima laboral. Se presenta un desglose de las
variables de mayor impacto que deben ser evaluadas, con la finalidad de generar un
ambiente de trabajo más agradable y bajo lineamientos que guíen al empleado a realizar
su trabajo con excelencia.
Dentro de la estructura organizacional se desarrolla uno de los elementos más
importantes conocido como organigrama, dicha variable posee diversas funciones y
finalidades (ICA-Perú, 2005).
Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos
niveles jerárquicos.
53
Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
- Los cargos existentes en la compañía.
- Cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
- Cómo la autoridad se le asigna a los mismos.
Se sugiere que el organigrama no se estructure solo bajo las condiciones dadas por
Franquicia, sino por una cadena de mando para Bodegas Europeas como empresa. Esto
debido a que si se requiere involucrar a más colaboradores o realizar cambios como
empresa y no como franquicia, el nuevo organigrama contará con personal exacto o
necesario.
Se ha diseñado un organigrama estructural solo para Bodegas Europeas, acorde a las
necesidades futuras de la empresa.
El rediseño de su estructura organizacional ayudará a los altos mandos a identificar
las posiciones claves para la Empresa y así asegurarse que haya suficientes recursos en
la operación con la finalidad de lograr las metas establecidas.
Por otro lado, se sugiere definir claramente las funciones de trabajo que cada uno de
los involucrados tendría. Algunos de los resultados que se percibirán con los cambios y
controles sugeridos serán:
Cada empleado y departamento definirán y diseñarán las líneas de comunicación que
estén integradas en la estructura. Por ejemplo, el Departamento Contable informará
al Gerente de País o de Mercadeo sobre cualquier dato relevante para realizar la
54
planificación financiera, estos miembros dependen de información financiera para
planificar sus presupuestos, Plan de Mercadeo, etc.
Así como, este ejemplo crea un orden con una estructura bien definida y vías de
comunicación efectivas, cada una de las áreas deberá comunicar y operar en línea y
efectivamente para lograr mejores resultados.
Imagen 6
PROPUESTA ORGANIGRAMA BODEGAS EUROPEAS, S.A.
Fuente: Propia (2014).
Debido a la rapidez con la que crece Bodegas Europeas, un cambio en su estructura
conllevará a un mejor uso de los recursos, así como del talento humano, a medida que la
organización crece la estructura debe evolucionar con ella. Con esto la Empresa se
garantizará que cuenta con las personas adecuadas, en los puestos correspondientes.
55
Una vez estructurado el organigrama, se propone hacer ciertos cambios en el clima
laboral; esto con el afán de no solo contar con la cadena de mando adecuada, sino
también crear un ambiente agradable de trabajo, para que los empleados se identifiquen
con ella.
Chiavenato, (2002, p. 52) afirma que un clima laboral agradable dentro de la
organización facilita las relaciones interpersonales, el logro de objetivos, proporciona la
orientación y ambiente preciso para el desarrollo de funciones. Constituye un medio que
les permitirá mejorar y orientar sus esfuerzos, para lograr la realización de las tareas que
se le han sido asignadas y crear una ventaja competitiva sostenible.
Se sugiere que todo el equipo esté involucrado en la elaboración de los planes de
mejora. Esto con el fin de que las tareas se trabajen en equipo, observándose cambios
favorables. Se propone implementar misión, visión, valores corporativos y la filosofía
empresarial, bajo los que se debe regir la empresa.
III.2 Formulación de misión y visión
Después de culminar la fase de la búsqueda de valores, filosofía e implementación de
una cultura organizacional, el proceso de cambio debe continuar con la declaración de
la misión y visión, las cuales serán congruentes con los valores organizacionales
propuestos.
La declaración de la misión es uno de los aspectos más importantes y difíciles de
definir. En la actualidad, Bodegas Europeas necesita organizar y dirigir todas las
operaciones hacia una misma línea.
56
Cuando se defina la misión, deberá implementarse en todos los niveles de la
estructura organizacional y crear constante comunicación, para no solo mejorar el
ambiente laboral sino también obtener resultados rentables y favorables para la misma.
