OFFENTLIG LEDELSE – HVA NÅ?NKF 28.3 2011

TRENDER – IDÈER - PRAKSISER

Ny offentlig ledelse for styrket konkurransekraft

www ny offentlig ledelse no

TRENDER IDÈER PRAKSISER

www.ny-offentlig-ledelse.no

Professsor Jan Ole Vanebo ,HiNT.

1

NY OFFENTLIGOVER-BLIKK MODERNISERING

LEDELSEREFORMER

DEN BLÅBØLGEN (NPM)

MOT EN NYLEDELSESPRAKSIS

INN-BLIKK

TILBAKEBLIKK FRAMBLIKK

2

S il dStatenes tilstand

Indeks-bilde for statlig handlekraft ( basert på 12 indikatorer – korrupsjonsnivå, kvaliteten på byråkratiet, tillit til offentlige institusjoner)

34 av 163 land med høy grad av handlekraft (med de sterkeste økonomiene) 3

Bakteppe for EPSA2009:Offentlig sektors rolle og utfordringer i det 21. århundre:Katalysator for bærekraftig økonomisk vekst ,trivsel og livskvalitet

PRODUKTIVITETS‐ INNOVASJONS‐UTFORDRING                                                                UTFORDRING

*SYSSEL1,Offentlig sektorsom den størstenæringa (investor,i kjø b id i )

2. Offentlig sektor som policy‐maker og regulator

SYSSEL‐SETTING *ØKONOMISKVEKST

innkjøper,arbeidsgiver) *SOSIALUTJEVNING

3. Offentlig sektor somd d

LÆRINGS‐UTFORDRING                                                                 BÆREDYKTIGHET

4

den største produsentav tjenester

h SA 2009 bli iPRAKSISFRONTEN

The EPSA 2009 PublicationsEPSA 2009 Project Catalogue EPSA 2009 Research Report

5

ATEMAER:

• EPSA 2009-temaer (Administrative capacity building – reduce administrateive burdens for citizens and businesses –red tape bureaucracy) :

•I F b d i i tj t d k j• I.Forbedringer i tjenesteproduksjonen

• (Performance Improvement in Public Service Delivery) (128 kandidater)

• Vinner: Regional Platform of E-Services for all- e-Bourgogne, Grouping of Public Interest (GIP), France.

II:Borger (bruker ) medvirkning (Citizen involvement) (48 kandidater)• II:Borger- (bruker-) medvirkning (Citizen involvement) (48 kandidater)

• Vinner: Cologne Participatory Budget, City of Cologne (Køln), Germany.

• III. Nye former for partnerskap (New Forms of Partnership Working) (81 kandidater)• Vinner: Oldham Partnership – Oldham Council,UK.

• IV.Leadership and Management for Change (Strategifokusert endringsledelse) (43 kandidater)

• Vinner: Management in Sant Cugat City Hall (Spain): Budgeting the Strategy- A new Deal BetweenPolitical Management and Political Leadership

STIGENDE AMBISJONER: FRA Å VÆRE EN REFERANSEKOMMUNE I CATALONIA TIL Å• STIGENDE AMBISJONER: FRA Å VÆRE EN REFERANSEKOMMUNE I CATALONIA, TIL Å • BLI KJENT I HELE SPANIA OG

• TIL I DAG: EN EUROPEISK REFERANSEKOMMUNE (BEVISST OMDØMMEBYGGING)

6

Modernisering av offentlig sektor

-HVA ER EN REFORM?

-HVORFOR REFORMER

-HVORDAN FUNGERER (HVA ER EFFEKTEN AV ) REFORMENE I PRAKSIS?

Moore, M.H. (1995) understreket rollen til ledere i offentlige organisasjoner og deresorganisasjoner som ’ creating public value’ in the sense of producing services that ’add value’ to societyadd value to society.

(Creating Public Value. Cambridge, Mass: Haravard Business University Press)

7

ReformerB i t f d l kti d i i t ktBevisste og fordelaktige endringer i strukturer, prosesser og Incentiv – (belønnings-)systemer for å få offentlige organisasjoner til (på en eller annen måte) å fungere (prestere) bedreEmpiriske observasjoner:

-Endringer i offentlig forvaltning og det offentliges rolle gjennom en rekke moderniseringsstrategier som har omfattet): -nye former for økonomistyring, budsjettpraksis, regnskapsføring og bruk av økonomiske insentiver

Empiriske observasjoner:

insentiver -nye personalpolitiske (HR-) – praksiser -nye former for organisering, styring og kontroll -resultatorientert ledelse. (Pollitt og Bouckaert Public Management Reform A Comparative Approach 2002(Pollitt og Bouckaert, Public Management Reform- A Comparative Approach, 2002, Oxford University Press)

IKT: e-Government, e-governance, e-forvaltning,

8 8

d i i fModernisering- Reformer

MEGATRENDS STRATEGISKEUTFORDRINGER

GLOBALISERING MILJØ

IKT

DEMOGRAFI:INDIVIDUALISERINGELDREBØLGENELDREBØLGENINNVANDRING

SOSIOØKONOMISKE FAKTORERPOLITISKE OG INTELLEKTUELLE FAKTORER

9

POLITISKE OG INTELLEKTUELLE FAKTORERADMINISTRATIVE FAKTORER/REFORMER

GLOBALISERING

MiljIKT MiljøIKT

Individualisering/rettighetssamfunnet 10

INSTITUSJONELL OMBYGGING AV STATEN OG OFFENTLIG SEKTOR:

I løpet av de siste førti årene har staten som organisasjon

og institusjon gjennomgått endringer som følge av endringskrefter og

endringspress:

1970-årene var preget av oljekrise, budsjettunderskudd,

stagflasjon og økende press på velferdsstaten.

1980-årene representerte en kulturendring med neoliberalisme,

individualisme og konkurranse.

1990-årene, med introduksjonen av internet (www), gav kraftig

momentum til globaliseringen og økt press mot den

suverene nasjonalstaten.

11

OVERBLIKKSPERSPEKTIV

POLITIKKNY

TEORETISK INNSIKT

POLITIKKNY

TEORETISK INNSIKTINNSIKT

MODERNISERING AV OFFENTLIG SEKTOR

INNSIKT

MODERNISERING AV OFFENTLIG SEKTORMODERNISERING AV OFFENTLIG SEKTORNEW PUBLIC MANAGEMENT (NPM)

MODERNISERING AV OFFENTLIG SEKTORNEW PUBLIC MANAGEMENT (NPM)

ØKONOMIMarked

ØKONOMIMarked

ORGANISASJON OG LEDELSE

STERKERE KRAV TIL RESULTATER OG DOKUMENTASJONAV RESULTATER - FORMÅLSEFFEKTIVITET

STERKERE KRAV TIL RESULTATER OG DOKUMENTASJONAV RESULTATER - FORMÅLSEFFEKTIVITET

12

ELEMENTER i New Public Management:

-BORGERNE SEES SOM FORBRUKERE MED FRIE VALG

-MARKEDER OG KVASIMARKEDER –PRIVATISERING,,KONKURRANSEUTSETTING OGBESTILLER-UTFØRER-MODELLER

-VEKT PÅ BEDRIFTSØKONOMISK PRODUKTIVITET OGEFFEKTIVITET

-RAMMEBUDSJETTERING, DESENTRALISERING,RESULTATANSVAR

-ORGANISERING OG LEDELSESPRINSIPPER FRA DETPRIVATE IMITERES OG ADAPTERES

13

ikli kkUtviklingstrekkTre utviklingstrekk er tydelige:

1) Offentlig sektor har gjennomgått institusjonelle forandringer og blitt reformert for å li å i j D t f f lt i fligne mer på organisasjoner. Det som før var forvaltninger og arenaer for profesjonelle grupper er blitt omformet til organisasjoner og selvstendige strategiske enheter med klare identiteter (grenser, selvstendighet og spesielle egenskaper), hierarki som instrument for å samordne handlinger og rasjonalitet (klare mål-middel-sammenhenger)

2) Sterkere innslag av samarbeid mellom organisasjoner i form av nettverk og

partnerskap.

3) Nye krav til profesjonell ledelse og kreativt lederskap.

(Brunsson kp5 i Modernisering av offentlig sektor, E.J kp17 i Moderniseringsboka) III. Teoretiske perspektiv.

’SKOLEN, BARNEHAGEN, SYKEHEIMEN OG BRANNSTASJONENER BLITT EN RESULTATENHET SOM KONSEKVENS AV TONIVÅ-MODELLEN

14

‘The headless chicken model’

R /k t ?Ressurser/kompetanse?

FormålMission

O d

StrategiStrategisk

l d l

System :Struktur/ funksjon(Fra organisasjon tilOppdrag ledelse (Fra organisasjon til

organisme)

Økt fokus på å utvikle bedre evne til innovasjon og endringsledelse. Aktører/atferd/relasjoner

p j g gDette gjelder både på individnivå, organisasjonsnivå, kommunalt nivå, regionalt nivå og nasjonalt nivåBakgrunnen for dette er en erkjennelse av at løsningen på utfordringene i offentlig sektor ikke nødvendigvis ligger i bestemte former for styring og organisering

15

offentlig sektor ikke nødvendigvis ligger i bestemte former for styring og organisering –

Vi har valgt å kalle dette for ”Ny offentlig ledelse” 1515

KREATIVT LEDERSKAPKREATIVT LEDERSKAP

Philip Selznick (Leadership in Administration -1957):

ANSVARLIG LEDERSKAP: BLANDING AV ENGASJEMENT, FORSTÅELSE OG BESLUTTSOMHET

KREATIVT LEDERSKAP:SANS FOR Å FORANDRE OG OMSKAPEKREATIVT LEDERSKAP:SANS FOR Å FORANDRE OG OMSKAPE

DEN KREATIVE ROLLEN HAR TO ASPEKTER:

1) ’DEN INSTITUSJONELLE INNLEMMELSE AV FORMÅL’ (HVA ER VÅR MISJON?

