transformaciÓn de la administraciÓn pÚblica y mejora del...
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TRANSFORMACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y MEJORA DEL SERVICIO AL CIUDADANO
Junio de 2013
Administraciones Públicas
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Las Administraciones Públicas han realizado un gran esfuerzo de modernización, pero en
el contexto socioeconómico actual es necesario acelerar la transformación del modelo para
que sea sostenible, más eficiente y ofrezca un mejor servicio al ciudadano.
Para ello, se presentan propuestas de actuación encaminadas hacia…
Administración +Eficiente: sostenible, integrada, con procesos sencillos y automatizados
Administración +Humana : cercana, especializada, accesible y donde las TIC lejos de ser una
barrera aporten inmediatez y disponibilidad.
Administración +Transparente: con objetivos medibles y donde se comparte la información
Apoyándose en las siguientes palancas tractoras:
El despliegue de instrumentos metodológicos y técnicos ya utilizados con éxito en otros
ámbitos
La participación de la iniciativa privada para aportar su capacidad para la operación de
servicios
Objetivos estratégicos
Enfoque de propuestas hacia una Administración *Eficiente, *Humana, *Transparente
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La forma en que se prestan los servicios TI, debe ser reinventada con la creación de Servicios
compartidos dentro de la Administración que permitirán agrupar y buscar la eficiencia en diferentes
áreas.
Potenciar también las economías de escala, con reducción de mantenimientos, de costes energéticos, la
utilización de software libre, así como estandarizando los entornos TI para “no hacer lo mismo dos
veces” y pagar por lo que “realmente se usa”.
Por ejemplo, Los mayores ahorros se van a producir en los ahorros en costes de mantenimiento,
que son generalmente generadores del 80% de los costes TIC a lo largo de su ciclo de vida.
Por otra parte se hace necesario implementar procesos de industrialización en la prestación de servicios,
evolucionando desde modelos que tienen muy poco recorrido.
Apuesta por nuevos instrumentos como los servicios cloud, que no son más que tecnologías actuales,
modelos de prestación de servicios flexibles a la demanda en modalidad de pago por uso , con capacidad de
autoaprovisionamiento, donde las inversiones se pueden transformar en gastos recurrentes; con ahorros que
pueden ser superiores al 30%.
Implementación de cambios normativos y recursos como la dotación presupuestaria y un nuevo modelo
económico flexible.
Creemos en la externalización selectiva de procesos de negocio (BPO) que permiten conseguir ahorros
importantes mejorando el proceso con la utilización intensiva de las TI, así como la creación de Centros de
servicios compartidos TI.
Propuestas de actuación y desarrollo
Racionalización TI y Servicios Compartidos Modelos de
prestación
El objetivo no es en sí mismo el ahorro en TIC, sino optimizar los recursos económicos
disponibles para que las TIC sean una palanca de cambio, eficiencia y ahorro en la prestación
de servicios de las AAPP y de la Ciudadanía en su relación con las mismas.
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Propuestas de actuación y desarrollo
En cuanto a e-Administración se debe ampliar la tecnología a todos los ámbitos y se debe fomentar el uso intensivo de las soluciones existentes por parte de los ciudadanos
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Aplicaciones
Desarrollo efectivo de la interoperabilidad
entre administraciones y del Esquema
Nacional de Interoperabilidad
Convergencia Sedes Electrónicas de las
administraciones: integración transversal.
Implantación de un modelo global de
expediente electrónico y de un historial del
ciudadano en su relación con las
Administraciones.