Al formular la declaración de la misión, la organización debe responder a las cuatro
preguntas fundamentales que se dan a conocer en todos los libros de Administración.
¿Qué funciones desempeña la organización?
¿Para quién desempeña esta función la compañía?
¿Cómo se desarrolla la compañía en el cumplimiento de esta función?
¿Por qué existe esta compañía?
Para la misión que se propone en la página posterior, se identificaron fuerzas
conductoras que orientarán a captar hacia dónde los llevará. Como primer indicador,
ofrecen productos donde se compromete fundamentalmente a brindar características
exclusivas.
Como segundo indicador, atienden a un mercado donde la organización reconoce que
su ventaja competitiva más fuerte se encuentra en la continua relación con los clientes y
mercados que atiende. Por lo tanto, se sugiere trimestralmente, como se mencionó con
antelación, realizar encuestas a sus clientes con el propósito de descubrir necesidades no
satisfechas.
Y finalmente, los resultados hacia los accionistas, que se orientan a utilidad/retorno.
Se establece su mayor prioridad en base en márgenes de utilidad o retornos sobre la
inversión y toman decisiones estratégicas con el fin de lograr las metas establecidas por
los accionistas.
57
Imagen 9
PROPUESTA DE MISIÓN
Misión Bodegas Europeas, S.A.
Nuestra misión es ser reconocidos por nuestro liderazgo como empresa franquiciataria
en el mercado centroamericano, demostrando nuestra pasión por medio de marcas
reconocidas a nivel mundial y creando opciones de compra a clientes potenciales en
nuevos mercados.
Fuente: Propia (2014).
Una vez establecida la misión, se propone la definición de la visión. Con el
establecimiento de la misma, tendrá una orientación de lo que desea crear y la imagen
futura que desea dar.
Se realizó formulando una imagen de crecimiento para el proyecto con el fin de crear
un sueño compartido por todos los miembros de la corporación y con ella tener una
iniciativa encaminada al éxito empresarial de Bodegas Europeas.
Ya establecida la visión, todas las acciones y decisiones se trabajarán con mayor
facilidad. Esta fuente de inspiración de la empresa radicará en una guía para trabajar por
un motivo y bajo una misma dirección.
Fomentará el compromiso, dando como resultado que cada nivel jerárquico, realice
acciones conforme a lo que indica la visión propuesta y evitar el incumplimiento de
objetivos en la operación diaria.
Así como la misión, en la visión también se realizan preguntas como:
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¿En dónde estará la empresa en unos años?
¿Cuáles serán los principales productos que ofrecerán?
¿Cómo se expresarán los clientes, trabajadores etc., los cuales tienen relación directa
con la misma?
Imagen 10
PROPUESTA DE VISIÓN
Nuestra visión representa la mayor pasión para adquirir marcas exitosas a lo largo del
tiempo. El propósito y razón de ser como empresa es crear oportunidades en mercados
nuevos y el crecimiento constante de Bodegas Europeas.
Fuente: Propia (2014).
Ya establecidas ambas, los resultados se verán reflejados en la operación, creando
ventajas para la compañía como:
Serán una guía clara e impulsadora para todo el personal.
Son breves para que la mayoría de los empleados las recuerden.
El equipo estará enfocado en lo que realmente es el negocio y dónde se encuentran.
Mostrará las necesidades del consumidor que tratan de satisfacer.
Los principales consumidores de la organización, es decir, el propósito que trata de
cumplir y satisfacer.
Identificarán las fuerzas que impulsa la visión estratégica de Bodegas Europeas.
Reflejarán la ventaja competitiva de la organización.
Servirán como modelo y medio al equipo de trabajo.
Reflejará los valores, creencias y filosofía de operaciones.
Y finalmente, son realistas para que todos los miembros de la organización se
involucren en ellas.
