Śniadanie prasowe

11 czerwca 2014

HR Trendy 2014: Kryzys przewartościował relacje między pracownikiema pracodawcą

Wnioski z badania „Trendy HR 2014 - jak przyciągnąć i utrzymać pracowników w XXI wieku”

2 ©2014 Deloitte Polska

Co przedstawia Raport Trendy HR 2014

1. Raport Trendy HR 2014 prezentuje 12 światowych trendów wywierających najsilniejszy wpływ na decyzje w zakresie działalności gospodarczej i kapitału ludzkiego.

2. Zidentyfikowane trendy zostały pogrupowane w trzy główne kategorie:

Przywództwo i rozwój• Przywództwo• Kompetencje pracowników• Zarządzanie talentami oraz globalna funkcja HR• Szkolenie i rozwój

Przyciąganie i angażowanie pracowników• Retencja i zaangażowanie• Pozyskiwanie i dostęp do talentów• Różnorodność oraz inkluzja• Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością informacji

Transformacja i zmiana• Nabywanie przez HR nowych umiejętności• Technologia HR• Analityka w obszarze HR i zarządzania talentami• Zarządzanie efektywnością

3. Raport przedstawia wyniki badania przeprowadzonego wśród 2 532 liderów biznesu i decydentów HR z 94 krajów.

4. Na pytania badania odpowiadali prezesi, członkowie zarządów i dyrektorzy personalni.

Wyniki ilościowe

4 ©2014 Deloitte Polska

Trendy HR 2014 – zagregowane wyniki ilościoweTop 4 trendy w Polsce

Top 4 trendy na świecie

Przywództwo

Przywództwo

Wniosek: Trendy w Polsce i na świecie są zbliżone. Mamy podobne postrzeganie problemów i priorytetów HR, jednak o nieco innym nasileniu.

-34%

-23%

-26%

-26%

73%

67%

65%

64%

40%

44%

39%

38%

deklarowana przez firmy pilność z jaką należy odpowiedzieć na wyzwania zidentyfikowane w trendzie

deklarowana przez firmy gotowość do odpowiedzi na wyzwania zidentyfikowane w trendzie

-37%

-14%

-27%

-28%

63%

61%

60%

26%

33%

33%

46% 60%

Retencja i zaangażowanie

Nabywanie przez HR nowych umiejętności

Pozyskiwanie i dostęp do talentów

Nabywanie przez HR nowych umiejętności

Retencja i zaangażowanie

Pozyskiwanie i dostęp do talentów

Indeks luki w zdolności funkcji HR = Gotowość - Pilność

5 ©2014 Deloitte Polska

Trendy HR 2014 – zagregowane wyniki ilościowe

Trendy w Polsce

Trendy na świecie

Trendy na świecie

Przywództwo

Retencja i zaangażowanie

Nabywanie przez HR nowych umiejętności

Pozyskiwanie i dostęp do talentów

Kompetencje pracowników

Zarządzanie talentami oraz globalna funkcja HR

Szkolenie i rozwój

Technologia HR

Zarządzanie efektywnością

Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością informacji

Analityka w obszarze HR i zarządzania talentami

Różnorodność oraz inkluzja

Przywództwo

Nabywanie przez HR nowych umiejętności

Retencja i zaangażowanie

Pozyskiwanie i dostęp do talentów

Zarządzanie talentami oraz globalna funkcja HR

Kompetencje pracowników

Szkolenie i rozwój

Analityka w obszarze HR i zarządzania talentami

Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością informacji

Zarządzanie efektywnością

Technologia HR

Różnorodność oraz inkluzja

Wniosek: Trendy w Polsce i na świecie są zbliżone, mamy podobne postrzeganie problemów i priorytetów HR, jednak o nieco innym nasileniu

