uloga lidera u transformaciji prodajne organizacije

ULOGA LIDERA U TRANSFORMACIJI

PRODAJNE ORGANIZACIJE

Tomislav Bekec, Managing Partner, Argo Zagreb d.o.o.

Konferencija Superprodavač, 28.11.2014.

Hotel Antunović, Zagreb

Version 21.11.2014_V 1.0 created by: Tomislav Bekec

Case iz prakse : Uvođenje CRM-a

Organizacija je uložila značajna sredstva u napredni CRM

program i pripadajuću opremu (tablet uređaji, pametni

telefoni). Odluka o kupnji donesena je zbog toga što je i

ostala konkurencija prešla na novu mobilnu generaciju CRM-

a. Korištenje novih alata potaknuto je sve težom

dostupnošću targetiranih klijenata i smanjivanjem cijena

proizvoda što je ugrozilo rast i profitabilnost cijele branše.

Veći dio ljudi u prodaji tvrdi da je novi CRM spor, glomazan,

nepraktičan, te da se baterije njihovih prijenosnih uređaja

brzo isprazne pa ne mogu biti cijeli dan on-line. IT odjel tvrdi

da je to najbolji CRM na tržištu, te da su uređaji predviđeni

za cjelodnevni rad. Kupuju se dodatne baterije i punjači.

www.argo.hr Stranica 2

Case iz prakse : Uvođenje CRM-a

Management smatra da je prodajnom osoblju potreban trening

koji će ih naučiti kako da koriste CRM. Investira se u dodatni

trening „Napredno korištenje CRM-a u svakodnevnoj praksi“

renomirane internacionalne trening kuće po visokoj cijeni.

Očekivanja cijelog managementa od ovog treninga su velika. Tim

više što je cijeli budget potrošen na taj trening.

Voditelj prodaje postaje nervozan i tjera tim na korištenje CRM-a

„jer moraju“ i „jer je bio skup“, a i spominju se i otkazi… Ubrzo se

stvara reaktivni, demotivirani prodajni tim koji doživljava CRM kao

sredstvo ugnjetavanja i kontrole. I pronalaze dodatne načine da

izigraju novi sustav.

Nakon svih dodatnih investicija u opremu i trening - tim i dalje ne

koristi CRM, izvještaji kasne i nepotpuni su, a prodaja stagnira.

Tim je demotiviran, a voditelj prodaje propitkuje svoju budućnost.


Uspješnost promjena u organizacijama :

70 % istraživanih organizacija nisu se niti

pokušale promijeniti; i/ili su pokušale, ali nisu

uspjele; ili su pokušale, uspjele, ali nisu

promjenu održale ili ista nije ostvarila ciljeve

ili bila dovoljno efikasna.

John P.Kotter

Kako je kod Vas?

Što ste pokušali promijeniti u Vašoj prodajnoj organizaciji

da održite ili poboljšate prodajne rezultate tj. položaj na

tržištu?

Promjene :

prodajne strategije

asortimana

prodajnih kanala

uvođenje novih – kompleksnijih proizvoda ili usluga

pomak s prodaje proizvoda na prodaju rješenja

uvođenje novih tehnologija, alata ili sitema poput CRM-a

novi načini mjerenja (KPI)

nova izvještavanja

novi sustavi nagrađivanja

novi prodavači/direktori prodaje...


Ciljevi predavanja :

Odgovoriti na pitanja zašto većina organizacijskih

promjena u prodajnim organizacijama propada

Opisati glavne transformacije prodajnih organizacije i

kako ih učiniti uspješnim

Naglasiti ulogu managera prodajne organizacije i potrebu

za njegovom osobnom promjenom ukoliko želi postati

istinski lider uspješne promjene

Tranzicija ili transformacija?

Kupci

Tehnologija/proizvodi/usluge

novi

postojeći

poznato nepoznato

Mehanička pisaća mašina

> Elektronska pisaća mašina

PC

Floppy Disks 5 1/2´

> Floppy 3 1/4‘

Hard Disks

Istraži!

Iskorištavaj!