59
III.3 Búsqueda de valores
D. Goodstein, et al (1998, p. 172) da a conocer que según el criterio de Rokeach “los
valores llevan a considerar algunas metas o finalidades de manera más legítima y
correcta. También a tomar en cuenta ciertas formas de alcanzar dichas metas o medios
como apropiadas y justas. Los sistemas de creencias o valores determinan las normas en
la empresa.”
Por otro lado, Shwartz et al (1984, p. 174) afirman que “todas las decisiones de
negocios se basan en valores, de hecho todas las decisiones organizacionales tienen estos
como fundamento. Se sugiere que antes de establecerlos se realice un examen profundo
de elementos como:”
Los valores personales del equipo: evaluarán a los miembros del equipo sobre
valores que han adquirido fuera de la empresa, en su hogar, colegios, universidades,
etc. de esta manera detectar cómo se desarrollarán dentro de ella.
Los valores de la organización como un todo: la implementación de los valores
propuestos, deberán ser compartidos entre todos los miembros de la organización
para crear un ambiente de confianza y agradable.
La filosofía operativa de la organización: deberá orientar y guiar al equipo a trabajar
acorde a un fin necesario.
La cultura de la organización: comenzará a reflejarse al momento que las demás
variables mencionadas se empiecen a implementar.
60
Los grupos de interés de la organización: clientes, proveedores, accionistas,
empleados, se identificarán y trabajarán en conjunto hacia un mismo objetivo.
Es importante desglosar los valores tanto a nivel individual como organizacional. El
primer aspecto es a nivel individual, estos valores son los que conforman las personas
de manera independientemente a la corporación.
Según el análisis planteado, una vez se han superado las diferencias de valores
individuales, se deben considerar los valores que se compartirán como equipo, se sugiere
implementar valores empresariales como los mencionados a continuación:
Estamos orientados al servicio de calidad a nuestros clientes.
Contamos con una de las marcas más reconocidas a nivel mundial.
Perseguimos la moda.
Apostamos por los cambios.
Nuestro éxito se basa en nuestro equipo de trabajo.
Nos esforzamos en crear valor a la organización.
Nos comunicamos abierta y activamente.
Preservamos la tradición de una empresa guatemalteca a nivel centroamericano
acoplada a su cultura.
También se toma como referencia el cuadro utilizado por Hoechst Celanese, D.
Goodstein, et al (1998, p.181) acoplado a Bodegas Europeas. El cuadro es una guía para
los valores propuestos en tres ramas básicas: valores en el desempeño, en relación a las
personas y a los procesos.
Los valores de desempeño involucran miembros internos y externos, acorde a la
operación y a los resultados percibidos y deseados por la organización. Con relación a
las personas, será para armonizar el ambiente de trabajo, creando equipos y relaciones
favorables para alcanzar los resultados deseados.
61
Finalmente, los valores en cuanto a procesos reflejarán la innovación constante, los
logros alcanzados por los miembros y cualquier elemento clave en los procesos de la
organización.
Cuadro 7
VALORES PROPUESTOS
VALORES
Desempeño
- Proveedores comprometidos a darle solución a las problemáticas que se presenten.
Ejemplo: electricistas, técnicos para el aire acondicionado, proveedor de ropa.
- Compromiso con la salud y protección de los empleados.
- Ganancias para dar soporte al crecimiento a largo plazo.
- Compromiso con el mejoramiento continúo.
Personas
- Respeto a todos los miembros del equipo y apreciar sus contribuciones.
- Igual oportunidad para que cada empleado alcance su potencial.
- Demostrar orgullo y potencial al empleado.
- Empleados informados a través de una comunicación abierta.
- Mejora en las condiciones de trabajo.
Procesos
- Estimular la innovación, creatividad y toma de riesgos.
- Trabajo en equipo.
- Establecimiento, medición y retroalimentación participativa de metas.
- Toma de decisiones al nivel práctico más bajo.
- Acciones consistentes con una misión claramente comprendida y metas a largo plazo.
- Reconocimiento de logros.
- Recursos comprometidos para un entrenamiento y desarrollo permanente.
