[TEMA 8:PLANIFICACION DE LA UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES]

2009

Administración de la producción.

9 de marzo de 2009 [PLANIFICACION DE LA UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES]

INDICE DE CONTENIDORESUMEN 3

INTRODUCCION 4

DESARROLLO

8.1 Necesidad 6

8.1.1 Decisiones de localización 6

8.1.2. Factores que afectan a la localización de la planta 8

8.2. Procedimientos generales. 10

8.3. Modelos de ubicación de instalaciones. 12

8.3.1 Método de los factores ponderados 14

8.3.2. Método de la media geométrica 16

8.3.3. Gráficos de volúmenes, ingresos y costos 17

8.3.4. Método del centro de gravedad 19

8.3.5. Método de transporte 21

8.3.6. Modelo Global de la localización 24

8.4. Impacto en el comportamiento. 26

8.5. Casos de aplicación 28

CONCLUSION 33

BIBLIOGRAFIA 34

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RESUMEN

Una de las decisiones clave en el proceso de diseño de un sistema productivo es su localización: ¿Cuál es el mejor emplazamiento para el sistema?

Es necesario para todas las empresas analizar y estudiar el sistema de capacidad que pueden implementar, todo esto con el fin de poder abarcar la mayor cantidad de demanda, optimizando las utilidades para la empresa y con el tiempo contemplar la posibilidad de expandirse, para poder aumentar su mercado y brindar un mejor servicio de calidad y satisfacción de necesidades a la mayor parte de la población consumidora del producto.

INTRODUCCION

Desde la década de los 60, se han creado y desarrollado infinidad de métodos analíticos cuyas aflicciones se extienden más allá de la administración de empresas, tales métodos constituyen una herramienta de apoyo esencial ante la toma de decisiones sobre localización de instalaciones de

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producción y servicios, las cuales a su vez, son un elemento fundamental del plan estratégico general de cualquier empresa

Es obvio que la mayoría de los factores de localización no permanecen inalterables en el tiempo sino, más bien, todo lo contrario. El acelerado ritmo con el que se producen cambios en el entorno, una de las notas dominantes en la actualidad, está provocando que las decisiones de localización sean hoy mucho más comunes.

Uno de los fenómenos más importantes que estamos viviendo es la creciente internacionalización de la economía. Las empresas están traspasando fronteras para competir a nivel global. Las localizaciones en otros países distintos del de origen están a la orden del día para las grandes empresas. Aparecen nuevos mercados (Europa del Este, China) y se unifican otros (UE, NAFTA). Todo ello intensifica la presión de la competencia, hace que los factores logísticos sean más complejos e importantes y que las empresas se vean obligadas a reexaminar la localización de sus instalaciones para no perder competitividad.

Al mismo tiempo, la automatización de los procesos en algunas industrias está contribuyendo a la pérdida de importancia del factor coste de la mano de obra y, por tanto, a hacer menos atractivos aquellos países o regiones con bajo nivel salarial; en cambio, la cualificación, la flexibilidad y la movilidad de la mano de obra están cobrando mayor significación. No obstante, el coste del factor trabajo sigue siendo un factor fundamental en algunas industrias y también en algunas fases de los procesos de fabricación de otras que, debido a ello, están trasladándose de los países desarrollados a otros como México, Taiwán, Singapur, etc., donde el nivel del salarlo por hora llega a ser hasta cincuenta veces inferior al de algunas naciones desarrolladas. En el caso mejicano, los bajos salarios, el favorable tipo de cambio del peso y la reciente incorporación a la NAFTA ha originado en su territorio una avalancha de instalaciones de importantes empresas japonesas, europeas y norteamericanas.

Otro aspecto destacado de nuestros días es la mejora de los transportes y el desarrollo de las tecnologías informáticas y de telecomunicaciones, lo cual está, ayudando a la internacionalización de las operaciones y está posibilitando una mayor diversidad geográfica en las decisiones de localización. Esto, unido al mayor énfasis de la competencia en el servicio al cliente, el contacto directo, el rápido desarrollo de nuevos productos, la entrega rápida, etc., se está traduciendo en una tendencia a la localización cercana a los mercados. En lo que a la fabricación se refiere, gracias a las tecnologías flexibles las empresas pueden optar por instalar plantas más pequeñas y numerosas.

Por otro lado, la mejora de las telecomunicaciones permite la centralización y el ensanchamiento de ciertas operaciones.

Así, muchas empresas de servicios pueden llegar a los clientes desde lugares muy alejados. Del mismo modo, una empresa de fabricación puede optar por subcontratar la fase de producción a fabricantes locales, no necesitando ser propietaria de las instalaciones. En el extremo de esta práctica se encuentra la denominada empresa-red o empresa desmaterializada («hollow corporation»), que es aquélla que se limita a la gestión de un complejo sistema de información pero contrata sus operaciones a otras.

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La adopción de sistemas JIT en algunas industrias está obligando a las empresas proveedoras y clientes a localizarse en una zona próxima para poder reducir los tiempos de transporte y realizar entregas frecuentes.

Por último, en algunos países se está produciendo un cierto éxodo desde las grandes áreas urbanas a zonas suburbanas o rurales. Ello se debe a la aparición de problemas relacionados con la masificación y el deterioro de la calidad de vida: alta criminalidad, alto coste del suelo, de la vivienda y de la vida en general, problemas de tráfico, etc. En los Estados Unidos más de la mitad de los nuevos empleos creados en la industria en las dos pasadas décadas lo fueron en áreas no urbanas.

DESARROLLO

8.1. Necesidad.

Las empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones de diverso tipo: plantas de transformación o/y de ensamble, almacenes para materiales y componentes o para productos terminados, puntos de venta o/y de asistencia postventa, oficinas, etc. En la configuración de las mismas convergen un conjunto de decisiones distintas, pero a la vez muy interrelacionadas. Así, el tipo de instalaciones se determina, fundamentalmente, en función del producto (a fabricar, a almacenar o a vender en ella) o del servicio a ofrecer, así como del proceso productivo o la tecnología a emplear. Por otra parte, el tamaño de las instalaciones dependerá de la cantidad de producto o servicio a obtener; en definitiva, de la capacidad necesaria. Una cuestión adicional relacionada con las instalaciones es la elección del lugar en el que habrán de estar ubicadas, así

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como la distribución en planta. Con ello quedarán analizadas las principales cuestiones que afectan a las instalaciones, a saber: ¿qué tipo de instalaciones se necesitan?, ¿qué tamaño han de tener?, ¿dónde deben estar ubicadas? y ¿cuál debe ser la distribución interna de los elementos?