Temeljeno na“Winning through Innovation”; Michael L. Tushman i Charles A. O‘Reilly IIIwww.argo.hr Stranica 7

Pokušaj pojednostavljanja kompleksnosti

TED govor Leyla Acaroglu: Paper beats plastic? How to rethink environmental folklore

http://www.ted.com/talks/leyla_acaroglu_paper_beats_plastic_how_to_rethink_environmental_folklore


Treba li moja prodajna organizacija

transformaciju ili tranziciju?

• Na kojoj se razini organizacijskog razvoja nalazimo?

• Koju razinu organizacijskog razvoja trebamo imati kako bismo

odgovorili situaciji na tržištu?

Faze razvoja prodajne organizacije


Ljubičasta organizacija : pleme, lojalnost

“Prvoborci” koji rastu (pozicijski) s kompanijom

Velika zavisnost od plemenske okoline (kupci, dobavljači...)

Netransparentnost

Sigurnost vezana uz lojalnost

Odluke koje se donose grupno

Grupna odgovornost i planovi – najčešće mjerenje nije u prvo planu ili ne postoji

Netržišno orijentirana – osim na pleme

”Mi protiv njih” mentalitet

Pasivna obrada tržišta – “sačekuše”

Prodajni pristupi : Transakcijska prodaja (pasivna), Prodaja putem odnosa

Okolina : monopoli (prirodni/umjetni), zatvorena/zaštićena tržišta usmjerena sama na sebe, bez

pretjerane konkurencije, visoke marže, ljubičasta okolina (visoki utjecaj politike, “kumova” ili

korupcije...)


Ljubičasti manager : pleme, lojalnost

Usmjeren prema unutra – svi se moraju

osjećati dobro – svi moraju ostati u timu

Najčešće pristutan samo “affiliative” stil

vođenja

Vanjski fokus samo prema plemenskim

partnerima

Kreiranje timova niske efikasnosti (koja se

ionako ne mjeri)

Otkazi se ne dijele, ljudi se “udomljuju”, otkaz

jedino u slučaju kršenja normi plemena – ako

ima otkaza , onda su masovni kada firma

propada


Crvena organizacija : dominacija, kontrola, eksploatacija

Pod totalnom kontrolom prodajnog managera

Vrlo niska razina autonomije i odgovornosti prodavača

“Veži konja gdje gazda kaže”

Hektičnost – izmišljanje tople vode

Stalne krize – visoka razina stresa i nepredvidljivosti

Kupci su samo objekt za postizanje naših ciljeva

Manipulacija svime i svačime (ciljevima, ljudima, kupcima...)

Niska razina mjerenja – mjerenje rezultata (najčešće samo promet)

Nisko povjerenje – uništi druge ili će oni tebe

Ukoliko postoje plavi alati (performance management, KPI, CRM, treninzi...) oni služe samo za

obračun s nepodobnima

Mijenjaju se ljudi, a ne procesi

Prodajni pristupi : Transakcijska (pasivna i aktivna), Relationship, ovisno o industriji i Ekspertna

Okolina : crvena okolina (nesređena i nemjerena nabava, ti naše – mi tvoje, podložnost korupciji,

“igre” s povratima, okolina koja ne kupuje “value” niti ga mjeri”, “gazde” koji odlučuju...)


Crveni manager : dominacija, kontrola, eksploatacija

Manager :

Promovirani najbolji prodavač – trudi se da

tako i ostane

Stilovi vođenja “Commanding” i “Pace

Setting”

Drži kontrolu nad svakom odlukom i svakim

klijentom

Usko grlo prodajne organizacije i glavni

uzročnik stresa

Rijetko dijeli išta s timom (znanje, kupce...) i

razvija ljude jer bi mu postali konkurencija

Njegov odlazak ostavlja veliku rupu u

poslovanju

Manager je sam sebi u prvom planu (test sa

smanjenjem plaća/otkazima)


Plava organizacija : struktura, red, procesi

Uvođenje višeg smisla i svrhe definiranjem vizije i strategije

Uvođenje strukture, hijerarhije, procedura i procesa, te korištenje istih

Jasno definiranje opisa radnih mjesta i odgovornosti

Transparentnost – mjerenje efikasnosti i velike količine KPI

Mjerenje rezultata, ali i aktivnosti – povezivanje sa sustavom nagrađivanja

Sigurnost je u pridržavanju procedura

Proceduru možemo promijeniti jedino kroz pridržavanje procedure za promjenu procedure