-37%

-28%

-27%

-14%

-10%

-24%

-21%

-23%

-29%

-21%

-13%

-34%

-23%

-26%

-26%

-29%

-21%

-15%

-25%

-23%

-26%

-9%

-11%

6%

73%

67%

65%

64%

62%

61%

61%

60%

59%

59%

58%

54%

40%

44%

39%

38%

32%

40%

46%

35%

36%

33%

50%

43%

deklarowana przez firmy pilność z jaką należy odpowiedzieć na wyzwania zidentyfikowane w trendzie

deklarowana przez firmy gotowość do odpowiedzi na wyzwania zidentyfikowane w trendzie

63%

61%

60%

26%

33%

33%

46%

47%

32%

35%

32%

25%

32%

36%

46%

60%

57%

56%

56%

55%

54%

53%

49%

45%

Indeks luki w zdolności funkcji HR = Gotowość - Pilność

Koniec recesji przynosi zmiany w oczekiwaniach pracowników i pracodawców

©2014 Deloitte Polska

Nowa relacja między pracownikiem a pracodawcą (1/2)

Nowa relacja między pracownikiem a pracodawcą uwzględnia częstą zmianę specjalizacji. Pracownik kompensuje sobie niepewność zatrudnienia przez gromadzenie jak najbardziej różnorodnych doświadczeń w danej firmie. Firmy nie zapewniają już karier na całe życie. W zamian oferują pracę zadaniową o mniej lub bardziej określonym horyzoncie czasowym, podczas której pracownicy zdobywają nową wiedzę i nietypowe kompetencje, co zwiększa ich atrakcyjność na rynku pracy.

7

Kariera zawodowa ulega wydłużeniu a jej przebieg jest coraz bardziej dynamicznyOkres „przydatności” na rynku pracy danej kompetencji systematycznie się skraca. Na znaczeniu coraz bardziej zyskuje ciągłe uczenie się i rozwój. Pokolenie Millennials (Y) może spodziewać się, że ich kariery będą trwały nawet 50 lat i będą składać się z wielu rozdziałów a ścieżki ich rozwoju zawodowego przebiegać będą przez wiele funkcji i obszarów biznesu.

Pracownicy zmieniają oczekiwania wobec sposobu rozwijania kompetencjiPokolenie Millennials i Pokolenie X oczekują, że szkolenia i wsparcie w rozwoju będą tak dostępne jak… opcja „szukaj” w wyszukiwarce Google! Dotychczasowy model przekazywania wiedzy w dół (push model), polegający na obligatoryjnym wysyłaniu pracowników na szkolenia, jest wypierany przez model wyciągania wiedzy (pull model), gdzie pracownicy sami domagają się szkoleń, ale tylko dobrze dopasowanych do aktualnych potrzeb biznesowych. Salę szkoleniową zastępują komputery i urządzenia mobilne.

©2014 Deloitte Polska

Nowa relacja między pracownikiem a pracodawcą (2/2)

Zarządzanie wynikami dewaluuje sięPowszechna praktyka zarządzania efektywnością w oparciu o roczny cykl ocen bazujący na porównywaniu wyników pomiędzy pracownikami oraz tworzenie rankingów ma destrukcyjny wpływ na zaangażowanie pracowników. Stosowanie krzywej dzwonowej zmniejsza wartość pracy najlepszych pracowników, co powoduje ryzyko ich utraty. Częstotliwość procesu oceny nie idzie w parze z dynamicznie zmieniającymi się uwarunkowaniami biznesowymi oraz związanymi z nimi potrzebami rozwojowymi.

8

Przejście od rozliczania efektywności do modelu stałego coachingu i rozwoju Nieefektywne procesy oceny muszą być zastępowane przez kulturę opartą na coachingu, zapewnieniu bieżącej informacji zwrotnej oraz wsparcia w rozwoju. Pracownicy - coraz bardziej samodzielnie kształtują swoją karierę i kierunek rozwoju. Menedżerowie - zmieniają rolę, z sędziów stają się coachami, pomagającymi rozwinąć umiejętności niezbędne do osiągnięcia kolejnego poziomu kariery.