Las decisiones de localización forman parte del proceso de formulación estratégica de la empresa. Una buena selección puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales, mientras que una localización desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las operaciones.

8.1.1 Decisiones de localización.

En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes; de hecho, algunas empresas sólo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso de las empresas pequeñas de ámbito local, pequeños comercios o tiendas, bares o restaurantes, etc. Para otras, en cambio, es mucho más habitual; por ejemplo: bancos, cadenas de tiendas o restaurantes, empresas hoteleras, etc. Vemos, pues, que la decisión de localización no sólo afecta a empresas de nueva creación, sino también a las que ya están en funcionamiento. La frecuencia con que se presenta este tipo de problemas depende de varios factores; entre ellos, podemos citar el tipo de instalaciones (es mucho más común la apertura de tiendas o puntos de venta que la de fábricas) o el tipo de empresa (una firma de servicios suele necesitar más instalaciones que una industrial). En la actualidad, la mayor intensidad con que se vienen produciendo los cambios en el entorno económico está acrecentando la asiduidad con la que las empresas se plantean cuestiones relacionadas con la localización de sus instalaciones. Los mercados, los gustos y preferencias de los consumidores, la competencia, las tecnologías, las materias primas, etc., están en continuo cambio hoy día y las organizaciones han de adecuarse para dar la respuesta a estos cambios modificando sus operaciones.

Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización, podríamos citar:

Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento determinado, bien creando una nueva en algún otro sitio. La introducción de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemática análoga.

Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones o/y la reubicación de las operaciones. Otro tanto sucede cuando se producen cambios en la localización de la demanda.

El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas también puede ser causa de la relocalización de las operaciones. Este es el caso que se produce en empresas de extracción cuando, al cabo de los años, se agotan los yacimientos que se venían explotando.

La obsolescencia de una planta de fabricación por el transcurso del tiempo o por la aparición de nuevas tecnologías, que se traduce a menudo en la creación de una nueva planta más moderna en algún otro lugar.

La presión de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede llevar a la creación de más instalaciones o a la relocalización de algunas existentes.

Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentes subcontratados, o en las condiciones políticas o económicas de una región son otras posibles causas de relocalización.

Las fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que algunas resulten redundantes o queden mal ubicadas con respecto a las demás. Este es el caso de algunos de los grandes bancos, que están reordenando sus redes de oficinas tras los procesos de fusiones que han vivido.

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Los motivos mencionados son sólo algunos de los que pueden provocar la toma de decisiones sobre las instalaciones o, al menos, llevar a la empresa a reexaminar la localización de las mismas. Independientemente de cuáles sean las razones que lleven a ello, las alternativas de localización pueden ser de tres tipos, las cuales deberán ser evaluadas por la empresa antes de tomar una decisión definitiva:

Expandir una instalación existente. Esta opción sólo será posible si existe suficiente espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la localización en la que se encuentra tiene características muy adecuadas o deseables para la empresa. Generalmente origina menores costes que otras opciones, especialmente si la expansión fue prevista cuando se estableció inicialmente la instalación.

Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. A veces ésta puede resultar una opción más ventajosa que la anterior (por ejemplo si la expansión provoca problemas de sobredimensionamiento o de pérdida de enfoque sobre los objetivos de las operaciones). Otras veces es simplemente la única opción posible. En todo caso, será necesario considerar el impacto que tendrá sobre el sistema total de instalaciones de la empresa.

Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra(s) en otro(s) sitio(s). Esta opción puede generar grandes costes, por lo que la empresa deberá comparar los beneficios de la relocalización con los que se derivarían del hecho de permanecer en el lugar actualmente ocupado.

8.1.2. Factores que afectan a la localización de la planta

Existe una gran cantidad de factores que pueden influenciar las decisiones de localización, variando su importancia de una industria a otra y para cada empresa particular, en función de sus circunstancias y sus objetivos concretos. Por ello, ya señalamos que una de las primeras tareas del equipo que realiza el estudio de localización es la determinación de aquellos factores que habrán de ser tenidos en cuenta en cada nivel de análisis, los cuales, en general, serán muy numerosos.

Entendiendo que no se puede ser exhaustivo, ni generalizar una lista de factores o criterios importantes para cualquier empresa. No obstante, los principales factores que pueden influir sobre la localización, los cuales, no siempre tienen carácter tangible.

Las fuentes de abastecimiento:

Ciertas empresas se localizan próximas a los lugares en los que se obtienen sus materias primas o a sus proveedores y se puede explicar por tres razones:

1. Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento. Es el caso de las firmas que explotan o extraen recursos naturales.

2. Cuando los input son perecederos y debido a ello no pueden transportarse a largas distancias antes de ser procesados.

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3. Por razones de transporte. Cuando es más fácil o más económico transportar las salidas que las entradas. Por ejemplo, con aquellos procesos en los que hay una pérdida de volumen o peso de los productos, de tal forma que las entradas son más voluminosas o pesadas que las salidas, generándose mucho material de desecho.

Los mercados

La localización de los clientes o usuarios es también un factor importante en muchos casos, como cuando la entrega rápida de los productos es una condición necesaria para las ventas, siendo fundamental una estrecha relación o conexión con los clientes.

La localización de la competencia también forma parte de las consideraciones estratégicas, sobre todo para los servicios. Así, la existencia de un competidor en una zona puede hacerla inadecuada; otra veces, en cambio, las empresas buscan localizarse cerca de sus competidores con objeto de reforzar su poder de atracción de clientes.

Los medios de transporte

1. Por agua. Es en general, el más barato para largas distancias, resultando adecuado para productos voluminosos o pesados. Pero siendo a su vez el más lento.

