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Gestão de Processos e
Mapeamento de Riscos
Denise Poiani Delboni
Set/18
MAIS DE 8.500 KM
QUASE 1 MILHÃO DE HOMENS...
SEM PROCESSO??
PALMEIRA JUMEIRAH – DUBAI
TÉCNICA DE DRAGAGEM
SEM PROCESSO?
Tudo isso seria possível:
- sem processos ou procedimentos?
- sem divisão de tarefas?
- sem produtividade?
- sem controle mínimo de qualidade?
- sem planejamento?
- sem liderança?
Evolução do Controle e
Gestão de Produção na história
❑ Taylorismo
❑ Fordismo
❑ Pós-Fordismo ou Administração
Flexível
❑ Programas de Qualidade Total
TAYLORISMO
Sistema de gestão concebido por
Frederick Winslow Taylor, no final do século XIX
Característica:ganhos de produtividade, baseados na racionalização e
melhor aproveitamento dos tempos e movimentos
Foco em:✓ estruturas e processos - tempos e movimentos
✓ especialização excessiva✓ produtividade não incorporada ao salário
✓ padronização da produção, da tecnologia e do
processo
✓ necessidade de adaptação do homem à tecnologia
✓ divisão de trabalho não comunicativa
✓ rigidez hierárquica✓ separação entre planejamento e execução
✓ salário como único fator motivador
FORDISMO
Surgiu a partir das ideias de Henry Ford
sobre a produção em massa e é considerado um
sistema de gestão complementar ao taylorismo, que
passou a considerar mudanças no padrão de vida e
comportamento dos trabalhadores
Característica:intensificação da produção em massa, com redução do estoque
Foco em:✓ incorporação de ganhos de produtividade ao salário
✓ divisão do trabalho horizontal (parcelamento de tarefas) e
vertical( separação entre concepção e execução) produção
em massa de bens padronizados
✓ preocupação com o bem estar físico e mental dos trabalhadores
✓ livre negociação de salários e de condições de trabalho
✓ outros incentivos motivacionais
ADMINISTRAÇÃO FLEXÍVEL
Característica:Melhoria da qualidade e da entrega, com redução de custos,
mas com maior sensibilidade às condições de mercado (foco na
satisfação das necessidades do cliente)
Foco em:✓ proximidade com fornecedores (cadeia cliente-fornecedor)
✓ utilização de tecnologia para vantagem competitiva✓ adoção de políticas inovadoras de RH (trabalho em equipe,
capacitação continuada, salários e condições de trabalho
negociados de forma flexível)
✓ maior autonomia do trabalhador (participação no aumento da
produtividade e na melhoria dos produtos)
✓ divisão de trabalho comunicativa✓ controle de qualidade durante o processos
✓ estruturas horizontais e menos compartimentalizadas
GERÊNCIA DE QUALIDADE TOTAL - GQT
Característica:Filosofia de gestão que se desenvolve em meados dos anos 50,
primeiramente no Japão, com auxílio de William Edwards
Deming e Joseph Moses Juran e, posteriormente, na Europa e
EUA
Foco em:✓ processos e equipes de trabalho
✓ utilização intensiva de TI
✓ flexibilidade de autoridade e responsabilidade
✓ funcionamento em rede
✓ foco na demanda✓ preferência por níveis hierárquicos reduzidos
O QUE É QUALIDADE?
Fazer certo a coisa
certa
EFICÁCIA?
EFICIÊNCIA
EFICÁCIA
EFETIVIDADE
PROGRAMAS DE QUALIDADE
Práticas mais difundidas:✓ Kaizen
✓ Seis Sigma
✓ Gestão de Qualidade
✓ ISO
✓ ISO 9000
✓ Qualidade Total✓ PDCA – Plan, Do, Check, Act
Por que são importantes?
Por que podem ser prejudiciais?
Def.:
Plan, Do, Check, Action - PDCA
método gerencial de tomada de decisão que
constitui a base do sistema de gerenciamento
pela qualidade.
De acordo com essa perspectiva, todas as
ações da organização deverão ter como
orientação básica o cumprimento deste ciclo.
É um instrumento de gestão aplicável a
qualquer processo organizacional, do mais
simples ao mais complexo.