Fuente: Propia (2014).
III.3.1 Filosofía operativa
Por lo general, los valores de una empresa se organizan y codifican en una filosofía
de operaciones, en la cual se explica, de qué manera la empresa enfoca su trabajo, cómo
62
maneja sus asuntos internos y de qué forma se relaciona con su entorno externo,
incluidos sus clientes. (D. Goodstein, et al, 1998, p. 179).
Se sugiere una filosofía acoplada a la operación de Bodegas Europeas, en ella todos
los empleados, tanto nuevos como actuales, se involucrarán y tendrán un motivador
diario para el alcance de los objetivos establecidos a lo largo de su operación.
Imagen 7
FILOSOFÍA EMPRESARIAL BODEGAS EUROPEAS, S.A
Le damos la cordial bienvenida al equipo de Bodegas Europeas, S.A.
Ahora formará parte de una de las empresas guatemaltecas con mayor éxito en
franquicias.
Tendrá la oportunidad de trabajar al lado de un equipo de profesionales comprometidos,
creativos y altamente identificados con la empresa y nuestra visión.
Trabajar con nosotros es aprender, crecer y contribuir directamente al éxito general de
una compañía líder en el mercado.
Por lo anterior, nos da gusto que sea parte de nuestro equipo. Le deseamos el mayor de
los éxitos.
Fuente: Propia (2014).
Una vez se comuniquen los valores y filosofía empresarial propuestos, a los
colaboradores de Bodegas Europeas, se logrará implementar una cultura nueva, siendo
elemento clave para el desarrollo de los miembros del equipo y la creación de un
ambiente agradable dentro de la misma.
63
Se sugiere un código de conducta, el cual guiará a los trabajadores en la operación
diaria y orientarlos directamente a las metas asignadas.
Imagen 8
CÓDIGO DE CONDUCTA PROPUESTO
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Lograr un elevado rendimiento para nuestros accionistas.
Incentivar, desarrollar y recompensar a nuestros colaboradores.
Cumplir las leyes y reglas de la sociedad.
Asumir responsabilidades.
Evitar los conflictos de intereses.
Proteger la información confidencial y los activos de la empresa.
Fuente: Propia (2014).
Todo lo anterior comenzará a percibirse dentro de la compañía cuando los valores,
filosofía y código de conducta se comiencen a implementar como una cultura en todos los
niveles de la organización. Con esta propuesta, la operación comenzará alinearse al
objetivo principal de la empresa y hacia los logros que se desean alcanzar.
III.4 Establecimiento de objetivos
Siempre que se inicia un proyecto, se debe pensar en un objetivo central para obtener
mejores resultados. Los objetivos son las razones por las cuales se estarán llevando a
cabo acciones a largo, mediano o corto plazo. La importancia de los mismos reside
entonces en el hecho de que permitirá que haya un orden y para saber cómo trabajar o
actuar (Thompson, et al, 2006, p. 34).
64
La relevancia de los objetivos hace que todo el esfuerzo esté dirigido hacia un sitio en
concreto, lo que se conoce como resultados. Estos dan sentido al esfuerzo y acercan los
efectos a factores positivos y favorecedores para la empresa.
Se propone que se establezcan objetivos los que guiarán a lo largo de la operación
para definir cómo realizar las distintas tareas y hacia dónde se dirigen los esfuerzos.
Para ello, Bodegas Europeas deberá seguir una serie de pasos para identificar cómo
establecer objetivos claros. Como primera instancia la empresa debe identificar cuáles
son los resultados que desea conseguir y traducir los objetivos propuestos en tareas
concretas para una buena planificación en el trabajo a realizar.
Los objetivos propuestos serán principalmente corporativos. Con estos de base, la
Empresa los tendrá como referencia para la implementación de objetivos por áreas que
ellos quieran establecer acorde a sus necesidades. Algunos objetivos sugeridos se
detallan a continuación:
Gestionar el crecimiento nacional e internacional de la empresa con un plazo no
mayor de 15 años con 3 franquicias de marcas reconocidas a nivel mundial.