2) KREATIVITET UTØVES GJENNOM STRATEGISK OG TAKTISK PLANLEGGING,DVS ANALYSERE OMGIVELSENE FOR Å BESTEMME HVORDAN MAN BEST SKALDVS. ANALYSERE OMGIVELSENE FOR Å BESTEMME HVORDAN MAN BEST SKALUTNYTTE DE FORELIGGENDE RESSURSER OG DE MULIGHETENE ORGANISASJONEN HAR

16

STYRKING AV LEDELSE OG LEDELSESFUNKSJONEN(License to lead)( )

Definisjon: Ledelse er et målsettende, problemløsende og språkskapendesamspill mellom mennesker

Bevissthet om ledelse, ledelsesgrunnlag og handlingsrom

Lederatferd lederroller (drift-tilpasning og utvikling)

Ledelsesmiljø (gjensidig forpliktelse – tydelighet, pålitelighet og generøsitet)

Ledelseskommunikasjon – relasjoner mellom ledelsesmiljøene

Ledelses know-how- ledelsesteknikker.

17

Norge - Plattform for ledelse i staten

FUNKSJONER

Strategifunksjoner. Ledere på alle nivåer må foreta valg og prioriteringer, herunder utvikle mål, planer og effektive virkemidler.

Driftsfunksjoner. Ledere må sørge for å etablere, utvikle og vedlikeholde systemer som trengs for at virksomheten kan få utført sine oppgaver og levert sine tjenester eller produkter.

Relasjonsbygging. Ledere må etablere, pleie og utvikle relasjoner til andre både internt og eksternt.

Kommunikasjons- og informasjonsfunksjoner.Staten skal preges av åpenhet både i forhold til innbyggerne, medarbeiderne, og mellom ulike deler avForvaltningen.

18

Fokusområder

Mål, resultater og brukerretting

Lederen skal sikre gode resultater og nå mål innenfor eget ansvarsområde. Prinsippene for mål- og resultatstyring er fastlagt i statens økonomireglement. ��

Samarbeid og samordning

Den hierarkiske oppbygningen av statlig forvaltning skaper ryddige forhold oppover til politikere, innad i virksomheten og utad mot samfunnet.

Kompetanse, læring og utviklingp , g g g

Meningsfylte og samfunnsnyttige oppgaver, gode utviklingsmuligheter i spennende lærings- og kompetansemiljøer, ordnede og trygge arbeidsforhold. o peta se jøe , o d ede og t ygge a be ds o o d.

Medbestemmelse og medvirkning

De ansatte er involvert i oppgaveløsningen direkte somDe ansatte er involvert i oppgaveløsningen direkte som individuelle arbeidstakere, men påvirker den også indirekte gjennom sine fagorganisasjoner. Norske ledere har ofte en uformell, involverende, støttende og lite

19

autoritær lederstil.

Danmark kodeks for god toppledelseDanmark – kodeks for god toppledelse

De ni anbefalingene retter seg:(1) Oppover – mot relasjonen til den politiske leder, (2) Ut t l j til d

20

(2) Utover – mot relasjonen til omverdenen og (3) Innover – mot ledelse av organisasjonen.

Sverige – ti kjennetegn for lederskap

*Har uppdraget och medborgarna i fokus*Samspelar med förtroendevalda och har tilltro till det politiska uppdraget*Levandegör visionen och förmedlar framtidsbilder*Skapar stolthet kring välfärdsuppdraget*Utvecklar medarbetarskapet*Är resultatorienterat*Har helhetssyn och överblick*Skapar ett klimat som kan möta krav på förändring och utveckling*Samverkar*Är autentiskt

Lederskapet ble betraktet ut fra fire perspektiv:(1) Hvordan møte omverdens utfordringer?(2) H d l kk d d t?(2) Hvordan lykkes med oppdraget?(3) Hvordan bli mer resultatorienterte? (4) Hvordan utvikle lederens rolle som kulturbærer?

21

Kommuniserte (eksplisitte) normative krav til ledelse

I liten grad I noen grad I stor grad

Bevissthet om D S Nledelse, ledelses-

grunnlag og

handlingsrom

Lederatferd –

lederroller (drift,

til i t ikli )S D N

tilpasning, utvikling)

Ledelsesmiljø

(det lille kors)D N

(det lille kors) S

Ledelses-k ik jkommunikasjon –

sammenhengende ledelsesmiljøer

S

D

N

Innsikt i

22

Innsikt i ledelsesteknikker –

metoder D S N

Avsluttende refleksjon:

Det er intet nytt under solen – så bruk det som er –les operasjonsanalysen (Ackoff 1970):

Innenfor operasjonsanalysen forsøker man å integrerede forskjellige innfallsvinkler som benyttes ved studier av foretak.Den rommer ikke noen egen teori, men et sett av modeller som

åkan anvendes for å styre komplekse menneske-maskin-systemer.

Det avgjørende er:

Samspillet mellom mennesker

Mellom mennesker og teknologi (informasjon og økonomi)

M ll f k i lMellom foretaket og omgivelsene

23