Intervención y Cambio Organizacional:*Fortalecimiento de la capacidad Cambio OrganizacionalAbstractoAunque muchas organizaciones se enfrentan al reto de adaptarse a entornos rápidamente cambiantes, a menudo impredecibles, la concepción subyacente del proceso de cambio se mantiene relativamente simplista de la naturaleza. El artículo explora la necesidad de una orientación diagnóstica para conceptualizar e implementar el cambio y el desafío concomitante de construcción de la capacidad de cambio organizacional. Se hace hincapié en una estrategia de intervención centrada en: 1) la micro-(comprensión y aceptación de los diferentes enfoques al cambio; voluntad de mejora y capacidad de cambiar), 2) meso-(la creación de una infraestructura facilitadora de cambio, garantizando los recursos necesarios), y 3) macro-(construcción de una cultura de facilitación, formulación de estrategias en curso) niveles de una organización. Un breve estudio de caso sirve para ilustrar este enfoque.

Palabras clave: intervención, cambio organizacional, capacidad de cambio.

IntroducciónUna realidad básica del siglo 21 es que las organizaciones y su gestión se enfrentan a demandas de cambio incesante. Las empresas en literalmente todas las industrias están cada vez más amenazadas tanto a responder y anticiparse a continuamente cambiando competitividad, el mercado, las condiciones tecnológicas, económicas y sociales hasta el punto donde el cambio se describe como la "nueva normalidad" (Jørgensen, Owen y Neus, 2008). Sin embargo, a pesar de esta realidad, y una virtual explosión de la investigación y la atención gerencial dedicada a conceptualizar y probar empíricamente un conjunto de prácticas de gestión del cambio (cf. Abrahamson, 2000; Armenakis y Harris, 2002, 2009; Beer, Eisenstat y Spector, 1990; de Caluwé y Vermaak, 2002; Higgs y Rowland, 2005; Kerber y Buono, 2005; King y Wright, 2007; Kotter, 1996; Kotter y Cohen, 2002), el éxito organizacional cambio sigue siendo a menudo una búsqueda elusiva. Un estudio global de negocios de McKinsey subraya este problema, señalando que sólo una tercera parte de las iniciativas de cambio organizacional eran vistos como exitosos por parte de sus líderes (Meaney y Pung, 2008). En un reciente estudio de IBM libro blanco indica, la "brecha de cambio" (es decir, la brecha entre las expectativas de la organización del cambio y su historia de éxito gestionandola) se ha incrementado significativamente en los últimos años (ver Jørgensen et al, 2008).

Anthony F. Buono es profesor de Administración y Sociología Fundador y Coordinador de la Alianza para la Ética y Responsabilidad Social en la Universidad de Bentley. Tony primaria intereses de investigación, docencia y consultoría incluyen la organización cambio, las estrategias de inter-organizacionales, gestión de consultoría y ética y responsabilidad social corporativa. Es un ex Presidente del Departamento de Administración de Bentley y la Academia de la División de Gestión de Consultoría de estrategia.Es licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Maryland, y una maestría y un doctorado con especialización en Sociología Industrial y Organizacional de la Universidad de Boston. E-mail: abuono@bentley.edu

Kenneth W. Kerber es un psicólogo organizacional, consultor de gestión, y entrenador. Antes de iniciar su consultoría, Ken era un especialista de Desarrollo de la Gestión y Organización de Data General Corporation, Director de Capacitación y Desarrollo Organizacional en Chipcom Corporation, y, más recientemente, Director de Formación y

Desarrollo de 3Com Corporation. Él tiene una licenciatura en psicología de la Universidad Loyola de Chicago y una maestría y un doctorado en psicología de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign. E-mail: kenkerber@charter.net* Una versión anterior de este artículo fue presentada en la Academia de Management Meeting 2009 y publicada como un capítulo de Consulta para el Cambio Organizacional (Editores: Buono, AF y Jamieson, Información DW Publishing Age, 2010).

A nivel general, los directivos han crecido cada vez más cómodamente con el cambio planificado, como líderes de la organización en lugar de especialistas externos han asumido roles cada vez más activos para conseguir un cambio (cf. Aiken y Keller, 2007; Kotter y Cohen, 2002; Nadler, 1988). De hecho, más y más gerentes se han convertido en expertos en reaccionar a las fuerzas externas, conceptualizando un estado futuro deseado e implementando el "plan" subsecuente para lograr ese fin bien definido. En este contexto, sin embargo, el cambio es visto como algo lineal y mecanicista, como una serie de discretos y, a veces, traumáticos acontecimientos que necesitan ser controlados para permitir que la organización alcance sus metas. Sin embargo, dada la avalancha de cambios que un número creciente de organizaciones enfrentan ahora, este cuidadosamente planeado, cambio específico de enfoque, se está convirtiendo rápidamente inadecuado ya que el éxito en ambientes que cambian rápidamente a menudo exige la experimentación, la improvisación y la capacidad para hacer frente a acontecimientos imprevistos y repercusiones no deseadas (véase, por ejemplo, Gersick, 1991; Meyer y Stensaker, 2006; Wheatley, 1992).

En esencia, las empresas cada vez más se enfrentan al reto de mantener constante movimiento - a veces rápido, a veces lento e intercalados con breves períodos de constancia (por ejemplo, Leana y Barry, 2000) - hacia un largamente desconocido, estado futuro emergente.

La construcción de una capacidad de cambio

La literatura ofrece una serie de debates sobre la "cambios de preparación" - un estado mental que típicamente se enfoca en la medida de las creencias de los miembros de la organización, actitudes e intenciones reflejan y reconocen la necesidad de un cambio determinado en un punto específico en el tiempo (por ejemplo Armenakis, Harris y Mossholder, 1993; Cawsey y Deszca, 2007; Miles, 1997; Neves, 2009; Smith, 1996). Como se señala en la literatura, los intentos de mejorar la preparación de cambios abarcan un número de factores, incluyendo la clarificación del mensaje de fondo para el cambio (necesidades, efectos anticipados), movilizando el apoyo colectivo para el cambio en toda la organización, y fomentando la participación activa en el proceso de cambio.

Dado que tal disposición se considera fundamental para el éxito de la gestión del cambio, y dado el constante estado de cambio en el entorno empresarial actual, algunos observadores han sugerido que podría ser más acertado centrarse en facilitar el cambio continuo en la preparación y no en la ejecución y gestión de esfuerzos específicos de cambio (By, 2007; By, Diefenbach y Klarner, 2008). Dado este énfasis, es importante diferenciar el cambio en la disposición respecto a la habilidad de implementar un cambio específico, de la capacidad de cambio - la habilidad de una organización para cambiar no sólo una vez, sino como un curso normal de acontecimientos en la respuesta y en previsión de los cambios internos y externos, en constante adaptación y anticipación a los cambios en su medio ambiente (véase, por ejemplo, Klarner, Probst y Soparnot, 2008; Myers y Stensaker, 2006; White y Linden, 2002).

Capacidad de cambio, que en esencia es un concepto más amplio, requiere de un conjunto mucho más amplio de intervenciones. Dicha capacidad implica un enfoque en múltiples ya menudo repetitivo y la superposición, cambia con el tiempo, lo cual es diferente de la visión tradicional del cambio como una serie de eventos aislados (Meyer y Stensaker, 2006). Capacidad de cambio es por lo tanto una capacidad permanente que refleja (1) un proceso dinámico de continuo aprendizaje y ajuste, permitiendo a la organización hacer frente a la ambigüedad y la incertidumbre, y (2) la capacidad de implementar esos cambios (Klarner, et al, 2008; Staber y Sydow, 2002). A partir de nuestras observaciones y experiencia de consultoría en los últimos veinte años, el trabajo se centra en el desafío de construir la capacidad de cambio organizacional, mejorando la capacidad de una organización para navegar con éxito una serie de cambios en respuesta a y en previsión de siempre cambiantes condiciones del mercado, exigencias de los clientes, presiones competitivas y condiciones sociales. Como se ilustra en el Cuadro 1, la construcción de la capacidad de cambio organizacional refleja tres dimensiones primarias que reflejan los procesos relacionados con el cambio, un contexto organizacional que facilita el cambio y el aprendizaje organizacional (cf. Gravenhorst, Werkman y Boonstra, 2003; Klarner, et al, 2008). Se requiere una intervención centrada en (1) micro-(comprensión y aceptación de los diferentes enfoques al cambio; voluntad de mejora y capacidad de cambiar), (2) meso-(la creación de una infraestructura facilitadora cambio, garantizando los recursos necesarios), y (3) macro-(construcción de una cultura de facilitación, formulación de estrategias en curso) niveles de la organización. En esencia, la creación de capacidad de cambio implica un enfoque sistémico para el desarrollo de la organización de manera que aprovechan la capacidad natural de las personas de cambiar por apoyando el cambio y convirtiéndolo en una parte básica de la vida organizacional.

Tabla 1: Construcción de la capacidad de Cambio Organizacional

Nivel Enfoque Acciones ilustrativasMicro Desarrollo de la comprensión y la

aceptación de diferentes enfoques de cambio

• Adoptar un enfoque común, en todo el marco de la empresa para pensar y hablar sobre el cambio.• Desarrollar un amplio conocimiento acerca de los diferentes enfoques para el cambio y cuando cada uno es apropiado• Desarrollar conocimientos profundos cambios en la organización• Proveer entrenamiento y servicios de consultoría de cambio• Establecer redes de agentes de cambio para compartir las mejores prácticas, herramientas y puntos de vista sobre el cambio.• Analizar las iniciativas de cambio con un enfoque en aprender de la experiencia.

Mejorar la disposición y capacidad de cambiar

• Seleccionar, contratar, evaluar y premiar a las personas en función de su capacidad de prosperar en el

cambio• Formar equipos diversos para fomentar la innovación y la creatividad• Desarrollar, recompensar y promover los supervisores y gerentes que permiten el cambio• Mejorar la credibilidad personal de los líderes de la organización• Escuchar, animar y recompensar a disidentes y pioneros• Crear un clima de confianza, honestidad y transparencia

Meso Construcción de una infraestructura de apoyo al cambio

• Reuniones frecuentes para identificar y valorar críticamente las oportunidades• Fomentar experimentos de bajo costo con nuevas ideas• Reconocer y recompensar a los que apoyan, motivan, lideran y comparten el aprendizaje sobre el cambio• Creación de una estructura fluida que permita la fácil formación de nuevos grupos• Creación de sistemas para compartir el conocimiento, la información y el aprendizaje a través de fronteras• Sensible y proactiva capacitación y educación

Proporcionar recursos adecuados

• Designar a un propietario de la meta de desarrollar la capacidad de cambio• Dedicar recursos para continuamente explorar el entorno por nuevas ideas• Fomentar el contacto externo con las partes interesadas, en especial con los clientes• Designar patrocinadores de cambio comprometidos para iniciativas específicas• Objetivos clave de iniciativas de cambio con los recursos suficientes para conseguir éxitos públicos• Refugios avanzados con sus propios presupuestos y personas

Macro Crear una cultura de facilitación • Hacer hincapié en el aprendizaje y

de cambio el intercambio de información• Alentar las preguntas y experimentos• Dar valor a puntos de vista alternativos• Tolerar los errores en el interés de aprender• Orientación a las partes interesadas

• Uso compartido de un lenguaje común sobre el cambio

Garantizar la formulación de estrategias en curso

• Crear un propósito compartido• Pensar de forma dinámica y sistémica de modo que las estrategias puedan cambiar rápidamente• Examinar los futuros mercados, competidores y oportunidades• Factor de escenarios futuros en las decisiones de hoy• encadenar una serie de ventajas momentáneas• Crear y comunicar una identidad de cambio amigable, tanto a nivel interno como externo

Intervención en el nivel micro

Un primer paso importante en la construcción de la capacidad de cambio organizacional es comprender la naturaleza del cambio y las distintas maneras en que se puede tratar, con el objetivo de mejorar la disposición y capacidad de los miembros de la organización a los cambios.

Conceptualización de los diferentes enfoques para cambiar

Desde un punto de vista conceptual, hay tres enfoques básicos e interrelacionados para implementar el cambio organizacional: el cambio dirigido, el cambio planificado y el cambio guiado (Kerber y Buono, 2005). El cambio dirigido es conducido desde la parte superior de la organización y se basa en la autoridad, persuasión y cumplimiento. Los líderes crean y anunciar el cambio y tratar de convencer a los miembros de la organización a aceptarlo basándose en las necesidades del negocio, los argumentos lógicos (persuasión racional), las apelaciones emocionales y credibilidad personal del líder. El cambio dirigido refleja un enfoque rápido y decisivo para introducir cambios en una organización.

El cambio planificado, que se ha convertido en un enfoque cada vez más popular para la gestión del cambio, puede surgir de cualquier nivel de la organización, pero en última instancia, es patrocinado por la parte superior. Los líderes de cambio y ejecutores buscan la participación y el compromiso con el cambio, haciendo uso extensivo de acciones

específicas identificadas a través de la investigación y la experiencia, que mitigan la resistencia típica y las pérdidas de productividad asociadas con el cambio dirigido (por ejemplo Beckhard y Pritchard, 1992; Beer y Nohria, 2000 ; Kotter, 1996; LaMarsh, 1995). Fundamentalmente las mas planificadas iniciativas de cambio son el proceso tres etapas “Lewinian”, de descongelamiento, cambio y recongelación: (1) descongelar o liberar la organización desde sus patrones actuales, (2) transición del resultado, más maleable, la organización desde sus patrones actuales por otros más adaptativos, y luego (3) volver a congelar la organización en un nuevo conjunto de patrones tejiéndolos en la estructura de la organización (Lewin, 1951; Weick y Quinn, 1999). Así, en lugar de simplemente crear y anunciar un cambio, el cambio planificado proporciona una "hoja de ruta" que describe un enfoque de gestión de proyectos para el proceso de cambio. Se trata de crear las condiciones para que las personas se involucren más en el proceso de cambio, identificando y fomentando las principales partes interesadas a participar en la forma y la implementación del cambio.

Un enfoque muy diferente para implantar el cambio es el cambio guiado - un proceso emergente que puede comenzar en cualquier ubicación dentro de la organización. Se basa en el compromiso de los miembros de la organización y su contribución a los fines de la organización. En el contexto de los cambios superpuestos que son característicos del entorno hipercompetitivo de hoy, este enfoque trata de sacar el máximo provecho de la experiencia y la creatividad de los miembros de la organización, ya que los cambios orgánicos surgen y evolucionan, reconfigurando las practicas y modelos existentes, y probando nuevas ideas y perspectivas. El cambio guiado es un proceso iterativo de la interpretación inicial y el diseño, la ejecución y la improvisación, aprendiendo a partir de la iniciativa de cambio, y compartir luego el aprendizaje de todo el sistema, lo que lleva a la continua reinterpretación y el rediseño de los cambios según sea necesario. La espiral resultante de aprendizaje, la innovación y el desarrollo contribuye tanto a la mejora continua de los esfuerzos de cambio existentes, así como la capacidad de generar nuevos cambios y soluciones.