W ramach nowych relacji i zmian na rynku pracy pracownicy muszą wykazać się wysoką tolerancją dla rosnącej dynamicznie zmienności i akceptacją niepewności na rynku pracy. W zamian oczekują możliwości rozwoju kompetencji, z których będą mogli korzystać na długiej ścieżce kariery, a także wyzwań, różnorodnych projektówi docenienia. Spełnienie tych oczekiwań zwiększa ich zaangażowanie i lojalność.

Zmiany demograficzne na globalnym rynku pracy niosą ze sobą wyzwania dla pracowników i pracodawców

10 ©2014 Deloitte Polska

Rynek pracy jeszcze nigdy nie był tak zróżnicowany pokoleniowo (1/2)

Pokolenie Millennials stanowi aż 34 % globalnych zasobów siły roboczejOdsetek ten zwiększy się do 75 % do roku 2025. Ich oczekiwania i aspiracje względem pracy są inne niż te, które wyraża pokolenie X czy Baby Boomers – wyrażają dużą chęć do przejęcia sterów, przejawiają inicjatywę, potrzebują różnorodnych zadań i ciągle nowych wyzwań.

Millennials mają sprecyzowane oczekiwania wobec pracodawców. Są gotowi przejąć przywództwo.Chcą być aktywni i kreatywni, oczekują przyśpieszenia tempa rozwoju swoich karier. Od pracodawców spodziewają się innowacyjności, atrakcyjnego wizerunku a także elastycznego czasu pracy i zapewnienia im poczucia niezależności. W cenie jest także podejmowanie przez ich pracodawców społecznych wyzwań związanych m.in. ze zmianami klimatycznymi czy nierówną dystrybucją dochodów.

Pokolenie Millennials jest ważną siłą na rynku pracy, ale nie mniej ważni są starsi pokoleniowo pracownicyWydłuża się przeciętna długość życia, podnoszenie wieku emerytalnego oraz konsekwencje kryzysu gospodarczego sprawiają, że coraz więcej osób dłużej pozostaje czynnymi zawodowo. Dla pracodawców oznacza to konieczność zaspokojenia potrzeb pracowników o coraz bardziej zróżnicowanych oczekiwaniach i potrzebach, np. w zakresie strategii rozwoju, oferowanych benefitów czy środowiska pracy, a przede wszystkim efektywnego przywództwa. Jednak pula liderów powinna się stale powiększać, gdyż tylko nieliczni będą długo pracować w jednej firmie.

11 ©2014 Deloitte Polska

Rynek pracy jeszcze nigdy nie był tak zróżnicowany pokoleniowo (2/2)

Zróżnicowanie pokoleniowe rodzi potrzebę nowego podejścia do zarządzania efektywnością i nowego stylu przywództwa.

Sztywne cele i plany nie pozwalają czerpać korzyści ze zróżnicowanego personelu. Firmy bardzo powoli uczą się rozpoznawać i nagradzać osiągnięcia pracowników w bardziej zindywidualizowany sposób, koncentrując się na mocnych stronach pracowników i dostosowując je do celów korporacyjnych.

Docenienie pracownika, zapewnienie oczekiwanego rozwoju oraz zaoferowanie pracy, która ma spersonalizowane znaczenie to filary budowania trwałego zaangażowania w nowoczesnych organizacjach. Jednak stosowane systemy wynagradzania nadal nie są wystarczająco dobrze dostosowane aby zapewnić elastyczne formy motywowania.

Firmy szykują się na skokowy drenaż potencjałuW wielu organizacjach sukcesja pozostaje istotnym problemem. W ciągu najbliższych 5 - 7 lat ok. 40 % pracowników będzie kwalifikowało się do przejścia na emeryturę, co często oznaczało będzie niekontrolowaną utratę ich kontaktów, umiejętności, wiedzy, znajomości nieformalnych powiązań i systemów, dzięki którym obecnie organizacje funkcjonują.