Aumentar la eficiencia, efectividad y seguridad en la gestión de operaciones: mejoras
en procesos existentes, duplicidad de funciones, entre otros.
Tener reconocimiento como empresa franquiciataria con responsabilidad corporativa
y prácticas favorables ante la sociedad.
65
Aumentar anualmente el valor para los accionistas, incrementando el nivel de ventas
y el aumento del número de clientes, como mínimo de un 15% en comparación del
año anterior.
Optimizar los costos y los gastos por franquicia y puntos de venta requeridos por las
mismas.
Estandarizar procesos para optimización de tiempo y recursos en cada uno de los
departamentos y equipos involucrados.
Contar con el talento humano capacitado, calificado y comprometido con los
objetivos institucionales para sostener el crecimiento de la empresa a largo plazo.
Implementar manuales o guías que les permita a los empleados conocer desde un
inicio los antecedentes de la empresa, su misión, visión, políticas, valores, estructura
organizativa, servicios, entre otros.
III.5 Auditorías en la implementación de variables propuestas
A lo largo del presente trabajo se han dado a conocer aspectos de mejoras y algunas
sugerencias para llevarlo a cabo. En la restructuración de procesos y nuevas
implementaciones, se requiere de un estudio analítico preferiblemente anual, esto con el
fin de evaluar si lo propuesto se está llevando a cabo en todos los niveles de la
organización.
La auditoría del desempeño es una herramienta que se sugiere a Bodegas Europeas
para evaluar los resultados obtenidos anualmente. Con este tipo de herramienta analítica,
se analizará la exactitud y veracidad de la operación, a fin de corregir errores,
66
irregularidades y evitar una separación entre los objetivos y la esencia de la
organización.
Se sugiere que cada año se realicen los 2 tipos de auditorías que existen, la auditoría
interna y externa (Franklin, 2003, p. 32).
La auditoría externa se debe realizar por una persona ajena a la empresa, con el
objetivo de emitir un informe acerca del funcionamiento de la misma. Por otro lado, la
auditoría interna puede ser realizada por un miembro de la empresa, ya sea seleccionado
por el Gerente de Marca o Gerente de País, se examinará la gestión y funcionamientos
internos de la empresa y recomendaciones de mejoras.
Los beneficios de realizar una auditoría anual en Bodegas Europeas, se verán
reflejados en factores como:
Se identificará si existen ciertos riesgos dentro de la empresa y captar dónde son
más vulnerables.
Los resultados coincidirán con los objetivos establecidos.
Habrá cumplimiento de proyectos.
Proporcionará una mejora continua a la empresa.
Evitará la alta rotación del recurso humano.
Ayudará a prevenir errores a tiempo.
67
De alguna manera le brindará, a los directivos e integrantes cierto grado de
confianza, ya que la empresa estará encaminada a donde debe ser y con resultados
favorecedores con el paso del tiempo.
Aunque a simple vista parezca un proceso costoso o de poco interés para la empresa,
la auditoría apoyará al desarrollo y crecimiento, dado que le permitirá a la operación
posibilidades de cambio, perfeccionamiento y desarrollo continuo.
En el caso de la planificación estratégica propuesta, se propone hacer análisis con
pequeños cuestionarios para evaluar el cumplimiento de todas las variables sugeridas.
Aparte en la auditoría se evaluará la operación diaria de la empresa para ver cómo va
operando conforme a los cambios propuestos.
68
Cuadro 10
AUDITORÍA DE CUMPLIENTO DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS
*Instrucciones para el auditor: 1 será la puntuación más baja y 5 la más alta.
Puntos a evaluar Rango de Cumplimiento
1-5
Identificación del producto o función
primaria de la organización.
Clientes objetivos de la empresa.
Identificar las razones de la existencia de
la compañía.
Acuerdo sobre la declaración de la
misión.
Cumplimiento de los valores
corporativos.
Cumplimiento de la estrategia.
Logros alcanzados por objetivos
establecidos.