Programa de extensión del DNIe a todos los
ciudadanos y modelo único en la UE
e-Administración 2.0
La e-Administración 2.0 debe poner en valor las
soluciones ya implantadas para hacer aumentar
la participación y la interacción de los
ciudadanos con la Administración
Hasta ahora…
Gran esfuerzo para el desarrollo de la e-
Administración: catálogo de servicios y soluciones
Sin embargo el 80% de los usuarios potenciales en
España sigue prefiriendo los canales tradicionales
Desde ahora…
Extensión: integrar las TIC en todos los ámbitos y
en el funcionamiento interno de las Administraciones
Uso intensivo: ofrecer los medios para que todos los
ciudadanos (sin exclusión) puedan interactuar con
las Administraciones de forma electrónica
e-Administración y Open-Administración como palanca
para una nueva oleada de digitalización de
empresas y sociedad
Modelos de
prestación
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Propuestas de actuación y desarrollo
La aplicación de modelos de racionalización permitiría optimizar el uso de recursos en los procesos internos y de cara al ciudadano
Hacia la racionalización-optimización
Procesos
Aplicación del modelo optimizado “lean” a la
Administración para aumentar la eficiencia de su
funcionamiento y de la prestación de servicios
Aplicaciones
Programa de reingeniería de procesos clave
por ámbito de responsabilidad y consumo de
recursos. Priorización procesos que
intervienen varias administraciones (p.e.
empleo, empresas, …) y procesos
horizontales (Información, devolución,
desestimiento o renuncia, Inspección,
resoluciones, subsanación, urgencia, acuerdo
de caducidad, …p.e. caso claramente
optimizable en una Comunidad Autónoma que
dispone de125 aplicaciones de Ayudas y
Subvenciones)
Programa de normalización, digitalización y
automatización de los procesos clave:
oficina sin papeles
Integración de servicios comunes.
Establecimiento de métricas y objetivos de
tiempos, recursos y coste: transparencia
Control de resultados y mejora continua
Modelo Lean en
la Administración
Mapa de
Procesos
Objetivos
Reingeniería Mejora
contínua
Automa-
tización Medición
En el sector privado, las iniciativas de gestión “lean” permiten mejoras de los tiempos de
proceso y ahorros de costes 5
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Propuestas de actuación y desarrollo
Los Centros de Servicios Compartidos procuran ahorros y aseguran una prestación homogénea de los servicios comunes
Aplicaciones
Centros de Servicios Compartidos para
procesos administrativos con gran volumen
de transacciones de la Administración (p.e
TICs, gestión de RRHH, central de compras,
facturación y pagaduría, impresión masiva,
servicios generales, publicaciones, …)
Externalización selectiva de procesos de
negocio (BPO) que permitan conseguir ahorros
importantes. También mediante la posible
operación por parte de la iniciativa privada
de CSC.
Centros de Servicios Compartidos (CSC)
Unidades especializadas en la prestación de
servicios comunes a varias organizaciones,
bajo niveles de servicio y costes acordados
Mayor calidad del servicio (prestación homogénea);
regulados por un Acuerdo de Nivel de Servicio
Ahorro de costes por especialización, concentración
de recursos y eliminación de redundancias
Escalabilidad: capacidad de incrementar el volumen
de actividad a un bajo coste
Focalización de los recursos de la Administración en
las tareas de valor añadido
Capacidad de incorporar fórmulas de colaboración
público- privada
En el sector privado, los Centros de Servicios Compartidos permiten ahorros sobre la base de
costes
Organización
Organización
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Propuestas de actuación y desarrollo
La externalización de servicios no críticos permitiría a la Administración centrarse en tareas de mayor valor y la relación con el Ciudadano
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La iniciativa privada puede aportar su
experiencia y asumir los servicios
externalizados a partir de una masa crítica y
un horizonte temporal adecuados.
En el sector privado, la externalización de
procesos permite obtener ahorros sobre de la
base de costes.
Externalización e “industrialización”
La externalización selectiva de procesos no
críticos ofrece una oportunidad de ahorro y de
mejora del nivel de servicio
Posibilidad de externalizar e industrializar
Procesos administrativos no críticos, con gran
volumen de transacciones y poco valor añadido
Servicios tecnológicos prestados bajo un modelo de
cloud computing
Po
ten
cia
l
Convergencia hacia modelos de colaboración
de servicios y delegación administrativa
Modelo de Colaboración y Delegación
Sistemas guiados en los procesos
administrativos
Autoevaluación y pre-autorización
Prestación de servicios comunes a organismos o
administraciones evitando duplicidades y optimizando
el uso de recursos
Introducción prioritaria de modelos y herramientas de
autoevaluación en la solicitud de ayudas, prestaciones
sociales y trámites para el inicio de actividades
económicas/ emprendedoras
Simplificación, rapidez, respuesta inmediata al
ciudadano (eficiencia y ahorros)
Modelos de
prestación
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Secretaria General
Asesoría Jurídica (espec.)
Secretaría del Consejo y Gobierno
Cumplimiento Normativo
RRHH
Unidades por Operaciones
Internacional
Procesos
Relaciones Laborales
Talento, Innov. y Estrategia
Análisis y Estrategia
Comunicación y Relaciones
Institucionales
Desarrollo Estratégico y Nueva Oferta
Innovación, Alianzas y
Calidad
Marca, Responsabilidad Corporativa y Comunicación
Recursos Corporativos
Compras
Seguridad
Sistemas de Información
Servicios Generales
Económico Financiero
Administración
Adquisiciones
Control de Gestión
Finanzas
Gerencia de Riesgos
Información
E-F
Relaciones con inversores
Tesorería
Secretaría General Técnica
Oficina de proyectos
Corporativa
Política de Información y
Comunicación
Gestión de Personal: Planificación,
selección, formación, nomina…
Gestión E-F y Presupuestaria
Pagadurías, caja
Régimen interior en cuanto a
equipamientos, edificios,
intendencia,…
Contratación: Homologación y
relación con Proveedores y compras.
Función TIC (sistemas,
infraestructuras y comunicaciones)
Cooperación entre Administraciones
e Internacional: planificación y
coordinación iniciativas, sinergias
agendas y eventos, …
Inspección General y evaluación
Funciones propias de Secretaria
General: coordinación, asistencia a
Órganos Superiores, Publicación
BOE, relación Abogacia del Estado,
Estadísticas,…
Política documentación y Archivo
Ejemplos Funciones Comunes Áreas Corporativas de Indra
Funciones Centralizadas para toda la Compañía a
nivel Nacional e Internacional. Operativas basadas
en medios propios y externalizados y mediante
Centros de Servicios Compartidos.
Objetivo fundamental
Propuestas de actuación y desarrollo
Funciones Comunes / Centros de Servicios Compartidos Organización
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Propuestas de actuación y desarrollo
Dos ejemplos CSC de Unidades de Recursos de Indra
Unidad encargada de mantener en perfecto funcionamiento los
recursos inmobiliarios de Indra y los servicios asociados
así como los criterios de imagen y marca específicos.
El alcance geográfico de la actividad es completo.
El modelo está centralizado en todo lo relativo a la definición,
planificación, gestión presupuestaria, organización, normativa,
ámbitos de servicio y actividades horizontales.
En lo que hace referencia a la gestión de centros de trabajo
la responsabilidad está distribuida y soportada sobre una red
local si bien coordinada de forma igualmente centralizada.
Las bases del modelo de gestión son:
Gestión distribuida
Modelo único de obligada aplicación
Buenas herramientas informáticas
Equipos de trabajo entrenados y bien dimensionados
Gestión de centros de trabajo con autonomía local
Normativa reducida, concreta y precisa
Implantación e imagen centralizados
Servicios horizontales homogéneos
Grandes proveedores
Orientación a Cliente
El Centro de Servicios repercute el coste a las unidades de
negocio en función del servicio demandado (ud. de coste )
Servicios Generales Sistemas de Información
Unidad encargada de la gestión TIC de Indra con
ámbito global.
El alcance de sus actividades engloba: Centros de
Indra, Comunicaciones de red, Telefonía IP y
tradicional, Internet, Mensajería y Colaboración,
Almacenamiento, Backup, Sistemas de Información,
Movilidad, Seguridad, Gestión de Sistemas, Atención a
Usuarios, Inventario, Nuevas Sedes, Normativa.
Centro de Servicios
(unidades de coste
repercutidas a los
Negocios)
Puesto de trabajo
(renting)
Entorno de
Impresión
(externalizado)
Entono
Colaborativo
Comunicaciones y
Telefonía (extern.)