Technologie mobilne, media społecznościowe oraz usługi w chmurze zmieniają globalny rynek pracy

©2014 Deloitte

Nowe zjawisko na rynku pracy – przytłoczenie informacyjne

13

Pracownicy nie radzą sobie z natłokiem komunikatów i danych. Szeroki strumień informacji i możliwość bycia połączonym ze środowiskiem pracy 24 godziny na dobę 7 dni w tygodniu wyczerpuje pracowników i przyczynia się do spadku zaangażowania.

Pracodawcy nie wiedzą jak zarządzać informacją. Pomimo entuzjazmu dla rosnącej łatwości dostępu do wszelkiej informacji ponad 72% pracowników deklaruje, że ma trudności ze znalezieniem w firmowych systemach potrzebnych im danych. Ponad połowa wskazuje, że pracodawcy raczej nie pomagają w rozwiązaniu problemów związanych z zarządzaniem przepływem danych.

Przytłoczenie informacjami wyczerpuje pracowników i obniża ich produktywność. Czas poświęcany na czytanie i odpisywanie na maile, odbieranie telefonów czy aktualizowanie niezwykle szybko dezaktualizujących się informacji ogranicza przestrzeń dla pracy koncepcyjnej. W efekcie pracownicy pracują dłużej i mniej efektywnie, co może powodować efekt wyczerpania.

Firmy zaczynają zauważać, że pracownik przytłoczony zbyt dużą liczbą informacji i danych, pozostający ciągle online jest problemem biznesowym a nie tylko społecznym. Ważne jest, aby pracodawcy opracowywali nowe normy i zasady oraz zapewnili rozwiązania technologiczne, które ułatwiają pracę i zmniejszą ryzyko wyczerpania. Dla poprawienia kreatywności pracowników istotne jest także zapewnienie innowacyjnego środowiska pracy, w którym pracownik będzie miał czas na myślenie, tworzenie i wprowadzanie udoskonaleń w swojej pracy.

Firmy powinny stawiać na innowacje także w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim

15 ©2014 Deloitte Polska

Jak działy HR mogą się już dzisiaj przygotować się na trendy przyszłości?

Nowe trendy i wyzwania wymagają innowacyjnych rozwiązań HR. Zmieniające się uwarunkowania biznesowe oraz przyspieszenie organizacyjne, nowe potrzeby wielopokoleniowego personelu i przytłoczenie informacyjne – wymuszają na pracodawcach wypracowanie innowacyjnych, innych niż dotychczas narzędzi zarządzania kapitałem ludzkim. Priorytetami są rozwój przywództwa, zarządzanie efektywnością, innowacyjne programy rozwoju oraz elastyczna organizacja pracy. Dla profesjonalistów HR oznacza to konieczność nabycia nowych kompetencji, np. związanych z zintegrowanymi technologiami do zarządzania kapitałem ludzkim opartych na chmurze.

Czas na zaawansowaną analitykę HR coraz bardziej zmienia się w funkcję, której sukces zależy od umiejętnego zarządzania danymi. Ponad 86% badanych firm deklaruje, że nie posiada wystarczających kompetencji w tym obszarze. Zaawansowana analiza danych związanych z kapitałem ludzkim może dostarczyć kluczowych informacji w obszarach, gdzie trafność decyzji szybko przekłada się na wynik biznesowy, np.:

• Identyfikacja cech i predyspozycji, które posiadają najlepsi sprzedawcy, aby skutecznie zmienić profil rekrutacji i przyciągać do firmy odpowiednich kandydatów;

• Monitorowanie efektów podwyżek płac aby podejmować lepiej uzasadnione decyzje dotyczące tego gdzie inwestować, aby zwiększyć wydajność i poprawić wyniki.

• Utworzenie wewnętrznego rynku pracy aby lepiej dopasować potencjał pracowników do wymagań i potrzeb w ramach jednej firmy czy grupy kapitałowej.

Wnioski

17 ©2014 Deloitte Polska

Co najsilniej wpływa na zmiany w relacjach pracownik – pracodawca?