Como se sugirió anteriormente, cada uno de estos enfoques tiene ciertas ventajas, pero cada una tiene también desventajas. Por ejemplo, cuando el cambio dirigido se utiliza inapropiadamente, los miembros de la organización se ven obligados a hacer frente a las reacciones conocidas y esperadas de los destinatarios del cambio impuesto por la negación, ira, negociación, tristeza y pérdida (por ejemplo, Kubler-Ross, 1969; Marks, 2003; Nalbandian, 1985). Del mismo modo, mientras que el cambio planificado crea una capacidad importante en las organizaciones de hoy en día, utilizado de forma inapropiada todavía puede dar lugar a una reducción significativa de la productividad, abrumar miembros de la organización con su complejidad, y alienar a las principales partes interesadas como resultado de la escasa participación e influencia real en el proceso. Una limitación relacionada del cambio planeado es la falta de flexibilidad en el enfrentamiento de las condiciones cambiantes. Como la experiencia ha puesto de manifiesto, los esfuerzos previstos de cambio a menudo limitan la capacidad de la organización para lograr sus metas previstas (por ejemplo, Abrahamson, 2000; By, et al, 2008; Kerber, 2001). Por otra parte, la carga de iniciar y mantener el cambio es todavía colocada directamente sobre líderes de la organización, desde la identificación de la necesidad del cambio y crear una visión de los resultados deseados a decidir qué cambios son en última instancia viables. Por último, nuestra experiencia sugiere que el cambio guiado, si se utiliza inadecuadamente, puede contribuir al caos organizativo, ya que los cambios continuos y transiciones confunden y frustran en lugar de iluminar a los miembros de la organización y otras partes interesadas clave. La necesidad de adaptar y ajustar

constantemente - la idea de "vivir en beta" (Wilson, 2008) - puede ser una experiencia abrumadora. Un tema recurso relacionado es que las repetidas iteraciones podrían quemar una buena cantidad de tiempo y otros recursos sin necesariamente "terminar" el proceso y pasar a la siguiente modificación. Muchas personas quieren en última instancia, el cambio organizacional para terminar, en lugar de cambiar la experiencia como una forma de hacer negocios que, en esencia, nunca termina.

Aceptación de los diferentes enfoques para cambiarTeniendo en cuenta la realidad de que cada uno de estos métodos tiene sus ventajas y desventajas, el desarrollo de la capacidad de cambio real implica la capacidad de moverse hacia atrás y adelante entre estos enfoques de gestión del cambio según lo dictado por la situación. Hay dos factores clave que influyen en la idoneidad de cada uno de estos enfoques a cambiar: la complejidad del negocio y socio-técnico incertidumbre (Kerber y Buono, 2005).

La complejidad del negocio se refiere a la complejidad del sistema, en esencia, el número de diferentes componentes y el grado de diferenciación en la organización en la que el cambio va a ser aplicado. Si bien no existen puntos de demarcación precisa entre la baja y alta complejidad del negocio, los indicadores incluyen factores tales como el tamaño de la organización y la dispersión geográfica, la naturaleza de las interdependencias y la tecnología relacionada, el número de productos y servicios, y el conjunto de actores críticos. El grado de complejidad del negocio aumenta: 1) el mayor cambio organizacional a través de diferentes niveles jerárquicos, diferentes unidades de trabajo y distintas ubicaciones geográficas, 2) implica recíproca interdependencia o equipo, 3) afecta a una amplia gama de productos y servicios, y 4) requiere el buy-in de un número de grupos de interés internos y externos. Por lo tanto, la atención se centra en la relativa complejidad de la aplicación de la solución al cambio y lo que se necesita para introducir con éxito y mantener el cambio a través del tiempo.

Socio-technical (Socio-técnico) inciertamente se refiere a la cantidad y tipo de elaboración de la información y la toma de decisiones necesaria para el cambio basado en la medida en que las tareas involucradas son determinadas, establecidas y / o conocidas con exactitud. Algunas tareas son claramente analizables, donde los procesos de trabajo se pueden reducir a pasos repetibles. En estos casos, los miembros de la organización se pueden dirigir a seguir procedimientos objetivos y estandarizados basados en el conocimiento técnico y la experiencia de gestión. A medida que el desafío del cambio y su solución se vuelven menos claros y la solución adecuada es mucho más difícil de identificar, tales enfoques dirigidos o planeados comienzan a descomponerse. En estos casos, no existe un repertorio organizacional de técnicas o procedimientos adecuados, y los miembros de la organización deben basarse en su propio criterio, intuición y experiencia. Si bien no aparecen puntos de demarcación precisa entre baja y alta incertidumbre socio-técnica, las situaciones pueden ser descritas como variaciones en la medida en que allí son (1) formas claramente conocidas para abordar la situación, (2) una secuencia comprensible de pasos que pueden ser seguidos, y (3) un conjunto identificable de los procedimientos y prácticas establecidas (ver Daft, 2001; Perrow, 1970). En situaciones de poca incertidumbre socio-técnica, la solución al desafío del cambio es conocida, mientras que en contextos de alta incertidumbre socio-técnica la solución no se sabe o incluso no es entendida completamente. Cuando la incertidumbre socio-técnica es alta, el problema en sí no está completamente descrito o entendido con claridad, lo que significa que la búsqueda de una solución se produce simultáneamente con la búsqueda de una definición clara del problema.

Al pensar en enfoques apropiados para la implementación del cambio organizacional, el principal impulsor de la transición de cambio dirigido a cambio planeado es cada vez mayor complejidad de los negocios, mientras que la transicion al cambio guiado es impulsada por la creciente incertidumbre sociotécnico. Como la dinámica de un cambio de situación en particular - y la complejidad del negocio familiar y / o socio-técnica de turno incertidumbre - el enfoque de la implementación del cambio también debe evolucionar. Como un ejemplo, una vez una solución apropiada a un desafío guiada cambiando ha surgido (en esencia, la disminución de la incertidumbre socio-técnico involucrado), la aplicación debe entonces cambiar a cualquiera de un enfoque de cambio planeados o directa, basada en la complejidad de los negocios relativa de la situación y urgencia del cambio requerido.