Estudio del entorno.
Establecimiento de procesos acorde a su
core business.
Restructuración del organigrama.
Cumplimiento de funciones por área
propuesta.
Fuente: Propia (2014).
69
En el formato propuesto en el Cuadro 10 se evaluará el cumplimiento de la visión y
misión de la empresa, con el fin de alinear toda la operación con la razón de ser de la
misma y elementos como: qué tanto el empleado identifica los productos o la función
primaria de la empresa, quiénes son sus clientes principales, por qué existe realmente
Bodegas Europeas y la ventaja competitiva que deben formar para enfrentar otras
franquicias en Centroamérica.
Los altos mandos identificarán que sus empleados realmente saben en dónde están
trabajando, hacia dónde deben llevar sus esfuerzos y cuáles serán las fortalezas para
encaminar los objetivos para lograr una compañía sostenible con agradable ambiente de
trabajo.
También se evaluará de manera sencilla la comparación de los valores individuales
de cada miembro en relación con los de la organización. Esto permitirá detectar cómo
los valores organizacionales se han visto involucrados en la operación diaria de la
empresa, de igual manera evaluar si han creado impacto positivo.
Conforme se vayan observando los cambios en la operación de la Empresa, se deberá
enriquecer los criterios de evaluación, dependiendo de la necesidad de la Empresa y los
puntos críticos a manejar. Por ejemplo los objetivos serán auditados por áreas, ya que
todos deberán ir acorde a los objetivos corporativos propuestos.
Estos solo serán algunos indicadores de suma importancia para alinear la operación y
evaluar si la planificación se está implementando congruentemente para la obtención de
resultados favorables en la Empresa.
70
III.6 Análisis de brechas
En una correcta restructuración de los planes estratégicos se toman en cuenta
elementos como la misión, visión, objetivos, valores, cultura organizacional y auditoría
para el buen funcionamiento y desempeño de los involucrados en una organización.
Como uno de los elementos más importantes para evaluar el posicionamiento actual de
la empresa y hacia dónde va dirigida su operación, es el análisis de brechas.
Se recomienda implementar este análisis en Bodegas Europeas, ya que es la razón del
por qué la empresa funciona cómo lo hace y qué factores debe cambiar; por lo tanto,
presta atención especial a la identificación de cómo los elementos encajan unos con
otros. Cuanto mejor sea el ajuste de la situación actual y de las variables que se deben
modificar, mayor será el rendimiento de la empresa.
Luego de haber identificado la problemática de porqué la operación de Bodegas
Europeas está desalineada con el core business, a lo largo del trabajo se sugirió ciertos
cambios y propuesta que serán de gran ayuda para la empresa.
Como propuesta final se recomienda un modelo que funciona como un marco para
ayudar a la empresa a alinear varios factores y responder de manera efectiva al entorno
externo y las condiciones internas.
D. Goodstein, et al (1998, p. 310) recomienda que con el análisis de brechas se trabaje
el modelo de congruencia organizacional de Nadler y Tushman, este modelo es el más
conocido de las herramientas de análisis, es fácil de aplicar y entender. Este modelo
analiza los procesos de la propia empresa y divide los procesos en tres grupos distintos:
entrada, transformación y salida.
71
Cuadro 12
ANÁLISIS DE BRECHAS
Fuente: Propia (2014).
La entrada toma en cuenta factores como el medio ambiente operativo del negocio en
los recursos que posee, tangible e intangible y la cultura de la empresa. La
transformación incluye los sistemas en el lugar, las personas y las tareas. Básicamente,
tomará en cuenta cualquier elemento que cambie la entrada en la salida. La salida puede
ocurrir a nivel de sistema, grupo o individuo.
Este cuadro lo que identificará son las relaciones que tienen unas variables con otras,
las situaciones iniciales y finales de la empresa reflejarán los cambios que se observaron
de la organización como un todo. Aunque dentro de las propuestas se hayan dado
iniciativas por separado, este análisis lo que hará es unificarse bajo un marco y hacer que
la operación se controle bajo una misma línea.