Trendy HR 2014 Największe wyzwania

• Przywództwo

• Różnorodność pokoleń

• Efektywnośći zaangażowanie

DEMOGRAFIA TECHNOLOGIA

Globalizacja wpływa na trendy w modelach przywódczych, pozyskiwanie talentów i rozwój ich umiejętności.

Globalne firmy uczą się jak wykorzystać globalne zasoby pracowników, jednocześnie dostosowując strategie HR do lokalnych rynków.

GLOBALIZACJA

EKONOMIA

W roku 2025 pokolenie Y (Millennials) będzie stanowiło 75% ogółu siły roboczej na świecie.

Już teraz jego przedstawiciele są gotowi sięgać po przywództwo.

Wydłużenie wieku emerytalnego rodzi wyzwanie związane z zarządzaniem personelem wielopokoleniowym o różnych potrzebach i oczekiwaniach.

Nowym istotnym zjawiskiem jest przeciążenie pracowników informacjami. Pracownicy zalewani strumieniem maili, szczegółowymi danymi i analizami i zawsze dostępni online nie mają czasu na … myślenie.

A jednocześnie technologia istotnie zmienia sposób pracy oraz metody rekrutacji czy zarządzania rozwojem.

Dobiegająca końca recesja silnie wpłynęła na postawy pracowników. Firmy nie gwarantują już wieloletniego zatrudnienia, zatem co mogą zaoferować zamiast tej gwarancji?

Na znaczeniu zyskała odpowiedzialność społeczna przedsiębiorstw – pracownicy oczekują etycznego biznesu, dbającego o potrzeby społeczne oraz „świadomego kapitalizmu”.

18 ©2014 Deloitte Polska

Podsumowanie

Przywództwo wciąż na szczycie listy priorytetówPrzywództwo, retencja kluczowych pracowników, rozwój funkcji HR i talenty to najważniejsze globalne trendy, uznane przez respondentów jako najpilniejsze.

Jednak organizacje nie są dobrze przygotowane na zmiany Respondenci deklarują, że ich organizacje są słabo przygotowane do wyzwań związanych z zidentyfikowanymi trendami, pomimo, iż każdy z trendów został oceniony jako ważny i pilny.

Nowy świat po wielkiej recesjiOrganizacje powoli przygotowują się do nowej fali wzrostu, muszą jednak stawić czoła nowej sytuacji demograficznej na rynku pracy, a pracownicy mają inne niż wcześniej oczekiwania i potrzeby. Przygotowanie pokolenia Millennials do roli liderów oraz integracja pokoleń to nowe wyzwanie dla organizacji.

Większe zaangażowanie już nie wystarczy – potrzebujemy innowacjiAby osiągać przewagę konkurencyjną firmy muszą zarządzać kapitałem ludzkim inaczej niż dotychczas. Potrzeba stymulowania innowacyjności oraz wykorzystania zaawansowanych narzędzi analitycznych wymaga zdobycia przez HR nowych umiejętności.

1

2

3

4

5

Wyzwania związane z rozwojem technologiiSzeroki strumień informacji i bycie połączonym ze środowiskiem pracy 24/7 przytłaczają pracowników, obniżają ich produktywność i przyczyniają się do niższego zaangażowania w pracę.

Deloitte jest największą na świecie firmą świadczącą profesjonalne usługi doradcze. W Polsce Deloitte rozpoczął swoją działalność w roku 1990. Nasze główne biuro mieści się w Warszawie, a sieć biur lokalnych obejmuje największe miasta polskie: Kraków, Gdańsk, Łódź, Wrocław, Katowice, Poznań, Szczecin oraz Rzeszów. W Polsce zatrudniamy łącznie ponad 1000 pracowników, którzy świadczą usługi w obszarach:

• audyt• konsulting• zarządzanie ryzykiem• doradztwo finansowe• doradztwo podatkowe• kancelaria prawnicza

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/pl/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms.