un modelo de intervención organizacional sustentado en

Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004

Un Modelo De Intervención Organizacional Sustentado En Enfoques Teóricos Múltiples No Híbridos

Juan Tomas Coffeen Cabrera Universidad de Guadalajara

En las intervenciones organizacionales se busca establecer mejoras prácticas que permitan a las organizaciones ser eficientes, competitivas o innovadoras. El utilizar un único modelo teórico sustentando la intervención debe ser considerado como un anacronismo, pues el grado de complejidad de las empresas genera problemas sumamente complicados. Autores como Ackoff señalan qué, debido a esa complejidad, las soluciones a los problemas deben de ser interdisciplinarios (Ackoff, 2000). Esto plantea limitaciones a cualquier modelo teórico, pues siendo las organizaciones sistemas sumamente complejos, cualquier fluctuación en cualquier subsistema afectara a los subsistemas restantes siendo difícil que un modelo, por si solo pueda cubrir las diferentes facetas de las empresas. Si se identifica un sistema igual o mas complejo que una organización y sumamente eficiente, comprendiendo sus características mas exitosas, facilitaría desarrollar un modelo análogo de intervención organizacional. Un organismo complejo es el cerebro humano. Las conductas conscientes del ser humano están sustentadas en una compleja interacción, involucrando diversas áreas de cerebro de forma fluida y eslabonada. En esta fluidez, el proceso no es un fin, sino un medio para llegar a un fin. Cualquier función del cerebro vinculada a una tarea desarrollada de manera consciente y volitiva esta sujeta dicha tarea, la tarea en sí es el objetivo y el como el cerebro logre esa tarea es el medio para llegar a tal fin. El desarrollo de modelos de intervención basados en sistemas como los del cerebro puede tener tal característica buscando incrementar el éxito de las metas que se propone la empresa.

Dado la complejidad de las empresas, la intervención organizacional se

ha convertido en una práctica en la búsqueda de la innovación y la

ventaja competitiva, por tanto: ¿Es factible considerar la existencia de

modelos teóricos únicos de intervención organizacional sobre temas

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 180-GC-JTCC


como por ejemplo, la gestión del conocimiento, facilitadores de un

abordaje adecuado y completo a las problemáticas de las empresas? ¿El

desarrollo de un modelo unificador de diferentes enfoques teóricos, sin

ser un híbrido de tales modelos, puede ser factible para una intervención

metodológicamente mas estructurada? ¿Que características debe tener

este modelo y como vincularlo con una concepción sistémica de las

empresas? Mediante el análisis del caso que se presenta mas adelante,

como ejemplo, se pretende dar respuesta a las anteriores preguntas.

En el presente trabajo se sustenta en la teoría de los sistemas y su uso

en las ciencias administrativas. En principio, sobre todo los conceptos

vertidos sobre sistemas de Russell Ackoff, el cual señala cuatro tipos de

sistemas:

1. “Deterministas, sistemas y modelos en que ni las partes ni el todo

contienen un propósito.”

2. Animados, sistemas y modelos en que el todo o conjunto contiene un

propósito, no así las partes.”

3. Sociales, sistemas y modelos en que tanto las partes como el todo

contienen un propósito”



4. Ecológicos, sistemas y modelos en que algunas partes manifiestan un

propósito, pero, consideradas como un todo, carecen de propósito

propio” (Ackoff, 2000)

Este enfoque sobre los sistemas resulta cómodo para suscribir el análisis

del caso, lo que se explicara mas adelante. Para efectos de la

intervención del caso en estudio, el modelo de creación del

conocimiento, de Nonaka y Takeuchi (1999), fue desde un inicio, un

modelo fundamental. Sin embargo, sus limitaciones, anticipadas desde

un inicio, en rubros tales como la inteligencia aplicada al análisis de

problema, la creatividad individual y de grupos, el impacto de la

arquitectura organizacional, el concepto de equipos de alto rendimiento,

etc., obligo al soporte de otros modelos producto de diversas

investigaciones. Entre algunos se puede mencionar los trabajos sobre

creatividad en grupos de trabajo de Leonard y Swap(2000), de equipos

con ritmos de trabajo de alto impacto, de Lipman y Blumen y de

liderazgo, también de los mismos autores (1995), entre otros. Los

conceptos de estos estudiosos e investigadores no se usaron para

reemplazar al modelo de Nonaka y Takeuchi, sino mas bien para

soportarlo de una manera subordinada. Estas limitaciones empujaron a



la búsqueda de un modelo biológico análogo para el desarrollo de un

modelo de intervención organizacional. Este modelo fue el cerebro como

sistema, sustentando la explicación en los trabajos de neuropsicología

de A. R. Luria (Luria, 1980, 1984), extrapolando el modelo de funciones

cerebrales basadas de sistemas al concepto de intervención

organizacional.

Metodología:

Puesto que el modelo propuesto surge a raíz de los problemas que se

derivaron de las limitaciones de modelo utilizado durante una

intervención organizacional, la metodología que se utiliza es la de

análisis de caso, considerándose la adecuada debido a que mediante las

peculiaridades del proceso organizacional derivado de una intervención

sustentada en un modelo teórico; el de creación del conocimiento, de

Nonaka y Takeuchi (Nonaka y Takeuchi, 1999); se observaron

limitaciones de este modelo. Estas limitaciones fueron producto de las

particularidades de la organización intervenida en cuanto a: historial de

la empresa, interacciones y percepciones tanto de los empleados como

de los diversos grupos de interés, estructura organizacional y percepción

sobre los procesos formales e informales de trabajo. La percepción de



los huecos por cubrir de modelo utilizado obligaron a la incorporación de

otros modelos que facilitaran la gestión del conocimiento para tratar de

alcanzar los objetivos propuestos con la intervención. Es por ello la

pertinencia del estudio de caso para comprender como entran tales

modelos y el impacto que tienen tanto en el resultado parcial de la

intervención como en el modelo de intervención organizacional que al

final se propone. Se utiliza la gestión del conocimiento como ejemplo,

por que era el medio medular de la intervención y en el se hará énfasis a

lo largo de la ponencia, sin embargo, la propuesta de valor del presente

trabajo se centra en el desarrollo de modelos de sustento teórico múltiple

análogos al funcionamiento de sistemas del cerebro y extrapolados a la

intervención organizacional, independientemente del objetivo a

perseguir.

Estudio de caso:

El presente caso es el de un departamento de Recursos Humanos de

una organización dedicada a la perforación y mantenimiento de pozos

petroleros, en la sonda1 de Campeche y con sede en Cd. Del Carmen,

1 Se uti l iza comúnmente el termino de sonda de Campeche al conjunto de plataformas

marítimas de exploración y producción del petróleo en el país y que se encuentran en el mar

territorial del golfo de México (N. A.)



Campeche. De manera inicial, la solicitud de intervención se derivo de

una serie de quejas sobre la calidad del servicio que prestaba el

personal de ventanilla a los operarios que trabajaban en plataformas de

perforación y mantenimiento de pozos. De forma adicional, dos

encuestas de salida calificaron la calidad del servicio entre regular y

deficiente. El problema, tras una etapa de evaluación diagnóstica

desarrollada en conjunto entre un agente externo y algunos directivos del

departamento, identifica fallas en los procesos principales y centra la

solución en un rediseño de procesos. La dificultad estriba en el tipo de

sistema de aplicación para el control de procesos con que cuenta la

empresa y que requiere un programa de capacitación sobre software que

no se adquiere en ninguna de las escuelas de computación de la zona.

Debido a esto, el proceso de rediseño requiere incorporar el

conocimiento tácito2 del personal de más experiencia en el sistema y que

no es del dominio del resto de los empleados. Para tal punto se utiliza el

modelo de creación del conocimiento de Nonaka y Takeuchi.

A la circunstancia anterior se agrega, la percepción del personal de

considerarse como conflictivo o desecho de otros departamentos, aunado

2 conocimiento tácito es aquel que se adquiere mediante la experiencia y el aprendizaje

directo con la actividad laboral. Es personal y frecuentemente muy difícil de comunicar.



a un área de trabajo, un edificio, en donde la arquitectura marca una

división física entre personal de confianza y persona sindicalizado y en

donde cada uno tenia su propia entrada haciendo mas aguda esa

diferencia (actualmente este departamento se mudo a otro edificio mas

amplio que redujo esta separación física, aunque no la elimina por

completo).

Evaluación de datos internos y externos:

• Externos:

o Entrevista grupal a clientes o usuarios finales,

o Entrevista a proveedores del departamento.

o Revisión de encuestas de salida aplicadas anteriormente.

o Análisis y cuantificación de quejas por pagos atrasados. (aún en

proceso)

• Internos;

o Entrevistas individuales.

o Entrevistas grupales.

o Mapeo de procesos.

o Análisis de factores de operación y despilfarro.

o Encuesta de discrepancia sobre prioridades de trabajo.

o Análisis de datos documentados sobre atraso de pagos y

errores de registro en los procesos de selección (información

en proceso de cuantificación y análisis)



o Pagos derivados de viáticos por atraso en pago de nomina

(información en proceso de cuantificación y análisis).

o Numero de quejas y demandas de carácter legal. (información

no obtenida aún)

o No se cuenta con manuales de operación ni hay un programa de

capacitación (mas de 3 años sin un curso)

o No existe un flujo sistematizado para la administración de la

información.

o No se maneja un esquema de quienes son los proveedores y

clientes externos. No hay acercamiento sistematizado con

clientes y proveedores para resolver los problemas.

La difícil conceptualización del termino “conocimiento” Pensadores y teóricos de las ciencias administrativas investigan la forma

que se crea y gestiona el conocimiento, el como se dan estos conceptos en

las organizaciones y como reproducirlos para obtener beneficios del capital

intelectual, unos con más éxito que otros. Estas investigaciones derivan en

modelos teóricos que buscan desarrollar una metodología de intervención

para gestionar el uso de tal recurso. La dificultad para unificar criterios para

definir conocimiento es de esperarse. Algunos usan indiscriminadamente

los términos “datos, información y conocimiento para evitar la tediosa

repetición” (Toffler citado por Nonaka y Takeuchi, 1999) otros, como Choo

hace una clasificación y establece tres tipos de conocimiento: tácito,

explicito y cultural definiendo: el conocimiento tácito “no esta codificado y



es difícil de difundir [...] El conocimiento explicito puede basarse en objetos

o en reglas” y “El conocimiento cultural consiste en las estructuras

cognoscitivas y afectivas que utilizan habitualmente los miembros de la

organización para percibir, explicar, evaluar y construir la realidad” (Choo,

1999). Otros mas, hacen la separación de las definiciones de información y

conocimiento; Bateson, citado por Nonaka, señala “la información consiste

en diferencias que establecen la diferencia” (Nonaka & Takeuchi, opus cit.

pág. 63). Nonaka & Takeuchi definen “el conocimiento, a diferencia de la

información, es acción” y agregan “consideramos que el conocimiento es un

proceso humano dinámico de justificación de la creencia personal en busca

de la verdad” (Nonaka & Takeuchi, opus cit. pág. 63). Ackoff separa los

términos de datos, información y cocimiento y define: “los datos se

componen de símbolos que representan objetos, eventos y sus propiedades

a preguntas que comienzan. Son productos de la observación [...] la

información forma parte de las descripciones y respuestas a preguntas que

comienzan con palabras como quien, que, donde, cuando y cuanto. Se

considera útil decidir que hacer, no como hacerlo” y señala que “Las

respuestas a las preguntas que empiezan con la preposición como

constituyen conocimiento” agregando “El conocimiento esta contenido en

instrucciones. Se compone en un saber cómo” (Ackoff, 2000, opus cit. Pp.

161-162). La definición de estos aspectos era esencial para la selección de

los medios y herramientas utilizados en la intervención, pues se requería

clarificar cual era el tipo de conocimiento que facilitaría la mejora de los



procesos centrales. Dado que la gente mas experimentada había adquirido

su formación de manera empírica y no sistematizada, se le dio

predominancia al modelo de cuatro fases de gestión del conocimiento de

Nonaka y Takeuchi, soportado por otros conceptos debido a las limitaciones

que a continuación se describen.

Las desventajas de la gestión de conocimiento sustentada en un modelo único.

Sin entrar en detalles sobre los aspectos ontológicos y epistemológicos de

la definición del conocimiento, debe centrase en las limitaciones de un

modelo único de gestión del conocimiento y su aplicación. Estos modelos,

cuando sustentados en una rigurosa metodología científica y principios

éticos, reconocen alcances y limitaciones y a la vez asignan los créditos

correspondientes a otras investigaciones facilitadoras de la formalización de

tales modelos. Un modelo, aunque sólido, cubre un campo limitado de

acción. Refiriendo a la teoría de los sistemas, “Cada parte del conjunto

puede modificar el comportamiento o propiedades del todo” (Ackoff, 2000,

opus cit. Pág. 6). Aplicado el modelo, el impacto en la zona puede ser el

esperado... y con implicaciones impredecibles en el resto de sistema al

ignorase el concepto anterior. O con disfuncionalidad de origen al no

comprender ni utilizar otros conceptos involucrados con el modelo y la

tarea. En este punto se considero aplicable el modelo de creación del

conocimiento de Nonaka y Takeuchi a nuestro caso de estudio. Nonaka

define, entre otras cosas, la importancia de generar nuevo conocimiento por



medio de la redundancia y el caos (Nonaka, 1990) y de transformar el

conocimiento tácito a conocimiento explicito (Nonaka y Takeuchi, 1999),

para formalizarlo en los procesos de aprendizaje organizacional. Sin

embargo, no abordan una serie de conceptos a desarrollar vinculados e

inherentes a la gestión del conocimiento, como la inteligencia humana, la

creatividad individual y grupal, la dinámica de los grupos, la generación de

conflictos y los diferentes grupos de interés y, aunque proponen un modelo

de arquitectura organizacional, dejan sin resolver, temas críticos;

agrupamientos estratégicos, conexiones estructurales y una metodología

para implementar tal arquitectura. Varios autores, entre ellos Tushman y

Nadler, muestran una gran preocupación por el escaso cuidado con el que

se trata el tema del diseño de la organización al momento de implementar

una nueva estrategia (Tushman & Nadler, 1999). Analogía similar desarrollan

Thomas y Judge en su investigación sobre la interdependencia entre la

aplicación de sistemas de administración total de la calidad (TQM) y la

arquitectura organizacional. Thomas y Judge señalan fallas en implantar la

TQM en hospitales debido a lo inadecuado de la estructura organizacional

(Thomas & Judge, 2001). Esta (la arquitectura) forma parte de otros factores

vitales en el éxito de la empresa. La estructura que proponen los autores, a

la que denominan “Organización de tipo Hipertexto” no era totalmente

factible, pues el rediseño se suscribía de manera local (a un solo

departamento y a unos pocos procesos centrales relacionados con los

servicios prestados). A causa de las limitaciones de los conceptos de



Nonaka y Takeuchi relacionados con la intervención, es comprensible que

sea difícil pedir a un modelo único, cubra todos los ángulos de una

problemática identificada. Deben buscarse alternativas de curso para hacer

aplicable tal modelo y una de esas alternativas es la identificación de otros

modelos de apoyo que soporten los conceptos no desarrollados por este.

Para este caso en particular, describimos mas adelante los conceptos

teóricos usados como soporte al modelo central.

El cerebro en acción; una analogía en relación a un modelo sustentado en un enfoque teórico múltiple no híbrido.

La propuesta a las intervenciones organizacionales para explotar mas

adecuadamente los recursos teóricos y prácticos implicados, se propone,

debe sustentarse en enfoques teóricos múltiples que cubran diferentes

niveles de profundidad del tales recursos. No debe ser una mezcolanza o

híbrido que dificulte identificar el origen de cada concepto. No se

propugna por un modelo ecléctico del cual no se tenga claridad del

origen de las fuentes por su amalgamiento o se pierda profundidad o

sentido de orden en la revisión de un problema. Una organización puede

ser estudiada por diferentes disciplinas; financieras, económicas,

cognoscitivas, etc. y en cada una de ellas existen diferentes perspectivas

de abordaje, cada una con diferentes ángulos, aristas y diferentes

niveles de profundidad. En la gestión del conocimiento, concepto usado



como ejemplo para el presente caso, se debe comprender como también

se da ese grado de complejidad y diferencia en cuanto a la variedad de

ángulos para el análisis de una problemática. Dado lo dinámica de la

organización el manejo del conocimiento debe ser visto como una

función facilitadora de adaptación al entorno para la empresa. En esta

ponencia, las funciones psicológicas complejas sustentadas en teorías

neuropsicológicas se usan como modelo de guía análogo para proponer

en la intervención organizacional utilizando un modelo de enfoques

teóricos varios o múltiple, con un enfoque predominante. En la

neuropsicología, las funciones psicológicas involucran diferentes áreas

del cerebro. Citando a Alexander R. Luria; “Según han demostrado

psicofisiológicas y psicológicas, incluso <<funciones>> relativamente

simples como el movimiento libre, la marcha, un impacto en el blanco, no

hablando ya de funciones tales como el habla, la escritura y el calculo,

poseen una complejísima estructura, incluyendo en su entramado un

elevado número de eslabones componentes [...] un sistema funcional tan

complejo [...] ha de realizarse por todo un complejo de zonas que

trabajan mancomunadamente” (A. R. Luria, 1980). Ampliando, “El hecho

de que todos (los procesos mentales) se formaron a través de un largo



desarrollo histórico, que son sociales en su origen y complejos y

jerárquicos en su estructura, y que estén todos basados en un sistema

complejo de métodos y medios...” (A. R. Luria, 1984). Debido a las

dificultades metodológicas, derivadas de la complejidad de las

organizaciones, la adecuada intervención en las empresas, no puede

suscribirse a formas simplistas o acotadas por un modelo único debido al

grado de complejidad ya mencionado. Volviendo a los modelos

neuropsicológicos, mas a detalle, Luria pone un ejemplo, el de la

escritura, y describe “Para escribir una palabra, ante todo hemos de

destacar los sonidos que la componen o, en otros términos, efectuar su

análisis acústico, descomponiendo el incesante raudal sónico en la

unidades sónicas que lo integran: los <<fonemas>>. A menudo la

separación de estas unidades sónicas del lenguaje sonoro se operan no

solo <<al oído>>, sino también con el aporte inmediato de la articulación,

mediante la cual diríase que <<tanteamos>> los sonidos y diferenciamos

unos sonidos de otros afines a los mismos. Solo tras esa labor previa

acaba por definirse la estructura sónica de la palabra y esta se halla lista

para ser escrita. Aquí el proceso de escritura pasa a la fase siguiente:

los elementos sónicos (<<fonemas>>) tienen que ser descifrados en



elementos visuales motores de la escritura (<<grafemas>>). Para

ejecutar dicha operación hace falta disponer tanto del esquema visual-

motor de los <<grafemas>> o letras como guardar su adecuada ubicación

en el espacio. Mas el proceso de la escritura no termina en esto. La

escritura entraña en sí un complejo programa de movimientos en los que

cada eslabón ha de conectarse suavemente con el siguiente. La

observación de esta condición requiere conectar otros aparatos por

completo distintos, sin los cuales la escritura fluida se hace impensable.

Por último, el proceso de escritura ha de estar subordinado siempre a la

tarea general (escribir una frase o una carta, exponer un pensamiento,

etcétera) y solo conservando firmemente este respectivo programa cabe

cumplir la tarea necesaria”. Y concluye “De ahí que la tarea de localizar

las funciones psicológicas en sectores reducidos del cerebro haya de ser

reemplazada por otra nueva: la de analizar el sistema de las zonas

cerebrales que trabajando en común hacen realidad el sistema funcional

dado” (Luria, A. R. Opus cit. Pág. 129). La analogía con un modelo de

intervención organizacional parte de las implicaciones del termino y de

los diferentes conceptos que obligadamente involucra. Como ejemplo

que atañe al caso que se presenta, la gestión del conocimiento no era en



sí un propósito, obedecía a un propósito o tarea general, que era el de

mejorar los procesos mediante la incorporación del conocimiento tácito.

Este, por supuesto, tampoco se daba en un vacío organizacional, ni de

manera fría y desapasionada. Su uso y desarrollo implicaba, y todavía

actualmente, complejas interacciones entre los individuos y entre estos y

los diferentes clientes y proveedores internos de la organización.