A sigla define suas etapas ou fases
CICLO PDCA / SHEWART
Processos de
Planejamento
Processos de
Execução
Processos de
Iniciação
Processos de
Encerramento
Processos de Monitoramento
e Controle
PMI - Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act ) xgrupos de processos de gerenciamento deprojetos
❑ def.
Sequência de passos, tarefas
ou atividades, que convertem
entradas em saída;
Agregam valor às entradas,
transformando-as ou usando-
as para produzir algo novo
PROCESSOS
PROCESSOS
Entradas TRANSFORMAÇÃO Saídas
1 2 3 4
Importância do Gerenciamento de Projetos:
Reduzir a variabilidade
Reduzir custos / desperdícios
Determinar as responsabilidades e autoridades
Aumentar a previsibilidade e confiabilidade nos resultados
Aumentar o grau de satisfação dos clientes
Reduzir a ocorrência de riscos evitáveis
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
processos finalísticos
processos de apoio
processos críticos
TIPOS DE PROCESSOS
Processos técnicos que compõem as atividades-fim
da organização, diretamente envolvidos no
atendimento às necessidades dos clientes ou
usuários
Contribuem diretamente para a criação de valor para os clientes e para a sociedade em geral. Exs: ?
Estão diretamente relacionados com os
fundamentos estratégicos da organização: missão,
visão e valores
TIPOS DE PROCESSOS
PROCESSOS FINALÍSTICOS
Processos que dão suporte às atividades de natureza
finalística da organização; são portanto, considerados
parte das atividades-meio
Exemplos clássicos de processos de apoio são os que
envolvem gestão de pessoas, gestão orçamentária, TI e financeira, além da aquisição de bens ou serviços
para a finalidade principal
Relacionam-se aos processos gerenciais para
definição de sistemas de monitoramento e avaliação
dos resultados alcançados pela organização
TIPOS DE PROCESSOS
PROCESSOS DE APOIO
PARA ASSEGURAR A EFETIVIDADE DOS PROCESSOS...
PADRÃO Referência de comparação ou nível de desempenho
desejado. Envolve registro de especificações, métodos,
tecnologias e habilidades para gerência
REQUISITOS Condições que devem ser satisfeitas, exigências legais
para serviço ou produto
REQUISITOS DO
CLIENTE
Como o demandante deseja receber o produto ou
serviço
NORMALIZAÇÃO Formulação e aplicação de regras, capaz de aplicar
cooperação entre todos os envolvidos
INDICADORES Representações, preferencialmente quantificáveis, de
características de produtos e processos, com o fim de
melhorar resultados
PROBLEMA Diferença entre a situação desejada (proposta) e a
atual (entre o que se quer e o que se tem)
ANÁLISE CRÍTICA Avaliação global de um projeto, serviço, produto ou
processo, para identificar problemas e propor soluções
❑ Divisão do trabalho
Responsabilização
Estruturas horizontalizadas
Tomada de decisão compartilhada
Visão integrada dos processos
Agrupamento de atividades
Relação de alianças e parcerias
Baseadas em políticas e estratégias comunsTrabalho em equipe
Solução de conflitos pela negociação
Líderes de equipe não são escolhidos apenas por
hierarquia
Foco em resultados
Membros da equipe asseguram realização do trabalho
informação e conhecimento não restritos à função hierárquica *
CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO POR PROCESSOS
É informação organizada aplicável à solução deproblemas e tomada de decisão;
Consiste em crenças, perspectivas e conceitos,julgamentos e expectativas, metodologias e know-how;
É o conjunto de insights, experiências eprocedimentos que são considerados corretos everdadeiros e que servem de guia para asatitudes, comportamento e comunicação daspessoas;
Conhecimento...
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Nonaka e Takeuchi: com as mudanças nomercado, proliferação de tecnologia, multiplicaçãodos competidores e ciclo de vida dos produtoscada vez menor, as companhias de sucesso sãoaquelas caracterizadas por sua habilidade de criarconsistentemente novo conhecimento, queconseguem disseminá-lo rapidamente e queconseguem incorporá-lo nos processos, produtos eserviços.
O desenvolvimento tecnológico e a inovação sãoatividades baseadas em conhecimento e umafonte de vantagem competitiva sustentável.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
CONHECIMENTO TÁCITO: É pessoal, específico aocontexto, está localizado na mente das pessoas, ésubjetivo. Não pode ser totalmente expresso nemfacilmente compartilhado. Domina-o oespecialista que o detém. É o mais importantepara a inovação e para a garantia de vantagemcompetitiva sustentável.
CONHECIMENTO EXPLÍCITO: Está codificado,refere-se ao conhecimento transmissível emlinguagem formal e sistemática, é objetivo. Resideem documentos e processos padronizados. Podeser mais facilmente transferido dentro daorganização.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Modos de Conversão do Conhecimento
Socialização Externalização
Internalização Combinação
Tácito Explícito
DE
Tácito
Explícito
DE
A Espiral do
Conhecimento
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Processo de compartilhamento de experiências e,a partir daí, da criação de conhecimento tácito,como modelos mentais e habilidades técnicas.
Exemplo: Os aprendizes que trabalham com seusmestres aprendem sua arte, através daobservação. No contexto dos negócios, otreinamento prático utiliza o mesmo princípio.
SocializaçãoExtSoc
Int Comb
T E
T
E
de
para
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Processo de articulação do conhecimento tácitoem forma explícita, expresso na forma de conceitos,hipóteses ou modelos.
O processo de conversão ocorre por meio dodiálogo e da reflexão coletiva. É possível se houvercompartilnamento de um modelo mental.
É um processo-chave para a criação doconhecimento, pois gera conceitos novos eexplícitos a partir do conhecimento tácito.
ExternalizaçãoExtSoc
Int Comb
T E
T
E
de
para
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Processo de sistematização de conceitos em umsistema de conhecimento. Envolve a combinaçãode conjuntos diferentes de conhecimento explícito.
Os indivíduos trocam e combinam conhecimentosatravés de meios como documentos, reuniões,conversas, Intranets e Internet.
Pode levar a novos conhecimentos na empresa
CombinaçãoExtSoc
Int Comb
T E
T
E
de
para
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Processo de incorporação do conhecimentoexplícito no conhecimento tácito. É intimamenterelacionada ao “aprender fazendo”.
Este conhecimento tácito acumulado precisa sersocializado com os outros membros daorganização, iniciando assim uma nova espiraldo conhecimento.
InternalizaçãoExtSoc
Int Comb
T E
T
E
de
para
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Nas organizações orientadas por processos, a
dimensão humana é valorizada em função do
engajamento das pessoas com os resultados do
trabalho
A contribuição que as pessoas dão durante a
execução dos processos é o valor agregado, o
que tende a ser significativo quanto mais
abertas ou participativas as empresas
PESSOAS E ORIENTAÇÃO POR PROCESSO
PESSOAS E ORIENTAÇÃO POR PROCESSO
Pontos a serem avaliados, em busca de melhores resultados:
❖ Qual é a relação dos servidores com o seu trabalho?
❖ O trabalho representa apenas sacrifício em busca de sustento?
❖ Eles têm consciência de seu papel social como servidor
público?
❖ O trabalho é, para eles, um meio de autorrealização?
❖ Quais são as expectativas dos servidores em relação ao seu
futuro profissional?
❖ Contam os dias que faltam para deixarem o trabalho
❖ São capazes de enxergar perspectivas de desenvolvimento?
PESSOAS E ORIENTAÇÃO POR PROCESSO
Papel da gestão, em busca de melhores resultados:
❖ Apoiar o desenvolvimento de novas habilidades
❖ Reforçar, sempre, o conhecimento de diretriz e
políticas
❖ Deixar sempre clara a missão da equipe
❖ Definir claramente papéis e regras de
funcionamento da equipe
❖Construir e manter um relacionamento entre
membros da equipe
❖ Realizar reuniões participativas ao invés de
informativas
A definição dos papéis é importante
para evitar ....
E retrabalho!!!
Pessoas talentosas e motivadas sPessoas talentosas e motivadas sóó
podem melhorar o desempenho podem melhorar o desempenho
organizacional na medida em que os organizacional na medida em que os
processos permitam.processos permitam.