Značajan pomak u efikasnosti

Ljudi znaju što ih vodi k uspjehu i sposobni su to replicirati

Raste broj izvještaja i kontrola

Prodajni pristupi : Transakcijska (izbručeni i efikasni procesi), Ekspertna, Relationship odlazi u

drugi plan

Okolina : centralizirani i uređeni sustavi nabave koji se mjere do sitnih detalja, pomak fokusa od

cijene prema vrijednosti, povećanje važnosti okolnih funkcija (podrška, supply chain, JIT sistemi,

marketing, sell out...), značajno pada utjecaj korupcije i sličnih alata


Plavi manager : struktura, red, procesi

Manager :

Gubi moć jer se ona prebacuje na sistem,

procese i procedure

Više nije najbolji operativac, već najbolji

manager sustava

Stilovi vođenja – dodaje se “visionary” style

Jasni kriteriji upravljanja sistemom

Glavni izazov : ravnoteža između fokusa na

procese i ljude

Alati : Balance Scorecard, KPI, reporti, ISO,

niže verzije CRMa, opisi poslova, procesi i

procedure, sustavi kontrole, treninzi, razvojni

feedback...


Alati viših faza razvoja

Narandžasti :

Matrična i projektna organizacija

Performance Management

Coaching

Stil vođenja “democratic”

CRM

CI alati (lean, Six Sigma...)

Customer Service

Mystery Shopping

Loyality programi

...

Zeleni :

Category Management

KAM

Strateška spajanja ili ulaganja

Društvene mreže

Outsourcing

Team Building

...


Pravila usklađivanja alata s fazom razvoja :

Užasno je teško uvoditi alat koji dolazi s razine koja je više od +1 na postojeću (npr. plavi alat u

ljubičastu organizaciju). Preporuka da to bude uvijek alat sa sljedeće razine.

Promjenu mora provoditi i predvoditi manager s razine +1 u odnosu na postojeću. Manager iste

razine bez dugotrajnog rada na sebi, nesposoban je prebaciti organizaciju na višu razinu razvoja.

U slučaju postavljanja managera razine -1 (npr. crveni manager koji dolazi u plavu organizaciju)

dolazi do raspada sistema, pogotovo na nižim razinama.


Razvojne faze : Case CRM


Organizacija je uložila značajna sredstva u napredni CRM

program i pripadajuću opremu (tablet uređaji, pametni telefoni).Riječ je o narančastom alatu.

Odluka o kupnji donesena je zbog toga što je i ostala

konkurencija prešla na novu mobilnu generaciju CRM-a.

Reaktivno ponašanje tipično za crvenu razinu operiranja organizacija.

Korištenje novih alata potaknuto je sve težom dostupnošću targetiranih

klijenata i smanjivanjem cijena proizvoda što je ugrozilo rast i

profitabilnost cijele branše.

Tržište vjerojatno počinje operirati na narančastoj razini, što opravdava

uvođenje nove generacije CRM-a jer je nužno povećati učinkovitost

prodaje.

Veći dio ljudi u prodaji tvrdi da je novi CRM spor, glomazan,

nepraktičan, te da se baterije njihovih prijenosnih uređaja brzo

isprazne pa ne mogu biti cijeli dan on-line.

Valja provjeriti činjenice o alatu. Vjerojatno je riječ o reaktivnom

ponašanju iz crvene razine razvoja ega prodavača.

IT odjel tvrdi da je to najbolji CRM na tržištu, te da su uređaji

predviđeni za cjelodnevni rad. Kupuju se dodatne baterije i

punjači…

IT operira u plavome i čvrsto se drži činjenica i brojaka koje u ovom

slučaju nisu uzrok problema. Njihovo rješenje je slabo relevantno.

Management smatra da je prodajnom osoblju potreban trening

koji će ih naučiti kako da koriste CRM.Ovo je plavo djelovanje (formalni trening, i dio rješenja samo ako

prodavači zaista ne znaju koristiti novi CRM.

Investira se u dodatni trening „Napredno korištenje CRM-a u

svakodnevnoj praksi“ renomirane internacionalne trening kuće po

visokoj cijeni. Očekivanja cijelog managementa od ovog treninga

su velika. Tim više što je cijeli budget potrošen na taj trening.