Entornos
informáticos y
servicios backup
…
Organización
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Cristina Bombín del Palacio [email protected] Avda. de Bruselas 35
28108 Alcobendas,
Madrid España
T +34 91 480 50 00
F +34 91 480 50 80
www.Indra.es
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ANEXO
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02 Smart government: crecimiento en Analytics y Cloud
03 La evolución de la función TIC
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Tendencias
Smart government: crecimiento en Analytics y Cloud
Según Pike Research, el mercado de tecnologías para smart government pasará de 706 M$ en 2011 a 2.500 M$ en
2017 (CAC +24%). Norteamérica liderará este crecimiento, seguido por Europa y Asia-Pacífico. Los dos subsectores que
presentan mejores oportunidades son:
Analytics: el mercado de servicios de analytics para smart government (900 M$ en 2011) crecerá +27% CAC hasta
2017; por su parte, el mercado de software de analytics (306 M$) crecerá a +22% CAC
Servicios Cloud: se prevé un aumento en la inversión para smart government que pasará de 255 M$ en 2011 a
1.400 M$ en 2017 (CAC +32%).
Pike Research define smart government como un paso más avanzado sobre la base de innovaciones en tecnología
y en procesos del llamado Gobierno 2.0, extendiéndose hacia la optimización en sectores como energía, transporte
y gestión del gasto.
Las mejoras resultantes de smart government permiten, a nivel de back-office, mejorar la eficiencia de los procesos y
la integración de servicios, y, a nivel de front-office, dar apoyo a la comunicación multicanal con los ciudadanos y el
creciente número de transacción de servicios.
La integración de datos a través de la mejora del software y la transformación de los procesos de negocio sigue
siendo un desafío en el sector público.
En cuanto a innovación en smart government, se están sustituyendo los
datos que provienen del back y del front-office por datos en tiempo real a
través de dispositivos inteligentes.
Además, este cambio en los datos está acompañado de un incremento
en el uso de la analítica de datos para mejorar la calidad y eficiencia de
los servicios.
La creación de nuevas plataformas de comunicación y colaboraciones a
través de portales de datos abiertos provocan la dinamización y la
mejora de las aplicaciones y servicios en smart gorvernment.
Inversión anual en Smart Government por regiones (M$)
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Tendencias
La evolución de la función TIC
Gartner: cómo va a evolucionar la función TI de los clientes
Según la consultora, los departamentos de TI de los clientes evolucionarán desde el modelo tradicional de centro
de coste hacia cuatro posibles escenarios, con diferentes implicaciones tanto para el desempeño de la
organización en su conjunto como para su relación con los proveedores de servicios TI:
Sala de máquinas (“IT as Engine Room”).
El departamento de TI actúa como bróker de productos y servicios, encargado de la gestión de los múltiples
proveedores, pero sin que su desempeño sea evaluado frente al mercado externo.
Proveedor multiservicios.
El área TI se convierte en un centro de servicios compartidos que no sólo provee servicios y productos TI sino
también funciones corporativas adicionales (p. ej. jurídicas, inmobiliarias, RR.HH., etc.). El área TI tiene en este
escenario una mayor orientación hacia el exterior, asumiendo mayores riesgos y con foco en resultados y el valor
para el negocio.
“IT is the Business”.
En este escenario, el CIO asume responsabilidad por algún tipo de resultados de negocio y llega a influir en la
estrategia de la empresa. Dentro de este modelo pueden existir diversas variaciones: spin-off como proveedor
externo de servicios TI, compitiendo en el mercado; integración con el departamento de I+D como catalizadores de
la innovación de la empresa; apropiación de proceso(s) completo(s) de negocio y no sólo de la tecnología que los
apoya.
Descentralización de las TI (“Everyone’s IT”).
Reducción considerable o incluso eliminación de una función central TI. Las distintas áreas de negocio tienen
libertad para adquirir o desarrollar sus propias soluciones TI. El resultado es una gran heterogeneidad tecnológica,
con una mayor rapidez de obsolescencia y barreras más difusas entre empleados, partners y clientes.