Con este modelo y estudio la Empresa identificará si todas las recomendaciones e
implementaciones de mejora se llevaron a cabo y si encamina a una situación más
favorable o si se encuentra siempre bajo las condiciones iniciales. Al utilizarlo, es
necesario recordar que es dinámico, por lo tanto, se debe cambiar con el tiempo.
72
SÍNTESIS FINAL
La propuesta para Bodegas Europeas, S.A en alinear su core business con la
operación de la empresa, va enfocado hacia una implementación de un plan estratégico
bien estructurado para establecer una ventaja competitiva sostenible que le permita
permanecer y crecer en el mercado globalizado actual. En este caso el plan estratégico se
enfoca hacia el desarrollo de la Empresa para poder lograr un crecimiento continuo y
coherencia entra la esencia del negocio y su operación.
Lo anterior permitirá mejoras notables en el desarrollo económico y personal de
todos los involucrados, generará una alineación congruente entre su core business y su
operación diaria.
Por último, es importante resaltar que la oportunidad de implementar una
planificación estratégica puede llevar a Bodegas Europeas, S.A a incursionar en nuevos
mercados y ser una organización competitiva y rentable en el corto y largo plazo.
73
GLOSARIO
Eficacia: relación con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir, con la
realización de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la
medida en que se alcanza el objetivo o resultado.
Eficiencia: cumple un objetivo con el mínimo de recursos disponibles y tiempo.
Cultura organizacional: conjunto de normas, hábitos y valores que practican los
individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento.
Know how: cuando se aplica a una organización se dice que es la experiencia con que
esta cuenta para desarrollar sus actividades, ya sea productivas, administrativas,
financieras, comerciales y de control. El know-how en una empresa, a partir de la era
industrial, se ha convertido en un valioso activo intangible, el cual incluye la forma de
mezclar componentes, los equipos utilizados, el personal, etc. Los que venden
franquicias ofrecen precisamente el know-how, esto es cómo hacer las cosas en una
empresa para que esta sea altamente productiva.
Core Business: giro de negocio. Se refiere a aquella actividad capaz de generar valor y
que resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la
organización.
Estrategia: es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las
acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos.
Estrategia de franquicia: es un medio de la Planeación Estratégica, donde inicia con el
llamado Plan de Negocios o Proyecto de Crecimiento para la firma. Todo negocio, por
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pequeño que sea, debe considerar la planeación para enfrentar las contingencias del
entorno y sobrevivir en ellas. Esta actividad marca el inicio estructurado hacia el sistema
de franquicias y que durante su ejercicio va a corregir deficiencias en la operación y
detectar oportunidades.
Ímpetu: energía y eficacia con que se desempeña algo.
Franquicia: concesión de derechos de explotación de un producto, actividad o nombre
comercial, otorgada por una empresa a una o varias personas en una zona determinada.
Retail: venta al detalle es un sector económico que engloba a las empresas
especializadas en la comercialización masiva de productos o servicios uniformes a
grandes cantidades de clientes. Es el sector industrial que entrega productos al
consumidor final.
Floor Supervisor: supervisor de piso. Un supervisor de planta es un profesional de las
ventas minoristas, es responsable de la gestión de los empleados en un piso de ventas.
Más aún, se lleva a cabo la gestión de siervo, la interacción del cliente, control de
cuentas y las obligaciones de trabajo, manteniendo la mercancía.
Sales Associates: venderor. una persona contratada por un corredor o agente.
Cashiers: cajero. Un empleado de un establecimiento comercial que mantiene un
registro de las transacciones financieras.
Catazines: un tipo de catálogo o una revista de estilo similar.
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Merchandising: parte del marketing que tiene por objeto aumentar la rentabilidad en el
punto de venta estimulando la compra de los consumidores en el mismo.
POP: point of purchase, es el material publicitario empleado en el punto de venta como
herramienta de merchandising.
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REFERENCIAS
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2002, 475 p.
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