También, al igual que los procesos mentales, las intervenciones

organizacionales no pueden ser sino complejas y con un sentido de

jerarquización en su estructura, por no mencionar el que deban de estar

sustentados en un sistema complejo de métodos y medios. Volviendo al

modelo de Nonaka y Takeuchi y su aplicación, al rediseño de un proceso

central del Departamento de Recursos Humanos, existen conceptos que

se omiten, dado el objeto de su propuesta y que se señalaran a

continuación. En lo referente a hacer accesible experiencias personales

que se puedan verbalizar a otros trae algunas dificultades culturales.

Que la gente comparta su conocimiento con otros puede ser un acto de

voluntad. En un país como Japón, por la misma idiosincrasia del

trabajador, es valido considerar hasta una obligación el compartir el

conocimiento con los demás y una deslealtad para con sus compañeros y



la empresa el no hacerlo. En nuestro país, un trabajador puede

considerar que desprenderse de un conocimiento tácito se puede reflejar

en perdida de oportunidades de asenso, o dejarlo inerme ante un recorte

de personal. Los autores no cubren este punto, pero se puede cubrir con

un modelo de manejo de conflictos o de liderazgo. La dinámica del grupo

responsable del rediseño operaba bajo la sombra de un recorte de

personal acaecido anteriormente y en donde, entre otras cosas,

predomino la creencia (fundada o no) de que aquellos que compartieron

su experiencia y conocimiento, al no tener ningún otro valor, se

convirtieron en recurso prescindible. El concepto para movilizar a este

grupo fue el de Hot Group, de Lipman-Blumen y Leavitt, así como su

propuesta de estilo de liderazgo (Lipman-Blumen y Leavitt, 1995, 2000).

El análisis de problemas es otro meollo que fue manejado con otros

modelos y teorías. Si el objetivo de la gestión del conocimiento es para

identificar áreas de oportunidad, en la obra no se sugiere un modelo para

diagnosticar y resolver problemas, mucho menos el perfil de

personalidad que deben de tener los empleados responsables de este

punto. Diferentes modelos de análisis de problemas, o incluso de

inteligencia servirán de soporte, por ejemplo las teorías de Sternberg



sobre la inteligencia, personalidad y la creatividad (Sternberg, R. J.,

1996 y Lubart, 1997). Y si la creatividad individual ya es un problema, en

grupo es otro nivel. Los modelos de Leonard y Swap (Leonard y Swap,

2000) facilitarían su uso; siempre por supuesto que exista un grado alto

de cooperación a la estrategia de la empresa. Pero si hay resistencia al

cambio ¿qué?. Esta se puede ser comprenderse sobre los conceptos de

la teoría del esquema de Fiske y Taylor, citados por Huff & Huff (Huff y

Huff, 2002), así como de las propias propuestas de los autores sobre la

cognición y el cambio estratégico. La propuesta de estructura

organizacional ofrecida por los autores y denominada “Organización de

tipo hipertexto” no es aplicable en su totalidad y deja huecos en lo

referente a las conexiones estructurales y los agrupamientos

estratégicos, así como los aspectos sociales y técnicos (Tushman y

Nadler, 1999), por no mencionar que no incluye un esquema de

implementación y las implicaciones de los grupos informales (Schein,

1992). Este punto se subsana mediante al organización de tipo horizontal

(Ostroff, 1999) (Cortada y Hargraves, 2000) y así sucesivamente se

incorporarían diferentes modelos para profundizar y manejar la gestión

del conocimiento. Por supuesto, las limitaciones al usar un modelo de



sustento teórico múltiple utilizando la analogía de funcionamiento de

sistemas en el cerebro, deben de existir. La mas inmediata la determina

el mismo enfoque sistémico. Volviendo a Ackoff y los cuatro tipos de

sistemas que propone, la analogía con procesos mentales, funciones

cerebrales e intervenciones organizacionales tiene limitaciones. Mientras

que al cerebro se le asigna en una categoría de sistema animado y

cualquier proceso psicológico obedece a una tarea superior, a la

organización, así como a cualquier forma de exploración, evaluación e

interacción se les debe considerar como un sistema social. Esto no debe

considerarse un escollo insalvable y mas bien obliga a que exista un

modelo rector que regule y guíe las actividades del resto de los modelo

participantes o utilizados.

Algunas propuestas de las características debe tener un modelo de

enfoque teórico múltiple no ecléctico:

1. Un modelo único no resuelve una problemática, pues la organización es

un conjunto sistémico. Si una parte es afectada, influirá sobre las demás.

2. Para que el propósito que guía al modelo único maximice su validez, debe

cubrir las expectativas de los grupos de interés involucrados o afectados.



3. Es menester ver y anticipar las fluctuaciones en las diferentes partes de

la organización debido a una intervención en una de ellas y esto se logra

desde la óptica que ofrecen diferentes enfoques y modelos.

4. Se consideran los modelos como interdependientes. La información que

procesada por cada uno de ellos debe aportar datos a los demás para

obtener conclusiones mas extensas y objetivas.

5. El uso de diferentes enfoques para solución o disolución de una

problemática facilita el diseño de metodologías para tal fin.

6. Los modelos son interdependientes y, dependiendo del objetivo de la

intervención, habrá un modelo predominante que guiara los demás.

7. A no ser que la evaluación o el motivo de investigación tenga un objetivo

inicial de carácter exploratorio, el propósito determina al modelo

dominante, sin perderse la perspectiva de que, predominantes o

subordinados, son un medio y no un fin. Este puede ser: interpretar,

describir, explicar y / o predecir la ocurrencia o no de un fenómeno.

8. Al contar con el enfoque de un modelo predominante, se trata de

contrarrestar la falta de un centro rector único como ocurre en un modelo

sistémico animado. El modelo predominante sirve como guía de la

consecución de objetivos del resto de los modelos en uso.

9. Si el modelo no responde a las expectativas, se debe redefinir. Este punto

es aplicable si se ha definido correctamente la problemática.

10. Otro factor que determina al modelo dominante es su grado de

generalidad sobre la causa de intervención.



Conclusiones:

En algunas intervenciones suele predominar la idea de que existen

atajos que facilitaran el camino con la ley del máximo beneficio y el

mínimo esfuerzo. A algunos administradores como a consultores suele

seducirles la idea de que un modelo teórico que promete soluciones

inmediatas puede resolver con éxito el complejísimo nudo de problemas

y decisiones que acompañan a la dinámica interacción que se da en las

empresas, tanto con su entorno social como con sus elementos y

recursos internos (Coffeen, 2001). Los riesgos de casarse con un modelo

único, por bueno que sea y por no mencionar el matrimonio que adquiera

un administrador con alguno de esos “best séller” que suelen pulular en

los exhibidores de los aeropuertos, pueden ser innecesariamente

desastrosos para los actuales negocios. Ya Tom Lambert, citando a

Maslow, señala: “Un problema mayor y más grave de una especialización

estrecha queda reflejado por el dicho de Abraham Maslow: <<Si la única

herramienta que se tiene es un martillo, uno tiene la tendencia a tratarlo

todo como si fuera un clavo>>” (Lambert, 1999). El comprender de

antemano que los problemas organizacionales son sumamente complejos

debe ser una premisa fundamental para que cualquier intervención en



una empresa asuma que la solución será igual de laboriosa al problema

a resolver. La presente propuesta parte de la idea de así como el

cerebro es un sistema complejo, pero sumamente efectivo en lo que sabe

hacer, igual una intervención, definida la problemática o la meta a seguir,

debe sustentarse en un conjunto de enfoques, teóricos y prácticos que

cubran la mas amplia variedad de facetas. Las funciones cerebrales,

como otros modelos biológicos extrapolados a explicar el funcionamiento

de las organizaciones, puede dar pie a otros conceptos, pero no es un

modelo sencillo. La ventaja que se propone con esta extrapolación es

que involucra variados enfoques producto de trabajos e investigaciones,

sujetos por un centro e o enfoque rector, que a su vez esta sujeto a una

tarea o meta a cumplir. De esta manera, el enfoque rector es un medio,

no un fin, es prescindible si no cumple con las expectativas de solución

que de el se esperan y evita la idea de casarse con un modelo único, con

todas sus implicaciones.



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un modelo de intervención organizacional sustentado en

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