NO CONFRONTO ENTRE UM BOM NO CONFRONTO ENTRE UM BOM
PROFISSIONAL E UM PROCESSO PROFISSIONAL E UM PROCESSO
DEFICIENTEDEFICIENTE
O PROCESSO PREVALECERO PROCESSO PREVALECERÁÁ
“Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas aquelas que respondem melhor à mudança”
Charles Darwin
Gestores devem estar atentos a:
superar barreiras à criatividade
ex. de barreiras: pressão para o conformismo,atitudes e meios autoritários, medo do ridículo,excesso de ênfase em resultados imediatos
desenvolver uma cultura voltada para ainovação
ex. Google, Facebook, Apple etc.
estimular participação, sem pré-julgamento deidéias
dar oportunidade para as pessoas testaremsuas ideias e admitindo a convivência com oerro.
GESTÃO DE PROCESSOS E VALORES
romper com a tradição hierárquico-burocrática
apoia-se no conceito de trabalho em equipe
utilizar novos conceitos
liderança situacional, empowerment,redução da hierarquia ao mínimo possível
incentivar as pessoas a buscarem novascompetências
criar redes de aprendizado, promover troca deideias, reuniões produtivas etc.
GESTÃO DE PROCESSOS E ESTRUTURA
Permitir que a organização identifique
claramente os PONTOS FORTES, PONTOS
FRACOS e PONTOS A MELHORAR, como:
❑ Redução de custo
❑Gargalos
❑ Problemas de integração no grupo
❑ Tarefas duplicadas
❑ Retrabalhos
❑ Burocracia
❑ Insatisfação do cliente
Fonte: http://www.auctus.com.br/o-que-e-mapeamento-de-processos/
MAPEAMENTO DE PROCESSOS -
OBJETIVOS
99,9% DE ACERTOS É UM BOM RESULTADO?
TALVEZ....
MAS 0,1% DE ERROS PODEM SIGNIFICAR...
• perda de processos
• conflitos com advogados
• desperdício de tempo
• retrabalho
• perda de credibilidade perante os demais
“rótulos”...
Fonte:Project Builder
ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO
DE PROJETO
Integração Garantir que os diversos elementos do projeto estão sendo coordenados forma integrada
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
RH
Comunicações
Riscos
Aquisições
Garantir que o projeto inclui todo e somente o trabalho necessário para o sucesso do projeto
Garantir que o projeto será concluído no prazo previsto
Garantir que o projeto será concluído dentro do custo previsto
Garantir que o projeto atenderá aos requisitos de qualidade esperados
Garantir a utilização efetiva dos recursos humanos disponibilizado para o projeto
Garantir as informações apropriadas no tempo e de maneira adequada
Identificar, analisar, planejar as respostas e controlar dos riscos do projeto
Adquirir bens e serviços para o projeto
Qualidade e quantidade
estimada de riscos relativos à
determinada situação e a possíveis
prejuízos para a organização.
RISK ASSESSMENT
RISK ASSESSMENT
ETAPAS PARA AVALIAÇÃO DE RISCOS
1. Identificação dos possíveis perigos
2. Determinar quem e como pode ser afetado
3. Avaliar os riscos e decidir que precauções tomar
4. Registrar os resultados e implementá-los
5. Rever a avaliação e atualizá-la, se necessário
RISK ASSESSMENT
PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS
• Formar Grupo de Trabalho, composto pelos envolvidos na
atividade
• Uniformizar conceitos entre os participantes
• Conhecer a legislação pertinente
• Definir início e fim do Processo
• Mapear todas as áreas envolvidas
• Localizar atividades que contribuem para o risco
• Identificar causas internas e externas dos riscos
• Estabelecer plano para minimizar os riscos
• Obter aprovação da Diretoria
• Padronizar processos e comunicá-los
RISK ASSESSMENT
PRINCIPAIS QUESTÕES A SEREM MAPEADAS
Assédios sexual e moral
Modalidades de contratação
Contratação de fornecedores
Privilégios para alguns membros do grupo
Gerenciamento e proteção de dados
Terceirizações e quarteirizações
Segurança no ambiente de trabalho
Relatórios financeiros
Qualidade no trabalho
Uso de redes sociais na empresa
Lobby e atividades políticas da empresa e empregados
Processos de desligamento de empregados etc...
RISK ASSESSMENT
5 PRÁTICAS PARA MELHORAR GERENCIAMENTO DE
RISCOS (Baker e Mackenzie)
Liderança
Avaliação de risco
Padrões e controles
Treinamento e comunicação
Monitoramento, auditoria e resposta
RISK ASSESSMENT