Mejorar la disposición y capacidad de cambio

Al igual que la idea de un cambio emergente en sí, es más eficaz tener la motivación para la búsqueda de enfoques diferentes de cambiar provienen de la organización y sus miembros. Si bien los administradores pueden tener la capacidad para llevar a cabo ese cambio, muchos no están a menudo dispuestos a aceptar ni se sienten cómodos con la idea de la iteración en curso y la improvisación. Por lo tanto, en conseguir los gerentes a pensar más a fondo acerca de los desafíos relacionados con el cambio organizativo, suele ser más eficaz para empezar en el que es probable que sean más cómodos - mediante la mejora de la comprensión de cómo la organización para liderar con éxito el cambio planificado en su contexto específico. Como parte de estas discusiones, los gerentes por lo general comienzan a ver la necesidad de un enfoque más interactivo a cambiar a medida que luchan con problemas y cuestiones que no están claramente definidos. En sus exposiciones de motivos que provocó su frustración, miembros de la organización por lo general apuntan a situaciones de su propia experiencia que empezar con poco más que una dirección general, sin un estado final claramente definido, ya que la solución (o resultado) no es generalmente determinada, establecida o exactamente conocido. Como miembros de la organización sobre la naturaleza de los problemas que enfrentan, también comienzan a cuestionar los límites del cambio planificado. Una de las formas puede ser facilitado este proceso es a través de una evaluación de la naturaleza del problema que se enfrenta la organización (centrado en la complejidad del negocio familiar, la incertidumbre socio-técnico y de organización) .1 En este punto, es útil para impulsar los administradores a pensar en los desafíos y las habilidades necesarias para "avanzar" en el tratamiento de problemas altamente complejos e inciertos - Reforzar las formas en que la complejidad del negocio y socio-técnica forma la incertidumbre y la influencia dinámica de gestión del cambio.

Pasar de cambio dirigido a cambio planificado a cambio guiada - y de ida y vuelta cuando sea necesario - consiste en la transferencia de competencias significativo de los ejecutivos y gerentes a miembros de la organización ya que este último convertido, en efecto, los líderes del cambio nuevos. La transición de cambio dirigido o planeado cambiante guiada, en particular, pueden suponer un reto importante para los ejecutivos y miembros de la organización, que son a la vez acostumbrados a tener el cambio de líder anterior. Mientras que la resistencia está claramente relacionada con 15Anthony F. Buono, Kenneth W. Kerber EBS ningunas 27 2010 casos en los que la gente se sienta el cambio está siendo empujado sobre ellos - especialmente cuando ese cambio se asocia con pérdida (Nalbandian, 1985) - una desventaja de cuidadosamente orquestado cambio planeado es que podría crear un sentido artificial de la seguridad entre los miembros de la

organización que podrían limitar la reflexión (Werr, Stjernberg y Docherty, 1997) y, en consecuencia, suprimir el tipo de aprendizaje y la improvisación necesaria para el cambio de guiado con éxito. Miembros de la organización también pueden ser reacios a aceptar la responsabilidad por la identificación de la naturaleza de un cambio necesario - hay una cierta comodidad en tener líderes dicen, al mismo tiempo, uno de los mayores desafíos para el "Aquí está el problema y la solución." implementación de este tipo de guiado emergente, el cambio puede ser la falta de voluntad de los gerentes de alto nivel para dejar ir el control de gestión y apretado abrazo por un proceso difícil y dinámico que puede involucrar a toda la organización (Buono y Kerber, 2008, véase también al et al , 2008).

En un esfuerzo por mejorar la disposición y capacidad de los miembros de la organización para aceptar el cambio, las empresas pueden poner mayor énfasis en la selección, contratación, evaluación y recompensar a las personas en función de su capacidad de prosperar en el cambio. Como una manera de fomentar la innovación y la creatividad, las empresas también pueden crear y apoyar a los equipos muy diversos - preguntar, escuchar y disidentes gratificantes y pioneros, los llamados "desviados positivos" que "trascienden las sabidurías convencionales, descubrir formas nuevas e innovadoras para funcionar sin crear conflicto "(Seidman y McCauley, 2008). Finalmente, como parte de un esfuerzo para mejorar la credibilidad personal de los líderes de la organización, es importante que las organizaciones a crear un clima de confianza, honestidad y transparencia. La comunicación persuasiva y ética es fundamental, garantizando tanto la claridad del mensaje y de la honestidad y la confianza de los directivos y ejecutivos. Si los miembros de la organización no confían en el ejecutor de cambio y su mensaje, su aceptación del cambio es poco probable.

Intervenir en el Nivel Medio: Creación de una infraestructura de apoyo al cambio

El cambio dirigido implica decirle a la gente lo que deben hacer y cómo hacerlo, con poca o ninguna oportunidad para la entrada de unos o modificación de la meta de cambio o proceso. En tales casos, la infraestructura de soporte y el cambio de los recursos que se requieren para el éxito del cambio tienden a ser mínimos. Aun así, una dimensión importante de la comunicación para el cambio dirigido es la capacidad de responder al "para que" pregunta - "Estamos cambiando X para que seamos capaces de lograr Y" - asegurándose de que los miembros de la organización entiende completamente la razón, la lógica y los resultados esperados del cambio (véase Ulrich, Zenger y Smallwood, 1999). Sin embargo, aunque este enfoque es eficaz en complejidad baja / bajo situaciones de incertidumbre, que puede limitar gravemente el desarrollo de una organización que se enfrenta a cambios más complejos e inciertos.

Al confrontar estos últimos casos, guiado cambio implica la identificación de una dirección general y luego darle a la gente la oportunidad de modificar y re-definir tanto la meta de cambio y el proceso de cambio es necesario. Para que este enfoque tenga éxito, debe ser abierto y la comunicación a través de prodigar los individuos y grupos, con sistemas flexibles y procesos para permitir y apoyar la improvisación y la iteración, transfronterizos reuniones para identificar y valorar críticamente las nuevas oportunidades, y la formación responsable y proactiva y desarrollo que proporciona a los miembros de la organización con las habilidades necesarias para el aprendizaje continuo tal y experimentación. También es importante tener una estructura lo suficientemente fluido que permite a los grupos que se forman fácilmente y se disolvió en caso necesario, favorecer un intercambio abierto de información, el conocimiento y el aprendizaje a través de fronteras

de las unidades departamentales y trabajo. La planificación tradicional y las estrategias de comunicación, que suelen servir como mecanismo básico para la coordinación del trabajo grouprelated, están a la altura de apoyar el tipo de interacciones dinámicas y ajustes que contribuyen a la continua colaboración necesaria para más procesos iterativos (véase Rico, Sánchez-Manzanares, Gil y Gibson, 2008). La infraestructura también deben alentar a bajo costo de la experimentación con nuevas ideas - a veces se denomina "gestión del conocimiento sin presupuesto" (Hardy, 2007), se hace hincapié en la realización de múltiples iniciativas que simultáneamente improvisar, probar y repetir soluciones y nuevas direcciones. Una vez que surge un gran avance, sin embargo, es importante para albergar el esfuerzo con su propio presupuesto y su gente.

Dentro de este contexto, los recursos apropiados para apoyar el cambio son fundamentales para este cambio emergente para tener éxito. Además de los recursos suficientes momento, laborales y financieros, Mindshare es crítica. Cuando las personas se sienten sobrecargados y abrumados por las tareas de organización y responsabilidades, a menudo son reacios a participar en el tipo de experimentación, la improvisación y el aprendizaje que es característico de cambiar guiada. Como parte de este proceso, es útil también para designar a un "propietario" de la meta de desarrollar la capacidad de cambio organizativo, un papel que no sólo sirve como cambiar campeón, pero también uno que puede asegurar el patrocinio adecuado para diferentes iniciativas también. Los recursos también deben estar disponibles para continuamente explorando el entorno de las nuevas ideas, fomentar contactos con las partes interesadas externas (por ejemplo, clientes).

Intervenir en el nivel macro: Creación de una cultura de cambio

Aunque las organizaciones suelen destacar la estabilidad, la previsibilidad y la ejecución, una cultura organizacional changefacilitative es aquella que abarca la fluidez, la apertura y el aprendizaje (ver Lawler y Worley, 2006; McLagan, 2003). La posibilidad de liberarse de las tradiciones organizativas y alejarse de las normas y procedimientos operativos habituales, por supuesto, no es fácil de hacer. De hecho, el poder de la costumbre y el status quo reforzar las culturas que prevenir los tipos de ajustes - especialmente en términos de agilidad y flexibilidad - que los miembros de la organización necesitan abrazar en entornos inestables (véase Thompson, 1994). Al mismo tiempo, un cambio de la cultura-facilitador reconoce que los enfoques más tradicionales a cambiar todavía puede ser apropiado en ciertas circunstancias. Es imperativo, por lo tanto, que todos los miembros de la organización se informen mejor sobre las ventajas y limitaciones de los diferentes enfoques para el cambio, así como el contexto más amplio para el cambio en sí mismo, ya que el desarrollo de un marco común para pensar y hablar sobre el cambio. En esencia, la organización debe esforzarse por crear un propósito común con el apoyo de un lenguaje común sobre el cambio.

Como parte de este proceso, los administradores de todos los niveles deben ser alentados a adoptar una orientación de grupos de interés que enfatiza el aprendizaje y el intercambio de información, fomenta preguntas y experimentos valores, puntos de vista alternativos y tolera los errores en los intereses de aprendizaje. Un enfoque en simplemente hacer las cosas - y hace bien la primera vez - se puede desplazar rápidamente el tipo de reflexión y experimentación que es cada vez más vital para el éxito en el cambiante e hiper-competitivo entorno (ver Edmondson, 2008).

Una cuestión relacionada con el nivel macro de los factores que afecta la capacidad de cambio organizacional implica el enfoque de la organización con la estrategia. A diferencia de los enfoques tradicionales de la estrategia, Lawler y Worley (2006) destacan la importancia de hacer "estrategias" la condición normal. Este enfoque de la estrategia implica pensar de forma dinámica, centrada en el futuro, y encadenar una serie de ventajas momentáneas, en lugar de tratar de lograr una ventaja competitiva sostenible. Aunque una organización de cambio de gran capacidad sin duda requiere un propósito común de proporcionar orientación general, las estrategias para el logro de ese propósito compartido puede cambiar rápidamente sobre la base de escenarios que implican los futuros mercados, competidores y oportunidades. En combinación con el tipo de cambio de la cultura organizacional de facilitación se discutió anteriormente, este enfoque dinámico a la formulación de estrategias alienta a la organización a mantener el ritmo, si no se anticipan cambios externos, que son críticos para el éxito del negocio.

Es importante que las organizaciones trabajan para crear un entendimiento compartido a través de la cual los miembros de la organización (1) Se anima a pensar de forma dinámica y sistémica de modo que las estrategias pueden cambiar rápidamente, (2) se apoyan en sus esfuerzos para pensar en los futuros mercados, competidores y oportunidades, y (3) se le pide al factor escenarios futuros en las decisiones de hoy. En general, el objetivo fundamental es crear y comunicar un cambio de identidad amigable tanto a nivel interno como externo.

Una ilustración de caso: Desarrollo de Capacidades Cambio

Un ejemplo de este enfoque ocurrió recientemente en una organización cliente - líder multimillonario tecnología global (GlobalCom) se centró en las tecnologías de la información de infraestructura, servicios y soluciones, que se enfrentan a un largo plazo, el problema complejo de dimensiones inciertas. Durante un taller en el que los diferentes enfoques para cambiar fueron examinados, el equipo de alta dirección luchado mejor manera de aplicar un cambio planificado a gran cale que reformar el proceso a través del cual los servicios de Globalcom se entregan a los clientes. Al hablar de la complejidad empresarial que trabajan en una empresa tan enorme, se hizo cada vez más claro que también estaban tratando con un mayor nivel de incertidumbre sociotécnico que se creía. A medida que se sondeó la naturaleza del problema, se hizo más y más evidente que un enfoque de cambio planificado que están a la altura de lo que tenían que hacer, sobre todo en términos de recopilación de las aportaciones de su mundial basada en el terreno personal, la evaluación de las prácticas locales y un servicio preferente estrategias de administración, evaluación y valoración de esta información a la luz de las necesidades y expectativas del cliente de la fuerza laboral, y la determinación de una estructura de costes adecuada y el nivel de uniformidad servicio. Durante la discusión, el grupo volvió a visitar la idea de guiado cambiante - interpretación inicial y el diseño, la ejecución y la improvisación, el aprendizaje a partir de la iniciativa de cambio, compartiendo que el aprendizaje de todo el sistema, a continuación, pasar a la reinterpretación y el rediseño y así sucesivamente - con ayuda de la iterativo procesar a pensar en cómo el modelo de prestación de servicios nuevos se podrían crear e integrarse mejor en todas las áreas clave de la empresa. Se hizo hincapié en el apoyo a la improvisación y el aprendizaje compartido por toda la organización.

Como parte de su análisis, el equipo directivo examinó además la capacidad global GlobalCom para el cambio, y señaló que las restricciones que operaban bajo cayó por debajo de las demandas de cambio de la situación. Sobre la base de su evaluación

continua de la capacidad de cambio Globalcom (basándose en un cuestionario basado en las acciones ilustrativos de la Tabla 1), la discusión se centró en el meso-y macro y la forma en que podría comenzar a solidificar una base que facilitaría un compromiso de toda la organización a un cambio de la entrega de servicios integrados, así como otros cambios que probablemente seguirían. Este cuestionario fue concebido como un "semi-acabados" instrumento (ver Lobnig, 2009) con el objetivo de estimular profundos en curso conversaciones entre los miembros del equipo, empujando hacia nuevos aprendizajes, nuevas mentalidades y nuevas habilidades sobre el cambio y cómo se podrían construir cambio mayor capacidad dentro de su organización. El objetivo subyacente era ayudar al equipo directivo enmarcar la complejidad que estaban tratando, ayudándoles en la traducción de la incertidumbre relacionada en tierra, acciones concretas.

Como otros han señalado (por ejemplo, Armenakis, et al, 1993; Armenakis y Harris, 2009; Gravenhorst, et al, 2003), estos cuestionarios pueden ser muy útiles en las evaluaciones relacionadas con el cambio, para el descubrimiento tanto como efectos de confirmación.

Basándose en esta evaluación, una parte importante del compromiso de la alta dirección para el esfuerzo de cambio fue el desarrollo de un plan para realizar el seguimiento del progreso del cambio y continuamente evaluar el grado en que GlobalCom estaba construyendo apropiadas micro, meso y macro de apoyo a la iniciativa. Estas evaluaciones podrían utilizarse para orientar la planificación de intervenciones adicionales para aumentar la capacidad de la organización para el cambio, tanto a gran escala y en curso.

Volviendo al nivel micro, el siguiente paso fue la creación de una serie de talleres y seminarios sobre "Cambio Mastering" que capturar esta forma de pensar, de entregarla a su fuerza de trabajo en todo el mundo, alentando a medio-gerentes y la prestación de servicios basada en el terreno personal para explorar, probar y capturar y compartir las prácticas líderes que aprender sobre una base de todo el sistema. Los talleres también fueron utilizados para alentar a los miembros de la organización a pensar más analíticamente acerca de los retos de cambio organizacional que se enfrentan en su trabajo. Los participantes evaluaron que se aproximan al cambio que pensaban que era más apropiado para el desafío (s) que se enfrentan personalmente. Mediante la evaluación de la complejidad del negocio familiar y socio-técnico incertidumbre asociada a su situación particular, y la infraestructura concomitante y cultura necesidades en el meso-y macro-nivel, los gerentes eran muy capaces de determinar cómo deben abordar el cambio en cuestión. La discusión también se centró en el trabajo en las fronteras, ya que los tipos de cambio y los desafíos de las estrategias a menudo confunden en la práctica.

En este punto, la intervención y el proceso de creación del nuevo modelo de servicios de entrega y forma de pensar sobre el cambio organizacional están todavía en curso. Hasta la fecha, sin embargo, los participantes han tenido éxito en el uso de este enfoque para conceptualizar, planificar e implementar el cambio dentro de su esfera de influencia. En lo que respecta al equipo de alta dirección GlobalCom, comenzando con la comprensión y aplicación del cambio planificado, donde inicialmente se sentía más cómodo, comenzaron a darse cuenta de su propia experiencia que el cambio planificado, aunque necesaria y eficaz en muchas situaciones, no es necesariamente suficiente para todas las situaciones. Al mismo tiempo, se dieron cuenta que a medida que el plan para el nuevo sistema integrado de prestación de servicios fue creado a través de este proceso iterativo, una vez que las incertidumbres se resolvieron lo más probable es tomar un enfoque de cambio planificado para asegurar la implementación a nivel mundial, con la necesidad de revisar

continuamente sus posibilidades como los mercados, los recursos y las necesidades de los clientes continuaron evolucionando. En esencia, se previó una iteración en curso entre el cambio guiado cambiante y planificada en la formulación de nuevos enfoques y garantizar su aplicación en todo el sistema. A través de su análisis, el equipo de alta dirección también comenzó a darse cuenta de que la capacidad de la organización para aceptar y poner en práctica estos enfoques diferentes para cambiar necesarios recursos apropiados, una infraestructura de apoyo al cambio, y una cultura que enfatiza la importancia de las estrategias en curso y cambiante.

Intervenir para construir capacidad de cambio

Las organizaciones y su gestión son muy capaces de crear una base sostenible para la implementación del cambio si se concentran la atención y los recursos en la mejora de su capacidad de cambio. Como se analiza en este trabajo, este esfuerzo requiere de la intervención se centró en las micro, meso y macro-niveles de la organización. Con base en el marco presentado en este trabajo, nuestra experiencia sugiere que una vez que los miembros de la organización comienzan a entender los diferentes enfoques para cambiar y el concepto de la capacidad de cambio organizacional, que son muy capaces de determinar el enfoque apropiado cambio - movimiento de ida y vuelta entre dirigidos y cambio planificado y dirigido cambiando a medida que sea necesario - si se les da la oportunidad y el apoyo.

El enfoque y la intervención descrita en el documento ayudó al equipo de alta dirección GlobalCom a (1) apreciar la complejidad y la incertidumbre de la tarea que se enfrentaban y (2) Entendemos que la complejidad y la incertidumbre que rodea a esa tarea requiere un paciente más y la participación de acercamiento a la un proceso de cambio que se había utilizado en el pasado. Muy a menudo los equipos de gestión abordan las tareas altamente complejas e inciertas con la misma mentalidad y enfoque que "siempre usar", que a menudo les lleva a subestimar la dificultad del cambio resultante y, como consecuencia, en virtud de recurso del cambio en términos de tiempo, dinero, apoyo, y así sucesivamente.

A medida que se pasa de cambio dirigido a cambio planificado a cambio guiado, sin embargo, los gerentes deben estar dispuestos a ceder el control sobre la base de reglas, procedimientos y la supervisión estrecha y sustituirlo por un enfoque basado en la dirección general, los principios, los valores y el compromiso. Al mismo tiempo, ya que la incertidumbre socio-técnico involucrado en el cambio poco a poco se ha resuelto, miembros de la organización deben estar dispuestos a aceptar el seguimiento de los cambios previstos o según las indicaciones dictadas por la complejidad del negocio y urgencia. A propósito compartido, con el apoyo de un entendimiento común y el lenguaje sobre el cambio organizacional, fácilmente puede facilitar estas transiciones.

Por desgracia, las organizaciones son con demasiada frecuencia demasiado restringida por las infraestructuras, las culturas y las estrategias que se basan en las necesidades de control y previsibilidad en lugar de lo que es requerido por el entorno que cambia rápidamente. Las empresas y su gestión, sin embargo, ya no puede darse el lujo de contar con enfoques ad hoc para la gestión del cambio que se controlan desde arriba, en esencia, la creación de "auto-sabotaje trampas" que socavan su capacidad para incorporar con eficacia los cambios necesarios en su organización (cf. Edmondson, 2008; Jørgensen et al, 2008). La clave está en estimular y apoyar a los gerentes de ampliar su repertorio implementación del cambio mediante el desarrollo de un entendimiento común

de la dinámica del cambio organizacional, la construcción de una infraestructura de apoyo al cambio, y la creación y fomento de una cultura de cambio de facilitación. Aunque el cambio organizacional exitoso puede parecer una búsqueda elusiva, la capacidad de ejecutar el cambio de manera sostenible es un objetivo alcanzable si las organizaciones y su gestión invertir en el desarrollo de su capacidad de cambio.

NotasLos autores han desarrollado dos cuestionarios de diagnóstico para facilitar el análisis propuesto en el artículo, sobre la base de (1) la complejidad, la incertidumbre y las dificultades organizativas que participan en un cambio en particular y (2) las micro, meso y macro factores que intervienen en la construcción capacidad de cambio de organización (basado en la tabla 1). Ambos están disponibles a petición del primer autor.