2. Por ferrocarril. Se torna más efectivo que el transporte por agua, llegando a lugares que por agua no tiene accesibilidad. También se puede transportar productos de diversos tamaños, pero tiene un coste unitario mayor.

3. Por carretera. Suele realizarse a través de camiones, aunque esto limite el tipo de carga y el coste todavía mayor.

4. Aéreo. Es el más rápido de todos, permite reducir tiempo y acorta distancias, pero con desventaja de que es el más caro de todos. Se usa para productos con alto valor añadido, productos perecederos, etc.

La mano de obra

Aunque esté perdiendo peso en entornos productivos tecnológicamente desarrollados, suele seguir siendo uno de los factores más importante en las decisiones de localización, sobre todo para empresas de trabajo intensivo.

Los suministros básicos

Cualquier instalación necesita de suministros básicos como el agua y la energía, por ello es especialmente crítico en las plantas de fabricación. Influye notablemente cuando las cantidades requeridas son altas y afectan los costos.

La calidad de vida

Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la localización de instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y retener el personal, resultando más crítico en empresas de alta tecnología o en las dedicadas a la investigación;los aspectos son educación, coste de la vida, las ofertas culturales y de ocio, baja criminalidad, sanidad adecuada, transporte público, clima, etc.

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Las condiciones climatológicas de la zona

El proceso productivo puede verse afectado por la temperatura, el grado de humedad, etc. Incrementa costos por implementar calefacción y/o por retrasar la producción.

El marco jurídico

Las normas comunitarias, nacionales, regionales y locales inciden sobre las empresas, pudiendo variar con la localización. Un marco jurídico favorable puede ser una buena ayuda para las operaciones, mientras que uno desfavorable puede entorpecer y dificultar las mismas. Restricciones, condiciones medioambientales, permisos de construcción, entre otros.

Los impuestos y los servicios públicos

La presión fiscal varía entre las diferentes localidades, si esta es alta reduce el atractivo de un lugar, tanto para las empresas como para los empleados. Pero, si las tasas son demasiado bajas pueden ser sinónimo de malos servicios públicos

Las actitudes hacia la empresa

En general, las autoridades intentan atraer las empresas a sus dominios, ya que son fuente de riqueza, empleo y contribuciones fiscales. También cuenta la actitud de la comunidad, que puede no coincidir con la de las autoridades; siendo de conformidad o incomodidad.

Los terrenos y la construcción

La existencia de terrenos donde ubicarse a precios razonables, así como los moderados costes de construcción, son factores adicionales a considerar, por ambos pueden variar mucho en función del lugar.

Otros factores

Sin duda alguna, se podrían mencionar otros muchos factores que pueden influir en la localización. Así, por ejemplo, aspectos tales como la lengua, la cultura, la estabilidad política y social, la moneda, etc. Pueden resultar muy importantes para las empresas que operan en el ámbito internacional.

8.2. Procedimientos generales.

El proceso de planeación de instalaciones se comprende mejor al ubicarlo en el contexto del ciclo de vida de una instalación. Aunque una instalación se planifica una sola vez, a menudo se rediseña para alinearla con sus objetivos siempre cambiantes. Los procesos de planeación y replaneación de instalaciones se relacionan por medio del ciclo de planeación de instalaciones con mejoramiento continuo. Dicho proceso continúa hasta que se demuele una instalación. Ésta se mejora de manera continua para satisfacer sus objetivos siempre cambiantes.

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Aunque la planeación de instalaciones no es una ciencia exacta, puede abordarse de un modo organizado y sistemático. El proceso tradicional de diseño de ingeniería se aplica a la planeación de instalaciones del modo siguiente.

1. Definir el problema

Definir (o redefinir) el objetivo de la instalación. Ya sea que se planifique una instalación nueva o se mejore una existente, es esencial que se especifique la cantidad de los productos obtenidos o los servicios proporcionados. Se deben identificar, en lo posible, los volúmenes o los niveles de actividad. También, debe definirse la función de la instalación dentro de la cadena de suministro.

Especificar las actividades principal y de apoyo que se realizarán para alcanzar el objetivo. Las actividades de apoyo permiten que la actividad principal se desarrolle con un mínimo de interrupciones y retrasos. Por ejemplo, el mantenimiento es una actividad de apoyo de la fabricación.

2. Analizar el problema

Determinar las relaciones entre las actividades. Establecer si las actividades interactúan o se apoyan (y el modo en el que lo hacen) dentro de los límites de la instalación y la forma en la que esto debe realizarse. Deben definirse relaciones cuantitativas y cualitativas.

3. Determinar los requerimientos de espacio para todas las actividades. Deben considerarse todos los requerimientos de equipo, material y personal al calcular los requerimientos de espacio para cada actividad. Generar diseños alternos.

Generar planes de instalación alternos. Los planes de instalación alternos incluirán ubicaciones alternas y diseños alternos para la instalación. Entre las alternativas de diseño se incluirán la disposición, la estructura, y el sistema de manejo de materiales. Dependiendo de la situación particular, pueden separarse la decisión de ubicación de la instalación y la decisión de diseño de la instalación.

4. Evaluar las alternativas

Evaluar los planes de instalación alternos. Con base en los criterios aceptados, clasificar los planes especificados. Para cada uno, determinar los factores subjetivos relacionados y evaluar si estos factores afectarán la instalación y su operación, y la manera en que esto ocurriría.

5. Seleccionar el diseño más apropiado

Elegir un plan de la instalación. El problema consiste en determinar cuál plan, si lo hay, será el más idóneo para satisfacer las metas y los objetivos de la organización. Muy a menudo, el costo no es la principal consideración al evaluar un plan de la instalación. La

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información generada en el paso anterior debe utilizarse para llegar a la elección final de un plan.

6. Implementar el diseño

Implementar el plan de la instalación. Una vez elegido el plan, una cantidad considerable de planeación debe preceder la construcción final de una instalación o la disposición de un área. Supervisar la instalación de una disposición, prepararse para iniciar, iniciar en realidad, funcionar, y depurar son partes de la fase de implementación de un plan de instalación.