Manjak znanja o korištenju CRM-a najčešće nije slučaj. Ukoliko je

problem u stavovima prodaje tada trening nije dio rješenja ovog

problema.

Razvojne faze : Case CRM


Voditelj prodaje postaje nervozan i tjera tim na korištenje CRM-a

„jer moraju“ i „jer je bio skup“, a i spominju se i otkazi…

Promjena stanja voditelja dovodi do njegove regresije i korištenja

alata iz ranijih razina operiranja (bež i ljubičasto, ide na najdublje

strahove) što je neučinkovit i neprikladan stil vođenja.

Ubrzo se stvara reaktivni, demotivirani prodajni tim koji doživljava

CRM kao sredstvo ugnjetavanja i kontrole.

U ovom slučaju niti jedan trening ne pomaže. Stanje tima je

posljedica pogrešnih aktivnosti i neprikladnog načina vođenja.

Potreban je rad s voditeljom prodaje.

I pronalaze dodatne načine da izigraju novi sustav.

Uobičajeno je kada alat s kasnije razine složenosti (CRM, tableti, GPS

- narančasti alati) koriste pojedinci koji su osobno u ranijoj fazi razvoja

(npr. crvenoj). Što je ova razlika u razvojnim fazama veća to je veća

opasnost za organizaciju.

Nakon svih dodatnih investicija u opremu i trening - tim i dalje ne

koristi CRM, izvještaji kasne i nepotpuni su, a prodaja stagnira.

Ovo utječe na opće stanje organizacije koja tada često pada u

regresiju i gubi kompas.

Tim je demotiviran, a voditelj prodaje propitkuje svoju budućnost.Na postojećoj razini djelovanja teško je vidjeti mogućnosti za drugačije

i učinkovitije djelovanje. Obično slijedi visoka razina stresa, otkazi i

slični problemi u drugim tvrtkama.

Što nam je potrebno za transformaciju

prodajne organizacije na iduću razinu?

• Crveno - plavo

• Plavo - narandžasto

Model usklađenosti:

Strategija

U kojem se poslu nalazimo?

Kako ćemo se natjecati na tržištu?

Vođenje

Kako vodstvo podržava strategiju i

organizaciju?

*Temeljeno na Nadler, D., M. Tushman.

“Competing By Design”, New York,

Oxford University Press, 1997.

Organizacija

Ljudi

Posjeduju li ljudi potrebne

kompetencije? Jesu li motivirani?

Ključni zadaci i međuovisnosti

Koje ključne zadatke trebamo obaviti

kako bi implementirali strategiju?

Kultura

Koja su postojeća pravila, načela,

vrijednosti, stavovi i ponašanja?

Formalna organizacija

Struktura?

Mjerenje?

Nagrađivanje?

Karijere?


Transformacija iz crvene u plavu prodajnu organizaciju :

Struktura / formalna organizacija :

• Pretvaranje “slučajnih” aktivnosti u procese i mapiranje istih

• Prijenos procesa na ostale zaposlenike – replikativnost aktivnosti koje vode rezultatu

• Značajno povećanje mjerenja i pokazatelja – mjerenje faza procesa za lakše otkrivanje

područja za unapređenje

• Pomak s mjerenja rezultata i na mjerenje aktivnosti

• Standardizacija prodajnih alata (ponude, cjenici, prezentacije...) i mjerenje uspješnosti istih

• Procedure za mjerenje i mijenjanje procesa

• Jasne odgovornosti – opis radnih mjesta

• Uvođenje performance managementa...

Ljudi (kompetencije/motivacija)

• Formalni treninzi za proces

• Sposobnost mjerenja vlastitog doprinosa kroz feedback iz sistema (ne treba mi šef kako bih znao da sam dobar)...


Transformacija iz crvene u plavu prodajnu organizaciju :

Osobna promjena voditelja/managera prodaje :

• Odustajanje od kontrole nad svime i svačime

• Stjecanje povjerenja u sistem, proces i proceduru

• Pomak prema ulozi kontrolora sistema i zagovaratelja istog

• Pomak od stava “Uspješan sam kada sam uspio taj dan rješiti sve probleme i ugasiti sve

požare s obzirom da sam najpametniji i najsposobiji u kompaniji“ prema “Uspješan sam kada

sam kreirao sistem koji funkcionira bez mene”

• Javljanje osobnih kapaciteta zapošljavanja i izgradnje sposobnijih ljudi od sebe

• Sposobnost dopuštanja povratne inforamcije i spoznaje kako i ja imam prostora za

napredovanje, a onda i rad na istom

• Osvještavanje svog utjecaja na sistem i preuzimanje odgovornosti za stanje u kompaniji –

smanjenje prebacivanja odgovornosti na “druge” i “vanjske okolnosti”

Kultura

• Razvoj kulture odgovornosti za sistem i utjecaja na sistem (primjer plaćanje poreza i transfer

istih u društvo)


Transformacija iz plave u narandžastu prodajnu organizaciju :

Struktura / formalna organizacija :

• Pomak prema kontinuiranom unapređenju procesa (CI, Lean, Kaizen...) – pojedinci dobivaju

moć i odgovornost da utječe na vlastite procese

• Pomak od pravila/procedura prema principima – popuštanje kontrole s rastom svjesnosti

• Uz mjerenje rezuttata i aktivnosti, javlja se mjerenje resursa (kompetencija, znanja,

kapitala...) što vodi k puno odgovornijem i preciznijem planiranju

• Smanjivanje “uputa” organizacije prema pojedincima – daje se samo vizija ili glavni cilj, ostalo

preuzimaju pojedinci na sebe

• Veća i detaljnija mjerenje povratnih informacija iz okoline (pogotovo klijenata) i uključivanje

tih informacija u sve procese unutar kompanije (kreiranje proizvoda, prodajna strategija,

distribucija...)...

Ljudi (kompetencije/motivacija)

• Pomak od treninga prema coachingu

• Preuzimanje odgovornosti svakog od zaposlenika za vlastiti razvoj

• Sposobnost funkcioniranja odgovornih, svjesnih i sposobnih pojedinaca u nehijererhijskim

okolinama poput matrične organizacije

• Želja i sposobnost za donošenje odluka na nižim razinama hijerarhije...www.argo.hr Stranica 25

Transformacija iz plave u narandžastu prodajnu organizaciju :

Osobna promjena voditelja/managera prodaje :

• Izlazak iz sigurnosti i provođenja kontrole/procesa/procedura i prihvaćanje neizvjesnosti

• Stjecanje povjerenja u svjesnost, odgovornost i sposobnost ljudi koje vodi

• Pomak prema ulozi vizionara, coacha i facilitatora

• Pomak od stava “Uspješan sam kada sam kreirao sistem koji funkcionira bez mene” prema

“Uspješan sam kada sam kreirao tim sposobnih, odgovornih i svjesnih pojedinaca koji se

upješno nose sa promjenama u okolini!”

• Pomak prema kontroli procesa kroz alate poput coachinga, a ne sadržaja

• Fokus na izgradnju i osnaživanje drugih kako bi sistem bio što kvalitetniji

Kultura

• Razvoj kulture osobne odgovornosti i utjecaja na sistem (ne radim nešto kako bih se uklopio

u sistem i njegova pravila, već razumijem kako osobno utječem na sebe i sistem)

• Značajan porast primanja i davanja povratnih informacija kroz sve kanale i sve raspoložive

načine

• Prvi puta primjećujemo okolinu i započinjemo kreirati organizaciju u skladu s okolinom (da li

je nešto dobro za nas, za klijenta ili oboje)


Ciljevi predavanja :

Odgovoriti na pitanja zašto većina organizacijskih

promjena u prodajnim organizacijama propada

Opisati glavne transformacije prodajnih organizacije i

kako ih učiniti uspješnim

Naglasiti ulogu managera prodajne organizacije i potrebu

za njegovom osobnom promjenom ukoliko želi postati

istinski lider uspješne promjene

Promjena


Kako planirate transformirati vlastitu

prodajnu organizaciju?

• Tomislav Bekec

• [email protected]

• Mala škola prodaje &

• Lider promjene –

blog, LinkedIn grupaWelcome to the world of the ARGOnauts!

http://www.facebook.com/ARGO.Performance.Development

Welcome to the world of the ARGOnauts!

http://www.facebook.com/ARGO.Performance.Development

mailto:[email protected]

uloga lidera u transformaciji prodajne organizacije

Leadership & Management