Mantener y adoptar el plan de la instalación. Conforme se aplican nuevos requerimientos a la instalación, el plan general de la instalación debe modificarse en consecuencia. Debe reflejar las medidas de ahorro de energía o el equipo mejorado para manejo de materiales que se habilita. Los cambios en el diseño del producto o la mezcla pueden demandar transformaciones en el equipo de manejo de materiales o en los patrones de flujo, los cuales, a su vez, requieren que se actualice el plan de la instalación.

Redefinir el objetivo de la instalación. Como se señala en el primer paso, es necesario identificar los productos que se van a generar o los servicios que se van a proporcionar en términos específicos y cuantificables. En el caso de modificaciones potenciales, expansiones y demás en la instalación existente, todos los cambios reconocidos deben considerarse e integrarse en el plan de diseño.

Un método novedoso para la planeación de instalaciones contemporánea es el proceso de planeación exitosa de instalaciones.

La experiencia ha demostrado que, para que el plan de una instalación tenga éxito, no sólo se requiere comprender con claridad la visión, sino también la misión, los requisitos para el éxito, los principios rectores y la evidencia del éxito. El total de estos cinco elementos (visión, misión, requisitos para el éxito, principios rectores y evidencias de éxito) forma el modelo del éxito de una organización.

Esos cinco elementos se pueden definir de la siguiente manera:

1. Visión2. Misión

3. Requisitos para el éxito

4. Principios rectores

5. Evidencia del éxito

8.3. Modelos de ubicación de instalaciones.

Desde la década de los 60, etapa donde ocurre la maduración de la teoría de la localización como área de investigación, se han creado y desarrollado infinidad de métodos analíticos

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Dichos métodos constituyen una herramienta de apoyo esencial ante la toma de decisiones sobre localización de instalaciones, las cuales a su vez, son un elemento fundamental del plan estratégico general de cualquier empresa (aún cuando muchas de ellas la tomen sólo una vez en su historia), pues una buena selección de la ubicación puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales, mientras que una localización desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las operaciones.

El desarrollo de estos métodos ha derivado que los autores clasifiquen los mismos para una mejor comprensión, estudio y aplicación. La clasificación de los métodos de localización se rige por diversos criterios como se puede observar en el Cuadro 1.

Cuadro 1. Clasificación de los métodos de localización.

Autores: Clasificación: Métodos

Buffa Elwood, S (1981)Modelos para la localización de una planta Modelo de Brown & Gibson

Efectos de la inversión de capital y del volumen Punto de equilibrio

Localización de varias plantas Programación lineal (Matriz de

distribución, Método de transporte).

Localización en el extranjero. Simulación

Heurístico Técnica de ramificación y

acotación.

Everett E. Adam & Ronald J. Ebert (1981)

Modelos cuantitativos. Modelo matemático.

Según problemas de localización. Mediana simple

Programación lineal Simulación

Salvendy, G. (1982)Procedimientos de ubicación. Procedimiento general de

ubicación.

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Cuantitativos Aproach del centro de gravedad.

Aproach de programación lineal.

Otros métodos Método de Monte Carlos.

Método de programación heurística.

8.3.1 Método de los factores ponderados

Este modelo permite una fácil identificación de los costos difíciles de evaluar que están relacionados con la localización de instalaciones.

Los pasos a seguir son:

1. Desarrollar una lista de factores relevantes (factores que afectan la selección de la localización).

2. Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa en los objetivos de la compañía.

3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, 1-10 o 1-100 puntos). 4. Hacer que la administración califique cada localidad para cada factor, utilizando la escala del

paso 3. 5. Multiplicar cada calificación por los pesos de cada factor, y totalizar la calificación para cada

localidad. 6. Hacer una recomendación basada en la máxima calificación en puntaje, considerando los

resultados de sistemas cuantitativos también.

La ecuación es la siguiente:

Donde:

Puntuación global de cada alternativa j

Es el peso ponderado de cada factor i

Es la puntuación de las alternativas j por cada uno de los factores i

Ejemplo

Un fabricante de aparatos electrónicos desea expandirse construyendo una segunda instalación. Su búsqueda se ha reducido a cuatro localizaciones, todas aceptables para la gerencia en lo que se refiere a factores dominantes o críticos. La evaluación de esos sitios, realizada en función de siete factores de localización, aparece en la siguiente tabla:

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Factor de localización

Ponderación del factor

(%)

Alternativas

A B C D

1. Disponibilidad de mano de obra. 20 5 4 4 5

2. Calidad de vida 16 2 3 4 1

3. Sistema de transporte 16 3 4 3 2

4. Proximidad a los mercados 14 5 3 4 4

5. Proximidad a los materiales 12 2 3 3 4

6. Impuestos 12 2 5 5 4

7. Servicios públicos 10 5 4 3 3

Calcule el puntaje ponderado para cada alternativa. ¿Qué localización es la más recomendable?

Solución:

Aplicando Pi = ∑ wj .Pij se obtienen los valores de la puntuación, como se muestra a continuación:

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Factor de localización

Ponderación del factor (%)

Alternativas

A B C D

1. Disponibilidad de mano de obra. 20 100 80 80 100

2. Calidad de vida 16 32 48 64 16

3. Sistema de transporte 16 48 64 48 32

4. Proximidad a los mercados 14 70 42 56 56

5. Proximidad a los materiales 12 24 36 36 48

6. Impuestos 12 24 60 60 48

7. Servicios públicos 10 50 40 30 30

Puntuación Total 100 348 370 374 330

Basándonos en los puntajes ponderados de la tabla anterior, la localización C representa el sitio preferido, aunque la localización B le sigue de cerca en segundo lugar.

8.3.2. Método de la media geométrica

Este método surge con el objetivo de evitar que puntuaciones muy deficientes en algunos factores sean compensadas por otras muy altas en otros, lo que ocurre en el método de los factores ponderados. En esta técnica se emplean ponderaciones exponenciales en vez de lineales y se utiliza el producto de las puntuaciones en cada factor en vez de la sumatoria. La puntuación global de cada alternativa queda expresada como:

Donde:

Es la puntuación global de cada alternativa j

Es la puntuación de las alternativas j por cada uno de los factores i

Es el peso ponderado de cada factor i

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8.3.3. Gráficos de volúmenes, ingresos y costos

Distintos factores cuantitativos pueden expresarse en términos de costo total. Al localizar una determinada instalación pueden ser afectados los ingresos y los costos. El análisis del punto de equilibrio puede ser utilizado para determinar los rangos dentro de los cuales cada alternativa resulta ser la mejor. Este estudio se puede hacer matemática o gráficamente siguiendo los pasos que se enumeran a continuación:

1. Determinar los costos variables y los costos fijos para cada sitio. Recuerde que los costos variables son la parte del costo total que varía en forma directamente proporcional al volumen de producción.

2. Trazar en una sola gráfica las líneas de costo total para todos los sitios. 3. Identificar los rangos aproximados en los cuales cada una de las localizaciones provee el

costo más bajo. 4. Resolver algebraicamente para hallar los puntos de equilibrio sobre los rangos pertinentes.

Ejemplos

I. Una empresa de servicios está analizando dos alternativas de localización, A y B, desde el punto de vista de los beneficios potenciales de cada ubicación a partir de las funciones de ingreso y costo de ambas alternativas como se muestra a continuación:

Funciones de ingreso y costo

Puede observarse que la primera ubicación ofrece menores costos fijos que la segunda, pero que tiene un mayor costo variable unitario. La función de ingresos se supone la misma para las dos opciones, sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios, el volumen de ventas variará con la localización, siendo el esperado en A(VA), mayor que el B(VB), de tal forma que en el presente caso su diferencia (DI = IA – IB) supera a la diferencia de sus respectivos costos totales (DCT = CTA - CTB). Ello hace preferible la alternativa A, pues reporta un mayor beneficio.

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II. Una empresa pretende elegir una ubicación para una planta de fabricaciones en función de los costos, ya que el ingreso por ventas no se verá afectado por la misma, es decir, se supone que venderá la misma cantidad, independientemente de donde se instale. La empresa estudia cuatro posibles alternativas, para los cuales ha estimado los costos fijos y variables que aparecen en la siguiente tabla:

Costos fijos y variables en cada opción

Tipos de

costos

Sitios a elegir

A B C D

Fijos

Alquileres 140 200 300 250

Impuestos 100 300 400 300

Producción 360 400 500 350

Otros 300 400 400 350

Totales 900 1300 1600 1250

Varia- bles

Materiales 5 3 4 5

Mano de obra

6 5 8 8

Transportes 7 6 2 3

Otros 3 3 1 3

Totales 21 17 15 19

Solución:

La opción A es la que provoca menores costos fijos, sobre todo por lo que se refiere a impuestos y alquileres. Por el contrario, el costo variable es bastante alto al tratarse de una zona más alejada, lo que provoca mayores costos de transporte de materias primas, personal, etc. La ubicación en B tiene la ventaja de ofrecer mano de obra más barata, así como aprovisionamiento bastante económico. Por lo que respecta a la alternativa C, resulta ser justamente lo contrario de A; sus costos fijos son más elevados, pero los variables son los más reducidos. El emplazamiento D por su parte, está en una posición intermedia tanto en costos fijos como en variables.

La representación de las funciones de costos en la figura siguiente, pone de manifiesto la alternativa más conveniente para cada nivel de demanda.

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Funciones de costo

Puede verse como la alternativa A produce los menores costos para volúmenes de hasta 100 unidades; la B para valores comprendidos entre 100 y 150 unidades y la C para cifras superiores a 150 unidades. La alternativa D quedaría rechazada ya que se ve siempre superada por alguna de las otras.

8.3.4. Método del centro de gravedad

Puede utilizarse para la ubicación de un almacén que demanda servicio a varias tiendas detallistas, para ubicar plantas de fabricación teniendo en cuenta el punto desde donde se reciben los productos o materias primas y el punto(s) al cual(es) se dirige su salida (destino). Este método tiene en cuenta la localización de los mercados y los costos de transporte. El problema consiste en una localización central que minimice el costo total de transporte (CTT), el cual se supone proporcional a la distancia recorrida y al volumen o peso de los materiales trasladados hacia o desde la instalación, por lo que se expresa:

Es el costo unitario de transporte correspondiente al punto

Volumen o peso de los materiales movidos desde o hacia

Distancia entre el punto y el lugar donde se encuentra la instalación

El producto el igual al peso o importancia que cada punto tiene en el emplazamiento de la instalación.

Para llegar a la solución óptima puede calcularse el centro de gravedad dentro del área marcada por las distintas localizaciones. Las coordenadas que definen ese punto central se determinan empleando las expresiones siguientes:

Para medir las distancias se puede trabajar sobre un mapa o plano de escala. Las distancias más utilizadas son la distancia rectangular y la distancia euclídea.

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La distancia rectangular se emplea cuando los desplazamientos se hacen a través de giros de 90º, es decir, siguiendo el movimiento en dos direcciones, horizontales y verticales. Llamando K al factor de escala y siendo (x,y) el lugar donde ésta se encuentra, su valor vendría dado por:

Para determinar la solución óptima directamente cuando se emplea este tipo de distancia se utiliza el modelo de la mediana simple.

La distancia euclídea es la línea recta que une el punto con el lugar ocupado por la instalación. La distancia sería la siguiente:

Para este tipo de distancia el óptimo se encontraría en las coordenadas siguientes:

Ejemplo

I. Una refinería necesita ubicar una instalación de almacenamiento intermedia entre su planta de refinamiento en A y sus principales distribuidores. Las coordenadas y los consumos de los diferentes distribuidores y de la planta son las siguientes:

Lugar Coordenadas Consumos

(litros por mes en millones)

A (325;75) 1500

B (400;150) 250

C (450;350) 450

D (350;400) 350

E (25;450) 450

Solución:

Se utiliza el método del centro de gravedad cuyas fórmulas son:

Sustituyendo valores:

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A partir de estos valores, se podría plantear la ubicación definitiva en lugares próximos al punto calculado (308;217).

8.3.5. Método del transporte

Es una técnica de aplicación de la programación lineal, un enfoque cuantitativo que tiene como objetivo encontrar los medios menos costosos (óptimos) para embarcar abastos desde varios orígenes (fábricas, almacenes o cualquier otro de los puntos desde donde se embarcan los bienes) hacia varios destinos (cualquiera de los puntos que reciben bienes). En los problemas de localización, este método se puede emplear para el análisis de la mejor ubicación de un nuevo centro, de varios a la vez, y en general, para cualquier reconfiguración de la red.

Para utilizar el método de transportación hay que considerar los siguientes puntos:

Los puntos de origen y la capacidad o abasto por período, para cada uno. Los puntos de destino y la demanda por período para cada uno. El costo de embarque por una unidad desde cada origen hacia cada destino.

El primer paso en el procedimiento de este tipo de problema es establecer una matriz de transportación, la cual tiene como objetivo resumir de manera provechosa y concisa todos los datos relevantes y continuar los cálculos del algoritmo.

Para crear la matriz de transportación deben seguirse los siguientes pasos:

1. Crear una fila que corresponda a cada planta (existente o nueva) que se este considerando y crear una columna para cada almacén.

2. Agregar una columna para las capacidades de las plantas y una fila para las demandas de los almacenes, e insertar después sus valores numéricos específicos.

Cada celda que no se encuentre en la fila de requisitos ni en la columna de capacidad representa una ruta de embarque desde una planta hasta un almacén.

3. Insertar los costos unitarios en la esquina superior derecha de cada una de esas celdas.

En muchos problemas reales, a veces sucede que la capacidad excede a los requisitos unidades, se agrega una columna (un almacén ficticio) con una demanda de unidades y los costos de embarque en las nuevas celdas creadas son igual a $0, pues en realidad esos embarques no se realizan, por lo que representan capacidad de planta no utilizada. Igualmente, si los requerimientos exceden a la capacidad por unidades, se agrega una fila más (una planta ficticia) con capacidad de unidades y se asignan costos de embarque iguales a los costos faltantes de las nuevas celdas. Si estos últimos costos no se conocen o su valor es el mismo para todos los almacenes, se le asigna $0 por unidad a los costos de embarque de cada celda de la fila ficticia. La solución óptima no resulta afectada, pues el mismo faltante de unidades se necesita en todos los casos. Para lograr que la suma de todas las capacidades sea igual a la suma de todas las demandas es que se

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añade una planta ficticia o un almacén ficticio. Algunos paquetes de software los añaden automáticamente cuando el usuario introduce los datos.

Cuando la matriz inicial está conformada, el objetivo es establecer el patrón de asignación de menor costo que satisfaga todas las demandas y agote todas las capacidades. Este patrón se determina mediante el método de transporte, el cual garantiza que se hallará la solución óptima. La matriz inicial se completa con una solución que cumpla dos condiciones: sea factible y satisfaga las demandas de todos los almacenes y agote las capacidades de todas las plantas. Luego se crea una nueva matriz con una solución nueva, teniendo ésta un costo total más bajo. Este procedimiento iterativo se debe realizar hasta que no sea posible mejorar la solución anterior, cuando esto ocurra la solución óptima se ha encontrado.

En este método es obligatorio que se cumpla que el número de embarques no iguales a 0 en la solución óptima nunca sea mayor que la suma del número de planta y almacenes menos 1.

Ejemplo

I. Una empresa del sector textil que opera en toda la península Ibérica dispone de la siguiente configuración:

Dos plantas de fabricación en Setúbal y Valencia, con capacidades de 900 y 1 500 unidades respectivamente.

Cuatro almacenes regionales de distribución que sirven a los clientes de sus respectivas zonas en Barcelona, Madrid, Lisboa y Sevilla con demandas de 700, 800, 500 y 400 unidades.

En los próximos años, la empresa espera un crecimiento de la demanda del orden del 25%, lo cual ha llevado a la dirección de la misma a plantearse la apertura de una nueva fábrica. A la vista de los criterios que la empresa estima importantes para la localización de la nueva planta, existen dos alternativas a considerar: La Coruña (alternativa 1) y Málaga (alternativa 2). La elección recaerá en aquella que provoque los menores costos de transporte entre las fábricas y los almacenes, dado que ambas parecen ser igualmente convenientes respecto a otros factores. La siguiente tabla recoge los costos de transporte unitarios entre cada origen y destino.

Costos unitarios de transporte

Costos unitarios Barcelona Madrid Lisboa Sevilla

Setúbal 6 4 2 6

Valencia 2 3 7 5

La Coruña 6 4 4 8

Málaga 6 3 4 2

La apertura de la nueva planta en La Coruña o en Málaga va a provocar una reasignación distinta de los intercambios entre las fábricas y los almacenes. Para conocer cómo afectaría una y otra alternativa habría que resolver el problema de transporte en cada caso. Las correspondientes

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soluciones aparecen en las tablas que se muestran a continuación, que dan lugar respectivamente a los costos:

CTc = 625·2+275·6+875·2+400·3+225·5+600·4 = 9 375 u

CTm = 275·4+625·2+875·2+625·3+100·3+500·2 = 7 275 u

De los resultados obtenidos se deriva que Málaga es la mejor localización para el criterio empleado.

Solución final para la alternativa 1

Barcelona Madrid Lisboa Sevilla Capacidad

Setúbal6 4 2 6

900625 275

Valencia2 3 7 5

1 500875 400 225

La Coruña

6 4 4 8600

600

Demanda 875 1 000 625 500

Solución final para la alternativa 2

Barcelona Madrid Lisboa Sevilla Capacidad

Setúbal6 4 2 6

900275 625

Valencia2 3 7 5

1 500875 625

Málaga6 3 4 2

600100 500

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Demanda 875 1 000 625 500

8.3.6. Modelo Global de la localización

Su principal objetivo es solucionar el problema multidimensional de la localización y es empleado para ubicar una planta. En este modelo se clasifican los criterios que influyen en la localización según la estructura del mismo, así como la cuantificación de los criterios y realiza el intercambio entre ellos.

La estructura del modelo es la siguiente: para cada lugar , se define una medida de localización que refleja los valores relativos para cada uno de los criterios.

Donde:

: es la medida del factor crítico para el lugar .

: es igual a 0 ó 1.

: es la medida del factor objetivo para el lugar .

y

: es la medida del factor subjetivo para el lugar .

y

: es el peso de decisión del factor objetivo

La medida del factor crítico es la suma de los productos de los índices de los factores críticos individuales para el lugar , respecto al factor crítico . Como el índice del factor crítico para cada lugar es 0 ó 1, dependiendo de que el lugar sea adecuado o no para el factor si cualquier índice del factor crítico es 0, entonces y la medida total de ubicación también tienen valor 0. En tal caso se eliminaría el lugar .

Ejemplo

La empresa General Motors está pensando en construir una nueva planta productiva, para lo cual cuenta con varias alternativas de localización en ciudades europeas. Para decidirse entre ellas ha recabado la siguiente información (recogida en las tablas que se muestran) y considera que el peso relativo entre factores objetivos = 0,5. y subjetivos es de

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Solución:

Por lo que se recomienda construir la nueva planta productiva en la Ciudad 1 teniendo en cuenta que es la que tiene el menor ILi diferente de cero

.

8.4. Impacto en el comportamiento.

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Entre 20 y 50 % de los gastos totales de operación se atribuyen al manejo de materiales. Además, se suele, aceptar que la planeación de instalaciones eficaz puede reducir estos costos en cuando menos 10 a 30%.

La planeación de instalaciones debe ser una actividad continua en cualquier organización que pretenda mantenerse al tanto de los descubrimientos de los descubrimientos en su campo. Con los rápidos cambios en las técnicas y el equipo de producción que han ocurrido en el pasado reciente y que se esperan en el futuro, muy pocas empresas podrán conservar sus instalaciones antiguas, sin dañar severamente su posición competitiva en el mercado. Los mejoramientos en la productividad deben materializarse con la misma rapidez con la que están disponibles para su implementación.

Uno de los métodos eficaces para aumentar la productividad de una instalación y disminuir los costos es reducir o eliminar todas las actividades innecesarias o que provocan un gran desgaste económico. El diseño de instalaciones debe alcanzar esa meta en términos de manejo de materiales, utilización del personal y el equipo, inventarios reducidos y mayor calidad.

Si una organización actualiza de manera constante sus operaciones de producción para que sean lo más eficientes y eficaces posible, debe existir una reorganización y un rediseño continuos. Sólo en muy raras situaciones puede introducirse un proceso o una pieza de equipo nuevos en un sistema sin alterar las actividades en curso.

Las decisiones de desarrollo y diseño del producto afectan el procesamiento y los requerimientos de materiales, los cuales, a su vez, afectan l disposición y el manejo de materiales. Los cambios en los materiales, las formas de los componentes, la complejidad del producto, la cantidad de piezas nuevas y los tamaños del producto, la estabilidad en el diseño del producto, y el número de productos introducidos afectarán el manejo, el almacenamiento y el control de materiales. Las decisiones de fabricación tendrán un impacto en la ubicación de la instalación y en el diseño de la instalación.

Las decisiones de planeación de la producción y control de inventario influyen en la disposición y el sistema de manejo de materiales. Las decisiones del tamaño de los lotes, el programa de producción y control de inventario influyen en la disposición y sistema de manejo de materiales. Las decisiones del tamaño de los lotes, el programa de producción, los requerimientos de inventario en proceso, las metas de cambios de inventario y los métodos utilizados para enfrentar las demandas estacionales intervienen en el plan de la instalación.

Las decisiones de recursos humanos y de finanzas relacionadas con la disponibilidad de capital, la destreza y la estabilidad de la mano de obra, los niveles de necesidades de personal, los niveles de inversión en el inventario, el diseño organizacional, y los servicios y prestaciones para los empleaos afectan el tamaño y diseño de la instalación, al igual que la cantidad de empleados y su ubicación. Los requerimientos de espacio y de flujo serán influidos por decisiones financieras y de recursos humanos. A s vez, estas tienen un impacto en el almacenamiento, el movimiento, la protección y control de material.

Para que el plan de instalación apoye el plan estratégico general, es necesario que los planificadores de la instalación participen en el desarrollo del plan. Los planificadores de la instalación tienen a reaccionar a las necesidades definidas por los demás, en lugar de participar en la toma de decisiones que crea las necesidades. El método del modelo del éxito asegurará que los planificadores de la instalación participen y se concentren en la dirección general de la compañía.

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Se requiere una coordinación cercana para desarrollar planes de una instalación que apoyen la fabricación y distribución. Son muy importantes las relaciones fabricación/planeación de la instalación y distribución/planeación de la instalación. Conforme el plan de fabricación aborda la carga y descarga automática de las máquinas, la robótica, la tecnología de los grupos, las líneas de transferencia, los sistemas de fabricación flexible, las máquinas de control numérico, la fabricación justo a tiempo y asistida por computadora, los sistemas de almacenamiento alternos para la fabricación y el trabajo en proceso, el control del inventario en tiempo real, el control del espacio en taller, y los sistemas de manejo y remoción de desechos, el plan de instalación debe apoyar la distribución que influya los formadores automáticos de tarimas, la envoltura plática mediante calor y estiramiento, las identificación automática, la carga y descarga automáticas de vehículos y remolques, el almacenamiento y la recuperación automatizados de unidades de carga y piezas pequeñas, y los sistemas de vehículos guiados automáticamente.

También es importante que se evalúe con objetividad el nivel de tecnología de fabricación/distribución en uso y se compare con el de la tecnología más moderna. Deben identificarse los objetivos tecnológicos para dentro de 5 y 10 años y debe desarrollarse un plan de implementación para facilitar la evolución requerida.

Otro elemento esencial del proceso es desarrollar planes de contingencia por medio de preguntar ¿qué sucede si? En diversas situaciones. Al formular esas preguntas, se desarrolla una protección contra la incertidumbre en cuanto a los requerimientos de la instalación. Así mismo, al traducir las proyecciones del mercado a requerimiento para la instalación, es vital considerar los efectos de la curva de aprendizaje, los mejoramientos en la productividad, las predicciones tecnológicas, y los límites de capacidad en el lugar.

Los 10 aspectos siguientes pueden tener un impacto a largo plazo en el plan estratégico de la instalación.

1. El número, la ubicación, y los tamaños de los almacenes y/o los centros de distribución.2. El almacenamiento centralizado comparado con el descentralizado de los suministros, la

materia prima, el trabajo en proceso, y los artículos terminados para lugares con uno o varios edificios, al igual que para empresas con una o varias instalaciones.

3. La adquisición de instalaciones existentes comparada con el diseño de fábricas y centros de distribución modernos para el futuro.

4. La flexibilidad requerida a causa de incertidumbres del mercado y tecnológicas.

5. La relación entre almacenamiento y fabricación.

6. El nivel de integración vertical, incluyendo decisiones de “subcontratar comparado con fabricar”.

7. Los sistemas de control, entre ellos el control de materiales y el control de equipos, al igual que el nivel de procesamiento distribuido.

8. El movimiento de materiales de los clientes y los proveedores, al igual que la tecnología de fabricación y el movimiento de materiales, la producción, el almacenamiento, y la tecnología de control de la propia empresa.

9. Las metas de diseño basado en costos para la instalación.

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8.5. Casos de aplicación.

Caso 1: Para la localización de una industria se han preseleccionado 4 lugares entre los que hay que elegir cuál es el más adecuado. Para ello se han analizado posibles costos, los cuales se detallan a continuación:

Costos fijos

Sitios a elegir

A B C D

Alquileres 140 200 300 250

Impuestos 100 300 400 300

Producción 360 400 500 350

Otros 300 400 400 350

Totales 900 1300 1600 1250

Solución:

Representando gráficamente los datos se obtiene:

Dos alternativas de localización A y B

DI = IA - IB

DCT = CTA - CTB

Alternativa A

De donde se concluye que para volúmenes de producción inferiores a 100 la solución es ubicar en A; para valores entre 100 y 150 en B y para mayores de 150 en C.

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Costos variables

Sitios a elegir

A B C D

Materiales 5 3 4 5

Mano de obra

6 5 8 8

Transportes 7 6 2 3

Otros 3 3 1 3

Totales 21 17 15 19

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Caso 2: Cool Air, fabricante de aire acondicionado para automóviles, actualmente produce su línea XB-300 en tres ubicaciones diferentes: la Planta A, la Planta B y la Planta C. Recientemente la gerencia decidió construir todos los compresores -que son un componente importante del producto- en una instalación independiente, dedicada exc1usivamente a eso: la Planta D. Con base en el método del centro de gravedad y la información que aparece en los cuadros 1 y 2, determine la ubicación óptima de la Planta D. Suponga una relación lineal entre volúmenes despachados y costos de despacho.

Cuadro 2. Cantidad de compresores requeridos por cada planta

Planta Compresores requeridos por año

A 6 000

B 8 200

C 7 000

Solución:

d1x = 150 d1y = 75 VI =6,000

d2x = 100 d2v = 300 V2=8,200

d3x = 275 d3y = 380 V3=7,000

La ubicación óptima de la planta D se encuentra en las coordenadas (172;263).

Caso 3. Una empresa dispone de 3 fábricas para la elaboración de sus productos cuyas capacidades de producción son las siguientes:

1 2 3

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45 000 uds. 93 000 uds. 60 000 uds.

También dispone de 3 centros de distribución con capacidades:

A B C

28 000 uds. 65 000 uds.

35 000 uds.

Debido al aumento que han experimentado sus ventas (unas 70 000 unidades), la Dirección de la Empresa está evaluando la posibilidades de abrir un nuevo centro de distribución para lo cual tiene dos ubicaciones posibles (D, E).

Los costos de transporte entre las diferentes ubicaciones son:

A B C D E

1 8 12 2 6 15

2 13 4 3 10 4

3 0 7 11 8 7

Solución:

Ubicar en D. Costo: 842 000 u.

A B C D Producción

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18 12 2 6

45 0007 000 38 000

213 4 3 10

93 00065 000 28 000

30 7 11 8

60 00028 000 32 000

Necesidades 28 000 65 000 35 000 70 000

Ubicar en E. Costo: 786 000 u.

A B C D Producción

18 12 2 15

45 00010 000 35 000

213 4 3 4

93 00055 000 38 000

30 7 11 7

60 00028 000 32 000

Necesidades 28 000 65 000 35 000 70 000

Luego la solución más económica es ubicar el centro en E con un costo asociado de transporte de 786 000 unidades monetarias.

Almacenes Disponible Diferencias

3 2 0 3 20 -

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Fábricas 15 5

4 8 7 5 15 1

2 3 4 6 25 4

5 20

Requerida 15 20 15 10

Diferencias 2 - - 1

Almacenes Disponible Diferencias

Fábricas

3 2 0 320 -

15 5

4 8 7 515 1

10 5

2 3 4 625 -

5 20

Requerida 15 20 15 10

Diferencias - - - -

Costo total = 15·0 + 3·5 + 10·4 + 5·5 + 5·2 + 20·3 = 150

CONCLUSION

Ha quedado establecido que la localización de la planta es la integración de información estratégica, que trabaja conjuntamente con efectividad de tal manera que ayude obtener los máximos beneficios.

Si bien, las decisiones de localización en muchos casos se catalogan como infrecuentes suelen existir otras situaciones en las cuales es mas habitual, tal es el caso de pequeñas industrias de ámbito local o de pequeños comercios, tiendas, bares o restaurantes.

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Existen varios métodos que ayudan a la toma de decisión de la localización de la planta, pero en la mayoría de los casos esta decisión se ve influenciada de factores externos tales como el mercado, las fuentes de abastecimiento, los medios de transporte, la mano de obra, la calidad de vida, etc.

Las decisiones de localización forman parte del proceso de formulación estratégica de la empresa. Una buena selección puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales, mientras que una localización desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las operaciones.

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